CARRERA: INGENIERIA EN PROCESOS QUIMICOS ASIGNATURA: GERENCIA ESTRATÉGICA TRAYECTO: IV TRIMESTRE: III PROF: ING. FELIX SALAZAR SECCIONES: 01 y 02

TEMA 1: SURGIMIENTO DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA, DEFINICIÓN, TIPOS, IMPORTANCIA PARA LAS ORGANIZACIONES, PRINCIPIOS Y CARACTERÍSTICAS

CONCEPTOS FUNDAMENTALES RELACIONADOS CON LA GERENCIA ESTRATEGICA

ADMINISTRACIÓN Según Koontz (2004), Administración es el proceso de diseñar y mantener un ambiente en el que los individuos, trabajando conjuntamente en grupos, logran eficientemente los objetivos elegidos. La Administración de Operaciones (AO) se define como el diseño, la operación y la mejora de los sistemas que crean y entregan los principales productos y servicios de la empresa. (Chase y colaboradores, 2005).

GERENCIA La Gerencia básicamente, es una función administrativa, de naturaleza profesional, inherente a un cargo directivo, por tanto, el ejercicio de dicho cargo implica una serie de cualidades y exigencias personales, sobre todo un conjunto de actitudes especificas que le favorezcan para la conducción exitosa de las funciones que dicho cargo conlleva. (Alvarado, 2004). GESTIÓN

La palabra gestión según la Real Academia Española significa

administrar, es decir hacer diligencias conducentes al logro de unos

objetivos.

Del latín gestĭo, el concepto de gestión hace referencia a la acción y a la

consecuencia de administrar o gestionar algo. Al respecto, hay que decir

que gestionar es llevar a cabo diligencias que hacen posible la realización de una operación comercial o de un

anhelo cualquiera. Administrar, por otra parte, abarca las ideas de gobernar, disponer dirigir, ordenar u

organizar una determinada cosa o situación.

La noción de gestión, por lo tanto, se extiende hacia el conjunto de trámites que se llevan a cabo para resolver

un asunto o concretar un proyecto

PLANIFICACIÓN

"Es el proceso de establecer metas y elegir medios para alcanzar dichas metas" (Stoner, 1996).

"Es el proceso que se sigue para determinar en forma exacta lo que la organización hará para alcanzar sus

objetivos" (Ortiz, s/f).

"Es el proceso de evaluar toda la información relevante y los desarrollos futuros probables, da como resultado

un curso de acción recomendado: un plan", (Sisk, s/f).

"Es el proceso de establecer objetivos y escoger el medio más apropiado para el logro de los mismos antes de

emprender la acción", (Goodstein, 1998).

"La planificación... se anticipa a la toma de decisiones. Es un proceso de decidir... antes de que se requiera la

acción" (Ackoff,1981).

"Consiste en decidir con anticipación lo que hay que hacer, quién tiene que hacerlo, y cómo deberá hacerse"

(Murdick, 1994). Se erige como puente entre el punto en que nos encontramos y aquel donde queremos ir.

ESTRATEGIA

La noción de estrategia es muy antigua, la palabra proviene del griego estrategas que significa el arte o ciencia

de ser general, los buenos generales griegos tenían que dirigir un ejército,

conquistar y retener territorios, proteger ciudades contra invasiones, vencer al

enemigo, entre otras cosas. Por eso el concepto general de estrategia está ligado

al ámbito militar, la estrategia más que una doctrina o disciplina, es una

metodología, un método económico y de menos riesgo de utilizar los recursos y

medios disponibles para un fin.

- Definición de los objetivos, acciones y recursos que orientan le desarrollo de una Organización.

- Plan de acción para alcanzar los objetivos en presencia de incertidumbre.

- “La ciencia y el arte del mando militar aplicados a la planeación y conducción de operaciones de

combate en gran escala.”

- “Organización racional de acciones en función de un fin por alcanzar, mediante el empleo efectivo y

eficaz de los recursos disponibles”.

-

Cinco “P” para estrategia

Otra forma de clasificar a las estrategias, es la que señalan Mintzberg y Quinn (1988), en sus 5 “P” (por su

origen inglés) para las estrategias

1.- Plan (Plan): Curso de acción consciente mente determinado. Guía o conjunto de guías para enfrentar una

situación, elaboradas con antelación a las acciones a las cuales serán aplicadas y desarrolladas de manera

consciente y con un propósito determinado.

2.- Ploy (Estratagema o maniobra): Forma específica propuesta para superar a un oponente o competidor

.3.- Pattern (Patrón): Regularidades del comportamiento que ocurren a la práctica sin estar preconcebidas.

4.- Position (Posición): Forma de ubicar a la organización en el entorno. Representa una condición mediadora o

calce (match) entre la organización y su entorno.

5.- Perspective (Perspectiva): Forma particular inherente a la organización, de percibir el mundo. La estrategia

es a la organización lo que la personalidad al individuo.

ESTRATEGIA DE NEGOCIOS

Una estrategia de negocios es el conjunto integrado y coordinado de compromisos y acciones que una empresa

utiliza para lograr una ventaja competitiva explotando sus competencias centrales en mercados específicos de

productos y/o servicios.

UNIDAD ESTRATÉGICA DE NEGOCIOS (UEN)

Según Frances (2001), las Unidades Estratégicas de Negocios constituyen el componente fundamental de las

corporaciones. Se puede concebir como una empresa individual, en el sentido económico, la cual posee las

diferentes funciones que le son típicas: producción, mercadeo, finanzas, recursos humanos y compras.

TÁCTICA

El concepto nació en el ámbito militar. En este sentido, la táctica militar es el plan que supone la puesta en

marcha de lo establecido por la estrategia.

Estos dos vocablos (táctica y estrategia) suelen utilizarse como sinónimos, aunque la estrategia es un esquema

que se implementa para intentar al alcanzar los objetivos y la táctica es la forma prevista para alcanzar dichos

objetivos.

- La táctica es una estrategia de menor jerarquía pero sujeta igualmente a incertidumbre.

LIDERAZGO

El autor Richard L. Daft, en su libro La Experiencia del Liderazgo, define el

liderazgo como: La relación de influencia que ocurre entre los líderes y sus

seguidores, mediante la cual las dos partes pretenden llegar a cambios y

resultados reales que reflejen los propósitos que comparten.

