Tesi Ongarato

UNIVERSIT DEGLI STUDI DI PADOVA

FACOLT DI INGEGNERIA

DIPARTIMENTO DI TECNICA E GESTIONE DEI SISTEMI INDUSTRIALI

TESI DI LAUREA MAGISTRALE IN INGEGNERIA GESTIONALE

ESTENSIONE DI UN CONFIGURATORE DI PRODOTTO E INTEGRAZIONE CON GLI STRUMENTI

DEL CRM: IL CASO TURO ITALIA Relatore: Ch.mo Prof. Cipriano Forza Correlatori: Ing. Gonzato Gianfranco

Laureando: Ongarato Marco

ANNO ACCADEMICO 2011-2012

ANNO ACCADEMICO: 2011/2012

LAUREANDO: ONGARATO MARCO

RELATORE: CH.MO PROF. CIPRIANO FORZA

CORRELATORI: ING. GONZATO GIANFRANCO

Universit degli Studi di Padova Ingegneria Gestionale Tesi di Laurea Estensione di un configuratore di prodotto e integrazione con gli strumenti del CRM: il caso TURO ITALIA S.p.a.

Alla mia famiglia,

in particolare ai miei genitori

I

Indice

Sommario 1

Introduzione 3

1. Posizionamento del problema 3

2. Struttura della tesi 5

1. La configurazione di prodotto 7 1.1. Lattuale contesto economico 7

1.1.1. Variet o personalizzazione? 9

1.1.2. Il processo di configurazione come approccio per la variet efficiente 11

1.2. Il processo di configurazione 13

1.2.1. Larchitettura dei configuratori di prodotto 13

1.2.2. Dal configuratore al sistema di configurazione 16

1.2.3. Il prodotto configurabile 18

1.2.4. Comunicazione del valore 19

1.3. Complessit cognitiva e il paradosso della variet di prodotto 22

1.3.1. Il paradosso della variet di prodotto 22

1.3.2. La complessit cognitiva 24

1.3.3. Strutturazione del processo di interazione tra cliente azienda 26

1.4. Tipologie di configuratori 29

1.5. I principali contesti produttivi 30

1.6. Il sistema di configurazione e la Mass Customization 32

1.7. Il concetto di Customer Relationship Management 35

1.8. Interazione tra configuratore e CRM 36

2. La TURO Italia e il gruppo EGGER 39 2.1. Storia 39

2.2. Lorganigramma e le funzioni aziendali 44

II

2.3. Il settore 46

2.4. I mercati 47

2.5. La concorrenza 47

2.5.1. Gli acquirenti 48

2.5.2. I fornitori 49

2.5.3. I concorrenti diretti 50

2.5.4. Potenziali entranti 51

2.5.5. Prodotti sostitutivi 52

2.6. Panoramica prodotti 53

2.6.1. Serie T 53

2.6.2. Serie EO/EOS 55

2.6.3. Serie D 57

2.6.4. Valvola IRIS 58

2.6.5. Pompa a gomito RPP/RPG 59

2.7. Applicazioni 60

2.7.1. Applicazioni standard 60

2.7.2. Applicazioni speciali 60

3. Obiettivi e metodo 63 3.1. Obiettivi 63 3.2. Metodo 64

4. SPAIX 67 4.1. Introduzione 67

4.2. Mappatura del software 69

4.3. Funzioni del configuratore 74

4.3.1. Posizionamento dellanalisi 74

4.3.2. Funzioni 75

4.3.2.1. Selezione delle pompe 75

4.3.2.2. Configuratore di prodotto 75

4.3.2.3. Calcolo del prezzo 75

4.3.2.4. Selezione degli accessori 76

4.3.2.5. Gestione dei ricambi 76

4.3.3. Schema funzionale 76

III

4.4. Manuale operativo 78

4.4.1. Posizionamento analisi 78

4.4.2. Impostazioni iniziali 78

4.4.2.1. Start men 79

4.4.2.2. Men di selezione e utilities 80

4.4.3. Hydraulic selection 84

4.4.3.1. Gestione fluidi 88

4.4.3.2. Filtri 92

4.4.3.3. Lista pompe suggerite 94

4.4.3.4. Optimize 94

4.4.3.5. Current configuration 95

4.4.3.6. Curve e grafici 98

4.4.3.6.1. Diagram 98

4.4.3.6.2. Dimensions 101

4.4.3.6.3. Materials 102

4.4.3.6.4. Shaft seal 103

4.4.3.6.5. Product description 104

4.4.3.6.6. Print preview/Print 105

4.4.3.6.7. Sectional drawing 108

4.4.3.6.8. Latest news 109

4.4.3.7. Barra di selezione 109

4.4.3.8. Accessori 109

4.4.3.9. Schermata finale data sheet 112

4.4.3.10. Valutazione economica 117

4.4.4. Product selection browser 119

4.4.4.1. Inserimento punto di lavoro 121

4.4.5. Compare pumps 122

4.4.6. Creazione e modifica data sheet 126

4.4.6.1. Considerazioni iniziali 127

4.4.6.2. Utilities 127

4.4.6.3. Inspector 130

4.4.6.4. Strumenti 132

4.4.6.5. Importazione dati reali 133

4.4.6.6. Barra oggetti 133

IV

4.4.6.6.1. Parametri pompe 133

4.4.6.6.2. Parametri operativi 136

4.4.6.6.3. Parametri del progetto 137

4.4.6.6.4. Oggetti grafici 138

4.5. Spaix Database generalit 140

4.5.1. Introduzione 140

4.5.1.1. Inserimento dei dati 141

4.5.2. Struttura 142

4.5.2.1. Pumps gestione database 144

4.5.2.2. Pumps performance curves gestione database 147

4.5.2.3. Motor gestione database 149

4.5.3. Database in access 150

4.6. Spaix Pipe Calc Manuale operativo 155

4.6.1. Introduzione 155

4.6.2. Struttura 156

4.7. Procedura di configurazione di un generico prodotto. Esempi applicativi 169

4.7.1. Procedura di configurazione di un prodotto generico 169

4.7.2. Esempi applicativi 170

4.7.2.1. Esempio applicativo n.1 170



5. Il processo di offerta 181 5.1. Ufficio commerciale 181

5.1.1. Mission 183

5.2. Processo di offerta 184

5.2.1. Selezione della pompa 187

5.2.2. Offerta economica 191

5.2.3. Inserimento in E-Sales 193

5.2.4. Invio offerta e archiviazione 197

5.2.5. Output 197

6. Gestione del prodotto TURO 201 6.1. Descrizione del prodotto 201

V

6.1.1. Pompe serie T/TV a girante arretrata 202

6.1.2. Pompe serie E/EO/EOS con girante semi-aperta 210

6.1.3. Confronto tra serie E/EO/EOS e serie T/TV 214

6.2. La classificazione neutra 215

6.2.1. Altri metodi di codifica 219

6.2.2. Considerazioni 220

6.3. Confronto tra realt, codici neutri e Spaix 221

6.3.1. Prodotto reale e codice neutro 221

6.3.2. Prodotto reale e Spaix 225

6.3.3. Considerazioni 227

7. Implementazione SPAIX 229 7.1. Il CRM e gli strumenti di supporto in TURO 229

7.1.1. Gli strumenti del CRM della TURO Italia 229

7.1.2. E-Sales 230

7.2. Analisi dei livelli di integrazione con CRM 232

7.2.1. Integrazione forte 234

7.2.2. Integrazione parziale 235

7.2.3. Integrazione debole 236

7.2.4. Conclusioni 237

7.3. Modalit di implementazione 237

7.3.1. Analisi della struttura di Spaix 238

7.3.2. Creazione del datasheet personalizzato 241

7.3.3. Analisi delle corrispondenze tra Spaix e E-Sales 245

7.3.4. Stesura del codice per importazione dati 246

7.3.5. Analisi relativa allimportazione del codice neutro 248


7.4. Barriere allimplementazione 253

7.4.1. Barriere teoriche associate alladozione di un configuratore 253

7.4.2. Barriere riscontrate nellintegrazione del configuratore Spaix 254

7.5. Analisi dei possibili miglioramenti 256

7.5.1. Possibili miglioramenti del configuratore 256

7.5.2. Modifica del codice neutro 259

7.6. Scenari futuri 259

VI

7.6.1. Nuovo sistema CRM 259

7.6.2. Versione successiva di SPAIX (V3/V4) 261

7.6.3. Integrazione tra Spaix V3/V4 e CRM 264

7.7. Considerazioni finali 265

8. Alternative a SPAIX 267 8.1. Il codice neutro 267

8.1.1. Utenti aziendali 269


8.2. Il configuratore di prodotto TCE 271

8.2.1. Struttura del software 272

8.2.2. Difficolt di implementazione in TURO Italia 273

Conclusioni 277

Appendice: Eliminazione del codice neutro 281

Bibliografia 287

1

Sommario Il presente lavoro di tesi ripercorre le fasi principali dellintroduzione di un configuratore di

prodotto allinterno dellarea commerciale di unazienda di piccole medie dimensioni: la

TURO Italia S.p.a. Al fine di rendere pi rapido lapprendimento da parte della forza vendita, si

reso necessario analizzare il configuratore e redigere un manuale operativo funzionale del

software che ne riportasse le caratteristiche in modo chiaro e semplice.

In seguito si deciso di inserire il configuratore allinterno del processo dofferta integrandolo

con gli strumenti del CRM attualmente in uso. stato necessario, quindi, analizzare le

procedure seguite dallufficio commerciale, il prodotto offerto e il sistema interno di gestione

dei clienti al fine di ottenere un sistema completo e affidabile.

