TIÊU LUẬN CO CAU TO CHUC CUA CAC CONG TY DA QUOC GIA HIEN NAY

QU N TR KINH DOANH QU C T Ả Ị Ố Ế TS. Mai Thanh Hùng

LỜI MỞ ĐẦU

═♦♦♦♦♦═

Trong xu thế toàn cầu hóa hiện nay, khi hình ảnh của các công ty đa quốc gia

khổng lồ không còn gây nhiều bỡ ngỡ và những con số khủng về doanh số,lợi nhuận,

…không còn khiến người nghe giật mình, thì cũng là lúc chúng ta nên đi tìm đáp án

cho câu hỏi cho những thắc mắc tại sao của mình. Tại sao họ có thể phát triển công ty

nhanh chóng như thế? Tại sao lợi nhuận của họ lại “khủng” như thế? Tại sao? Tại sao?

Và tại sao…..?

Mặc dù mỗi người, mỗi quan điểm, mỗi khía cạnh có thể có nhiều cách lý giải,

nhưng tôi tin chắc rằng, một trong những yếu tố dẫn đến thành công cho những công ty

khổng lồ này và cũng là một trong những thách thức khó khăn của họ chính là cơ cấu

tổ chức. Việc lựa chọn một cơ cấu tổ chức phù hợp không những giúp công ty đễ dàng

đạt được mục tiêu đề ra, mà còn trực tiếp tác động đến sự trôi chảy của bộ máy hoạt

động, sự hiệu quả trong kinh doanh, sự thấu hiểu khách hàng, sự điều chỉnh phương

hướng hoạt động kinh doanh,… Đồng thời, những sai lầm trong xây dựng cơ cấu tổ

chức cũng đẩy công ty đến những khó khăn khó lường trước, thậm chí là phá sản.

Như vậy, hiện nay, những công ty đa quốc gia đã và đang lựa chọn những mô

hình cơ cấu tổ chức nào? Hoạt động của nó ra sao? Ưu điểm và nhược điểm của nó là

gì?... đó sẽ là những nội dung chính mà chúng tôi đề cập đến trong tiểu luận “CƠ CẤU

TỔ CHỨC – Thách thức của các MNCs” này./.

C u trúc toàn c u c a các Công ty đa qu c giaấ ầ ủ ố 1


CHƯƠNG 1. SƠ LƯỢC VÀI NÉT VỀ CẤU TRÚC TOÀN CẦU CÁC

CÔNG TY ĐA QUỐC GIA

1.1. Công ty đa quốc gia

1.1.1. Khái niệm về công ty đa quốc gia

Công ty đa quốc gia, viết tắt là MNC (Multinational corporation) hoặc MNE

(Multinational enterprises), là khái niệm để chỉ các công ty sản xuất hay cung cấp dịch

vụ ở ít nhất hai quốc gia. Các công ty đa quốc gia lớn có ngân sách vượt cả ngân sách

của nhiều quốc gia. Công ty đa quốc gia có thể có ảnh hưởng lớn đến các mối quan hệ

quốc tế và các nền kinh tế của các quốc gia. Các công ty đa quốc gia đóng một vai trò

quan trọng trong quá trình toàn cầu hóa. Một số người cho rằng một dạng mới của

MNC đang hình thành tương ứng với toàn cầu hóa – đó là xí nghiệp liên hợp toàn cầu.

Nếu như “công ty quốc tế” chỉ là tên gọi chung chung của 1 công ty nước ngoài

tại 1 quốc gia nào đó thì “công ty đa quốc gia” là công ty hoạt động và có trụ sở ở

nhiều nước khác nhau.

1.1.2. Nguồn gốc và lịch sử phát triển

Do các công ty với nhiều lý do khác nhau muốn mở rộng hoạt động và ảnh

hưởng của mình ra nước ngoài.

Công ty nào là công ty đa quốc gia đầu tiên đang còn được tranh cãi.

Một số cho rằng Knights Templar, thành lập vào năm 1118, trở thành công ty

đa quốc gia khi nó bắt đầu chuyển sang kinh doanh ngành ngân hang vào năm 1135.

Tuy nhiên, một số khác cho rằng British East India Conpany hay Dutch East India

Conpany mới thật sự là công ty đa quốc gia đầu tiên.

1.2. Cấu trúc tổ chức của các MNCs

1.2.1. Khái niệm về cấu trúc tổ chức

Cấu trúc tổ chức là tổng hợp các bộ phận (đơn vị và cá nhân) khác nhau, có mối

quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hoá và có những trách nhiệm, quyền



hạn nhất định được bố trí theo những cấp, những khâu khác nhau nhằm đảm bảo thực

hiện các chức năng quản lý và phục vụ mục đích chung đã xác định của doanh nghiệp.

Ta thấy rằng, bản chất của việc tồn tại cơ cấu tổ chức là dự phân chia quyền hạn

và trách nhiệm trong quản lý. Vì vậy cơ cấu tổ chức một mặt phản ánh cơ cấu trách

nhiệm của mỗi người trong doanh nghiệp, mặt khác tác động tích cực đến việc phát

triển doanh nghiệp.

1.2.2. Những yêu cầu đối với cơ cấu tổ chức tiêu chuẩn.

Việc xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản trị phải bảo đảm những yêu

cầu sau:

Tính tối ưu: Giữa các khâu và các cấp quản trị (khâu quản trị phản ánh cách

phân chia chức năng quản trị theo chiều ngang, còn cấp quản trị thể hiện sự

phân chia chức năng quản trị theo chiều dọc) đều thiết lập những mối liên hệ

hợp lý với số lượng cấp quản trị ít nhất trong doanh nghiệp cho nên cơ cấu

tổ chức quản trị mang tính năng động cao, luôn luôn đi sát và phục vụ sản

xuất.

Tính linh hoạt: Cơ cấu tổ chức quản trị có khả năng thích ứng linh hoạt với

bất kỳ tình huống nào xảy ra trong doanh nghiệp cũng như ngoài môi

trường.

Tính tin cậy lớn: Cơ cấu tổ chức quản trị phải bảo đảm tính chính xác của

tất cả các thông tin được sử dụng trong doanh nghiệp nhờ đó bảo đảm sự

phối hợp với các hoạt động và nhiệm vụ của tất cả các bộ phận của doanh

nghiệp.

Tính kinh tế: Cơ cấu bộ máy quản trị phải sử dụng chi phí quản trị đạt hiệu

quả cao nhất. Tiêu chuẩn xem xét yêu cầu này là mối tương quan giữa chi

phí dự định bỏ ra và kết quả sẽ thu về.



Khi xây dựng cơ cấu tổ chức quản lý ta cần quan tâm tới những nhân tố ảnh

hưởng trực tiếp và gián tiếp của việc hình thành, phát triển và hoàn thiện cơ cấu tổ

chức quản lý.

1.2.3. Những thành phần cơ bản của cơ cấu tổ chức.

Thành phần cơ bản của một cơ cấu tổ chức bao gồm 4 thành phần cốt yếu. một

cơ cấu tổ chức hoàn thiện và hoạt động trôi chảy khi và chỉ khi thể hiện được những

đặc tính cơ bản này mộ cách chuyên nghiệp và rõ ràng. Những thành phần đó bao

gồm:

Sự chuyên môn hóa

Sự tiêu chuẩn hóa

Sự phối hợp

Sự phân chia quyền lực

Cụ thể như sau:

Sự chuyên môn hoá

Chuyên môn hoá là quá trình nhận diện những công việc cụ thể và phân công

các cá nhân hay nhóm làm việc đã được huấn luyện thích hợp đảm nhiệm chúng. Do

đó trong tổ chức, một cá hay một nhóm làm việc có thể chuyên sâu vào một công việc

hay công đoạn nào đó trong quá trình sản xuất. Ta nghiên cứu sự chuyên môn hoá theo

chiều dọc và chuyên môn hoá theo chiều ngang của tổ chức:

Chuyên môn hoá chiều dọc

Đối với các tổ chức lớn, người ta tách biệt rõ ràng về khía cạnh quyền hạn và

nhiệm vụ của các cấp bậc từ trên xuống dưới. Việc tách biệt này chính là chuyên môn

hoá chiều dọc. Hơn thế nữa phân khoa lao động có thứ bậc là để phân bổ quyền hạn

chính thức và thiết lập bộ phận để ra các quyết định quan trọng.

Sự phân bổ quyền hạn chính thức là căn cứ để xác định trách nhiệm đặc trưng

cho các nhà quản lý. Những nhà quản lý chóp bu hoặc các chuyên viên điều hành cấp

cao lập kế hoạch chiến lược tổng thể cho tổ chức và lên kế hoạch dài hạn. Họ cũng là



người đưa ra quyết định cuối cùng cho các tranh chấp bên trong tổ chức và cố gắng súc

tiến, cải tiến tổ chức và làm các công việc khác tương tự. Các nhà quản lý cấp trung

gian hướng dẫn hoạt động hàng ngày của tổ chức, hình thành chính sách và cụ thể hoá

các quyết định quản lý cấp cao thành các công việc cụ thể. Các nhà quản lý cấp thấp

giám sát hoạt động của nhân viên cấp dưới để đảm bảo thực hiện chiến lược đã được

đưa ra bởi bộ phận quản lý chóp bu và bảo đảm sự ăn khớp với các chính sách của bộ

phận quản lý trung gian.