La palabra liderazgo define a una influencia que se ejerce sobre las personas y

que permite incentivarlas para que trabajen en forma entusiasta por un objetivo

común. Quien ejerce el liderazgo se conoce como líder.

El liderazgo es la función que ocupa una persona que se distingue del resto y es capaz de tomar decisiones

acertadas para el grupo, equipo u organización que preceda, inspirando al resto de los que participan de ese

grupo a alcanzar una meta común.

PLANIFICACIÓN

Según Mintzberg (2007), la Planificación es una etapa que forma parte del proceso administrativo mediante la

cual se establecen directrices, se definen estrategias y se seleccionan alternativas y cursos de acción, en

función de objetivos y metas generales económicas, sociales y políticas; tomando en consideración la

disponibilidad de recursos reales y potenciales que permitan establecer un marco de referencia necesario para

concretar programas y acciones específicas en tiempo y espacio. Los diferentes niveles en los que la

planeación se realiza son: global, sectorial, institucional y regional. Su cobertura temporal comprende el corto,

mediano y largo plazos.

GERENCIA ESTRATÉGICA

Según Giraldo Julián, la Gerencia Estratégica es una herramienta para administrar y ordenar los cambios,

donde se definen los objetivos de la organización y se establecen estrategias para lograrlos y se reconoce la

participación basada en el liderazgo de los ejecutivos de la empresa para tomar las decisiones que

correspondan a las demandas del ambiente inmediato y futuro.

PENSAMIENTO ESTRATÉGICO

Según Castro (2011), el Pensamiento estratégico es el arte de ordenar los conocimientos y los recursos para

superar esa diferencia tradicional que existe entre el plan y el resultado. La estrategia se mueve en dos polos:

el de la reflexión y el de la acción pero da prioridad a la segunda.

- El pensamiento estratégico individual incluye la aplicación del juicio basado en la experiencia para

determinar las direcciones futuras.

- El pensamiento estratégico de empresa es la coordinación de mentes creativas dentro de una

perspectiva común que le permita a un negocio avanzar hacia el futuro de una manera satisfactoria

para todos.

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

Es una herramienta que permite a las organizaciones prepararse para enfrentar las situaciones que se

presentan en el futuro, ayudando con ello a orientar sus esfuerzos hacia

metas realistas de desempeño, por lo cual es necesario conocer y aplicar los

elementos que intervienen en el proceso de planeación

La planeación estratégica está entrelazada de modo inseparable con el

proceso completo de la dirección; por tanto, todo directivo debe comprender

su naturaleza y realización. (Mintzberg, 2007).

De acuerdo a Alfredo Acle Tomasini, “La Planeación Estratégica es un conjunto de acciones que deben ser

desarrolladas para lograr los objetivos estratégicos, lo que implica definir y priorizar los problemas a resolver,

planear soluciones, determinar los responsables para realizarlos, asignar recursos para llevarlos a cabo y

establecer la forma y periodicidad para medir los avances”

De acuerdo con Ander-Egg, en la planificación estratégica, lo que interesa de manera particular, es la

direccionalidad del proceso (mantener el arco direccional para alcanzar determinadas metas y objetivos) y

ajustar tanto cuanto sea necesario, y según la intervención de los diferentes actores sociales, la trayectoria del

proceso de planificación en su realización concreta

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

Según Fred. R David, la dirección estratégica se define como el arte y la ciencia de formular, implantar y evaluar

las decisiones a través de las funciones que permitan a una empresa lograra sus objetivos.

IMPORTANCIA DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

La planeación estratégica hace parte de un proceso administrativo que pretende realizar un análisis entre los

objetivos, las metas y la situación actual de las organizaciones teniendo en cuenta los recursos, posibilidades y

comportamiento, con el fin de visualizar las acciones futuras y alcanzar satisfactoriamente los propósitos

establecidos.

Es una herramienta útil, que tiende a eliminar la improvisación, disminuir la incertidumbre, alinear los recursos

para lograr mejores resultados en la cadena de procesos ahorrando dinero, tiempo y esfuerzo. Los directores

deben tener claro cuál es su razón de ser (misión), a dónde quieren llegar (visión) y sobre qué bases se sustenta

cada una de sus acciones (filosofía y cultura organizacional).

La implementación de un Plan Estratégico como herramienta en las empresas del siglo XXI no elimina el riesgo,

sólo ayuda a prevenirlo; busca el direccionamiento estratégico en miras de lo que desea lograr con sus recursos

financieros, su capital intelectual, sus clientes y proveedores hacia la consecución de una ventaja competitiva

favorable, que le permita una posición provechosa y sostenible contra las fuerzas que determinan la

competencia del mercado global.

OBJETIVOS DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

Según Lalama (2006), el objetivo de la planeación estratégica

es modelar y remodelar los negocios y productos de la

empresa, de manera que se combinen para producir un

desarrollo y utilidades satisfactorios.

Otros objetivos de la Planeación Estratégica son:

Describir el futuro de la organización.

Medir, ver, aceptar o rechazar un número definido de alternativas.

Determinar sus objetivos y la forma para lograrlos.

Detectar las oportunidades y los riesgos a los que se enfrentara la empresa.

Delegar responsabilidades.

Reducir el nivel de incertidumbre.

Especificar los factores básicos que marca el éxito o fracaso de la empresa

PRNCIPIOS DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

1. Factibilidad:

Lo que se planea debe ser realizable, es inoperante elaborar planes demasiado ambiciosos u optimistas que

sean imposibles de lograr. La planeación debe adaptarse a al realidad, a las condiciones objetivas que actúan

en el medio ambiente.

2. Flexibilidad:

Al elaborar un plan es conveniente manejar márgenes de holgura que permitan afrontar situaciones

imprevistas.

3. Unidad y Equilibrio:

Todos los planes específicos de la empresa deben integrarse a un plan general y dirigirse al logro de los

objetivos generales, de tal manera que sean consistentes, armónicos en cuanto al equilibrio e interrelación que

debe existir entre estos.

4. Cambio de estrategias:

Cuando un plan se extiende en relación al tiempo (largo plazo) será necesario rehacerlo completamente. Esto

no quiere decir que se abandonen los propósitos, sino que la empresa tendrá que modificar los curso de

acción.

5. Objetividad:

Los planes deben basarse en hechos reales y no en opiniones subjetivas.

6. Cuantificación:

Los planes deben expresarse en cantidades, volúmenes y porcentajes.

