Teorías de proceso

Escuela de Ingeniería Organización y Informática- UNP Administración informática

1 Universidad Nacional de Piura AUTOR: LOZADA TABOADA MOISES JUNIOR

“AÑO DE LA CONSOLIDACION ECONÓMICA Y SOCIAL DEL PERU”

UNIVERSIDAD NACIONAL DE PIURA

FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL

ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERIA INFORMATICA

TEORIAS DE PROCESO

CURSO : ORGANIZACIÓN Y ADMINISTRACION INFORMATICA

ALUMNOS : LOZADA TABOADA MOISES JUNIOR

DOCENTE : ING. JUAN CARLOS AREVALO CASARIEGO

PIURA- PERU

2010



INDICE

Teorías del Proceso ………...………………………………………………………………………………………………3

Concepto y las teorías que más destacan

Teorías de las Expectativas……………………………………..……………………………………………………….4

Concepto

Factores de la teoría de expectativas……………………………………………………........................5,6

Valencia

Expectativa

Instrumentalidad

Cómo funciona la teoría de expectativas………………………………………………………………………7

ejemplo

Interpretación de la teoría de Expectativas...……………………………………………………………….8

Teoría de Equidad….………………………….………………………………………………………………………….9

Concepto

Cómo funciona la teoría de Equidad……..…………………………………………………………………….10

Interpretación de la teoría de equidad……………………………………………………………………….11

Teorías del Reforzamiento… ………………………………………………………………………………………. 12

Concepto

Modificación de la conducta…………………………………………………………………………………………12,13

Reglas para el uso de la modificación de la conducta………………………………………………….14

Críticas de las teorías de Procesos…………………………………………….…………………………………15



Teorías de proceso

Son las que estudian o tienen en cuenta el proceso de pensamiento por el cual la persona se motiva.

Más que enfatizar las necesidades de satisfacción y su poder para poder motivar la conducta, las teorías de proceso consideran las necesidades solo como un elemento en el proceso por el cual los individuos deciden cómo comportarse.

Otros elementos son las capacidades de los individuos, la percepción de su propio papel, la compresión acerca de las conductas que son necesarias para lograr un buen desempeño y sus expectativas en relación a los resultados de ciertas conductas.

Percepción del papel: Compresión de los individuos de la conducta que es necesaria para cumplir una actividad o desempeñar un trabajo.

Ejemplo:

Alguien con una gran necesidad de logro puede esperar un bono por haber terminado a tiempo un proyecto difícil; la esperanza de un bono; en consecuencias, ayudará a motivar la conducta del individuo.

En cuanto a las teorías de proceso se destacan:

1. Teoría de las Expectativas. (De Víctor Vroom) 2. Teoría de la Equidad. (De Stacey Adams) 3. Teoría de la Modificación de la Conducta. (B. F. Skinner)



TEORIA DE LAS EXPECTATIVAS DE VROOM.

Esta teoría o modelo para la motivación fue elaborada por Víctor Vroom.

Un modelo de motivación que especifica que el esfuerzo para lograr un buen desempeño es función de la observación de la probabilidad de que el buen desempeño se puede lograr, y que de ser alcanzado es posible que sea recompensado, y que la recompensa valdrá el esfuerzo realizado.

La teoría de las expectativas (también llamada de expectativa/valencia) pretende vencer las críticas directas de ciertos supuestos de otras teoría de motivación, es decir, que todos los empleados son semejantes, todas las situaciones son parecidas, y que hay una mejor manera de motivar a los empleados. En cambio, el método de expectativas busca explicar las diferencias entre los individuos y las situaciones.

El modelo de motivación de Vroom apoya la teoría de la motivación de objetivos graduales, desarrollada anteriormente por algunos autores y denominada modelo de esperanza de motivación. Ese modelo se basa en la hipótesis de que la motivación es un proceso que gobierna elecciones entre comportamientos. El individuo percibe las consecuencias de cada alternativa de acción como un conjunto de posibles resultados proveniente de su comportamiento particular.

La teoría de Vroom se denomina Modelo Contingencial de Motivación porque resalta las diferencias entre las personas y entre los cargos. El nivel de motivación de una persona es contingente bajo dos fuerzas que actúan en una situación de trabajo: las diferencias individuales y las formas de operacionalizarlas.

