HỌC VIỆN CHÍNH TRỊ QUỐC GIA HỒ CHÍ MINH

TÔ KHÁNH TOÀN

ph¸t triÓn dÞch vô ng©n hµng b¸n lÎt¹i ng©n hµng th­¬ng m¹i cæ phÇn

c«ng th­¬ng viÖt nam

LUẬN ÁN TIẾN SĨ KINH TẾ

HÀ NỘI - 2014

HỌC VIỆN CHÍNH TRỊ QUỐC GIA HỒ CHÍ MINH

TÔ KHÁNH TOÀN

ph¸t triÓn dÞch vô ng©n hµng b¸n lÎt¹i ng©n hµng th­¬ng m¹i cæ phÇn

c«ng th­¬ng viÖt nam

Chuyên ngành : Kinh tế phát triển

Mã số : 62 31 05 01

LUẬN ÁN TIẾN SĨ KINH TẾ

Người hướng dẫn khoa học: PGS, TS PHẠM THỊ KHANH

HÀ NỘI - 2014

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của

riêng tôi. Các số liệu, kết quả nêu trong luận án là trung

thực và có nguồn gốc rõ ràng.

Tác giả luận án

Tô Khánh Toàn

MỤC LỤCTrang

MỞ ĐẦU 1Chương 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI 61.1. Tình hình nghiên cứu ngoài nước 61.2. Tình hình nghiên cứu trong nước 91.3. Nhận xét chung về tình hình nghiên cứu đề tài 13Chương 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ PHÁT TRIỂN DỊCH VỤNGÂN HÀNG BÁN LẺ 152.1. Khái niệm, đặc điểm, vai trò và yêu cầu khách quan phát triển dịch vụ ngân

hàng bán lẻ 152.2. Khái niệm, đặc điểm, vai trò và yêu cầu khách quan phát triển dịch vụ ngân

hàng bán lẻ 352.3. Kinh nghiệm phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ của Ngân hàng Thương

mại một số nước trên thế giới và bài học rút ra đối với các Ngân hàngThương mại Việt Nam 54

Chương 3: THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺTẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM 633.1. Khái quát tình hình hoạt động kinh doanh của Ngân hàng Thương mại cổ

phần Công thương Việt Nam 633.2. Thực trạng phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ của Ngân hàng Thương mại

cổ phần Công thương Việt Nam giai đoạn 2008-2013 703.3. Đánh giá chung về sự phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại Ngân hàng

Thương mại cổ phần Công thương Việt Nam 95Chương 4: PHƯƠNG HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP CHỦ YẾU NHẰM ĐẨYMẠNH PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ TẠI NGÂN HÀNGTHƯƠNG MẠI CỔ PHẦN CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM 1064.1. Phương hướng phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại Ngân hàng Thương

mại cổ phần Công thương Việt Nam đến năm 2020, tầm nhìn đến năm 2030 1064.2. Những giải pháp chủ yếu nhằm đẩy mạnh phát triển dịch vụ ngân hàng bán

lẻ của Ngân hàng Thương mại cổ phần Công thương Việt Nam trong thờigian tới 120

4.3. Một số kiến nghị 150KẾT LUẬN 155DANH MỤC CÔNG TRÌNH CỦA TÁC GIẢ ĐÃ CÔNG BỐ LIÊN QUAN ĐẾNĐỀ TÀI LUẬN ÁN 158DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 159PHỤ LỤC 167

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

ATM Máy giao dịch tự động (Automatic Teller Machine)

CNTT Công nghệ thông tinCTTC Cho thuê tài chính

CNH, HĐH Công nghiệp hóa, hiện đại hóaDN Doanh nghiệpDNNN Doanh nghiệp nhà nướcDVNH Dịch vụ ngân hàng

ĐCTC Định chế tài chính

ĐVCNT Đơn vị chấp nhận thẻHĐQT Hội đồng quản trịHNKTQT Hội nhập kinh tế quốc tếHTX Hợp tác xã

KTTT Kinh tế thị trườngNHBL Ngân hàng bán lẻNHCT Ngân hàng công thươngNHĐT Ngân hàng điện tửNHTM Ngân hàng thương mạiPOS Máy thanh toán thẻ (Point of Sale)

SME Doanh nghiệp nhỏ và vừaSXKD Sản xuất kinh doanhTCKT Tổ chức kinh tếTCTD Tổ chức tín dụngTDQT Tín dụng quốc tếTMCP Thương mại cổ phầnTNHH Trách nhiệm hữu hạnVietinbank Ngân hàng Thương mại cổ phần Công thương Việt NamVVN Vừa và nhỏWTO Tổ chức Thương mại thế giới

DANH MỤC CÁC BẢNG TRONG LUẬN ÁN

Số hiệu Nội dung Trang

Bảng 3.1: Một số chỉ tiêu chủ yếu phản ánh kết quả hoạt động kinh doanh

của Vietinbank giai đoạn 2008-2013 66

Bảng 3.2: Tốc độ tăng trưởng và cơ cấu nguồn vốn huy động của Vietinbank

giai đoạn 2008-2013 76

Bảng 3.3: Thị phần huy động vốn của Vietinbank giai đoạn 2008-2013 78

Bảng 3.4: Tốc độ tăng trưởng và cơ cấu dư nợ của Vietinbank giai đoạn

2008-2013 80

Bảng 3.5: Nợ quá hạn và các chỉ tiêu phản ánh chất lượng tín dụng của

Vietinbank giai đoạn 2008-2013 83

Bảng 3.6: Thị phần cho vay vốn của Vietinbank giai đoạn 2008-2013 84

Bảng 3.7: Hoạt động dịch vụ thanh toán giai đoạn 2008-2013 85

Bảng 3.8: Thị phần thẻ của Vietinbank giai đoạn 2008-2013 88

Bảng 3.9: Thị phần POS của Vietinbank giai đoạn 2008-2013 89

Bảng 3.10: Doanh số bảo lãnh của Vietinbank giai đoạn 2008-2013 90

DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ TRONG LUẬN ÁN

Số hiệu Nội dung Trang

Biểu đồ 3.1: Quy mô tăng trưởng nguồn vốn huy động của Vietinbank

giai đoạn 2008-2013 77

Biểu đồ 3.2: Quy mô tăng trưởng dư nợ cho vay của Vietinbank giai đoạn

2008-2013 81

Biểu đồ 3.3: Diễn biến chất lượng dư nợ của Vietinbank giai đoạn

2008-2013 83

Biểu đồ 3.4: Doanh số bảo lãnh của Vietinbank giai đoạn 2008-2013 90

1

MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứuĐể nâng cao năng lực cạnh tranh trong bối cảnh toàn cầu hóa và

HNKTQT, các NHTM phải đảm bảo phát triển mạnh mẽ năm yếu tố: Vốn tự có,công nghệ tiên tiến, phát triển dịch vụ, quản trị hệ thống và chiến lược phát triển.

Trong đó, yếu tố phát triển dịch vụ và công nghệ tiên tiến là hai yếu tố quan

trọng nhất góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh của NHTM.

Để thực hiện nâng cao năng lực cạnh tranh của NHTM, đảm bảo chủ độngHNKTQT, hiện nay các NHTM đang chú trọng tới phát triển dịch vụ ngân hàng

nói chung và dịch vụ NHBL nói riêng trên nền tảng công nghệ tiên tiến hướng tới

khách hàng mục tiêu với sản phẩm đa dạng, hoạt động phân phối rộng khắp.

Hoạt động của dịch vụ NHBL là cung ứng sản phẩm, DVNH tới từng cánhân riêng lẻ, các doanh nghiệp vừa và nhỏ thông qua mạng lưới chi nhánh,

khách hàng có thể tiếp cận trực tiếp với sản phẩm dịch vụ truyền thống hoặc

thông qua các phương tiện điện tử viễn thông và CNTT để sử dụng các sảnphẩm dịch vụ hiện đại. Dịch vụ NHBL có tác dụng đẩy nhanh quá trình luân

chuyển tiền tệ, tận dụng tiềm năng to lớn về vốn của các thành phần kinh tế để

cho vay cải thiện đời sống dân cư, hạn chế thanh toán tiền mặt, góp phần tiết

kiệm chi phí và thời gian cho cả ngân hàng và khách hàng. Dịch vụ NHBL giữvai trò quan trọng trong việc mở rộng thị trường, nâng cao năng lực cạnh tranh,

tạo nguồn vốn trung và dài hạn chủ đạo cho ngân hàng, góp phần đa dạng hóa

hoạt động ngân hàng, đem lại doanh thu chắc chắn, ít rủi ro, đa dạng hóa các sản

phẩm và dịch vụ phi ngân hàng, từ đó gia tăng và phát triển mạng lưới kháchhàng hiện tại và tiềm năng của NHTM.

Với một đất nước có gần 90 triệu dân và mức thu nhập ngày càng tăng,

song tỉ lệ người dân sử dụng sản phẩm ngân hàng vẫn còn hạn chế, sự tăng trưởngthu nhập bình quân đầu người và của các loại hình doanh nghiệp đã tạo ra thịtrường đầy tiềm năng của các NHTM, đặc biệt là thị trường dịch vụ NHBL. Vì

vậy, phát triển dịch vụ NHBL đang là một xu thế và là yêu cầu tất yếu đối với các

2

NHTM nói chung và Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam nói riêng nhằmtăng cường sự hiện diện, gia tăng thị phần và đa dạng hóa các loại hình sản phẩmdịch vụ của ngân hàng, góp phần vào việc tăng sức cạnh tranh của ngân hàng.

Tạp chí Stephen Timewell đã đưa ra nhận định “Xu hướng ngày nay cho

thấy, ngân hàng nào nắm bắt được cơ hội mở rộng việc cung cấp dịch vụ NHBLcho một số lượng khổng lồ dân cư đang “đói” các dịch vụ tài chính tại các nướccó nền kinh tế mới nổi, sẽ trở thành những gã khổng lồ toàn cầu trong tương lai”.

Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam là một trong những NHTM cổphần lớn do Nhà nước nắm cổ phần chi phối đang trong quá trình chuyển đổimạnh mẽ để trở thành một tập đoàn tài chính hàng đầu Việt Nam, hoạt động đanăng cung cấp các dịch vụ tài chính ngân hàng với chất lượng cao. Trong nhữngnăm qua, Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam đã đạt được những kết quảnhất định trong hoạt động kinh doanh, đáp ứng tốt nhu cầu đa dạng về các sảnphẩm dịch vụ tiện ích ngân hàng cho các doanh nghiệp và các tầng lớp dân cư,góp phần thúc đẩy quá trình phát triển kinh tế xã hội của đất nước.

Tuy nhiên, hoạt động kinh doanh của Ngân hàng TMCP công thương ViệtNam vẫn còn tập trung chủ yếu vào tín dụng và các sản phẩm dịch vụ truyềnthống. Dịch vụ NHBL còn yếu, sản phẩm dịch vụ nghèo nàn, chất lượng chưacao, sức cạnh tranh thấp.

Trong khi đó, Việt Nam đã và đang từng bước thực hiện mở cửa thịtrường dịch vụ, tài chính theo cam kết WTO, dịch vụ ngân hàng được dự báo sẽlà lĩnh vực cạnh tranh rất khốc liệt khi "vòng" bảo hộ cho NHTM trong nướckhông còn. Sự tham gia của các tổ chức phi tài chính vào lĩnh vực ngân hàng

càng ngày càng mạnh mẽ, các NHTM nước ngoài tham gia vào thị trường ViệtNam chú trọng phát triển dịch vụ NHBL - một thị trường còn bỏ ngỏ ở nước ta.DVNH bán buôn, hướng tới các doanh nghiệp lớn ngày càng bị thu hẹp, ảnhhưởng không nhỏ đến sức cạnh tranh của các NHTM trong nước.

Do đó, không còn sự lựa chọn nào khác, việc phát triển các sản phẩm dịchvụ NHBL nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh, đa dạng hóa các hoạt động kinhdoanh, phân tán rủi ro, chống đỡ với sự cạnh tranh khốc liệt của các NHTM

3

trong và ngoài nước của Ngân hàng TMCP công thương Việt Nam là đòi hỏi cấpthiết có ý nghĩa quan trọng cả về lý luận và thực tiễn.

Xuất phát từ những lý do đó, tôi chọn đề tài: “Phát triển dịch vụ ngânhàng bán lẻ tại Ngân hàng Thương mại cổ phần Công thương Việt Nam” đểlàm luận án tiến sĩ.

2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu của luận án2.1. Mục đích nghiên cứuĐề xuất phương hướng và giải pháp chủ yếu nhằm đẩy mạnh phát triển

dịch vụ NHBL tại Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam.

2.2. Nhiệm vụ nghiên cứu- Hệ thống hoá và làm rõ hơn cơ sở lý luận về phát triển dịch vụ NHBL,

bao gồm: khái niệm, đặc điểm, nội dung, vai trò và nhân tố ảnh hưởng đến pháttriển dịch vụ NHBL.

- Tìm hiểu kinh nghiệm về phát triển các dịch vụ NHBL ở một số NHTM

trên thế giới; rút ra những bài học kinh nghiệm trong phát triển dịch vụ NHBL ởNgân hàng TMCP Công thương Việt Nam.

- Phân tích, đánh giá đúng thực trạng phát triển dịch vụ NHBL tại Ngânhàng TMCP Công thương Việt Nam, kể cả những thành tựu, hạn chế và

nguyên nhân.

- Đề xuất những phương hướng và giải pháp chủ yếu nhằm đẩy mạnhphát triển dịch vụ NHBL tại Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của luận án3.1. Đối tượng nghiên cứuLuận án nghiên cứu vấn đề phát triển dịch vụ NHBL tại Ngân hàng

TMCP công thương Việt Nam.

3.2. Phạm vi nghiên cứu- Về nội dung: Luận án nghiên cứu phát triển dịch vụ NHBL tại Ngân

hàng TMCP Công thương Việt Nam, hướng trọng tâm vào nghiên cứu các dịchvụ bán lẻ truyền thống và hiện đại, trong đó đối tượng được cung cấp dịch vụ làngười dân và các doanh nghiệp nhỏ và vừa.

4

- Về không gian: Luận án nghiên cứu tình hình phát triển dịch vụ NHBL

tại hệ thống Ngân hàng TMCP công thương Việt Nam.

- Về thời gian: Luận án nghiên cứu thực trạng phát triển dịch vụ NHBL

tại Ngân hàng TMCP công thương Việt Nam với chuỗi số liệu phân tích từ năm

2008 đến 2013 và tầm nhìn đến năm 2030.

4. Cơ sở lý luận và phương pháp nghiên cứu

4.1. Cơ sở lý luậnLuận án dựa trên nền tảng của chủ nghĩa Mác - Lê Nin, đường lối chủ

trương của Đảng, nhà nước về phát triển dịch vụ ngân hàng nói chung, dịch vụ

ngân hàng bán lẻ tại các NHTM nói riêng. Luận án coi trọng các lý thuyết kinh

tế hiện đại có liên quan trực tiếp đến phát triển DVNH và dịch vụ NHBL trong

các NHTM.

4.2. Phương pháp nghiên cứuLuận án sử dụng tổng hợp các phương pháp nghiên cứu, chủ yếu là các

phương pháp duy vật biện chứng và duy vật lịch sử. Chú trọng phương pháp hệ

thống, phân tích, tổng hợp, so sánh, thống kê để phân tích, đánh giá điểm mạnh,

điểm yếu và triển vọng phát triển các dịch vụ NHBL tại Ngân hàng TMCP công

thương Việt Nam. Luận án kế thừa những nhân tố hợp lý của các công trình

khoa học đã được nghiên cứu, tiến hành phân tích, lựa chọn tri thức để thực hiện

mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu của luận án.

5. Những đóng góp mới của luận án- Hệ thống hoá và làm rõ hơn cơ sở lý luận về phát triển dịch vụ NHBL.

Đưa ra khái niệm về dịch vụ ngân hàng, dịch vụ NHBL và phát triển dịch vụ

NHBL. Trong đó, quan điểm về dịch vụ ngân hàng được nghiên cứu theo phạm

vi rộng bao gồm toàn bộ các dịch vụ mà ngân hàng cung cấp cho khách hàng.

Phát triển dịch vụ NHBL chính là sự gia tăng cả về số lượng và chất lượng dịch

vụ, nhằm phục vụ tốt nhất nhu cầu của khách hàng là các doanh nghiệp NVV và

khách hàng cá nhân, thông qua hệ thống mạng lưới các điểm giao dịch và hệ

thống mạng thông tin, điện tử viễn thông.

5

- Phân tích rõ những đặc điểm của việc phát triển dịch vụ NHBL trongđiều kiện toàn cầu hóa và HNKTQT đang diễn ra mạnh mẽ. Từ đó, luận án chỉra vai trò của việc phát triển dịch vụ NHBL trong hoạt động kinh doanh của cácNHTM và sự phát triển của nền kinh tế.

- Phân tích bối cảnh tình hình về thực trạng và xu hướng phát triển củadịch vụ NHBL hiện nay. Từ đó chỉ rõ yêu cầu khách quan của việc phát triểndịch vụ NHBL của các NHTM Việt Nam trong quá trình HNKTQT.

- Xác định rõ nội dung của phát triển dịch vụ NHBL và xây dựng các tiêu

chí đánh giá nhằm đo lường mức độ thành công của việc phát triển dịch vụNHBL tại các NHTM.

- Làm rõ các nhân tố chủ yếu ảnh hưởng đến phát triển dịch vụ NHBLtrong điều kiện toàn cầu hóa và HNKTQT.

- Trên cơ sở nghiên cứu tình hình phát triển dịch vụ NHBL tại một sốnước trên thế giới, luận án rút ra một số bài học kinh nghiệm có giá trị thamkhảo cho các NHTM nói chung và Vietinbank nói riêng trong quá trình phát

triển dịch vụ NHBL.- Phân tích, đánh giá thực trạng hoạt động của Vietinbank nói chung và

hoạt động dịch vụ NHBL của Vietinbank nói riêng, bao gồm cả những mặt tíchcực cũng như những hạn chế yếu kém trong quá trình phát triển dịch vụ NHBLvà nguyên nhân của những hạn chế yếu kém đó.

- Trên cơ sở phân tích đánh giá bối cảnh tình hình trong nước và quốc tế,luận án chỉ rõ những tác động tích cực, tiêu cực và cơ hội cho sự phát triển dịchvụ NHBL của Vietinbank. Căn cứ vào mục tiêu phát triển dịch vụ NHBL củaVietinbank đến năm 2020, tầm nhìn đến năm 2030, luận án đã đưa ra 6 nhómgiải pháp nhằm phát triển dịch vụ NHBL tại Vietinbank. Đồng thời, luận áncũng đã đề xuất các kiến nghị với Chính phủ và NHNN nhằm phát triển nhanhvà bền vững dịch vụ NHBL của các NHTM nói chung và Vietinbank nói riêng

trong thời gian tới.6. Kết cấu của luận ánNgoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo và phụ lục,

luận án gồm 4 chương, 12 tiết.

6

Chương 1

TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI

Dịch vụ NHBL là một hoạt động kinh doanh truyền thống của hầu hết cácNHTM và đã được đề cập trong các nghiên cứu trong và ngoài nước. Tuy nhiên,

đối với Việt Nam, đây vẫn là một lĩnh vực mới mẻ và cần được nghiên cứu, làm

rõ cả về lý luận và thực tiễn.

1.1. TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU NGOÀI NƯỚC

Các nghiên cứu ngoài nước đề cập đến dịch vụ NHBL dưới nhiều khíacạnh khác nhau: Từ khái niệm dịch vụ NHBL, các loại hình dịch vụ NHBL,những nhân tố tác động đến việc phát triển dịch vụ NHBL tại một ngân hàng cụthể, vai trò của dịch vụ NHBL cũng như nghiên cứu thị phần chiếm lĩnh của dịchvụ NHBL tại một số ngân hàng ở các quốc gia khác nhau.

Nghiên cứu về dịch vụ NHBL ở Bang New York của Cassy Glesson và

Akua Soadwa [73] đã tiến hành khảo sát 207 NHBL trên toàn bang để hiểu rõthêm về các hàng hóa và sản phẩm dịch vụ mà các ngân hàng này cung cấp chokhách hàng và các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Nghiên cứu đã chỉ ra hơn 10 sảnphẩm mà các ngân hàng này cung cấp, chi phí cũng như lợi nhuận mà các hoạtđộng này mang lại cho các ngân hàng (từ dịch vụ chuyển tiền, cho vay đào tạotài chính, hỗ trợ thanh toán thuế thu nhập cá nhân…).

Một số nghiên cứu của Tiwari, Rajnish and Buse, Stephan [78]; Brunner,

A.Decressin, J.Hardy, D.Kudela [72] thì lại đi vào nghiên cứu khái niệm về dịchvụ NHBL và đưa ra những nghiên cứu định lượng về đóng góp của dịch vụ này

trong sự tăng trưởng của các ngân hàng thương mại. Theo đó, NHBL là loạingân hàng mà ở đó khách hàng cá nhân sử dụng các sản phẩm dịch vụ tại các chi

nhánh địa phương của các NHTM lớn. Dịch vụ cung cấp gồm: cầm cố, tiết kiệm,

cho vay cá nhân, thẻ ghi nợ, thẻ tín dụng… NHBL thường đề cập đến các ngânhàng mà trong đó giao dịch trực tiếp với khách hàng cá nhân nhiều hơn là vớicác công ty và các ngân hàng khác. Trong các nghiên cứu này cũng đề cập đếndịch vụ NHBL là tổ hợp các dịch vụ tài chính.

7

Nghiên cứu của Reynold E.Byers và Phillip J.Lederer [83] không đi vào

khái niệm, tìm hiểu các loại hình dịch vụ NHBL mà đi vào nghiên cứu chiến

lược dịch vụ NHBL: mô hình truyền thống, điện tử và những sự chọn lựa phân

phối hỗn hợp. Theo nghiên cứu này thì việc xây dựng chiến lược phân phối

dịch vụ NHBL là một vấn đề quan trọng trong ngành công nghiệp ngân hàng.

Nghiên cứu này chỉ ra ảnh hưởng của công nghệ phân phối điện tử như PC

bank là sự chọn lựa trong chiến lược bán lẻ này. Những phân tích trong nghiên

cứu này cho thấy: sự thay đổi trong thái độ và ứng xử của khách hàng, thay thế

cấu trúc chi phí của ngân hàng với ảnh hưởng to lớn của công nghệ mới có ảnh

hưởng đến sự chọn lựa chiến lược phân phối của ngân hàng. dịch vụ NHBL có

vai trò to lớn trong hoạt động kinh doanh của các ngân hàng “Một chi nhánh

ngân hàng thiếu dịch vụ ngân hàng cá nhân là một ngân hàng có chiến lược tồi

vì DVNH cá nhân thường chiếm đến hơn 40% tổng số giao dịch”.

Trong nghiên cứu của hệ thống nghiên cứu Ngân hàng Trung ương Châu

Âu (ECB) về "Thị trường của những dịch vụ tài chính bán lẻ - Phát triển, hội

nhập và ảnh hưởng kinh tế" [36], Ashcraft, A. and Schuermann, T. [67] làm rõ

tính đảm bảo trong nghiệp vụ tín dụng cầm cố của ngân hàng; Bolt, W. and

Chakravorti "Sự chọn lựa của khách hàng và sự chấp nhận thanh toán qua điện

tử [71], Capgemini/Royal Bank of Scottland/European Financial Management

& Market Association "Báo cáo thanh toán thế giới 2008" [74], Beijnen, Ch.

and W. Bolt [70], Dell’Ariccia, G., Igan, D. and Laeven [77] nghiên cứu về sư

bùng nổ tín dụng và những tiêu chuẩn cho vay: các bằng chứng từ thị trường

cầm cố; Hirtle, B. J., and Stiroh, K.J “Sự trở lại của hoạt động bán lẻ của Ngân

hàng Mỹ" [80]; Jonker, N. and A. Kosse "Hướng về thị trường thanh toán Châu

Âu: Những kết quả nghiên cứu" đã phân tích:

- Cuộc cách mạng của tài chính bán lẻ, vai trò của dịch vụ NHBL, xu

hướng phát triển các NHBL, thanh toán bán lẻ, bảo hiểm, thị trường cầm cố, tài

chính bán lẻ.

8

- Hội nhập của dịch vụ tài chính bán lẻ và thể chế của Nhà nước đối với

hoạt động này (vai trò của luật pháp, thể chế, sự kết hợp của hai hoạt động này

trong hoạt động tài chính bán lẻ ở Châu Âu; Những rào cản về ngôn ngữ, văn

hóa, sự đảo ngược trong luật bảo vệ người tiêu dùng và thách thức về thuế trong

sự hội nhập thị trường bán lẻ; Những hoạt động xuyên quốc gia trong các dịch

vụ tài chính bán lẻ và thông tin nội địa.

- Những ảnh hưởng thực sự của dịch vụ tài chính bán lẻ (tài chính, NHBL,

tín dụng tiêu dùng và tăng trường; tài chính liên doanh, sự đổi mới, sự năng động

của nền dịch vụ ngân hàng; ảnh hưởng nội địa và cộng đồng của NHBL: thất

nghiệp, bất bình đẳng và phát triển kinh tế [81].

Cũng trong một nghiên cứu khác về vai trò của dịch vụ tài chính bán lẻ

đối với sự ổn định và hiệu quả thị trường tài chính, Stiroh, K. J chỉ rõ vai trò to

lớn của dịch vụ NHBL đối với phát triển kinh tế và chính sách tiền tệ, cụ thể:

- NHBL đóng vai trò thiết yếu trong việc thúc đẩy các hoạt động kinh tế

vì nó cung cấp tín dụng cho cá nhân và các công ty nhỏ, phân tán rủi ro. Các

công ty vừa và nhỏ là nơi cung cấp việc làm và góp phần vào việc thúc đẩy tăng

trưởng kinh tế, họ là những đầu tàu quan trọng trong việc ứng dụng khoa học

công nghệ vào nền kinh tế. Vì thế, dịch vụ NHBL hiệu quả và ổn định là vô cùng

cần thiết đối với các hoạt động của những công ty này. Tuy nhiên, những công ty

này rất khó khăn để tham gia vào những sân chơi lớn bởi nó phụ thuộc vào các

ngân hàng cung cấp vốn cho chúng. Vì thế, sự sẵn có của vốn tín dụng ngân

hàng đảm bảo đầu tư bền vững của các công ty, do đó có vai trò quan trọng đối

với tăng trưởng và phát triển kinh tế.

- Hội nhập vào thị trường các dịch vụ NHBL có thể nâng cao hiệu quả của

chính sách tiền tệ bởi việc hội nhập làm bộc lộ sự yếu kém trong thể chế và cấu

trúc tài chính của các ngân hàng. Những yếu tố này có ảnh hưởng khác nhau

trong rủi ro tín dụng và mô hình giá cả, sự khác nhau về thuế và thể chế, cơ sở hạ

tầng. Các quốc gia nói chung và các ngân hàng nói riêng phải nỗ lực hết sức để

9

cải tổ. Sư thay đổi này sẽ dẫn đến sự phân phối tín dụng hợp lý hơn để đổi mới

và phát triển các công ty [84].

Bauer, J.L [69] khi nghiên cứu dịch vụ NHBL lại tiếp cận ở chiến lược

phát triển của các thể chế tài chính bán lẻ, cũng như sự cạnh tranh giữa các ngân

hàng để đề xuất các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của các thể chế này,

mở rộng thị phần bán lẻ tại các quốc gia mới nổi, đang phát triển.Không dừng lại ở nghiên cứu khái niệm, liệt kê các loại dịch vụ NHBL,

nghiên cứu của Later John Kay [82] phân tích kỹ những đặc trưng của dịch vụ

marketing NHBL. Trong các nghiên cứu này, tác giả đã khẳng định rằng hầu hếtmọi người không hiểu lắm về thuật ngữ NHBL. Tuy nhiên, điều này cũng dễ hiểu

vì các định nghĩa sử dụng trong công nghệ ngân hàng thường chỉ tập trung vào

việc cung cấp các dịch vụ cho khách hàng. NHBL truyền thống chỉ tập trung vào

các khách hàng tiềm năng và các sản phẩm dịch vụ tài chính bao gồm séc, tiếtkiệm, công cụ của thị trường tiền tệ, cho vay mua nhà cho người nhập cư và các

khoản vay thương mại.

1.2. TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU TRONG NƯỚC

Dịch vụ NHTM nói chung và dịch vụ NHBL nói riêng cũng được đề cập

đến rất nhiều trong các nghiên cứu trong nước (các tạp chí, bài báo khoa học, hộithảo, các sách tham khảo, luận văn, luận án...). Các nghiên cứu này tập trung mổ

xẻ, phân tích từ khái niệm, các loại hình dịch vụ NHBL, đến mô hình phát triển

các NHTM trong tương lai với việc ứng dụng các dịch vụ NHBL tiên tiến, hiện

đại. Một số nghiên cứu còn tiếp cận DVNH nói chung và dịch vụ NHBL nói

riêng theo từng lát cắt: nghiên cứu chủ yếu về lý luận, phân tích thực trạng phát

triển dịch vụ này tại một hoặc một số ngân hàng cụ thể, phân tích chiến lược

phát triển dịch vụ NHBL của các ngân hàng nước ngoài, hay các giải pháp đểphát triển dịch vụ NHBL tại Việt Nam...

Tuy nhiên, các nghiên cứu này chủ yếu tập trung vào các NHTM nói

chung, hoặc tiếp cận rời rạc từng khía cạnh nhỏ của dịch vụ NHBL. Tại một sốNHTM cụ thể như Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam,

10

Ngân hàng TMCP Đầu tư và phát triển Việt Nam, Ngân hàng TMCP Ngoạithương Việt Nam... cũng đã có một số công trình khoa học nghiên cứu về dịchvụ ngân hàng, nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng hay phát triển thịtrường dịch vụ thẻ, ATM, thanh toán điện tử... Nhưng hầu hết còn tiếp cận ở giaiđoạn trước khi gia nhập WTO, hay khi chưa chuyển đổi các ngân hàng thươngmại nhà nước thành NHTM cổ phần. Vẫn chưa có các công trình nghiên cứutổng thể việc phát triển dịch vụ NHBL tại Ngân hàng TMCP Công thương ViệtNam trong điều kiện hội nhập sâu rộng vào nền kinh tế thế giới. Đặc biệt nghiên

cứu vấn đề này khi cạnh tranh trong lĩnh vực ngân hàng ngày càng khốc liệt hơnkhi Việt Nam tiến hành thực hiện các cam kết mở cửa WTO, ngay sau khủnghoảng tài chính, tiền tệ toàn cầu xuất phát từ Mỹ. Cụ thể:

- Các công trình khoa học, các bài báo đề cập đến lý luận phát triển dịchvụ ngân hàng nói chung như: Trịnh Bá Tửu [62] về đổi mới nhận thức về dịchvụ ngân hàng hiện đại; Lê Văn Huy, Phạm Thị Thanh Thảo [26] nghiên cứuphương pháp định vị dịch vụ thẻ ngân hàng biểu đồ nhận thức và lược đồ Radarvề giá trị thỏa mãn khách hàng, tìm kiếm các phương pháp đo lường dịch vụngân hàng; Nguyễn Văn Giàu [16] cải cách, mở cửa dịch vụ ngân hàng và ứngdụng dịch vụ ngân hàng điện tử tại Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam.

Hầu hết các công trình, bài báo, tạp chí trên mới chỉ đề cập đến quan niệm, dịchvụ ngân hàng nói chung, phân tích, tìm kiếm các mô hình, phương pháp thuầntúy về mặt lý luận về hiệu quả các dịch vụ ngân hàng chứ chưa phân tích cụ thểdịch vụ NHBL hoặc một loại hình dịch vụ NHBL cụ thể.

- Một số công trình khoa học, các bài báo lại tiếp cận dịch vụ ngânhàng nói chung và dịch vụ NHBL nói riêng qua việc đa dạng hóa các hoạtđộng dịch vụ, các sản phẩm ngân hàng hiện đại để nâng cao hiệu quả kinhdoanh, khả năng cạnh tranh và chủ động trong hội nhập, như Võ Kim Thanh

[50]; Nguyễn Thanh Phong [47]; Nguyễn Thị Mùi [34]. Hầu hết các côngtrình khoa học này chỉ đề cập đến tính cấp thiết phải đa dạng hóa DVNH nói

chung chứ chưa đi sâu vào phân tích cụ thể vai trò của dịch vụ NHBL đối vớihoạt động của các NHTM.

11

- Nhóm các công trình khoa học, các bài báo về phát triển các loại hình

dịch vụ ngân hàng mới cũng có đề cập đến vai trò của dịch vụ NHBL đối vớiviệc phát triển, nâng cao năng lực cạnh tranh: Anh Hòa [19]; Ngô Thị Liên

Hương [23]. Thẻ thanh toán, dịch vụ ngân hàng hiện đại, Internet banking, E-

banking, SMS banking… cũng đã được nhiều học giả trong nước nghiên cứu.Các công trình mới chỉ tập trung nghiên cứu ở các mảng dịch vụ ngân hàng, việctiếp cận DVNH hiện đại cũng chỉ mới cung cấp một cái nhìn tổng thể về địnhhướng phát triển các loại hình dịch vụ ngân hàng trong tương lai. Trong cácnghiên cứu này, dịch vụ NHBL với những đặc trưng của nó vẫn chỉ được tiếpcận khá mờ nhạt, ở những khía cạnh khác nhau.

- Các công trình khoa học, các bài báo đề cập về cạnh tranh phát triểnDVNH trên thị trường Việt Nam cũng có đề cập đến dịch vụ NHBL: Anh

Tuấn [61] đề cập đến cuộc cạnh tranh gay gắt giữa các ngân hàng thươngmại từ cạnh tranh lãi suất sang cạnh tranh dịch vụ; Phạm Thị Nguyệt [43]

bàn về Ngân hàng TMCP trong cuộc cạnh tranh mới về dịch vụ. Trong nềnkinh tế thị trường, sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp, đặc biệt giữa cácNHTM vô cùng gay gắt. Các công trình khoa học, các bài báo trên phần nào

đã nêu lên sự cạnh tranh quyết liệt giữa các NHTM trên thị trường. Để pháttriển kinh doanh, các NHTM tìm mọi biện pháp liên tiếp đưa ra thị trườngcác dịch vụ ngân hàng mới nhằm đáp ứng ngày càng tốt hơn nhu cầu sửdụng các DVNH của khách hàng.

- Nhóm các công trình khoa học, các bài báo đề cập về phát triển dịch vụcủa các NHTM trong nước và nước ngoài: Trần Quốc Đạt [14]; Đào Thị LanHương [22]. Các công trình khoa học, các bài báo trên đã nêu một số kinhnghiệm thực tiễn việc phát triển dịch vụ ngân hàng ở một số NHTM trong và

ngoài nước. Từ đó rút ra các bài học kinh nghiệm quản lý giá cho việc phát triểndịch vụ NHBL của các NHTM Việt Nam.

- Nhóm các công trình khoa học, các bài báo đề cập về các giải pháp pháttriển dịch vụ ngân hàng đã tìm ra các giải pháp trong phát triển dịch vụ ngânhàng nói chung và dịch vụ NHBL nói riêng như Nguyễn Văn Thạnh [53], đề

12

xuất các giải pháp đa dạng hóa hình thức huy động và sử dụng vốn của Ngânhàng Công thương Việt Nam; Phạm Xuân Lập [29], đề xuất các giải pháp tạovốn của NHTM Việt Nam.

- Một số đề tài khoa học nghiên cứu hoạt của Hệ thống ngân hàng ViệtNam trong quá trình HNKTQT trong đó tập trung nghiên cứu về: Bối cảnh tình

hình trong nước và quốc tế, phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động kinhdoanh của các NHTM, từ đó chỉ ra vấn đề Hệ thống ngân hàng Việt Nam cầngiải quyết trong điều kiện toàn cầu hóa và HNKTQT. Luận án tiến sỹ của TrầmThị Xuân Hương “Các giải pháp nâng cao hiệu quả tín dụng của NHTM ViệtNam trong tiến trình HNKTQT” [24], Luận văn thạc sỹ của Nguyễn ThanhPhong “Đa dạng hóa sản phẩm kinh doanh của NHTM Việt Nam trong điều kiệnHội nhập kinh tế quốc tế” [47].

- Luận án tiến sỹ của Đào Lê Kiều Oanh “Phát triển dịch vụ ngân hàng

bán buôn và ngân hàng bán lẻ tại ngân hàng đầu tư và phát triển Việt Nam”[44]. Luận án nghiên cứu về hoạt động của ngân hàng bán buôn và bán lẻ,phân biệt sự khác nhau của hai loại hình dịch vụ này, từ đó có những giảipháp phát triển cụ thể trong hoạt động kinh doanh tại Ngân hàng đầu tư vàphát triển Việt Nam.

- Nhóm các công trình khoa học, các bài viết về vấn đề phát triển dịchvụ ngân hàng điện tử tại các Ngân hàng Thương mại Việt Nam, đã phân tích

thực trạng và tìm ra các hướng đi thích hợp nhằm phát triển mạnh dịch vụngân hàng điện tử trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế và sự bùng nổ củacông nghệ thông tin: Lưu Thanh Thảo "Phát triển dịch vụ ngân hàng điện tửtại Ngân hàng TMCP Á châu" [55]; Lê Hoàng Nga "Chiến lược phát triểndịch vụ ngân hàng điện tử tại các NHTM Việt Nam giai đoạn 2010-2015"

[35]. Các công trình khoa học, các bài báo nêu trên tuy đã đề cập nhiều về vấnđề phát triển dịch vụ ngân hàng, song mỗi công trình khoa học, mỗi bài báo

mới chỉ đề cập một khía cạnh nào đó về phát triển DVNH, đưa ra một số giảipháp phát triển dịch vụ ngân hàng hoặc lồng ghép trong các nội dung nhằmđổi mới hoạt động của Ngân hàng.

13

1.3. NHẬN XÉT CHUNG VỀ TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI

Như vậy, sau khi nghiên cứu các công trình khoa học và các tài liệu cả

trong và ngoài nước, có thể khẳng định rằng:

Các nghiên cứu ngoài nước: đã được các chuyên gia có nhiều kinh

nghiệm nghiên cứu cùng với quá trình phát triển của dịch vụ NHBL của các

NHTM trên thế giới. Các tài liệu nghiên cứu thường thiên về làm rõ khái niệm

NHBL, dịch vụ NHBL, sự phân loại các hoạt động dịch vụ NHBL. Một số

nghiên cứu phân tích vai trò của dịch vụ này đối với phát triển kinh tế, cũng như

sự hội nhập tài chính ngân hàng. Các nghiên cứu sau khi nghiên cứu lý luận, đều

tính toán và đưa ra những bằng chứng xác thực về những đóng góp của dịch vụ

này đối với các NHBL. Tuy nhiên, những nghiên cứu định lượng này thường chỉ

nghiên cứu ở các nước phát triển và đang phát triển, nhưng chưa có nhiều nghiên

cứu về Việt Nam.

Đối với các tài liệu trong nước: Trong những năm gần đây, lĩnh vực

dịch vụ NHBL đã được các NHTM và các chuyên gia kinh tế rất quan tâm,

hầu hết các NHTM đều có đề án phát triển dịch vụ NHBL, nhiều NHTM còn

thuê cả các chuyên gia nước ngoài để thiết kế chiến lược cho riêng mình.

Như vậy, các tài liệu trong và ngoài nước đã có khá nhiều nghiên cứu

về hệ thống lý thuyết về dịch vụ NHBL. Tuy nhiên, các nghiên cứu mới chỉ

được đề cập ở các khía cạnh với các góc nhìn khác nhau, đôi khi căn cứ vào

thực tiễn phát sinh các nghiệp vụ cụ thể để xây dựng hệ thống lý thuyết chứ

chưa có sự nghiên cứu khoa học, bài bản về lĩnh vực dịch vụ NHBL.

Trong những năm qua, Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam đã có

những bước đi rõ ràng trong việc xây dựng chiến lược phát triển dịch vụ

NHBL, với phân khúc khách hàng mục tiêu được xác định là đối tượng khách

hàng trung và thượng lưu. Tuy nhiên, các tài liệu mới chỉ đề cập về các khía

cạnh đơn lẻ của dịch vụ NHBL hoặc các công trình khoa học nghiên cứu về

phát triển dịch vụ NHBL ở phạm vi hẹp hơn đó là cấp Chi nhánh. Như vậy,

các nghiên cứu về phát triển dịch vụ NHBL khá nhiều, nhưng chưa được xem

14

xét tổng thể ở mức độ toàn hệ thống Vietinbank, đặc biệt là chưa có công

trình nghiên cứu về phát triển dịch vụ NHBL của ngân hàng TMCP công

thương Việt Nam trong điều kiện toàn cầu hóa và HNKTQT diễn ra ngày

càng sâu sắc như hiện nay.

Một vấn đề đặt ra hiện nay là phải nghiên cứu khung khổ lý thuyết về

dịch vụ NHBL, áp dụng nó vào thực tiễn hoạt động của hệ thống Ngân hàng

TMCP Công thương Việt Nam, phân tích những điểm mạnh cũng như điểm

yếu trong phát triển loại hình dịch vụ này tại Ngân hàng TMCP Công thương

Việt Nam để có định hướng phát triển bền vững trong thời gian tới.

Vì vậy, vấn đề "Phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại Ngân hàng

Thương mại cổ phần Công thương Việt Nam" được lựa chọn làm đề tài luận

án nghiên cứu.

15

Chương 2

CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄNVỀ PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ

2.1. KHÁI NIỆM, ĐẶC ĐIỂM, VAI TRÒ VÀ YÊU CẦU KHÁCH QUAN PHÁTTRIỂN DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ

2.1.1. Khái niệm2.1.1.1. Khái niệm dịch vụ ngân hàngDịch vụ là một hoạt động bao gồm các nhân tố không hiện hữu, giải quyết

các mối quan hệ giữa khách hàng hoặc tài sản mà khách hàng sở hữu với người

cung cấp mà không có sự chuyển giao quyền sở hữu. Sản phẩm của dịch vụ có

thể trong phạm vi hoặc vượt quá phạm vi của sản phẩm vật chất. Theo từ điển

bách khoa toàn thư thì dịch vụ là một hành động có ích; giúp đỡ, trợ giúp hoặc

cung cấp cho ai. Là việc thực hiện bất kỳ một công việc hoặc phần việc nào cho

một người khác; hoạt động có tính chất chuyên môn hoặc có ích lợi. Theo nhà

marketting Philip Kotler, dịch vụ là một hành động và kết quả mà một bên có thể

cung cấp cho bên kia và chủ yếu là vô hình và không dẫn đến quyền sở hữu cái

gì đó. Sản phẩm của nó có thể có hay không gắn liền với sản phẩm vật chất. Bản

thân ngân hàng là một dạng doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ tiền tệ, thu phí của

khách hàng. Hoạt động ngân hàng không trực tiếp tạo ra sản phẩm cụ thể, nhưng

với việc đáp ứng các nhu cầu của dịch vụ tiền tệ, về vốn, về thanh toán... cho

khách hàng, ngân hàng đã gián tiếp tạo ra các sản phẩm dịch vụ cho nền kinh tế.

Khái niệm về sản phẩm dịch vụ nói chung là hết sức phức tạp, khái niệm

về sản phẩm dịch vụ ngân hàng lại càng phức tạp hơn vì tính tổng hợp, đa dạng

và nhạy cảm của hoạt động kinh doanh ngân hàng. Ở Vương quốc Anh, hoạt

động Ngân hàng được phân loại ra 3 loại hình dịch vụ chính: dịch vụ trung gian

tài chính (nhận tiền gửi và cho vay); dịch vụ thanh toán; các loại dịch vụ khác.

Theo cuốn sách “nghiệp vụ ngân hàng hiện đại” của tác giả Davdcox chúng ta

thấy quan niệm của Anh là: hầu hết các hoạt động nghiệp vụ của NHTM đều gọi

là dịch vụ ngân hàng [8, tr.12].

16

Như vậy, đứng trên giác độ thoả mãn nhu cầu của khách hàng thì có thểhiểu: dịch vụ ngân hàng là tập hợp những đặc điểm, tính năng, công dụng dongân hàng tạo ra nhằm thoả mãn nhu cầu và mong muốn nhất định của kháchhàng trên thị trường tài chính. Cụ thể hơn, dịch vụ ngân hàng được hiểu là các

nghiệp vụ ngân hàng về vốn, tiền tệ, thanh toán... mà ngân hàng cung cấp chokhách hàng đáp ứng nhu cầu kinh doanh, sinh hoạt cuộc sống, cất trữ tài sản... và

ngân hàng thu chênh lệch lãi suất, tỷ giá hay thu phí thông qua nghiệp vụ ấy.Từ những khái niệm trên, có thể hiểu dịch vụ ngân hàng là sự khớp đúng

mọi nhu cầu hợp lý về tài chính của tất cả các đối tượng khách hàng, nó là điềukiện đảm bảo cho hoạt động kinh doanh ngân hàng có hiệu quả. Các dịch vụngân hàng được phân thành các nhóm chính sau: Gửi tiền; Cho vay; Chuyểntiền; Tư vấn tài chính.

Ở nước ta, đến nay còn nhiều cách hiểu khác nhau về khái niệm và nộihàm dịch vụ ngân hàng. Có nhiều người cho rằng: dịch vụ ngân hàng không

thuộc phạm vi kinh doanh tiền tệ và các hoạt động nghiệp vụ ngân hàng theo

chức năng của một trung gian tài chính; chỉ những hoạt động không thuộc nộidung nói trên mới gọi là dịch vụ ngân hàng. Một số khác lại cho rằng tất cả hoạtđộng ngân hàng phục vụ cho doanh nghiệp và người dân đều là dịch vụ ngânhàng. Trong cuốn sách “Phát triển thị trường dịch vụ tài chính Việt Nam trong

tiến trình hội nhập” tác giả cho rằng dịch vụ Ngân hàng bao gồm 11 loại hình:

nhận tiền gửi; cung cấp các tài khoản giao dịch; quản lý tiền mặt; trao đổi ngoạitệ; dịch vụ về tín dụng; dịch vụ ủy thác; cho thuê tài chính; tư vấn tài chính; các

dịch vụ bảo hiểm; môi giới đầu tư chứng khoán; dịch vụ quỹ tương hỗ và trợcấp. Luật các Tổ chức tín dụng qui định, nhưng không có định nghĩa và giảithích. Cụm từ “hoạt động kinh doanh tiền tệ và dịch vụ ngân hàng” được baohàm ở cả ba nội dung: nhận tiền gửi, cấp tín dụng, cung ứng dịch vụ thanh toán.Tuy nhiên, để cắt nghĩa một cách rõ ràng kinh doanh tiền tệ là gì? hay dịch vụngân hàng là gì? vẫn chưa thể phân định rõ ràng. Tại chương III, hoạt động củatổ chức tín dụng gồm 4 mục, mục 1: huy động vốn; mục 2: hoạt động tín dụng;mục 3: dịch vụ thanh toán và ngân quĩ; mục 4: các hoạt động khác. Trong mục 4

17

có 3 điều 74,75 và 76 là dùng đến thuật ngữ dịch vụ, dẫn tới hiểu dịch vụ ngânhàng không bao hàm dịch vụ huy động vốn, tín dụng... [48, tr.62].

Từ những cách tiếp cận trên, có thể hiểu dịch vụ ngân hàng cần được hiểutheo hai góc độ: rộng và hẹp. Theo nghĩa rộng, dịch vụ ngân hàng là toàn bộ hoạtđộng tiền tệ, tín dụng, thanh toán, ngoại hối... của hệ thống ngân hàng đối vớidoanh nghiệp và người dân. Quan niệm theo nghĩa rộng này được sử dụng đểxem xét lĩnh vực dịch vụ ngân hàng trong cơ cấu kinh tế của nền kinh tế quốcdân của một quốc gia. Quan điểm này phù hợp với cách phân ngành dịch vụngân hàng trong dịch vụ tài chính của WTO và Hiệp định thương mại Việt Nam

- Hoa Kỳ, cũng như giống quan niệm ở nhiều nước phát triển. Theo nghĩa hẹp,dịch vụ ngân hàng chỉ bao gồm những hoạt động ngoài chức năng truyền thống(huy động vốn và cho vay). Quan niệm này chỉ nên dùng để nghiên cứu sự pháttriển các dịch vụ ngân hàng mới và cơ cấu các dịch vụ ngân hàng mới trong hoạtđộng của một ngân hàng cụ thể [6, tr.25-28].

Từ phân tích trên cho phép chúng ta cách nhìn, cách hiểu về dịch vụ ngânhàng. Từ quan niệm hẹp, nay cần chuyển sang quan niệm rộng, phù hợp vớiquan niệm chung về dịch vụ ngân hàng mà quốc tế đã thừa nhận. Do vậy, cáchtiếp cận của luận án là quan niệm dịch vụ ngân hàng theo nghĩa rộng, tức là dịchvụ ngân hàng bao gồm tất cả các dịch vụ ngân hàng cung cấp cho khách hàngđều là dịch vụ ngân hàng.

2.1.1.2. Khái niệm và phân loại dịch vụ ngân hàng bán lẻ* Khái niệm dịch vụ NHBLThị trường bán lẻ là một cách nhìn hoàn toàn mới về thị trường tài chính,

qua đó, phần đông những người lao động nhỏ lẻ sẽ được tiếp cận với các sảnphẩm DVNH, tạo ra một thị trường tiềm năng đa dạng và năng động.

Hiện nay, có nhiều khái niệm về dịch vụ NHBL theo nhiều cách tiếp cậnkhác nhau. Thuật ngữ "Dịch vụ ngân hàng bán lẻ" - có từ gốc tiếng Anh là"Retail banking". Theo nghĩa đen, bán lẻ là bán trực tiếp cho người tiêu dùng

cuối cùng từng cái, từng ít một. Người vay cuối cùng ở đây không phân biệt theoquy mô lớn hay nhỏ mà chủ yếu được xác định là người vay trực tiếp sử dụng

18

vốn vay đưa vào đầu tư, không thực hiện việc cho vay tiếp tới các đối tượngkhác. Trong lĩnh vực ngân hàng, định nghĩa về bán lẻ có hơi khác một chút.Theo các chuyên gia kinh tế của Học viện Công nghệ Châu Á - AIT thì dịch vụNHBL là việc cung ứng sản phẩm, dịch vụ ngân hàng tới từng cá nhân riêng lẻ,các doanh nghiệp vừa và nhỏ thông qua mạng lưới chi nhánh, hoặc là việckhách hàng có thể tiếp cận trực tiếp với sản phẩm, dịch vụ ngân hàng thông quacác phương tiện công nghệ thông tin, điện tử viễn thông.

Trong cuốn Từ điển Ngân hàng và Tin học thì Retail banking - dịch vụNHBL - là DVNH dành cho quảng đại quần chúng, thường là một nhóm cácdịch vụ tài chính, bao gồm cho vay trả dần, vay thế chấp, tín dụng chứng khoán,nhận tiền gửi và các tài khoản cá nhân. Theo Ngân hàng thương mại - Quản trịvà nghiệp vụ thì thuật ngữ "Ngân hàng bán lẻ" được đề cập tới như là một loạihình ngân hàng chia theo tính chất hoạt động mà loại hình đó chủ yếu cung cấpcác dịch vụ trực tiếp cho doanh nghiệp, hộ gia đình và các cá nhân với các khoảntín dụng nhỏ. “Bán lẻ chính là vấn đề của phân phối” (Jean Paul Votron - Ngân

hàng Foties): Cần hiểu đúng nghĩa của bán lẻ là hoạt động của phân phối, trongđó là triển khai các hoạt động tìm hiểu, xúc tiến, nghiên cứu, thử nghiệm, pháthiện và phát triển các kênh phân phối hiện đại- mà nổi bật là kinh doanh qua

mạng. Dịch vụ bán lẻ bao gồm ba lĩnh vực chính: thị trường, các kênh phân

phối, dịch vụ và đáp ứng dịch vụ.Như vậy, mặc dù các ngân hàng đã cung cấp các dịch vụ cho vay các cá

nhân, các doanh nghiệp vừa và nhỏ… từ hàng trăm năm nay nhưng khái niệmdịch vụ NHBL chỉ xuất hiện khi:

- Các sản phẩm, dịch vụ ngân hàng đa dạng, đáp ứng mọi nhu cầu củadân chúng: từ các sản phẩm truyền thống giản đơn như nhận tiền gửi, cho vay,thẻ tín dụng… tới các sản phẩm ngân hàng hiện đại, phức tạp như chuyển tiềnqua mạng, thanh toán các hóa đơn qua mạng, tư vấn quản lý tiền mặt, tư vấnđầu tư…

- Nhiều tiện ích trong cùng một sản phẩm: Nếu như trước đây khi kháchhàng mở tài khoản vãng lai tại ngân hàng thì ngân hàng chỉ cung cấp dịch vụ thu,

19

chi vào tài khoản của họ. Ngày nay, khách hàng có thể được cung cấp thẻ tíndụng kết nối trực tiếp vào tài khoản, hoặc có thể sử dụng dịch vụ tư vấn về tiềnmặt (căn cứ vào kế hoạch luồng tiền của khách hàng, ngân hàng sẽ tiến hành đầutư lại trên khoản tiền nhàn rỗi tại những thời điểm khách hàng chưa sử dụng đến)

- Chi phí giao dịch ngày càng thấp: các giao dịch được thực hiện trựctuyến đã giúp các ngân hàng tiết kiệm được nhiều chi phí thuê trụ sở, nhân viên

giao dịch trực tiếp. Hạn chế tối đa chi phí giao dịch là một trong những mục tiêu

cơ bản trong cuộc cạnh tranh giữa các ngân hàng.

- Các sản phẩm, dịch vụ được thực hiện chủ yếu nhờ công nghệ hiện đại:khách hàng không phải trực tiếp đến ngân hàng giao dịch tại quầy mà chủ yếuthông qua mạng internet, điện thoại di động.

Hiện nay, hầu hết các NHTM Việt Nam đều xác NHBL là một thị trườngtiềm năng, có khả năng phát triển mạnh mẽ trong tương lai tại Việt Nam, do vậykhông chỉ các NHTM trong nước mà cả các Ngân hàng nước ngoài đã xác địnhrõ và đặc biệt quan tâm tới việc phát triển các dịch vụ NHBL để không bị chậmchân so với các Ngân hàng khác. Trên thực tế, mỗi NHTM có các Chiến lượcphát triển dịch vụ NHBL khác nhau dựa vào: Phát triển mạng lưới của mình;

Phát triển các dịch vụ mới dựa trên công nghệ; Phát triển các nhánh dịch vụ,đặc biệt là các kênh phân phối và tạo sự khác biệt trong DVNH bán lẻ. Bứctranh hoạt động ngân hàng sẽ được vẽ lại khá đậm với việc các NHTM chuyểnhướng sang các SME và bán lẻ; các Ngân hàng nước ngoài xâm nhập vào thịtrường Việt Nam dưới nhiều hình thức, các ngân hàng 100% vốn nước ngoài sẽmở rộng hoạt động, trong đó dịch vụ NHBL sẽ là một trong những đích ngắmcủa họ.

