Timovi u Preduzecu

7/29/2019 Timovi u Preduzecu

1/14

1. Timovi u preduzeu

Ponaanje u grupi varira od potpunog haosa do sjajnog uspeha, ali sve je jasnije da

grupe imaju najvei uspeh kada postanu produktivnije jedinice koje se zovu timovi.

Maddux, R.B.

Izmenjeni trini uslovi privreivanja i novi poslovni izazovi, koji su nastali kaorezultat dinaminog trinog okruenja, rezultiraju u oblikovanju mnogobrojnih timova uskoro svim preduzeima. Mnoga preduzea koriste timove kao jedan od temelja na komezasnivaju svoje poslovanje. Zbog toga se ulau velika sredstva u pravilan odabir lanovatima, njihovu dalju edukaciju, podsticanje saradnje meu lanovima tima, unapreenjeodnosa u timu, odnosno vri se stimulacija i daje se potrebna podrka ovakvom nainurada, a koji e u zavrnoj fazi, rezultirati boljim poslovnim rezultatima.

Veoma je vano istai da: uspeh tima zavisi od usaglaenosti razliitih lanova timau okviru celine. Prve kompanije koje su uvele timove u svoj proizvodni proces, pre vieod dvadeset godina, bile su Volvo i Kraft General Foods, i u to vreme to je bila vest koja

je mnoge druge kompanije iznenadila. Za sadanje uslove poslovanja gotovo jenezamislivo, da neko preduzee ne koristi timove, odnosno prednosti koje preduzeimaomoguavaju u smislu efikasnijeg i breg obavljanja zadataka, koji su im postavljeni.

Iako se mnoge organizacije danas okreu timovima, nekoliko velikih kompanija ihkoristi ve due vreme. U tabeli br. 1, nalazi se spisak nekih od vodeih amerikihkompanija koje su meu prvima prihvatile radne timove.

Godinauvoenja

Kompanija

1962. Procter & Gamble1973. Cummins Engine1975. General Motors1982. Digital Equipment1982. Ford Motor Company1983. Tektronix1985. General Electric1985. LTV Steel

1985. Champion InternationalTabela br.1: Pioniri u uvoenju radnih timova

meu vodeim amerikim kompanijama1

1 Adaptirano iz Osburn, Moran, Musselwhite & Zenger,1990.


2/14

Svrha stvaranja timova i timskog rada je integrisanje znanja i iskustva lanova tima,koji su neophodni za reavanje odreenog problema. U mnogim preduzeima, timovi su

postigli znaajne uspehe i direktno uticali na postizanje vee produktivnosti i stvaranjeinovacija koje su znaajno promenile poslovne i drutvene procese. Pored pozitivnih

rezultata, vano je istai i to da je bilo sluajeva kada je primena timova davala loerezultate, poevi od stagnacije do pada produktivnosti.

Praksa je pokazala da prisustvo sposobnih, edukovanih i inteligentnih pojedinaca upreduzeima, nije dovoljno za postizanje uspeha. Timski nain rada daje prednost jer sezajednikim naporima postiu grupni rezultati koji prevazilaze zbir pojedinanihrezultata. Od pojedinca se zahteva da bude timski radnik, a od grupe da bude tim, tako dase tek nakon zadovoljavanja ovih preduslova, moe govoriti o postizanju vrhunskihrezultata i o moguem uspehu nekog preduzea. Grupa ne moe da postane tim prekonoi, niti e se takva transformacija dogoditi sluajno. Aktivnosti koje su usmerene natim i razvijanje timskih vrednosti, potrebno je da se odvijaju sistemski i planski.

Osnova za uspeno funkcionisanje timova jeste poverenje. Da bi se izgradilopoverenje u timovima, potrebno je mnogo vremena, dok je, s druge strane, potrebno vrlomalo vremena da se poverenje izgubi. Da bi se izgradilo poverenje u timu, svaki lantima treba da:

1) ima jasne, konzistentne ciljeve,

2) bude otvoren, korektan i spreman da slua druge,

3) bude odluan,

4) podrava sve lanove tima podjednako,

5) preuzima odgovornost za akcije i rezultate tima,

6) poseduje razumevanje za potrebe lanova tima,

7) potuje tue stavove,

8) tolerie greke lanova tima.Uvoenje timova u preduzeima, esto je praeno frustracijama, nedoumicama i

zbunjenou, tako da se moe pogreno protumaiti kao signal da timovi nisu pogodanoblik rada u preduzeu. Osnovni preduslov za uspenu primenu timova jeste preduzeekoje je spremno i sposobno za uvoenje i primenu timskog rada, kao i struan i

profesionalan pristup u formiranju timova i podsticanju timskih procesa.