El método de expectativas se basa en cuatro supuestos referentes al comportamiento dentro de las organizaciones.

1. El comportamiento depende de una combinación de fuerzas en el individuo y en el ambiente.

2. Las personas toman decisiones conscientes sobre su comportamiento en las organizaciones.

3. Las personas tienen distintas necesidades, deseos y metas. 4. Las personas escogen entre varias opciones de comportamiento , basándose

para ello en sus expectativas de que determinado comportamiento les produzca el resultado deseado

Estos supuestos se sintetizan en el llamado modelo de expectativas que tienen tres componentes principales.

Se explica sobre la base, que ésta es el resultado del producto de tres factores que son: Valencia, Expectativa y Medios.

http://www.monografias.com/trabajos15/hipotesis/hipotesis.shtml

http://www.monografias.com/trabajos5/moti/moti.shtml#desa

http://www.monografias.com/trabajos14/administ-procesos/administ-procesos.shtml#PROCE



1. Valencia: se refiere a la fuerza de la preferencia de una persona por recibir

una recompensa. Se trata de una expresión del nivel de deseo que se tiene para alcanzar una meta.

Ejemplo: si un empleado desea fervientemente una promoción, entonces esta tiene una valencia elevada para él. La valencia hacia una recompensa es única para cada empleado, está condicionada por la experiencia y podría variar sustancialmente durante un tiempo en la medida de que las antiguas necesidades queden satisfechas y surgen otras nuevas.

En el modelo de expectativa los gerentes deben obtener información específica sobre las preferencias de un empleado entre un conjunto de recompensas, y seguir vigilando los cambios en estas preferencias.

Debido a que algunas personas podrían tener preferencias positivas o negativas hacia un resultado, la valencia podría ser negativa o positiva.

Cuando una persona prefiere no llegar a un resultado comparado con la posibilidad de llegar al mismo, la valencia es un número negativo. Si la persona es indiferente al resultado, la valencia es cero .el rango total es de -1 a +1.

Fuerte Fuerte Evasión indiferencia preferencia

-1 0 +1

Ejemplo: a un administrador que valora el dinero y el logro, una transferencia a un puesto mejor pagado en otra ciudad puede tener una valencia alta pero para un administrador que valora la afiliación con sus colegas y amigos, la misma transferencia podría tener un valor bajo.

2. Expectativa: La expectativa es la fuerza de convicción de que el esfuerzo

relacionado con el trabajo producirá la realización de una tarea.

Ejemplo: una persona que vende suscripciones de revista de puerta en puerta podría saber por su experiencia que el volumen de ventas está directamente relacionado con el número de propuestas que realice.

Las expectativas se presentan en términos de probabilidades; la estimulación que haga el empleado del nivel en el que el desempeño estará determinado por la cantidad de esfuerzo dedicado. Como la expectativa es la probabilidad de una conexión entre el esfuerzo y desempeño, su valor varía de 0 a 1.

Si un empleado no ve posibilidades de que el esfuerzo produzca el desempeño deseado, la expectativa es 0. Por el contrario, si el empleado tiene mucha confianza en



que la tarea se realizara la expectativa tiene un valor de 1.Normalmente, los estimados de expectativas que tienen los empleados se encuentra entre estos dos extremos

Baja Alta Probalidad probabilidad

0 1

Una de las fuerzas que contribuyen a las expectativas del esfuerzo-desempeño es el auto eficacia del individuo, esto es, la creencia de que se cuenta con las capacidades necesarias para realizar el trabajo, cumplir con las expectativas de ese papel o responder con éxito a una situación complicada.

Los empleados con elevados niveles de auto eficacia tienen más probabilidades de creer que realizar un esfuerzo producirá un desempeño satisfactorio. Esto crea una alta evaluación de la expectativa.

En contraste con un alto nivel de autoeficacia, algunos trabajadores sufren del fenómeno de impostor.

