Donosenje odluka u preduzecu n osnovu finasijskog plana

7/29/2019 Donosenje odluka u preduzecu n osnovu finasijskog plana

http://slidepdf.com/reader/full/donosenje-odluka-u-preduzecu-n-osnovu-finasijskog-plana 1/73

UNIVERZITET U BEOGRADUFAKULTET ORGANIZACIONIH NAUKA

ZAVRŠNI RAD

TEMA: Donošenje odluka u preduzeću na osnovu

finansijskog plana

Mentor: Student:Dr Slađana Benković Biga Nenad 408/04

Beograd, 2009.





ZAKL JUčAK 72 LITERATURA 73

UVOD

U današnjim turbulentnim vremenima donošenje ispravnih odluka u preduzeću predstavlja imperativ svakog rukovodstva.

Planiranje kao početna aktivnost upravljačkog procesa i plan kao finalni produkt oveaktivnosti veoma je bitan za proces donošenja odluka u preduzeću. Takođe bitno je dafinansijski plan bude što više efikasn, što znači da svojom implementacjom treba preduzeće da dovede do ostvarenja svojih zacrtanih ciljeva sa minimalnimodstupanjima od planiranih i naravno sa makimalnim učinkom.Planiranje u preduzeću i na kraju donošenje odluka predstavlja niz aktivnosti koji počinje od definisanja ciljeva, zatim definisanje strategije, politike preduzeća, detaljne planove, čiji je glavni cil izrada organizacione celine koja bi sprovela odluke preduzeća.

Donošenje odluka odnosno finansijsko planiranje, predstavlja realizaciju finansijskefunkcije preduzeća kroz finansijske planove. Finansijski plan je posledica planiranja,odnosno metod i postupak sastavljanja računa likvidnosti, koji ima za cilj ne samo da prikaže finansijski položaj preduzeća u određenom budućem vremenu već i pokrivenostiočekivanih potreba za novčanim sredstvima. Finansijski plan se sastoji iz plana priliva iodliva sredstava, plan ukupnog prihoda i rashoda i plana dobiti.

U radu je detaljno objašnjen sam pojam finansijskog planiranja, mesto finansijskog planiranja u celokupnom sistemu upravljanja, njegov značaj i prilagodljivost, zatimmetode finansijskog planiranja kao i sam postupak finansijskog planiranja. kao i veza

finansijskog planiranja i odnošenja odluka.Pošto se ovde govori o poslovanju preduzeća osnovni instrumenti finansijskog čine: plan priliva, bilansni plan i plan likvidnosti (novčanih tokova). Pri sastavljanju plana priliva i bilansnog plana prethodi temeljno i detaljno planiranje: proizvodnje, , prodaje, nabavke ,kadrovsko planiranje, planirnaje troškova, planiranje ulaganja u stalna sredstva. Na krajuse svi ovli planovi čine najpre plan priliva iz kojeg se izvodi bilansni plan i finalizuje se planom likvidnosti (novčanih tokova).

Krajnji rezultat postupka operativnog poslovnog planiranja je kreiranje budžeta. Budžetkoji se sastoji iz budžetiranja je proces u kome svi pripremljeni planovi dobijaju svojkvantitativni izraz koji je u obliku projektizovanih računovodstvenih izveštaja. Na kraju

scelokupnog procesa planiranji odnosno bužetiranja je na preduzeću i rnjgovomrukovodstvu odluka da li da prihvati predloženi budžet.

3



1. FINANSIJSKO PLANIRANJE

1.1 Pojam i funkcije finansijskog planirnaja

Finansijsko planiranje se javlja kao metod i instrumenti finansijskog upravljanja jer onotreba vredonosno da sintetizuje i uskladi sve naturalno iskazane materijalne planove,odnosno da svih nijh napravi konzistentnu celinu1.

Finansijsko planiranje predstavlja obilk iskazivanja raznih vrsta planova u finansijskim pokazateljima. Ti planovi se odnose na funkciju nabavke, funkcije proizvodnje, funkcije prodaje i razvojnu funkciju. Ove poslovne funkcije treba da su međusobno povezane uzvredonosno iskazivanje njihove povezanosti. Planiranje finansijskih sredstava sintetizujese u finansijskom planu preduzeća, koji predstavlja jednu vrstu finasiskog kompromisa

bez kojeg nosioci finansijske funkcije preduzeća i finansijskog upravljanja ne bi mogliuspešno i efikasno da izvršavaju svoje zadatke2.

Stručno i objektivno konstruisan plan treba da predstavlja sigurnu polaznu osnovu zaodvijanje svih projektovanih finansijskih aktivnosti u preduzeću. Finansijsko planiranje predstavlja predviđanje, usmeravanje, usklađivanje i unapred proračunato raspoređivanjeelemenata finansijske funkcije preduzeća. Finansijsko planiranje je posebno planiranjekoje se prvenstveno odnosi na planiranje finansijskih tokova i finansijskih struktura. Toznači da finansijsko planiranje nije svako vredonosno planiranje već samo planiranjeodređenih finansijskih ciljeva preduzeća, čime ono postaje deo celine tj. deo integralnog poslovnog planiranja u preduzeću kao poslovnom sistemu3.

Finansijsko planiranje može da se uradi na dva načina: „Vrh dole”, što znači da poslovnorukovostvo unapred daje planirane brojke i radnici se za to izjašnjavaju. Ili obrnuto, „dnogore”, pri čemu radnici daju planirane zadatke, a poslovno rukovodstvo ih prihvata ilirevidira. Finansijsko planiranje se radi krajem poslovne godine. Završetak proteklegodine, kao i situacija tekuće godine su poznati i već može dobro da se planira zanarednu godinu. Tabele, kao što su na primer radne liste, treba posmatrati samo kao pomoćna sredstva koja moraju da se prilagode sopstvenim potrebama. Dobro finan-sijsko planiranje se u prvom redu zasniva na razmišljanjima o budućnosti, pri čemu popunjavanje polja brojkama nije odlučujuće. Ukoliko postoji poslovni plan, treba gauzeti u obzir u finansijskom planiranju.

Finansijski plan preduzeća sastoji se iz tri, odnosno četiri plana (ako se dodoa i kapitalnoulaganje), a to su:a) planirani bilans uspeha b) planirani bilans stanjac) plan novčanih tokova i

1 Žarkić Joksimović N: UPRAVLJANJE FINANSIJAMA, FON, Beograd, 20032 Zeremski V, Žarkić Joksimović N: UPRAVLJANJE FINANSIJAMA U PREDUZEĆU, FON, Beograd, 19923 Žarkić Joksimović N: UPRAVLJANJE FINANSIJAMA, FON, Beograd, 2003

4





Finansijskim planiranjem se finansijska snaga preduzeća (kao osnovini cilj finansijske

politike) u vredonosnom izrazu stavlja u vreme i prostor. Vremenska dimenzija seizražava kroz sagledavanje vremenskog horizonta u kome će se ovaj cilj ostvariti, dok se prostornom dimenzijom određuje moesto u kome će ovaj cilj biti realizovan.

U metodološkom smislu finansiko planiranje ima zadatak da izradi i prezentujesveobuhvatan i koordinantan plan aktivnosti preduzeća i iskaže njegovu potrebu za poslovnim sredstvima i izvorima finansiranja, za određeni period vremena u vredonosnojformi.

Kada se kaže da finansiko planiranje mora bit sveobuhvatno to znači da se mora odnositina preduzeće kao celinu, a ne na njegove organizacione delove. To predpostavlja da se

planovi pojedinih segmenata i funkcija moraju donositi sporazumno i u međusobnojharmoniji. Otuda i potreba da aktivnosti na donošenju finansijskih planova budukoordinirane. Da bi finansijsko planiranje bilo sveobuhvatno i koordinirani potrebno je dafinansiki plan bude iskazan monetarnim merilom.

Rukovodeći se principom rentabiliteta (max prinos na uložena sredstva) i zdravogfinansijskog položaja (solventnosti i likvidnosti preduzeća) finansijski menadžment sestalno bavi kombinvanjem elemenata poslovnih rezultata elemenata ukupnih ulaganja iizvora finansiranja u cilju postizanja poslovnih ciljeva preduzeća.6

Svako preduzeće treba da razmišlja o budućem razvoju, ukoliko ta razmišljanja nisustrukturisana još u prvoj fazi i razrađena do poslednjeg detalja. Ove još nejasne ideje sekarakterišu kao vizije. Na osnovu vizija se kasnije dobijaju tačne predstave – ciljevi preduzeća koje osnivači preduzeća žele da ostvare.Vizije se konkretizuju tako što se pretvaraju u ciljeve preduzeća i u pisanoj formi unose u poslovni plan. Poslovni planobuhvata sve oblasti preduzeća: proizvod, marketing, proda-ju robe, osoblje, finansije itd.On pomaže da se blagovremeno prepoznaju odnosi i prob-lemi. Ukoliko nema pažljivourađenog poslovnog plana, postoji opasnost da se odluke donose na osnovu trenutnesituacije, a ne s obzirom na dugoročno postavljene ciljeve.