Trong hệ thống quản lý, các cá nhân tuân theo các chỉ dẫn của người giám sát

trên lĩnh vực trách nhiệm đã được vạch rõ trong sơ đồ tổ chức. Lý thuyết quản lý

truyền thống cho rằng mỗi cá nhân chỉ có một thủ trưởng, mỗi đơn vị có một người

lãnh đạo. Đây là tính trực tuyến của cơ cấu, điều này có nghĩa là thống nhất mệnh lệnh.

Thống nhất mệnh lệnh là cần thiết để tránh sự rối loạn, để gắn trách nhiệm với những

người cụ thể, và để cung cấp những kênh thông tin rõ ràng trong tổ chức. Nếu không

như vậy, khi có sự cố xảy ra, các nhà quản lý sẽ cố gắng trốn tránh trách nhiệm và đổ

lỗi cho người khác.

Số lượng các cá nhân mà một nhà quản lý có thể giám sát trực tiếp rõ ràng là có

giới hạn. Do vậy, chuyên môn hoá chiều dọc cần phải lưu ý khía cạnh này. Các tổ chức

có xu hướng mở rộng quy mô kiểm soát, đơn giản vì họ muốn giảm chi phí cho nhân

sự làm quản lý. Cho đến nay các nghiên cứu cũng không đưa ra một con số tối đa hoặc

tối thiểu nào về quy mô kiểm soát của một người mà chỉ gợi ý một vài mức trung bình.

Tuy nhiên, mức kiểm soát có thể rộng nếu: Nhiệm vụ tương đối đơn giản, nhân viên có

kinh nghiệm và được đào tạo tốt, nhiệm vụ có thể hoàn thành được mà không cần cố

gắng tập thể.

Chuyên môn hoá theo chiều ngang

Chuyên môn hoá theo chiều ngang chính là sự tách biệt rõ ràng về quyền hạn,

trách nhiệm và mối quan hệ của các phòng ban, các phân hệ cùng cấp trong một tổ

chức. Sự tách biệt rõ ràng để tránh sự trùng lặp gây lãng phí và làm giảm sức manh của

tổ chức. Nếu có sự trùng lặp chức năng, nhiệm vụ thì đó chính là nguồn gốc của mâu



thuẫn, làm ảnh hưởng tới tính hệ thống của tổ chức và có nguy cơ làm suy yếu, thậm

chí tan rã tổ chức. Ngoài việc quy định rõ trách nhiệm, quyền hạn của các phân hệ

đồng cấp, cần quy định quan hệ giữa các phân hệ để phát huy sức mạnh tổng thể của tổ

chức. Tóm lại, trong hệ thống quản lý, phân công trong hệ thống đồng cấp càng rõ

ràng thì hiệu quả quản lý càng cao.

Chuyên môn hoá theo chiều ngang sẽ thiết lập ra hệ thống các phòng ban trong

tổ chức, đối với các mô hình cơ cấu tổ chức khác nhau thì có các hệ thông phòng ban

khác nhau. Ví dụ, trong mô hình cơ cấu theo chức năng thì sẽ tạo ra một hệ thống các

phòng ban có các chức năng đặc thù; trong mô hình cơ cấu theo quá trình sản xuất thì

nó tạo ra một hệ thống các phòng ban có các nhiệm vụ khác nhau mà nó tạo thành một

quá trình sản xuất;…

Sự tiêu chuẩn hoá

Tiêu chuẩn hoá là quá trình phát triển các thủ tục của tổ chức mà theo các nhân

viên có thể hoàn thành công việc của họ theo một cách thức thống nhất và thích hợp.

Quy trình này tác động vào mỗi nhân viên như một cơ mà các công việc không được

tiêu chuẩn hóa thì tổ chức không thể đạt được các mục tiêu của nó

Các tiêu chuẩn cho phép các nhà quản lý đo lường thành tích của nhân viên.

Đồng thời, cùng với bản mô tả công việc, các tiêu chuẩn công việc là cơ sở để tuyển

chọn nhân viên của tổ chức.

Sự phối hợp

Phối hợp là những thủ tục chính thức và phi chính thức để liên kết những hoạt

động do các nhóm riêng rẽ trong tổ chức đảm nhiệm. Trong các tổ chức quan liêu, các

quy định, quy chế của nó đã đủ để liên kết các hoạt động này. Còn trong những tổ chức

có cấu trúc lỏng lẻo đòi hỏi có sự phối hợp một cách linh hoạt trong việc giải quyết

những vấn đề của toàn công ty, đòi hỏi sự sẵn lòng chia xẻ trách nhiệm và sự truyền

thông một cách hiệu quả giữa các thành viên của tổ chức.



Phối hợp nhằm mục đích sau:

Xây dựng những luồng thông tin hàng ngang và hàng dọc sao cho không bị tắc

nghẽn (thông tin giữa các bộ phận, phòng ban, thông tin giữa các cấp quản lý, thông tin

chỉ đạo và thông tin phản hồi).

Thống nhất mọi hoạt động của các bộ phận.

Xây dựng các mối liên hệ công tác giữa các bộ phận của doanh nghiệp và trong

mỗi bộ phận riêng lẻ.

Duy trì mối quan hệ chặt chẽ giữa doanh nghiệp với các cơ sở bên ngoài có liên

hệ trực tiếp hay gián tiếp.

Liên lạc với các cơ quan quản lý vĩ mô, với các cơ quan lập pháp lập quy.

Sự phân chia quyền lực

Quyền lực là quyền ra quyết định và điều khiển hoạt động của những người

khác. Mỗi tổ chức thường có những cách thức phân bổ quyền lực khác nhau. Trong

những tổ chức phi tập trung, một số quyền ra quyết định được uỷ quyền cho cấp dưới

và ngược lại, trong những tổ chức tập quyền thì quyền ra quyết định được tập trung

vào các nhà quản lý cao cấp.

Ngày nay, các doanh nghiệp thường kết hợp hai khuynh hướng này bằng cách

tập trung một số chức năng nào đó, đông thời cũng tiến hành phân tán một số chức

năng khác.

1.2.4. Cơ sở thiết kế bộ máy tổ chức

Tổ chức là một trong những chức năng chung của quản lý liên quan đến các

hoạt động thành lập nên các bộ phận trong tổ chức, bao gồm các khâu và các cấp (tức

là quan hệ hàng dọc) để đảm nhận những hoạt động cần thiết, xác lập các mối quan hệ

về nhiệm vụ quyền hạn và trách nhiệm giữa các bộ phận đó. Mục tiêu của chức năng tổ

chức là tạo nên một môi trường nội bộ thuận lợi cho mỗi cá nhân, mỗi bộ phận phát

huy được năng lực và nhiệt tình của mình, đóng góp tốt nhất vào việc hoàn thành mục

tiêu của tổ chức.



Cơ sở để thiết kế bộ máy tổ chức bao gồm các yếu tố then chốt sau đây:

Mục tiêu và chiến lược của doanh nghiệp:

Tùy vào mục tiêu và chiến lược của công ty đề ra mà công ty đó lựa chọn cho

mình một cơ cấu tổ chức phù hợp nhất để vươn đến mục tiêu đã đề ra, lấy một ví dụ

điển hình về ngân hàng HSBC.

Được thành lập vào năm 1865 để tài trợ cho thương mại giữa châu Á và phương

Tây, hiện nay Hong Kong and Shanghai Banking Corporation (HBSC) là một trong

những ngân hàng lớn nhất thế giới và các tổ chức dịch vụ tài chính phục vụ khoảng 60

triệu lượt khách hàng. Mục tiêu chiến lược chủ chốt của ngân hàng này chính là “Được

công nhận là ngân hàng quốc tế hàng đầu của thế giới”.

Với mục tiêu chiến lược lâu dài đó, HSBC đã lựa chọn việc phát triển các chi

nhánh ngân hàng HSBC ở mỗi quốc gia, đặc biệt chú trọng khi vực EU Mỹ và Châu Á.

Trụ sở tại London, HSBC hoạt động thông qua các doanh nghiệp lâu đời và xây dựng

them một mạng lưới quốc tế rộng khắp thế giới. Với những con số không thể phủ

nhận, HSBC hiện nay đã thiết lập hơn 6.900 văn phòng tại hơn 80 quốc gia và vùng

lãnh thổ trên toàn thế giới, và con số này ngày một gia tăng.