Los impostores consideran que en realidad no son tan capaces como parecen, y consecuentemente temen que su incompetencia se revele a los demás. Están llenos de dudas temerosos de correr riesgos y pocas veces piden ayuda .puesto que consideran que carecen de habilidad necesaria, es muy probable que duden que su esfuerzo producirá un buen desempeño, por lo tanto, es posible que los impostores tengan una muy baja evaluación de expectativas con respectos a ellos mismos.

3. Instrumentalidad: (son los medios y herramientas)

Representa la idea que tiene el empleado de que recibirá una recompensa cuando haya realizado el trabajo. En este caso, el empleado realiza otra evaluación subjetiva acerca de la probabilidad de que la organización valore el desempeño y le otorgue recompensas de acuerdo con la ocasión. El valor de la instrumentalidad va de 0 a 1.

Vrron explica que la motivación es el producto de tres factores: qué tanto se desea una recompensa(valencia), la estimulación que se tiene de la probabilidad de que el esfuerzo produzca un desempeño exitoso(expectativa)y la estimación que se tiene de que el desempeño conducirá a recibir la recompensa(instrumentalidad).

Motivación=Valencia X Expectativa X Medios y Herramientas



Cómo funciona la teoría

A continuación se presenta un ejemplo de cómo funciona la teoría de expectativas.

Los tres factores en el modelo de expectativa pueden presentarse en un número infinito de combinaciones, de cual mostramos las más importantes.

SITUACION VALENCIA EXPECTATIVA INSTRUMENTALIDAD MOTIVACION

1 POSITIVA ALTA ALTA FUERTE MOTIVACION

2 POSITIVA ALTA BAJA MOTIVACIÓN MODERADA

3 POSITIVA BAJA ALTA MOTIVACIÓN MODERADA

4 POSITIVA BAJA BAJA MOTIVACIÓN DEBIL

5 NEGATIVA BAJA BAJA EVITACIÓN DEBIL

6 NEGATIVA ALTA BAJA EVITACIÓN MODERADA

7 NEGATIVA BAJA ALTA EVITACIÓN MODERADA

8 NEGATIVA ALTA ALTA EVITACION FUERTE

La combinación multiplicadora que produce mayor motivación es una elevada valencia positiva, alta expectativa y elevada instrumentalidad (situación 1 en la figura).

Si el deseo de obtener una recompensa es grande pero cualquiera de los estimados de probabilidad son bajos, entonces es posible que la motivación sea moderada, en el

Marty Fulmer, de treinta y un años de edad, trabaja como soldador en una gran fábrica. Fulmer tiene un fuerte deseo (alta valencia) de trabajar en la oficina, en lugar de hacerlo en su puesto actual, el cual ya no lo complace.

Fulmer sabe que si suelda bien obtendrá por su empeño altas evaluaciones de parte de su supervisor (gran expectativa). Sin embargo, todos los empleados de oficina en la planta requieren de un título universitario y Fulmer solamente tiene un diploma de preparatoria. Debido a esta barrera, la instrumentalidad de Fulmer es muy baja. Ser un buen soldador no le producirá una promoción al puesto deseado. A pesar de su intenso deseo por algo; no ve una manera variable de alcanzarlo y, por lo tanto, no está motivado para desempeñar mejor su trabajo



mejor de los casos(situaciones 2 o 3).si tanto la expectativa como la instrumentalidad son bajas , entonces la motivación será débil aun cuando la recompensa tenga una valencia alta (situación 4).

Un caso especial se produce cuando la valencia es negativa (situaciones 5 a 8)

Ejemplo: Algunos empleados preferirían no ser promovidos debido al estrés, perdida del pago por tiempo extra o responsabilidades adicionales que tendrían que soportar. cuando la promoción tiene una valencia negativa, el empleado tratara de evitar ganársela.la fuerza del comportamiento para evitar algo depende no solamente de la valencia negativa, sino también de los factores de expectativa e instrumentalidad.

Interpretación de la teoría de expectativas

El modelo de las expectativas es una herramienta valiosa para ayudar a los gerentes a pensar en los procesos mentales a través de los cuales se da la motivación. En esta teoría, los empleados no actúan simplemente debido a fuerte impulsos internos, necesidades no cubiertas o la aplicación de recompensas y castigos; por el contrario, las personas deben verse como individuos pensantes cuya ideas, percepciones y estimados de probabilidad influyen poderosamente en su comportamiento. La teoría valora la dignidad humana.

