Fil.Dr. Christine Blomquist

Professor Rikard Larsson

KEFU Seminarium 9/5

kl 14.00 – 16.30

Talangförsörjning i skånsk offentlig sektor- Hur hittas, rekryteras och engageras talanger

Offentlig sektor står inför allt större utmaningar kring dess talangförsörjning

Offentlig talangförsörjning

Ökande behov, inkl c:a500 000 nyrekryteringar

fram till 2026 p g a störrepersonalomsättning mm

Ökande konkurrenspå talangmarknaden

från den privata sektorn

En vis man sa för länge sedan:

Mahatma Gandhi

Två huvudsakliga former av offentlig talangförsörjning

Offentlig talangförsörjning

Ökande behov, inkl c:a500 000 nyrekryteringarfram till 2026 p g a störrePersonalomsättning mm

Ökande konkurrenspå talangmarknaden

från den privata sektorn

Linjechefer

Ursprungligt ansvarför det mesta

Personal-administration

Human Resources

Talent Management

Från exklusiv till inkluderande Talent Management med mångfald av talanger

Inga Många ALLA

Alla andra än de somär utvalda talanger,blir då icke-talanger

Källa: HPE Voices

Sydney Finkelstein’s Superbosses: How Exceptional Leaders Master the Flow of Talent

Linjechefer som har lyckats att attrahera, finna och utveckla många chefstalanger som presterat mycket bra, som t ex Larry Ellison, George Lucas och Ralph Lauren.

Denna amerikanska studie visar på radikalt annorlunda sätt att se på framgångsrikt ledarskap och talangförsörjning.

Vi kan se “superchefer” som linjechefer utövande talangledarskap i kontrast till HR-driven “talent management”.

HR-driven Talent Management

Konventionell rekrytering av stora volymer av systematiskt testade, bakgrundsundersökta och utvalda anställda

Välja, utveckla och behålla talanger som passar deras respektive jobb

Storskaliga utvecklingsprogram som ofta genomförs utanför verksamheten av HR specialister med begränsad involvering av deltagarnas olika linjechefer

Superchefers talangledarskap

Okonventionell personlig rekrytering genom att ständigt leta efter oväntade vinnare som förstår verksamheten

Anpassa jobben så att de passar talangerna, medan acceptera viss personalomsättning

Lär ut professionell kunskap till talangerna med hjälp av personanpassade frågor och förebilder vid rätta tidpunkter i den operativa verksamheten

(Finkelstein, 2016; 2018)

Vår studie kompletterar Finkelsteins ”superchefer” med offentlig skånsk mångfald och HR

Offentlig talangförsörjning

Linjechefer

”Superchefer”

HR-driven

Talent Management

”Super-HR”

Mest amerikanska manliga VDs

som leder chefstalanger uppåt

inom privat sektor

utan samarbete med HR

Skånska kvinnliga och manliga linjechefer och HR

mångfald av olika talanger

inom offentlig sektor

jämför linjechefer och HR

Forskningsfrågor

1. Hur använder sig ett antal av Skånes offentliga organisationer av HR-driven talent management för sin talangförsörjning?

2. Hur använder sig linjechefer i ett antal av Skånes offentliga organisationer av talangledarskap för sin talangförsörjning?

Forskningsdesign

Studien är explorativ till sin karaktär och baserad på följande primärdata:

9 intervjuer inom Region Skåne (3 HR och 4 linjechefer) och Helsingborgs stad (1 HR och 1 linjechef)

1 översiktsenkät till samtliga Skånes Kommun-, Ekonomi-och HR-direktörer/chefer, varav 51 st svarade under sommaren 2018 om talangmässiga utmaningar och lösningar samt nomineringar av goda exempel på talangförsörjande linjechefer och HR

1 enkät till dessa 103 nominerade HR och linjechefer om deras framstående talangförsörjande, varav 53 (34 linjechefer och 19 HR) svarade under hösten/vintern

Dataanalys och författande av rapport, samt presentation på KEFU-seminarium den 9/5 2019

Resultatöversikt

51 st kommunala toppchefers enkätsvar om utmaningar, lösningar

och nomineringar

HR-driven TalentManagement

SuperchefersTalangledarskap

Analyser Diskussion &Slutsatser

Region Skåne

a)

a)

Helsingborgsstad

b)

b)

19 st ”Super-HR” enkätsvar

c)

34 st ”Super-chefer” enk.sv.

c)

Anställningstid, helhet och styrkor

Mångfald av talanger och kön

Talangekonomi, inkl exitkostnader

Samverkan G3, superchefer & HR

”G3” som ett möjligt begrepp för Kommun-, HR- och Ekonomidirektörer/chefer

Charan, Barton och Carey (2015) föreslår ett G3-koncept för att stärka samarbetet mellan VD, ekonomi- och HR-direktörer i företag.

