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UNIVERSIDAD DE CHILEFACULTAD DE CIENCIAS FSICAS Y MATEMTICASDEPARTAMENTO DE CIENCIAS DE LA COMPUTACIN

DISEO DE UN CENTRO DE SERVICIOS COMPARTIDOS DE TECNOLOGAS DEINFORMACIN PARA UNA EMPRESA PRODUCTORA DE PULPA Y PAPEL

TESIS PARA OPTAR AL GRADO DE MAGSTER EN TECNOLOGAS DE LAINFORMACIN

CLAUDIO ALEJANDRO BERTON CRDENAS

PROFESOR GUA:SR. JOS A. PINO URTUBIA.

MIEMBROS DE LA COMISIN:SR. NELSON BALOIAN TATARYAN.

SR. PATRICIO INOSTROZA FAJARDIN.

SRA. ROSA ALARCN CHOQUE.

SANTIAGO DE CHILEOCTUBRE 2007

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RESUMEN

En esta tesis se presenta el diseo general de los procesos de negocio y organizacin,de un rea de tecnologas de informacin, que operar dentro de un holding deempresas especializadas en los negocios de la industria de la pulpa y el papel, bajo elmodelo de servicios compartidos.

El holding ha definido la creacin de una nueva empresa de servicios, que congregarlas funciones de contabilidad, compras, recursos humanos y tecnologas deinformacin. El problema abordado en este trabajo corresponde a la definicin de lamanera en que se prestarn los servicios de TI a las empresas filiales.

La hiptesis es mostrar que, mediante la estructuracin e implantacin de procesosbasados en estndares, orientados a la provisin de servicios de tecnologas deinformacin, se pueden lograr beneficios y oportunidades importantes, tales como: laconsolidacin, la optimizacin de procesos a travs de la reingeniera, laestandarizacin de aplicaciones y la reduccin de los costos de operacin.

La metodologa de solucin corresponde a una visin desde la re-ingeniera deprocesos, utilizando para las definiciones, elementos de los modelos CMMi e ITIL yabordando tres grandes ciclos de las actividades de tecnologas de informacin:planeacin estratgica, ingeniera de software, soporte y provisin de servicios. Paracada uno de estos ciclos, se definieron actividades de carcter operativo considerandola distribucin geogrfica. En el caso de la gestin, el esquema propuesto es decentralizacin. Adems, se plantea una estrategia para la mejora de los procesos desoftware, cuyo objetivo final es la adopcin y evaluacin en CMMi.

Producto de la definicin e implantacin de los servicios, procesos y organizacinpropuestos en esta tesis, se ha logrado una disminucin de un 11.7% en los costos deTI para una planta industrial promedio de 500 usuarios, paradjicamente los costos deproyectos de software han aumentado un 15%, debido a la transparentacin de costosque antes eran ocultos. Otro resultado importante, es que con la adopcin de unesquema de servicio compartido con un marco de procesos basado en estndares, secuenta con una base que permite la implementacin de soluciones tecnolgicastransversales al holding, generando sinergia, economas de escala y simplificacin en laoperacin.

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A mi familia

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AGRADECIMIENTOS

A mi familia, por su constante apoyo, cario, comprensin y por permitirme dedicartiempo y recursos para desarrollar mis estudios y este trabajo, en desmedro de ellos.

A mis colegas de trabajo, por permitirme discutir con ellos alguna de las ideaspresentadas en esta tesis.

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TABLA DE CONTENIDOS

CAPTULO 1 - INTRODUCCIN ........................... ........................... ........................... .......................... .. 1

1.LA INDUSTRIA DE LA PULPA Y EL PAPEL ................................................................................................. 12.SITUACIN INICIAL .............................................................................................................................. 23.DEFINICIN DEL PROBLEMA ................................................................................................................. 6

4.HIPTESIS ......................................................................................................................................... 7CAPTULO 2 REVISIN TERICA Y METODOLOGA .......................... .......................... .................... 9

1.REVISIN TERICA ............................................................................................................................. 91.1 Anlisis, Modelamiento y Diseo de Procesos ........................................................................... 9

1.1.1 SADT (Structured Analysis and Design Technique) ........................ .......................... ......... 101.1.2 IDEF (Integrated DEFinition Methods) .......................... ........................... .......................... 101.1.3 Ciclos de Trabajo .............................................................................................................. 121.1.4 UML (Unified Modeling Language) .......................... ........................... ........................... .... 13

1.2 Proceso de Planificacin Estratgica........................................................................................ 141.3 Modelos y Prcticas para Procesos de Software .......................... .......................... .................. 16

1.3.1 CMMi (Capability Maturity Model Integration) ........................ .......................... .................. 171.3.2 Normas ISO ........................ ........................... ........................... ........................... ............. 18

1.3.2.1 ISO 9000:2000 .......................................................................................................... 181.3.2.2 ISO 9126 para Ingeniera de Software ........................................ ........................... .... 19

1.4 ITIL (IT Infraestructure Library) .......................... ........................... .......................... .................. 191.5 Criterios de Seleccin de Herramientas.................................................................................... 20

2.METODOLOGA ................................................................................................................................. 212.1 Enfoque de Trabajo ................................................................................................................. 212.2 Estrategia del Proyecto ............................................................................................................ 22

2.2.1 Actividades de Gestin del Proyecto ....................... ........................... ........................... .... 222.2.2 Actividades Propias del Proyecto ........................ ........................... .......................... ......... 23

2.3 Seleccin de Herramientas Metodolgicas .......................... ........................... .......................... 24

CAPTULO 3 DISEO DE SERVICIOS Y PROCESOS ........................... .......................... .................. 26

1.DISEO DE SERVICIOS ...................................................................................................................... 261.1 Servicios TIC ........................................................................................................................... 26

1.2 Modelo de costos de los servicios ............................................................................................ 281.3 Niveles de Servicio .................................................................................................................. 31

2.DISEO DE PROCESOS ..................................................................................................................... 392.1 Proceso de planeacin estratgica TIC para las filiales ......................... .......................... ......... 39

2.1.1 Proceso para la planeacin estratgica ........................ ........................... .......................... 392.1.2 Proceso para la elaboracin del presupuesto ........................ .......................... .................. 42

2.2 Procesos de software............................................................................................................... 462.2.1 Administracin de Proyectos .......................... ........................... ........................... ............. 46

2.2.1.1 Administracin de proyectos con metodologas giles .......................... ...................... 472.2.1.2 Administracin de proyectos con metodologas tradicionales ........................ ............. 48

2.2.2 Proceso de Desarrollo y Administracin de Requerimientos ........................ ...................... 512.2.3 Proceso de Desarrollo de Software ......................... ........................... ........................... .... 542.2.4 Proceso de Pruebas de Software ........................ ........................... .......................... ......... 58

2.2.5 Proceso de Mantencin de Software ....................... ........................... ........................... .... 612.3 Procesos de soporte al servicio ......................... ........................... .......................... .................. 642.3.1 Gestin de incidencias ...................................................................................................... 642.3.2 Gestin de problemas ........................... ........................... ........................... ...................... 662.3.3 Gestin de inventario y configuracin ........................... ........................... .......................... 682.3.4 Gestin del cambio ........................................................................................................... 712.3.5 Control y distribucin de software y hardware ........................... ........................... ............. 74

2.4 Procesos de entrega del servicio.............................................................................................. 762.4.1 Gestin de disponibilidad y continuidad ........................ ........................... .......................... 762.4.2 Gestin del nivel de servicio ........................... ........................... ........................... ............. 772.4.3 Gestin de finanzas TI ...................................................................................................... 80

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2.4.4 Gestin de capacidad ....................................................................................................... 812.4.4.1 Gestin de capacidad del negocio ............................................................................. 812.4.4.2 Gestin de capacidad de los recursos y servicios............................. .......................... 82

2.4.5 Gestin de proveedores ........................ ........................... ........................... ...................... 862.5 Procesos de gestin de la infraestructura y seguridad ........................... .......................... ......... 90

2.5.1 Gestin de infraestructura .......................... ........................... .......................... .................. 902.5.1.1 Administracin de la Infraestructura ........................................................................... 922.5.1.2 Administracin de la Seguridad ........................ ........................... ........................... .... 93

2.5.1.3 Monitoreo y Control de Servicios .......................... ........................... .......................... 932.5.1.4 Actividades de Operacin .......................................................................................... 94

2.5.2 Gestin de seguridad ........................ ........................... ........................... .......................... 95

CAPTULO 4 ORGANIZACIN .......................................................................................................... 97

1.ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL. ........................................................................................................ 971.1 Primer nivel organizacional ...................................................................................................... 981.2 Segundo, tercer y cuarto nivel organizacional ........................................................................ 100

1.2.1 Subgerencia Relacin Comercial Cliente......................................................................... 1011.2.2 Subgerencia Servicio al Cliente ........................... ........................... .......................... ....... 1021.2.3 Subgerencia de Proyectos .............................................................................................. 1041.2.4 Subgerencia de Infraestructura ........................... ........................... .......................... ....... 107

2.DEFINICIN DE CARGOS.................................................................................................................. 108

2.1 Gerencia de Servicios TIC ..................................................................................................... 1082.2 Subgerencia de Relacin Comercial....................................................................................... 1092.3 Subgerencia de Servicio al Cliente ......................................................................................... 1092.4 Subgerencia de Proyectos ..................................................................................................... 1102.5 Subgerencia de Infraestructura .............................................................................................. 111

CAPTULO 5 IMPLEMENTACIN, TRANSICIN Y CAMBIO ......................... .......................... ....... 113

1.PLAN DE IMPLEMENTACIN, TRANSICIN Y CAMBIO ............................................................................. 1131.1 Etapa previa al cambio ........................................................................................................... 113

