LIDERAZGO

Con frecuencia se piensa que la administracin y el liderazgo son la misma cosa. Aunque es cierto que los administradores ms eficientes casi siempre son lderes efectivos y que la direccin es una funcin muy importante de los administradores, la administracin representa mucho ms que simplemente dirigir. Administrar incluye realizar una planificacin cuidadosa, establecer una estructura organizacional con personal tan competente como sea posible. La medicin y correccin de las actividades del personal mediante el control tambin es una funcin importante de la administracin. Sin embargo, todas estas funciones administrativas sirven poco si los administradores no saben como dirigir a las personas, ni comprenden los factores humanos que involucran sus operaciones en forma tal que se produzcan los resultados deseados.

CONCEPTO DE LIDERAZGO

El liderazgo se entiende como la capacidad de influir sobre las personas para que se esfuercen voluntaria y entusiastamente para lograr las metas del grupo, en el convencimiento de que las ideas del lder permitirn el avance de la organizacin y sus miembros; en este ejercicio se visualiza la autoridad y la toma de decisiones.

A partir de esta definicin se desprenden factores como:

a) PODER: Capacidad de ejercer influencia. De cambiar las actitudes y conductas de grupo.b) INFLUENCIA: Cualquier acto de conducta que ocasiona un cambio en la actitud de otra persona.c) AUTORIDAD: Poder formal basado en la legitimidad.d)

Entonces,Cul es la diferencia entre un gerente (jefe) y un lder?

JEFELIDER

El jefe maneja a sus empleadosEl lder los dirige.

El jefe dice yoEl lder dice nosotros.

El jefe justifica el desperfectoEl lder corrige el desperfecto.

El jefe dice HAGANLOEl lder dice: VAMOS A HACERLO

El jefe puede inspirar temorEl lder inspira entusiasmo.

El jefe depende del poder.El lder depende de su buena voluntad.

Considerando las diferencias que existen entre un jefe y un lder, tambin podramos considerar diferencias entre el liderazgo y la administracin:ADMINISTRACINLIDERAZGO

Organiza recursos.Establece una direccin.

Planifica.Desarrolla una visin.

Presupuesta.Desarrolla estrategias.

Controla.Alinea a las personas.

Resuelve problemas.Obtiene cooperacin.

Motiva e inspira.

En trminos generales para LIDERAR se debe estimular a las personas para que desarrollen no slo la disposicin para trabajar, sino tambin el deseo de hacerlo con celo y confianza. El celo es ahnco e intensidad en la ejecucin del trabajo. La confianza refleja experiencia y capacidades tcnicas.

TEORAS DE LIDERAZGO.

1.- TEORA DE LOS RASGOS.

As como muchos investigadores alguna vez se preguntaron si los lderes nacen o se hacen, tambin trataron de identificar aquellos rasgos de personalidad que permiten a las personas ser efectivos lderes.Hoy sabemos que los lderes no nacen con la predisposicin para serlo, puesto que gran parte de los rasgos que caracterizan a una persona no son innatos, sino adquiridos, es decir aprendidos. Sin embargo, desde fines de la Primera Guerra Mundial y hasta nuestros das, algunos investigadores han realizado estudios con el propsito de encontrar aquellas caractersticas de personalidad comunes en los lderes que se distinguen principalmente como conductores de grandes masas. Sus conclusiones son las que se conocen como TEORA DE LOS RASGOS.Tradicionalmente, los grandes lderes se describen como carismticos, entusiastas, con ngel, inteligentes, valerosos o audaces. Por ello, la bsqueda de atributos de personalidad, sociales, fsicos o intelectuales han preocupado a investigadores como Stogdill, que identific algunas caractersticas que parecan ser comunes a los lderes:Inteligencia, confiabilidad, responsabilidad, actividad social, gran originalidad y status socioeconmico.

Un grupo de investigadores de la Universidad de Minnesota recopilaron datos de 13 empresas de Minnesota con un tamao entre 100 y 4000 empleados y llegaron a descubrir que muchos gerentes de xito compartan las siguientes caractersticas:1. Disfrutaban sus interacciones con las dems personas; 2. Eran ms inteligentes; 3. Tenan mejor educacin; 4. Sus motivaciones eran ms elevadas que las de sus colegas de menor xito; 5. Manifestaron una preferencia sobresaliente por las actividades asociadas con los negocios.

