tiểu luận chiến lược đại dương xanh

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHIỆP TP.HCM PGS.TS Nguyễn Minh Tuấn

MỤC LỤC

I. PHẦN MỞ ĐẦU...............................................................................................3

1.1 GIỚI THIỆU MÔN HỌC...........................................................................3

1.1.1 Mục đích..................................................................................................3

1.1.2 Nội dung..................................................................................................4

1.2 GIỚI THIỆU TÁC PHẨM..........................................................................4

1.2.1 Giới thiệu tác giả....................................................................................4

1.2.2 Giới thiệu tác phẩm................................................................................4

1.2.2.1 Khái niệm..........................................................................................5

1.2.2.2 Các khuôn khổ và công cụ phân tích..............................................5

1.2.2.3 So sánh sự khác biệt giữa chiến lược “Đại dương xanh” và “Đại

dương đỏ”......................................................................................................9

II.NỘI DUNG CHÍNH CỦA TÁC PHẨM VÀ SỰ VẬN DỤNG VÀO THỰC

TIỄN CỦA TÁC PHẨM....................................................................................10

2.1 SÁU NGUYÊN TẮC CỦA CHIẾN LƯỢC ĐẠI DƯƠNG XANH........10

2.1.1Nguyên tắc thứ nhất: xác lập lại ranh giới thị trường.......................10

2.1.2 Nguyên tắc thứ hai: tập trung vào sơ đồ tổng thể chứ không phải

những số liệu..................................................................................................19

2.1.3 Nguyên tắc thứ ba: Vươn ra bên ngoài nhu cầu hiện tại..................24

2.1.4 Nguyên tắc thứ tư: Thực hiện đúng trình tự chiến lược..................27

2.1.5Nguyên tắc thứ năm: Vượt qua những những trở ngại trong nội bộ

tổ chức............................................................................................................32

2.1.6 Nguyên tắc thứ sáu: Đưa việc điều hành thành chiến lược..............34

2.2 VẬN DỤNG CHIẾN LƯỢC ĐẠI DƯƠNG XANH VÀO THỰC TIỄN

VÀ KHÓ KHĂN KHI THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC ĐẠI DƯƠNG XANH

............................................................................................................................36

2.3 THỰC TIỄN VẬN DỤNG CHIẾN LƯỢC ĐẠI DƯƠNG XANH VÀO

DOANH NGHIỆP............................................................................................40

2.3.1 Tóm lược về Groupon..........................................................................40

2.3.2 Điểm hay của mô hình Groupon.........................................................40

Trang 1


2.3.3 Bảy lý do thành công của Groupon tại Mỹ........................................41

2.3.4 Thuận lợi của mô hình này tại VN.....................................................41

2.3.5 Lợi thế của từng Groupon VN............................................................42

2.3.6 Các hình thức thanh toán của các Groupon Việt Nam hiện tại.......44

2.3.7 Năm lý do các Groupon clone khó thành công tại VN......................44

2.3.8 Nhìn từ góc độ lợi ích trong mô hình Win – Win – Win...................46

III.TầM QUAN TRỌNG CỦA CHIẾN LƯỚC ĐẠI DƯƠNG XANH ĐỐI

VỚI CÁ NHÂN, DOANH NGHIỆP, XÃ HỘI.................................................47

3.1 ẢNH HƯỞNG ĐỐI VỚI CÁ NHÂN........................................................47

3.2 ẢNH HƯỞNG ĐỐI VỚI DOANH NGHIỆP..........................................47

3.3 ẢNH HƯỞNG ĐỐI VỚI XÃ HỘI............................................................49

TÀI LIỆU THAM KHẢO...............................................................................50

Trang 2


I. Phần mở đầu

1.1 Giới thiệu môn học

Quản trị chiến lược là một quá trình sắp xếp linh hoạt các chiến lược, tình

hình hoạt động và kết quả kinh doanh, nó bao gồm nhân lực, lãnh đạo, kỹ thuật

và cả phương pháp xử lý.

Mục tiêu chủ yếu của quản trị chiến lược là tạo sự thành công lâu dài cho

doanh nghiệp. Việc giảm rào cản pháp lý và toàn cầu hóa đã làm gia tăng cường

độ cạnh tranh. Cùng với đó là sự thay đổi nhanh chóng về công nghệ làm rút

ngắn vòng đời sản phẩm trên thị trường và sự thay đổi thị trường một cách năng

động, nguy cơ phạm phải các sai lầm chiến lược đã gia tăng đáng kể. Doanh

nghiệp nào ít chú trọng đến công tác quản trị chiến lược có thể sẽ rơi vào tình

trạng bế tắc. Chính vì vậy, có thể nói quản trị chiến lược đã và đang trở nên hết

sức quan trọng cho sự sống còn của mỗi doanh nghiệp khi mà môi trường kinh

doanh ngày càng phức tạp. Xuất phát từ thực tế đó, quản trị chiến lược đã trở

thành một trong những môn bắt buộc đối với ngành Quản trị kinh doanh trong

các trường đại học. Nội dung của tài liệu môn học gồm các phần sau:

Chương 1: Tổng quan về quản trị chiến lược

Chương 2: Hoạch định chiến lược

Chương 3: Chiến lược cấp vĩ mô

Chương 4: Chiến lược cấp vi mô

Chương 5: Chiến lược cấp chức năng

Chương 6: Công cụ hoạch định chiến lược

1.1.1 Mục đích

Ngày nay, sự hoạt động của doanh nghiệp phải gắn với toàn cục của nền

kinh tế với sự hòa nhập khu vực và quốc tế bằng sự tìm kiếm và phát huy lợi thế

so sánh nhằm giành thắng lợi trong các cuộc cạnh tranh ngày càng gay gắt và dữ

dội trong phạm vi quốc gia, quốc tế và toàn cầu. Trong bối cảnh đó mỗi doanh

nghiệp đều có những cơ hội mới để khai thác, đồng thời vừa phải đối mặt với

nhiều nguy cơ cần ngăn chặn, hạn chế. Chính vì vậy, để thích nghi với môi

trường kinh doanh đạt hiệu quả cao và thành công lâu dài đòi hỏi các doanh

nghiệp nói chung và doanh nghiệp Việt Nam nói riêng đều phải có tư duy chiến

Trang 3


lược, nghĩa là phải có tầm nhìn dài hạn nhằm hướng tới sự mềm dẻo cần thiết

đảm bảo cho sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp trước những diễn biến môi

trường như hiện nay.

Muốn đạt được điều đó thì các doanh nghiệp phải hết sức chú trọng đến

công tác quản trị chiến lược. Như vậy có thể thấy việc cung cấp những kiến thức

về lý luận và thực tiễn quản trị chiến lược là hết sức cần thiết. Mục đích của môn

học nhằm trang bị hệ thống kiến thức cơ bản về hoạch định, thực hiện và đánh

giá, kiểm soát chiến lược, hình thành phương pháp nghiên cứu, phương pháp tư

duy và đưa ra định hướng chiến lược lâu dài trong hoạt động kinh doanh của

doanh nghiệp đồng thời nâng cao năng lực, rèn luyện kỹ năng và phẩm chất cần

thiết cho người học trong công tác quản trị chiến lược của doanh nghiệp.

1.1.2 Nội dung

Môn học quản trị chiến lược nghiên cứu những vấn đề lý luận và thực tiễn

về hoạch định, thực hiện và kiểm soát chiến lược của doanh nghiệp. Cụ thể bao

gồm những vấn đề liên quan đến quá trình hoạch định chiến lược như các vấn đề

sứ mạng, mục tiêu của doanh nghiệp, yếu tố môi trường, cách thức lựa chọn và

quyết định chiến lược. Những vấn đề liên qua đến tổ chức thực hiện chiến lược

như xác định các mục tiêu kế hoạch ngắn hạn, cơ cấu tổ chức, phân bổ nguồn

lực, các chính sách kinh doanh, cách thức đánh giá, kiểm soát chiến lược.

1.2Giới thiệu tác phẩm

1.2.1 Giới thiệu tác giả

Có thể nói, hầu như ở bất kỳ ngành nghề kinh doanh nào, việc cạnh tranh

trong bối cảnh toàn cầu hoá hiện nay ngày càng trở nên gay gắt, khốc liệt; các

biện pháp cạnh tranh thông thường và lối tư duy truyền thống trong thị trường đã

phân khúc ngày càng trở nên khó khăn hơn bao giờ hết.

Trong bối cảnh đó, các học giả Kim và Mauborgne – hai giáo sư tại Viện

Insead của Pháp –đã tổng kết các nghiên cứu của họ về một chiến lược phát triển

và mở rộng một thị trường trong đó không có cạnh tranh hoặc sự cạnh tranh là

không cần thiết mà các công ty có thể khám phá và khai thác. Họ đặt tên cho các

thị trường này là "những đại dương xanh".

Trang 4


1.2.2 Giới thiệu tác phẩm

1.2.2.1 Khái niệm

Chiến lược "Đại dương xanh" là một chiến lược phát triển và mở rộng một

thị trường trong đó không có cạnh tranh hoặc sự cạnh tranh là không cần thiết mà

các công ty có thể khám phá và khai thác – các học giả Kim và Mauborgne (theo

tổng kết nghiên cứu về chiến lược của hai giáo sư tại Viện INSEAD của Pháp).

Từ khái niệm trên có thể dễ nhận thấy Chiến lược Đại dương xanh có

những đặc điểm sau:

Không cạnh tranh trong khoảng thị trường có cạnh tranh đang tồn tại,

Chiến lược xanh tạo ra một thị trường không có cạnh tranh.

Không đánh bại đối thủ cạnh tranh mà làm cho cạnh tranh không còn hoặc

trở nên không cần thiết.

Không chú trọng khai thác các nhu cầu hiện có, tập trung vào việc tạo ra

và giành lấy các nhu cầu mới.

Không cố gắng để cân bằng giá trị chi phí mà chuyển hướng sang phá vỡ

cân bằng giá trịchi phí.

Không đặt toàn bộ hoạt động của công ty trong việc theo đuổi sự khác biệt

hoặc theo đuổi chi phí thấp.Chiến lược xanh đặt toàn bộ hoạt động của công ty

trong chiến lược: vừa theo đuổi sự khác biệt, đồng thời vừa theo đuổi chi phí

thấp.

1.2.2.2 Các khuôn khổ và công cụ phân tích

Các nhà kinh tế đã phát triển một loạt những công cụ và khuôn khổ về

việc cạnh tranh trong đại dương đỏ, chẳng hạn như mô hình 5 thế lực (phân tích

cạnh tranh trong ngành) và 3 chiến lược tổng thể. Tuy nhiên, họ gần như không

xây dựng được những công cụ và khuôn khổ thực tiễn nào về việc xây dựng và

thực hiện chiến lược đại dương xanh. Thay vào đó, người ta kêu gọi các nhà điều

hành phải dũng cảm và có bản lĩnh kinh doanh, để rút ra kinh nghiệm từ những

thất bại và tìm ra những hướng đi đột phá.

Mặc dù những lời kêu gọi đó có tác dụng kích thích tư duy nhưng vẫn

không thay thế được những công cụ phân tích để hướng tới thành công trong đại

dương xanh. Nếu thiếu những công cụ phân tích thì không thể mong đợi các nhà

Trang 5


điều hành sẽ hành động theo lời kêu gọi thoát khỏi cạnh tranh đó. Một chiến lược

đại dương xanh hiệu quả cần phải là chiến lược hướng tới giảm thiểu rủi ro thứ

không phải là chiến lược chấp nhận rủi ro.

Qua nghiên cứu các công ty trên khắp thế giới và phát triển những phương

pháp luận mang tính thực tiễn trong việc tìm kiếm đại dương xanh. Sau đó, áp

dụng và thử nghiệm những công cụ và khuôn khổ này vào hành động, thông qua

việc hợp tác với các công ty trong quá trình họ theo đuổi chiến lược đại dương

xanh, củng cố và trau chuốt các công cụ và khuôn khổ này trong quá trình thực

hiện. Các công cụ và khuôn khổ được sử dụng xuyên suốt cuốn sách này khi bàn

luận về 6 nguyên lý hình thành và thực hiện chiến lược “Đại dương xanh” gồm

có: Sơ đồ chiến lược; Khuôn khổ 4 hành động; Mô hình mạng loại bỏ – cắt giảm

– gia tăng – hình thành; Ba đặc điểm của một chiến lược tốt: sựtập trung, sự khác

biệt và khẩu hiệu có sức thuyết phục; Tìm hiểu đường giá trị.

Sơ đồ chiến lược

Sơ đồ chiến lược chính là một khung đánh giá và cũng là một khuôn khổ

hành động cho việc xây dựng một chiến lược đại dương xanh hiệu quả.Sơ đồ

chiến lược này phục vụ hai mục đích, nó tóm lược và thể hiện tình trạng hiện tại

của khoảng thị trường đã xác lập. Điều đó giúp bạn nhận định được đối thủ đang

đầu tư vào đâu, các yếu tố cạnh tranh hiện tại trong ngành về sản phẩm. Dịch vụ,

cũng như khách hàng nhận được gì từ các đối thủ cạnh tranh.

Khuôn khổ 4 hành động

Trong quá trình loại bỏ sự đánh đổi giữa hoặc là lựa chọn khác biệt hoá,

hoặc là lựa chọn chi phí thấp đồng thời tạo ra một đường giá trị mới, cần đặt ra 4

câu hỏi đối với mô hình kinh doanh và logic chiến lược của một ngành:

1. Những yếu tố nào từng được xem là tất yếu trong ngành cần được loại bỏ?

2. Những yếu tố nào nên giảm xuống mức thấp hơn mức tiêu chuẩn trong

ngành?

3. Những yếu tố nào nên tăng lên cao hơn mức tiêu chuẩn trong ngành?

4. Những yếu tố nào chưa tồn tại trong ngành và cần được hình thành?

Để trả lời câu hỏi đầu tiên, bạn phải tìm những yếu tố cạnh tranh vốn đang

tồn tại trong ngành nên được loại bỏ. Thường thì việc tồn tại của những yếu tố

Trang 6


này được xem là tất yếu mặc dù chúng không còn mang lại giá trị hoặc thậm chí

làm giảm giá trị. Đôi khi quan niệm của người mua về giá trị đã có những thay

đổi cơ bản, nhưng các công ty thường tập trung vào việc bắt chước đối thủ cạnh

tranh nên họ không hành động, thậm chí không nhận thức được những thay đổi

đó.

Để trả lời cho câu hỏi thứ hai, bạn phải xác định liệu công dụng của sản

phẩm hoặc dịch vụ bạn cung cấp có vượt quá yêu cầu của người mua nhằm đối

chọi và đánh bại đối thủ cạnh tranh hay không? Nếu đúng như vậy, công ty bạn

đã phục vụ khách hàng quá mức họ mong muốn, làm tăng cơ cấu chi phí mà

không thu lại được gì.

Câu hỏi thứ ba thúc đẩy bạn phải nhận ra và loại bỏ những điều ngành

kinh doanh của bạn đang ép khách hàng phải thoả hiệp.