El sistema de las expectativas estimula también a los gerentes a crear un clima motivacional que fomente el comportamiento apropiado de los empleados. Se insta alos gerentes a comunicarse con los empleados al formularles 3 tipos de preguntas:

“¿Qué recompensan valoran?,¿Consideran que su esfuerzo producirá un desempeño exitoso?, y ¿Qué tan probable es que reciban la recompensas deseadas?” después los gerentes podrían enfrentar algunas teorías difíciles,como decir a los empleados porque no pueden tener acceso a algunas recompensas deseadas o explicarles por que otros factores podrían limitar el desempeño de los trabajadores a pesar de su máximo esfuerzo.



TEORIA DE LA EQUIDAD

Una teoría de motivación del trabajo que enfatiza el papel que juegan la creencia de los individuos en la equidad o imparcialidad de las recompensas y castigos para determinar su empeño y satisfacción.

Es otro enfoque de la motivación para el trabajo, conocido como el nombre de Teoría de Equidad, esta teoría se basa en la tesis de que un factor fundamental de la motivación para el trabajo, el desempeño y la satisfacción es la evaluación del individuo sobre la equidad de la recompensa recibida.

Podemos definir Equidad como una razón entre lo que el individuo aporta al trabajo (por ejemplo el esfuerzo o habilidad) y las recompensas de este (entra ellas, el sueldo o la promoción) comparadas con las recompensas que otros reciben por aportaciones semejantes.

La teoría de la Equidad sostiene que la motivación, desempeño y satisfacción de un empleado depende de su evaluación subjetiva de las relaciones entre su razón de esfuerzo – recompensa y la razón de esfuerzo – recompensa de otros en situaciones parecidas. Las comparaciones pueden ser sobre distintos aspectos como salario u otros.

Según esta teoría cuando una persona entiende que se ha cometido con ella una injusticia se incrementa su tensión y la forma de darle solución es variando su comportamiento.

Los empleados que sienten que reciben una recompensa inadecuada buscan reducir sus sentimientos de desigualdad mediante los mismos tipos de estrategia.

Podrían reducir la cantidad o calidad de su productividad

Ejemplo: El empleado que percibe que se le está pagando poco tratara de reducir la injusticia poniendo menos empeño en sus labores. En cambio los que reciben un sueldo excesivo (que también se encuentran en un estado de tensión a causa de la inequidad percibida) posiblemente trabajen más duro.

Podrían negociar para tener más recompensas reales

O simplemente renuncien

En cualquier caso, reaccionan a la desigualdad tratando de balancear sus insumos como resultado. Esto permite a los gerentes predecir parte del comportamiento de sus empleados al entender cuando y en qué condiciones los empleados experimentan la desigualdad.



Cómo funciona la teoría

A continuación se presenta un ejemplo de cómo funciona la teoría de expectativas.

Una huésped de un hotel dejo su cámara en el mostrador de información cuando

salió de compras un día. El empleado coloco la cámara en la parte de abajo del

mostrador para protegerla.

Cuando la cliente regreso, no estaba la cámara. El empleado llamo al gerente, quien

finalmente concedió a la clienta un crédito por 275 dólares a cambio del valor de la

cámara. Después de haber investigado el gerente determino que 27 empleados

tuvieron acceso al lugar donde estaba guardada la cámara durante el tiempo que

estuvo allí.

Posteriormente anuncio que descontaría 10 dólares de salario de cada uno de ellos

para poder reponer el pago hecho por la cámara, aunque decidió retirar el cargo si

el ladrón confesaba y pagaba los 275 dólares.

Los empleados afectados estaban molestos e irritados. Sentían que los estaban

tratando injustamente por que no habían tomado la cámara, pero les obligaban a

pagar el robo de otra persona. La mayoría de ellos resentían el hecho de que se

había cuestionado su honestidad .Tres empleados renunciaron inmediatamente

debido al incidente y otros dos dijeron que se irían tan pronto como encontraran

otros trabajos. La insatisfacción y las actitudes anti gerenciales aumentaron y el

desempeño descendió notablemente. Como señalo unos de los empleados:

”si nos van a tratar mal, eso es lo que vamos hacer con sus huésped”.