Kommundirektör

Ekonomi-direktör/chef

HR-direktör/chef

”G3”

51 Kommun-, Ekonomi- & HR-chefer nominerade 67/36 superchefer & HR

12 st KommundirektörerSjöbo 1/1 Örkelljunga 1/0

15 st Ekonomi-direktör/cheferSkurup

22 HR-direktör/chefer(+ 2 extra HR-respond.)

Malmö+ 7/0 Trelleborg 3/0Östra Göinge 0/2Höör 0/1Svalöv 1/0Svedala Kävlinge HässleholmSimrishamnOsby

Höganäs 4/2Åstorp 2/0Bromölla

Båstad 1/2

Klippan 1/1Lund 2/0Staffanstorp 1/1Ystad 1/0Bjuv

Helsingborg+ 2/4Lomma 3/2Landskrona 2/1Hörby 1/1Kristianstad 1/1Burlöv

Kvinnor (26 nominerande)Män (25 nominerande)Mix av könAntal svarande ”superchefer/HR”, totalt 34/19

Roll- & könsmässiga G3 minoritetsrespondenter nominerar fler framgångsrika talangförsörjare

Kön:Roll:

Kvinnliga respondenter

Manliga respondenter

Summa respondenter

Kommun-direktör

4 nominerade 2,8 i genomsnitt

8 nominerade 2,2 i genomsnitt

12

HR-chef 18 nominerade 2,0 i genomsnitt

6 nominerade 2,7 i genomsnitt

24

Ekonomichef 4 nominerade 2,5 i genomsnitt

11 nominerade bara 1,0 i genomsnitt

15

Summa 26 25 51

Mångfald bidrar till mer identifiering av goda talangförsörjare!

G3 Samverkan mellan olika roller och kön resulterar i fler responderande superchefer & HR

12 st KommundirektörerSjöbo 1/1 Örkelljunga 1/0

15 stEkonomi-direktör/chefer

Skurup

22 HR-direktör/chefer (+ 2 extraHR-respond.)Malmö+ 7/0 Trelleborg 3/0Östra Göinge 0/2Höör 0/1Svalöv 1/0Svedala Kävlinge HässleholmSimrishamnOsby

Höganäs 4/2Åstorp 2/0Bromölla

Båstad 1/2

Klippan 1/1Lund 2/0Staffanstorp 1/1Ystad 1/0Bjuv

Helsingborg+ 2/4Lomma 3/2Landskrona 2/1Hörby 1/1Kristianstad 1/1Burlöv

Genomsnittligt antalsvarande superchefer &HR som nominerats av:

Mixad trio 3,0 Mixad duo 3,0Manlig duo 2,0 Kvinnlig duo 1,3 Ensamma resp. 0,5

Utmaningar: 26 11 8 1 17 2 4 5 6 3 26 1

Lösningar förLinjechefer: 13 7 20 3 10 1 22 9 1 7 10 2

HR-funktion: 22 15 9 2 9 1 15 14 1 8 15 5

Ekonomifun: 7 4 10 4 1 0 10 12 20 4 18 11

Summa: 68 37 47 10 37 4 51 40 28 22 59 19

G3: Vilka är kommunens viktigaste talang-utmaningar och lösningar?

UtvecklaRekrytera BehållaUtvärderaAttrahera Avveckla

25 resp. som serflest utmaningar& lösningar: 42 20 33 7 30 4 36 27 20 11 38 5

26 resp. som serminst utmaningar& lösningar: 26 17 14 3 7 0 16 13 8 11 34 14

Antal svarande nomineringar: Antal talanger hanterade:

25 resp. flest utmaningar & lösningar 37 650

26 resp. minst utmaningar & lösningar 27 499

G3: Betydelsen av helhetssyn på kommunens talangutmaningar och lösningar

UtvecklaRekrytera BehållaUtvärderaAttrahera Avveckla

+37% +30%

Bikupa med en granne:

Om du skulle nominera en superchef som ett gott exempel på en talangförsörjande linjechef, vad utmärker den personen?

HR-driven Talent Management i Region Skåne

”En genomtänkt strategisk kompetensförsörjning är en förutsättning för att klara framtidens uppdrag”.