Câu hỏi thứ tư giúp bạn nhận ra những giá trị mới cho người mua, tạo ra

nhu cầu mới và thay đổi việc định giá chiến lược trong ngành. Khi tìm câu trả lời

cho hai câu hỏi đầu tiên (về loại bỏ và giảm bớt) bạn hiểu được cách thức giảm

cơ cấu chi phí so với đối thủ cạnh tranh.

Mô hình mạng loại bỏ – cắt giảm – gia tăng – hình thành

Công cụ thứ ba là công cụ chính để tạo ra những đại dương xanh. Đó là

một công cụ phân tích bố trợ cho khuôn khổ 4 hành động mang tên “Mô hình

mạng: loại bỏ – cắt giảm – gia tăng – hình thành”. Mô hình mạng này thúc đẩy

các công ty không chỉ đặt ra 4 câu hỏi trong khuôn khổ 4 hành động mà còn đề ra

biện pháp giải quyết 4 vấn đề đó, nhằm tạo ra đường giá trị mới.

Khi điền vào 4 ô này những hành động cụ thể liên quan đến việc loại bỏ

và cắt giảm cũng như gia tăng và hình thành, các công ty sẽ thấy được 4 lợi ích

tức thời:

Trang 7


Sơ đồ loại bỏ – cắt giảm – gia tăng – hình thành.

Thúc đẩy họ đồng thời theo đuổi chiến lược khác biệt hoá và chi phí thấp

để phá vỡ sự đánh đổi giữa hoặc là tăng giá trị và hoặc là giảm chi phí.

Ngay lập tức cảnh báo các công ty chỉ tập trung vào gia tăng và hình

thành, làm tăng cơ cấu chi phí và thường khiến cho chức năng của sản phẩm và

dịch vụ quá thừa so với yêu cầu của khách hàng, đây là tình trạng rất phổ biến ở

nhiều công ty.

Công cụ này rất dễ hiểu đối với các nhà quản lý ở mọi cấp độ việc ứng

dụng mạng lưới này hứa hẹn thành công ở mức cao.

Do việc điền vào 4 ô trong mạng lưới là một việc không dễ dàng nên nó

tạo điều kiện cho các công ty xem xét kỹ càng mọi yếu tố cạnh tranh trong

ngành, giúp họ phát hiện ra một loạt những giả định ngầm được chấp nhận một

cách vô thức trong quá trình cạnh tranh.

Ba đặc điểm của một chiến lược tốt : sự tập trung, sự khác biệt và khẩu

hiệu có sức thuyết phục. Nếu thiếu những yếu tố đó, chiến lược của một công ty

dễ rơi vào vòng luẩn quẩn, không có sự khác biệt hoá, khó truyền đạt và cơ cấu

Trang 8

Giảm bớt

Những yếu tố nào nên giảm xuống mức thấp hơn tiêu

chuẩn trong ngành?

ĐườngGiá trị mới

Hình thành

Những yếu tố nào chưa tồn tại trong ngành và cần được

hình thành?

Loại bỏ

Những yếu tố nào từng được xem là yếu tố trong ngành

cần được loại bỏ?

Gia tăng

Những yều tố nào nên tăng lên mức cao hơn mức tiêu

chuẩn trong ngành?


chi phí cao. Cần định hướng cho 4 hành động tạo ra đường giá trị mới thông qua

việc xây dựng bản mô tả về chiến lược công ty, trong đó nêu bật những yếu tố

này. Ba yếu tố đó có vai trò giống như chất thử đối với khả năng tồn tại và sinh

lời của những ý tưởng “đại dương xanh”.

Sự tập trung: mọi chiến lược lớn đều có sự tập trung và hồ sơ chiến

lược của công ty. Hay chính là đường giá trị của công ty đó cần thể hiện rõ được

điều này.

Sự khác biệt: khi chiến lược của một công ty được hình thành như

một phản ứng trước động thái của đối thủ cạnh tranh, họ sẽ đánh mất cái riêng

của mình.

Khẩu hiệu có sức thuyết phục: một chiến lược tốt phải có một khẩu

hiệu hấp dẫn và ngắn gọn. “Bạn có tốc độ của máy bay nhưng chỉ với giá của ô tô

– bất kể khi nào bạn cần”.

Tìm hiểu đường giá trị

Sơ đồ chiến lược giúp các công ty nhìn thấy tương lai trong hiện tại. Đế

làm được điều này, các công ty phải hiểu các đường giá trị. Đằng sau đường giá

trị là vô số những kiến thức có tính chiến lược về tình trạng hiện tại và tương lai

của một ngành kinh doanh.

Câu hỏi đầu tiên mà đường giá trị có thể chỉ ra câu trả lời là: một doanh

nghiệp có xứng đáng trở thành người thắng cuộc hay không? Khi đường giá trị

của một công ty, hay của đối thủ cạnh tranh với họ đáp ứng 3 chỉ tiêu của một

chiến lược đại dương xanh có hiệu quả: sự tập trung, sự khác biệt và một khẩu

hiệu thuyết phục thì đó là dấu hiệu công ty đó đang đi đúng hướng. Những chỉ

tiêu này có vai trò như một chất thử ban đầu về khả năng sinh lời của một ý

tưởng đại dương xanh.

Mặt khác, nếu đường giá trị thiếu sự tập trung thì công ty đó có cơ cấu chi

phí cao và mô hình kinh doanh phức tạp. Nếu thiếu sự khác biệt thì chiến lược

kinh doanh của một công ty sẽ không có nét riêng, khó có thể đứng trên thị

trường. Nếu thiếu một khẩu hiệu thuyết phục để truyền đạt với người mua thì có

vẻ như chiến lược kinh doanh đang hướng vào bên trong, đổi mới chỉ để đổi mới

chứ không có tiềm năng mang lại lợi nhuận và không có khả năng phát triển.

Trang 9


1.2.2.3So sánh sự khác biệt giữa chiến lược “Đại dương xanh” và “Đại

dương đỏ”

Đại dương xanh là những khoảng trống thị trường chưa được khai phá,

đầy giá trị tiềm năng, còn vô số cơ hội phát triển hứa hẹn lợi nhuận cao. Trong

mô hình đại dương này, sự cạnh tranh là chưa cần thiết, bởi luật chơi chưa được

thiết lập.

Đại dương đỏ là thị trường thông thường, truyền thống, đã bị lấp đầy bởi

các đối thủ cạnh tranh và đã được khai thác rất sâu. Trong đại dương đỏ, các ranh

giới đã được thiết lập và chấp nhận, quy luật cạnh tranh đều được xác định rõ

ràng. Các công ty phải tìm cách vượt trội hơn để chiếm được thị phần lớn hơn

trong thị trường. Khi đã có nhiều người nhảy vào thị trường, thị trường này sẽ bị

phân khúc ra nhỏ hơn. Do đó, khả năng thu lợi nhuận và tăng trưởng sẽ có đi

xuống.

CHIẾN LƯỢC ĐẠI DƯƠNG ĐỎ CHIẾN LƯỢC ĐẠI DƯƠNG XANH

Cạnh tranh trong khoảng thị

trường hiện tại.

Tạo ra khoảng thị trường không có

cạnh tranh.

Đánh bại đối thủ cạnh tranh. Làm cho việc cạnh tranh trở nên

không quan trọng.

Khai thác nhu cầu hiện tại Tạo ra và nắm bắt nhu cầu mới

Chấp nhận đánh đổi giữa giá trị

mang lại và chi phí bỏ ra

Phá vỡ sự đánh đổi giữa giá trị - chi

phí

Điều chỉnh toàn bộ hoạt động của

tổ chức theo chiến lược lựa chọn:

thực hiện hoặc là chiến lược khác biệt

hóa hoặc là chiến lược chi phí thấp

Điều chỉnh toàn bộ hoạt động của tổ

chức nhằm theo đuổi cả chiến lược khác

biệt và chi phí thấp

Tuy nhiên để hiểu rõ hơn về chiến lược đại dương xanh chúng ta sẽ đi vào

tìm hiểu 6 nguyên tắc của chiến lược đại dương xanh trong chương 2.

Trang 10


II. Nội dung chính của tác phẩm và sự vận dụng vào thực tiễn của tác

phẩm

2.1 Sáu nguyên tắc của chiến lược Đại dương xanh

2.1.1Nguyên tắc thứ nhất: xác lập lại ranh giới thị trường.

Nguyên lý đầu tiên nhằm thoát khỏi cạnh tranh và hình thành những đại

dương xanh. Một thách thức khi thực hiện chiến lược đại dương xanh là phải xác

định đúng cơ hội mở ra đại dương xanh, khoảng thị trường hấp dẫn, đem lại lợi

nhuận cao, trong số hàng loạt những khả năng đang tồn tại. Đây là yếu tố then

chốt bởi vì nhà quản lý không thể dựa vào trực giác hay trông chờ vào may mắn

khi vạch ra chiến lược.

Những đường lối đã làm cho các công ty bị kìm giữ và chìm đắm trong

việc cạnh tranh của đại dương đỏ gồm có:

Xác định ngành kinh doanh giống nhau và tập trung vào việc vươn lên

trở thành người đứng đầu trong ngành.

Đánh giá ngành kinh doanh dưới góc độ phân chia thành những nhóm

chiến lược đang tồn tại (như xe ô tô cao cấp, xe ô tô giá rẻ…) và nổ lực vượt

trội trong nhóm chiến lược họ tham gia.

Tập trung vào cùng một nhóm người mua, có thể là người thực hiện

việc mua hàng (như trong ngành thiết bị văn phòng), người sử dụng (như

trong ngành may mặc) hoặc người ảnh hưởng (như trong ngành dược phẩm).

Xác định phạm vi của sản phẩm dịch vu giống nhau.

Chấp nhận đương nhiên định hướng vẽ chức năng và cảm xúc của toàn

bộ ngành.

Tập trung vào cùng một thời điểm trong quá trình xây dựng chiến

lược.

Các công ty càng có hoạt động cạnh tranh giống nhau với những quan

điểm trên thì sự cạnh tranh giữa họ càng có sự giống nhau.Để thoát khỏi đại

dương đỏ, các công ty phải phá bỏ những ranh giới xác định cách thức cạnh tranh

và hướng cái nhìn vượt qua những ranh giới hiện tại để hình thành đại dương

xanh.

Trang 11


Có 6 cách xây dựng lại ranh giới thị trường gọi là “khuôn khổ 6 đường

lối”, những đường lối này có thể áp dụng chung cho các ngành và nhờ đó công ty

có thể đến được với những đại dương xanh hứa hẹn mang lại nhiều lợi nhuận.

CẠNH TRANH ĐỐI ĐẦUHÌNH THÀNH ĐẠI

DƯƠNG XANH

Ngành Tập tung vào các đối thủ

trong ngành

Định hướng về các ngành

sản phẩm thay thế

Nhóm chiến

lược

Tập trung vào vị thế cạnh

tranh trong nhóm chiến lược

Định hướng đồng thời theo

các nhóm chiến lược trong

ngành

Nhóm người

mua

Tập trung vào phục vụ

nhóm người mua tốt hơn

Xác định lại nhóm người

mua của ngành

Phạm vi sản

phẩm và

dịch vụ

Tập trung vào tối đa hoá

giá trị của sản phẩm và dịch

vụ trong giới hạn của ngành

Định hướng theo những sản

phẩm và dịch vụ bổ sung

Định hướng

chức năng -

cảm xúc

Tập trung vào cải thiện

mức giá theo định hướng

chức năng – cảm xúc trong

ngành

Cân nhắc lại định hướng

chức năng cảm xúc của ngành

Thời gian

Tập trung vào việc thích

ứng mỗi khi xu thế bên ngoài

xuất hiện

Tham gia vào việc hình

thành xu thế bên ngoài vào mọi

thời điểm

Đường lối 1: định hướng về các ngành sản phẩm thay thế.

Một công ty không chỉ cạnh tranh với những đối thủ cạnh tranh trong

ngành mà còn cạnh tranh với những công ty sản xuất những sản phẩm thay thế.

Có 2 loại hình thay thế:

Substitute: các sản phẩm dịch vụ ở những dạng khác nhau nhưng có

chung công dụng hay đặc tính sử dụng. Ví dụ: để vận di chuyển từ nơi này tới

nơi khác, người ta có thể đi xe máy, tàu hỏa hay máy bay. Xe máy, tàu hỏa và

Trang 12


máy bay ở dạng khác nhau như cùng chung mục đích sử dụng: dùng để đi lại, nên

chúng là sản phẩm substitute của nhau.

Alternatives: những sản phẩm dịch vụ có hình thức khác nhau, chức

năng khác nhau nhưng phục vụ cùng mục đích. Ví dụ: rạp chiếu phim và nhà

hàng tuy không cùng hình thức và chức năng nhưng mục đích của chúng giống

nhau, đều dùng để giải trí vào buổi tối, nên được xem là sản phẩm alternatives

của nhau.

Khi thực hiện các quyết định mua sắm, người mua sẽ phải cân nhắc những

giải pháp thay thế đó, thường thì họ làm việc đó một cách vô thức. Bạn cần một

dịch vụ giải trí nào đó trong 2 giờ đồng hồ? Bạn nên chọn dịch vụ nào để thoả

mãn nhu cầu đó? Bạn đi xem phim, đi mát xa, hay đọc sách tại một quán cà phê?

Quá trình cân nhắc suy tính này dựa trên trực giác, cả với người tiêu dùng cá

nhân lẫn với các tổ chức.

Tuy nhiên, hiếm khi người bán hàng suy nghĩ một cách có ý thức về việc

khách hàng của họ chuyển việc tiêu dùng từ một ngành sang ngành thay thế như

thế nào. Một sự thay đổi về giá, hay về kiểu dáng, thậm chí một chiến dịch quảng

cáo mới cũng có thể khuấy động lên phản ứng mạnh mẽ từ những đối thủ trong

ngành, nhưng cùng những hành động đó ở ngành kinh doanh sản phẩm, dịch vụ

thay thế thì người ta không để ý tới. Những tạp chí về thương mại, triển lãm

thương mại và các báo cáo đánh giá người tiêu dùng đã làm cho bức tường giữa

ngành này với ngành khác càng vững chắc hơn. Tuy nhiên, thường thì khoảng

cách giữa các ngành thay thế lại tạo ra những cơ hội cho việc đổi mới giá trị.

Để làm rõ đường lối thứ nhất này, chúng ta cùng tìm hiểu sản phẩm

“Farine Lactée Nestlé” – một sản phẩm thay thế sữa mẹ lúc bấy giờ.

Trong suốt quá trình nghiên cứu, ông hợp tác với người bạn là Jean

Balthasar Schnetzler, một nhà khoa học có đầu óc kinh doanh rất thực tế. Vào

tháng 2/1867, con trai của Schnetzler được sinh ra đời và sau đó đứa bé này đã

được dùng thử sản phẩm bột ngũ cốc như một thức ăn dặm. Sau thử nghiệm

thành công này.

Cũng vào năm 1867, Nestlé tình cờ biết một đứa bé sinh non trước 1 tháng

và không thể bú được sữa mẹ. Sau 2 tuần liên tiếp ói mửa, đứa bé rất yếu ớt và

Trang 13


sắp chết. Ông đã mang đứa bé về và cho bú thử bột ngũ cốc pha sẵn của ông.

Thật kỳ diệu, đứa bé hồi phục rất nhanh sau vài ngày. Tin vui này đã lan truyền

rất nhanh và các bà mẹ đều tìm đến sản phẩm bột ngũ cốc kỳ diệu của Nestlé.