1.1.1 Actividades de Capacitacin ........................................................................................... 1141.1.2 Actividades de definicin de los procesos TI ........................................... ........................ 1141.1.3 Actividades de definicin de la estructura organizacional ..................................... ........... 114

1.2 Etapa de transicin y cambio ................................................................................................. 115

1.3 Etapa de entrega del servicio ................................................................................................. 116CAPTULO 6 ESTRATEGIA PARA LA MEJORA DEL SOFTWARE ................................ ................ 118

1.MARCO DEL PROCESO DE MEJORA DE SOFTWARE............................................................................. 1182.PLAN ESTRATGICO DE MEJORA DEL PROCESO DE SOFTWARE........................................................... 119

2.1 Misin .................................................................................................................................... 1192.2 Visin .................................................................................................................................... 1192.3 Valores .................................................................................................................................. 1192.4 Principios Guas ..................................................................................................................... 1192.5 Metas de Corto Plazo............................................................................................................. 1202.6 Metas de Largo Plazo ............................................................................................................ 1202.7 Metas Estratgicas Derivadas del Negocio............................................................................. 1202.8 Objetivo ................................................................................................................................. 1202.9 Beneficios Esperados ............................................................................................................ 1202.10 Principios Gua del SPI ........................................................................................................ 1202.11 Supuestos............................................................................................................................ 1212.12 Auspicio ............................................................................................................................... 1212.13 Riesgos ............................................................................................................................... 1222.14 Barreras ............................................................................................................................... 1222.15 Organizacin para la Mejora del Proceso ............................................................................. 123

2.15.1 Alcance Organizacional ................................................................................................ 1232.15.2 Comit Ejecutivo ........................................................................................................... 1232.15.3 Jefe del Proyecto SPI.................................................................................................... 1242.15.4 SEPG (Software Engineering Process Group) ......................... ........................... ........... 124

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2.15.5 Grupos de Trabajo Tcnicos (TWG) ........................... ........................... ........................ 1242.15.6 Consultores Externos .......................... ........................... ........................... .................... 125

2.16 Criterios de xito.................................................................................................................. 1262.16.1 Medicin de Metas de Corto Plazo ....................... ........................... ........................... .. 1262.16.2 Medicin de Metas de Largo Plazo ............................................................................... 1262.16.3 Medicin de Metas Estratgicas Derivadas del Negocio ........................ ........................ 126

2.17 Planificacin ........................................................................................................................ 1272.17.1 Costos Estimados ......................................................................................................... 127

2.17.2 Roadmap ...................................................................................................................... 128CAPTULO 7 - CONCLUSIONES .......................... ........................... ........................... ........................ 129

BIBLIOGRAFA ................................................................................................................................... 131

ANEXOS ............................................................................................................................................. 134

ANEXOI:COMPARACIN ENTRE LAS PLATAFORMAS .NET Y J2EE ........................ .......................... ....... 135ANEXOII:EJEMPLOS DE NORMAS Y PROCEDIMIENTOS ......................................................................... 140

NDICE DE TABLAS

TABLA 1:SITUACIN INICIAL DE LOS PROCESOS DE SOFTWARE........................................................................ 4TABLA 2:SITUACIN INICIAL DE LOS PROCESOS DE SOPORTE .......................................................................... 5TABLA 3:LOS NIVELES DE MADUREZ Y LAS REAS DE PROCESO DE CMMI ...................................................... 18TABLA 4:EL CATLOGO DE SERVICIOS ........................................................................................................ 27TABLA 5:CRITERIOS PARA LA APLICABILIDAD DE COSTOS A LOS SERVICIOS ..................................................... 29TABLA 6:CRITERIOS PARA APLICAR PRORRATEO A LOS COSTOS DE LOS SERVICIOS ......................................... 30TABLA 7:ASIGNACIN DE VALORES A LA IMPORTANCIA DE UN SERVICIO.......................................................... 33TABLA 8:IMPORTANCIA DE LOS SERVICIOS SEGN LA SEGMENTACIN DE USUARIOS ........................................ 33TABLA 9:NIVELES DE SERVICIO PARA LOS SERVICIOS FIJOS .......................................................................... 34TABLA 10:NIVELES DE SERVICIO PARA SERVICIOS VARIABLES ....................................................................... 37TABLA 11:NIVELES DE SERVICIO PARA LA MANTENCIN DE SOFTWARE DE CORTO PLAZO ................................. 37TABLA 12:NIVELES DE SERVICIO PARA SERVICIOS DE VALOR AGREGADO ........................................................ 38TABLA 13:EJEMPLO DE UN PRESUPUESTO .................................................................................................. 43TABLA 14:CRITERIOS PARA LA PRESUPUESTACIN ...................................................................................... 44TABLA 15:CRITERIOS PARA DETALLAR EL PRESUPUESTO ............................................................................. 44TABLA 16:COMPONENTES TECNOLGICOS DE LOS SERVICIOS ...................................................................... 83TABLA 17:INDICADORES DE CAPACIDAD DE SERVIDORES Y PC...................................................................... 84TABLA 18:INDICADORES DE CAPACIDAD PARA IMPRESORAS .......................................................................... 85TABLA 19:INDICADORES DE CAPACIDAD DE EQUIPOS DE COMUNICACIN ........................................................ 85TABLA 20:DIFERENCIAS ENTRE SLA Y OLA ............................................................................................... 88TABLA 21:OLA PARA SERVICIOS FIJOS....................................................................................................... 89TABLA 22:DESCRIPCIN DE LOS SERVICIOS DE INFRAESTRUCTURA ............................................................... 92TABLA 23:VARIABLES DE MONITOREO DE UN SERVIDOR ............................................................................... 94TABLA 24:ACTIVIDADES DE OPERACIN HABITUAL DE LA INFRAESTRUCTURA .................................................. 94TABLA 25:PLAN GLOBAL DE DIFUSIN Y CAMBIO ........................................................................................ 117TABLA 26:RIESGOS DEL PROYECTO DE MEJORA DEL PROCESO DE SOFTWARE.............................................. 122TABLA 27:COSTOS DEL PROYECTO DE MEJORA DEL PROCESO DE SOFTWARE............................................... 127

TABLA 28:ROADMAP DEL PROYECTO DE MEJORA DEL PROCESO DE SOFTWARE ............................................ 128

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NDICE DE FIGURAS

FIGURA 1:ESTRUCTURA DE EMPRESAS DEL HOLDING ..................................................................................... 2FIGURA 2:ORGANIGRAMAS DE LAS REAS DE SISTEMAS ................................................................................ 3FIGURA 3:REPRESENTACIN GRFICA DE IDEF0 ........................................................................................ 11FIGURA 4:REPRESENTACIN GRFICA DEL MODELO DE CICLOS DE TRABAJO .................................................. 12FIGURA 5:MODELO DE PLANEACIN ESTRATGICA ...................................................................................... 14

FIGURA

6:R

EPRESENTACIN GRFICA DEL MODELO DE LAS5

FUERZAS DEP

ORTER........................................ 15FIGURA 7:LA CADENA DE VALOR ................................................................................................................ 16

FIGURA 8:SEGMENTACIN DE LOS USUARIOS ............................................................................................. 32FIGURA 9:LNEA DE TIEMPO DE UN INCIDENTE ............................................................................................. 34FIGURA 10:PROCESO DE PLANEACIN ESTRATGICA DE TI .......................................................................... 40FIGURA 11:PROCESO DE ELABORACIN DEL PRESUPUESTO ......................................................................... 45FIGURA 12:ADMINISTRACIN DE PROYECTOS CON METODOLOGAS GILES .................................................... 48FIGURA 13:ADMINISTRACIN DE PROYECTOS CON METODOLOGAS TRADICIONALES ........................................ 49FIGURA 14:PROCESO DE DESARROLLO Y ADMINISTRACIN DE REQUERIMIENTOS ............................................ 53FIGURA 15:PROCESO DE DESARROLLO DE SOFTWARE CON METODOLOGA GIL ............................................. 55FIGURA 16:PROCESO DE DESARROLLO DE SOFTWARE CON METODOLOGAS TRADICIONALES ........................... 56FIGURA 17:PROCESO DE PRUEBAS CON METODOLOGA GIL ........................................................................ 59FIGURA 18:PROCESO DE PRUEBAS CON METODOLOGAS TRADICIONALES ...................................................... 60FIGURA 19:DIAGRAMA DE DESCOMPOSICIN PARA EL TESTING ..................................................................... 61

FIGURA 20:PROCESO DE MANTENCIN DEL SOFTWARE................................................................................ 63FIGURA 21:PROCESO DE GESTIN DE INCIDENCIAS ..................................................................................... 66FIGURA 22:PROCESO DE GESTIN DE PROBLEMAS ...................................................................................... 68FIGURA 23:PROCESO DE GESTIN DE INVENTARIO Y CONFIGURACIN ........................................................... 70FIGURA 24:PROCESO DE PASO A PRODUCCIN ........................................................................................... 72FIGURA 25:PROCESO DE GESTIN DEL CAMBIO PARA EQUIPOS DE ESCRITORIO .............................................. 73FIGURA 26:DESCOMPOSICIN DEL PRODUCTO DE SOFTWARE PARA EL CONTROL DE VERSIONES ...................... 75FIGURA 27:PROCESO DE GESTIN DE LA DISPONIBILIDAD Y LA CONTINUIDAD .................................................. 77FIGURA 28:CICLO DE GESTIN DEL NIVEL DE SERVICIO ................................................................................ 78FIGURA 29:PROCESO DE GESTIN DEL NIVEL DE SERVICIO ........................................................................... 79FIGURA 30:PROCESO DE GESTIN DE LAS FINANZAS ................................................................................... 81FIGURA 31:PROCESO DE GESTIN DE PROVEEDORES................................................................................. 87FIGURA 32:ACTIVIDADES GENERALES DE UN PROYECTO DE INFRAESTRUCTURA ............................................. 91