* Phân loại dịch vụ NHBLHiện nay, có nhiều cách phân loại về dịch vụ NHBL, song luận án tiếp

cận theo cách phân loại theo tính chất của từng loại hình dịch vụ như sau:

- Dịch vụ huy động vốn: dịch vụ huy động vốn hay còn gọi là dịch vụnhận tiền gửi phản ánh các khoản tiền gửi từ các doanh nghiệp và cá nhân vào

ngân hàng với mục đích hưởng lãi hoặc phục vụ các hoạt động thanh toán. Tiền

20

gửi của khách hàng thường chia làm hai loại: Tiền gửi có kỳ hạn và tiền gửikhông kỳ hạn. Lãi suất của tiền gửi có kỳ hạn bao giờ cũng lớn hơn lãi suất củatiền gửi không kỳ hạn nên các ngân hàng áp dụng nhiều biện pháp huy độngđược nhiều tiền gửi không kỳ hạn bằng cách tự đổi mới mình, cung cấp nhiềuloại dịch vụ ngân hàng tốt, tạo điều kiện cho doanh nghiệp, cá nhân kinh doanhcó hiệu quả, thu hút khách hàng đến với ngân hàng nhiều hơn với nguồn tiềnnhàn rỗi của họ.

- Dịch vụ cho vay vốn và đầu tư: là hoạt động kinh doanh giữ vai trò hếtsức quan trọng đối với các NHTM Việt Nam, trong bối cảnh thị trường chứngkhoán chưa thực sự phát triển, thì tín dụng vẫn là kênh dẫn vốn quan trọng củanền kinh tế. Một số hình thức tín dụng phổ biến hiện nay là: (i) Cho vay tiền:

Cho vay tiền được thực hiện bằng một hợp đồng vay tiền. Trong hợp đồng đượcghi rõ: Ngân hàng cam kết giao cho người vay một khoản tiền trong một thờigian nhất định và người vay cam kết trả cho ngân hàng khoản tiền tương ứng vớisố tiền đã vay cùng với số tiền lãi tỷ lệ với số tiền gốc và thời hạn cho vay. (ii)Tín dụng dựa trên việc chuyển nhượng trái quyền: Tín dụng dựa trên việcchuyển nhượng trái quyền, có các hình thức chủ yếu: chiết khấu thương phiếu và

giấy tờ có giá; bao thanh toán. (iii) Cho thuê tài chính: là hình thức tài trợ vốnbằng cách ngân hàng giao động sản, bất động sản…cho khách hàng (người thuê)

sử dụng. Nói cách khác, CTTC là hình thức tín dụng trung, dài hạn thông quaviệc cho thuê bất động sản và động sản. (iv) Đầu tư tài chính: Là việc cácNHTM thực hiện việc chuyển phần vốn nhàn rỗi từ những chủ thể tiết kiệm tớinhững chủ thể đang thiếu vốn có thời cơ, cơ hội đầu tư, muốn chi tiêu nhiều hơnthu nhập. Những hoạt động của NHTM diễn ra trên thị trường nhìn chung luôn

hướng tới mục tiêu quan trọng hàng đầu của ngân hàng đó là tìm kiếm lợi nhuận.Số lượng các công cụ tài chính trong danh mục đầu tư của ngân hàng rất lớn và

ngày càng phát triển.- Dịch vụ bảo lãnh: Nghiệp vụ bảo lãnh ngân hàng là sự cam kết của ngân

hàng nhận bảo lãnh, chịu trách nhiệm trả tiền thay cho người xin bảo lãnh nếungười đó không thực hiện đúng và đầy đủ các nghĩa vụ đã thoả thuận với người

21

thụ hưởng bảo lãnh đã được qui định cụ thể trong thư bảo lãnh. Bảo lãnh ngân

hàng là một hình thức tín dụng rất quan trọng, vì nó là điều kiện cần thiết để mộtsố người được mua hàng hoá, dịch vụ trả chậm nhằm giảm thiểu chi phí trongquá trình SXKD và tiêu dùng. Bảo lãnh của ngân hàng thường thể hiện dướidạng bảo chứng thương phiếu hoặc bảo trả ngay khi có yêu cầu do các ngânhàng phát hành. Như vậy có thể nói phí bảo lãnh là cái giá phải trả cho ngườibảo lãnh do việc sử dụng uy tín và khả năng tài chính của người bảo lãnh. Các

hình thức bảo lãnh phổ biến hiện nay là: bảo lãnh thanh toán; bảo lãnh dự thầu;Bảo lãnh thực hiện hợp đồng, bảo lãnh thuế; bảo lãnh hoàn tiền ứng trước…

- Dịch vụ tư vấn tài chính: Với dịch vụ này, ngân hàng sẽ đáp ứng các nhucầu tư vấn về tài chính và quản lý mà các doanh nghiệp vừa và nhỏ, các cá nhân,các tổ chức yêu cầu. Các chuyên gia ngân hàng sẽ hướng dẫn các vấn đề vềhoạch định tài chính và kiểm soát như: xây dựng phương án sản xuất kinhdoanh; tính chi phí; định giá; đánh giá đầu tư cơ bản; dự báo nguồn thu nhập và

quản lý tài sản; thậm chí tư vấn về chiến lược kinh doanh.

- Dịch vụ thẻ và máy cà thẻ: Thẻ ngân hàng là một phương tiện thanh toánkhông dùng tiền mặt mà chủ thẻ có thể sử dụng để rút tiền mặt hoặc thanh toánchi phí mua hàng hoá, sử dụng dịch vụ tại các điểm chấp nhận thẻ. NHTM

thường phát hành các loại sau: (i) Thẻ ghi nợ (debit card): là phương tiện thanhtoán, chi trả hoặc rút tiền mặt trên cơ sở số tiền của chính chủ thẻ gửi tại ngânhàng. (ii) Thẻ Tín dụng (Credit Card): Hình thức của thẻ tương tự như thẻ thanhtoán ngân hàng, điểm khác biệt cơ bản là nội dung kinh tế: mỗi lần sử dụng giaodịch là một lần nhận nợ vay ngân hàng. Sử dụng thẻ này, ngân hàng thoả thuậncấp một hạn mức cho chủ thẻ và chủ thẻ được sử dụng trong hạn mức đó, đếnthời hạn quy định phải hoàn trả cho ngân hàng.

Máy cà thẻ EDC là viết tắt của từ tiếng Anh “Electronic Data Capture”nghĩa là: thiết bị đọc thẻ điện tử, dùng để chấp nhận thẻ thanh toán bằng cáchquẹt thẻ (đối với thẻ từ) hoặc đưa thẻ vào đầu đọc của máy (đối với thẻ Chip).ĐVCNT là các tổ chức hay cá nhân cung ứng hàng hóa dịch vụ, chấp nhận thẻlàm phương tiện thanh toán. Các thiết bị EDC được đặt tại địa điểm của

22

ĐVCNT, lúc đó mỗi điểm đặt EDC được gọi là điểm bán hàng (POS -Point of

sale). Với mục tiêu nâng cao tỷ trọng thanh toán không dung tiền mặt trong nền

kinh tế, trong thời gian qua NHNN đã triển khai nhiều giải pháp nhằm triển khaicó kết quả hệ thống POS trên địa bàn các tỉnh thành phố trong cả nước.

- Dịch vụ ngân hàng điện tử (Internet banking, mobile banking…): vềnguyên tắc, dịch vụ ngân hàng điện tử là việc thiết lập một kênh trao đổi thông

tin tài chính giữa khách hàng và ngân hàng nhằm phục vụ nhu cầu sử dụng dịchvụ ngân hàng của khách hàng một cách nhanh chóng, an toàn và tiện lợi. Mặc dù

mức độ đáp ứng và trình độ ứng dụng công nghệ của mỗi NHTM khác nhau,nhưng hiện nay các NHTM đang cung cấp các sản phẩm dịch vụ ngân hàng điệntử chủ yếu sau: (i) Internet - Banking:Internet - Banking là dịch vụ cung cấp tựđộng các thông tin sản phẩm và dịch vụ ngân hàng thông qua hệ thống Internet.Đây là một kênh phân phối rộng các sản phẩm dịch vụ ngân hàng tới bất cứ nơiđâu có thể kết nối với hệ thống Internet. Khách hàng có thể truy cập vào website

của ngân hàng để được cung cấp thông tin, hướng dẫn sử dụng sản phẩm dịch vụcủa ngân hàng. Bên cạnh đó, với mã số truy cập và mật khẩu được cung cấp,khách hàng có thể sử dụng dịch vụ của ngân hàng trong bất kỳ thời gian nào

trong ngày. (ii) Home - Banking: Dịch vụ ngân hàng tại nhà được xây dựng dựatrên nền tảng: hệ thống phần mềm ứng dụng và công nghệ web, thông qua hệthống máy chủ, mạng internet và máy tính con của khách hàng, thông tin tài

chính sẽ được thiết lập, mã hóa, trao đổi và xác nhận yêu cầu sử dụng dịch vụ.Việc phát triển dịch vụ Home - Banking là bước phát triển tất yếu của cácNHTM Việt Nam trong qúa trình HNKTQT. Dịch vụ này giúp khách hàng tiếtkiệm được rất nhiều thời gian và cả chi phí. Mặc dù tên gọi và tính năng dịch vụcủa các NHTM khác nhau, nhưng Home - Banking là bước đột phá trong hoạtđộng ngân hàng, giúp khách hàng chủ động, thoải mái trong việc sử dụng sảnphẩm dịch vụ ngân hàng. (iii) Phone - Banking: là dịch vụ ngân hàng được cungcấp qua một hệ thống máy chủ và phần mềm quản lý đặt tại ngân hàng, liên kếtvới khách hàng thông qua tổng đài của dịch vụ. Thông qua các phím chức năngđược khái niệm trước, khách hàng sẽ được phục vụ một cách tự động thông qua

23

nhân viên tổng đài. Khi đăng ký dịch vụ Phone - Banking, khách hàng sẽ đượccung cấp một mã khách hàng, hoặc mã tài khoản, tùy theo dịch vụ đăng ký,khách hàng có thể sử dụng nhiều dịch vụ khác nhau. Các ứng dụng có thể khaithác phổ biến của dịch vụ Phone - Banking là: hướng dẫn sử dụng dịch vụ, giớithiệu thông tin về dịch vụ, cung cấp thông tin về tài khoản và bảng kê các giao

dịch, báo nợ, báo có, cung cấp các thông tin về lãi suất, tỷ giá ngoại hối, chuyểntiền, thanh toán hóa đơn, dịch vụ hỗ trợ khách hàng… và nhiều dịch vụ khác.

- Ngoài ra còn một số loại hình dịch vụ khác như: (i) Dịch vụ thanh toán:

là dịch vụ chiếm một vị trí quan trọng trong hoạt động của NHTM, nó tạo điềukiện hạn chế mức tối đa việc thanh toán bằng tiền mặt và tạo điều kiện cho cácdịch vụ ngân hàng khác phát triển. Đối với các NHTM, chất lượng dịch vụ thanhtoán là một trong những tiêu chí lớn để đánh giá hoạt động của ngân hàng đó cóhiệu quả hay không, cho nên dịch vụ thanh toán của NHTM luôn được cải tiếnvà áp dụng những công nghệ mới nhất. NHTM có các loại dịch vụ thanh toánnhư: Thanh toán chuyển tiền trong nước; Thanh toán- chuyển tiền quốc tế. (ii)

Dịch vụ thu hộ, chi hộ: Dịch vụ này xuất phát từ yêu cầu của khách hàng và trên

cơ sở các điều kiện, phương tiện sẵn có ngân hàng sẽ đáp ứng các yêu cầu đó và

ngân hàng sẽ được khách hàng thanh toán chi phí phục vụ hay còn gọi là hoa

hồng. NHTM thường thu hộ tiền thuế, tiền điện, tiền điện thoại, tiền nước chocác cơ quan thuế, điện lực, bưu điện, nước…, ngân hàng sẽ thực hiện ghi nợ tài

khoản của khách và ghi có tài khoản tiền gửi cho các cơ quan trên.2.1.1.3. Khái niệm phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ

Theo kinh tế học phát triển thì: Tăng trưởng là khái niệm diễn tả động tháibiến đổi về mặt lượng của một sự vật, hiện tượng, một thực thể. Còn phát triển làkhái niệm có nội dung phản ánh rộng hơn, nó không chỉ bao hàm sự thay đổi vềlượng mà còn phản ánh những biến đổi về mặt chất. Trong nền kinh tế thị trườngvà bối cảnh HNKTQT đang diễn ra sâu rộng trên các mặt của đời sống kinh tếxã hội, thì để tồn tại và phát triển các doanh nghiệp nói chung và các NHTM nói

riêng phải không ngừng mở rộng mạng lưới hoạt động, nâng cao năng lực tự chủtài chính, đổi mới phong cách phục vụ và đặc biệt phải luôn cải tiến để làm mới

24

và nâng cao chất lượng dịch vụ. Đối với sản phẩm dịch vụ NHBL, đối tượngkhách hàng rất rộng lớn nên sức lan tỏa trong xã hội cũng rất nhanh, điều đó đòi

hỏi các NHTM trong quá trình phát triển dịch vụ NHBL phải làm sao đưa đượcsản phẩm dịch vụ đến với số đông người dân, với chất lượng tốt nhất và chi phí

sử dụng dịch vụ hợp lý nhất.Từ giác độ kinh tế - xã hội, phát triển dịch vụ NHBL có tác dụng đẩy

nhanh quá trình luân chuyển tiền tệ, tận dụng tiềm năng to lớn về vốn để pháttriển kinh tế, đồng thời giúp cải thiện đời sống dân cư, hạn chế thanh toán tiềnmặt, góp phần tiết kiệm chi phí và thời gian cho cả ngân hàng và khách hàng, cảithiện môi trường tiêu dùng, xây dựng nền văn minh thanh toán.

Còn xét trên giác độ tài chính và quản trị ngân hàng, phát triển dịch vụNHBL mang lại nguồn thu ổn định, chắc chắn và hạn chế rủi ro tạo bởi các nhântố bên ngoài vì đây là lĩnh vực ít chịu ảnh hưởng của chu kỳ kinh tế. Đồng thời, hệthống NHBL sẽ tạo ra những tiện ích mới trong quản lý và nâng cao hiệu quả hoạtđộng của ngân hàng, tạo nền tảng hạ tầng cơ sở cho phát triển và ứng dụng côngnghệ ngân hàng, quản lý tập trung và xử lý dữ liệu trực tuyến, nâng cao chất lượngdịch vụ NHBL. Ngoài ra, NHBL giữ vai trò quan trọng trong việc mở rộng thịtrường, nâng cao năng lực cạnh tranh, tạo nguồn vốn trung và dài hạn chủ đạo chongân hàng, góp phần đa dạng hoá hoạt động ngân hàng. Đối với khách hàng, phát

triển dịch vụ NHBL đem đến sự thuận tiện, an toàn, tiết kiệm chi phí cho kháchhàng trong quá trình thanh toán và sử dụng nguồn thu nhập của mình. Trong các

nền kinh tế đang phát triển trên toàn thế giới kể từ đầu thế kỷ 21, dịch vụ NHBLđang vọt lên trước và dẫn dắt cả ngành ngân hàng bùng nổ.

Hoạt động NHBL ngày càng chiếm vị trí quan trọng trong hoạt động củacác NHTM thế giới, các NHBL toàn cầu sẽ đóng vai trò chủ đạo trong danh sách20 ngân hàng toàn cầu hàng đầu theo xếp hạng của tạp chí The Banker vào năm2015. Cuộc cách mạng NHBL bao gồm sự nắm bắt các cơ hội có được từ các thịtrường mới cũng như từ việc sử dụng sáng tạo hệ thống và công nghệ để phânphối các sản phẩm mới tới các khách hàng truyền thống cũng như khách hàngmới. Dịch vụ NHBL là tương lai ngành ngân hàng Việt Nam. Mức sinh lời và

25

phát triển của hầu hết các ngân hàng Việt Nam phụ thuộc vào mức độ thành

công của các ngân hàng trong việc xâm nhập vào thị trường dịch vụ đối với cácdoanh nghiệp SME và khách hàng cá nhân.

Như vậy, phát triển dịch vụ NHBL là sự gia tăng về số lượng các dịch vụcung cấp, mạng lưới hoạt động và các tiện ích của sản phẩm;nâng cao chấtlượng của từng loại hình dịch vụ nhằm thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của các cácchủ thể trong xã hội.

Từ sự phân tích nội hàm của khái niệm phát triển dịch vụ NHBL cho thấy:Phát triển dịch vụ NHBL là sự gia tăng về số lượng và chất lượng các dịch vụNHBL, điều đó thể hiện qua việc số lượng các doanh nghiệp và người dân biếtđến và sử dụng các sản phẩm dịch vụ NHBL không ngừng tăng lên. Có thể nói,dịch vụ NHBL ngày nay đã len lỏi vào hầu hết các hoạt động của đời sống xã

hội; các sản phẩm dịch vụ ngày càng được gia tăng các tiện ích cùng với sự pháttriển bùng nổ của hệ thống internet, các sản phẩm có sự liên kết hỗ trợ lẫn nhaunhằm đáp ứng ngày càng tốt hơn yêu cầu của nền kinh tế và nhu cầu của ngườidân. Thị trường dịch vụ NHBL được phát triển mạnh mẽ và được dự báo sẽ pháttriển bùng nổ trong thời gian tới, các ngân hàng không ngừng gia tăng các sảnphẩm dịch vụ có chất lượng cao, phát triển theo mô hình chăm sóc khách hàngtrên toàn thế giới. Phát triển dịch vụ NHBL chính là sự phát triển và nâng cao

chất lượng dịch vụ, nâng cao năng lực cung cấp dịch vụ với chất lượng ngày mộttốt hơn, điều đó góp phần quan trọng trong việc nâng cao năng lực cạnh tranhcủa NHTM, sự hài lòng của khách hàng chính là thước đo cho sự thành công củaNHTM trong việc phát triển dịch vụ NHBL của mỗi ngân hàng. Sự phát triểndịch vụ NHBL, mà kết quả cuối cùng là thúc đẩy tăng trưởng hiệu quả hoạt độngcủa NHTM, là cầu nối giữa Ngân hàng với các chủ thể hoạt động của nền kinhtế, thúc đẩy nền kinh tế tăng trưởng và phát triển bền vững.

2.1.2. Đặc điểm và vai trò của phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ2.1.2.1. Đặc điểm của phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ- Đối tượng khách hàng của dịch vụ NHBL đa dạng, phong phú với số

lượng rất lớn, nhưng giá trị từng khoản giao dịch không cao và khách hàng chủ

26

yếu là cá nhân và doanh nghiệp SME, đây là lực lượng khách hàng rất lớn, tiềmnăng, đang có nhu cầu sử dụng các sản phẩm dịch vụ NHBL nhằm phục vụ nhucầu tiêu dùng, sản xuất kinh doanh, nâng cao giá trị và tiện ích trong cuộc sống.

Mặc dù chiếm số đông lượng khách hàng của ngân hàng nhưng nhu cầu của cáckhoản giao dịch thường nhỏ và đòi hỏi chất lượng cao, thiết thực và phải đặc biệttiện lợi trong quá trình sử dụng và khai thác dịch vụ.

- Sản phẩm dịch vụ NHBL phụ thuộc rất nhiều vào khuynh hướng, tậpquán tiêu dùng của người dân, trình độ CNTT của nền kinh tế nói chung và nănglực sở trường của từng ngân hàng. Để phát triển và nâng cao năng lực cạnh tranhđối với các sản phẩm dịch vụ NHBL, các NHTM phải đặc biệt quan tâm, đầu tưphát triển nền tảng công nghệ thông tin hiện đại và xây dựng đội ngũ cán bộchuyên nghiệp, am hiểu sản phẩm dịch vụ và nhu cầu của khách hàng. Yếu tốCNTT đóng vai trò vô cùng quan trọng trong việc phát triển các sản phẩm dịchvụ NHBL hiện đại như Internet Banking, Phone Banking, các sản phẩm về dịchvụ thẻ và thanh toán… Trong thời gian qua, cùng với xu thế HNKTQT, các

NHTM Việt Nam đã tích cực đầu tư hệ thống CNTT hiện đại, hệ thống Corebanking và các Modul ứng dụng có sự tương đồng và liên kết lẫn nhau giữa cácNHTM Việt Nam với nhau và giữa các NHTM Việt Nam với các Ngân hàng

nước ngoài. Do đối tượng khách hàng của dịch vụ NHBL là các cá nhân, hộ giađình, nên nó phụ thuộc rất lớn vào tập quán tiêu dùng của người dân tại cácvùng, miền và các quốc gia khác nhau. Trước khi nghiên cứu phát triển sảnphẩm dịch vụ của mình, các NHTM phải nghiên cứu rất kỹ nét đặc thù của sảnphẩm nhằm phù hợp với tập quán tiêu dùng của người dân tại từng đại phươngđể bảo đảm cho sự thành công của việc triển khai sản phẩm.

- Sản phẩm dịch vụ NHBL đa dạng, mang tính trừu tượng: Sản phẩmDVNH nói chung và dịch vụ NHBL nói riêng có đặc tính vô hình, đó cũng làđặc điểm chính để phân biệt dịch vụ ngân hàng với sản phẩm của các ngành sảnxuất vật chất khác trong nền kinh tế quốc dân. DVNH thường thực hiện theo mộtqui trình chứ không phải là các vật thể cụ thể có thể quan sát, nắm giữ được. Vì

vậy, khách hàng của ngân hàng thường gặp khó khăn trong xác định chất lượng

27

cũng như việc ra quyết định lựa chọn, sử dụng sản phẩm dịch vụ. Họ chỉ có thểkiểm tra và xác định chất lượng sản phẩm dịch vụ trong và sau khi sử dụng. Bên

cạnh đó, một số sản phẩm dịch vụ ngân hàng đòi hỏi phải có trình độ chuyên

môn cao và độ tin tưởng tuyệt đối như gửi tiền, chuyển tiền, vay tiền. Các yêu

cầu này làm cho việc đánh giá chất lượng sản phẩm dịch vụ ngân hàng càng trởnên khó khăn, thậm chí ngay cả khi khách hàng đang sử dụng chúng. Mặt khác,do đặc tính trừu tượng của sản phẩm dịch vụ, nên trong kinh doanh, ngân hàng

phải dựa trên cơ sở lòng tin. Vì vậy, một trong những hoạt động quan trọng củaMarketing ngân hàng phải tạo và củng cố được niềm tin đối với khách hàng

bằng cách nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ cung ứng, tăng tính hữu hình

của sản phẩm, khuếch trương hình ảnh, uy tín, tạo điều kiện để khách hàng

tham gia vào hoạt động tuyên truyền cho ngân hàng và đẩy mạnh công tác xúctiến hỗn hợp.

- Sản phẩm dịch vụ NHBL thường mang tính thời điểm cao: Sự khác biệtrõ nét của dịch vụ ngân hàng so với sản phẩm dịch vụ của các lĩnh vực khác làtính không tách biệt, tính thống nhất và mang tính thời điểm rất cao. Do quátrình cung cấp và quá trình tiêu dùng sản phẩm dịch vụ ngân hàng xẩy ra đồngthời, đặc biệt là có sự tham gia trực tiếp của khách hàng vào quá trình cung ứngsản phẩm dịch vụ. Mặt khác, quá trình cung ứng sản phẩm dịch vụ của ngânhàng thường được tiến hành theo những qui trình nhất định không thể chia cắt rathành các loại thành phẩm khác nhau như qui trình thẩm định, qui trình cho vay,

qui trình chuyển tiền... Điều đó làm cho ngân hàng không có sản phẩm dở dang,dự trữ lưu kho, mà sản phẩm được cung ứng trực tiếp cho người tiêu dùng khi và

chỉ khi khách hàng có nhu cầu; quá trình cung ứng tiền diễn ra đồng thời với quátrình sử dụng sản phẩm dịch vụ của ngân hàng. Đặc điểm này đòi hỏi bộ phậnMarketing phải có sự phối kết hợp chặt chẽ giữa các bộ phận trong việc cungứng sản phẩm dịch vụ, đồng thời phải xác định nhu cầu của khách hàng và cách

thức lựa chọn sử dụng sản phẩm dịch vụ và ngân hàng. Đặc biệt, các ngân hàng

thường tạo dựng, duy trì và phát triển mối quan hệ giữa khách hàng và ngân

hàng bằng cách nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ cung ứng, phát triển hoạt

28

động chăm sóc khách hàng trong toàn thể đội ngũ cán bộ nhân viên ngân hàng

và hiện đại hoá hệ thống cung ứng.- Sản phẩm của dịch vụ NHBL gắn liền với công nghệ cao, chất lượng

nguồn nhân lực cao, đòi hỏi phát triển dịch vụ NHBL phải vươn tới dịch vụ cóchất lượng cao: Sản phẩm dịch vụ ngân hàng nói chung và dịch vụ NHBL nóiriêng là sản phẩm chứa hàm lượng công nghệ cao cộng với đội ngũ nhân viên

phục vụ chuyên nghiệp, hướng tới khách hàng, nhằm mục đích thỏa mãn nhu

cầu ngày càng cao của mọi đối tượng khách hàng.

2.1.2.2. Vai trò của phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ- Phát triển dịch vụ NHBL làm đa dạng hóa các loại hình dịch vụ, đáp ứng

nhu cầu ngày càng cao của các chủ thể trong xã hội, thúc đẩy nền kinh tế tăngtrưởng, phát triển bền vững: Phát triển dịch vụ NHBL đem lại sự thuận tiện, antoàn, tiết kiệm cho doanh nghiệp và người dân trong quá trình thanh toán và sửdụng nguồn thu nhập của mình. Khách hàng sẽ được sử dụng các dịch vụ tiên

tiến, hiện đại của ngân hàng. Có thể nói dịch vụ NHBL chính là chiếc cầu nốivững chắc giữa ngân hàng và khách hàng trong hiện tại và tương lai. Mặt khác,khi các dịch vụ NHBL phát triển tốt sẽ kéo theo các loại hình dịch vụ khác pháttriển theo, tạo nên hệ thống các sản phẩm dịch vụ đa dạng hỗ trợ tích cực chonhau, tạo nên sức mạnh tổng hợp phục vụ cho sự nghiệp phát triển kinh tế đấtnước, giải quyết việc làm và nâng cao đời sống của người dân.

- Phát triển dịch vụ NHBL, gia tăng quá trình luân chuyển vốn, góp phầnthúc đẩy tăng trưởng, phát triển của nền kinh tế và đảm bảo chủ động HNKTQT:Đứng trên giác độ kinh tế xã hội, việc phát triển dịch vụ NHBL có tác dụng đẩynhanh quá trình luân chuyển tiền tệ, tận dụng tiềm năng to lớn về vốn để pháttriển kinh tế. Dịch vụ NHBL sẽ làm rút ngắn thời gian giao dịch giữa ngân hàng

và khách hàng, làm cho tiền tệ có thể nhanh chóng chuyển từ tay khách hàng đếnngân hàng và ngược lại. Những đồng vốn huy động được sẽ nhanh chóng đượctái đầu tư để phát triển kinh tế, giúp cải thiện đời sống dân cư. Ngoài ra, việcphát triển dịch vụ NHBL còn được coi là thước đo của “nền văn minh tiền tệ”của một nước, nó góp phần hạn chế thanh toán tiền mặt tạo điều kiện cho người

29

dân được tiếp xúc với các dịch vụ an toàn, tiện lợi và văn minh hơn, góp phầntiết kiệm chi phí và thời gian cho cả ngân hàng và khách hàng.

- Phát triển dịch vụ NHBL góp phần thúc đẩy chuyển dịch cơ cấu kinh tếngành, cơ cấu kinh tế vùng và các thành phần kinh tế theo hướng tiến bộ và hiệnđại: Phát triển dịch vụ NHBL sẽ góp phần tích cực trong việc khơi thông nguồnvốn trong xã hội phục vụ nhu cầu phát triển kinh tế, tạo việc làm và nâng cao đờisống người dân. Các dịch vụ NHBL phát triển sẽ tạo điều kiện tốt để các doanhnghiệp SME, các hộ kinh doanh cá thể có điều kiện tiếp cận với nguồn vốn tíndụng và các dịch vụ NHBL tiên tiến khác, góp phần quan trọng chuyển dịch cơcấu kinh tế theo hướng hiện đại. Bên cạnh đó, phát triển dịch vụ NHBL gópphần quan trọng trong việc thúc đẩy chuyển dịch cơ cấu kinh tế theo hướng hiệnđại, hình thành các ngành kinh tế mới có giá trị gia tăng cao, các khu vực, vùng

kinh tế phát triển năng động, hiệu quả, bền vững.- Phát triển dịch vụ NHBL góp phần thúc đẩy các doanh nghiệp SME phát

triển, tạo nên tính năng động, hiệu quả trong phát triển loại hình doanh nghiệpnày. Các doanh nghiệp SME có vai trò rất quan trọng trong việc phát triển kinhtế và an sinh xã hội. Do vậy, các NHTM lớn hiện nay tại Việt Nam đều hết sứcquân tâm, dành các nguồn lực tài chính, ưu tiên cán bộ có năng lực trình độ, pháttriển các sản phẩm dịch vụ đa dạng nhằm hướng tới đối tượng khách hàng tiềmnăng là các doanh nghiệp SME.

2.1.3. Phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ - yêu cầu khách quan trongquá trình hội nhập của nền kinh tế

2.1.3.1. Phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ xuất phát từ yêu cầu pháttriển tất yếu, nội tại của nền kinh tế quốc dân, điều đó thể hiện ở chỗ

- Sự thay đổi nhu cầu khách hàng của Ngân hàng: Xuất phát từ quan điểmcủa marketing ngân hàng, khách hàng được coi là trung tâm, và mục tiêu trọngyếu của chiến lược cung cấp dịch vụ ngân hàng là phải thoả mãn tối đa nhu cầucủa các nhóm khách hàng đã chọn theo phương châm “Ngân hàng chỉ cung ứng,

chỉ bán, chỉ phục vụ cái mà khách hàng cần”. Cho nên, khi nhu cầu của kháchhàng thay đổi và đòi hỏi của họ ngày càng cao trong sử dụng đồng tiền, thì chiến

30

lược phát triển dịch vụ của ngân hàng cũng phải được điều chỉnh để đáp ứng tốtnhất các nhu cầu mới của khách hàng cả hiện tại và tương lai. Sự thay đổi nhucầu của khách hàng là yếu tố quyết định đến sự thay đổi của chính sách dịch vụngân hàng. Thị trường dịch vụ NHBL với đối tượng khách hàng chủ yếu là cá

nhân thì bộ phận nghiên cứu sản phẩm cần tập trung vào sự thay đổi các yếu tốtâm lý, lối sống, dân trí, phong tục tập quán của khách hàng… Với thị trườngdoanh nghiệp SME, sự tập trung lại nhằm vào chiến lược kinh doanh của kháchhàng, đồng thời phải quan tâm tới sự thay đổi về môi trường hoạt động doanh

nghiệp, cơ sở hình thành nhu cầu hiện tại, bộ phận Marketing phải dự báo đượcnhững thay đổi của nhu cầu tương lai và hướng khách hàng tới những nhu cầunày. Điều này giúp ngân hàng hoàn toàn chủ động trong việc đưa ra những sảnphẩm dịch vụ mới phù hợp với sự thay đổi nhu cầu của khách hàng.

- Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật: Công nghệ là một trong những yếu tốquan trọng của quá trình cung ứng dịch vụ NHBL. Những thay đổi và tiến bộcủa công nghệ ứng dụng vào ngân hàng cho phép ngân hàng đổi mới lớn tronghoạt động nói chung và đặc biệt là phát triển dịch vụ mới. Sự phát triển củaCNTT và công nghệ mạng tạo điều kiện để các ngân hàng đổi mới và hoàn thiệndanh mục dịch vụ cung ứng ra thị trường. Thực tế cho thấy hàng loạt các dịch vụNHBL xuất hiện trong những năm gần đây như dịch vụ thẻ, dịch vụ ngân hàng

tại nhà, ngân hàng tự động, máy rút tiền tự động cho phép khách hàng truy cậptài khoản tiền gửi của họ 24/24 giờ, chuyển tiền điện tử, thanh toán tiền POS…Đặc biệt hiện nay hầu hết các ngân hàng đã và đang chuyển sang sử dụng hệthống công nghệ tự động và điện tử thay thế cho lao động thủ công trong việccung cấp dịch vụ thanh toán, cấp tín dụng và nhận tiền gửi của khách hàng.

- Sự gia tăng của cạnh tranh trên thị trường ngân hàng: Cạnh tranh trong

lĩnh vực dịch vụ NHBL trở nên quyết liệt khi số lượng ngân hàng tham gia trên

thị trường tăng, đặc biệt là sự xuất hiện của nhiều ngân hàng nước ngoài nhưHSBC, City bank, ANZ và các ngân hàng ngày càng mở rộng danh mục sảnphẩm dịch vụ, áp lực cạnh tranh đóng vai trò như một lực đẩy tạo ra sự phát triểnsản phẩm dịch vụ NHBL cả hiện tại và tương lai. Vì vậy, việc theo dõi thường

31

xuyên hoạt động của đối thủ cạnh tranh sẽ mang lại những thông tin quan trọngtrong việc xây dựng chính sách sản phẩm dịch vụ NHBL. Những thông tin vềchiến lược sản phẩm dịch vụ của đối thủ cạnh tranh sẽ là căn cứ quan trọng trongviệc khai thác và phát triển danh mục sản phẩm dịch vụ NHBL của một ngânhàng và chúng cũng ảnh hưởng lớn tới khả năng cạnh tranh của mỗi ngân hàng.

Đặc biệt, những thông tin về những thay đổi trong chiến lược phát triển dịch vụcủa đối thủ cạnh tranh sẽ đem lại cho ngân hàng những giá trị nhất định nhưngân hàng có thể học hỏi kinh nghiệm, thậm chí sao chép những đặc tính sảnphẩm dịch vụ mới. Như vậy, ngân hàng sẽ tiết kiệm được chi phí, rút ngắn thờigian đầu tư, hạn chế rủi ro và phát triển sản phẩm dịch vụ mới nhanh chóng. Tuynhiên, việc sao chép sản phẩm dịch vụ của ngân hàng khác cũng làm cho ngân

hàng có những khó khăn, đặc biệt là hình ảnh của ngân hàng không được nângcao khi luôn là người đi sau “sao chép” [23].

Như vậy, nhu cầu của khách hàng, sự tiến bộ của khoa học công nghệ và

sự cạnh tranh trên thị trường ngân hàng vừa là cơ sở, vừa là động lực thúc đẩy sựphát triển mạnh mẽ các sản phẩm dịch vụ NHBL. Đồng thời cũng cho thấy đểxây dựng chiến lược phát triển dịch vụ NHBL đủ sức cạnh tranh đòi hỏi các nhà

quản trị ngân hàng phải phân tích kỹ lưỡng cơ sở lý luận, đồng thời vận dụnglinh hoạt vào tình hình hoạt động của mỗi ngân hàng nhằm xây dựng cho mình

chiến lược phát triển dịch vụ NHBL có tính khả thi cao.

2.1.3.2. Phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ là tất yếu bởi bản thân dịch vụnày còn yếu kém và chưa đáp ứng được yêu cầu ngày càng cao của nền kinh tế

Dịch vụ NHBL đã tồn tại từ rất lâu cùng với sự hình thành và phát triểncủa các NHTM. Tuy nhiên, do trình độ phát triển của nền kinh tế còn thấp và tậpquán tiêu dùng của người dân, trình độ phát triển của bản thân hoạt động dịch vụNHBL tại Việt Nam còn nhiều hạn chế, yếu kém chưa đáp ứng được yêu cầu đặtra trong quá trình phát triển và HNKTQT.

- Chiến lược phát triển của các NHTM có nhiều điểm tương đồng, nhưphát triển dịch vụ bán lẻ, dịch vụ doanh nghiệp hoặc trên thị trường tiền tệ, mởrộng quy mô mạng lưới và phát triển nguồn nhân lực, công nghệ, quản trị điều

32

hành... Điều này phản ánh mặt bằng phát triển chung, song cũng là điểm khótrong xây dựng chiến lược riêng của mỗi NHTM khi muốn tạo dựng cái riêng

của mình trước công chúng.- Sự phối kết hợp giữa các NHTM trong thực hiện các DVNH mới còn

kém: Mỗi hệ thống ngân hàng phát triển một chiến lược hiện đại hoá khác nhau,ít có sự gắn kết với nhau, như hoạt động thanh toán thẻ, séc, ATM…gây ra sựlãng phí vốn và thời gian, sự cạnh tranh không đáng có giữa các ngân hàng, sựkhó khăn cho lựa chọn của các doanh nghiệp khi sử dụng dịch vụ ngân hàng.

- Khả năng tài chính của các ngân hàng còn hạn chế, mặc dù phần lớn cácNHTM Việt Nam đều đạt yêu cầu vốn điều lệ 3.000 tỷ đồng. So với quy mô tài

chính của các NHTM trong khu vực thì mức vốn này vẫn ở mức khiêm tốn.Trong bối cảnh hiện nay, năng lực tài chính của các ngân hàng hạn chế, nhất làđối với các NHTM cổ phần, là một trong các nguyên nhân gây ra khó khăn trongviệc triển khai về công nghệ đối với các dịch vụ NHBL.

- Sự phát triển của thương mại điện tử ở Việt Nam vẫn đang trong giaiđoạn ban đầu. Các sản phẩm tài chính hiện đại phải xuất phát từ thực tiễn hoạtđộng của thương mại và dịch vụ trong nước và không nên đi sớm quá sự pháttriển của thương mại trong nước.

- Thanh toán không dùng tiền mặt ở Việt Nam còn ở mức thấp, tỷ trọngsử dụng tiền mặt trong lưu thông ngoài hệ thống ngân hàng/tổng phương tiệnthanh toán hiện đang dao động ở mức 24-25%, cao hơn nhiều so với các nướctrong khu vực (Thái lan: 6,3%, Trung quốc: 9,7%...). Chính tâm lý dùng tiềnmặt, bao gồm cả VNĐ và ngoại tệ mặt, và sự hiểu biết về dịch vụ NHBL của đasố người dân Việt Nam thấp, cũng là một nguyên nhân để cho việc mở rộng cácdịch vụ NHBL mới còn gặp nhiều khó khăn.

- Các sản phẩm dịch vụ NHBL của các NHTM còn thiếu, chưa đáp ứngđược nhu cầu đa dạng của doanh nghiệp và người dân, chất lượng các sảnphẩm còn chưa cao, chủ yếu vẫn tập trung vào các sản phẩm truyền thống nhưhuy động vốn, cho vay, chuyển tiền… Hệ thống CNTT còn yếu và chưa pháttriển đồng bộ nên việc phát triển các sản phẩm dịch vụ NHĐT chứa hàm

33

lượng công nghệ cao còn gặp nhiều khó khăn, do vậy chưa khai thác được hếttiềm năng, nhu cầu sử dụng sản phẩm dịch vụ NHBL của các đối tượng trongxã hội.

Từ những phân tích trên cho thấy, yêu cầu về đổi mới, phát triển dịch vụ

NHBL ngày nay đã trở nên cấp thiết không chỉ với từng NHTM mà là yêu cầu

của cả hệ thống ngân hàng Việt Nam, các NHTM phải vừa hợp tác, vừa cạnh

tranh lành mạnh, tạo sự phát triển mạnh mẽ của hoạt động dịch vụ NHBL trong

thời gian tới.

2.1.3.3. Quá trình hội nhập kinh tế quốc tế đặt ra yêu cầu phải phát triểnmạnh, hiện đại các dịch vụ ngân hàng, đặc biệt là phát triển dịch vụ NHBL

Hội nhập kinh tế quốc tế là xu hướng tất yếu của thời đại, là điều kiện cần

thiết để mỗi quốc gia đi vào quỹ đạo chung của thế giới. Đối với ngành ngân

hàng Việt Nam, hội nhập quốc tế mở ra cơ hội để trao đổi, hợp tác quốc tế trong

lĩnh vực hoạch định chính sách tiền tệ, đề ra biện pháp phòng ngừa rủi ro, qua đó

nâng cao uy tín và vị thế của hệ thống ngân hàng. Đồng thời ngành ngân hàng

Việt Nam có điều kiện tranh thủ vốn, kinh nghiệm và công nghệ quản lý, đào tạo

và đào tạo lại đội ngũ cán bộ. HNKTQT sẽ tạo động lực thúc đẩy công cuộc đổi

mới và nâng cao tính minh bạch của hệ thống ngân hàng Việt Nam. Vì thế, các

NHTM Việt Nam bắt buộc phải chuyên môn hoá sâu hơn nghiệp vụ, nâng cao

hiệu quả sử dụng nguồn vốn, nhanh chóng tiếp cận và phát triển các dịch vụ mới.

HNKTQT sẽ tạo ra sự cạnh tranh gay gắt và không kém phần khốc liệt giữa các

ngân hàng trong nước và các ngân hàng nước ngoài. Do vậy, muốn cạnh tranh

để tồn tại và phát triển, các ngân hàng trong nước không thể nào khác là phải nỗ

lực kiện toàn công tác quản lý ngân hàng nhằm đạt hiệu quả cao, giảm bớt rủi ro

và tăng cường độ tin cậy đối với khách hàng.

Quá trình toàn cầu hóa, tự do hóa và HNKTQT trong lĩnh vực tài chính

ngân hàng tạo ra những cơ hội lớn và những thách thức cho các NHTM Việt

Nam. Cùng với việc thực thi chính sách mở cửa và hội nhập kinh tế thế giới của

Việt Nam, các ngân hàng nước ngoài ngày càng được tự do hơn về phạm vi và

34

quy mô hoạt động ở Việt Nam. Tính đa dạng về sản phẩm dịch, công nghệ và

kinh nghiệm ứng dụng dịch vụ NHBL của họ tạo động lực thúc đẩy công cuộc

cải cách tái cơ cấu hệ thống tài chính Việt Nam theo hướng quan tâm nhiều hơn

đến dịch vụ bán lẻ. Nhìn trên bình diện toàn bộ nền kinh tế, tiềm năng của hoạt

động NHBL còn rất lớn với một số biểu hiện như sau:

- Giao dịch của quảng đại dân cư với các ngân hàng mới bó hẹp trong

phạm vi gửi tiền tiết kiệm, vay vốn và các dịch vụ khác chỉ phát triển ở một bộ

phận khách hàng nhỏ.

- Mặc dù diện mạo văn minh thương mại ở Việt Nam đã và đang có

những thay đổi khá mạnh mẽ với sự ra đời của nhiều hệ thống phân phối hàng

hóa, dịch vụ nhưng chi tiêu cho nền kinh tế vẫn dựa trên phương thức thanh toán

tiền mặt là chủ yếu. Việc thanh toán qua ngân hàng tuy đã được đưa vào từ rất

sớm nhưng hiện chưa thu hút được bộ phận lớn dân cư.

- Các công nghệ thanh toán không dùng tiền mặt mới bắt đầu được triển

khai bởi các NHTM lớn. Các ngân hàng khác vẫn còn nhiều khả năng mở rộng

hoạt động bán lẻ của mình.

- Nền kinh tế đang khởi sắc, dân số đông với thu nhập của người dân ngày

càng tăng, trong đó có một bộ phận dân cư có thu nhập rất lớn. Đây sẽ là thị

trường đầy tiềm năng cho các ngân hàng triển khai dịch vụ bán lẻ.

Dựa trên những đặc điểm như vậy, thị trường ngân hàng bán lẻ ở Việt

Nam được đánh giá là sẽ bùng nổ trong thời gian tới và nhiều NHTM đã đưa ra

những chiến lược rõ ràng đối với hoạt động bán lẻ. Hiện nay, các dịch vụ bán lẻ

trên thị trường đang được mở rộng nhanh chóng hướng tới những cuộc chạy đua

quyết liệt giữa các Ngân hàng. Với những tiềm năng to lớn trong nước đang sẵn

sang chờ các NHTM khai thác, với những cơ hội và thách thức to lớn đối với các

NHTM Việt Nam có được trong bối cảnh HNKTQT, đòi hỏi các NHTM Việt

Nam, hơn lúc nào hết phải nắm lấy cơ hội, vượt qua khó khăn thách thức để

chiếm lĩnh thị phần và phát triển mạnh mẽ dịch vụ NHBL, góp phần vào việc

thực hiện thành công sự nghiệp CNH, HĐH đất nước.

35

2.2. KHÁI NIỆM, ĐẶC ĐIỂM, VAI TRÒ VÀ YÊU CẦU KHÁCH QUAN PHÁTTRIỂN DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ

2.2.1. Nội dung, tiêu chí của phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ2.2.1.1. Nội dung của phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ* Nội dung thứ nhất: Xây dựng chiến lược phát triển dịch vụ NHBL- Mục tiêu và định hướng của chiến lược phát triển dịch vụ NHBL: Các

NHTM xác định cho mình các mục tiêu phát triển cụ thể trên cơ sở mô thức hoạtđộng của từng NHTM. Mục tiêu và định hướng chiến lược phát triển dịch vụNHBL của các NHTM được xác định trên cơ sở mục tiêu hoạt động chung củamỗi ngân hàng, môi trường hoạt động, thế mạnh của mỗi ngân hàng và mong

muốn chủ quan của chủ sở hữu các NHTM. Hầu hết các NHTM lớn của ViệtNam hiện nay đều có chiến lược phát triển mạnh mẽ dịch vụ NHBL, với mụctiêu và định hướng chiến lược khá rõ ràng và đầy tham vọng, phấn đấu trở thành

các NHTM phát triển mạnh mẽ dịch vụ NHBL để trở thành NHTM có dịch vụbán lẻ hàng đầu Việt Nam hoặc có tầm cỡ trong khu vực và trên thế giới.

- Nhiệm vụ của chiến lược phát triển dịch vụ NHBL: Để đạt được mụctiêu và định hướng chiến lược đã đặt ra, chiến lược phát triển dịch vụ NHBL cầnxây dựng rõ ràng các nhiệm vụ mà mỗi NHTM cần triển khai thực hiện trongtừng năm, cũng như trong từng giai đoạn thực hiện chiến lược. Những nhiệm vụcơ bản của chiến lược phát triển dịch vụ NHBL bao gồm:

+ Xây dựng hệ thống chính sách, quản trị rủi ro nội bộ ngân hàng bảođảm cụ thể hóa từng bước mục tiêu của chiến lược phát triển.

+ Xây dựng hệ thống cơ sở dữ liệu, hệ thống công nghệ thông tin đáp ứngtốt nhu cầu phát triển sản phẩm dịch vụ hiện đại. Hệ thống Core Banking phải đủlớn và đáp ứng nhu cầu phát triển trong nhiều năm, hệ thống CNTT có dunglượng lớn và đảm bảo độ an toàn cao trong các giao dịch của khách hàng.

+ Phát triển hệ thống các sản phẩm dịch vụ phù hợp với nhu cầu của thịtrường và tiềm năng, thế mạnh của nội tại NHTM trong từng thời kỳ, nhằm pháthuy tối đa lợi thế so sánh của ngân hàng và đáp ứng tối đa nhu cầu của kháchhàng trong từng giai đoạn phát triển.

36

Các NHTM cung ứng ra thị trường một tập hợp các nhóm sản phẩm dịchvụ NHBL khác nhau nhằm đáp ứng các nhu cầu khác nhau của khách hàng.

Nhóm sản phẩm này là tập hợp của một số sản phẩm có tính chất liên quan vớinhau và có khả năng thoả mãn một hoặc một số nhu cầu nào đó của khách hàng.

Mỗi nhóm sản phẩm dịch vụ NHBL bao gồm nhiều loại sản phẩm dịch vụNHBL khác nhau, mỗi loại sản phẩm dịch vụ NHBL lại bao gồm nhiều sảnphẩm dịch vụ NHBL khác nhau nhưng có liên quan với nhau. Mỗi danh mục sản

phẩm dịch vụ NHBL lại bao gồm nhiều nhóm sản phẩm dịch vụ NHBL. Các

ngân hàng sẽ căn cứ vào điều kiện cụ thể để quyết định các sản phẩm dịch vụNHBL sẽ được cung cấp ra thị trường. Trên cơ sở đó, ngân hàng sẽ xác định mộtdanh mục sản phẩm dịch vụ phù hợp.

Nội dung cơ bản của chiến lược sản phẩm là phát triển và quản lý cóhiệu quả danh mục sản phẩm dịch vụ của ngân hàng. Danh mục sản phẩm dịchvụ liên quan đến việc lựa chọn các sản phẩm dịch vụ, từ các nhóm sản phẩmdịch vụ NHBL khác nhau và quyết định ngân hàng sẽ cung cấp ra thị trườngnhững sản phẩm dịch vụ NHBL gì, cho đối tượng khách hàng nào. Ngân hàng

thường dựa vào tiềm năng của mình, nhu cầu của khách hàng và chu kỳ sốngcủa sản phẩm dịch vụ để quyết định giữ hay bỏ một sản phẩm dịch vụ nào đó rakhỏi danh mục. Ngân hàng chỉ giữ lại trong danh mục sản phẩm những sảnphẩm dịch vụ NHBL phù hợp với nhu cầu của khách hàng, có khả năng pháttriển và đem lại lợi nhuận cho ngân hàng. Một sự kết hợp tốt giữa các sản phẩmdịch vụ cũ và mới, giữa các sản phẩm dịch vụ truyền thống và hiện đại sẽ đảmbảo cho sự phát triển bền vững của các ngân hàng trong dài hạn. Do vậy, việclựa chọn và quản lý danh mục sản phẩm dịch vụ NHBL là một công việc cựckỳ phức tạp và là nội dung quan trọng của chiến lược sản phẩm dịch vụ ngânhàng. Hơn nữa, một danh mục sản phẩm dịch vụ NHBL được coi là hiệu quảkhi nó đảm bảo được tính đa dạng để đáp ứng nhu cầu, có sức cạnh tranh và

duy trì được khả năng sinh lời. Thông thường, các ngân hàng tập trung vào việckhai thác danh mục sản phẩm dịch vụ NHBL của mình với quan điểm tối ưuhóa lợi nhuận của cả danh mục sản phẩm dịch vụ. Điều đó có nghĩa là ngân

37

hàng sẽ phải xem xét để xây dựng một danh mục sản phẩm dịch vụ NHBL dựatrên tổng thể quan hệ giữa các sản phẩm dịch vụ để có thể đáp ứng được nhucầu đa dạng của khách hàng, chứ không chỉ tập trung vào một sản phẩm dịchvụ hay một số sản phẩm dịch vụ nào đó mà làm tổn hại đến lợi ích của cảkhách hàng và ngân hàng. Như vậy, để có được một danh mục sản phẩm dịchvụ NHBL hiệu quả và tối ưu, ngân hàng phải duy trì được một cơ cấu sản phẩmdịch vụ hợp lý trên cơ sở nghiên cứu kỹ nhu cầu của khách hàng và chu kỳsống của từng sản phẩm dịch vụ và kết hợp giữa chúng để tạo ra một sự nốitiếp đan xen hợp lý giữa các loại sản phẩm dịch vụ. Qua đó, ngân hàng chẳngnhững đáp ứng được nhu cầu của khách hàng mà còn đảm bảo được lợi nhuậncả trong ngắn hạn và dài hạn - yếu tố quyết định sự thành bại của ngân hàng

trong kinh doanh hiện đại.- Lộ trình thực hiện chiến lược phát triển dịch vụ NHBL: Để bảo đảm sự

thành công và phát triển bền vững đối với họat động NHBL, chiến lược phát

triển cần được xác định bằng những bước đi cụ thể, thích hợp, phù hợp với từng

giai đoạn. Chiến lược phát triển phải được cụ thể hóa trong kế hoạch kinh doanh

hàng năm của ngân hàng. Thông thường chiến lược phát triển dịch vụ NHBL

cần được chia ra thành các giai đoạn sau:

+ Xây dựng cơ sở vật chất như phát triển hệ thống mạng lưới hoạt động,

hệ thống máy ATM, Kios banking, máy thanh toán, xây dựng hệ thống cơ sở dữ

liệu, hệ thống CNTT hiện đại theo hướng mở.

+ Thiết lập hệ thống cơ chế, chính sách, khung quản lý rủi ro và hệ thống

thanh toán hiện đại, đáp ứng yêu cầu thanh toán nhanh, chính xác và mức độ an

toàn cao.

+ Phát triển và xác định danh mục các sản phẩm bán lẻ theo nhu cầu của

thị trường. Sàng lọc, nâng cấp các sản phẩm dịch vụ, gia tăng các tính năng tiện

ích của sản phẩm, xây dựng các nhóm sản phẩm và thực hiện bán chéo, bán chọn

gói sản phẩm dịch vụ. Cải tiến mạnh hệ thống kênh phân phối sản phẩm dịch vụ

theo hướng hiện đại với các sản phẩm chứa hàm lượng công nghệ cao.

38

* Nội dung thứ hai, đa dạng hoá dịch vụ NHBL, với cơ cấu hợp lý, nângcao hiệu quả hoạt động kinh doanh và vị thế của ngân hàng trong cạnh tranh

Đa dạng hoá kinh doanh là sách lược của một doanh nghiệp cùng một lúckinh doanh từ hai ngành nghề trở lên; doanh nghiệp áp dụng kinh doanh đadạng, tham gia vào hoạt động sản xuất và tiêu thụ nhiều loại hàng hoá và dịchvụ. Trước tiên cần chọn phương hướng đa dạng hoá và chọn loại nào để đa dạnghoá thì hữu hiệu hơn. Kinh doanh đa dạng hoá không những chỉ hạn chế ở chỗmở rộng chủng loại sản phẩm mà còn gồm cả mở rộng phạm vi sản xuất và thịtrường. Mục đích của nó là để phân tán nguy cơ, tránh cho thị trường của mộtloại hàng nào đó có biến động ảnh hưởng đến thu lợi và lợi dụng đầy đủ tiềm lựcsản xuất, tiềm lực tiêu thụ của thị trường, dùng sản phẩm phụ và tiết kiệm chi phítiêu thụ. Như vậy, đối với mỗi NHTM, đa dạng hoá dịch vụ NHBL là việc ngânhàng thực hiện kinh doanh nhiều dịch vụ NHBL khác nhau tạo ra sự phong phú,đa dạng trong toàn bộ các dịch vụ tài chính mà ngân hàng đó có thể cung cấpcho tất cả các đối tượng khách hàng trong nền kinh tế. Đặc biệt trong điều kiệnCNTT phát triển mạnh mẽ như hiện nay, dịch vụ NHBL cần có sự kết tinh mạnhmẽ các tiến bộ của khoa học kỹ thuật, khai thác tối đa các tiện ích của CNTT.

