te^Tv I s- ,J I IОсновные термины и понятия Список литературы Л. Общая характеристика менеджмента 1.1. Организация

'te^TvI s - ,J I I

УДК 338.24(075.8)ББК 65.050.9(2)2я73

В 54Р е ц е н з е н т ы :

декан факультета международного бизнеса и деловогоадминистрирования МГИМО, доктор экономических паук,

профессор В.Н. Шитов;доктор экономических наук, профессор Д.Л/. Крук

Виханский О.С., Наумов А. И.В54 Менеджмент: Учебник. — 3-е изд. — М.: Экономистъ,

2003.— 528 с: ил.ISBN 5-98118-037-4 (в пер.)

В учебнике освещается широкий круг вопросов менеджмента в деловойорганизации, функционирующей в конкурентной рыночной среде. Особен-ностью книги является подход к рассмотрению менеджмеш а с позиций наибо-лее эффективного использования потенциала организации, в первую очередьчеловеческого потенциала, для успешного выживания в динамично меняю-щемся окружении.

Для студентов высших учебных заведений, обучающихся по экономическимнаправлениям п специальностям. Представляет интерес для тех, кто работает всфере бизнеса.

УДК 338.24(075.8)ББК 65.050.9(2)2я73

Виханский Олег СамуиловичНаумов Александр Иванович

МЕНЕДЖМЕНТ

Учебник

Редактор З.К. ЗпзулинпОформление переплета А.Л. ГюнЪарепкоХудожественный редактор И.С. СоколовКомпьютерная верстка Г.С. Ьрудовской

Корректор О.В. Меюнотшш

Подписано в печать 16.06.2003. Формат 60 х90 '/)6.Печать офсетная. Усл. печ. л. 33.

Тираж 10 000 экз. Заказ № 188

ООО «Экономистъ»101000, Москва, Лубянский пр., д. 7, стр. 1Тел.: (095) 921-0067. Факс: (095) 928-4840

Отпечатано в полном соответствиис качеством предоставленных диапозитивовна ОАО «Можайский полиграфкомбинат»

143200, г. Можайск, ул. Мира, 93ISBN 5-98118-037-4 © Виханский О.С., Наумов A.M., 2001

© «Экономистъ», 2003© Оформление. «Гардарикн», 2003

О Г Л А В Л Е Н И Е

Вводная глава 111. Общая характеристика менеджмента 12

1.1. Организация и менеджмент 121.2. Позиция управления внутри организации 141.3. Менеджмент и внешнее окружение организации . . . . 191.4. Процесс осуществления управления организацией . . . 211.5. Менеджер 23

2. Теоретический взгляд на природу, сущность и развитиеуправления 242.1. Управление как отношение 252.2. Управление как развивающаяся система 312.3. Содержание и логика развития управления 36

3. Развитие взглядов на менеджмент 433.1. «Одномерные» учения об управлении 443.2. «Синтетические» учения об управлении 51

Краткие выводы 56Основные термины и понятия 58Список литературы 59

Глава 1. Человек в организации 611. Взаимодействие человека и организации 62

1.1. Модель взаимодействия человека и организационногоокружения 62

1.2. Проблема установления взаимодействия человека иорганизационного окружения 64

2. Вхождение человека в организацию 692.1. Обучение при вхождении в организацию 702.2. Влияние организации на процесс вхождения 712.3. Развитие чувства ответственности перед организацией 742.4. Завершение процесса включения нового человека в ор-

ганизацию 742.5. Усвоение норм и ценностей организации новым со-

трудником 753. Ролевой аспект взаимодействия человека и организации . . 764. Личностный аспект взаимодействия человека и организаци-

онного окружения 824.1. Восприятие человеком окружения . 824.2. Критериальная основа поведения 92

4.3. Характеристика индивидуальности человека 1005. Взаимодействие человека и группы 104

5.1. Общее понятие группы 1055.2. Общая характеристика группы 1075.3. Индивид и группа 115

6. Адаптация человека к организационому окружению и изме-нение его поведения 1186.1. Научение поведению в организации 1186.2. Процесс сознательного научения поведению в органи-

зации 1236.3. Научение поведению и модификация поведения чело-

века в организации 125Краткие выводы 128Основные термины и понятия 129Список литературы 130

Глава 2. Мотивация деятельности 1311. Общая характеристика мотивации 133

1.1. Что такое мотивация 1331.2. Мотивационный процесс 139

2. Теории содержания мотивации 1432.1. Теория иерархии потребностей Маслоу 1432.2. Теория ERG Альдерфера 1472.3. Теория приобретенных потребностей МакКлелланда . 1492.4. Теория двух факторов Герцберга 1542.5. Обобщенный взгляд на теории содержания мотивации 156

3. Теории процесса мотивации 1583.1. Теория ожидания 1593.2. Теория постановки целей 1603.3. Теория равенства 1723.4. Концепция партисипативного управления 176


Глава 3. Стратегическое управление организацией 1811. Общая характеристика стратегического управления 182

1.1. Сущность стратегического управления . .- 1821.2. Система стратегического управления 186

2. Анализ среды 1882.1. Анализ внешней среды 1892.2. Анализ внутренней среды 196


Глава 4. Миссия и цели организации 2041. Миссия организации 2052. Цели организации 2093. Установление целей 214Краткие выводы 217Основные термины и понятия 218Список литературы 219

Глава 5. Стратегия фирмы 2201. Типы стратегий бизнеса 221

1.1. Области выработки стратегии 2221.2. Эталонные стратегии развития 223

2. Выработка стратегии фирмы 2272.1. Шаги определения стратегии 2272.2. Выбор стратегии 230