6 Žarkić Joksimović N: UPRAVLJANJE FINANSIJAMA, FON, Beograd, 2003

6







Obim i struktura finansijskih sredstava, Troškovi poslovanja, Amortizacija stalnih sredstava, Cene sirovina, materijala, gotovih proizvoda, robe i usluga, Obim i struktura investicionih ulaganja,

Vrste finansijskih tokova, Planirani izvori finansiranja, Planirene potrebe u likvidnoj imovini, Očekivana novčana primanja i izdavanja, Palnirani ukupni prihod, bruto dobit i akumulacija preduzeća, Planirana raspodela bruto dobiti i ostvarenog dohotka preduzeća.12

Pored planiranja finansijskih tokova i strukture i izvora sredstava, planom je neophodno predvideti:

Dinamiku pribavljanja finansijskih sredstava,

Dinamiku potrebe za finansijskim sredstvima, Dinamiku usmjeravanja i raspoređivanja raspoloživih finansijskih sredstava, Dinamiku vraćanja tih sredstava.

1.3. Vrste finansijskih planova

Kriterijumi podele: načina sastavlajnja dužina vremenskog perioda na koji se odnose stepen važnosti redovnost sastavljanja

dinamika finansijskog poslovanja.13

1. Finansijski planovi prema načinu sastavljanja:

• izolivani (obuhvataju primitke i zdatke iz računa učinka, tj. delimičnih planovaučinka)

• kombinovani (obuhvataju tokove prilive i odlive koji proizilaze iz prihoda irashoda, tj. plana uspeha)• pojedinačni (pojedinačno za organizacione delove preduzeća ili pojedinačna preduzeća u složenom preduzeću)• svodni (odnosi se na preduzeće kao celinu, podrazumjeva planiranje celokupne

finansijske aktivnosti, s ciljem podizanja nivoa likvidnosti i rentabilnosti).

2. Finansijski planovi prema dužini vremena:

• dugoročni• srednjoročni• kratkoročni

12 Barać S, Ivaniš M, Jeremić LJ:Upravljanje finansijama, Fakultet za finansijski menadžment I osiguranje, Beograd 200413 Peterson S, Jaret P, Findlaz Schenck B: „Biznis plan za neupućene“, Mikrokniga, Beograd, 2008

9













Pripremni planovi kao inputi za projektovanje bilansa stanja i uspeha

1. PLAN PRODAJE2. PLAN PROIZVODNJE I ZALlHA

3. PLAN NABAVKE4. PLAN TROŠKOVA

FINALIZACIJA▼

I. PLAN NOVČANOG TOKAII. PLANIRANI BILANS USPEHAIII. PLANIRANI BILANS STANJA

▼Vrednosni izraz Prihvatljivog finansijskog položaja preduzeća 21

1.7. Kontrola finansijskog plniranja

Bez kontrole, finansijsko planiranje ima malo smisla. Samo stalnim proveravanjemrealnih vrednosti i planiranih zadataka mogu blagovremeno da se prepoznaju odstupanja i preduzmu protiv-mere.

Kako se vrši kontrola? Kod svakog pojedinačnog instrumenta planiranja porede se realnevrednosti i planirani zadaci. Pritom su se u praksi kao ispravni pokazali sledeći postupci:U tabelama treba predvideti posebnu kolonu za: planirane brojke, realne brojke,odstupanja, tekstualne komentare i mere. Odstupanja se moraju izraziti i procentualno!

Ona dolaze do izražaja kao apsolutni brojevi. Tekstualne komentare treba uraditi tako dakratkim, jasnim rečenicama ukažu na uzrok odstupanja. Posebno plan priliva sredstavatreba da ima istu konstrukciju kao račun priliva sredstava. To olakšava poređenje izmeđurealnih i planiranih vrednosti. Ne treba kontrolisati samo brojke! Podjednako je važnoda se prepoznaju uzroci i da se shvate odnosi.22

21 Stevanović N, Malinić O, Milićević V: UPRAVLJAČKO RAČUNOVODSTVO,7. izdanje,Ekonomski fakultet, Beograd, 200822 Zeremski V, Žarkić Joksimović N: UPRAVLJANJE FINANSIJAMA U PREDUZEĆU, FON, Beograd, 1992

15



Slika 3. Finansika kontrola 23

1.8. Metode finansijskog planiranja

Izrada budžeta, tj metod finansijakog paliranja se razlikuje između preduzeća uzavisnosti od upravljačke struktura i opših uslova poslovanja. Na osnovu toga

možemo da prepoznamo dva pristupa izgranji budžeta:

"Top-down" pristup (pristup odozgo na dole)

Ovaj pristup se još naziva direktni ili centralistički. Top-down" počinje saopštim ciljevima preduzeća, koje definiše najviše poslovno rukovodstvo i

23 Der Business-Plan. Eine praxisorientierte Wegleitung, Credit Suisse 2002

16



nameće menadžerima i otalim zaposlenima koji su odgovorni samo za njihovurealizaciju. Odnosi se na planirano vremensko razdoblje i poduzimanjaneophodnih aktivnosti za realizaciju ciljeva. Osnovne odlike ovog pristupa su:čvrsta menadžerska kontrola, tok informacija odozgo na dole i izopštenostsubordiniranih menadžera iz budžetskih procesa. Primjenjuje se za dugoročna

planiranja, u manjim funkcionalmo strukturiranim preduzećima i u stabilnimuslovima.

"Bottom-up" pristup (pristup od dna ka vrhu)

„Bottorn-up" pristup počinje sa procenom komponenti aktivnosti preduzeća.Svaki menadžere ima odgovornost i inicijativu u pripremanju planova.Proračuni se ustanovljavaju za svako područje delovanja, zatim se sumiraju,kako bi omogućili ostvarenje ukupnog plana preduzeća. Osnovne odlike ovog pristupa su: velika sloboda u odlučivanju na nižim nivoima i loša poprečnakoordinacija...

1.9. Predviđanje-glavni deo procesa planiranja

Finansijsko predviđanje omogućava finansijskom menadžeru da proceni buduće finansijske mogućnosti preduzeća. Većina predviđanja usklađujeobjektivnu analizu prošlih finansijskih podataka sa subjektivnom ocenommenadžera. Prodaja najčešće predstavlja osnovnu varijantu u procesu predviđanja pojedinih varijabli jer je ona najviše povezana sa ostalimvarijablama (nivo sredstava, prihoda, troškova, zavisi id prodaje).U procesu predviđanja specijalnih varijabli, kamata, prodaja, zalihe, finansijskimenadžer mora predvidjeti i analizirati varijable iz okruženja (inflacija, kamata

i kursne razlike).Metode planiranja finansijskih tokova:

• Bilansni metod (svi prihodi i rashodi, primanja i izdavanja, investicionasredstva i krditi međusobno se usaglašavaju i bilansiraju, koristi se za brzo predviđanje prethodno planiranih ciljeva.

• Metod toka gotovine (posmatra raspoloživu i potrebnu gotovinu, izvodise iz izvještaja toka gotovine i bilansa uspjeha)

• Metod višestruke korelacije i regresije (koristi se za međusobno zavisnestavke)

• Metod trenda (za srednjoročne i dugoročne tokove, na osonovufinansijskih promena u prethodnom periodu predviđaju se budućakretanja)

• Mrežno planiranje (zasniva se na izradi i analizi mrežnih dijagrama,omogućava celovito sagledavanje problema, lakšu kontrolu aktivnosti imoguće "izmene u hodu")

• Metod komparacije (sagledavanje ostvarenih i planiranih rezultata)

17



• Metod simulacije (sagledavaju se varijable značajne za proces planiranjai upravljanja preduzecem). 24

2. PLANIRANJE PRODAJE

2.1. Plan prodaje

Plan prodaje, odnosno predviđanja prodaje predstavlja polazište za izradu plana novčanih tokova ili kako se kaže plana gotovine. Da bi se napravio plan prodaje koriste se interne i externe analize, odnosno podaci koji za svoje izvoreimaju sopstveno preduzeće ali koji dolaze iz okruženja. Kao interni podacikoriste se oni vezani za prodaju određenog proizvoda u proteklih nekolikogodina, stanje kapaciteta, a kao externi oni koji se odnose na konkurenciju iopšte stanje u ekonomiji jedne zemlje. U celokupnom procesu izrade plana prodaje, koji se koristi kao strtna osnova za izradu pripremanje drugih planova.Plan prodaje iako samo deo ukupnog finansijakog plana je jako bitan jer

predatavlja osnovu za izradu svih ostalih planova . On utiče na kapital naulaganja, nivo rashoda, neto novčane tokove...