I risultati ottenuti hanno portato ad una pi rapida gestione dell offerta e alla decisione, da

parte dellazienda, di investire nel miglioramento degli strumenti sopracitati, con lobiettivo di

aumentare la propria efficienza.

3

Introduzione

1. Posizionamento del problema

Dagli anni Novanta ad oggi sono diventate sempre pi numerose le aziende che, per riuscire ad

essere competitive nel mercato, hanno dovuto ampliare la propria gamma di prodotti,

passando da unottica di Mass Production, ovvero di produzione di massa, ad una di Mass

Customization, in cui lobiettivo sviluppare, produrre, vendere e consegnare beni e servizi

accessibili con sufficiente variet e personalizzazione perch tutti o quasi possano trovare

esattamente ci che desiderano (Pine, 1993). Questa tendenza allaumento della variet e

della personalizzazione di prodotto offerte ai clienti pone grosse sfide alle imprese che

vogliono salvaguardare le proprie prestazioni operative, sfide rese ancora pi difficili dalla

necessit di ridurre al contempo i tempi ed i costi di produzione sotto la spinta della crescente

competizione internazionale.

Un primo ambito in cui queste sfide si manifestano quello della vendita. Le ricerche di

Tiihonen et al. (1996) indicano che unazienda pu perdere quasi il 2% delle proprie entrate

annuali a causa di errori di configurazione del prodotto in fase di acquisizione dellordine.

Secondo una ricerca precedente (Luhtala, 1994), aziende che vendono prodotti personalizzati

possono sprecare pi del 10% del proprio fatturato annuo a causa dinefficienza durante il

processo di vendita. Tiihonen et al. (1996) trovano che nelle aziende da loro studiate l80%

circa delle configurazioni sono incomplete e il 50% contengono errori. Tanto pi tardivamente

tali errori vengono scoperti, tanto maggiore il costo da sostenere per porvi rimedio.

Nel tentativo di raggiungere, al contempo, laumento della variet e personalizzazione di

prodotto offerte e la diminuzione dei costi e dei tempi di acquisizione degli ordini, si

riscontrano principalmente i seguenti problemi:

elevata percentuale di errori in fase di definizione dellordine, a causa di configurazioni

manuali non accurate;

alto costo di addestramento del personale di vendita;

impossibilit, per la forza vendita non specializzata, di fornire al cliente informazioni

tecniche su prodotti complessi;

impossibilit di fornire informazioni affidabili su prezzi e tempi di consegna;

elevati Lead Time del processo di vendita: il personale spesso in grado di fornire una

risposta al cliente solo dopo essersi consultato con i progettisti;

4

difficolt di gestire lelevata variet di funzioni e opzioni attraverso le tradizionali

tecniche di Order Entry;

impossibilit di gestire lelevata quantit di informazioni potenzialmente disponibili

durante la vendita.

Proprio gli strumenti software sono risultati in molti casi la migliore soluzione per risolvere

problemi organizzativi e gestionali delle imprese in fase di trattazione delle informazioni. Con

lavvento della Mass Customization, soprattutto uno strumento si distinto in questottica: il

configuratore di prodotto.

Un sistema di configurazione supportato da software incrementa complessivamente

lefficienza sia del processo di vendita sia di quello produttivo, riducendo drasticamente gli

errori, le incomprensioni e il tempo di evasione dellordine.

Il configuratore di prodotto ricopre un ruolo chiave anche nellinterazione con i clienti nel

momento in cui vengono offerti prodotti configurabili. necessario quindi che tale supporto

tecnologico sia integrato con il customer relationship management, ovvero con il sistema CRM,

in modo da supportare lazienda nella gestione dei rapporti con la clientela.

Studi sul tema hanno, infatti, evidenziato quanto il baricentro del potere si sia spostato

maggiormente verso il cliente rispetto allazienda, costringendo questa a focalizzare

principalmente la sua attenzione a valle della supply chain, migliorando le relazioni, appunto,

con il cliente.

Un sistema CRM integrato con il configuratore comporta infatti un miglioramento delle

modalit di interazione con nuovi clienti, un consolidamento delle partnership gi acquisite,

unanalisi accurata e oggettiva della posizione dellazienda rispetto al mercato, aumentando in

modo significativo lefficienza della forza vendita interna.

Turo Italia, azienda produttrice di sistemi per il pompaggio di liquidi carichi, proprietaria, fino al

1990 dellinnovativo brevetto sulla girante arretrata, caratterizzata da unelevata

personalizzazione dei prodotti, conseguenza di una particolare attenzione nei confronti dei

propri clienti e della volont di distinguersi dalla maggior parte dei produttori di prodotti simili.

Per migliorare lefficienza del proprio ufficio commerciale lazienda ha deciso di introdurre

allinterno del processo di offerta il configuratore di prodotto Spaix, sviluppato dalla software

house tedesca VSX ad hoc per la casa madre svizzera EGGER. Lintroduzione di tale strumento

ha reso necessario lanalisi approfondita del software stesso e le possibili modalit di

integrazione con il sistema CRM utilizzato internamente, in modo tale da ottimizzare lutilizzo

del configuratore e aumentare lefficienza del personale nellemissione di unofferta.

5

2. Struttura della tesi

La tesi cos strutturata:

Capitolo 1, La configurazione di prodotto: riporta la trattazione teorica delle

motivazioni che hanno portato allutilizzo sempre frequente dei configuratori di

prodotto, la descrizione della struttura di un generico configuratore e lanalisi del

contesto applicativo.

Capitolo 2, La TURO Italia e il gruppo EGGER: riporta alcune informazioni sulla storia,

la struttura e i prodotti offerti dalla Turo e dalla casa madre Egger.

Capitolo 3, Obiettivi e metodo: descrive gli obiettivi del lavoro di tesi e il metodo

utilizzato per raggiungerli.

Capitolo 4, SPAIX: riporta il manuale operativo del configuratore di prodotto Spaix,

individuando le caratteristiche pi importanti per lufficio commerciale. Vengono,

inoltre, descritte le funzioni del database e del programma di calcolo di supporto alla

configurazione.

Capitolo 5, Il processo di offerta: descrive i passi principali, seguiti attualmente, per

lemissione di unofferta, partendo dal contatto con il cliente fino allottenimento di

una valutazione economica del prodotto.

Capitolo 6, Gestione del prodotto TURO: analizza in dettaglio il prodotto offerto dalla

filiale e specifica le modalit di codifica dello stesso.

Capitolo 7, implementazione Spaix: riporta lanalisi dei possibili livelli di integrazione

tra CRM e configuratore e i passi effettuati per il collegamento tra i due strumenti.

Infine analizza possibili miglioramenti del sistema e eventuali scenari futuri.

Capitolo 8, Alternative a Spaix: analizza ulteriori possibili strumenti da utilizzare

allinterno dellufficio commerciale in alternativa a Spaix, riportando eventuali

svantaggi e vantaggi della scelta.

7

La configurazione di prodotto

1.1 Lattuale contesto economico

Una delle grandi tendenze che caratterizza i moderni sistemi economici sicuramente

laumento della variet di prodotti e servizi offerti al cliente nellambito delle pi svariate

categorie merceologiche. Di conseguenza, vi la crescente necessit, sia per le imprese che

per i clienti stessi, di trovare sistemi mediante i quali le prime siano in grado di gestire la

variet dei prodotti offerti e contemporaneamente contenere i costi di gestione che ne

derivano, mentre i secondi possano comprendere al meglio la variet offerta ed il metodo per

tradurre i propri bisogni in specifiche tecniche.

Tra i fattori pi importanti che rendono di fatto obbligatorio per molte imprese lallargamento

e lapprofondimento del portafoglio prodotti, vi sono:

La deregolamentazione dei mercati: labolizione delle normative a tutela delle imprese

operanti in un determinato settore e labolizione delle barriere doganali, hanno offerto

lopportunit alle imprese di operare in nuovi mercati. Le aziende risultano perci

costrette a realizzare i propri prodotti secondo le caratteristiche di questi nuovi

mercati, rinunciando ad offrire un prodotto standardizzato. Laumento del numero di

imprese operanti in un determinato settore comporta in molti casi la trasformazione di

un mercato da monopolistico ad oligopolista, se non addirittura concorrenziale,

comportando un incremento della pressione competitiva verso una progressiva

riduzione dei prezzi e dei tempi di consegna. Per sfuggire alla concorrenza perfetta

molte imprese ricorrono alla differenziazione, nella speranza di crearsi una nicchia di

mercato in cui poter realizzare adeguati profitti. Questo trend non riguarda solo le

aziende operanti direttamente nel settore deregolamentato, ma coinvolge anche le

aziende fornitrici in una perfetta ottica di supply chain.

Le normative inerenti al prodotto: nonostante vi sia la tendenza da parte di molti

organismi internazionali a promuovere la standardizzazione dei prodotti in differenti

1

8

mercati, in realt Paesi differenti (ma anche Regioni, Comuni) impongono normative e

vincoli differenti.

Le esigenze e lesperienza del consumatore: una maggiore consapevolezza da parte

degli acquirenti ha portato alla richiesta di maggior possibilit di scelta da parte dei

consumatori stessi. La rapidit e la facilit di accesso alle informazioni (fenomeno

intensificatosi con Internet) ha accresciuto la possibilit, da parte dei consumatori

finali, di confrontare tra di essi una molteplicit di prodotti al fine di identificare quello

che meglio si adatta alle proprie esigenze ed ai propri bisogni. Tramite laumento della

variet dei prodotti offerti le aziende cercano pertanto di far fronte ai bisogni sempre

pi eterogenei espressi dai clienti al fine di ampliare, attraverso il loro

soddisfacimento, la propria quota di mercato.

