Fil.Dr. Christine Blomquist
Professor Rikard Larsson
KEFU Seminarium 9/5
kl 14.00 – 16.30
Talangförsörjning i skånsk offentlig sektor- Hur hittas, rekryteras och engageras talanger
Offentlig sektor står inför allt större utmaningar kring dess talangförsörjning
Offentlig talangförsörjning
Ökande behov, inkl c:a500 000 nyrekryteringar
fram till 2026 p g a störrepersonalomsättning mm
Ökande konkurrenspå talangmarknaden
från den privata sektorn
En vis man sa för länge sedan:
Mahatma Gandhi
Två huvudsakliga former av offentlig talangförsörjning
Offentlig talangförsörjning
Ökande behov, inkl c:a500 000 nyrekryteringarfram till 2026 p g a störrePersonalomsättning mm
Ökande konkurrenspå talangmarknaden
från den privata sektorn
Linjechefer
Ursprungligt ansvarför det mesta
Personal-administration
Human Resources
Talent Management
Från exklusiv till inkluderande Talent Management med mångfald av talanger
Inga Många ALLA
Alla andra än de somär utvalda talanger,blir då icke-talanger
Källa: HPE Voices
Sydney Finkelstein’s Superbosses: How Exceptional Leaders Master the Flow of Talent
Linjechefer som har lyckats att attrahera, finna och utveckla många chefstalanger som presterat mycket bra, som t ex Larry Ellison, George Lucas och Ralph Lauren.
Denna amerikanska studie visar på radikalt annorlunda sätt att se på framgångsrikt ledarskap och talangförsörjning.
Vi kan se “superchefer” som linjechefer utövande talangledarskap i kontrast till HR-driven “talent management”.
HR-driven Talent Management
Konventionell rekrytering av stora volymer av systematiskt testade, bakgrundsundersökta och utvalda anställda
Välja, utveckla och behålla talanger som passar deras respektive jobb
Storskaliga utvecklingsprogram som ofta genomförs utanför verksamheten av HR specialister med begränsad involvering av deltagarnas olika linjechefer
Superchefers talangledarskap
Okonventionell personlig rekrytering genom att ständigt leta efter oväntade vinnare som förstår verksamheten
Anpassa jobben så att de passar talangerna, medan acceptera viss personalomsättning
Lär ut professionell kunskap till talangerna med hjälp av personanpassade frågor och förebilder vid rätta tidpunkter i den operativa verksamheten
(Finkelstein, 2016; 2018)
Vår studie kompletterar Finkelsteins ”superchefer” med offentlig skånsk mångfald och HR
Offentlig talangförsörjning
Linjechefer
”Superchefer”
HR-driven
Talent Management
”Super-HR”
Mest amerikanska manliga VDs
som leder chefstalanger uppåt
inom privat sektor
utan samarbete med HR
Skånska kvinnliga och manliga linjechefer och HR
mångfald av olika talanger
inom offentlig sektor
jämför linjechefer och HR
Forskningsfrågor
1. Hur använder sig ett antal av Skånes offentliga organisationer av HR-driven talent management för sin talangförsörjning?
2. Hur använder sig linjechefer i ett antal av Skånes offentliga organisationer av talangledarskap för sin talangförsörjning?
Forskningsdesign
Studien är explorativ till sin karaktär och baserad på följande primärdata:
9 intervjuer inom Region Skåne (3 HR och 4 linjechefer) och Helsingborgs stad (1 HR och 1 linjechef)
1 översiktsenkät till samtliga Skånes Kommun-, Ekonomi-och HR-direktörer/chefer, varav 51 st svarade under sommaren 2018 om talangmässiga utmaningar och lösningar samt nomineringar av goda exempel på talangförsörjande linjechefer och HR
1 enkät till dessa 103 nominerade HR och linjechefer om deras framstående talangförsörjande, varav 53 (34 linjechefer och 19 HR) svarade under hösten/vintern
Dataanalys och författande av rapport, samt presentation på KEFU-seminarium den 9/5 2019
Resultatöversikt
51 st kommunala toppchefers enkätsvar om utmaningar, lösningar
och nomineringar
HR-driven TalentManagement
SuperchefersTalangledarskap
Analyser Diskussion &Slutsatser
Region Skåne
a)
a)
Helsingborgsstad
b)
b)
19 st ”Super-HR” enkätsvar
c)
34 st ”Super-chefer” enk.sv.
c)
Anställningstid, helhet och styrkor
Mångfald av talanger och kön
Talangekonomi, inkl exitkostnader
Samverkan G3, superchefer & HR
”G3” som ett möjligt begrepp för Kommun-, HR- och Ekonomidirektörer/chefer
Charan, Barton och Carey (2015) föreslår ett G3-koncept för att stärka samarbetet mellan VD, ekonomi- och HR-direktörer i företag.
