Tiekartta infra-alan tuottavuuteen · TIETO TODEKSI - VAIKUTTAVA MUUTOS Kuva 3. Implementoinnin tukemisen vaikutus uusien asioiden käyttöön-oton nopeuteen (Ejler et al. 2018)

TIEKARTTA INFRA-ALAN TUOTTAVUUTEEN

Väyläviraston julkaisuja 20/2020

Kalle Vaismaa, Kaisu Laitinen, Maiju Örmä, Jouni Wallander, Antti Koskinen, Juha-Matti Junnonen , Arto Saari

Väyläviraston julkaisuja

20/2020

Verkkojulkaisu pdf (www.vayla.fi)

ISSN 2490-0745 ISBN 978-952-317-771-0

ALKUSANATJOHDANTO ................................................................................................ 4

INFRA-ALA LUKUINA ........................................................................................................ 5AIHEEN ESITTELY ............................................................................................................... 6HANKKEEN SISÄLTÖ .......................................................................................................... 7TIETO TODEKSI - VAIKUTTAVA MUUTOS ...................................................................8ONNISTUNEEN MUUTOKSEN ELEMENTIT ................................................................. 9

TUOTTAVUUS......................................................................................... 10TUOTTAVUUDEN MÄÄRITELMÄ .................................................................................. 11TUOTTAVUUDEN TASOT ................................................................................................ 12TYÖN TUOTTAVUUDEN PARANTAMINEN ................................................................ 13TYÖN TUOTTAVUUDEN PARANTAMISEN JOHTAMINEN ..................................... 14TYÖN TUOTTAVUUDEN PULLONKAULAT RAKENNUSALALLA ...........................15TYÖN TUOTTAVUUDEN OSATEKIJÄT ......................................................................... 16ASKELEET TUOTTAVUUDEN PARANTAMISEN JOHTAMISEEN ...........................17

KEHITYSTARPEET ................................................................................. 18PÄÄTELMIÄ HAASTATTELUJEN POHJALTA .............................................................. 19TULOKSET - TYÖPAJA 1: PULLONKAULAT ...............................................................20TULOKSET - TYÖPAJA 2: TEKNOLOGIA ..................................................................... 21TULOKSET - TYÖPAJA 3: TIEKARTTA ........................................................................22

TUOTTAVUUDEN PARANTAMINEN INFRA-ALALLA .....................23INFRA-ALAN TUOTTAVUUSPOTENTIAALIN VALJASTAMINEN .........................24TYÖN TUOTTAVUUDEN JOHTAMISEN TILANNE INFRA-ALALLA ......................25INFRA-ALAN KEHITYKSEN TILANNE SUOMESSA .................................................26

TIEKARTTA INFRA-ALAN TUOTTAVUUTEEN ................................. 27TIEKARTAN SISÄLTÖ ...................................................................................................... 28TIEKARTAN OSA-ALUEET .............................................................................................29KEHITETÄÄN ELINKAARIAJATTELUA KOKO ALALLA ........................................... 30LUODAAN YHTEINEN TILANNEKUVA ........................................................................32KÄYTÄNNÖN TYÖN SYSTEMAATTISEN KEHITTÄMISEN TYÖKALUPAKKI .... 34SYVENNETÄÄN YHTEISTÄ YMMÄRRYSTÄ JA OSAAMISTA ................................36TIEKARTAN RATKAISUT TUOTTAVUUDEN PULLONKAULOIHIN ...................... 38TIEKARTAN KONKREETTISET TUOTOKSET JA INTRESSITAHOT .......................39EHDOTUS JATKOASKELEISTA TIEKARTAN TOTEUTTAMISEEN ......................... 41

LÄHTEET .................................................................................................42LÄHDELUETTELO .............................................................................................................43

SISÄLLYSLUETTELO

Kannen kuva: Väylän kuva-arkisto

3

Rakennusalalla on ollut heikko tuottavuuskehitys viime vuosikym-meninä. Koko Euroopan tasolla rakentamisen tuottavuus on jopa heikentynyt. Samaan aikaan monella muulla teollisuudenalalla on tehty tuottavuusloikka. Mistä tämä johtuu?

Yksi ongelma on tuottavuuden mittaustapa. Rakennusala on hyvin verkottunut ala, ja sen tuottavuus syntyy monimutkaisessa arvon-luonnin ketjussa. Ketjun osia ovat mm. suunnittelu, rakentaminen, rakennustuoteteollisuus, kauppa ja logistiikka. Toistaiseksi tuotta-vuustilastointi on pystynyt tarkastelemaan tämänlaista arvoketjun rakennetta varsin heikosti.

Perinteinen toimialakohtainen tuottavuusmittaus ei anna oikean-laista tulosta, koska siinä ei oteta huomioon arvoketjussa tapah-tuvaa tuottavuuskehitystä vaan mitataan yhdellä toimialalla tapah-tuvaa tuottavuutta. Esimerkiksi rakennustuoteteollisuutta ei lueta kansantaloudellisessa tilinpidossa rakennusalaan vaan teollisuu-teen.

Joka tapauksessa tilastoitu tuottavuus laahaa rakennusalalla muihin toimialoihin verrattuna, joten rakennusalalla on tarvetta tuottavuuden parantamiseen. Resurssit tulevat niukentumaan ja infran ylläpito ja kehittäminen muuttuvat haasteellisemmaksi. Tulevaisuudessa vähemmällä on saatava enemmän.

Rakennusalan tuottavuuden muodostumisen selvittämiseen tarvitaan tulevaisuudessa laajaa tutkimusta. Tämä työ on esisel-vitys, jonka tavoitteena on kartoittaa tuottavuuden pullonkaulat ja hukkaa aiheuttavat tekijät infra-alalla sekä tuottaa tiekartta infra-alan tuottavuuden kehittämiselle. Esiselvityksen perusteella tehdään ehdotus positiivisen tuottavuuskehityksen aikaan saami-seksi sekä esitys jatkotutkimusteemoista.

Tutkimusryhmään kuului asiantuntijoita Tampereen yliopiston maa-, pohja- ja ratarakenteiden sekä rakentamistalouden tutkimusryh-mästä. Lisäksi Solita Oy oli mukana työpajojen valmistamisessa ja toteuttamisessa sekä tulosten koostamisessa ja tiekartan laatimi-sessa.

Tutkimusryhmän johtajana oli Industry Professor Kalle Vaismaa, ja ryhmään kuuluvat tohtorikoulutettavat Kaisu Laitinen ja Maiju Örmä sekä professori Pauli Kolisoja, professori Arto Saari ja projektipääl-likkö Juha-Matti Junnonen. Solitasta hankkeessa olivat mukana kehitysjohtaja Jouni Wallander ja palvelumuotoilija Antti Koskinen.

Hankkeen ohjausryhmässä olivat Raimo Tapio (pj), Pekka Rajala, Ari-Pekka Manninen, Kristiina Laakso ja Tuomas Toivonen Väylävirastosta.

Helsingissä maaliskuussa 2020

Väylävirasto

ALKUSANAT

4

JOHDANTO

5

INFRA-ALA LUKUINA

Väyläomaisuuden arvo(kaikki maa-, vesi- ja

ilmaliikenteeseen liittyväinfrastruktuuri)

55 mrd. €

Valtion liikenneväylienkorjausvelan arvo

2,5 mrd. €

LVM talousarviorahoitus2018 (TA+LTA)yht. 2,7 mrd. €

Väylävirastonvuosibudjetti

1,6 mrd. €

Yhdyskuntateknistenjärjestelmien arvo

23 mrd €

Yhdyskuntateknisiä järjestelmiä(sähkö, kaukolämpö, vesijohdot,

jätevesiviemärit)600 000 km

Infra-alalla45 000 htv

Liikenneväyliä472 000 km

6

Suomessa arvonlisäykseen perustuva työn tuottavuus on kasvanut viimeisten vuosikymmenten aikana. Eri toimialoilla tapahtuneessa kasvussa on kuitenkin havaittavissa huomattavia eroja. Kun tehdas-teollisuus on kasvattanut työn tuottavuuttaan yli viisinkertaiseksi, rakentamisen työn tuottavuudessa ei ole juurikaan havaittavissa muutoksia (kuva 1).

Infra-alan ydintehtävää ei ole virallisesti määritelty, mutta sen voidaan katsoa olevan yhteiskunnan toimintojen mahdollistaminen sosiaalisesti, taloudellisesti ja ympäristön kannalta kestävällä tavalla. Infra-alan voidaan nähdä olevan osa rakentamista, kun taas toisaalta rakentaminen on yksi osa infra-alaa. Koska infra-alan tuottavuudesta ei ole saatavilla omia tilastoja, tässä työssä alan tuottavuutta peilataan rakentamisen tuottavuuteen ja siihen liitty-viin tutkimuksiin.

Infra-alalla on mahdollisuuksia merkittäviin säästöihin koko kansantalouden kannalta. Suomen kansallisomaisuudesta noin 60 % on sidottu rakennettuun ympäristöön. Alalla on todettu tärkeäksi selvittää, millä toimenpiteillä tuottavuus saadaan nousuun.

Tiekartta infra-alan tuottavuuteen (TIKARI) on esiselvityshanke, jossa selvitettiin, millaista hukkaa ja valjastamatonta potentiaalia alalla on sekä millaisin askelin alan tuottavuutta voitaisiin parantaa. Tässä esiselvityksessä pyrititiin kytkemään tuottavuustutkimus Suomen infra-alan tarpeisiin tehokkaan muutoksenhallinnan sekä implementaation avulla.

Kuva 1. Vertailu eri toimialojen arvonlisäykseen perustuvasta työn tuot-tavuudesta Suomessa vuosina 1975–2017 (Tilastokeskus 2020).

AIHEEN ESITTELY

0

100

200

300

400

500

600

1975 1980 1985 1990 1995 2000 2005 2010 2015

Palvelut Maa-, metsä- ja kalatalous Tehdasteollisuus Rakentaminen Kauppa

7

Hanke koostui seitsemästä työpaketista. Ensimmäisessä työpaketissa sovittiin tutkimuksen lopulliset tavoitteet ja menetelmät. Tutkimusaineisto kerättiin 15 asiantuntijahaas-tattelulla sekä kolmella työpajalla. Haastattelut olivat ryhmä-haastatteluja, joihin koottiin asiantuntijoita muun muassa ministeriöistä, Traficomista, Väylästä, ELY-keskuksista, VTT:ltä, kaupungeista sekä alan yrityksistä. Haastatteluissa haettiin ongelmia ja kehitystarpeita kuuteen eri teemaan: 1) visio, politiikka ja hallinto, 2) prosessit ja menettelytavat, 3) tekno-logia, 4) yhteistyö, 5) osaaminen ja 6) jatkoaskeleet. Lisäksi vierailtiin kolmella työmaalla: Kirri–Tikkakoski-tietyömaalla, Lahden eteläisen ohitustien työmaalla sekä Triplan työmaalla.

Työpajoihin kutsuttiin osallistujia laajasti eri sidosryhmistä, ja jokaiseen työpajaan osallistui 20–30 asiantuntijaa Väylästä, ministeriöistä, kaupungeista ja Kuntaliitosta, alan keskeisimmistä järjestöistä sekä suunnittelu-, rakennus- ja teknologiayrityksistä. Ensimmäisessä työpajassa selvitettiin tuottavuuden esteitä ja toisessa työpajassa keskityttiin teknologian kehityksen tuomiin mahdollisuuksiin. Näiden pohjalta tutkimusryhmä laati luonnoksen tiekartan eri poluista, joita jalostettiin kolmannessa työpajassa. Kolmanteen työpajaan kutsuttiin osallistujat ensimmäisestä ja toisesta työpajasta. Työpajojen ja haastattelujen pohjalta laadittiin tiekartta infra-alan tuottavuuden edistämiselle. Kuva 2. Työ jakaantui seitsemään työpakettiin.