3. Выполнение стратегии 2333.1. Стадии выполнения стратегии 2343.2. Области проведения стратегических изменений 2353.3. Проблемы проведения стратегических изменений . . . 2403.4. Мобилизация потенциала для выполнения стратегии . 244


Глава 6. Проектирование работы в организации 2491. Функции управления организацией 250

1.1. Общие функции предприятия 2501.2. Функция администрирования 2521.3. Анализ функций управления 253

2. Проектирование работы 2572.1. Концепция проектирования работы 2572.2. Анализ работы 2592.3. Параметры работы 2612.4. Восприятие содержания работы 2642.5. Технология и проектирование работы 266

3. Модели проектирования работы 2683.1. Построение работы 2683.2. Расширение масштаба работы 2693.3. Ротация работы , 270

3.4. Обогащение работы 2713.5. Модель социотехнической системы 2793.6. Выбор модели проектирования работы 282


Глава 7. Проектирование организации 2851. Факторы проектирования организации 286

1.1. Внешняя среда 2861.2. Технология работы 2901.3 Стратегический выбор 293

2. Элементы проектирования организации 2952.1. Разделение труда и специализация 2972.2. Департаментизация и кооперация 2992.3. Связи в организации и координация 3092.4. Масштаб управляемости и контроля 3152.5. Иерархия в организации и ее звенность 3212.6. Распределение прав и ответственности 3222.7. Централизация и децентрализация 3242.8. Дифференциация и интеграция 327


Глава 8. Типы организаций 3341. Типы организаций по взаимодействию с внешней средой . . 336

1.1. Механистический тип организации 3361.2. Органический тип организации 337

2. Типы организаций по взаимодействию подразделений . . . 3392.1. Традиционная организация 3392.2. Дивизиональная организация 3412.3. Матричная организация 344

3. Типы организаций по взаимодействию с человеком 3493.1. Корпоративная организация 3493.2. Индивидуалистская организация 352

4. Новое в типах организаций 3544.1. Эдхократическая организация 3564.2. Многомерная организация 3594.3. Партисипативная организация 3624.4. Предпринимательская организация 3664.5. Организация, ориентированная на рынок 369


Глава 9. Организационные процеоы 3781. Коммуникации в управлении 379

1.1. Общее понятие 3791.2. Процесс коммуникации 3801.3. Коммуникационные сен 3841.4. Коммуникационные стши 3871.5. Невербальная коммунинция 389

2. Принятие решений 3912.1. Общее понятие 3912.2. Модели принятия решедая 3932.3. Процесс принятия управленческих решений 394

3. Власть и влияние 4023.1. Общее понятие 4023.2. Источники власти в организации 4043.3. Лидерство и власть 408

4. Управление конфликтом 4094.1. Общее понятие 4094.2. Типы конфликтов 4104.3. Уровни конфликта в оринизации 4114.4. Структурные методы убавления конфликтом 415


Глава 10. Организационная культура 4191. Концепция организационно! культуры 420

1.1. Понятие и структура организационной культуры . . . . 4201.2. Содержание организационной культуры 425

2. Развитие организационной нультуры 4292.1. Формирование органияционной культуры 4292.2. Поддержание организационной культуры 4342.3. Изменение организацмнной культуры 437

3. Влияние культуры на органвационную эффективность . . 4433.1. Подходы к измерениюшияния культуры 4443.2. Соответствие культурыпринятой стратегии 4513.3. Управление организационной культурой 454

4. Национальное в организацшшной культуре 4574.1. Системный подход 457

4.2. Модель Хофстида 4584.3. Модель Лэйн и Дистефано 4614.4. Модель Оучи 462


Глава 11. Лидерство 4691. Основы лидерства 470

1.1. Природа и определение понятия лидерства 4701.2. Содержание понятия лидерства в управлении органи-

зацией 4721.3. Лидер и менеджер 4781.4. Подходы к изучению лидерства 480

2. Традиционные концепции лидерства 4812.1. Теория лидерских качеств 4812.2. Концепции лидерского поведения 485

3. Концепции ситуационного лидерства 4953.1. Континиум лидерского поведения Танненбаума —

Шмидта 4953.2. Модель ситуационного лидерства Фидлера 4973.3. Модель ситуационного лидерства Херсея и Бланшарда 5023.4. Модель лидерства «путь — цель» Хауза и Митчелла . .5053.5. Модель ситуационного лидерства Стинсона — Джон-

сона 5093.6. Ситуационная модель принятия решений Врума —

Йеттона — Яго 5113.7. Сравнительный анализ ситуационных моделей лидер-

ства 5144. Новое в теориях лидерства 516

4.1. Концепция атрибутивного лидерства (причинно-след-ственный подход к изучению лидерства) 516

4.2. Концепция харизматического лидерства 5214.3. Концепция преобразующего лидерства, или лидерство

для изменений 523Краткие выводы 525Основные термины и понятия 526Список литературы 527

ВВОДНАЯ ГЛАВА

Находясь в рамках одной па-радигмы, трудно себе пред-ставить какую-либо другуюпарадигму.

А. Смит

Предлагаемый читателю учебник посвящен чрезвычайно слож-ному и многогранному явлению — менеджменту. Он состоит из че-тырех частей. В первой части учебника рассматриваются вопрос.ыуправления, касающиеся управления человеком в организации, вовторой части — вопросы стратегии управления. Третья часть по-священа описанию того, как строится организация и система управ-ления ею. И наконец, в четвертой части учебника изложены вопро-сы динамики управления, рассмотрены процессы обеспечения взаи-модействия отдельных частей организации и ее изменения.

Перечисленным четырем частям предшествует вводная глава, вкоторой даются общая характеристика менеджмента, теоретическийвзгляд на природу, сущность и развитие управления, а также краткоеосвещение основных подходов, теоретических концепций и взглядовна менеджмент, которые развивались ведущими представителямизападной управленческой теории и практики.