Imajući u vidu značaj plana prodaje kao primarni ciljevi na ovom područjunameću se:

• Smanjanje neizvesnosti o budućim prihodima,• Inkorporiranje procesa menadžmenta u planski proces,• Obezbeđenje neophodnih informacija za razvojanje drugih

funkcionalnih planova,• Stvaranje osnove za kontrolu pojedinih aktivnost. 25

Osnovna polazišta u procesu razvijanja plana prodaje jesu identifikovanjeključnih komponenti plana prodaje i definisanje toka procesa.Glavne komponente plana prodaje jesu osnovne smernice koje proizilaze izusvojene budžetske politike na nivou preduzeća, tržišna istraživanja, politikacena, plan distribucije, plan ulaganja u reklamau i promociju, parcijalni planovi prodaje i ograničenja koja proizilaze iz drugih poslovnih funkcija. Prilkomformiranja plana posebnu pažnju treba obratiti na raspodelu odgovornosti ivišesmerno komuniciranje.Sam proces planiranja prodaje se sastoji iz tri faze:

1. Prva faza je predviđanje prodaje za nastupajući period pod datimuslovima bez ikakvih dodatnih mera preduzeća.

2. U drugoj fazi se donose odluke s ciljem delovanja na obim i vrednost prodaje i vrši se procena njihovih efekata (ispitivanje prihvatljivosti poslovno-političkih akcija analizom prelomne tačke).

24 Peterson S, Jaret P, Findlaz Schenck B: „Biznis plan za neupućene“, Mikrokniga, Beograd, 200825Stevanović N, Malinić O, Milićević V: UPRAVLJAČKO RAČUNOVODSTVO,7. izdanje,Ekonomski fakultet, Beograd, 2008.

18



3. Treća faza podrazumeva da plan prodaje mora biti testiran drugim planovima u sistemu, a naročito planom novčanih tokova i planomfinansiranja. 26

Planiranje prodaje se je širi pojam od predviđanja prodaje, počinje predviđanjem koje teži da pokaže nivo aktivnosti koji bi se mogao realizovati u

datim uslovima. Predviđanje prodaje pruža podatke koji se mogu sagledati kaomogući, koji se dalje modifikuju u cilju dobijanja poželjih. Tada se primenjutkzv. manipulis anje prodaje, tj predlaganje i testiranje odluka o promenikombinacije varijabilnih faktora prodaje. Što znači da planiranje prodajeuključuje i odlučivanje o cenama, strukturi proizvodnje i prodaje, troškovima, prodajnim teritorijama, kanalima prodaje i slično. Takođe i analizu efekata planiranih korekcija predviđene prodaje za neto rezultat. Što se tiče postupka predviđanja prodaje zbog uticaja niza faktora kao što su: vrsta preduzeća,organizaciona struktura, struktura kolektiva, težina prognoziranja prodaje (jer ne postoji univerzalni postupak). Međutim sve postupke možemo svrstati u :

a) Grupu postupaka koje karakteriše makro pristup predviđanja prodajeJedan od makro-postupaka predviđanja prodaje služi se u tome krivom tražnjeako preduzeće zna krivu tražn je za svojim proizvodo m koji ima izgled kao naslici 4.

Grafik 1 .Zavisnost obima i cene prodaje 27

Iz ovog grafikona se vidi da obim prodaje zavisi od jednog faktora, cene štonam jednostavno omogućava da utvrdimo obim prodaje koji se možerealizovati po određenoj ceni. Međutim ponekad prodaju nije ovako jednostavno odrediti jer je obim prodaje izložen uticaju velikog broja faktora.

Tada je potrebno izolovati samo najznačajnije faktore i njih uključiti u analizutj. predviđanje prodaje. Drugi često korišćeni makro-pristup predviđanja prodaje zasniva se na utvrđivanju učešća preduzeća na tržištu datog proizvoda.Tražnja za određenim proizvodima na ekonomskom ili regionalnom nivou,često se predviđa od strane drzavnih organa. Preduzeće pri tom ima zadatak da

26 Stevanović N, Malinić O, Milićević V: UPRAVLJAČKO RAČUNOVODSTVO,7. izdanje,Ekonomski fakultet, Beograd, 200827 Stanković N, SISTEMI OBRAČUNA TROŠKOVA, 6.izdanje, Beograd, 2007

19



na osnovu ovih predviđanja obračuna količinu za predstojeći period. Ovaj postupak je moguć u slučaju stabilnih trzišnih uslova.

b)Grupu postupaka za koje je karakterističan mikro-pristup planiranja

prodaje

Kod mikro-pristupa se do ukupnih predviđanja ne dolazi direktno, već prekoniza parcijalnih predviđanja, odnosno njihovim sumiranjem. Te parcijalne prognoze mogu se odnositi na jedan proizvod, grupu proizvoda, pojedine prodajne teritorije, pojedine kanale prodaje, grupe kupaca....Ovaj metod predstavlja subjektivno određivanje prodaje, što treba imati u vidu preidefinitivnom formiranju plana.

Planiranje prodaje se sastoji iz 3 aktivnosti.

I. Planiranje prodaje za domace tržištePlanovi prodaje na domaćem tržištu prave se na osnovu plasmana, trendova prodaje i na osnovu raspolpživih kapaciteta. Mesečni planovi prodaje predstavljaju raspodelu godišnjih zahteva po mesecima u prethodnimgodinama. Mesečni planovi prodaje predstavljaju raspodelu zahteva pomesecima u prezhodnim godinama. Mesečni planovi zavise od izveštaja oistraživanju domaćeg tržišta.

II. Planiranje prodaje za inostrano tržište

Godišnji plan prodaje za izvoz radi se na osnovu izveštaja o istraživanju,uslova plasmana, trendova prodaje inostranog tržišta i raspoloživih kapaciteta proizvodnje. Ova aktivnost kao izlaze ima niz zahteva na osnovu koj ih prikuplja sve inofrmacije za kvalitetno planiranje. Izlaz iz ove aktivnosti jegodišnji plan izvoza.

III. Analiza planovaOva aktivnost upoređuje naloge za proizvodnju i mesečni plan prodaje iformira izveštaj o realizaciji plana. U odeljenju prodaje formira se ’’Mesečnioperativni planovi’’ na bazi naloga za proizvodnju izdatih operativnoj pripremi proizvodnje.Mesečni plan realizacije se radi na osnovu prihvaćenih rokova isporuke. On se pravi na očetku meseca za tekući mesec. Izvršenje mesečnog plana realizacije prati šef prodaje i u slučaju neispunjavanja plana pismeno izveštajarukovodstvo. Izveštaj o realizaciji plana je sastavni deo mesečnih operativnih planova. 28

28Stanković N, SISTEMI OBRAČUNA TROŠKOVA, 6.izdanje, Beograd, 2007

20





2.2. Plan troškova prodaj e

Osnovni plan od koga polazi finansijsko planiranje jeste plan propdaje. Da bise došlo do prodaje neophodno je proizvesti, a da bi se proizvelo potrebno jenabaviti određene komponente. To znači da preduzeće ima određene troškove(za materijal, energiju, rad i ostalo) i određene novčane izdatke za plaćanje tihtroškova. Stoga sledeća vrsta plana koji treba napraviti jeste plan troškova,odnosno novčanih odliva po osnovu plaćanja tih troškova . Za potrebe planiranje prodaje vršimo podelu troškova na:

1. Troškove pribavljanja porudžbina - Osnovna karakteristika troškova pribavljanja porudžbina je da predstavljaju izraz trošenja u cilju postizanja određenogobima prodaje po utvrđenim cenama. To su u osnovi diskrecionarni troškovi, troškoviodređeni odlukama menadžmenta. Odluke obično pokrivaju jedan planski period. Otud suovi troškovi pretežno fiksnog karaktera. Njihova kontrola se ne vrši svakodnevno već periodično, tako da se i planiranje vreši kao blok fiksnih troškova.

