Vezetés és szervezés

A vezető egyik legfontosabb feladataInspiráló és ösztönző légkör megteremtése aMunkahelyen

Vezetés ->kulcskérdésVezető -> kulcsemberA kulcsemberek sokszorozó hatásaLee Iacocca (Chrysler)Összpontosítva:• az elért eredményekre• az el nem ért célokra• a következő negyedévi teendőkreDoug Olesen (Battelle)Két kérdés:• Van-e írásos terve a következő 12 hónapra?• Aktívan foglalkozik-e a terv feltételeinek a megteremtésével?Miért is számít olyan sokat egy vezető viselkedése? Mert minden szem a főnőkre tekint A vezető meghatározza a munkahely alaphangulatát Többnyire a vezetők szólalnak fel először A vezetők a közösségek életében útmutató szerepet töltenek be Azáltal, hogy értelmeznek egy adott helyzetet érzelmi reakciókat indítanak el

Állandó környezet -> managerekVálltozó környezet ->leaderek

Mi a vezetés?A vezetés

A vezetés olyan tevékenység, amely az erőforrások hatékony és eredményes felhasználására irányul – bizonyos cél(ok) elérése érdekében

A vezető munkájaHatékonyság (efficiency)Az erőforrások takarékos felhasználása

Eredményesség (effectiveness)Termékek / szolgáltatások piaci értékesítésének lehetősége

A vezetés komplexitásaÖsszetett folyamat, energiaigényes, feszültséggel járó, számos kihívást magában rejtő munka

A vezetés dinamizmusaA vezetői feladatok váltakozásának sorozata

A vezetés átható jellegeAz élet valamennyi területét átszövi nélkülözhetetlen bármely közösségben a cselekvések összehangolásában

Pénzügyi erőforrások

Emberi erőforrások

Információs erőforrások

Fizikai erőforrások

Vezetői tevékenység

Hatékony és ered-ményes felhasználás Célelérés

Vezetői típusok

A vezetés területeiMarketingvezetők

termék-, szolgáltatásértékesítés, ár, reklámTermelésvezetők

termék, szolgáltatás tényleges előállításaPénzügyi vezetők

szervezet vagyona, számviteli rendszereEmberi erőforrás vezetők

jövőbeni humánerőforrás igények megállapítása és kielégítéseA vezetés egyéb területei

K+F, PR stb.

Alsószintű vezetés

Felsőszintű vezetés

Középszintű vezetés

A vezetés szintjei

A vezetés funkciói

Vezetői szerepekAlapfogalmakSzerep: bizonyos szervezeti vagy társadalmi pozíciókban levőktől elvárt magatartásminták

Szerepkészlet:

MEGVALÓSÍTÁS

ELKÉPZELÉS

Álmodozó Mestervezető

Áldozat Végrehajtó

Forrás: William D. Hitt, Mestervezető című könyvéből

W. D. Hitt vezető típusai

Tervezés és döntéshozatal:

a szervezeti célok és legjobb elérésük meghatározása

Szervezés:

a tevékenységek és források oly módon történő csoportosítása, hogy

az elősegítse a cél(ok) megvalósítását

Közvetlen irányítás:

az alkalmazottaknak a célmegvalósítás irányába történő

„terelése”

Ellenőrzés:

a szervezeti tevékenységek megfigyelése és pontosítása a

kitűzött célok elérése érdekében

Alapvető vezetési funkciók

a szerepek azon körére vonatkozik, amelyekkel az egyén bizonyos pozíciókban kapcsolatba kerül

Vezetői szerepekCsapatépítőÖsszekötőKommunikátorDelegálóTeljesítményösztönzőTeljesítményértékelőKonfliktuskezelőInnovátorDöntéshozóSzóvivőOktató-tanácsadó

Mintzberg vezetői szerepei – I.Személyközi szerepek

1. Nyilvános megjelenések szerepe2. Főnöki szerep3. Kapcsolatteremtő és -ápoló szerep

Információs szerepek4. Információgyűjtő szerep5. Információ elosztó szerep6. Szóvivői szerep

Mintzberg vezetői szerepei – II.Döntési szerepek

1. Vállalkozói szerep2. Zavarelhárító szerep3. Erőforráselosztó szerep4. Tárgyaló-megegyező szerep

A szervezeti diagnózis folyamata1. Adatgyűjtés - tények, vélemények 2. Diagnózis – a „van” és „kellene” közötti eltérés, „rés” meghatározása 3. Akciók – lépések a rés csökkentésére, illetve megszüntetésére 4. Értékelés – „mini diagnózis”, az akciók sikerének ellenőrzése, visszacsatolás

Vezetői készségek Magatartás1990%

2000%

Elté-rés

Konceptuális

Stratégia kialakításaVíziós képességA vezetői utánpótlás tervszerű biztosításaA nemzetközi gazdaság és politika ismerete

68755610

78988519

102329 9

Kommunikációs

Gyakori kommunikáció a vezetőkkelGyakori kommunikáció az alkalmazottakkalA médiával való foglalkozás és közszereplésA kulturális különbségek iránti érzékenység

41591610

78891340

3730-330

Interperszonális

Az erkölcs hangsúlyozásaEmberi erőforrásokkal való gazdálkodásAz elégedetlen alkalmazottak számának csökkentése, vagy felszámolása

7441

34

8553

71

1112

37

CsúcsvezetőkKözépszintű vezetők

Alsószintű vezetők

Szakmai

Interperszonális

Kommunikációs

Konceptuális

SzakmaiSzámítógépes ismeretMarketing és értékesítésTermelés

35021

7489

4 -2-12

Oktatás:egyetemi(főiskolai) képzés

egyetemi(főiskolai) továbbképzés

irányított önképzés stb.