Знакомство с этими вопросами позволит читателю составить до-статочно цельное представление о том, что такое менеджмент какопределенный вид деятельности и какая роль в обеспечении жизне-деятельности организации отводилась ему и отводится в настоящеевремя.

СОДЕРЖАНИЕ

1. Общая характеристика менеджмента1.1. Организация и менеджмент1.2. Позиция управления внутри организации1.3. Менеджмент и внешнее окружение организации

11

1.4. Процесс осуществления управления организацией1.5. Менеджер

2. Теоретический взгляд на природу, сущность и развитие управления2.1. Управление как отношение2.2. Управление как развивающаяся система2.3. Содержание и логика развития управления

3. Развитие взглядов на менеджмент3.1. «Одномерные» учения об управлении3.2. «Синтетические» учения об управлении

Краткие выводыОсновные термины и понятияСписок литературы

Л. Общая характеристика менеджмента

1.1. Организация и менеджмент

Попробуйте найти кого-нибудь из вашего окружения, кто не при-надлежит ни к одной организации, и вы убедитесь, что это не таклегко сделать. Подавляющее большинство членов общества входят водну или несколько организаций. Эти организации могут быть про-изводственными, учебными или исследовательскими, государствен-ными или частными, большими или малыми, временными или по-стоянными. Данный перечень можно продолжать еще очень долго.Важно подчеркнуть, что существуют самые разнообразные организа-ции. Большинство людей почти всю свою сознательную жизнь свя-заны с теми или иными организациями, являясь их работникамилибо вступая с ними в контакт.

Что же такое организация? Можно ли указать на какие-либообщие черты, характерные для всякой организации независимо оттого, какого она размера, в какой сфере она функционирует и какиезадачи она решает? Отвлекаясь от отдельных частных аспектов,можно сказать, что основными составляющими любой организацииявляются люди, входящие в данную организацию, задачи, для реше-ния которых данная организация существует, и управление, котороеформирует, мобилизует и приводит в движение потенциал организа-ции для решения стоящих перед ней задач.

Опираясь на данное понимание основных составляющих органи-зации, ее можно определить как систематизированное, сознатель-ное объединение действий людей, преследующее достижение опре-деленных целей. В том случае, если существуют устоявшиеся грани-

12

цы организации, если определено ее место в обществе, организацияпринимает форму общественной ячейки и выступает в виде соци-ального института. Такими организациями являются частные и го-сударственные фирмы, государственные учреждения, общественныеобъединения, учреждения культуры, образования и т.п. Если же ор-ганизация не институциирована, то в данном случае речь идет оборганизации как процессе. Например, это может быть организациямитинга. При таком рассмотрении организации она скорее выступаеткак отдельная функция управления.

В дальнейшем в учебнике термин «организация» будет использо-ваться в первом смысле. Если же он будет употребляться во второмсмысле, то обязательно будет добавляться слово «функция», т.е.будет использоваться понятие «функция организации»*.

Любая организация может быть представлена как открытая сис-тема, встроенная во внешний мир. На входе организация получаетресурсы из внешней среды, на выходе она отдает ей созданный ворганизации продукт.

Поэтому жизнедеятельность организации состоит из трех осново-полагающих процессов:

• получение сырья или ресурсов из внешнего окружения;

• изготовление продукта;

• передача продукта во внешнюю среду.Все эти три процесса являются жизненно важными для организа-

ции. Если хотя бы один из процессов прекращается, организациядалее уже не может существовать. Ключевая роль в поддержаниибаланса между этими процессами, а также в мобилизации ресурсоворганизации на их осуществление принадлежит менеджменту.Именно для решения этих задач существует управление в организа-ции, и именно это является основной ролью, которую играет управ-ление в организации.

Так как менеджмент играет столь важную роль в организации ирешает столь многоплановые задачи, управление организацией неможет быть представлено только как особый вид деятельности поцеленаправленной координации действий участников процесса со-вместной работы. Помимо функциональной характеристики управ-ления, отвечающей на вопрос, что и как делается в управлении, оченьважными аспектами рассмотрения управления являются также:

• взаимосвязь управления и системы отношений в организации;

• Если бы в русском языке существовало слово «организирование», то как раз именнооно и отражало бы второй смысл использования слова «организация».

13

• управление и внешняя среда организации;

• лидерство.Исходя из этого в учебнике управление организацией рассматри-

вается под несколькими углами зрения. Дается традиционное рас-смотрение организационных аспектов управления. Особо освещают-ся вопросы, относящиеся к управлению человеком в организации.Отдельно излагаются положения, касающиеся стратегии управле-ния, т.е. того, как обеспечивается адаптация организации к изменяю-щейся внешней среде.

Так как менеджмент представляет собой многоплановое явление,охватывающее происходящие в организации процессы, связанныекак с ее внутренней жизнью, так и с ее взаимодействием с окружаю-щей средой, то его рассмотрение в зависимости от того, какие процес-сы ставятся во главу угла, может вестись с различных точек зрения.Наиболее значимыми подходами к рассмотрению управления орга-низацией являются следующие:

• рассмотрение управления с точки зрения процессов, происходя-щих внутри организации;

• рассмотрение управления с позиции процессов включения ор-ганизации во внешнюю среду;

• рассмотрение управления организацией с точки зрения процес-са осуществления самой этой деятельности.

1.2. Позиция управления внутри организации

Позиции управления внутри организации в основном определя-ются тем предназначением и той ролью, которые призвана реализо-вывать данная организация. Во внутриорганизационной жизни уп-равление играет роль координирующего начала, формирующего иприводящего в движение ресурсы организации для достижения еюсвоих целей. Менеджмент формирует и изменяет, когда это необхо-димо, внутреннюю среду организации, представляющую собой орга-ничное сочетание таких составляющих, как структура, внутриорга-низационные процессы, технология, кадры, организационная куль-тура, и осуществляет управление функциональными процессами,протекающими в организации.