Phát minh của Nestlé không phải là khám phá mới mà đó là sự kết hợp

chính xác những chất dinh dưỡng được biết đến lâu nay tốt cho trẻ. Thành phần

chủ yếu của sản phẩm bao gồm sữa chất lượng cao, bánh mì và đường”. Sáng

kiến của ông thành công ở chỗ đã biến ý tưởng này thành hiện thực, kết hợp

những phát minh trước đó để tạo nên một sản phẩm dinh dưỡng thiết yếu và tiện

lợi. Với thành công ngoài sự mong đợi này, vào cuối năm 1867 Henri Nestlé đã

bắt tay vào việc mua máy móc, tổ chức nhà xưởng để sản xuất hàng loạt sản

phẩm “Farine Lactée Nestlé”.

Cũng thời gian này, tỉ lệ tử vong ở trẻ sơ sinh tại châu Âu rất cao: 15% -

20% trẻ chết dưới 1 tuổi. Nguyên nhân chính là do thiếu nguồn thực phẩm phù

hợp, nhiều trẻ sơ sinh do không được bú mẹ đầy đủ. Vấn đề đặt ra là phải có một

sản phẩm thay thế sữa mẹ nhằm duy trì sự sống và nguồn dinh dưỡng cho trẻ sơ

sinh.

Ông Henri Nestlé đã kết hợp kiến thức, kinh nghiệm và các nghiên cứu

khoa học khác lúc bấy giờ để phát minh ra sản phẩm “Farine Lactée Nestlé”. Ông

hiểu rõ rằng sữa mẹ là lựa chọn tốt nhất cho trẻ sơ sinh, và bất kỳ một sản phẩm

thay thế sữa mẹ nào khác phải được làm từ hỗn hợp sữa bò và bột mì.

Và chất tinh bột trong bột mì phải được nghiền nát để trẻ có thể tiêu hóa

được. Ông cũng hiểu rằng sản phẩm thay thế sữa mẹ phải được pha chế dễ dàng

nhanh chóng và tiện lợi cho người mẹ, và giá cả được người tiêu dùng chấp nhận.

Và sau cùng, chất lượng đóng vai trò chủ yếu đối với thành công của sản phẩm.

Sau nhiều tháng nghiên cứu, sản phẩm “Farine Lactée Nestlé” đã được sản

xuất hàng loạt. Từ hệ thống phân phối nội địa ban đầu, ông Henri Nestlé đã phát

triển thành hệ thống phân phối đi các nước thông qua các đại lý và nhà phân

phối. Sản phẩm “Farine Lactée Nestlé” đầu tiên được tung ra tại Thụy Sĩ, sau đó

nhanh chóng được xuất khẩu sang các nước châu Âu khác như Đức, Pháp, Anh,

Hà Lan và Hoa Kỳ, Bỉ, Ý, Nga và các châu lục khác. Và sản phẩm này cũng đã

giúp ông xây dựng nên thương hiệu Nestlé.

Trang 14


Đường lối 2: định hướng các nhóm chiến lược trong ngành.

Các đại dương xanh còn có thể được mở ra nhờ việc định hướng theo các

nhóm chiến lược khác nhau trong ngành. Thuật ngữ "nhóm chiến lược" được

dùng để chỉ một nhóm các công ty theo đuổi một chiến lược giống nhau trong

một ngành.

Có 2 tiêu chí để xếp hạng các nhóm chiến lược theo thứ bậc: giá cả và kết

quả hoạt động. Mỗi sự gia tăng về giá sẽ có xu hướng kéo theo một sự gia tăng

tương ứng về một số tiêu chí kết quả hoạt động. Hầu hết các công ty tập trung

vào việc nâng cao vị thế cạnh tranh của họ trong một nhóm chiến lược. Chẳng

hạn như Mercedes, BMW, Jaguar tập trung vào việc vượt qua đối thủ trong phân

đoạn thị trường xe hơi sang trọng, trong khi các nhà sản xuất ô tô giá rẻ lại tập

trung vào việc vượt qua các đối thủ trong phân đoạn thị trường ô tô giá rẻ. Tuy

nhiên, không nhóm chiến lược nào quan tâm nhiều đến những gì nhóm kia đang

làm bởi vì từ quan điểm của một nhà cung cấp, họ thấy những công ty thuộc

nhóm chiến lược kia dường như không phải là đối thủ cạnh tranh.

Khi hình thành đại dương xanh bằng cách định hướng theo những nhóm

chiến lược trong ngành, phải hiểu rõ yếu tố nào ảnh hưởng đến quyết định của

khách hàng trong việc chuyển từ nhóm này sang nhóm kia.

Sau đây ta cùng xem xét đồng hồ Swatch của Thụy Sỹ - định hướng

nhóm chiến lược đồng hồ giá rẻ.

Đồng hồ Swatch, ngoài thiết kế tạo hình mới mẻ và sáng tạo, hãng đã

dùng nhựa cứng thay thế thép không rỉ để làm vỏ đồng hồ. Vận dụng kỹ thuật mạ

nhựa hiện đại, mạ vỏ đồng hồ thành màu vàng, màu bạc, bóng sáng lấp lánh khó

phân biệt thật giả. Thay đổi như vậy khiến độ dày và trọng lượng của đồng hồ

giảm hẳn, trở nên xinh xắn, giá thành cũng giảm đáng kể. Đồng thời, pin có thể

thay mới, vừa chạy chính xác lại phòng được chấn động, chống nước.

Swatch cho rằng sở dĩ các loại đồng hồ thạch anh và đồng hồ điện tử của

Nhật và Mỹ nhanh chóng chiếm được thị trường chủ yếu là do giá rẻ, hàng đẹp.

Nhắm đúng điểm này, đồng hồ Swatch, thông qua gia công tinh xảo, giảm thiểu

vật liệu, cải cách kỹ thuật, khiến giá thành giảm mạnh. Hãng áp dụng sách lược

lãi mỏng nhằm đạt được danh tiếng và thị trường, định giá mỗi chiếc khoảng 25-

Trang 15


35 USD, qua đó nâng cao khả năng cạnh tranh cao so với đồng hồ thạch anh của

Nhật Bản. Rất nhiều khách hàng trước đây sử dụng đồng hồ Nhật Bản thì giờ đây

đã đến với đồng hồ Thuỵ Sỹ. Chỉ riêng tại thị trường Mỹ, mỗi năm Swatch đã

tiêu thụ trên một triệu chiếc.

Đường lối 3: đáp ứng nhu cầu của các nhóm khách hàng khác nhau.

Trong hầu hết các ngành, các đối thủ cạnh tranh tập trung vào cùng một

nhóm người mua mục tiêu. Người mua hàng trả tiền cho sản phẩm và dịch vụ có

thể khác với người sử dụng và đôi khi người ảnh hưởng có thể đóng vai trò khá

quan trọng. Mặc dù ba nhóm này có thể trùng nhau, nhưng thường thì khác nhau.

Khi ba nhóm này tách biệt nhau, họ thường có những định nghĩa khác nhau về

giá trị. Chẳng hạn, người mua hàng có thể quan tâm tới chi phí nhiều hơn so với

người sử dụng. Trong khi người sử dụng lại quan tâm hơn tới sự thuận lợi khi sử

dụng.

Những công ty riêng rẽ trong một ngành thường nhắm tới những phân

đoạn khách hàng khác nhau nhưng lại thường tập trung vào một nhóm người

mua. Chẳng hạn ngành dược phẩm tập trung hơn cả vào người gây ảnh hưởng:

đó là các bác sĩ. Ngành kinh doanh thiết bị văn phòng tập trung chủ yếu vào

người mua hàng: đó là các phòng phụ trách mua hàng trong các tổ chức. Và đối

tượng bán hàng của ngành thời trang là người sử dụng.

Việc xem xét lại nhóm người mua mục tiêu trong ngành sẽ khám phá ra

đại dương xanh mới. Khi chú ý tới các nhóm người mua khác, các công ty có thể

thiết kế lại đường giá trị của mình để tập trung vào những người mua trước đây

không được chú ý tới.

Đường lối 4: định hướng theo những sản phẩm, dịch vụ bổ sung.

Ít có sản phẩm hay dịch vụ nào được sử dụng độc lập. Thường thì luôn có

những sản phẩm và dịch vụ khác ảnh hưởng đến giá trị của chúng. Nhưng trong

hầu hết các ngành, các công ty thường tập trung vào phạm vi của sản phẩm hay

dịch vụ họ cung cấp. Hãy lấy ví dụ về các rạp chiếu phim, sự thuận tiện và chi

phí thuê người trông trẻ và đậu xe có ảnh hưởng đến giá trị nhận thức của việc đi

xem phim. Những dịch vụ bổ sung này nằm ngoài giới hạn phục vụ của những

rạp chiếu phim, ít có người chủ rạp nào bận tâm đến việc người xem kiếm người

Trang 16


trông trẻ khó khăn và tốn kém thế nào. Nhưng họ nên biết điều đó, bởi vì nó ảnh

hưởng đến nhu cầu xem phim trong rạp.

Giá trị chưa khai thác thường ẩn trong những sản phẩm và dịch vụ bổ

sung. Điều quan trọng là phải xác định toàn bộ giải pháp người mua tìm kiếm khi

họ lựa chọn sản phẩm hay dịch vụ. Một cách đơn giản để làm việc đó là nghĩ về

những gì diễn ra trước, trong và sau khi sản phẩm của bạn được sử dụng. Tìm

người trông trẻ và tìm chỗ đậu xe là việc người ta cần làm trước khi có thể vào

rạp xem phim.

Chúng ta có thể lấy hệ thống siêu thị BigC làm một ví dụ cho đường lối

này. Ngoài hệ thống bán hàng tại siêu thị, BigC còn kèm theo các hoạt động dịch

vụ bổ sung nhằm lôi kéo khách hàng về phía mình như: gói quà miễn phí (khi

đến mua sắm tại các Trung tâm thương mại của Big C, nhân viên quầy tiếp tân

của Siêu thị sẵn sàng gói quà hoàn toàn miễn phí theo yêu cầu của quý khách),

giữ xe miễn phí… khách hàng vào BigC không cần phải lo những khoản tiền

phải tiêu này.

Đường lối 5: chú trọng đến mức độ hấp dẫn về chức năng hoặc cảm

xúc đối với người mua

Các đối thủ trong một ngành không chỉ cạnh tranh trên những khía cạnh

chung đã được xác định, họ còn thu hút khách hàng theo cùng một hướng. Một

số ngành cạnh tranh chủ yếu về giá và đặc tính sử dụng của sản phẩm - khi đó họ

thu hút khách hàng theo hướng chức năng hay công dụng sản phẩm. Một số

ngành khác cạnh tranh dựa trên cảm giác mang lại cho khách hàng khi sử dụng

sản phẩm, khi đó họ thu hút về mặt cảm xúc.

Sức hấp dẫn trong một quá trình cạnh tranh của công ty trong quá khứ đã

vô tình hình thành nên những kỳ vọng của khách hàng đối với sản phẩm và dịch

vụ. Những gì công ty mang lại cho khách hàng trước đó ảnh hưởng đến kỳ vọng

của người mua đối với sản phẩm và dịch vụ trong tương lai. Qua thời gian,

những ngành hướng tới công dụng sản phẩm càng hướng nhiều hơn tới việc bổ

sung nhiều chức năng hơn cho sản phẩm, những ngành hướng tới cảm giác khách

hàng có được khi sử dụng sản phẩm cũng chú trọng nhiều hơn tới thu hút khách

hàng bằng cảm giác.

Trang 17


Khi các công ty sẵn sàng thay đổi định hướng chức năng - cảm xúc của

ngành, họ thường tìm thấy một khoảng thị trường mới. Các ngành hướng tới cảm

xúc đem lại cho khách hàng thêm nhiều giá trị phụ làm tăng giá mà không tăng

thêm giá trị sử dụng của sản phẩm và dịch vụ. Việc bỏ bớt những yếu tố phụ đó

sẽ có thể làm cho mô hình kinh doanh trở nên đơn giản hơn, làm giảm chi phí và

giảm giá xuống mức khách hàng sẵn sàng chấp nhận. Ngược lại, các ngành

hướng tới việc đưa vào hàng hoá những yếu tố mới làm tăng cảm giác thú vị cho

khách hàng khi sử dụng có thể sẽ tạo thêm nhu cầu mới.

Ta có thể lấy ví dụ là đồng hồ Swatch.

Khách hàng ngày nay có tâm lý cho rằng, các cửa hàng bề thế đều bán sản

phẩm đồng hồ tốt. Nhận thức được điều này, Swatch chỉ bày bán ở các công ty

lớn và cửa hàng đồng hồ hạng nhất, xây dựng trong mắt khách hàng hình ảnh bề

thế đáng tin, giá cả lại thấp hơn những loại đồng hồ danh tiếng khác khiến khách

hàng cảm thấy đồng hồ Swatch vừa rẻ, đẹp, tốt và vì vậy lượng tiêu thụ đồng hồ

cũng tăng mạnh.

Ngày nay, nhãn hiệu Swatch có thể được tìm thấy ở mọi đối tượng từ học

sinh, sinh viên, cán bộ cho tới các chính khách, doanh nhân và những người đẹp

tài năng nổi tiếng nhất thế giới. “Swatch là biểu tượng của sự thành công. Swatch

là sự tươi mát, trẻ trung và cũng là niềm tự hào của những dân chơi đồng hồ nổi

tiếng - đồng hồ Thụy Sỹ”.

Đường lối 6: định hướng theo thời gian (nắm bắt trước xu hướng).

Hầu hết các công ty đều thích nghi dần dần và đôi khi phản ứng thụ động

trước những sự kiện xảy ra. Cho dù đó là sự xuất hiện của công nghệ mới hay

những thay đổi lớn về luật pháp thì các nhà quản lý thường có xu hướng chỉ tập

trung vào việc dự đoán những xu hướng đó. Chẳng hạn, họ đặt ra câu hỏi: công

nghệ sẽ phát triển theo hướng nào, người ta sẽ áp dụng và thích nghi với nó như

thế nào, liệu nó có tiếp tục phát triển hay không. Họ đề ra những hành động để

theo kịp với sự phát triển của những xu hướng họ đang theo dõi.

Nhưng việc dự đoán những xu thế như vậy hiếm khi dẫn tới những ý

tưởng chủ yếu về việc xây dựng đại dương xanh. Trong khi đó, các đại dương

xanh được hình thành từ những nhận định về ảnh hưởng của xu hướng đó đối với

Trang 18


việc đổi mới giá trị cho khách hàng và mô hình kinh doanh của doanh nghiệp.

Khi xem xét đến yếu tố thời gian, giá trị hiện tại và giá trị trong tương lai, các

nhà quản lý có thể định hình tương lai của doanh nghiệp một cách chủ động và

có khả năng tạo ra đại dương xanh cụ thể tìm hướng đi dựa trên những xu hướng

đã hình thành trong hiện tại.