Il potere e le esigenze dei distributori: accanto alla presenza della piccola distribuzione,

la tendenza moderna vede lo sviluppo sempre pi rapido della grande distribuzione

organizzata (GDO) la quale sta assumendo un peso ed unimportanza sempre pi

crescenti. La nascita e la diffusione di grandi societ di distribuzione, in grado di

raggiungere unampia base di consumatori finali, ha spostato il potere contrattuale

verso tali distributori i quali cercano di ottenere non solo condizioni di prezzo

vantaggiose ma pretendono anche la fornitura in esclusiva presso i loro negozi o

catene di alcune categorie di prodotti, spingendo le aziende a differenziarli attraverso

alcune caratteristiche quali, per esempio, la confezione, il software, i colori.

La variabilit introdotta dalla produzione su commessa (la quale prevede fabbricazione e

consegna ad hoc secondo le esigenze dei clienti) comporta un notevole carico di lavoro in

termini di progettazione delle varianti di prodotto e, al contempo, riduce la ripetitivit delle

operazioni lungo la catena del valore, fa diminuire la produttivit e dilata i tempi di evasione

dellordine. Se allinizio del XX secolo negli Stati Uniti si svilupp il movimento per la

standardizzazione, il quale sosteneva che per aumentare lefficienza delle operations fosse

necessario ridurre limpatto della variet richiesta dai clienti sulle attivit interne allazienda

identificando famiglie omogenee di prodotti e consumatori, a met degli anni 50 si fece strada

il concetto della segmentazione di mercato, comportando la produzione di prodotti adatti a

soddisfare esigenze medie di segmenti di clienti. Questi segmenti, diventando sempre pi

piccoli, si trasformarono in micro-segmenti fino ad arrivare a parlare, negli anni 90, di mass

9

customization, ovvero lidea di servire vasti mercati coniugando lefficienza tipica della

produzione di massa con la capacit di personalizzare il prodotto in base alle specifiche

esigenze del cliente.

Figura 1 [Forza e Salvador, 2003]

1.1.1 Variet o personalizzazione?

La strategia di proliferazione dei prodotti non comporta obbligatoriamente un esito positivo

sulle vendite; molto spesso la decisione dacquisto non scaturisce tanto dalla variet di

prodotto offerta, considerata come la vastit di assortimento allinterno del quale il cliente

pu scegliere la variante che meglio si conf alle sue esigenze, quanto loffrire la possibilit al

consumatore di esprimere un suo bisogno e il fornire un prodotto che soddisfi il pi possibile

tale esigenza. La carta vincente per acquisire ordini pu essere di conseguenza un prodotto

personalizzato piuttosto che una gamma di varianti fra cui scegliere.

Per comprendere la distinzione fra prodotto personalizzato e gamma di prodotti, pu essere

utile considerare le attivit che compongono una generica impresa manifatturiera, ovvero:

Costi

Livello di varietofferto al cliente

TempiCosti

TempiCostiTempi



Produzione

su commessaProduzione

di massa

Varietefficiente

Costi


TempiCosti

TempiCostiTempi



Produzione

su commessaProduzione

di massa

Varietefficiente

10

progettazione, fabbricazione, assemblaggio e distribuzione. Un prodotto personalizzato un

prodotto per il quale una o pi delle attivit proposte risultano effettuate secondo delle

modalit che dipendono dai bisogni che sono stati esplicitati dal cliente. Si parla quindi di

personalizzazione quando possibile ricondurre una qualche attivit operativa a uno specifico

attributo di prodotto indicato da un preciso cliente.

Se le specifiche del cliente influenzano una data attivit, anche tutte le attivit a valle rispetto

ad essa ne sono influenzate. Possono pertanto essere identificati quattro tipi di

personalizzazione: progettazione pura, fabbricazione personalizzata, assemblaggio

personalizzato e distribuzione personalizzata.

Figura 2 [Lampel e Mintzberg, 1996]

Variet senza

personalizzazione

Distribuzione

personalizzata

Assemblaggio

personalizzat

o

Personalizzazio

ne pura

Fabbricazione

personalizzata

Progettazione

Cliente

Fabbricazione Fabbricazione Fabbricazione Fabbricazione Fabbricazione

Progettazione Progettazione

Assemblaggio Assemblaggio Assemblaggio

Progettazione Progettazione

Distribuzione Distribuzione Distribuzione

Distribuzione

Distribuzione

Assemblaggio Assemblaggio

= Attivit standardizzate

= Attivit personalizzate

= Attivit operative il cui contenuto pu cambiare in funzione delle necessit espresse dal cliente

= Flusso fisico

= Flusso informativo per la

personalizzazione

11

Personalizzazione pura: i bisogni del cliente sono presi in considerazione fin dalla fase di

progettazione e produttore e cliente collaborano per ottenere la soluzione migliore per

entrambi. Ne deriva che tutte le fasi operative necessarie per la realizzazione di un prodotto

risultano altamente specializzate.

Fabbricazione personalizzata: lazienda adatta un proprio prodotto base ai particolari bisogni

del cliente, evitando che le richieste dello stesso vadano ad influenzare le attivit di

progettazione.

Assemblaggio personalizzato: il cliente ha la possibilit di personalizzare un prodotto partendo

da un insieme di componenti standard che vengono assemblati secondo le sue richieste.

Distribuzione personalizzata: lunica attivit influenzata dalle specifiche del cliente la

distribuzione.

Allopposto della personalizzazione pura c la variet senza personalizzazione, ovvero le

specifiche del cliente non influenzano nessuna attivit fra progettazione, fabbricazione,

assemblaggio e distribuzione; in questo caso il cliente pu semplicemente esprimere una

scelta su un assortimento, anche amplio, di prodotti.

1.1.2 Il processo di configurazione e la variet efficiente

L'azienda che offre prodotti personalizzati ai propri clienti si scontra con il problema di dover

effettuare il collegamento tra le specifiche del cliente e le attivit operative, ovvero il tradurre

le richieste in specifiche di prodotto. In un primo momento necessario per lazienda

verificare la congruit e la fattibilit stessa delle specifiche di prodotto; fatto questo si deve

fornire ai vari enti aziendali informazioni che permettano di giungere alla realizzazione e

consegna dei prodotti personalizzati. Personalizzare un prodotto comporta perci un problema

di coordinamento organizzativo da un lato ed uno di elaborazione di informazioni dallaltro.

Chiaramente le difficolt che unazienda si trova ad affrontare saranno sempre pi complesse

passando da una condizione di distribuzione personalizzata alla personalizzazione pura. Per

comprendere al meglio queste difficolt opportuno distinguere le attivit operative in attivit

12

di acquisizione dellordine (dal contratto con il cliente allorder entry) e attivit di evasione

dellordine (dallorder entry alla consegna del prodotto).


Acquisizione dellordine: fase di interazione fra azienda e cliente in cui lazienda deve riuscire a

comunicare al meglio cosa offre o cosa pu offrire, come questa proposta pu soddisfare le

richieste dei clienti e le condizioni di prezzo, consegna ecc. Il grado di interazione fra le due

parti varia in funzione della strategia implementata (massima nel caso di personalizzazione

pura, minima se si parla di variet senza personalizzazione).

Evasione dellordine: fase in cui si devono trasferire le infomazioni riguradanti le specifiche di

prodotto, precedentemente raccolte mediante linterazione con il cliente, ai diversi enti

aziendali preposti alla realizzazione del prodotto stesso. Anche in questo caso i maggiori

problemi si riscontrano per strategie di personalizzazione pura, mentre per strategie di variet

senza personalizzazione il problema non si pone.

Analizzando le implicazioni delle diverse strategie di personalizzazione sulle attivit operative

di acquisizione ed evasione dellordine emerge, dunque, come distribuzione, assemblaggio e

fabbricazione personalizzati presentino importanti comunanze.

13

nellacquisizione dellordine, essi pongono il problema della selezione delle opzioni, tra

un insieme predefinito di alternative, o dellimpostazione di parametri, allinterno di

un campo di variazione predeterminato, che descrivono il prodotto;

nellevasione dellordine, essi pongono il problema di definire le attivit di

fabbricazione e/o assemblaggio e/o distribuzione che sono associate allo specifico

ordine del cliente, senza richiedere alcuna progettazione di prodotto.

Queste comunanze consentono di raggruppare le difficolt derivanti da distribuzione,

assemblaggio e fabbricazione personalizzati sotto letichetta comune di configurazione di

prodotto.

Offrire variet tramite la configurazione di prodotto significa, in altri termini, non rinunciare a

consentire al cliente di personalizzare il prodotto, evitando al contempo che lazienda si trovi a

dovere effettuare attivit di progettazione per soddisfare le esigenze del cliente stesso. La

configurazione di prodotto si delinea come la via maestra per ottenere la personalizzazione

efficiente, rispondendo allimperativo, che si pone per molte imprese, di soddisfare le

esigenze eterogenee dei propri clienti mantenendo, allo stesso tempo, una buona capacit di

offrire prodotti in tempi rapidi e a prezzi competitivi.

1.2 Il processo di configurazione

1.2.1 Larchitettura dei configuratori di prodotto

Il risultato della formalizzazione dellarchitettura della famiglia di prodotto consiste nel teorico

annullamento dellincertezza sulle caratteristiche degli articoli che limpresa pu offrire; le

attivit aziendali necessarie per la configurazione, anche se caratterizzate da bassa incertezza,

possono comunque essere soggette ad unelevata complessit. Di conseguenza la

personalizzazione senza progettazione, che caratterizza lapproccio configurazionale, da un

lato permette la configurazione di prodotto senza alcun coinvolgimento da parte dellufficio

tecnico, mentre dallaltro necessita di definire strumenti di supporto al task di configurazione

che ne riducano la complessit e mettano, il personale commerciale o il cliente stesso, in grado

di effettuare autonomamente la configurazione in modo rapido e corretto.