Структура организации отражает сложившееся в организациивыделение отдельных подразделений, связи между этими подразде-лениями и объединение подразделений в единое целое. Исходным впостроении структуры является проектирование работы. В органи-

14

зации может быть принята система автономных работ, могут бытьвзяты за основу конвейерная, модульная или бригадная формы рабо-ты. Проектирование работы зависит от многих факторов, в частностиот того, какая квалификация требуется для выполнения работы,какую часть продукта изготовляет отдельный работник, в какой мересодержание работы воздействует на работника, требуется ли наличиеобратной связи от конечного результата, должна ли работа предпо-лагать развитие и обучение работника и т.п. От проектированияработы зависит очень многое во внутренней жизни организации.Поэтому менеджмент должен уделять этому очень большое внима-ние и периодически проводить пересмотр спроектированной систе-мы работ.

Следующим шагом в формировании структуры организации яв-ляется выделение структурных подразделений, иерархически увя-занных и находящихся в постоянном производственном взаимодей-ствии. Менеджмент должен определить организационные размерыструктурных подразделений, их права и обязанности, систему взаи-модействия и информационной связи с другими подразделениями.Он должен поставить задачи перед подразделениями и наделить ихнеобходимыми ресурсами. От умелого решения всех этих вопросови своевременной корректировки и изменения структуры очень силь-но зависит успех функционирования организации.

Внутриорганизационные процессы, формируемые и направляе-мые менеджментом, включают в себя три основных подпроцесса:координация, принятие решений, коммуникации. Для координациименеджмент может сформировать в организации два типа процедур:

• непосредственное руководство действиями в виде распоряже-ний, приказов и предложений;

• координация действий посредством создания системы норм иправил, касающихся деятельности организации.

Процедуры и нормы принятия решений по-разному формиру-ются менеджментом в различных организациях. Широко известенопыт японских фирм, когда принятие решений осуществляется снизувверх. Есть много организаций, где решения принимаются только наверхнем уровне. Существуют организаций, в которых широко прак-тикуется система делегирования права принятия решения на нижниеуровни иерархии.

Существующие в организации нормы и формы коммуникацииоказывают большое влияние на климат внутри организации. Су-ществуют организации, в которых практикуется преимущественнотолько письменная форма коммуникаций. Имеются организации,

/ 15

где все контакты в основном осуществляются в виде разговора.Многие организации применяют комбинацию этих форм. Важнойхарактеристикой коммуникаций является наличие ограничений накоммуникации. Все эти и многие другие аспекты коммуникацион-ных процессов находятся под сильным влиянием управления и со-ставляют предмет особой заботы руководства организации в томслучае, если оно стремится к созданию наилучшей атмосферы внут-ри организации.

Технология, включающая в себя технические средства и способыих комбинирования и использования для получения конечного про-дукта, создаваемого организацией, является предметом самого при-стального внимания со стороны менеджмента. Управление должнорешать вопросы'технологий и осуществления их наиболее эффек-тивного использования. В последнее время в связи с появлением всеболее передовых технологий соответствующие задачи менеджментастановятся исключительно сложными и значимыми. Это связано стем, что их решение может привести к важным и далеко идущимположительным последствиям для организации. Они могут вызватьи негативные процессы во внутренней жизни организации, разру-шить ее организационную структуру, привести к демотивированиюработников. Поэтому в современных условиях менеджмент не можетсмотреть на технологии только с точки зрения повышения произво-дительности и эффективности. Очень важно учитывать то, как новыетехнологии могут повлиять на климат внутри организации, как онимогут подействовать на ее «организм».

Кадры являются основой любой организации. Без людей нет ор-ганизации. Представьте себе организацию, которую покинули все ееработники. Остались бы здания, оборудование, документы и т.п. Носамой организации не стало бы. Организация живет и функциониру-ет только потому, что в ней есть люди. Люди в организации создаютее продукт, они формируют культуру организации, ее внутреннийклимат, от них зависит то, чем является организация.

В силу такого особого положения люди в организации являютсядля менеджмента «предметом номер один». Менеджмент формируеткадры, устанавливает систему отношений между ними, включает ихв созидательный процесс совместной работы, способствует их разви-тию, обучению и продвижению по работе.

Люди, работающие в организации, очень сильно отличаются другот друга по многим параметрам: пол, возраст, образование, нацио-нальность, семейное положение и т.п. Все эти отличия могут оказы-вать серьезное влияние как на характеристики работы и поведениеотдельного работника, так и на действия и поведение других членов

16

организации. В связи с этим менеджмент должен строить свою работус кадрами таким образом, чтобы способствовать развитию положи-тельных результатов поведения и деятельности каждого отдельногочеловека и стараться устранять отрицательные последствия его дей-ствий. В отличие от машины человек имеет желания, и для негохарактерно наличие отношения к своим действиям и действиям ок-ружающих. А это может очень серьезно влиять на результаты еготруда. В этой связи менеджменту приходится решать ряд чрезвычай-но сложных задач, от чего в большой степени зависит успех функци-онирования организации.