FIGURA 33:JERARQUIZACIN DE LAS ACTIVIDADES DE INFRAESTRUCTURA ..................................................... 91FIGURA 34:ORGANIGRAMA GENERAL, OPCIN 1 ....................... ........................... ........................... ............. 98FIGURA 35:ORGANIGRAMA GENERAL, OPCIN 2 ....................... ........................... ........................... ............. 99FIGURA 36:ORGANIGRAMA GENERAL, OPCIN 3 ....................... ........................... ........................... ........... 100FIGURA 37:ORGANIGRAMA SUBGERENCIA RELACIN COMERCIAL CLIENTE ................................................... 101FIGURA 38:ORGANIGRAMA SUBGERENCIA DE SERVICIO AL CLIENTE ............................................................. 103FIGURA 39:ORGANIGRAMA SUBGERENCIA DE PROYECTOS ......................................................................... 105FIGURA 40:ORGANIGRAMA ALTERNATIVO DE LA SUBGERENCIA DE PROYECTOS ............................................ 105FIGURA 41:ORGANIGRAMA SUBGERENCIA DE INFRAESTRUCTURA ............................................................... 107

NDICE DE ECUACIONES

ECUACIN 1:TIEMPO DE NO DISPONIBILIDAD DE LOS SERVICIOS FIJOS ........................................................... 32ECUACIN 2:PORCENTAJE DE DISPONIBILIDAD DEL SERVICIO FIJO................................................................. 32ECUACIN 3:PORCENTAJE DE PRODUCTOS ENTREGADOS DENTRO DE PLAZO ................................................. 50ECUACIN 4:PORCENTAJE DE PRODUCTOS ENTREGADOS FUERA DE PLAZO ................................................... 50ECUACIN 5:PORCENTAJE DE AVANCE DEL PROYECTO ................................................................................ 50

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Captulo 1 - Introduccin

1. La industria de la pulpa y el papel

La industria de la pulpa y el papel es un sector que se encuentra en plena madurez,orientado a la produccin de commodities, en un mercado en que los precios sonextremadamente voltiles, las empresas se ven obligadas a invertir fuertemente paramantenerse en pie. Sin embargo, pese a que el crecimiento promedio del mercado esentre un 2.5% - 3% anual [27], los mrgenes se han visto deteriorados producto de losexcesos de capacidad existentes.

Los crecimientos de capacidad de las grandes empresas se realizan mediante laadquisicin de compaas ms pequeas, existiendo una tendencia continua a laglobalizacin [12].

Desde el punto de vista de los productos existe una tendencia a focalizarse ms que endiversificarse [27]. Las grandes lneas de productos del sector son: maderas, celulosa,papel para impresin y escritura, papel para corrugar, papel tissue, papel de diario ycartulinas.

Las empresas del sector se caracterizan por ser altamente dependientes de la logstica,siendo la eficiencia en costos uno de los grandes objetivos de negocio. Laspreocupaciones del sector radican principalmente en [12,27]:

a) Necesidad de asegurar los suministros de insumos al menor costo posible.b) Necesidad de focalizarse en la generacin de valor para los clientes y

accionistas.c) Necesidad de focalizarse en el negocio.d) Generar economas de escala.e) Necesidad de integrarse con la cadena de suministros.f) El aumento en la dependencia de las Tecnologas de Informacin (TI). En

general, se cuenta con sistemas antiguos que incorporan prcticas y procesosque se encuentran obsoletos.

g) Necesidad de focalizarse en el cliente ms que en el proceso productivo.h) Mantener una relacin armoniosa con el medio ambiente.

En este contexto, las Tecnologas de Informacin juegan, aparentemente, un rolsecundario, sin embargo la tendencia es la incorporacin de tecnologas que faciliten lagestin de la informacin, la automatizacin y la operacin de las plantas productivas.

El presente trabajo, se desarrolla en un holding que est compuesto por seis filiales quea su vez congregan a empresas especializadas en los distintos negocios de la industriade la pulpa y el papel, tal como se puede observar en la figura 1.

Geogrficamente, las empresas y sus plantas productivas estn distribuidas a lo largode Chile y en el extranjero, con plantas productoras en Argentina, Uruguay, Per, Brasily Mxico.

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Figura 1: Estructura de empresas del holding

2. Situacin Inicial

Cada filial posee un rea de informtica propia e independiente. A nivel de la matriz,existe una gerencia de informtica que entrega a las filiales los lineamientos base encuanto a polticas de seguridad, licenciamiento de software y servicios centralizados.Adems, define y mantiene los sistemas corporativos y administra la red de datoscorporativa.

Hay 458 aplicaciones distintas, de los cuales 60% estn relacionadas con el apoyo a laadministracin de los negocios y un 40% apoyan la operacin de plantas productivas.Estas aplicaciones son soportadas por 357 servidores, que se encuentran distribuidosgeogrficamente en Chile y en el extranjero.

Cada rea informtica posee su propia organizacin, identificndose tres tiposgenricos:

1. Una subgerencia, con tres reas dependientes: soporte, mantencin de softwarey desarrollo de software.

2. Varias subgerencias con dos reas dependientes: soporte, mantencin ydesarrollo de software.

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3. Una subgerencia con dos reas dependientes: soporte y coordinacin. Siendoresponsabilidad de la coordinacin la realizacin de proyectos informticos conterceros.

La representacin de esta organizacin se visualiza en la figura 2. Las lneas punteadasindican que existe una relacin de dependencia implcita.

Figura 2: Organigramas de las reas de Sistemas

El rea de soporte es la encargada de entregar el soporte a usuarios, administrar lainfraestructura informtica y asegurar la continuidad de los servicios. Las reas dedesarrollo y mantencin se encargan del mbito del software. No se presentanunidades que gestionen la relacin con el cliente.

Las funciones realizadas por las unidades informticas son equivalentes entre s y son:

a) Realizar la planificacin estratgica de TI para la filial, a travs de un procesoinformal y medianamente definido, cuyo objetivo final es la obtencin delpresupuesto anual de TI.

b) Mantener y operar la infraestructura informtica.c) Entregar soporte a los usuarios, sistemas y aplicaciones.d) Desarrollar aplicaciones propias y con terceros.e) Mantener la seguridad informtica.f) Entregar soporte a la gestin (captura de requerimientos y anlisis de sistemas).

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g) Entregar consultora tecnolgica.

Desde el punto de vista de los procesos, existe un desarrollo propio e incipiente congrandes diferencias entre las divisiones del holding. En la tabla 1, se presenta unresumen de la situacin para procesos bsicos de software.

Tabla 1: Situacin inicial de los procesos de software

La administracin y desarrollo de requisitos consiste solamente en la recepcin directadesde el usuario y la aprobacin por parte de un comit. En el caso de las metodologasde desarrollo, se depende exclusivamente del desarrollador, lo que provoca que sepresenten diferencias respecto al enfoque de solucin y a la manera como es

construido el software. Las pruebas de softwareson prcticamente nulas. Respecto a lamantencin de software, el proceso consiste en la recepcin formal de un requerimientode cambio, previa aprobacin en caso que signifique un gasto, no existe una definicinpara la asignacin de tareas y manejo de prioridades. Tampoco existe documentacintcnica del software. Adems, no se manejan conceptos de calidad y la gestin deproyectos depende del enfoque y voluntad de cada jefe de proyecto.

Para el caso de soporte, los procesos definidos no son estndares en la organizacin,presentndose distintos niveles de profundizacin y formalizacin en las filiales. En latabla 2, se presenta un resumen de la situacin con los procesos que han sidoidentificados.

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Tabla 2: Situacin inicial de los procesos de soporte

En resumen, si bien hay procesos definidos, existen patologas en cuanto a laimplementacin, estas son:

a) Las herramientas de software utilizadas para el soporte del proceso no sonadecuadas para el tamao del negocio.

b) Algunos procesos no se encuentran debidamente institucionalizados y, engeneral, no son gestionados como tal.

c) Los procedimientos se enfocan en lo que hay que hacer ms que en cmohacerlo.

d) Los procesos de administracin de la infraestructura son descentralizados y

siguen criterios que no son comunes dentro de las divisiones de negocio.e) No existe claridad respecto a la responsabilidad y roles de las personas sobre losprocesos.

f) Existen iniciativas de formalizacin de procesos, sin embargo, no son llevadas acabo producto de la falta de tiempo de las personas encargadas de definirlos ydocumentarlos y a la falta de auspicio por parte de la alta direccin.

g) Existe resistencia de las personas para adoptar procesos estructurados ynormas.

Adems, existen diferencias en cuanto al enfoque con que cada unidad informticaafronta a sus clientes y usuarios, se distinguen:

a) Los que se encuentran orientados al cliente.b) Los que imponen reglas y soluciones.c) Los que son guiados por el cliente, vale decir, aquellos en los que el cliente

define los aspectos tcnicos de informtica.

Pese a estas patologas, una fortaleza que destaca es el conocimiento de los negociosque tiene el personal de informtica, adems del compromiso y dedicacin a las laboresque les han sido encomendadas.

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Culturalmente, hay un sentido altamente jerrquico respecto a las responsabilidades,donde la mayora de las decisiones son tomadas por Gerentes y Subgerentes.

En general, el holding se caracteriza por tener un carcter conservador desde el puntode vista adopcin de nuevas tecnologas. Sin embargo, se encuentra abierto a los

estndares que apoyen la mejora de procesos y aseguren la calidad de sus productos.