Region Skånes koncernledning prioriterar tre arbetsområden, inklstärkt ledarskap till verksamhetschefer och första linjen.

Detta har översatts i HR-planen till bl a ”större fokus på att bygga en kultur med stärkt tillit och värdegrund, mindre detaljstyrning, förbättringsfokus, kompetensmix, krismedvetande och förståelse för behovet av omställning”.

Ansvaret för identifiering av potentiella chefsämnen åligger chefer, där en viktig del av HR’s roll är att fungera som ett ”nära stöd till cheferna på alla nivåer”.

Dock finns det frustrationer med att inte alltid kunna svara an mot verksamhetens olika behov och ett avstånd mellan HR och linjen, där planer, rutiner, verktyg etc inte nått ut till linjen.

”Vi bör se cheferna som våra kunder. Vi behöver ändra kulturen.”

HR-driven Talent Management i Helsingborgs stad

Kompetensförsörjning som en del av stadens ambitiösa förflyttning till att bl a bli en av Europas mest innovativa städer.

HRs främsta uppgift är ”att stödja och utmana chefer och organisation att lyckas bättre varje dag”.

HR-direktören menar att talangbegreppet behöver vidgas och pratar om verksamhetstalanger i första hand tillsammans med chefstalanger i andra hand som viktigast för att realisera kommunens ambitioner.

HR strävar efter att komplettera traditionella former för att hitta och utveckla talanger med nya sätt i nära samarbete med stadens c:a 500 chefer, då talangförsörjningen ska vila i verksamheterna.

”Vi vet att vi har ett bra koncept för kompetensutveckling. Men vi behöver bli bättre på att skapa förutsättningar för varje individ att växa i sin yrkesroll.”

Toppledningen går i takt och har en gemensam syn på talang-försörjningen och utvecklingsbehov.

Enkätstudie av 19 st ”Super-HR” i 12 kommuner

13 kvinnor och 6 män som nominerades som framstående HR-personer inom talangförsörjning

9 av dessa super-HR-respondenter är mellan- och högre HR-chefer, medan övriga 10 är HR-strateger/generalister/specialister/etc

UtvecklaRekrytera BehållaAttrahera Avveckla

annonser,trainee-program,personligt nätverkande,socialamedier,”sälja”

intervjuer kringerfarenheter, färdigheter ochegenskaperrelativt krav-profiler,kompletterandetester & övningar

kommunikation,utbildningar,tillit,ansvar,utmaningar,coachning,delaktighet

kommunikation,utvecklandeuppgifter,utmaningar,tillit,utrymme/frihet,intern rörlighet

exitsamtal,avtackning,fortsattakontakter

De 9 med flest olika talangaktiviteter hanterar 149% fler talanger än de 10 med minst.

Superchefers talangledarskap i Region Skåne

Ser flest utmaningar kring rekrytering, kultur, ledarskap och utveckling

Linjechefer kan främst bidra med gott ledarskap, värderingar/ kultur, team, rekrytera rätt, inspirera och delaktighet

HR kan ge verktyg, samarbeta, stötta och vara med i verksamheten (men några är inte särskilt imponerade av dem)

UtvecklaRekrytera BehållaAttrahera Avveckla

gott rykte,varaförebild,gott ledarskap,team,visionär

rätt kunskap,värderingar,samarbete,kompetens,medarbetarskap

ge ansvar,feedback,kommunicera,tydlighet,låta pröva,ställa krav,lyssna,inspiratör

lyssna,tillgänglig,tydlighet,närvarande,feedback,ge ansvar,kommunicera,prestigelös

fortsattakontaktermed några,exitsamtal

Superchefers talangledarskap i Helsingborgs stad

Kommundirektören poängterar betydelsen av HRs medverkanlängs hela talangprocessen för linjechefernas ledarskap.

Attraktion av talanger innefattar en tydlig och förankrad målbildav Helsingborgs utveckling som kommuniceras internt & externt.

Urvalet präglas av t ex kompetenta rollmodeller med egna varumärken från privat sektor som kan bidra att vända trenden att många av främsta talangerna går till den privata sektorn.

Utvecklingen av talanger är central och baseras bl a på ett omfattande ”träningsläger” för stadens 500 chefer under 6 månader. Det har även spridits till politiska ledare och fackliga representanter för att skapa ännu bredare samsyn.

Behållning av talanger stärks av stadens mångfald av c:a 750 jobbtitlar som möjliggör nya utmaningar och önskad omväxling.