HANKKEEN SISÄLTÖ

1. työpaketti:Tutkimuksen suunnittelu

2. työpaketti:Tuottavuuden pullonkaulat, hukka

ja valjastamaton potentiaali

3. työpaketti:Teknologian kehityksen

mahdollisuudet tuottavuuteen

4. työpaketti:Toimenpidevaihtoehtojen

muodostaminen

5. työpaketti:Toimenpidevaihtoehtojen

vaikuttavuus

6. työpaketti:Tiekartta jatkotutkimushankkeelle

7. työpaketti:Raportointi

Haastattelut,työpaja 1

Haastattelut,työpaja 2

Sisällön analyysi

Työpaja 3

Sisällön analyysi

TYÖVAIHE MENETELMÄ

8

Infra-alalla on tehty paljon ja ansiokkaasti kehitystoimintaa, -kokeiluja ja -suunnitelmia. Jotta tehty hyvä työ ja parhaat mallit saataisiin yhä vauhdikkaammin alan käyttöön, tarvitaan muutoksen johtamista. Muutosnopeus on kytköksissä siihen, millaista tukea uusien mallien ja toimintatapojen soveltamisessa annetaan (kuva 3). Johtaminen voi jäädä pelkäksi positiiviseksi viestinnäksi, jolloin asioiden annetaan tapahtua, mutta muutosta ei johdeta. Kouluttamalla henkilökuntaa ja laatimalla ohjeita uusien mallien soveltamiseksi muutosta autetaan tapahtumaan, mutta edelleen käyttöönotto, tulkinta ja sovelta-minen jäävät yksittäisten henkilöiden harteille. Jos halutaan nopeaa muutosta, tarvitaan valmentavaa johtamista eri tasoilla sekä laajan verkoston sitouttamista uusien mallien ja toimintatapojen sovelta-miseen. Tämä tarkoittaa käytännössä tekemisen tasolle jalkautu-mista eli ensimmäisten soveltamiskohteiden valintaa (ketkä uuden toimintatavan ottavat ensimmäisenä käyttöön, miten organisoidaan ja koordinoidaan), kokemusten keräämistä ja muutoksen kohteena olevan asian kehittämistä kokemusten mukaan sekä uusien mallien soveltamisen hallittua laajentamista ja muutoksen toteutumisen seurantaa.

Tehokkaan muutoksenhallinnan mallit pohjautuvat muutoksen vaatimien osatekijöiden tunnistamiseen ja siihen, että kaikki tarvit-tavat osatekijät toteutuvat. Muuten muutos ei tapahdu täysi-määräisesti ja halutulla tavalla. Tässä tutkimuksessa infra-alan kehitystarpeita on lähestytty Knosterin muutoksenhallintakehikon avulla (kuva 4). Siinä muutoksen osatekijöinä ovat: visio ja hallinto, osaamiset ja roolit, prosessit ja ajurit, teknologia ja resurssit sekä

toteutusohjelma ja erityisesti sen määrätietoinen toteuttaminen. Jos joku osatekijä puuttuu, muutos ei tapahdu halutusti. Vaikka muut tekijät olisivat kunnossa, mutta visio ja hallinto ovat epäselvät eli tähtäin ja johdon tuki puuttuvat, syntyy hämmennystä. Tai jos toteu-tusohjelma ja sen määrätietoinen noudattaminen puuttuu, syntyy vain yksittäisiä aloitteita ja pilotteja, joiden vaikutukset toiminta-kulttuuriin ovat vähäisemmät kuin mitä hyvällä toteutusohjelmalla saavutettaisiin.

TIETO TODEKSI - VAIKUTTAVA MUUTOS

Kuva 3. Implementoinnin tukemisen vaikutus uusien asioiden käyttöön-oton nopeuteen (Ejler et al. 2018).

Muutosnopeus

Tuki

Laitetaantapahtumaan”Make it happen”

valmennus, verkostot

Autetaantapahtumaan”Help it happen”koulutus, ohjeet

Annetaantapahtua

”Let it happen”viestintä

9

Kuva 4. Vaikuttavan muutoksenhallinnan kehikko (mukailtuna lähteestä Knoster et al. 2000).

ONNISTUNEEN MUUTOKSEN ELEMENTIT

VISIO JAHALLINTO

OSAAMISETJA ROOLIT

PROSESSIT JAAJURIT

TEKNOLOGIAJA RESURSSIT

TOTEUTUS-OHJELMA MUUTOS

OSAAMISETJA ROOLIT

PROSESSIT JAAJURIT


TOTEUTUS-OHJELMA HÄMMENNYS

VISIO JAHALLINTO

PROSESSIT JAAJURIT


TOTEUTUS-OHJELMA HYPEKUPLA

VISIO JAHALLINTO

OSAAMISETJA ROOLIT


TOTEUTUS-OHJELMA VASTUSTUS

VISIO JAHALLINTO

OSAAMISETJA ROOLIT

PROSESSIT JAAJURIT

TOTEUTUS-OHJELMA TURHAUTUMINEN

VISIO JAHALLINTO

OSAAMISETJA ROOLIT

PROSESSIT JAAJURIT

TEKNOLOGIAJA RESURSSIT YKSITTÄISET ALOITUKSET

10

TUOTTAVUUS

11

Tuottavuus määritellään yksinkertaisesti tuotoksen suhteena panoksiin. Infra-alalla tuotosten ja panosten mittaaminen ja määrit-täminen ei kuitenkaan ole yksiselitteistä. Tuotoksen määrittäminen on vaikeaa, koska rakentamisessa ja suunnittelussa tuotokset ovat heterogeenisiä. On rakennuksia, teitä ja siltoja, joita ei voida kuvata reaalisuureina ja määrittää niiden avulla koko toimialaa ja sen tuotoksia.

Tuotoksen arvioinnissa yhtenä ongelmana on laadun huomioon ottaminen. Miten määritetään tuotteiden laatutason parantu-minen? Sveikauskas et al. (2016) on pyrkinyt osoittamaan, että laadun huomioon ottamalla tuottavuuden kasvu rakennusalalla voi olla jonkin verran suurempaa kuin aiemmat tulokset antaisivat ymmärtää. Tutkimus on kuitenkin vielä kesken.

Tuotoksen lisäksi myös panosten määrittäminen on infra-alalla ongelmallista. Erityisen hankaluuden muodostaa pääomapanoksen mittaus arvojen epämääräisyyden ja puutteellisten tietojen takia.

Koska tuotoksen ja panoksen määrittämiseen liittyy epävarmuuksia, yleisin tuottavuusmittari toimialatasolla onkin työn tuottavuus. Se mittaa arvonlisäyksen määrää tuottamiseen käytettyä työtuntia kohden. Tilastoaineistoissa työn tuottavuutta mitataan yleensä vuosittaisena euromääräisenä arvonlisäyksenä täysipäiväistä työn-tekijää kohden. Tässä tutkimuksessa rajaudutaan tarkastelemaan tuottavuutta pääasiassa työn tuottavuuden näkökulmasta.

Kuva 5. Tuottavuus lasketaan tuotosten ja panosten suhteena. Sekä tuotosten määrään ja laatuun että muiden panosten käyttöön vaikute-taan henkilötyön kautta eli työn tuottavuus vaikuttaa merkittävimmin kokonaistuottavuuteen (mukailtuna lähteistä Tanskanen et al. 2013 &

Aura et al. 2018).

TUOTTAVUUDEN MÄÄRITELMÄ

TUOTTAVUUS

TUOTOS

PANOS

Pääoma

Työ Data

Materiaalit javälituotteet

Energia Muut panokset

Tieto Asiantuntemus

PalvelutValmiit tuotteet ja

puolivalmisteet

12

Tuottavuudesta puhuttaessa on keskeistä tunnistaa tuottavuuden eri tarkastelutasot, jotta eri tasoihin liittyvät asiat eivät sekoitu keskenään.

Kuva 6. Tuottavuuden tarkastelutaso on tärkeä tunnistaa tuottavuudesta puhuttaessa, koska tuottavuus-käsite soveltuu eri tasoilla eri hyödyntä-

mistarkoituksiin (mukailtuna lähteestä Nippala & Vainio 2004).

Kun tuottavuutta tarkastellaan suuremman yksikön kuin yrityksen tasolla, on huomattava, että havaintoyksikön tuottavuus voi johtua

myös sen sisällä tapahtuvasta rakennemuutoksesta. Esimerkiksi toimialan tuottavuuden kasvu ei siten johdu vain yksittäisten yritysten tuottavuuden kasvusta. Se voi johtua myös siitä, että heikosti tuottavia yrityksiä lopetetaan ja uudet yritykset ovat tuot-tavampia kuin poistuvat. Tällöin puhutaan niin sanotusta luovasta tuhosta.

Tuottavuutta mitataan yleisimmin arvonlisäykseen perustuen. Arvonlisä on käytännössä liikevaihto, josta on vähennetty ostetut palvelut ja tarvikkeet eli välituotteet sekä huomioitu rahan arvon muutos. Mikäli laskuissa ei oteta huomioon käytettyjä välituotteita, lopputulos vääristyy. Jos esimerkiksi pääurakoitsija ulkoistaa jonkin toiminnon aliurakoitsijalle, tuotos ei sinänsä muutu, mutta välituo-tekäyttö kasvaa ja pääurakoitsijan käyttämät työtunnit vähenevät. Tällöin tuotos työtuntia kohden kasvaa, vaikka pääurakoitsijan oman toiminnan tuottavuus ei muuttuisi. Ilman lisätietoa välituotekäytöstä ja sen muutoksista tuotos työtuntia kohden voi antaa harhaanjoh-tavan kuvan työn tuottavuuden muutoksista.

Tavallisin toimialatason tuottavuusmittari on työn tuottavuus eli arvonlisäys työllistä tai työtuntia kohden. Työn tuottavuuteen vaikuttavat työvoiman rakenteeseen liittyvät tekijät, kuten työnteki-jöiden koulutus ja ikä. Arvonlisäyksestä lasketun työn tuottavuuden muutos heijastaa työvoiman rakenteen vaikutusta eikä työtekijöiden yksilöllisen tuottavuuspotentiaalin muutosta. Tällä tavoin lasketulla työn tuottavuudella on kuitenkin selkeä yhteys elintason mittareihin, kuten BKT:hen henkeä kohden.

TUOTTAVUUDEN TASOT

KANSANTALOUS

TOIMIALA

TULOSYKSIKKÖ

YRITYS/ORGANISAATIO

PROJEKTI/PROSESSI

YKSILÖ/TYÖLAJI

TUOTTAVUUDENTARKASTELUTASOT

13

Miten tuottavuutta voidaan yhä vauhdikkaammin parantaa? Tuottavuuteen perehtyneet viestivät laajasti samansuuntaista: korkea tuottavuus syntyy, kun yksilöiden ajatusmallit (mindset), toimintayhteisön kulttuuri (culture), yksilöiden ja ryhmien käyttäyty-minen (behavior) sekä organisatoriset rakenteet (structure) tukevat jatkuvaa parantamista ja niitä seurataan ja kehitetään systemaat-tisesti. Tähän perustuvat vahvasti sekä LEAN-metodologiat että digitaalisessa kehityksessä hyödynnettävät ketterän kehityksen ydinajatukset.

Kuva 7. Vaikuttavan implementoinnin komponentit (mukailtuna lähteistä Ejler et al. 2018 & Fixsen et al. 2009).

Digitalisaatiolla on useiden arvioiden mukaan valtava potentiaali parantaa tuottavuutta. Hyödyt eivät kuitenkaan vielä ole laajassa mittakaavassa toteutuneet, vaan tuottavuuskehitys on heikentynyt länsimaissa 1960-luvulta asti. Syiksi nimetään muun muassa:

• Elvytystoimia on tehty työpaikkojen (panokset) luomiseksi, mutta siitä ei ole saatu arvoa (tuotokset) samassa suhteessa.

• Digitalisaation hyötyjä on saatu realisoitua tuottavuuskehi-tykseksi vain muutamilla suppeilla toimialoilla, joten laajaa tuottavuusloikkaa ei ole vielä syntynyt. Kuntien digitalisaation säästö- ja tuottavuuspotentiaaliksi on todettu yhteensä 1,3–2,0 miljardia euroa. Lisäksi rakennetun ympäristön paikkatietojen hyödyntämispotentiaaliksi on arvioitu 5,9 miljardia euroa.

• Pääoman kasvu tuottavuutta kasvattavien työvälineiden (laitteet, ohjelmistot) muodossa ei ole riittävän nopeaa eli esimerkiksi analytiikkaa ja automatiikkaa ei hyödynnetä, vaan sovelletaan perinteisempiä menetelmiä.

Luomalla keinoja ja käytäntöön tuotuja menettelytapoja strate-gioiden ja visioiden toteutumisen seurantaan ja tukemiseen voidaan tavoitteisiin pääsemistä tehostaa huomattavasti. Uusien työkalujen ja menetelmien konkreettista jalkauttamista kutsutaan implemen-toinniksi. Mikäli implementointiin ei panosteta riittävästi, jäävät halutut vaikutukset toteutumatta. Merkittävimmän potentiaalin tuottavuuden parantamisessa voidaankin katsoa piilevän juuri implementoinnissa ja sen huomattavassa tehostamisessa.

TYÖN TUOTTAVUUDEN PARANTAMINEN

YHTEISKUNNALLISESTI MERKITTÄVÄ LOPPUTULOS

TEHOKASIMPLEMENTAATIO

· Implementointiohjelmantoteuttaminen jaseuranta

· Riittävät resurssit jaselkeä päätöksenteko-valtuus

VAIKUTTAVAT TYÖKALUTJA KÄYTÄNNÖT

· Esimerkiksi tiekarttainfra-alan digitalisaatioon

MAHDOLLISTAVATOIMINTAYMPÄRISTÖ

· Tahtotila ja tarvemuutokselle

· Ymmärrys, motivaatio,kyvykkyydet

14

Tuottavuuden parantaminen (muutoksen ja toimien vaikuttavuuden seuraaminen) edellyttää tietoa nykytilasta ja tuottavuuteen vaikut-tavista osatekijöistä. Työn tuottavuuden johtamiseen ei vielä ole infra-alalla vakiintuneita menetelmiä ja työkaluja – rakentamisen toimialalla vain alle kolmannes yrityksistä hyödyntää henkilöstö-tuottavuuden mittareita.

