TÌNH HUỐNG 1: TIẾNG CƢỜI BÍ QUYẾT KINH DOANH CỦA CÁC ĐẠI CÔNG TY 30 năm trƣớc, công ty Men’s Wearhouse (MW) chỉ là một cửa hang nhỏ ở thành phố Houston. Hiện nay MW đã trở thành mạng lƣới bán lẻ y phục nam giới lớn nhất nƣớc Mỹ, với 507 cửa hang và tài sản giá trị 1 tỷ đô. Triết lý kinh doanh của công ty này là: “Công việc sẽ tốt hơn nếu có tiếng cƣời”. Tiếng cƣời đã giúp MW sống sót và vƣợt qua mặt nhiều đối thủ cạnh tranh khác ngay cả khi trong những thời kỳ nền kinh tế Mỹ khó khăn nhất. Ông George Zimmer, ngƣời sang lập và là tổng giám đốc của MW cho biết, thành phần quan trọng nhất đối với một công ty không phải là cổ đông hay khách hanàg mà chính là nhân viên. Nếu nhân viêncảm thấy thoải mái và tạo đƣợc bầu không khí vui vẻ trong công việc, khách hang cũng thấy thoải mái và vui lây. Triết lý này đã xuất hiện vào những năm 1990, thời điểm nền kinh tế Mỹ còn thịnh vƣợng. Khi đó nhiều công ty phải đƣa ra các hình thức hậu đãi nhân viên để thu hút và giữ chân nhân tài. Nhƣng MW, University Games, vẫn không từ bỏ quan niệm rằng sự vui vẻ có thể giúp ngƣời lao động thoát khỏi tình trạng chán nản, căng thẳng, từ đó khoiƣ dậy sự sang tạo ở họ. Và các công ty này đã thành công cho dù cái giá cho sự vui vẻ ấy không giẻ chút nào. MW đã chi 1,8 tỷ đôla cho 38 buổi tiệc giáng sinh vào cuối năm ngoái và những chuyến bay đƣa Zimmer hay các viên chức khác của MW đến tham dự từng buổi tiệc. Mỗi khi có một đợt quảng cáo mới trên truyền hình, công ty cho một số nhân viên đến ở trong những khách sạn tại khu Beverly Hillss sang trọng giữa Los Angeless, và đƣa họ đi quanh thành phố trên những chiếc xe hơi đắt tiền để họ có thể trở thành ngôi sao của những chƣơng trình quảng cáo. MW cúng khuyến khích việc giới thiệu ngƣời quen vào làm vỡ cho rằng mọi ngƣời sẽ dễ làm việc hơn nếu quen nhau. Tạo ra tiếng cƣời trong công ty là một khoản đầu tƣ không nhỏ nhƣng rất cần thiết, một nhà tƣ vấn quản lý, ngƣời cổ vũ không khí vui vẻ ở nơi làm việc, nhận định: “Vào thời điểm kinh tế dang gặp khó khăn nhƣ hiện nay, bên cạnh lợi nhuận ngƣời ta lại cần đến nụ cƣời hơn bao giờ hết:. (Doanh nghiệp số 1+2/2004) Câu hỏi: Phân tích bí quyết kinh doanh của công ty. Bài học gì rút ra cho nhà quản trị. Trả lời:  

1.Phân tích bí quyết kinh doanh của công ty. Ông tổng giám đốc của Men’ Wearhouse cho rằng: “công việc tốt hơn nếu cố tiếng cƣời”. Tiếng cƣời ở đây chính là bầu không 

khí trong công việc, từ bộ phận sản xuất đến bộ phận bán hàng. Nếu nhân viên cảm thấy thoải mái và vui không khí vui vẻ 

trong công việc, khách hàng cũng cảm thấy thoải mái và vui lây. Nụ cƣời thực sụ không thể bắt chƣớc đƣợc, nó cần phải bắt đầu từ thái độ chân thành đối với khách hàng mà ra. Quan niệm tọa ra tiến cƣời của công ty MW là một quan niệm tuy không còn mới mẻ nhƣng đúng đắn nhât là vào thời điểm nền kinh tế đang gặp khó khăn, khi sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp càng gay gắt nhƣ hiện nay. “Tiếng cƣời” nơi làm việc sẽ tạo ra bầu không khí vui vẻ, cảm thấy than thuộc dẽ chịu khi đó tinh thần làm việc của nhân viên sẽ tăng cao và năgn suất lao động cũng ngƣ lợi nhuận mang về cho công ty sẽ tăng.  

Ngoài ra ông tổng giám đốc cũng rất đề cao đến nhân viên và công việc của họ. Ông cho rằng thành phần quan trọng nhất với 

một công ty không phải là cổ đông hay khách hàng mà chính là nhân viên. Ở đây ta hiểu là tấ cả các hoạt động trong bộ phận sản xuất, quản lý, bộ phận bán hàng, họ là ngƣời quyết định phần lớn doanh số bán ra của công ty. Hiểu đƣợc tầm quan trọng đố, MW luôn đƣa ra các hình thức hậu đãi nhân viên để thu hút và giũ chân nhân tài. Muốn đƣợc nhƣ vậy phải giúp cho ngƣời lao động thoát khỏi trạng thái chán nản, căng thảng, từ đó khơi dậy sự sang tạo cảu họ. Những việc là cụ thể của công ty MW đó là: tổ chức buổi tiệc giáng sinh, đƣa các cán bộ công nhân viên chƣca đế cung tham gia, đua nhân viên tham gia các chƣơng trình quảng cáo hồng tráng và đặc biệt khuyến khích họ giới thiệu ngƣời quen vào  làm vỡ cho rằng mọi ngƣời sẽ dễ làm hơn nếu họ quen biết nhau. Chính vì thế hiện nay MW đã trở thành mạng lƣới bnas lẻ y phục nam lớn nhất nƣớc Mỹ, với 507 của hàng và tài sản 1 tỷ đôla  

Bài học:  Bạn nở nụ cƣời với đời, đời sẽ trả lại cho bạn sự vui vẻ. Bạn nở nụ cƣời vơi khách hàng, khách hàng sẽ đem tiền tài cho ban.  Với nhà quản trị, nụ cƣời cũng là một kiểu đầu tƣ, đó chính là “ đầu tƣ tình cảm”. Nó cũng giống nhƣ đầu tƣ tiền bạc vậy, nó có thể đem lại nhiều thuân lợi ctrong kinh doanh cho bạn bởi nếu khách hàng có tâm lý thoải mái, tự nhiện họ cũng sẽ rộng tay hơn. Tiếng cƣời cũng nhƣ liều thuốc kích thích vô cùng lớn khiến các nhân viên khi làm việc tránh đƣợc sụ chán nản, căng thănngr từ 

đó khơi dậy long hăng say và sụ sang tạo của họ. TÌNH HUỐNG 2: TÌM KIẾM NHÂN TÀI LÀ CÔNG VIỆC HÀNG ĐẦU. 32 tuổi, Từ Minh – Chủ tịch Tập đoàn Dalian Shide đƣợc mệnh danh là nhà tỷ phú trẻ tuổi nhất Trung Quốc, đƣợc tạp chí Forbes bình chọn là ngƣời đứng thứ 12 trong số 50 ngƣời giàu nhất Trung Quốc với tài sản tích lũy trị giá 500 triệu USD. 

Tập đoàn Shide đƣợc thành lập từ năm 1995, đến nay đã có hệ thống hơn 20 công ty hoạt động trong các lĩnh vực, nhựa PVC, hóa dầu, thiết bị điện và bảo hiểm, với hơn 5 500 nhân viên. Tốc độ tăng trƣởng trung bình mỗi năm của tập đoàn Dalian Shide đạt 20%. Không giống nhƣ các doanh nghiệp khác là chỉ có một Tổng giám đốc, Từ Minh thực hiện chiến lƣợc “nhiều Tổng giám đốc” tại tập đoàn Dalian Shide. Hiện nay, tập đoàn này có đến 05 vị Tổng giám đốc. Voiứ chủ trƣơng “hiểu ngƣời, dựng ngƣời, đào tạo rồi mới quản ngƣời và dẫn dắt”. Nghĩa là anh phải biết đuƣợc ngƣời nào có năng lực, tận dụng phát huy cái hay, cái tốt của họ rồi mới căn cứ vào đó để đào tạo một cách hợplý, bổ sung cho năng lực của họ sâu hơn. Quan trọng nhất là trong quá trình đào tạo và quản lý, Từ Minh luôn phải đánh thƣc cái Tâm trong họ. Để đảm bảo cho sự tồn tại và phát triển của công ty, Từ Minh không ngừng tìm kiếm nhân tài và coi đó là công việc hàng đầu trong chiến lƣợc kinh doanh của mình. Dựa vào nhu cầu phát triển của Dalian Shide, Từ Minh dự tính sẽ chọn từ 300 đến 5000 thạc sỹ quản lý (MBA). Với anh “lực lƣợng chủ yếu của kinh doanh là con ngƣời, vấn đề con ngƣời đƣợc giải quyết thì những vấn đề khác tất sẽ đƣợc giải quyết đơn giản”. Từ Minh muốn Dalian Shide không chỉ là một công ty mà phải là một trƣờng học, một khu quân đội, một gia đình để từ đó từng bƣớc đi vào xã hội. Anh muốn jọc hỏi tập đoàn Đài Tô của Vƣơng Dũng Khánh: tự thiết lập một trƣờng đại học, tự bồi dƣỡng những hạt giống quân đội. Từ Minh luôn kiếm tìm nhân tài với 3 điều kiện: Thứ nhất, phải có sự ham thích đối với công việc; Thứ hai, phải có năng lực; 

Đón gió thu về với bộ sưu tập áo xinh tại Cucre.vn giảm giá 50% cho khách hàng đầu tiên

Thứ ba, bắt buộc phải có đạo đức. Câu hỏi: Tiêu chí đánh giá nhân tài? Làm thế nào để tìm kiếm đƣợc ngƣời có đủ những tố chất nêu trên? Theo bạn, tại sao nhiều doanh nghiệp nhỏ khó thu hút đƣợc nhân tài? Trả lời:  

1 Tiêu chí đánh giá nhân tài: Trình đọ học vấn: Trình độ chuyên môn, nghiệp vụ, trình độ ngoại ngữ  Kinh nghiệm nghề nghiêp: thâm niên công tác những công việc và chức vụ đảm nhận, những hành công đat đƣợc, những rủi ro, 

thất bại gánh chịu… 

Kỹ năng ứng xử trả lời những vân đề liên quan đến chuyên môn và những vấn đề liên quan đế chuyên môn và những vấn đề liên 

quan đến kiến thức xã hộ. 

Động cơ thúc đẩy: vì sao họ bỏ việc? vì sao họ đến với ta? Họ mong đoiwj điều gì ở công việc mới, nơi làm việc mới…  Nhận thức khác: trách nhiệm cá nhân, hiểu biết về soanh nghiệp ( vị trí, chức năng, nhiêm vụ, tƣơng lai phát triển…) Tƣ cách: tính liêm khiết sự chịu đƣng, nhiệt tình có sự ha thích với công việc… 2. Làm thể nào để tìm kiếm được những người có đủ yếu tố trên? Để tìm kiếm đƣợc những ngƣời trênm ta có thể vận dụng thƣo các của Từ Minh, chủa tịch tập đoàn Dailan Shide. Với chủa 

trƣơng “ hiểu ngƣời, dựng ngƣời, đào tạo rồi mới quản ngƣời và dẫn dắt”. Nghĩa là anh phải biết đƣợc ngƣoif nào có năng lục , tận dụng phát huy cái hay, cái tốt của họ rồi mới căn cứ vào đó để đào tạo một cách hợp lý bổ sung cho năng lục sâu hơn. Quan trọng nhất là trong quá trình đạo tạo và quản lý đó, luôn phải đánh giá cái Tâm trong họ. Trong quá trình phát triển và tồn tại cảu công ty, công ty phải không ngừng tìm kiếm nhân tài và coi đó là công việc hàng đầu trong quá trình kinh doanh cảu minh. Phải luôn coi trọng lực lƣợng chảu yếu kinh doanh là con ngƣời, vấn đề con ngƣời đƣợc giải quiets thì những vấn đề khác sẽ đƣợc giải quyết đơn giản 

Phải luôn tìm kiếm nhân tài với 3 điều kiện: thứ nhất là phải có sự ham thích với công việc, thứ 2 là phải có năng lực, thứ 3 là bắt 

buộ phải có đạo đức. 

Tạo các điều kiện ƣu đãi tốtm trả lƣơng cao để có đƣợc những ngƣời giỏi và thực sụ trung thành của họ. Thêm vào đó nên tập 

trung đào tạo, tụ mình bồi dƣỡng nhân tài. Nếu là công ty lớn có tiềm năng thì có thể thiết lập một trƣờng học, tự bồi dƣỡng những hạt giống của mình. 

Ngoài ra, doanh nghiệp có thể mở các lớp tập huấn, tổ chức các hộ thi về chuyên mon, nghiệp vụ, vận động các cuộc thi sáng 

tạo.. 