Đồng thời đa dạng hoá dịch vụ NHBL không chỉ hạn chế ở việc mở rộng cácloại dịch vụ mà còn bao hàm cả việc mở rộng, phát triển dịch vụ về phạm vi, quimô, hình thức thực hiện.

Một trong những yêu cầu quan trọng của đa dạng hóa dịch vụ NHBL đólà việc phát triển các sản phẩm dịch vụ ngân hàng mới. Có thể hiểu sản phẩmdịch vụ NHBL mới là những sản phẩm dịch vụ NHBL lần đầu tiên được đưa vàodanh mục sản phẩm kinh doanh của ngân hàng. Theo cách hiểu này, sản phẩmdịch vụ mới của ngân hàng được chia thành 2 loại: (i) Sản phẩm dịch vụ mớihoàn toàn là những sản phẩm dịch vụ mới đối với cả ngân hàng và thị trường.Khi đưa ra thị trường loại sản phẩm dịch vụ này, ngân hàng không phải đối mặtvới cạnh tranh nên nó có thể đem lại nguồn thu nhập lớn cho ngân hàng. Tuy

nhiên, ngân hàng thường phải chủ động trong việc đưa ra các biện pháp để hạnchế những rủi ro trong đầu tư vốn lớn, thiếu kinh nghiệm và khách hàng chưa

39

quen sử dụng sản phẩm dịch vụ mới. (ii) Sản phẩm dịch vụ mới về chủng loại(sản phẩm sao chép) là sản phẩm dịch vụ chỉ mới đối với ngân hàng, không mớivới thị trường. Loại sản phẩm dịch vụ mới này đã có sự cạnh tranh trên thịtrường. Thu nhập tiềm năng có thể bị giảm do sản phẩm dịch vụ bị cạnh tranh.Tuy nhiên, phát triển sản phẩm dịch vụ mới loại này ngân hàng có thể tận dụngđược lợi thế của người đi sau, vì vậy sẽ tránh được những sai lầm của người đitrước. Hiện nay, phát triển loại sản phẩm dịch vụ mới này được coi là trọng tâmcủa xu thế phát triển sản phẩm dịch vụ mới trong các ngân hàng. Phát triển sảnphẩm dịch vụ mới sẽ làm đổi mới danh mục sản phẩm kinh doanh, tăng cườngkhả năng cạnh tranh của ngân hàng.

Việc phát triển sản phẩm dịch vụ mới phải xuất phát từ nhu cầu của kháchhàng, sức ép của các đối thủ cạnh tranh, từ yêu cầu mở rộng danh mục sản phẩmkinh doanh của ngân hàng để tăng lợi nhuận. Đồng thời, việc phát triển sảnphẩm dịch vụ mới cho phép ngân hàng đa dạng hoá danh mục sản phẩm, mởrộng lĩnh vực kinh doanh ngân hàng. Sản phẩm dịch vụ mới giúp ngân hàng thoảmãn được những nhu cầu mới phát sinh của khách hàng. Phát triển sản phẩmdịch vụ mới còn góp phần quan trọng vào việc nâng cao hình ảnh và sức cạnhtranh của ngân hàng trên thị trường. Khi chuẩn bị đưa một dịch vụ mới ra thịtrường, các nhà Marketing ngân hàng thường tập trung giải quyết tốt một số vấnđề như xác định thời gian đưa sản phẩm dịch vụ mới vào thị trường xác định địađiểm hay khu vực thị trường cần tập trung, thậm chí phải chỉ định chi nhánh,quầy giao dịch đầu tiên cung ứng sản phẩm dịch vụ mới. Đồng thời, ngân hàng

cần sử dụng các biện pháp Marketing hỗ trợ như thực hiện chiến dịch quảng cáorầm rộ, khuếch trương sản phẩm dịch vụ mới trên các phương tiện thông tin đạichúng, họp báo giới thiệu sản phẩm dịch vụ, khuyến mãi, kích thích khách hàng

sử dụng sản phẩm dịch vụ đầu tiên.

Tóm lại, trên giác độ hiệu quả hoạt động, đa dạng hoá dịch vụ NHBL là

quá trình kết hợp các tài sản có rủi ro mà khả năng mang lại thu nhập của chúngkhông liên hệ đến nhau hay ngược chiều nhau vào một danh mục tài sản có mụcđích làm giảm tổng tỷ lệ rủi ro và tăng thu nhập của danh mục tài sản có. Bởi vì:

40

- Đa dạng hoá dịch vụ NHBL giúp NHTM phân tán và giảm rủi ro. MộtNHTM phát triển đa dạng các dịch vụ NHBL sẽ phân tán được rủi ro và nâng

cao được lợi nhuận của ngân hàng đó. Bởi vì nếu theo nghiệp vụ truyền thống và

cổ điển, ngân hàng thu lợi nhuận chủ yếu từ hoạt động tín dụng nhưng tín dụnglại là lĩnh vực chứa đựng nhiều rủi ro và bất trắc, do ngân hàng ở vào thế bị độngsau khi cấp tín dụng cho khách hàng, quản lý hoạt động tín dụng phụ thuộc vào

nhiều yếu tố ngoài ngân hàng: khách hàng, pháp luật, hiệu lực pháp chế của Nhà

nước, mức độ phát triển của nền kinh tế... Thực tế đã có quá nhiều NHTM trên

thế giới bị phá sản do đầu tư vốn mà không thu hồi được nợ. Do vậy, khi thựchiện kinh doanh nhiều dịch vụ ngân hàng khác bên cạnh dịch vụ tín dụng là mộtphương sách có hiệu quả để phân tán rủi ro, ổn định hoạt động của ngân hàng.

Lợi nhuận thu được từ các nghiệp vụ khác nhau bổ sung cho nhau khi thị trườngbiến động sẽ giúp cho ngân hàng ổn định mức doanh lợi.

- Đa dạng hoá dịch vụ NHBL sẽ làm tăng lợi nhuận của NHTM. Khi thựchiện đa dạng hoá dịch vụ NHBL, NHTM sẽ mở rộng thị trường và khách hàng,

tạo khả năng tăng doanh thu và lợi nhuận. Với nhiều loại hình nghiệp vụ khácnhau NHTM có thể khai thác những khoảng trống trên thị trường kể cả nhữngkhoảng trống nhỏ để tăng thêm thị phần. Mặt khác, đa dạng hoá sẽ giúp ngânhàng sử dụng được triệt để, có hiệu quả nguồn vốn, cơ sở vật chất kỹ thuật và

đội ngũ cán bộ, do vậy giảm chi phí quản lý, chi phí hoạt động, tăng lợi nhuậntối đa cho ngân hàng.

- Đa dạng hoá dịch vụ NHBL sẽ thúc đẩy các dịch vụ cùng phát triển. Các

dịch vụ của NHTM có mối quan hệ hữu cơ với nhau, tác động qua lại với nhautạo thành một thể thống nhất và thúc đẩy nhau cùng phát triển. Huy động vốn tạonguồn vốn thực hiện dịch vụ tín dụng và phát triển dịch vụ khác, ngược lại dịchvụ tín dụng thực hiện tốt cũng tạo điều kiện để thu hút khách hàng sử dụng cácdịch vụ khác. Nền kinh tế thị trường càng phát triển, các doanh nghiệp càng đadạng hoá kinh doanh và nhu cầu về các dịch vụ ngân hàng, tài chính ngày càng

đa dạng. Chỉ khi đa dạng hoá dịch vụ NHBL, ngân hàng mới cung cấp đượcnhiều sản phẩm dịch vụ ngân hàng một cách nhanh chóng, linh hoạt, có chất

41

lượng cho khách hàng và nền kinh tế. Hơn nữa, việc phục vụ khách hàng theo

phương thức “trọn gói” bao giờ cũng ưu việt hơn phương thức đơn lẻ.- Đa dạng hoá dịch vụ NHBL làm tăng khả năng cạnh tranh của NHTM

trong nền KTTT. Trong điều kiện có rất nhiều ngân hàng với các hình thức sởhữu, qui mô hoạt động khác nhau, đã tạo ra sự cạnh tranh ngày càng gay gắt giữacác ngân hàng. Ngân hàng nào muốn tồn tại, muốn phát triển, đạt được lợi nhuậncao và tạo ra vị thế của mình trong cạnh tranh đều phải thay đổi, cải tiến hoạtđộng sao cho đáp ứng kịp thời, thuận tiện các nhu cầu phong phú, đa dạng củakhách hàng để thu hút được nhiều khách hơn. Muốn làm được điều này, cách tốtnhất phải đa dạng hoá dịch vụ. Những ngân hàng hoạt động đơn điệu dễ bị phásản hoặc tự đóng cửa do không dễ dàng chuyển hướng kinh doanh hoặc giữ chohoạt động của ngân hàng đó luôn ổn định. Mặt khác, phát triển theo hướng kinhdoanh đa dạng là một điều kiện quan trọng để mở rộng qui mô và mạng lướingân hàng trong chiến lược phát triển, cạnh tranh vì nó cho phép ngân hàng có

thể mở rộng ảnh hưởng của nó một cách vững chắc.* Nội dung thứ ba, nâng cao chất lượng dịch vụ NHBLMặc dù các thuộc tính cơ bản của một sản phẩm DVNH nói chung, dịch

vụ NHBL nói riêng được xác định ngay từ khi hình thành sản phẩm dịch vụ,nhưng để duy trì và phát triển, sản phẩm dịch vụ cần phải được bổ sung cácthuộc tính mới. Những thay đổi đó có thể thực hiện trong giai đoạn đầu khi sảnphẩm dịch vụ mới thâm nhập vào thị trường trên cơ sở những phản hồi củakhách hàng. Việc hoàn thiện sản phẩm dịch vụ có tác dụng lớn trong cả duy trìkhách hàng cũ và thu hút khách hàng mới, bởi sự khác biệt của nó so với sảnphẩm dịch vụ của các đối thủ cạnh tranh. Tuy nhiên, việc hoàn thiện sản phẩmdịch vụ chỉ là việc tạo ra những phiên bản mới trên những sản phẩm hiện tại vớinhững tính năng tác dụng mới ưu việt hơn sản phẩm cũ. Vì vậy, việc hoàn thiệnsản phẩm dịch vụ của các ngân hàng hiện nay thường tập trung theo hướng:Hiện đại hoá công nghệ, tăng cường thiết bị, phương tiện phục vụ khách hàng,

đổi mới phong cách giao dịch của nhân viên. Làm cho việc sử dụng sản phẩmDVNH trở nên dễ dàng, hấp dẫn hơn và đem lại cho khách hàng những giá trị và

42

tiện ích mới bằng cách hoàn thiện qui trình, đơn giản hoá thủ tục nghiệp vụ và

tăng tính năng của sản phẩm dịch vụ, tăng cường việc hướng dẫn khách hàng vềcác qui trình sử dụng sản phẩm dịch vụ, thông tin kịp thời cho khách hàng vềnhững đổi mới của sản phẩm DVNH, đặc biệt là những đổi mới đem lại tiện ích,lợi ích cho khách hàng.Với những cách thức trên, các ngân hàng đã duy trì và

mở rộng khách hàng; đồng thời nâng cao được vị thế cạnh tranh của sản phẩmdịch vụ trên thị trường. Đặc biệt, chúng giúp cho ngân hàng kéo dài được chu kỳcủa sản phẩm dịch vụ.

* Nội dung thứ tư, phát triển mạnh mẽ kênh phân phối sản phẩm dịch vụ NHBLKênh phân phối trong dịch vụ NHBL là việc tham gia tác động trực tiếp

vào việc đưa khách hàng tới tiêu dùng dịch vụ hoặc đưa dịch vụ triển khai ở cáckhu vực thị trường khác nhau đến với người tiêu dùng.

Quá trình phát triển của một NHTM luôn gắn bó chặt chẽ với thị trườngnhư thực thể sống cần môi sinh để tồn tại. Kênh phân phối là một phần gắn kếtNHTM với thị trường, và là một cấu phần tất yếu cần phải có trong quá trình tồntại và phát triển của NHTM, đó là phạm trù mô tả cách thức NHTM tiếp cận vớithị trường và cung cấp sản phẩm dịch vụ tới khách hàng. Đối với các NHTMviệc phát triển kênh phân phối cũng đang là một trong những giải pháp mangtính tiên quyết bảo đảm sự thành công trong việc chiếm lĩnh thị phần và nâng

cao khả năng cạnh tranh trên thị trường.Thị trường dịch vụ NHBL tại Việt Nam đã có bề dày lịch sử hơn 50 năm,

tuy nhiên hầu như trong suốt khoảng thời gian đó các NHTM chỉ sử dụng mộtkênh phân phối duy nhất là thông qua hệ thống mạng lưới các chi nhánh, điểmgiao dịch. Trong suốt quá trình đó, đã ăn sâu vào tư duy người sử dụng dịch vụ ởViệt Nam tâm lý khi muốn sử dụng dịch vụ ngân hàng lập tức nghĩ đến việc phảiđến chi trụ sở của chi nhánh ngân hàng đó. Trong lĩnh vực ngân hàng, hệ thốngcác chi nhánh của ngân hàng đã thực sự phát huy hiệu quả trong việc cung cấptới khách hàng các dịch vụ NHBL truyền thống, tạo được lòng tin của kháchhàng đối với ngân hàng và các sản phẩm dịch vụ ngân hàng, do được trực tiếpnghe nhân viên ngân hàng hướng dẫn, tư vấn sử dụng sản phẩm dịch vụ. Mặc dù

43

hiện tại và trong những năm tiếp theo, kênh phân phối truyền thống sẽ vẫn làkênh đóng vai trò chủ đạo trong hoạt động kinh doanh ngân hàng. Tuy nhiên,

bản thân nó đã bộc lộ nhiều điểm hạn chế về không gian, thời gian, chi phí đầutư trụ sở lớn, chi phí nhân viên lớn, khả năng truyền tải thông tin và cung ứngdịch vụ chậm.

Kênh phân phối là một trong những yếu tố quyết định sự thành công củahoạt động bán lẻ. Trong bối cảnh nền kinh tế đang trong quá trình phát triển và

hội nhập mạnh mẽ, nền kinh tế đang có sự đan xen giữa cái cũ và cái mới, cáihiện đại và cái truyền thống. Điều đó đòi hỏi các NHTM phải đa dạng hóa cáckênh phân phối sản phẩm dịch vụ bảo đảm phù hợp với sự lựa chọn của mọi đốitượng khách hàng, với hai loại hình kênh phân phối sau: (i) Kênh phân phốitruyền thống sẽ vẫn được quan tâm trong nhiều năm nữa, đây là phương tiện trựctiếp đưa sản phẩm dịch vụ NHBL đến với khách hàng chủ yếu dựa trên lao độngtrực tiếp của đội ngũ cán bộ, nhân viên ngân hàng. Do vậy đòi hỏi ngân hàng

phải phát triển hệ thống mạng lưới, đào tạo đội ngũ cán bộ giao dịch chuyên

nghiệp, hiện đại. (ii) Kênh phân phối hiện đại sẽ phát triển bùng nổ trong tươnglai gần. Đây là xu hướng tất yếu trong việc phát triển dịch vụ ngân hàng hiện đại.Bao gồm việc phân phối thông qua các công ty liên kết, hệ thống ngân hàng điệntử, các loại thẻ thông minh và hệ thống call center. Kênh phân phối này sẽ pháttriển mạnh mẽ cùng với sự bùng nổ của CNTT, nếu khai thác tốt kênh phân phốinày sẽ giảm được áp lực phục vụ khách hàng ở kênh truyền thống, không bị giớihạn bởi thời gian và không gian giao dịch, giảm được chi phí nhân viên và chi

phí văn phòng, nâng cao hiệu quả hoạt động của dịch vụ NHBL.2.2.1.2. Các tiêu chí đo lường mức độ phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻĐể đánh giá mức độ phát triển dịch vụ NHBL của mỗi ngân hàng, người

ta dựa trên các tiêu chí đo lường cụ thể, các tiêu chí đó là:- Tiêu chí phản ánh sự gia tăng của quy mô dịch vụ cung ứng: Một

NHTM được đánh giá là ngân hàng phát triển dịch vụ, trước hết phải đáp ứngđược nhu cầu của các đối tượng khách hàng. Mức độ đáp ứng yêu cầu kháchhàng càng cao, khách hàng sử dụng dịch vụ của ngân hàng càng nhiều dẫn tới số

44

lượng dịch vụ cung ứng ra thị trường càng lớn. Như vậy, sự gia tăng số lượngdịch vụ cung ứng ra thị trường là tiêu chí đo lường mức độ phát triển dịch vụngân hàng. Đánh giá sự gia tăng quy mô dịch vụ ngân hàng cung ứng ra thịtrường, người ta đánh giá theo từng giai đoạn, thời kỳ như hàng tháng, quý, năm.Tuỳ từng dịch vụ khác nhau, có tiêu chí đo lường cụ thể.

Việc đánh giá sự tăng trưởng của quy mô dịch vụ cung ứng được thựchiện theo công thức sau:

Trong đó: g là tốc độ tăng trưởng quy mô dịch vụ cung ứng (%) của mộtNHTM kỳ n so với kỳ n-1

Yni là quy mô sản phẩm dịch vụ i của một NHTM trong năm thứ nY(n-1)i là quy mô sản phẩm dịch vụ i của một NHTM trong nămthứ n-1

- Tiêu chí phản ánh sự gia tăng thị phần hoạt động: Số lượng dịch vụcung ứng ra thị trường nhiều đối với từng loại dịch vụ, đối với tổng thể dịch vụmà ngân hàng cung cấp cũng có nghĩa thị phần dịch vụ của ngân hàng chiếmcàng lớn. Đối với bất cứ NHTM nào chiếm thị phần lớn trong việc cung ứngdịch vụ chứng tỏ NHTM đó dịch vụ phát triển. Đánh giá thị phần dịch vụ ngânhàng cung cấp ra thị trường, người ta có thể đánh giá thị phần theo từng loại dịchvụ ngân hàng, hoặc đánh giá thị phần chung của một NHTM so với toàn hệthống ngân hàng. Việc đánh giá sự gia tăng thị phần của một NHTM được thựchiện theo công thức sau:

Trong đó: g là sự gia tăng thị phần hoạt động của sản phẩm i, hoặc củanhóm sản phẩm dịch vụ của một NHTM (%) kỳ n so với kỳ n-1.

Yni là quy mô hoạt động của sản phẩm dịch vụ i của mộtNHTM trong kỳ hoạt động n.

45

Tni là tổng quy mô hoạt động của sản phẩm dịch vụ i của mộtNHTM trong kỳ nY(n-1) là quy mô hoạt động của sản phẩm dịch vụ i của mộtNHTM trong kỳ hoạt động n-1.

T(n-1) là tổng quy mô hoạt động của sản phẩm dịch vụ i của mộtNHTM trong kỳ n-1

- Tiêu chí về sự gia tăng số lượng dịch vụ mới, mức độ đa dạng hoá cácsản phẩm dịch vụ NHBL: Phát triển dịch vụ không chỉ đơn thuần phát triển các

loại dịch vụ truyền thống mà đòi hỏi phải phát triển các loại hình dịch vụ mới.

Sự đa dạng hoá dịch vụ giúp cho các NHTM đáp ứng được nhu cầu ngày càng

đa dạng của khách hàng, khiến cho khối lượng dịch vụ tung ra thị trường càng

lớn. Hay nói cách khác dịch vụ NHTM phát triển. Ngoài việc cung ứng các loại

dịch vụ hiện có, các NHTM phải nghiên cứu và đưa ra thị trường nhiều loại dịch

vụ mới phù hợp với yêu cầu của nền kinh tế xã hội. Mức độ phù hợp, thích ứng

của các dịch vụ mới ra đời đối với thị trường cao làm cho nhu cầu sử dụng dịch

vụ nhiều, dịch vụ ngân hàng phát triển.

Đo lường mức độ đa dạng hoá dịch vụ ngân hàng, người ta đánh giá trên

cơ sở số lượng các loại hình dịch vụ NHBL, trong đó có số lượng sản phẩm dịch

vụ NHBL mới cung cấp cho thị trường.

- Tiêu chí về sự gia tăng hiệu quả hoạt động của dịch vụ NHBL: Hiệu quả

hoạt động là chỉ tiêu tổng hợp và cuối cùng phản ánh kết quả của cả quá trình

phát triển dịch vụ NHBL của một NHTM. Đối với mỗi sản phẩm dịch vụ NHBL

được cung cấp ra thị trường, ngoài các chỉ tiêu về sự gia tăng quy mô hoạt động,

thị phần hoạt động, thì chỉ tiêu về hiệu quả hoạt động là chỉ tiêu có ý nghĩa quyết

định việc tiếp tục phát triển sản phẩm dịch vụ, hay tạm dừng triển khai dịch vụ

nếu hiệu quả mang lại không như kỳ vọng đã đặt ra. Ngoài ra, việc đánh giá hiệu

quả hoạt động của toàn bộ mảng dịch vụ NHBL có ý nghĩa rất quan trọng, giúp

Ban lãnh đạo có những quyết sách kịp thời liên quan đến chiến lược hoạt động,

chiến lược CNTT, điều chỉnh phân khúc khách hàng, chính sách chăm sóc khách

46

hàng… nhằm góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh và hiệu quả hoạt động của

các NHTM.

Trong đó: p là sự gia tăng tỷ suất lợi nhuận của sản phẩm i, hoặc của nhómsản phẩm dịch vụ của một NHTM (%) của kỳ n so với kỳ n-1.

Tni là thu nhập từ hoạt động của sản phẩm dịch vụ i của mộtNHTM trong kỳ hoạt động n.T(n-1)i là thu nhập từ hoạt động của sản phẩm dịch vụ i của mộtNHTM trong kỳ n-1

Cni là chi phí hoạt động của sản phẩm dịch vụ i của một NHTMtrong kỳ hoạt động n.C(n-1)i là chi phí hoạt động của sản phẩm dịch vụ i của mộtNHTM trong kỳ hoạt động n-1.

- Tiêu chí về mức độ hài lòng của khách hàng: Các dịch vụ ngân hàng

cung ứng được các khách hàng sử dụng nhiều thể hiện sự tiện ích của các loạidịch vụ đó và cũng có nghĩa là sự hài lòng của khách hàng đối với các dịch vụmà ngân hàng cung cấp. Do vậy đánh giá mức độ hài lòng của khách hàng vềdịch vụ ngân hàng cung cấp ra thị trường, có thể người ta phát tờ rơi lấy ý kiếncủa khách hàng, hoặc đánh giá trên cơ sở số lượng mỗi loại dịch vụ ngân hàng

cung cấp trên thị trường được nhiêu hay ít. Việc đánh giá mức độ hài lòng có thểchia thành 3 nhóm để hỏi ý kiến khách hàng: Rất hài lòng, hài lòng và không hàilòng. Thông qua kết quả thống kê sẽ giúp ngân hàng có những chính sách phù

hợp nhằm đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng.

- Tiêu chí về thương hiệu uy tín của NHTM: Khi ngân hàng có uy tín,

thương hiệu trên thị trường đã được khẳng định, khách hàng sẽ tin tưởng và sửdụng dịch vụ ngân hàng. Điều đó chứng tỏ ngân hàng phát triển dịch vụ. MộtNHTM có uy tín thể hiện ngân hàng đó ngày càng nhiều khách hàng đến sửdụng dịch vụ ngân hàng. Ngoài chất lượng dịch vụ cung cấp, các loại hình dịchvụ ngày càng đa dạng, tiện ích thì phong cách giao dịch của các nhân viên ngân

47

hàng phải văn minh, lịch sự, không gay phiền hà đối với khách hàng. Việc xácđịnh uy tín của một NHTM có thể thông qua kết quả chấm điểm xếp hạng tínnhiệm của các tổ chức độc lập trong nước và quốc tế như Moody’s, Ernst andYoung… Mặt khác một NHTM có uy tín, thương hiệu, NHTM đó sẽ được nhậnnhiều giải thưởng hàng năm do Chính phủ và các tổ chức quốc tế có uy tín bình

chọn và trao giải hàng năm như: Ngân hàng bán lẻ tốt nhất, ngân hàng có dịchvụ thẻ tốt nhất, ngân hàng thanh toán tốt nhất... Như vậy, một NHTM có uy tínvà thương hiệu tốt là ngân hàng có tiềm lực tài chính mạnh, hệ thống CNTTmạnh và an toàn, mạng lưới hoạt động rộng khắp, đội ngũ cán bộ phục vụchuyên nghiệp và tận tình, sản phẩm dịch vụ đa dạng với nhiều giá trị gia tăng,

các kênh phân phối hiện đại và đa dạng,… đáp ứng đầy đủ các nhu cầu về cácsản phẩm dịch vụ đối với mọi chủ thể của nền kinh tế.

- Tiêu chí về khả năng cạnh tranh trên thị trường: Trong điều kiện trên thịtrường có nhiều Ngân hàng cùng hoạt động, sự cạnh tranh hoạt động giữa cácngân hàng ngày càng gay gắt. Các ngân hàng muốn đứng vững trên thị trườngđòi hỏi phải đổi mới hoạt động sao cho đáp ứng yêu cầu phong phú đa dạng cácloại hình dịch vụ cho khách hàng. Nói cách khác phải phát triển dịch vụ, do vậykhả năng cạnh tranh của ngân hàng là tiêu chí đo lường mức độ phát triển dịchvụ ngân hàng. Tiêu chí đo lường khả năng cạnh tranh của một NHTM: số lượngvốn tự có, nguồn vốn huy động, giá dịch vụ, phương tiện, trình độ đội ngũ cánbộ quản lý và nhân viên, mạng lưới...

2.2.2. Các nhân tố chủ yếu ảnh hưởng tới phát triển dịch vụ ngân

hàng bán lẻ2.2.2.1. Năng lực xây dựng, đổi mới, hoàn thiện các chính sách kinh tế

vĩ mô của Nhà nướcChính sách kinh tế vĩ mô là tổng thể tác động định hướng và điều hành

nền kinh tế của Nhà nước nhằm đạt được những mục tiêu cơ bản. Chính sách đóhoặc tác động trực tiếp hoặc tác động gián tiếp thông qua khu vực sản xuất đếnhoạt động ngân hàng. Một nền kinh tế đóng bắt buộc các ngân hàng hướng vềviệc khai thác các nguồn vốn trong nước một cách đơn điệu, các hoạt động ngân

48

hàng bị bó hẹp trong các quan hệ kinh tế với các doanh nghiệp nội địa vừa yếukém vừa có nhu cầu vốn cao. Ngược lại trong một nền kinh tế mở, khả năng huyđộng vốn của ngân hàng tăng lên, nguồn vốn từ bên ngoài vào qua nhiều hình

thức. Song trong nền kinh tế mở, các ngân hàng trong nước cũng bị ảnh hưởngbởi tác động của thị trường tài chính quốc tế trên nhiều mặt, trước hết là phải đốimặt với những công nghệ tiên tiến, khả năng vốn dồi dào, năng lực cạnh tranhmạnh của các ngân hàng nước ngoài.

- Việc đa dạng hóa sở hữu trong hoạt động của NHTM là điều kiện để các

NHTM Việt Nam nâng cao năng lực tài chính, thu hút được công nghệ ngân

hàng hiện đại, nâng cao năng lực quản trị rủi ro và khả năng cạnh tranh trong hội

nhập kinh tế quốc tế. Những điều đó cũng tạo ra những kẽ hở nguy hiểm cho tội

phạm trong lĩnh vực ngân hàng phát triển, gia tăng nguy cơ thâu tóm không lành

mạnh trong lĩnh vực ngân hàng. Một vấn đề nữa là việc sở hữu chéo trong hoạt

động ngân hàng, tạo mối quan hệ hết sức phức tạp và khó kiểm soát giữa các

NHTM và các tập đoàn kinh tế. Nhiều ngân hàng có thể được sở hữu bởi rất

nhiều công ty gia đình hoặc các thành viên gia đình vốn đồng thời lãnh đạo ở các

doanh nghiệp khác. Nhiều NHTM cổ phần được thành lập nhằm mục đích huy

động vốn cho các ông chủ ngân hàng.

- Các chính sách về thuế và các hệ thống thuế sẽ quyết định đến mức lợi

nhuận và khả năng tích luỹ để phòng chống rủi ro của các NHTM. Hệ thống thuế

đánh vào các doanh nghiệp SXKD cũng gián tiếp ảnh hưởng đến ngân hàng và

những thay đổi về chính sách thuế đối với các doanh nghiệp sẽ tác động trực tiếp

tới chi phí sản xuất, giá thành và kế hoạch tài chính lợi nhuận, nếu mức thuế tăng

lên, việc trả nợ của các doanh nghiệp sẽ bị ảnh hưởng.

- Một trong những vấn đề lớn ảnh hưởng đến hoạt động của các NHTM

trong những năm qua là lạm phát liên tục tăng cao. Lạm phát tăng làm cho các

ngân hàng huy động vốn khó khăn hơn vì người chuyển tiền muốn chuyển tiền

từ giá trị tiền tệ sang giá trị bằng hiện vật, rủi ro tín dụng tăng lên, tỷ giá và trạng

thái ngoại hối sẽ biến động.

49

- Chính sách tiền tệ và các công cụ của chính sách tiền tệ: tỷ lệ dự trữ bắtbuộc, hạn mức tín dụng, lãi suất chiết khấu, tái chiết khấu. Nếu các chính sách

này phù hợp bảo đảm yêu cầu kinh doanh sẽ tạo điều kiện để các NHTM pháttriển dịch vụ ngân hàng.

- Chính sách tỷ giá có tác động lớn đối với xuất khẩu và nhập khẩu hàng

hoá. Một tỷ giá giữa đồng bản tệ và đồng ngoại tệ không hợp lý kéo dài trong

một thời gian sẽ gây khó khăn cho các doanh nghiệp xuất khẩu nếu đồng bản tệgiữ giá cao hơn và ngược lại sẽ gây khó khăn cho các doanh nghiệp nhập khẩunếu đồng bản tệ giữ giá thấp hơn. Mức tỷ giá chủ yếu tác động lên khả năng sinhlời của ngân hàng đồng thời tác động trực tiếp tới nghiệp vụ kinh doanh ngoạitệ… Nếu tỷ giá phản ánh không đúng giá trị đồng bản tệ và ngoại tệ sẽ làm cho

các doanh nghiệp nhập khẩu hoặc xuất khẩu khó khăn về tài chính dẫn tới khảnăng trả nợ, trả lãi Ngân hàng không đầy đủ đúng hạn.

2.2.2.2. Sự hoàn thiện của hệ thống pháp luậtHệ thống luật pháp trong hoạt động dịch vụ ngân hàng nói chung và hoạt

động dịch vụ NHBL nói riêng là tổng thể các quy định của pháp luật và các vănbản dưới luật quy định quy định khung khổ pháp lý cho hoạt động của dịch vụNHBL; bảo về quyền và lợi ích hợp pháp của các chủ thể tham gia hoạt độngdịch vụ NHBL trong xã hội.

Bất kỳ hoạt động kinh doanh nào muốn phát triển đều phải được thực hiệntrên cơ sở một môi trường pháp lý đầy đủ, đồng bộ, rõ ràng. Các văn bản phápqui đầy đủ, đồng bộ, cụ thể rõ ràng có tác dụng làm cho các hoạt động của cácdoanh nghiệp đi vào hoạt động đúng quĩ đạo luật hoá, kinh doanh phát triển và

hiệu quả. Đối với hoạt động ngân hàng nói chung và lĩnh vực NHBL nói riêng,

hệ thống các quy định của pháp luật còn thiếu và chưa thực sự đồng bộ; đặc biệttrong lĩnh vực dịch vụ ngân hàng ngoài các quy định chung tại các văn bản như:Bộ luật dân sự, Luật các TCTD, Luật doanh nghiệp, Luật thương mại điện tử…thì vẫn còn thiếu các quy định chi tiết, cụ thể trong hoạt động NHBL nhằm bảovề quyền và lợi ích hợp pháp của cả ngân hàng và khách hàng, tạo môi trườngpháp lý minh bạch, ổn định góp phần phát triển mạnh mẽ dịch vụ NHBL.

50

2.2.2.3. Môi trường xã hộiMôi trường xã hội là tổng hòa các mối quan hệ xã hội, các tập quán, thói

quen, văn hóa của từng khu vực, quốc gia. Các yếu tố của môi trường xã hộikhông chịu sự điều tiết của ngân hàng, nhưng chúng gián tiếp tác động mạnh mẽtới hoạt động của Ngân hàng. Môi trường xã hội bao gồm các yếu tố như chínhtrị, dân số, tài nguyên thiên nhiên hay kể cả những đặc điểm về nền tảng văn hoácủa một địa phương cụ thể nào đó. Chế độ chính trị là một yếu tố quyết định tớimô hình phát triển kinh tế của một quốc gia. Khi Đảng và Nhà nước ta quyếtđịnh phát triển nền kinh tế theo hướng “nền kinh tế hàng hoá nhiều thành phầntheo định hướng xã hội chủ nghĩa” thì hoạt động Ngân hàng đã có nhiều thayđổi, hệ thống Ngân hàng và phi Ngân hàng phát triển mạnh mẽ, các sản phẩm và

dịch vụ Ngân hàng cung cấp ngày càng đa dạng và phong phú hơn. Các yếu tốliên quan đến dân số như thu nhập dân cư, trình độ dân trí… có tác động lớn tớiviệc sử dụng các DVNH. Nếu trình độ dân trí chưa cao, người dân kém hiểu biếtvề Ngân hàng và hoạt động Ngân hàng, họ không thấy được lợi ích của việc sửdụng các DVNH cho bản thân họ cũng như toàn xã hội. Năng lực của kháchhàng thể hiện ở mức độ tham gia vào quá trình cung ứng dịch vụ cũng như mứcđộ diễn đạt chính xác, rõ ràng, đầy đủ nhu cầu và sự mong đợi của khách hàng

cho Ngân hàng, sự am hiểu về trình tự xử lý các dịch vụ Ngân hàng, sự tích cựcchủ động trong quá trình sử dụng dịch vụ, năng lực khởi xướng hợp tác trongviệc kiểm tra đánh giá chất lượng DVNH. Các yếu tố về tài nguyên thiên nhiên

không thể không để lại dấu ấn lên hoạt động kinh tế của bất kỳ tổ chức nào kể cảNgân hàng. Những vấn đề có liên quan đến việc sử dụng hợp lý nguồn tài

nguyên thiên nhiên, tới sự cần thiết phải bảo vệ môi trường xung quanh đang trởthành những vấn đề cấp thiết đòi hỏi các ngành, các cấp phải cùng nhau giảiquyết. Yếu tố về văn hoá ảnh hưởng sâu sắc tới khách hàng. Môi trường văn hoámà chúng ta đang sống ảnh hưởng mạnh mẽ tới những giá trị văn hoá đang đượchình thành trong chế độ ta như thái độ về rủi ro, tự do cá nhân, chạy đua thành

quả, tập quán tiêu dùng… Ngoài ra, sự khác biệt về dân tộc, tín ngưỡng, nguồngốc, khí hậu cũng có tác động tới hành vi mua của khách hàng.

51

2.2.2.4. Mức độ cạnh tranh trên thị trường tài chínhTrong nền kinh tế, các doanh nghiệp và người dân được chủ động tìm

kiếm, lựa chọn Ngân hàng thương mại để quan hệ gửi tiền, vay tiền, mở L/Cthanh toán… như vậy một doanh nghiệp cùng một lúc có thể quan hệ với nhiềuNHTM khác nhau và ngược lại các NHTM cũng chủ động mời chào các doanh

nghiệp và đưa ra nhiều hình thức khuyến mãi khác nhau nên trên thực tế chấtlượng dịch vụ của ngân hàng nào tốt hơn, giá cả phù hợp, đáp ứng được nhu cầucủa khách hàng hơn thì sẽ chiến thắng trong cạnh tranh, điều đó bắt buộc cácngân hàng phải tự hoàn thiện và nâng cao trình độ công nghệ, thái độ phục vụ đểtạo uy tín và sự hấp dẫn đối với khách hàng. Sự xuất hiện của các ngân hàng

nước ngoài trên lãnh thổ Việt Nam với trình độ kỹ thuật công nghệ cao đã thúc

đẩy các ngân hàng trong nước đổi mới nhanh công nghệ, vươn lên hiện đại hoáhoà nhập với xu thế thế giới. Vì vậy cạnh tranh trong lĩnh vực hoạt động Ngânhàng cũng là một trong những nhân tố thúc đẩy việc mở rộng và phát triển cácdịch vụ Ngân hàng theo hướng đa năng hoá, hiện đại hoá.

2.2.2.5. Chất lượng nguồn nhân lực và năng lực đổi mới công nghệ củaNgân hàng Thương mại

- Lịch sử đã chứng minh con người là nhân tố quan trọng thúc đẩy sự pháttriển của nền kinh tế xã hội, hay bất kỳ tổ chức nào. Mọi hoạt động của nền kinhtế xã hội đều phải thông qua tác động của con người, nếu hoạt động của con

người có hiệu quả, phát huy được đầy đủ năng lực sẽ thúc đẩy nền kinh tế ở mứcđộ cao. Chất lượng nguồn nhân lực được thể hiện ở các nội dung: (i) Phẩm chấtđạo đức cán bộ, (ii) Năng lực, trình độ chuyên môn nghiệp vụ, (iii) Có lòng yêu

nghề và sức khỏe tốt. Trong lĩnh vực ngân hàng, ngoài yêu cầu rất cao về chuyên

môn nghiệp vụ, thì yêu cầu đầu tiên và trên hết đó là phải có phẩm chất đạo đứctốt. Vì hoạt động của NHTM không chỉ đòi hỏi yêu cầu cao về trình độ chuyên

môn nghiệp vụ, ngoại ngữ, tin học mà còn phải là những cán bộ có đạo đức tốt,tận tâm với công việc do tính chất công việc liên quan trực tiếp đến tiền vốn, tài

sản của nhà nước và nhân dân. Trong lĩnh vực kinh doanh của ngân hàng cũngvậy, yếu tố con người đựơc coi trọng, sử dụng và bố trí nhân viên đúng người,

52

đúng việc sẽ góp phần nâng cao hiệu quả của ngân hàng. Ngược lại nếu sử dụngnhững cán bộ thiếu năng lực và đức nghề nghiệp yếu kém sẽ dẫn đến thiệt hại vôcùng to lớn trong hoạt động kinh doanh của NHTM. Đối với việc phát triển dịch

vụ NHBL, phẩm chất và năng lực của nhân viên ngân hàng giữ vai trò chủ đạovà đóng góp khá tích cực vào việc tạo ra những dịch vụ ngân hàng có chất lượngcao. Sự tham gia của họ vào hoạt động của dịch vụ NHBL thể hiện ở chất lượnggiao tiếp, sự tự tin và tính chuyên nghiệp trong công việc, nhanh chóng nhận biếtnhu cầu và sự mong đợi của khách hàng, xử lý thành thạo các thủ tục dịch vụ.Chủ động giúp đỡ, đề xuất các giải pháp hiệu quả có thể giải toả được lúng túngdè dặt phát sinh từ phía khách hàng khi tham gia sử dụng dịch vụ. Do vậy, tronghoạt động ngân hàng muốn nâng cao hiệu quả thì việc chú trọng phát triển nguồnnhân lực có ý nghĩa to lớn. Một ngân hàng với điều kiện cơ sở yêu cầu kỹ thuậtcao, với đội ngũ cán bộ nhân viên có phẩm chất, tinh thông nghề nghiệp sẽ thuhút được nhiều khách hàng và là điều kiện cơ bản hoạt động kinh doanh củaNgân hàng đạt hiệu quả cao.

- Hoạt động kinh doanh ngân hàng nói chung và hoạt động dịch vụ NHBLnói riêng đòi hỏi ngân hàng có sự đầu tư rất lớn về hệ thống công nghệ thông tinvà việc không ngừng đổi mới, cải tiến, nâng cấp hệ thống CNTT trở thành yêu

cầu cấp thiết trong quá trình nâng cao năng lực cạnh tranh trong điều kiệnHNKTQT hiện nay. Hệ thống CNTT của ngân hàng bao gồm hai cấu phần quantrọng: (i) Hệ thống ngân hàng lõi (core banking) có vị trí vô cùng quan trọng, lànền tảng để phát triển và triển khai (ii) hệ thống các phần mềm ứng dụng nhằmtạo ra các sản phẩm tiện ích đối với khách hàng. Sự tham gia của các phươngtiện vật chất, thiết bị trở thành nhân tố chính trong các ngân hàng hiện đại, đểnâng cao chất lượng dịch vụ NHBL, tạo bầu không khí tin cậy, tạo điều kiện chokhách hàng chủ động hơn trong quá trình sử dụng dịch vụ, nâng cao nhất lượngthông tin đến khách hàng (đầy đủ, chính xác, đều đặn rõ ràng với thời gian rútngắn). Đặc biệt hệ thống CNTT sẽ là điều kiện quan trọng giúp các NHTMthành công trong cạnh tranh phát triển dịch vụ NHĐT, là xu hướng phát triểnchủ đạo của dịch vụ NHBL trong thời gian tới.

53

2.2.2.6. Uy tín của Ngân hàngUy tín Ngân hàng và chất lượng dịch vụ là hai mặt của một vấn đề: Một

Ngân hàng với chất lượng dịch vụ cao sẽ tạo lập và tăng thêm uy tín đối vớikhách hàng của mình, không những gây dựng được mối quan hệ bền chặt vớicác khách hàng truyền thống mà còn thu hút được nhiều khách hàng mới đến vớingân hàng, tạo điều kiện để ngân hàng phát triển các nghiệp vụ trên cơ sở mởrộng và phát triển các dịch vụ ngân hàng. Một khi đã có mối quan hệ bền chặtvới các khách hàng cũng như gây dựng được uy tín trên lĩnh vực hoạt động tiềntệ - tín dụng có nghĩa là ngân hàng đó có nhiều cơ hội để mở rộng hoạt độngkinh doanh và dịch vụ tăng sức cạnh tranh đồng thời hội nhập được với các ngânhàng thế giới. Một ngân hàng có uy tín sẽ có nhiều khách hàng truyền thống và

có khả năng thu hút được nhiều khách hàng lớn. Ngược lại nếu ngân hàng bị mấtuy tín sẽ mất dần khách hàng, trường hợp bị mất uy tín lớn dẫn đến khách hàng

rút tiền ồ ạt, hoặc chuyển sang ngân hàng khác để giao dịch điều đó sẽ gây đổ vỡcho ngân hàng và làm thiệt hại cho nền kinh tế.

2.2.2.7. Chất lượng của các dịch vụ ngân hàng bán lẻChất lượng, sự tiện lợi của các sản phẩm dịch vụ NHBL cũng là nhân tố

ảnh hưởng tới sự mở rộng và phát triển các dịch vụ ngân hàng. Các dịch vụ ngânhàng có phát huy hiệu quả sẽ là điều kiện để mở rộng và phát triển các dịch vụngân hàng. Điều này thể hiện qua các khía cạnh sau:

- Nguồn vốn huy động dồi dào sẽ tạo điều kiện để ngân hàng thực hiện chovay phát triển sản xuất đồng thời tạo khả năng thanh toán và các hoạt động chuyểntiền qua ngân hàng. Đồng thời luôn đảm bảo khả năng thanh khoản của Ngânhàng, đây cũng là yếu tố cực kỳ quan trong trong hoạt động của một NHTM.

- Chất lượng tín dụng tốt có nghĩa là ngân hàng cho vay đã mang lại lợiích thiết thực cho các doanh nghiệp, các tổ chức kinh tế và cá nhân. Một mặtthúc đẩy nền kinh tế phát triển, tạo ra nhiều hàng hoá cho xã hội, tăng việc làm,

tăng thu nhập cho người lao động. Mặt khác, dịch vụ NHBL phát triển tạo điềukiện cho các tổ chức kinh tế, các cá nhân sử dụng, vừa làm cho đồng vốn tín

dụng quay nhanh, giúp ngân hàng thu được nợ, đảm bảo cho đồng vốn ngân

54

hàng hoạt động nhịp nhàng ăn khớp, vừa mang lại lợi nhuận cao, tạo điều kiệnđể ngân hàng đầu tư nâng cấp trang thiết bị kỹ thuật, cơ sở vật chất để mở rộngphát triển các hoạt động kinh doanh như thực hiện tốt hoạt động kinh doanhngoại tệ, thanh toán quốc tế, nhất là tạo điều kiện để hỗ trợ tín dụng xuất nhậpkhẩu, vừa đáp ứng được mọi nhu cầu hoạt động kinh doanh xuất nhập khẩu, nhucầu về thanh toán của các doanh nghiệp, các cá nhân, vừa mang lại nguồn thunhập đáng kể cho ngân hàng.

Tóm lại, các dịch vụ NHBL phát huy hiệu quả sẽ tạo khả năng thu hútcàng nhiều khách hàng, tạo điều kiện để ngân hàng mở rộng và phát triển cácdịch vụ, đáp ứng ngày càng tốt hơn nhu cầu của khách hàng. Ngược lại chấtlượng các dịch vụ NHBL sẽ trở nên yếu kém trì trệ, mất uy tín với khách hàng

dẫn đến mất khách hàng và ngân hàng sẽ không có cơ hội để mở rộng và phát

triển các dịch vụ NHBL mới, tiện ích hơn.

2.3. KINH NGHIỆM PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ CỦANGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI MỘT SỐ NƯỚC TRÊN THẾ GIỚI VÀ BÀI HỌC RÚTRA ĐỐI VỚI CÁC NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI VIỆT NAM

2.3.1. Kinh nghiệm phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ của Ngân

hàng Thương mại một số nước trên thế giới2.3.1.1. Kinh nghiệm phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ của CitigroupLà một trong những ngân hàng lớn nhất nước Mỹ và thế giới cung cấp một

hệ thống các sản phẩm dịch vụ NHBL vô cùng đa dạng và phong phú cho khách

hàng của mình, bao gồm cả khách hàng là cá nhân và doanh nghiệp. Các dịch vụNHBL của Citygroup dành cho khách hàng là cá nhân bao gồm: (i) Dịch vụ tài

khoản chứng chỉ tiền gửi, tiết kiệm, tài khoản tiết kiệm điện tử, tài khoản séc, tài

khoản dành cho sinh viên, dịch vụ qua mạng, dịch vụ không dây, tổng hợp tài

khoản trên mạng, tư vấn, phân tích nhu cầu tài chính, dịch vụ kết hợp Ngân hàng

và đầu tư, dịch vụ Ngân hàng cá nhân... (ii) Dịch vụ thẻ đặc biệt là thẻ tín dụng:Citigroup đã xây dựng một hệ thống máy ATM trải rộng với trên 16.000 máy,

trong đó, 5.700 ATM có chức năng hiện đại kèm giọng nói nhằm phục vụ tốt hơnnhu cầu đa dạng của khách hàng, bao gồm cả các khách hàng khiếm thị. Ngân

55

hàng còn cung cấp dịch vụ xác định vị trí máy ATM cho khách hàng qua internet,

qua đó, khách hàng có thể tìm được các máy ATM gần nhất dù đang ở bất kỳ đâu.Điều này tạo ra sự tiện lợi cho các khách hàng của họ, khiến các khách hàng cảmthấy tin tưởng và yên tâm hơn, ngay cả khi họ đang du lịch trong nước hay ở nướcngoài. Ngân hàng cung cấp các chủng loại thẻ tín dụng đa dạng cho mọi đối tượngkhách hàng như: Thẻ tín dụng truyền thống, thẻ tín dụng vàng, thẻ tín dụng bạchkim, thẻ tín dụng kim cương, thẻ tín dụng dành cho sinh viên đang theo học... vớicác hạn mức tín dụng, lãi suất, phí hoàn toàn khác nhau đối với các khách hàng

khác nhau. Đặc biệt, Ngân hàng có sự ưu đãi đối với các khách hàng lâu năm cóuy tín bằng các loại thẻ có hạn mức cao (ví dụ như thẻ Platinum SelectVisa/Master Card) với lãi suất thấp và hầu như không có các khoản phí khác. Điềunày đã khuyến khích các khách hàng rất nhiều trong việc sử dụng thẻ vì tính tiệních của nó. Ngân hàng còn cho phép khách hàng điền đơn xin cấp thẻ tín dụng quainternet thuận lợi tối đa để thu hút các khách hàng tiềm năng của ngân hàng. Số tài

khoản thẻ mà ngân hàng này cung cấp cho khách hàng hiện nay là 120 triệu tài

khoản ở Mỹ và 21 triệu tài khoản ở nước ngoài. Khi sử dụng các sản phẩm dịchvụ thẻ của Citygroup, khách hàng được hưởng rất nhiều ưu đãi đi kèm các tiện íchtrên phạm vi toàn cầu. (iii) Cho vay tiêu dùng: Bao gồm các dịch vụ cho vay cá

nhân, cho sinh viên vay, cho vay phục vụ các nhu cầu tiêu dùng khác của ngườidân. (iv) Quản lí tài sản và đầu tư: dịch vụ đầu tư cá nhân, quản lí đầu tư chuyênnghiệp, mua bán qua mạng, góp vốn, chương trình hưu trí, tiết kiệm cho sinh viên,

bảo hiểm nhân thọ, dịch vụ ngân hàng cá nhân, dịch vụ tư vấn tài chính, các

phương án đầu tư, đầu tư dành cho phụ nữ... Ngoài ra, Citygroup còn cung cấp rấtnhiều dịch vụ khá tiện ích như: Dịch vụ thanh toán hoá đơn qua mạng; Dịch vụngân hàng và đầu tư quốc tế...

Hiện nay, Citigroup có một mạng lưới cung cấp dịch vụ NHBL rộng khắpvới 5.700 trung tâm dịch vụ ngân hàng đa năng, phục vụ cho trên 200 triệu tài

khoản cho khách hàng ở trên 100 nước trên toàn thế giới.Đối với Citibank tại Việt Nam, là một trong các ngân hàng nước ngoài

hàng đầu tại Việt Nam, Citibank Việt Nam cung cấp đa dạng các dịch vụ ngân

56

hàng tại Việt Nam bao gồm mảng dịch vụ ngân hàng cho các công ty đa quốcgia, dịch vụ ngân hàng đầu tư và các dịch vụ giao dịch, bao gồm thương mại,quản lý tiền mặt, và các dịch vụ liên quan đến chứng khoán. Citibank kết hợp cảthế mạnh về mạng lưới và tài nguyên toàn cầu với dấu ấn lớn tại thị trường địaphương để đưa ra các sản phẩm mang tính sáng tạo cao, đáp ứng nhu cầu ngày

càng đa dạng của các khách hàng tại Việt Nam và các các khách hàng đang tìmkiếm cơ hội đầu tư tại Việt Nam.

Citibank được biết đến với thế mạnh cung cấp các dịch vụ ngân hàng

trực tuyến và là ngân hàng đầu tiên cung cấp các dịch vụ ngân hàng trực tuyếntại Việt Nam từ năm 2001. Citibank nhận giải thưởng ngân hàng có nền tảngdịch vụ trực tuyến tốt nhất năm 2008 và giải thưởng Ngân hàng có dịch vụ trựctuyến tốt nhất giành cho doanh nghiệp năm 2009. Bằng việc kết hợp với nguồnlực địa phương với mạng lưới ngân hàng bán lẻ toàn cầu, Khối ngân hàng bán

lẻ toàn cầu của Citibank cung cấp một loạt các sản phẩm hàng đầu, bao gồmcác tài khoản thanh toán và tiết kiệm, tiền gửi bằng ngoại tệ, và sản phẩm caocấp Citigold. Khách hàng Citibank có thể truy cập và tiếp cận đến các dịch vụcủa Citi 24h trong ngày và 7 ngày trong tuần liên tục trên internet thông qua

Citibank Online là Hệ thống dịch vụ ngân hàng trực tuyến và bằng cách gọiđiện thông qua Citiphone, là một Hệ thống dịch vụ ngân hàng qua điện thoại.Các sản phẩm và dịch vụ ngân hàng của Khối ngân hàng bán lẻ toàn cầu củaCiti được thiết kế đặc biệt để cung cấp các nguồn lực quản lý toàn diện tình

hình tài chính và các giải pháp ưu việt và vượt trội cho khách hàng và chủ tài

khoản của Citibank.

2.3.1.2. Kinh nghiệm phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ của HSBC - Anh

HSBC được thành lập từ năm 1865, có trụ sở chính ở Luân Đôn (Anh), làmột trong những ngân hàng lớn nhất trên thế giới. Với gần 9.500 văn phòng hoạtđộng ở 76 quốc gia và vùng lãnh thổ trên toàn cầu và công nghệ hiện đại. HSBCcung cấp hàng loạt dịch vụ tài chính với qui mô lớn như: dịch vụ tài chính cá

nhân, đầu tư và tài chính doanh nghiệp, ngân hàng tư nhân, tư vấn tài chính và

rất nhiều dịch vụ khác. HSBC hoạt động với phương châm là một tập đoàn lớn

57

nhưng rất quan tâm đến việc phát triển hoạt động tới từng địa phương trên toànthế giới, với slogan “Ngân hàng toàn cầu am hiểu địa phương”.

HSBC rất quan tâm đến việc đầu tư lớn vào phát triển công nghệ thông tinứng dụng trong mở rộng dịch vụ ngân hàng. Đối với HSBC công nghệ là chìa

khoá để nâng cao hiệu quả kinh doanh. Vì vậy, HSBC đã đầu tư rất nhiều vào

phát triển công nghệ thông tin, hiện đại hoá, tổ chức hoạt động theo mảng kháchhàng và sản phẩm, dịch vụ cung cấp và đang tập trung hướng vào các hoạt độngcung cấp dịch vụ tài chính, ngân hàng cho cá nhân và tiêu dùng cho một sốlượng rất lớn khách hàng.

Với lợi thế về hệ thống CNTT và mạng lưới các chi nhánh bao phủ toàn

cầu, với phương châm hoạt động là “Ngân hàng toàn cầu am hiểu địa phương”HSBC đã cung cấp hệ thống các sản phẩm dịch vụ NHBL có chất lượng cao, cáctiện ích đối với khách hàng mọi lúc, mọi nơi trên toàn thế giới. Các sản phẩmdịch vụ NHBL chủ lực của HSBC trên toàn cầu là: các sản phẩm dịch vụ thẻ, cácsản phẩm dịch vụ NHĐT và các sản phẩm cho vay tiêu dùng.