2. Troškovi izvršenja porudžbina - Ovi troškovi predstavljaju posledicu pripravnosti organizacionih jedinica prodaje i samog obavljanja poslovaskladištenja proizvoda, pripremanja, otpreme sa pakovanjem, ispostavljanjafaktura, regulisanja kreditnih odnosa sa kupcima, naplate dospelih potraživanjaod kupaca. Oni uključuju fiksne, varijabilne i semivarijabilne troškove i zbogtoga ih je potrebno planirati i kontrolisati. 31

Postupak bi mogao imati sledeći izgled:• Odabiranje područja odgovornosti osnosno mesta troškova;• Zatim se vrši izbor jedinice učinka za pojedina mesta troškova;• Vrši se standardizovanje varijabilnih troškova po jedinici prodaje;• Na osnovu planirane prodaje i standardne kvote varijabilnih troškova po

jedinici prodaje planiraju se ukupni varijabilni troškovi prodaje za

određeni period• Planiraju se semivarijabilni troškovi prodaje i vrši se njihovo

razdvajanje na varijabilne i fiksne kako bi se dobili ukupni varijabilni iukupni fiksni troškovi;

• Planiraju se fiksni troškovi izvršenja porudžbine po mestima pri čemutreba voditi računa i o tome da budu odvojeni direktni fiksni troškovi

31 C. Hornren, Cost Accounting, 2006, Rider

22







međufaza proizvodnje, te još uvek nisu spremni za tržište. \ :epostojanje ovekategorije zaliha usporava proces proizvodnje i čini da svaka naredna faza::-oizvodnje mora čekati kompletiranje prethodnih faza proizvodnje. Analognotome, postojanje zaliha nedovršene proizvodnje predstavlja najjednostavniji način eliminisanja zastoja i praznih hodova u

procesu proizvodnje .Vis ina zaliha u ovom obliku zavisi od više faktora među kojima treba posebnoistaći sledeće:

a) tehnološki proces proizvodnje, b) organizacija rada, ic) poslovni partneri. 35

Tehnološki proces proizvodnje i organizacija rada skraćuju vreme proizvodnje,a samim tim i vreme angažovanja zaliha, dok poslovni partneri (najčešćekooperanti) mogu uticati na vreme trajanja proizvodnog ciklusa, pre svega,svojim solidarisanjem vezano za kvalitet proizvoda o poštovanje rokova

isporuke pojedinih delova proizvoda.

(3) Zalihe gotovih proizvoda ) - obuhvataju realnu aktivu nad kojom je process proizvodnje završen, odnosno zalihe koje su spremne za isporuku tržištu. Obimzaliha gotovih proizvoda determinisan je:

a) prirodom proizvodnog procesa, b) vrstom proizvoda ic) karakteristikama tražnje. 36

Ova kategorija zaliha nosi najveći stepen rizika, jer tek realizacijom gotovih proizvoda preduzeće vidi rezultate svog poslovanja. Ako preduzeće ne održava

dovoljan nivo zaliha gotovih proizvoda, ono se onda izlaže riziku propuštanja prodaje, budući da jedan broj kupaca neće biti spreman da čeka na isporukurobe i preorijentisaće se na konkurenciju. Ako se proizvodi ne mogu isporučiti brzo i uz niske troškove, onda će preduzeće morati da drži viši nivo zalihagotovih proizvoda. Pri tome, preduzeća koja prodaju različite proizvode morajuviše investirati u gotove proizvode od preduzeća koja prodaju samo jedan ilinekoliko proizvoda .

3.2. Plan troskova zaliha

Kod veći ne preduzeća zalihe čine značajan deo ukupnih poslovnih sredstava i

one zahtevaju velika novčana ulaganja koja ne smeju biti neopravdano visoka.Zbog toga, jedan od osnovnih zadataka upravljanja finansijama u preduzeću jeste upravljanje zalihama u cilju rentabilnog I likvidnog poslovanja. Udomenu upravljanja zalihama preduzeće nastoji da postigne dva ključna cilja:

• prvo, da obezbedi zalihe za normalno poslo vanje, i

35 Grinbalt M., Sheridan T, Financial Markets and Corporate Strategy, International Edition 199836 Grinbalt M., Sheridan T, Financial Markets and Corporate Strategy, International Edition 1998

25



• drugo, da ima minimalna ulaganja koja su za to potrebna.

Zbog toga, upravljanje zalihama pretpostavlja tzv. "cost benefit" analizu kojase zasniva na procenjivanju troškova i koristi od raspolaganja zalihama .37

(1) Troškovi pribavljanja zaliha - nazrvsju se još i troškovima porudžbine. Ovitroškovi predstavljaju troškove pribavljanja zaliha sirovina i materijala (ako seradi o proizvodnom preduzeću), odnosno troškove pribavljanja zaliha robe(ako se radi o trgovinskom preduzeću). Kod donošenja odluka o zalihama ovitroškovi uzimaju se kao fiksni po jednoj porudžbini, bez obzira na veličinu porudžbine. Pri tome, troškovi će biti relativno niski ako se zalihe nabavljajuod stalnih dobavljača i ako su cene zaliha relativno stabilne. Međutim, ako senabavke zaliha vrše od nepoznatih dobavljača pri čemu su i cene zalihanestabilne, onda će I troškovi pribavljanja zaliha biti relativno visoki. U slučajuda se zalihe pribavljaju više puta u toku godine, po logici stvari, troškovi ćerasti sa brojem izvršenih porudžbina, pri čemu su troškovi fiksni po

jednojporudžbini nezavisno od njene veličine. Ovo se odnosi kako na pribavljanje zaliha sirovina i materijala, tako i na pribavljanje zaliha gotovih proizvoda.

(2) Troškovi držanja zaliha - odnose se na sve troškove koji su uslovljeni postojanjem i držanjem zaliha u preduzeću. Troškovi držanja zaliha su :troškovi vezivanja kapitala u zalihama, troškovi skladištenja, troškoviosiguranja, porezi i troškovi amortizacije i zastarevanja zali ha. Neki od ovihtroš kova se ne menjaju sa promenama obima zali ha, dok se pojedini troškovimenjaju skoro proporcionalno promenama obima zaliha.• Troškovi držanja zaliha čine najznačajniji trošak budući da se odnose na

angažovanje sredstava u zalihama. Pri tome, troškove vezivanja kapitala uzalihama treba shvatiti kao "oportunitetne troškove" jer se radi o propuštenom prinosu koji bi se mogao ostvariti da je preduzeće umesto u zalihe sredstvauložilo u neku drugu alternativu.• Troškovi skladištenja odnose se na obezbeđenje odgovarajućeg prostora, biloda se radi o sopstvenom ili iznajmljenom prostoru, kao i angažovanju radnikakoji će raditi na evidentiranju, obračunavanju i manipulaciji zali ha, čišćenju prostora itd.• Troškovi rizika zaliha čine značajnu poziciju njihovog držanja, jer da bi se preduzeća zaštitila od različitih rizika držanja zaliha ona obavezno osiguravajuzalihe .

• Troškovi zastarevanja zaliha nastaju usled tehnološkog zastarevanja zaliha,kao I promene mode, ukusa potrošača i drugih faktora, (prodaja zaliha ponižim cenama).(3) Troškovi nedostatka zaliha - mogu nastati usled nedostatka zaliha\ sirovinai materijala za proizvodnju ili usled nedostatka gotovih proizvoda za izvršenje primljenih porudžbina kupaca. Troškove nedostatka zaliha čine:

1) prop ušteni prihodi od prodaje,

37 Osterzoung J, Newmam D, Devies L: „ Small Firm Finance“, Drazden Press ,1997

26



2) gubitak goodwilla kod kupaca, i3) gubici zbog neizvršenja planirane proizvodnje. 38

Ako je u pitanju nedostatak zaliha gotovih proizvoda, onda će visina troškovazavisiti od sledećeg : da li postoje konkurentni koji proizvode slične proizvode

ili bliske supstitute, da li samo preduzeće može ponuditi slične supstitute i da li postoji spremnost kod kupaca da prihvati supstitute. Najniži troškovinedostatka zaliha gotovih proizvoda će nastati ako samo preduzeće proizvodi isupstitute i ako su kupci spremni da private ponuđene im supstitute. Najvišitroškovi nedostatka zaliha gotovih proizvoda će nastati u slučaju ako preduzećene proizvodi i supstitute, a kupac nije spreman da čeka dok na tržištu postojesupstituti. Tada se kupac okreće proizvodima konkurencije.

3.3. Tehnike upravljanja zalihama

Investiranje u zalihe predstavlja izuzetno značajan aspekt finansijskog

upravljanja preduzećem. Analogno tome, finansijski menadžeri moraju poznavati načine efikasne kontrole zaliha kako bi se kapital preduzeća mogaoefikasno koristiti.

Generalno gledano, postoje dve osnovne vrste odluka o zalihama, to su :(1) Odluke o veličini porudžbine zaliha (koliko pribavljati zaliha u jednoj porudžbini), i(2) Odluke o momentu plasiranja porudžbine (u kojim vremenskim intervalima pribavljanje zaliha treba da se izvrši).• Vezano za prvu odluku - optimalnu soluciju predstavlja ona veličina porudžbine koja omogućava najniže ukupne troškove pribavljanja i držanja

zaliha .• Vezano za drugu odluku - ona zavisi od bilansiranja troškova držanja zalihasa troškovi ma koji bi nastali zbog nedostatka zaliha, pri čemu optimalnusoluciju predstavlja ona učestalost pribavljanja zaliha koja minimizira ukupnetroškove držanja i troškove nedostatka zaliha.