3 Tại sao doanh nghiệp nhỏ thu hút nhân tài?  Tâm lý của ngƣời tài muốn làm trong các công ty lớn để có thể chứng tỏ đƣợc khả năng của mình 

Các công ty lớn thƣờng có nhiều điều kiện để áp dụng những chế độ đãi ngộ tốt : chức vụ, lƣơng cao, thời gian làm việc và nhiêu 

đãi ngộ về vật chất khác… tạo sức hút với những ngƣời tài 

Ở môi trƣờng công ty lớn, họ có cơ hội đƣợc nâng cao năng lực, tiếp xúc và học hỏi đƣợc nhiều hơn để cho chuyên môn ngày 

càng vững. Họ còn có thể mở rộng các mối quan hệ xã hội và có nhiều cơ hội thang tiến hơn. TÌNH HUỐNG 3: TRẠM KINH DOANH TỔNG HỢP THÀNH PHỐ ĐÀ NẴNG. Trạm kinh doanh tổng hợp Đà Nẵng trực thuộc công ty X (có trụ siử chính đặt tại Hà Nội) đƣợc thiếy lập tại một địa điểm hết sức thuận tiện cho việc tiếp nhận và phân phối hàng hóacho các cửa hàng nằm trong vùng. Trƣớc đây trạm trƣởng là kỹ sƣ Minh và phụ tá là ông Linh. Kỹ sƣ Minh là ngƣời có nhiều kinh nghiệm về ngành xây dựng và tổ chức; ông đã có đóng góp đáng kể trong việc xây cất trạm Đà Nẵng. Khi hoạt động thƣơng mại còn ít thì công việc tiến triển khá khả quan. Nhƣng khi hoạt động thƣơng mại gia tăng thì hiệu năng hoạt động của trạm giảm sút rõ rệt. Toàn thể nhân viên đều ngày đêm bận rộn, không còn thì giừo để huấn luyện mà các cửa hàng vẫn than phiền ngày càng nhiều về việc cung ứng hàng hóa không mau chóng. Công ty phái một Ban thanh tra xuống quan sát tình hình và ngay sau đó kỹ sƣ Minh đƣợc thuyên chuyển đi phụ trách việc xây dựng một trạm khác và kỹ sƣ Chi đƣợc điều tới để phụ trách trạm kinh doanh Đà Nẵng. Kỹ sƣ Chi là ngƣời có nhiều năm kinh nghiệm trong kinh doanh và đã từng nắm chức vụ trƣởng phòg kho vận của công ty. Đên trạm Đà Nẵng ông đƣợc các nhân viên cho biết tình trạng kém khả quan ở đây. Sau một tuần, ông thấy rằng điều kiện làm việc tại trạm rất kém, đa số nhân viên là ngƣời tốt nhƣng chƣa đƣợc huấn luyện do vậy họ làm việc không đạt kết quả mong muốn. Và ông cho rằng điều thiết yếu là phải có thêm nhân viên, tăng cƣờng hoạt động quản trị và có tổ chức hoàn thiện hơn. Kỹ sƣ Chi thảo luận hàng ngày với các thuộc viên then chốt và cùng họ lập ra một ban tổ chức mà họ tin là sẽ làm cho hoạt động có hiệu quả hơn và đặt các liên hệ thông đạt rõ rệt hơn. Sau đó ông để tâm lo vấn đề nhân viên quản trị. Ông đã dành nhiều công sức để tìm ngƣời. Ông còn gửi thƣ cho cán bộ lãnh đạo của một số trạm kinh doanh khác nhờ họ tìm giúp. Chẳng bao lâu sau ông nhận đƣợc thƣ phúc đáp của ông Bỏ – trạm trƣởng trạm kinh doanh Cần Thơ có đoạn nhƣ sau: “ Tôi vui lòng giới thiệu một ngƣời mà tôi tin có thể thích ứng với nhu cầu cần của anh. Nhƣời đó là Hà Văn Sơn, đã có đôi 

lần làm việc với chúng tôi với tƣ cách cố vấn. Ông Sơn là một cựu sinh viên Luật, có mở một văn phòng dịch vụ pháp lý tại Cần Thơ và nghe đâu rất giỏi trong nghề này. Tôi chắc ông ta có thể giúp anh một cách đắc lực”. Kỹ sƣ Chi lập tức đánh điện mời ông Sơn ra làm việc tại trạm Đà Nằng. Mặc dù khi đó ông chƣa có dự định giao công việc gì cho ông Sơn, nhƣng ông tin chắc có thể tìm một chức vụ xứng đáng với khả năng của ngƣời này. Ông Sơn nhận lời mời và tới nhận việc sau đó độ 10 ngày. Kỹ sƣ Chi sau khi gặp gỡ và chỉ định ông Sơn làm việc tại Ban Thanh tra và hiện trƣởng phòng là ông Gấm – một cán bộ vừa tốt nghiệp trƣờng Đại học kinh tế, làm việc có nhiều kết quả khả quan, đƣợc mọi ngƣời yêu mến; giúp việc cho ông Gấm là ông Huy một ngƣời có kinh nghiệm trong công việc hành chính. Nhiệm vụ của Ban Thanh tra là: -Làm báo cáo thƣờng xuyên về sự tiến triển của công việc cải tiến lên trạm trƣởng. -Kiểm điểm công việc của các phòng ban thuộc trạm. -Điều tra và làm rõ những khiếu nại gửi tới trạm tìm ra nguyên nhân và đề xuất biện pháp giải quyết. Trƣởng phòng Gấm cho đặt một bàn giấy cho ông Sơn tại phòng. Lập tức ông Sơn sắp đặt các vật dụng cá nhân gồm có văn bằng, chứng chỉ luật đƣợc đóng khung lên tƣờng và giấy phép của tòa án cho quyền mở văn phòng dịch vụ pháp lý. Ông Sơn không đƣợc giao phó một công việc nhất định nào, nhƣng trƣởng phòng tin rằng ông sẽ giúp đỡ phòng trong việc điều tra và có những đề nghị bổ ích cho việc làm báo cáo để trình trạm trƣởng. Một vấn đề nổi cộm tại trạm Đà Nẵng vào thời điểm đó là tình trạng tồn trữ hành hóa ở đây. Ban Thanh tra đang lo thảo một báo cáo dựng để làm cơ sở cho sự cải tổ phòng Kho vận. Trƣởng phòng Gấm và ông Huy mời Sơn cho ý kiến về tình trạng này. Sau khi điều tra hết một buổi sáng ông Sơn cho hai ngƣời biết răng: muốn cải tiến tình trạng tồn trữ thì phải kiểm kê hàng tồn kho hàng ngày. Ông Gấm và ông Huuy cho rằng làm nhƣ vậy rất khó, bởi vì có 12 nhà kho, một nàh kho dài tới 100 m và chứa đựng hơn 5000 mặt hàng khác nhau. Hơn nữa để thực hiện đƣợc việc kiểm kê thì cần có thêm nhiều nhân viên, mà hiện thời sự thiếu hụt nhân công, không thể đào đâu ra. Ông Sơn nhấn mạnh ý kiến của ông là rất hay và ông đề nghị ý kiến đó đƣợc nêu trong báo cáo để trình lên trạm trƣởng. Rồi ông lại đem ý kiến đó bàn với ông Côi – trƣởng phòng kho vận, ông Côi không đồng ý, hai ngƣời gây lộn với nhau và ông Côi phải ra lệnh tống cổ ông Sơn ra khỏi phòng mình. Vài ngày sau, trạm trƣởng nhận đƣợc báo cáo của trƣởng ban Thanh tra rằng ông Sơn quấy rầy họ và đề nghị những chuyện thiếu thực tế. Các trƣởng phòng khác cũng có ý kiến cho rằng ông Sơn đang gây rối tổ chức. Trạm trƣởng đáng rất đau đầu về việc này: dự ông Sơn là ngƣời có năng lực đi nữa, thì với tƣ cách khó

hòa hợp của ông cũng ngăn trở việc thu lƣợm tài liệu, không làm cho ngƣời khác nghe theo. Chƣa biết định đoạt ra sao thì một hôm ông Chi thấy xôn xao. Khi tới nơi thì ông Chi thấy tất cả nhân viên trong phòng đang nhìn ông Sơn mà cƣời khi ông này đang ngủ gục ngáy o o trên bàn giấy. Câu hỏi: 1. Vận dụng lý thuyết quản trị nhân lực để phân tích tình huống trên. 2. Trách nhiệm của trạm trƣởng Chi, trƣởng phòng Gấm đối với ông Sơn? Và ông Sơn có làm tròn trách nhiệm đối với ông Chi không? 3. Nếu bạn là ông trmj trƣởng Chi bạn sẽ giải quyết vấn đề với ông Sơn nhƣ thế nào? trả lời: 

1 Vận động lý thuyết quản trị nhân lục để phân tích tình huốn trên. Vấn đề của trạn kinh doanh tổng hợp thành phố Đà Nẵng là việc sử dụng nhân sự không đúng ngƣời, đúng việc. Đầu tiên phân 

tram trƣởng là kỹ sƣ Minh, ngƣoif có kinh nghiệm về nghành xây dựng và tổ chức chƣa chắc đã là một nhà quản trị tốt. Và phụ tá là ông Linh đã có đóng góp đáng kể trong việc xây cất trạm Đà Nẵng. Hoạt động của công ty lúc này rất kếm khả quan, hiệu suất làm việc của nhân viên giảm rõ rệt, hàng hóa cung ứng chậm. Điều này cho thấy ông M và ông L còn thiếu năng lục và kinh nghiệm trong kinh doanh. Do đó họ chƣa sắp xếp cong việc một cách hợp lý, bố trí nhân sự cũng chƣa phù hợp 

Khi ông Chi về tiếp nhận vị trí trạm trƣởng Đà Nẵng. Là ngƣời có nhiều kinh nghiệm trong kinh doanh và đã từng giữ chức vụ 

trƣởng phòng kho vận. Ông đã tìm ra đƣợc nguyên nhân của hoạt động không hiệu quả của trạm. Ông đã tìm ra hƣớng giải quyết vấn đề là cần có them nhân viên, tăng cƣờng hoạt động quản trị và có tổ chức hoàn thiện hơn. Nhƣng điều thiếu sót mà ông Chị gặp phải là điều đàu tiên ông lên làm là huấn luyện và đào tạo nhan viên cũ để khắc phục tình trạng đó. 

Sai lầm tiếp theo của ông Chi là quá nóng vội chủa quan rong công việc dung ngƣời. Chỉ qua lời giới thiệu công đã nhận ông Sơn 

và làm việc dự ông Sơn là ngƣời có năng lục nhƣng ông ta lại là luật sƣ, với sụ kinh doanh của tram  không có sụ liên quan  

Ông Chi lại tiếp tục khi phân ông Sơn về làm việc tại Ban Thanh Tra không đúng với năng lực của ông. Ông Gấm lại không giao 

cho ông Sơn một công việc cụ thể nào nhƣng họ vẫn để oong Son làm việc tại phòng. Khi đến phòng, ông Sơn sắp đặt các vật dụng cá nhân gồm có văn bằng chứng chỉ luật sƣ đƣợc đóng khung lên tƣờng và giấy phép của tòa án _ Hành động này tạo ấn tƣợng không tốt về ông Sơn với mọi ngƣời trong phòng. 

Khi ông Sơn đƣa ra ý kiến thiếu tính khoa học, mọi ngƣời không nên cƣ xử với ông Sơn nhƣ vậy. 2. Trách nhiệm cuả trạm trưởng Chi, trưởng phòng Gấm đối với ông Sơn?  Và ông Sơn có làm tròn trách nhiệm đối với ông Chi không? Trạm trƣởng Chi chƣa sắp xếp việc đúng với năng lục của ông Sơn, hơn nữa ông cũng chƣa giao nhiệm vụ cụ thể cho ông Son. 

Ông chi cũng chƣa giải quyết ý kiến của ông Sơn đƣa ra cho chặt chẽ. 

Trƣởng phòng Gấm cũng không phân công công việc rõ rang cho ông Song. Ông giám đốc cũng chƣa giúp ông Sơn hòa nhập 

đƣợc với phòng và hoạt động theo tổ chức dẫn đến ông Sơn hoạt dộng riêng lẻ, ý kiến bảo thủ. 

Ông Sơn đã làm tròn trách nhiệm của mình vì ông đã rất nhiệt tình trong công viêc, ông đã đi tất cả các phong để thuyết phục họ 

bảo vệ ý kiến của mình. Tuy nhiên ông cũng quá bảo thủ dẫn đế mâu thuẫn cho mọi ngƣời trong cơ quan. 

3, Nếu là bạn là ông trạm trưởng Chi, bạn sẽ giải quyết vấn đề ông Sơn ntn? Có thể chuyển ông Sơn sang một công việc khác nhƣ phòng tƣ vấn luật pháp cho trạm. Nếu ông Sơn làm việc đó, thì ông Chi cần gọi ông SƠn lên nói chuyện và đóng góp ý kiến để ông Sơn hòa nhập với hoạt động 

của phòng, làm việc có tập thể và phân công công việc cụ thể  Ông chi cũng nên triệu tập một buổi họp có tất cả mọi ngƣời, trong buổi hợp đó nêu lên những ƣu nhƣợc điểm của các thành viên trong công việc và thái độ với ông Sơn. Và đồng thời yêu cậu mọi ngƣời đƣa ra hƣớng giải quyết. TÌNH HUỐNG 4: CHYỆN KHÔNG THƢỜNG NGÀY Ở HUYỆN. 46 tuổi, đậm ngƣời, chƣng nhanh nhẹn, quyết đoán. Cái máy tính xách tay luôn “kẹp” bên ngƣời nhƣ bảo bối. Mới gặp ông lần đầu trong Văn phòng UBND huyện, đoán ông là chủ tịch thì đích thị là chủ tịch. Nhƣng bảo ông là doanh nhân từ dƣới xuôi lên thì cũng không nhầm mấy, bởi ông rất giống một doanh nhân thành đạt thời công nghệ số. Ông đã từng là Hạt trƣởng kiểm lâm Phúc Lộc, là Phó Giám đốc Sở Nông nghiệp và phát triển nông thôn Tỉnh Thừa Thiên – Huế và bây giừo 

làm Chủ tịch huyện A Lƣới ở cƣơng vị này ông cũng gây kinh hoàng cho thuộc cáp bởi tác phong, cƣờng độ làm việc. Huyện A Lƣới một huyện miền núi của Thừa Thiên – Huế đầu năm 2004 có đến 2 452/7 000 hộ đói nghèo (tye lệ hơn 24%). Thu nhập bình quân đầu ngƣời chƣa tới 2,2 triệu đồng/ngƣời/năm, cả huyện có hơn 50% trẻ em bị suy dinh dƣỡng vì thiếu ăn. Xét về tài nguyên, tiềm năng A Lƣới hơn hẳn huyện bạn mà mặt bằng chung ở đây vẫn còn rất ì ạch. “Làm sao để A Lƣới thoát khỏi đói nghèo?” là câu hỏi luôn bắt đầu nơi ông trong mỗi câu chuyện. Việc đầu tiên ông làm khi lên A Lƣới là bỏ ra 5 tháng liền không làm chi cả để đi khắp hang cùng, ngõ hẻm, nhừm xem đồng bào đang làm ăn sinh sống nhƣ thế nào, cán bộ mình làm việc ra sao, năng lực đến đâu. Để rồi rút ra kết luận “Hóa ra lâu nay ở đây vẫn vận hành theo kiểu xƣa nay làm, chứ không có hoạch định chiến lƣợc, phƣơng hƣớng phát triển chi cả”. Và “chuyện không thƣờng ngày ở huyện” bắt đầu, khi mới lên đây ông cũng nghe phong thanh có 10 sinh viên là con em đồng bào dân tộc củ huyện vừa mới tốt nghiệp Đại học Nông lâm Huế, tình cờ gặp một em trong số đó biết là họ chƣa ai xin đƣợc việc làm, đang định đi vào Nam tìm đƣờng sông. Với tƣ cách là Chủ tịch huyện, ông đã yêu cầu gặp tất cả 10 em để nghe nguyện vọng của họ. Cuộc gặp mặt đƣợc ấn định vào ngày UBND huyện tổ chức hội thảo triển khai hoạt động một dự án về phát triển nông nghệp trên địa bàn. Tất cả họ đều đƣợc mời dự và cho phép phát biểu bình đẳng nhƣ mọi đại biểu khác. Và ông không tin vì tai mình khi nghe các em phát biểu rất mạch lạc và đầy tâm huyết. Sau đó để kiểm tra năng lực của họ ông đã phát cho mỗi ngƣời một phiếu điều tra hộ nghèo đói ở một xaz, tập huấn sơ về phƣơng pháp và yêu cầu họ kiểm tra, họ đã hoàn thành xuất sắc. Ông nghĩ, so với mặt bằng chung về cán bộ của huyện, thì họ là nhân tài chứ còn đâu. “Phát hiện” đƣợc nhân tài rồi, nhƣng sử dụng nhân tài thế nào mới là chuyện. Nếu đƣa những ngƣời này về làm cán bộ khuyến nông, khuến lâm thì có khác gì những anh khyến nông, khuyến lâm nhƣ lâu nay của tỉnh đƣa về, họ chỉ có quyền “noi” chứ không có quyền “làm”. Hay bố trí làm chuyên viên cấp xã? Cũng không đƣợc, bởi vì họ là cán bộ thuộc quyền của huyện, xã, nhƣng cũng chỉ hơn anh “nói” vừa kể một chút. Sau nhiều ngày suy nghĩ, ông quyết định bổ nhiệm họ làm lãnh đạo, cụ thẻ là phó chủ tịch xã phụ trách kinh tế. Đây là một việc làm mà từ trƣớc đến nay chƣa có ai làm thế cả. Họ còn quá trẻ chƣa một ngày va vấp chốn quan trƣờng, hơn nữa muốn làm lãnh đạo thì phải kết nạp Đảng cho họ. Ông chủ tịch huyện đem chuyện này trình lên Thƣờng vụ huyện ủy, thƣờng vụ thông qua ngay. Nhƣng khi đƣa về Đảng ủy địa pƣơng sau nhiều ngày họp đi họp lại, kết quả chỉ có 8 xã đồng ý, còn 2 xã cƣơng quyết không vì lý do họ còn quá trẻ, không có kinh nghiệm. Vận động 