3. Definicin del Problema

El holding matriz ha definido la creacin de una nueva empresa que proveer a todaslas filiales los servicios de: contabilidad, recursos humanos, tecnologas de informaciny comunicaciones (TIC) y compras.

Todas las filiales del holding sern atendidas por esta nueva empresa, sin poder ellasoptar por otro proveedor o mantener un servicio propio. Tampoco se podrn proveer

servicios fuera del conglomerado de empresas y se deber operar con procesos yaplicaciones estndares de la industria. La nueva empresa no deber generar utilidadesy se deber regir por acuerdos de servicio y costos con las filiales. Para este proyecto,el holding matriz ha contratado una consultora que se encargar de los procesos decontabilidad, recursos humanos y compras [5]. En el caso de Tecnologas deInformacin, se ha contratado a otra empresa consultora especialista en procesos TIque apoyar la definicin de los procesos y estructura organizacional. El holding matrizha definido que este trabajo sea realizado en conjunto por personal propio y de laconsultora, teniendo como marco de referencia para la provisin de servicios elestndar ITIL, no definindose un marco para los procesos de desarrollo de software.

Esta tesis se concentra en la definicin global de procesos, transicin y organizacin delrea de tecnologas de informacin bajo el paradigma de servicios compartidos, siendoel objetivo general de este trabajo el disear los procesos y la estructura organizacionaldel rea que prestar los servicios compartidos de informtica a todas las filiales delholding, tomando como marco de referencia modelos de servicio y calidad estndaresde la industria.

Especficamente, los objetivos a satisfacer son:

a) Disear la estructura organizacional de tecnologas de informacin en la empresade servicios compartidos del holding matriz, que entregar los servicios a las

empresas del holding.b) Definir los procesos de negocio del rea de tecnologas de informacin queprestar los servicios, utilizando como marco de referencia modelos y estndaresde calidad y buenas prcticas existentes en la industria.

c) Definir el plan de transicin que implementar el cambio organizacional.

Tal como se mencion, el holding matriz ha definido la utilizacin del modelo ITIL parala provisin de servicios. Sin embargo, no se han realizado definiciones respecto alproceso de desarrollo de software. Para resolver este punto, plantearemos el uso, como

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marco de referencia, de algn modelo o estndar de calidad de softwareexistente en laindustria.

En esta tesis, no se contempla la implementacin y/o certificacin de modelos y/oestndares de calidad. Este proyecto supone una transformacin fuerte en trminos deprocesos, organizacin, cultura organizacional y paradigma, por lo que una adopcin

completa de algn modelo, en esta etapa, puede resultar contraproducente e incluso nobeneficioso para la empresa y el cambio a implementar.

Este trabajo surge como respuesta a la necesidad de responder a la estrategia denegocio del holding matriz, que considera los siguientes focos tcticos, a los cuales secontribuira directamente [5]:

a) Incrementar la calidad de los productos y servicios.b) Simplificar la operacin y el control.c) Minimizar los costos de operacin de las actividades de apoyo al negocio.d) Crecimiento por adquisiciones y fusiones.e) Promover la mejora continua.

4. Hiptesis

El concepto de servicios compartidos, se ha convertido en un estndar global comomodelo de organizacin de las unidades de apoyo al negocio para las corporaciones,en particular las tecnologas de informacin. En Chile, hay al menos 10 empresasoperando bajo el esquema y varias otras en diferentes grados de implementacin yavance [5].

La hiptesis de trabajo es mostrar que mediante la estructuracin e implantacin deprocesos basados en estndares, orientados a la provisin de servicios de tecnologasde informacin bajo servicios compartidos, se pueden lograr beneficios y oportunidadesimportantes, tales como [5]:

1. Incremento de la calidad de los productos y servicios, sustentado en:a) Estandarizacin y optimizacin de procesos.b) Mejores condiciones para la implementacin de soluciones tecnolgicas,

estndares y transversales, con la posibilidad de generar sinergias.2. Simplificacin de la operacin y el control, a partir de:

a) La implementacin de un modelo nico de operacin.

b) Aplicaciones informticas estandarizadas.c) Focalizacin en las actividades propias de cada empresa del holding.3. Reduccin de los costos de operacin de las unidades de apoyo al negocio.4. Optimizacin de los procesos a travs de la reingeniera, estandarizacin y

consolidacin de los mismos generando economas de escala para minimizar loscostos operativos1.

1 De acuerdo a Ernst & Young, compaas con servicios compartidos han reducido los costos asociados a laprestacin de servicios de soporte al negocio entre un 25% y un 45%

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Para evaluar el cumplimiento de la hiptesis propuesta, se utilizarn los siguientesmecanismos de evaluacin:

1. A nivel de procesos: Comparacin cualitativa entre la situacin inicial versus lasituacin con los procesos implantados, y el cumplimiento de los objetivos

propuestos para esta tesis.2. A nivel de servicio: Comparacin cualitativa de la situacin inicial versus lasituacin con el servicio compartido de tecnologas de informacin enfuncionamiento.

3. A nivel de costos: Comparacin entre los costos en tecnologas de informacinde la situacin inicial y los obtenidos despus de la implementacin de losprocesos para una planta industrial promedio con 500 usuarios.

La evaluacin de estos puntos ser abordada en el captulo 7.

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Captulo 2 Revisin Terica y Metodologa

1. Revisin Terica

1.1 Anlisis, Modelamiento y Diseo de Procesos

Un proceso es un conjunto de compromisos, acciones y decisiones necesarias parasatisfacer un requerimiento de un cliente. Se basa en redes de compromisos en torno aun ciclo de trabajo. Un proceso de negocio es un conjunto de tareas lgicamenterelacionadas que utilizan recursos de la organizacin para el cumplimiento de losobjetivos de negocio [31].

Los procesos pueden ser calificados mediante un modelo de madurez, que define 5niveles y provee [30]:

a) Una gua para el desarrollo evolutivo de procesos.b) Un modelo organizacional orientado al mejoramiento contino.c) Una estructura confiable de diagnostico de procesos y evaluacin de su

capacidad.

Los niveles del modelo de madurez se categorizan en [7, 30]:

Nivel 1 (Inicial): No hay procedimientos formales, ni estimacin de costos, niplanificacin y programacin de procesos. No hay mecanismos de administracin queaseguren que se siguen procedimientos. Las herramientas no estn bien integradas y el

control de cambios no es riguroso. La administracin superior no entiende los puntosclave del proceso.

Nivel 2 (Repetible): Los procesos dependen de los individuos y se establecencontroles bsicos para los proyectos. Se busca hacer el trabajo en forma similar, perohay riesgos mayores cuando hay que enfrentar nuevos desafos. No existe un marcopara enfrentar el mejoramiento.

Nivel 3 (Definido): Los procesos estn definidos e institucionalizados. Existe un grupode procesos que lidera las mejoras y las promueve.

Nivel 4 (Administrado): Los procesos son medidos y se han establecido un conjuntomnimo de medidas de calidad y productividad.

Nivel 5 (Optimizante): El mejoramiento contino realimenta a los procesos. Larecoleccin de informacin es automatizada. La evidencia numrica es usada para

justificar la aplicacin de tecnologa a las tareas crticas. Se realizan anlisis rigurososde tipo causa-efecto y prevencin de defectos.

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Para el diseo y modelamiento de procesos, existen una diversidad de mtodos ytcnicas, de los cuales se han revisado los principales.

1.1.1 SADT (Structured Analysis and Design Technique)

Desarrollada a finales de la dcada del 70, SADT es una tcnica de anlisis y diseo de

sistemas que ha sido ampliamente utilizada. Provee de un conjunto de procedimientosque permiten al analista descomponer las funciones del softwareo el sistema, los queestn compuestos de [15]:

a) Diagramas de actividades, que representan las actividades del sistema.b) Diagramas de datos.c) Textos y diagramas explicativos para los diagramas.d) Esquema jerrquico del sistema.e) Glosario de definiciones y trminos utilizados.f) Condiciones de activacin.

Se utiliza descomposicin funcional para la jerarquizacin del sistema, en particular,diagramas de contexto y de flujo de datos de nivel 0 hasta el nivel que sea requerido,para especificar completamente el sistema. Los archivos de datos son especificados,as como tambin los agentes (proveedores o receptores de datos externos al sistema).

El problema de este modelo es que es una caja negra, los procesos poseen entradas ysalidas pero no se especifica la forma de hacer las cosas. Se centra en los datos y noen el proceso. Por lo tanto no resulta adecuado para el modelamiento de procesos,pero si para los sistemas [15].

1.1.2 IDEF (Integrated DEFinition Methods)

Es un conjunto de mtodos para el modelamiento de procesos, fue desarrollado, a partirde 1970, por el Departamento de Defensa de EEUU. Actualmente son mantenidos porKnowledge Based Systems Inc, empresa dedicada a la investigacin de tecnologas.

Los mtodos se clasifican de acuerdo al tipo de modelamiento que se quiera realizar[32]:

IDEF: Es un mtodo diseado para modelar las decisiones, acciones y actividades deuna organizacin o sistema, es derivado de SADT.

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Figura 3: Representacin grfica de IDEF02

En la figura 3, el cuadro representa a la funcin o actividad del sistema u organizacin,las flechas de la izquierda son las entradas, las de la derecha las salidas. Las flechaspor sobre el cuadro corresponden a controles sobre la funcin y las flechas por debajocorresponden a los mecanismos. Al conjunto de entradas, salidas, controles ymecanismos se les denomina ICOM.