Työn tuottavuuden johtamisessa haastavaa on päästä käsiksi ja uskaltautua tarkastelemaan todellista toimintaa ohjaavia pinnan alla olevia asioita, kuten kulttuuria, motivaatiota ja uskomuksia. Niiden muuttaminen on työläämpää kuin näkyvien konkreettisten asioiden, kuten sopimukset ja säännökset.

Henkilöstötuottavuuden johtamisen ja strategisen kehittämisen menetelmät:

• Johtamisvastuut ja johdon strategiset prosessit • Esimiesten rooli ja henkilöstön kehittämistoiminnot • Henkilöstötuottavuuden kehittämisen sisältö, tavoite ja

suunnitelma • Mittarit ja reflektointimenettelyt • Raportointi • Investoinnit Kuva 8. Työn tuottavuutta voidaan kehittää johtamalla pinnan alla olevia

tekijöitä (mukailtuna lähteestä Hines et al. 2008).

TYÖN TUOTTAVUUDEN PARANTAMISEN JOHTAMINEN

Regulaatio:säännöt, säädökset,

lait, hallintomallit

Normit:tavoitteet, ohjeistukset,

prosessit, menettelytavat,toimintatavat

Kulttuuri, arvot, odotukset,uskomukset, tabut, roolit,

käytänteet, protokollat, perinteet

Näkyvät, helpostimuutettavissaolevat asiat

Pinnan alla olevattodellista toimintaaohjaavat asiat

15

Kuva 9. Työn tuottavuuden pullonkaulat rakennusalalla (mukailtuna lähteestä Holm et al. 2018).

TYÖN TUOTTAVUUDEN PULLONKAULAT RAKENNUSALALLA

PÄÄLLEKKÄINEN TAI KAKSINKERTAINEN TYÖ, VIRHEET, HENKILÖSTÖN VAIHTUVUUS

ODOTTAMINEN

VARASTOINTI, ETSIMINEN JA VAIKEA LÖYDETTÄVYYS

SYSTEEMIN EPÄTEHOKKUUS, ESIM. TURHA LIIKKUMINEN TAI KULJETTAMINEN, HÄIRIÖT

YLI- TAI ALISUUNNITTELU, YLI- TAI ALITUOTANTO, EPÄSELVÄT TAVOITTEET

VÄÄRÄ TAI MUUTTUNUT INFORMAATIO

VALJASTAMATON POTENTIAALI, IDEOINNIN PUUTE, HYÖDYNTÄMÄTÖN OSAAMINEN

PITKITTYNYT KÄSITTELY, PUUTTUVA PROSESSIN OMISTAJUUS

16

Useissa tutkimuksissa on havaittu, että työn tuottavuuden muodos-tumisessa on havaittavissa keskeisiä tekijöitä. Tekijöitä voidaan tarkastella yksilön tai ryhmien kannalta (kuva 10).

Kuva 10. Työn tuottavuuden muodostumisen keskeisiä tekijöitä (Haapasalo et al. 2018).

Tuottavuuskehityksen kukoistaminen syntyy henkilöstötuotta-vuuden komponenteista töiden organisoinnin ja henkilöstötuotta-vuuden johtamisen avulla (kuva 11). Työn tuottavuuden kannalta on tärkeää, että ongelmiin ja tarpeisiin voidaan vastata oikealla hetkellä. Tämän vuoksi työn tuottavuuden johtamisen pitää olla jatkuva ja organistoitu prosessi, jotta se tukee parhaalla mahdollisella tavalla tavoitteiden saavuttamista, sitoutumista ja riskien hallintaa. Kuva 11. Tuottavuuspuu (mukailtuna lähteistä

Aura et al. 2018 & Ejler et al. 2018).

TYÖN TUOTTAVUUDEN OSATEKIJÄT

TYÖN ORGANISOINTI JAHENKILÖSTÖTUOTTAVUUDEN

JOHTAMINEN

MOTIVAATIOOSAAMINEN

TYÖKYKY

TEKEMINENSISÄLTÖ

PÄÄTÖKSET

Nykytila jatavoitteet

Suunnitelmatavoitteeseenpääsemiseksi

Resurssit jatoimivalta

Toimenpiteidentoteuttaminen

Muutosten havain-nointi, toimen-

piteiden seurantaja nykytilanteen

mittaaminen

TIIMI, PROJEKTI TAI TOIMIALA

· Tavoitteiden selkeys· Tilannekuva· Todenmukaiseksi todettu

tietoisuus kehittämistarpeista· Elinkaarinäkymä (miten käsillä

oleva tehtävä liittyy elinkaarenhallintaan)

· Vahva tiimiytyminen· Hyvä yhteistoiminnallinen henki· (Projekti-)identiteetti

YKSILÖ

· Luottamus, turvallisuus· Merkityksellisyys· Ajan ja tehtävien hallinta· Yhteisö, ilmapiiri· Vaikutusmahdollisuudet ja

yhdessä suunnittelu

17

Kuva 12. Implementoinnin vaiheet (mukailtuna lähteistä Fixsen et al. 2009 & Aura et al. 2018 & Ejler et al. 2018 & Haapasalo et al. 2018).

ASKELEET TUOTTAVUUDEN PARANTAMISEN JOHTAMISEEN

MATURITEETTITASONMÄÄRITTELY

TAVOITETASONMÄÄRITTELY

SUUNNITELMATOIMENPITEISTÄ JA

IMPLEMENTOINNISTA

IMPLEMENTOINTI

· Taso 1 - Alustava: Prosessia ja tavoitteita ei ole systemaattisesti määritelty ja toimenpiteet ovat satunnaisia .· Taso 2 - Toistettava mutta intuitiivinen: Perusprosessit/-toiminnot on suunniteltu ja niitä johdetaan suunnitelman pohjalta ja kohti suunnitelman tavoitteita .· Taso 3 - Määritelty: Prosessit on hyvin kuvattu, dokumentoitu ja standardisoitu. Määriteltyjä prosesseja osataan sopeuttaa projektin/toimintojen mukaan.· Taso 4 - Määritelty ja mitattu: Suorituskykymittaristot on rakennettu ja niiden toteutumista seurataan .· Taso 5 - Optimoitu: Prosessin suorituskykyä seurataan. Prosessia muokataan ja sopeutetaan projektin ja liiketoiminnan tarpeiden mukaan. Prosessin jatkuva

parantaminen on toiminnan keskiössä.

· Muutokset nykytilanteeseen työn tuottavuuden eri osa-alueilla· työkyky ja työhyvinvointi· ilmapiiri ja luottamus· osaaminen ja motivaatio· ydintehtävän selkeys ja osa-alueet· ajan ja tehtävien hallinta

· Resurssien asettaminen· Johtamisvastuut ja johdon strategiset prosessit· Esimiesten rooli ja henkilöstön kehittämistoiminnot· Henkilöstötuottavuuden kehittämisen sisältö, tavoite ja suunnitelma· Mittarit· Raportointi· Investoinnit

· Implementaation ohjaaminen (muutosjohtaminen, kyvykkyyksien ja kompetenssien kehittäminen, implementaation tuki, johtajuuden kehittäminen )· Implementaation seuranta ja mittaaminen (toimien ja käytäntöjen vaikuttavuus, palautesykleistä saatu tieto ja palautesyklin toimivuus, juurrutuksen kestävyys,

implementaation esteiden tunnistaminen ja niihin reagointi)· Implementaatioketjun vahvistaminen (päätöksenteko, valmistelu, implementointiohjelman toteutus, jokapäiväinen toiminta, loppukäyttäjäkokemus)· Parhaiden ja jalostettujen ratkaisujen implementoinnin laajentaminen organisaatiossa

KEHITYSTARPEET

19

PÄÄTELMIÄ HAASTATTELUJEN POHJALTA

· Tahtotila kehittämiseen on hyvä alalla· Viimeisen sanan sanoja ja laajemman kehitystyön selkeä koordinointivastuu puuttuu (päätösvalta, resurssit)· Alan yhteistä visiota tuottavuuden parantamisesta ja toimeenpantavaa tiekarttaa digitalisaatiosta kaivataan· Velvoitteiden ja päätösvallan pitäisi olla tasapainossa· Edelläkävijyys maksaa – niistä asioista pitää saada selkeää hyötyä, joissa halutaan olla edelläkävijöitä

· Substanssiosaaminen alalla on erittäin hyvää, mutta saadaan usein hyödynnettyä vain rajatussa ympäristössä· Yhteistyö-, teknologian hyödyntämis- ja kustannusosaamisessa on puutteita· Muutosjohtamista, implementointia ja perusteluviestintää vahvistamalla pitäisi mahdollistaa pilottien, tiekarttojen ja muiden kehitystyössä

havaittujen kehittämistarpeiden käytäntöön vienti· Elinkaari- ja omaisuudenhallintaosaamista tarvitaan jokaiselle alalla toimivalle

· Hankintojen tukeminen on keskeistä digiloikassa, oltava ylätasolla teknologiariippumatonta· Ohjeistus on osin puutteellista ja ristiriitaista, ohjeiden jalkautus on hidasta· Eri vaiheiden välillä on kuiluja niin tiedonkulussa, datatarpeissa kuin prosessin sujuvuudessakin· Hukan tunnistamisen ohella on tarpeen paneutua arvon ja vaikutusten maksimointiin

· Digitalisaatio on pitkälti teknologiavetoista, käyttötapausten aidot tarpeet tulisi olla vahvemmin lähtökohtana· Tiedonhallinta, tiedonvaihto elinkaaren eri vaiheissa ja tietojärjestelmien yhteentoimivuus ovat ongelmia· Tarvitaan kansainvälisesti hyväksytyt avoimet tiedonsiirtoformaatit, Suomi on liian pieni markkina-alue· Mallinnuksen, analysoinnin ja skenaarioinnin hyödyntämisellä olisi paljon potentiaalia

· Infra-omaisuuden elinkaaren tulisi olla vahvempana ohjaavana näkökulmana· Kokonaisuuden hahmottamiseksi ja johtamiseksi tarvitaan yhteinen tilannekuva sekä palautesyklit· Tarvitaan mittarointiin ja mittaristojen hallintaan perustuvat toimintatavat käytännön työn kehittämiseksi· Termien ja uuden teknologian merkitys ei ole vakiintunut – tarvitaan yhteisen ymmärryksen syventämistä

· Sopimusmalleissa ja toimeksiantojen toteutuksessa tulisi painottaa yhteistyötä ja yhteistyökyvykkyyttä· Innovaatioalustat ja innovaatioiden käsittely & edistäminen puuttuu· Avoimen yhteistyön lisäämistä toivotaan, tiimiytymistä ja luottamusta kaivataan kaikkiin hankkeisiin

VISIO,HALLINTO JAPOLITIIKKA

OSAAMINEN

PROSESSIT

JATKO-ASKELEET

YHTEISTYÖ

TEKNOLOGIA

20

TULOKSET - TYÖPAJA 1: PULLONKAULAT

Visio, politiikka ja hallinto Prosessit Teknologia Yhteistyö ja osaaminen

Tarve johtajuudelle (17): • Rutiinitehtävät vs. uuden luonti • Muutosjohtaminen • Työprosessit vs. itseohjautuvuus • Ajanhallinta • Pehmeä johtaminen

Rakennetun ympäristön perustiedon taso + elinkaarinäkökulma puutteellinen (13) • Liikenteen automaatio • Omaisuuden elinkaaren hallinta • Tulevaisuuden elinkaariskenaarioiden

hahmottaminen

Työkalut, prosessit ja osaaminen vaativat kehittämistä (12) • Kehittyminen digitalisaation edetessä • Johdettava visiosta

KPI-mittaristo puuttuu (5)

Digitalisaation iso visio puuttuu » visioita on jo tehty, mutta ovatko ne riittäviä (5)

Haasteet teknologiaan sitoutumiseen johtamisessa (23)

Prosessien kertakäyttöinen tieto tulisi saada rakenteiseksi ja rikastettavaksi (18)

Hankeketjun hallinnassa puuttuvia vaiheita, esim. tuotannonsuunnittelu (7)

Analytiikan / AI:n hyödyntäminen vähäistä (7)

Visualisointia ei hyödynnetä (4)

Tilaustoiminnan tukeminen puutteellista (0)

Olemassa olevaa teknologiaa ei hyödynnetä, esim. mallipohjainen suunnittelu (19)

Käyttäjälähtöisyyden ja käyttötapausten huomioon ottaminen puutteellista ratkaisuja kehittäessä (14)

Tietorakenteiden ja standardoinnin puutteet (ml. käyttöönotto) (14)

Kehitys eriytynyt, esim. standardointi ja alustat (18)