Gyakorlat:munkatapasztalatok

kezdeti munkafeladatokelőmenetel és áthelyezés

munkakörváltás stb.

szakmai személyközi,

kommunikációs és konceptuális készségek a szükséges

hatékonyság és eredményesség

eléréséhez

A vezetési készségek forrásai

EREDMÉNYESSÉG

Vezetési ismeret

Törekvés

EREDMÉNYESSÉG

Vezetői teljesítmény Motiváció

Feltételek

Alkalmasság

Kultúra

Struktúra

Külső

Belső

Képzés

Kiválasztás

A vezetői teljesítményt befolyásoló tényezők

Döntési szerepek

• Vállalkozói szerep

• Zavarelhárító szerep

• Erőforráselosztó szerep

• Tárgyaló-megegyező szerep

Vezetői készségekAlapfogalmakKépesség:teljesítményre, tevékenységre vagy egyfeladat (munkakör) elvégzésére (ellátására) való rátermettség

Készség: speciális képességek, amelyeketgyakorlással szerzünk meg

Vezetői KészségekKonceptuális készségek

Kommunikációs készségek

Interperszonális készségek

Szakmai készségek

A szervezeti diagnózis folyamata Adatgyűjtés - tények, vélemények

Diagnózis – a „van” és „kellene” közötti eltérés, „rés” meghatározása

A vezetési probléma definiálása

Fejlesztési szükséglet Képzési szükséglet

Képzési cél Képzési programProgram

lebonyolítása

Új problémák definiálása

Értékelés 3-6 hónap után

Értékelés a program végén

A képzés mint rendszer

Akciók – lépések a rés csökkentésére, illetve megszüntetésére

Értékelés – „mini diagnózis”, az akciók sikerének ellenőrzése, visszacsatolás

A legsikeresebb amerikai vállalatok csúcsvezetőinek véleménye a vezetői készségekről

Hogyan válhat sikeressé egy vezető?A vezetési készségek forrásai

Mit jelent vezetést tanulni?A vezetés művészet vagy tudomány?

A tudományt úgy határozhatjuk meg, mint egy szisztematikus vizsgálódást, amely egy témáról alkotott általános ismeretekhez vezet

A művészet három lényeges aspektussal rendelkezik: mesterségbeli tudással, jövőbe látással és kommunikációval

A vezetés mindkettő, mert mindig magában foglal tudományos és művészeti elemeket egyaránt

DefinícióA karrier a foglalkozási szerepek társadalmilag elismert mintáinak sorozata, gyakran növekvő presztízzsel és javadalmazással.

A karrierválasztást befolyásoló tényezők:

• Nemzetgazdasági ág• A szervezet típusa• A szervezet stratégiája• A szervezet struktúrája• A magánélet kérdései• Az emberek értékrendszere

Nemzetgazdasági ág mezőgazdaság ipar szolgáltatásMagyarországEurópaPrognózis 2005 fejlett országokA szervezet típusa Profitorientált Non-profit Közigazgatási Katonai Rendészeti

Karitatív Egyházi Stb.A szervezet stratégiája

• Innovátor szervezetek ( új piacok keresése,új termékek fejlesztése)HRM stratégiájuk: kreatív, független gondolkodású emberek iránti igény

• Stabilizáló szervezetek ( viszonylag stabil a piacuk, amelyen domináns szerepük van)HRM stratégiájuk: a szervezethez kötődő, szabálykövető, a kontrollt elviselő személyek

iránti igény

• Érett / elemző szervezetek( az előbbi két típus között helyezkedik el)HRM stratégiájuk: kockázatvállaló, de azt nem kereső, döntésképes, lojális szakemberek

iránti igény

• Szeszélyes / széteső típusú szervezetek ( alkalmazkodóképesség hiánya, csekély belső integritás jellemzi)

HRM stratégiájuk: az előrejutást elsősorban nem a személyes kvalitások és elért teljesítmény határozza meg

4. Szervezeti struktúra

A magánélet kérdéseiCsaládi élet (költözés, gyermek születése stb.)

Munkamániások Ferenc József

Munkamániás

Foglalkozás: császár

Családcentrikusok Mária Terézia

16 gyermek édesanyjaAz emberek értékrendszerePrioritások, értékrendszerek változnak

Különböző célok: hatalom

Magas szervezet Lapos szervezet

anyagi megbecsülésszakmai megbecsülés

stb.A karrierdöntés egyszerűsített modellje

A karrierdöntés szükségességének felismerése

Értékelés

Karriermegvalósítás

Karrierválasztás

Az információk értékelése, az egyéni és a karrierjellemzők közötti összehasonlítás elvégzése

Az egyénnel és a karrierválasztási lehetőségekkel kapcsolatos információk összegyűjtése

Karrier tegnap és ma

Az ECONOMIX kisszövetkezet 1987-91 között vizsgálatot végzett 184 magyar vállalat 5000 közép- és felsőszintű vezetőjére kiterjedően. A vizsgálat keretében két alapvető kérdésre keresett választ:

• Milyen tényezők játszottak szerepet a vezetők karrierjében a rendszerváltozást megelőzően?

• Milyen karrierösztönzők hatnak a vezetők előmenetelére a rendszerváltozás első éveiben?A karrier tényezőiA karriertényezők fontossági sorrendjéből levonható következtetések

• A protekció fontosabb a talentumnál

• A szolgalelkűség fontosabb a tudásnál

• A politikai nyüzsgés fontosabb a munkaszorgalomnál

Magas

Alacsony

Tel

jesí

tmén

y

15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75

Felfedezés HanyatlásFenntartásMegerősítés

Hanyatlás

Kipróbálás

Fejlődés

Fejlődés?

Stagnálás?

Korai hanyatlás?