mãi không đƣợc, ông đồng ý để 2 xã đó tự quyết định chuyện nhân sự của xã mình, với điều kiện phó chủ tịch của hai xã đó già trẻ gì cũng đƣợc nhƣng phải tốt nghiệp đại học và là đại học nông lâm. Mặc dù chỉ có 8/10 xã đồng ý, nhƣng ông vãn coi đó là một thành công ngoài mong đợi. Nhƣng ông còn làm một chuyện quan trọng nữa là trong số 8 ngƣời đó, ông đã cho luân chuyển 4 ngƣời, là ngƣời địa phƣơng này sang làm lãnh đạo ở địa phƣơng khác. Nghe thì binhg thƣờng, nhƣng so sánh với tình trạng cục bộ địa phƣơng lâu nay thì đó là cả một cuộc cách mạng. Đến thời điểm này, có lẽ còn quá sớm để “phán xét” những việc làm “không thƣờng này” của ông Chủ tịch huyện “khác thƣờng”. Cái dề nhìn thấy nhất là kết quả của 8 tân phó chủ tịch xã cũng mới chỉ dừng lại ở không khí hồ hởi, bởi họ còn trong thời gian bắt đầu học việc. Anh Lê Văn Nghiễu, 24 tuổi ngƣời dân tộc Pa Kĩ – một tân phó chủ tịch xã, kể mãi không thôi về cái ngày đầu tiên nhận đƣợc quyết định làm lãnh đạo “Không chỉ em sƣớng cái bụng, gia đình, họ hàng em sƣớng cái bụng, mà ngƣời dân cả xã em đều tổ chức ăn mừng. Tuy thời gian đầu còn bỡ ngỡ nhƣng em tin là em sẽ làm tốt trong thời gian tới để không phụ lòng chú Dự”. Câu hỏi: 1. Sử dụng lý thuyết bố trí và sử dụng nhân sự để bình luận tình huống trên 2. Nếu bạn là sinh viên mới ra trƣờng đƣợc bổ nhiệm nhƣ trong tình huống trên, hãy tự đánh giá năng lực bản thân so với yêu cầu công việc. Trả lời:  

1. Sử dụng thuyết bố trí và sử dụng nhân sự để bình luận tình huống trên. 

Ông Dự là một ngƣời nhanh nhẹn, quyết đoán, có trách nhiêm, luôn cập nhật thông tin ( máy tính xách tay luôn kẹp bên ngƣời nhƣ bảo bối ). 

Việc đầu tiên khi ông nhận chức ở huyện A lƣới là bo ra 5 tháng để đi tìm hiểu về các làm việc sinh sống của dân cƣ nơi đây và 

cán bộ của họ làm việc ntn và đã rút ra kết luận là nơi này vận hành theo kiểu xua nay làm, chứ không có hoạch định chiên lƣợc, phƣơng hƣớng phát triển. Ông nhận thấy phải thay đổi cách thức làm việc ở huyện này, phải sử dụng cán bộ là những ngƣời có năng lục. mà ở huyện này có 10 sinh viên là con em đồng bào dan tộc của huyện mới tốt nghiệp đại học nông lâm Huế và 10 sinh viên này chƣa xin đƣợc việc. Ông đã tìm hiểu nguyện vọng của họ và đã kiểm tra năng lục của họ và ông kếtluaanj họ là nhân tài của Huyện 

Ông đã phát hiện ra nhân tài, nhƣng sử dụng nhân tài thế nào đây? 10 sinh viên đều có năng lực chuyên môn, lại trẻ tuổi và nhiệt 

tình với công việc, hiểu về huyện vì họ là ngƣời bản địa. Ông muốn bố trí họ vào những vị trí mà họ vừa có quyền nói và quyền để làm để họ bộc lộ hết khả năng của bản than. Sau 1 hồi suy nghĩ, ông quyết định bổ nhiệm họ làm lãnh đạo, cụ thể là phó chủ tịch xã phụ trách kinh tế. 

Tất cả đã cho thây ông Dự đã sử dụng nhân sự có mục đích và có sự mạnh bạo trongboos trí và sử dụng nhân sự trẻ. Sử dụng 

nhân sự trẻ chính là sử dụng họ khi đang ở thời kỳ tinh lực thịnh vƣợng. Tuy nhiên đây là một việc là mà từ trƣớc đến giờ chƣa có ai làm cả vì họ còn quá trẻ, chƣa có kinh nghiệm gì ( mới tốt nghiệp đang tìm việc ) và họ chƣa kết nạp Đảng. Tuy nhiên, nhân sự giỏi là một kết quả của quá trình bồi dƣỡng mà lên. Do vậy ông chủ tịch huyện đã có sụ tính toán cân nhắc và đã có dung sự sang tạo ông vuột qua những lề lối thông thƣờng và đã tạo ra chuyện không thƣờng ngày ở huyện 

Một huyện miền núi A Lƣời của Thừa Thiên Huyế thông thƣờng với việc hàng ngày, cách làm hằng ngày, những cán bộ quản lý 

nơi đây khong cần thay đổi, họ vẫn đƣợc hƣởng lƣơng và làm việc không có cố gắng vì ở dây họ không cần cạnh tranh với ai, vì chẳng có nhiều ngƣời tài giỏi có nhietj huyết ở nơi nghèo khó này. Và cuộc sống ở huyện này cứ nhƣ vậy, lớp cán bộ cũ về sẽ đƣợc thay thế bằng lớp cán bộ mới _ có thể là con chấu ngƣời than quen hay một vài ngƣời trình độ kém tiêp tục quản lý. Thế nhƣng kể tự khi có ông cán bộ Vị Văn Dƣ, tân chủ tịch huyện nhận định là thành công hay không nhƣng cách làm táo bạo này đã đƣa lại một luồng gió mới. Những chuyện xảy ra là không thƣờng ngày có thẻ tốt không tụt nhƣng bắt buộc phải có sự thay đổi này, không để tiếp diễn những câu chuyện thƣờng ngày ở huyện A Lƣới nghèo nàn. Nhà quản trị VỊ Văn Dƣ tuy chƣa rõ có phải là nhà quản trị giỏi hay không vì chƣa có thnhf công ghi nhận nhƣng rõ rang ông có tuy duy nhận xét có tính quyết đoán và khả năng nhân sự cao. 

2. Nếu bạn là sinh viên mới ra trường được bổ nhiệm như trong tình huống trên, hãy tự đánh ra năng lục của bản thân so 

với yêu cầu của công việc. 

Là sinh viên đại học mới ra trƣơng, cụ thể là đại học Nông Lam Huế. Em thấy mình có trình độ chuyên môn và năng lực cũng 

nhƣ một số kỹ năng đã rèn luyện trong trƣờng nhƣ khả năng làm việc theo nhóm, kỹ năng giao tiếp … lại là ngƣời của bản địa nên em chắc chắn hiểu biết tình hình của địa phƣơng. Tuy rằng kinh nghiệm của một ngƣời sinh viên mới ra trƣờng là không nhiều nhƣng năng lực bản thân có vì vậy kinh nghiệm không thể có ngay trong một sớm một chiều đƣợc mà đó là những tích lũy của bản thân trong quá trình trải nghiệm cuộc sống cũng nhƣ ở trong công việc, công với tinh thần hăng hái học hỏi nhiệt tình trong công việc em tin chắc sẽ hoàn thành công việc của tổ chức một cách tốt nhất để giúp tổ chức phát triển cũng nhƣ nhằm xóa cái đói nghèo của địa phƣơng. TÌNH HUỐNG 5: HOẠCH ĐỊNH CHƢƠNG TRÌNH ĐÀO TẠO. Trƣởng phòng nhân sự của một công ty May ở thành phố X nhận đƣợc một báo cáo do Ban giám đốc chuyển, đây là báo cáo của phòng Kinh doanh về tình hình nhân sự thuộc hệ thống kinh doanh nội địa. Trong báo cáo về tình hình nhân sự có nêu vấn đề: hiện tại cso nhiều nhân viên bán hàng đƣợc tuyển trong vòng một năm gần đây chƣa có đủ kiến thức về sản phẩm, về hệ thống tiêu thụ sản phẩm, về nguyên tắc bán hàng của công ty. Chính vì điều đó mà công việc chào hàng, bán hàng và kinh doanh chƣa đạt đƣợc kết quả nhƣ mong đợi. Hiện nay, công ty chƣa có chƣơng trình đào tạo nhân viên bán hàng. Hƣớng dẫn và làm việc với nhân viên bán hàng mới đuợc giao cho một ngƣời có nhiều kinh nghiệm trong hoạt động này, nhƣng sắp đến tuổi về hƣu. Mục tiêu và mối quan tâm hàng đầu của trƣởng phòng nhân sự là chất lƣợng. Việc nâng cao trình độ của đội ngũ nhân viên ngay là rất cần thiết trong khi họ vẫn phải làm việc nhƣ thƣờng lệ bởi vì hiện không có ngƣời thay thế. Câu hỏi: 1. Vận dụng lý thuyết đào tạo nhân lực để phân tích tình huống trên và đƣa ra giải pháp. Trả lời: 

1) 

Vận dụng lý thuyến đào tạo nhân lực để phân tích tình huống trến và đưa ra giải pháp. 

Qua tình huống trên , ta thấy rằng việc đào tạo nhân lực ở doanh nghiệp này đã chƣa đạt đƣợc hiệu quả . Điếu đó đã thể hiện trực 

tiếp qua chi tiết “ báo cáo của phòng kinh doanh” . Trong báo cáo đó,nội dung la phản ánh sự thiếu king nghiệm của nhân viên bán hang đƣợc tuyển trong một năm gần đây. 

Nguyên nhân của thực trạng trên la về phía đào tạo nhân sự. “Công ty chƣa có chƣơng trình đào tạo nhân viên bán hành” . Đây là 

một sự thiếu sót rất quan trọng. Muốn có một đội ngũ nhân viên tốt thì phải có một chƣơng trình đào tạo lâu dài, bài bản. Một khi đã không xây dựng đƣợc chƣơng trình đào tạo nhƣ vậy thì chất lƣợng đầu ra của nhân viên kém là chuyện đƣơng nhiên “ Chình vì điều đò mà công việc chào bán hàng và kinh doanh không đạt nhƣ mong đợi”. 

Thêm vào đó, sự địa tạo , hƣớng dẫn đội ngũ nhân viên bán hang mới “đƣợc giao cho một ngƣời nhiều kinh nghiệm nhƣng sắp 

đến tuổi về hƣu” 

Quá trình đào tạo nhân sự phải đƣợc doanh nghiệp quan tâm, chú trọng. Phải đa dạng và chuyên nghiệp về hình thức đào tạo. Ở 

doanh nghiệp này mới chỉ có hình thức đào tạo tại doanh nghiệp , nó sẽ giới hạn khả năng học tập và phát triển của các nhân viên. Hơn thế nữa, ngƣời đƣợc giao phụ trách phần công việc này lại sắp đền tuổi về hƣu, vậy tiếp sau đó ai sẽ đảm nhận công việc này? Việc đào tạo nhân sự ở doanh nghiệp rất bấp bênh, thiếu sự chuyên nghiệp. 

Đào tạo nhân sự là một trong những nhiệm vụ quan trọng mà nhà quàn trị phải làm và làm cho thật tốt. Tình huông này đã chỉ ra 

một hậu quả khac nghiêm trọng của sự hoạt động kém hiệu quả trong đào tạo nhân sự. 

Yêu cầu “ nâng cao trình độ đội ngũ nhân viên bán hang ngay là rất cần thiết” nhƣng doanh nghiệp gặp phải một số khó khăn là 

ngƣời lao động vẫn phải làm việc nhƣ thƣờng lệ bởi vì hiện không có ngƣời thay thế , khó nhƣng vẫn phải làm nhằm làm tăng hiều quả kinh doanh của doanh nghiệp. Sau đây, em xin đƣa ra một số giải pháp cho vấn đề trên nhƣ sau: 

Thứ nhất, nhà quản trị - trƣởng phòng nhân sự  dủa doanh nghiệp phỉa lập chi tiết chƣơng trình đào tạo nhân viên thật bài bản,chi 

tiết để áp dụng trong lâu dài. Còn về ngắn hạn bổ nhiệm thêm ngƣời phụ trách đào tạo trực tiếp nhân viên, giúp đỡ ngƣời kia và đồng thời học hỏi kinh nghiệp để có thể thay thế ngƣời đó khi họ về hƣu. Vì yêu cầu đào tạo mang tính cấp thiết nên quá trình đào có thể lƣợc bỏ bớt phần lý thuyết , tập trung huấn kuyện về thực hành cho nhân viên. 

Tổ chức đều đặn hang tháng cuộc thi nhân viên bán hàng giỏi ,có phần thƣởng giá trị để khích lệ nhân viên hăng hái học tập và 

làm việc. 