Yhteistyökyvykkyys ja -kulttuuri vaativat parantamista (17)

Tilaajan roolin tulisi olla vahvempi (14)

Digiosaamista tulisi kehittää systemaattisemmin – mm. yritys-oppilaitosyhteistyö (14)

Pula tietyistä osaajista (7)

Jatkuva parantaminen suhteessa visioon ja tavoitteeseen (5)

Virastojen väliset tiedonkulkuhaasteet (0)

Digitalisaation vastustusreaktio (0)

(Suluissa oleva luku ilmaisee työpajan loppuäänestyksen äänimäärän)

21

TULOKSET - TYÖPAJA 2: TEKNOLOGIA

Yhteentoimivuus ja standarditHankinta, organisoituminen ja innovaatiot Mittaristo ja tilannekuva

• RASTI - yhteistyöelin käynnistyy (VN)

• VIENTIPROJEKTIT, joissa standardien käyttöönotto keskiössä (yritykset + BF)

• RYM & PRE2 (yritykset + BF)

• KOKONAISARKKITEHTUURI (Väylä)

• Hankinnan toteutusmallit ohjaamaan tiedon uudelleen käyttöön

• Riskien tunnistaminen tehokkaasti ja joustavasti

• Avoin data + KV-standardit

LÄPILEIKKAAVA OHJAUSMEKANISMI • Sama tietopohja / rajapinnat, metatiedot • Palvelutasoajattelu • Eri tasot • Avoimuus ja yhteistyö

ELINKAARINÄKÖKULMA • Sitä saa, mitä mittaa esim.

elinkaarikustannukset• Omaisuuden tilannekuva (haluttu sisältö,

viitekehys, nykydata, kehitystarpeet)

PÄÄTÖKSENTEON TUKEMINEN • Automatisointi, analytiikka • Vaikutukset / vaikuttavuus • Ennakoivat toimet

22

TULOKSET - TYÖPAJA 3: TIEKARTTA

Ajatellaan koko elinkaaren yli

Infra-kehityksen työkalupakki

Mahdollisuuksien systemaattinen tunnistaminen

Syvennetään yhteistä ymmärrystä ja osaamista

Ideoita kehitys- hankkeista

• Tietojen harmonisointi • Omaisuuden hallinnan

kehittäminen (tiedä mitä omistat ja sen kunnon)

• Allianssimalli pienempiin hankkeisiin

• YIV2019-ohjeen jalkautus (tietomalli)

• Infraomaisuuden elinkaaren läpäisevien ydintietojen määrittäminen

• Mallipohjaisen kunnossapidon vaatimukset

• BIM-vaatimustasojen määrittäminen

• BIM-kypsyystasot organisaatioille

• Yhteistoiminnallisten toimintatapojen hyödyntäminen

• Virastojen välisen tiedonkulun parantaminen

• Kansainvälisyyden vahvistaminen • Teiden kunnon automaattinen

tiedontuotanto ja analysointi • Tekoälyn ehdottamat ratkaisut

korjausohjelmointiin • Yhteinen mittarointi rajapintojen

yli (elinkaari & tekniikkalajit) • Mittareiden ohjausvaikusten

seuraaminen ja mittareiden kehittäminen sen perusteella

• Rakentamisen vaatima tila. Visualisoinnin ja ilmakuvauksen hyödyntäminen.

• Koulutuksen uudistaminen • Suunnattua

digitäydennyskoulutusta • Siirtymävaihe paperimappien ja

digin välillä • Yhtenäiset nimikkeistöt • Infran käytöstä maksaminen

Mittarit ja seuranta

• CO2

• Ohjaus• Kypsyystasot digitaaliselle

kaksoselle • Kypsyystasot reaaliaikaiselle

tilannekuvalle • KPI- ja KBI-mittaristo

(performance and behaviour) • Teknologiaan sitoutumisen

johtaminen

• Elinkaari- ja verkosto-optimointi vs. laatukriteerit

• Palautesykli ja takaisinkytkentä vaiheiden välille

• BIM-tasot

TUOTTAVUUDEN PARANTAMINEN INFRA-ALALLA

24

Kuva 13. Kehitystietämys (uloin kehä) voidaan tuoda infra-alan hyödynnettäväksi määrätietoisen muutoksenhallinnan ja tehokkaan implementoinnin avulla.

INFRA-ALAN TUOTTAVUUSPOTENTIAALIN VALJASTAMINEN

INFRA-ALANYDINTEHTÄVÄ:

Mahdollistaa yhteiskunnan toiminnot sosiaalisesti,

taloudellisesti ja ympäristön kannalta

kestävällä tavalla

PROSESSIT

TOIMINTATAVAT

MUUTOKSENHALLINTA

IMPLEMENTOINTI

TIETÄMYS TUOTTAVUUDEN PARANTAMISEN OSATEKIJÖISTÄ

INFRA-ALAN SISÄLTÖ

- JA MEN

ETELMÄOSAAM

INEN

DIGITAALISTEN TYÖKALUJEN P

OTENT

IAAL

I

25

Kuva 14. Työn tuottavuuden johtamista ei ole vielä implementoitu infra-alan toimintaan Suomessa (vrt. kuva 12).

TYÖN TUOTTAVUUDEN JOHTAMISEN TILANNE INFRA-ALALLA

MATURITEETTITASONMÄÄRITTELY

TAVOITETASONMÄÄRITTELY

SUUNNITELMATOIMENPITEISTÄ JA

IMPLEMENTOINNISTA

IMPLEMENTOINTI

Taso 1 - Alustava: Prosessia ja tavoitteita ei ole systemaattisesti määritelty ja toimenpiteet ovat satunnaisia.Taso 2 - Toistettava mutta intuitiivinen: Perusprosessit/-toiminnot on suunniteltu ja niitä johdetaansuunnitelman pohjalta ja kohti suunnitelman tavoitteita.

Vuosittaisia työtyytyväisyyskyselyjä toteutetaan suurimmissa organisaatioissa, mutta pääosin työntuottavuuden nykytila selvittämättä ja (muutoksen) tavoitteet asettamatta.

Työhyvinvointiin on budjetoitu ja siihen panostetaan, mutta suunnitelma, resursointi, mittarit ja seuranta-/johtamismenettelyt puuttuvat .

Yleisesti toimintamalli puuttuu .

Tuottavuuden seuranta ja raportointi keskittyvät eri asioihin kuin millä tekijöillä tuottavuutta on tutkimuksissatodettu voitavan parantaa. Tuottavuuden parantamisen johtaminen edellyttäisi tuottavuuden käsittelynlaajentamista koskemaan myös tuottavuutta parantavia tekijöitä.

26

INFRA-ALAN KEHITYKSEN TILANNE SUOMESSA

Mitä on jo tehty? Mitä pitäisi vielä tehdä?

• Kehitetty infran omaisuudenhallintaa ja elinkaarikustannusten laskentamalleja

• Tutkittu tuottavuuteen vaikuttavia tekijöitä ja infra-alan nykytilannetta

• Tiekarttoja alalle eri näkökulmista

• Kypsyysmalleja omaisuudenhallinnan ja digitalisaation tasosta

• Kokeiluja ja kokeilukulttuuriin totuttelua

• Kehitetty työn tuottavuutta tukevia (yhteistoiminnallisia) hankintamuotoja (integroitu projektitoteutus, mm. allianssi)

• Edistetty standardisointia

• Kehitetty ydintietojärjestelmiä ja käynnistetty kehityshankkeita (KMTK, Paikkatietoalusta, VELHO, omaisuudenhallintajärjestelmät, rakennetun ympäristön rekisterit ja alusta jne.)

• Kehitystyön määrätietoisempi ja selkeämpi järjestäminen ja seuranta

• Rajatuissa verkostoissa ja prosesseissa tehdyn kehitystyön tulosten laajentaminen koko alalle » implementointi

• Laadittujen tiekarttojen toteuttaminen, etenemisen seuranta ja tarvittavat päivitykset

• Työn tuottavuutta tukevien tekijöiden johtaminen (kulttuuri, yhteistyö, luottamus, hyvinvointi, motivaatio, energiataso jne.)

• Standardisoinnin, ohjeiden ja teknologisten ratkaisujen käyttöönoton vauhdittaminen resursoinnin ja muutosjohtamisen avulla

• Yhteisen ymmärryksen varmistaminen ja osaamistason kasvattaminen, jotta teknologiaa saadaan valjastettua tukemaan käytännön työtä (teknologia tukemaan tarpeita eikä niin, että käytännön työn pitää sopeutua teknologiaan)

TIEKARTTA INFRA-ALAN TUOTTAVUUTEEN

28

Esitetty tiekartta sisältää neljä toisiinsa linkittyvää osa-aluetta, jotka muodostavat yhden kokonaisuuden. Näin ollen tiekartan sisäl-tämiä asioita tulisi tarkastella kokonaisuutena eikä niinkään erillisinä kehityspolkuina. Tiekartta koostuu seuraavista osista:

Koonti tiekartan osa-alueista (sivu 29)

Tarkemmat kuvaukset eri osa-alueiden sisällöstä ja tavoitteista (sivut 30-37)

Peilaus, miten tiekartan osat ratkai-sevat tuottavuuden pullonkauloja (sivu 38)

Esitys konkreettisista tavoitelta-vista tuotoksista eri osissa & niiden intressi-/hyötyjätahoista (sivu 39)

Tiivistetty tiekartan osien vaiheistus (sivu 40)

Suunnitelma, miten käsillä olevaa tiekarttaa tulisi lähteä edistämään (sivu 41)

TIEKARTAN SISÄLTÖ

29

TIEKARTAN OSA-ALUEET

RAKENNETAANKÄYTÄNNÖN TYÖNSYSTEMAATTISENKEHITTÄMISEN TYÖKALUPAKKITYÖN TUOTTAVUUDEN PARANTAMISEKSI

SYVENNETÄÄN YHTEISTÄYMMÄRRYSTÄ JAOSAAMISTAYHTEISTYÖN SUJUVUUDENLISÄÄMISEKSI

LUODAAN YHTEINENTILANNEKUVAPÄÄTÖKSENTEON TUEKSI

KEHITETÄÄNELINKAARIAJATTELUAKOKO ALALLAOMAISUUDENHALLINNANTEHOSTAMISEKSI

TIEDON OMISTAJUUSPROSESSIN RAKENTAMINEN

ARVON JA VAIKUTUSTEN TUOTON PARANTAMINEN

YHTEISTYÖN KEHITTÄMINEN ELINKAAREN LÄPÄISEVÄKSI HANKINNOISSA

INFRA-ALAN KOKONAISARKKITEHTUURIN RAKENTAMINEN

TILANNEKUVIEN TUOTTAMINEN ERI KÄYTTÖTARKOITUKSIIN

PALAUTESYKLIEN JA REFLEKTOINNIN KEHITTÄMINEN TILANNETIETOISUUDEN PERUSTAKSI

UUSIEN MAHDOLLISUUKSIEN TUNNISTAMISEN JA HYÖDYNTÄMISEN TYÖKALUJEN KEHITTÄMINEN

INNOVATIIVISUUDEN MAHDOLLISUUKSIEN PARANTAMINEN KÄYTÄNNÖN TYÖSSÄ

JOHTAMISJÄRJESTELMIEN JA TOIMINTAKULTTUURIN KEHITTÄMINEN JATKUVAN PARANTAMISEN SUUNTAAN

TUOTTAVUUDEN JA DIGITALISAATION VISION JA TAVOITTEIDEN MUODOSTAMINEN

KOULUTUKSEN KEHITTÄMINEN

KEHITYSTYÖN KOORDINOINTI

31

ja kuvata niihin sisältyvät vaiheet, minkä jälkeen voidaan selvittää arvon ja vaikutusten tuoton ja hukan juurisyyt sekä lähteä ratkaisemaan niitä eri työvaiheissa ja eri omaisuuserien osalta.

Tuotos 2025:

• Päivittyvä ohje elinkaaritehokkaaseen infran hallintaan • Yhteistyöverkosto, jonka vastuulla on em. ohjeen vieminen käytäntöön sekä tarvittavien työkalujen,

menettelyiden ja mallien kehittäminen

Yhteistyön kehittäminen elinkaaren läpäiseväksi hankinnoissa

Hankinta- ja yhteistyömalleilla on merkittävä rooli tuottavuuden parantamisessa sekä koko elinkaaren läpäisevän digitalisaation edistämisessä. Alalla kaivataan yhtenäisiä käytäntöjä hankintojen tekemiseen. Tiedonvaihto sekä luottamus paranevat, kun eri tahojen yhteistyö alkaa aikaisemmassa vaiheessa ja huomioi koko elinkaaren. Teknologian ja elinkaarihallinnan edellyttämiä uusia rooleja ovat esim. eri tekniikka-alojen ja elinkaarivaiheiden välisen keskustelun rajapintakoordinaattori, kyvykkyyksien johtaja tai esteiden poistaja (vrt. scrum master).