Za donošenje relevantnih odluka vezano za upravljanje zalihama, postojeteorijski fundirani i u praksi dobro razrađeni postupci i modeli. U tomkontekstu, osnovne tehnike upravljanja zalihama koje imaju za ciljminimiziranje ukupnih troškova zaliha, mogu se svesti na sledeće:

1) ABC model upravljanja zalihama ,

2) Optimalna veličina porudžbine (proizvodne serije),i3) Upravljanje zalihama na osnovu tražnje. 39

Primena navedenih tehnika upravljanja zalihama trebala bi da bude selektivna, posebno u preduzećima koja raspolažu sa velikim brojem različitih vrsta zaliha.Zbog toga, u cilju racionalne upotrebe pomenutih tehnika i modela neophodna

38Osterzoung J, Newmam D, Devies L: „ Small Firm Finance“, Drazden Press ,1997

39Osterzoung J, Newmam D, Devies L: „ Small Firm Finance“, Drazden Press ,1997

27







2* **

*

S O P Qopt

C i P S =

−

godišnje troškove pripreme proizvodnje i troškove držanja zaliha. S tim u vezi,optimalna veličina proizvodne serije može se računski dobiti prekoodgovarajućeg obrasca tj. formule .

Upotrebljeni simboli imaju sledeće značenje:Qopt = Optimalna veličina proizvodne serijeS = Procenjena godišnja prodaja proizvodaO = Procenjeni troškovi pripreme po serijiC = Cena koštanja proizvodai = Procenjeni troškovi držanja zaliha u procentu od cene koštanjaP = Maksimalni godišnji kapacitet proizvodnje 42

Kada preduzeće utvrdi optimalnu veličinu porudžbine, odnosno proizvodneserije, onda obavezno mora da odredi i momenat kada će plasirati porudžbinu

za zamenu utrošenih zaliha. Određivanje momenta kada plasirati porudžbinuizuzetno je značajno pitanje, pre svega, zbog toga što preduzeće ne smedozvoliti da ostane bez zaliha sirovina i materijala, što bi uslovilo i prekid procesa proizvodnje i kontinuelne prodaje proizvoda. U literaturi postojesolidne analitičke osnove koje upućuju na optimalna rešenja vezano zaodređivanje momenta za plasiranje porudžbine, gde je obavezno uključen ifaktor sigurnosnih zaliha. Shodno tome, iz opsežne analitike pro izašao je jedanobrazac koji je po mnogim autorima veoma prikladan za izračunavanje

optimalnog momenta za plasiranje porudžbine

M = A(L) + F AQ(L) gde upotrebljeni somboli imaju sledeće značenje :M = Momenat plasiranja porudžbineA = Planirana upotreba zalihaL = Vreme izvršenja porudžbineQ = Prosečan broj jedinica po jednoj porudžbini se pribavile dodatne zaliheF = Faktor prihvatljivog nedostatka zaliha 43

c) Upravljanje zalihama na osnovu tražnje

42Osterzoung J, Newmam D, Devies L: „ Small Firm Finance“, Drazden Press ,199743Osterzoung J, Newmam D, Devies L: „ Small Firm Finance“, Drazden Press ,1997

30







• predvidjanje odnosa izmedju radnih jedinica, u vezi sa planiranom proizvodnjom i postavljenim globalnim planom i

• zadovoljavanje potreba potrošača po količini, asortimanu, kvalitetu iceni.

Planiranje proizvodnje ima za zadatak da unapred pri kaže budući proizvodni proces, probleme koji mogu nastati u proizvodnom procesu i obezbedi usloveda se proizvodni proces realizuje. Planiranje proizvodnje se pravi na bazi prodajnih planova i izveštaj a iz marketinga. U ovoj funkciji počinje planskarazrada svih operativnih planova.Osnovne aktivnosti procesa planiranja proizvodnje su:

I. Planiranje kapacitetaU okviru planiranja proizvodnje planeri proizvodnje donose sledeće planovekapaciteta:

• godišnji plan proizvodnje i mesečne operativne planove,• plan kapaciteta za tehnološka odelenja prema vrstama obrade po

tehnološkim grupama mašina (opreme) za proizvode (porudžbine) podinamici za svaki mesec, polugodište i godinu dana,

• plan potrebne radne snage,• plan dokumentacije,• terminske planove (sastavnice proizvoda) za lansiranje, praćenje izrade

sa potrebnim norma časovima, praćenje montaže i• terminski plan lansiranja.

II. Planiranje materijalaPlaniranje materijala se vrši na osnovu godišnjeg plana proizvodnje i mesečnogoperativnog plana. Planeri materijala izradjuju sledeće planove:

• specifikacije(bilanse) potreba u materijalima (svih vrsta) za nabavku,• specifikacije za izdavanje standardne robe i robe iz kooperacije,• konstruktivnu dokumentaciju za kooperacijsku robu i• pregled nedostajućih materijala (kritičnih) na osnovu radnih naloga i

specifikacija u odnosu na stanje kartoteka.

III. Planiranje alataPlaniranje alata se vrši na osnovu godišnjeg plana proizvodnje na osnovumesečnog operativnog plana. Planeri alata izradjuju sledeće planove:

• plan potreba nestandardnih alata prema vrsti alata za proizvode(porudžbine) iz plana, potreba novih i popravku već postojećih,

• plan potreba u nestandardnim alatima(plan nabavke) prema vrstamaalata za proizvode (porudžbine) iz plana vodeći računa o stanju "Mini-stok- a" i

• plan izrade alata.

33





1) Plan proizvodnje - predtavlja osnovu i direktno utiče na plan troškovadirek tnog materijal;

2) Planirana potrošnja materijala po jedinici - može da bude zasnovana naiskustvenim sagledavanjima potrošnje materijala predhodnom periodu,na tekućim procenama stručnjaka ili da predtavlja sastavni deo složenog

tehnološkog postupka;3) Očekivana navabne cene materijla - ova informacija dobija se iznabavne službe.

Plan troškova dirktnog materijala je prikazan u Tabeli 4ELEMENTI Mat. Nab.cena Troš/jed I II III IV Svega

ed za odProizvod MPlanirana proizvodnje1. Troš.2. Troš. materi alaUkupni troškoviza MProizvod QPlanirana proizvodnje1. Troš.2.Troš.materi alaUkupni troškovizaQUkupni troš.materi ala

Troš. po vrstamaTroš.materijalaXTroš.materi alaY

Tabela 4 . Plan troškova direktnog materiiala 47

2. Plan troškova plate izrade - prilikom ovog planiranja uzimaju se u obzir samo troškovi plata radnika koji neposredno rade na proizvodnji proizvoda,dok su ostali troškovi indirektnog karaktera i predstavljaju deo plana opštihtroškova proizvodnje. Prilikom izrade ovog plana koristimo sledeće inpute:

a) Plan proizvodnje

b) Standradno vreme izrade po jedinici proizvodac) Planiranu cenu rada po času. 48

Plan troškova plate izrade dat je u Tabeli 5

47 Stevanović N, Malinić O, Milićević V: UPRAVLJAČKO RAČUNOVODSTVO,7. izdanje,Ekonomski fakultet, Beograd, 200848 Stanković N, SISTEMI OBRAČUNA TROŠKOVA, 6.izdanje, Beograd, 2007

35



ELEMENTI I II III IV Sve a za odProizvod M1.Plan proizvodnja

2.Vreme poedinici

3. Potrebnovreme

Proizvod Q

1.Plan proizvodnja2.Vreme po

edinici3. Potrebno

vremeSvega potrebnovremeCena počasuizradeUKUPNITROŠKOVIRADA

Tabela 5. Plan troškova plata izrade 49

3. Plan opštih troškova proizvodnje predstavlja sve one troškove koji suvezani za funkcijau proizvodnje a ne mogu se direktno vezati za pojedine proizvode. Opštim troškovima proizvodnje pripadaju troškovi ostalogmaterijala, troškovi indirektnog rad, troškovi održavanja, troškovi kontrole uokviru proizvodnje, troškovi amortizacije, troškovi osiguranja i dr. Nemogućnost direktnog vezivanja ovih troškova za pojedinačne proizvode podrazumeva njihovo utvrđivanje u ukupnom iznosu, a onada uz pomoć ključaalokaciju na proizvode. Najjednostavniji način njihovog planiranja jestenjihovo zasnivanje na istorijskim troškovima, uz korekcije za očekivana promene u predstojećem budžetskom periodu. Bolji način planiranja podrazumeva razdvajanje. 50

5.PLANIRANJE NABAVKE

49 Stanković N, SISTEMI OBRAČUNA TROŠKOVA, 6.izdanje, Beograd, 200750 Krasulja O, Ivanišević M: POSLOVNE FINANSIJE, Ekonomski fakultet, Beograd, 2004

36



5.1. Plan nabavke

Nabavna funkcija ima ulogu daproizvodnju blagovremeno snabde samaterijalnim resursima i to u kolicini, kvalitetu i po ceni koji ce omoguciti

maksimiziranje ukupnih poslovnih performansi preduzeca.Velicina, stopa rasta i rentabilnost preduzeca odredeni su mogucnošcukorišcenja novih izvora nabavke (energije, sirovina i materijala)Upravljanje nabavkom se bazira na temeljnom istraživanju industrijskogtržišta.Faze procesa planiranja nabavke:

a) Prepoznavanje problema i pribavljanje inputa; b) Sagledavanje opštih potreba;c) Analiza inputa i obezbedenje njegove uštede;d) Istraživanje tržišta nabavke;e) Oglašavanje potrebe i poziv na ponudu;

f) Selekcija dobavljaca;g) Zakljucivanje ugovora o nabavci;h) Kontrola i revizija poslovanja.