7. Precisión:

Los planes no deben ser vagos e inexactos sino precisos para lo cual deberán basarse en la objetividad y la

cuantificación.

CARACTERÍSTICAS DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

1. Coherencia, tanto entre los niveles de la empresa como dentro de cada una de ellos, en lo que

respecta a sus propios objetivos y funciones y, además, los recursos de que se dispone deben ser

adecuados para implementarlo;

2. Pertinencia, lo que implica que el plan está de acuerdo con los objetivos que la organización pretende

lograr y;

3. Sistematicidad, que entiende la necesidad de que los distintos niveles de la organización estén

articulados a través de los planes, de tal manera que sus actividades constituyan reales aportes a los

objetivos de la institución

NIVELES DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA.

La planeación se realiza en todos los niveles de la organización:

Dirección (Planes Estratégicos)

Es el proceso mediante el cual los ejecutivos trazan la dirección a largo plazo de una entidad estableciendo

objetivos específicos en el desempeño, tomando en cuenta circunstancias internas y externas para llevar a

cabo los planes de acción seleccionados.

Esto suele llevarse a cabo dentro de las organizaciones en el nivel directivo, o el más alto nivel de mando, la

cual se realiza por medio de tácticas y procedimientos empleados para el logro de un objetivo especifico o

determinado, se planifica a largo plazo más de 5 años.

Gerencial (Planes Tácticos o Funcionales)

La parte táctica es un proceso continuo y permanente, orientado al futuro cercano, racionalizando la toma de

decisiones, determinando las acciones. Y es sistémico, ya que es una totalidad formada por el sistema y

subsistemas, visto desde un punto de vista sistémico. Es iterativo, ya que se proyecta y debe ser flexible para

aceptar ajustes y correcciones. Es una técnica cíclica que permite mediciones y evaluaciones conforme se

ejecuta. Es dinámica e interactiva con los demás, y es una técnica que coordina varias actividades para

conseguir la eficiencia de los objetivos deseados.

La incertidumbre provocada por las presiones e influencias ambientales debe ser asimilada por la parte

intermedia o táctica. Se debe convertir e interpretar en las decisiones estratégicas, del nivel más alto, en planes

concretos en el nivel medio. Se convierte en planes que se pueden emprender y, a su vez, subdividir y detallar

en planes operacionales a ejecutarse en el nivel operativo.

Operativo (Planes Operacionales)

El nivel operacional funciona dentro de la lógica del sistema cerrado. La planeación operacional se preocupa

básicamente por el "qué hacer" y por el "cómo hacer". Se refiere de manera específica a las tareas y

operaciones realizadas en el nivel operacional. Al estar fundada en la lógica del sistema cerrado, la planeación

operacional se orienta hacia la optimización y maximización de los resultados, mientras que la planeación

táctica se orienta hacia resultados satisfactorios.

Mediante la planeación operacional, los administradores conciben y determinan acciones futuras en el nivel

operacional que conduzcan con éxito al alcance de los objetivos de la empresa. Dado que le grado de libertad

en la ejecución de tareas y operaciones en el nivel operacional es pequeña y limitada, la planeación

operacional se caracteriza por la forma detallada en que establece las tareas y operaciones, por el carácter

inmediatista centrándose sólo a corto plazo y por la amplitud total, que aborda una sola tarea u operación.

Diagnóstico del Problema

Determinación de Solcuiones Optativas

Pronósticos de resultados de cada acción

Elección del camino a seguir

NIVEL

EMPRESARIAL

NIVEL DE

PLANEACIÓN

ALCANCE EXTENSIÓN GRADO DE

INCERTIDUMBRE

INSTITUCIONAL Estratégico La empresa

como totalidad

Largo Plazo Elevado, debido a las

coacciones y

contingencias, que no

pueden preverse

INTERMEDIO Táctico Un área específica

de la empresa (Un

Departamento) o

una División

Mediano

Plazo

Limitación de las variables

involucradas para reducir

la incertidumbre y permitir

la programación

OPERACIONAL Operacional Una tarea u

operación

específica

Corto Plazo Reducido, gracias a

la Programación y

racionalización de todas

las actividades

MODELOS DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA.

EL MODELO DE WILLIAM NEWMAN

William H. Newman define al proceso de planeación en los siguientes términos “…entendemos mejor el

proceso de planeación si primeramente estudiamos las etapas básicas de una decisión específica que se tome.

Estas etapas son el diagnóstico del problema, la determinación de soluciones optativas, el pronóstico de

resultados en cada acción y, finalmente, la elección del camino a seguir”. (Álvarez, 2002).

La prop uesta de William H. Newman proviene de la teoría Clásica

de la Administración. Es un modelo simplista, pero tiene la virtud

de centrar la atención al hecho de que el proceso de planeación,

estratégica o de otra naturaleza, inicia con la precisión de un

diagnóstico relativo a un problema determinado. Implica que la

planeación debe resolver problemas u objetivos reales, no a

simples especulaciones.

Enfatiza en la necesidad de encontrar probables soluciones

alternativas, para orientar las actividades de planeación. Posteriormente a la elección de las soluciones

alternativas, propone la realización de un pronóstico de resultados para cada acción seleccionada, con el

interés de determinar las posibilidades reales de solución de problemas inherentes a ellas; una vez que éstas

se hayan evaluado, se procede a preparar el objetivo estratégico, dando sentido a la acción planificadora.

EL MODELO DE TOM LAMBERT DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

El autor de este modelo plantea ocho pasos o etapas en las que debe realizarse el proceso de planeación

estratégica, y son: Paso uno: Establecer la Visión; Paso dos: Definir la situación actual; Paso tres: Acordar su

Misión; Paso cuatro: Desarrollar sus Objetivos; Paso cinco: Generar Alternativas; Paso seis: Seleccionar

Estrategias; Paso siete: Convenir Tácticas; y Paso ocho: elaborar el Plan Táctico.

Contemplando el modelo sobre el papel, se desplaza del presente, que se representa como el aquí y ahora

situado en la parte inferior izquierda, hasta el futuro ideal contenido en la visión del equipo de alta dirección

que se simboliza en la parte superior derecha de la página.

