M2 Managementul proiectelor 1

Tema 2 Planificarea proiectelor

AObiective ale proiectelor

Scopul planificarii proiectelor este acela de a asigura realizarea

acestora la termenele si cu cheltuielile prestabilite Acest obiectiv

nu este usor de realizat si se pot icircntacirclni multe obstacole pe durata

realizarii proiectului Putem spune ca planificarea are ca obiectiv

atacirct chestiunea cacirct cacircnd se face cacirct si cum se face

Managerul de proiect trebuie sa dispuna de capacitatea de a alege

cea mai buna cale pentru evitarea si depasirea obstacolelor si sa

realizeze actiunile de remediere necesare la icircntacirclnirea unor neajunsuri Icircn acest sens exista un

imperativ de a se reduce la minimum cerearea de resurse si costuri angajate un icircnceput si un

sfacircrsit clar definite si de obicei un singur obiectiv cu carea aproape toata lumea se poate

identifica

De exemplu icircnceputurile unui proiect informatic sunt activitati creative presupun analiza

sistemului informational a fluxurilor informationale din sistem si din ele rezulta o serie de discutii

si consultari Orice problema nesolutionata corespunzator icircn aceste prime momente ar putea

genera mai tacircrziu alte probleme Daca icircn stadiul de planificare a unui proiect informatic exista arii

carora nu li s-a acordat suficienta atentie aceaste arii pot conduce la efecte dezastruoase icircn

realizarea si implementarea proiectului

Prin urmare fara o planificare riguroasa proiectele complexe nu pot fi realizate deoarece o

estimare a costurilor si a termenelor de realizare pentru activitatile implicate necesita o buna

pregatire icircnca de la icircnceput

Solutia consta icircn elaborarea unui plan bine fundamentat si cu toate acestea este posibil icircnsa sa

apara probleme icircn diferite stadii de realizare a proiectului

Obiective si nonobiective ale proiectelor

Procesul strategic din cadrul unei organizatii analizeaza conceptia culturala si politica pe care se

bazeaza compania (asteptarile persoanelor interesate nevoile economice ale firmei tendintele

de piata problemele de mediu resursele umane activitatea firmei etc) si exprima toate acestea

sub forma unor obiective strategice si sau indicatori esentiali ai performantei

Organizatiile au nevoie de tehnici metode de exprimare a acestor indicatori sub forma de

obiective clare si cuantificabile pentru personalul angajat icircn exploatarea sau icircn derularea

proiectelor si de asemenea trebuie sa faca o evaluare permanenta a caracterului lor adecvat

Tipuri de obiective

in functie de gradul de masurabilitate

obiective cantitative descriu valoarea ce se urmareste sa fie realizata intr-o

anumita perioada de timp ( cacirct de mult )

obiective calitative descriu stadiul atingerii unor caracteristici ( cacirct de bine )

M2 Managementul proiectelor 2

in functie de gradul de complexitate

obiective pe termen lung (generale) reprezinta orientarea globala catre

dezvoltarea firmei la care trebuie sa contribuie programul din care face parte

proiectul

obiective imediate pe termen scurt (specifice) reprezinta impactul pozitiv al

proiectului asupra beneficiarului

Metoda cea mai buna pentru stabilirea obiectivelor unui proiect este transformarea ambitiilor

organizatiei intr-un obiectiv concret precis si masurabil intr-un interval de timp exact

Tehnici pentru managementul obiectivelor arborele obiectivelor matricea obiectivelor

bull Arborele obiectivelor

bull Matricea obiectivelor

Obiective principale Data adoptarii Rezultate

Obiective secundare

Non-obiective

Recomandari pentru alegerea obiectivelor proiectului

obiectivele proiectului se aleg de obicei in functie de obiectiveleprioritatile programului de

dezvoltare al organizatiei

trebuie sa se potriveasca cu tendinteleobiectivele generalenationale

trebuie sa permita o justificare suficienta pentru proiect in functie de experienta

organizatiei promotoare

nu este bine sa fie prea ambitioase

trebuie sa fie adecvatecorelate cu grupul tinta ales

trebuie sa fie exprimate ca finalitati de dorit nu ca un mijloc (proces) de indeplinire

trebuie sa fie cuantificabile masurabile exprimate precis realiste si posibile

B Activităţi

Tipuri de activitati specifice proiectelor

Activitatea reprezinta actiunea lucrarea sau procesul desfasurate icircn

cadrul unui proiect consumatoare de timp si posibil de resurse care

se repartizeaza pentru executia unuia sau mai multor membrii ai

M2 Managementul proiectelor 3

echipei Reprezinta unitatea de baza icircn planificarea si controlul proiectului

Pachet de activitati Grup de activitati situat pe unul dintre nivelurile structurii detaliate orientate

pe activitati a proiectului Defineste continutul activitatilor obiectivele rezultatele persoanele

responsabile datele calendaristice si duratele resursele ipotezele si costurile [SR 13465 2002]

Putem face o clasificarea a activitatilor conform etapelor proiectului

Astfel

Activitati specifice analizei proiectului

Analiza nevoilor clientului (studii de piata analize SWOT PESTE)

Elaborarea justificarii economice a proiectului

Elaborarea cerintelor si recomandarilor etc

Activitati specifice proiectarii si constructiei produsului

Studierea standardelor de calitate

Selectarea metodelor si tehnicilor de proiectare

Elaborare proiectului pentru produs etc

Activitati specifice realizarii produsului

Etapele executarii produsului

Testare produs

Punere icircn functiune

Instruire

Activitati specifice managementului de proiect

Demarare

Planificare

Coordonare

Control

Terminare

Identificarea pachetelor de activitati pentru diferite tipuri de proiecte

Dupa clarificarea cerintelor managerul de proiect poate trece la planificarea detaliata a

proiectului Aceasta presupune cunoasterea detaliata a activitatilor si stabilirea succesiunii logice

a acestora icircn cadrul fiecarei etape

In prima faza se procedeaza la inventarierea si icircntocmirea listei de activitati care trebuie sa fie cacirct

mai cuprinzatoare Pentru elaborarea ei se poate recurge la o sesiune de brainstorming cu alti

conducatori de proiecte si cu conducerea firmei beneficiare Se va pune accentul pe mentionarea

activitatilor si nu pe succesiunea lor Activitatile inventariate pot fi descompuse icircn subactivitati

stabilind succesiunea logica a lor si apoi planificate icircn timp

Exemplu

Fie proiectul Realizarea unui sistem informatic pentru compania X

Pachetele de activitati sunt

1 Analiza

Definirea cerintelor de business

Definirea arhitecturii sistemului informatic

M2 Managementul proiectelor 2

in functie de gradul de complexitate

obiective pe termen lung (generale) reprezinta orientarea globala catre

dezvoltarea firmei la care trebuie sa contribuie programul din care face parte

proiectul

obiective imediate pe termen scurt (specifice) reprezinta impactul pozitiv al

proiectului asupra beneficiarului

Metoda cea mai buna pentru stabilirea obiectivelor unui proiect este transformarea ambitiilor

organizatiei intr-un obiectiv concret precis si masurabil intr-un interval de timp exact

Tehnici pentru managementul obiectivelor arborele obiectivelor matricea obiectivelor

bull Arborele obiectivelor

bull Matricea obiectivelor

Obiective principale Data adoptarii Rezultate

Obiective secundare

Non-obiective

Recomandari pentru alegerea obiectivelor proiectului

obiectivele proiectului se aleg de obicei in functie de obiectiveleprioritatile programului de

dezvoltare al organizatiei

trebuie sa se potriveasca cu tendinteleobiectivele generalenationale

trebuie sa permita o justificare suficienta pentru proiect in functie de experienta

organizatiei promotoare

nu este bine sa fie prea ambitioase

trebuie sa fie adecvatecorelate cu grupul tinta ales

trebuie sa fie exprimate ca finalitati de dorit nu ca un mijloc (proces) de indeplinire

trebuie sa fie cuantificabile masurabile exprimate precis realiste si posibile

B Activităţi

Tipuri de activitati specifice proiectelor

Activitatea reprezinta actiunea lucrarea sau procesul desfasurate icircn

cadrul unui proiect consumatoare de timp si posibil de resurse care

se repartizeaza pentru executia unuia sau mai multor membrii ai

M2 Managementul proiectelor 3

echipei Reprezinta unitatea de baza icircn planificarea si controlul proiectului

Pachet de activitati Grup de activitati situat pe unul dintre nivelurile structurii detaliate orientate

pe activitati a proiectului Defineste continutul activitatilor obiectivele rezultatele persoanele

responsabile datele calendaristice si duratele resursele ipotezele si costurile [SR 13465 2002]

Putem face o clasificarea a activitatilor conform etapelor proiectului

Astfel

Activitati specifice analizei proiectului

Analiza nevoilor clientului (studii de piata analize SWOT PESTE)

Elaborarea justificarii economice a proiectului

Elaborarea cerintelor si recomandarilor etc

Activitati specifice proiectarii si constructiei produsului

Studierea standardelor de calitate

Selectarea metodelor si tehnicilor de proiectare

Elaborare proiectului pentru produs etc

Activitati specifice realizarii produsului

Etapele executarii produsului

Testare produs

Punere icircn functiune

Instruire

Activitati specifice managementului de proiect

Demarare

Planificare

Coordonare

Control

Terminare

Identificarea pachetelor de activitati pentru diferite tipuri de proiecte

Dupa clarificarea cerintelor managerul de proiect poate trece la planificarea detaliata a

proiectului Aceasta presupune cunoasterea detaliata a activitatilor si stabilirea succesiunii logice

a acestora icircn cadrul fiecarei etape

In prima faza se procedeaza la inventarierea si icircntocmirea listei de activitati care trebuie sa fie cacirct

mai cuprinzatoare Pentru elaborarea ei se poate recurge la o sesiune de brainstorming cu alti

conducatori de proiecte si cu conducerea firmei beneficiare Se va pune accentul pe mentionarea

activitatilor si nu pe succesiunea lor Activitatile inventariate pot fi descompuse icircn subactivitati

stabilind succesiunea logica a lor si apoi planificate icircn timp

Exemplu

Fie proiectul Realizarea unui sistem informatic pentru compania X

Pachetele de activitati sunt

1 Analiza

Definirea cerintelor de business

Definirea arhitecturii sistemului informatic

M2 Managementul proiectelor 3

echipei Reprezinta unitatea de baza icircn planificarea si controlul proiectului

Pachet de activitati Grup de activitati situat pe unul dintre nivelurile structurii detaliate orientate

pe activitati a proiectului Defineste continutul activitatilor obiectivele rezultatele persoanele

responsabile datele calendaristice si duratele resursele ipotezele si costurile [SR 13465 2002]