Có ba nguyên lý rất quan trọng khi đánh giá những xu hướng qua thời

gian. Để trở thành nền tảng cho chiến lược đại dương xanh, những xu hướng này

phải mang tính quyết định đối với việc kinh doanh của bạn, đó phải là những xu

hướng tất yếu không thể đảo ngược và có hướng phát triển rõ ràng. Nhiều xu

hướng có thể được quan sát vào bất cứ thời gian nào, chẳng hạn sự gián đoạn của

một công nghệ, sự hình thành một lối sống mới, hay sự thay đổi về môi trường xã

hội hoặc luật pháp. Nhưng thường thì chỉ một hoặc hai xu hướng sẽ có tác động

mang tính quyết định tới bất kỳ một việc kinh doanh cụ thể nào. Chúng ta thường

có thể thấy được một xu hướng hay một sự kiện lớn mà không cần dự đoán

hướng phát triển của nó.

Sau đây là ví dụ về công ty dược phẩm Panadol – một công ty đi đầu

trong việc phát minh ra thuốc giảm đau, là loại thuốc giảm đau phổ biến nhất trên

thế giới, nó được bán trên hơn 80 quốc gia và là loại thuốc đứng đầu thị trường

tại nhiều nước.Panadol là loại thuốc chính trong thị trường thuốc giảm đau của

Australia. Theo số liệu của AZTEC cho biết loại thuốc này chiếm 42% thị phần

thuốc giảm đau, là thương hiệu có thị phần độc lập lớn nhất ở Australia với trị giá

hơn 162 triệu đô la.

Năm 1956 Frederick Steams & Co, cùng thời với một chi nhánh của

Sterling Drug Inc đã sản xuất Panadol.Panadol bước vào thị trường là một loại

thuốc để giảm đau và trở thành một thách thức lớn đối với aspirin và hợp chất

aspirin/phenacetin được quảng cáo là “không gây hại cho dạ dày của bạn” và dễ

dàng giảm đau.

Tháng 6 năm 1958, đáp ứng yêu cầu của những bệnh nhân đặc biệt, loại

thuốc cho trẻ em đã được sản xuất. “Panadol Elixir” ngay lập tức đã thành công.

Vào năm 1963 thành phần tích cực trong Panadol đã được thêm vào danh sách

British Pharmacopoeia và The Australia Pharmaceutical Benefit List. Vào đầu

Trang 19


những năm 1970 lần đầu tiên Panadol được đưa tới tận tay người tiêu dùng thông

qua mạng lưới bán hàng của các quầy thuốc. Vào cuối những năm 1970 Panadol

được giới thiệu trong chương trình quảng cáo nổi tiếng do Dorothy Armstrong

thuyết trình và hiện nay Panadol đã được bán ở khắp các siêu thị.

Thương hiệu Panadol ngày càng củng cố được sức mạnh của mình, tạo

dựng được niềm tin vững chắc và sự ủng hộ liên tục của các khách hàng cũng

như những nhà chuyên môn.

2.1.2 Nguyên tắc thứ hai: tập trung vào sơ đồ tổng thể chứ không phải

những số liệu.

Tập trung vào sơ đố tổng thể giúp ta thấy được sơ đố chiến lược chung, nó

chỉ ra chiến lược của các đối thủ iện tại và đối thủ tiềm năng, xác định xem họ có

chiến lược đầu tư vào yếu tố cạnh tranh nào. Ngoài ra nó còn chỉ ra tình trạng

đầu tư trong hiện tại và tương lai như thế nào.Nguyên lý này giúp giảm bớt rủi ro

về hoạch định là phải đầu tư quá nhiều nỗ lực và thời gian để rồi cuối cùng chỉ

đưa ra được những bước đi mang tính chiến thuật trong đại dương đỏ. Ở đây, đã

phát triển được một phương pháp thay thế cho quá trình hoạch định chiến lược

hiện tại. Phương pháp mới được đề cập đến trong Nguyên tắc thứ 2 này, đó là

phương pháp không dựa trên việc viết một bản kế hoạch dài mà dựa vào việc

phác thảo một sơ đồ chiến lược. Từ đó các chiến lược được đưa ra một cách nhất

quán nhằm khai thác khả năng sáng tạo của nhóm người trong tổ chức, giúp công

ty nhìn nhận rõ hơn về đại dương xanh, cũng có thể hiểu và truyền đạt một cách

dễ dàng nhằm tạo sự hiệu quả trong quá trình thực hiện.

Có 4 bước xây dựng mô hình tổng thể:

Bước 1 : Hình thành nhận thức.

So sánh hoạt động kinh doanh của bạn với đối thủ cạnh tranh, thông qua

việc phác thảo sơ đồ chiến lược “hiện tại”.

Một sai lầm phổ biến trong hoạch định chiến lược là nhắc đến những thay

đổi trong chiến lược trước khi thống nhất quan điểm với mọi người trong công ty

về tình trạng hiện tại. Một vấn đề khác cũng hay gặp phải là những nhà điều hành

thường miễn cưỡng chấp nhận yêu cầu thay đổi. Họ thường có thói quen cố hữu

Trang 20


là thích giữ nguyên trạng hoặc nghĩ rằng thời gian sẽ chứng minh sự lựa chọn

trước đó của họ là đúng.

Sơ đồ chiến lược có tác dụng như một động lực mạnh mẽ để các công ty

nhìn nhận lại chiến lược hiện tại của họ. Đó là kinh nghiệm của EFS, một Công

ty đã phải vật lộn suốt thời gian dài với một chiến lược tồi và dược truyền đạt

kém. Công ty này cũng phải đối mặt với mâu thuẫn về quyền lợi một cách sâu

sắc. Những nhà điều hành hàng đầu tại các chi nhánh khu vực của EFS đã thể

hiện sự tự tin thái quá khi cho rằng quyết định của mình là tốt nhất. Sự mâu thuẫn

đó khiến mọi việc trở nên khó khăn hơn khi EFS phải đối mặt với những rắc rối

về chiến lược. Trước khi công ty có thể đưa ra một chiến lược mới, cần phải

thống nhất quan điểm về thực trạng của tổ chức.

Bất chấp những khó khăn đó, các nhóm đã hoàn thành nhiệm vụ của họ và

trình bày sơ đồ chiến lược của nhóm mình trong cuộc họp.

Những sơ đồ chiến lược này đã thể hiện nhược điểm trong chiến lược của

công ty, đường giá trị cho dịch vụ giao dịch trực tiếp và dịch vụ qua mạng của

EFS đều thể hiện sự thiếu tập trung do công ty đầu tư vào nhiều yếu tố khác nhau

trong cả hai hình thức kinh doanh. Không có gì đáng ngạc nhiên khi cả hai nhóm

đều chưa đưa ra một khẩu hiệu đáng ghi nhớ gắn với đường giá trị của nhóm.

Trước những thiếu sót không thế chối cãi, EFS không thể biện hộ cho

mình về việc họ đang duy trì một chiến lược yếu kém, chính sự độc đáo và được

truyền tải không tốt. Việc phác thảo ra sơ đồ chiến lược đã thúc đẩy sự thay đổi

mạnh mẽ hơn bất cứ tài liệu nào khác với đầy ắp những văn bản và số liệu thực tế

này đã đặt ra một yêu cầu đối với các nhà quản lý hàng dầu, đó là phải suy nghĩ

lại một cách nghiêm túc về chiến lược hiện tại của công ty.

Bước 2 : Khảo sát.

Tới hiện trường để khảo sát 6 con đường dẫn tới đại dương xanh.

Quan sát lợi thế đặc biệt của những sản phẩm và dịch vụ thay thế.

Tìm ra các yếu tố cần loại bỏ, hình thành hoặc thay đổi.

Trên đây mới là bước khởi đầu. Tiếp đó, công ty cần để cho các nhà quản

lý trực tiếp tiếp xúc với thị trường, với những đối tượng họ cần tìm hiểu, xem lý

do tại sao khách hàng sử dụng hoặc không sử dụng sản phẩm, dịch vụ của công

Trang 21


ty. Việc này rõ ràng là quan trọng, nhưng nhà quản lý thường giao phó phần

nhiệm vụ này trong quá trình xây dựng chiến lược cho các tổ chức bên ngoài

thực hiện. Họ phụ thuộc vào những báo cáo khảo sát do người khác tồng hợp lại

và những báo cáo đó thường có sự cách biệt ít nhóm với thực tế họ cần biết.

Một công ty không bao giờ nên giao phó "con người" của mình cho các

công ty bên ngoài. Có nghĩa là việc khảo sát thị trường không thể thuê người

khác làm. Đơn giản là vì không có sự lựa chọn nào khác tốt hơn sự nhận định của

chính người trong cuộc.

Bước 3 : Trình bày chiến lược.

Phác thảo sơ đồ chiến lược “tương lai” đựa trên những gì thu được từ việc

khảo sát.

Nhận phản hồi về những chiến lược khác nhau từ phía khách hàng của bạn,

khách hàng của đối thủ cạnh tranh và cả những người không sử dụng sản phẩm

dịch vụ trong ngành.

Sử dụng những phản hồi đó để xây dựng chiến lược tốt nhất cho tương lai.

Sau 2 tuần phác thảo chiến lược và điều chỉnh, các nhóm trình bày sơ đồ

chiến lược của mình tại buổi diễn. Những người tham dự gồm có các nhà điều

hành cao cấp trong công ty và rất nhiều những người ủng hộ cho EFS, những

người các nhà quản lý gặp trong chuyến công tác của họ, bao gồm cả khách hàng

của công ty, khách hàng của đối thủ cạnh tranh và một số khách hàng khắt khe

nhất của EFS. Trong hai giờ đồng hồ, các nhóm trình bày tất cả 12 chiến lược, 6

chiến lược của nhóm kinh doanh qua mạng và 6 chiến lược của nhóm kinh doanh

trực tiếp. Mỗi nhóm có tối đa 10 phút để trình bày mỗi chiến lược, bởi vì họ cho

rằng nếu phải mất hơn 10 phút để trình bày, có thể ý tưởng đó quá phức tạp và

khó được xem là một ý tưởng tốt. Các sơ đồ chiến lược được treo trên tường để

tất cả những người tham dự có thể dễ dàng quan sát.

Sau khi tổng hợp những ý kiến khen và chê của những người đánh giá, các

nhóm nhận thấy rằng một phần ba những yếu tố cạnh tranh họ cho là quan trọng

nhất lại không mấy có ý nghĩa đối với khách hàng. Một phần ba yếu tố khác

không được đưa ra đầy đủ hoặc bị bỏ sót trong giai đoạn hình thành nhận thức.

Trang 22


Rõ ràng là các nhà điều hành cần đánh giá lại một số những giả định vốn được

đưa ra từ lâu.

Sau hội thảo về chiến lược, các nhóm cuối cùng đã có thể hoàn thành sứ

mệnh của họ. Họ có thể vẽ một đường giá trị sát thực hơn với chiến lược hiện tại

so với những đường giá trị họ tạo ra trước đó, một phần là vì sơ đồ mới đã không

tính đến những nét riêng biệt bề ngoài mà EFS thực hiện đối với dịch vụ qua

mạng và dịch vụ thông thường.

Tóm tắt 4 hành động EFS thực hiện nhằm đổi mới giá trị, tạo nền tảng cho

chiến lược đại dương xanh.

Loại bỏ

Quản lý mối quan hệ

Gia tăng

Sự thuận tiện

Sự an toàn

Độ chính xác

Tốc độ

Nhận xét về thị trường

Giảm bớt

Quản lý khách hàng

Những người giao dịch

Hình thành

Xác nhận giao dịch

Theo dõi giao dịch

Đường giá trị mới thể hiện những yếu tố của một chiến lược thành công.

Chiến lược mới này có sự tập trung hơn so với chiến lược trước đây, công ty cam

kết mạnh mẽ hơn với những khoản đầu tư được thực hiện. Công ty cũng có

đường giá trị khác biệt so với những đường giá trị trong ngành và đưa ra được

một khẩu hiệu thuyết phục "Fedex trong lĩnh vực giao dịch ngoại tệ: thuận tiện.

Tin cậy, nhanh chóng và dễ theo dõi". Bằng việc hợp nhất kinh doanh truyền

thống và kinh doanh qua mạng thành một dịch vụ hấp dẫn. EFS nhanh chóng

giảm bớt được độ phức tạp trong mô hình kinh doanh, khiến cho việc triển khai

hệ thống được dễ dàng hơn.

Bước 4 : truyền đạt trong tổ chức.

Trình bày bản mô tả chiến lược trước và sau trên cùng một trang để dễ

dàng so sánh.

Trang 23


Chỉ ủng hộ những dự án và quyết định hình động đưa công ty tới gần hơn

với những quá trình thực hiện chiến lược mới.

Sau khi hình thành chiến lược trong tương lai, bước cuối cùng cần làm là

truyền đạt chiến lược đó theo một cách thức sao cho bất kỳ nhân viên nào cũng

có thể hiểu được. EFS đã phân phát cho các nhân viên một hình ảnh mô tả chiến

lược cũ và mới trong cùng một trang giấy để mọi nhân viên đều có thế thấy được

công ty đang ở vị trí nào và nên táp trung nỗ lực vào đâu để có một chiến lược

hấp dẫn hơn. Những nhà quản lý cao cấp tham gia vào quá trình phát triển chiến

lược đã tổ chức những cuộc họp với các nhà quản lý và nhân viên cấp dưới để

trình bày chiến lược, giải thích những yếu tố cần loại bỏ, giảm bớt, gia tăng hoặc

hình thành để có thể theo đuổi một chiến lược đại dương xanh. Như vậy là những

người này chuyển những thông điệp cần thiết cho các nhân viên trực tiếp của họ.

2.1.3Nguyên tắc thứ ba: Vươn ra bên ngoài nhu cầu hiện tại.

Không công ty nào dám mạo hiếm vượt ra ngoài đại dương đỏ để rồi tự

đặt mình vào tình trạng rối loạn. Câu hỏi đặt ra là làm thế nào để tối đa hoá quy

mô của đại dương xanh? Điều này đưa chúng ta tới Nguyên tắc thứ ba của chiến

lược đại dương xanh: Vươn ra bên ngoài nhu cầu hiện tại. Đây là yêu cầu cơ bản

để tạo được sự đổi mới về giá trị.

Để tối đa hoá quy mô của đại dương xanh, các công ty cần thực hiện một

quá trình đảo ngược. Thay vì tập trung vào khách hàng, họ cần quan tâm tới

những người chưa mua hàng. Và thay vì tập trung vào sự khác biệt giữa các

khách hàng, họ cần tìm hiểu một sự tương đồng trong đánh giá về giá trị của

khách hàng. Điều đó cho phép các công ty vươn ra ngoài nhu cầu hiện tại để tìm

đến với những khách hàng mới.

Vậy thì bạn cần tập trung sự chú ý của mình vào đâu? - vào việc dành lấy

thị phần lớn hơn trong số khách hàng hiện tại hay tạo ra nhu cầu mới để thu hút

những người chưa phải là khách hàng? Bạn có tìm ra điểm tương đồng trong

những yếu tố được khách hàng coi trọng hay bạn tìm cách thoả mãn những yêu

cầu khác biệt của khách hàng bằng việc phân đoạn thành những thị trường nhỏ

hơn? Để vươn ra bên ngoài nhu cầu hiện tại, hãy nghĩ đến những người chưa phải

là khách hàng trước khi nghĩ đến các khách hàng hiện tại, nghĩ tới những điểm

Trang 24


tương đồng trước khi nghĩ tới sự khác biệt và nghĩ tới hướng mở rộng hơn là

phần nhỏ các phân đoạn thị trường.