Môi trường vĩ mô và vĩ mô

Cũng giống như những công ty khác, các công ty đa quốc gia khi quyết định

xâm nhập vào những thị trường mới cũng thực hiện các thao tác nghiên cứu thị trường,

các thuận lợi và khó khăn của môi trượng nội bộ và môi trường vĩ mô, nhằm đưa ra

những chiến lược cũng như những thay đổi đúng đắn, phù hợp với môi trường kinh

doanh của địa phương. Không khó để chúng ta tìm kiếm những tư liệu về những thay

đổi phù hợp với cơ cấu tổ chức.

Công nghệ của doanh nghiệp

Đặc điểm công nghệ cũng có những tác động đến việc lựa chon cơ cấu tổ chức

của các MNCs, đặc điểm này sẽ biểu hiện rõ hơn ở các công ty đa quốc gia thiên về

việc phát triển công nghệ. Lấy ví dụ về công ty HONDA.



Được giới chuyên môn đánh giá cao về khả năng phát triển công nghệ kỹ thuật

động cơ xe, HONDA phải chấp nhận tốn kém trong việc luân chuyển nguồn nhân lực

kỹ thuật cao đến các chi nhánh ở các nước để đảm bảo sự phát triển đồng bộ về công

nghệ mới.

Các nguồn lực đặc biệt là nguồn nhân lực.

Cũng giống như HONDa, FIAT-một nhà sản xuất xe ô tô của Italia- cũng chấp

nhận những chi phí khổng lồ để luân chuyển nhân lực sang những nhà máy mới xây

dựng ở Châu Âu vào năm 1908 nhằm đảm bảo cho việc nghiên cứu, phát triển và ứng

dụng những kỹ thuật mới mà nhân lực địa phương không đảm bảo được. Chính vì thế,

nhân lực cũng là một trong những mối quan tâm của các cấp lãnh đạo chóp bu khi đưa

ra những chính sách trong thiết lập cơ cấu tổ chức của mình ở nước ngoài.

Khách hàng mục tiêu.

Đối tượng khách hàng mục tiêu cũng là một trong những nhân tố mà các nhà

lãnh đạo rất quan tâm trong việc thiết lập cơ cấu tổ chức. Cơ cấu tổ chức được chọn

phải gần gũi, thân thiện và dễ tiếp xúc với khách hàng. Điều này sẽ tạo những thuận lợi

đáng kể cho việc tiếp nhận những thông tin phản hồi từ phía khách hàng. L’oreal là

một điển hình. Là một Tập đoàn mỹ phẩm lớn nhất Thế giới, L’oreal đã phát triển

nhiều dòng sản phẩm với nhiều phân khúc thị trường khách nhau từ giới thượng lưu,

giới trung lưu,…đến cả giới trẻ với những mức giá phù hợp với độ tuổi của khách

hàng.

L’Oreal sở hữu 25 nhãn hàng hàng đầu thế giới bao gồm 4 dòng sản phầm

chính.

Dòng sản phầm cao cấp : L’Oreal sở hữu các thương hiệu danh tiếng

như Lancôme, Biotherm, Helena Rubinstein, Giorgio Armani, Ralph

Lauren, Cacharel, Shu Uemura, Diesel, Guy Laroche….

Dòng sản phẩm dược mỹ phẩm với 5 thương hiệu độc đáo và nổi tiếng

đáp ứng mọi nhu cầu về trị liệu cho làn da hoàn hảo như Vichy, La

Roche Posay, Skin Ceuticals, Sanoflore và Inneov.



Dòng sản phẩm dành cho mọi khách hàng được phân phối ở tất cả các

kênh bán hàng phổ biến trên khắp các thị trường. Đây là dòng hàng có

đặc điểm mang đến cho người tiêu dùng những sản phẩm chất lượng cao

nhờ vào công nghệ sản xuất cao cấp và mức giá hợp lý, nó bao gồm các

thương hiệu nổi danh như L’Oreal Paris, Garnier, Maybelline, Softsheen.

Carson và Club des Créateurs de Beauté.

Dòng sản phẩm chăm sóc tóc chuyên nghiệp với các nhãn hiệu được xem

là « chuyên gia » như L’Oreal Professionnel, Kérastase, Redken, Matrix,

PureOlogy, Shu Uemura Art of Hair, Mizani…

Chính vì đặc tính đa dạng và đặc thù trong từng sản phẩm mà L’oreal đã lựa

chọn cơ cấu theo sản phẩm để tách biệt và khai thác tối đa tiềm năng mà mỗi thị

trường mang lại cho công ty.

1.3. Các cấu trúc tổ chức cơ bản

1.3.1. Cấu trúc công ty độc lập nước ngoài



Ở mô hình này, các công ty con ở nước ngoài hoạt động hoàn toàn độc lập

nhưng vẫn nằm dưới sự quản lý chiến lược của công ty mẹ. Mỗi công ty con ở các

nước có cơ cấu tổ chức và phòng ban riêng và hoạt động giống như công ty mẹ.

Nhiều công ty đa quốc gia vẫn lựa chọn mô hình này. Ví dụ như NISSAN, tại

Việt Nam, công ty con của NISSAN có tên là Công ty TNHH Nissan Việt Nam. Hay

Tập đoàn Unilever thành lập công ty con tại Việt Nam với tên gọi Công ty TNHH

Unilever Việt Nam,…

1.3.2. Cấu trúc phòng quốc tế.

Cấu trúc phòng quốc tố có tính chất khác với cấu trúc công ty con. Tại công ty

mẹ có riêng một bộ phận kinh doanh quốc tế chịu trách nhiệm triển khai, giám sát hoạt

động kinh doanh của các văn phòng đại diện ở các quốc gia có măt. Chính vì thế, các

văn phòng đại diện này như một bộ phận trực thuộc công ty mẹ, không tách rời công ty

mẹ.

Tuy là mô hình truyền thống, nhưng nhiều công ty đa quốc gia lớn hiện nay vẫn

áp dụng mô hình này trong chiến dịch lấn sân quốc tế của mình. Điến hình như thương



hiệu danh giá NIKE, tập đoàn này liên tục mở rộng phạm vi hoạt động của mình bằng

cách mở thêm các văn phòng đại diện ở các nước.

Mô hình công ty con và mô hình phòng quốc tế là những mô hình cấu trúc cơ

bản nhất của các công ty đa quốc gia. Nó giúp cho các công ty này mở rộng phạm vi

hoạt động, nâng cao vị trế cạnh tranh, gia tăng sức ảnh hưởng của mình với trên trường

quốc tế.



CHƯƠNG 2. TÌM HIỂU CÁC CẤU TRÚC TOÀN CẦU MÀ CÁC

CÔNG TY ĐA QUỐC GIA TỔ CHỨC HIỆN NAY

2.1. Các loại hình cấu trúc tổ chức toàn cầu.

Trên thực tế, mỗi tổ chức tồn tại có một cấu trúc tổ chức xác định, tuy nhiên tuỳ

vào từng đặc điểm của mỗi tổ chức mà có các loại hình cấu trúc tổ chức khác nhau. Để

phân loại cơ cấu tổ chức người ta thường dựa trên hai quan điểm sau:

Phân loại cấu trúc tổ chức theo phương pháp tiếp cận hệ thống.

Phân loại cấu trúc tổ chức trên quan điểm chiến lược.

Đối với tổ chức là một doanh nghiệp thì việc phân loại cấu trúc tổ chức thường

được xem xét dựa trên quan điểm chiến lược.

Theo quan điểm chiến lược thì thường có các loại hình cấu trúc tổ chức quản lý

doanh nghiệp cơ bản sau:

Cấu trúc giản đơn

Cấu trúc khu vực

Cấu trúc chức năng

Cấu trúc sản phẩm

Cấu trúc hỗn hợp

Cấu trúc ma trận

Các loại cấu trúc khác

2.1.1. Cấu trúc giản đơn

Khi một công ty lần đầu tiên bước vào vũ đài quốc tế, nó đều nhìn nhận những

nỗ lựcnày là mở rộng hoạt động nội địa. Các công ty đa quốc gia sẽ điều khiển kinh

doanh ở hải ngoại trực tiếp thông qua phòng Marketing, phòng xuất khẩu, hay một

công ty con.

Cơ cấu giản đơn là một loại hình cơ cấu đơn giản nhất. Trong cơ cấu này thì các

chức năng quản lý hầu hết tập trung vào một người quản lý doanh nghiệp. Hầu như

không có sự chuyên môn hoá trong phân công lao động quản lý.



Cấu trúc phòng xuất khẩu

Cấu trúc theo chi nhánh


TỔNG GIÁM ĐỐC

P.TGĐ SẢN XUẤT

P.TGĐ MARKETIN

P.TGĐ NHÂN SỰ

P.TGĐ TÀI CHÍNH

GIÁM ĐỐC SẢN XUẤT

Nhân viên tiếp thị xuất

khẩu

Hành chính Phân phốiĐại diện ở nước ngoài

TỔNG GIÁM ĐỐC

AUSTRALIAKOREA

P.TGĐ SX P.TGĐ SX P.TGĐ SX P.TGĐ SX

GERMANYHONG KONG


Ưu nhược điểm của cấu trúc giản đơn.