14

Approcci di vario tipo alla configurazione possono essere inquadrati come tentativi di

realizzare una descrizione formale, seppur parziale, dellarchitettura di prodotto; per esempio,

il modulo per la personalizzazione di un prodotto descrive in modo implicito tutti i parametri

grazie ai quali questo pu essere adattato ad un determinato cliente: esso fornisce quindi una

descrizione commerciale del prodotto. Diagrammi e tabelle a doppia entrata, daltro canto,

offrono in generale descrizioni architetturali pi orientate verso aspetti tecnico-produttivi,

evidenziando componenti del prodotto e vincoli tra caratteristiche commerciali.

Lincapacit di tali strumenti di supportare tutto il processo di configurazione determina la

necessit di effettuare alcune operazioni di natura progettuale durante levasione dellordine,

costringendo limpresa ad allontanarsi, di fatto, da un approccio configurazionale puro.

Il conseguimento di una rappresentazione formale del prodotto, dal punto di vista sia

commerciale sia tecnico-produttivo, un traguardo raggiunto dai configuratori dedicati

(special purpose) comparsi negli anni '80. Se si considerano, per esempio, le modalit secondo

cui operava X-SEL, si pu notare che esso svolgeva due funzioni:

formalizzava quali specifiche potevano essere determinate dal cliente;

guidava il commerciale nel processo di raccolta delle informazioni.

In altri termini, il sistema incorporava parte della conoscenza dellazienda riguardo alla

descrizione commerciale del prodotto e a come tale descrizione veniva definita interagendo

con il cliente. La realizzazione di un sistema software che supporti la configurazione

commerciale del prodotto, dunque, richiede la definizione di un modello commerciale.

Un modello commerciale una rappresentazione formale dello spazio di prodotto e delle

modalit secondo cui una configurazione commerciale pu essere definita allinterno di tale

spazio.

La definizione di un modello tecnico-produttivo invece necessaria per la realizzazione di un

sistema software che supporti la configurazione tecnico-produttiva del prodotto.

Si definisce modello tecnicoproduttivo una rappresentazione formale del legame esistente

tra caratteristiche commerciali e documenti che descrivono ciascuna variante di prodotto (

distinte basi, cicli, ecc ).

Una volta sviluppati, questi due modelli vengono interpretati da programmi appositi

denominati motori di configurazione.

15

Il motore di configurazione commerciale legge i dati memorizzati nel modello commerciale e

interagisce con lutente nel processo di configurazione commerciale.

Il motore di configurazione tecnico - produttivo legge i dati memorizzati nel modello tecnico-

produttivo e supporta il processo di configurazione tecnico-produttiva.

Larchitettura software di un configuratore reale pu essere pi o meno vicina a quella qui

proposta ma non detto che i due motori di configurazione siano componenti separati del

programma.

Al fine di abbattere la complessit computazionale e cognitiva del task di configurazione, nasce

il problema di come costruire i modelli commerciale e tecnico-produttivo. Perch possa essere

realmente adottato dalle organizzazioni, il configuratore di prodotto deve includere strumenti

appositi volti a facilitare la creazione e laggiornamento dei due modelli.

Si definisce modellatore di colloquio uno strumento informatico volto a supportare la

creazione e laggiornamento del modello commerciale.

Si definisce modellatore di prodotto uno strumento informatico volto a supportare la

creazione e laggiornamento del modello tecnico-produttivo.

Anche in questo caso, come per i motori di configurazione, non necessariamente il software

che supporta la modellazione strutturato in moduli separati per la modellazione di colloquio

e di prodotto, anche se queste sono le due funzioni principali di modellazione svolte.

Linsieme delle attivit attraverso le quali la conoscenza necessaria alleffettuazione della

configurazione di prodotto raccolta ed elaborata in modelli commerciali e tecnico-produttivi

di prodotto, d luogo al processo di modellazione.

Di conseguenza, il sistema di configurazione si pu definire come un sistema socio-tecnico la

cui massima funzionalit richiede lottimizzazione congiunta del sottosistema umano e di

quello informatico. Il sistema socio-tecnico si caratterizza quale sistema aperto, in rapporto

dinamico con lambiente esterno ed proprio lambiente esterno, infatti, attraverso una serie

di vincoli contingenti, che contribuisce a definire la forma pi appropriata del sistema stesso.

Le modalit secondo cui lintegrazione dei due sottosistemi va perseguita dipendono dalle

condizioni contingenti del contesto operativo entro le quali il sistema sar inserito. Fattori

quali la complessit del prodotto e della trattativa commerciale, la capacit di investimento

allimpresa, i volumi di produzione, il numero di configurazioni, la tipologia del cliente

(consumatore o cliente industriale) concorrono a determinare le modalit secondo cui

componente umana e tecnica del sistema vanno integrate.

16

Sulla base del peso delle componenti tecnica e umana, ovvero il livello di automazione, si

distinguono fondamentalmente tre alternative nella costruzione dei sistemi di configurazione:

sistemi di configurazione ad automazione debole (configurazione in due fasi

successive, ognuna delle quali specifica solo le caratteristiche del prodotto di sua

competenza);

sistemi di configurazione ad automazione forte (configurazione commerciale o

configurazione tecnico-produttiva totalmente automatizzate);

sistemi di configurazione ad automazione totale (unico processo di configurazione).

1.2.2 Dal configuratore al sistema di configurazione

Pensare che un sistema di configurazione sia circoscritto esclusivamente allapplicazione

informatica (il configuratore di prodotto appunto) significherebbe adottare di certo una

prospettiva limitata. Come ovvio infatti il software interagisce con il personale aziendale

durante il processo di configurazione (per lo meno nelle fasi iniziale e finale) e durante il

processo di modellazione.

Si definisce PROCESSO DI MODELLAZIONE linsieme delle attivit attraverso le quali la

conoscenza necessaria alleffettuazione della configurazione di prodotto raccolta ed

elaborata in modelli commerciali e tecnico-produttivi di prodotto.

Pertanto il sistema informatico collegato a due processi informativi, di configurazione e di

modellazione, tramite due interfacce: rispettivamente i motori di configurazione e i

modellatori. Sulla base di questa modellazione dunque possibile formulare il concetto di

sistema di configurazione in termini pi rigorosi.

Si definisce SISTEMA DI CONFIGURAZIONE linsieme delle risorse, umane e

informatiche, che contribuisce ad espletare il processo di configurazione e di modellazione.

Una rappresentazione schematica delle componenti essenziali di un sistema di configurazione

fornito nella nella pagina seguente.

17

Figura 4

Adottando una prospettiva organizzativa si pu subito osservare che il sistema di

configurazione comprende una dimensione tecnica (macchine, modelli di prodotto,

programmi, eccetera) e una dimensione sociale, costituita dallorganizzazione formale e

informale delle persone e delle norme preposte alla configurazione allinterno dellimpresa.

In altri termini si pu definire un sistema di configurazione come un sistema socio-tecnico, la

cui massima funzionalit richiede lottimizzazione congiunta del sottosistema umano e di

quello informatico.

Le modalit secondo cui lintegrazione dei due sottosistemi va perseguita, tuttavia, dipendono

dalle condizioni contingenti entro le quali il sistema sar inserito, vale a dire dagli specifici

vincoli imposti dal sistema operativo nel quale si deve eseguire il task di configurazione. Fattori

quali la complessit del prodotto e della trattativa commerciale, la capacit di investimento

dellimpresa, i volumi di produzione, il numero di configurazioni, la tipologia di cliente

(consumatore o cliente industriale) concorrono a determinare le modalit secondo cui

componente umana e tecnica del sistema vanno integrate. [Forza C., Salvador F., 2003]

18

1.2.3 Prodotto configurabile

Dopo aver definito che cosa si intende per processo di configurazione, ci si focalizza

sulloggetto del processo di configurazione, ossia il prodotto. Il prodotto svolge un ruolo

fondamentale nella definizione del processo di configurazione. Lattivit di configurazione

potrebbe divenire meno complessa qualora si riuscisse ad eliminare lincertezza che grava ogni

qual volta si traducono i bisogni del cliente in caratteristiche commerciali prima e specifiche

tecnico produttive poi [Forza e Salvador, 2003]. Lazienda dovrebbe quindi essere chiamata a

definire a priori, quindi gi in fase di progettazione del prodotto, una relazione univoca fra le

necessit del cliente e le corrispondenti caratteristiche tecnico produttive. Ridurre

lincertezza relativa a questa elaborazione di informazioni comporta la razionalizzazione delle

famiglie di prodotto offerte dallazienda, operazione che rende il prodotto configurabile

[Forza e Salvador, 2003].

Un soluzione per rendere un prodotto configurabile quella di razionalizzare la famiglia di

prodotti attraverso ladozione di una architettura modulare. Per prodotto modulare si intende

un prodotto in cui ciascun componente implementa una funzione principale del prodotto ed in

cui ogni componente pu essere liberamente interfacciato con gli altri. Si comprende dalla

definizione di prodotto modulare come una famiglia di prodotti modulare risulti certamente

configurabile. Infatti possibile non solo associare in modo univoco funzioni di prodotto, che

traducono bisogni del cliente, a componenti dello stesso ma risulta anche possibile ricavare le

modalit con cui questi componenti vanno messi assieme, ottenendo le istruzioni per

realizzare il prodotto che sono un output fondamentale del processo di configurazione.

bene precisare tuttavia che la relazione fra modularit della famiglia di prodotti e

configurabilit di prodotto non biunivoca. Ci implica che se un prodotto configurabile non

detto che sia modulare. Tale concetto viene evidenziato in figura 1.4.