• A hatalom kiszolgálása fontosabb az erkölcsösségnél

• A törtetés fontosabb a kollektíva támogatásánál

Karrier ösztönzők

Néhány következtetés• Szembeötlő az ellentét a karriertényezők és a karrierösztönzők között• Aki érvényesülni akar, annak igazodnia kell azokhoz az erőkhöz, amelyektől az egzisztenciája függ• A politikai normák és erők dominanciája kontraszelekciót eredményez a kiválasztásban• A rendszerváltozással a kiválasztási mechanizmusban még nem következik be automatikusan pozitív fordulatKarrierfejlesztésKét elemet foglal magában:

• egy egyénit, vagyis a karriertervezést

• egy szervezetit, vagyis a karrierirányítástKarriertervezés

• Tervkészítés (kb. 15-20 éves időszakra)

• A terv szakaszolása (10,5,1 éves intervallumokra)

• Készségek, gyakorlottság, stb. - erények és hiányosságok – felmérése

• A karrierterv időről-időre történő felülvizsgálata

• A karrierterv összehangolása a vezetői elvárásokkal és a szervezeti követelményekkelKarrierirányítás

• Karriertanácsadás (formális – informális)

• Karrierút (fokozatos előrehaladás a munkakörökben)

• Karrierforrások megtervezése (tervek, előrejelzések a személyes és szervezeti igényekről és azok megvalósulásának

ellenőrzése)• Karrierinformációs rendszerek (a belső munkapiacnak a formális karrier-tanácsadással történő összekapcsolása)Nők és kisebbségek karrierje A nők vezetői karrierje

Kisebbségi vezetők karrierje

Karrierproblémák Kettős kereset – kettős karrier

Megerősítő akciókA vállalati karriertervezés környezeti problémái

VÁLLALATI KARRIER- TERVEZÉS

Megbízható és megalapozott egyéni döntési módszerek

Szakmai rehabilitáció

Jutalmazás

Kettős karrierek

Kisebbségek foglalkoztatása

Egyéb szabályozási problémák

Nők foglalkoztatása

Megerősítő akció

Azonos fizetés

Életkori diszkrimináció

A vállalati karriertervezés környezeti

problémái

A szervezeti környezet alapvető dimenziói

Belső

KülsőA szervezet és környezete

A BELSŐ KÖRNYEZET

Elősegíti a szervezet értékrendszerének

arculatának és

döntési paramétereinek kialakulását (pl. innováció, szervezeti felépítés eltérő értékelése)

BELSŐ KÖRNYEZET

Szervezeti kultúra

Belső vállalkozás

FELADAT KÖRNYEZET

ÁLTALÁNOS KÖRNYEZET

Vevő

kSz

abál

yozó

k

Munkaerő kínálat

Szállítók

VersenytársakPolitikai-jogi elem

Gaz

dasá

gi e

lem

Szocio-kulturális elem

Műszaki elem

Nem

ezet

közi

elem

A szervezet és környezete

A belső környezet összetevői

Szervezeti (vállalati) kultúra

Belső vállalkozásA szervezeti (vállalati) kultúra fogalma

Deal-Kennedy szerint azokat a szervezeten belül általánosan elfogadott magatartásmintákat jelenti, amelyeket az alkalmazottak minden új generációja elfogad

Schein szerint a szervezet tagjai által elfogadott, közösen értelmezett értékek, előfeltevések, meggyőződések, hiedelmek rendszereA szervezeti (vállalati) kultúra elemei

Deal és Kennedy a vállalati kultúra öt alapvető elemét különbözteti meg: Üzleti környezet (amelyben a vállalat működik) Értékek (amelyek a tagok erőfeszítéseit vezérlik) Hősök (alapítók, akik erőteljesen azonosulnak a cég kultúrájával) Rítusok és rituálék (szokássá, hagyománnyá vált rendezvények, események) Kulturális környezet (a vállalati kultúrákat informális hálózaton keresztül kommunikálják az egymást követő generációk között)

A belső vállalkozásVállalkozás a vállalaton (vállalkozáson) belülA külső környezet

A külső környezet jellegét tekintve lehet általános és

feladatkörnyezetA feladatkörnyezet elemei vevők

versenytársak

szállítók

szakszervezet

szabályozókA feladatkörnyezet lehet: Egyszerű és komplex (attól függően, hogy a feladatkörnyezetben ható tényezők száma kevés és egymáshoz hasonlóak vagy sok és különbözőek) Stabil és dinamikus (attól függően, hogy a környezeti tényezők ugyanazok maradnak vagy idővel változnak)A feladatkörnyezet alapvető típusai

Az általános környezet elemei politikai-jogi

gazdasági

szocio-kulturális

műszaki

nemzetköziVezetői (szervezeti) válaszok a környezet kihívásaira

Például: Lee Iacocca sikeres változtatásokat hajtott végre a ChryslernélP.H. Khandwalla öt, a vezetési stratégiát befolyásoló környezeti tulajdonságot

különböztetett meg: Turbulencia (a változások gyorsasága, gyakorisága pl. repülőgépgyártás) Ellenségesség (a szervezet fenyegetettsége) Változatosság (kiszámíthatatlan, többirányú hatások) Komplexitás (pl. hadiipari cégek) Korlátozó jelleg (pl. a gyógyszergyártás kormányzati szabályozása)Reaktív és proaktív módszerek

Reaktív (a vezetés csak akkor válaszol, ha annak megtételére kényszerítik)Proaktív (a vezető részt kíván venni a jövőbeni környezet felbecsülésében és formálásában)

Környezeti tényezőkKevés számúEléggé hasonlóakAlapvetően változatlanokPl. üdítőital kereskedők

Környezeti tényezőkNagyszámúNem hasonlóak egymáshozÁllandóan változnakPl. computer cégek

Környezeti tényezőkNagyszámúNem hasonlóak egymáshozAlapvetően változatlanokPl. élelmiszert gyártó cégek

Környezeti tényezőkKevés számúNémileg hasonlóakÁllandóan változnakPl. gyorsbüfék

EGYSZERŰ KOMPLEX

STABIL VÁLTOZÓ

A vezetői válasz módozatai

A jövő szervezeti-vezetési környezeteA jövő bizonytalan, nehéz előre jelezni, ennek módszerei még kiforratlanok (még mindig

gyakori az extrapolálás módszerének alkalmazása)

Alapfogalmak

A vezetői válasz módozatai

VEZE-

TÉS

Reaktív Proaktív

Válasz-adási mód

Válasz-adási mód

VEZETŐI KÖRNYEZET

STRATÉGIA: egy szervezet alapvető fontosságú, hosszú távú céljainak a megfogalmazását, az e célok teljesítéséhez szükséges akciók sorozatát és az erőforrások allokációját jelenti.