Ưu điểm

Ưu điểm của cơ cấu này là gọn nhẹ, quyền lực tập trung vào số ít người (một

người) và vì vậy các quyết định có thể được đưa ra và thực hiện nhanh chóng...

Nhược điểm

Nhược điểm của cơ cấu này là do quyền lực, trách nhiệm tập trung vào một số ít

người nên khả năng ra quyết định sai lầm là cao.

Khả năng ứng dụng: Loại hình cơ cấu này chỉ có thể áp dụng cho các doanh

nghiệp rất nhỏ, tính chất kinh doanh đơn giản, chẳng hạn các doanh nghiệp tư nhân

một chủ, kinh doanh đơn mặt hàng, các cửa hàng nhỏ...

2.1.2. Cấu trúc khu vực địa lý toàn cầu

Là cấu trúc mà trách nhiệm điều hành cơ bản được đại diện bởi nhà quản trị khu

vực,mỗi người này chịu trách nhiệm về một vùng địa lý cụ thể. Ví dụ dưới sự sắp xếp

này mỗi bộ phận chịu trách nhịêm về tất cả các chức năng trong vùng đó, đó là sản

xuất, marketing, nhân sự, tài chính. Xuất hiện một vài điểm tương tự về cấu trúc giữa

khu vực quốc tế và sự sắp xếp sản phẩm quốc tế, tuy nhiên họ điều khiển bằng nhiều

cách khácnhau. Với mỗi sự sắp xếp sản phẩm quốc tế, mỗi bộ phận sản phẩm chịu

trách nhiệm cho đầu ra của nó trên thế giới.

Hoặc là cấu trúc mà mỗi bộ phận hoạt động theo khu vực địa lý như đơn vị độc

lập. Ở đó có các tổng giám đốc phụ trách các khu vực và toàn quyền ra quyết định cho

khu vực. Mỗi đơn vị có các bộ phận chức năng riêng và chịu trách nhiệm lập kế hoạch

chiến lược của riêng nó. Trụ sở chính ra quyết định chiến lược tổng thể củacông ty và

phối hợp hoạt động của các cơ sở khu vực.

Khái niệm khu vực trong khoa học về tổ chức là khái niệm khá rộng nên cấu

trúc theo khu vực có nghĩa là:

Cấu trúc theo địa lý, địa bàn: Thí dụ có thể chia Bắc - Trung - Nam hoặc chi tiết

hơn nữa.



Cấu trúc theo từng ngành hàng: Công ty bán buôn sữa có ngành sữa trẻ em, sữa

người nhiều tuổi, sữa cho bà mẹ...

Cấu trúc theo thương hiệu: Trong công ty chuyên nhập đồ hiệu có thể có

đơn vị chuyên kinh doanh thương hiệu Armani, Hugo Boss, Prada, Bvlgari...

Cấu trúc theo cơ cấu khách hàng: Khách hàng bậc cao, bậc trung, bậc thấp.

Cấu trúc theo tính chất công việc: Thí dụ Bộ phận Bán buôn, Bộ phận Bán lẻ,

Bộ phận Bán siêu thị...

Ưu nhược điểm của cấu trúc

Ưu điểm

Phù hợp với công ty coi mỗi thị trường khu vực hoặc quốc gia là khác biệt

nhau.

Các công ty coi mỗi khu vực, thị trường quốc gia là duy nhất.

Vì là cấu trúc theo từng khối nên tính hỗ trợ trong nội bộ bộ phận khá tốt.



Phối hợp công việc tốt ở các thị trường hay bị chia sẻ.

Dễ quản lý.

Cho phép tập trung vào khách hàng và sản phẩm, đồng thời cho phép cósự

chuyên sâu vào chức năng.

Cung cấp cho các nhà quản trị bộ phận quyền tự chủ để ra quyết định nhanh

chóng do đó công ty có thể đáp ứng nhu cầu từng quốc gia hơn.

Ngoài ra công ty thu được kinh nghiệm quý giá theo đó thoả mãn thị hiếu địa

phương và xây dựng được một lợi thế cạnh tranh mạnh mẽ.

Hoạt động tốt ở những nơi mà hiệu quả theo quy mô đòi hỏi.

Nhược điểm

Do các đơn vị hoạt động độc lập nên nguồn lực phân bổ có thể trùng nhau.

Việc truyền đạt kiến thức từ đơn vị này sang đơn vị kia có thể không như mong

muốn.

Khó chuyên sâu.

Hay trùng lắp giữa các bộ phận.

Khó hiệu quả và sử dụng các nguồn lực tốt.

Các nguồn lực và công việc hay bị rải ra trên diện quá rộng.

Sản phẩm phải phù hợp với thị hiếu địa phương , cần chi phí gấp đôi cho các

phương tiện.

Khó kết hợp các vùng địa lý bị phân tán thành chiến lượctổng thể.

Các công ty chủ yếu nhờ vào nghiên cứu và phát triển để phát triển sản phẩm

mới, nhận thấy các bộ phận khu vực toàn cầu không sẵn sàng chấp nhận.

Lấy một ví dụ về Toyota. Để thực hiện việc thích nghi hoá sản phẩm hay là đơn

giản trong việc sản xuất, công ty TOYOTA đã chia ra các chi nhánh, các nhà máy

chuyên sản xuất trên các khu vực thị trường nhất định nhằm đáp ứng mức cao nhất về

nhu cầu của khách hàng.

Toyota hiện có 63 nhà máy, 12 trong số đó ở Nhật Bản, 51 nhà máy còn lại ở

26 nước khác nhau trên toàn thế giới. Ở Trung Quốc là công ty Tianjin FAW Toyota



Motor Co. Ltd, Sản xuất xe Toyota Vitz/Echo, Prius. Ở Pháp, Valenciennes: Sản xuất

xe Yaris. Ở Anh, Burnaston (Derbyshire: Sản xuất xe Avensis und Auris, Deeside

(Flintshire): Sản xuất động cơ. Ở México, Tijuana Pick-up Toyota Tacoma. Ở Thổ Nhĩ

Kỳ, Adapazarı: Auris und Corolla Verso. Ở Tiệp Khắc, Kolín: Toyota Peugeot Citroën

Automobile, Nhà máy sản xuất xe Toyota Aygo, Peugeot 107 và Citroën C1. Ở Mỹ,

Sản xuất xe Toyota Camry. Ở Ba Lan, Toyota Motor Industries Poland (TMIP): Sản

xuất động cơ dầu Diesel tại Jelcz-Laskowice, động cơ xăng và bộ truyền động tại

Wałbrzych. Ở Nga, Toyota Motors Manufacturing Russia (TMMR) tại Sankt

Petersburg: Sản xuất Toyota Camry cho thị trường Nga,…

Các chi nhánh và đại diện của Toyota có mặt tại 160 nước trên toàn thế giới.

Để tiến hành bước đầu tiên cấu trúc, trước tiên vẫn cần phải đưa toàn bộ tổ chức

nói chung hoặc công ty nói riêng ra để phân tích theo các phương pháp hiện hành

nhằm nhận diện yêu cầu và mục tiêu thật rõ rệt. Toàn bộ thông tin về công ty bao gồm

công ty đó đang kinh doanh mặt hàng gì, trên các địa bàn nào, kinh doanh như thế nào,

chu trình ra sao...) sẽ được mổ xẻ kỹ lưỡng để nhận diện cơ sở cấu trúc thích hợp nhất.

Bước tiếp theo là loại bỏ các nhân tố không điển hình, không chi phối khỏi mô

hình để hình thành bức tranh mô hình chính có thể rõ nét hơn và tốt nhất.

Sau đó, sẽ đưa ra mô hình khả thi nhất cho công ty.

2.1.3. Cấu trúc chức năng toàn cầu

Trong cơ cấu này, vai trò của từng vị trí được bố trí theo chức năng nhằm đạt

được mục tiêu, nhiệm vụ chung. Quản lý của từng bộ phận chức năng: sản xuất, bán

hàng, tài chính, marketing... sẽ có nhiệm vụ báo cáo lại với giám đốc - người chịu

trách nhiệm phối hợp các hoạt động trong công ty và cũng là người chịu trách nhiệm

cuối cùng về kết quả hoạt động của công ty.

Dạng biến thể của cơ cấu chức năng là cơ cấu tiền chức năng thường được thấy

trong các doanh nghiệp có quy mô nhỏ và chưa phân định thành nhiều chức năng riêng

rẽ.Trong cơ cấu tiền chức năng, một người có thể đảm nhiều chức năng khác nhau.