Организационная культура, являясь всепронизывающей состав-ляющей организации, оказывает сильное влияние как на ее внутрен-нюю жизнь, так и на ее положение во внешней среде. Организацион-ная культура складывается из устойчивых норм, представлений,принципов и верований относительно того, как данная организациядолжна и может реагировать на внешние воздействия, как следуетвести себя в организации, каков смысл функционирования организа-ции и т.п. Часто основные положения организационной культурынаходят проявление в обобщающих смысл деятельности организа-ции лозунгах. Носителями организационной культуры являютсялюди, но вырабатывается она и формируется в значительной меременеджментом и, в частности, высшим руководством. Организаци-онная культура может играть огромную роль в мобилизации всехресурсов организации на достижение ее целей. Но может и являтьсямощным тормозом на пути достижения целей, в особенности еслидля этого потребуется проведение изменений. Поэтому менеджментуделяет большое внимание решению вопросов формирования, под-держания и развития организационной культуры.

Внутренняя жизнь организации состоит из большого количестваразличных действий, подпроцессов и процессов. В зависимости оттипа организации, ее размера и вида деятельности отдельные процес-сы и действия могут занимать в ней ведущее место, некоторые же,широко осуществляемые в других организациях процессы, могутлибо отсутствовать, либо осуществляться в очень небольшом разме-ре. Однако несмотря на огромное разнообразие действий и процес-сов, можно выделить пять групп функциональных процессов, кото-рые охватывают деятельность любой организации и которые являют-ся объектом управления со стороны менеджмента. Данными функ-циональными группами процессов являются следующие:

• производство;• маркетинг;• финансы;

172-188

• работа с кадрами;

• эккаунтинг (учет и анализ хозяйственной деятельности).Управление производством предполагает, что соответствующие

службы менеджмента осуществляют управление процессом перера-ботки сырья, материалов и полуфабрикатов, поступающих на входев организацию, в продукт, который организация предлагает внешнейсреде. Для этого менеджмент осуществляет следующие операции:

• управление разработкой и проектированием продукта;

• выбор технологического процесса, расстановку кадров и техни-ки по процессу с целью оптимизации затрат на изготовление ивыбор методов изготовления продукта;

• управление закупкой сырья, материалов и полуфабрикатов;

• управление запасами на складах, включающее в себя управле-ние хранением закупленных товаров, полуфабрикатов собст-венного изготовления для внутреннего пользования и конечнойпродукции;

• контроль качества.Управление маркетингом призвано посредством маркетинговой

деятельности по реализации созданного организацией продукта увя-зать в единый непротиворечивый процесс удовлетворение потреб-ностей клиентов организации и достижение целей организации. Дляэтого осуществляется управление такими процессами и действиями,как:

• изучение рынка;

• реклама;

• ценообразование;

• создание систем сбыта;

• распределение созданной продукции;

• сбыт.Управление финансами состоит в том, что менеджмент осущест-

вляет управление процессом движения финансовых средств в орга-низации. Для этого осуществляется:

• составление бюджета и финансового плана;

• формирование денежных ресурсов;

• распределение денег между различными сторонами, определя-ющими жизнь организации;

• оценка финансового потенциала организации.

18

Управление персоналом связано с использованием возможнос-тей работников для достижения целей организации. Кадровая работавключает в себя следующие элементы:

• подбор и расстановка кадров;

• обучение и развитие кадров;

• компенсация за выполненную работу;

• создание условий на рабочем месте;

• поддержание отношений с профсоюзами и разрешение трудо-вых споров.

Управление эккаунтингом предполагает управление процессомобработки и анализа финансовой информации о работе организациис целью сравнения фактической деятельности организации с ее воз-можностями, а также с деятельностью других организаций. Это по-зволяет организации вскрыть проблемы, на которые она должнаобратить пристальное внимание, и выбрать лучшие пути осущест-вления ее деятельности.

1.3. Менеджмент и внешнее окружение организации

Не существует ни одной организации, которая не имела бы внеш-него окружения и не находилась бы с ним в состоянии постоянноговзаимодействия. Любая организация нуждается в регулярном полу-чении из внешней среды исходных продуктов для обеспечения своейжизнедеятельности. При этом каждая организация должна отдаватьчто-то во внешнюю среду в качестве компенсации за ее существова-ние. Как только рвутся связи с внешней средой, организация погиба-ет. В последнее время в связи с усилением и усложнением конкурен-ции, а также резким ускорением процессов изменения в окружающейсреде организации все в большей мере вынуждены уделять вниманиевопросам взаимодействия с окружением, все в большей мере разви-вать способности адаптации к изменениям внешней среды.

Ключевую роль в выработке и проведении политики взаимодей-ствия организации с окружением играет менеджмент, особенно еговерхний уровень. Вопросы долгосрочной стратегии взаимодействияорганизации со средой становятся во главу угла построения всехпроцессов управления. Менеджмент уже не занимается только внут-ренними вопросами организации. В равной, а может быть и в боль-шей мере его взор направлен за пределы организации. Менеджментстарается строить эффективное взаимодействие организации с окру-жением не только путем воздействия на процессы, происходящие в

19

организации, но и путем воздействия на окружающую среду. Страте-гическое управление, решающее эти задачи, выдвигается на первыйплан в комплексе процессов управления организацией.

Внешнее окружение организации, состояние взаимодействия скоторым определяется преимущественно качеством управления ею,можно представить в виде двух сфер.

Первая сфера — это общее внешнее окружение организации.Данное внешнее окружение отражает состояние общества, его эконо-мики, природной сре^ды и не связано непосредственно с конкретнойорганизацией. Общее внешнее окружение является более или менееодинаковым для подавляющего большинства организаций. Втораясфера — это так называемое непосредственное деловое окружениеорганизации. Это окружение формируют такие субъекты среды, ко-торые непосредственно связаны или непосредственно воздействуютна деятельность данной конкретной организации. При этом важноподчеркнуть, что и организация в свою очередь может непосредст-венно влиять на них.

Общее внешнее окружение формируется под влиянием полити-ческих, правовых, социально-культурных, экономических, техноло-гических, национальных и международных процессов, а также про-цессов природопользования.