Đối với HSBC Việt Nam, ngay từ năm 1870 HSBC đã mở văn phòng đầutiên tại Sài Gòn (nay là TP. Hồ Chí Minh). Tháng 8 năm 1995, chi nhánh TP. HồChí Minh được cấp phép hoạt động và cung cấp đầy đủ các dịch vụ tài chính

ngân hàng. HSBC khai trương chi nhánh Hà Nội và thành lập Văn phòng Đạidiện tại Cần Thơ vào năm 2005. Năm 2009, HSBC chính thức đưa ngân hàngcon đi vào hoạt động, trở thành ngân hàng nước ngoài đầu tiên đưa ngân hàngcon vào hoạt động tại Việt Nam, thuộc 100% sở hữu của Ngân hàng Hồng Kôngvà Thượng Hải, đơn vị sáng lập và thành viên chính thức của tập đoàn HSBC.

HSBC Việt Nam có chính sách chăm sóc khách hàng rất tốt thông quaTrung tâm dịch vụ khách hàng, đây là kênh bán hàng và chăm sóc khách hàngrất hiệu quả của HSBC. Khách hàng khi gọi điện đến tổng đài của Trung tâmdịch vụ khách hàng sẽ được tư vấn miễn phí, giới thiệu các sản phẩm dịch vụtiện ích và trả lời các thông tin liên quan đến việc sử dụng các sản phẩm dịch vụcủa HSBC. Ngoài ra, HSBC con có hệ thống các sản phẩm dịch vụ ngân hàng

trực tuyến trên nền tảng CNTT hiện đại, khách hàng có thể sử dụng các dịch vụ

58

như mở thẻ tín dụng, thanh toán, chuyển tiền, thiết lập hồ sơ vay tiêu dùng…Một sản phẩm được HSBC tập trung phát triển mạnh trong những năm qua làcho vay thông qua phát hành thẻ tín dụng với phân khúc khách hàng tập trungvào khách hàng có thu nhập khá, công việc hoặc lĩnh vực kinh doanh ổn định, cólịch sử tài chính lành mạnh. Thực tế với đối tượng khách hàng này, mức độ rủiro khá thấp, kết hợp với những chính sách ưu đãi và chăm sóc khi khách hàngđến bất kỳ quốc gia nào trên thế giới như đặt phòng khách sạn, mua vé máy bayhay mua sắm tại các trung tâm thương mại.

Với những thành công của HSBC tại Việt Nam, HSBC đã được nhậnnhiều giải thưởng: Ngân hàng Bán Lẻ tốt nhất Việt Nam 2006 do AsianBanker

bình chọn, Ngân hàng trực tuyến dành cho khách hàng cá nhân tốt nhất ViệtNam 2009, 2010 do Global Finance bình chọn.

2.3.1.3. Kinh nghiệm phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ của ANZ-Australia

Được thành lập từ những năm 1930 và có trụ sở ở Melbourne, ANZ làngân hàng lớn nhất của Australia và là một trong 50 Ngân hàng hàng đầu thếgiới hiện nay. ANZ đã chú ý triển khai cung cấp một hệ thống các dịch vụ rất đadạng cho khách hàng từ các cá nhân đến doanh nghiệp. Các loại hình dịch vụchủ yếu mà ANZ cung cấp cho khách hàng là: (i) Dịch vụ cho các khách hàng cá

nhân: Ngân hàng bán lẻ, Ngân hàng phục vụ khách hàng theo từng địa phương,dịch vụ thế chấp trên lãnh thổ Australia, tài chính tiêu dùng (thẻ tín dụng, chovay cá nhân), các sản phẩm Ngân hàng (giao dịch, tiết kiệm), đầu tư, bảo hiểm.(ii) Dịch cụ cho các doanh nghiệp: Dịch vụ thương mại và giao dịch, các dịch vụmua bán ngoại hối, sản phẩm phái sinh, các dịch vụ tài chính doanh nghiệp, tưvấn tài chính.

Để hoàn thiện các dịch vụ cung cấp cho các khách hàng của mình, ANZ

chú ý đầu tư hiện đại hoá các công nghệ, có chiến lược marketing phù hợp và

linh hoạt thích ứng với điều kiện từng nước, từng địa phương nhằm khuếchtrương hoạt động, lôi kéo khách hàng thụ hưởng các dịch vụ ngân hàng hiện đại.

Tại thị trường Việt Nam, ANZ là ngân hàng nước ngoài nói tiếng Anhđầu tiên mở chi nhánh tại Hà Nội vào năm 1993. ANZ áp dụng các nguyên tắc,

59

chính sách và hành vi nhằm tạo nên môi trường làm việc tích cực cho mọi nhânviên. ANZ Việt Nam đặc biệt quan tâm phát triển văn hóa doanh nghiệp - nhằmtạo dựng văn hóa đầy tính sôi động, nhiệt huyết và đề cao hiệu quả, theo đó cácgiá trị của ANZ là nền tảng cho những hành động với phương châm hoạt độngluôn hướng tới khách hàng và vì khách hàng.

Với mạng lưới toàn cầu của ANZ, khách hàng có thể tiếp cận với cácchuyên gia hàng đầu về các lĩnh vực cụ thể như: đánh giá rủi ro, dịch vụ tài

chính và các giải pháp về vốn lưu động, để được nhận tư vấn hữu ích về các giảipháp tài chính ngân hàng thông qua tổng đài miễn phí 24/7. Hệ thống ATMthuận tiện và dịch vụ ngân hàng trực tuyến cũng được ANZ rất quan tâm, đượcthiết kế thuận tiện cho người sử dụng nhằm cung cấp cho bạn các dịch vụ ngânhàng hữu ích nhất. Chìa khóa thành công của ANZ chính là cam kết đào tạonhân viên bản địa về dịch vụ khách hàng thân thiện và chuyên nghiệp, và ANZ

nổi tiếng trong khu vực về sự hài lòng của khách hàng. Đội ngũ nhân viên củaANZ thành thạo cả tiếng Anh và tiếng Việt. Trên nền tảng kinh nghiệm tại khuvực và thị trường bản địa, nhân viên của ANZ hiểu được những khó khăn và nhu

cầu của khách hàng tại từng địa phương cũng như khách hàng nước ngoài sốngvà làm việc tại địa phương, do đó họ có thể tư vấn, giúp đỡ các khách hàng này

về hàng loạt các dịch vụ tài chính.

Định hướng chiến lược trong phát triển thị trường bán lẻ tại Việt Nam là

ngân hàng đứng hàng đầu trong các lĩnh vực: giao dịch ngân hàng, tài chính,

thương mại, quản lý tiền mặt và thẻ tín dụng. ANZ Việt Nam sẽ tận dụng các kếtnối với Úc, New Zealand và khắp châu Á để hỗ trợ khách hàng. Ngoài việc cungcấp các sản phẩm và dịch vụ tốt hơn, ANZ Việt Nam nỗ lực kết nối khách hàng

với nhau nhằm mang lại cho họ cơ hội kinh doanh để tạo ra nguồn doanh thu mới.Với mục tiêu đem lại dịch vụ tốt nhất cho khách hàng, ANZ Việt Nam đã

đạt được rất nhiều giải thưởng: Giải thưởng: "Ngân hàng bán lẻ tốt nhất Việt

Nam" trong hạng mục Giải thưởng dành cho các Dịch vụ tài chính bán lẻ quốc tếxuất sắc năm 2013 của tạp chí Asian Banker. Giải thưởng: "Dẫn đầu về kíchhoạt thẻ" trong chuỗi giải thưởng The Visa Vietnam Bank Awards 2013. Giải

60

thưởng: "Ngân hàng nước ngoài cung cấp dịch vụ ngoại hối tốt nhất tại ViệtNam" ở 3 hạng mục: Dịch vụ và sản phẩm ngoại hối, dịch vụ ngoại hối tổnghợp, lĩnh vực nghiên cứu và phân tích thị trường theo kết quả khảo sát dành cho

doanh nghiệp năm 2012 do tạp chí Asiamoney tổ chức. Giải thưởng: "Ngânhàng Thương mại Quốc tế tốt nhất tại Việt Nam" do tạp chí The Trade Financetrao tặng 2011, 2012. Giải thưởng: "Sản phẩm cho vay mua nhà tốt nhất khu vựcChâu Á năm 2010" do The Asian Banker trao tặng.

2.3.1.4. Kinh nghiệm phát triển dịch vụ NHBL của Bank of china (BOC)Là một trong những ngân hàng lớn nhất Trung Quốc với hơn 16.000 chi

nhánh ở Trung quốc đại lục và các quốc gia trên thế giới, BOC hoạt động chủyếu trong các lĩnh vực NHTM, đầu tư, bảo hiểm. Ngân hàng cung cấp cho kháchhàng là cá nhân và doanh nghiệp, trong nước và quốc tế một mạng lưới dịch vụvô cùng đa dạng với chất lượng cao. Các dịch vụ cho khách hàng là cá nhân bao

gồm: Tiền gửi với nhiều hình thức khác nhau, cho vay cá nhân như mua nhà,mua xe, cho sinh viên vay, cho vay du lịch, nghỉ mát, cho vay cá nhân có bảođảm của chứng chỉ tiền gửi... Các dịch vụ cho khách hàng là doanh nghiệp baogồm: Cho vay mua tài sản cố định, cho vay ngoại tệ, cho vay dự án, cho vaymua bất động sản, kinh doanh xuất nhập khẩu, tín dụng thư cho xuất nhập khẩu,dịch vụ thu nợ, bảo hành vận chuyển, thu bảo lãnh, mua bán tài sản, quản lý tài

sản, nghiên cứu quản lý và đầu tư, Ngân hàng đại lý, tư vấn tài chính, quản lýtiền mặt và rất nhiều loại hình dịch vụ khác.

BOC luôn luôn quan tâm đến áp dụng công nghệ hiện đại để phát triểncác loại hình dịch vụ ngân hàng mới như dịch vụ giao dịch, thanh toán quamạng, qua điện thoại và điện thoại di động. Ngoài ra, BOC đã chú ý đến việcxây dựng thương hiệu, mở rộng hoạt động kinh doanh, luôn cung cấp các dịchvụ theo yêu cầu của thị trường và vươn tới mục tiêu trở thành tập đoàn tài chính

hùng mạnh.Tại thị trường Việt Nam, BOC tham gia từ năm 1995 với việc mở chi

nhánh đầu tiên tại thành phố Hồ Chí Minh và năm 2001 với sự xuất hiện củaBOC chi nhánh Hà Nội. Với nét tương đồng về văn hóa giữa Việt Nam và Trung

61

Quốc, BOC đã nhanh chóng phát triển các dịch vụ NHBL tại thị trường ViệtNam như: Trái phiếu, cho vay tiêu dùng, các sản phẩm chuyển tiền thanh toán…Với lợi thế hệ thống mạng lưới rộng khắp trên thế giới và nguồn vốn giá rẻ,BOC đã cung cấp cho khách hàng các sản phẩm dịch vụ trọn gói với chất lượngcao và giá cả hợp lý.

2.3.2. Bài học kinh nghiệm rút ra đối với các Ngân hàng Thương mạiViệt Nam

Trên cơ sở nghiên cứu phát triển dịch vụ ngân hàng ở một số ngân hàng

trên có thể rút ra các bài học kinh nghiệm quý giá đối với NHTM Việt Namnhư sau:

Một là, các NHTM Việt Nam cần đa dạng hoá danh mục dịch vụ NHBLcung ứng trên cơ sở áp dụng công nghệ hiện đại để đáp ứng tốt nhu cầu ngày

càng cao của khách hàng, luôn coi trọng việc xác định nhu cầu của khách hàng

và cung ứng danh mục dịch vụ NHBL một cách chính xác và kịp thời, là yếu tốquyết định sự thành công của một NHTM.

Hai là, các NHTM Việt Nam cần tập trung khai thác và hướng tới đốitượng khách hàng cá nhân, phát triển mạnh dịch vụ cho vay tiêu dùng cá nhân.

Ngày nay, tại các nước phát triển, hệ thống thông tin về khách hàng là cá nhân

rất đầy đủ và cập nhật. Điều này tạo ra sự thuận lợi cho các ngân hàng trong quá

trình xét duyệt hạn mức và lãi suất cho vay đối với khách hàng cá nhân. Dịch vụtư vấn tài chính cũng đặc biệt được quan tâm vì đây là một trong những loại hình

dịch vụ thu hút nhiều khách hàng tiềm năng cho ngân hàng. Nó làm tăng sự hiểubiết của khách hàng về tiết kiệm, đầu tư... qua đó, họ sẽ quan tâm hơn nữa đếncác dịch vụ khác của ngân hàng. Ở Việt Nam, điều kiện này cũng đang hình

thành vì thế các NHTM Việt Nam nên chớp lấy cơ hội trước để nắm bắt được thịtrường cho vay tiêu dùng cá nhân.

Hướng phát triển đa dạng dịch vụ NHBL của các ngân hàng này cũng làmột xu thế khách quan xuất phát từ chính nhu cầu của thị trường. Muốn đứngvững và phát triển trong cạnh tranh, được dự báo là hết sức quyết liệt sắp tới, cácNHTM Việt Nam cần có chiến lược phát triển theo hương đa dạng hoá dịch vụ

62

ngân hàng. Ngoài các dịch vụ đã cung ứng, các NHTM Việt Nam cần sớm đưavào ứng dụng và phát triển nhiều loại hình dịch vụ mới.

Dịch vụ cho vay tiêu dùng cá nhân là loại hình dịch vụ quan trọng cầnđược quan tâm phát triển hơn nữa, đặc biệt trong bối cảnh nền kinh tế nước tađang phát triển rất nhanh, thu nhập của người tiêu dùng tăng và tâm lý tiêu dùng

có nhiều thay đổi theo hướng tích cực hơn, đồng thời kéo theo sự tiến bộ về trình

độ nhận thức của người dân về các sản phẩm dịch vụ ngân hàng. Để hỗ trợNHTM Việt Nam phát triển dịch vụ này, cần xây dựng một hệ thống thông tinchính xác và cập nhật thường xuyên về khách hàng, coi đó là nhiệm vụ quantrọng tạo nền tảng cho mọi quan hệ của ngân hàng với khách hàng, đặc biệt làkhi ngân hàng muốn cấp tín dụng cho họ.

Dịch vụ tư vấn tài chính cho khách hàng cũng là một loại hình dịch vụNHBL mà hầu hết các NHTM Việt Nam còn chưa quan tâm phát triển. Kinhnghiệm của các NHTM lớn cho thấy đây là nền tảng cho việc thu hút các kháchhàng tiềm năng qua việc nâng cao hiệu biết của khách hàng về cách quản lý và

sử dụng vốn...Ba là, xây dựng thương hiệu của ngân hàng là vấn đề mấu chốt trong việc

thu hút khách hàng. Một thương hiệu tốt đồng nghĩa với uy tín của ngân hàng

được nâng cao đối với khách hàng và đối tác. Tuy nhiên, việc xây dựng thươnghiệu cần có một quá trình lâu dài và nó phụ thuộc nhiều vào qui mô của chínhngân hàng.

Bốn là, đầu tư cho công nghệ là yếu tố dẫn đến sự thành công của nhiềuNHTM bởi công nghệ liên quan chặt chẽ tới chất lượng dịch vụ của ngân hàng.

Vì vậy các NHTM Việt Nam cần đẩy mạnh đầu tư và áp dụng công nghệ hiệnđại vào phát triển dịch vụ theo một quá trình liên tục nhằm tăng hiệu quả hoạtđộng nâng cao sức cạnh tranh phù hợp với xu thế hội nhập quốc tế.

63

Chương 3

THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺTẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM

3.1. KHÁI QUÁT TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA NGÂNHÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM

3.1.1. Mô hình tổ chức, lịch sử hình thành và phát triển của Ngân

hàng Thương mại cổ phần Công thương Việt Nam3.1.1.1. Mô hình tổ chức của Ngân hàng Thương mại cổ phần Công

thương Việt Nam- Mô hình tổ chức: Tổ chức của Vietinbank là một thể thống nhất gồm Trụ

sở chính tại Hà Nội, 02 Văn phòng đại diện (01 tại Thành phố Hồ Chí Minh, 01tại Đà Nẵng), 164 chi nhánh trong nước với 1.123 đơn vị mạng lưới tại tất cả cáctỉnh thành phố trong cả nước; 3 chi nhánh ở nước ngoài, 2 chi nhánh ở Frankfurkvà Berlin - CHLB Đức và 01 chi nhánh ở Viêng chăn - Lào; Vietinbank hiệncó 7 Công ty hạch toán độc lập là Công ty Cho thuê Tài chính, Công ty Chứngkhoán Công thương, Công ty TNHH MTV Quản lý Nợ và Khai thác Tài sản,Công ty TNHH MTV Bảo hiểm, Công ty TNHH MTV Quản lý Quỹ, Công ty

TNHH MTV Vàng bạc đá quý, Công ty TNHH MTV Công đoàn và 3 đơn vị sựnghiệp là Trung tâm Công nghệ Thông tin, Trung tâm Thẻ, Trường Đào tạo và

phát triển nguồn nhân lực. Ngoài ra Vietinbank còn là sáng lập viên và đối táccủa 03 liên doanh: Ngân hàng INDOVINA, Công ty cho thuê tài chính quốc tế(VILC) và Công ty Bảo hiểm Châu Á-NHCT (IAI). Vietinbank là đồng sáng lậpvà là cổ đông chính Công ty Chuyển mạch Tài chính Việt Nam (Banknet). Chitiết tại Sơ đồ 3.1: Cơ cấu tổ chức bộ máy của Vietinbank (Phụ lục 1).

- Quản trị điều hành: Bộ máy quản trị điều hành hoạt động kinh doanhcủa Vietinbank được tổ chức theo mô hình công ty cổ phần, do nhà nước nắm cổphần chi phối và đang được tiếp tục đổi mới theo mô hình tập đoàn tài chính phù

hợp với chuẩn mực và thông lệ quốc tế. Bộ máy quản trị điều hành bao gồm: (i)Đại hội cổ đông: Là cuộc họp của tất cả các cổ đông có quyền biểu quyết củaVietinbank. Đại hội cổ đông là cơ quan có thẩm quyền cao nhất của Vietinbank,

64

được tổ chức thông qua cuộc họp Đại hội cổ đông thường niên hoặc đại hội cổđông bất thường. (ii) Hội đồng quản trị: HĐQT là cơ quan quản trị củaVietinbank, có toàn quyền nhân danh Vietinbank để quyết định, thực hiện cácquyền và nghĩa vụ liên quan đến mục đích, quyền lợi của ngân hàng, trừ nhữngvấn đề thuộc thẩm quyền của Đại hội cổ đông. (iii) Ban kiểm soát Hội đồngquản trị: Là cơ quan do Đại hội đồng cổ đông bầu ra, thay mặt các cổ đông đểkiểm soát một cách độc lập, khách quan và trung thực mọi hoạt động kinhdoanh, quản trị điều hành của Vietinbank. (iv) Ban điều hành: Bao gồm Tổnggiám đốc và các Phó Tổng giám đốc. Ban điều hành do Hội đồng quản trị thuê

hoặc bổ nhiệm, chịu sự giám sát của Hội đồng quản trị và chịu trách nhiệm trướcHội đồng quản trị và trước pháp luật về thực hiện điều hành hoạt động hàng

ngày của Vietinbank. (v) Các chi nhánh, đơn vị trực thuộc: Là đơn vị trực tiếptriển khai thực hiện các mục tiêu kinh doanh từ Ban lãnh đạo Vietinbank. Cácchi nhánh và đơn vị trực thuộc là nơi trực tiếp giao dịch với khách hàng, cung

cấp các sản phẩm dịch vụ và trực tiếp chăm sóc khách hàng. Mô hình tổ chứccủa các chi nhánh là đơn vị hạch toán phụ thuộc, các đơn vị trực thuộc là các

Công ty cổ phần hoặc Công ty TNHH một thành viên hạch toán độc lập theo quyđịnh của Luật doanh nghiệp. Chi tiết tại Sơ đồ 3.2: Bộ máy quản trị điều hànhcủa Vietinbank (Phụ lục 2).

3.1.1.2. Lịch sử hình thành, phát triển của Ngân hàng Thương mại cổphần Công thương Việt Nam

* Giai đoạn đầu 1988 - 1990: Tháng 7 năm 1988 Vietinbank được thành

lập và đi vào hoạt động trên cơ sở tách ra từ một bộ phận của NHNN. Bộ máycủa Vietinbank chủ yếu gồm Vụ Tín dụng Công nghiệp và Vụ Tín dụng thươngnghiệp, các chi nhánh được lập ra trên cơ sở Phòng Tín dụng Công thươngnghiệp - NHNN tỉnh, thành phố và một số chi nhánh NHNN quận, thị xã, huyệnnơi có kinh tế công thương nghiệp, dịch vụ phát triển.

* Giai đoạn 1991 - 1996: Ngày 14/11/1990, Chủ tịch HĐBT đã ký Quyếtđịnh 402/QĐ thành lập lại Vietinbank, khẳng định Vietinbank là một NHTM cócác thành viên và các chi nhánh hạch toán phụ thuộc, một pháp nhân hạch toán

65

kinh tế độc lập. Theo Quyết định 402/QĐ, công tác quản trị và điều hành củaVietinbank được đổi mới theo hướng: thực hiện vai trò quản lý điều hành tậptrung của Hội sở chính, đồng thời phát huy lợi thế và vai trò chủ động của cácchi nhánh trong khuôn khổ phân cấp, uỷ quyền của HĐQT.

* Giai đoạn từ 1996 đến 12/2008: Vietinbank được tổ chức lại theo môhình Tổng công ty nhà nước theo Quyết định 285/QĐ- NH5 ngày 21/09/1996

của Thống đốc NHNN. Từ năm 2001, Vietinbank tiếp tục đổi mới toàn diện hoạtđộng kinh doanh, tổ chức quản lý, quy trình nghiệp vụ hiện đại hoá ngân hàng,

phát triển sản phẩm dịch vụ theo đề án cơ cấu lại Vietinbank được Chính phủphê duyệt, nhằm chuẩn bị cho tiến trình HNKTQT.

* Giai đoạn từ 12/2008 đến nay: Đây là giai đoạn gắn với việc tái cấu trúclại toàn diện hoạt động của Vietinbank,mà khởi đầu là hoạt động IPO thành công

4% vốn điều lệ tại Sở Giao dịch chứng khoán thành phố Hồ Chí Minh với tổngsố lượng cổ phần phát hành là 53,6 triệu cổ phần. Đi cùng với chuyển đổi môhình là bước chuyển của nguồn lực tài chính, năng lực quản trị, hiệu quả kinhdoanh, tính minh bạch và văn hóa doanh nghiệp.

Như vậy, kể từ khi hình thành, phát triển (1988) đến nay, Vietinbank đã

đánh dấu quá trình chuyển đổi mô hình kinh doanh truyền thống sang mô hình

mới hiện đại bao gồm khối bán lẻ, bán buôn, hoạt động kinh doanh chuyên

nghiệp theo từng nhóm khách hàng… tạo tiền đề cho việc phát triển thành tậpđoàn tài chính ngân hàng đa năng với hai trụ cột chính là Ngân hàng thương mạivà Ngân hàng đầu tư.

3.1.2. Tình hình hoạt động kinh doanh của Ngân hàng Thương mạicổ phần Công thương Việt Nam

3.1.2.1. Những kết quả đã đạt đượcTrải qua hơn 20 năm xây dựng, phát triển đến nay, Vietinbank đã vượt

qua rất nhiều khó khăn thử thách, luôn tiên phong trong cơ chế thị trường, khôngngừng phấn đấu vươn lên, khẳng định được vị trí là một NHTM lớn, chủ lực,hàng đầu ở Việt Nam, góp phần thực thi có hiệu quả chính sách tiền tệ quốc gia,thúc đẩy tăng trưởng kinh tế thời kỳ đổi mới, phục vụ đắc lực và nâng cao năng

66

lực SXKD, khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp, tăng xuất khẩu, chuyểndịch cơ cấu kinh tế theo hướng tích cực, thực hiện CNH, HĐH đất nước:

- Vietinbank có tốc độ phát triển lớn: Qui mô tài sản Nợ, tài sản Có và các

nghiệp vụ có mức tăng trưởng nhanh, đáp ứng yêu cầu phục vụ tích cực có hiệuquả hoạt động SXKD của doanh nghiệp và dân cư. Mở rộng và phát triển cácloại hình sản phẩm dịch vụ mới, hội nhập với thị trường tài chính khu vực và thếgiới. Vietinbank đã cung ứng vốn tín dụng cho hầu hết các ngành kinh tế lớn củađất nước, đặc biệt là công nghiệp nặng, công nghiệp nhẹ, xây dựng, giao thôngvận tải, thương nghiệp và dịch vụ. Vốn của Vietinbank đã đóng vai trò quan

trọng là đòn bẩy đầu tư nhiều dự án, mở nhiều nhà máy, công ty phát triển vữngmạnh. Chất lượng cho vay và đầu tư được kiểm soát chặt chẽ bằng cơ chế, quitrình nghiệp vụ hướng theo thông lệ quốc tế. Tỷ lệ nợ xấu ở mức thấp nhất toàn

ngành chỉ chiếm dưới 1% dư nợ, năng lực tài chính được nâng lên, các chỉ sốhiệu quả ROA, ROE, CAR đều đạt khá.

- Doanh số thanh toán hàng năm qua hệ thống Vietinbank lên tới hàng

ngàn tỷ đồng bảo đảm an toàn, là huyết mạch tài chính thông suốt. Vietinbank

luôn là ngân hàng đi đầu trong hiện đại hóa hệ thống thanh toán ứng dụng côngnghệ hiện đại về phát triển sản phẩm dịch vụ mới.

Bảng 3.1: Một số chỉ tiêu chủ yếu phản ánh kết quả hoạt động kinh doanhcủa Vietinbank giai đoạn 2008-2013

Đơn vị: Tỷ đồngChỉ tiêu 2008 2009 2010 2011 2012 2013

1. Tổng tài sản có 193.590 243.785 367.731 460.604 503.530 576.3832. Vốn chủ sở hữu 12.336 12.572 18.201 28.491 33.624 54.0743. Vốn điều lệ 7.717 11.252 15.172 20.230 26.219 46.2054. Nguồn vốn huy động 174.905 220.591 339.699 420.212 469.689 522.0945. Dư nợ cho vay 120.752 163.170 234.205 293.434 329.682 372.9896. Tỷ lệ nợ xấu (%) 1.58 0.61 0.66 0.75 1.35 0.827. Lợi nhuận trước thuế 2.436 3.373 4.638 8.392 8.167 7.7528. Lợi nhuận sau thuế 1.827 2.529 3.478 6.294 6.169 5.8099. ROA (%) 1.35 1.54 1.50 2.03 1.70 1.4510. ROE (%) 15.70 20.60 22.10 26.74 19.90 13.9011. CAR (%) 12.02 8.06 8.02 10.57 10.33 10.20

Nguồn: Vietinbank, Báo cáo thường niên, giai đoạn từ 2008 đến 2013 [63]

67

Trong khoảng thời gian 6 năm gần đây, đặc biệt là sau khi chuyển đổi mô

hình hoạt động sang NHTM cổ phần, Vietinbank đã tạo được bước phát triển đột

phá để trở thành NHTM cổ phần có quy mô tài sản, nguồn vốn chủ sở hữu và

hiệu quả hoạt động lớn nhất Việt Nam. Tính đến thời điểm cuối năm 2013, tổng

tài sản của Vietinbank đạt 576.383 tỷ đồng, tăng 382.793 tỷ đồng (tăng 1,9 lần)

so với thời điểm cổ phần hóa; vốn điều lệ đạt 46.205 tỷ đồng, tăng 38.488 tỷ

đồng (tăng 4,98 lần) so với thời điểm cổ phần hóa; nguồn vốn huy động đạt

522.094 tỷ đồng, tăng 347.189 tỷ đồng (tăng 1,98 lần) so với thời điểm cổ phần

hóa; dư nợ cho vay nền kinh tế đạt 372.989 tỷ đồng, tăng 252.237 tỷ đồng (tăng

1,98 lần) so với thời điểm cổ phần hóa; lợi nhuận ròng năm 2013 đạt 5.809 tỷ

đồng, tăng 3.982 tỷ đồng (tăng 2,17 lần) so với năm 2008; tỷ lệ nợ xấu giảm từ

1,58 % năm 2008 xuống còn 0,82% năm 2013.

Cùng với sự tăng trưởng về quy mô và hiệu quả hoạt động, Ngân hàng

TMCP công thương Việt Nam đã chính thức chuyển đổi thương hiệu thành

Vietinbank từ năm 2008. Cùng với việc bán cổ phần cho nhà đầu tư chiến lược

nước ngoài là Công ty tài chính IFC thuộc quỹ tiền tệ quốc tế IMF và Bank of

Tokyo-Mitsubishi UFJ, Vietinbank đã có những thay đổi lớn trong quản trị điều

hành theo hướng hiện đại và phù hợp với chuẩn mực quốc tế.

Với những kết quả đạt được nêu trên, Vietinbank xứng đáng là NHTM

nhà nước hàng đầu của Việt Nam, đã có những bước phát triển đột phá, tiên

phong trong việc cung ứng vốn và các sản phẩm dịch vụ ngân hàng cho các chủ

thể của nền kinh tế, góp phần quan trọng trong việc thúc đẩy nền kinh tế nước ta

phát triển mạnh mẽ, cơ cấu kinh tế chuyển dịch theo hướng CNH, HĐH và chủ

động HNKTQT.

3.1.2.2. Những hạn chế, yếu kém- Năng lực cạnh tranh của Vietinbank còn thấp: Sức cạnh tranh của một

NHTM là các tiêu chí tổng hợp phản ánh khả năng tự duy trì lâu dài một cách có

ý chí trên thị trường, trên cơ sở thiết lập mối quan hệ bền vững với khách hàng

để đạt được một số lượng lợi nhuận nhất định. Đồng thời, đó cũng là khả năng

68

đối phó một cách thành công với những sức ép của các lực lượng cạnh tranh [6].

Ngoài việc phải cạnh tranh với các TCTD trong nước, Vietinbank còn phải đối

mặt với các ngân hàng nước ngoài có tiềm lực tài chính mạnh và bề dầy kinh

nghiệm về quản trị, kinh doanh ngân hàng.

Một trong những nội dung quan trọng thể hiện tiềm lực tài chính và khả

năng cạnh tranh của NHTM là vốn và khả năng tài chính của ngân hàng. Ở Việt

Nam hiện nay, các NHTM đều có mức vốn chủ sở hữu quá nhỏ bé, hệ số an toàn

của các NHTM còn thấp so với chuẩn mực quốc tế là 9% (Vietinbank là

10,20%). Tính đến thời điểm 31/12/2013 vốn tự có của Vietinbank là 54.074 tỷ

đồng (khoảng 2,5 tỷ USD), là một trong những NHTM có vốn tự có cao nhất

hiện nay. Tuy nhiên nếu so sánh với các ngân hàng nước ngoài thì vốn tự có của

Vietinbank còn thấp (City Bank 83 tỷ USD, Bank of America 67 tỷ USD,

Krungbank Thái Lan 5,8 tỷ USD…).

Để nâng cao khả năng cạnh tranh, trong thời gian qua Vietinbank đã tích

cực đầu tư đổi mới công nghệ, nối mạng toàn hệ thống nhằm tăng năng lực, chất

lượng thẩm định tín dụng và đáp ứng các nhu cầu dịch vụ sau khi cấp tín dụng

cho khách hàng như dịch vụ thẻ thanh toán, dịch vụ chuyển tiền nhanh, dịch vụ

Internet Banking. Tuy nhiên, so với các NHTM khác trong khu vực và trên thế

giới thì công nghệ cung ứng dịch vụ của Vietinbank vẫn còn khá lạc hậu: mặc dù

đã nối mạng toàn hệ thống, nhưng việc xử lý dữ liệu còn chậm, các dịch vụ sau

khi cho vay còn đơn điệu chưa thực sự hấp dẫn khách hàng. Điều đó không

những làm giảm hiệu quả trong công tác quản trị ngân hàng mà còn làm giảm

khả năng cạnh tranh của Vietinbank, đặc biệt là trong điều kiện HNKTQT diễn

ra ngày càng sâu sắc, toàn diện.

- Bộ máy tổ chức của Vietinbank còn cồng kềnh; trình độ và phong cách

phục vụ của đội ngũ cán bộ còn bất cập so với yêu cầu HNKTQT: Thực hiện đề

án tái cơ cấu lại Vietinbank nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh, đáp ứng yêu

cầu HNKTQT, trong thời gian qua Vietinbank đã kiện toàn, cơ cấu lại tổ chức

bộ máy theo mô hình ngân hàng hiện đại, chuyên nghiệp hoá theo nhóm khách

69

hàng và nhóm sản phẩm dịch vụ, hình thành bộ phận quản lý rủi ro tín dụng độc

lập nhằm nâng cao năng lực quản trị rủi ro trong hoạt động tín dụng của

Vietinbank. Tuy nhiên, bộ máy quản lý vẫn còn cồng kềnh, tồn tại quá nhiều

phòng ban chuyên môn, dẫn đến tình trạng chồng chéo chức năng và hoạt động

kinh doanh bị phân đoạn ra thuộc nhiều đầu mối. Do đó, tính hệ thống và liên kết

trong hoạt động chuyên môn bị phân tán, chi phí hoạt động cao, năng suất lao

động, hiệu quả quản lý thấp. Thực trạng cơ cấu tổ chức của Vietinbank hiện

đang trong quá trình đổi mới theo mô hình ngân hàng hiện đại. Tuy nhiên, mô

hình tổ chức hiện nay vẫn còn những hạn chế so với yêu cầu HNKTQT. Trong

thời gian tới, cùng với việc đổi mới hoạt động kinh doanh, Vietinbank cần phải

tiếp tục hoàn thiện và đổi mới mô hình tổ chức theo thông lệ và chuẩn mực quốc

tế với những bước đi thích hợp, bảo đảm hoạt động kinh doanh của Vietinbank

phát triển hiệu quả và bền vững.

- Sản phẩm dịch vụ của Vietinbank còn chưa thực sự phong phú, chất

lượng dịch vụ chưa cao: Trong những năm qua, Vietinbank đã thực hiện

chính sách tăng trưởng quy mô hoạt động gắn với việc không ngừng đa dạng

hóa và nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ nhằm đáp ứng tốt nhất nhu

cầu của khách hàng và đòi hỏi của nền kinh tế. Mặc dù Vietinbank đã có

nhiều cải tiến, nhưng sản phẩm dịch vụ còn khá đơn điệu, chất lượng dịch vụ

chưa cao, chưa tạo được các gói sản phẩm dịch vụ đồng bộ. Mặt khác, do

chịu ảnh hưởng từ nội tại nền kinh tế và tập quán tiêu dùng của người Việt

Nam, nên các sản phẩm dịch vụ truyền thống vẫn là sản phẩm nổi trội và

chiếm tỷ trọng lớn trong cơ cấu thu nhập của Vietinbank. Vì vậy, để nâng

cao năng lực cạnh tranh, gia tăng thị phần trong lĩnh vực dịch vụ NHBL ở

thị trường trong nước và tiến tới các thị trường phát triển trên thế giới,

Vietinbank phải tích cực đầu tư nâng cấp hệ thống CNTT, đẩy mạnh phát

triển các sản phẩm dịch vụ hiện đại, tích cực phát triển nguồn nhân lực có

chất lượng cao nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng sử

dụng các sản phẩm dịch vụ NHBL.

70

3.2. THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ CỦANGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM GIAI ĐOẠN2008-2013

3.2.1. Thực trạng về xây dựng chiến lược phát triển dịch vụ Ngân

hàng bán lẻ tại Ngân hàng Thương mại cổ phần Công thương Việt NamHoạt động dịch vụ NHBL đã được Ban lãnh đạo Vietinbank sớm quan

tâm và coi đó là mũi nhọn trong chiến lược phát triển hoạt động kinh doanh.

Năm 2012 Vietinbank đã vinh dự nhận giải Ngân hàng bán lẻ tiêu biểu do

VietNam Banking Awards bình chọn và trao giải. Kể từ sau khi IPO thành công,

mô hình hoạt động kinh doanh của Vietinbank được cải tiến theo hướng đẩymạnh phân khúc khách hàng theo nhóm khách hàng doanh nghiệp lớn, kháchhàng doanh nghiệp vừa và nhỏ và khách hàng cá nhân nhằm có chiến lược pháttriển, chăm sóc tốt nhất đối với khách hàng của mình. Đặc biệt, từ cuối năm2012, sau khi Vietinbank có các cổ đông chiến lược là các định chế tài chính

nước ngoại tham gia thì việc cải tiến mô hình và phân khúc khách hàng đượcthực hiện triệt để hơn với việc thành lập khối NHBL với đối tượng khách hàng là

cá nhân, hộ gia đình, hợp tác xã và các doanh nghiệp siêu vi mô.

3.2.1.1. Xây dựng mục tiêu và định hướng chiến lược phát triển dịch vụngân hàng bán lẻ

Để đẩy mạnh phát triển dịch vụ NHBL, Vietinbank đã tiến hành xây dựngmục tiêu và định hướng chiến lược phát triển, đó là:

* Về mục tiêu chiến lược- Mục tiêu tổng quát: Phát triển Vietinbank trở thành ngân hàng hàng đầu

trong việc cung cấp các sản phẩm dịch vụ bán lẻ của Việt Nam và khu vực.- Mục tiêu cụ thể, được xác định rất rõ ràng:

+ Về huy động vốn: Tốc độ tăng trưởng nguồn vốn giai đoạn 2010-2020

đạt bình quân 20%/năm, trong đó tỷ trọng tiền gửi dân cư chiếm bình quân đạttrên 60% tổng nguồn vốn huy động.

+ Về tín dụng: Tốc độ tăng trưởng dư nợ cho vay nền kinh tế giai đoạn2010 - 2020 đạt bình quân 15%; tỷ trọng dư nợ cho vay đối với khách hàng cá

71

nhân, hộ gia đình, doanh nghiệp siêu vi mô chiếm khoảng 25% tổng dư nợ chovay nền kinh tế.

+ Về hoạt động thanh toán: Chuyên nghiệp hóa hoạt động thanh toán vớiviệc thành lập và đi vào hoạt động Công ty chuyển tiền toàn cầu; phấn đấu trởthành ngân hàng có chất lượng dịch vụ chuyển tiền tốt nhất Việt Nam.

+ Về hoạt động kinh doanh thẻ và máy cà thẻ: Tiếp tục dẫn đầu hệ thống

các NHTM trong nước về số lượng thẻ ATM và thẻ TDQT; đặc biệt coi trọngviệc phát triển và nâng cao chất lượng dịch vụ của hệ thống máy cà thẻ.

+ Về hoạt động ngân hàng điện tử: Phát triển mạnh mẽ hệ thống dịch vụngân hàng điện tử: internet banking, phone banking… coi đây là mũi nhọn độtphá trong việc thay đổi thói quen sử dụng các dịch vụ NHBL của khách hàng,

với đối tượng khách hàng hướng tới là những khách hàng trẻ tuổi có thu nhậpkhá, yêu thích sử dụng các dịch vụ điện tử.

* Định hướng và phương thức thực hiện chiến lược phát triển dịch vụ NHBL- Về định hướng thực hiện: Chiến lược hoạt động NHBL của Vietinbank

sẽ đi theo hướng mở rộng sản phẩm dịch vụ trên cơ sở cạnh tranh bằng chất

lượng dịch vụ và sự khác biệt hóa, bao gồm duy trì và phát triển quan hệ tốt với

khách hàng; xây dựng và phát triển thương hiệu; luôn không ngừng đổi mới và

cải tiến theo hướng phát triển mạnh các giá trị gia tăng nhằm đáp ứng tối đa nhu

cầu của khách hàng để tự hoàn thiện và phát triển một cách an toàn, hiệu quả,

bền vững và chủ động hội nhập quốc tế. Chiến lược cạnh tranh chi phí thấp

không được đặt ra mà được tập trung vào chất lượng dịch vụ, đẩy mạnh việc

phân khúc khách hàng để xây dựng các sản phẩm dịch vụ NHBL phù hợp, bản

thân Vietinbank luôn xác định rõ quan điểm ngân hàng là một ngành dịch vụ,

nên chất lượng dịch vụ phải tốt thì mới có tính cạnh tranh cao. Tuy nhiên, khác

với chiến lược NHBL của các ngân hàng nước ngoài tại Việt Nam, Vietinbank

chỉ tập trung vào các sản phẩm dịch vụ có thể làm tốt hơn các đối thủ, phát triển

mạnh các sản phẩm dịch vụ mới chưa có trên thị trường, gắn văn hóa Vietinbank

trong từng sản phẩm dịch vụ NHBL.

72

- Về phương thức thực hiện chiến lược: Vietinbank xác định phương thức

thực hiện chiến lược tập trung nguồn lực vào mảng nghiệp vụ mà Vietinbank

đang mạnh và có lợi thế cạnh tranh như các sản phẩm dịch vụ huy động vốn, tín

dụng tiêu dùng cá nhân, các dịch vụ thẻ, các dịch vụ tư vấn tài chính cá nhân.

Phát triển đột phá có trọng điểm từng bước các dịch vụ ngân hàng điện tử như

internet banking, phone banking, mobi banking.

3.2.1.2. Lộ trình thực hiện chiến lược phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻVietinbank đã xây dựng lộ trình thực hiện chiến lược phát triển dịch vụ

NHBL theo các giai đoạn nhất định. Cụ thể là:

- Giai đoạn 2008 - 2013: Là giai đoạn mang tính chất nền tảng, tạo đòn

bẩy cho các giai đoạn sau. Trong giai đoạn này, Vietinbank tập trung đào tạo và

phát triển nguồn nhân lực, đầu tư phát triển hệ thống ngân hàng lõi (core

banking), xây dựng hệ thống các kênh phân phối, xây dựng hệ thống chấm điểm

tín dụng và xếp hạng khách hàng, hoàn thiện hệ thống tổ chức từ trụ sở chính

đến các chi nhánh theo hướng phân khúc khách hàng rõ nét, phân định và tách

bạch rõ ràng hệ thống chăm sóc khách hàng, thẩm định khách hàng, quản lý nợ

và tác nghiệp nội bộ.

- Giai đoạn 2013-2015: Đây là giai đoạn tập trung nghiên cứu, phát triển,

sang lọc, đa dạng hóa các sản phẩm dịch vụ NHBL, phát triển mạnh các gói sản

phẩm dịch vụ đồng bộ cho đối tượng khách hàng là cá nhân, hộ gia đình và các

doanh nghiệp siêu vi mô; đồng thời hoàn thành hệ thống phát triển và quản lý

sản phẩm dịch vụ NHBL; phát triển mạnh mẽ và chuyên nghiệp hóa hệ thống

dịch vụ contact centre.

- Giai đoạn 2015-2020: Đây là giai đoạn phát triển bùng nổ, dịch vụ

NHBL của Vietinbank không chỉ phát triển trong phạm vi lãnh thổ Việt Nam mà

còn vươn ra mạnh mẽ trên phạm vi toàn cầu, số lượng khách hàng sử dụng dịch

vụ NHBL sẽ tăng lên nhanh chóng, doanh số và số dư tích lũy dịch vụ NHBL sẽ

chiếm tỷ trọng lớn trong hoạt động kinh doanh của Vietinbank.

73

3.2.1.3. Các giải pháp thực hiện chiến lược phát triển dịch vụ ngânhàng bán lẻ

- Phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao: Vietinbank xác định giaiđoạn 2008-2013 là giai đoạn đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cho hoạt độngcủa dịch vụ NHBL. Do vậy, Vietinbank cần thực hiện chuyên môn hóa và nâng

cao chất lượng đội ngũ cán bộ cả về trình độ chuyên môn nghiệp vụ, tác phong

giao dịch, kỹ năng giao tiếp, kỹ năng bán hàng và nhận thức về tầm quan trọngcủa dịch vụ NHBL. Mặt khác, với sự phát triển nhanh chóng của khoa học côngnghệ đòi hỏi cán bộ của Vietinbank phải cập nhật nhanh chóng và liên tục cáckiến thức mới về kinh doanh ngân hàng, về hệ thống CNTT. Năm 2008,Vietinbank chính thức nâng cấp trung tâm đào tạo thành Trường đào tạo và phát

triển nguồn nhân lực Vietinbank, nhiệm vụ trọng tâm của Trường là đào tạo, bồidưỡng nguồn nhân lực của Vietinbank; quản lý và tổ chức hoạt động khoa học;cung cấp dịch vụ tư vấn tài chính; thực hiện các hoạt động hợp tác quốc tế và các

nhiệm vụ khác do Ban Lãnh đạo Vietinbank giao. Với việc thành lập Trườngđào tạo và phát triển nguồn nhân lực, Vietinbank có điều kiện để củng cố, pháttriển nguồn nhân lực đáp ứng yêu cầu phát triển và HNKTQT.

- Tiến hành đổi mới, triển khai và ứng dụng công nghệ hiện đại đáp ứngyêu cầu phát triển dịch vụ NHBL: Ứng dụng công nghệ giúp Vietinbank hiện đạihóa và tự động hóa các thao tác nghiệp vụ, gia tăng tiện ích cho các sản phẩmdịch vụ NHBL. Có thể nói công nghệ là chìa khóa tạo nên sự thành công trong

hoạt động bán lẻ của Vietinbank. Việc đầu tư phát triển hệ thống CNTT và các

ứng dụng cho dịch vụ NHBL luôn được Ban lãnh đạo Vietinbank đặc biệt quantâm và đầu tư phát triển. Hiện tại, Vietinbank đang đầu tư nâng cấp hệ thốngCore Banking và triển khai phát triển phần mềm Quản lý rủi ro tín dụng.

- Tăng cường công tác quản lý rủi ro trong phát triển dịch vụ NHBL:Quản lý rủi ro là một trong những yếu tố quan trọng quyết định sự thành công

trong hoạt động của Vietinbank, góp phần quan trọng vào sự phát triển ổn định,an toàn, hiệu quả của Vietinbank trong suốt thời gian qua. Hoạt động kinh doanhngân hàng luôn gắn liền với nhiều loại rủi ro khác nhau, đối với hoạt động bán

74

lẻ, các sản phẩm tín dụng cá nhân mang lại lượng lớn khách hàng nhưng cũng đikèm với nhiều rủi ro tiềm ẩn. Tại Vietinbank, công tác quản lý rủi ro đượcHĐQT đặc biệt quan tâm, năm 2012 đã hình thành khối rủi ro, với các phòng

nghiệp vụ được chuyên môn hóa và được quản lý tập trung tại trụ sở chính.Công tác thẩm định và phê duyệt tín dụng, nội dung trước đây được ủy quyềnkhá rộng tại chi nhánh, nay được tập trung tại trụ sở chính, các phòng khách

hàng cũng được phân khúc rõ ràng theo từng đối tượng khách hàng và xuyên

suốt từ trụ sở chính đến các chi nhánh. Tại trụ sở chính hình thành khối Quản lýrủi ro, khối khách hàng doanh nghiệp và khối bán lẻ. Tại các chi nhánh cũnghình thành các phòng: khách hàng doanh nghiệp, phòng bán lẻ và các phòng

doanh nghiệp; trong các phòng đã hình thành các bộ phận: quan hệ khách hàng,

phân tích và thẩm định, quản lý nợ và tác nghiệp. Nhìn chung, hoạt động quản lýrủi ro tại Vietinbank đã từng bước được chuyên nghiệp hóa, và tuân thủ theochuẩn mực quốc tế, bảo đảm kiểm soát tốt rủi ro góp phần quan trọng vào việcxây dựng hình ảnh của Vietinbank phát triển mạnh mẽ, an toàn, hiệu quả.

- Phát triển các sản phẩm dịch vụ NHBL tiện ích, phù hợp với nhu cầucủa thị trường:Ở các quốc gia phát triển, các NHTM thường cung cấp rất nhiềucác sản phẩm dịch vụ NHBL, từ các gói sản phẩm đơn giản đến phức tạp. Đốivới các NHTM Việt Nam nói chung và Vietinbank nói riêng, mặc dù là NHTM

phát triển sau nhưng cũng có khá nhiều điểm tương đồng trong chiến lược pháttriển sản phẩm so với NHTM của các nước phát triển. Chiến lược phát triển sảnphẩm của Vietinbank là không chạy theo những sản phẩm của các ngân hàng

khác mà căn cứ vào nhu cầu thực tế của thị trường, tính toán hiệu quả dự kiếncủa từng sản phẩm hoặc gói sản phẩm, trên cơ sở những điểm mạnh về thươnghiệu, hệ thống mạng lưới… để xác định danh mục sản phẩm dịch vụ NHBLtrong từng thời kỳ. Kết hợp giữa việc hoàn thiện, cải tiến tính năng của các sảnphẩm dịch vụ NHBL truyền thống, đồng thời từng bước phát triển đột phá cácsản phẩm dịch vụ mới, hiện đại, chứa hàm lượng công nghệ cao.

- Phát triển và đa dạng hóa kênh phân phối dịch vụ NHBL: Kênh phân

phối là một trong những yếu tố quyết định sự thành công của hoạt động bán lẻ.

75

Trước đây, ngân hàng là nơi khách hàng sẽ đến giao dịch, nhưng ngày nay vớisự phát triển bùng nổ của hệ thống Internet, khách hàng có thể thực hiện các giaodịch với ngân hàng mọi lúc, mọi nơi. Do đó, để các sản phẩm dịch vụ NHBLđến được với mọi đối tượng khách hàng, Vietinbank chủ trương đa dạng hóa cáckênh phân phối sản phẩm, bên cạnh các kênh phân phối truyền thống, cần pháttriển mạnh hệ thống kênh phân phối dựa trên hệ thống CNTT và mạng Internet

nhằm phát triển mạnh các sản phẩm dịch vụ ngân hàng điện tử. Do vậy, một mặtVietinbank cần tiếp tục nâng cấp, phát triển hệ thống mạng lưới các chi nhánh,các phòng giao dịch, điểm giao dịch, máy ATM, kios banking… một mặt phảinhanh chóng hoàn thiện, phát triển mạnh kênh phân phối ngân hàng điện tử -

vốn dĩ có nhiều lợi thế như nhanh chóng, tiện lợi, tiết kiệm thời gian và chi phí

cho cả khách hàng và ngân hàng.

- Phát triển mạnh mẽ các dịch vụ chăm sóc khách hàng: Trong chiến lược

hoạt động NHBL của Vietinbank, chiến lược cạnh tranh giá thấp không được đặt

ra mà Vietinbank tập trung vào việc nâng cao chất lượng dịch vụ và các dịch vụ

tiện ích đi kèm bảo đảm khách hàng luôn cảm thấy thoải mái, tin tưởng và hài

lòng khi sử dụng sản phẩm dịch vụ NHBL của Vietinbank. Khi nghiên cứu về

nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng, Vietinbank luôn xác định một dịch vụ

NHBL tốt phải hội đủ các yếu tố chính như: Chiến lược dịch vụ rõ ràng và hữu

ích; Hệ thống cung ứng dịch vụ hữu hiệu; Đội ngũ cán bộ nhân viên luôn hướng

tới khách hàng. Do đó, nếu Vietinbank cung cấp một dịch vụ tốt, thỏa mãn tối đa

nhu cầu khách hàng, duy trì được mối quan hệ với khách hàng cũ, thu hút được

các khách hàng mới và quá trình cứ thế tiếp diễn liên tục thì chắc chắn trong

tương lai, Vietinbank sẽ xây dựng được một nền tảng khách hàng vững chắc -

yếu tố cực kỳ quan trọng quyết định sự thành công của ngân hàng trong bối cảnh

HNKTQT và cạnh tranh ngày càng gay gắt như hiện nay.

Như vậy, trên cơ sở phân tích bối cảnh trong nước, quốc tế; xác định rõ

tiềm năng, lợi thế phát triển, Vietinbank đã từng bước xây dựng được Chiến lược

phát triển dịch vụ NHBL; xác định được mục tiêu, lộ trình thực hiện và các giải

76

pháp phát triển đã thúc đẩy hoạt động kinh doanh của Vietinbank gắn với thị

trường và từng bước HNKTQT [38].

3.2.2. Thực trạng về phát triển các loại hình dịch vụ ngân hàng bán lẻtại Ngân hàng Thương mại cổ phần Công thương Việt Nam

3.2.2.1. Thực trạng phát triển dịch vụ huy động vốn

Bảng 3.2: Tốc độ tăng trưởng và cơ cấu nguồn vốn huy độngcủa Vietinbank giai đoạn 2008-2013

Đơn vị: Tỷ đồng

Chỉ tiêu 2008 2009 2010 2011 2012 2013

I. Theo đối tượng KH 121.634 220.129 339.000 420.212 469.689 522.094

- Tiền gửi dân cư 67.670 117.725 184.958 232.587 256.732 290.389

Tỷ trọng (%) 55.63 53.48 54.56 55.35 54.66 55.62

- Tiền gửi TCKT 46.481 93.762 145.502 177.039 193.747 211.709

Tỷ trọng (%) 38.21 42.59 42.92 42.13 41.25 40.55

- Tiền gửi đối tượng khác 7.123 8.642 8.540 10.586 19.210 19.996

Tỷ trọng (%) 6.15 3.93 2.52 2.52 4.09 3.83

II. Theo loại tiền 121.634 220.129 339.000 420.212 469.689 522.094

- VNĐ 95.527 173.065 266.285 334.153 372.229 415.848

Tỷ trọng (%) 78.54 78.62 78.55 79.52 79.25 79.65

- Ngoại tệ quy đổi 26.107 47.064 72.716 86.059 97.460 106.246

Tỷ trọng (%) 21.46 21.38 21.45 20.48 20.75 20.35

III. Theo kỳ hạn 121.634 220.129 339.000 420.212 469.689 522.094

- Không kỳ hạn 25.714 54.064 79.733 94.758 100.138 117.889

Tỷ trọng (%) 21.14 24.56 23.52 22.55 21.32 22.58

- Có kỳ hạn 92.359 166.065 259.267 325.454 369.551 404.205

Tỷ trọng (%) 78.86 75.44 76.48 77.45 78.68 77.42

Tốc độ tăng trưởng (%) 80.98 54.00 23.96 11.77 11.16

Nguồn: Vietinbank, Báo cáo thường niên, giai đoạn từ 2008 đến 2013 [63]

Xác định được tầm quan trọng của hoạt động huy động vốn, Vietinbank

đã khai thác, huy động tối đa các nguồn vốn tiềm tàng trong dân cư và trong cácTCKT. Trong những năm qua, Vietinbank đã chú trọng đến việc mở rộng màng

lưới như: thành lập các chi nhánh, phòng giao dịch, điểm giao dịch nhằm tạođiều kiện cho người dân gửi tiền; khuyến khích các cá nhân, TCKT mở tài khoản

77

tiền gửi và thực hiện chi trả thông qua tài khoản ngân hàng, áp dụng các chínhsách lãi suất linh hoạt phù hợp với thị trường trong từng thời gian và khung lãi

suất của NHNN. Hình thức huy động phong phú, tiết kiệm với các kỳ hạn linhhoạt, phát hành kỳ phiếu, trái phiếu bằng VNĐ, ngoại tệ… nhờ đó nguồn vốnhuy động của Vietinbank tăng khá nhanh.