Các chức năng quản lý một doanh nghiệp được phân chia theo chiều dọc hoặc

chiều ngang.

Theo chiều ngang, trong quản lý doanh nghiệp các chức năng như: quản lý nhân

sự, quản lý Marketing, quản lý tài chính, sản xuất... tương ứng với các chức năng quản

lý trên, bộ máy quản lý doanh nghiệp hình thành một loại hình cơ cấu có cấu trúc chức

năng. Ở đây, các hoạt động tương tự được phân nhóm thành các phòng ban: Nhân sự,

Marketing, tài chính, sản xuất... theo sơ đồ như sau:

Trong cơ cấu trên, tổng giám đốc phụ trách chung, mỗi phó tổng giám đốc phụ

trách một lĩnh vực tương ứng và đồng thời cũng phujh trách lĩnh vực đó ở các công ty,

chi nhánh nước ngoài,…

Như vậy, cấu trúc chức năng toàn cầu là hình thức doanh nghiệp hoạt động chủ

yếu trong một lĩnh vực duy nhất, cấu túc cơ bản của doanh nghiệp cơ bản vẫn là cấu



trúc chức năng và mỗi chức năng lại có thể được toàn cầu hóa một cách độc lập với

các chức năng khác.


Ưu điểm

1. Giảm chi phí

2. Có sự chuyên môn hoá sâu sắc hơn, cho phép các thành viên tập trung

vào chuyên môn của họ hơn.

3. Tạo điều kiện tuyển dụng được các nhân viên với các kỹ năng phù hợp

với từng bộ phận chức năng.

4. Cơ cấu chức năng phân chia các nhiệm vụ rất rõ ràng, thích hợp với

những lĩnh vực cá nhân được đào tạo.

5. Trong cơ cấu này, công việc dễ giải thích, phần lớn các nhân viên đều dễ

dàng hiểu công việc của phòng ban mình và công việc của mình.

6. Cơ cấu chức năng thực hiện chặt chẽ chế độ một thủ trưởng.

Nhược điểm

1. Không có hiệu quả trong các công ty có quy mô lớn.

2. Khi hoạt động của công ty tăng về qui mô, số lượng sản phẩm tăng thì sự

tập trungcủa người quản lý đối với lĩnh vực chuyên môn của anh ta sẽ bị

dàn mỏng, do đó sẽ làm giảm mối quan tâm tới các phân đoạn sản phẩm

cụ thể và nhóm khách hàng của từng sản phẩm.

3. Khó kiểm soát thị trường.

4. Có hiện tượng quá tổng hợp nội dung hoạt động một chức năng

Khả năng ứng dụng

Cơ cấu này phù hợp với những tổ chức hoạt động đơn lĩnh vực, đơn sản phẩm,

đơn thị trường. Cơ cấu chức năng phù hợp với các tổ chức vừa và nhỏ.

Cấu trúc chức năng toàn cầu được ứng dụng rộng rãi trong hầu hết các công ty

đa quốc gia có quy mô vừa như: Mc Donalds, Pepsico, Nestle, Exxon… Đối với đơn vị

đa dạng cung cấp sản phẩm, dịch vụ khác nhau, cấu trúc này trở nên cồng kềnh hoặc



chưa phù hợp, chẳng hạn như Westinghouse sản xuất hơn 8000 sản phẩm khác nhau

như bất động sản, tài chính, nhiên liệu hạt nhân, sản xuất truyền hình, hệ thống thiết bị

điện tử, đóng chai nước giải khát…

2.1.4. Các cấu trúc sản phẩm toàn cầu

Là cấu trúc mà trách nhiệm điều hành cơ bản được đại diện bởi nhà quản trị khu

vực, mỗi người này chịu trách nhiệm về một vùng địa lý cụ thể. Ví dụ dưới sự sắp xếp

này mỗi bộ phận chịu trách nhịêm về tất cả các chức năng trong vùng đó, đó là sản

xuất, marketing, nhân sự, tài chính. Xuất hiện một vài điểm tương tự về cấu trúc giữa

khu vực quốc tế và sự sắp xếp sản phẩm quốc tế, tuy nhiên họ điều khiển bằng nhiều

cách khác nhau .Với mỗi sự sắp xếp sản phẩm quốc tế, mỗi bộ phận sản phẩm chịu

trách nhiệm cho đầu ra của nó trên thế giới.




Ưu điểm

1. Nếu một hãng sản xuất nhiều loại sản phẩm khác nhau cấu trúc này cho

phép mỗi loại sản phẩm đáp ứng những nhu cầu đặc trưng của khách hàng.

2. Tổ chức này cũng giúp phát triển một lực lượng cán bộ quản trị giàu kinh

nghiệm và được huấn luyện kỹ lưỡng hiểu được loại sản phẩm đặc trưng.

3. Nó giúp công ty có được những chiến lược marketing phù hợp với nhu cầu

đặc trưng của khách hàng.

4. Một hãng sản xuất nhiều loại sản phẩm khác nhau, cấu trúc này cho phép

mỗi loại sản phẩm đáp ứng những nhu cầu đặc trưng của khách hàng.

5. Giúp phát triển một lực lượng cán bộ quản trị giàu kinh nghiệm và được

huấn luyện kỹ lưỡng, hiểu được loại sản phẩm đặc trưng.

6. Giúp công ty có những chiến lược marketing phù hợp với nhu cầu đặc trưng

của khách hàng.

Nhược điểm

1. Sự cần thiết của việc tăng các phương tiện và nhân sự trong mỗi phân bộ.

2. Một phân bộ sản phẩm hiệu quả đòi hỏi nhà quản trị có kiến thức về nhu cầu

thế giới đối với sản phẩm của mình.

3. Khó kết hợp các hoạt động của những bộ phận sản phẩm khác nhau.

4. Phải mất thời gian để phát triển nhà quản trị điều khiển cấu trúc này.

2.1.5. Cấu trúc hỗn hợp

Cấu trúc hỗn hợp là loại cấu trúc kết hợp nhiều cấu trúc sao cho đáp ứng tốt

nhất nhu cầu của công ty. Các lĩnh vực kinh doanh khác nhau với những khúc nhu cầu

toàn cầu, cung ứng, đối thủ cạnh tranh khác nhau đòi hỏi cấu trúc quản trị khác nhau.

Nhưng đôi khi cấu trúc hỗn hợp là giải pháp tạm thời, và tổ chức sẽ lựa chọn hình thức

phổ biến hơn sau 1 hoặc 2 năm (sản phẩm, khu vực, chức năng toàn cầu). trong những



trường hợp khác, nó giữ vị trí độc lập hay một cấu trúc hỗn hợp mới sẽ thay thế cho

cấu trúc cũ. Lợi ích cơ bản, là cho phép công ty tạo nên những thiết kế rõ ràng để đáp

ứng nhu cầu tốt nhất. đôi khi, nó cũng rất linh động và khác với những cấu trúc trước

đó. Các vấn đề phát sinh với những truyền đạt thông tin, mắt xích điều hành, những

nhóm thực hiện cách riêng của nó. Quyết định sử dụng cấu trúc này hoặc không đòi

hỏi các công ty phải cân nhắc kỹ lưỡng giữa thuận lợi và khó khăn.


Ưu điểm

1. Tổ chức có thể khai thác triệt để ưu điểm của mô hình chính đồng thời

giảm được những nhược điểm của nó nhờ vào mô hình kết hợp.

2. Tạo lên sự chuyên môn hóa cao từ điều hành đến sản xuất và phân phối

sản phẩm. Cho phép chuyên môn hóa một số cấu trúc tổ chức.

3. Giúp giải quyết được những tình huống phức tạp.

4. Rèn luyện kỹ năng tổng hợp cho các nhà quản trị.

Nhược điểm

1. Cơ cấu tổ chức phức tạp dẫn đến việc hình thành các bộ phận phân hệ

quá nhỏ và có thể làm tăng yếu điểm của mỗi loại mô hình.

2. Quyền lực và trách nhiệm nhà quản trị có thể bị trùng lặp nhau, tạo ra

xung đột.

3. Khó kiểm soát.

4. Tuy vậy, việc kết hợp đúng đắn các mô hình thuần túy có thể giảm được

các nhược điểm nói trên.


Áp dụng cho những công ty, doanh nghiệp lớn.

Đội ngũ lãnh đạo và nhân viên phải chuyên nghiệp.



2.1.6. Cấu trúc ma trận

Cơ cấu tổ chức quản lý kiểu ma trận (bàn cờ) là mô hình cơ cấu tổ chức được

XD bằng cách kết hợp cơ cấu trực tuyến- chức năng và kiểu cơ cấu chương trình-mục

tiêu. Đây là kiểu cơ cấu tổ chức hiện đại, có hiệu quả.