Planiranje nabavke stoji u tesnoj vezi sa planiranjem troškova nabavke. Kako je određeni nivo zaliha materijala jedna od osnovnih pred postavki kontinuiteta proizvodnje u slkadu sa njenim planom, nabavka mora zadovoljiti kako planirane utroške tako i zahteve formiranja krajnjih zaliha materijala. Ovajukupni zahtev umanjuje se za početne zalihe. Planom nabavki se istovremenovrši testiranje prihvatljivosti predhodno utvrđenog plana proizvodnje i plana

troškova materijala.Plan nabavke materijalnih sredstava sadži sledeće stavke:a) naziv pojedinih vrsta sirovina i materijala, b) jedinice mere,c) planiranje ukupne potrebe sirovina po vrstama,d) vremensku dinamiku potrebnih sirovina,e) početne i minimalne zalihe,f) kalkulacija planskih cena sirovina,g) ukupna vrednost planskih sirovina,h) ukupna vrednost planiranih nabavki,i) mere koje treba preduzeti za realizaciju plana nabavki.

Plan nabavke predstavljen je tabelom 20:

37







Visina prihoda jednog preduzeća ne pokazuje se samo u odnosu dobit - kapital.Podjednako su važni i odnosi veličine prihoda prema obimu posla (npr. prometu).

Marža kod bruto dobiti:

Marža kod bruto dobiti odgovara na pitanje: koliko procenata od prometaostaje za pokrivanje ostalih rashoda, pošto se oduzmu rashodi za robu.

Marža kod slobodnog priliva novca:

Marža kod slobodnog priliva novca se izračunava iz dobiti predueća + amotizacija. Akose odnosi na promet, onda ova vrednost ukazuje na dobit

Navedeni pokazatelji variraju u zavisnosti od preduzeća i branše. Preporučuje se da serazvoj parametara prati u jednom dužem vremenskom periodu i da se utvrđuje premavrednostima iz protekle godine. Takođe se preporučuje upoređivanje u okviru branše.

Pokazatelji iz određenih branši mogu da se dobiju u odgovarajućim udruženjima, atakođe mogu da se koriste i "Rezultati švajcarskih preduzeća" koje Savezni zavod zastatistiku izdaje jednom godišnje.Za izradu plana priliva sredstava je važno:

• Netreba biti preterani optimista.• Bolje je da se budući promet postavi tako da bude niži, a rashod viši.• Najvažnija brojka u planu je iznos očekivanog prometa. On se daje kao prednost

za pojedinačne mesece. To olakšava planiranje likvidnosti i pomaže pri kontroli budžeta.

• Uporedjivanje planirane brojke sa planom priliva sredstava iz poslednje godine.Ici od pozicije do pozicije I razmišljajti o mogućim uštedama.

• Rashod je u direktnom odnosu sa prometom. Uporediti procentualnu raspodelu

rashoda i prometa sa prosečnim vrednostima iz branše! Ovo poređenje se preporučuje kod svake pozicije rashoda.53


40





Tabela 9. Plan priliva sredstava 55


42



7. BILANSNI PLAN

7.1. Planiranje bilansa stanja

Bilansni plan pokazuje situaciju u pogledu imovine i finansiranja preduzeća na

kraju planirane poslovne godine (planske godine). "Aktiva" ukazuje na budućevrednosti imovine i njihov sastav. Kod "pasive" se iskazuju predviđeneobaveze (dugovi) i sopstveni kapital. Bilansni plan na taj način dajeinformacije o strukturi imovine i kapitala u jednom preduzeću.

Bilansni plan je u tesnom uzajamnom odnosu sa planom priliva sredstava(budžetom). Na primer: Kod "aktive" u bilansnom planu planirana investicijautiče na povećanje osnovnih sredstava. Na "strani pasive" može da se vidi da liće investicija da se finansira sopstvenim kapitalom ili bankovnim kreditom.Ova investicija pokazuje svoje dejstvo i u planu priliva sredstava: Takoverovatno dospevaju novi troškovi za održavanje i popravke, treba da se izvrši

amortizacija, a i troškovi za osoblje mogu da se promene.

Bilansni plan se radi jednom godišnje. Sledeća godina se radi detaljno, anaredne 2 do 3 godine se planiraju grubo .

Za izradu bilansnog plana je važno:• Prednost je ako se bilansni plan radi posle plana priliva sredstava.

Izvesne pozicije bilansnog plana mogu svakako da utiču na izmene pozicija koje se odnose na rashod u planu priliva sredstava. Onda bi onemorale da se uklope naknadno.

• U prilogu bilansnog plana se navode eventualne prispele obaveze, kaošto su jemstva ili garancije. Takođe treba da se navede i obaveze izlizinga.

• Bilansni plan daje pregled finansijskog položaja jednog preduzeća. Ondobija dodatnu izražajnu moć ako se analizira pomoću pokazatelja .56

7.2. Pokazatelji

56 Welsh G, Hilton R, Gordon P, Budgeting: Profit Planning and Control,Prentice Hall Inc., Englewood Clliffs, New Jersey, 1988

43



a) Pokazatelji finansiranja

Pokazatelji finansiranja pokazuju da li je preduzeće "zdravo" i da li se bezbedno finansira. Što je oblast poslovanja rizičnija, utoliko više sopstvenog

kapitala mora da stoji na raspolaganju. Dobro je da se stepen sopstvenogfinansiranja uporedi sa prosečnim vrednostima iz sopstvene branše.Potencijalni davaoci kredita iz dela stranog kapitala, kao što su npr. banke,kreditnu sposobnost jednog preduzeća, pored ostalog, procenjuju i na osnovuraspoloživog sopstvenog kapitala .

Stepen sopstvenog finansiranja:

Sopstvenog kapitala ima dovoljno ako stepen sopstvenog finansiranja iznosi 25 — 50%.

Stepen zaduženja:

Zaduženje je još uvek podnošljivo ako stepen zaduženja iznosi 50 – 75%

b) Pokazatelji pokrića

Pokazatelji pokrića opisuju odnos između sopstvenog kapitala / dugoročnog stranogkapitala i osnovnih sredstava. Ovaj pokazatelj ukazuje na to da finansiranje nijesvrsishodno i ispituje da li su dugoročno investirana osnovna sredstva zaista finansiranadugoročnim kapitalom. U vezi sa tim se takođe govori i o "zlatnom pravilu finansiranja" .

Stepen pokrića 1:

Kao uzeta veličina naznačena je vrednost od 75 – 100%57


44









Tabela 10. Bilansni plan 60

60 Der Business-Plan. Eine praxisorientierte Wegleitung, Credit Suisse 2002.

48



8. PLAN LIKVIDNOSTI

8.1. Plan likvidnosti

Za mala i srednja preduzeća plan likvidnosti je najvažniji instrument planiranja.Likvidnost, naime, ne znači ništa drugo, već da neko preduzeće u bližoj i doglednoj budućnosti bude platežno sposobno, da može da izmiri potraživanja, kao što suzakupnina, plate, kamate i računi isporučilaca. Ako neko preduzeće, dugoročno gledano,stiče dobit, a samo je u kratkom roku platežno sposobno, dospeće u teškoće.

Za plan likvidnosti se koriste iste osnovne informacije i pretpostavke kao i kod plana priliva sredstava i bilansnog plana. Dok plan priliva sredstava poredi predviđeni rashod i prihod, plan likvidnosti razmatra priliv novca: naspram očekivanog prispeća novca(uplate) stavljaju se dospele obaveze plaćanja (isplate).

Planiranje likvidnosti se vrši mesečno, planirani prihodi i rashodi se zbog toga analizirajuza svaki mesec. Odlučujuće je vreme uplata i isplata, a ne datum na računu. Treba uzeti uobzir i sezonska kolebanja u plaćanju, kao i kolebanja koja su specifična za preduzeće.U zavisnosti od poslovne situacije, poređenje između prispelih plaćanja i obaveza pokazuje višak novca, ili potrebu za novcem. Ovo poslednje se zove i "usko grlolikvidnosti" i može da ugrozi preživljavanje jednog preduzeća. Likvidnost se planirana jednu godinu, u mesečnim razmacima.