IDEF produce una representacin organizada de las funciones y actividades y esindependiente del tiempo y la organizacin. Captura lo que se hace o no se hace yutiliza la nocin de descomposicin funcional para modelar las actividades o funciones.

La descripcin de los detalles y la temporalidad de los procesos se especifica utilizandoIDEF3.

IDEF1: Es un mtodo de modelamiento de la informacin. Un modelo de informacinrepresenta la estructura y semntica de la informacin dentro del sistema uorganizacin modelada. Generalmente se utiliza para identificar qu informacin es laque actualmente es gestionada por la organizacin, determinar cules problemas soncausados por falta de informacin y especificar qu informacin ser administrada en laimplementacin.

IDEF1X: Es un mtodo para disear bases de datos relacionales, posee una sintaxis

diseada para soportar construcciones semnticas necesarias para desarrollaresquemas conceptuales. Un esquema conceptual es una definicin integrada de undato de la organizacin independiente de su representacin computacional.

IDEF3: Es un mtodo que provee los mecanismos para capturar y documentarprocesos. IDEF3 captura el comportamiento, la precedencia y las relaciones de

2 Fuente: http://www.idef.com/idef0.html[consulta: 22 de Marzo de 2006]

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causalidad entre situaciones y eventos. Permite expresar el conocimiento sobre comoun sistema, los procesos o la organizacin trabaja.

El mtodo contempla dos modalidades: flujo de procesos y redes de estado-transicinde objetos. La primera modalidad captura el conocimiento de cmo los componentesfuncionan en una organizacin, la segunda resume las transiciones permitidas para un

objeto a travs de un proceso particular.IDEF4: Es un mtodo de diseo orientado a objetos que apoya la correcta aplicacin dela programacin orientada a objetos. IDEF4 provee un marco para el desarrollo desoftwarecon orientacin a objetos. Conceptualmente, consiste en dos submodelos: elde clases y el de mtodos. El submodelo de clases contiene los diagramas de tipos,herencia, protocolos e instanciacin. El submodelo de mtodos contiene los diagramasde taxonoma para los mtodos y los diagramas de contratos y clientes.

IDEF5: Es un mtodo especficamente diseado para apoyar la creacin, modificacin ymantencin de ontologas.

1.1.3 Ciclos de Trabajo

El modelo de ciclos de trabajo fue desarrollado por la empresa Action Techen torno a lasemntica de compromisos y cumplimiento [31]. Los procesos son redes de acciones ycompromisos. El ciclo parte desde un cliente con una peticin a un ejecutor, luego elcliente y el ejecutor negocian la realizacin (promesas mutuas), el ejecutor realiza lasacciones para cumplir sus promesas, declarando el termino del trabajo. Por ltimo, elcliente realiza la accin de satisfaccin, de acuerdo a las promesas (condiciones desatisfaccin) [31]. En la figura 4, se muestra la representacin grfica de este modelo.

Figura 4: Representacin grfica del modelo de ciclos de trabajo3

3 Fuente: VARAS, SAMUEL. 2003. Apuntes del curso Tecnologas de Informacin y Rediseo de Procesos.Departamento de Ingeniera Industrial. Universidad de Chile.

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1.1.4 UML (Unified Modeling Language)

UML es un leguaje grfico para visualizar, especificar, construir y documentar todos losartefactos de un sistema de software [10]. Cubre aspectos conceptuales, comoprocesos de negocio y elementos concretos: clases, esquemas de bases de datos, etc.La caracterstica de UML es que es orientado a objetos. Las representaciones son

realizadas mediante diagramas, existiendo varios tipos [10]:1. Diagrama de clases:Es la representacin de los bloques de construccin ms

importantes del sistema y sus relaciones. La unidad bsica es la clase, que esuna descripcin de un conjunto de objetos que comparten los mismos atributos,operaciones, relaciones y semntica.

2. Diagrama de objetos:Los diagramas de objetos modelan las instancias de loselementos contenidos en los diagramas de clases. Muestran los objetos y susrelaciones en un momento concreto, congela un instante en el tiempo deejecucin.

3. Diagrama de casos de uso: Un caso de uso especifica el comportamiento de unsistema o parte del mismo. El diagrama corresponde a una descripcin de unconjunto de secuencias de acciones donde cada secuencia representa lainteraccin de los elementos externos del sistema con el propio sistema. Un casode uso representa un requerimiento funcional del sistema.

4. Diagrama de secuencia y de colaboracin: Se utilizan para modelar aspectosdinmicos de un sistema. Consiste en un conjunto de objetos y sus relaciones,incluyendo los mensajes que se pueden enviar entre ellos. Los diagramas desecuencia destacan el orden temporal de los mensajes, los de colaboracindestacan la organizacin estructural de los objetos que envan y recibenmensajes. Ambos diagramas son semnticamente equivalentes.

5. Diagrama de estados:Describen grficamente los eventos y los estados de losobjetos. A la relacin entre dos estados se le llama transicin, e indica, quecuando ocurre un evento, el objeto pasa del estado anterior al siguiente.

6. Diagrama de actividades:Se usan para modelar los aspectos dinmicos de unsistema, mostrando el flujo de control entre actividades. Este tipo de diagrama esuna especializacin de los diagramas de estado, organizados respecto de lasacciones. Son usados para especificar: mtodos, casos de uso, procesos denegocio.

7. Diagrama de componentes:Muestra las relaciones entre los componentes de unsistema, es decir la interaccin de la parte fsica y reemplazable de un sistema,que conforma un conjunto de interfaces y proporciona la realizacin de dichoconjunto.

8. Diagrama de despliegue: Describe la arquitectura fsica del sistema durante laejecucin, en trminos de: procesadores, dispositivos, componentes de software.

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Adems, describen la topologa del sistema, la estructura de los elementos dehardwarey softwareque ejecuta cada uno de ellos.

1.2 Proceso de Planificacin Estratgica

Para abordar los procesos de planificacin estratgica es necesario realizar la distincinentre estrategia y el proceso de formacin de la estrategia. Entenderemos porestrategia de negocio, a un conjunto bien coordinado de programas de accin queapuntan a asegurar una ventaja sostenible en el largo plazo. Un proceso de formacinde la estrategia es un conjunto de actividades tendientes a definir la estrategia de unnegocio, las prioridades y asignacin de recursos y los programas de accin generales[11]. Un proceso de planeacin estratgica, consiste en:

a) La definicin y declaracin de la misin y la visin.b) El anlisis del medio externo e interno.c) La formulacin de los planes y programas generales de accin, incluyendo la

estrategia del negocio.d) La programacin y evaluacin de los programas de accin propuestos y fijacinde las prioridades para la asignacin de los recursos.

e) La asignacin de recursos y la elaboracin del presupuesto.

La figura 5 presenta el aspecto general del proceso.

Figura 5: Modelo de planeacin estratgica4

4 Fuente: JORRAT, MICHAEL. 2000. Apuntes del curso Evaluacin de Proyectos. Departamento de IngenieraIndustrial. Universidad de Chile.

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Existen herramientas que facilitan el proceso de planeacin estratgica. Para el anlisisdel medio externo se utiliza ampliamente el modelo de las cinco fuerzas de Porter,representado en la figura 6, el que esencialmente postula que hay cinco fuerzas queconforman la estructura de una industria: intensidad de la rivalidad de los competidores,amenaza de nuevos participantes, amenaza de sustitutos, poder de negociacin de loscompradores y el poder de negociacin de los proveedores. Estas cinco fuerzas

delimitan, precios, costos y requerimientos de inversin, que constituyen factoresbsicos que explican la expectativa de rentabilidad de largo plazo y por lo tanto, elatractivo de la industria [11]. Otras herramientas son, por ejemplo: el anlisis financiero,el anlisis de factores externos, etc.

Figura 6: Representacin grfica del modelo de las 5 fuerzas de Porter5

Para el anlisis interno, es decir, el examen sistemtico de los modos que tiene unnegocio para lograr una ventaja competitiva, es ampliamente utilizado el concepto decadena de valor [11].

La cadena de valor es la caracterizacin de las actividades realizadas por una unidadestratgica de negocios [11]. Las tareas son clasificadas en actividades primarias yactividades de apoyo. Las actividades primarias son aqullas relacionadas con elmovimiento fsico de materias primas y productos terminados, en la produccin de

bienes y servicios [11]. Las actividades de apoyo, como su nombre lo ndica, apoyan lasactividades primarias y establecen una infraestructura para el funcionamiento de unaempresa.

En la figura 7, las actividades primarias de la cadena son la logstica de entrada ysalida, las operaciones, el servicio, el marketing y ventas. Las actividades de apoyo son

5 Fuente: Fuente: JORRAT, MICHAEL. 2000. Apuntes del curso Evaluacin de Proyectos. Departamento deIngeniera Industrial. Universidad de Chile.

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representadas por las adquisiciones, el desarrollo de tecnologa, el manejo de recursoshumanos y la infraestructura de la firma.

Figura 7: La cadena de valor6

En el mbito de la informtica, la planeacin estratgica consiste en la identificacin eimplementacin de la tecnologa requerida por el negocio para la consecucin de sumisin, objetivos y estrategias [8].

Las herramientas mencionadas anteriormente, apoyan la formulacin de la estrategiainformtica desde la perspectiva de entender el negocio para conseguir el alineamientode las iniciativas tecnolgicas. Por lo tanto, el resultado de la planeacin en informtica,

tiene relacin con la manera con que son gestionados los recursos de TI, la arquitecturainformtica del negocio, el portafolio de proyectos, el presupuesto y el plan deinfraestructura.

1.3 Modelos y Prcticas para Procesos de Software

Existen dos modelos, ampliamente utilizados en la industria, que entregan un marco dereferencia para los procesos de software: CMMi e ISO. Ambos, proveen una gua paramejorar los procesos de la organizacin y por lo tanto tienen el efecto de producirmejoras en la calidad de los productos y servicios.