Đơn vị: Tỷ đồng

Biểu đồ 3.1: Quy mô tăng trưởng nguồn vốn huy động của Vietinbankgiai đoạn 2008-2013

Nguồn: Vietinbank, NHNN Việt Nam, Báo cáo thường niêngiai đoạn từ 2008 đến 2013 [64]

Qua bảng 3.2 và biểu đồ 3.1 trên ta thấy Vietinbank có tốc độ tăng trưởngnguồn vốn nhanh qua các năm, năm 1988 khi thành lập, nguồn vốn củaVietinbank là 598 tỷ đồng, đến 31/12/2013 số vốn huy động của Vietinbank đã

tăng lên 522.094 tỷ đồng, gấp 873 lần so với thời điểm mới thành lập. Trong giai

đoạn 2008-2013, nguồn vốn huy động của Vietinbank tăng trưởng nhanh, bình

quân khoảng 65%/năm. Quy mô vốn huy động đến cuối năm 2013 tăng gấp 4,29

lần so với năm 2008.

Huy động tiền gửi dân cư có tốc độ tăng trưởng đạt thấp hơn huy động tiềngửi từ tổ chức kinh tế. Trong giai đoạn 2008-2013, tốc độ tăng trưởng tiền gửi dâncư bình quân đạt 66%/năm, trong khi huy động tiền gửi của TCKT tăng bình quân

71%. Xu hướng này phản ánh, trong giai đoạn 2008-2013, Vietinbank đã chú

trọng phát triển dịch vụ bán buôn, tích cực mở rộng quan hệ với các khách hàng là

78

tổ chức kinh tế. Cơ cấu này chắc chắn sẽ có những thay đổi trong giai đoạn tiếptheo, khi dịch vụ NHBL ngày càng được coi trọng và phát triển mạnh mẽ.

Cơ cấu nguồn vốn theo kỳ hạn của Vietinbank được duy trì khá ổn địnhtrong giai đoạn 2008-2013. Trong đó tỷ trọng nguồn vốn huy động có kỳ hạnluôn chiếm tỷ trọng chủ yếu (trên 75%). Đây là cơ cấu hợp lý trong hoạt độngkinh doanh ngân hàng, nguồn vốn kinh doanh của Vietinbank ổn định nhằmgiảm áp lực rủi ro mất cân đối về kỳ hạn giữa nguồn vốn và sử dụng vốn.

Tỷ trọng vốn huy động bằng ngoại tệ cao và tương đối ổn định: Tỷ trọngvốn huy động ngoại tệ trong thời gian qua duy trì ở mức trên 20% tổng nguồnvốn huy động. Điều này thể hiện tính chủ động của Vietinbank trong việc duy trìtrạng thái huy động ngoại tệ bảo đảm cân đối và chủ động trong việc phát triểncho vay các khách hàng hoạt động SXKD xuất nhập khẩu.

Bảng 3.3: Thị phần huy động vốn của Vietinbank giai đoạn 2008-2013

Đơn vị: Tỷ đồng

Chỉ tiêu 2008 2009 2010 2011 2012 2013

Huy động vốntoàn ngành

1.185.000 1.799.000 2.289.000 2.606.774 3.795.380 4.364.686

Huy động vốnVietinbank

121.634 220.129 339.000 420.212 460.000 510.600

Tỷ trọng (%) 10.26 12.24 14.81 16.12 12.12 11.70

Nguồn: Vietinbank, NHNN Việt Nam, Báo cáo thường niêngiai đoạn từ 2008 đến 2013 [64]

Qua bảng 3.3 và biểu đồ 3.1 trên ta thấy, mặc dù giai đoạn 2008-2013 nềnkinh tế Việt Nam gặp nhiều khó khăn do cuộc khủng hoảng kinh tế thế giới và

những khó khăn từ nội tại nền kinh tế tác động trực tiếp lên hệ thống ngân hàng,

thị phần nguồn vốn huy động của Vietinbank năm 2013 giảm so với năm 2011 và

2012. Tuy nhiên, với thị phần trên 10%, Vietinbank thể hiện là một NHTM cóđóng góp quan trọng trong việc tăng trưởng nguồn vốn huy động của nền kinh tế.

Tóm lại, trong những năm qua, Vietinbank đã có nhiều cải tiến nâng cao

chất lượng sản phẩm huy động vốn nhằm đáp ứng nhu cầu đa dạng của người

gửi tiền, nhưng tỷ trọng vốn huy động của Vietinbank so với tổng số vốn huy

79

động của hệ thống Ngân hàng Việt Nam có chiều hướng giảm sút trong những

năm gần đây. Nguyên nhân chủ yếu dẫn đến tình trạng trên là vì:

- Hình thức huy động vốn của Vietinbank còn đơn điệu: mặc dù

Vietinbank đã chú trọng phát triển các sản phẩm huy động vốn mới, tuy nhiên

các sản phẩm gửi tiền còn chưa linh hoạt, tiện ích chưa cao, chưa có sự liên kết

chặt chẽ với các sản phẩm dịch vụ NHBL khác.

- Lãi suất huy động chưa thật linh hoạt và phù hợp với thị trường: Lãi

suất tiết kiệm tuy có được điều chỉnh song thường chậm hơn sự thay đổi của giá

cả thị trường, có lúc lãi suất tiết kiệm thấp hơn tỷ lệ trượt giá nên chưa khuyến

khích người gửi tiền, ngược lại nhiều thời điểm lại cao hơn làm cho ngân hàng

không giảm thấp kịp được lãi suất cho vay, là một trong những nguyên nhân gây

ứ đọng vốn ngân hàng trong thời gian qua.

- Loại tiền huy động còn hạn chế: hàng năm lượng tiền của các kiều bào

gửi về Việt Nam khá lớn với nhiều loại ngoại tệ, Vietinbank chỉ nhận gửi một số

ngoại tệ mạnh như USD, EURO… nên khách hàng muốn gửi tiền tiết kiệm lại

phải chuyển đổi sang các đồng ngoại tệ mạnh trên, làm họ mất thời gian, chi phí

nên hạn chế việc gửi tiền của khách hàng.

- Thị phần phát triển huy động vốn bị chia sẻ: trong nền kinh tế thị trường

và HNKTQT, số lượng NHTM trong và ngoài nước hoạt động tại Việt Nam

càng gia tăng, các NHTM cổ phần nhỏ áp dụng các biện pháp cạnh tranh thiếu

lành mạnh, buộc các NHTM nhà nước phải chia sẻ thi phần của mình. Tình

trạng này đã được hạn chế đáng kể sau khi Chính phủ có chủ trương cơ cấu, sắp

xếp lại hệ thống các NHTM; NHNN Việt Nam đã có các chính sách hợp lý bình

ổn thị trường vốn, đảm bảo môi trường tốt để các NHTM cạnh tranh và phát

triển lành mạnh.

- Nhà nước có chính sách khuyến khích các cá nhân trực tiếp đầu tư vốn

kinh doanh như thành lập doanh nghiệp mới, mua cổ phần của các doanh

nghiệp… đã thu hút một lượng vốn tiền tệ nhàn rỗi trong dân chúng và nền kinh

tế nên đã làm giảm lượng vốn huy động của ngân hàng.

80

- Cơ cấu nguồn vốn huy động chưa hợp lý: nguồn vốn huy động chủ yếulà nguồn vốn ngắn hạn. Điều này có ảnh hưởng không tốt đến cơ cấu tài sản cócủa ngân hàng, nhất là đầu tư vốn trung và dài hạn.

- Chưa kết hợp chặt chẽ giữa huy động vốn và sử dụng vốn: Huy độngvốn của NHTM xuất phát từ việc sử dụng vốn do vậy việc huy động vốn phảitrên cơ sở quy mô, cơ cấu của sử dụng vốn. Tuy nhiên việc huy động vốn củaVietinbank còn mang tính thụ động, nhiều khi tách rời, thậm chí độc lập với quymô, yêu cầu vốn kinh doanh từng thời kỳ dẫn tới có thời điểm thừa vốn, cũng cóthời điểm thiếu vốn.

3.2.2.2. Thực trạng hoạt động dịch vụ cho vay vốn và đầu tưBảng 3.4: Tốc độ tăng trưởng và cơ cấu dư nợ của Vietinbank

giai đoạn 2008-2013

Đơn vị: Tỷ đồngChỉ tiêu 2008 2009 2010 2011 2012 2013

1. Dư nợ theo kỳ hạn 120,752 163,170 234,000 292,000 329,682 372,989- Ngắn hạn 70.157 92.681 141.600 177.000 199.622 226.218

Tỷ trọng (%) 58.10 56.80 60.51 60.62 60.55 60.65

- Trung dài hạn 50.595 70.489 92.400 115.000 130.060 146.771

Tỷ trọng (%) 41.90 43.20 39.49 39.38 39.45 39.35

2. Dư nợ theo loại tiền 120.752 163.170 234.000 292.000 329.682 372.989- VNĐ 98.534 132.657 190.150 237.688 268.691 304.434

Tỷ trọng (%) 81.60 81.30 81.26 81.40 81.50 81.62

- Ngoại tệ qui đổi VNĐ 22.218 30.513 43.850 54.312 60.991 68.555

Tỷ trọng (%) 18.40 18.70 18.74 18.60 18.50 18.38

3. Dư nợ theo TPKT 120.752 163.170 234.000 292.000 29.682 372.989- DNNN 24.030 29.697 38.142 45.698 51.101 55.799

Tỷ trọng (%) 19.90 18.20 16.30 15.65 15.50 14.96

- Ngoài nhà nước 96.722 133.473 195.858 246.302 278.581 317.190

Tỷ trọng (%) 80.10 81.80 83.70 84.35 84.50 85.04

4. Dư nợ theo loại KH 120.752 163.170 234.000 292.000 329.682 372.989- Doanh nghiệp lớn 54.821 72.366 99.450 117.530 132.367 149.382

Tỷ trọng (%) 45.40 44.35 42.50 40.25 40.15 40.05

- Doanh nghiệp VVN 43.471 61.189 90.792 115.632 132.202 149.755

Tỷ trọng (%) 36.00 37.50 38.80 39.60 40.10 40.15

- Cá nhân. hộ gia đình 22.460 29.615 43.758 58.838 65.112 73.852

Tỷ trọng (%) 18.60 18.15 18.70 20.15 19.75 19.80

Nguồn: Vietinbank, Báo cáo thường niên, giai đoạn từ 2008 đến 2013 [63]

81

Thời gian qua, cho vay tiền là dịch vụ sinh lời chủ yếu của các NHTM nóichung và Vietinbank nói riêng. Trong giai đoạn 2008-2013, Vietinbank đạt đượcnhững kết quả rất tốt trong việc tăng trưởng và thay đổi cơ cấu dư nợ cho vay.Tốc độ tăng trưởng dư nợ bình quân hàng năm giai đoạn này đạt 42%, cơ cấu dưnợ chuyển dịch mạnh mẽ từ cho vay DNNN sang cho vay các thành phần kinh tếkhác. Bên cạnh việc gia tăng số lượng vốn đầu tư, Vietinbank cũng đã chú trọngcơ cấu đầu tư. Cụ thể: Cơ cấu đầu tư phong phú, đa dạng, mở rộng cho vay nhiềuthành phần kinh tế (DNNN, DN ngoài quốc doanh, tư nhân cá thể…), cho vaybằng nhiều loại tiền (VNĐ, ngoại tệ) với nhiều kỳ hạn khác nhau (ngắn hạn, trunghạn, dài hạn). Vietibank cũng tích cực tham gia cho vay phát triển kinh tế theođịnh hướng đổi mới phát triển kinh tế của Đảng và Nhà nước như: Phát triển kinhtế nông thôn, cho vay tạo việc làm theo chương trình Đài Loan, Việt Đức...

Đơn vị: Tỷ đồng

Biểu đồ 3.2: Quy mô tăng trưởng dư nợ cho vay của Vietinbankgiai đoạn 2008-2013

Nguồn: Vietinbank, Báo cáo thường niên, giai đoạn từ 2008 đến 2013 [63]

Qua bảng 3.4 và biểu đồ 3.2 trên ta thấy, Vietinbank là Ngân hàng có quy

mô dư nợ khá lớn và có tốc độ tăng trưởng nhanh trong giai đoạn 2008-2013

bình quân đạt 42%/năm.

Cơ cấu dư nợ theo kỳ hạn cho vay của Vietinbank được duy trì khá ổnđịnh. Tuy nhiên, khi liên kết với cơ cấu kỳ hạn của nguồn vốn huy động thì tỷ

82

trọng cho vay vốn trung dài hạn là khá cao, xấp xỉ 40% tổng dư nợ. Điều này

cũng tạo tính ổn định của chỉ tiêu dư nợ nhưng mặt khác nó cũng hàm chứanhững yếu tổ rủi ro thanh khoản và rủi ro kỳ hạn cho ngân hàng.

Cơ cấu dư nợ cho vay theo loại đồng tiền được duy trì khá ổn định, VNĐvẫn chiếm tỷ trọng chính trong tổng dư nợ cho vay đối với nền kinh tế và duy trì

ở mức hơn 81%. Mặc dù trong những năm qua, nền kinh tế đã từng bước hộinhập, hoạt động kinh doanh xuất nhập khẩu cũng phát triển mạnh mẽ, tuy nhiên

với chính sách hạn chế đối tượng cho vay bằng ngoại tệ của NHNN nên tỷ trọngcho vay bằng ngoại tệ của Vietinbank trong những năm qua luôn được duy trì ởmức trên 18%; Vietinbank hoàn toàn chủ động trong việc huy động vốn và cho

vay bằng ngoại tệ đối với khách hàng.

Tỷ trọng dư nợ cho vay đối với doanh nghiệp nhà nước có xu hướng giảmdần trong những năm qua, từ 19,9% năm 2008 xuống còn 14,96% năm 2013.

Trong những năm qua, Vietinbank vẫn tiếp tục đẩy mạnh đầu tư cho vay đối vớicác tập đoàn, tổng công ty nhà nước giữ vai trò chủ đạo của nền kinh tế. Bên

cạnh đó, Vietinbank cũng đã tích cực thanh lọc khách hàng, tập trung thu hồi nợvà hạn chế cho vay đối với các DNNN hoạt động sản xuất kinh doanh kém hiệuquả, không có chiến lược phát triển rõ ràng để tập trung vốn đầu tư cho các lĩnhvực mũi nhọn của nền kinh tế: Các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh nông lâmsản, các doanh nghiệp xuất khẩu, các doanh nghiệp phụ trợ.

Trong những năm qua, cùng với quá trình cổ phần hóa các DNNN,

Vietinbank cũng đã thực hiện cuộc sang lọc những doanh nghiệp kinh doanh có

hiệu quả để đẩy mạnh đầu tư tín dụng. Một điểm dễ nhận thấy trong giai đoạnnày là quy mô dư nợ của các doanh nghiệp SME và khách hàng là cá nhân hộgia đình có xu hướng tăng nhanh hơn và chiếm tỷ trọng khá cao trong tổng dưnợ cho vay nền kinh tế. Điều đó cho thấy, trong những năm qua Vietinbank đã

thực hiện tốt định hướng của mình phát triển mạnh mẽ các dịch vụ NHBL hướngtới đối tượng khách hàng là các doanh nghiệp NVV, các doanh nghiệp thuộc lĩnhvực công nghiệp phụ trợ, các khách hàng là cá nhân hoạt động SXKD và phụcvụ tiêu dùng của các tầng lớp dân cư.

83

Bảng 3.5: Nợ quá hạn và các chỉ tiêu phản ánh chất lượng tín dụngcủa Vietinbank giai đoạn 2008-2013

Đơn vị: Tỷ đồng

Chỉ tiêu Năm2008

Năm2009

Năm2010

Năm2011

Năm2012

Năm2013

Tổng dư nợ 120,752 163,170 234,000 292,000 329,682 372,989

Nợ nhóm 2 3,973 1,664 2,434 3,971 3,791 4,662

Tỷ lệ (%) 3.29 1.02 1.04 1.36 1.15 1.25

Nợ xấu 2,186 995 1,544 2,161 4,813 3,059

Tỷ trọng (%) 1.81 0.61 0.66 0.74 1.46 0.82

Nguồn: Vietinbank, Báo cáo thường niên, giai đoạn từ 2008 đến 2013 [63]

Qua bảng 3.5 trên ta thấy, Vietinbank là một trong những NHTM có chất

lượng nợ tốt nhất Việt Nam hiện nay, với định hướng mục tiêu đặt ra trong những

năm qua là tỷ lệ nợ xấu <3%. Tuy nhiên, với sự cố gắng của toàn hệ thống tỷ lệ nợ

xấu của Vietinbank trong những năm qua thường duy trì ở mức <1%.

Đơn vị: Tỷ đồng

Biểu đồ 3.3: Diễn biến chất lượng dư nợ của Vietinbank giai đoạn 2008-2013Nguồn: Vietinbank, Báo cáo thường niên, giai đoạn từ 2008 đến 2013 [63]

Qua bảng 3.5 và biểu đồ 3.3 trên cho thấy, nợ nhóm 2 và nợ xấu của

Vietinbank đạt đỉnh vào năm 2012, cũng là năm Chính phủ thực hiện nhiều giải

pháp đồng bộ nhằm phục hồi nền kinh tế. Đến cuối năm 2013, quy mô nợ xấu đã

giảm đáng kể, tỷ lệ nợ xấu còn dưới 1%. Vietinbank đã áp dụng việc trích lập dự

84

phòng và xử lý rủi ro theo thông lệ quốc tế, điều đó tạo tính chủ động và an toàn

cao trong hoạt động kinh doanh và HNKTQT.

Bảng 3.6: Thị phần cho vay vốn của Vietinbank giai đoạn 2008-2013

Đơn vị: Tỷ đồng

Chỉ tiêuNăm2008

Năm2009

Năm2010

Năm2011

Năm2012

Năm2013

Tổng dư nợ ngànhngân hàng

1.242.000 1.712.000 2.140.000 2.600.000 2.912.385 3.271.833

Dư nợ Vietinbank 120.752 163.170 234.000 292.000 329.682 372.989

Tỷ trọng (%) 9.72 9.53 10.93 11.23 11.32 11.40

Nguồn: Vietinbank, NHNN Việt Nam, Báo cáo thường niêngiai đoạn từ 2008 đến 2013 [64]

Qua bảng 3.6 trên ta thấy, tín dụng vẫn là hoạt động kinh doanh chính

mang lại nguồn thu nhập chủ yếu của các NHTM Việt Nam, trong những năm

qua Vietinbank đã duy trì được thị phần khá lớn (trên 10%) và có xu hướng tăng

lên. Chất lượng dư nợ ổn định, cơ cấu khách hàng hợp lý, góp phần quan trọng

trong việc nâng cao thương hiệu và vị thế của Vietinbank cả ở thị trường trong

nước và trên thế giới.

Tóm lại, hoạt động tín dụng của Vietinbank trong những năm qua đã đạt

được những kết quả rất khả quan, là mảng dịch vụ quan trọng tạo nên thu nhập

chủ yếu trong hoạt động kinh doanh của Vietinbank. Bên cạnh đó, dịch vụ cho

vay của Vietinbank còn một số tồn tại: (i) Các sản phẩm tín dụng nói chung, dịch

vụ tín dụng bán lẻ nói riêng còn chưa phong phú, chất lượng sản phẩm dịch vụ

còn chưa cao, chưa tạo được sự liên kết đồng bộ giữa dịch vụ tín dụng bán lẻ với

các sản phẩm dịch vụ khác nhằm hình thành chuỗi giá trị nhằm đáp ứng tối đa

nhu cầu của khách hàng. (ii) Bộ máy quản lý rủi ro tín dụng còn cồng kềnh, trình

độ và phong cách phục vụ của đội ngũ cán bộ còn nhiều bất cập so với yêu cầu

HNKTQT. Trong những năm qua, Vietinbank đã thực hiện những bước đi dài

trong việc tiếp cận kinh nghiệm quản trị rủi ro theo thông lệ quốc tế, không ngừng

85

nâng cấp hệ thống CNTT, thường xuyên tổ chức tuyển dụng, đào tạo và đào tạo

lại đội ngũ cán bộ… Tuy nhiên, để đáp ứng tốt yêu cầu HNKTQT, xây dựng và

phát triển Vietinbank trở thành một tập đoàn tài chính hàng đầu trong nước và khu

vực, Vietinbank cần tạo sự thay đổi đồng bộ hệ thống quản trị rủi ro, kết hợp với

nâng cao chất lượng của đội ngũ cán bộ. (iii) Cơ cấu tín dụng của Vietinbank cũng

đã được thay đổi căn bản để phù hợp với xu hướng phát triển của nội tại nền kinh

tế, tuy nhiên Vietinbank cần tiếp tục có sự sang lọc khách hàng, tiếp tục giảm tỷ

trọng cho vay DNNN, nâng cao tỷ trọng cho vay các khách hàng hoạt động kinh

doanh có hiệu quả, có tài sản bảo đảm chắc chắn, tránh đầu tư tập trung vào một

ngành hoặc lĩnh vực quá lớn và giảm dần tỷ lệ cho vay các dự án trung dài hạn

nhằm hạn chế rủi ro thanh khoản của Ngân hàng.

3.2.2.3. Thực trạng hoạt động dịch vụ thanh toánBảng 3.7: Hoạt động dịch vụ thanh toán giai đoạn 2008-2013

Chỉ tiêuNăm2008

Năm2009

Năm2010

Năm2011

Năm2012

Năm2013

Tổng doanh số thanhtoán (tỷ đồng)

2.800.000 3.700.000 4.726.000 6.205.000 7.300.000 8.520.000

Doanh số thanh toánXNK (triệu USD)

7.020 8.650 10.290 28.000 32.000 33.000

Doanh số mua bánngoại tệ (triệu USD)

3.950 4.050 5.000 11.100 18.900 19.500

Doanh số chuyển tiềnkiều hối (triệu USD)

900 920 1.200 1.300 1.400 1.550

Nguồn: Vietinbank, Báo cáo thường niên, giai đoạn từ 2008 đến 2013 [63]

* Dịch vụ thanh toán chuyển tiền- Dịch vụ thanh toán, chuyển tiền trong nước: Để thực hiện yêu cầu thanh

toán của khách hàng, Vietinbank có các phương thức thanh toán: Thanh toán nộibộ một ngân hàng, thanh toán giữa các chi nhánh trong nội bộ một hệ thống,

thanh toán liên ngân hàng và Kho bạc trong phạm vi khu vực và Quốc gia. Cùng

với các phương thức thanh toán nói trên, Vietinbank cũng áp dụng khá đầy đủ

86

các công cụ thanh toán không dùng tiền mặt như: Séc, uỷ nhiệm chi, uỷ nhiệmthu, thư tín dụng…

Trong những năm qua, Vietinbank đã đạt được những kết quả tốt trong

việc thực hiện dịch vụ thanh toán chuyển tiền trong nước. tốc độ phát triển dịch

vụ thanh toán qua các năm tăng trưởng rất nhanh. Trong giai đoạn này, doanh

số thanh toán qua Vietinbank tăng gấp hơn 3 lần. Còn nếu so sánh doanh số

thanh toán năm 1991(11.296 tỷ đồng), năm đánh dấu bước ngoặt trong sự phát

triển của Vietinbank (bắt đầu tổ chức thanh toán liên hàng nội bộ) thì năm 2013

doanh số tăng 754 lần. Có được thành công vượt bậc trong hoạt động thanh

toán, nguyên nhân chủ yếu là do Vietinbank có bước đột phá trong kỹ thuật

liên hàng nội bộ, thanh toán điện tử trong toàn hệ thống. Việc áp dụng thanh

toán điện tử đã có tác động mạnh mẽ đến công tác thanh toán, nâng cao chất

lượng và rút ngắn thời gian thanh toán - mọi hoạt động chuyển tiền đều được

thực hiện hoàn tất trong ngày giao dịch.

- Dịch vụ thanh toán, chuyển tiền quốc tế: Hiện nay Vietinbank đang áp

dụng phương thức thanh toán như thanh toán chuyển tiền (gồm có điện chuyển

tiền đến T/T và thư chuyển tiền M/T) thanh toán nhờ thu, thanh toán bằng thư

tín dụng, trong đó thanh toán bằng thư tín dụng vẫn là phương thức thanh toán

chủ yếu do tính pháp lý và mức độ an toàn cao trong hoạt động thanh toán của

khách hàng. Trong những năm qua, Vietinbank đã đạt được những kết quả rất

khả quan trong việc thực hiện và phát triển dịch vụ thanh toán chuyển tiền quốc

tế, cụ thể: (i) Phát triển các Ngân hàng đại lý: Là nhiệm vụ hàng đầu có tính mở

cửa cho hoạt động ngân hàng ra ngoài lãnh thổ quốc gia. Đến nay, Vietinbank

có thể thanh toán trực tiếp với 904 ngân hàng của hơn 100 nước trên Thế giới,

việc phát triển rộng rãi của ngân hàng đại lý đã giúp Vietinbank thực hiện

nghiệp vụ thanh toán quốc tế nhanh chóng, giảm được chi phí qua trung gian.

Ngoài ra thông qua hệ thống ngân hàng đại lý mà Vietinbank còn khai thác

được nhiều nguồn tài trợ, để đáp ứng nhu cầu vốn ngoại tệ của các doanh

nghiệp. (ii) Mở rộng dịch vụ thanh toán quốc tế: Hoạt động thanh toán quốc tế

87

của Vietinbank đã có bước chuyển biến lớn trong việc chuyển, nhận và xử lý

thông tin liên quan đến thanh toán quốc tế qua mạng viễn thông liên ngân hàng

toàn cầu (SWIFT). Vietinbank đã xây dựng quy trình luân chuyển và xử lý

thông tin theo các ngôn ngữ và biểu mẫu chuẩn của hệ thống thanh toán

SWIFT trong toàn hệ thống. Hệ thống mạng lưới truyền tin nội bộ phục vụ cho

công tác chuyển các yêu cầu thanh toán ngoại tệ trong hệ thống, ngoài hệ thống

và thanh toán ra nước ngoài đã phát huy tác dụng tốt, đáp ứng phần lớn yêu cầu

của khách hàng.

Doanh số thanh toán quốc tế giai đoạn 2008-2013 tăng khá nhanh, tốc độ

tăng trưởng bình quân trong giai đoạn này đạt 74%/năm. Từ chỗ chưa thực

hiện các nghiệp vụ thanh toán quốc tế, đến nay chất lượng hoạt động thanh

toán quốc tế nói chung và dịch vụ thanh toán chuyển tiền nói riêng ngày càng

được tăng cao, nhất là từ khi Vietinbank tham gia mạng lưới viễn thông liên

ngân hàng toàn cầu SWIFT (tháng 3/1995), thành lập Sở giao dịch chuyên về

hoạt động thanh toán quốc tế (tháng 4 năm 2008), thành lập Công ty chuyển

tiền toàn cầu (tháng 12/2011) thì chất lượng hoạt động thanh toán quốc tế của

Vietinbank đã được nâng lên đáng kể và phí thanh toán quốc tế đã trở thành

nguồn thu đáng kể của Vietinbank.

* Dịch vụ chi trả kiều hối

Doanh số chi trả tiền kiều hối của Vietinbank ngày càng tăng. Năm

2008 hệ thống Vietinbank đã chi trả được 900 triệu USD tiền kiều hối, đến

năm 2013, sau khi Công ty chuyển tiền toán cầu đi vào hoạt động, số chi trả

kiều hối đã là 1.550 triệu USD, chiếm gần 10% thị phần dịch vụ kiều hối

chính thức. Vietinbank đã ký hợp đồng chuyển tiền kiều hối với một số Ngân

hàng nước ngoài như US Bank; Core states Bank; Caise; Centrale; Deajar

Dras… Với hệ thống mạng lưới chi nhánh, phòng giao dịch rộng khắp cả

nước và quan hệ đại lý với ngân hàng nước ngoài, Vietinbank đã thu hút được

nhiều khách hàng chuyển tiền kiều hối, chất lượng dịch vụ ngày càng được

nâng lên rõ rệt.

88

3.2.2.4. Thực trạng hoạt động dịch vụ thẻ và máy cà thẻ.Bảng 3.8: Thị phần thẻ của Vietinbank giai đoạn 2008-2013

Đơn vị: Chiếc

Ngân hàngNăm2008

Năm2009

Năm2010

Năm2011

Năm2012

Năm2013

I. Thẻ ghi nợVietinbank 2.346.533 3.049.845 5.190.597 7.300.000 11.000.000 13.000.000Vietcombank 2.852.037 3.854.650 4.701.731 6.000.000 8.000.000 11.200.000Agribank 3.568.135 4.033.597 5.692.479 6.700.000 8.500.000 10.630.000BIDV 1.566.327 1.850.000 2.337.564 3.000.000 3.680.000 4.874.000ACB 3.456.823 4.010.212 5.085.046 6.500.000 6.800.000 7.200.000II. Thẻ Tín dụng quốc tếVietinbank 15.326 20.500 124.000 260.000 400.000 600.000Vietcombank 120.354 149.339 197.346 250.000 350.000 560.000Agribank 7.326 8.792 12.068 15.000 20.000 25.000BIDV 5.234 6.700 11.026 20.000 26.000 90.000ACB 48.356 59.292 67.059 120.000 150.000 180.000

Nguồn: Hiệp hội thẻ Ngân hàng Việt Nam, Báo cáo hàng năm từ 2008 đến 2013 [18]

Việt Nam là thị trường thẻ thanh toán tiềm năng, với dân số trẻ, có sở thíchvà nhu cầu sử dụng các sản phẩm công nghệ cao. Thị trường thẻ Việt Nam hiệnnay có 3 liên minh thẻ (Banknetvn, Smartlink, VNBC), với 51 tổ chức phát hành,

thanh toán thẻ, với hơn 240 thương hiệu thẻ các loại. Đến nay, toàn thị trường cókhoảng 35 triệu thẻ các loại (trong đó thẻ ghi nợ chiếm 95%, thẻ tín dụng chiếm3% và thẻ khác chiếm 2%), hơn 63.000 máy POS và gần 13.000 máy ATM.

Trong thời gian qua, Vietinbank đã có sự phát triển bứt phá ngoạn mục,để vươn lên trở thành NHTM đứng đầu Việt Nam về số lượng thẻ phát hành.

Đến 31/12/2013, Vietinbank phát hành được 13 triệu thẻ ghi nợ và 600.000 thẻTDQT, dẫn đầu hệ thống ngân hàng về số lượng thẻ được phát hành. Doanh sốthanh toán thẻ tăng nhanh nhưng quy mô còn nhỏ so với thị trường: Kể từ năm2008 đến nay, doanh số giao dịch qua hệ thống ATM không ngừng tăng lên. Chỉriêng, năm 2013, doanh số giao dịch qua ATM đạt 1.800 tỷ đồng, gấp gần 3 lầnnăm 2008. Tuy nhiên, doanh số thanh toán cho cả hai lọai thẻ tín dụng quốc tếVISA, Master của Vietinbank còn nhỏ và chỉ tương đương 5% doanh số thanhtoán thẻ quốc tế của cả hệ thống ngân hàng.

89

Bảng 3.9: Thị phần POS của Vietinbank giai đoạn 2008-2013

Đơn vị: Chiếc

Ngân hàng Năm2008

Năm2009

Năm2010

Năm2011

Năm2012

Năm2013

Vietinbank 2.756 3.161 9.907 15.314 22.500 30.000

Vietcombank 10.536 11.235 14.762 17.762 25.200 32.000

Agribank 2.520 2.715 3.450 6.200 7.150 8.200

BIDV 3.216 3.748 3.992 6.372 6.950 8.600

ACB 2.355 2.658 4.400 5.293 5.760 6.800

Nguồn: Hiệp hội thẻ Ngân hàng Việt Nam, Báo cáo hàng năm từ 2008 đến 2013 [18]

Trong những năm qua, Vietinbank đã tập trung đẩy mạnh phát triển mảngkinh doanh dịch vụ thẻ và máy cà thẻ (POS), đây là sản phẩm dịch vụ NHBLđược Vietinbank xác định là sản phẩm chủ đạo trong tương lai gần, phù hợp vớichủ trương của Chính phủ về phát triển hoạt động thanh toán không dung tiềnmặt và đây là lĩnh vực đang được các NHTM tích cực thâm nhập nhằm chiếmlĩnh thị phần trong thời gian qua.

Giai đoạn 2008 - 2013, Vietinbank đã có những bước tiến dài và vữngchắc trong lĩnh vực phát triển dịch vụ POS, đến cuối năm 2013 số lượng POS đã

tăng gấp hơn 10 lần so với năm 2008, tốc độ tăng trưởng bình quân trong giai

đoạn này xấp xỉ 200%/năm và đứng ở vị trí thứ 2 về số lượng máy cà thẻ, chỉ sauVietcombank. Đặc biệt, chất lượng dịch vụ thanh toán qua POS của Vietinbankcũng được nâng lên rõ rệt, các chính sách ưu đãi khi mua sắm tại các trung tâmthương mại lớn, các chương trình hậu mua sắm như quay số trúng thưởng,phương thức trả nợ linh hoạt và lãi suất hấp dẫn trong hệ thống ngân hàng… tấtcả những điều đó đã giúp cho hoạt động kinh doanh thẻ và POS của Vietinbanktrong những năm qua tạo được sự phát triển bứt phá, tạo được sự tin tưởng mếnyêu của khách hàng trong và ngoài nước.

3.2.2.5. Dịch vụ bảo lãnhTrong thời gian qua, Vietinbank đã thực hiện nhiều hình thức bảo lãnh

cho các đối tượng khác nhau trong nền kinh tế như: Bảo lãnh dự thầu, bảo lãnh

thực hiện hợp đồng, bảo lãnh ứng trước,bảo lãnh thanh toán… Đối với nghiệp vụ

90

bảo lãnh nước ngoài, Vietinbank thực hiện chủ yếu là hình thức bảo lãnh mởL/C. Ngày 01/4/2008, Vietinbank chính thức thành lập Sở giao dịch, là đầu mốixử lý tập trung tất cả các giao dịch thanh toán quốc tế và tài trợ thương mại toàn

hệ thống, bao gồm các nghiệp vụ: chuyển tiền, thư tín dụng, bảo lãnh, tái bảolãnh, nhờ thu, bao thanh toán… áp dụng cho mọi đối tượng khách hàng. Đây làbước đột phá quan trọng của Vietinbank trong hoạt động tài trợ thương mại,nhằm nâng cao mức độ chuyên môn hóa và tính chuyên nghiệp trong hoạt độngtài trợ thương mại, góp phần khẳng định tên tuổi của Vietinbank trên thị trườngtrong nước và quốc tế.

Bảng 3.10: Doanh số bảo lãnh của Vietinbank giai đoạn 2008-2013

Đơn vị: Tỷ đồng (quy đổi)

Loại bảo lãnh Năm2008

Năm2009

Năm2010

Năm2011

Năm2012

Năm2013

Bảo lãnh trong nước 16.442 18.250 19.893 22.479 25.401 28.195

Bảo lãnh nước ngoài 6.074 7.046 7.821 8.994 9.893 11.081

Tổng cộng 22.516 25.296 27.714 31.473 35.295 39.276

Nguồn: Vietinbank, Báo cáo thường niên, giai đoạn từ 2008 đến 2013 [63]

Đơn vị: Tỷ đồng

Biểu đồ 3.4: Doanh số bảo lãnh của Vietinbank giai đoạn 2008-2013

Nguồn: Vietinbank, Báo cáo thường niên, giai đoạn từ 2008 đến 2013 [63]

91

* Dịch vụ bảo lãnh đối với nước ngoài: Dịch vụ bảo lãnh có yếu tố nướcngoài do bộ phận thanh toán XNK tại Hội sở chính (Sở giao dịch) thực hiện. Khiphát sinh nghiệp vụ bảo lãnh quốc tế, bộ phận tín dụng thực hiện thẩm định và

chuyển hồ sơ cho bộ phận thanh toán xuất nhập khẩu thực hiện.Qua số liệu Bảng 3.10 và Biểu đồ 3.4 trên cho thấy, doanh số thực hiện

bảo lãnh nước ngoài có tốc độ tăng trưởng nhanh hơn doanh số bảo lãnh trong

nước, tốc độ tăng trưởng bình quân trong 5 năm qua là 16,4%/năm, trong khi tốcđộ tăng trưởng bình quân bảo lãnh trong nước là 14,2%/năm, điều đó cũng thểhiện mức độ HNKTQT ngày càng tăng và nhu cầu thanh toán xuất nhập khẩucủa các doanh nghiệp cũng được nâng lên. Về đối tượng khách hàng mới chỉ tậptrung ở các doanh nghiệp lớn là chủ yếu, các doanh nghiệp nhỏ và vừa và khách

hàng cá nhân là đối tượng phát triển mảng dịch vụ NHBL thì còn ít.

* Dịch vụ bảo lãnh trong nước: Số liệu Bảng 3.10 và Biểu đồ 3.4 trên cho

thấy quy mô và tốc độ tăng trưởng khá ấn tượng của hoạt động bảo lãnh trong

nước của Vietinbank trong những năm qua. Với tốc độ tăng trưởng bình quân

liên tục đạt trên 14% trong 5 năm, doanh số hoạt động bảo lãnh trong nước năm2013 đạt 28.195 tỷ đồng, là con số khá ấn tượng, thể hiện sự nỗ lực cố gắng củaVietinbank trong phát triển sản phẩm bảo lãnh. Các loại hình bảo lãnh trong

nước khá đa dạng với đủ các loại hình bảo lãnh khác nhau: bảo lãnh dự thầu, bảolãnh thực hiện hợp đồng, bảo lãnh ứng trước, bảo lãnh thanh toán, bảo lãnh bảohành sản phẩm, bảo lãnh thuế…với đối tượng khách hàng cũng phong phú bao

gồm cả khách hàng tổ chức và khách hàng cá nhân, đáp ứng đầy đủ các mụcđích sản xuất, kinh doanh và phục vụ đời sống của doanh nghiệp và người dân.Bên cạnh những kết quả đạt được, nghiệp vụ bảo lãnh trong nước củaVietinbank cũng còn bộc lộ nhiều yếu kém cần khắc phục: (i) Doanh số nghiệpvụ bảo lãnh chưa lớn không tương xứng với khả năng của Vietinbank và đòi hỏicủa nền kinh tế. (ii) Điều kiện và thủ tục để được ngân hàng bảo lãnh khá phứctạp và nhiều khi khó thực hiện đối với một số khách hàng hiện nay. (iii) Các sảnphẩm bảo lãnh chưa đa dạng, chưa bao trùm được đầy đủ các lĩnh vực của đờisống kinh tế xã hội và đòi hỏi của nền kinh tế; chất lượng dịch vụ bảo lãnh chưa

92

cao, thủ tục còn rườm rà (iv) Nguồn thu từ hoạt động bảo lãnh chiếm tỷ trọng rấtnhỏ trong tổng thu nhập của Vietinbank.

3.2.2.6. Thực trạng hoạt động dịch vụ ngân hàng điện tửTrong những năm qua, Vietinbank đã chú trọng ứng dụng các thành tựu

khoa học công nghệ vào hoạt động kinh doanh của ngân hàng, góp phần quan

trong trong việc cho ra đời các sản phẩm dịch vụ mới chứa hàm lượng công

nghệ cao, trong đó nổi bật là các sản phẩm dịch vụ NHBL như:

* Vietinbank Ipay

VietinBank Ipay là dịch vụ Internet Banking của Vietinbank cung cấp

cho khách hàng thực hiện các giao dịch như vấn tin tài khoản, chuyển tiền,

thanh toán tiền điện… thông qua các thiết bị điện tử có kết nối mạng Internet

hoặc 3G. Dịch vụ cung cấp cho mọi Khách hàng Cá nhân có mở tài khoản thẻ

ATM hoặc tài khoản tiền gửi thanh toán tại VietinBank. Với lợi ích giao dịch

mọi lúc mọi nơi, không cần phải đến trụ sở Ngân hàng; Giám sát giao dịch và

quản lý tài khoản dễ dàng, đảm bảo an toàn mọi giao dịch của khách hàng bởi

hai tầng bảo mật sử dụng công nghệ xác thực OTP (One Time Password).

VietinBank iPay cung cấp 2 nhóm tiện ích chính: (i) Vấn tin: tra cứu thông tin

ngân hàng: tỷ giá, lãi suất, địa điểm máy ATM/POS; tra cứu thông tin tài

khoản: số dư, lịch sử giao dịch, thông tin chi tiết giao dịch. (ii) Giao dịch Tài

chính: chuyển tiền trong hệ thống VietinBank; chuyển tiền liên Ngân hàng; gửi

tiết kiệm trực tuyến từ tài khoản thẻ ATM; trả nợ khoản vay thông thường;

thanh toán tiền điện với EVN Thành Phố Hồ Chí Minh; nhận tiền kiều hối

thông qua dịch vụ của Western Union; mua bảo hiểm xe cơ giới (xe máy, ô tô)

thông qua dịch vụ Vietinbank iPay.

* Vietinbank at Home (VBH 2.0)

Là sản phẩm dịch vụ Internet Banking nhằm hỗ trợ các doanh nghiệp

kiểm tra tài khoản và thực hiện giao dịch tài chính một cách dễ dàng, nhanh

chóng, thuận tiện tại mọi lúc, mọi nơi, thông qua mạng Internet. Dịch vụ

VBH2.0 được xây dựng trên nền tảng phần mềm hiện đại và thông minh nhất

93

hiện nay, khách hàng có thể giao dịch với nhiều tài khoản cùng một lúc, có khả

năng mở rộng thêm nhiều tính năng cũng như tích hợp với các dịch vụ khác của

VietinBank. Những tiện ích mà VBH mang lại cho khách hàng là: Giao dịch Tài

chính; Chuyển khoản trong và ngoài hệ thống VietinBank; Chuyển lệnh chi,

chuyển tiền theo lô giúp Quý doanh nghiệp chuyển tiền tới nhiều tài khoản khác

nhau cùng một lúc; Thanh toán hóa đơn; Lập điện tra soát: Gửi yêu cầu đề nghị

ngân hàng đính chính, hiệu chỉnh một hoặc nhiều thông tin của Lệnh chi đã được

gửi thành công đến Ngân hàng qua VBH 2.0; Nộp Ngân sách nhà nước: Thực

hiện giao dịch nộp NSNN bằng chứng từ điện tử gửi tới Ngân hàng. Các giao

dịch nộp NSNN sẽ được hạch toán kịp thời, đúng, đủ vào tài khoản của KBNN

mở tại các Chi nhánh Vietinbank; Truy vấn thông tin, vấn tin tài khoản: Cung

cấp tóm tắt và chi tiết các tài khoản tiền gửi thanh toán (của đơn vị chính và đơn

vị thành viên).

* SMS BankingSMS Banking là gói sản phẩm dịch vụ tiện ích ứng dụng công nghệ hiện

đại của VietinBank, cho phép người dùng thực hiện giao dịch tài chính, tra cứu

thông tin tài khoản và đăng ký nhận những thông tin mới nhất từ ngân hàng qua

điện thoại di động của mình. Dịch vụ cung cấp cho cả khách hàng là cá nhân và

tổ chức có tài khoản thẻ ATM E-Partner hoặc tài khoản tiền gửi thanh toán tại

Vietinbank. SMS Banking bao gồm 03 nhóm sản phẩm dịch vụ: (i) Nhóm dịch

vụ truy vấn thông tin: Vấn tin số dư TK; Vấn tin lịch sử giao dịch, Tra cứu thông

tin như lãi suất, tỷ giá, địa điểm đặt máy ATM…(ii) Nhóm dịch tài chính:

Chuyển khoản qua tin nhắn (SMS CK) giữa các tài khoản thẻ ATM qua tin nhắn

SMS; Thanh toán hóa đơn: Chuyển khoản từ tài khoản thẻ ATM để thanh toán

hóa đơn cho các nhà cung cấp dịch vụ; Nhận tiền kiều hối qua Westerm Union

vào tài khoản thẻ ATM hoặc tài khoản thanh toán CA qua tin nhắn SMS mà

không cần phải tới quầy giao dịch. (iii) Nhóm thông tin tự động: Tin nhắn sẽ tự

động kích hoạt khi: có biến động số dư trên tài khoản của khách hàng; đến hạn

trả nợ khoản vay thông thường, vay qua thẻ tín dụng.

94

* Mobile bankplus

BankPlus là dịch vụ Mobile Banking với các tiện ích vượt trội của

Vietinbank cung cấp cho khách hàng mở tài khoản tại VietinBank và có đăng ký

thuê bao di động của nhà mạng Viettel. Tiện ích mà Mobile bankplus mang lại

cho khách hàng là: (i) Chuyển khoản từ tài khoản ATM đến tài khoản ATM

trong hệ thống VietinBank; (ii) Nạp tiền, thanh toán cước viễn thông Viettel bao

gồm: cước di động và Home Phone trả trước, cước trả sau Home phone, ADSL,

PSTN, 178, Leased Line; (iii) Truy vấn số dư và 05 giao dịch gần nhất của tài

khoản ATM tại VietinBank.

* Ví điện tử MOMO

Ví điện tử Momo là dịch vụ hỗ trợ Quý khách thực hiện các giao dịch

thanh toán mọi lúc, mọi nơi thông qua chiếc điện thoại di động của mình và

được cung cấp cho đối tượng khách hàng mở tài khoản tại VietinBank và là chủ

thuê bao di động có sử dụng maxSIM của Vinaphone. Ví điện tử MOMO mang

lại các tiện ích vượt trội cho khách hàng của mình, đó là: (i) Tiện ích thanh toán:

nạp tiền điện thoại trả trước, mua mã thẻ (điện thoại, game), thanh toán hóa đơn

điện thoại trả sau, cước viễn thông, thanh toán tiền điện... (ii) Chuyển tiền:

chuyển tiền giữa các ví điện tử Momo, chuyển tiền từ tài khoản ngân hàng vào ví

và ngược lại.

Tóm lại, hoạt động dịch vụ ngân hàng điện tử là nhóm các sản phẩm mới,

chứa đựng hàm lượng công nghệ cao, mang lại tiện ích to lớn cho khách hàng

trong quá trình sử dụng, khách hàng có thể sử dụng dịch vụ mọi lúc, mọi nơi và

là xu hướng phát triển tất yếu mà bất kỳ một ngân hàng hiện đại nào cũng mong

muốn hướng tới chiếm lĩnh thị phần trong tương lai. Mặc dù mới đi vào hoạt

động và khai thác, nhưng các sản phẩm dịch vụ ngân hàng điện tử là sản phẩm

dịch vụ NHBL mang lại hiệu suất sử dụng cao nhất và được khách hàng đánh

giá cao, lũy kế đến hết năm 2013 đã có hơn 6 triệu lượt người đăng ký sử dụng

sản phẩm dịch vụ.

95

3.3. ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ SỰ PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN

LẺ TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM

3.3.1. Những kết quả đạt được trong việc phát triển dịch vụ ngân

hàng bán lẻ tại Ngân hàng Thương mại cổ phần Công thương Việt NamQua phân tích tình hình phát triển dịch vụ NHBL của Vietinbank cho thấy

Vietinbank đã từng bước mở rộng phát triển dịch vụ NHBL cả về số lượng, chấtlượng, loại hình dịch vụ, từ đó đã phần nào đáp ứng được yêu cầu của nền kinhtế xã hội đồng thời nâng cao hiệu quả kinh doanh của Vietinbank.

- Vietinbank đã từng bước xây dựng và thực hiện chiến lược phát triểnDVNH nói chung và chiến lược phát triển mạnh dịch vụ NHBL nói riêng. Ngay

từ năm 2003, Vietinbank đã xây dựng được Chiến lược phát triển đến năm 2020,theo đó Vietinbank chủ trương đẩy mạnh đầu tư hệ thống công nghệ thông tinhiện đại, đồng bộ; thực hiện chiến lược tuyển dụng và đào tạo đội ngũ cán bộ trẻ,có trình độ làm cơ sở cho việc phát triển và đa dạng hoá các loại hình dịch vụngân hàng nói chung và dịch vụ NHBL nói riêng. Tính cực triển khai đa dạnghóa các sản phẩm dịch vụ NHBL, phát triển các sản phẩm dịch vụ mới, tăngcường phát triển kênh phân phối mới dựa trên nền tảng CNTT hiện đại. Đến nay,Vietinbank đã đạt được những kết quả nhất định trong chiến lược phát triển dịchvụ NHBL với mục tiêu trở thành ngân hàng hàng đầu trong việc cung cấp cácsản phẩm dịch vụ bán lẻ của Việt Nam và khu vực. Năm 2012, Vietinbank đã

vinh dự nhận giải Ngân hàng bán lẻ tiêu biểu do VietNam Banking Awards bình

chọn và trao giải. Từ năm 2013, Vietinbank chính thức thành lập khối bán lẻ vớicác phòng nghiệp vụ triển khai từ trụ sở chính tới các chi nhánh, giúp cho việctriển khai phát triển dịch vụ NHBL được thực hiện chuyên nghiệp hơn, góp phầnquan trọng trong việc thực hiện mục tiêu chiến lược phát triển dịch vụ NHBLcủa HĐQT Vietinbank đã đề ra.

- Khung chính sách đáp ứng yêu cầu phát triển dịch vụ NHBL ngày càng

được hoàn thiện. Trên cơ sở Chiến lược phát triển dịch vụ NHBL đã được cấp

có thẩm quyền phê duyệt, Vietinbank thực hiện xây dựng đồng bộ các cơ chế,

quy chế, quy định mang tính chất ổn định và xương sống cho hoạt động NHBL

96

như Quy định về cho vay, Quy định về huy động vốn,Quy định bảo lãnh, Quy

định về hoạt động thẻ, Quy định về xử lý nợ… và các Quy trình tác nghiệp

theo tiêu chuẩn chất lượng ISO 9001: 2008, nhằm xây dựng phong cách giao

dịch mang văn hóa Vietinbank và đáp ứng nhanh nhất và tốt nhất các yêu cầu

của khách hàng.

- Các loại hình dịch vụ ngày càng được đa dạng hóa, đặc biệt các sản

phẩm dịch vụ NHBL mới có hàm lượng công nghệ cao được chú trọng phát

triển. Trong những năm qua,Vietinbank chủ trương chia khách hàng theo đối

tượng khách hàng doanh nghiệp lớn, khách hàng doanh nghiệp nhỏ và vừa và

khách hàng cá nhân. Sản phẩm dịch vụ NHBL nhờ đó mà có điều kiện được

tách bạch rõ ràng và hướng tới nhóm khách hàng cá nhân và doanh nghiệp nhỏ

và vừa. Đặc biệt là các sản phẩm chứa hàm lượng công nghệ cao và phù hợp

với xu thế phát triển của NHTM hiện đại như: VBH 2.0, SMS banking, ví điện

tử MOMO…

- Chất lượng hoạt động dịch vụ NHBL từng bước được nâng cao. Cùng

với việc thay đổi mô hình tổ chức theo hướng tập trung và chuyên môn

hóa,Vietinbank đã từng bước cải tiến quy trình nghiệp vụ, nghiên cứu kỹ lưỡng

nhu cầu khách hàng, đa dạng hóa các sản phẩm dịch vụ NHBL, nâng cao các

tiện ích của từng loại sản phẩm, đặc biệt chú ý phát triển các sản phẩm dịch vụ

ngân hàng tự động, các sản phẩm thẻ và dịch vụ ngân hàng điện tử nhằm hướng

tới đối tượng khách hàng cá nhân đông đảo trong nước và quốc tế.

- Cơ cấu các sản phẩm dịch vụ NHBL ngày càng được đổi mới và phát

triển. Trong bối cảnh toàn cầu hóa và HNKTQT đang ngày một ảnh hưởng sâu

sắc đến mọi góc cạnh của đời sống kinh tế xã hội; nền kinh tế vận hành theo cơ

chế thị trường với sự phát triển đồng bộ của thị trường tiền tệ, thị trường vốn, thị

trường chứng khoán, việc huy động vốn cho các doanh nghiệp không chỉ còn là

nhiệm vụ của riêng các NHTM. Các sản phẩm dịch vụ NHBL được chuyển dịch

và hướng mạnh đến các sản phẩm dịch vụ phi tín dụng như: dịch vụ thẻ và ngân

hàng điện tử, dịch vụ thanh toán, dịch vụ kiều hối… và các gói sản phẩm với sự

97

kết hợp đồng bộ của các sản phẩm dịch vụ khác nhau cũng được ra đời với mục

tiêu thỏa mãn tối đa nhu cầu của khách hàng.

- Hệ thống CNTT luôn được Vietinbank đặc biệt quan tâm và coi đó là

mũi nhọn đột phá trong chiến lược phát triển: Vietinbank luôn là NHTM đi đầu

trong việc đầu tư phát triển hệ thống CNTT, phát triển các chương trình phần

mềm ứng dụng hỗ trợ đắc lực cho hoạt động kinh doanh của Vietinbank trong

suốt những năm qua. Chiến lược phát triển hệ thống CNTT đến 2015 đã nêu rõ:

“Vietinbank coi ứng dụng CNTT là yếu tố then chốt, hỗ trợ mọi hoạt động phát

triển kinh doanh. Xây dựng hệ thống CNTT đồng bộ, hiện đại, an toàn, có tính

thống nhất - tích hợp - ổn định cao”. Theo đó, Vietinbank tiếp tục đẩy mạnh

nâng cấp hệ thống CNTT làm cơ sở cho hiện đại hóa toàn diện công tác quản trị

điều hành hướng theo chuẩn mực quốc tế. Với sự hỗ trợ tích cực của đối tác

IBM (Mỹ), chiến lược CNTT giai đoạn 2011-2015 đang gấp rút được triển khai.