Đặc điểm của cơ cấu này là ngoài những người lãnh đạo theo tuyến và theo

chức năng, người lãnh đạo của tổ chức còn được sự giúp sức của những người lãnh

đạo theo chương trình- mục tiêu (hay theo sản phẩm) để phối hợp hoạt động chung của

các đơn vị tuyến và các bộ phận chức năng để thực hiện 1 chương trình, đề án nào đó.

Người lãnh đạo của tổ chức thực hiện sự phân bổ tài nguyên cho các đề án, các chương

trình trên cơ sở bảo đảm việc thực hiện các chiến lược và mục tiêu khác nhau của tổ

chức.

Các cấu trúc trên là nhằm để phối hợp sự tập trung vào thị trường và chức năng

lựa chọn việc tổ chức. Cơ cấu ma trận là một loại hình cơ cấu mà hai loại tập trung trên

đều được coi là quan trọng trong cơ cấu tổ chức. Cơ cấu ma trận thường được sử dụng

trong các dự án phát triển của các ngành công nghiệp lớn.

Trong cơ cấu ma trận, bên cạnh các tuyến và các bộ phận chức năng, trong cơ

cấu hình thành nên những chương trình hoặc dự án để thực hiện những mục tiêu lớn,

quan trọng, mang tính độc lập tương đối và cần tập trung nguồn lực.

Trong cơ cấu ma trận, lãnh đạo chương trình, dự án có thể sử dụng những bộ

phận, những phân hệ, những người trong tổ chức để thực hiện chương trình, dự án theo

quy chế chính thức.




Ưu điểm

1. Kết hợp năng lực của nhiều nhà lãnh đạo , quản trị.

2. Tập trung nguồn lực cao khâu xung yếu là đề án.

3. Tạo điều kiện đáp ứng với những thay đổi của môi trường nhờ sự linh

họat của chủ nhiệm dự án.

4. Có tính năng động và mục tiêu cao.

5. Việc hình thành và giải thể các cơ cấu nhanh, dễ dàng chuyển các nhân

viên từ việc thực hiện 1 chương trình này sang thực hiện 1 chương trình

khác.

6. Sử dụng nhân viên có hiệu quả hơn và có thể sử dụng các nhân viên có

trình độ chuyên môn nhiều mặt vào tổ chức.

7. Có thể phối hợp hoạt động các bộ phận để phát huy sức mạnh tổng hợp

của tổ chức.



8. Cùng 1 lúc có thể thực hiện nhiều dự án, chương trình.

9. Có thể vừa SX vừa nghiên cứu thử nghiệm, gắn việc nghiên cứu khoa

học với thực tiễn SX.

Nhược điểm

1. Sự không thống nhất mệnh lệnh do trung lập lãnh đạo.

2. Có thể gây mâu thuẫn giữa những lãnh đạo.

3. Có thể gây tốn kém.

4. Dễ xảy ra việc tranh chấp ảnh hưởng giữa những người lảnh đạo đối với

các bộ phận, nhân viên cấp dưới.

5. Cơ cấu này đòi hỏi phải có những quy định về điều lệ, thể thức, quy tắc

rõ ràng và chặt chẽ. Cơ cấu phức tạp, tốn kém, không bền.

6. Cơ cấu tổ chức này cồng kềnh, phức tạp, phạm vi sử dụng của cơ cấu tổ

chức ma trận rất rộng rãi, đặc biệt là ở các Viện nghiên cứu, các trường

đại học, các công ty lớn, công ty đa quốc gia, ngân hàng…

7. Khó phối hợp hoạt động của những người lãnh đạo chương trình, dự án

và những người lãnh đạo trong các bộ phận, phân hệ khác.


Cơ cấu này được áp dụng rộng rãi trong thực tế , đặc biệt là những năm 70 ở

Châu Âu và châu Mỹ. Ở Việt Nam hiện nay đang phát triển loai hình cơ cấu này.

Mô hình này được áp dụng cho những doanh nghiệp lớn đã có chỗ đứng trên thị

trường.

Để áp dụng được mô hình này thì đòi hỏi đồng nghiệp phải có đội ngũ lãnh đạo

và nhân viên có kỹ năng cần thiết.

Trong khi ứng dụng cơ cấu ma trận cần thận trọng, trong tổ chức tại 1 thời điểm

thì không nên có quá nhiều chương trình và các dự án .

Công ty HSBC là ví dụ minh họa cho việc tổ chức theo cơ cấu ma trận

Cấu trúc tổ chức của HSBC theo cơ cấu ma trận kết hợp giữa cơ cấu phân theo

khu vực địa lý và cơ cấu tổ chức theo khu vực sản phẩm, cụ thể là: Đứng đầu là chủ



tịch tập đoàn Douglas Flint, CEO là Stuart Gulliver, CFO là Ian MacKay Hàng dọc:

quản lí theo khu vực địa lí Gồm có 5 khu vực chính: Bắc Mỹ, Mỹ Latin, Trung Đông

và Bắc Phi, Châu Âu và Châu Á, ứng với mỗi khu vực có một thành viên của HSBC

đứng đầu (giám đốc khu vực) chịu trách nhiệm toàn bộ hoạt động của tập đoàn tại khu

vực mà mình phụ trách. Hàng ngang: quản lí theo khu vực sản phẩm Gồm có 4 nhóm

dịch vụ chính: Ngân hàng bán lẻ và quản lí tài sản, ngân hàng thương mại, ngân hàng

thị trường toàn cầu và cuối cùng là các dịch vụ ngân hàng cá nhân, tương ứng là các

giám đốc phụ trách nhóm sản phẩm dịch vụ của tập đoàn. Kế hoạch kinh doanh được

thực hiện trong 4 nhóm dịch vụ trên và triển khai tại thị trường ở 5 khu vực đã được

phân chia. Khi đó sẽ có sự phối hợp quản lí và hoạt động của các giám đốc khu vực và

giám đốc của các nhóm dịch vụ với nhau nhằm hoàn thành kế hoạch. Bên cạnh đó,

HSBC còn có ban giám đốc của tập đoàn. Ban giám đốc chịu trách nhiêm trước cổ

đông về việc quản lý hoạt động kinh doanh cũng như tài sản của tập đoàn. Ngoài ra

ban giám đốc có thể uỷ quyền cho board committee (uỷ ban kiểm soát) gồm: Ủy ban

quản lí, ủy ban kiểm toán, ủy ban lương bổng, ủy ban đề cử và ủy ban phát triển bền

vững. Các giám đôc khu vực và giám đốc các nhóm dịch vụ đều phải báo cáo định kì

tình hình hoạt động lên ban giám đốc của HSBC, bao gồm cả CEO. Các nhân viên cấp

dưới cũng đồng thời phải báo cáo cho giám đốc khu vực và giám đốc nhóm dịch vụ.

HSBC định vị là một ngân hàng toàn cầu, cam kết cung cấp cho khách hàng

những dịch vụ tốt nhất và cơ cấu ma trận chính là cơ cấu phù hợp nhất với chiến lược

của HSBC vì nó không những giúp công ty có sự tiếp cận sâu sát với từng địa

phương,mà còn có sự quản lý chặt chẽ trong từng lĩnh vực.

2.2. Những cấu trúc mới được hình thành trên nền các cấu trúc cũ

2.2.1. Cấu trúc phân nhánh quốc tế

Một công ty đa quốc qia đã có những hoạt động kinh doanh quốc tế lớn mạnh

sâu rộng thì cấu trúc theo dang bộ phận xuất khẩu hay theo dạng chi nhánh thì tỏ ra



không phù hợp. Công ty sẽ thực hiện cấu trúc bộ phận quốc tế để tập trung các hoạt

động này.

Cho phép các nhà quản trị tập trung các đầ mối quản lý cấp trung gian tránh sự

quá tải của các hình thức đã nêu ở trên.

Thành lập bộ phận quốc tế riêng biệt có ngườiquản lý riêng.

Bộ phận quốc tế được chia thành các đơn vị tương ứng với các nước mà công ty

hoạt động.

Mỗi cơ sở nước ngoài tự tiến hành tất cả cáchoạt động thông qua các bộ phận

chức năng của nó.

Ưu điểm

Giảm chi phí, tăng hiệu quả và không phá vỡ sản xuất nội địa.

Nâng cao vai trò của hoạt động kinh doanh quốc tế so với trong nội địa.

Giúp công ty phát triển lực lượng nòng cốt những nhà quản trị giàu kinh nghiệm

quốc tế



Nhược điểm

Các nhà quản lý quốc tế phụ thuộc vào nhàquản lý trong nước về nguồn lực.

Nếu phối hợp giữa các nhà quản lý không tốt sẽ ảnh hưởng đến kết quả hoạt

động chung.

Do phụ thuộc vào nhà quản lý trong nước giảm quyền lực các nhà quản lý quốc

gia.

Nó chia cắt hoạt đông kinh doanh thành thị trường trong nước và ngoài nước.