Putem face o clasificarea a activitatilor conform etapelor proiectului

Astfel

Activitati specifice analizei proiectului

Analiza nevoilor clientului (studii de piata analize SWOT PESTE)

Elaborarea justificarii economice a proiectului

Elaborarea cerintelor si recomandarilor etc

Activitati specifice proiectarii si constructiei produsului

Studierea standardelor de calitate

Selectarea metodelor si tehnicilor de proiectare

Elaborare proiectului pentru produs etc

Activitati specifice realizarii produsului

Etapele executarii produsului

Testare produs

Punere icircn functiune

Instruire

Activitati specifice managementului de proiect

Demarare

Planificare

Coordonare

Control

Terminare

Identificarea pachetelor de activitati pentru diferite tipuri de proiecte

Dupa clarificarea cerintelor managerul de proiect poate trece la planificarea detaliata a

proiectului Aceasta presupune cunoasterea detaliata a activitatilor si stabilirea succesiunii logice

a acestora icircn cadrul fiecarei etape

In prima faza se procedeaza la inventarierea si icircntocmirea listei de activitati care trebuie sa fie cacirct

mai cuprinzatoare Pentru elaborarea ei se poate recurge la o sesiune de brainstorming cu alti

conducatori de proiecte si cu conducerea firmei beneficiare Se va pune accentul pe mentionarea

activitatilor si nu pe succesiunea lor Activitatile inventariate pot fi descompuse icircn subactivitati

stabilind succesiunea logica a lor si apoi planificate icircn timp

Exemplu

Fie proiectul Realizarea unui sistem informatic pentru compania X

Pachetele de activitati sunt

1 Analiza

Definirea cerintelor de business

Definirea arhitecturii sistemului informatic

M2 Managementul proiectelor 4

Definirea circuitului informatie icircn cadrul sistemului

2 Proiectare si constructie

Proiectarea si construirea bazei de date

Proiectarea si realizarea accesului la date

Proiectarea interfetei aplicatiei

Icircntocmire documentatie

3 Realizarea sistem informatic

Programarea aplicatiilor

Testarea sistemului informatic

Instruire beneficieri

Lansarea sistem informatic

4 Management de proiect

Demarare

Planificare

Coordonare

Control

Terminare

Tipuri de dependente icircntre activitati Stabilirea dependentelor dintre activitatile din

proiect

Cacircnd vorbim despre structura proiectului X ne referim la faptul ca icircntre activitati exista

dependente si anume

unele activitati pot fi efectuate simultan

alte activitati se realizeaza secvential (una dupa alta)

alte activitati sunt conditionate de icircnceperea sau finalizarea altor activitati

Definim icircn continuarea patru tipuri de dependente utilizate icircn retelele de dependenta sau

diagramele de dependenta

1 Finish ndash to ndash start (sau normala)

Activitatea B nu poate icircncepe decacirct dupa cel putin a unitati de timp dupa terminarea activitatii A

Daca B urmeaza imediat dupa A atunci a = 0

2 Star ndash to - start

Activitatea B nu poate sa icircnceapa decacirct dupa ce cel putin b unitati de timp din activitatea

executatea din activitatea A Daca b = 0 atunci activitatile pot icircncepe icircn paralel

3 Finish ndash to ndash finish

M2 Managementul proiectelor 5

Activitatea B nu se poate termina decacirct dupa cel putin g unitati de timp dupa terminarea

activitatii A Daca g = 0 cele doua activitati se pot termina simultan

4 Start ndash to ndash finish

Cel putin d unitati de timp din A trebuie sa treaca pacircna la terminarea lui B

C Echipa de proiect

Una dintre cele mai importante si mai larg rapacircndite schimbari pe

care le aduce orientarea spre organizarea activitatilor nerutiniere

ca activitati de proiect este folosirea unor structuri temporare

organizate pe echipe fiecare cu un conducator desemnat

La baza acestei structuri stau doua caracteristci logice ale

organizatiei si anume

probleme legate de asumarea raspunderii icircn definirea si executarea sarcinilor de proiect

viteza de executie a sarcinilor proiectului

Echipa de proiect La icircnceput un proiect nu are nici un fel de resurse Pentru a-si atinge

obiectivele este nevoie de oameni competenti si motivati care sa munceasca icircn stracircnsa

colaborare Icircn acest sens pentru asigurarea succesului proiectului este necesar sa se

constituiasca structura organizatorica sa se stabileasca relatiile formale din cadrul structurii si

clarificarea responsabilitatilor ce revin fiecarei persoane implicate dar si unitatilor organizatorice

implicate

Echipa proiectului reprezinta grupul de persoane care lucreaza icircmpreuna pentru realizarea

obiectivelor proiectului si raporteaza managerului proiectului

Echipa de management a proiectului este formata din persoanele direct implicate icircn activitati

de managementul proiectelor Icircn proiectele mai mici echipa de management a proiectului poate

sa includa toti membrii echipei proiectului

Uneori se poate identifica asa numita echipa garanta a proiectului formata din persoanele care

acorda o garantie morala sau financiara de realizare a proiectului

Echipa de baza a proiectului este echipa formata din membrii echipei de proiect care au sarcini

si responsabilitati pe toata durata de realizare a proiectului nu numai icircn anumite faze ale ciclului

de viata De regula sunt alocati full-time icircn proiect

M2 Managementul proiectelor 5

Activitatea B nu se poate termina decacirct dupa cel putin g unitati de timp dupa terminarea

activitatii A Daca g = 0 cele doua activitati se pot termina simultan

4 Start ndash to ndash finish

Cel putin d unitati de timp din A trebuie sa treaca pacircna la terminarea lui B

C Echipa de proiect

Una dintre cele mai importante si mai larg rapacircndite schimbari pe

care le aduce orientarea spre organizarea activitatilor nerutiniere

ca activitati de proiect este folosirea unor structuri temporare

organizate pe echipe fiecare cu un conducator desemnat

La baza acestei structuri stau doua caracteristci logice ale

organizatiei si anume

probleme legate de asumarea raspunderii icircn definirea si executarea sarcinilor de proiect

viteza de executie a sarcinilor proiectului

Echipa de proiect La icircnceput un proiect nu are nici un fel de resurse Pentru a-si atinge

obiectivele este nevoie de oameni competenti si motivati care sa munceasca icircn stracircnsa

colaborare Icircn acest sens pentru asigurarea succesului proiectului este necesar sa se

constituiasca structura organizatorica sa se stabileasca relatiile formale din cadrul structurii si

clarificarea responsabilitatilor ce revin fiecarei persoane implicate dar si unitatilor organizatorice

implicate

Echipa proiectului reprezinta grupul de persoane care lucreaza icircmpreuna pentru realizarea

obiectivelor proiectului si raporteaza managerului proiectului

Echipa de management a proiectului este formata din persoanele direct implicate icircn activitati

de managementul proiectelor Icircn proiectele mai mici echipa de management a proiectului poate

sa includa toti membrii echipei proiectului

Uneori se poate identifica asa numita echipa garanta a proiectului formata din persoanele care

acorda o garantie morala sau financiara de realizare a proiectului

Echipa de baza a proiectului este echipa formata din membrii echipei de proiect care au sarcini

si responsabilitati pe toata durata de realizare a proiectului nu numai icircn anumite faze ale ciclului

de viata De regula sunt alocati full-time icircn proiect

M2 Managementul proiectelor 6

Avantajele lucrului icircn echipa

furnizeaza opinii si cunostinte pentru probleme complexe

reprezinta un bun mediu de icircnvatare

sunt mult mai orientate catre obiective

valorifica mai bine resursele individuale

pot fi mai usor formate dizolvate reorganizate

cultiva loialitatea

favorizeaza delegarea

controleaza comportamentul prin norme proprii

CERINTE ale echipelor de succes

interactiune pozitiva

prezenta efectiva

transmiterea cunostintelor

dezvoltarea aptitudinilor

Formarea echipei

Dupa modelul Tuckman etapele evolutiei echipelor sunt

constituirea (formarea)

furtuna (rabufnirea)

normalizarea (normarea)

functionarea (performanta)

suspendarea (desfiintarea)

Pentru constituirea echipei membrii se familiarizeaza unii cu altii cunosc problemele cunosc

exigentele impuse cunosc tipul de autoritate manifestat icircn echipa

Furtuna

apar conflicte neicircntelegeri legate de clarificarea rolurilor individuale ale

membrilor lor

echipa nu este unita

Normalizarea

rolurile sunt icircntelese si acceptate

membrii echipei respecta regulile

apar comportamente adecvate

normele valorile si comportamentele stabilite icircn echipa se transfera icircn organizatie

Functionarea

este atins nivelul maxim de performanta si eficacitate

exista un icircnalt nivel de icircncredere reciproca

atentia este centrata pe problemele si obiectivele proiectului nu pe cele individuale