El autor explica su modelo de la siguiente manera: el concepto clave del modelo puede definirse diciendo que

lleva al equipo desde donde está hoy en día hasta cualquier futuro ideal que se quiera diseñar. Hace que el

pensamiento estratégico pase de lo vago a lo concreto, de la creatividad y la especulación a la precisión y la

exactitud y lo hace paso a paso, sencilla y comedidamente. El modelo incorpora otros modelos y técnicas y al

modificarse facilita un claro enfoque en los

principios esenciales que desempeñarán un

papel clave en la materialización de los

planes, cultura y logros que la organización

persiga de cara al futuro.

El proceso empieza con el desarrollo del

futuro que se desea. Una visión compartida

del punto a donde se encamina la

organización brinda una sólida base para

enfocar el pensamiento en la forma de

llegar allí y limita la consideración del

estado actual a aquellos factores que son

pertinentes para el resultado que se desea.

Con relación al modelo de Lambert, el paso

cinco: la generación de alternativas, de

acuerdo a nuestro punto de vista debería

estar al final, después de haber integrado la

idea original de un plan estratégico. Por

otra parte, situándonos en el plano de la

idea original del autor, la generación de

alternativas en este punto es correcta, dado

que es una acción que se debe realizar,

antes de elaborar el documento definitivo

del plan estratégico que se esté

desarrollando. En todo caso, si se parte de

la elaboración del primer borrador de un

plan estratégico, es conveniente que en la

parte medular del desarrollo de estrategias, se contemplen varias alternativas. Este modelo es uno de los más

completos referidos al proceso de planeación estratégica.

EL MODELO DE BATEMAN Y SNELL DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

Thomas S. Bateman y Scout A. Snell (2001) nos proponen una idea acerca de los pasos del proceso del proceso

de planeación. Es un modelo dual en el que presenta dos momentos de la planeación: primero

las etapas generales en la toma de decisiones, y segundo, las etapas específicas de la planeación formal.

El primer momento, presupone un conjunto de acciones orientadas a la identificación y precisión del problema

que se pretende resolver a través del proceso de planeación, iniciando con el diagnóstico del organismo y de su

entorno, la presentación de ideas respecto al conjunto de soluciones alternativas que se perciben después del

análisis, la selección de alternativas posibles dados los recursos, la evaluación de las mismas y la selección

correspondiente para proceder a su implementación y evaluación previa a la planeación formal para llevar a

cabo las propuestas.

El segundo momento, consiste en llevar a cabo las actividades formales para la objetivación de las ideas,

transformándolas en planes y programas susceptibles de ser llevados a la práctica, determinando sus objetivos

y metas, así como el proceso de implementación y evaluación correspondiente.

EL MODELO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA SHKG

Es resultado del análisis de las propuestas teórico-metodológicas de diferentes autores. Al igual que Bateman y

Snell, el Modelo SHKG divide el mapa del proceso de planeación en dos cuadrantes.

El punto de partida del proceso de planeación es el diagnóstico tanto interno como externo. Del lado derecho,

como resultado de éste, están situados los resultados de las reflexiones acerca de lo que se denominan los

fundamentos de la planeación: visión (de la organización, la misión del mismo, los valores y la filosofía bajo los

cuales se regirán las conductas individuales y colectivas, y la cultura de trabajo (métodos y procedimientos) que

permitirá alcanzar los resultados esperados Con el marco de referencia de los fundamentos, se hace necesario

determinar los objetivos estratégicos generales que se persiguen, la estrategia, las líneas o puntos críticos de la

estrategia, el formato del plan estratégico, los objetivos y las metas terminales que se persiguen en un periodo

determinado.

Del lado izquierdo, también a partir de los resultados del diagnóstico y ligadas a los objetivos estratégicos

generales, la estrategia y las líneas estratégicas, se ubican las acciones o decisiones estratégicas. El plan

estratégico deberá contar con un conjunto de planes y programas que deben ser identificados, jerarquizados y

distribuidos temporalmente (corto, mediano y

largo plazos) de acuerdo a su importancia y

necesidad, para orientarlos al cumplimiento de

los objetivos y metas determinados al término

del periodo establecido.

A partir del diagnóstico y tomando en

consideración las intenciones previas, es

conveniente determinar el escenario del tipo de

organización que se desea desarrollar o

modificar. Determinar la visión, precisar la

misión del organismo, decretar los valores y la

filosofía que habrán de regir las conductas

individuales y colectivas de los miembros de la

organización para ellos y para sus clientes.

Finalmente, antes de proceder al desarrollo

propiamente dicho del plan estratégico, es

conveniente determinar los componentes de la cultura de trabajo que habrá de caracterizar las operaciones

normales de los miembros de la entidad.

Una vez que se tiene preparado el escenario que organizacionalmente se desea lograr, lo que prosigue es

determinar cuáles serán los objetivos estratégicos designados para ese organismo en proyección. El proceso de

planeación continúa con los preparativos para implementar, evaluar y retroalimentar al sistema de planeación,

facilitando los ajustes y las correcciones necesarios

BENEFICIOS DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

La dirección estratégica permite a una empresa ser más proactiva que reactiva al definir su propio futuro, ya

que la empresa tiene la posibilidad de iniciar e influir en las actividades (en lugar de sólo responder), ejerciendo

control en su propio destino.

Beneficios Financieros

La investigación indica que las empresas que aplican los conceptos de dirección estratégica son más rentables y

exitosas que aquellas que no los utilizan. Las empresas que usan los conceptos de dirección estratégica

muestran una mejoría significativa en las ventas, la rentabilidad y la productividad en comparación con las

empresas que no llevan a cabo actividades de planeación sistemática. Las empresas de alto rendimiento

acostumbran realizar de manera sistemática una planeación con la finalidad de estar preparadas en caso de

que ocurran fluctuaciones futuras en sus ambientes externo e interno. Las empresas con sistemas de

planeación que más se asemejan a la teoría de la dirección estratégica muestran comúnmente un mayor

rendimiento financiero a largo plazo en relación al promedio de su industria.