Kommundirektör
Ekonomi-direktör/chef
HR-direktör/chef
”G3”
51 Kommun-, Ekonomi- & HR-chefer nominerade 67/36 superchefer & HR
12 st KommundirektörerSjöbo 1/1 Örkelljunga 1/0
15 st Ekonomi-direktör/cheferSkurup
22 HR-direktör/chefer(+ 2 extra HR-respond.)
Malmö+ 7/0 Trelleborg 3/0Östra Göinge 0/2Höör 0/1Svalöv 1/0Svedala Kävlinge HässleholmSimrishamnOsby
Höganäs 4/2Åstorp 2/0Bromölla
Båstad 1/2
Klippan 1/1Lund 2/0Staffanstorp 1/1Ystad 1/0Bjuv
Helsingborg+ 2/4Lomma 3/2Landskrona 2/1Hörby 1/1Kristianstad 1/1Burlöv
Kvinnor (26 nominerande)Män (25 nominerande)Mix av könAntal svarande ”superchefer/HR”, totalt 34/19
Roll- & könsmässiga G3 minoritetsrespondenter nominerar fler framgångsrika talangförsörjare
Kön:Roll:
Kvinnliga respondenter
Manliga respondenter
Summa respondenter
Kommun-direktör
4 nominerade 2,8 i genomsnitt
8 nominerade 2,2 i genomsnitt
12
HR-chef 18 nominerade 2,0 i genomsnitt
6 nominerade 2,7 i genomsnitt
24
Ekonomichef 4 nominerade 2,5 i genomsnitt
11 nominerade bara 1,0 i genomsnitt
15
Summa 26 25 51
Mångfald bidrar till mer identifiering av goda talangförsörjare!
G3 Samverkan mellan olika roller och kön resulterar i fler responderande superchefer & HR
12 st KommundirektörerSjöbo 1/1 Örkelljunga 1/0
15 stEkonomi-direktör/chefer
Skurup
22 HR-direktör/chefer (+ 2 extraHR-respond.)Malmö+ 7/0 Trelleborg 3/0Östra Göinge 0/2Höör 0/1Svalöv 1/0Svedala Kävlinge HässleholmSimrishamnOsby
Höganäs 4/2Åstorp 2/0Bromölla
Båstad 1/2
Klippan 1/1Lund 2/0Staffanstorp 1/1Ystad 1/0Bjuv
Helsingborg+ 2/4Lomma 3/2Landskrona 2/1Hörby 1/1Kristianstad 1/1Burlöv
Genomsnittligt antalsvarande superchefer &HR som nominerats av:
Mixad trio 3,0 Mixad duo 3,0Manlig duo 2,0 Kvinnlig duo 1,3 Ensamma resp. 0,5
Utmaningar: 26 11 8 1 17 2 4 5 6 3 26 1
Lösningar förLinjechefer: 13 7 20 3 10 1 22 9 1 7 10 2
HR-funktion: 22 15 9 2 9 1 15 14 1 8 15 5
Ekonomifun: 7 4 10 4 1 0 10 12 20 4 18 11
Summa: 68 37 47 10 37 4 51 40 28 22 59 19
G3: Vilka är kommunens viktigaste talang-utmaningar och lösningar?
UtvecklaRekrytera BehållaUtvärderaAttrahera Avveckla
25 resp. som serflest utmaningar& lösningar: 42 20 33 7 30 4 36 27 20 11 38 5
26 resp. som serminst utmaningar& lösningar: 26 17 14 3 7 0 16 13 8 11 34 14
Antal svarande nomineringar: Antal talanger hanterade:
25 resp. flest utmaningar & lösningar 37 650
26 resp. minst utmaningar & lösningar 27 499
G3: Betydelsen av helhetssyn på kommunens talangutmaningar och lösningar
UtvecklaRekrytera BehållaUtvärderaAttrahera Avveckla
+37% +30%
Bikupa med en granne:
Om du skulle nominera en superchef som ett gott exempel på en talangförsörjande linjechef, vad utmärker den personen?
HR-driven Talent Management i Region Skåne
”En genomtänkt strategisk kompetensförsörjning är en förutsättning för att klara framtidens uppdrag”.