3/14

U dananje vreme uloga lidera je od presudnog znaaja za ostvarivanje dobrihposlovnih rezultata preduzea. Lideri stvaraju kvalitetan tim sastavljen od mladih ljudi,koje motiviu, a sve u cilju postizanja dobrih rezultata. Uspeh ili neuspeh timaistovremeno oznaava uspeh ili neuspeh svakog lana, tako da su svi lanovi tima, veoma

zainteresovani za ostvarivanje visokih performansi svakog lana tima pojedinano, iizraavaju spremnost da lino uestvuju u aktivnostima koje e dovesti do podizanjanivoa znanja i sposobnosti drugih lanova tima.

Veoma vano pitanje je i kada je pravi trenutak za formiranje timova u preduzeu.Na ovo vrlo kompleksno i teko pitanje, mnogi istraivai su pokuali da pronauadekvatan odgovor, ali ipak navodim miljenje Tudora i Srie (G.Tudor, V. Sria, 1996),koji navode sledee situacije, kada je neophodno formirati timove:

u situacijama koje same po sebi trae rad grupa a ne pojedinaca,

kada je problem kompleksan, ali se mora reiti,

kada je problem irok i opsean,

kada se javljaju problemi koji se tiu vie organizacionih jedinica,

kada postoji potreba za veim uinkom,

kada se javlja potreba za efikasnije uvoenje velikih promena,

kada je potrebno neutralisati organizacionu hijerarhiju, kada je potrebno poveati zadovoljstvo zaposlenih.

Prema Katzenbachu i Smithu, pravi tim treba da poseduje est osnovnihkarakteristika:

1) Mali broj lanova

Timovi ne mogu da budu veliki, jer u protivnom lanovi tima nee biti u stanju dadobro upoznaju snage i slabosti svakog pojedinca, a to je, osnovni preduslov za uspeno

funkcionisanje tima.

Istraivanja uinka proizvodnih timova pokazala su da njihov broj, najee, variraod dva do dvadeset i pet lanova. Vano je istai i sledee pravilo, koje glasi: to je brojlanova tima manji, vea je verovatnost da e njegov razvoj i uinak biti vei.

2) Zajednika odgovornost i zajedniki rezultat


4/14

Za funkcionisanje timova nisu neophodni rukovodioci koji izdaju naredbe ta jepotrebno uraditi, ve umesto toga lanovi tima zajedniki donose odluke koje su rezultatsvih, a to je po pravilu, uvek bolje nego odluka i najboljeg pojedinca. Iz toga proizlaziinteres za ujednaenim nivoom znanja svakog pojedinca.

3) Odgovarajue vetine

Poeljno je da timovi poseduju adekvatan nivo znanja i vetina, neophodnih zakvalitetno obavljanje posla. Razliiti timovi imaju razliite vetine. Osim specijalistikih,strunih, svaki od njih mora da bude sposoban za analiziranje i reavanje problema,donoenje pravih odluka i dobro komuniciranje. Uenje i lini razvoj je osnova kvalitetnogtima.

4) Svrha postojanja tima

Menadment treba da definie granice autoriteta tima, ali istovremeno treba dabude spreman i na odreene korekcije, ako je to potrebno. Najbolji timovi u preduzeimasu uloili dosta vremena u razumevanje, podeavanje i prihvatanje smisla svog

postojanja i naina funkcionisanja, da bi tek onda poeli da daju znaajne i velikerezultate.

5) Jasno definisani ciljevi

Ciljevi su povezani sa smislom postojanja tima. Jasni ciljevi pomau timu dafokusira svoje snage na njih. Takoe, oni omoguavaju lanovima da vide napredak i

prepoznaju rezultate svoga rada.