A vízió-misszió-filozófia hármas a szervezet külső és belső környezetének figyelembevételével adja meg a választ a mit, a miért, és a hogyan kérdésekre. A vízió, vagy más néven jövőkép „a szervezet lehetséges és kívánatos jövőbeni állapotát, pozícióját rajzolja fel”[1], azaz „azt a távlati képet mutatja, amelynek megteremtésén fáradozunk”[2]. A misszió, vagy más néven küldetés „arra ad választ mi a szervezet létezésének célja”[3], „miért jött létre a vállalkozás?”[4] A filozófia a szervezet által vallott alapértékek összessége. Legfontosabb feladata, hogy megmutassa „hogyan cselekedjünk, hogy összhangban maradjunk küldetésünkkel és továbbra is a megvalósítandó jövőkép felé haladjunk?”[5]

[1] Salamonné Huszty Anna: Jövőkép és stratégiaalkotás, Kossuth Kiadó, Budapest, 2000, p. 81 [2] Senge, Peter M.: Az ötödik alapelv, HVG, Budapest, 1998 p. 253 [3] Salamonné Huszty Anna: Jövőkép és stratégiaalkotás, Kossuth Kiadó, Budapest, 2000, p. 82 [4] Senge, Peter M.: Az ötödik alapelv, HVG, Budapest, 1998 p. 253 [5] Senge, Peter M.: Az ötödik alapelv, HVG, Budapest, 1998 p. 253A stratégia különböző megközelítései

Szemléletmód: a hagyományos szemlélet önmagában vizsgálta a szervezetet, a stratégiai viszont a jövőbe tekint, kifelé fordul és mindig a versenytársakhoz viszonyít.A stratégia összhangteremtő funkciójaHagyományos szemlélet Stratégiai szemlélet

A vállalatra összpontosítA múlt eredményeinek értékelésére építA trendek folytatását tűzi ki célul

A környezetre összpontosítA piac és a verseny értékelésére építA versenyképességbeli előnyök kiaknázását tűzi ki célul

Összhangteremtő: egyfelől a külső kényszerek, belső adottságok (erőforrások) és a vállalattal kapcsolatban lévők szándékai, érdekei között;

másfelől a szervezet különböző időtávú és irányultságú céljai között

A stratégia jövőalkotó funkciójaJövőalkotó: a hatékonyságközpontú (jól csinálni) helyett-mellett az eredmény-központú (jót csinálni) megközelítés vagyis a jövőre és a környezetrefókuszálás kerül előtérbeA stratégia integráló funkciója

Integráló: a szervezetet alkotó alrendszerek, szerteágazó tevékenységek összefogása

Környezet Erőforrások

Szándékok(célok)

A tervezési folyamat főbb elemei1. Küldetésnyilatkozat (A célok kitűzése)2. A környezet várható alakulásának, változásainak elemzése, előrejelzése3. A szervezet (vállalat) erős és gyenge pontjainak étékelése4. A célok elérését biztosító lehetséges stratégiai változatok kimunkálása5. Döntés: a stratégia kiválasztása6. A stratégia megvalósításának biztosítása érdekében résztervek, programok,

ütemezések készítése, az erőforrások elosztása, szervezetfejlesztés7. A stratégia megvalósításának figyelemmel kísérése, visszacsatolás, szükség szerint a

stratégia módosítása

STRATÉGIA SZINTJEI

STRATÉGIA SZINTJEI

Vállalati stratégia : a szervezet egészének a fejlődési útját jelöli ki.

Üzleti stratégia: a szervezeten belüli üzletág fejlődési útját jelöli ki

Funkcionális stratégia: A szervezeten belüli alapvető funkcionális területre vonatkozik

Pén

züg

y

Term

elé

s

Em

beri

erő

forr

ás

Sze

rveze

tterv

ezé

s

K+

F

Mark

eti

ng

Vállalatistratégia

ÜzletágistratégiaFunkcion

álisstratégia

ÁTFOGÓ VÁLLALATI STRATÉGIÁK

Stabilitás: A környezet korlátozott lehetőséget biztosít Gyors növekedés vagy visszahúzódó időszak után választják Ugyanabban vagy hasonló termékkörben szolgálja ki a vevőit

Növekedés: Belső növekedés– Centralizálás: ugyanabból többet gyárt, fokozza a vállalat behatolását az ismert piacra– Piacfejlesztés: meglévő termékek számára új elhelyezési lehetőséget keres– Termékfejlesztés: új terméket fejleszt ki meglévő piac számára Külső növekedés:– Nem hasonló üzletág megvásárlása– Hasonló üzletág(ak) megvásárlásaÁTFOGÓ VÁLLALATI STRATÉGIÁK (folyt.)

Takarékosság: Elkerülhetetlen a költségek csökkentése Vagyon-eladásÜZLETÁGI STRATÉGIÁK

Előretekintő: Állandóan vizsgálja termékeit és piaci lehetőségeit Olyan változtatásokat hajt végre, amire a versenytársaknak reagálniuk kell Újdonságok bevezetésével igyekszik első lenni a piacon

Védekező: Elsősorban a szervezet stabilitásával törődik Legfőbb célja a vevők megtartása Ritkán hajt végre nagyobb változtatást

Elemző: Az előző két stratégia között helyezkedik el Stabil üzlet fenntartására törekszik, újításokat csak a „széleken” vezet be

VERSENYSTRATÉGIÁK

Költségdiktáló: Agresszíven keresi a termelés hatékonyságát Az előírásoknak megfelelő minőségű termékeket/ szolgáltatásokat állít elő Költségei az iparági átlag alatt maradnak, amit a termelési volumen növelésével ér el

VERSENYSTRATÉGIÁK (folyt.)