Region Skånes koncernledning prioriterar tre arbetsområden, inklstärkt ledarskap till verksamhetschefer och första linjen.
Detta har översatts i HR-planen till bl a ”större fokus på att bygga en kultur med stärkt tillit och värdegrund, mindre detaljstyrning, förbättringsfokus, kompetensmix, krismedvetande och förståelse för behovet av omställning”.
Ansvaret för identifiering av potentiella chefsämnen åligger chefer, där en viktig del av HR’s roll är att fungera som ett ”nära stöd till cheferna på alla nivåer”.
Dock finns det frustrationer med att inte alltid kunna svara an mot verksamhetens olika behov och ett avstånd mellan HR och linjen, där planer, rutiner, verktyg etc inte nått ut till linjen.
”Vi bör se cheferna som våra kunder. Vi behöver ändra kulturen.”
HR-driven Talent Management i Helsingborgs stad
Kompetensförsörjning som en del av stadens ambitiösa förflyttning till att bl a bli en av Europas mest innovativa städer.
HRs främsta uppgift är ”att stödja och utmana chefer och organisation att lyckas bättre varje dag”.
HR-direktören menar att talangbegreppet behöver vidgas och pratar om verksamhetstalanger i första hand tillsammans med chefstalanger i andra hand som viktigast för att realisera kommunens ambitioner.
HR strävar efter att komplettera traditionella former för att hitta och utveckla talanger med nya sätt i nära samarbete med stadens c:a 500 chefer, då talangförsörjningen ska vila i verksamheterna.
”Vi vet att vi har ett bra koncept för kompetensutveckling. Men vi behöver bli bättre på att skapa förutsättningar för varje individ att växa i sin yrkesroll.”
Toppledningen går i takt och har en gemensam syn på talang-försörjningen och utvecklingsbehov.
Enkätstudie av 19 st ”Super-HR” i 12 kommuner
13 kvinnor och 6 män som nominerades som framstående HR-personer inom talangförsörjning
9 av dessa super-HR-respondenter är mellan- och högre HR-chefer, medan övriga 10 är HR-strateger/generalister/specialister/etc
UtvecklaRekrytera BehållaAttrahera Avveckla
annonser,trainee-program,personligt nätverkande,socialamedier,”sälja”
intervjuer kringerfarenheter, färdigheter ochegenskaperrelativt krav-profiler,kompletterandetester & övningar
kommunikation,utbildningar,tillit,ansvar,utmaningar,coachning,delaktighet
kommunikation,utvecklandeuppgifter,utmaningar,tillit,utrymme/frihet,intern rörlighet
exitsamtal,avtackning,fortsattakontakter
De 9 med flest olika talangaktiviteter hanterar 149% fler talanger än de 10 med minst.
Superchefers talangledarskap i Region Skåne
Ser flest utmaningar kring rekrytering, kultur, ledarskap och utveckling
Linjechefer kan främst bidra med gott ledarskap, värderingar/ kultur, team, rekrytera rätt, inspirera och delaktighet
HR kan ge verktyg, samarbeta, stötta och vara med i verksamheten (men några är inte särskilt imponerade av dem)
UtvecklaRekrytera BehållaAttrahera Avveckla
gott rykte,varaförebild,gott ledarskap,team,visionär
rätt kunskap,värderingar,samarbete,kompetens,medarbetarskap
ge ansvar,feedback,kommunicera,tydlighet,låta pröva,ställa krav,lyssna,inspiratör
lyssna,tillgänglig,tydlighet,närvarande,feedback,ge ansvar,kommunicera,prestigelös
fortsattakontaktermed några,exitsamtal
Superchefers talangledarskap i Helsingborgs stad
Kommundirektören poängterar betydelsen av HRs medverkanlängs hela talangprocessen för linjechefernas ledarskap.
Attraktion av talanger innefattar en tydlig och förankrad målbildav Helsingborgs utveckling som kommuniceras internt & externt.
Urvalet präglas av t ex kompetenta rollmodeller med egna varumärken från privat sektor som kan bidra att vända trenden att många av främsta talangerna går till den privata sektorn.
Utvecklingen av talanger är central och baseras bl a på ett omfattande ”träningsläger” för stadens 500 chefer under 6 månader. Det har även spridits till politiska ledare och fackliga representanter för att skapa ännu bredare samsyn.
Behållning av talanger stärks av stadens mångfald av c:a 750 jobbtitlar som möjliggör nya utmaningar och önskad omväxling.