Za plan likvidnosti je takodje važno:

Planiranje• Planirani promet i rashod (uporedi plan priliva sredstava) ili kupovina i prodaja

osnovnih sredstava (uporedi bilansni plan, investicioni plan) treba raščlaniti naone mesece u kojima će biti efektivno plaćeni.

• Treba obratiti pažnju na vremenska pomeranja između kupovine / prodaje(zaključivanje ugovora) i odgovarajućeg priliva / odliva novca.

• Isto tako treba obratiti pažnju na sezonska kolebanja.• Održavajti minimum tekućih sredstava (najmanja likvidnost). Imajti rezervu za

nepredviđene izdatke. 61

61Eichorn, Christopher J. New York [etc.] : Budgetin technology, trends, software,selection, and implementationJohn Wiley & Sons,cop.2000

49

http://www.vbs.rs/scripts/cobiss?ukaz=FFRM&mode=5&id=1509161062814496&PF1=AU&PF2=TI&PF3=PY&PF4=KW&CS=a&PF5=CB&run=yes&SS1=%22Eichorn,%20Christopher%20J.%22




Upravljanje

• Treba razjasniti bonitet, pre svega, velikih dužnika. Što pre treba fakturisatiizvršene usluge. Strogo se vodi evidencija opomena i po potrebi ugovarati

plaćanje unapred.• Stanje na skladištu održavati na neophodnom minimumu i ispitati mogućnost

kupovine po porudžbini, kao i isporuke "Tačno na vreme ".• Plaćanja isporučilaca su važan sastavni deo upravljanja novcem. To znači: kada je

likvidnost dobra treba brzo platiti i pritom potpuno iscrpsti mogućnost popusta.Kada je likvidnost napeta, pokušati da produžite rokove za plaćanje ili ugovoritidelimično plaćanje.

• Kada se radi sa otvorenim bankovnim kreditom (poslovnim kreditom) i, ako jemoguće, sva prispeća plaćanja voditi preko odgovarajućeg tekućeg računa. Držitisamo malo sredstava na poštanskom čekovnom računu.62

Dodatne mere kad dođe do uskog grla u likvidnosti

• Odlagati sve popravke, izuzev najneophodnijih.• Povlacenje svih investicija. Ipak, treba obratiti pažnju: atraktivnost proizvoda i

inovacije moraju ipak da se pospešuju, jer one dugoročno obezbeđuju promet.• Lizing, umesto kupovine• Prodaja imovinu (postrojenja, pokretnu imovinu, hartije od vrednosti) koja nije

neophodna za funkcionisanje posla.• Smanjenje privatnih uzimanja.• Podizanje kredita za premošćavanje.• Uključivanje sopstvenog kapitala 63

62Eichorn, Christopher J. New York [etc.] : Budgetin technology, trends, software,selection, and implementationJohn Wiley & Sons,

cop.200063

Grinbalt M, Sheridan T, Financial Markets and Corporate Strategy, International Edition 1998

50









Tabela 12. Plan likvidnosti 66

66 Der Business-Plan. Eine praxisorientierte Wegleitung, Credit Suisse 2002.

53



9. BUDŽETIRANJE

9.1. Planiranje I bud žetiranje

Budžet 67 je finansijski plan unapred pripremljen za ostvarivanje finansijskih i

poslovnih ciljeva preduzeća u nekom budućem razdoblju. Takav finansijski plan obuhvata procenu očekivane razine prihoda, rashoda, dobiti, te novčanih primitaka i novčanih izdataka preduzeća u budućnosti. U tom smislu, budžetosigurava osnovu za učinak menadžerske funkcije planiranja i kontrole, posebno troškova na kojima se temelji. Budžet, u načelu, predstavlja translacijudugoročnog plana u finansijske termine kratkoročnog plana, odnosno u oblik godišnjeg budžeta. Izuzetak čini budžet kapitala koji se izrađuje za razdobljeod više godina, a odnosi se na planiranje i kontrolu ulaganja u dugotrajnuimovinu preduzeća. Treba istaknuti da budžetiranje i planiranje nisu sinonimi. Naime, budžet ili proračun predstavlja dio celovitog poslovnog plana, pored plana prodaje, plana proizvodnje i drugih. 68

Sveobuhvatno i sustavno budžetiranje rezultira nizom koristi za preduzeće. Ono potiče nauvažavanje ekonomskih uslova okruženja, primera radi kamatne stope, potražnje,konkurencije; ukazuje na moguće finansijske probleme u budućem poslovanju;omogućava menadžmentu da uskladi aktivnosti različitih odelenja unutar preduzeća, primera radi plan proizvodnje trebao bi odgovarati planu prodaje; teomogućava ocenuuspešnosti poslovanja svakog pojedinog odelnja, kao i preduzeća u celini.

Pri sastavljanju budžeta neizb ežni su konflikti menadžera različitih odeljenja i poslovnih funkcija. Tako je, na primer, neizbežan konflikt pri utvrđivanju politike zaliha preduzeća. Menadžer prodaje nastoji da zalihe budu što veće,

dok ih finansijski menadžer istovremeno nastoji smanjiti što je više moguće jer su za zalihe vezani mnogobrojni troškovi (troškovi kapitala vezanog uzalihama, troškovi držanja zaliha, osiguranja, sl.). Menadžer proizvodnjezahtijeva zalihe koje će mu osigurati ravnomjernu proizvodnje, proizvodnju bez zastoja, bez pomanjkanja sirovina, bez hitnog naručivanja i prekovremenihsati.

Budžet mora biti u ravnoteži . Test njegove potpunosti jest uravnoteženost bilanse koncem razdoblja. To znači da sve planirane veličine i pretpostavkemoraju naći svoje mesto u finansijskim izveštajima. Tehnički gledano, budžetsam po sebi osigurava ravnotežu.

67 Budžet (lat. bulga) - kožna torba koju je, prilikom podnošenja zahteva parlamentu za odobrenje sredstava, otvarao ministar finansija.68 Eichorn, Christopher J.New York [etc.] : Budgetin technology, trends, software,selection, and implementationJohn Wiley & Sons,cop.2000

54









I d e a l n i s t a

n d a r d i

( z a t e k u ć e r a z d o b l j e )

Predviđa se maksimalni nivoefikasnosti. Strojevi su retko vanupotrebe, nema neiskorištćenihkapaciteta, gubici vremena suminimalni, nema rasipanja materijala.

Razdoblje za koje se postavlja standard je tri meseca, šest meseci, godina ilidalje razdoblje, ali uobičajeno je da seidealni standardi postavljaju za godinudana nakon čega se revidiraju(standardi koji nisu aktualizirani mogudovesti u zabludu i izazvati problemesa zaposlenima).

Za potrebe planiranja, idealnistandardi ukazuju na cilj koji jemoguće ostvariti u daljemvremenskom razdoblju.Iz godine u godinu, idealni standardi

obično rezultiraju velikimnepovoljnim odstupanjima kojamogu frustrirati i stvoritinezadovoljstvo menadžeraodređenog nivao.

P o ž e l j n i i

l i c i l j n i

s t a n d a r d i ( z a t e k u ć e

r a z d . )

Predviđa se ulaganje velikog napora uodabiru najboljih metoda u proizvodnjii prodaji, a dozvoljeni su samo

neophodni gubici.Koriš ćenje kapaciteta postojećeopreme usvojeno je kod postavljanjastandarda.Razdoblje za koje se postavljajustandardi isto je kao kod idealnihstandarda.

Za potrebe planiranja i kontrole,standardi su realni.Odstupanja mogu biti odraz

učinkovitosti izvođenja ili propustau ostvarenju plana određenogsegmenta.

N o r m

a l n i s t a n d a r d i

( z a d

u g o r o č n o

r a z d o b l j e )

Mogu se temeljiti na idealnim ili poželjnimstandardima, no obično se temelje namogućim varijantama poslovanja u duljemrazdoblju, primjerice, kroz pet godina.

Veličina režijskih troškova može seutvrditi temeljem njihovih prosečnihtroškova za dalje razdoblje.Međutim svaka veća neusklađenost

posebno se razmatra. Primera radi,troškovi neiskorištenog kapaciteta. Navedeno se odnosi na planiranje inema većeg značenja u kontroli.

B a z i č n i s t a n d a r d i

( z a d u g o r o č n o

r a z d o b l j e )

Mogu se pretpostaviti idealni ili poželjni uslovi, no ne sa svrhom da se postavljeni standardi godišnjerevidiraju u skladu s njima.Umesto toga, oni se prihvat aju kao pokretači u narednim godinama,veličine tipa cenovnog indeksa.