Suspendarea

la icircncheierea misiunii deseori echipa este desfiintata

membrii echipei regreta pierderea relatiilor personale si de munca

M2 Managementul proiectelor 7

membrii echipei sunt integrati icircn noi echipe

Roluri icircn echipa

Rolul exprima sarcinile pe care trebuie sa le execute titularul icircn cadrul proiectului

responsabilitatea autoritatea respectiv aspectele icircn care titularul rolului are drept de decizie icircn

cadrul proiectului si competenta (cunostintele si abilitatile pe care trebuie sa le posede titularul

postului pentru a putea realiza sarcinile

Rolurile sunt prin urmare similare posturilor din cadrul structurii organizatorice permanente

Rolurile sunt de doua tipuri

roluri singulare

roluri colective

Rolurile singulare Sunt roluri detinute de o singura persoana chiar daca aceasta exprima

interesele unei colectivitati si nu ale sale personale

Principalele roluri singulare icircn proiecte sunt

sponsor proprietar (extern si intern) client promotor al proiectului managerul de proiect

asistent al managerului de proiect coordonator al proiectului din partea clientului coordonator de

sub-echipa membru al echipei proiectului contributor (colaborator resursa atrasaexterna)

Alte roluri singulare sunt

planificator consultant observator responsabil de contract managerul reclamatiilor inginer icircn

proiect manager de achizitii manager pentru constructii administrator al proiectului

secretarfunctionar contabil al proiectului managerul initierii proiectului manager cu instruirea

Roluri colective

Principalele roluri colective sunt

Echipa proiectului

Echipa de management a proiectului

Echipa garanta a proiectului

Echipa de baza a proiectului (core team)

Sub-echipa

Matricea de asigurare a responsabilitatilor reprezinta o tehnica de identificare si definire a

rolurilor prin care elementele din structura organizatorica a proiectului sunt asociate cu elemente

din structura detaliata orientata pe activitati astfel incat sa se garanteze faptul ca exista o

persoana responsabila pentru fiecare element al sferei de cuprindere a proiectului

Rol 1 Rol 2 bull bull bull Rol m

Pachet de

activitati 1

M2 Managementul proiectelor 8

Pachet de

activitati 2

bull bull bull

Pachet de

activitati n

Recrutarea formarea evaluarea si motivarea personalului din echipa

Managerul de proiect

Este responsabil pentru succesul proiectului Pentru aceasta trebuie sa realizeze

Planificarea proiectului executarea si managementul planului

Stabilirea standardelor politicilor si procedurilor icircn proiect

Comunicarea si documentarea standardelor politicilor si procedurilor echipei si sponsorului

Identificarea activitatilor si atribuirea responsabilitatilor pentru realizarea lor

Stabilirea cerintelor de resurse si a costurilor

Comunicarea cu stakeholderii pentru sustinerea proiectului

Desemnarea persoanei care sa ocupe rolul de manager al proiectului se realizeaza de regula icircn

procesul initierii proiectului

Managerul de proiect este icircnzestrat cu autoritate icircn ceea ce priveste utilizarea resurselor alocate

proiectului precum si icircn raporturile sale cu celelalte centre de decizie din organizatie

Competenta profesionala a managerului de proiect

Pregatire formala (studii superioare cursuri de specialitate) - cunostinte teoretice

Experienta - cunostinte practice + posibilitatea de aplicare

Aptitudini (abilitati atitudine personala)

Etica profesionala

Motivarea personalului din echipa este necesara deoarece

determina performanta

determina dorinta obtinerii ei

Motivarea - un efort personal persistent care are ca scop atingerea unui anumit obiectiv

Instrumente de motivare la dispozitia managerului de proiect

Alocarea de activitati interesante

Oportunitati de training

Dezvoltarea profesionala icircnvatarea de lucruri noi

Recomandari promovare cresteri salariale

Evaluarea performantelor echipei

Alocarea de activitati interesante

Oportunitati de training

Dezvoltarea profesionala icircnvatarea de lucruri noi

Recomandari promovare cresteri salariale

M2 Managementul proiectelor 7

membrii echipei sunt integrati icircn noi echipe

Roluri icircn echipa

Rolul exprima sarcinile pe care trebuie sa le execute titularul icircn cadrul proiectului

responsabilitatea autoritatea respectiv aspectele icircn care titularul rolului are drept de decizie icircn

cadrul proiectului si competenta (cunostintele si abilitatile pe care trebuie sa le posede titularul

postului pentru a putea realiza sarcinile

Rolurile sunt prin urmare similare posturilor din cadrul structurii organizatorice permanente

Rolurile sunt de doua tipuri

roluri singulare

roluri colective

Rolurile singulare Sunt roluri detinute de o singura persoana chiar daca aceasta exprima

interesele unei colectivitati si nu ale sale personale

Principalele roluri singulare icircn proiecte sunt

sponsor proprietar (extern si intern) client promotor al proiectului managerul de proiect

asistent al managerului de proiect coordonator al proiectului din partea clientului coordonator de

sub-echipa membru al echipei proiectului contributor (colaborator resursa atrasaexterna)

Alte roluri singulare sunt

planificator consultant observator responsabil de contract managerul reclamatiilor inginer icircn

proiect manager de achizitii manager pentru constructii administrator al proiectului

secretarfunctionar contabil al proiectului managerul initierii proiectului manager cu instruirea

Roluri colective

Principalele roluri colective sunt

Echipa proiectului

Echipa de management a proiectului

Echipa garanta a proiectului

Echipa de baza a proiectului (core team)

Sub-echipa

Matricea de asigurare a responsabilitatilor reprezinta o tehnica de identificare si definire a

rolurilor prin care elementele din structura organizatorica a proiectului sunt asociate cu elemente

din structura detaliata orientata pe activitati astfel incat sa se garanteze faptul ca exista o

persoana responsabila pentru fiecare element al sferei de cuprindere a proiectului

Rol 1 Rol 2 bull bull bull Rol m

Pachet de

activitati 1

M2 Managementul proiectelor 8

Pachet de

activitati 2

bull bull bull

Pachet de

activitati n

Recrutarea formarea evaluarea si motivarea personalului din echipa

Managerul de proiect

Este responsabil pentru succesul proiectului Pentru aceasta trebuie sa realizeze

Planificarea proiectului executarea si managementul planului

Stabilirea standardelor politicilor si procedurilor icircn proiect

Comunicarea si documentarea standardelor politicilor si procedurilor echipei si sponsorului

Identificarea activitatilor si atribuirea responsabilitatilor pentru realizarea lor

Stabilirea cerintelor de resurse si a costurilor

Comunicarea cu stakeholderii pentru sustinerea proiectului

Desemnarea persoanei care sa ocupe rolul de manager al proiectului se realizeaza de regula icircn

procesul initierii proiectului

Managerul de proiect este icircnzestrat cu autoritate icircn ceea ce priveste utilizarea resurselor alocate

proiectului precum si icircn raporturile sale cu celelalte centre de decizie din organizatie

Competenta profesionala a managerului de proiect

Pregatire formala (studii superioare cursuri de specialitate) - cunostinte teoretice

Experienta - cunostinte practice + posibilitatea de aplicare

Aptitudini (abilitati atitudine personala)

Etica profesionala

Motivarea personalului din echipa este necesara deoarece

determina performanta

determina dorinta obtinerii ei

Motivarea - un efort personal persistent care are ca scop atingerea unui anumit obiectiv

Instrumente de motivare la dispozitia managerului de proiect

Alocarea de activitati interesante

Oportunitati de training

Dezvoltarea profesionala icircnvatarea de lucruri noi

Recomandari promovare cresteri salariale

Evaluarea performantelor echipei

Alocarea de activitati interesante

Oportunitati de training

Dezvoltarea profesionala icircnvatarea de lucruri noi

Recomandari promovare cresteri salariale

M2 Managementul proiectelor 8

Pachet de

activitati 2

bull bull bull

Pachet de

activitati n

Recrutarea formarea evaluarea si motivarea personalului din echipa

Managerul de proiect

Este responsabil pentru succesul proiectului Pentru aceasta trebuie sa realizeze

Planificarea proiectului executarea si managementul planului

Stabilirea standardelor politicilor si procedurilor icircn proiect

Comunicarea si documentarea standardelor politicilor si procedurilor echipei si sponsorului

Identificarea activitatilor si atribuirea responsabilitatilor pentru realizarea lor

Stabilirea cerintelor de resurse si a costurilor

Comunicarea cu stakeholderii pentru sustinerea proiectului

Desemnarea persoanei care sa ocupe rolul de manager al proiectului se realizeaza de regula icircn

procesul initierii proiectului

Managerul de proiect este icircnzestrat cu autoritate icircn ceea ce priveste utilizarea resurselor alocate

proiectului precum si icircn raporturile sale cu celelalte centre de decizie din organizatie

Competenta profesionala a managerului de proiect

Pregatire formala (studii superioare cursuri de specialitate) - cunostinte teoretice

Experienta - cunostinte practice + posibilitatea de aplicare

Aptitudini (abilitati atitudine personala)

Etica profesionala

Motivarea personalului din echipa este necesara deoarece

determina performanta

determina dorinta obtinerii ei

Motivarea - un efort personal persistent care are ca scop atingerea unui anumit obiectiv

Instrumente de motivare la dispozitia managerului de proiect

Alocarea de activitati interesante

Oportunitati de training

Dezvoltarea profesionala icircnvatarea de lucruri noi

Recomandari promovare cresteri salariale

Evaluarea performantelor echipei

Alocarea de activitati interesante

Oportunitati de training

Dezvoltarea profesionala icircnvatarea de lucruri noi

Recomandari promovare cresteri salariale

M2 Managementul proiectelor 9

Sisteme de evaluare a performantei

Ce evaluam

Performanta individuala a fiecarui membru al echipei

Performanta echipei icircn ansamblu

Cum evaluam

Icircn proiecte sistemele de evaluare a performantei sunt aliniate cu obiectivele proiectului