Đồng thời ,vào những ngày nghỉ mở lớp dạy đào tạo cho nhân viên song song với chƣơng trình đào tạo ngắn hạn ở trên để nhân 

viên có đƣợc kinh nghiệm thực sự trong nghề. TÌNH HUỐNG 6: CHỌN NGƢỜI (ĐÔI MẮT TINH ĐỜI) (CAO THỦ). Mới chuyển về côngtác tại Ban thanh tra thành phố. Tôi là thành viên trong đoàn thanht ra đƣợc cử đến làm rõ sự việc ở doanh nghiệp Thƣơg mại X., noiƣ có đơn thƣ tới tấp gửi lên cơ quan cấp trên. Với thái độ làm việc có trách nhiệm và nghiêm túc, chẳng bao lâu đoàn thanh tra chúng tôi đã tìm ra nguyên nhân chính của vụ việc. Một bằng chứng quan trọng chúng tôi có đựoc đó là “những cuộc băng ghi âm” do ông giám đốc cung cấp. Trong chuyến công tác này ngoài những bát ngờ trong công việc, tôi còn vui vì đƣợc gựp lại anh, một ngƣời mà hồi còn đi học tôi rất ấn tƣợng, nhƣng đã lâu lắm rồi không có dịp gặp lại – ngƣời đó cũng chính là ông giám đốc doanh nghiệp. Một cuộc gặp gỡ thú vị, một cuộc gặp gỡ đã giúp tôi giải đáp thắc mắc về anh.  Có lẽ mọi ngƣời chƣa hiểu tại sao “những cuộc băng ghi âm” của ông giám đốc lại có cai trị quan trọng nhƣ thế. Câu chuyện đƣợc bắt đầu khi ông giám đốc doanh nghiệp đã đến tuổi nghỉ hƣu. Không nhƣ những vị sếp, sắp đến ngày nghỉ hƣu thì buồn và thậm chí sốc, còn ông giám đốc doanhnghiệp X vẫn rất vui vẻ, ông còn thông báo cho cả cơ quan biết cuối năm mình sẽ về hƣu để nhƣờng ghế giám đốc cho lớp trẻ. Ông còn tâm sự rất chân tình trong một cuộc họp là: “Cấp trên có giao cho tôi trọng trách tìm và chọn ngƣời kế nhiệm trƣớc kho nghỉ làm và cũng có một số gợi ý, nhƣng tôi nghĩ không ai quen việc và hiểu rõ về doanh nghiệp, nguyện vọng của cán bộ công nhân viên bằng chính những đồng chí lãnh đạo trong doanh nghiệp. Đồng chí phó giám đốc, đồng chí trƣởng phòng A, đồng chí trƣởng phòng B đều có thể đảm đƣơng tốt công việc”. Đƣợc lời nhƣ cởi tấm lòng, sau đó trong doanh nghiệp hình thành năm bố bảy phái, mà đứng đầu các bè phái này là các sếp đã đƣợc ông giám đốc gợi ý trong cuộc họp kia. SlÚc đầu các phe cánh này chỉ thi nhau tâng bốc sếp của mình và nói xấu các sếp kia. Sau những lời thì thầm bóng gió chuyển dần thành các cuộc đấu khẩu, công kích công khai. Các sếp cũng gần ghè nhau. Nội bộ cơ quan lục đục, mâu thuẫn ngày càng gay gắt. Công việc kinh doanh trì trệ. Còn ông giám đốc tối tối phải tiếp các vị khách đang khẩu chiến này, họ đến thậm thà thậm thụt với phong bì, quà cáp

với lời hứa hẹn về tƣơng lai nếu đƣợc lên giám đốc và không quên chỉ trích đạo đức, năng lực của các đối thủ. Ông giám đốc vẫn nhẫn nạ ngồi nghe và không quân bật máy ghi âm nhỏ xíu. Tôi biết đƣợc nguồn gốc của “những cuộc băng ghi âm” và không ngạc nhiên lắm. Bởi vì hành động của anh hoàn toàn phù hợp với đức tính cẩn trọng, kỹ càng mà tôi đã biết và rất ấn tƣợng từ ngày còn sinh viên. Hồi đó anh là bộ đội phục viên về 

tiếp tục đi học nên anh hơn tuổi chúng tôi. Đức tính đó làm rất nhiều ngƣời khó chịu và thậm chí còn độc miệng: “Rồi cũng chết già cho mà xem”. Còn tôi rất quý anh bởi anh lúc nào cũng coi tôi nhƣ em trai, và tôi không tin lời mọi ngƣời nói đúng. Nhƣng có một lần tôi đã chủ ý sắp xếp, giới thiệu cô em họ, trông khá xing đến  Chơi với anh. Tôi thấy anh hý hoáy chuẩn bị đủ thứ chải đầu, bẻ cổ áo, tráng ấm chén. Quá giờ hẹn 10 phút em tôi mới đến. Không hiểu vì sao, luống cuống thế nào, cô ấy không gỡ đƣợc quai dép, cơ giật luôn ra và bƣớc vội vào phòng. Câu chuyện hôm đó diễn ra rôm rả, tôi cố vun vén cho hai ngƣời. Nhƣng rồi một hôm anh bảo thẳng tôi: “Em cậu có hiểu biết, ƣa nhìn tuy nhiên mình chỉ có thể coi là bạn”. Tôi rất buồn và cũng giận anh, anh còn nói “Cứ nhớ đến cử chỉ mạnh tay giật tung quai dép, tôi ngại cô ấy sẽ là ngƣời đáo để”. Một phần vì giận anh, một phần sau đó là thời gian thực tập rồi ra trƣờng, mỗi ngƣời đều tập trung vào công việc, tôi cũng không thành công, không lâu sau cô em họ tôi lấy chồng, chồng cơ khá thành đạt nhƣng em tôi thƣờng hay bắt nạt chồng và gia đình ít khi hòa thuận. Và gặp lại anh lần này, tôi nghĩ trƣớc đây mình thật trẻ con, tôi không còn giận anh nữa chính cái đức tính cẩn trọng, kỹ càng của anh cũng trong việc :chọn ngƣời” đã giúp chúng tôi mau chóng tìm ra nguyên nhân và hƣớng giải quyết vụ việc làm đau đầu cơ quan cấp trên.  Tôi đƣợc anh mời đến nhà chơi, ra mở cửa đón tôi là vợ anh, chị không đẹp lắm nhƣng đoan trnag, thỳ mị. Qua câu chuyện tôi đƣợc hai con anh ngoan, học giỏi, hiện đều đang là sinh viên Đại học. Câu hỏi: 1. Theo bạn, việc lựa chọn kế nhiệm trên đạt và chƣa đạt điều gì? 2. Bạn đánh giá gì về ông giám đốc trên: năng lực, kỹ năng và phẩm chất. 3. Ai đó nói với bạn: “Nhân viên của bạn đầy tham vọng:. Bạn thấy sao với tƣ cách là nhà quản trị nhân sự?. Trả lời: 

1.Theo bạn, việc lựa chọn kế nhiệm trên đạt và chưa đạt điều gì.  Khi nhận đƣợc thông báo nghỉ hƣu của mình không những vị giám đốc đó không hề sốc mà còn rất vui vẻ thông báo cho cả cơ 

quan biết. Không những vậy ông còn tâm sự rất thật trong cuộc họp: “ Cấp trên có giao cho tôi một trọng trách tìm và chọn ngƣời kế nhiệm trƣớc khi nghỉ làm và cũng có một số gợi ý, nhƣng tôi nghĩ không ai quen việc bằng chính những đồng nghiệp lãnh đạo trong doanh nghiệp. Đồng chí phó giám đốc, đồng chí trƣởng phòng A, trƣởng phòng B đều có thể đảm nhận công việc.” Chính những phát biểu này của vị giám đốc là nguyên nhân gây ra những vấn đề của công ty trong thời gian qua. Việc chọn ngƣời kế nhiệm trên vừa có những ƣu điểm và nhƣợc điểm nhất định. 

Ƣu điểm:    - Qua hành động của vị giám đốc, giám đốc có thể nhìn ra con ngƣời thật của các cấp dƣới để từ đó có các lựa chọn sáng suốt cho chức giám đốc tƣơng lai. Và sự thật là ông đã thành công trong việc này, bản chất của các ứng cử viên đƣợc bộc lộ, họ thậm thà thậm thụt với những chiếc phong bì, những túi quà, những lời chỉ trích về năng lực, đạo đức của đối thủ. Với chiếc máy ghi âm nhỏ xíu của mình ông đã có căn cứ cụ thể cũng nhƣ lời giới thiệu hết sức thuyết phục cho sự đề bạt sắp tới.    - Việc chọn ngƣời bổ nhiệm này, tuy vị giám đốc đƣợc cấp trên gợi ý cho vài ứng cử viên  Nhƣợc điểm:   - Cũng do hành động dự báo trƣớc những ứng cử viên mà vị giám đốc này đã làm cho  doanh nghiệp chia làm 5, 7 bè phái, mà đứng đầu là những ngƣời đƣợc ông giám đốc nói tới trong cuộc họp. Sau những lời bình phẩm, nói bóng gió là những cuộc đấu khẩu những cuộc tranh cãi công kích công khai. Nó làm cho các sếp ghét nhau, nội bộ cơ quan chia rẽ, tình hình công việc trì trệ. 

2. Bạn đánh giá gì về ông giám đốc trên: kỹ năng, năng lực, phẩm chất. Ông là ngƣời có năng lực, là một ông giám đốc sắp về hƣu nhung lại vạch ra một kế hoạch tìm ra một ngƣời xứng đáng thay vị 

trí của ông. 

Ông là một ngƣời rất cẩn thận trong công việc và cả trong cuộc đời ( cách chọn vợ, chọn nhân viên, chọn ngƣời kế nhiệm…) và 

những cuốn băng ghi âm là bằng chứng sinh động cho đức tính này của ông. 

Ông là một ngƣời có trách nhiệm tâm huyết với công ty,khi sắp nghỉ hƣu nhƣng ông cũng cố tìm một vị giám đốc thật phù hợp 

có thể lãnh đạo tốt công việc. 

Ông còn là ngƣời chính trực và có lƣơng tâm, là một ngƣời không tham quyền cố vị đến lúc nhận quyết định nghỉ hƣu ông vẫn 

vui vẻ, đồng nghiệp đến đút lót ông không màng danh lợi mà nhận quà. 

Nhƣng đôi khi tính quá kỹ càng của ông lại mang lại cho nhân viên một số việc khó chịu.  3. Ai đó nói với bạn “ nhân viên của bạn là người đầy tham vọng” . Bạn thấy sao với tư cách là một nhà quản trị nhân sự? 

Là một nhà quản trị tôi thấy bất kỳ ai cũng có tham vọng vấn đề là nó ở mức độ nào. Trƣớc hết, chúng ta cần hiểu tham vọng là 

gì? Tham vọng theo tôi đó là những mong muốn, dự định mà con ngƣời muốn đạt đƣợc để thỏa mãn nhu cầu của mình thông qua nỗ lực của bản thân. Tham vọng khác với khát vọng. khát vọng là sự mong muốn của con ngƣời hƣớng tới cái gì đó nhƣng khả năng xảy ra là ít. Là một nhà quản trị, tôi cũng không phủ định tôi là một ngƣời có tham vọng và nhân viên của tôi cũng cần phải có tham vọng. Tham vọng không xấu nếu ở một mức độ hợp lý nào đó. Một ngƣời có tham vọng sẽ có động lực thúc đẩy để họ nỗ lực làm việc cống hiến  cho công việc cho bản thân. Chính nỗ lực đó sẽ giúp họ vƣợt qua khó khăn, để đi đến thành công. Tuy nhiên cái gì mà quá thì cũng không tốt, ngƣời quá tham vọng sẽ đặt lợi ích của mình trên lợi ích những ngƣời khác, đặc biệt nếu ngƣời ấy là một ngƣời tài giỏi và tham vọng tất cả lợi ích cho mình thì thật nguy hiểm. Nếu ai đó nói với tôi “ nhân viên của anh là ngƣời đầy tham vọng” thì trƣớc hết tôi sẽ xem xét đánh giá lại nhân viên của mình xem có đúng thế không, và sự tham vọng của anh ta đến mức độ nào, nếu đƣợc bằng khả năng của mình tôi sẽ kích thích hƣớng tham vọng của anh ta vào mục đích phát triển của công ty. Nếu mục đích của anh ta tốt, tôi sẽ tạo điều kiện cho anh ta để anh ta có thể phát triển hơn nữa làm lợi cho công ty.  TÌNH HUỐNG 7: CÔNG TY THƢƠNG MẠI HÙNG CƢỜNG. Sau khi tốt nghiệp Đại học Thƣơng Mại – chuyên ngành Quản trị Kinh doanh năm 1999, anh Nguyễn Hùng Cƣờng đã trở thành cán bộ trẻ có năng lực của phòng vật tƣ cấp thoát nƣớc Hà Nội. Sau 05 năm lăn lộn trong công việc, anh Cƣờng đã có quan hệ và làm việc với rất nhiều bạn hàng. Điều anh suy nghĩ là làm thế nào để giản hóa quá trình cung cấp vật tƣ cho ngành nƣớc. Với sự hỗ trợ và giúp đỡ của gia đình, bạn bè, anh Cƣờng mở công ty trong lĩnh vực mà anh có nhiều kinh nghiệm. Công ty thƣơng mại Hùng Cƣờng ra đời năm 2000 với một cửa hàng bán vật tƣ thiết bị ngành nƣớc tại Hà Nội với 5 nhân viên.  Bằng kinh nghiệm và nhạy cảm trong thƣơng trƣờng, anh Cƣờng đã nhanh chóng mở rộng kinh doanh, tuyển thêm nhân viên, mở cửa hàng mới. 3 cửa hàng tại Hà Nội, 2 cửa hàng ở hải phòg, 1 ở TP.HCM, 1 ở Đà Nẵng. Tuy nhiên anh nhận thấy doanh thu của công ty tăng chậm dần vào cuối năm 2002, do nguồn hành khai thác khó khăn, hàng nhập khẩu bị đánh thuế nặng, đối thủ cạnh tranh nhiều, các mối quan hệ trƣớc đây giảm tác dụng. Anh Cƣờng tự hỏi: Làm thế nào để duy trì và phát triển công ty trong tình hình đó. Anh Cƣờng thấy vấn đề khó khăn của công ty không chỉ là do các yếu tố bên ngoài, mà

chủ yếu do các yếu tố bên trong quyết định. Nhƣng anh thấy phần lớn nhân viên đều rất chăm chỉ, thƣờng xuyên làm thêm giờ với hy vọng tăng doanh thu cho công ty. Anh Cƣờng bắt đầu kiểm tra từ chính mình (anh cảm thấy mình làm việc cảm tính, kinh nghiệm và kiến thức đƣợc trang bị kiểu bao cấp mà chƣa thật hiểu về kinh tế thị trƣờng). Anh quyết định bỏ tiền sang Mỹ học MBA 14 tháng. Anh quản lý công ty từ xa phối hợp với Phó giám đốc. Thời gian anh đu học tuy doanh thu của công ty không tăng, nhƣng anh Cƣờng thấy vỡ lẽ ra rất nhiều điều bổ ích, và mở rộng đƣợc quan hệ với các bạn hàng nƣớc ngoài. Anh mơ ƣớc sẽ lập nên một trung tâm thƣơng mại lớn có uy tín và khả năng giao dịch với quốc tế. Về nƣớc, anh bắt tay vào đánh giá lại chất lƣợng toàn bộ nhân viên. Hai phần ba trong số học tốt nghiệp đại học và có chuyên môn nghiệp vụ phù hợp với việc đƣợc giao. Song anh Cƣờng rất ngạc nhiên là tất cả phong cách và thói quen của họ không hề phù hợp với yêu cầu của công việc. Để vào công ty tất cả họ đều đƣợc phỏng vấn các kiến thức nghề nghiệp và trải qua thời gian thử việc là 3 tháng trong sự giám sát chặt chẽ của ngƣời có trách nhiệm. Hơn nữa anh Cƣờng quan tâm khuyến khích nhân viên đi học các lớp đào tạo ngắn hạn và tiếng Anh. Công ty sẵn sàng trả tiền học phí cho nhân viên đi học ngoài giờ khi họ đề nghị. Tuy nhiên các nhân viên văn phòng dễ đƣợc đi học hơn vì không phải làm ca kíp, ngoài giờ. Anh cho rằng chính nhân viên của mình tự họ sẽ biết họ cần đi học bổ sung những gì họ thấy thiếu trong giải quyết công việc hàng ngày. Nhƣng nhân viên cửa hàng thì khó sắp sếp thời gian để đi học, vì vƣớng công việc, hơn nữa việc đi học này không bắt buộc. Vì vậy nhiều điều cần thiết không đến đƣợc đúng đối tƣợng. Trong khi nhiều ngƣời đi học về khen khóa học này hay, ông thầy kia giỏi. Nhƣng anh Cƣờng nhận thấy một số điều ở nhân viên bán hàng: 1 Khi khách đến, nếu không phải là ngƣời quen thì nhân viên vẫn tiếp tục câu chuyện hoặc công việc của mình rồi mới tiếp khách. 2 Các cửa hàng trƣởng không kiểm soát đƣợc nhân viên vì họ ngang tuổi nhau, hơn nữa nhân viên cho rằng chỉ có cửa hàng trƣởng mới chịu trách nhiệm về tình hình kinh doanh của cửa hàng. 3 Nhân viên nhìn nhau khi làm và ganh tỵ nhau khi nhận lƣơng thƣởng. 4 Các nhân viên đều hành động theo kiểu làm đến đâu hay đến đó. 5 Không ít cán bộ nhân viên của cửa hàng không hiểu gì về kinh tế thị trƣờng, nhiều ngƣời không nắm đƣợc các luật lệ của nhà nƣớc liên quan đến hoạt động sản xuất kinh doanh nên nhiều khi làm thiệt hại đến công ty. Anh Cƣờng thấy rằng việc khẩn cấp là đào tạo đƣợc đội ngũ nhân viên phù hợp với yêu cầu của kinh doanh trong nên kinh tế thị trƣờng. Tháng 3/2003, anh tuyển một sinh viên tốt nghiệp trƣờng Đại học Luật về