6) Opti pristup

lanovi tima moraju da se sloe oko optih pitanja, a ona su sledea: ko ta radi,kako se koordinira aktivnostima, kako se postavljaju planovi, kakav je trening potreban,koja se metodologija primenjuje, i slino.

Prednosti uvoenja timova u preduzeu, su sledei:

poveavaju produktivnost jer su timovi blii akciji i kupcima, i u mogunostisu da uoe prilike i pretnje koje menadment ne vidi;

unapreuju komunikaciju i proces donoenja odluka - delei informacije i posaostvaraju se pretpostavke za bolje odluke;


5/14

mnogo su efikasniji - viefunkcionalni timovi imaju ire horizonte negopojedinci ili grupe sa istim znanjem (efekat sinergije- rezultati tima su puno boljinego zbir pojedinanih rezultata istog broja pojedinaca);

unapreuju procese - proces tretiraju kao celinu;

integriu razliitosti.

Situacije u kojima, timovi daju loe rezultate su sledei:

kada ne postoji razumevanje da timovi nisu maine - to su grupe ljudskih biasa svojim talentima, predrasudama, ambicijama i strahovima;

kada su neuravnoteeni;

kada su loe voeni i nemotivisani;

kada se organizuju samo radi sniavanja trokova.

2. Timske norme

Na funkcionisanje svake grupe, a posebno tima, veliki uticaj imaju timske norme.Timske norme su standardi liderstva koji se dele od strane lanova tima za usmerenjenjihovog ponaanja.2 Vremenom, lanovi tima obrazuju norme, odnosno poeljne oblikesvakodnevnog ponaanja u grupi, o tome kako lanovi tima treba da se ponaaju i na tajnain odreuju granice prihvatljivog ponaanja. Norme mogu da budu propisane u obliku

pravila ponaanja, ali su one uglavnom nepisane i lanovi grupe ih potuju i sprovodespontano, tako da se moe zakljuiti da norme predstavljaju neformalan oblik ponaanja.One vre identifikaciju kljunih vrednosti, objanjavaju ulogu oekivanja i daju doprinosda tim opstane.

Dok se neke norme generalno preuzimaju iz drutva, kao to su npr. pristojno

oblaenje ili dolazak na vreme na posao ili sastanak, druge norme su specifine za grupu injene specifine ciljeve, kao to je ispitivanje tradicionalnih ideja u projektnoj grupi,iji je zadatak da izbaci novi proizvod.

2J.Richarad Hackman, Group Influences on Individuals, in Handbook of Industrial and OrganizationalPsychology,ed.M.Dunnette (Chicago:Rand McNally,1976)


6/14

Ovde se, u stvari, radi o obliku pritiska veine nad manjinom, odnosno grupe nadpojedincem. Norme upuuju lanove na poeljna ponaanja i na postupke koji dovode doeljene efikasnosti u ostvarivanju zadatka (Draft, 2000). Pretpostavlja se, da senajrasprostranjenije norme, odnose na nivo zalaganja i radnog uinka. S obzirom na

uticaj koji norme mogu da imaju na aktivnosti tima, kao i na njegove rezultate, ne moebiti svejedno kakve su one. Koncept timskog rada preporuuje uspostavljanje sistema samalim brojem liberalnih normi.

Norme poinju da se razvijaju u prvim interacijama meu lanovima novog tima.3

Tabela br. 2: Odnosi izmeu kohezivnosti tima, normi, uinka i produktivnosti

Kohezivnost tima podrazumeva stepen solidarnosti i pozitivnih oseanja kojepojedinci u timu imaju jedni prema drugima. Kohezivnost je, u stvari, indikator kojipokazuje nivo uticaja koji ima grupa na svoje lanove. Ako su lanovi grupe vie vezaniza grupu, postoji manja verovatnoa da e kriti timske norme.

Da bi timske norme dale oekivane rezultate, rukovodioci moraju da se ponaajuna sledei nain:

Obezbeivanje potpunog razumevanja svojih uloga i odnosa uloga u grupi, svihlanova grupa kojima rukovode

Pravila treba da budu jasno napisana i da se jasno i nedvosmisleno prenesu svimlanovima tima, kako postojeim lanovima, tako i novim

3 Kenneth Bettenhausen and J.Keith Murnigham, The Emergence Of Norms in Competitive Decision MakingGroups, Administrative Science Quartely 30 (1985), 350-372


7/14

Komunikacija sa lanovima grupe i povratna informacija od lanova grupe, o bilokojim promenama za koje oni misle da su potrebne u ve postojeim ulogama i

pisanim pravilima.