Непосредственное деловое окружение организации создают поку-патели, поставщики, конкуренты, деловые партнеры, а также регули-рующие службы и такие организации, как административные орга-ны, деловые объединения и ассоциации, профсоюзы и т.п.

Управляя процессами взаимодействия организации с окружаю-щей средой, менеджмент сталкивается с рядом серьезных проблем,порождаемых неопределенностью в состоянии окружающей среды.В связи с этим одной из сложнейших задач, стоящих перед менедж-ментом, является снижение неопределенности положения организа-ции в окружении. Это достигается путем развития ее адаптивности квнешней среде и установления широких связей с окружением, позво-ляющих организации органично вписываться в окружающую среду.

В зависимости от того, насколько организация адаптивна к изме-нениям в окружении, выделяется два типа управления организацией:1) механистический тип управления; 2) органический тип управле-ния^]*.

Механистический тип управления организацией характеризует-ся набором следующих характеристик:

* Здесь и далее в квадратных скобках приводится работа из списка литературы,приведенного в конце соответствующей главы

20

• консервативная, негибкая структура;« четко определенные, стандартизированные и устойчивые за-

дачи;• сопротивление изменениям;

• власть проистекает из иерархических уровней в организации ииз позиции в организации;

• иерархическая система контроля;

• командный тип коммуникаций, идущих сверху вниз;

• содержанием коммуникаций преимущественно являются рас-поряжения, инструкции и принятые руководством решения.

Для органического типа управления организацией характерны:

• гибкая структура;

• динамичные, не жестко определенные задачи;• готовность к изменениям;

• власть базируется на знании и опыте;

• самоконтроль и контроль коллег;

• многонаправленность коммуникаций (вертикальные, горизон-тальные, диагональные и др.);

• содержанием коммуникаций являются информация и советы.Каждый из данных типов имеет определенные преимущества.

Соответственно каждому из данных типов может быть дано опреде-ленное предпочтение в зависимости от характера окружения и уров-ня неопределенности. В том случае, если окружение динамично, есливысок уровень неопределенности, более эффективным является ор-ганический тип управления организацией. Если же окружение ста-бильно и неопределенность находится на низком уровне, предпочте-ние может быть отдано механистическому типу управления.

1.4. Процесс осуществления управления организацией

Менеджмент, хотя и играет вполне определенную роль в органи-зации, тем не менее как бы пронизывает всю организацию, касаясь изатрагивая практически все сферы ее деятельности. Однако при всеммногообразии взаимодействия менеджмента и организации можнодостаточно четко установить границы деятельности, которая состав-ляет содержание менеджмента, а также достаточно четко определитьсубъектов управленческой деятельности — менеджеров.

Управление организацией предстает в виде процесса осуществле-ния определенного типа взаимосвязанных действий по формирова-

21

нию и использованию ресурсов организации для достижения еюсвоих целей. Менеджмент не эквивалентен всей деятельности орга-низации по достижению конечных целей, а включает в себя только тефункции и действия, которые связаны с координацией и установле-нием взаимодействия внутри организации, с побуждением к осу-ществлению производственной и других видов деятельности, с целе-вой ориентацией различных видов деятельности и т.п. (рис. I).

1. РЕСУРСЫ:

• трудовые,• материальные• финансовые• информационные

2. ПОЛОЖЕНИЕ ВСРЕДЕ

3. ДИНАМИКАРАЗВИТИЯ

4. СТРАТЕГИЯ

Процесс управления

Действие ифункция

управления

Процесс созданияи реализации

продукта

1. ПОСТАВЛЕННЫЕЦЕЛИ

2. ПОЛУЧЕННЫЕРЕЗУЛЬТАТЫ

Исходное состояние Конечное состояниеРис. 1. Место процесса управления в организации

Содержание и набор действий и функций, осуществляемых впроцессе управления, зависят от типа организации (деловая, админи-стративная, общественная, образовательная, армейская и т.д.), отразмеров организации, от сферы ее деятельности (производство то-варов, оказание услуг), от уровня в управленческой иерархии (выс-шее руководство, управление среднего уровня, нижний уровень уп-равления), от функции внутри организации (производство, марке-тинг, кадры, финансы) и еще от многих факторов. Однако несмотряна все разнообразие, как на это обратил внимание еще в 1916 г.А. Файоль, для всех процессов управления в организации характерноналичие, в общем-то, однородных видов деятельности. Можно сгруп-пировать все виды управленческой деятельности в четыре основныхфункции управления: 1) планирование, заключающееся в выборецелей и плана действий по их достижению; 2) функция организации,посредством которой происходит распределение задач между отдель-

22

ными подразделениями или работниками и установление взаимодей-ствия между ними; 3) руководство, состоящее в мотивировании ис-полнителей к осуществлению запланированных действий и достиже-нию поставленных целей; 4) контроль, заключающийся в соотнесе-нии реально достигнутых результатов с теми, которые были заплани-рованы.

1.5. Менеджер

Менеджер — это член организации, осуществляющий управлен-ческую деятельность и решающий управленческие задачи. С полнойответственностью можно утверждать, что менеджеры являются клю-чевыми людьми в организации. Однако не все менеджеры играютодинаковую роль в организации, не все менеджеры занимают одина-ковую позицию в организации, задачи решаемые различными менед-жерами далеко не одинаковы и, наконец, функции, выполняемыеотдельными менеджерами, тоже не идентичны. Это связано с тем, чтов организации существует иерархия, с тем, что в организации выпол-няются различные функции, и наконец, с тем, что существуют раз-личные виды управленческой деятельности.