Tuotos 2025:

• Hankintojen keskeisimmät tiedonhallintaprosessit on harmonisoitu ja harmonisointiprosessin omistaja on nimetty

• Asiakirjapohjiin on sisällytetty uudet roolit ja niiden kuvaukset • Hankintojen kannustinjärjestelmät tukevat tiiviimpää ja elinkaaren ylittävää yhteistyötä





38

TIEKARTAN RATKAISUT TUOTTAVUUDEN PULLONKAULOIHIN

















VALJ

ASTA

MAT

ON

POT

ENTI

AALI

,ID

EOIN

NIN

PU

UTT

UM

INEN

,H

YÖDY

NTÄ

MÄT

ÖN

OSA

AMIN

EN

PÄÄL

LEKK

ÄIN

EN T

AI K

AKSI

NKE

RTAI

NEN

TYÖ

, VIR

HEE

T, H

ENKI

LÖST

ÖN

VAI

HTU

VUU

S

OD

OTTA

MIN

EN

VARA

STO

INTI

, ETS

IMIN

EN JA

VAI

KEA

LÖYD

ETTÄ

VYYS

(TIE

DO

N, M

ATER

IAAL

IN, Y

M.)

SYST

EEM

IN E

PÄTE

HO

KKU

US,

ESI

M. T

URH

ALI

IKKU

MIN

EN T

AI K

ULJ

ETTA

MIN

EN, H

ÄIRI

ÖT

YLI-

TAI

ALI

SUU

NN

ITTE

LU, Y

LI- T

AI

ALIT

UOT

ANTO

, EPÄ

SELV

ÄT T

AVO

ITTE

ET

VÄÄR

Ä TA

I MU

UTT

UN

UT

INFO

RMAA

TIO

PITK

ITTY

NYT

KÄS

ITTE

LY,

PUU

TTU

VA P

ROSE

SSIN

OM

ISTA

JUU

S

41

Tiekartta infra-alan tuottavuuteen (TIKARI) -hankkeessa selvi-tettiin, millaista hukkaa ja valjastamatonta potentiaalia alalla on sekä millaisin askelin alan tuottavuutta voitaisiin parantaa. Tutkimusaineistona olivat 15 ryhmähaastattelun sekä kolmen työpajan materiaalit. Lopputuloksena syntyi tiekartta, jolla voidaan suunnistaa kohti infra-alan tuottavuusloikkaa. Tiekartta jakaantuu neljään kaistaan: 1. Kehitetään elinkaariajattelua koko alalla, 2. Luodaan yhteinen tilannekuva, 3. Rakennetaan käytännön työn systemaattisen kehittämisen työkalupakki sekä 4. Syvennetään yhteistä ymmärrystä ja osaamista. Jokaisella kaistalla on kolme polkua askelmerkkeineen, jotka johtavat tuottavuuden kasvuun.

Jotta tiekartalla esitetyt toimenpiteet saadaan käytäntöön, tarvitaan vastuutaho niiden toteuttamiseksi. Ehdotetaan, että tiekartan toteuttamiseksi perustetaan ohjausryhmä, jonka puheenjohtajaksi Tikari-työryhmä ehdottaa liikenne- ja viestintäministeriötä. Ehdotus etenemisvaiheiksi on seuraavanlainen:

1. Valitaan ja valtuutetaan tiekartan toteuttamiselle ohjausryhmä

2. Laaditaan toimintasuunnitelma ja toteutusohjelma tiekartan osa-alueille

3. Muodostetaan työryhmät laajasti eri verkostot kattaen ja orga-nisoidaan käytännön työ tiekartan toteuttamiseksi

4. Valitaan pilottikohteet, joissa tuottavuutta parantavia toimen-piteitä testataan

5. Kehitetään toimenpiteitä pilottihavaintojen perusteella

6. Vastuutetaan eri organisaatiot soveltamaan toimintatapoja koko infra-alalle

7. Uudistetaan strategiat, budjetit ja toimintaohjelmat tuotta-vuuden kasvua tukeviksi

8. Laaditaan ja toteutetaan seurannan ja jatkuvan parantamisen menetelmät

Kun tiekartan polkujen askelmerkit on toteutettu, pääsemme päämäärään, jossa hankkeiden toteuttamisessa on siirrytty tilaa-japohjaisuudesta omistajapohjaisuuteen, päätöksenteko perustuu tietoon elinkaaren eri tasoilla, työn tuottavuutta johdetaan ja parannetaan systemaattisesti sekä osaamista hyödynnetään ja kehitetään tehokkaasti yhteistyössä koko alalla. Tiekartan toteut-taminen vaatii syventävää tutkimusta sekä tuottavuutta edistävien toimenpiteiden pilotointia ja niiden vaikutusten arviointia. Se vaatii myös laajaa yhteistyötä eri sidosryhmien kesken koko elinkaaren läpi. Lopputuloksen ratkaisee ihminen. Olennaisinta on saada toimenpiteet käytäntöön niin, että toimintakulttuuri muuttuu koko alalla infran omistajista suunnittelijoihin, rakentajiin ja ylläpitäjiin. Matkasta tulee varmasti mielenkiintoinen ja merkittävä.

EHDOTUS JATKOASKELEISTA TIEKARTAN TOTEUTTAMISEEN

39

TIEKARTAN KONKREETTISET TUOTOKSET JA INTRESSITAHOT






YHTE

ISTY

ÖVER

KOST

O, J

OLL

ATA

VOIT

TEET

, RES

URS

SIT,

RIIT

TÄVÄ

PÄÄ

TÖSV

ALTA

JAH

ALLI

TTU

KO

ORD

INO

INTI

OH

JE, O

PAS,

KUVA

US

TEKN

ISET

TYÖ

KALU

TJA

SOV

ELLU

KSET

PRO

SESS

I, M

ENET

ELM

Ä,SE

LKEÄ

KÄY

TÄN

NÖ

NM

ENET

TELY

ASIA

KIRJ

APO

HJA

T, T

AI -

MAL

LIT

TAI N

IIDEN

TU

KIM

ATER

IAAL

I

TOIM

ITAO

HJE

LMA

JA R

AHO

ITU

S












O O O

O O, J

O O

M O, M M

O, P, M O, P, M

O, M P O, P O, P, J

O, P P O

P O, P O

O, P O, P

O, J, M O, P, J, T, M O M

T O, P, J, T T

O, J O, J O, T

INTRESSITAHO:O = infran omistajat, infrahankkeiden ja -toimeksiantojen tilaajat P = palveluntuottajat (suunnittelu-, urakointi- ja teknologiatoimijat)J = järjestöt ja edunvalvojat T = opetus- ja tutkimuslaitokset M = ministeriöt (erityisesti LVM, YM, VM)

33

Tuotos 2025:

• Yhteinen määritelmä tilannekuva-termille • Erilaisten tilannekuva-käyttötarpeiden kuvaukset infra-alalla • Benchmarkkauksen tulokset kansainvälisistä tilannekuvaratkaisuista, -sovelluksista ja käyttökohteista • Kooste erilaisten tilannekuvien muodostamiseksi tarvittavista tietotarpeista • Tilannekuvien toteuttamiseen soveltuvia teknisiä ratkaisuvaihtoehtoja

Palautesyklien ja reflektoinnin kehittäminen tilannetietoisuuden perustaksi

Tavoitteena on edistää alalla toimivien henkilöiden tietojen hyödyntämistä tilannekuvan ja tilannetietoi-suuden muodostamisessa. Palaute voi liittyä monipuolisesti tarvittaviin asioihin, kuten toimintatapoihin, tietoon, järjestelmiin, toiminnan tuottavuuden pullonkauloihin, toimeksiantojen tuotoksiin tai fyysiseen infraan.

Tuotos 2025:

• Palautekanava ja tiedonkeruumenetelmät, joiden avulla voidaan koota tiettyjen toimintojen sisäisiä ja välisiä kehityskohteita

• Keskitetty yhteistyöverkosto, joka kokoaa ja käsittelee tietoa eri vaiheiden vaikutuksista toisiinsa sekä edistää keskeisimpiä kehitystarpeita

• ”Reflektointimenetelmiä työkaluksi” -manuaali





40

a v

1.Kehitetään elinkaari-

ajattelua koko alalla

1.3.Yhteistyön

kehittäminen elinkaaren läpäiseväksi

hankinnoissa

1.2.Arvon ja

vaikutusten tuoton

parantaminen

1.1.Tiedon

omistajuusprosessin rakentaminen

1.3.1.Elinkaarihallinnan uusien roolien tunnistaminen sekä yhteistyön

kannustinmallien luominen

1.3.2.Vastuiden määrittäminen hankintojen

tiedonhallinnan harmonisoinnissa sekä kannustinmallien testaaminen

1.1.1.Prosessin ohjauksen ja

koordinoinnin organisoiminen sekä alustavan kuvauksen

laatiminen sisällöstä ja toiminnasta

1.2.1.Infran elinkaaritehokas hallinta

-verkoston organisoiminen ja opastyön käynnistäminen

1.1.2. Menettelyn testaaminen ja

kehittäminen

1.2.2.Infran elinkaaren vaiheiden ja

omaisuuserien jäsentäminen sekä arvon ja vaikutusten tuoton määrittely

1.1.3.Prosessin laajentaminen

vaiheittain kattamaan kaikki infra-omaisuuden tiedot

1.2.3.Oppaan sisältöjen ja tarvittavien

työkalujen luominen, testaaminen, päivittäminen ja implementoiminen alalle

1.3.3.Elinkaaren läpäisevää yhteistyötä tukevien

kannustinjärjestelmien ja uusien roolitusten tuominen sopimus- ja hankintamalleihin

Tilaajapohjaisuudesta omistajapohjaisuuteen

Päätöksenteko perustuutietoon

Työn tuottavuutta johdetaan ja parannetaan

Osaamista hyödynnetään ja kehitetään tehokkaasti

yhteistyössä koko alalla

2.Luodaan yhteinen

tilannekuva

2.3.Palautesyklien ja

refl ektoinnin kehittäminen tilannetietoisuuden

perustaksi

2.2.Tilannekuvien

tuottaminen eri käyttötarkoituksiin

2.1.Infra-alan kokonais-arkkitehtuurin (KA)

rakentaminen2.3.1.

Vastuutahon nimeäminen palautekanavien kehittämiseen ja

toteutusohjelman laatimiseen

2.2.1.Käyttötarkoitusten sekä hyödyntämiskohteiden

määrittäminen tilannekuville, edistämisvastuiden nimeäminen ja kehitystyön resursoiminen

2.1.1.KA:n hallinnan ja

kehittämisen pysyvän ohjausryhmän perustaminen

2.1.2.KA-kuvauksen muodostaminen:

ydintehtävät, - tiedot, -järjestelmät ja -teknologiat

2.2.2.Toimintaohjelman laatiminen tilannekuvan

kehittämiseksi sekä tavoitteiden, kypsyystasojen ja kriittisyysluokittelujen

muodostaminen

2.3.2.Palautteen

keräämistapojen testaaminen

2.3.3.Keskeisimpien

palautekanavien käytön laajentaminen

2.2.3.Tilannekuvien testaaminen

ketterästi sisältöjä ja toteutustapoja kehittämällä

2.1.3.KA:n hyödyntäminen toiminnan

ja tietojärjestelmäkehityksen priorisoinnissa ja toteutuksessa

3.Rakennetaan käytännön

työn systemaattisen kehittämisen työkalupakki

4.Syvennetään yhteistä

ymmärrystä ja osaamista

3.1Uusien mahdollisuuksien

tunnistamisen ja hyödyntämisen työkalujen kehittäminen

3.2.Innovatiivisuuden mahdollisuuksien

parantaminen käytännön työssä

3.3.Johtamisjärjestelmien ja

toimintakulttuurin kehittäminen jatkuvan parantamisen suuntaan

4.1.Tuottavuuden ja digitalisaation vision

ja tavoitteiden muodostaminen4.2.