Beneficios no Financieros

Beneficios de la administración estratégica según Greenley:

a) Permite detectar oportunidades, clasificarlas por prioridad y explotarlas

b) Ofrece una visión objetiva de los problemas administrativos

c) Representa un marco para coordinar y controlar mejores las actividades

d) Reduce las consecuencias ante los cambios adversos

e) Permite mejor asignación de recursos

f) Permite tomar decisiones importantes que respaldan los objetivos establecidos

g) Disminuye la cantidad de tiempo y recurso que se dedican a corregir decisiones equivocadas

h) Constituye un marco para la comunicación interna

i) Contribuye a incorporar la conducta de los individuos al esfuerzo total

j) Ofrece una base para delimitar las responsabilidades individuales

k) Fomenta el razonamiento

l) Ofrece un enfoque cooperativo

m) Propicia una actitud positiva ante los cambios

n) Brinda disciplina y formalidad a la administración del negocio

MODELOS DE LA GERENCIA ESTRATÉGICA MODELO DE RUSSEL ACKOFF. En el modelo de Russel Ackoff se resalta la necesidad de comprender la naturaleza de los cambios en forma global y no parcial, para lo cual se debe desarrollar una mejor visión del mundo en concordancia con los nuevos métodos de la época. Ackoff aborda la necesidad de la planeación al expresar que cuando no se planea no se puede evitar que nos alcance la planeación de los otros, por ello el lema planear o ser planeado. Ackoff apunta a la planeación interactiva que dependiendo de tres principios se puede llevar a cabo, estos son: (Ackoff, 1983) Principio participativo: Solo a través de la participación en el proceso de la planeación interactiva es que los miembros de una organización pueden desarrollarse. Principio de continuidad: Debido a que los eventos no pueden ser pronosticados con exactitud, ningún plan puede funcionar como se esperaba por bien preparado que haya estado, por ello deben ser observados permanentemente. Principios holísticos: El principio de coordinación e integración relacionados se planean simultanea e interdependientemente para conseguir mejores resultados. A continuación se describen las fases del modelo de planeación interactivo propuesto por Ackoff:

1. Formulación de la problemática: conjunto de amenazas y oportunidades que enfrentaría la organización si continúa comportándose como hasta ahora y si su entorno no cambia su dirección significativamente. Esta fase comprende:

Un análisis de sistemas: Descripción detallada del estado que se encuentra la empresa y cómo influye y es influida por su medio ambiente.

Un análisis de las obstrucciones: Identificación y definición de las trabas que impiden el desarrollo de la organización, teniendo en cuenta las debilidades, el modo como se organizan y administran los conflictos con los participantes externos y otros del medio ambiente.

2. Preparación de Proyecciones de referencia: Extrapolaciones desde el pasado hacia el futuro,

empleándose suposiciones críticas sobre las que se basan las expectativas de la empresa y proyecciones relacionadas con la provisión y consumo de los recursos críticos, con esta información se

prepara el escenario idealizando el futuro, para revelar las consecuencias que tendrá la conducta actual y las suposiciones de la empresa.

3. Planeación de los fines: Se diseña el futuro más deseable a través de las metas, los objetivos y los ideales, empezando por los últimos por medio de un diseño idealizado del sistema que se opera o se propone operar (Ackoff, 1983). Los pasos que intervienen en este diseño son:

Selección de la misión.

Especificación de las propiedades deseadas del diseño.

Diseño del sistema.

4. Planeación de los medios: En esta etapa se planean los medios para aproximarse al futuro deseado comparándolo con el escenario de referencia para detectar las brechas.

5. Planeación de los recursos: Cuales recursos se requerirán y como se obtendrán?

6. Diseño de la implantación y el control: Necesaria para obtener la retroalimentación a través de la vigilancia de la organización y su medio ambiente, decidiendo quien va a ser que, cuando, donde y como se va a controlar la implementación y sus consecuencias. (cfr Ackoff. 1983. 283-302). El sistema y su medio ambiente: El futuro de cualquier organización depende más de lo que hace ahora, de lo que hizo en el pasado (cfr Ackoff. 1983. 297)

MODELO DE FRED R. DAVID

Fred David describe su modelo como un enfoque objetivo y sistemático para la toma de decisiones en una organización, se organiza información cuantitativa y cualitativa para tomar decisiones efectivas en circunstancia de incertidumbre, a través de tres etapas: Formulación, ejecución y evaluación de estrategias. 1. Formulación de las estrategias: se requieren tres actividades fundamentales:

a. Investigación interna y externa b. Análisis: se utilizan técnicas como la (PEEA) matriz de

posición estrategia y evaluación de acción, (GE) la matriz de la gran estrategia, la (BCG) del grupo consultor de Boston y la (DOFA) matriz de debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas, todas para la creación y evaluación de estrategias alternativas.

c. Toma de decisiones: se realizan de acuerdo a los objetivos por fijar y las estrategias por seguir. 2. Ejecución de las estrategias: consiste en tres actividades esenciales:

a. Fijación de metas b. Fijación de políticas c. Asignación de recursos

3. Evaluación de las estrategias: Se realizan tres actividades básicas: a. Analizar los factores internos y externos que representan las bases de las estrategias actuales. b. Medir el desempeño de la organización (según lo planificado). c. Tomar medidas correctivas para verificar el curso de la acción.

En cuanto al modelo general, David apunta a abarcar toda la empresa, se centra en el crecimiento general y global de la organización. Brinda una interrelación entre los componentes más importantes del proceso de la administración estratégica en forma dinámica y continua. El modelo de gerencia estratégica de David menciona los siguientes pasos: - Identificar estrategias, objetivos y misiones actuales - Auditoría externa: Analizando las tendencias sociales, políticas, económicas, tecnológicas, competitivas.

- Auditoria gerencial: Comprende la planificación (formulación de la estrategia), organización, motivación y selección de personal (ejecución de la estrategia) y el control (evaluación de la estrategia). . En la esta auditoría se tienen en cuenta el área de mercadeo, de finanzas de producción y de investigación y desarrollo. El paso final consiste en la evaluación del factor interno mediante una matriz que resume las debilidades y fortalezas más importantes de las encontradas en el estudio. - Establecimiento de la misión de la empresa - Fijar los objetivos - Fijar las estrategias. MODELO DE H. IGOR ANSOFF Este modelo representa una estructura conceptual para la administración de discontinuidades, un acercamiento sistemático para la toma de decisiones estratégicas, así como una metodología para guiar la implementación. H. Igor comienza su modelo con:

1. Medio ambiente: Donde se resume la evolución histórica de las organizaciones en términos de cuatro dimensiones producto-mercados, perspectiva geográfica, medio ambiente interno y medio ambiente socio-político externo.

2. Evaluación de los sistemas de respuesta: Tiene en cuenta cuatro distintivos en la evolución:

Administración por control del desempeño, adecuado para cambios lentos.