Ba cấp bậc phân chia nhưng đối tượng bên ngoài nhóm khách hàng

hiện tại

Có ba cấp bậc phân chia những người chưa mua hàng nhưng có thể trở

thành khách hàng. Sự phân chia này dựa trên tiêu chí khoảng cách giữa họ với thị

trường ngành của bạn.

Ba cấp bậc phân chia nhưng đối tượng bên ngoài nhóm khách hàng hiện

tại

Đối tượng ở lớp thứ nhất có vị trí gần nhất với thị trường ngành của bạn. Họ ở

ngấp nghé bên rìa thị trường. Họ là những người mua rất ít sản phẩm dịch vụ

trong ngành nhưng lại là những đối tượng bạn cần chú ý đến. Họ chỉ chờ có sản

phẩm, dịch vụ mới tốt hơn là sẽ từ bỏ thị trường hiện tại. Tuy nhiên, nếu trong

ngành xuất hiện một sự đột phá về mặt giá trị, họ không những sẽ tiếp tục trung

thành mà còn trở thành khách hàng thường xuyên hơn.

Lớp thứ hai là những người từ chối sử dụng sản phẩm, dịch vụ trong ngành

của bạn. Họ có nhu cầu về sản phẩm dịch vụ trong ngành của bạn và xem đó như

một sự lựa chọn nhưng lại không sử dụng.

Trang 25


Lớp thứ ba đứng ở vị trí xa nhất. Họ là những người chưa bao giờ có ý định

mua sản phẩm, dịch vụ trong ngành của bạn. Thông qua việc tập trung vào những

điểm chung cơ bản nhất giữa khách hàng hiện tại và những nhóm đối tượng chưa

phải là khách hàng, các công ty có thể hiệu được cách thức lôi kéo họ vào thị

trường mới.

Thu hút số lượng khách hàng lớn nhất

Không có một nguyên tắc bất di bất dịnh nào quy định đối tượng khách

hàng nào cần tập trung phát triển. Bởi vì thị trường mà một lớp trong các đối

tượng bên ngoài nhóm khách hàng hiện tại của công ty có thể mở ra thường thay

đổi quy mô theo thời gian và theo ngành, vì vậy bạn nên tập trung vào đối tượng

có tiềm năng nhất vào từng thời điểm. Bạn cũng nên tìm hiểu xem giữa 3 lớp

khách hàng này có sự đồng nhất nào về nhu cầu và kỳ vọng hay không. Bằng

cách này, bạn có thể mở rộng phạm vi của nhu cầu tiềm ẩn mà bạn đang khai

thác. Bạn cũng không nên tập trung vào một lớp khách hàng cụ thể mà cần

hướng tới cả những lớp khác. Vì thế, quy tắc rút ra ở đây là: thu hút số lượng

khách hàng lớn nhất.

Các công ty thường có định hướng chiến lược hướng tới việc duy trì

khách hàng hiện tại và tìm kiếm cơ hội trong những phân đoạn thị trường khác.

Định hướng này đặc biệt đúng đắn khi họ phải đối mặt với sức ép cạnh tranh.

Mặc dù đó có thể là một cách tốt để giành được lợi thế cạnh tranh và tăng thị

phần nhưng định hướng này khó có thể tạo ra một đại dương xanh để mở rộng thị

trường và hình thành nhu cầu mới. Nói như vậy không có nghĩa là việc tập trung

vào khách hàng hoặc phân đoạn thị trường hiện tại là sai. Tuy nhiên, cần xem xét

lại những định hướng chiến lược hiện tại mà các công ty vẫn xem là điều hiển

nhiên. Điều chúng tôi muốn gợi ý ở đây là để tối đa hoá quy mô của đại dương

xanh, trước hết bạn cần vươn ra xa hơn nhu cầu hiện tại, hướng tới cả những đối

tượng chưa phải là khách hàng và sau đó, khi hình thành chiến lược cho tương

lai, cần tránh phân đoạn quá nhỏ các cơ hội thị trường.

Nếu không tìm thấy những cơ hội như vậy, bạn có thể chuyển sang khai

thác sâu hơn sự khác biệt giữa những khách hàng hiện tại. Nhưng khi thực hiện

một quyết định chiến lược như vậy, bạn cần biết rằng cuối cùng thì bạn sẽ phải

Trang 26


kinh doanh trong một khoảng thị trường nhỏ hẹp hơn. Bạn cũng nên biết rằng khi

các đối thủ cạnh tranh thực hiện đổi mới giá trị và nhờ đó mà thành công trong

việc thu hút những người trước đây chưa sử dụng sản phẩm dịch vụ trong ngành,

số khách hàng hiện tại của bạn cũng sẽ bị thu hút theo bởi vì họ cũng sẵn sàng bỏ

qua sự khác biệt trong nhu cầu cá nhân của họ để có thể sử dụng sự gia tăng về

giá trị đó.

Một ví dụ cho chiến lược này: Hãy tìm hiểu chiến lược của Callaway

Golf. Họ đã tạo nên nhu cầu mới bằng cách hướng sang những đối tượng chưa

phải là khách hàng. Trong khi ngành kinh doanh phục vụ môn chơi gôn ở Mỹ

phải giành giật để có được thị phần lớn hơn trong khoảng thị trường hiện tại thì

Callaway đã tạo ra một đại dương xanh với nhu cầu mới. Công ty này đã đặt ra

câu hỏi: tại sao những người say mê thể thao và những người tham gia các câu

lạc bộ ở vùng nông thôn lại không xem gôn là một môn thể thao? Qua việc tìm

hiểu lý do tại sao mọi người lại không hào hứng với

môn chơi này, họ đã nhận thấy rằng đa số những người

không chơi gôn đều cho rằng việc đánh bóng quá khó.

Đầu gậy đánh gôn có kích thước nhỏ khiến người chơi

phải tập trung và mất thời gian nắm vững kỹ thuật. Kết quả là những người mới

chơi giảm dần sự hào hứng, do phải mất quá nhiều thời gian mới có thể chơi tốt

môn thể thao này.

Điều đó giúp Callaway nhận thấy một nhu cầu mới. Họ đã đầu tư vào sản

phẩm Big Bertha, một chiếc gậy chơi gôn với đầu gậy lớn, giúp cho việc đánh

bóng trở nên dễ dàng hơn. Với sản phẩm Big Bertha, nhiều người chưa từng chơi

gôn đã bắt đầu say mê môn thể thao này, những người đã và đang gắn bó với sân

gôn cảm thấy hài lòng hơn. Big Bertha trở thành sản phẩm bán chạy nhất. Với sự

ủng hộ từ phía khách hàng, người ta nhận thấy rằng đa số những khách hàng hiện

tại đã từng không hài lòng với việc họ khó có thể cải thiện được kỹ năng chơi

gôn của họ. Loại gậy chơi gôn mới sẽ làm giảm bớt những khó khăn này.

Tuy nhiên, có một điều rất thú vị là khác với đối tượng không mua hàng,

khách hàng hiện tại ngầm chấp nhận những điểm yếu của sản phẩm, dịch vụ.

Mặc dù đa số khách hàng hiện tại cảm thấy không hài lòng, nhưng họ xem đây là

Trang 27


điều tất yếu phải chấp nhận. Thay vì yêu cầu người sản xuất gậy chơi gôn cải tiến

sản phẩm, họ chấp nhận sử dụng chiếc gậy có đầu nhỏ. Khi tìm hiểu những đối

tượng chưa phải là khách hàng và tập trung vào yêu cầu chung của họ. Callaway

nhận thấy cách thức tạo ra nhu cầu mới và mang đến cho cả khách hàng và người

chưa mua hàng một sự đột phá về giá trị.

2.1.4Nguyên tắc thứ tư: Thực hiện đúng trình tự chiến lược.

Một trình tự chiến lược hợp lý

Các công ty cần xây dựng chiến lược đại dương xanh của mình theo trình

tự: tính hữu dụng của sản phẩm, giá cả, chi phí và sự chấp nhận của khách hàng.

Xuất phát điểm của mô hình này là tính hữu dụng của sản phẩm.

Liệu sản phẩm bạn chào bán có đem lại những đặc tính khác biệt chưa từng có?

Liệu có lý do gì hấp dẫn một số lượng lớn khách hàng để họ phải bỏ tiền ra mua

sản phẩm của bạn? Nếu thiếu những điều đó, tiềm năng mở ra đại dương xanh để

bắt đầu việc kinh doanh là hoàn toàn không có. Ở đây bạn chỉ có hai sự lựa chọn,

hoặc là đưa ra ý tưởng đạt yêu cầu, hoặc tìm hiểu lại cho tới khi bạn có được câu

trả lời chắc chắn.

Sau khi xác định rõ đặc tính sử dụng khác biệt của sản phẩm, dịch

vụ, bạn có thể tiếp tục bước thứ hai: xác định mức giá chiến lược hợp lý. Nên

nhớ, các công ty thường không thu hút khách hàng chỉ bằng giá thấp. Trong bước

này vấn đề cốt lõi cần làm rõ là: Liệu sản phẩm dịch vụ bạn chào bán đã được ấn

định một mức giá có khả năng hấp dẫn nhiều người mua hay chưa và liệu họ có

khả năng chi trả khi mua hàng với mức giá đó hay không? Nếu câu trả lời là

không, đối tượng khách hàng bạn hướng tới sẽ không thể mua sản phẩm, dịch vụ

của bạn. Và khi đó, sản phẩm, dịch vụ mà bạn chào bán cũng sẽ không chiếm lĩnh

được một thị trường rộng lớn.

Yếu tố thứ ba – chi phí – sẽ giúp chúng ta đảm bảo khía cạnh lợi

nhuận của mô hình đó. Liệu có thể sản xuất sản phẩm, dịch vụ của mình với một

mức chi phí hợp lý mà vẫn thuđược một mức lợi nhuận lành mạnh? Liệu sẽ vẫn

có được lợi nhuận khi bán ở mức giá chiến lược hay không - mức giá mà số đông

người mua sẵn sàng chấp nhận? Không nên để chi phí làm ảnh hưởng đến việc

định giá. Cũng không nên thu hẹp đặc tính sử dụng của sản phẩm, dịch vụ để

Trang 28


giảm chi phí trong trường hợp chi phí cao khiến bạn không thể thu được lợi

nhuận khi bán ở mức giá chiến lược.

Bước cuối cùng để cập những trở ngại về sự chấp nhận. Đâu là

những trở ngại khi triển khai ý tưởng Chiến lược đại dương xanh chỉ hình thành

hoàn toàn khi ngay từ đầu, đã chú ý một cách nghiêm túc đến những trở ngại về

việc chấp nhận để đảm bảo rằng ý tưởng có thể được hiện thực hoá thành công.

Làm thế nào để có thể đánh giá được liệu chiến lược đại dương xanh

của mình có thực hiện theo đúng trình tự các bước như trên hay không? Và làm

thế nào có thể trau chuốt ý tưởng của mình qua từng bước? Sẽ cùng tìm ra câu

trả lời cho những câu hỏi này bắt đầu từ đặc tính sử dụng.

Kiểm tra đặc tính sử dụng của sản phẩm, dịch vụ

Việc đánh giá giá trị sử dụng của sản phẩm và dịch vụ là điều cần thiết.

Tuy nhiên, nhiều công ty đã không mang lại giá trị đặc biệt cho khách hàng bởi

vì họ quá chú tâm tới tính mới lạ của sản phẩm hay dịch vụ họ chào bán, đặc biệt

khi trong đó có yếu tố công nghệ mới.

6 thang bậc giá trị sử dụng

Cắt ngang những giai đoạn trong quá trình sử dụng sản phẩm của người

mua là những thang bậc giá trị: đó là những đặc tính sử dụng mà công ty có thể

phát triển nhằm đem lại giá trị đặc biệt cho người mua. Hầu hết các thang bậc

đều được mô tả rõ ràng. Sự đơn giản, sự thích thú, hình thức đẹp, sự thân thiện

với môi trường là những yếu tố không cần giải thích nhiều. Đặc tính "có khả

năng làm giảm rủi ro về mặt tín dụng, sức khoẻ hay tài chính cho khách hàng"

cũng vậy. Ngoài ra một sản phẩm hay dịch vụ có thể tạo ra sự thoải mái cho

khách hàng khi nó có thể dễ dàng đặt mua, sử dụng và cả khi loại bỏ. Thang bậc

được sử dụng phổ biến nhất là năng suất đó là yếu tố giúp khách hàng thực hiện

công việc nhanh hơn và hiệu quả hơn.

Tìm ra những cản trở ảnh hưởng đến giá trị sử dụng của người mua.

Mua

hàng

Giao

hàngSửdụng

Sản phẩm bổ

sungBảodưỡng Loạibỏ

Trang 29


Năng suất của

kháchhàng

Yếu tố làm giảm năng suất xuất hiện trong giai đoạn nào?

SựđơngiảnYếu tố làm gia tang tính phức tạp trong quá trình sử dụng xuất hiện

trong giai đoạn nào?

SựthuậntiệnYếu tố ảnh hưởng đến sự thuận tiện khi sử dụng xuất hiện trong giai

đoạn nào?

RủiroYếu tố làm gia tăng mức độ rủi ro khi sử dụng xuất hiện trong giai

đoạn nào?

Sự vui vẻvà hình

ảnh

Cản trở lớn nhất đối với yếu tố này xuất hiện trong giai đoạn này?

Sựthânthiện với

môi trường

Cản trở lớn nhất đối với yếu tố này xuất hiện trong giai đoạn này?

Để đánh giá giá trị sử dụng đặc biệt của sản phẩm của mình, các công ty

thường kiểm tra xem khách hàng có gặp phải những trở ngại trong quá trình sử

dụng sản phẩm, dịch vụ họ chào bán hay không. Cản trở lớn nhất trong quá trình

sử dụng thường lại chính là cơ hội tốt nhất cho việc tạo ra những giá trị đặc biệt.

Từ giá trị sử dụng đặc biệt đến định giá chiến lược

Bước 1: Xác định hành lang giá của số đông

Khi ấn định giá, các công ty trước hết cần xem xét những sản phẩm, dịch

vụ giống nhất với ý tưởng của họ về mặt hình thái. Thông thường họ tìm hiểu

các sản phẩm, dịch vụ khác trong ngành. Tất nhiên, đây vẫn là một công việc

cần thiết, nhưng chỉ có vậy thì chưa đủ để thu hút khách hàng mới. Vì thế thách

thức chủ yếu trong việc xác định mức giá chiến lược là nắm vững được mức độ

nhạy cảm với giá của những người có ý định so sánh giá sản phẩm tinh vụ mới

với những sản phẩm dịch vụ tương tự về hình dạng do các đối thủ trong ngành

cung cấp.

Một cách để hướng ra bên ngoài ranh giới ngành là liệt kê các sản phẩm

và dịch vụ thuộc hai dạng: những sản phẩm dịch vụ có hình dáng khác nhau

Trang 30


nhưng thực hiện cùng chức năng và những sản phẩm dịch vụ có hình dáng, chức

năng khác nhau nhưng có chung mục đích sử dụng.