Kao indikator prom ena koje sedogađaju iz godine u godinu, ovi suindeksi vrlo upotrebljivi. Dugoročni planovi i vrednovanja mogu setemeljiti na ovim informacijama.Za potrebe kontrole bolje je rabitistandarde za tekuće razdoblje.

Tabela 12. Klasifikacija tipova standarda 73

73 Grinbalt M, Sheridan T, Financial Markets and Corporate Strategy, International Edition 1998

58







Kontrola

Kontrola je temeljna pretpostavka za osiguranje ostvarenja plana. U praksi,kontrola ima vrlo široko značenje. Kontrola se može potaknuti postupkomanalize odstupanja, no, isto tako, ukoliko je po trebno, mogu se uvesti i novamerila kontrole. Uz prihvatljiv stupanj fleksibilnosti (u granicama realizacije

plana), potrebno je osigurati i funkcioniranje povratnih sprega, te alternativnesmerove aktivnosti u području izmene operativnog delovanja ili čak poslovnestrategije preduzeća.

Tabela 1 3. Kvartalna kontrola 76

Budžetska kontrola može se prema sadržaju i učincima njene realizacije podeliti na:

• budžetsku kontrolu budućih aktivnosti - realizuje se u procesu izrade početnih budžeta za sledeće razdoblje, pre nego što se aktivnostidogode;

• budžetsku kontrolu tekućih aktivnosti - obuhvata neposrednouspostavljanje ravnoteže između budžetiranih svota za planiraneaktivnosti i njihovog ostvarenja, te pravovremeno reagovanje naodstupanja od plana preduzimanjem korektivnih radnji u toku odvijanjaaktivnosti;

• kontrolu ostvarenih rezultata i povratnu budžetsku kontrolu - temelji sena usporedbi budžetiranih i ostvarenih rezultata, traženju uzrokaodstupanja, preduzimanju odgovarajućih aktivnosti na temelju dobivenih


61



informacija, elociranju odgovornosti i vrednovanju menadžera zaostvarene rezultate.

Sastav budžetske kontrole, odnosno sastav planiranja i kontrole ostvarenja planiranihveličina (ciljne dobiti) prikazan je u nastavku slikom.

Planiranje mogućeg i Izvođenje utvrđivanje usklađeno ciljne dobiti s planom

P o v r a t n a

s p r e g a

Tok informacija Tok informacija

Slika 4. Skica budžetiranja i budžetne kontrole 77

Povratne veze omogućuju preispitivanje planskih veličina u odnosu na

postignute. Ukoliko je to neophodno, plans ke će se veličine revidirati, ali pretoga uložiće se maksimalni napori da se planirane veličine ostvare. Načelofleksibilnosti bit će zastupljeno upotrebom fleksibilnog budžeta, uzimajući uobzir moguće pravce poslovnih aktivnosti u utvrđenim granicama.Analiza odstupanja ostvarenog od planiranog donošenje odluka o preduzimanju aktivnosti u funkciji ostvarenja budžeta ili njegove korekcijeukoliko je postavljen na nerealnim standardima.

77 www.unizd.hr

62

PREDVIĐANJEveličina:

-Prodaje-Proizvodnje-Troškova

-Dugotrajneimovine

-Gotovine

BUDŽETkoji meri:

-Planirani rast-Ciljnu dobit-Finansijsku

stabilnost-Povezivanjesvih poslov.funkcija

AKTIVNOST IKONTROLA

MENADŽMENTAkroz:

-Stanja i izvještaje-Analize odstupanja

-Aktivnostiotklanjanjadevijacija









Analiza rizika

Svi inteligentni donosioci odluka, noseći se s neizvesnošću, žele znati

veličinu i prirodu rizika u koji se upuštaju odabiranjem nekog pravca

akcije. Jedan je od nedostataka korišćenja tradicionalnih pristupaoperacionih istraživanja za rešavanje problema da većina podataka koji se

koriste u modelu, predstavlja tek procene, a ostali se podaci zasnivaju na

verovatnoćama. Uobičajena je praksa da se zatraži od specijalista iz službi preduzeća da dođu do "najboljih procena". Međutim, stvorene su nove

tehnike koje daju mnogo preciznije viđenje rizika.

Praktično, svaka se odluka zasniva na interakciji nekog broja važnih

promenljivih od kojih mnoge sadrže element neizvesnosti, ali možda i prilično visok stepen verovatnoće. Tako opravdanost lansiranja novog

proizvoda može zavisiti od sledećih presudnih promenljivih: troškova

uvođenja proizvoda, troškova njegove proizvodnje, potrebnog kapitalnog

ulaganja, cene koja se može zaračunati za proizvod, veličine potencijalnogtržišta i udela što će ga imati na ukupnom tržištu.

Raspon verovatnoće prinosa po osnovu ulaganja u novi proizvod ili uslugu

može imati različite procene za konkretne vrednosti:

Stopa prinosa u % ° 10 15 20 25 30 35 40

Raspodela 0,90 0,80 0,70 0,65 0,60 0,50 0,40 0,30

erovatnoća

Drugim rečima, postoji 90% (0,90) šansa da stopa prinosa, ili stopa pokojoj preduzeće zarađuje novac od ulaganja bude barem nula, 80% (0,80)

šansa da bude barem 10%, itd 84

Pomoću ovakvih podataka menadžer je u boljem položaju da odrediverovatnoću ostvarivanja najbolje procene, te može videti kolike bi mu bile

šanse za uspeh ako bi bila dovoljna niža stopa prinosa

Stablo odlučivanja

Jedan od najboljih načina za analiziranje poslovnih odluka kako je već

rečeno jeste korišćenje stabla odlučivanja. Stablo odlučivanja prikazuje uobliku "stabla" tačke odlučivanja, alternative i verovatnoće povezane sa

različitim pravcima za koje se može odlučiti. U organizacijama se pri

uvođenju novog proizvoda ili usluga javlja jedan zajednički problem.

Menadžeri moraju odluči ti da li instalirati skupa osnovna sredstva kako bise osigurala proizvodnja po najnižim mogućim troškovi ma, ili preduzeti

84 Room H.V. UA: “New Look of Managerial Decision Making Organizational dinamics", Spring 1973

66





veće rizike (kockari). Iisto statističke verovatnoće, primenjene na

odlučivanje, zasnivaju se na pretpostavci da će ih donosilac odluka slediti.

Drugim rečima, razumno je da će menadžer doneti odluku ako postoji 60%šansa da je ta odluka ispravna. Međutim, nije obavezno tako, s obzirom da

postoji 40% rizik greške, te pojedinac možda ne želi prihvatiti taj rizik.

Rukovodioci izbegavaju rizik, naročito ako je kazna za grešku teška, bio togubitak novca, ugleda ili sigurnosti posla. Ako ovo izgleda dvosmisleno,

treba razmisliti kolika je verovatnoća da se rizikuje 40.000NJ sa 60% šansi

da se stekne 100.000 NJ uz svest da uz nju ide i 40% šanse za gubitak 40.000 NJ. Ljudi mogu spremno rizikovati 4 NJ za šansu da steknu 10 NJ,

a kockari su poznati po tome da rizikuju mnogo više sa manjim šansama za

uspeh.

Ukoliko se želi verovatnoćama dati praktično značenje u odlučivanju,

neophodno je razumeti nesklonost pojedinačnog donosioca odluke riziku ili

njegovo prihvatanje rizika. To varira ne samo od pojedinca do pojedinca,

već i s veličinom rizika, organizacionim nivoom rukovodioca i izvoromsredstava koja su u pitanju (da li su ona lično vlasništvo ili vlasništvo

preduzeća).

Rukovodioci na višim organizacionim nivoima su naviknuti na prihvatanja

većih rizika nego menadžeri nižih nivoa i njihova područja odlučivanjaobično uključuju veće elemente rizika. Predsednik kompanije možda mora

preuzeti veće rizike pri lansiranju novog proizvoda, izboru programa

reklaniranja ili imenovanju potpredsednika, dok u slučaju izvršnog

rukovodioca preuzimanje rizika može biti ograničeno na zapošljavanje iliunapredjenje podredjenih izvrsilaca.

Takodje vrhovni menadžeri koji možda donose odluke o program samilionskim rizicima za preduzeće I recimo 75% šansi za uspehom

verovatno ne bi bili spremni učiniti to isto sa svojom imovinom osim ako

ona nije vrlo velika. Pored toga menadžer koji je spreman prihvatiti 75%rizika u jednom slučaju možda neće biti spreman da postupi tako u drugom

slučaju. Zatim vrhovni rukovodilac može dati zeleno svetlo za veliki

reklamni program čije su sanse za uspeh 70% ali može doneti odluku

protiv investiranja u pogon I opremu ako verovatnoća uspeha nije veća.Drugim rečima stavovi prema riziku variraju sa dogadjajima kao I sljudima

I njihovim polozajima.

68











Documents

Donosenje odluka u preduzecu n osnovu finasijskog plana