Administración por extrapolación, cuando el cambio el rápido pero el futuro puede ser fijado por extrapolación con el pasado.

Administración por anticipación. Existen discontinuidades en el cambio, pero lo suficientemente lentas para permitir una respuesta anticipada y a tiempo.

Administración a través de la flexibilidad: Respuesta rápida cuando los desafíos más significantes se desarrollan tan rápido que no permiten una anticipación adecuada.

3. Postura estrategia: En un proceso de cambio en que la organización va de un estado E1 a un estado E2 es imprescindible que también lo haga la estrategia de la organización, sus habilidades funcionales y las de la administración general.

4. El sistema de administración de eventos estratégicos: Es la vigilancia constante de los hechos tanto adentro como afuera de la organización, que impacten en las habilidades y logros de la empresa.

MODELO DE MICHAEL E. PORTER

Porter plantea el modelo con la importancia del análisis competitivo, no solo en la formulación de la estrategia de la empresa, sino también en las finanzas corporativas, en la comercialización, en el análisis del mercado de valores y muchas otras áreas de los profesionales de la dirección, en funciones diversas y en diferentes organizaciones (Porter, 1992: 8) Según Porter toda organización posee una estrategia competitiva y que esta es la combinación de los fines por los cuales se está esforzando la compañía y los medios que está utilizando para llegar a ellos. De los objetivos de la empresa dependen las políticas para acertar en la selección de la estrategia y desarrollar la estrategia competitiva. La estrategia competitiva depende entonces de unos factores internos como las fortalezas y debilidades generados por valores personales de los ejecutivos claves y de unos factores externos a la empresa oportunidades y amenazas (económicas y técnicas) que a la vez son influidas por expectativas sociales de amplitud. Para Porter la formulación de una estrategia competitiva consiste en relacionar a una empresa con su medio ambiente, fundamentalmente con el sector o sectores industriales, en los cuales compite, pues determina las

reglas de juego competitivas así como las posibilidades estratégicas disponibles para la empresa. Esta posición depende de: (Porter,1992)

La amenaza del ingreso: Depende de las barreras de entrada presentes en los grupos estratégicos a los que se quiera unir el nuevo ingreso y que son: economías a escala, diferenciación del producto, requisitos de capital, costos cambiantes, acceso a los canales de distribución, políticas gubernamentales, desventaja en costos.

La intensidad de la rivalidad entre los competidores: A través de la competencia de precios, publicidad, introducción de nuevos productos e incremento en el servicio al cliente.

Presión de productos sustitutos: Cuanto más atractivo sea el desempeño de precios alternativos ofrecidos por los sustitutos, más firme ser la represión de las utilidades en el sector industrial,

Poder negociador de los competidores: Los competidores compiten en el sector industrial forzando la baja de los precios, negociando una calidad superior o más servicio.

Poder de negociación de los proveedores: Son reflejo de lo que hacen poderosos a los compradores. El modelo de Porter comprende los siguientes enfoques:

Posicionamiento

Equilibrio

Tomar ventajas de cambio

Estrategias de diversificación

Liderazgo en costos

Diferenciación

Enfoque o alta segmentación

Objetivos futuros

Supuestos

Estrategia actual de la competencia

Recursos de la competencia PLAN DE ACCION (ETAPAS) DE LA GERENCIA ESTRATÉGICA

Formulación de la Estrategia: consiste en elaborar la misión de la Organización, detectar las oportunidades y las amenazas externas, definir sus fuerzas y debilidades y establecer objetivos a largo plazo, generar alternativas y elegir las estrategias que se seguirán. Implementación de la Estrategia: la organización debe establecer Objetivos anuales, idear políticas, motivar a los empleados y asignar recursos, de tal manera que permita ejecutar las estrategias formuladas. El reto de la

implementación consiste en estimular a los gerentes y empleados para que trabajen en el logro de los objetivos de la Organización. Evaluación de las Alternativas: es el medio para conocer cuando no esta funcionado bien determinada estrategia. Toda estrategia se modifica a futuro, porque los factores internos y externos cambian permanentemente. Las 3 actividades para evaluar las estrategias son:

1. Revisión de los factores internos y externos que son la base de las estrategias presentes. 2. Medición del desempeño y 3. Aplicación de medidas correctivas.

NIVELES DE ESTRATEGIAS GERENCIALES Y DE NEGOCIOS La Dirección Estratégica es el modelo de dirección que hay que adoptar para sobrevivir y competir con éxito en un entorno cambiante, con nuevas implicaciones para la empresa. Este modelo de dirección necesita definir y planificar la estrategia en diferentes niveles, para atender las distintas necesidades de la organización.

Esta definición de necesidades da lugar a tres niveles estratégicos que, no solo se complementan, sino que cada uno de ellos no tiene razón de ser sin los demás: Estrategia Corporativa Estrategia de Negocio Estrategia Funcional ESTRATEGIA CORPORATIVA Está orientada a proporcionar una visión del conjunto de la organización, aportando decisiones sobre el reparto de capacidades y recursos entre las diferentes unidades de negocio. Ocupa el primer nivel en la escala de decisiones de la organización y está reservada a la Alta Dirección. ESTRATEGIA DE NEGOCIO Se centra en la estrategia de cada unidad de negocio, acorde con la estrategia corporativa, para competir en un determinado sector o mercado. Recibe los recursos y capacidades asignados por la estrategia corporativa y marca las pautas a seguir. Los responsables de las unidades de negocio son los encargados de definirla, siguiendo los patrones de la Alta Dirección. ESTRATEGIA FUNCIONAL Se ocupa del empleo detallado de los recursos a nivel operativo en cada una de las áreas funcionales: Administración y Finanzas Comercial y Marketing RRHH Producción y Operaciones … Cada área funcional tiene un responsable, encargado de la estrategia operativa en función de las directrices marcadas a nivel de la unidad de negocio. ESTRATEGIAS GERENCIALES DE PORTER Las estrategias genéricas de Michael Porter son un conjunto de estrategias competitivas que tienen como principal objetivo el desarrollo general de una empresa. Estas estrategias propuestas por Michael Porter buscan obtener una ventaja competitiva para la empresa, ya sea a través del liderazgo en costos, la diferenciación o el enfoque. LIDERAZGO EN COSTOS Esta estrategia consiste en vender los productos a precios unitarios muy bajos, a través de una reducción en los costos.