Sin embargo, tanto en los resultados de Stogdill como en los de Minnesota el problema es que los rasgos encontrados no eran aplicables a todos los gerentes de xito; es decir, haba muchas excepciones al patrn general.Ms recientemente, E.E. GHISELLI investig y se esforz por identificar los rasgos caractersticos de lderes en las organizaciones formales productivas, eligiendo con sumo cuidado los rasgos a investigar, y tratando de utilizar mtodos de medicin correctamente validados. Estudi a 264 gerentes empleados por 90 compaas distintas y an cuando hubo varias excepciones a la regla, encontr caractersticas que mostraban relaciones significativas con el nivel organizacional y con las calificaciones de eficiencia de desempeo realizadas por sus superiores, entre estas caractersticas se incluyen las siguientes:1. Inteligencia. Ghiselli encontr que el nivel de inteligencia de una persona era un buen indicador de la probabilidad de xito que tendra como administrador, por lo menos hasta llegar a cierto nivel de inteligencia. 2. Habilidad de supervisin. Esta es "la utilizacin efectiva de cualesquiera prcticas supervisoras que sean indicadas por las exigencias particulares de la situacin", Ghiselli lleg a la conclusin de que esta caracterstica era "de importancia dominante". 3. Iniciativa. El concepto de iniciativa de Ghiselli se compone de dos factores: el primero es el comportamiento que refleja la capacidad de actuar con independencia e iniciar acciones sin estmulo ni apoyo de otros; y el segundo es cognoscitivo e implica la habilidad de ver vas de accin que no son aparentes para los dems. (Ghiselli encontr que la iniciativa es altamente apreciada en los dos niveles superiores de administracin, pero no en los niveles inferiores ni a nivel operacional). 4. Seguridad en s mismo. Esta indica hasta qu punto la persona confa en sus propias capacidades para resolver los problemas que se le presentan. Ghiselli encontr una diferencia significativa entre los mandos medios y los niveles ms bajos, los ejecutivos de alto nivel se distinguan por la confianza en s mismos que manifestaban. 5. Auto-percepcin del nivel ocupacional. Esta caracterstica refleja el grado en que una persona se considera perteneciente al grupo de aquellos que tienen un elevado status y una alta posicin socioeconmica. Y esto lo relaciona fuertemente con el nivel ocupacional.

Los datos recabados por estos estudios demuestran que las habilidades cognoscitivas y de seguridad son mucho ms importantes que algunos rasgos que comnmente se creen ms importantes para los lderes, como por ejemplo, iniciativa y necesidad de poder sobre los dems. Otros investigadores han descubierto resultados que respaldan estos conceptos, sealando que Ghiselli iba por buen camino. Sin embargo, el mismo Ghiselli sugiere que esta lista dista mucho de ser completa.

En un estudio posterior, Ghiselli encontr que la capacidad de supervisin, la motivacin, la inteligencia, la seguridad en s mismo y la decisin, eran las caractersticas ms significativas. Sin embrago, la mayora de los especialistas en la conducta no se sienten muy atrados para investigar ms sobre los rasgos, tal vez porque no se ha logrado formular una lista universal que pueda ser vlida y representativa para todos o la gran mayora de los lderes.

2.- TEORAS BASADAS EN EL COMPORTAMIENTO.

2.1.- Teora X Y de Douglas McGregor. (1906-1964)

Mc. Gregor postula en su libro El lado humano de la empresa (1960) que el individuo tiene dos formas de comportarse: La teora X y la teora Y.

Las premisas de la teora X son: El ser humano ordinario siente una repugnancia intrnseca hacia el trabajo y lo evitar siempre que pueda. Debido a esta tendencia humana, la mayor parte de las personas tiene que ser obligadas a trabajar por la fuerza, controladas, dirigidas y amenazadas con castigos para que desarrollen el esfuerzo adecuado a la realizacin de los objetivos de la organizacin. El ser humano comn prefiere que lo dirijan, quiere soslayar responsabilidades, tiene relativamente poca ambicin y desea ms que nada su seguridad.En la teora X, las personas lderes indican al grupo lo que se espera de ellos, aporta a los miembros del grupo formacin, favorece el cumplimiento de determinadas pautas de trabajo, se hace especial atencin en la figura del jefe. En este sentido se piensa que los trabajadores solo actan por lo econmico, dando por hecho una falta en el grupo de iniciativa y cooperacin.