Los empleados experimentaron la desigualdad y eso creo una fuerte tensión (y

desafortunadamente negativa) entre ellos.



Interpretación de la teoría de equidad

En general la teoría de equidad ha generado amplias investigaciones y muchas la apoyan, la poca recompensa parece producir tensiones motivacionales con consecuencias predecibles, y los resultados son menos consistentes para la situación de recompensa excesiva. Esto podría reconciliarse con la idea de sensibilidad para la equidad, la cual sugiere que los individuos tienen diferentes preferencias por la equidad; algunos prefieren la recompensa excesiva, otros se conforman con el modelo tradicional de equidad y otros prefieren menos recompensas.

Identificar que empleados entran en cada categoría ayudaría a los gerentes a predecir quien experimentaría desigualdad y que tan importante seria esto para afectar a su comportamiento.

Es posible apreciar elementos similares -----esfuerzo (insumos) y recompensas (productos)------cuando se compara las teorías de Equidad y Expectativas. En ambos enfoques, la percepción desempeña un papel básico y de nuevo sugiere lo valioso que es para un gerente reunir información de los empleados en lugar de tratar de imponer percepciones sobre ellos.

Los principales retos para un gerente que utiliza el modelo de equidad esta en medir las evaluaciones que hace el trabajador de sus insumos y productos, identificar su elección de referencias y evaluar las percepciones que tiene de los insumos y resultados de esa persona.



Teoría del reforzamiento

Una propuesta de motivación basada en la “ley del esfuerzo”, la idea de que la conducta con consecuencias positivas tiende a repetirse, mientras la conducta con consecuencias negativas tiende a no repetirse.

La teoría del reforzamiento, formulada por B.F.Skiner, consiste en olvidar la motivación interior y en su lugar considerar la manera en que las consecuencias de una conducta anterior afectan las acciones futuras en un proceso de aprendizaje cíclico.

Este proceso se puede explicar de la siguiente manera.

ESTIMULO> REPUESTA > CONSECUENCIAS > RESPUESTA FUTURA.

Es decir el comportamiento voluntario (respuesta) del sujeto ante una situación o acontecimiento (estimulo) es la causa de consecuencias especificas .si estas son positivas, el sujeto tendera en el futuro a emitir respuestas semejantes en situaciones parecidas; pero si las consecuencias son negativas, tendera a cambiar su comportamiento con el propósito de evitarlas.

Por ejemplo, la gente probablemente pueda obedecer la ley, y las instrucciones licitas del administrador, debido a que en la casa y en la escuela han aprendido que la desobediencia provoca un castigo. El otro lado del asunto es que la gente trata de establecer metas en el trabajo porque han aprendido que constituyen una buena oportunidad de ser recompensadas. Esto se conoce como la ley del efecto.

Modificación de la conducta

La modificación de la conducta usa la teoría del reforzamiento para cambiar la conducta humana, así un administrador que desea cambiar la conducta de un empleado debe cambiar las consecuencias de dicha conducta.

Ejemplo : ,a alguien que llega tarde con frecuencia ,se le puede motivar para llegar a tiempo (un cambio de conducta si el administrador expresa un gran beneplácito cada vez que llega a tiempo cambio de consecuencias) ,en lugar de alzar los hombros. El retraso también se puede evitar expresando una gran desaprobación cuando esto suceda. Sin embargo, como podemos ver, los investigadores creen que, por lo general, es más efectivo recompensar la conducta deseada que censurar la conducta indeseada.

Hay cuatro métodos para la modificación de la conducta.



En el reforzamiento positivo, la utilización de las consecuencias positivas para alentar una conducta deseable. Se alientan o refuerzan, las conductas deseadas, mediante consecuencias positivas, tales como un ascenso o felicitación.

En el aprendizaje de anulación, aprendizaje que se experimenta cuando los individuos cambian su conducta para evitar o escapar de circunstancias desagradables. Los empleados cambian su comportamiento para anular consecuencias desagradables, tales como las críticas o las malas evaluaciones.