Se logra reducir costos, por ejemplo, a través de la fabricación de productos estándar, a través de la producción de grandes volúmenes, uso de economías de escala, uso de suministros eficientes de materia prima, uso de nuevas tecnologías, controles rigurosos en costos y gastos indirectos, creación de una cultura de reducción de costos en los trabajadores, reducción de costos en funciones de ventas, marketing y publicidad, etc. A través de la estrategia de liderazgo en costos, la empresa busca obtener una mayor participación en el mercado y, por tanto, aumentar sus ventas; pudiendo incluso, al tener precios más bajos que la competencia, sacar algunos competidores del mercado. La estrategia de liderazgo en costos se recomienda utilizar en mercados masivos, cuando el mercado está compuesto por consumidores que son sensibles a los precios, cuando hay pocas posibilidades de obtener diferencias entre los productos, cuando a los consumidores no les importa demasiado las diferencias entre una y otra marca. Las desventajas de utilizar esta estrategia radican en que podría ser imitada por la competencia, o que el interés de los consumidores podría dirigirse hacia otras características del producto, y no sólo al precio.

OB

JETI

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UN

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DIFERENCIACIÓN

LIDERAZGO EN COSTOS

SOLO

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SEGMENTACIÓN ENFOCADA A UN

SEGMENTO

SEGMENTACIÓN CON ENFOQUE DE COSTOS

BAJOS

EXCLUSIVIDAD PERCIBIDA POR EL CLIENTE

POSICIONAMIENTO DE BAJO COSTO

VENTAJA ESTRATÉGICA

DIFERENCIACIÓN Esta estrategia consiste en producir o vender un producto que sea único y original, que logre distinguirse de la competencia, y que no sea fácilmente imitable por ésta. Puede haber diferenciación, por ejemplo, en el diseño del producto, en sus atributos o características, en la marca, en la calidad, en brindar un buen servicio o atención al cliente, en ofrecer servicios adicionales, en la rapidez en la entrega, etc. A través de la estrategia de diferenciación, la empresa busca la preferencia de los consumidores, pudiendo incluso aumentar los precios, en caso de que éstos reconozcan las características diferenciadoras del producto. La estrategia de diferenciación se recomienda utilizar cuando el mercado está compuesto por consumidores que son insensibles a los precios. La desventaja de utilizar esta estrategia radica en que la competencia puede llegar a copiar las características diferenciadoras del producto, por lo que para usar esta estrategia, dichas características diferenciadoras deben ser difícilmente imitables por competencia. ENFOQUE Esta estrategia consiste en enfocar o concentrar la atención en un segmento específico del mercado, es decir, concentrar los esfuerzos en producir o vender productos que satisfagan las necesidades o gustos de un determinado grupo de consumidores.

La estrategia de enfoque busca que la empresa se especialice en un determinado tipo de consumidor y, por tanto, lograr ser más eficiente, por ejemplo, al ofrecer productos que satisfagan sus necesidades o preferencias específicas, o al diseñar estrategias que aprovechen sus características. La estrategia de enfoque se recomienda utilizar cuando el mercado es amplio, cuando los consumidores tienen necesidades o preferencias distintas, cuando las empresas competidoras no tienen en la mira el mismo segmento de mercado. La desventaja de utilizar esta estrategia radica en que los competidores pueden identificar las ventajas del segmento al cual la empresa se está dirigiendo, y decidir imitarla; que las preferencias de los consumidor se dirijan a características del producto que desea el mercado en general, que se haya realizado una mala segmentación, y se esté desaprovechando la oportunidad de atender a otros mercados.

MODELO CADENA DE VALOR La filosofía de la Cadena de valor permite examinar en forma sistemática todas las actividades y procesos que una empresa desempeña y como interactúa para conocer las fuentes de ventaja competitiva con las que cuenta. Este modelo destaca cuales son las actividades primordiales que aportan a los servicios o productos de una empresa en los que se puede obtener una superioridad frente al competidor.

SURGIMIENTO Y DESARROLLO DE LA PLANEACIÓN Y GERENCIA ESTRATÉGICA

1.- A principios del siglo XIX, los administradores eran dictadores y se trataba de obtener la máxima producción, al menor costo. El talento del empleado y su capacidad de razonamiento paso a un segundo lugar, los cuales fueron sustituidos por su capacidad y fuerza por producir más y más, “gente simple, para trabajos simples”. Dicha situación no era eficiente a largo plazo, pero servía bien al propósito de producir muchos bienes para satisfacer la demanda de una economía en expansión. Estas fueron las condiciones cuando un joven