Cách sắp xếp này tạo một áp lực rất lớn cho các quản trị phải suy nghĩ về các

vấn đề có tầm vóc toàn cầu và họ suy nghĩ rất nhiều về phân bổ nguồn lực cho thị

trường nào.

2.2.2. Cơ cấu theo đơn vị: lĩnh vực, sản phẩm, thị trường

Cơ cấu này phân nhóm các cá nhân và nguồn lực theo lĩnh vực hoạt động, sản

phẩm hoặc thị trường.

Cơ cấu theo lĩnh vực



Theo sản phẩm

Theo thị trường

Ưu điểm

Cơ cấu theo sát quá trình quản lý gắn cùng với các mục tiêu chiến lược.



Loại cơ cấu này thực hiện chuyên môn hoá theo những yếu tố mà tổ chức đặc

biệt quan tâm.

Nhược điểm

Cản trở quá trình tổng hợp các chức năng do đó giảm khả năng sử dụng các

chuyên gia cho các hoạt động khác nhau.

Khả năng áp dụng

Cơ cấu theo đơn vị được áp dụng cho các công ty đa quốc gia có quy mô lớn,

hoạt động đa lĩnh vực, đa sản phẩm, đa thị trường. Thông thường cơ cấu của những tổ

chức công ty đa quốc gia này là cơ cấu hỗ hợp của ba loại hình cơ cấu đơn vị trên.

Cơ cấu hỗn hợp có thể được biểu diễn theo sơ đồ sau:



2.3. Cấu trúc một số công ty đa quốc gia của Việt Nam.

2.3.1. Tập đoàn FPT



Ưu điểm

Ưu điểm lón nhất của mô hình hỗn hợp này là sự kết hợp nhiều mô hình cho

phép tổ chức lợi dụng được các ưu thế của mô hình tổ chức chính, đồng thời ít ra cũng

giảm đượcảnh hưởng của các nhược điểm của nó.

Giúp xử lý các tình huống phức tạp dễ dàng.

Có tác dụng tốt đối với các tổ chức kém.

Chuyên môn hóa một số cơ cấu tổ chức theo nhiệm vụ chức năng từng đơn vị.

Nhược điểm

Cấu trúc công ty sẽ phức tạp do có nhiều bộ phận.

Dẫn đến tình trạng giảm hiệu quả quản trị.

Quyền hành của nhà quản lý cấp cao được phân tán.

Tốn nhiều thời gian cho công tác kiểm tra, kiểm soát.

Tuy nhiên, có thể khắc phục các điểm yếu này bằng cách kết hợp đúng đắn các

mô hình thuần túy.

2.3.2. Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam – PVN

Cơ cấu tổ chức của Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam bao gồm Công ty Mẹ

là Tập đoàn Dầu khí Việt Nam; 6 tổng công ty và công ty hoạt động theo mô hình công

ty mẹ – con, trong đó 100% vốn điều lệ của các tổng công ty này do Tập đoàn Dầu khí

Việt Nam nắm giữ; 11 tổng công ty, công ty và đơn vị do Tập đoàn Dầu khí Việt Nam

nắm quyền chi phối; một số công ty hoạt động dưới hình thức công ty liên kết giữa

Tập đoàn Dầu khí Việt Nam với các đối tác khác; bên cạnh đó là các đơn vị nghiên

cứu khoa học và đào tạo.



Cơ cấu tổ chức

Với 24 dự án ở 17 nước trên thế giới, để khai thác dầu và khí, PVN là công ty

đa quốc gia lớn nhất của Việt Nam hiện nay.


http://www.petrotimes.vn/stores/news_dataimages/petrotimes/122011/19/08/image001ds20120820000026.jpg


Bản đồ phân bố các hợp đồng dầu khí ở nước ngoài (Theo http://www.pvn.vn)

2.3.3. Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel

Bản đồ hành chính


http://www.pvn.vn/



2.3.4. Công ty cổ phần sữa Việt Nam Vinamilk




Ưu điểm

Các bộ phận làm viêc sẽ nhận lệnh từ một nhà lãnh đạo cấp trên trực tiếp.

Phát huy đầy đủ hơn ưu thế chuyên môn hóa ngành nghề theo chức năng từng

đơn vị.

Giữ được sức mạnh và uy tín của các chức năng chủ yếu.

Đơn giản hóa việc đào tạo.

Chú trọng hơn đến tiêu chuẩn nghề nghiệp và tư cách nhân viên.

Tạo điều kiện cho việc kiểm tra chặt chẽ của cấp cao nhất.

Hiệu quả tác nghiệp cao đói với nhiệm vụ lặp đi lặp lại hằng ngày.

Nhược điểm

Dễ dẫn đến mâu thuẫn giũa các đơn vị chức năng khi đề ra các mục tiêu hay

chiến lược.

Thiếu sự phối hợp hành động giữa các phòng ban chức năng.

Chuyên môn hóa cao dẫn đến cán bộ quản lý sẽ có tầm nhìn hạn hẹp vì chỉ ở

chuyên môn của mình, không giỏi hoặc không quan tâm đến chuyên môn khác.

Hạn chế phát triển đọi ngũ quản lý chung.

Trách ngiệm vấn đề thực hiện mục tiêu chung của tổ chức thường được gán cho

cấp lãnh đạo cao: Tổng giám đốc.



CHƯƠNG 3. NHỮNG HIỆU QUẢ, THÁCH THỨC TỪ CÁC CẤU

TRÚC TOÀN CẦU CỦA CÁC CÔNG TY ĐA QUỐC GIA

3.1. Hiệu quả từ việc chọn cấu trúc tổ chức phù hợp.

3.1.1. Hiệu quả về kinh tế

Các nhà lãnh đạo dễ dàng sắp xếp các công việc hợp li cho nhân viên, xác định

mục tiêu chiến lược cụ thể của công ty và đưa ra kế hoạch, bố trí làm việc và kinh

doanh có hiệu quả trong từng khu vực, phù hợp từng nhân viên.

Các nhân viên có điều kiện làm viêc phù hợp với trình độ chuyên môn hóa cao

đem lại hiệu quả trong việc kinh doanh và ý tưởng kinh doanh.

Tận dụng nguồn lực hợp lí và triệt để trong việc khai thác thị trường mục tiêu,

thị trường tiềm ẩn.

Đem lại hiệu quả kinh tế cao, dễ dàng quản lí và điều phối nhân viên trong quá

trình công tác cũng như làm việc.

Nắm bắt được tình hình kinh tế trong khu vực và trên thế giới, cũng như sự thay

đổi trong nền kinh tế hiện nay kịp thời và hiệu quả để đưa ra cấc chính sách phát triển

hợp li với mạng lưới rộng khắp.

Hiểu rõ hơn về văn hóa tiêu dùng, niềm tin, lòng trung thành của khách hàng

đối với dòng sản phẩm mà mình sở hữu; biết được các đối thủ cạnh tranh đang hoạt

động để có những chính sách mới.

3.1.2. Hiệu quả về chính trị

Nhà nước có nhứng chính sách thuế, hỗ trợ phù hợp đối với các công ty trong

nước. Nhằm giúp họ có chỗ dung trên thị trường trong nước cũng như vươn ra nước

ngoài.

Đưa ra các chính sách phát triển phù hợp khi các công ty đa quốc gia xâm nhập

và thị trường trách tình trạng thâu tóm.



Tạo sân chơi lành mạnh và cạnh ttranh bình đẳng giữa các coongt y đa quốc gia

cũng như các công ty trong nước để không ảnh hưởng đến lợi ích của người tiêu dùng.

3.1.3. Hiệu quả về khoa học công nghệ

Các tiến bộ khoa học công nghệ được sử dụng rộng rãi nhằm đem lại mô hình

sản xuất hiện đại tiên tiến với các dòng sản phẩm chất lượng đáp ứng nhu cầu người

tiêu dùng.

Khoa học công nghệ tiến bộ không ngừng trong môi trường kinh tế cạnh tranh

ngày nay với những yêu cầu hoạn thiện nhất.

Đảm bảo sao cho chi phí rẻ nhất để sản phẩm tạo ra cạnh tranh về chi phí nhất.

3.2. Thách thức do các cấu trúc tổ chức tạo ra.

Bên cạch những cơ hội thì còn có những thách thức nhu sau:

Về sản xuất: Hoạt động chưa phát huy hết năng lực sản xuất, làm ảnh hưởng

trực tiếp đến các đơn hàng, chưa chủ động được trong sản xuất do phải chạy theo

khách hàng và không kiểm soát được các vấn đề trong sản xuất. Hoạt động sản xuất

chưa đồng bộ, thất thoát và lãng phí nguyên vật liệu đầu vào khiến cho chi phí sản xuất

tăng cao. Tiến độ sản xuất chậm do chưa kiểm soát được tất cả các quy trình và đơn

hàng.