đảm nhiệm hoạt động quy hoạch – tổ chức đào tạo – phát triển nhân viên trong công ty. Ngƣời này tên là Hiền, chƣa biết nên bắt đầu thế nào. Nhƣng vừa rồi cơ đã mời đƣợc một cán bộ của Bộ Kế hoạch & Đầu tƣ về giảng cho nhân viên công tác Marketing thời gian 2 ngày sau giờ làm việc. Sau đó cơ thở phào và tiếp tục chuẩn bị cho đợt đào tạo mới. Tuy nhiên làm thế nào để thay đổi đƣợc tình trạng của công ty, tại sao nhân viên đƣợc học mà công ty dƣờng nhƣ không khá lên đƣợc, tại sao mọi ngƣời đi học về vẫn làm việc nhƣ xƣa, đó là những câu hỏi làm anh Cƣờng đau đầu. Anh nói anh đã nhận thức đƣợc vai trò của việc đào tạo và anh kiên quyết đầu tƣ cho việc này, anh sẽ tìm kiếm và đổi mới.  Câu hỏi: 1. Anh chị cho biết nhận xét của mình về công tác Quản trị nhân sự nói chung của công ty Hùng Cƣờng. 2. Trình bày các sai lầm trong đào tạo của công ty. 3. Nếu là giám đốc, bạn sẽ làm gì?. Trả lời: 

1. 

Nhận xét về công tác quản trị nhân sự nói chung của công ty trên. 

Nhìn chung, công tác quản trị nhân sự của công ty này không đảm bảo về chất lƣợng, thiếu những nhà quản trị chuyên môn nên 

chỉ quản trị trên phƣơng pháp chung không đi sâu vào chuyên môn. Do công ty đã có quá nhiều cửa hàng trong một thời gian ngắn: trong 2 năm công ty đã mở trên 7 cửa hàng tại các thành phố khác nhau . Do vây, việc quản lý là rất khó khăn và thiếu chặt chẽ, không kiểm soát đƣợc tình hình hoạt động của các chi nhánh cũng nhƣ khả năng, cung cách làm việc của nhân viên. Chính anh Cƣờng cũng nhân ra sự khó khăn cuae công ty nhƣ nguồn hàng khan hiếm, hàng nhập khẩu bị đánh thuế nặng, đối thủ cạnh tranh nhiều. Song đó chỉ là những khó khăn bên ngoài anh còn thấy vấn đề bên trong tức là chất lƣợng nhân viên, tiến hành tuyển dụng thêm nhân viên đào tạo cho nhân viên. Đây chính là lý do làm cho doanh thu tăng chậm vào cuối năm 2002. 

2. 

Trình bày các sai lầm trong đào tạo của công ty. 

Trƣớc tiên, trong công tác tuyển dụng: anh chỉ tuyển những ngƣời có kiến thức và chuyên môn không thôi chƣa đủ mà cần các 

kỹ năng khác nhƣ: giao tiếp, kinh nghiệm bán hàng, sự hiểu biết thị trƣờng… Anh Cƣơng tuyên đúng ngƣời về chuyên môn nhƣng những ngƣời này chỉ giỏi trên lý thuyết khi giao đúng chuyên môn họ làm cũng không hiệu quả, thói quen và tác phong làm việc cũng không phù hợp với công việc đƣợc giao. 

Anh Cƣờng luôn khuyến khích nhân viên đi học thêm các lớp đào tạo ngắn ngày và tiếnh Anh. Công ty sẵn sàng trả tiền học phí 

cho nhân viên đi học ngoài giờ khi nhân viên đề nghị. Anh cho rằng nhân viên của mình sẽ tự biết phải đi học bổ sung những gì họ thiếu trong công việc hàng ngày… Nhƣng cách đào tạo này không khoa học cũng không có một kế hoạch cụ thể. Anh  Cƣờng cứ để cho họ đi học tràn lan hết lớp này sang lớp khác nhƣng liệu anh có biết rằng họ đi học cái gì không ? đào tạo chƣa có mục tiêu rõ rang chƣa hƣớng vào công việc cụ thể . Do vậy chƣa mang tính cá biệt gắn với từng cá nhân từng công việc. 

Anh đã chƣa xác định đúng nhu cầu đào tạo và phát triển nhân sự của doanh nghiệp. Nhu cầu đào tạo và phát triển của mỗi ngƣời 

là khác nhau. Điều này là do phẩm chất năng lực, ý chí phấn đấu, điều kiện cá  nhân của mỗi ngƣời quyết định. Vì vậy, điều cần thiết là phải đào tạo đúng đối tƣợng. Nhân viên của công ty còn tồn tại một số yếu điểm:  Khi khách đến nếu không phải ngƣời quen thì nhân viên vẫn tiếp tục câu chuyện của mình hay kết thúc câu chuyện mới tiếp khách. - Các cửa hàng thƣờng không kiểm soát đƣợc nhân viên vì họ ngang tuổi nhau, hơn nữa họ cho rằng chỉ có cửa hàng trƣởng mới chịu trách nhiệm về tình hình kinh doanh của cửa hàng. - Nhân viên nhìn nhau khi làm, ganh tị nhau khi nhận lƣơng. - Không ít cán bộ nhân viên trong cửa hàng không hiểu gì về kinh tế thị trƣờng, không nắm vững đƣợc luật lệ của nhà nƣớc, liên quan tới hoạt động sản xuất kinh doanh, làm thiệt hại tới công ty. Ta nhận thấy, tác phong làm việc rất trì trệ, ỷ lại cho nhau. Tuy thế, nhƣng anh Cƣờng lại lhoong tổ chức đào tạo về phong cách 

làm việc của nhân viên để họ vẫn giữ thói quen làm việc bao cấp, không khoa học. 

Doanh nghiệp cũng chƣa có khâu đánh giá kết quả đào tạo và phát triển nhân sự. Mà đây lại là một khâu rất quan trọng giúp doanh nghiệp đánh giá đƣợc chuyên môn, kỹ năng của nhân viên và trình độ quản lý của các nhà quản trị cấp dƣới trƣớc và sau quá trình đào tạo. 

Một điều đáng chú ý là các nhân viên đang thiếu hụt các kỹ năng về chuyên môn thì anh lại tuyển một nhân viên tốt nghiệp Đại 

học Luật về đảm nhiệm hoạt động quy hoạch tổ chức đào  tạo nhân viên. Chính nhân viên mới này cũng không có một kiến thức chuyên môn nào về quản trị trong khi để đứng ở vị trí này phải là một ngƣời tốt nghiệp Đại học khối kinh tế thì mới có sự hợp lý. Nhân viên mới này cũng chỉ làm công việc này cho xong chuyện mà không tính tới hiệu quả cho công ty ( cơ thở phào nhẹ nhõm và tiếp tục cho đợt đào tạo mới. 

3. Nếu là giám đốc, bạn sẽ làm gì? Trƣớc hết, tôi sẽ xác định xem mục đích và hƣớng đi của công ty là gì? Từ đó, sẽ xây dựng chính sách tuyển dụng và đào tạo phù 

hợp với doanh nghiệp.  

Định danh công việc sẽ xác định ngững nhu cầu nhân sự trƣớc mắt và lâu dài cho doanh nghiệp, xem xét công việc nào cần tuyển 

thêm, công việc nào thừa nhân sự. Nếu cần tuyển thì phải tuyển ngƣời có cả trình độ chuyên môn và kỹ năng  khác. 

Tiến hành đánh giá năng lực các nhân viên để xác định đúng đối tƣợng cần đào tạo. Nên sử dụng các hình thức nhƣ:   - Đào tạo tại chỗ để thấy đƣợc sự tiến bộ của nhân viên hay không? Hình thức này sẽ ấp dụng cho những nhân viên bán hàng vào các khoảng thời gian từ 30 – 60 phút trƣớc và sau ca làm việc, có nhân viên giám sát để theo dõi để đánh giá nhân viên và kịp thời xử lý trong những tình huống bất ngờ mà nhân viên bán hàng còn thiếu kinh nghiệm xử lý. - Đào tạo ở bên ngoài để bồi dƣỡng cho nhân viên một số kỹ năng khác ngoài trình độ chuyên môn nhƣ: tác phong làm việc, luật lệ, hay các khóa học tiếng Anh theo nguyện vọng của nhân viên. Có chính sách đãi ngộ hợp lý: thƣởng cho cá nhân và tập thể hoàn thành tốt nhiệm vụ đƣợc giao, chế độ làm thêm giờ, cuối 

tháng, quý tiến hành bình bầu cá nhõ và tập thể hoàn thành nhiệm vụ và phê bình những ngƣời không làm tốt. 

Cũng cần xây dựng một hệ thống đánh giá mức độ hoàn công việc để việc khen thƣởng đƣợc minh bạch, khách quan 

TÌNH HUỐNG 8: SỬ DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC Sai lầm lớn nhất của ngƣời chủ doanh nghiệp là không muốn thuê ngƣời giỏi hơn mình. Một ông giám đốc dựng những kẻ xu 

nịnh rồi cứ thắc mắc tại sao những ngƣời này chẳng có sáng kiến gì cả. Cách tốt hơn cả là thuê những ngƣời hạng nhất, và phần việc của bạn với tƣ cách là một nhà quản trị là biết khéo léo khơi dậy nhiệt tình và năng lực của họ để tổ chức thành một công ty làm ăn khá. David Ogilvy, nhà quản trị có tên tuổi ở Mỹ và là chủ tịch Công ty Ogilvy & Mather đã làm trong một phiên họp Hội đồng giám đốc của công ty. Ogilvy đặt một con búp bê trƣớc mỗi chiếc ghế của các ông giám đốc và nói: “Mời các ông mở ra”. Các vị giám đốc mở con búp bê, thấy một con búp bê nhỏ bên trong, họ lại mở nó ra và thấy một con nhỏ hơn nữa bên trong, và cứ nhƣ thế tiếp tục. Đến con nhỏ nhất, bên trong đó có tờ giấy của Ogilvy, viết rằng: “Nếu bạn muốn thuê những ngƣời nhỏ hơn bạn, chúng ta sẽ trở thành công ty của những ngƣời lùn, nhƣng nếu thuê đƣợc những ngƣời giỏi hơn bạn, chúng ta sẽ trở thành cơng ty của những ngƣời khổng lồ” Câu hỏi: 1. Hãy phân tích quan điểm quản trị nhân sự của ông David Ogilvy. 2. Bình luận câu nói: “Nhà quản trị giỏi là ngƣời biết dựng ngƣời giỏi hơn mình”. 3.  Hãy đƣa một quan điểm quản trị nhân sự ở Việt Nam và phân tích quan điểm đó. Trả lời: 1.Phân tích quan điểm quản trị nhân sự của ông David Ogilvy     Quan điểm quản trị của ông ĐaviOgilvy là :Nếu bạn thuê những… khổng lồ”.    Quan điểm ấy có thể đƣợc hiểu là ,nếu bạn muốn công ty của mình thịnh vƣợng ,làm ăn ngày càng phát đạt ,có sức cạnh tranh trên thƣơng trƣờng thì nhất thiết bạn phải thuê đƣợc những ngƣời giỏi hơn mình .Còn ngƣợc lại ,nếu bạn chỉ tim cách thuê những ngƣời yếu hơn bạn ,kém hơn bạn thì công ty của bạn sẽ chỉ dậm chân tại chỗ ,không có cơ hội phát triển , ăn lên làm ra đƣợc .Quan điểm này là hoàn toàn đúng. A i cũng hiểu đƣợc rằng nguồn nhân lực là yếu tố cực kì quan trọng ảnh hƣởng đến sự sống còn của công ty, Nhân lực luôn luôn là trụ cột là xƣơng sống cho mỗi doanh nghiệp. Nếu doanh nghiệp có thể sở hữu một tập thể những con ngƣời giỏi thì doanh nghiệp đó sẽ có những chiến lƣợc kinh doanh hiệu quả, có nững đƣờng lối phát triển đúng đắn và dễ dàng vƣợt qua những khó khăn có thể gặp trên con đƣờng phát triển. Còn nếu nhƣ doanh nghiệp không thể sở hữu những bộ não tài năng thì cho dù tiềm lực tài chính của doanh nghiệp đó lúc ban đầu cú mạnh đến đâu thì nguy cơ thất bại (nếu nhƣ không nói là phá sản) sẽ là rất cao 

.Các nhà quản trị muốn công ty của mình ngày càng phát triển phải đặc biệt chú trong đến việc thuê đƣợc những nhân viên tài 

giỏi , đặc biệt là giỏi hơn mình thì càng tốt .Bởi họ sẽ ,không những san sẻ những nỗi lo cho nhà quản trị ,mà còn giúp nhà 

quản trị ngĩ ra đƣợc những giải pháp hiệu quả hơn ,hay hơn cho việc kinh doanh của mình ,giúp công ty thu đƣợc nhiều lợi nhận hơn ,và ngày càng phát triển .”Trở thành công ty của những ngƣời khổng lồ “ .Còn nếu nguồn nhân lực củ công ty yếu kém ,các nhân viên có trình độ thấp thì mọi trách nhiệm ,mọi lo toan sẽ đặt lên vai nhà quản trị ,khiến những nhà quản trị phải rất mệt mỏi ,và tất nhiên một nhà quản trị dự có giỏi đến đâu cũng không thể làm tốt đƣợc hết các công việc đƣợc .”Một ông giám đốc dung những kẻ xu nịnh rồi cứ thắc mắc tại sao những nhƣời này chẳng có sáng kiến gi cả “ công việc của công ty sẽ trì  trệ  và  công  ty  không  thể  phát  triển  đƣợc  “trở  thành  công  ty  của  những  ngƣời  lùn”  2.Bình 

luận  câu  nói  :’Nhà  quản  trị  giỏi  là  những  ngƣời  biết  dựng  ngƣời  giỏi  hơn  mình” 