Bước2: Định rõ một mức độ trong hành lang giá

Bước này giúp các nhà quản lý xác định mức giá trong hành lang để tránh

sự bắt chước của đối thủ cạnh tranh. Việc đưa ra mức giá phụ thuộc vào hai yếu

tố chính. Trước hết, đó là mức độ bảo hộ về mặt pháp lý của sản phẩm dịch vụ,

thông qua bằng sáng chế và bản quyền. Thứ hai, đó là tài sản hay năng lực đặc

biệt các công ty sở hữu như nhà máy, trang thiết bị. Đây là những yếu tố

ngăn cản sự bắt chước của đối thủ cạnh tranh.

Từ định giá chiến lược đến tính chi phí mục tiêu

Dự toán chi phí mục tiêu là bước tiếptheo trong trình tự chiến lược.Bước

này đềcập khíacạnh lợi nhuận trong mô hình kinh doanh. Để tối đa hoá khả

năngthu lợi nhuận tư mộtý tưởng đại dương xanh, côngty cần bắt đầu với mức

giá chiến lược và sau đó trừ đi mức lợi nhuận mong muốn để có đượcchi phí mục

tiêu. Việc dự toán chi phí dựa trên mức giá chứ không phải tính giá theo chi phí

là việc cần thiết nếu bạn muốn đạt đượccơcấu chi phí vừa mang lại lợi nhuận vừa

khó bị đối thủ cạnh tranh tiềm năng đối chọi lại.

Từ giá trị sử dụng, giá cả và chi phí tới sự chấp nhận thanh toán

Ngay cả mô hình kinh doanh tốt nhất cũng chưa đủ để đảm bảo sự thành

công cho ý tưởng đại dương xanh. Chiến lược này là mối đe doạ đối với tình

trạng hiện tại, dođó nó tạo nên sự lo ngại và chống đối từ 3 đối tượng chính: nhân

viên, đối tác kinh doanh và công chúng. Trước khi công bố và đầu tư vào mộtý

tưởng kinh doanh, công ty cần vượt qua những trở ngại đó.

Chỉ số ý tưởng đại dương xanh

Các công ty nên xây dựng chiến lược đại dương xanh theo trình tự giá trị

sử dụng, giá cả, chi phí và sự chấp nhận. Những tiêu chí này hình thành một tổng

thể hoàn chỉnh, đảm bảo thành công về mặt thương mạichoý tưởng đại dương

xanh. Chỉ số ý tưởng đại dương xanh (BOI) sẽ cung cấp mộtcách kiểm tra đơn

giản nhưng chắc chắn về mức độ thành công của quan điểm hệ thống này.

Một ví dụ: NếuCD-i của Phillips và Iridiumcủa Motorola đã xác lập ý

tưởng của họ theo chỉ số BOI họ hẳn đã thấy được còn bao xa nữa họ mới mở ra

Trang 31


được những đại dương xanh mang lại lợi nhuận cao. Sản phẩm CD-i của Phillips

có nhiều tính năng phức tạp và hạn chế về phần mềm, không tạo ra giá trị sử

dụng đặc biệt cho người mua. Nhân viên bán hàng cũng không mấy hào hứng khi

có người hỏi mua CD-i bởi vì họ phải mất đến hơn 30 phút để giải thích về các

tính năng. Do đó sản phẩm CD-i của Phillips đã không đạt cả 4 chỉ tiêu trong chỉ

số BOI mặc dù công ty đã phải rót hàng tỷ đồng đầu tư cho việc nghiên cứu sản

phẩm này.

Thông qua việc đánh giá bằng chỉ sốBOI ý tưởng kinh doanhcủaCD-i

trong quá trình phát triển,Phillips có thể nhận thấy những điểm yếu trongý tưởng

này và có biện pháp từ trước thông qua việc đơn giản hoá sản phẩm và đặt quan

hệ vớicác đối tác để phát triển những phần mềm có sức hấp dẫn với khách hàng,

ấn định một mức giá chiến lược thu hút được số đông khách hàng,áp dụng việc

xây dựng mức chi phí từ giá bán thay vì đặt giá bán theo chi phí và làm việc với

nhữngđại lý bán lẻđể tìm mộtcách thức đơn giản, dễ dàngcho nhân viên bán

hàngcó thể bán giới thiệu về sản phẩmchỉ trong vài phút.

Chỉ số ý tưởngđạidươngxanh (BOI)

Phillíp CD-iMotorola

Iridium

DoCoMo

i-mode

Japan

Tính

hữu

dụng

Sản phẩm có giá trị sử dụng

đặc biệt không? Có lý do nào

thuyết phục người mua bỏ tiền

ra mua sản phẩm không?

– – +

Giá

Mức giá bạn đưa ra có phù

hợp với số đông người mua

không?

– – +

Chi phí

Cơ cấu chi phí của bạn có

đáp ứng được mục tiêu về chi

phí hay không?

– – +

Trang 32


Sự chấp

nhận

Bạn có tính đến những trở

ngại về chấp nhận? – +/– +

2.1.5Nguyên tắc thứ năm: Vượt qua những những trở ngại trong nội bộ tổ

chức.

Một khi doanh nghiệp đã phát triển được chiến lược đại dương xanh với

một mô hình kinh doanh mang lại lợi nhuận thì doanh nghiệp đó cần phải thực

hiện nó. Đương nhiên là bất kì chiến lược nào cũng có rất nhiều khó khăn thử

thách trong quá trình thực hiện.

Cho dù là trong đại dương xanh hay đại dương đỏ, các tổ chức hay cá

nhân đều cần phải có thời gian mới có thể đưa những chiến lược này vào hành

động cụ thể. Nhưng nếu so với chiến lược đại dương đỏ, chiến lược đại dương

xanh tạo ra một chuyển đổi thực sự trong công ty, chuyển vị thế công ty từ chỗ

hội tụ dần với đường giá trị của các công ty khác tới chỗ tạo ra đường giá trị khác

biệt hoàn toàn với chi phí thấp hơn. Điều này cũng tạo ra một bước ngoặt trong

quá trình thực hiện chiến lược của công ty.

Các nhà quản lý đều thừa nhận rằng đây là một thử thách vô cùng khó

khăn. Cụ thể là họ sẽ phải đối mặt với bốn khó khăn chính sau:

Thứ nhất là vấn đề về nhận thức, đó là phải làm cho các nhân

viên hiểu được sự cần thiết phải thay đổi. Chiến lược đại dương đỏ có thể không

phải là con đường dẫn tới sự tăng trưởng có lợi nhuận dài hạn trong tương lai,

nhưng nó mang lại cho mọi người cảm giác ổn định và vẫn phát huy hiệu quả đối

với hoạt động của doanh nghiệp. Vậy thì cần gì chúng ta phải thay đổi?

Thứ hai là vấn đề nguồn lực bị giới hạn. Việc thay đổi càng

diễn ra sâu sắc thì càng cần sử dụng nhiều nguồn lực hơn. Tuy nhiên, theo kết

quả nghiên cứu của chúng tôi thì trong nhiều tổ chức, các nguồn lực không

những không được tăng cường mà còn bị cắt giảm.

Thứ ba là làm thế nào để thúc đẩy những nhân viên chủ chốt

tăng tốc và bền bỉ thực hiện thay đổi hiện trạng của doanh nghiệp. Để thực hiện

điều này thì công ty sẽ mất hàng năm trời, trong khi các nhà quản lý lại không

Trang 33


thể chờ đợi lâu như vậy được.

Cuối cùng là vấn đề về tổ chức và mối quan hệ giữa các nhóm

quyền lợi trong công ty. Như lời một nhà quản lý nhận xét: "Trong tổ chức của

chúng tôi, ý kiến của bạn có thể bị vùi dập ngay từ khi nó còn chưa kịp nảy

mầm".

Tất cả các doanh nghiệp đều phải đối mặt với những khó khăn này ở các

mức độ khác nhau. Nhiều doanh nghiệp có thể chỉ gặp phải một vài trong số đó.

Tuy nhiên, biết cách vượt lên trên trở ngại sẽ là chìa khoá giúp các doanh nghiệp

xác định và hạn chế được rủi ro trong kinh doanh. Điều này gợi mở cho chúng ta

nguyên tắc thứ năm của chiến lược đại dương xanh: đó là phải biết cách vượt qua

những trở ngại để biến chiến lược đại dương xanh thành hiện thực.

Để đạt được điều đó các doanh nghiệp phải từ bỏ quan điểm cố hữu của

họ về những gì được coi là sự thay đổi có hiệu quả. Quan niệm thông thường

cảnh báo chúng ta rằng thay đổi càng lớn thì sẽ phải tiêu tốn càng nhiều nguồn

lực và thời gian mới đạt được kết quả. Tuy nhiên, bạn cần phải từ bỏ hoàn toàn

quan điểm đó và sử dụng cái mà chúng tôi xin gọi là Tipping point leadersship -

TPL (tạm tính là Lãnh đạo có trọng điểm) Việc lãnh đạo có trọng điểm sẽ giúp

bạn nhanh chóng vượt qua những khó khăn kể trên với chi phí thấp và giành

được sự hỗ trợ của các nhân viên trong quá trình thực hiện để tạo được thay đổi

đột phá khỏi tình trạng khó khăn hiện tại.

2.1.6 Nguyên tắc thứ sáu: Đưa việc điều hành thành chiến lược.

Trang 34


Liên kết các cam kết, giải thích, kỳ vọng với sự phát triển thực tế của

chiến lược. Vịêc thực thi chiến lược đại dương xanh đòi hỏi sự đồng thuận của cả

nhóm.

Một Công ty không chỉ bao gồm đội ngũ điều hành cấp cao hay cấp trung

mà bao gồm toàn thể nhân viên từ cấp cao nhất đến cấp thấp nhất. Chỉ khi nào

toàn thể nhân viên công ty nhất loạt hướng đến và ủng hộ một chiến lược thì dù

chiến lược đó tốt hay xấu, công ty cũng đứng vững và đưa được chiến lược vào

thực hiện một cách thống nhất.

Để đạt được mục tiêu đó, một bước quan trọng trong việc thực thi mỗi

chiến lược hành động là phải vượt qua và xoá bỏ mọi rào cản làm gián đoạn bến

trình của chiến lược này. Thế nhưng cuối cùng mỗi công ty cần phải đạt được

mục tiêu cơ bản là làm cho ý thức, thái độ và hành vi của mọi thành viên luôn

gắn bó với hoạt động của công ty. Nghĩa là người lãnh đạo phải tạo ra được một

nền văn hoá công ty trong đó sự tin tưởng và sự tận tuỵ sẽ thúc đẩy mọi người

cùng nhau thực hiện chiến lược đã thống nhất không chỉ bằng lời nói mà bằng

toàn bộ tinh thần. Tâm trí và nhiệt huyết của mọi người phải cùng hướng về

chiến lược mới này sao cho ở mọi cấp bậc trong công ty. mọi người đều tự ý thức

được, hoàn toàn tự nguyện hợp tác trong việc thực hiện chiến lược mới không

chút gượng ép.

3 nguyên tắc E của một quy trình hợp lý

Có 3 yếu tố củng cố lẫn nhau để định hình một quy trình hợp lý: sự liên

quan (engagement), sự giải thích (explanation) và việc xác định rõ ràng các kỳ

vọng (clarity of expection) áp dụng cho tất cả mọi người từ cấp cao đến cấp thấp

nhất.

Liên quan là làm cho mọi cá nhân phải tham gia vào việc đưa ra những quyết

định mang tính chiến lược, có ảnh hưởng đến chính họ bằng cách yêu cầu họ đưa

ra ý kiến của mình và biết phản bác ý kiến của những cá nhân khác. Sự liên quan

khiến cho ban lãnh đạo tôn trọng cá nhân và những ý kiến của mọi nhân viên. Sự

phản bác mang tính xây dựng sẽ mài sắc tư duy của tất cả mọi người và tạo ra

được một trí tuệ tổng thể tốt hơn. Kết quả là ban lãnh đạo có thể đưa ra được

Trang 35


những quyết định mang tính chiến lược và sự cam kết cao hơn trong chiến lược

đó của toàn thể công ty.

Giải thích, hay nói cách khác là sự giải thích rõ ràng của ban lãnh đạo có

nghĩa là tất cả mọi người có liên quan đều phải hiểu tại sao những quyết định

cuối cùng được đưa ra. Một sự giải thích kín kẽ phải tập trung vào việc làm cho

mọi người tin tưởng rằng người lãnh đạo của họ quan tâm và cân nhắc ý kiến của

họ và đưa ra quyết định cuối cùng thể hiện ý chí của toàn thế nhân viên. Việc giải

thích như vậy có thế khiến những nhân viên trong công ty tin tưởng vào quyết

định của cấp trên ngay cả khi ý kiến cá nhân của họ bị từ chối.

Xác định rõ ràng các kỳ vọng đòi hỏi bộ phận lãnh đạo phải minh bạch

hoá những quy tắc của chiến lược. Mặc dù các kỳ vọng này có thể khá cao nhưng

bao giờ các nhân viên cũng phải được biết rõ những tiêu chuẩn họ cần tuân theo

và những quy định xử phạt khi có sai phạm. Những mục tiêu của chiến lược mới

là gì? Những tiêu chuẩn mới là gì? Ai chịu trách nhiệm nào? Để đạt được tới một

quy trình hợp lý, vấn đề không phải ở chỗ xác định được các mục tiêu, kỳ vọng

và trách nhiệm là gì mà là ở chỗ mọi người đều hiểu được những điều đó thấu

đáo. Khi mọi người đã hiểu được những gì người khác kỳ vọng họ làm được,

công ty có thể tối thiểu hoá được những mánh khoé chính trị và sự thiên vị, nhờ

đó mọi người có thể tập trung vào việc thực hiện chiến lược nhanh chóng.

Kết hợp với nhau, 3 yếu tố này sẽ giúp chúng ta đưa ra được kết quả cuối

cùng của quy trình hợp lý. Điều này vô cùng quan trọng vì không thế thiếu một

trong 3 yếu tố này để đưa ra được đánh giá cuối cùng.

2.2 Vận dụng chiến lược đại dương xanh vào thực tiễn và khó khăn khi thực

hiện chiến lược đại dương xanh

Trang 36


4 khó khăn trong việc thực hiện chiến lược Đại dương xanh

Khó khăn về nhận thức :

Trong hầu hết các tổ chức và doanh nghiệp, việc khó khăn nhất chính là

làm sao để mọi người ý thức được vai trò của việc thay đổi chiến lược và tán

thành nó. Thay đổi nhận thức và thái độ của mỗi nhân viên trong công ty, doanh

nghiệp quyết định sự thành công hay thất bại của một chiến lược mới.

Tuy nhiên, đó không phải là một việc làm đơn giản. Nếu bạn quản lý một

bộ phận kinh doanh có hiệu quả thì bạn sẽ không cho rằng yêu cầu thay đổi cũng

như những lời chỉ trích thay đổi là dành cho bạn mà dành cho những giám đốc

cấp cao. Ngược lại, nếu bạn quản lý một bộ phận làm ăn thua lỗ, bạn sẽ không

bắt tay vào việc tìm cách giải quyết vấn đề mà bắt đầu lo lắng và tìm hiểu thị

trường tuyển dụng.