Figura 5

Configurabilit

Modularit

19

Esistono altres prodotti che pur non essendo modulari risultano configurabili. In questo caso

le necessit del cliente influiscono su diversi componenti del prodotto, la modifica di un

componenti comporta ripercussioni anche sugli altri. questo ad esempio il caso delle camicie

in cui anche una sola necessit espressa dal cliente influisce su numerosi componenti che

vanno a costituire la camicia stessa. La possibilit di descrivere comunque in modo completo le

interazioni tecnico produttive e necessit del cliente fanno anche di questi dei prodotti

configurabili.

Emerge quindi che per famiglie di prodotto modulari e prodotti non modulari vi sia la

possibilit di annullare qualunque incertezza nelle attivit di configurazione, rendendo dunque

tali articoli configurabili, qualora [Forza e Salvador, 2003]:

siano state definite in modo completo tutte le necessit o funzioni che possono essere

coperte dalle varianti appartenenti alla famiglia di prodotto;

siano stati definiti in modo certo i parametri tecnico produttivi associati a tali

necessit o funzioni.

Il primo requisito implica una chiara definizione da parte dellazienda di cosa essa disposta ad

offrire al cliente. In altri termine essa definisce a priori, ossia in fase di progettazione, lo

spazio di prodotto entro cui esse pu cercare di soddisfare i bisogni del cliente.

Il secondo punto implica che si sia stabilito un legame tra le caratteristiche commerciali del

prodotto e quelle tecnico produttive ad esse sottese.

La configurabilit quindi una propriet attribuibile ad una famiglia di prodotti piuttosto che

ad un singolo prodotto. Inoltre, utilizzando la nozione sviluppata dalla Design Theory,

possibile definire una famiglia di prodotti configurabili come una famiglia di prodotti per cui

stata definita in modo completa larchitettura, vale a dire lo schema secondo cui i blocchi fisici

costituenti la famiglia implementano le varie funzionalit e si interfacciano luno con laltro.

1.2.4 Comunicazione del valore

Il presupposto sottostante a qualsiasi strategia di proliferazione di prodotto che opzioni

diverse diano funzionalit differenti, rispondendo cos in modo pi preciso alle esigenze di

clienti diversi [Pyne, 1988]. Per trasmettere il valore di tali opzioni, si possono di sicuro

descrivere gli attributi di prodotto in un linguaggio di immediata comprensione per il cliente

evitando di soverchiarlo con troppe opzioni, ma tutto questo pu non essere ancora

20

sufficiente. Infatti, pu accadere che il cliente abbia semplicemente bisogno di capire il

prodotto o, meglio, il modo in cui i vari attributi concorrono alla determinazione delle sue

funzionalit. Anche questa unattivit, svolta di solito dal personale commerciale, abbastanza

complessa, perch in qualche modo implica una certa capacit didattica da parte del

personale e perch il processo di apprendimento da parte del cliente pu richiedere del

tempo. Peraltro, soprattutto nel caso di prodotti complessi e/o soggetti a rapida evoluzione

tecnologica, si pone il problema di istruire sulle diverse funzionalit degli stessi non solo il

cliente, ma anche il commerciale. Approntare soluzioni automatizzate per lillustrazione delle

funzionalit associate ai vari attributi di prodotto consente da un lato che il cliente, ma anche il

commerciale, possa provvedere autonomamente ad acculturarsi sul prodotto, dallaltro che

lapprendimento avvenga con i modi e i tempi dellutente, magari quando a casa o durante

un momento di calma in ufficio. Un apprendimento di conseguenza migliore consente,

peraltro, al cliente di raggiungere una maggiore convinzione riguardo a ci che desidera.

Certamente, se il prodotto dellazienda non valido o non adatto a quel cliente, questo

approccio pu condurre alla perdita di questultimo. Ma, ad ogni modo, limpresa perder

comunque il cliente, se questi acquista un prodotto che in seguito risulta non adatto alle sue

esigenze.

Il progresso nelle applicazioni multimediali e la crescente larghezza di banda delle linee di

telecomunicazione offrono promettenti prospettive alle aziende che vogliano comunicare il

valore della variet da loro offerta. Filmati, animazioni, schemi e suoni consentono di ridurre il

tempo necessario al cliente per familiarizzare con la complessit di una famiglia di prodotto e

quindi fanno prevedere una maggiore redditivit delle strategie di proliferazione del prodotto

stesso.

Comunicare il valore della variet offerta non significa limitarsi a spiegare che cosa possono

fare le varie alternative, come illustra la figura sottostante:

21


Non tutte le alternative, infatti, sono ugualmente facili da realizzare: alcune, addirittura,

possono richiedere la progettazione di componenti ad-hoc, ponendosi al di fuori dellambito

della configurazione di prodotto. Molto spesso, tuttavia, considerazioni di natura commerciale

non consentono allazienda di escludere dalla propria offerta di prodotto queste varianti semi-

configurabili o particolarmente problematiche da realizzare; in questi casi, comunicare al

cliente il valore delle sue scelte significa anche allertarlo sul fatto che sta chiedendo qualcosa di

speciale e che la sua richiesta avr prevedibilmente implicazioni in termini di prezzo e/o

tempo di consegna.

Pi si spiega al cliente come i livelli disponibili dellattributo possono soddisfare i suoi bisogni e

determinare prezzo e condizioni di consegna, maggiori sono le possibilit che il cliente

percepisca che la configurazione selezionata del prodotto gli porti il miglior value for money,

allinterno dellassortimento complessivo di prodotto offerto dallazienda.

Dell computers, una delle prime societ al mondo a vendere on-line prodotti configurabili e

uno dei pi grandi produttori mondiali di personal computer e portatili, fornisce un esempio di

educazione del cliente mirata a massimizzare lutilit delle opzioni disponibili percepita dal

cliente stesso (si veda www.dell.it). Se si prende in considerazione, per esempio, la scelta della

memoria RAM, nel dialogo principale di configurazione sono presenti cinque varianti. Se il

cliente indeciso su quale scegliere pu chiedere di saperne di pi (Ulteriori informazioni) e a

questo punto pu consultare tre schede. Due di esse hanno una funzione esclusivamente

educativa: la prima spiega quali sono le caratteristiche fondamentali di una memoria e come

contribuiscono a determinarne le funzionalit, mentre la seconda riporta consigli su che

tipologia di memoria acquistare a seconda dellutilizzo. La terza schermata combina le nozioni

22

apprese confrontando le diverse tipologie di memoria RAM offerte dallazienda, supportando il

processo di scelta del cliente. Come ultimo, ma non meno importante, beneficio

delleducazione del cliente, una volta che questi si fatto unidea di cosa gli potrebbe servire,

tornando al men principale in grado di valutare se eventuali variazioni di costo sono

giustificate alla luce delle sue esigenze.

1.3 La complessit cognitiva e il paradosso della variet del prodotto

Colui che utilizza un configuratore di prodotto incontra, in generale, una certa complessit

cognitiva nella comprensione e selezione delle opzioni di prodotto che meglio si adattano alle

proprie esigenze: egli, infatti, per fare una scelta deve processare una quantit troppo elevata

di informazioni che difficilmente riesce a gestire da solo. Da ci deriva il cosiddetto paradosso

della variet del prodotto che molte aziende continuano ad affrontare ogni giorno: aumentare

la variet offerta al cliente con lo scopo di incrementare le vendite, pu portare ad una loro

diminuzione a causa proprio della complessit cognitiva.

1.3.1 Il paradosso della variet del prodotto

Lassunzione alla base di ogni strategia a valore aggiunto basata sulla proliferazione di

prodotto che i clienti hanno bisogni idiosincratici (in conflitto tra loro) [Smith, 1956].

Offrendo prodotti differenziati, unazienda vuole aumentare il prezzo del prodotto o la quota

23

di mercato per il miglior avvicinamento dei propri prodotti con quello che i clienti richiedono

[Lancaster, 1971]. Comunque la decisione di proliferare lofferta di prodotto non guida

automaticamente ad una maggiore soddisfazione del cliente e quindi ad un maggior successo

commerciale. Infatti un ampio assortimento di varianti ed opzioni pu confondere il cliente che

viene a sperimentare unalta complessit cognitiva nella valutazione delle alternative di

prodotto [Malhotra, 1982; Sheena e Iyengar, 2000]. In altre parole, lazienda pu sperimentare

ci che si chiamato paradosso della variet del prodotto: offrire pi variet per aumentare

le vendite pu in realt portare ad una perdita di vendite.

Il paradosso della variet del prodotto sta diventando sempre pi rilevante nellattuale

scenario competitivo a causa di molteplici fattori. Tra questi fattori, uno certamente

importante lespansione inesorabile delle linee di prodotto offerte dalle aziende in diversi

campi [Pine, 2003; lstrm e Westbrook, 1999; Bayus e Putsis, 1999; Funke e Ruhwedel,

2000]. Mentre le aziende offrono sempre pi varianti e modelli di prodotto, pi probabile

che i clienti sperimentino il paradosso della variet del prodotto. Fallire nella gestione del

paradosso pu esporre qualsiasi strategia basata sulla variet ad un serio rischio di fallimento,

dal momento che il costo ineluttabile della complessit operativa pu non essere compensato

da alcun vantaggio nel mercato.