Para este proyecto, se escoger uno de los modelos, el que ser tomado como marcode referencia para definir procesos bsicos de produccin de software. Si bien, existendiversas metodologas, el objetivo final en esta etapa es concentrarse en los procesosglobales ms que en el detalle.

6 Fuente: Fuente: JORRAT, MICHAEL. 2000. Apuntes del curso Evaluacin de Proyectos. Departamento deIngeniera Industrial. Universidad de Chile.

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Los modelos entregan un marco sobre el cual se pueden obtener las definiciones paraafrontar los procesos de software. A continuacin se presenta una breve descripcin deambos.

1.3.1 CMMi (Capability Maturity Model Integration)

El modelo, desarrollado por la Universidad de Carnegie-Mellon, tiene como propsitoproveer una gua para mejorar el proceso de una organizacin y la capacidad paraadministrar el desarrollo, adquisicin y mantencin de productos y servicios [7]. Ayuda ala organizacin a examinar la efectividad de sus procesos y establece las prioridades demejoramiento [30]. Provee una terminologa comn y una metodologa integrada para laauditoria de los procesos [30]. Desde el punto de vista del negocio, CMMi, beneficia a laorganizacin en:

a) Reducir la integracin de sistemas y el tiempo de pruebas.b) Permitir la integracin entre varias funciones y mbitos de la ingeniera.c) Emplear principios de ingeniera de sistemas para el desarrollo de software.

Desde el punto de vista tcnico, los principales beneficios son:

a) Focalizacin en la gestin y desarrollo de los requisitos.b) Focalizacin en el diseo y desarrollo.c) Incorporacin de la gestin de riesgos.d) Incorporacin de medidas y anlisis de mtricas.

CMMi define cuatro disciplinas: ingeniera de software, ingeniera de sistemas,proveedores y desarrollo integrado de procesos y productos [30]. Provee 5 niveles demadurez donde cada nivel es una capa en la fundacin para un proceso de

mejoramiento continuo, comenzando por prcticas y reas de proceso bsicas deadministracin y progresando a travs de un camino predefinido y probado de nivelessucesivos [30]. Cabe sealar que en la medida que se avanza en madurez, la calidad yproductividad aumenta y el re-trabajo junto con el riesgo van disminuyendo. En la tabla3 se presenta un resumen del modelo.

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Tabla 3: Los niveles de madurez y las reas de proceso de CMMi7

1.3.2 Normas ISO

ISO es una organizacin mundial de cuerpos de estandarizacin a nivel mundial. Sumisin es proveer estandarizacin internacional para facilitar el intercambio de bienes yservicios [1]. Para el caso de los procesos de Tecnologas de Informacin, pueden seraplicables dos normas: ISO 9000:2000 de carcter general e ISO 9126 para ingeniera

de software, las que son revisadas a continuacin.

1.3.2.1 ISO 9000:2000

Es un conjunto de normas utilizadas para establecer la gestin de calidad de unaorganizacin, satisfacer los compromisos entre la organizacin y sus clientes y lograrmejoramiento en el desempeo de una empresa [1]. Se compone de 3 partes:

a) ISO 9000, que describe los fundamentos y la terminologa.b) ISO 9001, que describe los requisitos.c) ISO 9004, referente a las directrices para la mejora del desempeo.

Dentro de los beneficios esperados de la adopcin de este modelo, se encuentran:mejor control de la gestin, mayor facilidad para eliminar y percibir los problemas deprocedimiento, aumento de la eficacia y una mejor percepcin de los problemas decalidad [1].

7 Fuente: PINTO, FERNANDO. 2004. Apuntes del curso Introduccin a CMMi. Departamento de Ciencias de laComputacin. Universidad de Chile.

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ISO 9000, define una serie de requisitos que se orientan a la elaboracin y mantencinde procedimientos relacionados con el producto y el proceso. Lo que se alcanza,mediante la implantacin de un sistema de gestin de calidad y la obtencin comoresultado final del manual de calidad.

Si bien, la norma es aplicable a procesos de software, por su carcter general, no

define guas ni opciones que provean una referencia para ese tipo de procesos.

1.3.2.2 ISO 9126 para Ingeniera de Software

Esta norma est compuesta de 4 secciones:

1. ISO 9126-1:2001, que provee el modelo de calidad que clasifica al softwareenseis grandes atributos de calidad [1]:

a) Funcionalidad, que contempla los siguientes atributos: pertinencia, precisin,interoperabilidad, adherencia, seguridad.

b) Confiabilidad que contempla los siguientes atributos: madurez,recuperabilidad, tolerancia a fallos.

c) Usabilidad, que contempla los siguientes atributos: entendibilidad,aprendibilidad, operatividad, aceptacin de uso.

d) Eficiencia, que contempla los atributos de rendimiento y uso de recursos.e) Mantenibilidad, que contempla los atributos: analizabilidad, cambiabilidad,

estabilidad, demostrabilidad.f) Portabilidad, que contempla los atributos: adaptabilidad, instanciabilidad,

adecuacin, reemplazabilidad.

2. ISO 9126-2:2003, que provee mtricas externas para la medicin de las seis

caractersticas de calidad definidas en ISO 9126-1. Las mtricas externas, midenel comportamiento de un sistema computacional que incluye el software y lasmediciones de la calidad, en el uso bajo un contexto especfico [33].

3. ISO 9126-3:2003, que provee mtricas internas para la medicin de las seiscaractersticas de calidad definidas en ISO 9126-1. Las mtricas internas midenel softwarecomo tal, bajo los procesos de requisitos, evaluacin de productos ymedidas de calidad [33].

4. ISO 9126-4:2004, que provee mtricas para medir el uso de calidad de losprocesos de ingeniera de software[33].

1.4 ITIL (IT Infraestructure Library)

ITIL fue desarrollado a fines de 1980 por la Oficina de Comercio (OGC) del Reino Unidoy es un conjunto de las mejores prcticas comnmente aceptadas por la industria parala provisin y administracin de servicios de tecnologas de informacin. Promueve unenfoque desde la perspectiva de la calidad, para conseguir efectividad en el negocio yeficiencia en el uso de los sistemas de informacin [26]. Se basa en la experiencia

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colectiva de organizaciones gubernamentales y comerciales a nivel mundial, lo que haconvertido a este frameworken un estndar de facto de la industria [26].

Define cuatro reas de macro procesos que a su vez definen procesos de negocio parala funcin de tecnologas de informacin, estos son [26]:

1. Service Support: El objetivo de este macro proceso es definir y entregar losprocesos relacionados con el soporte al servicio de informtica, vale decir:gestin de incidencias, gestin de problemas, gestin del inventario y laconfiguracin, gestin del cambio, control y distribucin de hardwarey software.

2. Service Delivery: El objetivo de este macro proceso es definir y entregar losprocesos relacionados con la entrega del servicio de informtica, vale decir:gestin de la disponibilidad, gestin de la continuidad, gestin de los niveles deservicio, gestin de las finanzas TI, gestin de la capacidad y la gestin deproveedores.

3. Infraestructure & Security Management: El objetivo de este macro proceso esdefinir y entregar los procesos relacionados con la administracin de lainfraestructura y la seguridad de aplicaciones, redes y servicios.

4. Application Management:El objetivo de este macro proceso es definir y entregarun ciclo de vida del software que permita el alineamiento con el negocio. Lagestin e implementacin puede ser llevada a cabo con metodologas orientadasal desarrollo, mantencin y adquisicin de software. Pero, no define nicompromete prcticas para el proceso de produccin de software, las que han deser seleccionadas o definidas segn cada organizacin.

1.5 Criterios de Seleccin de Herramientas

Para efectos de este trabajo y dentro del conjunto de mtodos presentados para elmodelamiento de procesos, se debe seleccionar uno o una combinacin de ellos. Loscriterios de seleccin de la herramienta a utilizar son los siguientes:

a) La herramienta debe estar orientada al modelamiento de procesos de negocio.b) Debe ser de fcil comprensin y lectura para una persona que no se encuentre

capacitada en su uso.c) Debe capturar el detalle y las relaciones de flujos de trabajo entre las diferentes

etapas del proceso y proveer una estructura para priorizar acciones.d) Debe ser ampliamente utilizada, en lo posible un estndar.e) Debe proveer los elementos semnticos y grficos para modelar las decisiones,

acciones y actividades.

Para el caso del proceso de desarrollo de software, se especificar ms adelante elmodelo o estndar a utilizar, sin embargo, es importante sealar los criterios deseleccin:

a) Debe ser un modelo o estndar de la industria.

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b) Debe promover la mejora continua de procesos y productos.c) Debe estar orientado al proceso de produccin de software.d) Debe proveer un mecanismo de evaluacin de madurez de los procesos.

Por ltimo, para los procesos de planeacin estratgica, es claro que se deben tomarelementos que permitan su aplicacin al mbito de la informtica, en ese sentido, el

criterio es utilizar una combinacin de las herramientas comnmente utilizadas deplanificacin.

2. Metodologa

2.1 Enfoque de Trabajo

Este trabajo, consiste en el cambio y redefinicin de los procesos de negocio del reade tecnologas de informacin del holding de empresas. Siendo el desafo eltransformar a la organizacin inicial de TI desde unidades no sinrgicas distribuidas a

una unidad de servicios con orientacin al cliente, planteando procesos que seanacordes a la cultura y realidad de la empresa y que estn basados en modelos y/oestndares de la industria, sin que las empresas clientes sufran un alto impacto en elservicio que actualmente estn recibiendo.