Obiectivele evaluarii performantei

Aprecierea performantei (pentru distribuirea corecta a recompenselor)

Revizuirea resurselor umane (pentru identificarea potentialului de munca prezent si viitor)

Regacircndirea alocarii sarcinilor si dezvoltarii rolurilor atribuite

Identificarea necesitatilor de instruire (pornind de la deficientele semnalate)

Cresterea nivelului de motivare (icircn raport cu obiectivele de proiect)

Dezvoltare individuala (informare icircndrumaresfaturi aprecieri-sanctiuni)

Icircmbunatatirea standardelor de performanta (valorile criteriilor folosite)

Verificarea procedurilor si sistemelor resurse umane

Comunicarea icircn cadrul proiectului

Organizarea comunicarii este sarcina managerului de proiect Eficacitatea si eficienta comunicarii

determina decisiv succesul proiectului La procesul de comunicare participa toate persoanele

interesate de proiect (stakeholders)

Tipuri de comunicare

Verbala

Nonverbala

Scrisa

Formala

Informala

Sedintele de proiect

Obiective culegere informatii analiza probleme elaborare decizii transmitere informatii decizii

sarcini

Tipuri de sedinte

de informare

decizionale

de explorare (prezentarea unei idei-concept cautarea unei solutii evaluarea unor alternative)

de incursiune (transpunerea unei idei-concept icircn plan de actiune)

Stiluri de comunicare manageriala

INFLUENTARE

Pregatirea interlocutorului

Pregatirea argumentelor

Culegerea informatiilor

M2 Managementul proiectelor 10

Oferirea de solutii alternative

Accentuarea mesajului care se doreste transmis

Acceptarea opiniilor diferite

INTERVENTIE

Definirea clara a obiectivelor comunicarii

Verificarea icircntelegerii mesajului

Eliminarea opiniilor nefondate

Coordonarea comunicarii

ANALIZA

Furnizarea si solicitarea informatiilor

Evaluarea obiectiva a punctelor forte si slabe

Identificarea problemelor de comunicare

Identificarea participantilor la comunicare si a rolurilor lor

CONTROL

Comunicarea clara a asteptarilor fata de subordonati

Formularea solutiilor

Solicitarea si culegerea feed-back-ului

Tendinta de accentuare a pozitiei si statutului

Bariere icircn calea comunicarii

Legate de codificare (scopul comunicarii abilitati de comunicare personalitatea atitudinea si

emotiilepozitia si statutul relatiile cu receptorii)

Legate de decodificare (evaluarea icircnainte de decodificarea mesajului idei preconcepute

abilitati de comunicare personalitatea atitudinea si emotiile pozitia si statutul receptorului relatia

cu sursa ascultarea selectiva)

Factori interni (jocuri de putere ascunderea de informatii transmiterea de informatii partiale

comunicare indirecta combinarea mesajelor)

Factori externi (mediul de afaceri mediul politic situatia economica reglementari legale

presiuni ale unor indivizi-grupuri diferente culturale

Planul de comunicare defineste toate partile interesate icircn proiect modalitatile si frecventa de

comunicare icircntre acestia si proiect

Planul de comunicarea contine

Partile interesate (stakeholders audit ori ai calitatii etc )

Informatiile solicitate

Informatiile prezentate

Frecventa de comunicare

Modalitati de comunicar

M2 Managementul proiectelor 11

D Resurse

Tipuri dresurse

Resursele reprezinta orice variabila capabila sa defineasca care

este cererea pent ru executia unei activitati si poate fi restrictie

pentru proiect(BS 4335 1987)

Planificarea unui proiect nu poate fi considerata completa decacirct

dupa programarea tuturor activitatilor cu luarea icircn considerare a

resurselor organizatiei

Resursele utilizate de majoritatea proiectelor sunt

timp

materiale

spatiu de activitate

lichiditati

utilaje

forta de munca

Resursele pot fi icircmpartite dupa disponibilitate astfel

Nestocabile al carui disponibil poate fi reicircnnoit la o perioada de timp (ramacircne disponibila

uniform pentru utilizarea icircn perioadele urmatoare)

Stocabila o resursa care ramacircne disponibila daca nu este utilizata si poate fi deplasata icircn

timp icircn vederea utilizarii

Alocarea resurselor pe pachete de activitati Tipuri de alocare icircn serie icircn paralel

Responsabilitatea pentru programarea utilizarii resurselor revine de obicei managerului de

proiect Este posibil ca de programare sa se ocupe si alte persoane contractorii si subcontractorii

care icirci angajeaza pe cei ce urmeaza sa execute lucrari

Informatia despre resurse relativ la activitate poate fi specificata icircn doua forme

rata constanta numarul de unitati de resursa cerute de activitate icircn unitatea de timp

total constant specifica volumul total de resurse utilizate de activitate

Icircn cadru proiectelor se pot utiliza fie una dintre cele doua forme fie o versiune mixta

Exista si categorii de resurse care nu se programeaza vom programa resursele care sunt icircn

cantitate limitata sau foarte importante

Exemplu

Daca icircn cadrul unui proiect informatic pentru realizarea unui joc avem nevoie de 10 programatori

si de un muzician care sa compuna muzica pentru joc vom programa decacirct programatorii

Primul pas icircn alocarea resurselor icircl constituie estimarea pentru fiecare activitate din retea a

duratei numarul unitatilor pentru fiecare tip de resursa necesar executarii acelei activitati icircn

limitele stabilite

M2 Managementul proiectelor 10

Oferirea de solutii alternative

Accentuarea mesajului care se doreste transmis

Acceptarea opiniilor diferite

INTERVENTIE

Definirea clara a obiectivelor comunicarii

Verificarea icircntelegerii mesajului

Eliminarea opiniilor nefondate

Coordonarea comunicarii

ANALIZA

Furnizarea si solicitarea informatiilor

Evaluarea obiectiva a punctelor forte si slabe

Identificarea problemelor de comunicare

Identificarea participantilor la comunicare si a rolurilor lor

CONTROL

Comunicarea clara a asteptarilor fata de subordonati

Formularea solutiilor

Solicitarea si culegerea feed-back-ului

Tendinta de accentuare a pozitiei si statutului

Bariere icircn calea comunicarii

Legate de codificare (scopul comunicarii abilitati de comunicare personalitatea atitudinea si

emotiilepozitia si statutul relatiile cu receptorii)

Legate de decodificare (evaluarea icircnainte de decodificarea mesajului idei preconcepute

abilitati de comunicare personalitatea atitudinea si emotiile pozitia si statutul receptorului relatia

cu sursa ascultarea selectiva)

Factori interni (jocuri de putere ascunderea de informatii transmiterea de informatii partiale

comunicare indirecta combinarea mesajelor)

Factori externi (mediul de afaceri mediul politic situatia economica reglementari legale

presiuni ale unor indivizi-grupuri diferente culturale

Planul de comunicare defineste toate partile interesate icircn proiect modalitatile si frecventa de

comunicare icircntre acestia si proiect

Planul de comunicarea contine

Partile interesate (stakeholders audit ori ai calitatii etc )

Informatiile solicitate

Informatiile prezentate

Frecventa de comunicare

Modalitati de comunicar

M2 Managementul proiectelor 11

D Resurse

Tipuri dresurse

Resursele reprezinta orice variabila capabila sa defineasca care

este cererea pent ru executia unei activitati si poate fi restrictie

pentru proiect(BS 4335 1987)

Planificarea unui proiect nu poate fi considerata completa decacirct

dupa programarea tuturor activitatilor cu luarea icircn considerare a

resurselor organizatiei

Resursele utilizate de majoritatea proiectelor sunt

timp

materiale

spatiu de activitate

lichiditati

utilaje

forta de munca

Resursele pot fi icircmpartite dupa disponibilitate astfel

Nestocabile al carui disponibil poate fi reicircnnoit la o perioada de timp (ramacircne disponibila

uniform pentru utilizarea icircn perioadele urmatoare)

Stocabila o resursa care ramacircne disponibila daca nu este utilizata si poate fi deplasata icircn

timp icircn vederea utilizarii

Alocarea resurselor pe pachete de activitati Tipuri de alocare icircn serie icircn paralel

Responsabilitatea pentru programarea utilizarii resurselor revine de obicei managerului de

proiect Este posibil ca de programare sa se ocupe si alte persoane contractorii si subcontractorii

care icirci angajeaza pe cei ce urmeaza sa execute lucrari

Informatia despre resurse relativ la activitate poate fi specificata icircn doua forme

rata constanta numarul de unitati de resursa cerute de activitate icircn unitatea de timp

total constant specifica volumul total de resurse utilizate de activitate

Icircn cadru proiectelor se pot utiliza fie una dintre cele doua forme fie o versiune mixta

Exista si categorii de resurse care nu se programeaza vom programa resursele care sunt icircn

cantitate limitata sau foarte importante

Exemplu

Daca icircn cadrul unui proiect informatic pentru realizarea unui joc avem nevoie de 10 programatori

si de un muzician care sa compuna muzica pentru joc vom programa decacirct programatorii

Primul pas icircn alocarea resurselor icircl constituie estimarea pentru fiecare activitate din retea a

duratei numarul unitatilor pentru fiecare tip de resursa necesar executarii acelei activitati icircn

limitele stabilite

M2 Managementul proiectelor 11

D Resurse

Tipuri dresurse

Resursele reprezinta orice variabila capabila sa defineasca care

este cererea pent ru executia unei activitati si poate fi restrictie

pentru proiect(BS 4335 1987)

Planificarea unui proiect nu poate fi considerata completa decacirct

dupa programarea tuturor activitatilor cu luarea icircn considerare a

resurselor organizatiei

Resursele utilizate de majoritatea proiectelor sunt

timp

materiale

spatiu de activitate

lichiditati

utilaje

forta de munca

Resursele pot fi icircmpartite dupa disponibilitate astfel

Nestocabile al carui disponibil poate fi reicircnnoit la o perioada de timp (ramacircne disponibila

uniform pentru utilizarea icircn perioadele urmatoare)