Kommunikation och engagemang är andra röda trådar längs talangprocessen med levande av arbetsgivarvarumärket och utgå ifrån varje individs egna olika drivkrafter i ledarskapet.

Enkätstudie av 34 st Superchefer i 17 kommuner

19 kvinnor och 15 män som nominerades som talangmässigt framstående linjechefer besvarade den andra enkäten.

16 av dessa är mellanchefer och 14 av dem är högre chefer som även leder mellanchefer.

UtvecklaRekrytera BehållaAttrahera Avveckla

gott rykte,nätverkandevia personligamöten och sociala medier,kompetentakollegor

intervjuer,yrkeserfaren-heter,egenskaper,passform medarbetsrollen,passande lagspelare

engagerandekommunikation,närvaro,feedback,relations- ochteambyggande,god arbetsmiljö,skräddarsyddakarriärvägar

tillit,utvecklandeutmaningar,utökat ansvar,tydlighet,personligarelationer,lyhördhet

exitsamtal,avtackning,fortsattakontakter

De 17 med flest olika talangaktiviteter hanterar 71% fler talanger än de 17 med minst.

Studerade kommunala superchefer & HR

Superchefer Super-HR

Responderande 34 st 19 st

varav kvinnor 19 st (59% svar) 13 st (43% svar)

och män 15 st (47% svar) 6 st (46% svar)

högre chefer 14 st 6 st

mellanchefer 16 st 3 st

arbetsledare/HR-personal 1 st 10 st

genomsn. kommunanställda 6 700 st 4 000 st

genomsn. kommuninnevånare 105 000 st 50 000 st

genomsn. arbetslivserfarenhet 24+ år

genomsn. kommunanställd 11+ år

De bästa supercheferna & HR har varit större andelar av hela sina karriärer i kommunen

Anställning i kommunen:

Låg karriärandel4% - 38%

Hög karriärandel 39% - 100%

Summa respondenter

Lång9-40 år

2 superchefer & 3 HR hanterade 10 talanger i genomsnitt, varav 7 framgångsrika

14 superchefer & 7 HR hanterade 35 talanger i snitt, varav 24 framgångsrika

26 st hanterade 31 talanger i snitt, varav 22 framgångsrika

”Kort”1-8 år

12 superchefer & 9 HR hanterade 12 talanger i snitt, varav 7 framgångsrika

5 superchefer hanterade 10 talanger i snitt, varav 7 framgångsrika

26 st hanterade 11 talanger i snitt, varav 7 framgångsrika

Summa respondenter

26 st hanterade 12 talanger i snitt, varav 8 framgångsrika

26 st hanterande 30 talanger i snitt, varav 21 framgångsrika

Det kan löna sig att ”leva sitt arbetsgivarvarumärke”

Superchefer & HR som ser flest utmaningar och lösningar hanterar flest och bäst talanger

UtvecklaRekrytera BehållaUtvärderaAttrahera Avveckla

27 resp som serflest utmaningar& lösningar: 35 23 35 8 22 2 28 26 25 16 43 3

26 resp. som serminst utmaningar& lösningar:20 12 21 4 9 3 17 10 8 12 15 21

Antal talanger hanterade: varav framgångsrika:

27 resp. flest utmaningar & lösningar 811 579

26 resp. minst utmaningar & lösningar 281 179

+178% +211%

Komplementära styrkor och svagheter hos studerade Superchefer & HR

Superchefer har mer verk-samhets- och chefserfarenhet

Baserat på denna erfarenhet och extra intresse för talanger attra-herar, väljer, leder och utvecklar de talangerna med bl a

personlig kommunikation,

individuell anpassning och

ansvarsgivande

Deras många andra uppgifter samt mycket individuella anpassningar tycks dock begränsa dem till hantering av mycket färre talanger per chef

Super-HR har mycket mer HR-erfarenhet

Uppnår mer storskalig hantering av främst väljande av dubbelt så många talanger och speciellt 6 ggr så många chefstalanger

Denna storskalighet tycks dock begränsa deras individuella anpassningar längs hela talangprocessen

Från bara chefstalanger till en mångfald av olika talanger

Chefstalanger som är inriktade på att leda verksamheter

Specialisttalanger som är inriktade på långsiktig fördjupning

Generalisttalanger som är inriktade på bred kompetens

Förändringstalanger som är inriktade på snabb flexibilitet

Chefstalanger ses som viktigast av G3, men hela mångfalden av talanger är viktig för alla

0

1

2

3

4

5

6

7

Specialist Chef Generalist Förändring

Hur viktiga är olika talanger? Kön

Kvinnor Män

7 = max svar

Chefstalanger är mest hanterade, men övriga mångfalden av talanger är dubbelt så många

0

50

100

150

200

250

300

350

400

450

Specialist Chef Generalist Förändring

Hur många talanger har hanterats?