Koulutuksenkehittäminen

4.3.Kehitystyönkoordinointi

3.1.1.Työkalujen sekä käytössä olevien

rakenteiden benchmarkkaus

3.2.1.Ryhmän perustaminen edistämään

ongelmien käsittely- ja ratkaisumalleja sekä ideoiden

kokoamista

3.3.1.Jatkuvaan parantamiseen

tarvittavien johtamiskäytäntöjen ja nykykäytäntöjen kehittämiskohtien

selvittäminen

3.1.2Työkalujen

testaaminen ja kehittäminen

3.2.2 Ongelmanratkaisu- ja

ideointimenettelytapojen testaaminen

3.3.2.Jatkuvan parantamisen

menetelmien testaaminen

3.1.3.Työkalupakin rakentaminen

käytännön työn tuottavuuden parantamiseen sekä alustan

luominen tiedonjakamiselle

3.3.3. Teknologiatyökalujen

ja mallien kehittäminen johtamisen ja

kulttuurinmuutoksen tueksi

3.2.3.Mallien ja

teknologiaratkaisujen muodostaminen

4.1.1. Verkoston kokoaminen

vision määrittämiseen alan keskeisimmistä toimijoista

4.2.1 Keskeisimpien koulutuksen kohderyhmien,

tarpeiden, toteuttajien, toteutustapojen ja sisältöjen määrittely (koulutuksen

kehittämissuunnitelma)

4.3.1.Rahoituksen ja ohjausryhmän

kokoaminen

4.2.2. Koulutusjaksojen

ja -kokeilujen järjestäminen

4.3.2. Koordinointi-palvelumallin testaaminen

4.1.2.Alan ydintehtävän sekä

tuottavuuden ja digitalisaation vision kirjoittaminen

sekä implementointi- ja seurantasuunnitelman laatiminen

4.1.3.Mittaristo-valikoiman

muodostaminen työn tuottavuuden

johtamiseen 4.3.3.Kehityksen koordinointi-menettelyn

kehittäminen

4.2.3.Uusien

koulutussisältöjen ja -mallien

juurruttaminen

Nyky-tila

2030Infra-alan

tuottavuus-loikka

29

TIEKARTAN OSA-ALUEET

















30

Tiedon omistajuusprosessin rakentaminen

Tiedon omistajuusprosessilla tarkoitetaan menettelyä, jolla tietokokonaisuuksia määritellään nimettäväksi tiedon omistajille. Koordinointivastuu osoitetaan tiedon omistajuusprosessille. Tiedon omistaja vastaa omistamiensa tietojen osalta tarvittavista ohjeista ja ohjepäivityksistä (hankintaohjeistus, sisällöntuo-tanto eri prosessin vaiheissa, tiedon hallinta ja kerääminen, jne.) sekä koordinoi infranhallinnan prosessien suuntaan muutostarpeiden ja prosessikehitystoimien yhteystahona. Tiedon omistaja ei välttämättä omista tietoaineistoa, vaan termillä tarkoitetaan ennemminkin tiedon rakenteeseen ja tiedonkeruukäytäntöjen määrittelyyn liittyvää vastuuta. Tiedon omistajuusprosessi kuuluu luontevasti tiedonhallinnasta ja tieto-järjestelmistä vastaavien tahojen vastuulle. Tiedon omistajien puolestaan tulisi olla substanssitoiminnan piirissä, jotta kytkös käytännön tekemiseen ja aitoihin tarpeisiin on mahdollisimman tiivis.

Tuotos 2025:

• Tiedonomistajuusprosessi on organisoitu ja koordinointivastuu on sovittu • Tiedonomistajaverkosto vie substanssiosaamisen ja -tekemisen tarpeita teknologiakehitykseen ja

ohjeistuksiin • Tarpeelliset tiedot saadaan kerättyä prosesseista, jolloin myös digitaalinen kuvaus infra-omaisuudesta

saadaan muodostettua tarkoituksenmukaisella tasolla

Arvon ja vaikutusten tuoton parantaminen

Infra-alalla on korkeatasoista osaamista, mutta yleisesti harmitellaan osaamisen ja usein myös kehitystyön jäävän organisaatiollisten ja rahoituksellisten siilojen sisään. Tehokkaamman ja ennakoivamman omaisuu-denhallinnan edellytyksenä on tarkastelun ja ohjauksen kääntäminen laajemmin siilojen poikki. Omaisuuseriä käsitellään ja hallitaan useissa prosesseissa ja toisaalta yhdessä prosessissa käsitellään lukuisten omaisuu-serien tiettyä vaihetta. Näin ollen on tarpeen tunnistaa eri omaisuuseriin liittyvät keskeisimmät prosessit

KEHITETÄÄN ELINKAARIAJATTELUA KOKO ALALLA





31

ja kuvata niihin sisältyvät vaiheet, minkä jälkeen voidaan selvittää arvon ja vaikutusten tuoton ja hukan juurisyyt sekä lähteä ratkaisemaan niitä eri työvaiheissa ja eri omaisuuserien osalta.

Tuotos 2025:

• Päivittyvä ohje elinkaaritehokkaaseen infran hallintaan • Yhteistyöverkosto, jonka vastuulla on em. ohjeen vieminen käytäntöön sekä tarvittavien työkalujen,

menettelyiden ja mallien kehittäminen

Yhteistyön kehittäminen elinkaaren läpäiseväksi hankinnoissa

Hankinta- ja yhteistyömalleilla on merkittävä rooli tuottavuuden parantamisessa sekä koko elinkaaren läpäisevän digitalisaation edistämisessä. Alalla kaivataan yhtenäisiä käytäntöjä hankintojen tekemiseen. Tiedonvaihto sekä luottamus paranevat, kun eri tahojen yhteistyö alkaa aikaisemmassa vaiheessa ja huomioi koko elinkaaren. Teknologian ja elinkaarihallinnan edellyttämiä uusia rooleja ovat esim. eri tekniikka-alojen ja elinkaarivaiheiden välisen keskustelun rajapintakoordinaattori, kyvykkyyksien johtaja tai esteiden poistaja (vrt. scrum master).

Tuotos 2025:

• Hankintojen keskeisimmät tiedonhallintaprosessit on harmonisoitu ja harmonisointiprosessin omistaja on nimetty

• Asiakirjapohjiin on sisällytetty uudet roolit ja niiden kuvaukset • Hankintojen kannustinjärjestelmät tukevat tiiviimpää ja elinkaaren ylittävää yhteistyötä





32

Infra-alan kokonaisarkkitehtuurih rakentmaminen

Kokonaisarkkitehtuuri luo keinon strategian jalkauttamiselle. Sen avulla kuvataan nyky- ja tavoitetila eri näkökulmista, mikä auttaa hahmottamaan keskeisimmät kehitystarpeet. Kokonaisarkkitehtuurin tulisi kuvata sopivan ylätasoisesti kokonaisrakenne sisältäen toiminnan ja prosessit, henkilöstön ja osaamiset sekä tiedot ja järjestelmät.

Tuotos 2025:

• Kokonaisarkkitehtuurin hallintaan ja kehittämiseen nimetty pysyvä ja riittävästi resursoitu ohjausryhmä • Kokonaisarkkitehtuuri-kuvaus, joka sisältää tarvittavat ydintiedot, -järjestelmät sekä -rajapinnat ja

jonka avulla pystytään tunnistamaan mahdolliset ohjelmistojen kehitystarpeet, ja puutteellliset raja-pinnat sekä tiedot

• Kokonaisarkkitehtuurin pohjalta laadittu päivittyvä suunnitelma ja toteutusohjelma keskeisimpien kehi-tystoimien toteuttamisesta

Tilannekuien tuottaminen eri käyttötarkoituksiin

Tilannekuvia voidaan hyödyntää päätöksenteon tukena kuvaamaan halutulla tasolla nykytilannetta, mutta myös skenaarioinnin ja ennusteiden pohjana. Hyödyntämistarpeina on nostettu esiin muun muassa infraomaisuus ja sen kunto, hankkeiden etenemistilanne ja prosessien pullonkaulat. Tilannekuva-termiä käytetään hyvin kirjavasti ja sen sisällön ja merkityksen määrittely onkin keskeistä, jotta tilannekuvan hyödyntämisen edistämistoimia on mahdollista ohjata haluttuun suuntaan.

LUODAAN YHTEINEN TILANNEKUVA





33

Tuotos 2025:

• Yhteinen määritelmä tilannekuva-termille • Erilaisten tilannekuva-käyttötarpeiden kuvaukset infra-alalla • Benchmarkkauksen tulokset kansainvälisistä tilannekuvaratkaisuista, -sovelluksista ja käyttökohteista • Kooste erilaisten tilannekuvien muodostamiseksi tarvittavista tietotarpeista • Tilannekuvien toteuttamiseen soveltuvia teknisiä ratkaisuvaihtoehtoja

Palautesyklien ja reflektoinnin kehittäminen tilannetietoisuuden perustaksi

Tavoitteena on edistää alalla toimivien henkilöiden tietojen hyödyntämistä tilannekuvan ja tilannetietoi-suuden muodostamisessa. Palaute voi liittyä monipuolisesti tarvittaviin asioihin, kuten toimintatapoihin, tietoon, järjestelmiin, toiminnan tuottavuuden pullonkauloihin, toimeksiantojen tuotoksiin tai fyysiseen infraan.

Tuotos 2025:

• Palautekanava ja tiedonkeruumenetelmät, joiden avulla voidaan koota tiettyjen toimintojen sisäisiä ja välisiä kehityskohteita

• Keskitetty yhteistyöverkosto, joka kokoaa ja käsittelee tietoa eri vaiheiden vaikutuksista toisiinsa sekä edistää keskeisimpiä kehitystarpeita

• ”Reflektointimenetelmiä työkaluksi” -manuaali





34

Uusien mahdollisuuksien tunnistamisen ja hyödyntämisen työkalutjen kehittäminen

Yksittäisten toimeksiantojen yhteydessä voitaisiin tehdä merkittävääkin laajempaa kehitystyötä, mikäli se olisi nykyistä helpompaa. Esimerkiksi investointiprojektien yhteydessä olisi hyödyllistä laatia valtakunnal-lisia tiedonkeräysohjeita ja -työkaluja. Pohjaksi kannattaa selvittää, millaisia tuottavuutta tukevia mene-telmiä ja työkaluja maailmalla ja muilla aloilla hyödynnetään ja miten niissä on onnistuttu sekä miten niitä voitaisiin hyödyntää Suomen infra-alalla. Käytännön työn sujuvoittamiseksi kehitetään työkalupakki, johon sisältyy erilaisia työkaluja käytännön arjen helpottamiseksi. Lisäksi käytännön työssä eräänä merkittävänä haasteena on tiedon sijainti hajanaisissa paikoissa. Tiedon hyödyntämisen helpottamiseksi ehdotetaan kehi-tettäväksi alustoja yhteisen tiedon hyödyntämiseen.

Tuotos 2025:

• Menettely ja rahoitusmalli, jonka avulla laajempaa kehitystyötä voidaan tehdä toimeksiantojen yhtey-dessä ja kehittää prosesseja määrätietoisesti ja hallitusti kokemusten pohjalta

• Työkalupakki työn tuottavuuden parantamiseksi • Alustat yhteisen tiedon hyödyntämiseksi

Innovatiivisuuden mahdollisuuksien parantaminen käytännön työssä

Ideoiden syntymistä tapahtuu käytännön työssä ongelmanratkaisun yhteydessä, mutta ideoiden jalostami-selle innovaatioiksi on tällä hetkellä puutteelliset mahdollisuudet. Hankinnalla voidaan tukea ongelmanrat-kaisua ja ideoiden keräämistä. Hankinnoissa syntyneitä ideoita tulisi käsitellä kootusti, jolloin niitä pystytään hyödyntämään laajemmin innovaatioiden pohjana. Innovatiiviset ratkaisut parantavat työn sujuvuutta, jolloin työmaiden läpimenoaika nopeutuu ja kustannukset pienenevät. Tarvitaan toimintatapoja kerätä ja ratkaista käytännön työssä ilmeneviä ongelmia, koota uusia innovaatioita sekä soveltaa niitä käytännön työssä. Innovaatiot voivat liittyä prosesseihin, menettelytapoihin ja teknologiaan.

KÄYTÄNNÖN TYÖN SYSTEMAATTISEN KEHITTÄMISEN TYÖKALUPAKKI





35

Tuotos 2025:

• Innovatiivisuutta tukevat uudet ideoiden keräämis- ja käsittelymallit ja menettelytavat • Käytännön työn sujuvuutta ja tuottavuutta tukevat ongelmanratkaisuprosessit ja uusi teknologia

Johtamisjärjestelmien ja toimintakulttuurin kehittäminen jatkuvan parantamisen suuntaan

Työn tuottavuus sekä digitaalisten ratkaisujen hyödyntäminen ratkaistaan käytännön työssä. Uusien työka-lujen ja menetelmien käyttöönotto jää kuitenkin usein puutteelliseksi ilman muutokseen kannustavaa johta-mista, myönteisiä asenteita sekä osapuolten välistä luottamusta. Näin ollen uusien työkalujen ja ratkaisujen muodostamisen rinnalla on kehitettävä johtamismenetelmiä, jotka tukevat sekä käyttöönottoa että käyt-töönoton edellyttämää kulttuurimuutosta. Lisäksi pyrkimällä työn ja toiminnan jatkuvaan parantamiseen voidaan tukea innovatiivisuutta.