Existen varias aproximaciones para afrontar el cambio de los procesos en laorganizacin, en particular, existe una serie de conceptos que son utilizadosindistintamente para representar el fenmeno de cambio de los procesos del negocio,por ejemplo: reingeniera de procesos de negocio, mejoramiento de procesos,transformacin del negocio, innovacin de procesos y rediseo de procesos de negocio.Pero, Qu es el cambio de los procesos de negocio? Existen, una serie de

definiciones, que ayudan a entender este fenmeno [15]:a) Es el rediseo y replanteamiento radical de los procesos de negocio para

alcanzar mejoras dramticas de rendimiento.b) Es la reconfiguracin del negocio usando TI como eje central.c) Es el anlisis y diseo de workflowsy procesos basados en equipos dentro o

entre organizaciones.d) Es una iniciativa estratgica de la organizacin para (re)disear los procesos de

negocio para alcanzar ventajas competitivas, distinguiendo el alcance desde lamejora de procesos hasta el diseo de nuevos procesos, contingentes al gradode cambio socio-tecnolgico requerido.

Para afrontar proyectos que significan cambios en los procesos de negocio, se utilizaampliamente el enfoque de re-ingeniera. La re-ingeniera es definida como el rediseoradical de los procesos de negocio transversales a una organizacin con el objetivo deobtener ganancias o ahorros en uno o ms rdenes de magnitud, usualmente apoyadopor tecnologas de informacin. Otra definicin, ve a la re-ingeniera como unatransformacin organizacional general [14].

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Cabe sealar, que uno de los aspectos importantes de la re-ingeniera es que parte deprocesos de negocio que se encuentran en funcionamiento, en contraste con lainnovacin de procesos, que parte de procesos que no existen o no han sido definidos.

Como este proyecto se desarrollar en una organizacin en funcionamiento, en la quese introducirn cambios, se plantea el uso de un enfoque de re-ingeniera de procesos.

Esta metodologa establece los siguientes pasos generales [14]:1. Definicin del proceso a ser estudiado.2. Evaluacin de la situacin actual.

a) Documentar el proceso actual.b) Diagnosticar patologas.

3. Definicin y evaluacin de las reas de rediseo.a) Explorar opciones de diseo.b) Disear el nuevo proceso.c) Disear la estructura organizacional asociada al proceso.

4. Implantacin del rediseo propuesto.5. Puesta en marcha y operacin.

a) Evaluacin.b) Mejora continua.

Entonces, para realizar este proyecto y en concordancia con las necesidades de laorganizacin, se plantea, a continuacin, la estrategia y metodologa para el re-diseode los procesos y la definicin de la estructura organizacional.

2.2 Estrategia del Proyecto

La estrategia del proyecto es la definicin de la manera en cmo ser enfrentado estetrabajo, por lo tanto, es necesario distinguir entre las actividades propias del proyecto ylas actividades de gestin del proyecto.

2.2.1 Actividades de Gestin del Proyecto

Para la direccin general del proyecto, la empresa ha definido la formacin de uncomit ejecutivo compuesto del Gerente de servicios TIC, el Gerente General de laempresa de Servicios Compartidos y el Gerente representante de la empresa deconsultora. La funcin de este comit es velar por el cumplimiento de los objetivos delproyecto y resolver las diferencias de alto nivel que puedan surgir producto de las

definiciones que se tomarn.

El equipo de proyecto, estar compuesto por un jefe de proyecto por parte del rea detecnologas de informacin y que reporta al Gerente de servicios TIC, un jefe deproyecto por parte de la empresa consultora y un grupo de dos ingenieros consultores.El equipo extendido de proyecto contempla la participacin del Gerente de servicios TICy el personal que haya sido escogido como Subgerente o Jefe para cada rea a definir.La funcin del equipo de proyecto, es definir e implementar los procesos yprocedimientos de la nueva organizacin de tecnologas de informacin.

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El seguimiento del proyecto se har mediante reuniones semanales de coordinacin delequipo de proyecto y reuniones mensuales del comit ejecutivo. Todas las reunionesgeneraran minutas, las que debern ser aprobadas. Adems, se llevar un controlrespecto al cumplimiento de compromisos, tanto interno como externo y un control deriesgos del proyecto.

El plan comunicacional del proyecto se ajustar a lo que sea indicado por el comitejecutivo. Sin embargo, se ha definido el siguiente conjunto mnimo de comunicacionesa la organizacin:

a) Inicio del proyecto.b) Estado de situacin despus de 1 mes de ejecucin.c) Difusin de la nueva organizacin.d) Estado de situacin despus de 1 mes de difundida la organizacin.e) Estado de situacin mensual dentro de la etapa de transicin.f) Estado de situacin una vez que la nueva organizacin sea considerada que se

encuentra en rgimen.

Los comunicados se entregarn mediante un boletn impreso a todo el personal delrea de tecnologas de informacin. Adems, sern publicados electrnicamente parafacilitar la difusin. En el caso de la difusin de la organizacin, se realizar una reuninplenaria con todo el personal de tecnologas de informacin, los cargos serncomunicados personalmente por cada Subgerente de rea.

Para la difusin de los procesos, se ha contemplado una serie de presentaciones,primero a nivel de todo el personal, para dar a conocer el contexto global y luego a nivelde cada rea, o grupos de reas en caso de que el proceso relacione a ms de una. Secontempla la participacin y difusin a las jefaturas, quienes posteriormente deberncapacitar al personal que tienen a cargo.

2.2.2 Actividades Propias del Proyecto

En concordancia con el enfoque de re-ingeniera de procesos, el proyecto se plantea encuatro fases, estas son:

Fase 1: Levantamiento

Durante esta fase se realiza la evaluacin y levantamiento de la situacin actual, con el

objeto de entender la problemtica de la organizacin. Se diagnostican las patologas yse rescatan los procesos o elementos que puedan servir para la nueva organizacin. Laobtencin de la informacin ser a travs de entrevistas con personal clave de cadarea y la obtencin de documentacin previa segn sea el caso.

En el captulo 1, se ha presentado un resumen de los puntos ms relevantes dellevantamiento de la situacin inicial.

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Fase 2: Definicin, Anlisis y Diseo de Procesos

En esta fase, se definirn los procesos, servicios y la estructura organizacional. Seutilizar como marco de referencia el modelo ITIL. En el caso del software, se utilizarun modelo de acuerdo a la seleccin que se propondr ms adelante en este captulo.Los resultados de esta etapa son presentados en el captulo 3.

Esta actividad, ser realizada en conjunto con la Gerencia TIC y el personal que seadesignado como lder de la nueva estructura. El resultado de esta etapa son losprocesos, la organizacin y la planificacin estratgica del rea TIC. Se presentarn losprocesos definidos en esta etapa en forma global.

Fase 3: Transicin

La fase de transicin consiste en la puesta en marcha, implementacin y adopcinpaulatina de los procesos mediante un plan de transicin y cambio. Este serpresentado en el captulo 5.

Junto con lo anterior, se implementa la nueva estructura organizacional, la que serpresentada en el captulo 4.

Fase 4: Prestacin de Servicios

En esta fase el servicio se encuentra en operacin. Sin embargo, es necesario definirprocesos de mejora continua con el objeto de entregar servicios que sean mejores en eltiempo. En el captulo 6, se plantear una estrategia para la mejora del proceso desoftware, cuya intencin es dar pie para la definicin y adopcin de procesos de mejoracontinua en el futuro.

2.3 Seleccin de Herramientas Metodolgicas

De acuerdo a los criterios de seleccin de herramientas mencionados en el punto 1.5,para el modelamiento de los procesos se utilizar IDEF y eventualmente algunoselementos de UML, con el objeto de clarificar las representaciones. La eleccin se basaen que IDEF es una herramienta orientada al modelamiento de procesos, esampliamente utilizada y de fcil comprensin. En cambio SADT solamente contemplaun enfoque que es respecto a los sistemas. El modelo de ciclos de trabajo no captura eldetalle de los procesos, si no que ms bien las relaciones de tipo conversacional que seproducen. Por otro lado, UML entrega un marco general para el modelamiento desistemas, procesos y sus relaciones, lo que lo hace bastante entendible y completo.

Para los procesos de software, se revisaron dos modelos ampliamente utilizados: ISO9000 y CMMi. El problema de ISO es que al ser de carcter general no se encuentraorientado para resolver la definicin de los procesos de softwarey debe ser interpretadopara ser adaptado a esta realidad, en cambio CMMi est pensado para solucionar dichaproblemtica.

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CMMi provee de un mtodo de evaluacin de madurez, en cambio ISO 9000, sepreocupa solamente del cumplimiento de una serie de requisitos a alcanzar. En el casode ISO 9126, que si est enfocado a software, solamente se concentra en los atributospara productos de software, pero no en los procesos, argumentando que una mejorevaluacin de los atributos de calidad implica tener procesos mejores, sin embargo,estos no son definidos por el estndar. En contraste, CMMi establece una gua para los

procesos y su institucionalizacin.Por lo tanto, es claro que CMMi posee ventajas para la definicin de los procesos desoftware, proveyendo una gua, cumpliendo con los criterios de seleccin mencionadosanteriormente, por ello, se utilizar como marco de referencia para la definicin de losprocesos bsicos de software.