Differenciáló: Egyediségre törekszik, amit a vevők meg is fizetnek

Összpontosító: Az iparág egy szegmensére vagy szegmens csoportjára koncentrál Az előző két stratégiát egyidejűleg is alkalmazhatja

FUNKCIONÁLIS STRATÉGIÁK

Marketing stratégia: Összefügg a reklámmal, az árral, a termékek és a szolgáltatások elosztásával stb.

Pénzügyi stratégia: Döntés a megtermelt profit felhasználásáról, az árukészlet megfelelő összetételéről, a kötvényekről, a tartalékalap nagyságáról, az adósság megengedhető mértékéről stb.

Termelési stratégia: A vállalat mire fekteti a hangsúlyt az árra, a minőségre, a környezetvédelemre?

Emberi erőforrás-gazdálkodási stratégia: Kiterjedhet egy új javadalmazási rendszer bevezetésére a kvalifikáltabb munkaerő megszerzése céljából, a szakszervezetek támogatásának elnyerésére stb.

VERSENYSTRATÉGIÁK

Költségdiktáló stratégia: A szülő minimális anyagi, gyermekének pedig közepes szellemi befektetése mellett az

intézmény elfogadható tudásszintet ígér

Differenciáló stratégia: Elitképzőként hirdeti magát, ahol minden gyermeket egyénileg, érdeklődési körét és

képességeit figyelembe véve kezelnek

Összpontosító stratégia: Egyes iskolák főleg magas szintű matematika- vagy nyelvoktatásról híresek

FUNKCIONÁLIS STRATÉGIÁK

A közszolgálati szervezetben is meghatározhatók a különböző funkcionális stratégiák: pénzügyi, beszerzési, személyügyi stb.

Nem ritka azonban, hogy a funkcionális stratégiák is több intézményen ívelnek át. (Gondoljunk például a közoktatás finanszírozására!)

A STRATÉGIA MEGVALÓSÍTÁSÁNAK ALAPELVEI

Fordítsuk le a stratégiát az operatív működés nyelvére! (A stratégia nem valósítható meg, ha nem tudják leírni és jellemezni azt). Igazítsuk a szervezetet a stratégiához!(A szinergia a szervezettervezés legfőbb célja). Tegyük a stratégiát a mindennapi feladattá mindenki számára! (Ez nem felülről jövő utasítás, hanem felülről jövő kommunikáció kérdése). Alakítsuk folyamatos tevékenységgé a stratégiaalkotást! (A stratégia áttekintését megvalósító vezetői értekezletek mellett szükség van a stratégiai tanulás, illetve alkalmazkodás folyamatára) A változást a felsőszintű vezetőknek kell kezdeményezniük! (A vezetés művészete a stabilitás és a változás közötti nyomás kiegyenlítése)

STRATÉGIAI ELEMZÉSI MÓDSZEREK

TERMÉKPORTFÓLIÓ (BCG)-MÁTRIX

Kérdőjelek

?????sztárok

Döglöttkutyák

Fejős tehenek

Piaci kereslet növekedési üteme

Relatív piaci részesedés

alacsony

magas

alacsony magas

1. Kiszáradt fatörzsek (mindkét dimenzió értéke alacsony)2. Igáslovak (magas teljesítmény - korlátozott potenciál)3. Csillagok (mindkét dimenzió értéke magas)4. Problémás munkavállalók (magas potenciál - alacsony teljesítmény)

SWOT elemzés

A SZERVEZETERŐSSÉGEK (Strengths) GYENGESÉGEK (Weaknesses)

A fejlett technológiaJól képzett munkaerőA fejlődést segítő vállalati kultúraBiztos pénzügyi helyzetKülönleges szolgáltatás nyújtásának képességeRugalmas technológiaKiterjedt piaci hálózatA közvéleményben kedvező vállalati képÖsszetartó vállalati kollektívaMagas nyereségSzabadalmakkal védett termékek, technológiákKöltségelőnyök kiaknázását biztosító tényezőkMagas színvonalú menedzsment stb.

Világos stratégia hiányaElavult termelőegységekKövetkezetes vezetés hiányaVisszaeső kutatás-fejlesztésLassú termékfejlesztésRugalmatlan termelői kapacitásokAlacsony minőségMagas adminisztrációs költségekAlacsony színvonalú marketing tevékenységRossz pénzügyi helyzetAlacsony hatékonyságú működés

A HUMÁNERŐFORRÁS PORTFOLIÓJA

Problémás munkavállalók

?????

Teljesítmény

alacsony

magas

alacsony magas

Csillagok

Potenciál

Igáslovak

Kiszáradt fatörzsek

A KÖRNYEZETLEHETŐSÉGEK (Opportunities) FENYEGETÉSEK (Threats)

Gyorsan bővülő piaci igényekJó pénzügyi kapcsolatokA fogyasztók számának növekedését eredményező életmódbeli változásokKiterjedt politikai kapcsolatrendszerSzoros együttműködés az egyetemekkel és kutatóintézetekkelJavuló gazdasági helyzet az iparágbanKedvező pozíció a beszállítóknálGazdasági növekedés és csökkenő inflációFogyasztói igények növekedéseBővülő nemzetközi kereskedelemVersenytársak fokozódó nehézségeiA tőke-áramlás és a kereskedelem leépülő akadályai stb.

A piac telítődéseA fogyasztói igények módosulásaHátrányos demográfiai változásokAz alkatrész-ellátás bizonytalanságaGazdasági recesszióA fogyasztói igényeket meghaladó kapacitások az iparágbanA nyomást gyakorló csoportok jelentkezéseKedvezőtlen változások a fogyasztói igényekbenNövekvő politikai bizonytalanságA kereskedelmi politika kedvezőtlen változásaA növekvő inflációAz állami szabályozás kiszámíthatatlan vagy éppen kedvezőtlen változásaÚj külföldi versenytársak megjelenéseA beszállítók vagy vevők növekvő alkuereje

PEST elemzésPOLITIKAI (JOGI) TÉNYEZŐK(Political-legal)

GAZDASÁGI TÉNYEZŐK(Economic)

A törvényhozás és a parlament működése, versenytörvények, a külföldiek befektetéseit szabályozó törvények, adópolitika, önkormányzati stabilitás, struktúra, szabályozás, környezetvédelmi törvények, nyomást gyakorló csoportok tevékenysége stb.