Tuotos 2025:

• Käytännön tilanteissa testatut johtamismenetelmät ja -työkalut, joilla voidaan johtaa tuottavuuskehi-tyksen etenemistä, mahdollistaa uusien työkalujen käyttöönotto sekä tukea tarvittavaa kulttuurimuu-tosta

• Jatkuvan parantamisen käytännöt, joilla ohjataan osapuolten välistä yhteistyötä ja luottamusta





36

Tuottavuuden ja digitalisaation vision ja tavoitteiden muodostaminen

Infra-alan ydintehtävää tukeva visio tuottavuuden ja digitalisaation edistämisestä tulee määritellä ja sisäl-lyttää strategioiden ja määrätietoisen ohjauksen kautta käytännön tekemiseen. Lisäksi visiota toteutumista tulee seurata ja ohjata. Työn tuottavuus muodostuu eri tekijöiden tulemana, kuin millä tuottavuuden loppu-tulosta ilmaistaan. Tuottavuutta tukevat mittarit rakentuvat työn tuottavuuden tekijöistä, joita ovat työkyky, osaaminen ja motivaatio. Näiden mittaamiseksi on olemassa jo mittareita, joilla voidaan mitata esimerkiksi seuraavia osa-alueita: luottamus ja ilmapiiri, vuorovaikutustaso, kulttuuri, tavoitteisiin vastaaminen sekä ryhmän toiminta (mm. päätöksenteko).

Tuotos 2025:

• Alan yhteinen visio tuottavuuden kehittämistavoitteista ja digitalisaatiosta ydintehtävään pohjautuen • Infra-alalle soveltuvien tuottavuutta tukevien mittareiden valikoima • Implementointi- ja seurantasuunnitelma vision edistämiseksi sekä tuottavuuden parantamiseksi • Oppaita ja verkostoja tuottavuutta parantavien mittareiden hyödyntämisosaamisen tukemiseksi

Koulutuksen kehittäminen

Infra-ala on uudistunut erityisesti uuden teknologian myötä. Alalla tarvitaan uusia osaajia muun muassa tiedonhallintaan, koneautomaatioon ja tuotannonsuunnitteluun liittyen. Alalle tulee kouluttaa uusia osaajia yliopistojen ja ammattikorkeakoulujen perustutkinnoissa sekä ammattilaisten täyden-nyskoulutuksessa. Perustutkintoihin lisätään uusia opintosisältöjä sekä luodaan uusia opinto- ohjelmia. Täydennyskoulutusta järjestetään yrityksille, viranomaisille ja oppilaitosten opettajille.

SYVENNETÄÄN YHTEISTÄ YMMÄRRYSTÄ JA OSAAMISTA





37

Oppilaitosten ja infra-alan toimijoiden yhteistyötä tukevaa muutosvalmennustoimintaa tarvitaan myös. Tuottavuutta tukevia osaamissisältöjä ovat muun muassa infran elinkaariosaaminen (perustaso) , verkosto- osaaminen (sovellus/syväosaaminen) , sekä teknologiaja tuottavuusosaaminen (perustaso) .

Tuotos 2025:

• Uudet opetussisällöt, jotka vastaavat työelämän tarpeisiin • Alalla on elinkaariosaajia • Täydennyskoulutuspaketit ammattilaisille koko elinkaarella

Kehitystyön koordinointi

Kehitystyötä tehdään nykyisin usein erillään muista toimijoista ja käytännön työn ohella. Merkittäviä ja ansiokkaita kehitysaskelia (mm. tiekarttoja ja elinkaarimalleja) on jo monilla osa-alueilla otettu, mutta niiden tuominen koko alan tietoisuuteen ja edistäminen ontuvat. Alan toiveena olisikin laajasti, että kehi-tystyön koordinointiin löytyisi malli, jonka avulla yhteistyöhön osallistuminen, tarpeiden ilmaiseminen sekä tulosten jakaminen olisi sujuvampaa. Ehdotuksena on järjestäytyminen kehitystyön koordinoimiseksi joko jonkin nykyisen toimijan nykyisin voimin tai toimeksiantona testattava koordinointipalvelu, johon sisältyisi: 1) Kehitystarpeiden kokoaminen ja merkittävimpien tarpeiden keskitetty edistäminen, 2) Kanavien tuotta-minen, joiden kautta mahdollisuus osallistua itselle relevantteihin kehitystoimiin sekä saada jaettua tietoa tutkituista asioista, tekeillä olevasta kehityksestä ja toimivista ratkaisuista, 3) Jo tehdyn kehitystyön kokoa-minen ja tuotoksien käytön syventäminen/laajentaminen.

Tuotos 2025:

• Malli infra-alan kehitystyön koordinoinnille (kilpailutus, ansaintalogiikka, yliopistoyhteistyön järjestä-minen, tarvittavat resurssit ja valtuudet)





38

TIEKARTAN RATKAISUT TUOTTAVUUDEN PULLONKAULOIHIN

















VALJ

ASTA

MAT

ON

POT

ENTI

AALI

,ID

EOIN

NIN

PU

UTT

UM

INEN

,H

YÖDY

NTÄ

MÄT

ÖN

OSA

AMIN

EN

PÄÄL

LEKK

ÄIN

EN T

AI K

AKSI

NKE

RTAI

NEN

TYÖ

, VIR

HEE

T, H

ENKI

LÖST

ÖN

VAI

HTU

VUU

S

OD

OTTA

MIN

EN

VARA

STO

INTI

, ETS

IMIN

EN JA

VAI

KEA

LÖYD

ETTÄ

VYYS

(TIE

DO

N, M

ATER

IAAL

IN, Y

M.)

SYST

EEM

IN E

PÄTE

HO

KKU

US,

ESI

M. T

URH

ALI

IKKU

MIN

EN T

AI K

ULJ

ETTA

MIN

EN, H

ÄIRI

ÖT

YLI-

TAI

ALI

SUU

NN

ITTE

LU, Y

LI- T

AI

ALIT

UOT

ANTO

, EPÄ

SELV

ÄT T

AVO

ITTE

ET

VÄÄR

Ä TA

I MU

UTT

UN

UT

INFO

RMAA

TIO

PITK

ITTY

NYT

KÄS

ITTE

LY,

PUU

TTU

VA P

ROSE

SSIN

OM

ISTA

JUU

S

39

TIEKARTAN KONKREETTISET TUOTOKSET JA INTRESSITAHOT






YHTE

ISTY

ÖVER

KOST

O, J

OLL

ATA

VOIT

TEET

, RES

URS

SIT,

RIIT

TÄVÄ

PÄÄ

TÖSV

ALTA

JAH

ALLI

TTU

KO

ORD

INO

INTI

OH

JE, O

PAS,

KUVA

US

TEKN

ISET

TYÖ

KALU

TJA

SOV

ELLU

KSET

PRO

SESS

I, M

ENET

ELM

Ä,SE

LKEÄ

KÄY

TÄN

NÖ

NM

ENET

TELY

ASIA

KIRJ

APO

HJA

T, T

AI -

MAL

LIT

TAI N

IIDEN

TU

KIM

ATER

IAAL

I

TOIM

ITAO

HJE

LMA

JA R

AHO

ITU

S












O O O

O O, J

O O

M O, M M

O, P, M O, P, M

O, M P O, P O, P, J

O, P P O

P O, P O

O, P O, P

O, J, M O, P, J, T, M O M

T O, P, J, T T

O, J O, J O, T

INTRESSITAHO:O = infran omistajat, infrahankkeiden ja -toimeksiantojen tilaajat P = palveluntuottajat (suunnittelu-, urakointi- ja teknologiatoimijat)J = järjestöt ja edunvalvojat T = opetus- ja tutkimuslaitokset M = ministeriöt (erityisesti LVM, YM, VM)

40

a va v

1.1.Kehitetään Kehitetään elinkaari-elinkaari-

ajattelua koko ajattelua koko alalla alalla

1.3.1.3.Yhteistyön Yhteistyön

kehittäminen kehittäminen elinkaaren läpäiseväksi elinkaaren läpäiseväksi

hankinnoissahankinnoissa

1.2.1.2.Arvon ja Arvon ja

vaikutusten vaikutusten tuoton tuoton

parantaminenparantaminen

1.1.1.1.Tiedon Tiedon

omistajuusprosessin omistajuusprosessin rakentaminenrakentaminen

1.3.1.1.3.1.Elinkaarihallinnan uusien roolien Elinkaarihallinnan uusien roolien tunnistaminen sekä yhteistyön tunnistaminen sekä yhteistyön

kannustinmallien luominenkannustinmallien luominen

1.3.2.1.3.2.Vastuiden määrittäminen hankintojen Vastuiden määrittäminen hankintojen

tiedonhallinnan harmonisoinnissa sekä tiedonhallinnan harmonisoinnissa sekä kannustinmallien testaaminenkannustinmallien testaaminen

1.1.1.1.1.1.Prosessin ohjauksen ja Prosessin ohjauksen ja

koordinoinnin organisoiminen koordinoinnin organisoiminen sekä alustavan kuvauksen sekä alustavan kuvauksen

laatiminen sisällöstä ja laatiminen sisällöstä ja toiminnastatoiminnasta

1.2.1.1.2.1.Infran elinkaaritehokas hallinta Infran elinkaaritehokas hallinta

-verkoston organisoiminen ja -verkoston organisoiminen ja opastyön käynnistäminenopastyön käynnistäminen

1.1.2.1.1.2. Menettelyn testaaminen ja Menettelyn testaaminen ja

kehittäminenkehittäminen

1.2.2.1.2.2.Infran elinkaaren vaiheiden ja Infran elinkaaren vaiheiden ja

omaisuuserien jäsentäminen sekä arvon omaisuuserien jäsentäminen sekä arvon ja vaikutusten tuoton määrittelyja vaikutusten tuoton määrittely

1.1.3.1.1.3.Prosessin laajentaminen Prosessin laajentaminen

vaiheittain kattamaan kaikki vaiheittain kattamaan kaikki infra-omaisuuden tiedotinfra-omaisuuden tiedot

1.2.3.1.2.3.Oppaan sisältöjen ja tarvittavien Oppaan sisältöjen ja tarvittavien

työkalujen luominen, testaaminen, työkalujen luominen, testaaminen, päivittäminen ja implementoiminen alallepäivittäminen ja implementoiminen alalle

1.3.3.1.3.3.Elinkaaren läpäisevää yhteistyötä tukevien Elinkaaren läpäisevää yhteistyötä tukevien

kannustinjärjestelmien ja uusien roolitusten kannustinjärjestelmien ja uusien roolitusten tuominen sopimus- ja hankintamalleihin tuominen sopimus- ja hankintamalleihin

Tilaajapohjaisuudesta omistajapohjaisuuteen

Päätöksenteko perustuutietoon

Työn tuottavuutta johdetaan ja parannetaan

Osaamista hyödynnetään ja kehitetään tehokkaasti

yhteistyössä koko alalla

2.2.Luodaan Luodaan yhteinen yhteinen

tilannekuvatilannekuva

2.3.2.3.Palautesyklien ja Palautesyklien ja

refl ektoinnin kehittäminen refl ektoinnin kehittäminen tilannetietoisuuden tilannetietoisuuden

perustaksiperustaksi

2.2.2.2.Tilannekuvien Tilannekuvien

tuottaminen eri tuottaminen eri käyttötarkoituksiinkäyttötarkoituksiin

2.1.2.1.Infra-alan kokonais-Infra-alan kokonais-arkkitehtuurin (KA) arkkitehtuurin (KA)

rakentaminenrakentaminen2.3.1.2.3.1.

Vastuutahon nimeäminen Vastuutahon nimeäminen palautekanavien kehittämiseen ja palautekanavien kehittämiseen ja

toteutusohjelman laatimiseentoteutusohjelman laatimiseen

2.2.1.2.2.1.Käyttötarkoitusten sekä hyödyntämiskohteiden Käyttötarkoitusten sekä hyödyntämiskohteiden

määrittäminen tilannekuville, edistämisvastuiden määrittäminen tilannekuville, edistämisvastuiden nimeäminen ja kehitystyön resursoiminennimeäminen ja kehitystyön resursoiminen

2.1.1.2.1.1.KA:n hallinnan ja KA:n hallinnan ja

kehittämisen pysyvän kehittämisen pysyvän ohjausryhmän perustaminen ohjausryhmän perustaminen

2.1.2.2.1.2.KA-kuvauksen muodostaminen: KA-kuvauksen muodostaminen:

ydintehtävät, - tiedot, -järjestelmät ydintehtävät, - tiedot, -järjestelmät ja -teknologiatja -teknologiat

2.2.2.2.2.2.Toimintaohjelman laatiminen tilannekuvan Toimintaohjelman laatiminen tilannekuvan

kehittämiseksi sekä tavoitteiden, kehittämiseksi sekä tavoitteiden, kypsyystasojen ja kriittisyysluokittelujen kypsyystasojen ja kriittisyysluokittelujen

muodostaminenmuodostaminen

2.3.2.2.3.2.Palautteen Palautteen

keräämistapojen keräämistapojen testaaminen testaaminen

2.3.3.2.3.3.Keskeisimpien Keskeisimpien

palautekanavien käytön palautekanavien käytön laajentaminen laajentaminen

2.2.3.2.2.3.Tilannekuvien testaaminen Tilannekuvien testaaminen

ketterästi sisältöjä ja ketterästi sisältöjä ja toteutustapoja kehittämällätoteutustapoja kehittämällä

2.1.3.2.1.3.KA:n hyödyntäminen toiminnan KA:n hyödyntäminen toiminnan

ja tietojärjestelmäkehityksen ja tietojärjestelmäkehityksen priorisoinnissa ja toteutuksessapriorisoinnissa ja toteutuksessa

3.3.Rakennetaan käytännön Rakennetaan käytännön

työn systemaattisen työn systemaattisen kehittämisen työkalupakkikehittämisen työkalupakki

4.4.Syvennetään yhteistä Syvennetään yhteistä

ymmärrystä ja osaamistaymmärrystä ja osaamista

3.13.1Uusien mahdollisuuksien Uusien mahdollisuuksien

tunnistamisen ja hyödyntämisen tunnistamisen ja hyödyntämisen työkalujen kehittäminentyökalujen kehittäminen

3.2.3.2.Innovatiivisuuden mahdollisuuksien Innovatiivisuuden mahdollisuuksien

parantaminen käytännön työssäparantaminen käytännön työssä

3.3.3.3.Johtamisjärjestelmien ja Johtamisjärjestelmien ja

toimintakulttuurin kehittäminen toimintakulttuurin kehittäminen jatkuvan parantamisen suuntaanjatkuvan parantamisen suuntaan

4.1.4.1.Tuottavuuden ja digitalisaation vision Tuottavuuden ja digitalisaation vision

ja tavoitteiden muodostaminenja tavoitteiden muodostaminen4.2.4.2.