Dường như có một bức tường lớn ngăn cản sự thay đổi của tất cả chúng

ta? Nguyên nhân chính là do hầu hết các nhân viên đều quen với những việc làm

không đòi hỏi sự thay đổi. Đối với họ, thay đổi là cả một sự mạo hiểm và có thể

sẽ thất bại!

Để giải quyết vấn đề này thì việc trước tiên là phải xem nguyên nhân

chính xuát phát từ đâu?

Ví dụ như vào những năm 1990, hệ thống xe điện ngầm của thành phố

New York là nỗi ám ảnh của người dân. Khi hầu hết cảnh sát giao thông khu vực

không nhận thức được rằng đó chính là trách nhiệm của mình thì Bratton đã tạo

nên một sự thay đổi toàn diện trong nếp nghĩ của lực lượng cảnh sát thành phố.

Ông đã yêu cầu tất cả mọi người phải trực tiếp đi trên những chiếc xe điện đó.

Lực lượng cảnh sát lúc này không thể nào né tránh được thực tế và phải công

nhận chiến lược hoạt động hiện tại của mình cần phải có sự thay đổi mạnh mẽ và

ngay lập tức.

Từ đó ta nhận thấy rằng, để thay đổi nhận thức của nhân viên không có

cách nào hiệu quả hơn việc làm họ tự rút ra qua sự nhận thức từ thực tiễn. Hai

cách thay đổi có hiệu quả mà các lãnh đạo có trọng điểm TPL đưa ra là: hãy đi

trên những "chiếc cống điện" và thỏa mãn yêu cầu của những khách hàng bất

mãn. Hai phương pháp này đã đem lại những hiệu quả và những thay đổi một

Trang 37


cách toàn diện và sâu sắc, góp phần quan trọng trong việc đem lại hiệu quả của

chiến lược đại dương xanh.

Giải quyết vấn đề nguồn lực :

Khi các thành viên trong công ty, doanh nghiệp đều ý thức được cần phải

thay đổi trong nhận thức thì tổ chức lại vấp phải một khó khăn nữa đó là vấn đề

về nguồn lực. Với chiến lược mới này đòi hỏi phải có thêm nguồn lực ở một số

địa điểm phù hợp. Lúc này, các CEO phải đối mặt với hai sự lựa chọn: hoặc là hạ

thấp tham vọng của mình hoặc phải tìm kiếm nguồn lực từ những nơi khác. Họ

có thể tìm kiếm nguồn vốn mới nhưng sẽ mất rất nhiều thời gian và đôi khi

không mang lại hiệu quả như mong đợi.

Để giải quyết khó khăn này,các nhà lãnh đạo vẫn có trong tay 3 yếu tố:

điểm nóng(hot spots), điểm lạnh(cold spots), và đàm phán(horse trading).

Tái phân phối tới các điểm nóng là sự thay đổi trong việc bố trí nguồn lực

từ nơi này đến nơi khác một cách phù hợp. Thay vì cứ chia đều nguồn lực ở mọi

nơi thì ta chỉ cần tập trung vào một số nơi trọng tâm. Đây là cách làm không cần

phải tăng thêm nguồn lực mà vẫn đảm bảo vãn thực hiện được chiến lược một

cách có hiệu quả!

Điều phối nguồn lực tới các điểm lạnh là giải phóng nguồn lực dư thừa ở

những nơi không cần thiết.

Đàm phán là trao đổi nguồn lực dư thừa ở bộ phận này để lấy nguồn lực từ

những nơi khác.

Những cách làm này vừa không tốn kém thêm nguồn lực mà vẫn có thể sử

dụng nguồn lực trong chính tổ chức thông qua việc điều chỉnh và phân phối lại

nguồn lực.

Giải quyết khó khăn về động lực :

Sau khi giải quyết khó khăn về nguồn lực thì cần phải làm cho nhân việc

có hiệu quả với chi phí thấp nhất. Khi các nhà lãnh đạo muốn nhân viên mình

hiểu được vấn đề thì phải tốn rất nhiều thời gian và công sức. Chiến lược muốn

hiệu quả thì không chỉ hứa suông mà phải có sự kích thích hoạt động. Như vậy,

rất có thể làm cho phân tán sức lực. Vì vậy, có 3 yếu tố cơ bản để giải quyết khó

khăn về động lực đó là: tập trung vào những nhân vật chủ chốt (kingpins), phân

Trang 38


chia trách nhiệm rõ ràng (fishbowl management) và chia nhỏ khó khăn

(atomization).

Tập trung vào những nhân vật chủ chốt là quan tâm đến những nhà lãnh

đạo, những người được kính trọng và có nhiều kinh nghiệm vì họ có khả năng

gây ảnh hưởng tới việc sử dụng các nguồn lực chủ yếu. Việc làm này tránh được

việc phải mất thời gian nhưng vẫn mang lại hiệu quả nhanh chóng.

Phân chia trách nhiệm rõ ràng và minh bạch cho các nhân vật chủ chốt là

biện pháp hiệu quả trong việc giảm sức ì trong công việc. Mọi người đều phải cố

gắng nếu không sẽ chịu sự phê bình, soi mói và chỉ trích từ những người khác.

Phân chia trách nhiệm rõ ràng đảm bảo sự công bằng và minh bạch.

Theo cách làm này, ai có sự tiến bộ sẽ được công nhận và khích lệ bằng sự

khen thưởng. Ngược lại, ai tụt hậu, chậm tiến bộ sẽ bị đào thải trong tổ chức.

Vì vậy, biện pháp này giúp cho lãnh đạo đánh giá đúng năng lực của nhân

viên, làm cho mọi người cảm thấy phấn khởi khi làm việc.

Chia nhỏ khó khăn để tỏ chức có thể tự thay đổi là không để cho nhân

viên làm một số công việc nào đó mà sẽ chia ra cho từng người thực hiện nhằm

mang lại hiệu quả nhanh chóng. Với cách làm này, nhân viên sẽ có những chỉ

tiêu nhát định để hoàn thành tốt công việc của mình mà không có sự y trệ hay tị

nạnh nhau.

Vượt qua khó khăn về tổ chức :

Không phải lúc nào chiến lược mới đưa ra cũng được sự ủng hộ của tất cả

mọi nhân viên trong công ty. Sẽ luôn luôn có những thế lực cản trở việc thực

hiện đó vì ít nhiều nó cũng đem lại những kết quả xấu cho họ. Để vượt qua khó

khăn này, nhà lãnh đạo cần tập trung vào 3 yếu tố cơ bản: tìm kiếm đồng minh,

phát hiện ra địch thủ và duy trì một vị quân sư trong công ty.

Duy trì quân sư là biết cách điều hòa quan hệ với ít nhất là một nhân viên

cấp cao để có thể dễ dàng điều tra những khó khăn mà mình có thể gặp phải.

Hỗ trợ đồng minh và hạn chế địch thủ là tìm kiếm sự ủng hộ tư những

người khác thay vì cư phải làm việc riêng lẻ. Hầu hết các nhà lãnh đạo đều tìm

Trang 39


cách liên minh rộng rãi trước khi bước váo cuộc chiến với những người không

ủng hộ họ. Chìa khóa để chiến thắng địch thủ là nắm bắt được điểm yếu của họ.

Làm đươc những điều đó, bạn có thể dễ dàng thành công trong việc thực hiện

chiến lược của mình.

Hãy thách thức những suy nghĩ cổ hủ, lỗi thời là tự bản thân mình biết

việc gì sẽ mang lại hiệu quả cao mà thực hiện thay vì cứ theo số đông. Các nhà

lãnh đạo không bao giờ được đi theo những lối mòn và không phải thách thức

nào cũng đòi hỏi những hành động tương ứng. Ta chỉ nên tập trung vào những

trọng điểm, những hành động mang tính chất quyết định mà thôi!

Như vậy, với 4 khó khăn vừa phân tích ở trên, ta thấy rằng, muốn thực

hiện một chiến lược đòi hỏi phải có sự đầu tư rất lớn. Khó khăn luôn xuất hiện

mọi lúc nhưng điều quan trọng là ta có đủ bãn lĩnh và tài năng để giải quyết hay

không?

2.3 Thực tiễn vận dụng chiến lược đại dương xanh vào doanh nghiệp

Groupon xuất hiện cách đây 2 năm và đang là trang web tiềm năng nhất

trong lĩnh vực quảng cáo, khuyến mãi

2.3.1 Tóm lược về Groupon

Ý tưởng của Groupon là hứa hẹn với các đối tác, cam kết mang cho họ

một số lượng lớn người dùng xác định, nhờ đó có các chương trình khuyến mãi

tốt nhất. Thường thì giảm từ 50% đến 80% so với giá gốc.

Mô hình Groupon có nền tảng ban đầu là ThePoint.com do Andrew

Mason, một sinh viên trường nhạc mê coding thành lập. ThePoint hoạt động dựa

trên nguyên lý khi có một số lượng đủ lớn người quan tâm đến một điều nào đó

thì sẽ xảy ra hành động thực hiện điều đó. Ví dụ: xem phim, chơi nhạc, đi du

lịch…

ThePoint hoạt động được 18 tháng, thu hút được một lượng kha khá người

dùng, nhưng doanh thu vẫn không khả quan (quảng cáo). Khi ThePoint chuẩn bị

đóng cửa thì một tia sáng lóe lên, họ đã tìm ra chìa là các hoạt động mua một sản

phẩm/dịch vụ nào đó. Sau đó họ đổi tên site thành Groupon.com (Groupon =

Group + Coupon) để chính thức tập trung hoàn toàn vào hoạt động này.

Trang 40


Hiện Groupon được định giá khoảng 1.35 tỉ USD sau vụ đầu tư của

Digital Sky Technologies (Nga) – quỹ từng đầu tư vào Facebook và Zynga. Đây

là một trong vài startup có valuation hơn 1 tỉ USD nhanh nhất thế giới (18 tháng

từ khi ThePoint đổi thành Groupon). Tại Trung Quốc hiện có ít nhất 100 bản

Groupon clone.

Andrew Mason mô tả Groupon “A city guide that provides promotion”.

2.3.2 Điểm hay của mô hình Groupon

Đây thực chất là mô hình Win – Win – Win, các site đặt phòng khách sạn

online đã làm từ nhiều năm nay. Chỉ khác biệt ở điểm online hotel booking là

kênh bán hàng, còn Groupon được dùng cho mục đích tiếp thị là chính.

Khách hàng mua được hàng với giá rẻ hơn bình thường khá nhiều

Nhà cung cấp có cơ hội quảng cáothu được lượng lớn khách hàng mới với

chi phí thấp (low cost of new customers aqquisition). Hoặc họ có cơ hội giải

phóng hàng tồn kho/hàng trong mùa thấp điểm trong thời gian ngắn.

Groupon thu tiền trên chiết khấu từ nhà cung cấp. Ví dụ nhà cung cấp

chiết khấu 55%, Groupon lấy 5%, 50% còn lại đem cho khách hàng. Tóm lại

Groupon thu số tiền nhỏ trên lượng khách hàng lớn.

2.3.3 Bảy lý do thành công của Groupon tại Mỹ

Bán hàng siêu giảm giá – giảm từ 50% - 90% giá trị.

Kinh tế Mỹ & thế giới đang khủng hoảng: vì thế quan tâm về giá của

người tiêu dùng Mỹ đang ở mức rất cao.

Cá nhân hóa tốt – đưa ra các mặt hàng phù hợp nhu cầu và nhà cung cấp ở

gần người mua.

Thu tiền trước (Negative working capital): Groupon lấy tiền của người

mua trước, trả lại cho nhà cung cấp sau.

Các sản phẩmdịch vụ rao bán có chất lượng và có số lượng.

Nội dung tốt: Groupon có tới 70 người chuyên viết để tạo ra những nội

dung thu hút người mua.

Thời gian mua ngắn: các deal xuất hiện trong một ngày tại từng thành phố.

2.3.4 Thuận lợi của mô hình này tại VN

Người tiêu dùng VN rất quan tâm tới giá.

Trang 41


Tâm lý thích khuyến mãi: rất nhiều người mua khi có khuyến mãi, ngay cả

khi họ không có nhu cầu.

Tâm lý đám đông: yên tâm có nhiều người cùng mua một lúc, mua hùa

theo đám đông.

Mua bán/giải trí là một trong những hoạt động chủ chốt của người Việt từ

offline -> online. (như tôi đã nói trong bài 8 đặc điểm của một sản phẩm hoàn

hảo, người VN đa số chỉ quan tâm làm giàu hoặc giải trí)

2.3.5 Lợi thế của từng Groupon VN

Trừ yếu tố tài chính ra thì mỗi site có những lợi thế khác nhau

Muachung.vn

Đơn vị chủ quản: Công ty cổ phần truyền thông Việt Nam – VC Corp (Kênh

14).

Hình thức thanh tóan: thẻ Visa Master, thẻ ATM đã đăng kí sử dụng internet

banking, Thanh toán Online được đảm bảo bởi Soha Payment.

Điểm mạnh: Phiếu Mua Hàng Điện Tử sẽ được gửi qua SMS và email cho

quý khách chỉ trong vòng 1h sau khi mua hàng thành công. Nhiều deal hấp dẫn.

Gửi email confirm sau khi đặt hàng.

Điểm yếu: khó mua được nếu không có tài khỏan ngân hàng.

Xếp hạng Alexa (13/12/2010): 82,982.

nhomMua.com

Đơn vị chủ quản: DiaDiem.com

Hình thức thanh tóan: PayPal, Payoo, tiền mặt trực tiếp.

Điểm mạnh: giao thẻ miễn phí (trong TP Hồ Chí Minh) và nhận thanh toán

bằng tiền mặt tại nhà. Nhiều deal hấp dẫn. Nhân viên gọi điện thoại xác nhận sau

khi đặt hàng.

Điểm yếu: không thanh tóan được bằng thẻ Visa Master.

Xếp hạng Alexa (13/12/2010): 100,796.

Cungmua.Com

Đơn vị chủ quản: Tichluydiem.com (Cyvee).

Hình thức thanh toán: thanh toán bằng điểm cò trên tichluydiem.com, chuyển

khoản ngân hàng, tiền mặt trực tiếp.

Trang 42

http://www.cungmua.com/

http://nhommua.com/

http://muachung.vn/


Điểm mạnh: Nhân viên của Cùng Mua sẽ đến tận nơi để giao phiếu cho bạn

trong vòng 48h sau khi bạn đăng ký.

Điểm yếu: số lượng xuất hiện deal mới hơi ít.

Xếp hạng Alexa (13/12/2010): 195,704

Deal.zing.vn

Đơn vị chủ quản: Vinagame - VNG Corporation.

Hình thức thanh tóan: duy nhất Zing Xu, có thể đổi ra Zing Xu bằng cách nạp

tiền vào tài khỏan bằng thẻ game, hệ thống thẻ Smartlink... nhưng đều phải đổi ra

Zing Xu.

Điểm mạnh: nguồn lực dồi dào từ Vinagame, deal khá hấp dẫn.

Điểm yếu: thanh toán bằng hệ thống riêng "Zing Xu" gây khó khăn cho người

mua, cách thức nạp tiền và chuyển đổi rắc rối và không thân thiện, đó cũng là lý

do tại sao các sản phẩm của Zing bán vẫn không chạy bằng 3 website bên trên.