Trong năm 2012, HĐQT Vietinbank đã phê duyệt dự án thay thế corebanking,

với dung lượng đủ tầm phát triển Vietinbank trở thành tập đoàn tài chính mạnh

của khu vực. Dự án thay thế hệ thống core banking là giải pháp công nghệ tổng

thể và căn bản, cho phép Vietinbank linh hoạt đáp ứng các nhu cầu khách hàng,

mở rộng quy mô hoạt động đáp ứng chiến lược phát triển trong dài hạn của

Vietinbank. Cùng với việc nâng cấp hệ thống core banking, các chương trình

phần mềm tiếp tục được Vietinbank nghiên cứu, triển khai đưa vào ứng dụng

trong quản trị điều hành.

Bên cạnh đó, hệ thống CNTT của Vietinbank hiện nay còn khá nhiều vấn

đề đòi hỏi phải khẩn trương nghiên cứu để khắc phục như sau: (i) Hệ thống

CNTT của Vietinbank được đầu tư trong nhiều năm nên thiếu tính đồng bộ; so

với các nước phát triển khác rõ ràng là lạc hậu và hạn chế về tính đa dạng, do

vậy Vietinbank cần phải hoàn thiện và đổi mới công nghệ ngân hàng để đáp

ứng nhu cầu phát triển kinh tế trong thời gian tới. (ii) Các phần mềm ứng dụng

đã được nghiên cứu triển khai ở hầu hết các phần hành nghiệp vụ, tuy nhiên

vẫn chưa có sự liên kết, hỗ trợ lẫn nhau, gây lãng phí nguồn lực và khó khăn

98

trong quá trình vận hành. (iii) Số lượng các giao dịch được tự động hoá còn

thấp, nhiều dịch vụ còn làm thủ công gây chậm trễ trong giao dịch và quản lí

điều hành.

- Trong chiến lược phát triển hoạt động kinh doanh của Vietinbank, nhân

tố con người luôn được đặt ở vị trí trung tâm, có ý nghĩa hết sức quan trọng bảo

đảm thành công của phát triển hoạt động kinh doanh nói chung, hoạt động dịch

vụ NHBL nói riêng. Trong những năm qua, Ban lãnh đạo Vietinbank luôn đặc

biệt quan tâm đến việc xây dựng đội ngũ cán bộ có phẩm chất đạo đức tốt,

được đào tạo bài bản, có đủ khả năng tiếp nhận và làm chủ hệ thống CNTT,

luôn xác định rõ mục tiêu tuân chỉ hoạt động của Vietinbank. Hiện nay,

Vietinbank đang sở hữu lực lượng lớn cán bộ (khoảng 19.000 người), tuy nhiên

thực tế tại nhiều chi nhánh và cả trụ sở chính, lực lượng cán bộ vừa thừa vừa

thiếu, tại nhiều đơn vị số cán bộ không đáp ứng được yêu cầu công việc còn

chiếm tỷ trọng lớn. Thực tế kinh nghiệm hoạt động của các NHTM nước ngoài

cho thấy, yếu tố cán bộ có ý nghĩa hết sức quan trọng, là nhân tố then chốt

quyết định thành công của hoạt động NHBL. Với xu thế phát triển dịch vụ bán

lẻ, có thể thấy các vị trí thiếu hụt cán bộ quan trọng nhất hiện nay của

Vietinbank là giao dịch viên, chuyên viên quan hệ khách hàng và chuyên viên

phân tích tín dụng chuyên nghiệp. Với vị trí công tác này, Vietinbank đang tích

cực tuyển dụng và đào tạo, nhằm bổ sung kịp thời cho mục tiêu phát triển dịch

vụ NHBL trong những năm tới, giai đoạn phát triển bùng nổ của dịch vụ

NHBL đang ở rất gần.

Để có thể thực hiện thành công chiến lược phát triển dịch vụ NHBL, hoạt

động đào tạo nhân lực trước mắt (và có thể cả trong khoảng thời gian khá dài

nữa) cần tập trung vào những trọng điểm sau đây: (i) Đào tạo bồi dưỡng, cập

nhật kiến thức kinh doanh cơ bản theo cơ chế thị trường cho nguồn cán bộ hiện

có nhằm đáp ứng yêu cầu ngày càng phức tạp và chịu áp lực cạnh tranh ngày

càng lớn của môi trường kinh doanh. (ii) Truyền bá rộng rãi nhận thức về văn

hoá kinh doanh, văn hoá doanh nghiệp; nhận diện, định hình và tôn vinh các giá

99

trị văn hóa doanh nghiệp đặc trưng làm nền tảng tư tưởng và nền tảng tinh thần

của văn hoá kinh doanh Việt Nam nói chung và từng doanh nghiệp nói riêng

nhằm tạo nên bản sắc văn hoá kinh doanh hiệp hội, đối phó hiệu quả với sự xâm

thực của các lực lượng cạnh tranh quốc tế. (iii) Chú trọng việc đào tạo kỹ năng

mềm, kỹ năng quản lý cho cán bộ quản lý cấp trung và cấp cao nhằm tạo sự đột

phá về tư duy và kỹ năng quản lý theo cơ chế thị trường, tạo tiền đề cho việc

triển khai các kế hoạch cải tổ, cải cách và chấp nhận sự thay đổi ở các cấp điều

hành và cấp thực hiện. (iv) Đa dạng hoá việc đào tạo các kỹ năng chuyên nghiệp

cho đội ngũ giao dịch viên và chuyên viên quan hệ khách hàng tại các phòng

giao dịch nhằm tạo dựng phong cách kinh doanh hiện đại, đáp ứng yêu cầu và

các phẩm chất cần có của mạng lưới bán lẻ. Phải coi trọng việc đào tạo các kỹ

năng mềm cho cán bộ tác nghiệp nhằm biến tiềm năng kiến thức thành hiệu quả

công việc và khai thác tối đa các nguồn lực hiện có trong các ngân hàng. (v)

Song song với việc đào tạo kiến thức và kỹ năng cơ bản, cần quan tâm thích

đáng tới việc đào tạo trình độ ngoại ngữ (đặc biệt tiếng Anh) ở các phòng giao

dịch đóng tại các trung tâm đô thị lớn để đón trước thời cơ mở rộng hoạt động

giao dịch với người nước ngoài khi nền kinh tế đã thẩm thấu sâu vào kinh tế thế

giới, cũng như tăng cường khả năng quan hệ giao dịch với các ngân hàng nước

ngoài ở Việt Nam và các nước khác trên thế giới. (vi) Trong một khoảng thời

gian khá lâu nữa, chất lượng tân cử nhân ngành tài chính ngân hàng ở Việt Nam

chưa thể có sự cải thiện đáng kể. Vì vậy, việc đào tạo bài bản cho cán bộ tân

tuyển dụng vẫn là những chương trình trọng điểm kèm theo các khoản chi phí

lớn mới có thể sử dụng lực lượng này vào những công việc cụ thể. Trong một

chừng mực nào đó, các nhà tuyển dụng không thể đòi hỏi quá nhiều về tính khả

dụng tức thì của nguồn nhân lực mới tốt nghiệp từ các trường đại học và cao

đẳng. Các cơ sở đào tạo chuyên nghiệp này vẫn cơ bản chỉ xuất xưởng các sản

phẩm thô. Hoạt động đào tạo sau tuyển dụng vẫn phải đảm nhiệm vai trò gia

công tiếp tục quá trình sản xuất để biến các sản phẩm thô đó thành những sản

phẩm tinh luyện phù hợp với từng vị trí công việc theo yêu cầu của nhà tuyển

100

dụng. Điều cần nhấn mạnh ở đây là việc gia cố “sản phẩm đào tạo” đó không

phải chỉ diễn ra tại các trung tâm, các trường đào tạo thuộc doanh nghiệp mà

phải được tiến hành ở nhiều khâu, nhiều địa chỉ, đặc biệt là tại địa chỉ của người

sử dụng lao động trực tiếp. (vii) Trong tương lai xa hơn, việc đào tạo phải được

thực hiện theo phương pháp “vết dầu loang” - đào tạo ra đội ngũ để đào tạo

những người khác (đào tạo tiểu giáo viên), gắn việc đào tạo lý thuyết với thực

hành nghề nghiệp tại chỗ nhằm nâng cao hiệu quả của công tác đào tạo. Phải coi

việc đào tạo và tự đào tạo cán bộ tân tuyển dụng là quy chế bắt buộc, là nội dung

của văn hoá tổ chức nhằm không ngừng nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại

chỗ phục vụ cho việc triển khai mạng lưới bán lẻ một cách hiệu quả. Bên cạnh

đó, cần đa dạng hóa phương thức đào tạo, quan tâm thích đáng đến hình thức

đào tạo trực tuyến, đào tạo từ xa nhằm đáp ứng nhu cầu đa dạng của người học

về kiến thức, về không gian và thời gian. Về lâu dài, nên từng bước xây dựng

các bộ tiêu chuẩn nghề nghiệp ứng với mỗi chức danh, vị trí công tác làm cơ sở

cho việc hướng đến việc tiêu chuẩn hóa cán bộ theo các cấp độ đào tạo khác

nhau. Đây là thông lệ phổ biến của các NHTM trên thế giới nhưng lại chưa có

tiền lệ ở Việt Nam.

- Thông qua phát triển các dịch vụ NHBL đã góp phần thúc đẩy phát triển

kinh tế, chuyển dịch cơ cấu kinh tế theo hướng hiện đại. Việc phát triển hoạt

động kinh doanh ngân hàng góp phần quan trọng trong việc huy động các nguồn

lực trong xã hội để phục vụ cho việc đầu tư phát triển, tạo công ăn việc làm, tăng

thêm thu nhập của người dân. Tín dụng ngân hàng sẽ góp phần quan trọng trong

phát triển, chuyển dịch cơ cấu kinh tế theo hướng hiện đại, thúc đẩy phát triển sự

nghiệp CNH, HĐH đất nước. Việc phát triển mạnh các dịch vụ ngân hàng, sẽ

thúc đẩy giao thương của nền kinh tế, tăng tốc độ luân chuyển vốn và HNKTQT,

mặt khác, phát triển dịch vụ NHBL sẽ góp phần thay đổi thói quen tiêu dùng của

các chủ thể của nền kinh tế, từ thói quen sử dụng tiền mặt là chủ yếu sang sử

dụng các sản phẩm dịch vụ, thanh toán không dùng tiền mặt, góp phần tạo nên

nền kinh tế phát triển lành mạnh, bền vững.

101

3.3.2. Những hạn chế trong phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ tạiNgân hàng Thương mại cổ phần Công thương Việt Nam và nguyên nhân

3.3.2.1. Những hạn chếMặc dù đã đạt được những kết quả quan trọng trong phát triển dịch vụ

NHBL, song những hạn chế của các dịch vụ này tại Vietinbank ngày càng lộ rõ,

điều đó thể hiện ở một số mặt sau đây:- Sản phẩm dịch vụ ngân hàng nói chung và dịch vụ NHBL nói riêng còn

nghèo nàn, cơ cấu sản phẩm dịch vụ chưa hợp lý, chất lượng dịch vụ chưa đápứng được nhu cầu ngày càng cao của khách hàng. Danh mục dịch vụ NHBLchưa đủ lớn về số lượng và chưa đa dạng về cơ cấu: Các loại hình sản phẩm dịchvụ NHBL còn nghèo nàn, đơn điệu, nhiều thị trường dịch vụ tiềm năng chưakhai thác hết. Các sản phẩm dịch vụ của Vietinbank còn ít và đơn điệu chủ yếuvẫn là các dịch vụ tín dụng, thanh toán chuyển tiền trong nước và quốc tế, bảolãnh. Những năm gần đây mới triển khai thêm một số dịch vụ ứng dụng côngnghệ hiện đại như dịch vụ thẻ và dịch vụ ngân hàng điện tử, tuy nhiên số loại thẻít, mới phát hành một số thẻ: ATM, thẻ tín dụng quốc tế, thẻ E-Partner, công

dụng sử dụng thẻ chưa đa năng. Cơ cấu phát triển giữa các loại dịch vụ chưa hợplý: Dịch vụ tín dụng, loại dịch vụ phải đầu tư vốn lớn, rủi ro cao có tỷ trọng thunhập lớn nhất trong tổng thu nhập (trên 90%), trong khi đó thu nhập từ các dịchvụ trung gian, ngoại bảng đầu tư vốn ít, rủi ro thấp chiếm tỷ trọng quá thấp (bình

quân 5%). Các ngân hàng ở các nước kinh tế phát triển tỷ trọng thu nhập từ dịchvụ trung gian và ngoại bảng chiếm tới 50%. Thị trường dịch vụ đối với kháchhàng cá nhân (là đối tượng chủ yếu để phát triển dịch vụ NHBL) rất lớn, nhưngchưa khai thác được nhiều. Theo kinh nghiệm của các NHTM ở những nướcphát triển thì hướng tới khu vực khách hàng tư nhân là một lĩnh vực đầy tiềmnăng và hiêụ quả, nhưng Vietinbank còn đầu tư chưa nhiều nhằm phát triển thịtrường này: Số lượng tài khoản tiền gửi cá nhân và thanh toán cá nhân qua hệthống Vietinbank - như tác giả đã đề cập ở phần trên còn rất thấp, các dịch vụthanh toán thẻ, ATM, bảo hiểm, dịch vụ tại nhà, ngân hàng điện tử phát triển ởmức sơ khai. Chất lượng các sản phẩm dịch vụ của Vietinbank còn nhiều hạn

102

chế chưa tạo ra ưu thế cạnh tranh trên thị trường. Những dịch vụ hiện đại chưađáp ứng được nhu cầu của khách hàng (quy trình còn phức tạp, trình độ giao tiếpcủa nhân viên chưa chuyên nghiệp…).

- Hệ thống CNTT còn chưa có sự tương thích giữa các NHTM trong nướcvà lạc hậu so với các NHTM nước ngoài. Vietinbank là NHTM đi đầu trong việcđổi mới công nghệ, tích cực đầu tư phát triển hệ thống mạng nội bộ tương đốiđồng bộ, tuy nhiên do quá trình đầu tư kéo dài, lượng vốn đầu tư còn ít nên hệthống công nghệ thông tin còn chưa thực sự đồng bộ; bên cạnh đó hệ thống côngnghệ thông tin của các NHTM trong nước không tương thích với nhau, do vậychưa tạo được sức mạnh tổng thể của cả hệ thống NHTM nội địa, chưa đáp ứngmột cách tốt nhất nhu cầu của khách hàng. Hệ thống thẻ và dịch vụ ngân hàng

điện tử chưa có sự liên kết với hệ thống thanh toán của toàn bộ ngân hàng nên

khi sử dụng các sản phẩm thẻ và dịch vụ ngân hàng điện tử mặc dù thao tác

nhanh nhưng nếu thực hiện chuyển tiền hoặc thanh toán với các tài khoản thanhtoán khác còn chậm.

- Trình độ cán bộ ngân hàng còn nhiều hạn chế và chưa đáp ứng đượcyêu cầu của quá trình hội nhập kinh tế quốc tế. Số lượng cán bộ của Vietinbankhiện nay khá lớn, xấp xỉ 19.000 cán bộ, tuy nhiên vẫn còn tình trạng cán bộ thì

thừa nhưng những người thực sự đáp ứng tốt cho công việc và nhu cầu pháttriển hoạt động dịch vụ ngân hàng vẫn còn thiếu. Một bộ phận lớn cán bộ thuộcthế hệ cũ, hiện nay đã gần đến tuổi về hưu, tiếp cận với công nghệ mới chậm,trình độ tiếng anh hạn chế, đang được Vietinbank vận động về nghỉ hưu trướctuổi để giành chỗ cho các cán bộ trẻ, học hành bài bản, được trang bị đầy đủkiến thức cần thiết.

3.3.2.2. Nguyên nhân của những hạn chế- Các điều kiện về môi trường kinh tế xã hội, tập quán sinh hoạt của người

dân; môi trường pháp lý còn nhiều bất cập, trình độ phát triển của nền kinh tếcòn thấp kém chưa thực sự hỗ trợ cho sự phát triển dịch vụ NHBL. Việt Nam là

nước có số lượng dân số đông, số lượng người đang trong độ tuổi lao động lớn,tuy nhiên do xuất phát của nền kinh tế là một nước nông nghiệp, đang trong quá

103

trình CNH, HĐH, môi trường kinh tế xã hội tạo nên tập quán của người dân và

cả các doanh nghiệp nhỏ và vừa có thói quen sử dụng tiền mặt, ngại sử dụng cácsản phẩm dịch vụ ngân hàng, điều này là lực cản lớn nhất và cơ bản nhất cho quátrình phổ cập các dịch vụ NHBL đến với người dân trong nước. Hệ thống luậtpháp và các văn bản pháp lý đã được rà soát, chỉnh sửa hoàn thiện nhiều nhưngvẫn còn rất nhiều bất cập, việc xử lý tài sản để thu hồi nợ cho ngân hàng còn quá

rườm rà và bất lợi cho ngân hàng, tạo tâm lý ngại mở rộng các sản phẩm đến vớingười dân và doanh nghiệp.

- Chưa quan tâm đúng mức tới mảng dịch vụ NHBL; chưa có biện phápcụ thể phát triển dịch vụ NHBL tương xứng với lợi thế và tiềm năng vốn có củaVietinbank. Chiến lược phát triển dịch vụ NHBL đã được xây dựng và đangtừng bước triển khai, tuy nhiên việc triển khai còn chậm, chưa có các sản phẩmdịch vụ NHBL mang đậm bản sắc của Vietinbank. Do vậy, kết quả thu được từmảng dịch vụ NHBL, đặc biệt là nhóm dịch vụ phi tín dụng của Vietinbanktrong những năm qua vẫn còn rất khiêm tốn và chưa tương xứng với tiềm năngvà lợi thế vốn có của Vietinbank.

- Chưa đạo tạo và phát triển được đội ngũ cán bộ chuyên nghiệp về lĩnhvực NHBL. Con người là yếu tố quyết định đến sự thành công, đặc biệt tronglĩnh vực NHBL thì điều đó là hết sức quan trọng và cần thiết. Tuy nhiên, lựclượng cán bộ nói chung và cán bộ thuộc lĩnh vực NHBL hiện nay còn thiếu tínhchuyên nghiệp và chưa đáp ứng được yêu cầu phát triển theo yêu cầu của quátrình HNKTQT. Để hoạt động dịch vụ NHBL phát triển mạnh mẽ, tạo được sựtin tưởng của khách hàng khi sử dụng các sản phẩm dịch vụ, thì Vietinbank cầnxây dựng cho được đội ngũ cán bộ từ cơ sở đến trụ sở chính, có trình độ, amhiểu cơ chế quy trình nghiệp vụ, hiểu rõ văn hóa Vietinbank và làm việc hếtmình vì màu cờ sắc áo của Vietinbank.

- Mô hình tổ chức của ngân hàng chưa thực sự hướng tới khách hàng và

cơ cấu tổ chức bộ máy chưa phù hợp với chuẩn mực quốc tế. Trong những nămqua, Vietinbank đã tích cực tái cấu trúc lại mô hình tổ chức theo hướng phânđịnh theo quy mô và đối tượng khách hàng, nhằm hướng tới phục vụ tốt nhất

104

nhu cầu đa dạng của khách hàng và hướng tới chuẩn mực quốc tế. Mô hình tổchức hiện nay đang hướng đến sự quản lý tập trung và tăng cường chức năngkiểm tra, giám sát của trụ sở chính, hầu hết các khoản cấp tín dụng và cấp giớihạn tín dụng cho khách hàng đều được kiểm soát và phê duyệt bởi các phòng

ban trụ sở chính. Điều này giúp hạn chế rủi ro trước khi cho vay, nhưng do sốlượng hồ sơ trình trụ sở chính rất lớn nên đã xảy ra tình trạng hồ sơ khách hàngnhiều khi được xử lý chưa kịp thời. Bộ phận quản lý rủi ro và tái thẩm định đượctập trung tại trụ sở chính, tại chi nhánh chỉ còn các phòng khách hàng (phòng

khách hàng cá nhân và phòng khách hàng doanh nghiệp), phòng giao dịch thựchiện nhiệm vụ tìm kiếm khách hàng, thẩm định và cung cấp thông tin trình về trụsở chính xem xét phê duyệt, ngoại trừ trường hợp khoản cấp tín dụng có mức độrủi ro thấp (như cầm cố sổ tiết kiệm, giấy tờ có giá của Vietinbank…) hoặc trongmức phán quyết theo phân cấp của trụ sở chính. Tại cả trụ sở chính và chi nhánh

đều chưa có bộ phận quản lý nợ theo chuẩn quốc tế, mà chỉ có bộ phận quản lýnợ có vấn đề (nợ từ nhóm 2 đến nhóm 5).

- Mạng lưới hoạt động quá mỏng, chủ yếu hướng về nội địa, chưa mangtính toàn cầu. Với mạng lưới được phân bố rộng khắp ở hầu hết các tỉnh, thành

phố trên cả nước, tính đến 31/12/2013 Vietinbank có: 164 chi nhánh, hơn 1000Phòng giao dịch/quỹ tiết kiệm, 1589 máy ATM, 30.000 POS giao dịch trong

nước và các chi nhánh ở nước ngoài (02 chi nhánh ở Đức và 01 chi nhánh ởLào), Vietinbank là một trong những NHTM có số lượng chi nhánh, phòng giao

dịch nhiều nhất Việt Nam hiện nay (chỉ đứng sau Agribank). Tuy nhiên, nếu sosánh với các NHTM tầm cỡ trên thế giới như HSBC, ANZ… thì mạng lưới củaVietinbank còn hết sức khiêm tốn, để có thể đáp ứng được yêu cầu HNKTQT và

phấn đấu trở thành tập đoàn tài chính ngân hàng tầm cỡ khu vực thì Vietinbank

còn phải đẩy mạnh phát triển hệ thống mạng lưới rất nhiều không chỉ ở trongnước và trên phạm vi thế giới, nhằm quảng bá sản phẩm và hình ảnh củaVietinbank trên phạm vi toàn cầu.

- Nền tảng công nghệ và ứng dụng công nghệ hiện đại vào hoạt động bánlẻ còn chưa tốt. Hoạt động dịch vụ NHBL, đặc biệt là các dịch vụ ngân hàng tự

105

động đòi hỏi yêu cầu rất cao về hệ thống công nghệ thông tin của ngân hàng, yêu

cầu đặt ra đối với hệ thống công nghệ thông tin trong hoạt động bán lẻ ngânhàng là phải được xử lý nhanh, chính xác và mức độ bảo mật thông tin cao.Trong những năm qua, Vietinbank đã tích cực đầu tư nâng cấp hệ thống ngânhàng lõi (core banking) và tích hợp các ứng dụng về dịch vụ thẻ và ngân hàng

điện tử và đã đạt được những thành công bước đầu. Tuy nhiên, so với yêu cầuđặt ra về phát triển Vietinbank trở thành tập đoàn tài chính tầm cỡ khu vực thì hệthống công nghệ thông tin cần được đầu tư đồng bộ và mạnh mẽ hơn rất nhiềumới đáp ứng được yêu cầu đặt ra.

- Các sản phẩm dịch vụ chưa mang tính chọn gói, đồng bộ; sự kết hợp bánchéo các sản phẩm còn chưa nhiều. Các sản phẩm dịch vụ NHBL củaVietinbank trong những năm qua đã được đầu tư nghiên cứu và phát triển kháphong phú, đa dạng với mục tiêu hướng tới đối tượng khách hàng chủ yếu là cá

nhân, hộ gia đình như: các sản phẩm cho vay tiêu dùng, cho vay mua nhà, cho

vay mua xe trả góp, cho vay ứng trước tiền bán chứng khoán, cho vay chứngminh tài chính, cho vay du học, các sản phẩm thẻ và dịch vụ ngân hàng điệntử… nhưng nhìn chung các sản phẩm còn mang tính đơn lẻ, rất ít các sản phẩmdịch vụ trọn gói, nhìn chung thủ tục còn khá rườm rà phức tạp.

106

Chương 4

PHƯƠNG HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP CHỦ YẾUNHẰM ĐẨY MẠNH PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ

TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM

4.1. PHƯƠNG HƯỚNG PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ TẠINGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM ĐẾN NĂM2020, TẦM NHÌN ĐẾN NĂM 2030

4.1.1. Bối cảnh trong nước và quốc tế ảnh hưởng đến phát triển dịch vụngân hàng bán lẻ tại Ngân hàng Thương mại cổ phần Công thương Việt Nam

Sau khủng hoảng tài chính thế giới năm 2007, với sự sụp đổ của nhiều tên

tuổi tài chính nổi tiếng, hệ thống tài chính tiền tệ thế giới vẫn chưa thoát ra khỏisự khó khăn mà còn tiếp tục kéo theo những hệ lụy khó lường như: cuộc khủnghoảng tài chính công của nhiều nước ở châu âu, châu mỹ; sự xì hơi của thịtrường bất động sản nhiều nước trên thế giới trong đó có Việt Nam. Nền kinh tếViệt Nam cũng đang nằm trong bối cảnh của sự suy giảm kéo dài, thị trường bấtđộng sản đóng băng, hệ thống tài chính ngân hàng đang cần tái cấu trúc lại đểphát triển, thị trường chứng khoán không phát triển được, rất nhiều doanh nghiệpkhông đạt được mục tiêu huy động vốn trên thị trường chứng khoán đã chủ độngxin rút khỏi sàn hoặc buộc phải rút lui khỏi sản do không đáp ứng đủ điều kiệntheo quy định.

Theo cam kết mở cửa thị trường dịch vụ tài chính, các ngân hàng nước

ngoài sẽ vào thị trường tài chính Việt Nam dễ dàng hơn và được hưởng qui chếđãi ngộ quốc gia trên nhiều lĩnh vực. Thêm vào đó, việc tự do hoá thương mại vàđầu tư cũng thúc đầy việc hình thành các trung gian tài chính nước ngoài nhưmột đòi hỏi khách quan. Việc tham gia hội nhập mạnh mẽ vào WTO và tới đâylà Hiệp định TPP, hiệp định song phương với EU, sẽ mang lại cho nền kinh tếViệt Nam nói chung và hệ thống tài chính nói riêng nhiều lợi ích nhưng cũng

không ít rủi ro, nhất là trong bối cảnh hệ thống các định chế tài chính Việt Nam

đang ở mức độ thấp về công nghệ, trình độ tổ chức và chuyên môn nghiệp vụ,

sức cạnh tranh còn yếu, cơ chế quản lý chưa hoàn thiện, nhất là về thanh tra,

107

giám sát và tỷ lệ nợ xấu trong hệ thống ngân hàng chưa được xử lý triệt để. Bên

cạnh đó, các điều kiện về hạ tầng kỹ thuật, môi trường vĩ mô, cơ cấu định chếluật pháp và thị trường để chống đỡ với các cú sốc bên trong (như sự thay đổi

không mong muốn về cầu tiền, đầu tư và tiết kiệm trong dân chúng, sự đổ vỡ hệthống ngân hàng), cũng như những cú sốc bên ngoài (khủng hoảng kinh tế, chiến

tranh..) khi mở cửa thị trường tài chính còn hạn chế sẽ là nguy cơ cho sự an toàn

bền vững của thị trường tài chính Việt Nam. Điều này đòi hỏi, bên cạnh việc

nâng cao năng lực giám sát, kiểm soát nội bộ của từng thành viên thị trường, hay

nói ngắn gọn là giám sát vi mô, thỡ hoàn thiện nõng cao năng lực giám sát vĩ mô

là cực kỳ quan trọng. Cuộc khủng hoảng tài chính đang diễn ra trên phạm vi toàn

cầu càng cho thấy tầm quan trọng của năng lực giám sát vĩ mô đối với thị trường

tài chính.

Để tiếp thu những thành tựu về khoa học, kỹ thuật ngày càng cao của cácquốc gia phát triển và không bị gạt ra ngoài lề của sự phát triển quốc tế, các quốcgia đang phát triển như Việt Nam đều phải nỗ lực hội nhập vào xu thế chung đó.HNKTQT là một hướng đi đúng đắn và quan trọng, là tiền đề cho sự tạo dựng vịthế của Việt Nam trên trường quốc tế, đồng thời mang lại nhiều cơ hội để nềnkinh tế phát triển bền vững. Tuy nhiên, HNKTQT cũng đặt Việt Nam trướcnhững thách thức lớn, nhất là trong lĩnh vực tài chính ngân hàng nói chung và

Vietinbank nói riêng. HNKTQT tạo nhiều cơ hội và thách thức cho sự phát triểndịch vụ của Vietinbank, đó là:

* Về những cơ hội phát triển dịch vụ NHBL- HNKTQT tạo áp lực thúc đẩy công cuộc đổi mới và cải cách hệ thống

NHTM Việt Nam nói chung, Vietinbank nói riêng, thúc đẩy khắc phục nhữngtồn tại đồng thời nâng cao khả năng cạnh tranh của các ngân hàng. Để tồn tạivà đứng vững trên thị trường trong điều kiện kinh doanh mới đòi hỏiVietinbank phải thay đổi cơ cấu tổ chức, nâng cao năng lực tài chính, thực hiệnhoàn thiện, chuyên môn hoá sâu hơn đối với từng dịch vụ ngân hàng, nâng cao

hiệu quả sử dụng các nguồn vốn và phát triển các dịch vụ ngân hàng mới đểkhông bị “đào thải”.

108

- HNKTQT mở ra cơ hội trao đổi, hợp tác quốc tế giữa Vietinbank với cácNHTM trên thế giới trong việc phát triển dịch vụ ngân hàng. Vietinbank có điềukiện tiếp cận, học hỏi và phát triển các sản phẩm dịch vụ mới; có điều kiện tranhthủ được vốn, công nghệ và kinh nghiệm quản lý và đào tạo đội ngũ cán bộ, dịchvụ ngân hàng tiên tiến của các nước có trình độ phát triển cao, mở rộng quá trình

tiếp cận với các dịch vụ ngân hàng mới ưu việt, hoạt động ngân hàng theo hướnghiện đại, đa năng; thực hiện được những bước đi tắt đón đầu phát triển nhanhchóng, sớm tiến kịp với NHTM trong khu vực và trên thế giới.

- Vietinbank có cơ hội tiếp cận với thị trường vốn quốc tế trên cơ sở ápdụng các công cụ tài chính mới, qua đó nâng cao sức cạnh tranh và mở rộng thịphần dịch vụ trong nước và nước ngoài.

- HNKTQT với sự tham gia tích cực hơn của ngân hàng nước ngoài tạiViệt Nam, buộc Vietinbank phải chuyên môn hoá sâu hơn các dịch vụ ngânhàng, quản trị ngân hàng, quản trị tài sản nợ, tài sản có, quản trị rủi ro, cải thiệnchất lượng các dịch vụ hiện có, nâng cao hiệu quả các dịch vụ, phát triển các

dịch vụ mới. Hơn nữa, việc mở cửa thị trường cho hàng hoá xuất khẩu Việt Namcũng sẽ là cơ hội tốt để Vietinbank mở rộng kinh doanh do nhu cầu cung cấpdịch vụ ngày càng đa dạng. Chính sự phát triển dịch vụ, Vietinbank thực sự sửdụng linh hoạt các công cụ phòng ngừa rủi ro hiệu quả nhất, chi phí vốn giảm,lợi nhuận kinh doanh cao.

- Vietinbank có điều kiện đổi mới trang thiết bị kỹ thuật và nâng cao trình

độ cán bộ, nhân viên. Thông qua HNKTQT, Vietinbank có cơ hội phát triển hệthống ngân hàng trong nước bằng cách áp dụng các công nghệ ngân hàng hiệnđại, chuyên môn hoá và đa dạng hoá sản phẩm, từ đó cán bộ nhân viên ngân

hàng cũng phải học tập nâng cao năng lực công tác để đáp ứng nhu cầu kinhdoanh mới.

* Về những thách thức trong phát triển dịch vụ NHBL- Mở cửa hội nhập kinh tế quốc tế là chấp nhận cơ chế cạnh tranh khốc

liệt, chấp nhận quy luật “mạnh thắng, yếu thua”. Trong quá trình cạnh tranhkhông cân sức, các NHTM trong nước nói chung, Vietinbank nói riêng với xuất

109

phát điểm thấp về chất lượng hoạt động, khả năng hạn chế về nguồn vốn, côngnghệ, trình độ cán bộ, nhân viên... có thể mất đi thị trường và khách hàng...

- HNKTQT đồng nghĩa với việc Việt Nam thực hiện các quy định về thuếquan của quốc tế, các doanh nghiệp đặc biệt tổng công ty nhà nước, các tập đoàn

kinh tế nhà nước sẽ không được bảo hộ như trước, chịu tác động lớn và kinh

doanh khó khăn thậm chí bị thua lỗ, hiệu quả dịch vụ của Vietinbank thấp, có thểbị thua lỗ.

- Các ngân hàng nước ngoài hoạt động tại Việt Nam sẽ gia tăng nhanhchóng, các ngân hàng nước ngoài với trình độ quản trị chuyên nghiệp, trình độcông nghệ cao, sản phẩm dịch vụ đa dạng hiện đại, đáp ứng tối đa nhu cầu củakhách hàng thì việc khách hàng lựa chọn dịch vụ tốt, tiết kiệm thời gian, chi phígiảm là điều tất yếu. Các NHTM Việt Nam sẽ mất đi khách hàng quen thuộc, thịphần bị thu hẹp nên vị thế bị suy giảm.

- Khi hội nhập, những yếu kém của Vietinbank sẽ được bộc lộ rõ hơn,như: khả năng tài chính thấp, trình độ quản trị kinh doanh còn yếu, sản phẩmdịch vụ chất lượng thấp, chưa phong phú đa dạng, trình độ công nghệ còn lạchậu, trình độ nhân lực kém dẫn tới khả năng cạnh tranh trên thị trường khó khăn.

- Nguy cơ rò rỉ chất xám: khi các ngân hàng nước ngoài vào Việt Nam, họsẽ tìm kiếm, tuyển dụng những chuyên gia, nhân viên giỏi trong các NHTM ViệtNam trong đó có Vietinbank. Với những ưu thế về tiền lương, tiền thưởng, môitrường làm việc hiện đại… thì việc mất đi cán bộ, nhân viên giỏi tại các NHTM

Việt Nam là điều khó tránh khỏi nếu các NHTM Việt Nam không sớm có nhữngchính sách thích hợp trong công tác quản trị nhân sự của mình.

4.1.2. Định hướng mục tiêu phát triển của Ngân hàng Thương mại cổphần Công thương Việt Nam

4.1.2.1. Mục tiêu phát triển của Ngân hàng Thương mại cổ phần Côngthương Việt Nam

* Mục tiêu tổng quátCùng với quá trình chuyển đổi và phát triển của nền kinh tế Việt Nam,

trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế ngày càng sâu rộng, hoạt động của hệ

110

thống ngân hàng Việt Nam nói chung, Ngân hàng TMCP Công thương Việt

Nam nói riêng, trong giai đoạn đổi mới vừa qua đã đạt được sự phát triển căn

bản và toàn diện, từng bước phù hợp với thông lệ quốc tế, tạo cơ sở cho sự phát

triển bền vững của nền kinh tế.

Bối cảnh kinh tế thế giới và trong nước thời gian tới sẽ tiếp tục có nhiều

cơ hội và thách thức đan xen. Dự báo trong những năm tới, kinh tế thế giới sau

khi được điều chỉnh lại sẽ tiếp tục đi vào quỹ đạo phát triển mới, trong đó toàn

cầu hoá kinh tế vẫn là xu thế khách quan và chủ đạo, tính chất xã hội hoá kinh tế

ngày càng cao và chuyên môn hoá ngày càng sâu sắc trên phạm vi toàn cầu;

khoa học công nghệ, đặc biệt là công nghệ thông tin, sẽ tiếp tục có những bước

phát triển nhảy vọt và được ứng dụng rộng rãi, là lực lượng quan trọng thúc đẩy

phát triển các lĩnh vực kinh tế - xã hội.

Để tiếp tục phát triển nhanh, bền vững, hội nhập thành công, giữ vững vai

trò chủ lực của Vietinbank ở thị trường Việt Nam, định hướng chiến lược phát

triển Vietinbank trong những năm tới là tiếp tục đổi mới, cơ cấu lại triệt để và

toàn diện hơn nhằm: Xây dựng Vietinbank trở thành tập đoàn tài chính mạnh,

hiện đại, phát triển bền vững và giữ vị trí hàng đầu Việt Nam; hoạt động kinh

doanh đa năng với chất lượng dịch vụ cao; năng lực tài chính lành mạnh; trình

độ công nghệ, nguồn nhân lực và quản trị ngân hàng đạt mức tiên tiến theo các

thông lệ chuẩn mực quốc tế; phấn đấu đến năm 2015 đưa Vietinbank trở thành

tập đoàn tài chính mạnh trong khu vực.

* Mục tiêu về phát triển dịch vụ NHBL tại Vietinbank

VietinBank vừa vinh dự nhận giải thưởng “Ngân hàng bán lẻ tiêu biểu

2012” do VietNam Banking Awards bình chọn và trao giải. Để nhận được sự

công nhận này, VietinBank đã đáp ứng đầy đủ các tiêu chí về giá trị thương hiệu,

hiệu quả tài chính, quy trình vận hành và công nghệ thông tin, sự phong phú về

sản phẩm dịch vụ, khả năng thâm nhập thị trường bán lẻ, nguồn nhân lực và tiềm

năng phát triển trong tương lai.

111

Để tiếp tục duy trì vị trí ngân hàng bán lẻ hàng đầu Việt Nam, trong thờigian tới Vietinbank cần tiếp tục bám sát mục tiêu chiến lược phát triển dịch vụNHBL đã được HĐQT phê duyệt, với những mục tiêu trọng yếu như sau:

- Nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ NHBL, đa dạng hóa các sảnphẩm dịch vụ NHBL đặc biệt là các sản phẩm dịch vụ NHBL tự động chứa hàm

lượng công nghệ cao, tích cực nghiên cứu bán chéo sản phẩm dịch vụ, triển khai

có hiệu quả các sản phẩm dịch vụ trọn gói nhằm phát huy tối đa các giá trị giatăng của các sản phẩm dịch vụ.

- Nâng cao tỷ trọng thu nhập từ hoạt động NHBL, đặc biệt là các dịch vụNHBL phi tín dụng, xem đây là sản phẩm chủ lực mà Vietinbank hướng tớitrong trung và dài hạn.

- Tiếp tục đẩy mạnh đầu tư phát triển hệ thống CNTT làm cơ sở cho việcphát triển các sản phẩm dịch vụ ngân hàng hiện đại theo chỉ thị 58-CT/TW củaBộ Chính trị về đẩy mạnh ứng dụng và phát triển công nghệ thông tin phục vụCNH, HĐH.

- Tiếp tục xây dựng đội ngũ cán bộ NHBL có phong cách làm việcchuyên nghiệp, theo đúng tiêu chuẩn chức danh nghiệp vụ, mang phong cáchvăn hóa Vietinbank và yêu cầu thực tiễn đặt ra.

4.1.2.2. Những thuận lợi và khó khăn trong phát triển dịch vụ ngânhàng bán lẻ trong thời gian tới

* Những điểm thuận lợi- Đảng và nhà nước đã có đường lối, chủ trương và nhiệm vụ cụ thể đối

với ngành ngân hàng trong việc phát triển dịch vụ ngân hàng: Đảng Cộng sảnViệt Nam đã đề ra đường lối đổi mới, mở đường cho sự hình thành và phát triểndịch vụ của các NHTM nhà nước với những nhiệm vụ cụ thể. Báo cáo chính trịtại Hội nghị đại biểu Đảng toàn quốc giữa nhiệm kỳ khoá VII (tháng 12/1993)đã nêu rõ: “Hệ thống tài chính, ngân hàng phải làm tốt chức năng tạo vốn, huyđộng vốn và cho vay vốn có hiệu quả, đáp ứng nhu cầu đầu tư phát triển kinh tế;chức năng trung tâm thanh toán và lưu thông tiền tệ của toàn xã hội”. Nghị quyếtĐại hội đại biểu Đảng toàn quốc lần thứ VIII tiếp tục khẳng định: “Tiếp tục

112

chuyển các NHTM sang cơ chế kinh doanh đầy đủ, cho phép các định chế tài

chính kinh doanh đa dạng, phát triển mạnh các dịch vụ tài chính, ngân hàng theo

đúng pháp luật và các quy định quản lý của NHNN. Khuyến khích phát triển, đadạng hoá các hoạt động kinh doanh” [9].

Xây dựng và hoàn thiện khuôn khổ pháp lý phù hợp với lộ trình cam kếthội nhập và mở cửa thị trường, đảm bảo thực hiện hệ thống cơ chế, chính sáchtài chính bình đẳng, thống nhất, ổn định trong thực tế đối với mọi thành phầnkinh tế. Xoá bỏ dần các ưu đãi đối với các ngân hàng thương mại quốc doanh,đồng thời phải chấm dứt việc can thiệp của các cơ quan nhà nước vào hoạt độngkinh doanh của các ngân hàng thương mại. Phát triển mạnh các dịch vụ ngânhàng như mở rộng dịch vụ nhận tiền gửi và cho vay, hiện đại hóa hệ thống thanhtoán điện tử, tăng cường đầu tư vào hệ thống thanh toán liên ngân hàng, hệ thốngthanh toán thẻ tín dụng, triển khai một số dịch vụ mới. Nâng cao số lượng, chấtlượng, đa dạng hóa các dịch vụ tài chính, tăng tỷ trọng trong cơ cấu ngành dịchvụ. Thu hút các thành phần kinh tế tham gia thị trường dịch vụ tài chính, ngân

hàng. Đổi mới phong cách giao tiếp trong hệ thống tài chính ngân hàng để hoạtđộng này thực sự văn minh, hiện đại và lịch sự” [47, tr.40-42].

Với chủ trương, đường lối của Đảng, kế hoạch phát triển của nhà nước,Vietinbank có nhiệm vụ đẩy mạnh phát triển dịch vụ ngân hàng, tích cực huyđộng vốn từ các tầng lớp dân cư, tổ chức kinh tế, xã hội để đầu tư vốn cho sựphát triển kinh tế đất nước, đồng thời cung ứng ngày càng đa dạng các loại hình

dịch vụ tiện ích đáp ứng nhu cầu của nền kinh tế và đời sống nhân dân.- Khoa học kĩ thuật, công nghệ tin học phát triển nhanh chóng: Khoa học

kĩ thuật trên thế giới phát triển mạnh, các tiến bộ khoa học kỹ thuật được ápdụng vào thực tiễn với tốc độ vô cùng nhanh chóng, sẽ tác động sâu sắc đến sựphát triển của công nghệ và các sản phẩm dịch vụ ngân hàng. Internet đang trởthành một yếu tố không thể thiếu của nền kinh tế mỗi nước cũng như kinh tếtoàn cầu. Sự phát triển của Internet là cơ sở cho sự ra đời của các hình thức mớicủa hoạt động ngân hàng: ngân hàng điện tử, ngân hàng tại nhà. Chính nhờInternet, thương mại điện tử đã ra đời, phát triển và trở thành hình thức mua bán

113

phổ biến trên thế giới. Sự phát triển của thương mại điện tử tạo điều kiện cho cácngân hàng phải nhanh chóng thực hiện các dịch vụ ngân hàng điện tử, bởi khâutrung tâm trong thương mại điện tử là sự luân chuyển vốn tức là thanh toán trên

mạng. Như vậy, có thể nói nhờ công nghệ thông tin phát triển, các sản phẩm trítuệ đã cung cấp nguồn năng lượng mới cho ngân hàng để tạo ra các sản phẩm và

dịch vụ mới. Ngân hàng được chắp thêm đôi cánh để tăng nhanh tốc độ pháttriển, rút ngắn thời gian thực hiện giao dịch, đồng thời giảm chi phí giao dịchcho khách hàng và cho chính ngân hàng [19, tr.121].

Công nghệ tin học đang có điều kiện phát triển và ứng dụng rộng rãi ởViệt Nam. Theo Tổng công ty Bưu chính viễn thông (VNPT), đến nay Việt Namđã có 136 triệu thuê bao điện thoại và 4,4 triệu thuê bao Internet, là một trongmười nước có tốc độ phát triển viễn thông nhanh nhất thế giới. Phổ cập dịch vụđiện thoại đến 100% xã trên toàn quốc. Các dự án đầu tư sẽ tập trung vào việcnâng cao năng lực đường truyền và thiết bị hiện đại, trong đó chú trọng các cổngtruy nhập trực tiếp, nhằm đáp ứng yêu cầu ngày càng tăng về thông tin viễnthông của các ngành kinh tế. Đây là những cơ sở quan trọng để áp dụng và phát

triển hệ thống dịch vụ ngân hàng tự động trong tương lai của NHTM Việt Namnói chung và của Vietinbank nói riêng.

- Môi trường kinh tế xã hội có nhiều thay đổi theo hướng thuận lợi: Mặcdù chịu ảnh hưởng trực tiếp từ khủng hoảng tài chính toàn cầu và suy thoái nềnkinh tế, Việt Nam tiếp tục tăng trưởng phát triển ở mức độ khá (GDP tăngtrưởng trên 5%, mức cao trong khu vực). Trình độ chuyên môn hoá của cácngành sản xuất kinh doanh ngày càng cao đòi hỏi phải có các dịch vụ tài chính,

ngân hàng đa dạng để phục vụ. Việt Nam là nước có dân số đông (khoảng 90

triệu người), đứng thứ 13 trên thế giới. Thu nhập bình quân đầu người hiện nayđạt 1.600 USD, tăng gấp 10 lần sau 20 năm, khả năng tiêu dùng và tích lũy tăngcủa người dân tăng lên, làm phát sinh các nhu cầu tích lũy, đầu tư, thanh toán chitrả… đòi hỏi phải có nhiều sản phẩm dịch vụ ngân hàng để thoả mãn các nhu

cầu. Quá trình HNKTQT diễn ra ngày càng sâu sắc, môi trường thương mạicũng được thay đổi tích cực hơn. Với sự ra đời của các trung tâm thương mại,

114

dịch vụ, các siêu thị, các cửa hàng tự chọn và nhất là thương mại điện tử pháttriển sẽ tạo điều kiện để ứng dụng công cụ thanh toán không dùng tiền mặt và

dịch vụ ngân hàng. Hiệp định Thương mại Việt - Mỹ, việc gia nhập WTO và

TTP là cơ hội lớn để Việt Nam mở rộng thị trường, thu hút vốn đầu tư, tiếp thukhoa học kỹ thuật, kinh nghiệm phát triển kinh tế… đã tạo ra những cơ hội mớiđể Vietinbank phát triển dịch vụ.

Để có thể thực hiện các cam kết khi gia nhập WTO, các chủ trương chínhsách vĩ mô của Nhà nước buộc phải thể chế hoá bằng pháp luật, ngày càng phù

hợp với xu thế hội nhập với tập quán và thông lệ quốc tế. Mọi quan hệ kinh tế,quan hệ giữa các doanh nghiệp đều thực sự được điều chỉnh bằng pháp luật, ýthức chấp hành luật pháp của các tổ chức kinh tế và người dân cũng sẽ đượcnâng cao, do đó việc thực hiện các dịch vụ ngân hàng cũng sẽ thuận lợi hơn.Theo lộ trình đã cam kết, các loại hình dịch vụ ngân hàng và các hình thức tổchức pháp lí để xúc tiến kinh doanh dịch vụ của nước ngoài sẽ được thực hiện ởViệt Nam. Sự cọ sát, va chạm hàng ngày về quyền lợi với các định chế tài chính

ngân hàng nước ngoài ngay tại thị trường Việt Nam sẽ giúp Vietinbank có thêm

kinh nghiệm và bản lĩnh thương trường, điều hành tác nghiệp, quản trị kinhdoanh, quan hệ khách hàng, dự báo phòng ngừa rủi ro, phát triển bền vững.

- Khách hàng ngày càng quan tâm hơn đến sử dụng DVNH: Nền kinh tếcàng phát triển, nhu cầu các dịch vụ tiện ích trong xã hội, trong đó là DVNH

ngày càng tăng sẽ kích thích dân cư sử dụng dịch vụ ngân hàng nhiều hơn.Trong xu thế hội nhập kinh tế, nhiều doanh nghiệp nước ngoài, người nướcngoài tới kinh doanh và sinh sống tại Việt Nam, nhu cầu sử dụng các DVNH

phong phú, đa dạng và hiện đại của họ cũng tiếp thêm sức cho thị trườngDVNH. Đối với các doanh nghiệp Việt Nam, để đứng vững trên thị trường họphải đổi mới hoạt động kinh doanh, cải tiến kỹ thuật công nghệ tiên tiến, phảithích ứng phương thức kinh doanh hiện đại, vì thế mà nhu cầu sử dụng DVNH

cũng tăng lên.

- Những thế mạnh của Vietinbank: (i) Luôn đi đầu trong việc đầu tư pháttriển hệ thống CNTT. Hiện nay, Vietinbank đang triển khai giai đoạn 2 phát triển

115

hệ thống Core Banking. Do vậy, rất thuận lợi trong việc khai thác ứng dụng kĩthuật công nghệ tin học hiện đại để phát triển các sản phẩm mới, nâng cao chấtlượng, hiệu quả các dịch vụ hiện có. (ii) Vietinbank có màng lưới rộng khắpgồm: Ngoài Trụ sở chính và Sở Giao dịch, Vietinbank đã có 164 chi nhánh, hơn1000 phòng giao dịch và điểm giao dịch tại các trung tâm kinh tế và các khu vựccông thương nghiệp phát triển trong cả nước; có 3 chi nhánh tại Đức và Lào; có

quan hệ nghiệp vụ ngân hàng với hơn 800 ngân hàng và tổ chức tiền tệ trên khắpthế giới. Vietinbank có đội ngũ trên 19.000 cán bộ, nhân viên; trong đó, trình độđại học và trên đại học chiếm hơn 50%. Đội ngũ cán bộ nhân viên thường xuyên

được đào tạo lại và tập huấn nâng cao nghiệp vụ chuyên môn để đáp ứng yêu

cầu kinh doanh ngân hàng trong cơ chế thị trường. (iii) Khách hàng truyền thốngcủa Vietinbank là các doanh nghiệp công thương nghiệp, dịch vụ, du lịch và dân

cư buôn bán đô thị có nhu cầu dịch vụ ngân hàng rất lớn. (iv) Vietinbank đã có

những kinh nghiệm quý báu được tích luỹ gần 20 năm hoạt động. (v) Sau khi

IPO lần đầu thành công vào năm 2008, Vietinbank tiếp tục thành công khi đàmphán để mời các ĐCTC hàng đầu thế giới tham gia cổ phần và trở thành cổ đôngchiến lược của Vietinbank. Công ty cổ phần tài chính quốc tế thuộc nhóm Ngânhàng thế giới (IFC) tham gia 10% vốn điều lệ và bán 20% cổ phần cho Bank ofTokyo-Mitsubishi UFJ, tăng vốn điều lệ lên 32.661 tỷ đồng, tăng vốn tự có lên

45.000 tỷ đồng và trở thành NHTM có vốn điều lệ lớn nhất và cơ cấu cổ đông

mạnh nhất Việt Nam hiện nay.* Những điểm khó khănBên cạnh những điểm thuận lợi nêu trên, việc phát triển dịch vụ NHBL

cũng còn gặp phải không ít khó khăn như:- Nền kinh tế của Việt Nam còn phát triển ở mức thấp, chưa đồng đều, cơ

sở hạ tầng hiện còn yếu kém, công nghệ kĩ thuật phần lớn là lạc hậu, trình độnắm bắt khoa học kĩ thuật của người quản lí và nhân viên thừa hành nói chung

chưa đáp ứng được yêu cầu.- Trình độ chuyên môn hoá ở các ngành SXKD chưa cao, nên nhu cầu về

dịch vụ tài chính ngân hàng chưa thật bức thiết, đa dạng. Mặt khác hiệu quả hoạt

116

động của các doanh nghiệp, đặc biệt là các DNNN ở Việt Nam còn thấp. Các

loại hình kinh tế khác như HTX, Công ty TNHH, Công ty cổ phần, doanhnghiệp tư nhân, cá thể với khả năng hạn chế về vốn, trình độ và năng lực kinhdoanh, năng lực quản lí nói chung còn thấp thì khả năng tăng trưởng SXKD vôcùng khó khăn. Năng lực quản trị của các loại hình doanh nghiệp chưa đạt yêu

cầu, hiểu biết về KTTT, kinh tế thế giới và luật pháp còn nhiều hạn chế dẫn đếnnhững vụ việc làm ăn liều lĩnh, đổ bể, thua lỗ, hiệu quả kinh doanh thấp và tấtyếu dẫn đến rủi ro cho ngân hàng khi cấp tín dụng.

- Thu nhập bình quân của người dân còn thấp (năm 2012 đạt bình quân

1.600 USD), bằng 50% thu nhập trung bình của các nước ASEAN và bằng 60%mức thu nhập của Trung Quốc, nằm trong những nước nghèo nhất thế giới. Dântrí chưa cao, số người mở và sử dụng tài khoản cá nhân, tài khoản vãng lai ởngân hàng để thanh toán chi trả chiếm tỉ lệ nhỏ trong xã hội, thanh toán qua ngânhàng chưa là thói quen của phần đông dân chúng.

- Môi trường pháp lí còn nhiều vấn đề phải khắc phục: hệ thống pháp luậtchưa đồng bộ, hiệu lực pháp chế thấp, các chính sách quản lí kinh tế vĩ mô chưaổn định. Môi trường pháp lí cho hoạt động ngân hàng cũng chưa đầy đủ và đồngbộ, ảnh hưởng nhiều đến hoạt động kinh doanh của ngân hàng.

- Cạnh tranh giữa các NHTM trong nước và với các ngân hàng nướcngoài ngày càng gay gắt, quyết liệt. Việt Nam sẽ có nhiều NHTM với các loạihình khác nhau cùng hoạt động: NHTM quốc doanh, NHTM cổ phần, Ngân

hàng chính sách, Ngân hàng liên doanh, Ngân hàng nước ngoài… Các NHTMđều kinh doanh đa năng, bình đẳng trên thị trường, sức ép cạnh tranh giữa cácngân hàng nội địa với nhau và với các ngân hàng có vốn đầu tư nước ngoài sẽ rấtlớn. Các ngân hàng nước ngoài có tiềm lực về vốn, công nghệ, có kinh nghiệmhoạt động trong nền KTTT sẽ là đối thủ cạnh tranh đáng gờm của các ngân hàng

nội địa. Ngân hàng nào có chất lượng dịch vụ tốt, lãi suất cho vay và phí dịch vụthấp, quản lí tốt sẽ có lợi thế cạnh tranh trên thị trường. Các ngân hàng cổ phầnđang trong giai đoạn sắp xếp, củng cố lại sẽ trở thành những ngân hàng có qui

mô đủ lớn, quản lí tốt và có sức cạnh tranh. Các định chế tài chính phi ngân hàng

117

như: công ty Bảo hiểm, Công ty tài chính, công ty Cho thuê tài chính, Quĩ đầutư, Quĩ hỗ trợ phát triển… sẽ được thành lập nhiều và mở rộng phạm vi hoạtđộng, cũng là những đối thủ cạnh tranh của các NHTM.