Организация не может существовать без менеджеров, и для этогосуществует ряд причин [9]:

• менеджеры обеспечивают выполнение организацией ее основ-ного предназначения;

• менеджеры проектируют и устанавливают взаимодействиемежду отдельными операциями и действиями, выполняемымив организации;

• менеджеры разрабатывают стратегии поведения организации визменяющемся окружении;

• менеджеры обеспечивают служение организации интересам техлиц и учреждений, которые контролируют организацию;

• менеджеры являются основным информационным звеномсвязи организации с окружением;

• менеджеры несут формальную ответственность за результатыдеятельности организации;

• менеджеры официально представляют организацию в церемо-ниальных мероприятиях.

Являясь субъектом осуществления управленческой деятельности,менеджеры играют в организации ряд разнообразных ролей. Срединих можно выделить три ключевые роли. Во-первых, это роль по

23

принятию решения, выражающаяся в том, что менеджер определяетнаправление движения организации, решает вопросы распределенияресурсов, осуществляет текущие корректировки и т.п. Право приня-тия управленческих решений имеет только менеджер. Будучи наде-ленным правом принятия решения, менеджер несет ответственностьза последствия принятого решения. Поэтому менеджер должен нетолько уметь выбрать наилучший вариант решения. Это может сде-лать специалист по подготовке решений или даже машина. Менед-жер должен решиться на то, чтобы рискнуть повести руководимыйим коллектив в определенном направлении. Это 'бывает зачастуюсделать гораздо труднее, чем рассчитать оптимальное решение.

Во-вторых, это информационная роль, состоящая в том, что ме-неджер собирает информацию о внутренней и внешней среде, рас-пространяет информацию в виде фактов и нормативных установоки, наконец, разъясняет политику и основные цели организации. Оттого, насколько менеджер владеет информацией, насколько он можетясно и четко доводить информацию до членов организации, оченьсильно зависит результат его работы.

В-третьих, менеджер выступает в качестве руководителя, фор-мирующего отношения внутри и вне организации, мотивирующегочленов организации на достижение целей, координирующего их уси-лия и, наконец, выступающего в качестве представителя организа-ции. Менеджер должен быть менеджером, за которым люди готовыидти, идеям которого они готовы верить. Поддержка членами коллек-тива своего руководителя в современных условиях является тойбазой, без которой ни один менеджер, каким бы хорошим и грамот-ным специалистом он ни был, не сможет успешно управлять своимколлективом.

В зависимости от позиции менеджеров в организации, решаемыхими задач, характера реализуемых функций данные роли могут бытьприсущи им в большей или меньшей мере. Однако каждый менеджеробязательно принимает решения, работает с информацией и высту-пает руководителем по отношению к определенной организации.

2. Теоретический взгляд на природу, сущностьи развитие управления

Управление организацией, рассматриваемое как реально суще-ствующий феномен, имеющий определенную форму и определен-ное содержание, может быть лучше и глубже понято, если знать

24

то, как оно выглядит при обобщенном, теоретическом рассмотре-нии. Естественно, всякое абстрактное рассмотрение явлений илипроцессов уводит от реальности, убивает конкретные характерис-тики и черты. Однако в то же время оно позволяет лучше понятьих сущность и природу, вскрывая и описывая те, лежащие в ихоснове отношения и общие для них сущностные черты, которыеопределяют форму и содержание рассматриваемых явлений и про-цессов, логику и направления их развития, а также их возможностии границы осуществления.

2.1. Управление как отношение

В самом общем виде управление предстает как определенный типвзаимодействия, существующий между двумя субъектами, один изкоторых в этом взаимодействии находится в позиции субъекта уп-равления, а второй — в позиции объекта управления. Данное взаи-модействие характеризуется следующими моментами [1]:

• субъект управления направляет объекту управления импульсывоздействия, которые содержат в себе в явном или косвенном'виде информацию относительно того, как должен функциони-ровать в дальнейшем объект управления (регламентируются теаспекты функционирования объекта управления, которые вхо-дят в сферу управленческого воздействия субъекта управле-ния). Данные импульсы будем называть управленческими ко-мандами;

• объект управления получает управленческие команды и функ-ционирует в соответствии с содержанием данных команд.

Об управленческом взаимодействии можно говорить как о реаль-но существующем только в случае, если объект управления выпол-няет команды субъекта управления. Соответственно, только тогдаможно говорить о том, что осуществляется управление. Для тогочтобы это выполнялось, необходимо, во-первых, наличие у субъектауправления потребности и возможности управлять объектом управ-ления, вырабатывая для этого соответствующие управленческие ко-манды, и, во-вторых, наличие у объекта управления готовности ивозможности эти команды выполнять. Данные условия являютсянеобходимыми и достаточными для того, чтобы субъект управленияосуществлял управление объектом управления. Часто условия осу-ществления управления сводятся только к условиям осуществленияуправленческой деятельности субъектом управления. Такой подходв силу того, что вместо диалектического единства субъекта и объекта

25

управления рассматривается одностороннее воздействие субъектауправления на объект, приводит к неверным выводам по поводусущности и природы возможности осуществления управления. Под-мена диалектической взаимосвязи субъекта и объекта управления ихсубординационным расположением и, как следствие этого, толькофункциональный взгляд на управление оставляют за пределами гра-ниц рассмотрения движущее начало управления. Этим началом яв-ляется противоречие между управляющим и управляемым субъекта-ми, порождающее, с одной стороны, необходимость управления, иразрешаемое, с другой стороны, в процессе осуществления управле-ния. Поэтому, сколько бы полно ни учитывались возможности иготовность объекта управления выполнять управленческие коман-ды, в том случае, если они рассматриваются только как основа дляпоиска и выработки наиболее эффективных управленческих воздей-ствий, оценка возможностей осуществления управления будет но-сить односторонний характер, а следовательно, она будет неадекват-ной действительным возможностям осуществления управления. Тоесть, говоря иначе, смотреть на управление с позиций субъекта уп-равления, того, как он воздействует на объект управления, невер-но. Нужно смотреть с позиций взаимодействия субъекта и объектауправления.