In aggiunta, lavvento di Internet ha moltiplicato drammaticamente lammontare di

informazione relativa ai prodotti disponibile ai clienti prima che essi realmente prendano una

decisione dacquisto [Rowley, 2000; Childers, 2001]. Pi informazione sul prodotto sta

complicando il compito di scegliere che, in assenza di un intermediario, pu diventare

frustrante [Burk, 1999]. Da quando quelle abilit che erano una volta fornite dallintermediario

devono essere fornite attraverso sistemi Internet-based (per esempio configuratori online o e-

catalogues), la disponibilit di principi, formalizzati in maniera chiara ma generali, per

implementare interfacce efficaci cliente-azienda pi cruciale che mai.

Trattare con il paradosso della variet del prodotto implica una doppia sfida. Mentre

indubbiamente il paradosso di interesse per il marketing dal momento che si origina

nellinterfaccia cliente-azienda, rappresenta anche un problema operativo. Linterfaccia

cliente-azienda infatti definisce il front-end del processo di acquisizione ed esecuzione

dellordine, un processo operativo chiave per qualsiasi azienda che offre beni o servizi

customizzati [Forza e Salvador, 2002; Bramhan, 2005]. Una progettazione adeguata del

processo di interazione cliente-azienda, perci, parte del compito pi ampio di progettazione

24

del processo di acquisizione ed esecuzione dellordine. Dal punto di vista operativo, trattare il

paradosso della variet del prodotto significa identificare un insieme di principi per

progettare il processo di interazione cliente-azienda, principi che dovrebbero idealmente

massimizzare il passaggio da richieste del cliente a ordini del cliente.

1.3.2 La complessit cognitiva

Allo scopo di soddisfare meglio il cliente attraverso prodotti differenziati o personalizzati, il

cliente deve identificare effettivamente, tra le diverse varianti offerte dallazienda, lopzione

che soddisfa le sue richieste. Consideriamo, per esempio, le difficolt che incontriamo quando

selezioniamo un capo dabbigliamento in un grande magazzino: la proliferazione di stili, colori,

marche diverse pu esercitare uninfluenza negativa e diventare un ostacolo per la nostra

decisione dacquisto. Questo tipo di problema non influenza esclusivamente il settore

dellabbigliamento. Al contrario, pu apparire tutte le volte in cui dobbiamo selezionare la

variante di prodotto che adatta alle nostre preferenze tra un certo numero di possibili

varianti. In questo caso, il cliente affronta ci che noto come complessit cognitiva.

Sperimentare la complessit cognitiva significa che troppe informazioni devono essere

processate per fare una scelta, pi di quelle che il cliente pu gestire [Streufert, 1978]. La

complessit cognitiva comporta decisioni di acquisto scarse o nessuna decisione di acquisto

[Jacoby, 1974].

La complessit cognitiva non collegata esclusivamente a vasti assortimenti di prodotto.

Anche in presenza di sole tre alternative (A, B e C), difficile decidere, considerando la loro

utilit, quale la migliore. Quali caratteristiche di A soddisfano meglio i miei bisogni rispetto a

quelle di B o C? Se in alcuni aspetti A sembra meglio di B, ma in altri vero il contrario, quale

dovrei scegliere?. Ogni alternativa pu includere pi caratteristiche rilevanti per il cliente o

pi attributi di prodotto, cosicch unalternativa potrebbe essere la migliore per un certo

attributo, mentre unaltra alternativa potrebbe diventare la migliore per un diverso attributo.

Pi ampi sono la variet di attributi e i livelli degli attributi sui quali un cliente pu scegliere,

maggiori sono le possibilit che incontri difficili trade-off nella selezione di una variante di

prodotto [Shafir, 1993; Dhar, 1997]. In pi, allaumentare sia del numero di opzioni che delle

informazioni sulle opzioni, i clienti tendono a considerare meno scelte e a processare una

frazione minore dellinformazione complessiva disponibile [Malhotra, 1982; Hauser e

25

Wernerfelt, 1990]. Questo tipo di ostacoli cognitivi riduce lefficacia delle strategie di prodotto

basate sulla variet, dal momento che la variet di prodotto potrebbe confondere il cliente

piuttosto che convincerlo che lazienda ha la soluzione per il suo problema. Anche se

ammettiamo che il nostro potenziale cliente capace di determinare se la variante A

migliore delle varianti B o C, il problema della complessit cognitiva non ancora

completamente risolto. Una volta che il cliente ha deciso che, per esempio, la variante B

migliore della A e C, c ancora un dubbio: Tra tutte le altre varianti disponibili D, E, F, non ce

ne una che potrebbe essere migliore di B? Quando le varianti sono estremamente

numerose, compararle come abbiamo fatto per A, B, C diventa un compito impossibile e

costoso. Il rischio che il cliente pu ritardare la sua decisione di acquistare, non perch trova

complicato scegliere tra le varianti, ma perch non ha una conoscenza completa di tutte le

possibili alternative. In altre parole, il cliente potrebbe essere paralizzato da un dispiacere

anticipato (anticipated regret), dal momento che labbondanza di scelta rende pi probabile

che la sua decisione sia sub-ottimale [Gilovich e Medvec, 1995]. Nello stesso momento,

probabile che pi variet faccia sentire il cliente pi responsabile per una decisione

soddisfacente , incrementando inoltre linerzia allinattivit [Zeelenberg, 1998].

In sintesi, questa una situazione paradossale. Da una parte, lazienda incrementa la variet di

prodotto per catturare un maggior numero di clienti o ottenere prezzi pi elevati. Dallaltra, la

decisione di offrire una grande variet potrebbe fuorviare il cliente o rendere il processo di

selezione cos difficile che alla fine il cliente rinuncia. Il problema della complessit cognitiva

ben noto alle aziende che offrono variet e personalizzazione. In generale, la soluzione

basata sulla forza vendita che pu rendere il processo di acquisizione pi facile per il cliente.

Un principio base spesso adottato per ridurre il paradosso della variet del prodotto pu

essere descritto ritornando allesempio del grande magazzino di abbigliamento. In questo

caso, i commessi aiutano il cliente a trovare nella moltitudine di capi offerti la variante che si

adatta meglio alle sue esigenze. Ma perch il commesso risulta utile nellindividuazione di ci

che il cliente cerca? Per rispondere a questa domanda, apparentemente banale, bisogna

confrontare il comportamento di un cliente in due situazioni differenti, quella in cui cerca da

solo ci che gli serve e quella in cui si appoggia al commesso. Nel primo caso, egli passa in

rassegna a grandi linee, in modo sequenziale e sistematico, i capi cos come sono disposti

(ovviamente nellarea che gli interessa) e con un colpo docchio verifica, per ogni capo, se

potrebbe fare al caso suo oppure no. Nel secondo caso, invece, il cliente indica al commesso

cosa sta cercando, esplicitando una serie di attributi: camicia con colori decisi, di cotone,

26

button-down, impunturata; il commesso richiama il quadro mentale che ha dellofferta del

magazzino e gli propone una serie di capi; in altri termini, egli ha abbattuto la complessit che

il cliente avrebbe dovuto affrontare per capire cosa offre il magazzino: in questo modo sa gi

che, salvo dimenticanze del commesso, ci che lo interessa sotto i suoi occhi grazie alla

selezione fatta dal commesso.

In modo pi rigoroso, si pu dire che la complessit del processo di scelta del cliente stata

abbattuta presentando la variet per attributi (colore, cuciture, tessuto..) piuttosto che per

alternative (camicia 1, 2, , 87.. in uno scaffale lungo 10 metri) e affidandosi al commesso per

una prima scrematura dellofferta del grande magazzino. Lidea che le descrizioni di prodotto

basate sugli attributi sono pi efficaci di quelle basate sulle alternative, quando si deve fare

una scelta rispetto a molte varianti, ora cos ampiamente riconosciuta nellinterazione

cliente-azienda mediata dal computer che la prendiamo per assodata. Qualunque selezione

facciamo in internet- macchine, viaggi, mobilia- abbiamo sempre la possibilit di ricercare ci

di cui abbiamo bisogno, specificando i livelli degli attributi che consideriamo pi appropriati

per i nostri bisogni. E evidente, perci, che, per competere rendendo lattivit di selezione pi

facile e pi piacevole per i clienti, unazienda necessita di seguire altri principi oltre alla

rappresentazione del prodotto basata sugli attributi.

1.3.3 Strutturazione del processo di interazione cliente-azienda

In un certo numero di casi, le rappresentazioni del prodotto basate sugli attributi possono

alleviare in maniera insufficiente il paradosso della variet del prodotto. Questo vero

soprattutto quando elevati assortimenti di prodotto sono presentati ai clienti. Ci che succede

spesso in questi casi che i prodotti sono differenziati aumentando il numero di attributi

variabili e tenendo basso il numero di livelli per attributo, piuttosto che aggiungendo pi livelli

ad un numero limitato di attributi [Lancaster, 1971].

Sfortunatamente, quando le varianti di prodotto differiscono per molti attributi, i clienti

tendono a basare il loro processo di decisione solo su qualche attributo [Wright, 1975; Payne,

1982; Timmermans, 1993], cio tendono a seguire una strategia di decisione lessicografica

[Bettman, 1998]. Questo tipo di decisione influisce negativamente sulla qualit della decisione

e quindi sulla soddisfazione del cliente [Iyengar e Lepper, 2000; Lurie, 2004].

27

Dal momento che le persone possono valutare solo un numero limitato di attributi per volta,

una strategia possibile nella valutazione di prodotti multi-attributo consiste nellesporre i

clienti agli attributi di prodotto in un insieme di step. Una questione fondamentale sarebbe

quella di determinare un criterio per definire quali attributi i clienti dovrebbero valutare per

primi e quali dopo. In altre parole, come devono essere disposti, in un insieme di strati

consecutivi, gli attributi multipli che differenziano un assortimento di prodotti. Un simile

criterio stato cercato osservando come viene presa una decisione in presenza di elevati

carichi informativi con molti attributi. In queste condizioni, il carico informativo pu essere

mantenuto a livelli trattabili per mezzo di una strategia di decisione che combina una strategia

elimination-by-aspects con una seguente strategia weighted-additive [Payne, 1976;

Bettman, 1988]. Nel primo step i clienti restringono le opzioni a disposizione, eliminando un

attributo (livello) che essi non vogliono con certezza. Poi essi proseguono con maggior

dettaglio nellanalisi dellinsieme ridotto [Hauser e Wernerfelt, 1990], pesando tutti gli attributi

differenzianti con maggior dettaglio.