Kommunikation och engagemang är andra röda trådar längs talangprocessen med levande av arbetsgivarvarumärket och utgå ifrån varje individs egna olika drivkrafter i ledarskapet.
Enkätstudie av 34 st Superchefer i 17 kommuner
19 kvinnor och 15 män som nominerades som talangmässigt framstående linjechefer besvarade den andra enkäten.
16 av dessa är mellanchefer och 14 av dem är högre chefer som även leder mellanchefer.
UtvecklaRekrytera BehållaAttrahera Avveckla
gott rykte,nätverkandevia personligamöten och sociala medier,kompetentakollegor
intervjuer,yrkeserfaren-heter,egenskaper,passform medarbetsrollen,passande lagspelare
engagerandekommunikation,närvaro,feedback,relations- ochteambyggande,god arbetsmiljö,skräddarsyddakarriärvägar
tillit,utvecklandeutmaningar,utökat ansvar,tydlighet,personligarelationer,lyhördhet
exitsamtal,avtackning,fortsattakontakter
De 17 med flest olika talangaktiviteter hanterar 71% fler talanger än de 17 med minst.
Studerade kommunala superchefer & HR
Superchefer Super-HR
Responderande 34 st 19 st
varav kvinnor 19 st (59% svar) 13 st (43% svar)
och män 15 st (47% svar) 6 st (46% svar)
högre chefer 14 st 6 st
mellanchefer 16 st 3 st
arbetsledare/HR-personal 1 st 10 st
genomsn. kommunanställda 6 700 st 4 000 st
genomsn. kommuninnevånare 105 000 st 50 000 st
genomsn. arbetslivserfarenhet 24+ år
genomsn. kommunanställd 11+ år
De bästa supercheferna & HR har varit större andelar av hela sina karriärer i kommunen
Anställning i kommunen:
Låg karriärandel4% - 38%
Hög karriärandel 39% - 100%
Summa respondenter
Lång9-40 år
2 superchefer & 3 HR hanterade 10 talanger i genomsnitt, varav 7 framgångsrika
14 superchefer & 7 HR hanterade 35 talanger i snitt, varav 24 framgångsrika
26 st hanterade 31 talanger i snitt, varav 22 framgångsrika
”Kort”1-8 år
12 superchefer & 9 HR hanterade 12 talanger i snitt, varav 7 framgångsrika
5 superchefer hanterade 10 talanger i snitt, varav 7 framgångsrika
26 st hanterade 11 talanger i snitt, varav 7 framgångsrika
Summa respondenter
26 st hanterade 12 talanger i snitt, varav 8 framgångsrika
26 st hanterande 30 talanger i snitt, varav 21 framgångsrika
Det kan löna sig att ”leva sitt arbetsgivarvarumärke”
Superchefer & HR som ser flest utmaningar och lösningar hanterar flest och bäst talanger
UtvecklaRekrytera BehållaUtvärderaAttrahera Avveckla
27 resp som serflest utmaningar& lösningar: 35 23 35 8 22 2 28 26 25 16 43 3
26 resp. som serminst utmaningar& lösningar:20 12 21 4 9 3 17 10 8 12 15 21
Antal talanger hanterade: varav framgångsrika:
27 resp. flest utmaningar & lösningar 811 579
26 resp. minst utmaningar & lösningar 281 179
+178% +211%
Komplementära styrkor och svagheter hos studerade Superchefer & HR
Superchefer har mer verk-samhets- och chefserfarenhet
Baserat på denna erfarenhet och extra intresse för talanger attra-herar, väljer, leder och utvecklar de talangerna med bl a
personlig kommunikation,
individuell anpassning och
ansvarsgivande
Deras många andra uppgifter samt mycket individuella anpassningar tycks dock begränsa dem till hantering av mycket färre talanger per chef
Super-HR har mycket mer HR-erfarenhet
Uppnår mer storskalig hantering av främst väljande av dubbelt så många talanger och speciellt 6 ggr så många chefstalanger
Denna storskalighet tycks dock begränsa deras individuella anpassningar längs hela talangprocessen
Från bara chefstalanger till en mångfald av olika talanger
Chefstalanger som är inriktade på att leda verksamheter
Specialisttalanger som är inriktade på långsiktig fördjupning
Generalisttalanger som är inriktade på bred kompetens
Förändringstalanger som är inriktade på snabb flexibilitet
Chefstalanger ses som viktigast av G3, men hela mångfalden av talanger är viktig för alla
0
1
2
3
4
5
6
7
Specialist Chef Generalist Förändring
Hur viktiga är olika talanger? Kön
Kvinnor Män
7 = max svar
Chefstalanger är mest hanterade, men övriga mångfalden av talanger är dubbelt så många
0
50
100
150
200
250
300
350
400
450
Specialist Chef Generalist Förändring
Hur många talanger har hanterats?