Por otra parte, la teora Y considera que los trabajadores encuentran en su empleo una fuente de satisfaccin y que se esforzarn siempre por lograr los mejores resultados para la organizacin, siendo as, las empresas deben liberar las aptitudes de sus trabajadores en favor de dichos resultados.

Los supuestos que fundamentan la Teora Y son: El desarrollo del esfuerzo fsico y mental en el trabajo es tan natural como el juego o el descanso. Al ser humano comn no le disgusta esencialmente trabajar. El control externo y la amenaza de castigo no son los nicos medios de encauzar el esfuerzo humano hacia los objetivos de la organizacin, el hombre debe dirigirse y controlarse a s mismo en servicio de los objetivos a cuya realizacin se compromete. Se compromete a la realizacin de los objetivos de la empresa por las compensaciones asociadas con su logro. El ser humano ordinario se habita a buscar responsabilidades. La falta de ambicin y la insistencia en la seguridad son, generalmente, consecuencias de la misma experiencia y no caractersticas esencialmente humanas. La capacidad de desarrollar en grado relativamente alto la imaginacin, el ingenio y la capacidad creadora para resolver los problemas de la organizacin, es caracterstica de grandes sectores de la poblacin. En las condiciones actuales de la vida industrial, las potencialidades intelectuales del ser humano estn siendo utilizadas slo en parte. En la teora Y, se parte de que existe un inters del grupo por la iniciativa, por cooperar. En este tipo el liderazgo se ejerce de manera participativa y consultiva.

2.1.Estudios de la Universidad de Ohio. (Ohio State University)

Se iniciaron en 1945, al finalizar la Segunda Guerra Mundial. Se llevaron a cabo con la direccin de la Oficina de Investigaciones Empresariales de Ohio State University, donde se tuvo el propsito de construir un instrumento que permitiera evaluar diversos estilos de liderazgo e identificar y describir el comportamiento de los lderes. Sobre la base de conversaciones y discusiones con varios especialistas, se enlistaron nueve categoras de comportamiento de lder y se redactaron descripciones de cada una; el producto fue un instrumento denominado Cuestionario Descriptivo de la Conducta del Lder que inclua 150 de tales descripciones; las cuales en un estudio posterior realizado por Halpin y Wiener, se redujeron a 130.

Halpin y Wiener modificaron y pulieron la versin original y administraron el cuestionario a las tripulaciones de los bombarderos B-52 (esta versin o su adaptacin es probablemente la que ms se utiliza actualmente). Sometieron las respuestas del mismo a un anlisis factorial, del cual se derivaron cuatro dimensiones, que basndose en las respuestas de los miembros de las tripulaciones, caracterizaron la conducta de los comandantes de los aviones.1. Consideracin: Las conductas de liderazgo que revelaban amistad, respeto, confianza mutua y calidez humana. 2. Estructura de inicio: Comportamiento con el cual el lder organiza el trabajo a realizar por los subordinados y la relacin entre ellos y l, estableciendo roles o papeles a desempear y los canales de comunicacin que se habrn de utilizar, as como los mtodos o sistemas de trabajo. 3. nfasis en la Produccin: Aquellas conductas de liderazgo que van encaminadas a estimular y motivar una mayor actividad productiva, haciendo hincapi en las tareas a realizar y la misin a cumplir. 4. Sensibilidad (Conciencia Social): Comportamientos del lder que ponen de manifiesto su sensibilidad y toma de conciencia del entorno social, respecto a las relaciones y presiones sociales que se producen dentro del grupo o a su alrededor.

Luego de evaluar los resultados se eliminaron dos de las dimensiones (la 3 y 4) porque ofrecan poca explicacin de la manera en que variaba la percepcin de los miembros del grupo y aportaban poca informacin adicional. Esto dio como resultado un modelo de liderazgo bidimensional.A partir de entonces CONSIDERACIN y ESTRUCTURA DE INICIO se consideran prcticamente la identificacin de las dimensiones de los Estudios de la Universidad de Ohio.

Se han llevado a cabo muchos estudios de investigacin, tanto en Ohio State University, como en otras partes, con el objetivo de determinar los efectos de los cuatro estilos de liderazgo (resultantes en el cuadrante anterior) en el desempeo y satisfaccin de los subordinados. En dichos estudios se encontr que los lderes con alta calificacin en estructura inicial y en consideracin (Estructura elaborada - Mucha consideracin) un lder "alto-alto", tenda a alcanzar un elevado desempeo y satisfaccin de los subordinados, ms frecuentemente que aquellos que tenan baja calificacin en consideracin o en estructura inicial, o en ambas.