Stocabila o resursa care ramacircne disponibila daca nu este utilizata si poate fi deplasata icircn

timp icircn vederea utilizarii

Alocarea resurselor pe pachete de activitati Tipuri de alocare icircn serie icircn paralel

Responsabilitatea pentru programarea utilizarii resurselor revine de obicei managerului de

proiect Este posibil ca de programare sa se ocupe si alte persoane contractorii si subcontractorii

care icirci angajeaza pe cei ce urmeaza sa execute lucrari

Informatia despre resurse relativ la activitate poate fi specificata icircn doua forme

rata constanta numarul de unitati de resursa cerute de activitate icircn unitatea de timp

total constant specifica volumul total de resurse utilizate de activitate

Icircn cadru proiectelor se pot utiliza fie una dintre cele doua forme fie o versiune mixta

Exista si categorii de resurse care nu se programeaza vom programa resursele care sunt icircn

cantitate limitata sau foarte importante

Exemplu

Daca icircn cadrul unui proiect informatic pentru realizarea unui joc avem nevoie de 10 programatori

si de un muzician care sa compuna muzica pentru joc vom programa decacirct programatorii

Primul pas icircn alocarea resurselor icircl constituie estimarea pentru fiecare activitate din retea a

duratei numarul unitatilor pentru fiecare tip de resursa necesar executarii acelei activitati icircn

limitele stabilite

M2 Managementul proiectelor 12

Principii de programarea a resurselor

1Agregarea resurselor presupune icircnsumarea resurselor fara a lua icircn calcul disponibilitatea

acestora Se face practic icircnsumarea cerintelor pentru fiecare resursa perioada cu perioada

fiecare activitate fiind planificata fie la termenul de icircncepere cel mai devreme fie cel mai tacircrziu Nu

icircntotdeauna acest principiu da rezultate intervalele de consum maxim al resuselor vor alterna cu

perioadele de inactivitate si pot conduce la icircncarcarea resurselor

2 Cumularea resurselor se utilizeaza pentru evaluarea datelor obtinute prin agregare Icircn acest

sens se realizeaza pentru fiecare resursa o curba a cerintelor cumulate numita curba S obtinuta

prin adunarea resurselor fiecarei perioade de agregare la suma perioadelor precedente Curba se

obtine pentru fiecare resursa conform programarilor la termenele cele mai devreme si la

termenele de icircncepere cele mai tacircrzii exceptie resursa bani care are o valoare icircn timp

Pentru a rezolva restrictiile de timp sisau resurse pentru activitati se vor folosi urmatoarele

proceduri

alocarea prin care programarea activitatilor se va face astfel icircncacirct sa se respecte limitarile de

timp sau resurse icircn acest sens se definesc limitele resurselor care nu trebuie depasite

nivelarea are ca punct de start o ordonantare printr-o procedura printr-o agregarea sau

alocarea posibila astfel icircncacirct sa se obtina o utilizarea optima fara de prelungi durata proiectului

netezirea presupune definirea timpului de star si durata proiectului precum si asigurarea

apriori a resurselor

Aceste preceduri presupun

definirea logicii activitatilor si duratele lor

definirea resurselor cerute de fiecare activitate

cunoasterea disponibilitatilor resurselor icircn fiecarea moment pentru proiect

prioritatile de utilizarea a resurselor

Alocarea icircn paralel este o abordarea alternativa si functioneaza cel mai bine atunci cacircnd

planificatorul a cerut o programare cu restrictii de resurse iar timpul poate fi extins fara restrictii

Se pot identifica 6 pasi icircn aplicarea alocarii icircn serie

Pas 1 Sunt luate icircn considerare ziua icircntacirci si toate activitatile de icircnceput ale retelei si sunt

trecute icircntr-o lista cu activitati eligibile

Pas 2 Se cauta o activitate cu urmatoarele proprietati

are gradul maxim de prioritate

poate fi demarata

termenul ei minim de icircncepere este mai mic sau egal cu data calendaristica planificata

pentru aceasta activitate se compara cerintele de resurse pentru ziua urmatoare cu resursele

disponibile icircn prima zi a proiectului

Pas 3 Daca toate resursele relevante sunt disponibile icircn cantitate suficienta se va programa

prima zi a proiectului ca prima zi a activitatii si pe lista se vor adauga toate activitatile succesoare

celei deja programate

Pas 4 Procedeul se va relua pentru activitatea cu grad de prioritate imediat urmatoare si tot

asa pacircna sunt luate icircn considerare toate activitatile eligibile petru ziua respectiva

Pas 5 Se va trece la urmatoarea zi a proiectului iar pasii 1-4 se vor relua pentru ziua a doua

Pas 6 Procedeul se va relua pacircna sunt programate toate activitatile din proiect

M2 Managementul proiectelor 13

Alocarea icircn serie se preteaza pentru proiecte icircn care timpul este limitat iar resursele pot fi

depasite Aceasta alocarea se face prin luarea icircn considerare pe racircnd a fiecarei activitati si nu a

zilelor

Se identifica 5 pasi

Pasul 1 Se va face un grafic cu disponibilitatile resurselor pentru fiecare tip de resursa Astfel

va exista un tabel pentru fiecare tip de resursa icircn care se retine cantitatea ce urmeaza a fi

disponibila pentru fiecare zi a proiectului

Pasul 2 Icircn urma analizei temporale se va icircntocmi o lista cu succesiunea prestabilita a

activitatilor care alcatuiesc proiectul Astfel fiecare activitate va avea un termen minim fezabil de

icircncepere care initial va fi identic cu cel stabilit icircn urma analizei

Pas 3 Se verifica daca activitatea poate fi programata icircn icircntregime (se verifica daca activitatea

poate fi executata icircntre termenul minim fezabil de icircncepere si termenul maxim de finalizare)

Daca da activitatea se programeaza daca nu si activitatea poate fi fragmentata se fragmenteaza

daca nu se poate fragmenta se introduce o noua treapta de disponibilitate a resurselor si pasul se

reia pacircna ce activitatea poate fi programata

Pas 4 Daca o activitate apare programata la o data ulterioara termenului sau minim de

icircncepere se vor modifica termenele minim fezabile de icircncepere la toate activitatile succesoare

Pas 5 Algoritmul se reia pentru toate activitatile din proiect

Metodele icircn serie sunt mai des utilizate decacirct cele icircn paralel deoarece cele icircn paralel tind sa

fragmenteze activitatile pacircna la o durata de o zi De asemenea icircn cazul utilizarii soft-urilor de

planificare alocarile icircn paralel necesita mai multa memorie

E Planul de proiect

Reprezentarea planului de proiect

Icircn general orice actiune care are drept scop atingerea unui obiectiv

trebuie planificata si cu cacirct ea este mai complicata si mai ampla cu

atacirct devine necesara elaborarea unui plan Acest lucru este valabil

si icircn cazul proiectelor alcatuite icircn general dintr-un numar mare de

activitati care se interconditioneaza Planul unui proiect trebuie sa

reflecte modul icircn care se preconizeaza realizarea efectiva a

acestuia de la conceptie si pacircna la terminare

Planul de proiect este un plan obligatoriu care descrie cum si cacircnd obiectivele proiectului vor fi

atinse prezentacircnd produsele activitatile si resursele principale

M2 Managementul proiectelor 13

Alocarea icircn serie se preteaza pentru proiecte icircn care timpul este limitat iar resursele pot fi

depasite Aceasta alocarea se face prin luarea icircn considerare pe racircnd a fiecarei activitati si nu a

zilelor

Se identifica 5 pasi

Pasul 1 Se va face un grafic cu disponibilitatile resurselor pentru fiecare tip de resursa Astfel

va exista un tabel pentru fiecare tip de resursa icircn care se retine cantitatea ce urmeaza a fi

disponibila pentru fiecare zi a proiectului

Pasul 2 Icircn urma analizei temporale se va icircntocmi o lista cu succesiunea prestabilita a

activitatilor care alcatuiesc proiectul Astfel fiecare activitate va avea un termen minim fezabil de

icircncepere care initial va fi identic cu cel stabilit icircn urma analizei

Pas 3 Se verifica daca activitatea poate fi programata icircn icircntregime (se verifica daca activitatea

poate fi executata icircntre termenul minim fezabil de icircncepere si termenul maxim de finalizare)

Daca da activitatea se programeaza daca nu si activitatea poate fi fragmentata se fragmenteaza

daca nu se poate fragmenta se introduce o noua treapta de disponibilitate a resurselor si pasul se

reia pacircna ce activitatea poate fi programata

Pas 4 Daca o activitate apare programata la o data ulterioara termenului sau minim de

icircncepere se vor modifica termenele minim fezabile de icircncepere la toate activitatile succesoare

Pas 5 Algoritmul se reia pentru toate activitatile din proiect

Metodele icircn serie sunt mai des utilizate decacirct cele icircn paralel deoarece cele icircn paralel tind sa

fragmenteze activitatile pacircna la o durata de o zi De asemenea icircn cazul utilizarii soft-urilor de

planificare alocarile icircn paralel necesita mai multa memorie

E Planul de proiect

Reprezentarea planului de proiect

Icircn general orice actiune care are drept scop atingerea unui obiectiv

trebuie planificata si cu cacirct ea este mai complicata si mai ampla cu

atacirct devine necesara elaborarea unui plan Acest lucru este valabil

si icircn cazul proiectelor alcatuite icircn general dintr-un numar mare de

activitati care se interconditioneaza Planul unui proiect trebuie sa

reflecte modul icircn care se preconizeaza realizarea efectiva a

acestuia de la conceptie si pacircna la terminare

Planul de proiect este un plan obligatoriu care descrie cum si cacircnd obiectivele proiectului vor fi

atinse prezentacircnd produsele activitatile si resursele principale

M2 Managementul proiectelor 14

Procedee de reprezentare a proiectelor (retele diagrame Gantt)