3. Uloga lidera tima

Lider tima je osoba koja ima ingerencije i sposobnosti da izvri pravilan odabirlanova tima, koja e im verovati, podsticati i nagraivati ih za uspeno obavljenezadatke, ili kanjavati ako nisu dobro obavili postavljene zadatke. Lider tima se neodreuje na osnovu bilo koje odluke, ve je on najee neformalno odreen od straneostalih lanova tima kao najbolji i najpouzdaniji lan tima.

Da bi obezbedio pravilno funkcionisanje tima, lider tima treba da usmerava svojeaktivnosti kako bi inspirisao lanove tima da daju kreativne i inovativne predloge.

Upravo iz razloga to timovi koji svakodnevno obavljaju konkretne zadatke ukontinuitetu, polako gube viziju i smisao sopstvenog postojanja, jedan od najvanijihzadataka lidera tima je da usmeri njihovo delovanje pravilno i u pravcu koji obezbeujelini doprinos svakog pojedinca u postizanju ciljeva preduzea, a ne samo pojedinanihzadataka.

Lider tima mora da zna da uspostavi ravnoteu izmeu stepena kontrole isamostalnosti svakog lana tima, da bi tim bio u mogunosti da radi optimalno, pa je zatood izuzetne vanosti da lideri budu energini, odnosno da zrae pozitivnom energijom,i da budu uporni, aktivni i usredsreeni na zadatak koji izvravaju.

Glavni zadatak lidera tima jeste da timu koji predvodi, postavi precizne ali i realneciljeve. Ali, deava se da timovi esto prave greke jer lanovi tima:

ne veruju u ispravnost ciljeva;

ne razumeju ta se oekuje kao krajnji rezultat;

ne veruju da je krajnji rezultat dostian.

Meutim, greke u funkcionisanju timova mogu da prouzrokuju i drugi razlozi,kao to su:

postavljanje dugoronih, suvie irokih ciljeva


8/14

definisanja velikog broja ciljeva

Uspeni timovi postavljaju ciljeve na dui rok, ali obavljaju zadatke u sadanjosti.Ambiciozni ciljevi treba da se podele u kratkorone i to ne due od 6 meseci. Srednjoroni

bi trebali da pokrivaju period od 1 - 3 meseca, a kratkoroni ne due od jednog meseca,

s tim, to su i kratkoroni ciljevi podloni odreenim promenama (npr. znanje, tehnologija,i dr.).

Sadanje funkcionisanje timova karakteriu multifunkcionalne interakcije, a nefokusiranost na pojedinane zadatke, kao to je to bilo ranije. Funkcionisanje u timu,

pojedincu omoguava vei stepen slobode, i od njega se oekuje da komunicira, koordinirai sarauje sa ostalim lanovima tima u cilju postizanja zajednikog cilja.

Prilikom delegiranja zadataka potrebno je poznavati:

cilj zadatka;

precizan rezultat zadate aktivnosti;

standarde koje treba primenjivati;

stepen slobode i nivo ovlaenja;

raspoloive resurse;

rokove za izvrenje zadataka.

Lideri treba da poseduju sledee vetine:

vetinu poklanjanja panje (raspoloivost, razumevanje i poverenje),

vetinu praenja (sluanje, postavljanje pravih pitanja),

vetinu prepoznavanja sadraja (interpertacija i sumiranje oseaja irazmiljanja).

U sluaju kada neko od zaposlenih uradi neto dobro, o tome treba da buduobaveteni svi zaposleni u preduzeu. U suprotnom, ako je neko uradio neto loe, trebastaviti primedbu, ali tako da ona bude sa pozitivnim naglaskom, tako da se liderima

preporuuje da:

koriguju lanove tima samo onda ako e to uticati na poboljanje buduihperformansi;


9/14

koriguju njihove greke odmah;

daju negativnu povratnu informaciju privatno;

se usmere na reavanje, a ne na problem;

zavre razgovor u pozitivnom tonu;

prepoznaju napredak kada se dogodi.