En el caso del proceso de planeacin estratgica se han revisado una serie deactividades que tienen relacin directa con un negocio. Si bien, un rea de informtica,puede ser un negocio, el enfoque a considerar es el de apoyo, porque en este caso, seest entregando un servicio a un conjunto de empresas dentro de un marco global deuna cartera de servicios. En definitiva, lo que hay que plantear es una metodologa quepermita al servicio TIC apoyar a las empresas clientes en la elaboracin de un planinformtico, teniendo en consideracin los siguientes elementos:

a) La definicin y declaracin de la misin y la visin.b) El anlisis de la situacin actual de TI.c) La formulacin de los planes y programas generales de accin, es decir: la

estrategia de gestin de recursos de TI, la arquitectura informtica del negocio, elportafolio de proyectos, el presupuesto y el plan de infraestructura.

d) La programacin y evaluacin de los planes de accin propuestos y la fijacin lasprioridades para la asignacin de los recursos.

e) La asignacin de recursos y elaboracin el presupuesto.

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Captulo 3 Diseo de Servicios y Procesos

1. Diseo de Servicios

1.1 Servicios TIC

El catlogo de servicios, es el conjunto de servicios que se proveern a las filiales. Elobjetivo es entregar a los clientes una visin de la oferta de servicios TIC, su definiciny su disponibilidad.

La idea general, es que los servicios sean entregados integralmente, de manera tal, quelos clientes finales no se tengan que preocupar de la contratacin y la gestin, incluso,con terceros proveedores [5]. Por ejemplo, si una persona es contratada, el PC serprovisto por el servicio compartido, quien luego realizar el cobro respectivo a la

empresa cliente.

Para simplificar, los servicios pueden ser clasificados de la siguiente manera:

a) Servicio fijo, es decir, son todos los servicios informticos requeridos para que unusuario pueda realizar sus labores habituales dentro de su organizacin. Porejemplo: PC, telfono, sistemas de apoyo, impresoras, etc.

b) Servicios variables, es decir, servicios que son requeridos por el usuario sin serpermanentes su consumo en el tiempo. Por ejemplo: el uso de la mesa de ayuda,las mantenciones de corto plazo, etc.

c) Servicios de valor agregado, es decir, los servicios que agregan valor y producen

el cambio dentro de una organizacin. Por ejemplo: los proyectos queimplementan softwarenuevo, la propia gestin de las tecnologas de informacin,las mantenciones que significan una evolucin en el software que est enfuncionamiento, etc.

Esta clasificacin tiene por objetivo facilitar el entendimiento de los usuarios respecto alos servicios ofrecidos por TI. Otra opcin, puede ser una categorizacin de carctertcnico, pero no tendra sentido ya que tendera a confundir a los clientes ms queaclararlos.

Los servicios que se presentan en la tabla 4, estn basados en la definicin comercial

que ha tomado la empresa. Si bien, pueden haber servicios que sean requeridos y queno estn dentro del catlogo, estos eventualmente, pueden ser creados o contratados aterceros, previa evaluacin tcnico-econmica.

Para cada tipo de servicio, se pueden definir agrupaciones y subservicios, lo que definefinalmente la oferta y por lo tanto el catlogo de servicios. La disponibilidad de losservicios ser abordada en la seccin de niveles de servicio.

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Tabla 4: El catlogo de servicios8

8 Fuente: Documento Interno. 2004. Catlogo de Servicios para un holding de empresas forestales. Empresa ForestalChilena.

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1.2 Modelo de costos de los servicios

El objetivo es establecer un marco agregado para los costos, con la finalidad desimplificar el entendimiento a los clientes finales, respecto a la facturacin de losservicios recibidos durante un periodo.

Para definir el modelo de costo de los servicios, revisaremos cuales son lascomponentes sujetas a costo, considerando que:

a) Los PC, notebook, servidores, impresoras y equipos de redes pueden serarrendados a terceros.

b) Los servicios de impresin poseen un costo fijo y un costo variable.c) Los servicios de comunicaciones son contratados a terceros y se rigen de

acuerdo a lo que ofrece el mercado.d) El costo de las mantenciones correctivas es asumido por el servicio, como parte

de la garanta del software.

e) Los servicios bsicos (agua, luz, electricidad, etc.) son de costo de la empresaque recibe el servicio.f) Pueden existir servicios de carcter corporativo y que pueden ser recibidos por

varias empresas simultneamente.g) Pueden existir servicios de carcter particular y que pueden ser recibidos por una

empresa.h) Los costos de los servicios pueden ser de carcter mensual o por nica vez.

Distinguiremos los costos entre gasto e inversin. La diferencia es que una inversin espara bienes nuevos, realizada por nica vez y considerada contablemente como unactivo de la organizacin. En cambio, el gasto es de carcter permanente o temporal y

se realiza sobre servicios y bienes ya adquiridos. Entonces, cada tipo de costo sepuede agrupar de manera tal de establecer un marco para el modelo:

1. Las inversiones agruparan los siguientes tipos de costo:a) Licencias de software.b) Obras civiles.c) Instalacin de redes de datos y telefona nuevas.d) Hardware.

2. Los gastos contendrn los siguientes tipos de costo:a) Consultora, que corresponde al costo hora-hombre de realizar una

actividad para una filial, esta puede ser interna o contratada a terceros.b) Arriendo de equipos.c) Servicios de terceros bajo contrato permanente ya sea de carcter

temporal o indefinido.d) Mantencin de redes de datos y telefona.e) Mantencin de hardware.f) Viajes, viticos y alimentacin.

Luego, para cada tipo de servicio, los costos se pueden desglosar de manera tal dedefinir su aplicabilidad de acuerdo a la tabla 5.

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Tabla 5: Criterios para la aplicabilidad de costos a los servicios

Cabe sealar que dependiendo de la naturaleza del contrato de servicio, lascomponentes mencionadas pueden o no presentarse.

Para el clculo del costo final, es necesario diferenciar entre servicios que son provistoscorporativamente, es decir, aquellos en que se utiliza una infraestructura tecnolgicacomn y por lo tanto podran ser prorrateados y servicios que son costeados localmentepara cada filial, es decir, aquellos que se proveen con la infraestructura tecnolgicapropia de la filial o son dirigidos puntualmente a esta.

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El factor de prorrateo puede ser calculado segn las siguientes opciones:

a) Por nmero total de trabajadores de la filial.b) Por nmero total de trabajadores que tienen computador.c) Por nmero total de computadores, no considerando equipos servidores, es

decir, solo PC y notebooks.

La eleccin de una u otra opcin depender del mbito del servicio que se estprorrateando. En la tabla 6, se presenta cada servicio con una propuesta para el criteriode prorrateo. El tipo de costeo es directo, cuando el costo es generado directamentepor la filial.

Tabla 6: Criterios para aplicar prorrateo a los costos de los servicios

Con esto, se ha establecido un modelo que permite el entendimiento y la asignacin delos costos a los distintos servicios definidos.

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1.3 Niveles de Servicio

Para definir los niveles de servicio, es necesario entender la problemtica desde elpunto de vista del cliente final. En general, las personas perciben los servicios deinformtica desde el punto de vista del resultado, vale decir, evalan en trminosabsolutos lo que reciben, sin haber trminos medios, ni considerar elementos tcnicos

dentro de la evaluacin. Bajo este paradigma, conviene definir niveles de serviciorespecto a la disponibilidad global de los servicios entregados, dentro de undeterminado tiempo y que resguarden la posibilidad de falla del servicio. El problema esencontrar el indicador adecuado.

Para resolver lo anterior, se puede utilizar la agrupacin de servicios propuesta en elcatlogo de servicios y definir una segmentacin de los usuarios, tomando en cuentaque por la naturaleza de los procesos de negocio de las filiales, no todos requieren losmismos niveles de servicio. Para determinar los distintos segmentos, existen doscriterios que se pueden utilizar:

a) El impacto sobre el negocio de una persona que frente a una prdida de serviciodeja de realizar sus labores o traba procesos productivos o del negocio.b) La sensibilidad de una persona y/o la llegada sobre la alta direccin de la

empresa cliente, es decir, su capacidad de reclamo ante la gerencia, frente aprdidas de servicio.

Tal como se aprecia en la figura 8, estos componentes permiten identificar cuatrosegmentos distintos de usuarios:

a) Usuario Normal: Es una persona que no necesariamente posee una alta jerarqua dentro de la empresa y que frente a una prdida de servicio TI, el

impacto sobre el negocio es bajo. Esta categora, agrupa a usuarios de tipoadministrativo.b) Usuario Crtico: Es una persona que no necesariamente posee una alta jerarqua

dentro de las empresas, pero que frente a una prdida de servicio TI, produceun alto impacto sobre el negocio. Esta categora, agrupa a usuarios que tienendirecta relacin con los procesos de ventas, facturacin, operacin y productivosde las filiales.

c) Usuario Especial: Es una persona que no necesariamente posee una altajerarqua y que frente a perdidas de servicio no produce impacto en el negocio,sin embargo, tiene llegada con la alta direccin o posee una alta capacidad dereclamo. Esta categora, agrupa a usuarios que sern identificados respecto a su

comportamiento de reclamo.d) Usuario VIP: Es una persona que posee una alta jerarqua dentro de las filiales yque posee una alta capacidad de reclamo y que frente a perdidas de servicio TIproduce un alto impacto en el negocio. Esta categora, agrupa a Gerentes ySubgerentes.

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Figura 8: Segmentacin de los usuarios

Para el caso de los servicios fijos, la idea es definir un nico indicador de disponibilidadque capture el comportamiento global de los servicios recibidos por el usuario. Cadaservicio que compone el servicio fijo, tiene una no disponibilidad dentro de un periodode tiempo y una importancia relativa, que en principio es asignada por el usuario. Porejemplo, para un operador de etiquetaje de productos, es ms importante que funcionela impresora de etiquetas a que funcione Internet.

Entonces, seai

ND la no disponibilidad del servicio i dentro de un horizonte de tiempo t

, medido en horas, ei

I la importancia relativa del servicio i . El tiempo de nodisponibilidad del servicio fijo (TND), ser la suma