Una variante di questo approccio consiste nellapplicare una strategia lessicografica nel primo

strato e poi una strategia weighted-additive [Nadel, 2000]. La differenza sta nel fatto che il

cliente, invece di escludere ci che non gli piace, specifica quali sono gli attributi (livelli)

importanti nel primo strato. Vari esempi di questo approccio possono essere trovati in

internet: quando cerchi unautomobile, per esempio, per evitare lo spiacevole processo di

esaminare centinaia di descrizioni dettagliate multi-attributo, per prima cosa chiesto al

cliente cosa fondamentale per lui: unautomobile efficiente, sportiva, veloce. Poi gli si chiede

di dare alcuni dettagli in pi riguardo alle sue preferenze come tipo, prezzo Solo dopo che

questi due strati di domande sono state sottoposte, una selezione dei modelli di macchina che

si avvicinano di pi presentata e sono fornite pi informazioni su di essi, cosicch il cliente

pu esplorare in dettaglio le loro differenze e pesare eventuali trade-off. In effetti, la selezione

pu essere espansa per considerare i primi n best matches, cos il cliente prende visione della

variet disponibile seguendo la strategia adottata dallazienda di proliferazione della variet

[Khan, 1995].

Evidentemente, lassunzione sia delle strategie decisionali elimination-by-aspects + weighted-

additive che quelle lessicografiche + weighted-additive quella che il primo strato di

decisioni pu essere condotto facilmente dal cliente. Ridurre il carico informativo non

sufficiente per il cliente per prendere con fiducia queste decisioni. I clienti infatti tendono a

essere influenzati dal dispiacere anticipato (anticipated regret), cio essi si possono bloccare in

28

una decisione per la paura di fare una scelta inappropriata [Gilovich e Medvec, 1995]. Nello

stesso modo, la responsabilit nel prendere la decisione li spinge inoltre verso linerzia

allinattivit: sapendo cio che una eventuale decisione sbagliata dipende da una loro scelta,

preferiscono non scegliere e non interagire con il configuratore [Zeelemberg, 1998]. Gli effetti

del dispiacere anticipato e della responsabilit possono essere ridotti quando il primo strato di

decisioni proposto riguarda bisogni insoddisfatti su cui il cliente ha le idee chiare. In queste

condizioni, probabile che il cliente percepisca basse probabilit di commettere un errore

perch ha trascurato qualcosa che incontra i suoi bisogni. Infatti le decisioni pi incerte su ci

che meglio per lui sono lasciate per lultimo strato di decisioni, quando pu attentamente

confrontare le alternative rimaste con serenit. Egli pu far ci, naturalmente, perch

fiducioso del fatto che ci che lasciato fuori da simili considerazioni non incontra le proprie

esigenze. Nello stesso momento, questo processo decisionale fornisce al cliente una plausibile

spiegazione logica per questa scelta che, nel caso di una decisione insoddisfacente, pu

giustificare il suo comportamento passato.

Indubbiamente, la stratificazione delle decisioni possibile anche nel caso in cui linterazione

cliente-azienda avviene senza il supporto delle IT.

LIT fornisce unopportunit specifica di fare una stratificazione delle decisioni pi efficiente

anche in presenza di assortimenti di prodotto molto ampi e complessi, grazie agli assistenti

alla configurazione [Attardi, 1998] e agli assistenti alle vendite [Nadel, 2000].

Essenzialmente questi assistenti strutturano il dialogo commerciale in modo da aiutare gli

utenti. I configuratori di prodotto, per esempio, garantiscono la flessibilit adattando le

domande fatte nello strato n alle risposte fatte negli strati 1,, n-1. Allo stesso modo, le

risposte disponibili nello strato n possono essere adattate alle risposte date negli strati 1,.., n-1

[Yu e Skovgaard, 1988].

Mentre ladattabilit pu essere una necessit quando vincoli tra opzioni di prodotto non

permettono tutte le combinazioni possibili di attributi, potrebbe essere una strategia quando

usata per definire il modo appropriato di lasciare il cliente navigare allinterno dello spazio di

prodotto. Dal momento che il cliente non deve analizzare e valutare opzioni inappropriate o

che non gli vengono poste domande inappropriate, egli dedicher meno energie nel suo

processo di scelta, giungendo ad una decisione migliore. Allo stesso modo un processo

decisionale pi semplice e pi naturale in cui non sono poste domande senza senso o

irrilevanti ha pi probabilit di essere pi piacevole, cosicch la qualit della decisione

29

aumenta. Una seconda ragione a favore delladattabilit per limpatto positivo sulla qualit

della decisone che il cliente ha la sensazione di essere ascoltato, visto che domande e scelte

appaiono dipendere dai suoi input. Una simile percezione molto importante per ottenere la

fiducia dal cliente sul fatto di aver preso la decisione corretta. Mentre, in linea di principio, una

simile adattabilit pu essere ottenuta senza alcuna mediazione IT nellinterazione cliente-

azienda, allaumentare della dimensione e complessit dellassortimento, lIT diventa molto

pi attraente come strumento per incorporare alberi decisionali altamente ramificati

nellinterazione cliente-azienda.

1.4 Tipologie di configuratori

Si parla di configurazione in quelle situazioni in cui le esigenze esplicite del cliente influiscono

direttamente sulle attivit operative dellazienda, ma non su quelle di progettazione vera e

propria. Alcuni dei problemi tipici della configurazione come la selezione delle opzioni e degli

attributi del prodotto stesso, si ripresentano, seppur in forma diversa, anche quando non

utilizzato un approccio configurazionale, come nel cado della personalizzazione pura o in certi

casi di variet senza personalizzazione.

In tali contesti trovano impiego due classi di sistemi informatici che, seppur somiglianti sotto

alcuni aspetti, ai configuratori di prodotto, mantengono caratteristiche distintive:

1. Selettori di prodotto;

2. Meta - configuratori.

Nel caso di variet senza personalizzazione, quando lazienda offre molte varianti di prodotto si

pone il problema di aiutare il cliente a individuare la variante che fa al caso suo evitando, al

contempo, che il processo di selezione di tale opzione diventi troppo oneroso per il cliente: si

pone, in altri termini, il problema della selezione della variante di prodotto. nasce cos il

concetto di selettore del prodotto, cio di uno strumento in grado di aiutare il cliente a

orientarsi nella variet di prodotto offerta dallazienda, supportando il processo di scelta. Un

esempio chiaro di come funzioni un selettore visibile utilizzando il programma di scelta di un

computer dellazienda Dell, presente nel sito internet. In questo caso al cliente viene data la

possibilit di impostare alcuni parametri o selezionare alcuni componenti chiave. Una volta

terminata questa scelta preliminare viene offerta al cliente una gamma di prodotti che

soddisfano le richieste avanzate supportandolo, in questo modo, nel suo processo di scelta.

30

Nel caso di personalizzazione pura, invece, il cliente non si trova a dover navigare nella variet,

poich non vi sono ne un catalogo ne delle opzioni di prodotto predefinite tra cui effettuare

una scelta. Il problema si pone invece al progettista, che deve valutare rapidamente quel la

strada migliore, ovvero la pi economica, la pi rapida, la pi valida tecnicamente, secondo le

esigenze da soddisfare, per esaudire le specifiche richieste dal cliente. Il progettista si trova,

quindi, nella necessit di effettuare velocemente delle valutazioni riguardo a dimensionamenti

di massima del prodotto che, seppur approssimate, devono essere affidabili. Tale esigenza di

supporto alle fasi preliminari di progettazione, e non alla definizione dettagliata di tutti i

parametri progettuali, ha portato alla comparsa di una classe di sistemi informativi che

possono essere definiti meta configuratori di prodotto.

In sintesi, possibile distinguere tra configuratori e applicazioni in qualche modo simile,

facendo riferimento alle operazioni, suddivise in 5 categorie, svolte allinterno dellazienda.

Come illustrato nella figura sottostante, mentre i configuratori di prodotto occupano le tre

categorie centrali, i selettori sono adatti alla variet senza personalizzazione mentre i meta

configuratori al caso della personalizzazione pura. Peraltro, questultimi, essendo strumenti di

supporto alla progettazione, possono essere utilizzati in qualsiasi situazione, purch nel

contesto specifico del processo di sviluppo nuovo prodotto. [Forza C., Salvador F., 2002]


31

1.5 I principali contesti produttivi

I sistemi di configurazione sono particolarmente utili per organizzazioni che operano nei

seguenti business: o aziende che vendono prodotti complessi e ricchi di opzioni (computer,

attrezzature per telecomunicazione, prodotti industriali, attrezzature per il trasporto,

impianti); o aziende che vendono fondamentalmente prodotti standard in ampia variet di

taglie, misure, colori e materiali (finestre, scarpe, porte, mobili, tende, libri); o organizzazioni

che vendono prodotti e servizi per i quali difficile decidere sul particolare prodotto, servizio o

materiale da utilizzare in una data situazione (prodotti chimici, assicurazioni, configurazione di

contratti e investimenti).