- Nguy cơ mất cán bộ giỏi, chảy máu “chất xám” là một thách thức lớnđối với các NHTM Việt Nam trong xu thế hội nhập, mở cửa. Không những cácĐCTC nước ngoài tại Việt Nam mà còn các lĩnh vực khác có vốn đầu tư nướcngoài, thị trường lao động nước ngoài sẽ thu hút lao động giỏi, chất xám bằngthù lao, bằng chế độ đãi ngộ.

- Cơ sở vật chất kĩ thuật, công nghệ ngân hàng của Vietinbank đang trongquá trình đầu tư và chưa thực sự hiện đại so với các ngân hàng tiên tiến trên thếgiới, chưa đáp ứng được các yêu cầu để thực hiện các dịch vụ ngân hàng hiệnđại, khả năng cạnh tranh với các NHTM trong khu vực và trên thế giới còn nhiềuhạn chế.

- Trong bối cảnh khủng hoảng kinh tế kéo dài, thị trường bất động sảnđóng băng, dẫn đến chất lượng dư nợ giảm sút, việc xử lý tài sản bảo đảm là bấtđộng sản khó khả thi, dẫn tới hiệu quả hoạt động của ngân hàng bị giảm sút.

- Đội ngũ lao động khá đông (khoảng 19.000 người), nhưng trình độ củađội ngũ quản lí và nhân viên còn nhiều bất cập: lực lượng lao động già, thiếukiến thức về quản trị kinh doanh trong kinh tế thị trường, các nghiệp vụ ngânhàng hiện đại, ngoại ngữ, tin học chưa đáp ứng yêu cầu kinh doanh và

HNKTQT.

4.1.3. Phương hướng cơ bản nhằm phát triển dịch vụ ngân hàng bán

lẻ của Ngân hàng Thương mại cổ phần Công thương Việt Nam đến năm2020, tầm nhìn đến năm 2030

VietinBank vừa vinh dự nhận giải thưởng “Ngân hàng bán lẻ tiêu biểu2012” do VietNam Banking Awards bình chọn và trao giải. Đây là thành côngbước đầu trong định hướng chiến lược xây dựng, phát triển Vietinbank trở thành

NHBL mạnh trong khu vực và trên thế giới.Để đạt được mục tiêu trên, chiến lược phát triển dịch vụ NHBL của

Vietinbank đến năm 2020 đã xác định rõ mục tiêu, định hướng, phương pháp

118

triển khai và các bước thực hiện để đạt được mục tiêu trở thành NHBL tầm cỡkhu vực vào năm 2020; trong đó tập trung vào các nội dung cụ thể như sau:

4.1.3.1. Định hướng về phát triển sản phẩm dịch vụ ngân hàng bán lẻDịch vụ NHBL đã tồn tại và phát triển từ rất lâu đời, nhưng với sự phát

triển mạnh mẽ của CNTT, đặc biệt là internet, đã làm thay đổi căn bản cách nhìn

nhận về hoạt động của NHBL. Trong định hướng chiến lược về phát triển dịchvụ NHBL đã nêu rõ xu hướng về các sản phẩm của dịch vụ NHBL sẽ được pháttriển đa dạng: cải tiến, hoàn thiện các sản phẩm dịch vụ NHBL truyền thống: gửitiền, cho vay tiêu dùng, chiết khấu, bảo lãnh…; phát triển mạnh mẽ các sảnphẩm dịch vụ NHĐT chứa hàm lượng CNTT cao: internet banking, phone

banking..; xây dựng các gói dịch vụ NHBL nhằm tăng cường khả năng bánchéo, bán trọn gói sản phẩm, nhằm đáp ứng nhu cầu về các dịch vụ ngày càng đadạng của các đối tượng khách hàng.

4.1.3.2. Định hướng về phát triển thị trường dịch vụ ngân hàng bán lẻVới dân số gần 90 triệu người và phần lớn đang trong độ tuổi lao động,

đời sống người dân ngày càng được nâng cao, nền kinh tế đang trong quá trình

phát triển và được đánh giá là khá năng động trong khu vực, thị trường dịch vụNHBL trong nước vẫn còn tiềm ẩn tiềm năng phát triển lớn và vẫn đang ở tronggiai đoạn đầu của quá trình phát triển, hiện nay đang được các ngân hàng nướcngoài cạnh tranh mạnh mẽ nhằm thâu tóm lĩnh vực béo bở này. Nhận thức rõđược điều này, trong những năm qua Vietinbank không ngừng mở rộng mạnglưới hoạt động tại tất cả các tỉnh, thành phố, các trung tâm thương mại lớn với164 chi nhánh, hơn 1000 phòng giao dịch. Để đáp ứng nhu cầu của đối tượngkhách hàng trong nước, một mặt Vietinbank hoàn thiện các sản phẩm truyềnthống nhằm tăng thêm các tiện ích cho khách hàng, mặt khác đưa ra các sảnphẩm dịch vụ hiện đại đáp ứng nhu cầu của lực lượng khách hàng trẻ, năngđộng, muốn được khẳng định mình trong phong cách tiêu dùng hiện đại.

Với định hướng xây dựng Vietinbank trở thành tập đoàn tài chính mạnhtrong khu vực và trên thế giới, Vietinbank đã và đang tiếp tục mở rộng mạnglưới hoạt động ra các nước trong khu vực và trên thế giới, đây là thị trường

119

rộng lớn, đầy tiềm năng nhưng cũng chịu sự cạnh tranh khốc liệt của cácĐCTC toàn cầu như ANZ, HSBC…Việc phát triển thị trường nước ngoài là xu

hướng tất yếu trong quá trình HNKTQT, giúp Vietinbank khẳng định tên tuổitrên phạm vi quốc tế và đúc rút kinh nghiệm thực tế, bổ trợ cho việc phát triểnthị trường nội địa.

4.1.3.3. Định hướng về phát triển kênh phân phối dịch vụ ngân hàngbán lẻ

Kênh phân phối trong hoạt động NHBL thực chất là việc tham gia tácđộng trực tiếp vào việc đưa khách hàng tới tiêu dùng dịch vụ hoặc đưa dịch vụtriển khai ở các khu vực thị trường khác nhau đến với người tiêu dùng. Cũngnhư các NHTM khác, Vietinbank đã và sẽ tiếp tục triển khai phân phối dịch vụNHBL theo hai kênh chủ yếu sau đây:

- Kênh phân phối truyền thống: đây là kênh phân phối chủ yếu hiện nayvà cả nhiều năm tiếp theo, đây là phương tiện trực tiếp đưa sản phẩm dịch vụNHBL đến với khách hàng chủ yếu dựa trên lao động trực tiếp của đội ngũ cánbộ nhân viên ngân hàng. Do vậy đồi hỏi ngân hàng phải phát triển hệ thốngmạng lưới rộng khắp, đội ngũ cán bộ bán hàng đủ mạnh và chuyên nghiệp. Mộttrong những xu hướng mạnh mẽ của Vietinbank hiện nay trong việc phát triển hệthống mạng lưới hoạt động là việc áp dụng hệ thống CNTT nhằm: i) Giảm chiphí nhân sự, theo đó ngân hàng có thể tập trung cán bộ điều hành, thẩm định,phân tích khách hàng, đây là những cán bộ không trực tiếp tham gia bán hàng vềtrụ sở chính hoặc các trung tâm; ii) Tăng cường khả năng dịch vụ khách hàng,

khả năng quan tâm, chăm sóc tới từng khách hàng tốt hơn; iii) Giảm chi phí và

giảm bớt công việc cho nhân viên tại hệ thống chi nhánh, tạo điều kiện để nhânviên có thêm thời gian để bán sản phẩm dịch vụ.

- Kênh phân phối hiện đại: Đây là xu hướng tất yếu trong việc phát triểndịch vụ NHBL hiện đại. Bao gồm việc phân phối thông qua: Các công ty liên

kết, hệ thống ngân hàng điện tử, các loại thẻ thông minh và hệ thống call centre.Nếu khai thác tốt kênh phân phối này sẽ giảm được áp lực phục vụ khách hàng ởkênh truyền thống và không bị giới hạn bởi thời gian làm việc 8h/ngày như ở

120

kênh phục vụ truyền thống. Muốn phát triển tốt kênh phân phối này, ngân hàng

phải quảng bá tốt, cung cấp thông tin đầy đủ tới khách hàng về sản phẩm, cũngnhư các tiện ích của sản phẩm. Phát triển mạnh hệ thống ATM, hệ thống thanhtoán POS, các Kios banking…Dịch vụ call centre ngoài mục đích cung cấp và

giải đáp thắc mắc cho khách hàng cung có thể sử dụng như một kênh marketing

khi ngân hàng cùng với nhân viên của mình chủ động liên hệ với khách hàng đểcung cấp và giới thiệu các thông tin về sản phẩm dịch vụ.

4.2. NHỮNG GIẢI PHÁP CHỦ YẾU NHẰM ĐẨY MẠNH PHÁT TRIỂN DỊCHVỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN CÔNGTHƯƠNG VIỆT NAM TRONG THỜI GIAN TỚI

4.2.1. Nhóm giải pháp về hoàn thiện mô hình tổ chức và phát triểnnguồn nhân lực

4.2.1.1. Tiếp tục hoàn thiện mô hình tổ chức theo hướng ngân hànghiện đại phù hợp với thông lệ quốc tế

Việc chuyển đổi sâu rộng mô hình tổ chức theo chiều dọc, chính là nhân

tố chủ chốt, tạo bước đột phá căn bản để Vietinbank thực hiện mục tiêu gia tăngthị phần đi đôi với nâng cao chất lượng tín dụng, chất lượng phục vụ khách hàng

trong thời gian tới. Không những vậy, đây là bước đi quan trọng để Vietinbank

tiệm cận với mô hình hoạt động ngân hàng chuẩn mực, phù hợp thông lệ quốc tế,tạo dựng một khung QLRR vững chắc, cân bằng giữa lợi nhuận dự kiến và rủi rocó thể chấp nhận được.

Theo mô hình này, việc phân chia các phòng ban được xác lập theo hướngchuyên môn hóa giữa khâu bán hàng và thẩm định, quản lý rủi ro. Công việcFront office và Back office trong hoạt động kinh doanh được tách rời. Các Chinhánh thẩm định sơ bộ khách hàng đưa ra đề xuất cấp tín dụng đối với kháchhàng. Việc tái thẩm định và phê duyệt cấp giới hạn tín dụng cho khách hàng, các

khoản vay tập trung tại TSC, theo đó việc đánh giá và phê duyệt tín dụng kháchquan hơn. Tại chi nhánh, tập trung vào công việc tiếp thị, cung cấp sản phẩm,dịch vụ, chăm sóc khách hàng nên các khách hàng của VietinBank đều đượchưởng các sản phẩm tín dụng đồng nhất, chất lượng cao cùng dịch vụ hỗ trợ, tư

121

vấn chuyên nghiệp. Việc kiểm soát tập trung đã tạo ra kênh thông tin gắn kếtgiữa TSC và Chi nhánh, tạo điều kiện thuận lợi trong việc tiếp thu, ghi nhận ýkiến của Chi nhánh, của khách hàng về việc cung cấp sản phẩm, dịch vụ củangân hàng. Trên cơ sở đó kịp thời có các giải pháp tháo gỡ khó khăn, vướng mắcnhằm hướng tới mục tiêu phục vụ tốt nhất nhu cầu của khách hàng. Khối QLRRđóng vai trò kiểm soát độc lập với bộ phận kinh doanh, thực hiện chức nănggiám sát và báo cáo độc lập đối với quá trình nhận diện, đo lường, quản lý, kiểmsoát, ngăn ngừa toàn diện các loại rủi ro phát sinh trong hoạt động kinh doanhcủa VietinBank, bảo đảm phù hợp với khẩu vị rủi ro của ngân hàng, phù hợpthông lệ quốc tế.

4.2.1.2. Phát triển mạnh mẽ nguồn nhân lực chất lượng cao phục vụcho qúa trình phát triển và hội nhập kinh tế quốc tế

Nhân sự được xác định là yếu tố quyết định, có vai trò quan trọng bảođảm sự thành công của chiến lược kinh doanh của Vietinbank đến năm 2020. Dođó, Ngân hàng cần xây dựng đề án phát triển nguồn nhân lực nhằm tạo ra độingũ cán bộ nghiệp vụ và lãnh đạo tinh thông, có trình độ cao, đủ năng lực tiếpnhận và kiểm soát công nghệ ngân hàng tiên tiến.

Tiếp tục hoàn thiện các qui trình, qui chế quản lý lao động, phát triển kỹnăng chuyên nghiệp về quản lý và phát triển nguồn nhân lực. Tiếp tục hoàn thiệnphương pháp đánh giá cán bộ thông qua hệ thống thẻ điểm cân bằng (Kpi), xây

dựng mô hình quản lý lao động theo các mục tiêu thông qua hệ thống đánh giánăng lực và kết quả công việc để từ đó có cơ chế sắp xếp lao động, xác định thunhập, thưởng phạt công bằng và minh bạch. Xây dựng các qui định nội bộ vềchức trách, nhiệm vụ và định mức về khoán công việc, lao động, sản phẩm phù

hợp với từng loại nhiệm vụ để làm cơ sở giao kết hợp đồng lao động. Quy trình,

thủ tục, bổ nhiệm gắn với quyền hạn, trách nhiệm của người ký quyết định. Bảođảm quy trình bổ nhiệm “một cửa, một cấp” trong ngân hàng, thực hiện chế độluân chuyển cán bộ. Tiếp tục hoàn thiện các chính sách về công tác cán bộ, trongđó bao gồm các tiêu chuẩn, điều kiện đối với các chức danh, loại công việc và

phân loại chất lượng cán bộ. Xây dựng các cơ chế về thu nhập (cơ chế trả lương

122

kinh doanh nội bộ, chế độ đãi ngộ) theo nguyên tắc trả lương theo lao động và

thu hút nhân tài.

Tổ chức đánh giá, phân loại cán bộ để có phương án tuyển chọn, sắp xếp,

bố trí phù hợp trên cơ sở không tăng và tiến tới giảm định biên toàn hệ thống (số

lượng cán bộ tuyển mới phải ít hơn số cán bộ thôi làm việc). Tiến tới ký hợp

đồng lao động trên cơ sở định biên và định mức lao động. Thay đổi cơ cấu và

nâng cao chất lượng cán bộ theo hướng trẻ hoá đội ngũ cán bộ, nhất là cán bộ

quản lý, đồng thời giảm tỷ trọng lao động thủ công, hành chính, hậu cần. Tuyển

mới cán bộ có kinh nghiệm, năng lực và trình độ từ đại học trở lên đi đôi với sắp

xếp lại lao động trên cơ sở kế hoạch đào tạo và bồi dưỡng theo yêu cầu của

nhiệm vụ kinh doanh mới. Tăng cường cán bộ có năng lực cho các khâu trọng

yếu (tín dụng, thanh toán quốc tế, đầu tư, quản lý rủi ro, công nghệ thông tin,

phát triển sản phẩm, marketing). Các tiêu chuẩn tuyển chọn cán bộ do đơn vị cơ

sở đưa ra phải phù hợp với từng chi nhánh và tiêu chuẩn chung của ngân hàng

Xây dựng và triển khai phương án giải quyết số lao động dôi dư (đào tạo

lại để bố trí công việc mới, nghỉ hưu trước tuổi, nghỉ theo chế độ chính sách về

lao động dôi dư, chấm dứt hợp đồng lao động trước thời hạn). Đối với những

cán bộ không đáp ứng được yêu cầu nhiệm vụ mới, Vietinbank cần có biện pháp

chuyển sang làm nhiệm vụ khác hoặc có kế hoạch đưa đi bồi dưỡng, đào tạo.

Những cán bộ cao tuổi, không có khả năng phát triển, không đủ năng lực đảm

đương được các nhiệm vụ thì Vietinbank cần có chính sách động viên nghỉ việc

và về hưu trước tuổi.

Khẩn trương phát triển đội ngũ tác nghiệp và cán bộ lãnh đạo có trình độ

chuyên môn tốt và kinh nghiệm về hoạt động ngân hàng hiện đại, năng động

sáng tạo và có khả năng sử dụng tốt ngoại ngữ và các phương tiện làm việc hiện

đại. Nguồn tạo cán bộ bao gồm: (i) Phát triển từ nội bộ; (ii)Tuyển dụng mới

bằng những chính sách và cơ chế thu nhập hấp dẫn, có tính cạnh tranh với các

NHTM khác để thu hút cán bộ giỏi. Trong đó, đặc biệt chú ý đến nguồn tạo cán

bộ thứ 2 để tranh thủ những bí quyết công nghệ ngân hàng của các NHTM khác.

123

Chính sách tuyển dụng và bố trí lao động phải căn cứ vào yêu cầu công việc và

tiêu chuẩn lựa chọn ràng.

Phát triển đội ngũ cán bộ công nghệ thông tin đủ về số lượng và chấtlượng, có khả năng làm chủ các ứng dụng kỹ thuật công nghệ mới, quản trịmạng, thiết kế và vận hành hệ thống.

4.2.1.3. Có chương trình đào tạo bài bản nhằm củng cố và phát triểnnguồn nhân lực của Vietinbank

Xây dựng kế đào đạo hàng năm, trung hạn và dài hạn. Nội dung đào tạo tậptrung vào đào tạo nghề, đào tạo chuyên sâu, đào tạo quản lý tương ứng vớí mứcđộ phát triển của nền kinh tế và của ngân hàng. Mở rộng các hình thức liên kếtđào tạo. Tổ chức các khoá học, chương trình đào tạo do các cơ sở đào tạo củangân hàng thực hiện hoặc hợp tác với các cơ sở nghiên cứu và đào tạo ở trong và

ngoài nước. Đa dạng hoá các hình thức đào tạo ở ngân hàng, kết hợp đào tạo lýthuyết với thực hành các công việc cụ thể. Mở rộng các hình thức hoạt động khoahọc công nghệ chuyên sâu phù hợp với tính chất doanh nghiệp của ngân hàng.

Chú ý đến các hoạt động nghiên cứu khoa học và phát triển mang tính ứng dụng,đi tắt đón đầu nhằm đảm bảo tính tiên tiến, khoa học của Vietinbank, phù hợp vớiLuật khoa học và công nghệ cũng như yêu cầu và trình độ của Vietinbank. Nộidung các chương trình đào tạo theo chuyên đề cần tập trung vào:

- Đào tạo thường xuyên các kỹ năng nghiệp vụ (tín dụng, kế toán, thanhtoán, ngân quỹ, kinh doanh ngoại hối, đầu tư, nghiệp vụ ngân hàng quốc tế, quảnlý rủi ro,…) và quản trị kinh doanh ngân hàng cho cán bộ lãnh đạo chủ chốt.Đây là nội dung đào tạo quan trọng nhất để đảm bảo cán bộ ngân hàng đượcthường xuyên tiếp cận và cập nhật kiến thức mới trong lĩnh vực ngân hàng, đặcbiệt về các nghiệp vụ và sản phẩm chiến lược mà ngân hàng dự kiến sẽ triển khaitheo chiến lược kinh doanh mới. Ưu tiên đào tạo, bồi dưỡng cán bộ tín dụng vềphân tích tình hình tài chính khách hàng, dự án, quản lý rủi ro, tín dụng, quản lývà giám sát tín dụng.

- Bồi dưỡng và đào tạo kiến thức quản lý kinh doanh cho cán bộ lãnh đạoở các cấp của ngân hàng, liên tục tổ chức lớp đào tạo Giám đốc chi nhánh,

124

Trưởng phòng giao dịch, Trưởng phòng khách hàng với sự giảng dạy của cácchuyên gia nước ngoài đến từ các ngân hàng uy tín trên thế giới.

- Đào tạo chuyên gia đầu ngành về nghiên cứu phát triển dịch vụ, lĩnh vực

kinh doanh của ngân hàng, thực hiện chương trình hợp tác đào tạo với các cơ sở

đào tạo (trường đại học, Viện nghiên cứu) và các tổ chức tín dụng khác ở người

nước ngoài thông qua quan hệ đại lý/ đối tác để tổ chức các khoá học ngắn hạn,

các cuộc khảo sát hoặc hội thảo nhằm chia sẻ kinh nghiệm quốc tế về lĩnh vực

ngân hàng, nhất là trong phát triển dịch vụ, sản phẩm, quản lý rủi ro và công

nghệ ngân hàng mới.

- Cung cấp các kiến thức bổ trợ cho hoạt động nghiệp vụ (marketing,

ngoại ngữ, CNTT, Pháp luật,…) gắn với việc hiện đại hoá công nghệ ngân hàng.

- Đào tạo giảng viên kiêm chức cho trung tâm đào tạo của ngân hàng.

- Cung cấp thông tin về các chủ trương, chính sách, nghiệp vụ và quy

trình mới về tài chính, tiền tệ và ngân hàng trong nước và nước ngoài.

Xây dựng chính sách khuyến khích cán bộ tự đào tạo và nâng cao trình

độ. Có kế hoạch đào tạo đại học và sau đại học cho cán bộ, đồng thời hàng năm

gửi cán bộ có năng lực (phải có cam kết sau khi học về phải phục vụ ngân hàng,

nếu không phải bồi thường vật chất) ra nước ngoài học tập, đào tạo chuyên sâu

về ngành, sản phẩm và quản trị ngân hàng.

Tăng cường đầu tư nâng cấp cơ sở vật chất tại các cơ sở đào tạo của

ngân hàng, đồng thời nâng cao chất lượng đội ngũ giảng viên, tài liệu học tập

và phương pháp giảng dạy. Xây dựng các giáo trình chuẩn của ngân hàng về

đào tạo dịch vụ ngân hàng hiện đại. Hoàn thiện quy trình đào tạo tại các cơ sở

đào tạo từ việc thiết kế, tổ chức chương trình đào tạo cho đến tổ chức thi/kiểm

tra, cấp chứng chỉ và giám sát ứng dụng kiến thức được trang bị vào hoạt động

thực tiễn.

4.2.2. Nhóm giải pháp về phát triển công nghệ thông tin

Hệ thống CNTT hiện đại sẽ hỗ trợ đắc lực cho các NHTM trong việc

nâng cao chất lượng dịch vụ, từ đó nâng cao năng lực cạnh tranh trong hoạt động

125

kinh doanh ngân hàng, đồng thời kĩ thuật công nghệ ngân hàng hiện đại còn tạo

điều kiện cho ngân hàng thực hiện việc phát triển mạnh các dịch vụ ngân hàng

điện tử, là xu thế phát triển tất yếu trong tương lai gần. Hệ thống CNTT của

Vietinbank hiện nay còn một số vấn đề đòi hỏi phải khẩn trương nghiên cứu để

khắc phục như sau:

- Số lượng các giao dịch được tự động hoá còn thấp, nhiều dịch vụ còn

làm thủ công gây chậm trễ trong giao dịch và quản lí điều hành. Công tác văn

phòng hầu như chưa được tự động hoá.

- Các hệ thống giao dịch tại các chi nhánh mang tính riêng lẻ, không thích

hợp với hệ thống thanh toán điện tử và TTQT để có thể xử lí thanh toán trực tiếp

nhằm giảm thiểu thời gian xử lí một dịch vụ chuyển tiền.

Hệ thống CNTT của Vietinbank được đầu tư trong nhiều năm nên thiếu

tính đồng bộ; so với các nước phát triển khác rõ ràng là lạc hậu và hạn chế về

tính đa dạng, do vậy Vietinbank cần phải hoàn thiện và đổi mới công nghệ ngân

hàng để đáp ứng nhu cầu phát triển kinh tế trong thời gian tới. Việc đầu tư đổi

mới hoàn thiện kĩ thuật công nghệ của Vietinbank cần có những bước đi thích

hợp sau:

- Tiếp tục đầu tư phát triển hệ thống ngân hàng lõi đủ mạnh, với tầm nhìn

dài hạn đủ để Vietinbank sử dụng, khai thác, phát triển các dịch vụ để trở thành

tập đoàn tài chính hàng đầu trong khu vực (Hiện nay Vietinbank đang triển khai

phát triển hệ thống Core banking giai đoạn 2).

- Hoàn thiện, nâng cấp phần mềm thanh toán điện tử, phần mềm tin học

mới và thuê bao đường truyền dẫn riêng biệt cho hệ thống thanh toán điện tử

nhằm nâng cao chất lượng công tác thanh toán trong nội bộ ngân hàng.

- Phát triển, nâng cấp mạng diện rộng, đồng bộ hoá hệ thống thanh toán,

hệ thống giao dịch cục bộ, riêng lẻ ở các chi nhánh tương thích với nhau và tích

hợp với hệ thống thanh toán và giao dịch trực tuyến toàn hệ thống ngân hàng.

- Đầu tư, nâng cấp và hiện đại hoá các chi nhánh một cách tập trung và

trọng điểm. Trụ sở chính, các chi nhánh ở các tỉnh, thành phố, các trung tâm

126

công nghiệp, thương mại sẽ được ưu tiên hiện đại hoá để tạo điều kiện cho việc

kinh doanh các sản phẩm dịch vụ ngân hàng tiên tiến.

- Triển khai thực hiện dự án hiện đại hoá ngân hàng và hệ thống thanhtoán, trong đó đặc biệt tập trung phát triển hệ thống thông tin quản lý, hệ thốngmạng giao dịch trực tuyến và xử lý giao dịch tập trung. Thành lập Trung tâm xửlý các cuộc gọi (Contact centre) để mở rộng các dịch vụ ngân hàng điện tử.

- Mua các phần mềm trọn gói để giảm thời gian và giá thành chuyển giaocông nghệ. Phần mềm chọn gói có khả năng giao dịch với hệ thống bên ngoài,

kết xuất dữ liệu tới tiện ích phân phối thông tin, báo cáo và có thể vận hành trên

máy chủ đa dạng cũng như trên các loại mạng khác nhau.- Đầu tư, nâng cấp nền tảng máy chủ chạy các ứng dụng tại trụ sở chính

cũng như tại chi nhánh với kiến trúc mở, cho phép giao dịch với các hệ thốngbên ngoài và tích hợp hoàn toàn với các hệ thống ứng dụng nội bộ khác. Xâydựng hệ thống máy chủ trung tâm, hệ thống đĩa lưu trữ và thiết bị dự phòng

mang tính sẵn sàng cao.

- Đáp ứng đầy đủ các yêu cầu chủ yếu dưới đây về mặt công nghệ cho vậnhành hệ thống dịch vụ NHBL: (i) Quản lý và xử lý tập trung, đầy đủ hệ thống dữliệu. (ii) Tự động hoá các dịch vụ NHBL. (iii) Dễ cải tiến và nâng cấp sản phẩmdịch vụ NHBL. (iv) Phối hợp chặt chẽ các dịch vụ ngân hàng, có khả năng tíchhợp hiệu quả với các sản phẩm mới. (v) Đáp ứng các yêu cầu quản lý và cung

cấp thông tin quản lý. (vi) Thực hiện an toàn, bảo mật dữ liệu chính xác, nhanhchóng trong toàn hệ thống.

- Tăng cường số lượng và chất lượng đội ngũ cán bộ công nghệ thông tin(phân tích - thiết kế hệ thống, lập trình, hệ thống O/S, RDBMS. Networking,phần cứng) thông qua tuyển dụng và đào tạo để có khả năng vận hành và làm

chủ hệ điều hành, cơ sở dữ liệu, công cụ phát triển, phần cứng, mạng của hệthống công nghệ tiên tiến và ngày càng phức tạp.

- Tăng dung lượng đường truyền số liệu, các thiết bị bảo mật, chế độ bảomật thông tin và bảo đảm an toàn các giao dịch qua Internet hoặc các giao dịchqua hệ thống điện tử.

127

Việc đầu tư đổi mới, hiện đại hoá công nghệ cần tiến hành theo lộ trình

phù hợp với việc phát triển nghiệp vụ dịch vụ và khả năng tài chính. Cụ thể nên

tiến hành theo hai bước sau:- Trong giai đoạn từ nay đến năm 2015: Triển khai phát triển hệ thống

ngân hàng lõi (core banking) đủ mạnh, làm cơ sở cho việc triển khai phát triểnđồng bộ các phần mềm ứng dụng trong quản lý tài sản nợ - tài sản có, quản lý rủiro, quản lý tín dụng, hệ thống thanh toán, hệ thống giao dịch khách hàng trong

một hệ thống công nghệ tổng thể hài hoà về chức năng và tính đồng nhất về dữliệu. Hiện đại hoá, tự động hoá căn bản hệ thống giao dịch và hệ thống thanhtoán, kế toán toàn diện từ điểm giao dịch, phòng giao dịch tới chi nhánh và

Trung ương. Tự động hoá hệ thống thanh toán, kế toán khách hàng từ các giaodịch tự động, dịch vụ khách hàng, quản lý thẻ điện tử, các dịch vụ tự phục vụcho đến hệ thống thông tin điều hành, quản trị rủi ro và các giao dịch liên chi

nhánh ngân hàng online.

Về đầu tư đổi mới, hiện đại hoá công nghệ, cũng như tiến hành theo lộtrình phù hợp với việc phát triển nghiệp vụ dịch vụ và khả năng tài chính. Cụ thểnên tiến hành theo hai bước sau: (i) Khai thác tối đa các điều kiện hiện có, trongkhi chưa trang bị các thiết bị tin học và phần mềm chuyên dụng đắt tiền, có thểphát triển các ứng dụng trên nền các phần mềm hiện có để phục vụ nhu cầuthanh toán và các dịch vụ. (ii) Đầu tư trang thiết bị và công nghệ hiện đại: Trong

bối cảnh công nghệ thông tin phát triển mạnh và thay đổi rất nhanh, các công cụđể cung ứng dịch vụ và các sản phẩm dịch vụ ngân hàng cũng luôn thay đổikhông ngừng thì một yêu cầu đặc biệt quan trọng đặt ra đối với NHTM là lựachọn công nghệ nào cho hợp lý, thực hiện “đi tắt đón đầu” để vừa đảm bảo tínhhiện đại, tiên tiến vừa đảm bảo hợp lý về chi phí và thoả mãn nhu cầu của ngườisử dụng. Với điều kiện kinh tế, kỹ thuật của Việt Nam và với khả năng tài chính

của mình, trước hết Vietinbank nên chọn triển khai hệ thống cung ứng dịch vụngân hàng tự động: trang bị hệ thống máy móc thiết bị để tự động hoá công tácthanh toán, trang bị máy đọc thẻ, máy rút tiền tự động đa tính năng ATM, kios

banking, mạng truyền dẫn online từ hệ thống máy lẻ tới trung tâm thanh toán của

128

ngân hàng, nối mạng thanh toán với các ngân hàng thương mại khác, vớiNHNN... và các thiết bị phục vụ việc tự động hoá các tác nghiệp và quản trị ởngân hàng. Đối với thẻ thanh toán cũng nên lựa chọn phát hành thẻ thông minh

(Smart- Card), vì thẻ từ tuy chi phí phát hành thấp nhưng đã bộc lộ nhiều yếuđiểm như dễ bị làm giả, dễ bị đánh cắp dữ liệu… dẫn đến nhiều rủi ro cho cơ sởchấp nhận thẻ và chủ thẻ

- Giai đoạn từ 2015 đến 2020: Vietinbank nên nghiên cứu, triển khai hệthống ngân hàng điện tử theo hướng phù hợp với xu thế phát triển của khu vựcvà thế giới, tránh nguy cơ tụt hậu. Trước mắt, thực hiện việc nối mạng vớinhững khách hàng lớn, cung ứng các dịch vụ ngân hàng tại nhà, dịch vụ ngânhàng điện tử.

4.2.3. Nhóm giải pháp về quản lý rủi roHoạt động kinh doanh ngân hàng luôn đi kèm với rủi ro, do vậy để nâng

cao chất lượng dịch vụ ngân hàng, bảo đảm hiệu quả hoạt động của Vietinbankđược phát triển bền vững, thì công tác quản lý rủi ro luôn được các cấp lãnh đạo

của Vietinbank đặc biệt quan tâm. Với việc thành lập khối quản lý rủi ro tháng12/2012, bao gồm các phòng nghiệp vụ: Quản lý rủi ro, Rủi ro hoạt động, Rủi roThanh khoản, Rủi ro thị trường, hoạt động quản lý rủi ro tại Vietinbank đượcđánh giá là tốt nhất trong hệ thống các NHTM trong nước hiện nay.

Để nâng cao chất lượng công tác quản lý rủi ro, góp phần nâng cao chấtlượng sản phẩm dịch vụ NHBL, tạo lòng tin và uy tín của Vietinbank trên

thương trường, Vietinbank cần triển khai đồng bộ các giải pháp sau:

- Áp dụng các thông lệ tốt nhất về quản trị điều hành kinh doanh có hiệuquả thay thế cho những thông lệ và thực hành kém hiệu quả như hiện nay, đồngthời đưa ra thông điệp chung cho toàn hệ thống Vietinbank cam kết khôngngừng cải thiện chất lượng dịch vụ ngân hàng. Theo đó, Vietinbank cần tiếp tụcthực hiện tốt việc: (i) Quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008; (ii)

Thực hiện chương trình quản lý chất lượng toàn diện (TQM): TQM là triết lýquản lý kinh doanh một loạt các thông lệ hoạt động mà chủ yếu nhấn mạnh vào

việc không ngừng cải thiện chất lượng hoạt động ở tất cả các khâu, quy trình,

129

các hoạt động dịch vụ của Vietinbank: Tín dụng, thanh toán, đầu tư, giao dịch,marketing, ngân quỹ, ngoại tệ, quản lý nhân lực và công nghệ, kế toán… đểđảm bảo chính xác 100% trong việc thực hiện hoạt động ở mọi cấp và cuốicùng là đáp ứng đầu đủ yêu cầu của khách hàng. TQM nhằm mục tiêu tạo radịch vụ có chất lượng tốt nhất cho khách hàng. TQM cần phải được trở thành

ngôn ngữ giao tiếp trong hệ thống Vietinbank và một khía cạnh văn hoá kinhdoanh của Vietinbank, do đó nó sẽ trở thành lợi thế cạnh tranh mà đối thủkhông dễ bắt chước.

- Rà soát lại và ban hành đồng bộ và đầy đủ các chính sách, quy trình bán

sản phẩm dịch vụ. Vận dụng đầy đủ các nguyên tắc và thực hành dịch vụ thanhtoán và dịch vụ tài trợ thương mại của Phòng thương mại Công nghiệp quốc tế(ICC). Chuẩn hoá các quy trình và thủ tục thanh toán, chuyển tiền, bao gồm cảchứng từ thanh toán, luân chuyển chứng từ, ghi chép kế toán, tra soát…

- Tiếp tục hoàn thiện mô hình tổ chức phù hợp với thông lệ và chuẩn mựcquốc tế, theo hướng tập trung bộ phận quản lý rủi ro tại trụ sở chính và các khu

vực, nhằm tăng cường hoạt động quản lý rủi ro và giám sát hoạt động của trụ sởchính. Các chi nhánh là đầu mối tiếp xúc, chăm sóc khách hàng và bán sản phẩmdịch vụ. Các phòng chức năng được chia theo nhóm sản phẩm dịch vụ và đốitượng khách hàng thống nhất từ trụ sở chính đến các chi nhánh. Hình thành các

khối chuyên môn nghiệp vụ: Khối Quản lý rủi ro, khối ngân hàng đầu tư, khốibán buôn, khối bán lẻ… Để tiếp tục hoàn thiện mô hình quản lý rủi ro cần làm

tốt các nội dung sau:+ Đổi mới toàn diện mô hình tổ chức bộ máy quản lý rủi ro và kiểm soát

hoạt động kinh doanh từ trụ sở chính đến các chi nhánh theo hướng tách bạchgiữa khâu thẩm định tín dụng, với khâu phê duyệt và quyết định tín dụng; tậptrung bộ phận quản lý rủi ro và kiểm soát tại trụ sở chính, bộ phận bán hàng và

chăm sóc khách hàng được phát triển tại các chi nhánh: (i) Xây dựng hệ thốngkhung quản lý rủi ro áp dụng trong toàn hệ thống, ở tất cả các mảng nghiệp vụtheo các nguyên tắc về quản lý rủi ro của Hiệp ước quốc tế về tiêu chuẩn an toàn

vốn. Xây dựng môi trường kiểm soát và giám sát, đồng thời nâng cao vai trò và

130

trách nhiệm quản lý rủi ro của Hội đồng quản trị, Ban điều hành, Ban giám đốcchi nhánh. (ii) Hoàn chỉnh cẩm nang quản lý rủi ro nhằm hướng dẫn chu trình

quản lý rủi ro (xác định rủi ro, định lượng rủi ro, kiểm soát rủi ro) cho tất cả cáccán bộ quản lý rủi ro và kinh doanh rủi ro ở các cấp độ. (iii) Xây dựng bộ máy tổchức quản lý rủi ro dựa trên các nguyên tắc cơ bản của thông lệ, chuẩn mực quốctế và phù hợp với đặc thù của Việt Nam. (iv) Xác định các chỉ tiêu làm công cụđể phục vụ công tác quản lý, chỉ đạo điều hành và kiểm soát rủi ro hoạt động củatoàn hệ thống và tại từng chi nhánh.

+ Rà soát và sắp xếp lại hệ thống các điểm giao dịch theo mô hình mẫuthống nhất trong toàn hệ thống, phát triển thêm hệ thống các điểm giao dịch,máy ATM, kios banking tại các khu đô thị, các khu dân cư, các trung tâm

thương mại phù hợp với năng lực quản lý của từng chi nhánh. Hệ thống điểmgiao dịch, máy ATM, kios banking… là mô hình NHBL phổ biến tại các nướcphát triển, là nơi trực tiếp triển khai các sản phẩm dịch vụ NHBL hiệu quả nhất.

4.2.4. Nhóm giải pháp về phát triển sản phẩm dịch vụ thỏa mãn tốtnhất nhu cầu ngày càng cao của khách hàng

4.2.4.1. Hoàn thiện và nâng cao chất lượng các sản phẩm dịch vụ ngânhàng bán lẻ hiện có

Hoàn thiện và nâng cao chất lượng dịch vụ hiện có nhằm khai thác hếttiềm lực của Vietinbank, đồng thời đáp ứng các nhu cầu dịch vụ mà xã hội, nềnkinh tế đang cần và ngân hàng có điều kiện thực hiện ngay. Các sản phẩm truyềnthống vẫn giữ vai trò quan trọng trong giai đoạn đến năm 2020 khi mà trình độnhận thức, văn hoá tiêu dùng của khách hàng còn phát triển chưa cao.

* Dịch vụ tài sản nợ- Xây dựng và triển khai các loại dịch vụ, chăm sóc khách hàng tốt hơn:

Dịch vụ thu, trả tiền tại nhà, gửi tiền tiết kiệm qua thẻ… để thu hút khách hàng,

bởi lãi suất huy động như nhau, nếu ngân hàng nào mang lại nhiều tiện ích chokhách hàng với mức phí hợp lý, thì khách hàng tất yếu sẽ gửi tiền tại ngân hàng

đó. Đây là vũ khí rất hiệu quả trong bối cảnh môi trường cạnh tranh khá phức tạpnhư hiện nay giữa các NHTM.

131

- Hợp tác với các tổ chức cung cấp các dịch vụ, hàng hoá công cộng (điện,nước, gas, dịch vụ vệ sinh, học phí, trả lương, phí điện thoại, phí bảo hiểm) đểthu hút các khoản tiền thu dịch vụ.

- Khai thác triệt để các nguồn tài trợ đầu tư uỷ thác trong nước và nướcngoài, đặc biệt là nguồn vốn của các tổ chức phi chính phủ, chính phủ nướcngoài, các tổ chức đa phương và song phương, nhằm huy động tối đa nguồn vốngiá rẻ, làm cơ sở cho việc giảm lãi suất đầu ra, tăng khả năng cạnh tranh choVietinbank trên thị trường tín dụng.

* Dịch vụ tài sản có- Dịch vụ về tín dụng: Đây sẽ vẫn là mảng dịch vụ mang lại nguồn thu

nhập chính cho Vietinbank trong thời gian tới. Do vậy, Vietinbank cần có nhữngcải tiến mạnh mẽ về thủ tục hồ sơ, nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ, tăngcường quản lý rủi ro nhằm phát triển an toàn, hiệu quả đối với dịch vụ tín dụng:(i) Xác định rõ khách hàng mục tiêu là: các doanh nghiệp SME, khách hàng là cá

nhân hộ gia đình có thu nhập khá trở lên, khách hàng tại các làng nghề truyềnthống…(ii) Phát triển các sản phẩm tín dụng phù hợp với nhu cầu của kháchhàng như: sản phẩm hỗ trợ doanh nghiệp SME, sản phẩm hỗ trợ doanh nghiệpthuộc ngành công nghiệp phụ trợ, sản phẩm cho vay mua nhà, mua xe, cho vay

du học… Hoàn thiện và cải tiến quy trình cấp tín dụng theo hướng đơn giản cácthủ tục, nhưng vẫn phải đảm bảo an toàn trong hoạt động kinh doanh ngân hàng.

(iii) Tăng cường bán chéo, bán chọn gói sản phẩm: Cấp tín dụng gắn liền với sửdụng các dịch vụ, tiện ích của ngân hàng (dịch vụ tài khoản, thanh toán, chuyểntiền, quản lý tài sản, thấu chi, phát hành thẻ thanh toán, thẻ tín dụng và dịch vụngân hàng điện tử). Các sản phẩm tín dụng phải được đặt trong mối quan hệ chặtchẽ với các loại sản phẩm dịch vụ khác nhằm hình thành nên phương thức cungcấp dịch vụ mới, trọn gói theo hướng đa mục tiêu, sản phẩm và kích cầu, hỗ trợbán hàng. (iv) Tăng cường công tác quản lý rủi ro: Tiếp tục hoàn thiện mô hình

tổ chức, mô hình quản lý rủi ro phù hợp với thông lệ và chuẩn mực quốc tế.Tăng cường quản lý danh mục tín dụng, thiết lập hệ thống theo dõi, đánh giáđịnh kỳ kết quả thực hiện danh mục tín dụng và rủi ro liên quan đến các thị

132

trường, nhóm khách hàng mục tiêu. Thường xuyên giám sát, phân tích và đánhgiá danh mục tín dụng và từng khoản vay, khách hàng, đồng thời hoàn thiện hệthống thông tin tín dụng tập trung. Hoàn thiện mô hình cấp tín dụng theo hướngtập trung quản lý rủi ro và giám sát hoạt động cấp tín dụng tại trụ sở chính, các

Chi nhánh tập trung vào công tác bán và chăm sóc khách hàng. Thực hiện tríchlập dự phòng đầy đủ theo mức độ rủi ro theo quy định của NHNN và phù hợpvới thông lệ quốc tế, đồng thời có biện pháp xử lý kịp thời, phù hợp đối với từngnhóm nợ. (v) Tăng cường năng lực hoạt động của hệ thống kiểm tra, giám sát tíndụng nội bộ và xây dựng hệ thống cảnh báo sớm để kịp thời nhận biết và xử lýcác khoản nợ có vấn đề cũng như các rủi ro khác. Hệ thống thông tin cảnh báosớm được xây dựng dựa trên cơ sở các chỉ tiêu định tính và định lượng cho phépxác định và đo lường giới hạn rủi ro.

- Dịch vụ đầu tư: Đây là lĩnh vực kinh doanh mới với với các NHTM ViệtNam, là hoạt động hỗ trợ đắc lực cho hoạt động tín dụng bảo đảm hiệu quả hoạtđộng kinh doanh của Ngân hàng. Trong thời gian tới Vietinbank cần: (i) Chuyên

nghiệp hoá các hoạt động đầu tư trên cơ sở tách bạch hoạt động đầu tư, quản lývốn với hoạt động quản lý rủi ro; hoạt động đầu tư cần được thực hiện linh hoạtvà phối hợp chặt chẽ với hoạt động cho vay, nhằm sử dụng nguồn vốn huy độnghiệu quả và bảo đảm tính thanh khoản của Vietinbank trong quá trình hoạt động.

(ii) Tăng cường năng lực đội ngũ cán bộ làm nghiệp vụ đầu tư và cán bộ quản lýrủi ro thông qua các chương trình đào tạo chuyên sâu ở trong nước và ngoài

nước. (iii) Hiện đại hoá công nghệ quản trị rủi ro thông qua hình thành đồng bộhệ thống quản trị rủi ro độc lập. (iv) Phát triển quan hệ đại lý với các TCTDtrong nước và nước ngoài. Xây dựng quan hệ đối tác chiến lược về đầu tư nhằmtăng cường hợp tác kinh doanh và trao đổi công nghệ. (v) Công ty Chứng khoáncần đa dạng hoá các loại dịch vụ tài chính và mở rộng phạm vi kinh doanh: Đẩymạnh các hoạt động môi giới, tự doanh, mua-bán có kỳ hạn và quyền lựa chọnchứng khoán. Tiến hành kinh doanh trên cả thị trường chứng khoán tập trung và

thị trường phi tập trung. Mở rộng cung cấp các dịch vụ tư vấn tài chính - đầu tư(định giá tài sản, xác định giá trị doanh nghiệp, phát hành cổ phiếu ra công

133

chúng IPO, niêm yết, lập dự án đầu tư), dịch vụ cho vay đầu tư chứng khoán,quản lý quĩ đầu tư uỷ thác.

* Dịch vụ trung gian và ngoại bảng- Dịch vụ thanh toán trong nước: Với việc thành lập và đi vào hoạt động

của Công ty chuyển tiền toàn cầu (năm 2011), giúp cho dịch vụ thanh toán củaVietinbank đạt được những kết quả tốt trong thời gian qua. Để nâng cao chấtlượng dịch vụ, khả năng cạnh tranh và phục vụ khách hàng tốt hơn, trong thờigian tới Vietinbank cần: (i) Duy trì và phát triển cơ sở khách hàng, đi đối vớihiện đại hoá công nghệ thanh toán để giữ vững và mở rộng thị phần dịch vụthanh toán. (ii) Cung cấp dịch vụ thanh toán chọn gói theo yêu cầu của kháchhàng và bảo đảm các dịch vụ của Vietinbank phải được đặt trong mối quan hệchặt chẽ với các dịch vụ huy động vốn, tín dụng và đầu tư. (iii) Mở rộng và nâng

cao chất lượng dịch vụ tài khoản, nhất là đối với các tài khoản cá nhân (thanhtoán, phát hành séc và thẻ thanh toán) gắn liền với đa dạng hoá và nâng cao chấtlượng dịch vụ thanh toán, sản phẩm ngân hàng bán lẻ. Đơn giản hoá các dịch vụmở tài khoản và có chính sách khuyến khích khách hàng mở tài khoản thông quacác hoạt động maketing, khuyến mãi, cung cấp một số dịch vụ đi kèm miễn phíhoặc có mức phí thấp. (iv) Triển khai nâng cấp hệ thống mạng online đến tất cảcác chi nhánh và áp dụng hình thức giao dịch một cửa ở tất cả chi nhánh, phòng

giao dịch. Các tài khoản và thông tin về khách hàng được quản lý tập trung tạitrụ sở chính. Khách hàng mở tài khoản một nơi nhưng có thể thực hiện giao dịchở bất cứ nơi nào có sự hiện diện của ngân hàng.

- Dịch vụ thanh toán quốc tế và tài trợ thương mại: Đây là hoạt động hỗtrợ ngân hàng trong việc tăng nguồn thu ngoại tệ, giúp Vietinbank chủ độngHNKTQT và khẳng định tên tuổi trên thị trường quốc tế. Để phát triển mạnh loạihình dịch vụ này, trong thời gian tới Vietinbank cần: (i) Phát triển quan hệ đại lývới các TCTD trong nước và ngoài nước theo hướng xác định và lựa chọn mộtsố đối tác chiến lược ở các thị trường tiềm năng (Mỹ, EU và một số nước ChâuÁ) để tạo ra sự hợp tác toàn diện trong việc trao đổi công nghệ, đẩy mạnh đầu tưvà thanh toán. Mở rộng quan hệ đại lý với các NHTM ở khu vực Châu Phi và

134

Trung Đông. (ii) Mở rộng quan hệ đối tác với các tổ chức tài chính, tín dụngnước ngoài, ưu tiên quan hệ hợp tác với các đối tác chiến lược, tổ chức tài chính

của Mỹ và EU có kinh nghiệm và uy tín để làm đại lý phát hành thẻ (VISA,MASTER…) thanh toán và chuyển tiền quốc tế. (iii) Tham gia các hiệp địnhthanh toán và chuyển tiền song biên và/hoặc đa biên với các đối tác ở các thịtrường có quan hệ trao đổi thương mại và đầu tư lớn với Việt Nam. (iv) Phối hợpvới các ngân hàng đại lý ở nước ngoài tổ chức các chương trình tuyên truyền,quảng cáo về dịch vụ kiều hối và chuyển tiền quốc tế của Vietinbank. (v) Thiếtlập kênh chuyên tiền kiều hối trực tiếp với các ngân hàng đại lý ở các nước cónhiều người Việt Nam sinh sống và làm việc thông qua việc tham gia vào hệthống chuyển tiền nhanh toàn cầu như Western Union. Gắn dịch vụ kiều hối vớicác sản phẩm đầu tư, huy động vốn và cho vay hỗ trợ cho người đi lao độngnước ngoài. (vi) Hiện đại hoá công nghệ thanh toán quốc tế và hợp lý hoá cơ chếxử lý các giao dịch tài trợ thương mại, đồng thời nâng cao năng lực, trình độ chocán bộ làm nghiệp vụ tài trợ thương mại từ trụ sở chính đến các chi nhánh.

* Dịch vụ ngoại hối

- Mở rộng việc cho phép các chi nhánh cung cấp tất cả sản phẩm ngoại

hối (spot, swap, forward, options) với khách hàng trên thị trường ngoại hối trong

nước. Điều đó sẽ giúp khách hàng dễ dàng tiếp cận sản phẩm dịch vụ, rút ngắn

thời gian xử lý giao dịch, tang hiệu quả hoạt động của ngân hàng.

- Hiện đại hoá hệ thống công nghệ, thiết bị giao dịch để phục vụ kinh

doanh ngoại hối. Tăng số lượng và nâng cao trình độ cán bộ kinh doanh ngoại

hối để họ có đủ năng lực kinh doanh trực tiếp trên các thị trường quốc tế và khu

vực, đồng thời có cơ chế khuyến khích phù hợp đối với cán bộ kinh doanh

ngoại hối.

- Thực hiện sắp xếp lại các bàn thu đổi ngoại tệ hiện có và mở rộng các

điểm thu đổi ngoại tệ ngoài chi nhánh ngân hàng tại các trung tâm kinh

tế,thương mại, du lịch, khu đô thị và đầu mối giao thông quốc tế như sân bay, ga

tàu hoả. Mở rộng, liên kết với các cơ sở kinh doanh khách sạn, du lịch và kinh

135

doanh vàng bạc để làm đại lý thu đổi ngoại tệ của các cá nhân, đặc biệt là khách

hàng nước ngoài vãng lai là người đi du lịch và làm việc tại Việt Nam.

* Chuyên môn hóa hoạt động kinh doanh thẻ

- Phát triển hệ thống máy ATM đa chức năng, cung cấp nhiều loại dịch vụ

khác nhau: Rút và gửi tiền, kiểm tra số dư, chuyển tiền, vấn tin và tra cứu các

thông tin tài chính, vay và trả nợ, thanh toán hoá đơn, thanh toán thẻ, giao dịch

cổ phiếu, dịch vụ tài khoản, thông tin thị trường tài chính, mở tài khoản và giao

dịch với thẻ thông minh.

- Mở rộng phạm vi kết nối hệ thống thanh toán của Vietinbank với các

TCTD đối tác để khai thác tối đa năng lực của hệ thống thanh toán hiện có, đồng

thời tăng thu phí và nguồn vốn thanh toán cho Vietinbank. Thu hút các TCTD,

đặc biệt là các NHTM cổ phần, chi nhánh ngân hàng nước ngoài và các NHTM

nhà nước tham gia hệ thống thanh toán nội bộ của Vietinbank.

- Tiếp tục duy trì vị trí dẫn đầu hệ thống ngân hàng Việt Nam về số lượng

thẻ phát hành. Phát triển mạnh mẽ các dịch vụ liên quan đến hoạt động thẻ và

dịch vụ ngân hàng điện tử. Tích cực đầu tư phát triển hệ thống các đơn vị chấp

nhận thẻ, các điểm thanh toán thẻ, thu phí cầu đường tự động nhằm tăng thu phí

dịch vụ, chuyển tiền và thanh toán không dùng tiền mặt của khách hàng trong

toàn hệ thống Vietinbank.

* Phát triển mạnh các dịch vụ thanh toán không dung tiền mặt

- Đổi mới phương thức giao dịch từ tiếp xúc trực tiếp sang tiếp xúc từ xa

thông qua hệ thống giao dịch điện tử: Triển khai hệ thống internet banking,

phone banking, SMS banking...

- Mở rộng chiến lược khách hàng đa chức năng: Rút tiền,gửi tiền và thanh

toán; phát triển các cơ sở chấp nhận thẻ thanh toán, điểm bán lẻ (POS). Tham gia

hệ thống chuyển mạch kết nối giữa các ngân hàng để tăng khả năng chấp nhận

thanh toán thẻ.

- Đa dạng hoá các hình thức hoạt động ngân quỹ, thu - chi tiền mặt vớithời gian nhanh, tiện lợi cho khách hàng và bảo đảm an toàn. Gắn dịch vụ ngân

136

quỹ với thanh toán và dịch vụ ngân hàng điện tử. Thực hiện cơ chế giao dịchmột cửa tại quầy giao dịch đối với dịch vụ ngân quỹ.

4.2.4.2. Tiếp tục đầu tư phát triển đa dạng các sản phẩm dịch vụ ngânhàng bán lẻ mới

Cung cấp cho thị trường ngày càng nhiều sản phẩm dịch vụ NHBL mới làcơ sở để các ngân hàng thực hiện đa dạng hoá dịch vụ, đồng thời tạo điều kiệncho ngân hàng thâm nhập, mở rộng thị trường, tăng doanh số hoạt động, tăng lợinhuận, uy tín, hình ảnh, sức cạnh tranh được nâng cao.