Diagrama GANTT

Prezinta fiecare activitate printr-un segment orizontal a carui lungime este proportionala cu durata

activitatii

Cadrul icircn care sunt vizualizate activitatile contine

Exemplul 1

In diagrama de mai sus sunt reprezentate 3 activitati cu duratele

Activitatea 1 5 saptamacircni

Activitatea 2 3 saptamacircni

Activitatea 3 4 saptamacircni

Exemplul 2

Icircn exemplul 2 avem un proiect cu 6 activitati S-a folosit culoarea neagra pentru a arata cacirct din

activitate a fost executata Astfel se poate observa ca icircn saptamacircna a VII-a activitatea 1 si 5 este

executata icircn totalitate 13 din activitatea 2 activitatea 4 este icircn icircntacircrziere activitatea 3 nu a fost

icircnca icircnceputa

Cu ajutorul diagramelor GANTT se poate constata la orice moment stadiul activitatilor ea are

icircnsa si unele neajunsuri si anume

Nu reflecta conditionarile dintre activitati

M2 Managementul proiectelor 15

Nu reflecta utilizarea resurselor

Diagrama nu permite modificari

Retele coordonatoare

Reteua reprezinta un desen compus din puncte numite noduri si segmente orientate numite arce

care unesc unele dintre aceste noduri

Icircn reprezentarea unui proiect reteaua are avantajul de a arata concret cu claritate structura

acestuia adica dependentele dintre activitatile componente conform planificarii realizata de

echipa de planificatori Constructia retelei nu necesita de la icircnceput informatiile legate de durata

activitatilor si nici de resursele si costurile activitatilor Pe masura ce aceste informatii sunt

obtinute se pot opera pe baza unor reguli simple stabilindu-se durata de executie a proiectului

planificarea icircn timp a activitatilor detrminarea necesarului de resurse si costul

Reprezentarea unui proiect cu ajutorul retelelor se poate face icircn doua feluri

Identificacircnd activitatile proiectului cu arcele retelei abreviat cu AoA (Activities on Arcs)

Identificacircnd activitatile proiectului cu nodurile retelei abreviat cu AoN (Activities on Nods)

Vom detalia icircn continuare reprezentarea unui proiect prin metoda AoA

Reguli de construire a retelei AoA

Arcele au semnificatie de activitati iar nodurile de evenimente de icircnceput sisau de terminare

pentru o activitate sau pentru mai multe

Regula fundamentala Daca activitatea A precede direct pe B atunci extremitatea finala a lui A

coincide cu extremitatea initiala a lui B

Regula de evitare a unor precedente inexistente

Consideram situatia

Activitatea C precede direct pe A si activitatea D precede direct pe A si B

Daca aplicam regula fundamentala rezulta urmatoarea retea

Uneori este necesara introducerea mai multor activitati fictive

Regula de reprezentare a activitatilor paralele

Fie situatia

B si C au ca activitate direct predecenta pe A

D are ca activitati direct precedente de B si C

M2 Managementul proiectelor 15

Nu reflecta utilizarea resurselor

Diagrama nu permite modificari

Retele coordonatoare

Reteua reprezinta un desen compus din puncte numite noduri si segmente orientate numite arce

care unesc unele dintre aceste noduri

Icircn reprezentarea unui proiect reteaua are avantajul de a arata concret cu claritate structura

acestuia adica dependentele dintre activitatile componente conform planificarii realizata de

echipa de planificatori Constructia retelei nu necesita de la icircnceput informatiile legate de durata

activitatilor si nici de resursele si costurile activitatilor Pe masura ce aceste informatii sunt

obtinute se pot opera pe baza unor reguli simple stabilindu-se durata de executie a proiectului

planificarea icircn timp a activitatilor detrminarea necesarului de resurse si costul

Reprezentarea unui proiect cu ajutorul retelelor se poate face icircn doua feluri

Identificacircnd activitatile proiectului cu arcele retelei abreviat cu AoA (Activities on Arcs)

Identificacircnd activitatile proiectului cu nodurile retelei abreviat cu AoN (Activities on Nods)

Vom detalia icircn continuare reprezentarea unui proiect prin metoda AoA

Reguli de construire a retelei AoA

Arcele au semnificatie de activitati iar nodurile de evenimente de icircnceput sisau de terminare

pentru o activitate sau pentru mai multe

Regula fundamentala Daca activitatea A precede direct pe B atunci extremitatea finala a lui A

coincide cu extremitatea initiala a lui B

Regula de evitare a unor precedente inexistente

Consideram situatia

Activitatea C precede direct pe A si activitatea D precede direct pe A si B

Daca aplicam regula fundamentala rezulta urmatoarea retea

Uneori este necesara introducerea mai multor activitati fictive

Regula de reprezentare a activitatilor paralele

Fie situatia

B si C au ca activitate direct predecenta pe A

D are ca activitati direct precedente de B si C

M2 Managementul proiectelor 16

Atunci diagrama arata astfel

Dar atunci icircntre B si C nu se mai poate face distincti avacircnd aceleasi extremitati

Pentru rezolvarea situatie se va insera o activitate fictiva astfel

Analiza unei retele AoA

Pornind de la duratele activitatilor se poate calcula durata de executie a proiectului adica timpul

cel mai scurt icircn care se poate termina proiectul TPT (total project time) determinat de o secventa

de activitati numite critice Aceasta secventa se numeste drum critic

Durata va rezulta dintr-un pas icircnainte executat icircn retea pas icircn care pentru fiecare activitate se va

calcula un termen de icircncepere cel mai devreme si de finalizare cel mai devreme dupa formula

termenul de icircncepere cel mai devreme (EET) = termenul de icircncepere cel mai devreme + durata

activitatii

Drumul critic va rezulta dintr-un pas icircnapoi executat icircn retea pas icircn care pentru fiecare activitate

se va calcula un termen de icircncepere cel mai tacircrziu si de finalizare cel mai tacircrziu dupa formula

termenul de icircncepere cel mai tacircrziu (LET) = termenul de icircncepere cel mai devreme - durata

activitatii

Se va folosi urmatoarea notatie

Pasul icircnainte

icircncepe prin a fixa evenimentul care semnifica icircnceperea proiectului adica un termen cel mai

devreme egal cu 0

se termina icircn momentul determinarii termenului cel mai devreme al evenimentului ce

reprezinta terminarea proiectului Acest termen va indica durata executiei proiectului

Exemplu

Fie activitatile reprezentate prin diagrama de mai jos situatia pasului icircnainte

M2 Managementul proiectelor 17

Dorim sa aflam cacircnd se pot termina cel mai devreme cunoscacircnd termenele cele mai devreme ale

evenmentelor 123 si duratele activitatilor ABC

Cele trei activitati pot fi terminate cel mai devreme la momentele

A 10 + 16 = 26

B 15 + 17 = 32

C 19 + 11 = 30

Prin urmare evenimentul 4 se poate produce cacircnd toate cele 3 activitati s-au finalizat deci cel mai

devreme evenimentul 4 se poate produce la momentul

Max (263230) = 32

Pasul icircnapoi

icircncepe prin a fixa pentru nodul final un cel mai tacircrziu termen egal cu durata executiei

proiectului si sfacircrseste icircn momentul icircn care s-a revenit icircn nodul initial trebuie sa fie egal cu

termenul cel mai devreme adica 0

Dupa finalizarea calculului termenelor evenimentelor se trece la identificarea activitatilor critice

adica acele activitati care conditioneaza termenul final al proiectului Icircntotdeauna o activitate

critica este plasata icircntre doua evenimente critice Reciproc icircn general nu este adevarat

Exemplu

Fie situatia de mai jos care apare icircn derularea pasului icircnapoi

Pentru evenimentele 678 sunt cunoscute termenele cele mai tacircrzii si se doreste aflarea

termenului cel mai tacircrziu pentru evenimentul 5

Activitatile EFG pot icircncepe cel mai devreme la momentele

E 85-15 = 70

M2 Managementul proiectelor 18

F 70-16 = 54

G 60-17 = 43

Deoarece o activitate nu poate icircncepe mai devreme de producerea evenimentului in care

decurge se deduce ca termenul cel mai tacircrziu de producere a evenimentului 5 este

Min (70 54 43) = 43

Rezerva totala a unei activitati = termenul de terminare cel mai tacircrziu - termenul de icircncepre cel

mai devreme - durata activitatii

Activitatile critice sunt cele care au rezerva totala = 0

Documente specifice planificarii proiectelor

justificarea economica a proiectului reprezinta documentarea justificarii demararii proiectului

bazata pe costul estimat pentru implementare si beneficiile de business anticipate

rezultateContine

Motivele

Beneficiile

Modul de materializare a beneficiilor

Cost si perioada de realizare

Evaluarea investitiei

analize de estimare a rezultatelor prognoze

documentul de initiere a proiectului defineste proiectul formeaza baza pentru

managementul proiectului si pentru evaluarea succesului final

Contextul proiectului

Definirea proiectului (obiective abordare arie de cuprindere livrabile excluziuni

constracircngeri interfete)

Presupuneri

Planul de calitate si de comunicare (gestiunea documentelor de proiect)

Planul de proiect (initial)

Registrul de riscuri (initial) si planurile de contingenta

echipa de conducere a proiect Roluri icircn proiect

Pentru identificarea rolurilor icircn proiect se folosesc tehnici pentru identificarea si documentarea

rolurilor Una dintre aceste tehnici este matricea de asigurare a responsabilitatilor prin care

elementele din structura organizatorica a proiectului sunt asociate cu elemente din structura

detaliata orientata pe activitati astfel incat sa se garanteze faptul ca exista o persoana

responsabila pentru fiecare element al sferei de cuprindere a proiectului

Matricea are urmatorul format

Rol1 Rol2 hellip Roln

WP1

hellip

WPm

structuri de comunicare icircn proiect ndash planul de comunicare defineste toate partile interesate

icircn proiect modalitatile si frecventa de comunicare icircntre acestia si proiect Contine