Totalt Framgångsrika
Ta-lang:
Speci-alister
Chefer Gene-ralister
Föränd-ring
Totalt 28% 35% 20% 17%
Fram-gångs-rika
29% 35% 20% 16%
Kvinnor är i särklass de mest vanliga och framgångsrika talangerna i denna studie
Totalt är där 66-68% kvinnliga talanger i denna studie.
I skånska kommuner är det totalt 75% kvinnliga anställda (Ekonomifakta, 2017).
Mot en ny talangekonomi?
Linjechefer
Ekonomi HR
”Super-chefer”
Kassa-flöden
Talang-flöden
(HRBusinessPartner)
Verk-samhets-
flöden
Personal-ekonomi
Vad är återanskaffningskostnaden för talanger?
Hur mycket kostar det att personal slutar?
Slutat
Ska jag
sluta?
Minskat engagemang
och prestationer
Jag
slutar!
Uppsäg-
ning
Rekrytera
ersättareTräna
ersättare
Bortfall i verksamhetentills ersättare
presterar fullt ut
Redovisnings-mässigt ”synliga”
kostnaderCirka
1 – 3 årslöner
+
30% risk för fel åter-
rekrytering=
1,5 – 4
årslöner
”Osynliga”
kostnader
Anställt
ersättare
51 st G3 uppskattar att mellan 2 och 18 månadslöner går förlorade, genomsnitt 7,4
53 st superchefer & HR uppskattar mellan 2 och 12 månadslöner, genomsnitt 6,7
Komplettera talangledarskap och Talent Management med talangekonomi?
Linjechefer
Ekonomi HR
Kassa-flöden
Talang-flöden
Verk-samhets-
flöden
G3: Lägstuppskattning
av exitkostnad
G3 & Super-HR: Högst
uppskattningav exitkostnad
Besparingar
Investeringar
Superchefer:Lägst
uppskattningav exitkostnad
De bästa supercheferna & HR ger stor utväxling i talangförsörjningen
29% av supercheferna hanterar 66% av alla framgångsrika talanger som hanterats av samtliga responderande superchefer
26% av super-HR hanterar 91% (!) av alla framgångsrika talanger som hanterats av samtliga responderande super-HR
Vilka är era superchefer & HR?
Hur kan ni förbättra och behålla dem samt hitta och utveckla fler?
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Superchefer Talanger Super-HR Talanger
Övriga Bästa
Samverkan mellan superchefer & HR
10 kommuner har identifierat både superchefer & HR som har svarat på enkäten om deras framgångsrika talangförsörjning.
Dessa 33 respondenter har i genomsnitt hanterat 23 talanger.
Av dessa har i snitt 17 varit framgångsrika talanger.
9 kommuner har identifierat antingen bara superchefer eller bara HR som har svarat på enkäten om deras fram-gångsrika talangförsörjning.
Dessa 20 respondenter har i genomsnitt hanterat 17 talanger.
Av dessa har i snitt 11 varit framgångsrika talanger.
+35%
+55%
G3-samverkan för fler och bättre superchefer & HR av större mångfald av talanger
Linjechefer
Ekonomi HR
Supercheferstalangledarskap
UtvecklaRekrytera BehållaUtvärderaAttrahera Avveckla
Super-HR-driven talent management
L e d aKvinnliga &ManligaChefs-,Specialist-,Generalist- &Förändrings-talanger
Mångfald x Helhetssyn x Samverkan
Diskussion/förslag på hur offentlig sektor kan stärka sin talangförsörjning med superchefer & HR
Vilka är era bästa namn för superchefer & HR?
Utvärdera chefer & HR bl a utifrån hur många och bra talanger de hanterar.
Stärk G3-mångfald, helhetssyn och samverkan för att attrahera, rekrytera, utveckla, utvärdera och behålla fler och bättre superchefer & HR.
Detta kan inkludera ökad involvering av ekonomifunktionenmed mer realistiska värderingar av återanskaffningskostnader för talanger samt balanserade personalbesparingar och talanginvesteringar.
Stärk superchefer & HRs talangförsörjning med större mångfald av aktiviteter längs hela talangprocesserna.
Utnyttja superchefer & HRs komplementära styrkor genom medveten samverkan.
…