ingeniero, llamado “Frederick Taylor” comenzó a desarrollar un sistema administrativo, basado en la estandarización y la eficiencia de las operaciones, lo que hoy se conoce como administración tradicional. El Objetivo era el incremento de la producción. 2.- En la primera y segunda guerra mundial se dio paso a la eficiencia de las operaciones. La idea central era que el estudio y solución multidisciplinaria de un problema, desde un punto de vista de la “Investigación de operaciones (IO)”, era más eficiente y rápida que de otra manera. En esta época, lo importante siguió siendo la producción a bajo costo, pero maximizada por el concepto de “velocidad”. El enfoque era maximizar la producción a la mayor velocidad posible, optimizando los escasos recursos. Durante esta época se originó el control estadístico de procesos (CEP). La optimización de los recursos escasos puso énfasis hacia el control de los gastos y costos, control financiero, lo cual trajo consigo el creciente uso de presupuestos. El objetivo era la optimización de las operaciones, y de los escasos recursos, a través del control financiero. 3.- Luego de la segunda guerra mundial en Japón, se adopto la estrategia de capacitar a gerentes e ingenieros en técnicas gerenciales de calidad. A partir de junio de 1950, Deming entreno a cientos de administradores e ingenieros Japoneses en tres aspectos claves: (1) el uso del ciclo ó método científico de mejorar las operaciones (PHVA, planear, hacer, verificar y actuar), (2) la importancias de comprender y eliminar las causas de variación y (3) el control de la calidad en base a gráficos y estadísticas de control. Así que el movimiento de CEP iniciado, se transformó rápidamente en un concepto de Administración de la Calidad Total (ACT). Otro evento fue crítico en esta evolución de conceptos, el aparecimiento en la década de los 50´s del libro “La práctica del gerenciamiento” de Peter Drucker, el cual describía con mucho detalle la importancia de la Administración por Objetivos (APO) la cual ya era ampliamente utilizada en América. Los ingenieros Japoneses amalgamaron los conceptos de CEP, de ACT con los conceptos sobre APO, dando así los primeros pasos hacia la “planeación de la calidad” qué posteriormente evoluciono hacia lo que se conoce como el Hoshin Kanri. Los japoneses le dieron ese nombre de Hoshin Kanri, ya que la palabra “Ho” significa “dirección” y la palabra “Shin” significa “aguja”, entonces Hoshin podría traducirse como “dirección de la aguja” ó “brújula”. La palabra “Kanri” significa control ó gestión. De tal forma que podríamos entender Hoshin Kanri, como la “administración de la brújula o dirección del negocio”. El objetivo de La planeación era la calidad de las operaciones como factor diferenciador para el cliente. 4.- En los 80s y 90s, cuando se daba la globalización, Michel Porter (1980) escribió sobre “Estrategia competitiva, técnicas para analizar la industria y a los competidores”. Porter se refirió a las cinco fuerzas que definían la competitividad en un mercado y la atractividad y márgenes de una industria. De acuerdo a Porter, los competidores pueden hoy rápidamente copiar la estrategia de una organización y su posicionamiento en el mercado, de tal forma, que la diferenciación en el mundo de intensa competencia es “temporal”. Por otro lado, de acuerdo a Porter la hipercompetencia por los mercados, ha traído como consecuencia una erosión continua de márgenes dado el enfoque hacia imitar y copiar las estrategias. De acuerdo a Porter este problema competitivo ocurre, por la falla gerencial en diferenciar la “eficiencia operativa”, de la “efectividad estratégica”. Muchas organizaciones han agotado ó sobre utilizado el uso de herramientas que buscan la eficiencia operacional, con el fin de bajar los gastos o aumentar el valor de la empresa, usando el mismo modelo de negocios que el de sus competidores.

Como resultado de esta búsqueda por eficiencia operativa, productividad y velocidad, se han desarrollado una serie de técnicas administrativas que buscan dicha eficiencia operacional, tales como: calidad total, reingeniería, ISO 9000, ERP, competitividad en base a tiempo, benchmarking, etc. Estas técnicas aunque a corto plazo logran incrementar la eficiencia operacional y reducir costos, han fallado a largo plazo, ya que no permiten mantener una posición competitiva diferenciadora y única en el mercado. De acuerdo a Porter, la

efectividad operativa es un requisito, pero no es garantía de logro de altos retornos a largo plazo. El resultado final es que muchas empresas no logran aumentar más los ingresos usando el mismo modelo de negocios que el des sus competidores. Porter argumenta que la eficiencia operacional significa “desempeñar actividades similares a las de los competidores en mejor forma”, mientras que efectividad estratégica es “desempeñar actividades diferentes a la de los competidores” con el objetivo de posicionarse como diferente en la mente de los clientes. Una de las principales herramientas aceleradoras de esa “similitud competitiva”, es la muy difundida técnica del benchmarking. Para eliminar esta trampa de la hipercompetencia, la única posibilidad de las organizaciones es la búsqueda de “innovación estratégica”, la cual les permita una clara diferenciación en el mercado y una posición competitiva única, que busque como fin último la creación de valor para clientes, accionistas y empleados. Esta búsqueda de trilogía de valor (valor para clientes, accionistas y empleados) es la esencia de la creación del Balanced Scorecard (BSC). Robert Kaplan y David Norton escribieron en Enero de 1992, su artículo titulado “Balanced Scorecard –Measures that Drive Performance”, en el cual trataron sobre la necesidad de usar nuevos sistemas de medición como componente clave para mejorar el desempeño Organizacional y ser más competitivo. De tal forma, que el objetivo es la definición de una estrategia diferenciadora que asegure creación de Valor para clientes, accionistas y empleados. (La trilogía del valor). A través de las cuatro grandes etapas se puede concluir que el objetivo de la planeación se movió y se amplió del crecimiento de la producción, hacia la optimización de las operaciones y los recursos financieros, luego hacia la calidad de las operaciones y finalmente, hacia la diferenciación estratégica, el posicionamiento único de mercado y la creación de Valor para clientes, accionistas y empleados (la trilogía del valor). BIBLIOGRAFIA: - David, Fred R. “Conceptos de Administración Estratégica”. Francis Marion University. Pearson Educación. Novena Edición. México, 2003. - Koontz, Harold y Weihrich, Heinz. “Elementos de Administración”. Editorial Mc Graw Hill. Sexta Edición. México, 2004. - Definicion.de. “Definición de Táctica”. Tomado el 14 de Enero del 2013 de http://definicion.de/tactica/ - Wanty Halberthal, La estrategia empresaria, Ed. Ateneo, 1975. - Chase, Jacobs y Aquilano. “Administración de la Producción y Operaciones”. Editorial Mc Graw Hill. Decima Edición, México, 2004. - Fernández, E. “Planificación”. Tomado el 14 de Enero del 2013 de http://www.monografias.com/trabajos34/planificacion/planificacion.shtml#planif - Giraldo O, Julian D. “Gerencia Estratégica”. Tomado el 17 de Enero del 2013 de http://juliangiraldo.wordpress.com/gerencia/gerenciaestrategica/ - Schuschny, Andrés R. “Fases de la planificación Estratgeica según Russell Ackoff”. Tomado el 17 de Enero del 2013 de http://www.slideshare.net/schuschny/clase-5-la-planificacin-segn-rusell-ackoff http://www.slideshare.net/rafaelgaleanopetro/cuadro-comparativo-de-los-modelos-estrategicos - Castro M, Giovanny.”Pensamiento Estratégico en los Negocios”. Tomado el 17 de Enero del 2013 de http://www.slideshare.net/Giovannycastromz/pensamiento-estrategico-10400362. - Tomasini, Alfredo A. “Planeación Estratégica y Control Total de Calidad”. Editorial Grijalbo, México. Tercera Edición, 1990. - Mintzberg, Henry. “Planificación Estratégica”. Tomado el 17 de Enero del 2013 de http://www.docentes.unal.edu.co/catelloca/docs/Fundamentos/Segundo_Parcial/conten.pdf - Frances, Antonio. “Estrategia para la empresa en América Latina”. Ediciones IESA, 2001. Primera Edición. Caracas, Venezuela.

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