Partile interesate (stakeholders auditori ai calitatii etc )

M2 Managementul proiectelor 19

Informatiile solicitate

Informatiile prezentate

Frecventa de comunicare

Modalitati de comunicare

structura detaliata orientata pe activitati (WBS) specificatia pachetelor de lucru Reprezinta

o tehnica de grupare a activitatilor pe pachete in raport de rezultate pe diferite niveluri de

detaliere prin care se asigura organizarea si definirea completa a sferei de cuprindere a

proiectului Are asociata o reprezentare grafica de tip arbore si un dictionar al specificatiilor

pachetelor

Nivelele structurii respecta urmatoarele reguli

Nivelul 0 un pachet reprezentand intregul proiect

Nivelul 1 Uzual 5-7 pachete de activitati care acopera de regula diferitele faze din

ciclul de viata al proiectului

Exista in mod obligatoriu un pachet pentru managementul proiectului

Nivelul 2 Fiecare pachet din nivelul 1 se detaliaza in 5-7 pachete de nivel 2 dupa

rezultatele activitatilor samd

Numarul de niveluri este stabilit in functie de

o Complexitatea proiectului

o Stilul de conducere adoptat in proiect

planul de proiect descrie cum si cacircnd obiectivele proiectului vor fi atinse prezentacircnd

produsele activitatile si resursele principale Contine

o Descrierea continutului planului

o Ipotezele si dependentele

o Planul de proiect (PBS WBS Gantt Chart)

o Bugetul

o Tabelul de alocare a resurselor

o lista de produse

o contracte cu furnizorii

lista de produse

contracte cu furnizorii

F Instrumente software de reprezentare a proiectelor

Icircn prezent exista o gama foarte larga de instrumente pentru

planificarea si controlul proiectelor

Caracteristici pe care trebuie sa le icircndeplineasca softurile de

reprezentare a proiectelor

Plaseaza softul icircn centrul atentiei ndash nu doar icircn ca proces extern

de modelare ci ca proces intern si central de modelare pe care toti

sa-l poata utiliza icircn functie de rolul lor icircn cadrul echipei de proiect

Modeleaza metodologia si stilul de management

M2 Managementul proiectelor 17

Dorim sa aflam cacircnd se pot termina cel mai devreme cunoscacircnd termenele cele mai devreme ale

evenmentelor 123 si duratele activitatilor ABC

Cele trei activitati pot fi terminate cel mai devreme la momentele

A 10 + 16 = 26

B 15 + 17 = 32

C 19 + 11 = 30

Prin urmare evenimentul 4 se poate produce cacircnd toate cele 3 activitati s-au finalizat deci cel mai

devreme evenimentul 4 se poate produce la momentul

Max (263230) = 32

Pasul icircnapoi

icircncepe prin a fixa pentru nodul final un cel mai tacircrziu termen egal cu durata executiei

proiectului si sfacircrseste icircn momentul icircn care s-a revenit icircn nodul initial trebuie sa fie egal cu

termenul cel mai devreme adica 0

Dupa finalizarea calculului termenelor evenimentelor se trece la identificarea activitatilor critice

adica acele activitati care conditioneaza termenul final al proiectului Icircntotdeauna o activitate

critica este plasata icircntre doua evenimente critice Reciproc icircn general nu este adevarat

Exemplu

Fie situatia de mai jos care apare icircn derularea pasului icircnapoi

Pentru evenimentele 678 sunt cunoscute termenele cele mai tacircrzii si se doreste aflarea

termenului cel mai tacircrziu pentru evenimentul 5

Activitatile EFG pot icircncepe cel mai devreme la momentele

E 85-15 = 70

M2 Managementul proiectelor 18

F 70-16 = 54

G 60-17 = 43

Deoarece o activitate nu poate icircncepe mai devreme de producerea evenimentului in care

decurge se deduce ca termenul cel mai tacircrziu de producere a evenimentului 5 este

Min (70 54 43) = 43

Rezerva totala a unei activitati = termenul de terminare cel mai tacircrziu - termenul de icircncepre cel

mai devreme - durata activitatii

Activitatile critice sunt cele care au rezerva totala = 0

Documente specifice planificarii proiectelor

justificarea economica a proiectului reprezinta documentarea justificarii demararii proiectului

bazata pe costul estimat pentru implementare si beneficiile de business anticipate

rezultateContine

Motivele

Beneficiile

Modul de materializare a beneficiilor

Cost si perioada de realizare

Evaluarea investitiei

analize de estimare a rezultatelor prognoze

documentul de initiere a proiectului defineste proiectul formeaza baza pentru

managementul proiectului si pentru evaluarea succesului final

Contextul proiectului

Definirea proiectului (obiective abordare arie de cuprindere livrabile excluziuni

constracircngeri interfete)

Presupuneri

Planul de calitate si de comunicare (gestiunea documentelor de proiect)

Planul de proiect (initial)

Registrul de riscuri (initial) si planurile de contingenta

echipa de conducere a proiect Roluri icircn proiect

Pentru identificarea rolurilor icircn proiect se folosesc tehnici pentru identificarea si documentarea

rolurilor Una dintre aceste tehnici este matricea de asigurare a responsabilitatilor prin care

elementele din structura organizatorica a proiectului sunt asociate cu elemente din structura

detaliata orientata pe activitati astfel incat sa se garanteze faptul ca exista o persoana

responsabila pentru fiecare element al sferei de cuprindere a proiectului

Matricea are urmatorul format

Rol1 Rol2 hellip Roln

WP1

hellip

WPm

structuri de comunicare icircn proiect ndash planul de comunicare defineste toate partile interesate

icircn proiect modalitatile si frecventa de comunicare icircntre acestia si proiect Contine

Partile interesate (stakeholders auditori ai calitatii etc )

M2 Managementul proiectelor 19

Informatiile solicitate

Informatiile prezentate

Frecventa de comunicare

Modalitati de comunicare

structura detaliata orientata pe activitati (WBS) specificatia pachetelor de lucru Reprezinta

o tehnica de grupare a activitatilor pe pachete in raport de rezultate pe diferite niveluri de

detaliere prin care se asigura organizarea si definirea completa a sferei de cuprindere a

proiectului Are asociata o reprezentare grafica de tip arbore si un dictionar al specificatiilor

pachetelor

Nivelele structurii respecta urmatoarele reguli

Nivelul 0 un pachet reprezentand intregul proiect

Nivelul 1 Uzual 5-7 pachete de activitati care acopera de regula diferitele faze din

ciclul de viata al proiectului

Exista in mod obligatoriu un pachet pentru managementul proiectului

Nivelul 2 Fiecare pachet din nivelul 1 se detaliaza in 5-7 pachete de nivel 2 dupa

rezultatele activitatilor samd

Numarul de niveluri este stabilit in functie de

o Complexitatea proiectului

o Stilul de conducere adoptat in proiect

planul de proiect descrie cum si cacircnd obiectivele proiectului vor fi atinse prezentacircnd

produsele activitatile si resursele principale Contine

o Descrierea continutului planului

o Ipotezele si dependentele

o Planul de proiect (PBS WBS Gantt Chart)

o Bugetul

o Tabelul de alocare a resurselor

o lista de produse

o contracte cu furnizorii

lista de produse

contracte cu furnizorii

F Instrumente software de reprezentare a proiectelor

Icircn prezent exista o gama foarte larga de instrumente pentru

planificarea si controlul proiectelor

Caracteristici pe care trebuie sa le icircndeplineasca softurile de

reprezentare a proiectelor

Plaseaza softul icircn centrul atentiei ndash nu doar icircn ca proces extern

de modelare ci ca proces intern si central de modelare pe care toti

sa-l poata utiliza icircn functie de rolul lor icircn cadrul echipei de proiect

Modeleaza metodologia si stilul de management

M2 Managementul proiectelor 18

F 70-16 = 54

G 60-17 = 43

Deoarece o activitate nu poate icircncepe mai devreme de producerea evenimentului in care

decurge se deduce ca termenul cel mai tacircrziu de producere a evenimentului 5 este

Min (70 54 43) = 43

Rezerva totala a unei activitati = termenul de terminare cel mai tacircrziu - termenul de icircncepre cel

mai devreme - durata activitatii

Activitatile critice sunt cele care au rezerva totala = 0

Documente specifice planificarii proiectelor

justificarea economica a proiectului reprezinta documentarea justificarii demararii proiectului

bazata pe costul estimat pentru implementare si beneficiile de business anticipate

rezultateContine

Motivele

Beneficiile

Modul de materializare a beneficiilor

Cost si perioada de realizare

Evaluarea investitiei

analize de estimare a rezultatelor prognoze

documentul de initiere a proiectului defineste proiectul formeaza baza pentru

managementul proiectului si pentru evaluarea succesului final

Contextul proiectului

Definirea proiectului (obiective abordare arie de cuprindere livrabile excluziuni

constracircngeri interfete)

Presupuneri

Planul de calitate si de comunicare (gestiunea documentelor de proiect)

Planul de proiect (initial)

Registrul de riscuri (initial) si planurile de contingenta

echipa de conducere a proiect Roluri icircn proiect

Pentru identificarea rolurilor icircn proiect se folosesc tehnici pentru identificarea si documentarea

rolurilor Una dintre aceste tehnici este matricea de asigurare a responsabilitatilor prin care

elementele din structura organizatorica a proiectului sunt asociate cu elemente din structura

detaliata orientata pe activitati astfel incat sa se garanteze faptul ca exista o persoana

responsabila pentru fiecare element al sferei de cuprindere a proiectului

Matricea are urmatorul format

Rol1 Rol2 hellip Roln

WP1

hellip

WPm

structuri de comunicare icircn proiect ndash planul de comunicare defineste toate partile interesate

icircn proiect modalitatile si frecventa de comunicare icircntre acestia si proiect Contine