Konsultantska kua McKinsey & Company razvila je plan za razvijanje timskivoenih kompanija, koji predvia sledee korake:

Organizovati timove oko procesa, a ne zadataka;

Pomiriti organizacijsku hijerarhiju paralelnim timskim obavljanjem razliitih

podprocesa;

Pruiti timu odgovornost za procese i performanse tih procesa;

Povezati performanse i razvoj svih aktivnosti sa zadovoljstvom kupaca;

Meriti performanse tima, a ne pojedinaca;

Ako je na bilo koji nain mogue, dodeliti timu zahtevne menaderske zadatke;

Trenirati osoblje koristei princip "just in time";

Obezbediti lanovima tima kontakt sa kupcima;

Kontinuirano unapreivati performanse tima.

Ipak, tim i timski rad ne predstavljaju uvek dobar odgovor na svaku situaciju. Unekim sluajevima je radna grupa sa snanim menadmentom i individualnomodgovornou primerenija u odnosu na tim. Upravo iz navedenih razloga, preduzeu

budunosti bie podjednako potrebni ne samo timovi, ve i radne grupe, kao i talentovanipojedinci.

4. Uloge lanova tima


10/14

Mnogobrojni strunjaci su se bavili prouavanjem mnogih preduzea, pokuavajuida daju odgovor na pitanje: Zato su neki timovi uspeni, a istovremeno drugi neuspeni, ikao takvi propadaju? Istraivanja iz ovog podruja zakljuuju da e timovi u svom radu bitimnogo efikasniji ukoliko je prisutna ispravna kombinacija uloga lanova u timu. "Uloga je

skup oekivanih tipova ponaanja koji se pripisuje osobi koja zauzima odreeni poloaj udrutvenoj jedinici." (Robbins, 1992, str. 93.). Poznato je da lanovi tima treba da posedujuadekvatne vetine i sposobnosti za obavljanje poslova. Meutim, Torrington (1985, premaPrichard i Stanton, 1999) naglaava da je za efikasno funkcionisanje tima potrebno da tim

bude podjednako orijentisan na zadatak kao i na socijalno emocionalna ponaanja lanova.Ljudima su po svojoj prirodi blii oni koji su im slini, pa zbog toga vie vole da saraujusa istomiljenicima. U svakom timu postoji potreba za razliitim timskim ulogama, tako dasu efikasnim timovima potrebne uloge lanova koje se odnose na zadatak, ali i uloge kojese tiu brige za ljude. Uz pravilnu ravnoteu navedenih vrsta uloga tim e biti uspean, a

lanovi tima zadovoljni.U narednoj tabeli br. 3, prikazane su neke od timskih uloga.


11/14

Tabela br. 3: Timske uloge4

Uloga lidera, u dananje vreme sve je znaajnija. Oni stvaraju kvalitetan tim ljudi,i vre njihovu motivaciju za obavljanje poslova da bi postigli dobre rezultate. Iskusni idobro motivisani ljudi na pravim radnim mestima predstavljaju garanciju za uspeh usvakom poslu, i skoro svi zaposleni ele da budu deo uspenog tima. Slobodno se moerei da dobar tim predstavlja najvaniju kariku za uspeno poslovanje preduzea.

Svaki lider u preduzeu, treba da ima odreena saznanja koja se odnose nakarakteristike koje mora da poseduje lan uspenog tima:

U radu treba dati sve od sebe

lanovi tima uvek treba da budu spremni da upotrebe sve vetine i znanja kojaposeduju i da imaju izraenu spremnost za dalje usavravanje. Takoe, veoma je vanoda saradnici prepoznaju ostale lanove tima, kao osobe koje se pridravaju dogovora i

4 Adaptirano prema Robbins,, S.,(1998) Organizational Behavior, Prentice Hall, str.290


12/14

uspeno ispunjavaju sve obaveze. Takve zaposlene e svi eleti da imaju u svom timu jere sa njim bre i efikasnije izvriti radne zadatke.