Il software di configurazione, in definitiva, rappresenta una risposta concreta alle

problematiche di aziende ETO, MTO e ATO che desiderano ottimizzare la gestione della variet

e complessit del prodotto a partire dalle fasi di vendita. In questo senso uno strumento che

consente allimpresa di aumentare lassortimento degli articoli venduti, di aggredire nuovi

mercati e di aumentare le quote di mercato in quelli gi presidiati. La valutazione dei sistemi di

configurazione da inquadrare nei principali ambienti produttivi:

- Assemble-to-Stock: La produzione avviene prevalentemente su previsione e viene

messa a magazzino prima di essere venduta. In questo scenario le aziende necessitano

di informare i propri clienti sulle disponibilit dei prodotti e sulle caratteristiche e

opzioni oggetto di configurazione. I configuratori indicati per questo ambiente

produttivo sono chiamati marketing configuration system. Questa semplice tipologia

di configuratori permette ai produttori di controllare dati significativi come il pricing e

le informazioni di prodotto.

- Assemble and make-to-Order: In questo scenario lazienda deve aiutare il cliente nello

scegliere i componenti da includere nel prodotto finito. Inoltre viene richiesto un

intenso scambio informativo tra le vendite e la produzione; i configuratori indicati per

questo ambiente produttivo sono chiamati manufacturing configuration system. In

queste condizioni il configuratore deve essere in grado di applicare delle predefinite

formule per determinare se una selezione di opzioni o componenti valida. Si ricordi

infatti che alcune delle scelte riguardanti il prodotto possono essere influenzate dalle

scelte fatte in precedenza.

- Engineer-to-Order: In questo ambiente produttivo lazienda non pu progettare il

prodotto fino a che non ha sufficienti informazioni riguardanti il problema che il cliente

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le ha chiesto di risolvere. Non vengono posti limiti alla variet di prodotto potenziale.

In questo ambiente le aziende devono capire e tradurre gli specifici bisogni dei clienti

attraverso lutilizzo di un Engineering configuration system: questo sistema in grado

di generare configurazioni di prodotto e di componenti che permettono di soddisfare

le esigenze iniziali. Per essere efficace il sistema deve essere in grado di collezionare

esigenze astratte senza che il prodotto sia stato realmente descritto. Per questa

tipologia di configuratore entrano in gioco le tecniche di intelligenza artificiale. [Forza

C., Salvador F., 2002]

1.6 I sistemi di configurazione e la Mass Customization

Lintensificarsi della competizione, la saturazione dei mercati, la crescente turbolenza della

domanda, la maggiore consapevolezza e il maggiore potere contrattuale dei clienti sono

allorigine di alcune precise tendenze attuali:

aumento della variet dei prodotti offerti;

aumento della complessit dei prodotti offerti;

riduzione del Time to Market;

riduzione del ciclo di vita dei prodotti.

Sono in atto sollecitazioni crescenti, da parte del mercato e della concorrenza, affinch

lazienda prenda in considerazione le esigenze individuali di ogni singolo cliente, realizzando

prodotti con un alto grado di personalizzazione.

Allo stesso tempo chi compra non vuole rinunciare a:

tempi di consegna ridotti;

prezzi contenuti.

Le ultime due prerogative sono tipiche della Mass Production che, potendo avvalersi di

produzioni massificate (indifferenziate) e seriali, persegue politiche di efficienza ed

ottimizzazione con leffetto di ridurre al minimo i costi di produzione e logistici. Il conto da

pagare rappresentato dalla scarsa flessibilit e adattabilit rispetto alle variazioni della

domanda e dallimpossibilit di realizzare prodotti personalizzati, che esaudiscano desideri

specifici di singoli individui o gruppi limitati di individui.

Al contrario la Customized Production, cio la produzione (spesso su commessa) di prodotti su

misura, realizzati nel rispetto delle precise esigenze di ogni singolo consumatore, rende

possibile quella variet di prodotto oggi indispensabile per soddisfare il cliente e inseguire il

33

rapido cambiamento delle sue preferenze. Allo stesso tempo per la vasta gamma dei prodotti

riduce inevitabilmente i volumi di produzione unitari e, di conseguenza, la possibilit di contare

sui vantaggi delle economie di scala: i costi sono elevati cos come i tempi di consegna visto

che in genere le imprese non tengono scorte. Fino a poco tempo fa queste sembravano le sole

alternative strategiche, antitetiche, concretamente perseguibili: o la standardizzazione di

prodotti e processi (leadership dei costi) o la differenziazione per servire mercati di nicchia

limitati ma proficui.

Oggi la pressione di spinte competitive sempre crescenti, lo svilupparsi di nuovi modelli

organizzativi e lavvento dei sistemi di automazione e informatici rendono attuabile (e in certi

casi addirittura obbligatoria) una terza soluzione: molte aziende si trovano attualmente ad

operare secondo un paradigma organizzativo e produttivo chiamato Mass Customization.

Si tratta di vendere prodotti il pi possibile personalizzabili (Customized Production) senza per

rinunciare (almeno in parte) ai vantaggi di efficienza e produttivit della Mass Production. La

Mass Customization combina le caratteristiche di standardizzazione della Mass Production e

quelle di flessibilit della Customized Production, proponendosi come modello vincente per

competere in mercati sempre pi estesi ma anche pi frammentati.

Lo sviluppo di nuove tecnologie di prodotto e di processo ci che ha dato la possibilit alla

Mass Customization di estendersi. Con tecnologie di prodotto sintende tecnologie che

permettono di aumentare la variet di prodotto accorciandone i tempi di sviluppo: Concurrent

Engineering, Group Tecnology. Altre tecnologie di prodotto sono i sistemi PDM (Product Data

Mangement) che consentono la memorizzazione, condivisione e gestione dei dati sui prodotti.

Con tecnologie di processo ci si riferisce invece a quelle tecnologie che supportano i processi di

produzione e i processi gestionali che permettono di offrire unelevata variet con costi ridotti

e tempi limitati; si pensi per esempio ai sistemi di automazione flessibili (FMS: Flexible

Manufacturing System, FAS: Flexible Assembly System, CIM: Computer Integrated

Manufacturing tecnique). Nella vasta gamma delle tecnologie di processo possono essere

inseriti anche i moderni strumenti informatici di integrazione e supporto: reti di comunicazione

inter e intra aziendali, mezzi di comunicazione interattivi (Internet, e-mail, video conferenza),

sistemi ERP integrati, sistemi di configurazione, sistemi per la memorizzazione, condivisione e

gestione dei dati sui clienti.

Da quanto detto segue che per operare in una logica di Mass Customization sono necessarie

alcune innovazioni tecnologiche, adeguatamente supportate da opportuni accorgimenti di tipo

organizzativo: dal punto di vista della produzione potrebbe essere necessario organizzare i

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processi produttivi in celle o linee mixate preposte alla lavorazione di famiglie di codici diversi

ma simili. La standardizzazione di processo, secondo una logica di Group Tecnology, permette

la lavorazione di prodotti simili tramite cicli produttivi simili; questo modo di operare permette

di diminuire i tempi di set up tra un ciclo e il successivo ed inoltre possibile ridurre la

dimensione dei lotti aumentandone la frequenza di lavorazione. Il risultato una maggiore

reattivit del sistema alle alterazioni della domanda, senza rinunciare allefficienza produttiva.

Sempre in questa ottica il mushroom concept suggerisce di collocare le operazioni di

personalizzazione del prodotto nelle fasi finali del ciclo di produzione (assemblaggio), al fine di

garantire una migliore aderenza alle variazioni nelle preferenze degli acquirenti.

Dal punto di vista della progettazione necessario prima di tutto limitare la variet delle

tipologie di prodotto che la produzione e la logistica devono trattare; in secondo luogo

sviluppare delle varianti di prodotto che possono essere facilmente realizzate; con questo

intento possibile organizzare i prodotti in famiglie, definendo per ogni famiglia una precisa

architettura.

Il prodotto pu essere strutturato a clessidra, in modo che gli articoli finiti siano disponibili in

unampia gamma a partire per da un numero limitato di componenti. Viene cos garantita

lefficienza dovuta alla produzione di elevati numeri di componenti standard e lelevata

ampiezza del mix offerto dovuta alla differenziazione del prodotto finito.

Una diretta conseguenza della Mass Customization il fenomeno che vede nei sistemi

industriali occidentali una migrazione delle imprese manifatturiere verso approcci di tipo Make

To Order e Assemble To Order a partire da approcci di tipo Engineer To Order e Make To Stock.

Le aziende che fabbricano prodotti su misura (ETO) si stanno spostando verso la produzione di

prodotti configurabili per ridurre il lead time e per incrementare il livello di riusabilit dei

componenti e della conoscenza acquisita nel processo di sviluppo del prodotto (riduzione dei

costi e del Time To Market). Spesso prodotti su misura vengono ancora venduti a quei clienti

che richiedono funzionalit particolari e sono disposti a pagare un prezzo pi elevato per

averle.

Viceversa le aziende che producono prodotti di massa (MTS) e che intendono fabbricare

prodotti configurabili, rinunciano a parte dellefficienza dovuta allelevata standardizzazione

dei processi e agli elevati volumi realizzati ma aumentano la variet dellofferta e centrano con

maggiore precisione le necessit e le aspettative dei consumatori.

In questo caso sembra sia molto difficile trasformare prodotti di massa poco costosi in prodotti

configurabili. Le differenze tra i due modelli sono rilevanti ed il passaggio da uno allaltro

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comporta la riorganizzazione di tutti i processi aziendali al fine di integrare, supportare e

gestire il processo di configurazione; in ogni caso importante valutare attentamente quanto

sia opportuno spingere il processo di adattabilit alle esigenze del cliente (customizzazione),

per evitare fenomeni di disaffezione da parte dei con

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