        Đây là một ý kiến đúng.Trƣớc hết ,ngƣời quản trị giỏi thực sự là ngƣời biết khả năng và hạn chế của bản thân để từ đó họ  tìm  thuê  những  nhân  viên  có  năng  lực  ,giỏi  về  những  phần  mà  họ  còn  yếu  kém  ,giúp  họ  có  thể  tập  trung  hơn  nữa  vào chuyên môn của mình ,không phải lãng phí thời gian học tập những thứ mà mình không có khả năng mà vẫn đảm bảo hiệu qủa tốt nhất cho công việc của công ty ,tổ chức .Vì một ngƣời không thể nào giỏi trong tất cả các lĩnh vực đƣợc ,vì vậy ,nếu chỉ biết nhìn xuống mà tự đắc cho rằng “ta cao hơn ngƣời” mà không biết nhìn lên để thấy “ngƣời giỏi hơn ta “ thì không thể tiến bộ ,cũng nhƣ không thể biết thu phục nhân tài đƣợc .Và một nhà quản trị giỏi cũng thể hiện ở chỗ họ biết “dựng ngƣời tài đúng chỗ “ ,biết đặt ngƣời tài ở chỗ nào mới phát huy đƣợc năng lực của họ với mức độ lớn nhất .”Một nhà doanh nghiệp lớn ,nếu chỉ dựng sức mình , không thể nào tự chống đỡ đƣợc một căn nhà lớn ,buộc phải có nhân tài đắc lực giúp sức thêm vào . Ông ta biết dựng ngƣời hay không ,dựng ngƣời nhƣ thế nào ,có thể khéo biết dựng hay không , đối với bản thân ngƣời doanh nghiệp ,mà  ngay  cả  đối  với  toàn  thể  doanh  ngiệp  đều  có  ý  nghĩa  cực  kì  sâu  sắc  và  tác  dụng  hết  sức  to  lớn  “   3.Hãy  đƣa  ra  một  quan  điểm  quản  trị  nhân  sự  ở  Việt  Nam  và  phân  tích  quan  điểm  quan  điểm  đó  .     quan điểm:”chỉ thuê nhƣng ngƣời có kinh nghiệm” . Đây là một quan điểm rất phổ biến nó có những mặt mạnh và cũng có những mặt còn chƣa hay .Nếu doanh nghiệp chỉ thuê những ngƣời có kinh nghiệm ,họ sẽ giảm thiểu đƣợc tối đa chi phí đào tạo cũng nhƣ đào tạo lại ,kết quả công việc của những ngƣời này thƣờng cũng tốt và đƣợc đảm bảo hơn ,họ nhận biết những việc 

cần phải làm nhanh chóng và sớm hòa nhập đƣợc với công việc của công ty. Đó là những điều có lợi ,bên cạnh đó cũng có một số điều bất lợi nhƣ :vì công ty nào cũng muốn  thuê những ngƣời có kinh nghiệm nên họ thƣờng phải trả một khoản lƣơng lớn hơn nhiều khi thuê những ngƣời không có kinh nghiệm ,mặt khác những ngƣời mới ra trƣờng (chƣa có kinh nghiệm) thƣờng là những ngƣời nhiệt huyết với công việc và giàu khả năng sáng tạo cũng nhƣ ý trí vƣơn lên .Họ thƣờng kiên nhãn và chấp nhân làm những công việc khó khăn ,năngđộng,hamhọchỏi,những điều này rất có ý nghĩa cho công việc nếu họ có cơ hội đƣợc sử dụng và rèn luyện .           TÌNH HUỐNG 9: KỸ TÍNH. Thời đi học bạn bè trong lớp thƣơng gọi đùa anh là “Bút chì màu”. Trong ký túc xá sinh viê, có ngƣời không ƣa, buông câu độc miệng: “Rồi cũng chết già cho mà xem”. Tôi lại thích anh bởi tính cẩn trọng, kỹ càng. Một lần tôi chủ ý sắp xếp, mời cô em họ, trông khá xing đến chơi và giới thiệu với anh. Tôi thấy anh hý hoáy tráng ấm chén và chải đầu, bẻ cổ áo. Quá 10 phút em tôi mới xuất hiện. Không hiểu vì sao, luống cuống không gỡ đƣợc quai dép, cơ giật luôn ra và bƣớc vộ vào phòng. Tôi vun vén cho hai ngƣời. Nhƣng anh bảo thẳng tôi: :Em cậu có hiểu biết, hình thức dễ ƣa. Tuy nhiên mình chỉ có thể coi là bạn”. Tôi gặng hỏi mãi, anh nói “Cứ nhớ của chỉ quá mạnh tay giật tung quai dép, tôi ngại cô ấy sẽ là ngƣời đáo để:. Quả là sau này em tôi thƣờng hay bắt nạt chồng, ggia đình ít khi hòa thuận. Còn anh, bây giờ đã là thủ trƣởng một cơ quan có nề nếp, ăn nên làm ra. Tôi đƣợc cơ nhân viên tạp vụ của anh kể lại: hôm em dự tuyển, chính anh là ngƣời trực tiếp hỏi han và bảo “Cơ lau cho tôi cái bàn”. Thấy maýa cánh bánh quy vƣơng ra em vun lại, phủi nhẹ vào tờ giấy, rồi mới cầm khăn lau. Qua một câu chuyện nhỏ vậy thôi, có lẽ em cẩn thận, thế là anh ấy nhận. Tôi đƣợc biết, vợ anh không đẹp lắm nhƣng đoan trang, thùy mị, hai con anh ngoan và học giỏi. Tôi thầm nghĩ, kỹ tính nhƣ anh quả thì là một nết tốt.  Câu hỏi: 1. Kỹ tính trong câu chuyện kể trên là một đức tính tốt hay không tốt? 2. Câu chuyện có liên quan đến vấn đề gì của quản trị nhân sự doanh nghiệp. Trả lời:  1) Kỹ tính trong câu truyện kể trên là tốt hay không tốt. Qua câu chuyến kể trên, để có thể nói “ kỹ tính” của nhân vật đó là tốt hay không tốt thì ta chỉ cần xem xét từ quá trình cho đến kết quả. Trƣớc hết , ta thấy rằng anh chàng này đúng, thực sự là một ngƣời kỹ tính không chỉ qua đánh giá “tôi lại thích anh bởi anh cẩn trọng kỹ càng” mà còn qua biêir hiện của anh. Anh đã chú ý quan sát tác phong  của “ cô em họ” “ quá mạnh tay giật tung quai dép” anh

“ ngại cô ấy sẽ là ngƣời đáo để” . Rồi việc anh tiếp nhận một cơ nhân viên phục vụ vì anh thấy cô ta làm ăn cẩn thận “ thấy mấy cái bánh nhoe vƣơng vãi, em vun lại phủi nhẹ” vào tờ giấy rồi mới lau”. Tất cả những chi tiết kể trên cho chúng ta thấy rằng anh quả là một ngƣời kỹ tính . Và cái tính đó của anh có tốt không? Việc anh từ chối sự gán ghép của ngƣời bạn vì cô gái có hành động nhỏ thôi nhƣng khiến anh phải “ngại” và sự thực sau này đã chứng minh rằng anh nói đúng. “em tôi thƣờng bắt bạt chồng, gia đình ít khi hòa thuận” ,còn anh “ vợ anh không đẹp lắm nhƣng đoan trang,thùy mị, hai con anh ngoan và học giỏi” . Vậy là anh đã có sự quan sát rất tinh tế để đƣa ra một quyết định đúng. Về công việc,anh tuyển chọn nhân viên dƣới quyền không phải la ngẫu hứng , tùy tiện mà có sự quan sát tác phong làm việc thực tế,chi tiết và “anh là thủ trƣởng một cơ quan có nề nếp,ăn nên làm ra”. Qua sự phân tích ở trên, nếu ta coi kỹ tính là một quá trình thì quá trình đó đã tạo ra đƣợc những kết quả tốt. Do đó, ta có thể khẳng định rằng kỹ tính trong cân chuyện này làm mot đức tính tốt. 2) Câu chuyện này có lien quan đến vấn đề gì của quản trị nhân sự doanh nghiệp? Qua câu chuyện này,chúng ta rút ra đƣợc một nhận xét là kỹ tính nhƣ vậy là tốt. Đức tính đó cần cho những nhà quản trị nhân sự của doanh nghiệp. Nó lien quan đến tất cả những hoạt động quản trị nhân sự của doanh nghiệp. Từ tuyển dụng nhận sự,bố trí và sử dụng nhân sự,đào tạo và phát triển nhân sự. Đức tính đó là cần thiết để các nhà quản trị nhân sự có thể tạo đƣợc một quá trình quản lý nhân viên có hiệu quả. Nhƣng , ta cần phải phân biệt giữa kỹ tính,cẩn trọng và soi mói. Hai tính này hoàn toàn khác nhau và đem lại những tác dụng khác nhau, trái ngƣợc nhau. Đức tính kỹ tính là tốt song tùy từng trƣờng hợp, hoàn cảnh cụ thể , nhà quản trị phái biết linh hoạt, liều lĩnh, táo bạo. Không thể lúc nào cũng kỹ tính, không thể lúc nào cũng cân nhắc cẩn trọng. Nếu vậy thì sẽ bỏ qua những cơ hội tốt. Tóm lại, nhà quản trị phải biết vận dụng nhịp nhàn các nguyên tắc cho hợp lý để có đƣợc hiệu quả cao. TÌNH HUỐNG 10: CON NGƢỜI LÀ YẾU TỐ QUYẾT ĐỊNH TẤT CẢ, Song song với việc đầu tƣ cho công nghê, máy móc thì yếu tố con ngƣời cũng đƣợc Cao Tiến Vị chú trọng không kém. Ngay từ đầu, anh đã xác định con ngƣời ,ới là tài sản quý giá của công ty. Hiện nay, công ty Giấy Sài Gòn có hơn 400 nhân viên. Tất cả đều đƣợc anh quan tâm, đối xử nhƣ những ngƣời thân trong gia đình. Các nhân viên luôn nhận thấy ở sự gần gũi nhƣ một ngừoi anh trong gia đình chứ không phải là một :ông chủ:. Cao Tiến Vị cũng hết sức chú trọng đến việc tổ chức những hoạt động mang ý nghĩa tinh thần cho nhân viên nhƣ tổ chức cho họ đi nghỉ mát, xem ca nhạc, vui chơi giải trí và trích cho một khoản chi phí đáng kể để tặng quà cho tất cả nhân viên của công ty cho 

những ngày lễ lớn trong năm. Với tính cách khiêm tốn, lối sống thân thiện, gần gũi và tận tâm nhƣ vậy nên vào những lúc khó khăn, bế tắc trong công việc. Ngoài chế độ Bảo hiểm Y tế, Bảo hiểm Xã hội và Bảo hiểm tai nạn 24/24 giờ cho tất cả nhân viên, những ngƣời đạt thành tích tốt và có thâm niên gắn bó với công ty còn đƣợc ông mua bảo hiểm Nhân thọ để họ tích lũy sau này. Cao Tiến Vị luôn khích lệ và tạo mọi điều kiện cho nhân viên sáng tạo cá nhân và tự phấn đấu để hoàn thiện. Anh mời các chuyên gia trong và ngoài nƣớc tới công ty để làm việc để trao đổi kinh nghiệm, tổ chức cho cán bộ và nhân viên kỹ thuật ra nƣớc ngoài học tập. Tất ả những hoạt động này đƣợc duy trì rất đều đặn. Không chỉ chu đáo với nhân viên trong công ty mà ngay cả với các nhà phân phối của mình, Cao Tiến Vị cũng quan tâm chăm sóc họ rất tốt. Ông cho rằng những ngƣời này là trung gian giữa công ty với ngƣời tiêu dùng nên họ cũng là nhân tố quan trọng góp phần cho sự phát triển của công ty. Vì thế họ cần đƣợc đối xử tốt. Công ty luôn có những món quà động viên tinh thần gửi đến họ vào những ngày có ý nghĩa trong năm, “dự nhỏ nhƣng đó là cách làm cho họ nhớ đến mình” – ông nghĩ vậy. Trả lời: Nhân lực là một nguồn lực quan trọng trong mọi tổ chức, công tác đãi ngộ nhân sự là một trong nhừng nộidung rất quan trọng  của công tác quản trị nhân lực bởi nó ảnh hƣởng đến động lựclàm việc, khả năng sáng tạo của nhân viên và hơn hết trong thời buổi cạnh tranh gay gắt về nhân lực nhƣ hiện hay nó là yếu tố quyết đinh đến việc thu hút và giữ chân nhân viên có trình độ chuyên môn cao. Công ty giầy SG đã phần nào làm tốt công tác đãi ngộ nhân sự thể hiện: nhà quản trị Cao Tiến Vị đã biết quan tâm làm thoả mãn 2 nhóm nhu cầu cơ bản của ngƣời lao động là chămlo đời sống vật chất và chămlođời sống tinh thần. Ông đã xác định đƣợc con ngƣời là tài sản quớ giá của công ty,do vậy không chỉ quan tâmđến nhu cầu vật chất tối thiểu chongƣời lao động ông con rấtquan tâm đến việc đãi ngộ phi tài chính một việc rất quan trọng trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa nhƣng chƣa đƣợc nhiều nhà quản trị ở Vn quan tâm và nhận thức đúng mức. Có thể thấy rõ qua tình huống trên nhƣ: +Cao Vĩnh Tiến đã tạo đƣợc một môi trƣờng làm việc có văn hoá, giúpnhân viên cảm thấy thân thiện và gần gũi, mọi ngƣời đều cảm thấy nhƣ là một gia đình và ông là anh cả chứ không phải là ông chủ +nhu cầu củangƣời lao đông ngày càng đƣợc nâng cao giờ đây ngƣời lao động làm việc đôi khi không hẳn là vi đồng lƣơng là quan trọng nhất mà hƣờng tới đƣợc thoả mãn nhu cầu về tinh thần nhƣ: có mụt môi trƣờng làm việc văn hoá, có khả năng 