Về kinh doanh: Chất lượng dịch vụ chưa cao do nhân viên thiếu kỹ năng chuyên

nghiệp. Các hoạt động trong giao dịch khách hàng thiếu bài bản. Chưa xây dựng và áp

dụng các quy trình kinh doanh chuyên nghiệp, sự hài lòng của khách hàng chưa cao.

Về tài chính - kế toán: Hệ thống quản lý và báo cáo tài chính chưa chuyên

nghiệp hoặc thiếu đồng bộ. Quy chế lương thưởng chưa cạnh tranh, thiếu động lực cho

cán bộ công nhân viên. Đồng thời, các công ty đa quốc gia vẫn chưa xây dựng và áp

dụng quy chế tài chính hiệu quả và phù hợp.

Về hệ thống quản lý và nhân sự: Đội ngũ cán bộ chưa được đào tạo bài bản dẫn

đến hiệu quả và năng suất lao động chưa cao. Nhận thức giữa đội ngũ cán bộ, công



nhân viên không đồng đều. Năng lực và trình độ còn hạn chế so với hệ thống máy

móc, công nghệ. Sự phối hợp làm việc giữa các bộ phận, phòng ban chưa hiệu quả và

chưa có hệ thống văn bản, quy chế, quy định rõ ràng.

3.3. Bài học kinh nghiệm rút ra

Đứng trước các biểu hiện như trên, lãnh đạo cần phải có quyết định tái cơ cấu

nhằm thay đổi tổ chức kịp thời, thích nghi được với những biến động của thị trường.

Bởi những vấn đề yếu kém này sẽ không tự mất đi mà nó sẽ lớn dần theo thời gian và

ngày càng trở nên trầm trọng, khó thay đổi hơn.

Định hướng chiến lược: Xác định tầm nhìn và các mục tiêu chiến lược nhằm

giúp công ty đa quốc gia đi đúng hướng và phù hợp với những nguồn lực của tổ chức.

Tổ chức thực hiện: Xây dựng và sắp xếp cấu trúc phù hợp để hiện thực hóa tầm

nhìn và các mục tiêu chiến lược đặt ra; Văn bản hóa phương thức phối hợp giữa các bộ

phận, phòng ban để tổ chức vận hành hiệu quả nhất; Phân định chức năng, nhiệm vụ

từng bộ phận, phòng ban để thấy rõ trách nhiệm, quyền hạn trong thực hiện công việc.

Nền tảng thành công: Xây dựng hệ thống công cụ và chính sách quản trị nguồn

nhân lực giúp nâng cao sức mạnh nội tại; Phát triển văn hoá đa quốc gia, tạo dựng môi

trường làm việc chuyên nghiệp và phát triển năng lực lãnh đạo nhằm dẫn dắt và lãnh

đạo tổ chức thành công.

Việc thực hiện tái cơ cấu tổ chức hướng tới các mục tiêu cụ thể như sau:

Về sản xuất, phát huy tối đa năng lực sản xuất, giúp các công ty đa quốc gia vận

hành hiệu quả hệ thống máy móc, công nghệ và năng lực cán bộ công nhân viên. Giảm

bớt chi phí giá thành sản phẩm, giúp tăng sức cạnh tranh trên thị trường và gia tăng lợi

nhuận cho lĩnh vục này.

Về kinh doanh, chủ động trong quan hệ khách hàng, lựa chọn những khách

hàng tốt nhất và phát triển mối quan hệ khách hàng làm ăn lâu dài. Nâng cao chất

lượng dịch vụ, đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của khách hàng và thị trường.



Về tài chính - kế toán,xây dựng mô hình tổ chức công tác tài chính - kế toán

hiệu quả và phù hợp. Xây dựng và hoàn thiện hệ thống báo cáo tài chính và quy chế tài

chính quốc tế nhằm kiểm soát tốt hoạt động tài chính các công ty đa quốc gia.

Về quản lý nhân sự,xây dựng cơ cấu tổ chức của các công ty đa quốc gia phù

hợp với hoạt động sản xuất, kinh doanh và mục tiêu chiến lược của mình. Xác lập và

chính thức hóa chức năng, quyền hạn, nhiệm vụ của các phòng ban trong tổ chức, đảm

bảo mỗi bộ phận và cán bộ phụ trách nhận thức rõ vai trò và chức trách trong hoạt

động của công ty.



TỔNG KẾT═♦♦♦♦♦═

Ta đã biết rằng, quản lý là sự tác động liên tục, có tổ chức, hướng đích của chủ

thể quản lý lên đối tường quản lý nhằm đạt được mục tiêu quản lý đề ra trong điều kiện

biến đổi của môi trường.

Trong một doanh nghiệp ta thấy sự quản lý là hết sức phức tạp bởi vì tính chất

công việc của một doanh nghiệp là rất đa dạng và phức tạp, thực chất của quản lý

doanh nghiệp là quản lý con người mà con người thì rất phức tạp, môi trường doanh

nghiệp luôn luôn biến đổi từng ngày, từng giờ,...

Vậy việc tác động liên tục lên đối tượng quản lý nhằm đạt được mục tiêu của

quản lý doanh nghiệp không thể chỉ do một người đảm nhận mà ta cần phải chia tách

các công việc, đối tượng quản lý ra để phân chia mỗi nhà quản lý thực hiện quản lý

một phần công việc và một phần đối tượng. Tuy nhiên để đảm bảo tính chính thể,

hướng tới mục tiêu chung của doanh nghiệp thì các bộ phận phải có các mối quan hệ

chặt chẽ với nhau và từ đó các côngty phải có cơ cấu tổ chức hợp lí đẻ quản lí công

việc thống nhất và chặt chẽ hơn.

Đặc biệt là đối với các nhà lãnh đạo của các công ty đa quốc gia vì không

nhứng họ quản lí công tuy chính quốc làm việc thống nhất và hiệu quả mà còn phải tổ

chức phối hợp thực hiện với các công ty con ở các khu vực khác thật hiệu quả. Chính

vì thế, việc áp dụng một hình thức tổ chức cấu trúc nào cũng phải đảm bảo tính đồng

bộ trong việc tực hiện mục tiêu chiến lược toàn cầu của công ty đa quốc gia này.

Mỗi cấu trúc tổ chức có ưu nhược điểm riêng, tuy nhiên đã là nhà quản trị thì

phải biết phối họp cũng như tổ chức các cấu trúc thật hiểu quả nhất hạn chế những

điểm yếu của cấu trúc góp phần làm việc hiệu quả hơn. Một khi công ty đã phát triển

thì việc

Hoàn thiện cấu trúc tổ chức toàn cầu: Khi doanh nghiệp phát triển thì các mục

đích, yêu cầu, công việc, tầm quản lý thay đổi và vì vậy cần phải thay đổi, hoàn thiện

cơ cấu tổ chức cho phù hợp.



Cơ cấu tổ chức doanh nghiệp khi được thiết lập thì do những lý do chủ quan

hay khách quan nào đó thường chưa đạt đến mức độ tối ưu, các sai sót trong mô hình

chưa tối ưu đó sẽ ảnh hưởng bất lợi đến quá trình quản lý và hoạt động của doanh

nghiệp vì vậy để tăng hiệu quả của bộ máy quản lý ta cần phải hoàn thiện cơ cấu tổ cho

đến khi nó đạt đến sự tối ưu.

Quá trình hoàn thiện cấu trúc tổ chức toàn cầu.

Để hoàn thiện cơ cấu tổ chức thì trước hết phải nghiên cứu một cách kỹ lưỡng

cơ cấu hiện có và tiến hành đánh giá cơ cấu đó theo những chỉ tiêu nhất định. Để phân

tích được cơ cấu ta cần biểu diễn cơ cấu dưới dạng sơ đồ. Từ sơ đồ ta có thể chỉ rõ

quan hệ phụ thuộc của từng bộ phận và các chức năng mà nó phải thi hành.

Tiếp theo phân tích tình hình thực hiện các chức năng đã quy định cho từng bộ

phận. Phân tích khối lượng công tác của mỗi bộ phận, phát hiện những khâu yếu.

Phân tích việc chia quyền hạn và trách nhiệm cho các bộ phận, các cấp quản lý.

Việc phân tích cơ cấu cần trả lời các câu hỏi sau:

Cơ cấu hiện tại đã đáp ứng được các yêu cầu của chiến lược chưa?

Điểm chưa hợp lý của cơ cấu là gì? Nguyên nhân?

Cần phải hoàn thiện cơ cấu theo hướng nào?

Trên cơ sở đó đưa ra các giải pháp, phương án để hoàn thiện cơ cấu. Việc hoàn

thiện cơ cấu cần được quản lý tức là phải được lập kế hoạch, tổ chức hoàn thiện, điều

hành việc hoàn thiện và kiểm tra việc hoàn thiện.

– HẾT –


Documents

TIÊU LUẬN CO CAU TO CHUC CUA CAC CONG TY DA QUOC GIA HIEN NAY