No obstante algunos estudios han revelado consecuencias disfuncionales que acompaan a estos resultados positivos y aunque se han realizado millares de estudios con versiones adaptadas, ha resultado difcil encontrar relaciones uniformes entre consideracin y estructura inicial y satisfaccin y productividad. Concretando:Las aportaciones ms valiosas de los Estudios realizados en la Universidad Estatal de Ohio, son el haber aislado dos dimensiones que se han refinado y revisado en el curso de los aos. Las que conocemos como ESTRUCTURA INICIAL y CONSIDERACIN o APOYO.

La ESTRUCTURA se refiere a los comportamientos y las actividades que realiza el lder con la finalidad de definir a los subordinados la naturaleza de sus puestos (misin, metas, objetivos, funciones, actividades, tareas, responsabilidades).

Ejemplos de esto es la capacitacin y adiestramiento que ofrecen los lderes a su grupo, con el propsito de establecer metas, objetivos, tareas a cumplir y la coordinacin posterior que hacen de las actividades de sus subalternos.

El APOYO refleja el grado en que el superior es considerado y amistoso con sus subalternos. Se muestra accesible, confiado, y se interesa en las necesidades y sentimientos de los empleados. Tres de los elementos crticos del apoyo son:1. Crear un sentimiento de aprobacin. 2. Desarrollar relaciones interpersonales y 3. Dar un tratamiento equitativo.

Hay un factor que el modelo original de Ohio no tom en cuenta que es la SITUACIN que generalmente influye y afecta los resultados de todos los estilos de liderazgo. Posteriormente se consider que era necesario integrar los factores situacionales para mejorar la teora y ya se ha hecho.

3.- TEORAS SITUACIONALES O DE CONTINGENCIAS.

3.1.- Teoras de contingencias de Fiedler.

El xito del liderazgo depende por un lado del estilo del lder y de las demandas del grupo o empresa. No existe por tanto un estilo nico, sino que el xito se encuentra en aplicar el estilo adecuado para el grupo en el momento adecuado. Se hace necesario por tanto conocer al grupo y en base a ello aplicar el estilo adecuado.

A principios de 1951, Fred Fiedler desarroll el primer Modelo de Contingencia para el Liderazgo, a partir de la relacin entre el rendimiento organizacional y las actitudes del Lder. Esta Teora situacional sobre el liderazgo, propone que el desempeo de los grupos eficaces depende de una vinculacin adecuada entre el estilo de interaccin del lder con sus subordinados y el grado en que la situacin le permite ejercer control e influencia.

Para medir esas variables Fiedler y sus asociados desarrollaron la escala "El compaero de trabajo menos deseado" (CMP), mejor conocido por las siglas en ingls, que son LPC (Least Preferred Co-worker), escala que mide el grado de indulgencia con que el lder evala incluso al colaborador menos deseado. Este cuestionario LPC contiene 16 conceptos (20 en la versin amplia). A la persona que contesta el cuestionario se le pide que piense en el individuo con quien considere poder trabajar menos bien. Dicha persona debe ser aquella con quien el participante haya tenido las mayores dificultades para llevar a cabo un trabajo.En su presentacin original Fiedler afirm: "...consideramos al individuo con un alto grado de LPC (que percibe a su colaborador menos deseado de un modo relativamente favorable) como una persona que obtiene su principal satisfaccin de las relaciones interpersonales bien llevadas, en tanto que la persona con un grado LPC bajo (que describe a su LPC en trminos muy poco favorables) logra su mayor satisfaccin con la ejecucin del trabajo".Originalmente, los investigadores formularon la hiptesis de que las calificaciones elevadas de LPC se asociaran con un desempeo de grupo eficaz. Sin embargo, esto gener algunos resultados ambiguos y conflictivos. Fiedler y sus asociados propusieron entonces la hiptesis de que el tipo "correcto" de conducta del lder dependa de si la situacin del grupo era favorable o desfavorable para l.