thăng tiến trong công việc, đƣợc học hỏi và thể hiện bản thân.Và thấy đƣợc điều đó, ông đã có những hoạt đông đãi ngộ rất hiệu quả thu hút và giữ chân đƣợc nhân viên mà không tốn kém tài chính nhƣ:chođi nghỉ mát, xem ca nhạc, vui chơi giải trí, tặng quà cho tất cả các nhân viên trong những ngày lễ  lớn... Quan trọng nữa ông luônkhích lệ và tạo điều kiện cho nhân viên sáng tạo cá nhân và tự phấn đấu để hoàn thiện mình nhƣ: mời chuyên gia trong và ngoài nƣớc tới công ty để trao đổi kinh nghiệm, tổ chức cho cán bộ nhân viên ra nƣớc ngoài học tập,tất cả các hoạt động đó đều đƣợc tiến hành đều đặn. Vì vậy cácnhân viên trong công ty luôn sát cánh sẵn sàng cùng ông vƣợt qua những khó khăn, bế tắc trong công việc đƣa công ty phát triển ngày một uytín và vững chắc hơn. TÌNH HUỐNG 11: QUẢN LÝ CON NGƢỜI TRONG MỘT CÔNG TY MAY THÊU. Công ty TNHH Tiến Bộ kinh doanh trong ngành thêu ren từ năm 1992. Ban đầu khi mới thành lập công ty chỉ có 20 công nhân nhƣng nay đã có trên 300 công nhân. Bà Nguyệt, giám đốc công ty cũng là ngƣời đa sáng lập công ty sau một thời gian làm việc và thành đạt ở Ngân hàng Ngoại thƣong Việt Nam. Công ty chuyên sản xuất các sản phẩm và thêu ren trên lụa, các kỹ năng nghề nghệp này đã đƣợc mài dũa dần khi truyền từ thế hệ này sang thế hệ khác. Khách hàng hiện nay của công ty chủ yếu là từ Châu Âu, Nhật Bản, Singapore và ngƣời tiêu dùng cao cấp trong nƣớc. Trong đó đối với thì trƣờng trong nƣớc công ty sản xuất sản phẩm theo mẫu mã riêng, con đối với khách hàng nƣớc ngoài hoạt động kinh doanh chủ yếu của công ty vần là gia công, phía nƣớc ngoài cung cấp toàn bộ nguyên vật liệu và mẫu mã. Hai xƣởng của công ty cẫn là ở Đội Cấn và Pháp Vân sử dụng công nhân và máy móc để thực hiện các đơn đặt hàng. Hợp đồng gần đây nhất của công ty là ký với một số khách sạn ở Nhật Bản trong thời gian 5 năm và để thực hiện đƣợc hợp đồng này công ty sẽ thuê thêm 300 công nhân hợp đồng để thực hiện cam kết này. Công ty đang muốn đổi mới chiến lƣợc của mình. Tính đến thơid điểm này chiến lƣợc của công ty vẫn bị chi phối bởi các hợp đồng gia công. Việc đầu tƣ vào máy móc thiết bị đƣợc thực hiện chỉ để hoàn thành các yêu cầu tức thời của hợp đồng. Vì thế công ty đã bỏ lỡ một vài cơ hội do thiết bị và các phƣơng pháp đào tạo của họ không cho phép mở rộng sản xuất để thực hiện hợp đồng mới. Hiện tại trƣớc hết bà Nguyệt muốn đào tạo trƣớc hết vào thiết bị và đào tạo công nhân, để nhằm thu hút đƣợc các hợp đồng mới từ đó tạo điều kiện cho việc có đƣợc uy tín về năng lực sản xuất và chất lƣợng cao.  Bà Nguyệt đã giao phó nhiều trách cho những ngƣời quản lý cấp dƣới mình (hai ngƣời con trai và một ngƣời con dâu). Bản 

thân bà chỉ chịu trách nhiệm về hai vấn đề chính: kiểm soát tài chính, bao gồm cả các quyết định đầu tƣ và quản lý hệ thống đại lý trong nƣớc tiêu thụ các sản phẩm gốc của công ty ở Hà Nội. Anh Hùng, con trai bà điều hành xƣởng bia gia công ở Đội Cấn đồng thời quản lý toàn bộ việc tuyển dụng và đào tạo nhân sự mới. Anh Hùng cũng là nhà quản lý kỹ thuật của xƣởng. Anh Quang, con trai phụ trách xƣởng Pháp Vân, nhiệm vụ của anh là tuyển dung, đò tạo và phân công công việc cho công nhân. Anh cũng giữ vai trò quản lý kỹ thuật và quản lý trực tiếp của xƣởng. Chị Phụng, con dâu bà Nguyệt – một nhân vật có uy tín trong công ty đã tốt nghiệp Đại học Ngoại thƣơng và có thời gian làm việc cho UNIMEX Hà Nội, là ngƣời thành thạo tiếng Nga và tiếng Anh, có tài giao tiếp và thƣơng lƣợng, sáng tọa nhạy bén. Chị là ngƣời thông thạo kế toán đồng thời luôn chịu khó nâng cao kỹ năng máy tính và thông thạo môi trƣờng pháp lý ở Việt Nam trong XNK. Với vai trò là một phó giám đốc, chị chịu trách nhiệm về đối nội và đối ngoại. Chị Phụng cũng có những tính cách cá nhân phù hợp với vị trí công việc của mình, chị có thái độ mềm mỏng và làm việc rất hiệu quả với những ngƣời khác. Chị là ngƣời thƣờng xuyên gặp gỡ khách hàng và luôn đóng vai trị trung gian giữa nhân viên bất bình và cấp trên. Chị cũng chịu trách nhiẹm về bán hnàg và Marketing. Chị Phụng là ngƣời đã tạo dựng đuợc nhiều mối quan hệ trong và ngoài nƣớc có lợi cho hoạt động làm ăn của công ty, đặc biệt là ở Nga và Đức. Sau khi tham gia một vài khóa học quản lý chị đã có khả năng tăng cƣờng vai trò của mình trong các quan hệ với nhân viên mặc dù chồng chị, anh Hùng vẫn chịu trách nhiệm về đào tạo và tuyển dụng. Tuy nhiên kỹ năng lãnh đạo và tổ chức của chị còn yếu và do đó chị chƣa tạo đƣợc động lực làm việc cho nhân viên. Chị chƣa quen với vai trò ngƣời phụ trách về vấn đề nhân sự. Chị không hiểu làm thế nào quản lý nguồn nhân lực có thể cải thiện tình hình của công ty và thấy không phải lập kế hoạch nguồn nhân lực. Chị đồng ý với triết lý của công ty cho rằng nguồn nhân lực chỉ liên quan đến sản xuất và do đó chức năng này chỉ nên hạn chế ở việc tuyển dụng, lựa chọn, đào tạo và thanh toán thù lao cho nhân viên. Công ty hiện có 305 nhan viên nhƣng 90% số đó chỉ là hợp đồng tạm thời, 80 % nhân công là nữ. Các nhân công nhìn chung tỏ ra thỏa mãn (có thể thấy trong mức độ tƣơng đối nhỏ trong tháy đổi nhân công, trung bình chỉ là 1% mỗi năm). Công nhân làm việc chăm chỉ và đúng giừo, họ hoàn toàn thoải mái với điều kiện sản xút dây chuyền bởi nó tạo không khí làm việc tổ nhóm và tinh thần đồng đội. Việc quản lý ở đây đƣợc thực hiện theo mục tiêu và định hƣớng theo kết quả sản xuấ cố định. Thực tế không có những nhà qunả lý thực thụ ngoài ban giám đốc. Lãnh đạo tổ nhóm là quản lý chức năng nhƣng cũng là nhân viên hợp đồng. 

Đến nay việc đào tạo của công ty vẫn hƣớng vào dạy các kỹ năng cần thiết để tạo thuận lợi cho sản xuất. Các công nhân đƣợc dạy cách sử dụng máy móc và một số công nhân đƣợc luân chuyển công việc đến các xƣởng khác nhau để làm quen với các chức năng riêng biêtn trong công ty. Các khóa đào tạo và phát triển bên ngoài đƣợc dành cho các phó giám đốc. Tuy nhiên cho đến nay công ty vẫn chƣa hề phân tích nhu cầu đào tạo, không đào tạo riêng cho các lãnh đạo nhóm và không có quỹ cho đào tạo phát triển. Phát triển nhân viên chủ yếu bao gồm các đánh giá hàng tháng của kãnh đạo các nhóm và cá phó giánm đốc chịu trách nhiệm về bộ phận đó. Trong suốt thời gian làm việc với công ty nhân viên không đƣợc vạch rõ đƣờng hƣớng làm việc của mình và không thấy điều gì về tƣơng lai của họ khi làm việc với công ty.  Việc trả lƣơng đƣợc dựa trên năng suất. Khi ký hợp đồng với một khách hanhd ban giám đốc xác định phần chi phí trả công lao động, thƣơng là 8-10% trị giá hoạt động. Số tiền này sau đó đƣợc chia theo số lƣợng đơn vị sản phẩm, kết quả là nhân viên đƣợc trả một khoản tiền lƣơng cố định cho một sản phẩm làm ra. Công ty trả thêm 15% vào tiền lƣơng công nhƣ là bảo hiểm xã hội cho các nhân viên hợp đồng với các thời hạn kéo dài trên 3 tháng. Công ty cũng luôn cố gắng cải thiện các điều kiện sống và làm việc cho ngƣời lao động. Câu hỏi: 1. Trách nhiệm và hoạt động của chị Phụng là gì? Hãy nêu các trách nhiệm và hoạt động phù hợp với chức năng quản lý nguồn nhân lực? 2. Những kỹ năng nào giúp chị Phụng quản lý các hoạt động liên quan đến nguồn nhân lực? Kiến thức và kỹ năng nào chị còn thiếu? 3. Giả sử bạn ở vị trí đề xuất với chị Phụng tuyển một trƣởng phòng nhân sự. Bạn sẽ trình bày những lợi ích nào để thuyết phục cho ý kiến của mình?.  Trả lời: 1.Trách nhiệm và hoạt động của chị Phụng là gì?Hãy nêu trách nhiệm và hoạt động phù hợp với chức năng quản lí nguồn  nhân lực? Tình huống này thể hiện một đặc trƣng của các doanh nghiệp vừa và nhỏ Việt Nam, ở đó chức năng quản lý nguồn nhân lực không đƣợc xác định rõ ràng và chức năng này đƣợc nhiều ngƣời trong doanh nghiệp cùng chịu trách nhiệm Trách nhiệm của chị Phụng thuộc chức năng quản lí nguồn nhân lực trong tình huống này là: chịu trách nhiệm về vấn đề trả công và duy trì các quan hệ lao động Một số hoạt động quản lý nguồn nhân lực nhƣ: thu hút, tuyển chọn và đào tạo đƣợc 2 quản lí phân xƣởng là anh Quang và  

anh Hùng thực hiện. 2.Những kĩ năng nào giúp chị Phụng quản lý các hoạt động liên quan đến nguồn nhân lực ? Kiến thức nào chị còn thiếu? Các kĩ năng  và kĩ năng chị Phụng  có đƣợc mà một ngƣời quản lí cần có để thựchiện chức năng quản lí nguồn nhân lực hiệu quả là:tính gây ảnh hƣởng, các kĩ năng giao tiếp và sự mềm mỏng... Song bên cạnh đó chị còn thiếu về các kĩ năng quản lý nguồn nhân lực trong một công ty. Đối với chị quản lí nguồn nhân lực có lẽ chỉ là tuyển dụng, lựa chon và  trả công. Điềunày dẫn đến cái nhìn hạn chế trong quản lí con ngƣời trong doanh nghiệp.Chị nên hiểu rõ hơn các vấn đề về thiết lập hệ thống và biện pháp quản lí nguồn nhân lực và vai trò của nhà quản lí . 3Gỉa sử bạn đang ở vị trí để đề xuất với chi Phụng tuyển thêm một vị trí trƣởng phòng nhân sự .Bạn sẽ trình bày những lợi ích nào để thuyêt phục chị Để phát triển công ty cần có một ngƣời phụ trách việc điều phối và quan tâm đến các biện pháp quản lí  nguồn nhân lực.Do đó,việc tuyển thêm một trƣởng phòng nhân sự là việc cần thiết,các lợi ích mang lại là: + trƣởng phòng nhân sự mới có thể hỗ trợ ban giám đốc  thực hiện lập kê hoạch nguồn nhân lực đảm bảo cho công ty có đủ số lƣợng những conngƣời có khă năng và trình độ thực họên mục tiêu của công ty +trƣỏng phòng nhân sự mới có thể điều phối quá trình thiết lập các chƣơng  trình và biện pháp quản lí nguồn nhân lực trong công ty sao cho tất cả các nhân viên trong công ty đều đƣợc đối xử công bằng, giúp họ hiểu đƣợc mục tiêu của công ty và họ nên chờ đợi gì từ công ty. +có trƣởng phòng  nhân sự chính thức sẽ giúp chị Phụng và các nhà quản lí khác trong công ty có nhiều thời gian để tập trung chỉ đạo các chiến lƣợc và thực hiện các mục tiêu khác TÌNH HUỐNG 12: CÂU CHUYỆN VỀ CHIẾC LƢỚI VÀ HÀM RĂNG. Lão Tử là một ngƣời thông minh và tài giỏi. Bữa đó nghe tin thầy giáo là Thƣơng Dung bị bệnh nặng, Lão Tử đến thăm và mời thầy ăn chút gì để chống lại bệnh tật hiểm nghèo. Nhân lúc thầy giáo tỉnh, Lão Tử xin thầy cho ý kiến dạy bảo thêm cho đệ tử. Thƣơng Dung thấy Lão Tử không những thông minh mà còn ham học, suy nghĩ sâu sắc nên đã mở rộng miệng cho Lão Tử xem và hỏi: - Lƣỡi của ta còn không? + Thƣa thầy, lƣỡi của Thầy còn ạ! -Thế răng của ta còn không? + Thƣa Thầy, không còn ạ! -Vậy anh có biết ta hỏi anh vấn đề này có thâm ý gì không? Lão Tử trả lời: Thƣa Thầy, Thầy về già rất thọ, sở dĩ cái lƣỡi còn vì cái lƣỡi mềm, còn răng rụng hết vì nó cứng. Thƣa Thầy, có phải thế không ạ? Thƣơng Dung nghe Lão Tử trả lời vậy đã vui vẻ nói: Đúng! Lý giải của anh hoàn toàn chính xác. Lƣỡi vì mềm mà còn đƣợc 

lâu, răng vì cứng nên rụng hết . Đạo lý này không những đúng với răng và lƣỡi. Mọi việc, vạn vật trong thiên hạ đều thế cả. Câu hỏi: 1. Đây là câu chuyện về răng và lƣỡi. Nó có ý nghĩa gì trong cuộc sống hiện tại? 2. Khi xử thế công việc kinh doanh, thƣơng lƣợng, câu chuyện trên có giúp đƣợc gì? 3. Ngụ ý câu chuyện này có khác với thành ngữ xử thế “lạt mềm buộc chặt” không ? Tại sao? Trả lời:  1.Ý nghĩa xủa câu chuyện trong cuộc sống: Câu chuyện mang hàm ý giáo dục cách sử thế trong cuộc sống.Nó dậy chúng ta cần phải mềm dẻo.linh hoạt trong nhận thức và đánh giá mọi việc .Trong cuộc sống có nhiều sự việc,tình huống có thể dựng quyền lực,mệnh lệnh áp đặt mà giải quyết đƣợc.Nếu nhƣ biện pháp này mà giải quyết đƣợc thì không lâu sau cũng giống nhƣ hàm răng kia cũng sẽ rụng sẽ không còn nguyên vẹn.tuy nhiên chúng ta cũng không thể bỏ qua vai trò của hàm răng cũng nhƣ cách giải quyết cứng rắn,có nguyên tắc để có thể giải quyết vấn đề nhanh và hiệu quả hơn.Cách làm này phù hợp với nhung tình huống cần sự quyết đoán.Nhƣng “chiếc lƣỡi” cũng có vai trò vô cùng quan trọng.đó là hình ảnh ẩn dụ về cách giải quyết tình huống phải linh hoạt mèm dẻo ,cách làm này giúp chúng ta vƣợt qua đƣợc nhữngkhó khăn trong cuộc sống  mà ít làm tổn thƣơng đến những ngƣời khác thậm chí còn làm cho họ ủng hộ và giúp đỡ mình hoàn thành công việc một cách dễ dà hơn.  2.ý nghĩa của câu chuyện trong việc kinh doanh,thƣơng lƣ g là:    Trong kinh doanh các nhà quản trị thƣờng dùng phong cách chuyên quền để quản lý nhân viên.phong cách này thƣờng mang lại hiệu quả cao hơn so với phong cách dân chủ và tự do.Tuy nhiên nó cũng ncó những mặt hạn chế nhất định trong đó nó làm ảnh hƣởng nghiêm trọng đến tâm lý làm việc của nhân viên, vì họ cảm thấy môi trƣờng làm việc căng thẳng thiếu sự động viên qua tâm của cấp trên,Câu chuyện chiếc lƣỡi và hàm răng là bài học cho các nhà quả trị chuyên  quyền có thể khắc phục đƣợc hạn chế của mình .Nhà quản trị cần phải biết khét hợp giữa chuyên quyền kèm theo động viên khuyến khích.thuyết phục nhân viên để họ có đƣợc tâm lý thoải mái khi làm việc.Có nhƣ vậy thì công việc mới đạt đƣợc hiệu quả cao va môi trƣờng làm việc mới bền vững nhƣ chiếc lƣỡi kia.Đặc biệt trong kinh daonh thƣơng lƣợng  luôn  là chìa khó để dẫn đến thành ông.  Thực tế cho thấy khi nền kinh tế ngày càng phát triển thì sự cạnh tranh diễn ra ngày càng gay gắt.trong nhiều trƣờng hợp các đối thủa cạnh trang dều mạnh thì cách giải quyết tốt nhất là thƣơng lƣợng va ftrong thực tế đã có những công ty và tập đoàn đã làm nhƣ vậy và đem lại thành 3.Ngả caoụ ý c ủa câu chuyện này về cơ bản là giống với lại cõi thành ngữ