Gazdasági ciklusok, GNP és GDP trendjei, kamatszint, az infláció mértéke, a pénzpiacok, a foglalkoztatás alakulása, a felhalmozás aránya, a külkereskedelmi kiadások mértéke és a munkanélküliség, a családok elkölthető jövedelmének alakulása, az energiaárak és szabályozásuk, egyéb árak alakulása, az infrasrtuktúra fejlesztése stb.

AZ ÖT LEGSIKERESEBB VEZETŐI STRATÉGIA

A stratégiai megközelítés (A vezérigazgató a cég legfőbb stratégája, aki szisztematikusan megtervezi a jövőt, és kitalálja, hogyan jusson el oda.)

A humántőke-megközelítés (A vezető a sikert az emberi erőforrás politikán, programokon és elveken keresztül éri el.)

A szakértői megközelítés (A vezető azzal éri el sikerét, hogy egy speciális terület szakértőjévé válik, és ezt állítja a szervezet középpontjába.)

A doboz-megközelítés (A vezető szabályokat, rendszereket, eljárásokat és értékeket állít fel, amelyek az eseményeket jól behatárolt keretek között tartják.)

A változásmenedzsment megközelítés (A vezető a siker érdekében a radikális változás ügynökeként dolgozik, olyan szervezetté alakítva a bürokráciát, amely az újítást és a különbözőséget támogatja.)

Bevezetés Növekedés Érettség HanyatlásKib

ocsá

tás

A változás/válság korszak

A termék vagy iparági életgörbe

Szervezés fogalmaA szervezés a tevékenységek és az erőforrások logikailag alkalmas formában történő

csoportosításának folyamataA szervezés alapfogalmai Munkakör-tervezés

Munkakörök csoportosítása

Hatáskörmegosztás

Koordinációs eszközök

Span of management

Munkakör-tervezésA munkakör-tervezés alapja a munkaköri szakosodás (munkaköri specializáció)

KCSZ modell

K Környezet

C Cél(ok), stratégia

SZ Szervezet

A szervezet teljes „munkájának” alkotóelemekre, munkakörökre bontása

A szervezet teljes munkája

A szakosodás előnyei Lehetővé teszi minden alkalmazott számára, hogy szakemberré váljon Az egyszerű és lényegre törő munkaköröket az emberek könnyebben elsajátítják A vezetők nagyobb ellenőrzést gyakorolhatnak a beosztottak felett Elősegíti a berendezések, felszerelések fejlődésétA szakosodás hátrányai Egyoldalúsághoz vezethet

Az elaprózott munka és az egy munkakörben eltöltött hosszú idő miatt csökkenhet a hatékonyság Egyhangúság, munkával való elégedetlenségA szakosodás változatai

A munkakör rotálása (job rotation)Az alkalmazott váltogatja a szigorúan körülhatárolt és standardizált munkákat

(munkaköröket)

Munkakörbővítés (job enlargement)A munkakört úgy változtatják meg, hogy több tevékenységet foglaljon magába

Munkakörgazdagítás (job enrichment)A munkakört úgy változtatják meg, hogy az több saját megítélés szerint végezhető

tevékenységet foglaljon magába

Munkakörök csoportosítása

A munkakörök csoportosításának folyamatát departmentalizációnak nevezzükFunkciók szerinti departmentalizáció

Amikor a szervezeteket funkció szerint strukturálják, azokat az alkalmazottakat sorolják egy-egy csoportba, amelyek azonos vagy hasonló tevékenységeket látnak el.A funkcionális departmentalizáció előnyei A részlegek szakembereket alkalmaznak a különböző funkciókban

A vezetők jól ellenőrizhetik és koordinálhatják a részlegen belüli tevékenységet

Munkaköri szakosodásSzigorúan körülhatárolt és standardizált munkakör

Létezik:Funkciók szerintiTermékek szerintiRégiók szerinti departmentalizáció

A funkcionális departmentalizáció hátrányai A döntéshozatal lelassul

A specializáció miatt elvész az alkalmazottak rálátása a teljes szervezetre

Megnehezül a részlegek közötti kommunikációTermékek szerinti departmentalizáció

Amikor a szervezetek termék szerinti struktúrát alkalmaznak, akkor az egyes termékekkel vagy termékcsoportokkal kapcsolatos tevékenységeket csoportosítjákA termékek szerinti departmentalizáció előnyei Összefogja az egyes termékekkel kapcsolatos tevékenységeket

Gyorsabb döntéshozatalt biztosít

Könnyen ellenőrizhetővé teszi az egyes termékcsoportok teljesítményétA termékek szerinti departmentalizáció hátrányai Az adminisztrációs költségek magasabbak, mert minden részlegnek van saját marketingkutatási, pénzügyi elemző stb. csoportja Időnként konfliktusok, feszültségek jelentkeznek a részlegek között, ami abból adódik, hogy nem érzik teljesítményükkel arányosnak a kapott figyelmet és erőforrásokatRégiók szerinti departmentalizáció

Azonos vagy szomszédos térségekben elhelyezkedő munkaköröket sorolnak egyetlen részlegbeA régiók szerinti departmentalizáció előnyei

A döntéshozatali felelősség közelebb kerül a régióhozA régiók szerinti departmentalizáció hátrányai

A személyzeti állomány növekedéseHatáskörmegosztás A hatáskörök a szervezeten belüli megosztása a munkamegosztási elvek alapján tagolt szervezeti egységek vezetői kompetenciáinak kialakítását jelentiEzen belül kiemelt jelentőségű a döntési és utasítási hatásköröknek a felosztása a vállalatvezetés és az alárendelt hierarchikus szintek vezetői között.– Ezek alapján megkülönböztetünk egyvonalas és többvonalas szervezeteketEgyvonalas szervezetek Egyvonalas szervezetekről akkor beszélünk, ha az alárendelt egységek (személyek) csak egy felsőbb szervezeti egységtől (személytől) kaphatnak utasítást.– Azaz a függelmi és a szakmai irányítás nem különül el– A feladatkijelölés, az utasítás és a felfelé való jelentés ugyanazon a szolgálati úton történik