KoulutuksenKoulutuksenkehittäminenkehittäminen

4.3.4.3.KehitystyönKehitystyönkoordinointikoordinointi

3.1.1.3.1.1.Työkalujen sekä Työkalujen sekä käytössä olevien käytössä olevien

rakenteiden rakenteiden benchmarkkausbenchmarkkaus

3.2.1.3.2.1.Ryhmän perustaminen edistämään Ryhmän perustaminen edistämään

ongelmien käsittely- ja ongelmien käsittely- ja ratkaisumalleja sekä ideoiden ratkaisumalleja sekä ideoiden

kokoamistakokoamista

3.3.1.3.3.1.Jatkuvaan parantamiseen Jatkuvaan parantamiseen

tarvittavien johtamiskäytäntöjen ja tarvittavien johtamiskäytäntöjen ja nykykäytäntöjen kehittämiskohtien nykykäytäntöjen kehittämiskohtien

selvittäminenselvittäminen

3.1.23.1.2Työkalujen Työkalujen

testaaminen ja testaaminen ja kehittäminenkehittäminen

3.2.2 3.2.2 Ongelmanratkaisu- ja Ongelmanratkaisu- ja

ideointimenettelytapojen ideointimenettelytapojen testaaminentestaaminen

3.3.2.3.3.2.Jatkuvan parantamisen Jatkuvan parantamisen

menetelmien menetelmien testaaminen testaaminen

3.1.3.3.1.3.Työkalupakin rakentaminen Työkalupakin rakentaminen

käytännön työn tuottavuuden käytännön työn tuottavuuden parantamiseen sekä alustanparantamiseen sekä alustan

luominen tiedonluominen tiedonjakamisellejakamiselle

3.3.3. 3.3.3. Teknologiatyökalujen Teknologiatyökalujen

ja mallien kehittäminen ja mallien kehittäminen johtamisen ja johtamisen ja

kulttuurinmuutoksen kulttuurinmuutoksen tueksitueksi

3.2.3.3.2.3.Mallien ja Mallien ja

teknologiaratkaisujen teknologiaratkaisujen muodostaminenmuodostaminen

4.1.1. 4.1.1. Verkoston kokoaminen Verkoston kokoaminen

vision määrittämiseen alan vision määrittämiseen alan keskeisimmistä toimijoistakeskeisimmistä toimijoista

4.2.1 4.2.1 Keskeisimpien koulutuksen kohderyhmien, Keskeisimpien koulutuksen kohderyhmien,

tarpeiden, toteuttajien, toteutustapojen tarpeiden, toteuttajien, toteutustapojen ja sisältöjen määrittely (koulutuksen ja sisältöjen määrittely (koulutuksen

kehittämissuunnitelma)kehittämissuunnitelma)

4.3.1.4.3.1.Rahoituksen ja Rahoituksen ja ohjausryhmän ohjausryhmän

kokoaminen kokoaminen

4.2.2. 4.2.2. Koulutusjaksojen Koulutusjaksojen

ja -kokeilujen ja -kokeilujen järjestäminenjärjestäminen

4.3.2. 4.3.2. Koordinointi-Koordinointi-palvelumallin palvelumallin testaaminentestaaminen

4.1.2.4.1.2.Alan ydintehtävän sekä Alan ydintehtävän sekä

tuottavuuden ja digitalisaation tuottavuuden ja digitalisaation vision kirjoittaminen vision kirjoittaminen

sekä implementointi- ja sekä implementointi- ja seurantasuunnitelman laatiminenseurantasuunnitelman laatiminen

4.1.3.4.1.3.Mittaristo-Mittaristo-valikoiman valikoiman

muodostaminen muodostaminen työn tuottavuuden työn tuottavuuden

johtamiseenjohtamiseen 4.3.3.Kehityksen 4.3.3.Kehityksen koordinointi-koordinointi-menettelyn menettelyn

kehittäminenkehittäminen

4.2.3.4.2.3.Uusien Uusien

koulutussisältöjen koulutussisältöjen ja -mallien ja -mallien

juurruttaminen juurruttaminen

Nyky-tila

2030Infra-alan

tuottavuus-loikka

41

Tiekartta infra-alan tuottavuuteen (TIKARI) -hankkeessa selvi-tettiin, millaista hukkaa ja valjastamatonta potentiaalia alalla on sekä millaisin askelin alan tuottavuutta voitaisiin parantaa. Tutkimusaineistona olivat 15 ryhmähaastattelun sekä kolmen työpajan materiaalit. Lopputuloksena syntyi tiekartta, jolla voidaan suunnistaa kohti infra-alan tuottavuusloikkaa. Tiekartta jakaantuu neljään kaistaan: 1. Kehitetään elinkaariajattelua koko alalla, 2. Luodaan yhteinen tilannekuva, 3. Rakennetaan käytännön työn systemaattisen kehittämisen työkalupakki sekä 4. Syvennetään yhteistä ymmärrystä ja osaamista. Jokaisella kaistalla on kolme polkua askelmerkkeineen, jotka johtavat tuottavuuden kasvuun.

Jotta tiekartalla esitetyt toimenpiteet saadaan käytäntöön, tarvitaan vastuutaho niiden toteuttamiseksi. Ehdotetaan, että tiekartan toteuttamiseksi perustetaan ohjausryhmä, jonka puheenjohtajaksi Tikari-työryhmä ehdottaa liikenne- ja viestintäministeriötä. Ehdotus etenemisvaiheiksi on seuraavanlainen:

1. Valitaan ja valtuutetaan tiekartan toteuttamiselle ohjausryhmä

2. Laaditaan toimintasuunnitelma ja toteutusohjelma tiekartan osa-alueille

3. Muodostetaan työryhmät laajasti eri verkostot kattaen ja orga-nisoidaan käytännön työ tiekartan toteuttamiseksi

4. Valitaan pilottikohteet, joissa tuottavuutta parantavia toimen-piteitä testataan

5. Kehitetään toimenpiteitä pilottihavaintojen perusteella

6. Vastuutetaan eri organisaatiot soveltamaan toimintatapoja koko infra-alalle

7. Uudistetaan strategiat, budjetit ja toimintaohjelmat tuotta-vuuden kasvua tukeviksi

8. Laaditaan ja toteutetaan seurannan ja jatkuvan parantamisen menetelmät

Kun tiekartan polkujen askelmerkit on toteutettu, pääsemme päämäärään, jossa hankkeiden toteuttamisessa on siirrytty tilaa-japohjaisuudesta omistajapohjaisuuteen, päätöksenteko perustuu tietoon elinkaaren eri tasoilla, työn tuottavuutta johdetaan ja parannetaan systemaattisesti sekä osaamista hyödynnetään ja kehitetään tehokkaasti yhteistyössä koko alalla. Tiekartan toteut-taminen vaatii syventävää tutkimusta sekä tuottavuutta edistävien toimenpiteiden pilotointia ja niiden vaikutusten arviointia. Se vaatii myös laajaa yhteistyötä eri sidosryhmien kesken koko elinkaaren läpi. Lopputuloksen ratkaisee ihminen. Olennaisinta on saada toimenpiteet käytäntöön niin, että toimintakulttuuri muuttuu koko alalla infran omistajista suunnittelijoihin, rakentajiin ja ylläpitäjiin. Matkasta tulee varmasti mielenkiintoinen ja merkittävä.

EHDOTUS JATKOASKELEISTA TIEKARTAN TOTEUTTAMISEEN

LÄHTEET

43

Aura, O., Ahonen, G., Hussi, T. & Ilmarinen, J. (2018). Henkilöstötuottavuuden johtaminen – Tutkimuksen laaja tulosraportti. Ossi Aura Consulting, Helsinki.

BCG. (2016). Digital in Engineering and Construction – The Transformative Power of Building Information Modelling, 17p.

Dietrich, J., Junes, J. & Nevalainen, N. (2017). Liikenneväylien korjausvelka 2017. Liikennevirston tutkimuksia ja selvityksiä 44/2017, Liikennevirasto, Helsinki, 24 p.

Ejler, N., Ostersen, J., Graff, D. & Dyrby, T. (2018). Implementation Study: New approaches to policy implementation. Ramboll, Tanska.

Fixsen, D. L., Blase, K. A., Naoom, S. F. & Wallace, F. (2009). Core Implementation Components. Research on Social Work Practice, Vol. 19(5), pp. 531-540

Haapasalo, H., Aaltonen, K., Kähkönen, K. & Saari, A. (2018). Rakentamisen inte-graatiomekanismit. Oulun yliopisto, Tuotantotalouden tutkimusraportteja 1/2018.

Hines, P., Found, P., Griffiths, G. and Harrison, R. (2008). Staying lean: thriving, not just surviving. Cardiff University, lean Enterprise Research Centre.

Holm, H. T., Van Veen A. R., Wertebach, S. & Johansen, P. R. (2018). Lean methodo-logy in design and construction – Experiences from the project. Bergen Academy of Art & Design, Ad Notam.

JUHTA (2017). JHS 179 Kokonaisarkkitehtuurin suunnittelu ja kehittäminen. JUHTA Julkisen hallinnon tietohallinnon neuvottelukunta. Viitattu 3.1.2020.

Kantola, M., Sairanen, E., Laesterä, E., Pesonen, K., Hanhela, T., Grannas, M. & Kilpimaa, J. (2017) Kuntien digitalisaation ja digikokeilujen säästö- ja tuottavuus-selvitys. KuntaPro Oy, 33 p.

Knoster, T., Villa, R. & Thousand, J. (2000). A framework for thinking about systems change. In R. Villa and J. Thousand (Eds.) Restructuring for caring and effective education: Piecing the puzzle together, 2nd edition, Baltimor, Paul H. Brookes.

McKinsey Global Institute. (2017). Reinventing construction: a route to higher productivity. 155 p.

Mäkelä, J. & Raatikainen, L. (2018). The economic value of spatially enabled services in Finland – Including the impact of the Geospatial Platform. Spatineo Inc, 17 p.

Nippala, E. & Vainio, T. (2006). Kiinteistö- ja rakennusalojen tuottavuus – esitut-kimus, infra. SML kokousaineisto 7.4.2006.

Nippala, E. & Vainio, T. (2004). Infratuottannon tuottavuuden seuranta. VTT Rakennus- ja yhdyskuntatekniikka, Tampere.

Rakennusteollisuus. (2013). Rakentamisen yhteiskunnalliset vaikutukset 2012.

ROTI. (2019). Rakennetun omaisuuden tila 2019.

Sveikauskas, L., Rowe, S., Mildenberger, J., Price, J. & Young, A. (2016). Productivity growth in construction, Journal of Construction Engineering and Management, vol. 142(10) .

Tanskanen, R., Ravantti, E. & Pääkkönen, R. (2013). Nostetaan työn tuottavuutta ja työelämän laatua yhdessä. Työterveyslaitos, Helsinki.

Tilastokeskus. (2020). Arvon lisäykseen perustuva työn tuottavuus toimialoit-tain. Haettu Tilastokeskuksen PxWeb-tietokannasta.

Väylävirasto. (2019). Liikenneviraston tilinpäätös 2018, Väyläviraston julkaisuja 11/2019, Helsinki, 78 p.

LÄHDELUETTELO

Verkkojulkaisu pdf (www.vayla.fi)

ISSN 2490-0745 ISBN 978-952-317-771-0

ISSN 2490-0745ISBN 978-952-317-771-0

www.vayla.fi

Documents

Tiekartta infra-alan tuottavuuteen · TIETO TODEKSI - VAIKUTTAVA MUUTOS Kuva 3. Implementoinnin tukemisen vaikutus uusien asioiden käyttöön-oton nopeuteen (Ejler et al. 2018)