Uskladiti motivaciju, znanje i vetine

Zaposleni mora sam da pokae zainteresovanost za posao ili projekat na komeradi. On treba da poseduje dovoljno znanja ali i elju za dodatnom edukacijom, kako bi

postigao to bolje rezultate. lan tima ne moe da istupa individualno ili da budenezainteresovan za rad svojih kolega. Takoe, lan tima mora da bude spreman da

pomogne saradnicima jer cilj predstavlja rezultat celog tima, a ne pojedinca.

Treba pronai pouzdanog koordinatora

Lider tima mora da izvri procenu osoba sa kojima sarauje, odnosno mora da

proceni njihove kvalitete i karaktere. On treba da ima potrebno znanje o svojimlanovima tima kako bi na pravi nain napravio zaduenja za zaposlene. Takoe, lidertima treba da bude pouzdan koordinator.

Sastaviti tim od osoba razliitih zanimanja

Tim e biti efikasniji ako bude sastavljen od osoba razliitih zanimanja. Na tajnain svako e znati svoje zaduenja a rezultati e biti neuporedivo bolji.

Poboljati komunikaciju

Uspean tim ne poznaje nepravilnu komunikaciju. Naime, svakodnevno mora dapostoji uspena komunikacija izmeu svih lanova tima kako bi svi bili upoznati sazadacima, ali i njihovim rezultatima. Uz to, nove ideje i predlozi se uvek cene.


13/14

ZAKLJUAK

Timski rad predstavlja neophodan elemenat za uspeno poslovanje preduzea, a

svaka vrsta timskog rada vana je za razvoj kadrovskog potencijala preduzea. Timski

rad u preduzeu je vaan zato to svi lanovi tima dele zajedniki cilj, zajedniki su

angaovani da uestalo utiu jedni na druge, oni sebe definiu kao lanove tima, ali su i

od strane drugih oni definisani da pripadaju toj grupi, tako da imaju oseaj da su korisni

za rad grupe.

Mnogobrojna preduzea koriste timove kao jedan od osnovnih temelja svog

poslovanja. Ulau se velika sredstva u pravilan odabir lanova tima, njihovu edukaciju,

podsticanje saradnje izmeu lanova tima, unapreenje odnosa u timu, kao i u

stimulisanje i podsticanje ovakvog naina rada.

Na osnovu mnogobrojnih istraivanja moe se zakljuiti da upotreba timova u

preduzeu, ima za posledicu:

poveanje produktivnosti jer su timovi blii akciji i kupcima, i u stanju su da

uoe prilike i pretnje koje menadment nije u mogunosti da uoi;

poboljanje komunikacije i procesa donoenja odluka - delei informacije i posao

stvaraju se uslovi donoenje boljih odluka;

veu efikasnost jer dolazi do izraaja efekat sinergije, a to znai da su rezultati

tima mnogo bolji, nego zbir pojedinanih rezultata istog broja pojedinaca;

unapreivanje poslovnih procesa, jer proces posmatraju kao celinu, i

integrisanje uoenih razliitosti.

Zbog toga se namee zakljuak da dobar tim predstavlja jednu od vanih karika za


14/14

uspeno poslovanje preduzea.

LITERATURA

1) Adsit, J. D., London, M., Crom, S. i Jones, D. (1996):Relationships between employeeattitudes, customer satisfaction and departmental performance.Journal of Management,Vol. 15, No.1, 62-75

2) Blanchard, R. F. i Galloway, R. L. (1994): Quality in retail banking. InternationalJournal Of Service Industry Management,. Vol. 5, No. 4, 5-23

3) Bateman, B., Wilson C. F. i Bingham, D. (2002): Team effectiveness development ofan audit questionnsire. Journal of ManagementDevelopement, Vol. 21, No. 3, 215-226

4) Guzzo, R. A. i Dickson M. W. (1996): TEAMS IN ORGANIZATION: Recent researchon performance and effectiveness. Annual Review of Psychology, 307-338.

5) Kenneth Bettenhausen and J.Keith Murnigham, The Emergence Of Norms inCompetitive Decision Making Groups, Administrative Science Quartely 30 (1985),350-372

6) J.Richarad Hackman, Group Influences on Individuals, in Handbook of Industrial andOrganizational Psychology,ed.M.Dunnette (Chicago:Rand McNally,1976)

Documents

Timovi u Preduzecu