Egyvonalas szervezetek Előnyei:– Egyszerű, könnyen áttekinthető– Egyértelmű alá-és fölé rendelt kapcsolatok– A hierarchia megvéd mások visszaéléseitől és beavatkozásaitól Hátrányai– Kommunikáció csak a szolgálati utakon történhet, azaz nehézkes a horizontális koordináció

– A vezetők idejének nagy részét a koordinációs mechanizmusok töltik ki– Komoly személyes függés alakul ki– Nagyobb szervezeti méret esetén körülményes utasítási és információs utak alakulnak ki

Többvonalas szervezet Többvonalas szervezetről akkor beszélünk, amikor az alárendelt egységeket (személyeket) két vagy több felspbb szervezeti egység (személy) utasíthatja.– A függelmi és szakmai kapcsolatok részlegesen vagy teljesen elkülönülnek

Többvonalas szervezet Előnyei:– A funkciók elosztása révén nagyfokú specializáció valósítható meg– Az utasítási és információs utak közvetlenek– Újszerű megoldásokat felszínre hozó produktív konfliktusok alakulnak ki Hátrányai:– Az összvállalati koordinációs tevékenység során a kompetencia és a felelősség elhatárolása problematikus– A hibákért való felelőst nehéz megállapítani– A szakmai alapon létrejövő konfliktusok személyessé válhatnakHatáskör és felelősségDelegálás

csak a hatáskör kerül átadásra a felelősség nemDecentralizáció versus centralizáció

a hatáskör és a felelősség egyaránt átruházásra keülKoordinációs eszközök A koordináció összehangolást, megfelelő viszonyba hozást jelent.

Koordinációs eszközök:– Strukturális• Hierarchia, bizottságok, team, projekt, közvetlen kapcsolatok, mátrix típusú megoldások– Technokratikus• Szabályok, eljárások, tervek, programok, budget, pénzügyi tervek– Személyorientált• Vezető kiválasztás, konfliktusfeloldás, szervezeti kultúra, (tovább)képzésSpan of managementAz egy vezető irányítása alá tartozó beosztottak száma

Széles és szűk beosztotti kör

Magas és lapos szervezetek

A csoport hatékonyságát befolyásoló

tényezők

KCSZ modell

Szervezettervezés fogalmaA szervezet egészére vonatkozó stratégiák és tervek megvalósítását elősegítő

struktúra és hatásköri viszonyok meghatározásának folyamata

Cél

A vállalati környezethez és adott-ságokhoz illeszkedő – műszaki, gazdasági és társadalmi szempontból egyaránt – hatékony struktúrát alkotniOrientáció

Struktúra-orientált, arra törekszik, hogy olyan szervezeti egységeket és kapcsolatokat hozzon létre, amelyek egyszerre tesznek eleget a stabilitás és a rugalmas alkalmazkodás követel-ményénekÉrtékelés: Az eredmények csak közvetve mérhetők és bizonyíthatók

Az érintettek köre: Szervezeti struktúrák, rendszerek, ezek mai és leendő vezetői

A szervezettervezésre ható kontingenciatényezők1. A környezetStabil környezet

A termékek/ szolgáltatások nem változtak jelentősen az utóbbi években Jelentéktelen műszaki innováció Versenytársak, vevők és más érdekeltek köre állandó A kormányzati politika következetes

Változó környezet

A termékek/ szolgáltatások folytonos változása vagy fejlődése Jelentős műszaki innovációk Versenytársak, vevők és más érdekeltek körének állandó változása Kormányzati döntések nehezen előreláthatóak és kiszámíthatóak

K Környezet

C Cél(ok), stratégia

SZ Szervezet

A struktúra illeszkedése a környezethez

SZERVEZETKÉP

Mechanisztikus

• A feladatok nagymértékben szakosodtak • A feladatok végrehajtás szigorúan meghatározott • A speciális szerepeket (jogokat, kötelezettsé-geket és szakmai eljárásokat) minden alkalmazott számára előírják

Organikus

• A feladatok önállóbbak • Az interakció révén a feladatokat folyamatosan újra meghatározzák és a változó körülményekhez igazítják • Az általános érvényű szerepeket (az általános felelősséget a speciális szerepekhez tartozó feladatok végrehajtá-sáért) elfogadják

Mechanisztikus

• Az irányítás, a kommunikáció és a hatáskör hierarchikus• A főnök és a beosztott közötti kommunikáció elsősorban vertikális • A kommunikáció első-sorban a felettesek rendelkezései és a döntései alapján történik: tájékoztatás a döntések végrehajtásáról a beosztottak feladata

Organikus

• Az irányítás, a hatáskör és a kommunikáció felépítése hálózatszerű

Stabil és változó környezetben eltérő felépítésű szervezetek a hatékonyak.

Mechanisztikus Organikus

0

• A kommunikáció – az információ iránti igénytől függően – vertikális és horizontális • A kommunikáció elsősorban az egyes vezetési szintek közötti tájékoztatás és tanácsadás formájában megy végbe

2. Méret

A szervezet mérete kicsi

Tervezési jellemzők:Kisebb specializációKisebb standardizáltságNagyobb centralizáció

A szervezet mérete nagy

Tervezési jellemzők:Nagyobb specializációNagyobb standardizáltságNagyobb decentralizáció

3. TechnológiaAzoknak az átalakítási folyamatoknak a sorozata, amelyeket a szervezet az inputoknak

outputokká alakítása céljából használ

A szervezet strukturális jellemzői Munkamegosztás

Egyedi

Tömegtermelésű

Folyamat

technológia

Hatáskörmegosztás

Koordináció

Konfiguráció

Szervezeti formák

Funkcionális

Kialakításának és hatékony működésének előfeltételeiStabil piaci, tudományos-technikai, technológiai környezet. Viszonylag könnyen