“lạt mềm bựôc c t”:   Bởi vì  nó đều đƣa ra cách giải quyết trƣớc một vấn đề là phải mềm dẻo,linh hoạt..Nó khẳng định vai trò tầm quan trọng của cách ứng sử này trong công việc cũng nhƣ trong cuộc sống,lƣỡi mềm nhƣng tồn tại lâu hơn hàm răng,lạt tuy mềm nhƣng lại buộc đƣợc chặ hơn. TÌNH HUỐNG 13: CHUYỆN NGỤ NGÔN VỀ CÁCH ĐÁNH GIÁ CON GƢỜI. Con Cũ Cạp vốn không biết bơi, muốn băng qua một cái hồ. Nó tìm đến conếch và noi : “Anh Ếch à, xin anh vui lòng cõng tôi qua h nhé” Ếch trả lời: “Rất săn sàng. Nhƣng đối với anh tôi phải từ chối. Có thể anh sẽ chích vào tôi khi tôi đang qu hồ”. “Nhƣng tại sao tôi lại làm vậy?” Bò Cạp nói: “Tôi chẳng có lợi ích gì khi chích anh cả. Anh sẽ chết và tôi sẽ chìm heo”. Mặc dù Êứch biết rằng Cũ Cạp có thể giết chết nó nhƣng trong trƣờng hợp này lý luận của Bò Cạp khá thuyết phục. Ếch nghĩ rằng trong trƣờng hợp này Bò Cạp sẽ giữ đƣợc cái đuôi của nó không phạm sai lầm. Thế là Ếch đồng ý. Bò Cạp leo lên lừn Ếch và chúng cùng băng qua hồ. Đến giữa hồ Bò Cạp cong đuôi chích vào Ếch. Ếch la lên “Tại sao anh lại chích tôi? Có lợi gì cho anh đau bởi vì tôi sẽ chết và anh cũng sẽ chìm theo”. “Tôi biết”, Bò Cạp trả lời khi đang chìm xuống hồ, “Nhƣng tôi là Bò Cạp.Tôi p hải chích anh. Đó là bản năng” Câ hỏi: 1. Hãy bình luận câu chuyện trên. 2. Theo anh (chị), một nhà quản trị giỏi cần đánh giá năng lực và nhìn nhận bản chát của nhân viên nhƣ th nào? Trả ời:        1. Hãy bình luận câu chuyện Ếch và   Cạp     Câu chuyện Ếch và Bọ Cạp tƣởng chừng nhƣ chỉ là một câu chuyện ngụ ngôn bình thƣờng về một con ếch và một con bọ cạp, nhƣng sâu xa hơn câu chuyện bài học về đánh giá con  ƣời.     Sau khi đọc xong câu chuyện đó, chúng ta có thể rút ra đƣợc những bài học au :Bài học thứ nhất : Bản chất của con người khó mà thay đổiƣ  .    Câu chuyện ngụ ngôn cho ta thấy tuy là chích Ếch thì Bọ Cạp sẽ chết, nhƣng Bọ Cạp vẫn làm điều đó và Bọ Cạp còn nói khi đang chìm xuống hố "Nhƣng tôi là Bọ Cạp. Tôi chích anh. Đó là bản nă ".      Bài học rút ra từ câu chuyện này là có một vài ngƣời sẽ không bao giờ thay đổi. Và nếu bạn biết thế thì phải biết cách kỳ vọng hay đối xử với họ. Chấp nhận họ nhƣng cũng phải biết bảo vệ bản thân mình. Nếu chỉ yêu thƣơng tin tƣởng mù quáng thì hậu quả sẽ không tốt đẹp cho bất kì bên  o. Bài học thứ hai : Một số người không sợ chết nếu kéo được bạn chết 

ng    Chúng ta có thể thấy Bọ Cạp không hề sợ chết,  khi Ếch hỏi "Tại sao anh lại chích tôi? Có lợi gì cho anh đâu bởi vì tôi sẽ chết và anh cũng sẽ chìm theo". Bọ Cạp đã thản nhiên trả lời " Tôi b t"    Trong cuộc sống của con ngƣời cũng vậy, có những ngƣời tuy biết mình cũng sẽ chết nếu kéo ngƣời  khác vào chỗ chết nhƣng họ vẫn làm và họ còn vui sƣớng khi làm đƣợc điều đó. Đó là những con ngƣời không bình thƣờng trong xã hội. Vì vậy chúng ta nên đánh giá con ngƣời một cách thận trọng chính xác trƣớc khi quyết định làm bạn giúp đỡ ọ… Bài học thứ ba : Ai cũng nên biếtb  .     Biết bơi chỉ là việc nhỏ, trên thực tế con ngƣời cần hiểu biết rộng, biết làm nhiều việc để không phụ thuộc vào ngƣời khác, tự mình làm việc đƣợc không cần sự giúp đỡ của ai. Nhƣ vậy con ngƣời sẽ độc lập hơn tự chủ hơn…Không nhƣ Bọ Cạp không biết bơi phải nhƣ Ếch rồi cũng phải c t. 2. Cách nhà quản trị đánh giá năng lực và nhìn nhận bản chất của nhân ên     Một nhà quản trị giỏi thì cần phải biết đánh giá đúng năng lực và nhìn nhận đƣợc bản chất của nhân viên mà mình quản lý. Câu hỏi đặt ra là nhà quản trị phải đánh giá và nhìn nhận bản chất của nhân viên nhƣ thế nào. Theo tôi thì nhà quản trị giỏi nhìn nhận và đánh giá bản chất của nhân viên căn cứ vào những biểu hiện của họ khi họ làm việc. Đồng thời thông qua những đồng nghiệp những ngƣời thân thiết với nhân viên trong doanh nghiệp cũng là một cách để nhà quản trị đánh giá và nhìn nhận bản chất nhân  ên     Một nhân viên trong công ty đều có những năng lực và bản chất riêng. Đôi lúc vì một lý do nào đó mà nhân viên lại làm những hành động ảnh hƣởng đến sự phát triển của doanh nghiệp. Mặc dù họ biết rằng việc mình làm là sai nhƣng họ vẫn làm bởi vì đó là bản chất của ọ.      Theo câu chuyện ngụ ngôn trên thì nhà quản trị cũng cần hết sức tỉnh táo và sang suốt trong việc đánh giá nhân viên của mình. Những biểu hiện bề ngoài dôi khi che lấp đi cái bản chất bên trong cả mỗi con ngƣời. Và điều nhà quản trị cần là biết đƣợc nhân viên của mình đang suy nghĩ điều gì. Nhiều doanh nghiệp đã phải trả giá quá đắt vì nhà quản trị không đánh giá đúng bản chất và năng lực của nhân viên kết quả là doanh nghiệp bị phá sản. Một ngƣời có năng lực chƣa hẳn là ngƣời có bản chất tốt. Ngƣợc lại một ngƣời có bản chất tốt đôi khi lại thiếu năng lực cần thiêt cho công  ệc.     Điều quan trọng mà nhà quản trị phải nhớ là không nên đánh giá một cách thẳng thừng mà điều nhà quản trị phải làm là làm sao cân bằng giữa năng lực và bản chất của nhân viên để thực hiện mục tiêu chung của doanh nghiệp. Đó mới là mục tiêu cuối cùng của quản trị nhân sự. Còn cách đanh giá của nhà quản trị chỉ là căn cứ giúp nhà quản trị đề ra phƣơng hƣớng 

biện pháp và cách thức để việc quản trị nhân sự taị doanh nghiệp đạt đƣợc hiệu quả thự sự. TÌNH HUỐNG 15: MỌI NHÂN VIÊN PHẢI ĐI BÁN ÀNG. Một số ngƣời nói: “Đó là một kế hoạch điên rồ”, nhƣng Bill Spencer tin rằng nó sẽ gây “nổ tung thị trƣờng”. Cách Marketing của Bill: 500 ngƣời từ tất cả các phòng ban đƣợc huy động bắt buộc để đi bán hàng, từ nhân viên văn phòng, kế toán, thủ quỹ, thu ngân cho đến kỹ sƣ những ngƣời cho có tý kinh nghiệm bán hàng. Quả đúng nhƣ Bill tiên đoán, chính họ đã tự khám phá ra tài năng bán hành ủa mình. Tập đoàn Dupont (Mỹ ) với bề dày 20 năm, có mặt tại hơn 70 quốc gia, chuyên hoạt động trong lĩnh vực dịch vụ, hóa chất, công nghiệp (công nghệ sạch). Dupont đã có mặt tại Việt Nam, nhà máy đặt tại khu Công nghiệp Sỉnh Thần 2. Năm 1985, công ty muốn thúc đẩy nhãn hiệu “Atron Army”, một nhãn hiệu mới của thảm lát sàn đƣợc chế tạo từ sợi hóa học (có độ bền cao và dễ giặt sạch). Bill Spencer, giám đốc tiếp thị lúc bấy giờ thấy trƣớc phải cạn tranh khốc liệt với các dòng sản phẩm cùng loại trên thị trƣờng nên ông đã vạch ra cách tiếp thị độc đáo và đã mang lại thành công lớn. Sau khi nghiên cứu kỹ 1 500 thƣơng nhân bán lẻ của Dupont, ông phát hiện ra rằng công ty có thể bán sản pẩm mới n ày bằng phƣơng pháp b án chịu. Tập đoàn Dupont đang theo một phƣơng thức kinh doanh truyền thống: 85% trên tổng số bán ra là đƣợc trả bằng tiền măt, trong khi đó việc thanh toán bằng tiền mặt ngày càng ít phổ biến. Cần phải có sự thay đổi. Rất nhiều ngƣời nghi ngờ tính khả thi ủa chiến lƣợc của Bill Spencer vạch ra. Tuy nhiên, nhờ vào tài lãnh đạo và tổ chức của mình nên ông đã thực hiện kế hoạch rất tốt. Ông cũng đã làm công tác tƣ tƣởng với 500 nhân viên đƣợc chọn làm đại diện bán hàng, cung cấp khóa huấn luyện bán hàng, trợ giúp bán hàng và luôn khuyến khích họ, ý đồ của Bill đã khiến mọi nhân viên của công ty hiểu về khách hàng, hiểu về hoạt động bán hàng của mình hơn. Mặt khác đây là chiêu tiếp thị rất độc đáo với ý nghĩa: “Mọi nhân viên của Dupont đều lắng nghe khách hàng và gần gũi với khách hàng”. Có nhiều câu chuyện vui xung quanh cách tiếp thị này. Bạn cứ tƣởng tƣợng một anh kỹ sƣ hóa học đi gặp một khách hàng thì sẽ nhƣ thế nào? Kế hoạch bắt đầu thành công sau 3 tuần lễ thực hiện và nó trở thành động lực thúc đẩy nhân viên Dupont làm việc ốt hơn. rả lời: Mục đích của chiên lƣợc "mọi nhân viên phải đi n hàng" Ban đầu khi mới nghe về kế hoạch " mọi nhân viên phải đi bán hàng" thì ta tƣởng đó là "một kế hoạch điên rồ" bởi mỗi nhân viên trƣớc khi vào làm việc ở các vị trí thì họ đều đã đƣợc qua khâu tuyển dụng, do đó mỗi ngƣời sẽ đƣợc nhận vào làm công ty mà họ có trình độ chuyên môn đáp ứng yêu cầu tuyển dụng nên nếu

bắt tất cả các nhân viên từ nhân viên văn phòng, kế toán, thủ quỹ, thu ngân, cho ddens kĩ sƣ. Những ngƣời không có kinh nghiệm trong việc bán hàng mà phải đi bán hàng thì có lẽ kết quả sẽ không cao bởi rất nhiều ngƣời trong số họ không có kĩ năng trong việc buôn bán hàng do không đƣợc đào tạo hoặc không có năng khiếu trong giao tiếp với ách hàng.      Tuy nhiên, trong việc đào tạo và phát triển nhân sự chúng ta biết rằng mỗi ngƣời đều có nhiều khả năng đặc biệt khác nhau, một phần do đƣợc đào tạo mà nên, một phần do bản thân tự rèn luyện mà có đƣợc. do đó mặc dù họ đƣợc đào tạo ở một lĩnh vực cụ thể nào đó song lại có rất nhiều kĩ năng ở các công việc khác, thậm chí còn tốt hơn cả lĩnh vực mà họ đƣợc đào tạo. Vì vậy khi cho họ đi bán hàng sẽ giúp nhiều ngƣời khám phá ra tài năng bán hàn của mình.     Mặt khác, vì mọi hoạt đọng của doanh nghiệp đều nhằm mục đích phục vụ tốt hơn  nhu cầu khách hàng. Do đó, khi bắt tất cả các nhân viên phải đi bán hàng thì có thể tạo điều kiện cho họ tiếp xúc trực tiếp với khách hàng từ đó xác định nhu cầu thực tế của từng đối tƣợng khách hàng và sẽ tạo nên những sản phẩm phù hợp với thị hiếu của khác hàng hơn.     Ngoài ra, khi huy động toàn bộ lực lƣợng nhân viên đi bán hàng sẽ cho khách hàng thấy đƣợc sự quan tâm của công ty tới khách hàng, giúp ngƣời tiêu dùng cảm thấy đƣợc tầm quan trọng của mình đối với doanh nghiệp, cảm thấy đƣợc tôn trọng từ đó yêu thích sản phẩm