Totalt Framgångsrika

Ta-lang:

Speci-alister

Chefer Gene-ralister

Föränd-ring

Totalt 28% 35% 20% 17%

Fram-gångs-rika

29% 35% 20% 16%

Kvinnor är i särklass de mest vanliga och framgångsrika talangerna i denna studie

Totalt är där 66-68% kvinnliga talanger i denna studie.

I skånska kommuner är det totalt 75% kvinnliga anställda (Ekonomifakta, 2017).

Mot en ny talangekonomi?

Linjechefer

Ekonomi HR

”Super-chefer”

Kassa-flöden

Talang-flöden

(HRBusinessPartner)

Verk-samhets-

flöden

Personal-ekonomi

Vad är återanskaffningskostnaden för talanger?

Hur mycket kostar det att personal slutar?

Slutat

Ska jag

sluta?

Minskat engagemang

och prestationer

Jag

slutar!

Uppsäg-

ning

Rekrytera

ersättareTräna

ersättare

Bortfall i verksamhetentills ersättare

presterar fullt ut

Redovisnings-mässigt ”synliga”

kostnaderCirka

1 – 3 årslöner

+

30% risk för fel åter-

rekrytering=

1,5 – 4

årslöner

”Osynliga”

kostnader

Anställt

ersättare

51 st G3 uppskattar att mellan 2 och 18 månadslöner går förlorade, genomsnitt 7,4

53 st superchefer & HR uppskattar mellan 2 och 12 månadslöner, genomsnitt 6,7

Komplettera talangledarskap och Talent Management med talangekonomi?

Linjechefer

Ekonomi HR

Kassa-flöden

Talang-flöden

Verk-samhets-

flöden

G3: Lägstuppskattning

av exitkostnad

G3 & Super-HR: Högst

uppskattningav exitkostnad

Besparingar

Investeringar

Superchefer:Lägst

uppskattningav exitkostnad

De bästa supercheferna & HR ger stor utväxling i talangförsörjningen

29% av supercheferna hanterar 66% av alla framgångsrika talanger som hanterats av samtliga responderande superchefer

26% av super-HR hanterar 91% (!) av alla framgångsrika talanger som hanterats av samtliga responderande super-HR

Vilka är era superchefer & HR?

Hur kan ni förbättra och behålla dem samt hitta och utveckla fler?

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Superchefer Talanger Super-HR Talanger

Övriga Bästa

Samverkan mellan superchefer & HR

10 kommuner har identifierat både superchefer & HR som har svarat på enkäten om deras framgångsrika talangförsörjning.

Dessa 33 respondenter har i genomsnitt hanterat 23 talanger.

Av dessa har i snitt 17 varit framgångsrika talanger.

9 kommuner har identifierat antingen bara superchefer eller bara HR som har svarat på enkäten om deras fram-gångsrika talangförsörjning.

Dessa 20 respondenter har i genomsnitt hanterat 17 talanger.

Av dessa har i snitt 11 varit framgångsrika talanger.

+35%

+55%

G3-samverkan för fler och bättre superchefer & HR av större mångfald av talanger

Linjechefer

Ekonomi HR

Supercheferstalangledarskap

UtvecklaRekrytera BehållaUtvärderaAttrahera Avveckla

Super-HR-driven talent management

L e d aKvinnliga &ManligaChefs-,Specialist-,Generalist- &Förändrings-talanger

Mångfald x Helhetssyn x Samverkan

Diskussion/förslag på hur offentlig sektor kan stärka sin talangförsörjning med superchefer & HR

Vilka är era bästa namn för superchefer & HR?

Utvärdera chefer & HR bl a utifrån hur många och bra talanger de hanterar.

Stärk G3-mångfald, helhetssyn och samverkan för att attrahera, rekrytera, utveckla, utvärdera och behålla fler och bättre superchefer & HR.

Detta kan inkludera ökad involvering av ekonomifunktionenmed mer realistiska värderingar av återanskaffningskostnader för talanger samt balanserade personalbesparingar och talanginvesteringar.

Stärk superchefer & HRs talangförsörjning med större mångfald av aktiviteter längs hela talangprocesserna.

Utnyttja superchefer & HRs komplementära styrkor genom medveten samverkan.

…