Para frenar un comportamiento, un administrador puede utilizar la extinción, la ausencia de reforzamiento para las conductas indeseables, de tal manera que eventualmente, dejen de ocurrir. Supongamos que la indiferencia de un administrador en las juntas de personal ha reforzado el hecho de que los empleados lleguen tarde y pierdan el tiempo haciendo bromas .para frenar este comportamiento, el administrador puede comenzar las juntas a tiempo e ignorar a los bromistas.

si el simple rechazo al reforzamiento para quebrantar comportamiento no funciona, un administrador puede recurrir al castigo, la aplicación de consecuencias negativas para impedir o corregir la conducta impropia .Los ejemplos van desde la crítica, hasta disminuir el monto del salario e incluso el despido.de todos los métodos de modificación del comportamiento, el de reforzamiento positivo es el más poderoso.

W.Clay Hamner ha desarrollado una formula de seis reglas para utilizar las modificaciones de conducta que se muestran a continuación, aunque estas reglas se pueden ver como de sentido común, Hamner señala que, con frecuencia las reglas son violadas por los propios administradores.



Reglas de Hamner para usar las técnicas de modificación de la conducta.

Regla 1. No compenses por igual a todas las personas. Para que sean eficaces

reforzadores del comportamiento, las recompensas deberían basarse en el

desempeño. Recompensar por igual a todos refuerza en realidad el desempeño

deficiente o normal y no tiene en cuenta un desempeño de calidad.

Regla 2. Recuerde que el hecho de no responder modifica también el

comportamiento.los administradores influyen en los subordinados por lo que no

hacen, lo mismo que por lo que hacen. Por ejemplo no elogiar los meritos de un

subordinado puede causar que este de un desempeño deficiente la próxima vez.

Regla 3. Asegúrese de decir al personal lo que deba hacer para obtener el

reforzamiento. Establecer un nivel de desempeño permite a las personas saber lo

que deberán hacer para ser premiadas, con base en esa información podrá ajustar

su patrón de trabajo.

Regla 4. Asegúrese de indicar al personal lo que está haciendo mal. Si un

administrador no concede recompensas a un subordinado sin indicarle la razón,

este se sentirá confuso y no sabrá cual comportamiento lo parece indeseable al

administrador .también puede pensar que lo están manipulando.

Regla 5. No castigue en presencia de otros .reprender a un subordinado podría,

algunas veces, ser una manera útil de eliminar un comportamiento indeseable .sin

embargo, la reprensión en público humilla al subordinado y puede hacer que todos

los miembros del grupo de trabajo se molesten con el administrador.

Regla 6. Sea justo. Las consecuencias de un comportamiento deberían ser

apropiadas .a los subordinados deberán dárseles los premios que merezcan .si no

se les ofrece una recompensa adecuada o si se da una recompensa excesiva a los

que no lo merecen, disminuye el efecto reforzador de la recompensas.



CRITICA DE LAS TEORIAS DE PROCESOS

Hay muchas sugerencias que hacer en cuanto a las teorías de proceso. Ayudan a

explicar que pasa por la cabeza de los empleados y colegas y nos pueden ayudar a

comprender, e incluso a anticipar, las reacciones de la gente ante los esfuerzos de los

administradores para dirigir. La principal desventaja de estas teorías es que solo

realmente son provechosas después que los administradores han conocido a sus

subordinados y sus personalidades individuales, y para esto se necesita tiempo y

esfuerzo.

Por otra parte, los empleados que han experimentado la injusticia en el pasado, o que

no han satisfechos sus necesidades de seguridad pueden demorarse para confiar en un

administrador y revelarle cuales son las recompensas que mas valoran.

Estas desventajas se pueden vencer, si los administradores tienen cuidado en

establecer normas claras para el desempeño aceptable y un sistema equitativo de

recompensas extrínsecas. También deben recordar que mientras la valencia de ciertas

recompensas extrínsecas variara de una persona a otra, la satisfacción de hacer bien

un trabajo es intrínsecamente satisfactoria para casi todo el mundo. Entonces, la

primera actividad del administrador es asegurarse de que los empleados tengan los

recursos que necesitan para realizar su mejor esfuerzo.

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