Partile interesate (stakeholders auditori ai calitatii etc )

M2 Managementul proiectelor 19

Informatiile solicitate

Informatiile prezentate

Frecventa de comunicare

Modalitati de comunicare

structura detaliata orientata pe activitati (WBS) specificatia pachetelor de lucru Reprezinta

o tehnica de grupare a activitatilor pe pachete in raport de rezultate pe diferite niveluri de

detaliere prin care se asigura organizarea si definirea completa a sferei de cuprindere a

proiectului Are asociata o reprezentare grafica de tip arbore si un dictionar al specificatiilor

pachetelor

Nivelele structurii respecta urmatoarele reguli

Nivelul 0 un pachet reprezentand intregul proiect

Nivelul 1 Uzual 5-7 pachete de activitati care acopera de regula diferitele faze din

ciclul de viata al proiectului

Exista in mod obligatoriu un pachet pentru managementul proiectului

Nivelul 2 Fiecare pachet din nivelul 1 se detaliaza in 5-7 pachete de nivel 2 dupa

rezultatele activitatilor samd

Numarul de niveluri este stabilit in functie de

o Complexitatea proiectului

o Stilul de conducere adoptat in proiect

planul de proiect descrie cum si cacircnd obiectivele proiectului vor fi atinse prezentacircnd

produsele activitatile si resursele principale Contine

o Descrierea continutului planului

o Ipotezele si dependentele

o Planul de proiect (PBS WBS Gantt Chart)

o Bugetul

o Tabelul de alocare a resurselor

o lista de produse

o contracte cu furnizorii

lista de produse

contracte cu furnizorii

F Instrumente software de reprezentare a proiectelor

Icircn prezent exista o gama foarte larga de instrumente pentru

planificarea si controlul proiectelor

Caracteristici pe care trebuie sa le icircndeplineasca softurile de

reprezentare a proiectelor

Plaseaza softul icircn centrul atentiei ndash nu doar icircn ca proces extern

de modelare ci ca proces intern si central de modelare pe care toti

sa-l poata utiliza icircn functie de rolul lor icircn cadrul echipei de proiect

Modeleaza metodologia si stilul de management

M2 Managementul proiectelor 19

Informatiile solicitate

Informatiile prezentate

Frecventa de comunicare

Modalitati de comunicare

structura detaliata orientata pe activitati (WBS) specificatia pachetelor de lucru Reprezinta

o tehnica de grupare a activitatilor pe pachete in raport de rezultate pe diferite niveluri de

detaliere prin care se asigura organizarea si definirea completa a sferei de cuprindere a

proiectului Are asociata o reprezentare grafica de tip arbore si un dictionar al specificatiilor

pachetelor

Nivelele structurii respecta urmatoarele reguli

Nivelul 0 un pachet reprezentand intregul proiect

Nivelul 1 Uzual 5-7 pachete de activitati care acopera de regula diferitele faze din

ciclul de viata al proiectului

Exista in mod obligatoriu un pachet pentru managementul proiectului

Nivelul 2 Fiecare pachet din nivelul 1 se detaliaza in 5-7 pachete de nivel 2 dupa

rezultatele activitatilor samd

Numarul de niveluri este stabilit in functie de

o Complexitatea proiectului

o Stilul de conducere adoptat in proiect

planul de proiect descrie cum si cacircnd obiectivele proiectului vor fi atinse prezentacircnd

produsele activitatile si resursele principale Contine

o Descrierea continutului planului

o Ipotezele si dependentele

o Planul de proiect (PBS WBS Gantt Chart)

o Bugetul

o Tabelul de alocare a resurselor

o lista de produse

o contracte cu furnizorii

lista de produse

contracte cu furnizorii

F Instrumente software de reprezentare a proiectelor

Icircn prezent exista o gama foarte larga de instrumente pentru

planificarea si controlul proiectelor

Caracteristici pe care trebuie sa le icircndeplineasca softurile de

reprezentare a proiectelor

Plaseaza softul icircn centrul atentiei ndash nu doar icircn ca proces extern

de modelare ci ca proces intern si central de modelare pe care toti

sa-l poata utiliza icircn functie de rolul lor icircn cadrul echipei de proiect

Modeleaza metodologia si stilul de management

M2 Managementul proiectelor 20

Sustin deciziile si le comunica

Pot fi utilizate pentru a-i icircncuraja pe oameni sa discute si sa-si planifice activitatea icircmpreuna

Au avantaje clare pentru tosi cei implicati icircn proiect (link catre Pentru cine sunt proiectele )

Pot fi instalate fara un angajament investitional de mare amploare

Sunt usor de utilizat

Sistemele software pot fi icircmpartite icircn trei categorii

sisteme de mare capacitate

sisteme autonome

sisteme introductive

Sistemele de capacitate mare sunt utilizate icircn cadrul proiectelor care au ma multi beneficiari

sau pentru planificarea programelor (link catre definitia din glosarul de la lectia 1) De regula

aceste sisteme au fost proiectate sa ruleze icircntr-un mediu distribuit gen UNIX sau VMS icircn care un

procesor central este operat de foarte multe persoane prin statii de lucru conectate la un PC de

mare putere Aceste sisteme icircncep sa fie adaptate la lucru cu calculatoare conectate icircntr-o retea

locala si sa poata fi operate de un singur PC foarte performant

Aceste sisteme sunt de obicei utlizate de catre companiile mari de management de proiect dat

fiind costurile mari atacirct ale software-ului cacirct si ale sistemului hardware Icircn general aceste

software-uri memoreaza datele icircn baze de date deschise fapt ce permite legaturi cu alte siseme

manageriale cum ar fi calculul costurilor de activitate aplicatii informatice pentru contabilitate de

conducere si raportare e-mail etc Acest lucru constituie un avantaj dar creste si costul lor

Exemple de astfel de sisteme

Artemis de la Lucas Management Systems

Cascade de la Mantix

OpenPlan de la Welcom Software Tehnology

Planview de la Planwiev Inc

Primavera de la Primavera Inc

PX de la PSDI Ltd

Costurile acestor sofware-uri variaza icircntre 2000 si 10000 de lirfe sterline pe utilizator

Sistemele autonome sunt cele mai utilizate icircn managementul proiectelor fiind accesibile pentru

platformele Windows Au ca facilitati urmatoarele

Pot fi utilizate pentru realizarea drumului critic

Analizarea planului de proiect

Realizarea de grafce cu bare si alte rapoarte de planificarea icircn timp

Alocarea resurselor pe activitati si icircntocmire de histograme de resurse

Alocarea costurilor pe activitati si icircntocmirea de previziuni asupra costurilor

Urmarirea efectiva a proiectului

Sunt accesibile vizualizari ale graficelor PERT care arata sarcinile ce alcatuiesc planul sub forma

unei retele cu relatii logice icircntre componente indicacircnd icircn ce mod depind unele de altele

De asemenea sunt accesibile grafice cu bare care indica durata sarcinilor calculata pe baza

diagramei PERT prin intermediul algoritmului de analiza a timpului

Dintre aceste software-uri putem nominaliza

Microsoft Project

Project Workbench de la ABT International

M2 Managementul proiectelor 21

Hydra de la Hydra Development Corporation Limited

Superproject de la Computer Associates

Timelime de la Symantec Corporation

Aceste sisteme fiind functionale sub sistemul de operare Windows sunt accesibile si utilizatorilor

mai putin experimentati dar familiarizati cu aplicatiile sub Windows Unele sisteme ofera si

posibilitatea de navigare fapt ce permite utilizatorului sa se orienteze prentru a gasi o anumita

sarcina sa faza a poiectului

Sistemele autonome utilizeaza baze de date proprii fapt ce nu permite utilizatorului sa faca schim

de date icircntre aplicatii Pentru a face schimb de date icircntre aplicatii se pot utiliza urmatoarele

mijloace

Protocoale OLE2 si DDE

Exportul de fisiere (icircntr-un anumit format accesibil altor aplicatii)

Comenizi laquocopy si paste raquo

Salvare icircn format ODBC

Costurile acestor sisteme variaza icircntre 300 si 1200 de lire sterline

Sisteme introductive sunt aplicatii destinate icircncepatorilor si ruleaza sub sisteme de operare

Windows Ele nu permit schimb de date cu alte aplicatii accentual punacircndu-se atacirct pe planificare

cacirct pe prezentare Au o mare capacitatea de a produce graficele cu bare foarte prezentabile si

usor de descifrat

Din aceasta categorie de sisteme putem aminti

Charts Now si Instaplan de la Deepack Sareen Associates

Suratrak de la Primavera System Inc

Glosar de termeni

Stakeholderii

Persoane fizice si grupuri de persoane care fie participa activ la activitatile din cadrul proiectului

fie manifesta interes fata de rezultatele activitatilor din cadrul proiectului fiind afectate direct sau

indirect de acestea (pozitiv sau negativ)

Lichiditati

Bani gheata monede si bacnote dar si active lichide care pot fi transformate icircn bani gheata rapid

si fara pierderi

Contractor

Partea icircn contractul de finantare care acceptacircnd finantarea si conditiile asociate acesteia

stabilite de catre autoritatea contractanta se obliga sa asigure realizarea contractului

Subcontractor

Persoana fizica sau juridica careia i-au fost icircncredintate de catre contractantul general spre

executie o parte din lucrarile serviciile sau achizitiile cuprinse icircntr-un proiect

M2 Managementul proiectelor 22

M2 Managementul proiectelor 22