áttekinthető termelési tevékenység, nem túl széles termékskála1. Munkamegosztás: elsődleges munkamegosztás funkciók szerint, munkaköri leírások2. Hatáskörmegosztás: döntési jogkörök centralizáltak, erőteljes szabályozottság3. Koordináció: Vertikális koordinációs mechanizmus számára kiépített csatornákHorizontális koordináció projektek, teamek, törzskarok és bizottságok működtetésévelJellemzően technokratikus eszközök segítségével koordinál4. Konfiguráció: lásd ábra!Előnyei: A specializáció a termelékenység növekedését és az egységköltség csökkenését eredményeziA folyamatok standardizáltsága csökkentheti a koordináció költségeitA stabil környezetnek és operatív válaszképességnek köszönhetően a vállalati stratégia kialakítása viszonylag egyszerű és olcsóHátrányai: Az alrendszerek erőteljes szegmentáltsága miatt egoista, egymással nem kommunikáló funkciók léteNövekvő diverzifikáció esetén a materiális és információs kapcsolatok nehezen áttekinthetőkFelesleges mennyiségi és minőségi tartalékok keletkezhetnekA megváltozott környezethez nem tud időben alkalmazkodniA centralizált döntési jogkörök miatt a felső vezetés nem képes mindig megfelelően koordinálniA stratégiai szemlélet elhanyagolása (a vezetés elkényelmesedhet)

Vállalatvezetés

FejlesztésTervezés, pénzügy

KereskedelemTermelés

Végrehajtás VégrehajtásVégrehajtás

Törzskar

Korlátozott lehetőségek vezetőkiválasztásra (mindenkinek speciális a tudása, korlátozott a lehetőség a generalista vezetők kiválasztására)

Divizionális

Kialakításának és hatékony működésének előfeltételeiSzéles termékskála, heterogén termékekTermékcsaládok (vevőcsoportok, régiók) kialakításának lehetőségeiViszonylag dinamikus környezet

1. Munkamegosztás: elsődleges munkamegosztás tárgyi elvű (termékek, vevők) vagy regionális elv szerint

Funkcionális irányító, ellenőrző és szolgáltató egységek a központbanEgyes központi funkciók kialakítását:

• a párhuzamos munka elkerülése• a tételnagyságból származó előnyök (pl. anyagbeszerzés)• az eszközök kapacitásának jobb kihasználása• az egységes piaci fellépés lehetősége tehetik indokolttá

2. Hatáskörmegosztás: a döntések decentralizáltak a központ és a diviziók viszonylatában (relatíve autonóm diviziók)A döntések centralizáltak a divizókon belül3. Koordináció: Az operatív diviziók közötti horizontális koordináció nem jellemzőAz utasítás jellegű vertikális koordináció minimálisLeginkább technokratikus eszközökkel történik a koordináció Jelentős szerephez jut a vezetőkiválasztásElőnyei: A stratégiai és operatív feladatok szétválaszthatókA divizók számára világos cél(ok) határozható(k) megErőteljes piaci orientáció

Divizionális szervezet

Vállalatvezetés

KözpontiK+F

Központimarketing

Központi pü,

controlling

Központi EEG

Központi beszerzés

Stratégiai tervezés

Szolgáltató egységek

(A)Termékcsoport-

divizó-vezető

(B)Termékcsoport-

divizó-vezető

(C)Termékcsoport-divizó- vezető

Értékesítés Fejlesztés EEG Termelés

Törzskar

Rekeszelő hatásAlacsony horizontális koordinációs költségekTeljesítményre ösztönző felelősségi és érdekeltségi rendszerA divizók bőven kínálnak általános vállalatvezetési tapasztalattal rendelkező vezetőketHátrányai: A stratégiai és taktikai-operatív feladatok nehezebb integrációjaDivizió egoizmusA decentralizációval járó létszámnövekedés, párhuzamos funkciók léteA túlzott decentralizációval a szinergiahatásból eredő előnyök elveszhetnek

Mátrix

Kialakításának és hatékony működésének előfeltételeiDinamikus és heterogén külső környezetKomplex, nagy újdonság- és rizikótartalmú feladatok a szervezetbenEltérő elven kialakított munkamegosztás egy időben megteremthetőA szervezeti tagok fejlett kommunikációs készsége

1. Munkamegosztás: A különböző (leggyakrabban a funkcionális és a tárgyi) elvű munkamegosztás egyszerre van jelenNem jellemző az erőteljes szabályozottság

2. Hatáskörmegosztás: a A két dimenzió vezetői együtt döntenek a „metszéspontban” található problémáról vagy szervezeti egység feladatairólA két dimenzió vezetőinek azonos súlyú kompetenciával kell rendelkezniükDöntési centralizáció többvonalas irányítás mellettAlacsony fokú formalizáltság

A mátrix szervezet

Elnök

Marketing elnökhelyettes

Pénzügyi elnökhelyettes

Termelési elnökhelyettes

EEG elnökhelyettes

Projektvezető(A)

Projektvezető(C)

Projektvezető(B)

3. Koordináció: Jelentős szerephez jutnak a személyorientált koordinációs eszközök (vezetőkiválasztás, kommunikációs készség stb.)Horizontális és a vertikális koordináció strukturális megoldás révén biztosítottElőnyei: AdaptívInnovatívA szervezeti tagokat nagyobb teljesítményre ösztönziMás struktúra típuson belül is létrehozható (mikromátrix a fejlesztés, az értékesítés stb. területén)Új vezetési kultúra kialakítását teszi lehetővé együttes tanulási folyamat révénHátrányai: Problematikus a kompetencielhatárolás (labilissá teszi a szervezetet)Vezetők rivalizálásaTúlhajtott csoportmunkaDöntések elhárítása („döntsön a másik fél”)Növekvő (szélesedő) irányítási „fesztáv” (szélességi tagoltság)Felelősségvállalástól való tartózkodásÖsszeomlás veszélye krízishelyzetekbenA konfliktusfeloldás pótlólagos eljárásokat követelNagy igények az emberi képességek/készségek tekintetében