Когда реализуется управленческое взаимодействие, можно гово-рить, что между двумя субъектами существует управленческаясвязь, суть которой состоит в том, что один из них заинтересован вопределенного вида функционировании второго и генерирует управ-ленческие команды, задающие желательное для него поведение этоговторого субъекта, а второй в силу определенных причин ведет себясоответственно управленческим командам первого.

Для того чтобы между двумя субъектами существовала управлен-ческая связь и соответственно осуществлялось управленческое взаи-модействие, необходимо, чтобы между этими субъектами существо-вали отношения управления. Суть данных отношений состоит втом, что они являются основой возможности осуществления управ-ления, так как именно они задают возможность вырабатывать управ-ленческие команды и готовность эти. команды выполнять.

Отношения управления не являются изначальными отношения-ми, а базируются на более глубинных отношениях, таких, как эконо-мические либо морально-этические отношения. Можно выделитьнесколько различных видов отношений управления в зависимостиот того, какие изначальные отношения преимущественно лежат в ихоснове. Естественно, в реальной практике отношения управления

26

имеют комплексный характер, однако применительно к определен-ным уровням и объектам управления наблюдается доминированиеотдельных видов отношений управления. Наблюдается также исмена во времени взаимных позиций отношений управления различ-ных видов.

В хозяйственной системе наиболее распространены отношенияуправления, базирующиеся на экономических отношениях. Для уп-равления наиболее принципиальными являются два типа отноше-ний: отношения, возникающие при разделении и кооперации трудав процессе совместной трудовой деятельности ассоциированныхсобственников, и отношения найма (возмездные отношения), воз-никающие между собственниками и пользователями средств про-изводства.

При совместной работе ассоциированных собственников воз-можность выработки управленческих команд и готовность их выпол-нения проистекает из потребности специализированных производи-телей координировать свои действия с целью наиболее эффективно-го достижения результатов этой деятельности. В данном случае отно-шения управления базируются на заинтересованности участниковпроизводственного процесса, являющихся одновременно собствен-никами средств производства, в получении оптимального конечногорезультата совместной трудовой деятельности. Из сказанного следу-ет, что в условиях общественной собственности на средства произ-водства не управление должно стимулировать появление у участни-ков производственного процесса заинтересованности в высоких ко-нечных результатах, а наоборот, заинтересованность в конечных ре-зультатах является основой возможности управления. И если этогонет, то причины отсутствия следует искать, в первую очередь, вотношениях собственности.

В случае, когда основу отношений управления составляют отно-шения найма, возможность осуществления управленческих команди готовность их исполнения заключается в отчуждении пользователясредств производства от средств производства. Собственник получа-ет возможность командовать в связи с тем, что он, открывая произ-водителю доступ к средствам производства, выступает в роли хозяи-на и нанимателя производителя. Производитель же готов выполнятькоманды, так как за это выполнение по условиям найма он получаетвознаграждение. В данном случае также осуществляется координа-ция совместной деятельности для достижения наилучшего результа-та. Однако в конечном результате непосредственно заинтересовантолько собственник, производитель же на конечный результат ори-

27

ентирован косвенно, посредством управленческих команд. В рассмат-риваемом случае, так же как и в предыдущем, отношение управлениязадается отношением собственности, поэтому, если отношение уп-равления ослабевает, причиной этого являются в большинстве слу-чаев отклонения, возникающие либо в функционировании механиз-ма реализации отношений собственности, либо же в самих отноше-ниях собственности.

Ранее уже говорилось, что в основе управления, с одной стороны,лежит потребность и возможность субъекта управления управлять и,с другой — потребность и возможность объекта управления выпол-нять управленческие команды.

Потребность управлять, отражая определенные внутренние по-требности субъекта управления, выступает по отношению к нимсредством их удовлетворения. Поэтому его управленческая деятель-ность приобретает определенную направленность в зависимости оттого, какие мотивы побуждают субъекта управления к руководству,какие цели он при этом преследует. В том случае, когда цели управ-ления (желаемое состояние объекта или желаемый результат егофункционирования) совпадают с целями, преследуемыми субъектомуправления, последний ориентирован на наиболее эффективное уп-равление. Для того чтобы это существовало, необходимо соблюдениедвух условий. Первое: субъект управления не должен иметь возмож-ности достижения своих целей за счет управленческой деятельностив независимости от достижения целей управления. Второе: степеньдостижения субъектом управления своих целей за счет управленчес-кой деятельности должна находиться в прямой зависимости от сте-пени достижения целей управления.

Полная привязка потребности субъекта управления управлять крезультатам функционирования объекта управления наблюдается втом случае, когда субъектом управления является субъект собствен-ности. Если субъектом управления является не собственник, а испол-нитель, призванный реализовывать функцию управления, потреб-ность управлять у субъекта управления объективно не связана непо-средственно со стремлением получения наилучшего конечного ре-зультата.

Более того, эта потребность зачастую связана со стремлениемсубъекта управления удовлетворять свои исходные потребности,используя управление, но не ориентируясь при этом на конечныерезультаты, а в определенных случаях и во вред конечным резуль-татам. Чтобы предотвратить данную ситуацию, собственник долженсоздавать такую систему вознаграждения и стимулирования управ-

28

ленца, которая, с одной стороны, соответствовала бы его мотива-ционной структуре и, с другой — зависела б

Documents

te^Tv I s- ,J I IОсновные термины и понятия Список литературы Л. Общая характеристика менеджмента 1.1. Организация