Xếp hạng Alexa (13/12/2010): 407.

Hotdeal.vn

Đơn vị chủ quản: Vinabook.

Hình thức thanh tóan: trả tiền trực tiếp, chuyển khoản.

Điểm mạnh: giao coupon tại nhà miễn phí.

Điểm yếu: mua xong nhưng người giao hàng chậm trễ hay không có điện

thoại xác nhận.

Xếp hạng Alexa (13/12/2010): 607,265.

Runhau.Vn

Đơn vị chủ quản: Công ty cổ phần Đoàn Kết - Cartel Holdings JSC.

Hình thức thanh toán: tiền mặt trực tiếp, chuyển khoản, Mobi Ví, Thẻ.

Điểm mạnh: phát triển từ website reedeems.com với khá nhiều giảm giá hấp

dẫn, giao coupon tại nhà miễn phí.

Điểm yếu: coupon nhìn không bắt mắt và an toàn.

Xếp hạng Alexa (13/12/2010): 1,328,761.

Cucre.Vn

Đơn vị chủ quản: Vatgia.

Hình thức thanh tóan: được bảo đảm thanh toán bởi www.baokim.vn

Trang 43

http://cucre.vn/

http://runhau.vn/

http://hotdeal.vn/

http://deal.zing.vn/


Điểm mạnh: giao coupon tại nhà miễn phí, nhân viên gọi điện thoại xác nhận.

Điểm yếu: bắt buộc phải cung cấp email khi bắt đầu xem website, có thể tính

phí vận chuyển.

Xếp hạng Alexa (13/12/2010): 141,716.

Phagia.Com.Vn

Đơn vị chủ quản: Phununet.com

Hình thức thanh toán: thẻ VisaMaster, thẻ ATM.

Điểm mạnh: người mua có thể vào yêu cầu phá giá 1 nơi nào đó.

Điểm yếu: tuy nhiên chức năng yêu cầu phá giá chưa hợp lý và khó hiểu.

Xếp hạng Alexa (13/12/2010): 311,264.

Kenhgia.com

Đơn vị chủ quản: PMTIS, Co Ltd.

Hình thức thanh tóan: soạn tin nhắn để nhận mã khuyến mãi.

Điểm mạnh: chỉ cần gửi tin nhắn điện thoại để nhận mã khuyến mãi.

Điểm yếu: cách thức mua hơi phức tạp khó hiểu, nhắn tin vẫn không thấy mã.

Xếp hạng Alexa (13/12/2010): 2,096,891.

Vndoan.Com

Đơn vị chủ quản: Công ty TNHH Công nghệ mạng Thiên Hy Long.

Hình thức thanh toán: nganluong.vn, tiền mặt, chuyển khoản qua ATM.

Điểm mạnh: có cả ở HN và TPHCM, giao coupon tại nhà miễn phí, bộ phận

CSKH hỗ trợ khách nhanh.

Điểm yếu: mới ra đời nên hơi ít sản phẩm về ăn uống, chủ yếu là dịch vụ làm

đẹp.

Xếp hạng Alexa (13/12/2010): 680,400.

2.3.6 Các hình thức thanh toán của các Groupon Việt Nam hiện tại

Tiền mặt, chuyển khoản

Thẻ mua hàng (Groupon VN phát hành)

Điểm, tiền ảo

Thẻ ATM

Thẻ tín dụng

Năm lý do các Groupon clone khó thành công tại VN

Trang 44

http://vndoan.com/

http://hcmc.kenhgia.com/

http://phagia.com.vn/


Thanh toán

Khách hàng đối với Groupon VN: các phương thức thanh toán chưa thuận

lợi sẽ dẫn tới khách hàng không muốn mua hay mất thời gian. Vì vậy, nếu lượng

khách hàng mua không đủ với lượng quy định sẽ làm cho chương trình không

hoàn tất.

Groupon VN đối với khách hàng (hoàn tiền nếu chương trình không thành

công): nếu chương trình không thành công thì việc nhận lại tiền cũng khá phiền

phức, không đơn giản như ở Mỹ.

Chi phí cho khâu thanh toán cũng cao hơn hẳn chi phí cho việc này tại Mỹ

(qua thẻ tín dụng).

Dịch vụ khách hàng, thái độ phục vụ nhân viên

Ở VN khi khách hàng dùng phiếu khuyến mãi, đặc biệt ở mảng dịch vụ

thường không được nhân viên phục vụ chu đáo, thậm chí còn coi thường khách

hàng. Ngay cả dịch vụ của các thương hiệu lớn cũng đã có nhiều trường hợp

tương tự xảy ra.

Dịch vụ cung cấp không được 100% như hứa hẹn, bị cắt xén nhiều.

Chất lượng sản phẩm dịch vụ

Mức độ đồng đều về chất lượng sản phẩm dịch vụ không được cao như ở

Mỹ.

Nếu chọn các sản phẩm có chất lượng cao thì số lượng các chương trình

giảm sút đáng kể.

Hiểu biết của nhà cung cấp

Nếu như Groupon Mỹ hiện đang có tới 35.000 nhà cung cấp đang xếp

hàng để được “lên sóng”. Ở VN các Groupon VN phải đi thuyết phục, dụ dỗ các

nhà cung cấp làm cho chi phí bán hàng tăng lên.

Thương hiệu

Do Groupon là mô hình đầu tiên nên thường được báo chí, khách hàng ở

Mỹ nhớ đến và bàn tán truyền miệng nên không tốn nhiều chi phí marketing. Còn

ở VN các mô hình bản sao trông khá tương tự nhau, báo chí đã chán nói về giảm

giá, khách hàng thì không biết các bản sao này khác nhau chỗ nào. Vì vậy, chi

phí cho marketing và hướng dẫn khách hàng càng cao.

Trang 45


Do chiết khấu cho khách hàng rất cao từ 50-90% nên phần trăm mô hình

Groupon có được không thể nào lớn hơn 10%, và sẽ dao động từ 5-10%. Trong

khi đó Chi phí Groupon VN = Chi phí mô hình Groupon Mỹ (tương đương tại

VN) + chi phí thanh toán (hướng dẫn thẻ/mô hình mua theo nhóm + chi phí thẻ

riêng/thu tiền tận nhà) + chi phí marketing + chi phí bán hàng.

=> Chi phí Groupon VN lớn hơn chi phí Groupon Mỹ (tính tương đương

theo chi phí của từng nước). Trừ chi phí sản phẩm + văn phòng ra, chỉ tính trong

mỗi chương trình, xác suất chi phí Groupon VN lớn hơn 10% chiết khấu là khá

cao dẫn đến chuyện tất yếu là “lỗ”.

Điều này chứng tỏ tại sao Groupon thật có thể “có lợi nhuận” chỉ sau hơn hai

năm. Còn Groupon bản sao thì phải tốn nhiều thời gian hơn.

2.3.8 Nhìn từ góc độ lợi ích trong mô hình Win – Win – Win

Khách hàng: chỉ khi nào phần giá trị khuyến mãi lớn hơn nhiều so với

phần bất tiện thì họ mới mua. Ví dụ muachung.vn bán iPhone4 với giá rẻ

hơn giá thị trường vài triệu…

Groupon VN: đang tập thói quen cho thị trường, chi phí xem như chi phí

marketing

Nhà cung cấp: có vẻ chỉ có nhà cung cấp là “được hưởng nhiều” và có

lợi nhất vì không mất gì nhiều nhưng được quảng bá dịch vụ rộng rãi…

nhưng thật ra tuy hiện giờ các công ty khá quan tâm đến quảng bá trên

mạng, nhưng Internet chưa phải là kênh quan trọng nhất với họ.

Groupon VN có lời khi nào? Khi:

Chi phí giảm

Chiết khấu được chia cao hơn

Số lượng người mua đủ lớn

Hai yếu tố đầu chỉ xảy ra khi số lượng người mua đủ lớn. Hiện giờ các Groupon

VN chia nhau một lượng người mua “chưa đủ lớn”…

Tóm lại là mô hình Groupon VN có ưu điểm là kích thích mua hàng trên mạng,

nhưng vẫn còn mắc kẹt ở hai bài toán cũ của Internet VN là thanh toán và thói

quen của người dùng.

Trang 46


Từ chương 1 chương 2 chúng ta phần nào cũng hiểu được về chiến lược đại

dương xanh vậy chiến lược này đã ảnh hưởng như thế nào đến cá nhân, đến xã

hội và các doanh nghiệp chúng ta sẽ qua chương 3 để hiểu rõ hơn về tầm quan

trọng ảnh hưởng chiến lược đại dương xanh đối với xã hội và doanh nghiệp.

III. Tầm quan trọng của chiến lược đại dương xanh đối với cá

nhân, doanh nghiệp, xã hội

3.1 Ảnh hưởng đối với cá nhân

Thương trường là chiến trường. Trong kinh doanh cạnh tranh là điều tất

yếu phải xảy ra. Và cạnh tranh theo đa số quan điểm của các thành viên trong

nhóm là phải làm như thế nào để doanh nghiệp mình trở thành một công ty lớn

mạnh trong ngành, phải tìm cách đánh bại những đối thủ cạnh tranh khác bằng

những chiêu thức như cạnh tranh sản phẩm, dịch vụ, giá cả… đó là một thị

trường khốc liệt chẳng khác gì chiến trường..

Tuy nhiên sau khi được dịp tiếp cận với tác phẩm “Chiến lược đại dương

xanh” thì quan điểm của các thành viên trong nhóm 2 đã thay đổi. Khi đọc tác

phẩm, các thành viên trong nhóm 2 thật sự đã rất hào hứng vì đã tiếp cận với một

chiến lược kinh doanh hoàn toàn mới mẻ. Tuy rằng chiến lược đại dương xanh đã

có từ lâu ở Việt Nam nhưng thực chất đa phần nhiều người chưa nhận biết được

và đa phần các sách báo đều nói về cách thức cạnh tranh theo một hình thức

chiến lược đại dương đỏ. Nhưng tác phẩm “Chiến lược đại dương xanh” đã giúp

các thành viên trong nhóm nhận thấy kinh doanh không chỉ cứ khăn khăn là tìm

cách giành giật mà kinh doanh còn có thể được thực hiện bằng cách không cạnh

tranh, dựa vào việc nâng cao giá trị của bản thân doanh nghiệp, khách hàng và

cho cả xã hội thông qua nền tảng đổi mới giá trị. Đây hoàn toàn đi ngược lại với

những quy tắc kinh doanh đã từng được biết đến rộng rãi như trước đây. Những

gì tác gì tác giả đã cố công xây dựng trong cuốn sách này không chỉ mới mẻ mà

còn tỏ ra rất thiết thực. Các tác giả đã thật sự vạch ra được một huớng phát triển

mới táo bạo để chúng ta có thể đạt được thành công cho tương lai.

3.2 Ảnh hưởng đối với doanh nghiệp

Một ví dụ dễ nhận thấy nhất đó chính là thương mại điện tử (TMĐT).

Trang 47


Thu thập được nhiều thông tin thông qua việc tham gia vào môi

trường điện tử toàn cầu

Giảm chi phí sản xuất, bán hàng, tiếp thị và giao dịch

TMĐT giảm chi phí sản xuất, trước hết là chi phí văn phòng.

TMĐT giúp giảm thấp chi phí bán hàng và chi phí tiếp thị. Bằng phương

tiện Internet Web, một nhân viên bán hàng có thể giao dịch được với rất nhiều

khách hàng, catalogue điện tử trên Web phong phú hơn nhiều và thường xuyên

cập nhật so với catalogue in ấn chỉ có khuôn khổ giới hạn và luôn luôn lỗi thời.

TMĐT qua Internet Web giúp người tiêu thụ và các doanh nghiệp giảm

đáng kể thời gian và chi phí giao dịch (giao dịch được hiểu là từ quá trình quảng

cáo, tiếp xúc ban đầu, giao dịch đặt hàng, giao dịch thanh toán).

Tăng chất lượng dịch vụ khách hàng

Sử dụng các tiện ích của TMĐT doanh nghiệp có thể nhanh chóng cung

cấp cho khách hàng các catalogue, brochure, bảng giá, hợp đồng một cách gần

như tức thời. Bên cạnh đó với Website bán hàng của mình doanh nghiệp tạo điều

kiện cho khách hàng có cơ hội lựa chọn sản phẩm phù hợp với đầy đủ thông tin

mà không cần thiết phải tới tận tay trụ sở hay xưởng sản xuất của doanh nghiệp.

Sau khi bán hàng, doanh nghiệp cung cấp hàng sử dụng các tiện ích của TMĐT

để triển khai các dịch vụ chăm sóc khách hàng một cách nhanh chóng và tức thời.

Các hỗ trợ cho khách hàng về sử dụng sản phẩm, dịch vụ có thể được tiến hành

trực tuyến trên mạng giúp giảm thiểu thời gian và chi phí của cả doanh nghiệp và

khách hàng

Tăng doanh thu

Do một trong những đặc trưng của TMĐT là thị trường không biên giới

nên chính vì thế giúp cho doanh nghiệp có cơ hội quảng bá thông tin sản phẩm,

dịch vụ của mình ra thị trường toàn cầu qua đó giúp tăng số lượng khách hàng và

tăng doanh thu

Tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp

Nếu như không có TMĐT thì các doanh nghiệp vừa và nhỏ và rất nhỏ sẽ

rất khó khăn trong việc cạnh tranh với các doanh nghiệp lớn vì khoảng cách về

vốn, thị trường, nhân lực, và khách hàng. Khi ứng dụng TMĐT khoảng cách này

Trang 48


sẽ bị thu hẹp lại do bản thân doanh nghiệp đó có thể cắt giảm nhiều chi phí. Hơn

thế nữa với lợi thế của kinh doanh trên mạng sẽ giúp cho doanh nghiệp tạo ra bản

sắc riêng về một phương thức kinh doanh mới khác với hình thức kinh doanh

truyền thống. Chính những điều này sẽ tạo nên lợi thế cạnh tranh cho doanh

nghiệp, giúp cho doanh nghiệp đặc biệt là các doanh nghiệp vừa và nhỏ thậm chí

là rất nhỏ trong cuộc canh tranh với đối thủ của mình.

3.3 Ảnh hưởng đối với xã hội

Nhu cầu đại dương xanh hiện nay là một nhu cầu tất yếu.Những tiến bộ về

khoa học công nghệ, cung ngày càng vượt cầu, xu hướng toàn cầu hóa, cạnh

tranh khốc liệt, các hàng rào thương mại bị dỡ bỏ, thông tin và quảng cáo phát

triển… là những động lực thúc đẩy sự hình thành những đại dương xanh - thị

trường mới với những nhu cầu mới.

Chiến lược đại dương xanh là một tư tưởng phục vụ toàn xã hội, nâng cao

và mở rộng các nhu cầu chưa được đánh thức của con người.

Ngoài ra chiến lược đại dương xanh còn thúc đẩy sự phát triển kinh tế - xã

hội của đất nước.

TÀI LIỆU THAM KHẢO:

1. Ebook.edu.vn;

2. Tailieu.vn;

3. Chiến lược đại dương xanh theo Phip Kotler và Michael Porter;

4. Tạp chí Tài chính online.

Trang 49

Documents

tiểu luận chiến lược đại dương xanh