Las tres dimensiones de situacin que determinan la circunstancia anteriormente descrita, son:Relaciones Lder - Miembro

Calidad de las relaciones entre el lder y el grupo. Grado de confianza, confiabilidad y respeto que los subordinados tienen en su lder.Se mide por la aceptacin que se haga de las personas, que se les tenga confianza y lo clida y amistosa que sea la relacin entre lder y subordinados.Estructura de la Tarea

Grado en que la tarea se programa, se asigna y explica para que sea realizado el trabajo por medio de procedimientos establecidos.Claridad al establecer metas y objetivos, funciones y responsabilidades, especificando procedimientos.Poder del Puesto o Posicin Grado en que el puesto o posicin le permite al lder influir en sus subordinados para que se unan a l y acepten su direccin y liderazgo.Esta influencia se deriva de la posicin en la estructura formal de la organizacin e incluye la autoridad para contratar, disciplinar, recompensar, castigar, promover o degradar y autorizar incrementos salariales.

Como podemos apreciar en el cuadro anterior, Fiedler construy ocho posiciones de grupo. Cada una representa una combinacin distinta de las dimensiones, y lo favorable o no de cada situacin, de acuerdo a los resultados del LPC. Segn esto, cuando la situacin es muy favorable o muy poco favorable, ser apropiado tener un lder orientado al trabajo; pero cuando las dimensiones se mezclan y la situacin es moderadamente favorable, entonces es ms conveniente contar con un lder orientado a las relacione

Desde un punto de vista general al revisar los estudios de Fiedler para verificar la validez de su modelo, la mayora de los expertos concluyen que esta teora proporciona la mejor descripcin existente del proceso de liderazgo, ya que existe evidencia que apoya las partes sustanciales del modelo. Sin embargo, Fiedler y sus asociados, tambin han sido objeto de crticas ya que algunos opositores objetan que en lugar de corroborar su teora con nuevas investigaciones, Fiedler la conforma para ajustarla a resultados ya conocidos. Otras crticas ms duras sostienen que la conceptualizacin que Fiedler hizo de los componentes de lo favorable que sea la situacin no es del todo completa. Otra crtica lanzada al modelo es que no explica la forma en que lo favorable de la situacin afecta la relacin entre la conducta del lder y el desempeo de los subordinados.

Sea cual sea la opinin de los expertos, la verdad es que marc un precedente importante en el estudio combinado de rasgos y comportamientos del lder y las situaciones que se presentan, y ha llegado a ser uno de los Modelos de Contingencia ms ampliamente difundidos, por todo ello es muy importante tomarle en cuenta en nuestro aprendizaje del Comportamiento Organizacional. Y como esta teora se sustenta en bases empricas, podemos esperar que se sigan realizando ms investigaciones que corroboren sus conclusiones, las modifiquen o las amplifiquen.

3.2.- Teora Ruta Meta de Evans y House.

La teora del camino- meta es un modelo de contingencia del liderazgo que se inspira en los estudios de la Ohio State referentes a la consideracin e iniciacin de estructura.En esencia, este enfoque establece que la misin del lder consiste en ayudar a sus seguidores a alcanzar sus metas y proporcionarle suficiente direccin y apoyo para garantizar que sus metas sean compatibles con los objetivos globales del grupo u organizacin. La expresin "camino - meta" deriva de la creencia de que un buen lder aclara el camino para que sus seguidores lleguen al logro de sus objetivos de trabajo y recorran el camino con menos dificultades, al reducir las desviaciones y errores.

House identific cuatro comportamientos de liderazgo:1. El lder directivo: Permite a los subordinados saber lo que se espera de ellos, programa el trabajo a realizarse y da guas especficas de cmo lograr las tareas.2. El lder que apoya: Es amistoso y muestra inters por las necesidades de sus subordinados.3. El lder participativo: Consulta con los subordinados y utiliza sus sugerencias antes de tomar una decisin.4. El lder orientado al logro: Establece metas de desafo y espera que los subordinados se desempeen a su nivel ms alto.

En resumen,a) Ante una carencia de seguridad en s mismo de los seguidores, el estilo de liderazgo debe ser de apoyo, lo cual producir un incremento de la seguridad a la hora de llevar a cabo las tareas, concluyendo en aumento de la satisfaccin personal. b) Ante una falta de inters por el trabajo, debe realizarse un estilo de liderazgo orientado a logros u objetivos, se consigue un ambiente satisfactorio por alcanzar metas aumentando la satisfaccin laboral. c) Ante objetivos ambiciosos pero alcanzables, el estilo de liderazgo debe ser participativo, fomentar las sugerencias y participacin, lo cual generar mayor satisfaccin.d) Ante una situacin de labores ambiguas, el estilo de liderazgo debe ser directivo, precisin a la hora de retribuciones, proporcionando mayor satisfaccin laboral.

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