* Dịch vụ tài sản nợViệc đa dạng hoá các hình thức huy động vốn phải tiến hành đa dạng hoá

cả thời hạn gửi tiền (linh hoạt theo nhu cầu của khách hàng), đa dạng cả về loạitiền huy động (huy động nhiều loại ngoại tệ cả USD, JPY, AUD…); đa dạng cảvề cách thức huy động (Huy động qua tiền gửi, qua tiết kiệm, qua phát hành trái

phiếu, kỳ phiếu, huy động tại điểm cố định, và cả tại gia đình…); đa dạng về đốitượng khách hàng (nguồn vốn nước ngoài, các TCKT trong nước và nước ngoài,

ngân hàng nước ngoài, các tổ chức phi chính phủ, dân cư, cá nhân người nướcngoài không cư trú…). Qua đó tạo điều kiện thuận lợi nhất cho người gửi tiềntrong việc lựa chọn hình thức và cách thức gửi. Một số hình thức huy động vốnmới mang tính khả thi trong tương lai gần là: (i) Hình thức gửi hẹn rút: Trong

thực tế có nhiều người có khoản tiền lớn nhưng chưa định được kế hoạch sửdụng, nếu họ gửi vào ngân hàng không kỳ hạn thì họ sẽ bị thiệt về mặt tài chính

vì lãi suất tiền gửi không kỳ hạn rất thấp. Từ thực tế trên, ngân hàng cần cóphương thức gửi tiền, sao cho thuận lợi cho khách hàng, đảm bảo được yêu cầucó thu nhập và chủ động được thời gian sử dụng tiền, đồng thời ngân hàng vẫnchủ động, kế hoạch hoá được nguồn vốn của mình. Một hình thức có thể đápứng được các yêu cầu đó là hình thức gửi hẹn rút. Yêu cầu khi phát triển của loạihình huy động vốn này là: Để được rút tiền, khách hàng phải báo trước cho ngânhàng một khoảng thời gian nhất định (có thể là 5 đến 10 ngày), nếu không kịpbáo, khách hàng được rút tiền và được hưởng lãi suất bằng lãi có kỳ hạn sát vớithời hạn khách hàng gửi. Khi áp dụng hình thức này, ngân hàng phải quy định

137

thời gian gửi tiền tối thiểu. (ii) Hình thức gửi nhiều lần rút một lần: Hình thứcnày được áp dụng đối với các khách hàng có thu nhập thường xuyên nhưng sửdụng tiền một lần. Ngân hàng phải đưa ra mức lãi suất phù hợp với thời hạn kểtừ khi khách hàng gửi tiền đến kỳ hạn thanh toán. Hình thức này phù hợp với sốđông dân chúng Việt Nam có nhu cầu gom góp một phần thu nhập hàng tháng

để “giành”, tạo một khoản vốn lớn cho những mục tiêu mua sắm, tiêu dùng trong

tương lai. (iii) Hình thức gửi một lần rút nhiều lần: Hình thức huy động này có

tính kế hoạch rất cao, được áp dụng đối với các khách hàng là chủ các dự án đầutư hay ngân hàng quản lý tài chính thay khách hàng. Chủ đầu tư của một côngtrình đầu tư vốn lớn sẽ gửi tiền vào tài khoản gửi một lần rút nhiều lần và căn cứvào tiến độ thi công để rút tiền phục vụ cho việc chi tiêu trong từng giai đoạn.Một sinh viên du học ở nước ngoài, toàn bộ kinh phí của thời gian học gia đình

sinh viên đó gửi tại ngân hàng để được ngân hàng xác nhận số dư tiền gửi làm

căn cứ chứng minh khả năng tài chính, đồng thời hàng tháng chuyển dần tiền ranước ngoài để sinh viên đó trang trải chi phí. Yêu cầu đặt ra khi phát triển hình

thức này là: Người gửi phải lên kế hoạch hoá được nhu cầu sử dụng và Ngân

hàng tính toán đưa ra lãi suất phù hợp, có thể là lãi suất cho từng kỳ hạn rút tiềnkể từ ngày gửi hoặc lãi suất bình quân cho cả món tiền. (iv) Tiết kiệm gửi mộtnơi lĩnh nhiều nơi:Với chương trình phần mềm quản lý hiện đại và nối mạngtrong toàn hệ thống đảm bảo an toàn, thuận tiện cho khách hàng. Chương trình

phần mềm quản lý hiện nay đã đáp ứng được yêu cầu ngăn chặn tình trạng “lợidụng” hình thức này để chuyển tiền “trốn” phí. Đây là hình thức huy động khálinh hoạt về phạm vi, đáp ứng yêu cầu của số đông dân chúng. Tuy nhiên cầntiếp tục cải tiến việc cung cấp dịch vụ này trên các phương diện thủ tục hành

chính, kiểm soát, thời gian. (v) Huy động tiết kiệm dài hạn: Mục đích của hình

thức huy động tiết kiệm dài hạn là để có nguồn vốn đáp ứng nhu cầu vốn đầu tưrất lớn, dài hạn của các doanh nghiệp. Thực tế, nguồn vốn dài hạn củaVietinbank không đủ để đáp ứng yêu cầu phải dùng một phần vốn ngắn hạn đểđầu tư dài hạn nhưng tối đa chỉ được phép dùng 25% vốn ngắn hạn mà NHNN

Việt Nam quy định vào cho vay dài hạn, nhu cầu vay vốn dài hạn lại quá lớn, tất

138

yếu Vietinbank sớm áp dụng hình thức huy động tiết kiệm dài hạn. Tuy nhiên,

để huy động được nhiều nguồn vốn, đòi hỏi ngân hàng phải đưa ra chính sách lãi

suất hấp dẫn, có lợi cho người gửi tiền. (vi) Hình thức tiết kiệm tích luỹ: Hình

thức tiết kiệm tích luỹ được áp dụng đối với các khách hàng có thu nhập ổn địnhvà kế hoạch hoá được. Khách hàng gửi tiền cố định theo định kỳ đã được kếhoạch hoá trước tuỳ theo nhu cầu và khả năng tài chính của mình. Thời hạn củatiết kiệm tích luỹ từ 1 năm đến 15 năm. Khách hàng được hưởng lãi suất theotừng thời điểm mà ngân hàng công bố, tiền lãi được hưởng trên cơ sở số dư vốngốc. Khi tham gia gửi tiết kiệm theo hình thức này, khách hàng chưa tích luỹ đủsố tiền cần thiết để thực hiện dự định, sẽ được ngân hàng cho vay bổ sung khoảntiền còn thiếu với lãi suất ưu đãi. (vii) Hình thức huy động vốn tiết kiệm theomật mã: Là một loại tiết kiệm dùng mật mã để người gửi tiền tự đánh ký hiệumật cho số tiền tiết kiệm của mình, nhân viên ngân hàng không được biết kýhiệu mật này, khi gửi tiền hoặc rút tiền ngoài việc điền các yêu cầu vào giấy đềnghị, khách hàng còn phải đánh vào máy đúng ký hiệu mật của số tiền đó, máychỉ xuất tiền khi đúng ký hiệu mật. Đây là một hình thức tiết kiệm có độ an toàn

cao, phù hợp với những khách hàng có số tiền gửi lớn và họ muốn giữ bí mật vềsố tiền gửi tại ngân hàng. Điều kiện thực hiện hình thức tiết kiệm này: Phải có hệthống máy móc thiết bị hiện đại, trình độ công nghệ cao. (viii) Một số hình thứctiết kiệm khác: Tiết kiệm vị thành niên, tiết kiệm tuổi già, tiết kiệm học đường,tiết kiệm nhân thọ tiết kiệm việc làm, tiết kiệm mua ô tô, tiết kiệm xây dựng nhà

ở, tiết kiệm quay số mở thưởng theo định kỳ tiết kiệm, tiết kiệm kiểu lễ nghi, tiếtkiệm đảm bảo giá trị theo vàng hay USD… là một số hình thức tiết kiệm mới mà

Vietinbank nên triển khai nhằm thu hút nguồn tiền nhàn rỗi còn rất lớn trong dâncư. Các hình thức huy động vốn mới này rất phù hợp với yêu cầu khách quancủa sự phát triển nền kinh tế xã hội nước ta từ nay đến năm 2020 với các đặctrưng: Tốc độ tăng trưởng kinh tế cao; tốc độ tăng đầu tư mới trong nước lớn và

Thu nhập quốc dân bình quân đầu người tăng nhanh.

Điều kiện để các hình thức huy động vốn mới có thể thực hiện được là: (i)

Tăng cường điểm giao dịch, gửi tiền: Đến cuối năm 2013, Vietinbank có hơn

139

1000 điểm huy động vốn của dân cư, bình quân mỗi điểm huy động được 80 tỷđồng. Đến năm 2020, tổng số điểm huy động vốn dân cư dự kiến lên 1200 điểm,tổng số vốn huy động là: 100.000 tỷ đồng đến 150.000 tỷ đồng, điều đó hoàn

toàn mang tính khả thi vì Vietinbank có hệ thống mạng lưới chi nhánh, phòng

giao dịch đóng trên tất cả các tỉnh, thành phố lớn là những nơi tập trung dân cư,tập trung nhiều người có thu nhập cao. (ii) Trang bị máy móc, thiết bị hiện đại,chương trình phần mềm hệ thống đã nối mạng từ trụ sở chính tới tất cả cácphòng giao dịch. (iii) Trình độ chuyên môn, tác phong thái độ giao tiếp của nhânviên Vietinbank đã dần được nâng cao mang dấu ấn của văn hóa Vietinbank.

* Dịch vụ tài sản cóDịch vụ tín dụng là loại hình dịch vụ cơ bản của các NHTM, ngày nay các

sản phẩm dịch vụ tín dụng ngày càng được hoàn thiện hơn, đa dạng hơn, nhằmđáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng. Các loại hình dịch vụ tín dụng cần đượcVietinbank tập trung phát triển trong thời gian tới là:

- Chiết khấu thương phiếu và giấy tờ có giá: Chiết khấu thương phiếu và

giấy tờ có giá là một dịch vụ tín dụng gián tiếp, ít rủi ro và không làm “đóngbăng” vốn, thời hạn cho vay ngắn, nâng cao tính thanh khoản trong quản lý tài

sản có của ngân hàng.

- Tín dụng thấu chi: Thấu chi là một hình thức tín dụng ứng trước vào tài

khoản của khách hàng, ngân hàng cho phép khách hàng sử dụng dư nợ trong mộtthời gian nhất định trên tài khoản vãng lai. Khách hàng được sử dụng quá số dưcó trên tài khoản đến hạn mức đã thoả thuận trong một thời hạn nhất định thôngqua hợp đồng thấu chi. Khách hàng được chủ động phát hành séc và các công cụthanh toán khác từ tài khoản vãng lai trong phạm vị hạn mức.

Áp dụng hình thức thấu chi, khách hàng được hưởng phí rẻ, do chỉ phảitrả tiền lãi theo số dư nợ, sử dụng vốn linh hoạt, chủ động vì gửi tiền vào thì

giảm dư nợ, đồng thời được rút tiền ra bất kỳ nào trong phạm vi hạn mức chophép, thủ tục, giấy tờ đơn giản. Tín dụng thấu chi có một số nhược điểm: Ngân

hàng sẽ khó giám sát mục đích sử dụng vốn của khách hàng, nếu khách hàng

không tự giác sẽ xảy ra tình trạng sử dụng quá hạn mức tín dụng đã thoả thuận;

140

tài khoản luôn dao động giữa dư nợ và dư có, nên số vốn mà ngân hàng phải cấphoặc sử dụng cũng luôn biến động. Do vậy, ngân hàng phải lựa chọn khách hàng

có đủ năng lực tài chính, giao dịch thường xuyên và có tín nhiệm cao đối vớingân hàng trong quan hệ tín dụng và các giao dịch khác để áp dụng hình thức tíndụng này.

- Cho vay mua, bán chứng khoán: Thị trường chứng khoản Việt Nam đã

đi vào hoạt động từ đầu năm 2000, đến nay cả nước đã có trên 70 công ty chứng

khoán được thành lập và đi và hoạt động, trong đó có Công ty chứng khoán

Vietinbank. Các nhu cầu mới về tài chính phát sinh khi thị trường chứng khoán

xuất hiện: Theo qui định của trung tâm giao dịch chứng khoán, khi đặt lệnh mua

chứng khoán, người mua phải nộp đủ số tiền vào tài khoản của người mua đã mở

tại ngân hàng, khi đặt lệnh bán, người bán phải lưu ký đủ số chứng khoán cần

bán. Sau khi đã được khớp lệnh mua, bán phải sau một thời gian nhất định tiền

mới chuyển về tài khoản của người bán, cũng như người mua mới nhận được

chứng khoán. Nảy sinh nhu cầu: Người mua cần vay tiền để mua chứng khoán

và vay ứng trước tiền bán chứng khoán. Vietinbank nên nhanh chóng phát triển

các sản phẩm cho vay đơn giản, thuận tiện để đáp ứng nhu cầu của khách hàng.

Cho vay tạm ứng bán chứng khoán là một lĩnh vực đầu tư có tính an toàn cao,

cần sớm triển khai thực hiện trước. Ngoài mục tiêu lợi nhuận, nó còn tạo điều

kiện để thu hút đông đảo khách hàng tham gia giao dịch tại công ty chứng khoán

Vietinbank. Vì vậy, khi công ty chứng khoán Vietinbank phối hợp với các chi

nhánh Vietinbank phát triển dịch vụ này nhằm mở rộng khách hàng của mình.

- Cho vay mua cổ phần: Thời gian qua, tiến độ cổ phần hoá các doanh

nghiệp nhà nước ở nước ta diễn ra tương đối tốt, tuy nhiên chưa đạt theo yêu

cầu, kế hoạch của nhà nước đặt ra. Điều đó do nhiều nguyên nhân, trong đó có

nguyên nhân quan trọng là người lao động chưa đủ tiền để mua cổ phần tại

doanh nghiệp mà họ đang làm. Để tận dụng cơ hội đó, Vietinbank cần triển khai

thực hiện dịch vụ cho người lao động vay vốn mua cổ phần phát hành lần đầu tại

các doanh nghiệp cổ phần hoá. Để đảm bảo an toàn vốn, chỉ nên thực hiện dịch

141

vụ này ở các doanh nghiệp có tình hình tài chính lành mạnh, có tín nhiệm với

ngân hàng và đủ điều kiện niêm yết trên sàn giao dịch chứng khoán.

- Mua và cho thuê tài sản: Trong cơ chế thị trường cạnh khanh khốc liệt,các doanh nghiệp muốn đứng vững trên thị trường phải đầu tư thiết bị, máy móc,tài sản cố định, cải tiến, mở rộng sản xuất nâng cao chất lượng, đổi mới mẫu mã

sản phẩm hàng hoá. Trong điều kiện không có nguồn vốn, các doanh nghiệp cóthể thuê tài sản của ngân hàng. Vietinbank cần triển khai gấp hình thức mua và

cho thuê lại tài sản.- Cho thuê và bán tài sản trả góp: Trong quá trình cho vay vốn, phát sinh

những khoản nợ quá hạn mà các khách hàng chưa trả được. Các ngân hàng quảnlý một khối lượng tài sản thế chấp khá lớn của những khoản vay đó. Ngân hàng

cần thu hồi vốn trong khi người dân và các TCKT không đủ tiền mua, mặc dù

vẫn có nhu cầu mua và sử dụng tài sản. Do vậy Vietinbank nên cho thuê hoặcbán tài sản bằng hình thức trả góp nhằm thu hồi vốn nhanh hơn. Khi áp dụnghình thức này ngân hàng cũng với khách hàng tự định giá hoặc thông qua hộiđồng định giá của Nhà nước để xác định giá trị tài sản mà ngân hàng bán và

khách hàng cần mua, đồng thời hai bên thoả thuận thời gian, kỳ hạn trả góp, tiềnlãi cho số nợ trả góp. Người mua trả góp được quyền sử dụng ngay tài sản nhưngchỉ khi trả đủ số nợ trả góp cho ngân hàng thì khách hàng mới được nhận quyềnsở hữu tài sản đó.

- Cho vay tiêu dùng: Tại các nước phát triển, có các NHTM hiện đại, tíndụng tiêu dùng chiếm tỷ trọng lớn trong tổng dư nợ của NHTM. Nhưng ở nướcta hiện nay, các NHTM còn đang rất dè dặt khi mở rộng cho vay tiêu dùng, trong

khi nhu cầu vay để mua nhà, mua xe, mua các tài sản cho giá trị lớn, vay để đihọc… đang tăng lên nhanh chóng. Vì vậy, phát triển các hình thức tín dụng tiêu

dùng mới là điều cần thiết đối với Vietinbank để mở rộng tín dụng và thu hút

khách hàng. Để việc cho vay vốn tiêu dùng an toàn và hiệu quả, khi cho vayVietinbank cần kết hợp chặt chẽ với cơ sở bán hàng, khi nhận hàng, người muahàng chỉ trả 20-30% giá trị hàng hoá, số còn lại ngân hàng cho vay, ngân hàng

và người mua hàng ký kết hợp đồng về việc cấp tín dụng trả dần.

142

* Dịch vụ trung gian và ngoại bảng- Dịch vụ tư vấn: Dịch vụ tư vấn không phải đầu tư vốn lớn nhưng mang

lại thu nhập cho ngân hàng, thực hiện được việc kiểm soát khách hàng. Tuy

nhiên để phát triển dịch vụ này Vietibank cần phải có những thiết bị phục vụhiện đại, riêng có. Các chi nhánh Vietibank có thể thành lập các tổ tư vấn tại cácphòng ban chuyên môn. Tại trụ sở chính có thể lồng chức năng tư vấn vào Trung

tâm contact centre. Để thực hiện tốt dịch vụ này cần phối hợp với trung tâmthông tin phòng ngừa rủi ro của NHNN, các ngân hàng đại lý… để thu thậpthông tin, và xử lý kịp thời nhằm đáp ứng nhu cầu tư vấn của khách.

- Thu hộ thuế, tiền phạt, điện, nước, điện thoại…: Nhờ màng lưới rộngkhắp, với hơn 160 chi nhánh, 1000 phòng giao dịch, Vietinbank có thể làm

dịch vụ thu hộ tiền thuế, tiền phạt, điện, nước, điện thoại… Dịch vụ này nên

triển khai ở tất cả các chi nhánh của Vietinbank. Để thực hiện tốt dịch vụ này

ngân hàng cần ký hợp đồng thu tiền hộ với các cơ quan như: Bưu điện, Điệnlực, Cơ quan thuế…

- Dịch vụ kế toán và ngân hàng: Vietinbank có thể tận dụng cơ sở vật chấtkỹ thuật, công nghệ hiện có và đội ngũ nhân viên thành thạo nghiệp vụ của mình

để cung cấp cho các doanh nghiệp một loạt các dịch vụ kế toán và ngân quỹ, trảlương qua tài khoản, thu học phí, hạch toán sổ sách mua bán và cung cấp dữ liệu.Sử dụng dịch vụ này của ngân hàng, doanh nghiệp sẽ tiết kiệm chi phí và giảmthiểu bộ phận lao động tiền lương, kế toán ở doanh nghiệp. Các dịch vụ kế toánvà ngân hàng phổ biến gồm:

+ Trả lương: Doanh nghiệp sẽ cung cấp cho bộ phận chuyên trách củangân hàng các thông tin cần thiết cho việc tính toán tiền lương hàng tuần hoặchàng tháng của công nhân viên, ngân hàng sẽ tính toán cụ thể và in các phiếubáo trả lương cùng với bảng kê chi tiết từng khoản lương và bảng tổng hợplương. Đồng thời ngân hàng thực hiện chi trả lương cho nhân viên doanh nghiệpqua hệ thống tài khoản tiền gửi cá nhân hoặc thẻ ATM

+ Kế toán sổ sách mua bán: Những sổ sách này bao gồm các tài khoảncủa công ty ghi chép các giao dịch mua, bán với khách hàng và các nhà cung

143

cấp. Sổ mua hàng bao gồm các thông tin về chủ nợ gồm các công ty, cá nhân mà

doanh nghiệp còn nợ tiền, các giao dịch mua chịu, các khoản tiền đã thanh

toán… Sổ bán hàng chứa đựng thông tin về các công nợ, về các giao dịch bánhàng chịu, các khoản tiền và séc đã nhận được…

Muốn phát triển dịch vụ này, Vietinbank cần có những cán bộ giỏi nghiệpvụ kế toán và có thể bố trí họ trong phòng kế toán tại các chi nhánh. Trên cơ sởgiao dịch với khách hàng, các nhân viên kế toán, tín dụng sẽ nắm được các

khách hàng có nhu cầu kế toán sổ sách, từ đó đáp ứng yêu cầu của khách hàng.

- Dịch vụ bảo quản và ký gửi: Hiện nay Vietinbank mới thực hiện dịch vụnày ở một số chi nhánh lớn, đồng thời mới chỉ có dịch vụ cho thuê két sắt. Kinhtế phát triển, thu nhập của dân cư tăng lên, tích luỹ nhiều hơn và người dân cũngtin tưởng vào ngân hàng hơn, nhu cầu nhờ ngân hàng bảo quản hộ vàng bạc, vậtquý, tài sản có giá ngày càng tăng lên. Vietinbank nên thực hiện dịch vụ này đểđáp ứng yêu cầu của khách hàng. Để thực hiện dịch vụ bảo quản và ký gửi, ngânhàng phải có kho, tủ bảo quản, lưu giữ tài liệu đảm bảo an toàn, chắc chắn đểngười gửi tài sản quý, giấy tờ tài liệu yên tâm khi gửi tài sản tại ngân hàng. Mặtkhác, đây là dịch vụ mới, ngân hàng cần có biện pháp quảng cáo, tiếp thị tới mọitầng lớp dân cư để họ thấy được hiệu quả khi gửi tài sản tại ngân hàng. Từ đódịch vụ bảo quản và ký gửi phát triển.

- Dịch vụ cho các ngân hàng nhỏ và quỹ tín dụng: Trong quan hệ với cácNHTM, Vietinbank có thể làm dịch vụ bảo quản, dự trữ tiền mặt cho các ngânhàng nhỏ, các quỹ tín dụng, làm dịch vụ tư vấn cho các ngân hàng nhỏ hoạchđịnh chiến lược tín dụng, chiến lược phát triển. Dịch vụ này nên triển khai ởcác trung tâm kinh tế của cả nước nơi các ngân hàng và các quỹ tín dụng pháttriển nhiều.

- Dịch vụ môi giới, đại lý phát hành, bảo quản và quản lý chứng khoán:

Trường chứng khoán Việt Nam đang trong giai đoạn phát triển, việc mua, bán cổphiếu trở thành nhu cầu kinh doanh phổ biến, thiết yếu của người dân và các tổchức kinh tế. Để tận dụng cơ hội Vietinbank nên khẩn trương triển khai thựchiện các dịch vụ trên để chiếm thị phần và thu phí hoa hồng.

144

- Dịch vụ bảo hiểm: Đây là lĩnh vực tài chính mới mà Vietinbank tham

gia, với những lợi thế rất lớn từ những khách hàng thân thiết đang sử dụng cácdịch vụ tài chính khác, mong muốn được sử dụng trọn gói các sản phẩm dịch vụcủa Vietinbank. Năm 2011, Vietinbank đã thành lập Công ty bảo hiểm nhân thọVietinbank aviva. Đây là liên doanh giữa Vietinbank và Tập đoàn Aviva - Anh

Quốc, với vốn điều lệ 800 tỷ đồng, trong đó mỗi bên liên doanh đóng góp 50%vốn, tương ứng 400 tỷ đồng. Tuy nhiên, do Vietinbank aviva mới đi vào hoạtđộng, nên sản phẩm dịch vụ còn chưa nhiều, đang trong quá trình quảng bá và

giới thiệu tới các tầng lớp dân cư. Ngoài ra, Vietinbank cũng đẩy mạnh phát triểndịch vụ bảo hiểm phi nhân thọ, với việc thành lập Công ty TNHH MTV Bảohiểm Vietinbank (Bảo Ngân), nhằm đa dạng hóa hoạt động bảo hiểm, tăngnguồn thu dịch vụ cho Vietinbank. Để phát huy thế mạnh của hệ thống mạnglưới chi nhánh, phòng giao dịch, Vietinbank cần đẩy mạnh việc bán sản phẩmbảo hiểm tại các chi nhánh, lợi dụng tối đa hệ thống mạng lưới và hệ thốngkhách hàng hiện có của mình.

- Dịch vụ ngân hàng điện thoại: Hiện nay việc sử dụng điện thoại trởthành phổ biến, nếu Vietinbank nghiên cứu lắp đặt thiết bị nhận dạng tiếng nói,thiết bị mã hoá và ghi lại các yêu cầu của khách hàng thì có thể thực hiện đượccác dịch vụ ngân hàng qua điện thoại như: Thanh toán chi trả, chuyển tiền, muathẻ, xác nhận các thông tin về tài khoản…

- Dịch vụ ngân hàng điện tử: Hiện tại, Vietinbank đã triển khai một số sảnphẩm dịch vụ ngân hàng điện tử như: Hệ thống thanh toán thẻ ghi nợ, thẻ tíndụng quốc tế, VBH 2.0, SMS banking, Vietinbank ipay…Tuy nhiên, nhìn

chung các sản phẩm trên còn ở mức sơ khai, xử lý còn chậm, hay mắc lỗi kỹthuật… Chiến lược phát triển dịch vụ NHBL đến năm 2020 đã xác định, ngânhàng điện tử là sản phẩm mũi nhọn của dịch vụ NHBL. Để đạt được mục tiêu

này, Vietinbank cần đầu tư nhiều hơn nữa về công nghệ thông tin, phát triểncác sản phẩm tiện ích có độ an toàn cao, chất lượng dịch vụ tốt hướng tới đốitượng khách hàng trẻ, có thu nhập ổn định và thích sử dụng các sản phẩm côngnghệ cao.

145

4.2.4.3. Đổi mới cơ cấu cung cấp dịch vụ theo hướng tăng tỷ trọng cácdịch vụ phi tín dụng, phát triển mạnh dịch vụ ngân hàng trực tuyến

Việc đổi mới cơ cấu cung cấp dịch vụ theo hướng thu hẹp các loại dịch vụhiệu quả thấp, rủi ro cao, phải đầu tư vốn lớn, mở rộng cung cấp các loại dịch vụhiệu quả cao, đầu tư vốn nhỏ, rủi ro thấp. Thu hẹp hoạt động dịch vụ tín dụng,tăng dần hoạt động dịch vụ trung gian, ngoại bảng, đặc biệt chú trọng phát triểndịch vụ ngân hàng điện tử. Thực hiện thu nhập từ dịch vụ tín dụng đến 2020 chỉchiếm từ 50% đến 60% tổng thu nhập.

Để đổi mới cơ cấu các loại hình dịch vụ ngân hàng cung cấp ra thị trường,Vietinbank cần có chiến lược cung cấp dịch vụ cụ thể. Trước hết, Vietinbank

phải tổ chức nghiên cứu các loại dịch vụ hiện đang cung cấp cho thị trường,nghiên cứu nhu cầu của thị trường, từ đó quyết định cần phải đẩy mạnh pháttriển dịch vụ nào và phát triển như thế nào là vừa, tùy từng thời gian cụ thể, bảođảm đáp ứng được nhu cầu của thị trường, đồng thời hiệu quả kinh doanh đạtcao nhất, nâng cao khả năng cạnh tranh. Mặt khác, cần tổ chức các đoàn cán bộđi nghiên cứu, học tập tại các NHTM nước ngoài trong việc cung cấp các loạidịch vụ ra thị trường, nghiên cứu thị trường và lựa chọn tung ra thị trường cácdịch vụ hợp lý và hiệu quả. Đổi mới cơ cấu cung cấp dịch vụ vừa đáp ứng đượcyêu cầu sử dụng dịch vụ của thị trường, vừa tạo điều kiện cho Vietinbank nâng

cao hiệu quả kinh doanh, nâng cao sức cạnh tranh trên thị trường.4.2.5. Nhóm giải pháp về phát triển thị trường và phương pháp bán

sản phẩmMột trong những nhân tố quan trọng hàng đầu trong chiến lược bán hàng

đó là xác định chính xác thị trường bán hàng và phương pháp bán hàng phù hợp:- Về thị trường: Đối với dịch vụ NHBL, thị trường tiềm năng được xác

định là khối doanh nghiệp nhỏ và vừa. Ngoài ra, khách hàng cá nhân là thịtrường to lớn và lâu dài của dịch vụ NHBL. Chú ý tới khách hàng trẻ tiềm năngtrong độ tuổi 21-29 (65% dân số Việt Nam có độ tuổi dưới 30) vì tính năng độngtrong tiếp cận sản phẩm và tính sẵn sàng sử dụng dịch vụ NHBL; ví dụ như cácsản phẩm về dịch vụ thẻ và thanh toán không dung tiền mặt; dịch vụ Internet

146

banking; phone banking… các dịch vụ này có đặc điểm là chứa hàm lượng côngnghệ cao, thuận tiện khi sử dụng cả ở trong nước và nước ngoài.

Ngoài thị trường tiềm năng nội địa rộng lớn, Vietinbank cần hướng tới

phát triển dịch vụ NHBL tại các thị trường rộng lớn tại các nước phát triển trên

thế giới như: Mỹ, Châu âu… Một mặt giúp Vietinbank đa dạng hóa loại hình

dịch vụ, tang nguồn thu cho ngân hàng và học hỏi thêm được nhiều kinh nghiệm

từ các nước phát triển.

- Về kênh phân phối sản phẩm: Đối với các NHTM nói chung và

Vietinbank nói riêng việc phát triển kênh phân phối cũng đang là một trong

những giải pháp mang tính tiên quyết bảo đảm sự thành công trong việc chiếm

lĩnh thị phần và nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị trường. Tại Việt Nam, sau

gần 50 năm phát triển, hầu hết các ngân hàng mới chỉ có duy nhất kênh phân

phối truyền thống là hệ thống các chi nhánh, phòng giao dịch, việc đa dạng hóa

hệ thống kênh phân phối đóng vai trò là một trong những yếu tố làm nên thành

công trong cuộc cạnh tranh ngày càng gay gắt về cung cấp các sản phẩm dịch vụ

trong lĩnh vực ngân hàng.

Trong bối cảnh nền kinh tế nước ta hiện nay, là một nước đang trong quá

trình phát triển và hội nhập, nền kinh tế đang có sự đan xen giữa những cái cũ và

cái mới, cái hiện đại và cái truyền thống. Điều đó đòi hỏi Vietinbank cần đa dạng

hóa các kênh phân phối sản phẩm, bảo đảm phù hợp với sự lựa chọn của các đối

tượng khách hàng:

+ Tiếp tục hoàn chỉnh và phát triển kênh phân phối truyền thống tại hệ

thống 164 chi nhánh và hơn 1000 phòng giao dịch với các sản phẩm truyền

thống như: huy động tiền gửi dân cư, cho vay tiêu dùng, các dịch vụ thanh toán

chuyển tiền, dịch vụ kiểu hối…

Tại các nước phát triển, trong thập niên 60, hệ thống chi nhánh ngân hàng

đã đóng vai trò là kênh phân phối duy nhất tới thị trường, thập niên 70là sự xuất

hiện của ATM, sau đó hệ thống ATM nhanh chóng lan rộng và trở nên phổ biến

và là công cụ hữu ích trên thị trường dịch vụ NHBL.

147

+ Tích cực đầu tư phát triển mạnh mẽ hệ thống kênh phân phối mới, dựatrên nền tảng phát triển của hệ thống CNTT (kênh phân phối này đã được đưavào sử dụng phổ biến tại các nước phát triển từ những năm 80 của thế kỷ trước).Các kênh phân phối này đang tỏ ra hữu hiệu trong việc giao dịch với kháchhàng, do không bị giới hạn về thời gian, không gian và tiết kiệm được rất nhiềulao động nên có mức phí rất hợp lý và tiện dụng với người sử dụng. Các sảnphẩm chủ yếu được phân phối trong kênh này chủ yếu là các sản phẩm dịch vụngân hàng điện tử như: internet banking, phone banking, mobile banking…Ngân hàng điện tử, hiểu theo nghĩa đơn giản và trực quan nhất đó là sự kết hợphoạt động ngân hàng với Internet, là quá trình phát triển tất yếu của CNTT, điệntử và tin học. Các sản phẩm dịch vụ NHĐT mà Vietinbank cần đẩy mạnh pháttriển trong thời gian tới là:

(i) Phone Banking - dịch vụ ngân hàng qua điện thoại: Khi sử dụng dịchvụ Phone banking, khách hàng có thể tiết kiệm được thời gian, không cần đếnngân hàng, vẫn có thể thực hiện được các giao dịch và cập nhật các thông tin vềcác sản phẩm dịch vụ, cũng như các thông tin liên quan đến tài khoản hoạtđộng của mình tại ngân hàng. Để phát triển dịch vụ Phone banking, Vietinbank

cần gia tăng các tiện ích cho sản phẩm, cung cấp thêm nhiều dịch vụ, đầu tư hệthống máy móc hiện đại, phần mềm hiện đại, dễ sử dụng và mang tính bảo mậtthông tin cao.

(ii)Internet Banking: Hệ thống internet ngày càng phát triển và trở nên

phổ biến trong đời sống người dân, với số lượng thuê bao internet tăng trưởngmạnh mẽ hàng năm, thì đây là sản phẩm có tốc độ phát triển được đánh giá rấtcao trong thời điểm hiện nay. Để phát triển mạnh các dịch vụ internet banking,

Vietinbank cần phát triển mạnh mẽ các hình thức quảng bá sản phẩm, đổi mới và

nâng cấp hệ thống CNTT, xây dựng hệ thống phần mềm dễ sử dụng và đặc biệtlà nâng cao khả năng bảo mật thông tin cho khách hàng.

(iii) Mobile banking: Mạng điện thoại di động đã trở thành rất phổbiến, đó là cơ sở quan trọng cho sự khẳng định khả năng cao trong việc thâmnhập thị trường và các dịch vụ ngân hàng cung cấp cho khách hàng qua kênh

148

phân phối này sẽ tạo ra sự dính kết giữa khách hàng hiện tại, trong đó có tính

tới khả năng cung cấp các dịch vụ tại mọi nơi, mọi lúc cho khách hàng. Đâycó thể sẽ là sản phẩm dịch vụ được đánh giá là sản phẩm chủ đạo của cácNHTM trong thời gian tới. Với công nghệ điện thoại Smart phone ngày càng

phát triển mạnh mẽ, hệ thống công nghệ 3G tại Việt Nam được đánh giá là có

giá rẻ so với các nước trên thế giới, là điều kiện thuận lợi cho các NHTMtrong nước phát triển loại hình dịch vụ này. Có thể khẳng định, Mobilebanking là một phương tiện mới phân phối sản phẩm dịch vụ của ngân hàng.

Khi sử dụng dịch vụ Mobile banking, khách hàng có thể sử dụng dịch vụthông qua tin nhắn hoặc truy cập trực tiếp vào internet thông qua hệ thống 3Ghoặc mạng LAN Wifi, rất thuận tiện trong việc sử dụng, không hề bị bó hẹpbởi không gian và thời gian.

Tại Vietinbank, trong thời gian qua đã triển khai các sản phẩm dịch vụmobile banking như: SMS banking, Mobile bank Plus… và đã được khách hàng

đánh giá cao. Để phát triển mạnh loại hình dịch vụ này, Vietinbank cần nghiên

cứu phát triển mạnh các dịch vụ đa dạng hơn nữa: dịch vụ chuyển tiền, thanhtoán, vay vốn thông qua thẻ tín dụng…

(iv) Callcenter: Đây được coi là bước tiếp theo của việc tiếp tục giảmchi phí và tăng hiệu quả, tiện ích cho khách hàng; và là công cụ hữu ích trongviệc cung cấp dịch vụ, chăm sóc khách hàng của dịch vụ NHBL. Callcenter có

tầm quan trọng đặc biệt quan trọng của các dịch vụ NHBL, nó giúp hạn chếmặt trái của hệ thống trả lời tự động, bằng sự tư vấn bởi các nhân viên ngân

hàng. Do vậy, để Callcenter thực sự phát huy tác dụng, đòi hỏi đội ngũ nhânviên chăm sóc khách hàng của Vietinbank phải được đào tạo bài bản về nghiệpvụ, về các sản phẩm dịch vụ và văn hóa giao tiếp trong quá trình chăm sóckhách hàng.

Kênh phân phối mới là công cụ hữu ích giúp ngân hàng tiếp cận kháchhàng nhanh, tiết giảm chi phí, nâng cao hiệu quả hoạt động. Tuy nhiên, đặt ravấn đề là bảo mật và an toàn, vì đây là rủi ro của dịch vụ ngân hàng và vấn đềchuyên viên kỹ thuật để bảo hành công nghệ.

149

4.2.6. Nhóm giải pháp về vốnVới mục tiêu chiến lược là xây dựng Vietinbank trở thành tập đoàn tài

chính mạnh mang tầm khu vực, trong những năm qua Vietinbank đã chủ độngthực hiện các giải pháp nhằm đáp ứng đòi hỏi cấp thiết là tăng vốn tự có củangân hàng, nhằm đáp ứng yêu cầu về quy định về bảo đảm an toàn theo quy địnhcủa NHNN và phù hợp với thông lệ quốc tế. Đây là điều kiện bắt buộc để bảođảm mức an toàn tối thiểu trong hoạt động ngân hàng, và giúp ngân hàng có điềukiện đầu tư phát triển cơ sở vật chất, hiện đại hóa CNTT; đồng thời tăng vốncũng là nhân tố quyết định để Vietinbank có thể tăng quy mô tài sản, nâng caonăng lực thu hút và phân bổ nguồn vốn cho đầu tư phát triển kinh tế.

Quá trình tăng vốn tự có phải đi đôi với quá trình cổ phần hóa Vietinbank,đa dạng hóa hình thức sở hữu theo nguyên tắc nhà nước nắm cổ phần chi phối.Phát hành cổ phiếu, trái phiếu chuyển đổi là biện pháp chủ yếu để tăng vốn điềulệ. Tuy nhiên, việc tăng vốn cần được lựa chọn các hình thức, giải pháp tăng vốntự có một cách đồng bộ và theo nguyên tắc thị trường theo quy định của phápluật và tiêu chuẩn quốc tế.

Tháng 12/2008, Vietinbank thực hiện IPO lần đầu, với 4% vốn điều lệ tạiSở Giao dịch chứng khoán TP Hồ Chí Minh với tổng số lượng cổ phần pháthành là 53,6 triệu cổ phần. Trước IPO vốn tự có của Vietinbank là 10.646 tỷđồng, sau khi IPO vốn tự có của Vietinbank đã được nâng lên 12.336 tỷ đồng.Tháng 01/2011, Vietinbank thực hiện thương vụ bán 10% vốn điều lệ theo hình

thức phá hành cổ phiếu đơn lẻ cho Công ty cổ phần tài chính quốc tế (IFC) thuộcnhóm ngân hàng thế giới tháng 12/2012, Vietinbank thực hiện thành công

thương vụ bán 20% cổ phần cho Bank of Tokyo-Mitsubishi UFJ, nâng vốn tự cócủa Vietinbank lên 34.946 tỷ đồng, trở thành NHTM có vốn điều lệ lớn nhất và

cơ cấu cổ đông mạnh nhất Việt Nam hiện nay.Mặc dù là NHTM có vốn tự có lớn nhất Việt Nam hiện nay (khoảng 1,7

tỷ USD), tuy nhiên so với các NHTM trong khu vực và trên thế giới (ICB TrungQuốc 20 tỷ USD, Krungbank Thái Lan 5,8 tỷ USD, City Bank 83 tỷ USD…) thì

vốn tự có của Vietinbank vẫn còn khá khiêm tốn. Chính vì vậy, để thực hiện

150

được các mục tiêu chiến lược đã đề ra, Vietinbank cần tiếp tục có các giải phápnhằm tăng vốn tự có trong thời gian tới:

Thứ nhất, Vietinbank cần tiếp tục thực hiện quá trình cổ phần hóa, thông

qua việc phát hành cổ phiếu cho các cổ đông trong nước; trong bối cảnh thị

trường chứng khoán đang trầm lắng hiện nay, có thể xin ý kiến cổ đông để phát

hành cổ phiếu cho cổ đông hiện hữu từ lợi nhuận hàng năm.

Thứ hai, tiếp tục kêu gọi sự tham gia mua cổ phần của các ĐCTC lớn và

có uy tín trên thế giới, nhằm tăng nhanh năng lực tài chính và tiếp thu các kinh

nghiệm quản lý tiên tiến từ các nước phát triển.

Thứ ba, đề nghị Chính phủ cần tiếp tục cấp bổ sung vốn cho Vietinbank,

nhằm duy trì vai trò nắm giữ cổ phần chi phối nhằm điều tiết đối với nền kinh tế.

Thứ tư, thực hiện phát hành trái phiếu chuyển đổi cho các đối tượng khách

hàng trong và ngoài nước.

4.3. MỘT SỐ KIẾN NGHỊ

4.3.1. Đối với Chính phủThứ nhất, Nhà nước cần sớm hoàn thiện khung pháp lí cho hoạt động kinh

doanh ngân hàng nói chung và phát triển dịch vụ ngân hàng nói riêng:

- Nhà nước tạo môi trường pháp lý và môi trường thuận lợi tạo điều kiện

cho hoạt động của các doanh nghiệp nói chung và các NHTM nói riêng sớm cụ

thể hoá luật cạnh tranh, có biện pháp quản lý hiệu quả thị trường chứng khoán,

giảm lạm phát, sửa đổi và bổ sung một số quy định tại một số Luật. Luật các

TCTD cần quy định về dịch vụ ngân hàng trên thế giới như hoạt động tín dụng

cùng là một loại dịch vụ. Nghị định 65/2005/NĐ-CP quy định về hoạt động cho

thuê tài chính, chỉ quy định một số dịch vụ, còn nhiều dịch vụ khác (cho thuê

hợp vốn, mua lại tài sản của khách hàng sau đó cho thuê lại...) chưa làm được do

thiếu văn bản quy định chi tiết.

- Hội nhập kinh tế quốc tế, các NHTM nói chung, Vietinbank nói riêng

buộc phải đẩy mạnh hiện đại hoá công nghệ ngân hàng mà trước hết trong khâuthanh toán điện tử. Do đó nhà nước cần sớm sửa đổi pháp lệnh Kế toán - Thống

151

kê, trong đó bổ sung những qui định mới về lập chứng từ kế toán, hạch toán ghisổ phù hợp với những dịch vụ tài chính ngân hàng thực hiện bằng công nghệquản lí, thanh toán qua hệ thống vi tính - điện toán theo tiêu chuẩn mực quốc tế,đặc biệt là các chứng từ của ngân hàng điện tử, chữ kí điện tử.

- Công nhận giá trị pháp lí của chữ kí điện tử, giá trị chứng cứ của văn bảnđiện tử ở các hợp đồng kinh tế, chào hàng, chấp nhận và xác nhận mua hàng…

Thứ hai, sớm hình thành thị trường vốn trong phạm vi toàn quốc, tạođiều kiện tập trung mọi nguồn vốn vào cơ hội đầu cơ sinh lời. Đẩy mạnh hơnnữa tiến trình cổ phần hoá doanh nghiệp nhà nước, giải toả vốn đóng băng tạicác doanh nghiệp nhà nước, tạo bước đi cần thiết để thị trường vốn sớm ra đờivà phát huy tác dụng.

Thứ ba, đẩy nhanh quá trình CNH, HĐH đất nước để ứng dụng công nghệhiện đại vào phát triển kinh tế nói chung, hoạt động kinh doanh ngân hàng nói

riêng, từ đó tạo điều kiện về cơ sở vật chất cho việc phát triển các dịch vụ ngânhàng hiện đại của các NHTM.

Thứ tư, có giải pháp thúc đẩy thị trường bất động sản phát triển lành

mạnh, cải tiến thủ tục xử lý phát mại tài sản bảo đảm trong quá trình xử lý nợcho ngân hàng.

Thứ năm, hoàn thiện chính sách thuế theo hướng thúc đẩy phát triển dịchvụ ngân hàng. Chính sách thuế cần sớm xây dựng dựa trên quan điểm kích thíchsản xuất kinh doanh trong nước thu hút mạnh mẽ đầu tư nước ngoài, khuyếnkhích xuất khẩu, tăng tích luỹ để tái đầu tư mở rộng nói chung, đối với phát triểndịch vụ ngân hàng nói riêng.

Thứ sáu, cần có những chính sách để đẩy mạnh thanh toán không dùng

tiền mặt, phát triển bưu chính viễn thông và Internet để tạo điều kiện cho NHTMthực hiện đa dạng hoá nghiệp vụ. Sự phát triển của Bưu chính viễn thông và

Internet là tiền đề, là cơ sở để NHTM hiện đại hoá công nghệ và phát triển cácdịch vụ ngân hàng hiện đại. Nhưng hiện nay các NHTM đang phải thuê bao

đường truyền dẫn với mức phí cao, lại chưa thật nhanh, chưa chuẩn xác và chưaan toàn, trong ngân hàng đã dành nguồn vốn lớn cho đầu tư đổi mới công nghệ

152

và phát triển dịch vụ mới. Mặt khác phí thuê bao và sử dụng Internet của ViệtNam hiện nay còn quá đắt, không khuyến khích các doanh nghiệp và cá nhân sửdụng Internet. Tình trạng này khiến cho TMĐT và dịch vụ ngân hàng qua

Internet ở Việt Nam trở nên xa vời. Do vậy, phát triển Bưu chính viễn thông và

Internet không chỉ là vấn đề của riêng ngành Bưu chính viễn thông mà còn là

một nội dung quan trọng cần được Nhà nước đặc biệt quan tâm trong chiến lượcphát triển kinh tế Việt Nam.

Thứ bảy, cần có chính sách khuyến khích và hỗ trợ các NHTM hiện đạihoá công nghệ ngân hàng nhằm đáp ứng yêu cầu đổi mới của nền kinh tế đấtnước: (i) Ưu tiên tối đa cho việc phát triển các dịch vụ ngân hàng điện tử. Nhà

nước cần phải giảm thuế nhập khẩu đối với các máy móc nhập khẩu của NHTMnhằm hiện đại hoá công nghệ ngân hàng. Đồng thời giảm thuế các hoạt độngdịch vụ đối với các NHTM, tạo điều kiện cho các ngân hàng tích luỹ tài chính

đầu tư phát triển dịch vụ, có điều kiện giảm chi phí hoạt động, phát triển dịch vụ.(ii) Chính phủ cần cho phép các NHTM được hưởng chính sách ưu đãi đầu tưtrong nước như các doanh nghiệp khác, trong lĩnh vực đầu tư hiện đại hoá kĩthuật công nghệ để phát triển các dịch vụ ngân hàng quan trọng và thiết yếu.Ngoài việc dùng vốn tự có để đầu tư, cho phép các NHTM vay vốn dài hạn nhưcác doanh nghiệp khác.

4.3.2. Đối với Ngân hàng nhà nước- NHNN cần bổ sung, hoàn thiện các chính sách cơ chế thúc đẩy phát

triển dịch vụ ngân hàng, cụ thể là: (i) Cần sớm trình Chính phủ sửa đổi Luật cácTổ chức tín dụng để hệ thống ngân hàng Việt Nam thống nhất quan niệm về dịchvụ ngân hàng từ đó thống nhất trong quản lý, thống kê về dịch vụ ngân hàng.

Tránh tình trạng như hiện nay đa phần các ngân hàng hiểu dịch vụ ngân hàng

theo nghĩa hẹp, chỉ bao gồm dịch vụ trung gian và ngoại bảng. Sửa đổi Luật cácTổ chức tín dụng theo hướng dịch vụ được hiểu theo nghĩa rộng bao gồm cả cácdịch vụ tài sản nợ và tài sản có như tác giả trình bày tại phần khái niệm dịch vụngân hàng. (ii) Trên cơ sở các bộ luật của Nhà nước về ngân hàng, cần xây dựnghoàn chỉnh đồng bộ hệ thống các văn bản hướng dẫn (dưới luật) về hoạt động

153

ngân hàng để các NHTM thực hiện đảm bảo không trái luật, nhưng phải tạo điềukiện cho các NHTM hoạt động trong điều kiện cụ thể của nước ta phù hợp vớixu thế hội nhập quốc tế. NHNN cần hoàn thiện các văn bản pháp quy về dịch vụthẻ, với các nguyên tắc, chuẩn mực thống nhất trong dịch vụ phát hành và thanh

toán thẻ, đặc biệt là ban hành các quy định điều chỉnh các hành vi liên quan đếntranh chấp, rủi ro, để làm cơ sở xử lý khi xảy ra.

- Nâng cao hiệu quả hoạt động của thị trường mở, đa dạng các công cụ,chứng chỉ có giá giao dịch tại thị trường mở.

+ Tính năng động, cũng như tâm lý, thời gian của các NHTM chưa theokịp xu hướng phát triển của thị trường mở. Dẫn tới thị trường kém sôi động.

+ Số lượng các loại giấy tờ có giá tham gia thị trường mở còn quá ít. Hiệnnay chủ yếu mới chỉ giao dịch chứng chỉ có giá trên thị trường mở chủ yếu là:

trái phiếu Chính phủ nên chưa là cơ sở thúc đẩy phát triển dịch vụ tín dụng, chiếtkhấu thương phiếu và đầu tư của các NHTM.

Trong thời gian tới, NHNN cần mở rộng thêm các công cụ, chứng từ cógiá tham gia thị trường mở như: trái phiếu công ty, trái phiếu công trình…

- NHNN cần có định hướng phát triển công nghệ thông tin cho ngành

ngân hàng, trên cơ sở đó các ngân hàng xây dựng hệ thống công nghệ thông tin,phát triển các dịch vụ tiện ích.

+ NHNN có chính sách khuyến khích, hỗ trợ các NHTM tự đầu tư, hợptác liên kết và vay vốn đầu tư cơ sở hạ tầng, hiện đại hoá công nghệ ngân hàng.

Tích hợp hệ thống CNTT giữa các NHTM, nhằm tăng cường khả năng liên kếtcủa các NHTM trong nước.

+ NHNN cần thực hiện sớm hơn hiện đại hoá công nghệ ngân hàng, tậptrung đầu tư vào công tác thanh toán không dùng tiền mặt, nâng cao chấtlượng các phương tiện và công cụ thanh toán để mọi khoản vốn chu chuyểntrong nền kinh tế nhanh chóng hơn, đồng thời hạn chế tối đa lượng tiền mặttrong lưu thông.

- Tổ chức và hoàn thiện thị trường tiền tệ mở rộng thị trường phát triểndịch vụ cho các NHTM, theo hướng:

154

+ Thị trường tiền tệ là thị trường vốn ngắn hạn, là công cụ để NHNN điềuhoà khả năng thanh toán giữa các NHTM

+ Thị trường tiền tệ đáp ứng nhu cầu vốn cho các NHTM đồng thời giúpcác NHTM đầu tư vốn.

+ Thị trường tiền tệ bao gồm: Thị trường tín dụng, thị trường nội tệ liên

Ngân hàng, thị trường ngoại tệ liên ngân hàng, thị trường tín phiếu kho bạc.NHNN giải quyết tốt các mối quan hệ trên thị trường tiền tệ sẽ giúp

NHNN quản lí và điều hành được lượng tiền mặt, quản lí được hạn mức tín dụngđối với các NHTM, đồng thời tạo điều kiện cho các NHTM có được thị trườngđể phát triển dịch vụ đầu tư.

- Xây dựng hệ thống thông tin tài chính hiện đại, đảm bảo cho hệ thốngngân hàng hoạt động an toàn, hiệu quả, dễ giám sát, đồng thời lập một chươngtrình về hội nhập quốc tế về tài chính trên mạng internet để cập nhật thông tin tài

chính, tiền tệ thế giới.- Tăng cường các quan hệ hợp tác quốc tế nhằm khai thông các hoạt động

ngân hàng ra nước ngoài và tận dụng được nguồn vốn, công nghệ từ các nước và

các tổ chức quốc tế, trao đổi thông tin về lĩnh vực ngân hàng, đặc biệt về đào tạo,phổ biến kiến thức và những kinh nghiệm hội nhập cho những cán bộ củaNHNN và một số NHTM.

155

KẾT LUẬN

Phát triển dịch vụ NHBL là sự gia tăng về số lượng các dịch vụ cung

cấp, mạng lưới hoạt động và các tiện ích của sản phẩm, chất lượng của từng

loại hình dịch vụ nhằm thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của các các chủ thể trong

xã hội.

Trong nền kinh tế thị trường và HNKTQT đang diễn ra ngày càng sâu

rộng trên mọi lĩnh vực của đời sống kinh tế xã hội, thì việc phát triển dịch vụ

NHBL có ý nghĩa vô cùng quan trọng, góp phần thúc đẩy tăng trưởng kinh tế,

gia tăng quá trình luân chuyển vốn, đẩy nhanh quá trình CNH, HĐH đất nước,

chuyển dịch cơ cấu kinh tế theo hướng hiện đại: (i) Phát triển dịch vụ NHBL

làm đa dạng hóa các loại hình dịch vụ, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của các

chủ thể trong xã hội, thúc đẩy nền kinh tế tăng trưởng, phát triển bền vững. Mặt

khác, khi các dịch vụ NHBL phát triển tốt sẽ kéo theo các loại hình dịch vụ

khác phát triển theo, tạo nên hệ thống các sản phẩm dịch vụ đa dạng hỗ trợ tích

cực cho nhau, tạo nên sức mạnh tổng hợp phục vụ cho sự nghiệp phát triển

kinh tế đất nước, giải quyết việc làm và nâng cao đời sống của người dân. (ii)

Phát triển dịch vụ NHBL, gia tăng quá trình luân chuyển vốn, góp phần thúc

đẩy tăng trưởng, phát triển của nền kinh tế và đảm bảo chủ động HNKTQT.

Đứng trên giác độ kinh tế xã hội, việc phát triển dịch vụ NHBL có tác dụng đẩy

nhanh quá trình luân chuyển tiền tệ, tận dụng tiềm năng to lớn về vốn để phát

triển kinh tế. (iii) Phát triển dịch vụ NHBL góp phần thúc đẩy chuyển dịch cơ

cấu kinh tế ngành, cơ cấu kinh tế vùng và các thành phần kinh tế theo hướng

tiến bộ và hiện đại. Phát triển dịch vụ NHBL sẽ góp phần tích cực trong việc

khơi thông nguồn vốn trong xã hội phục vụ nhu cầu phát triển kinh tế, tạo việc

làm và nâng cao đời sống người dân. Bên cạnh đó, phát triển dịch vụ NHBL

góp phần quan trọng trong việc thúc đẩy chuyển dịch cơ cấu kinh tế theo

hướng hiện đại, hình thành các ngành kinh tế mới có giá trị gia tăng cao, các

khu vực, vùng kinh tế phát triển năng động, hiệu quả, bền vững. (iv) Phát triển

156

dịch vụ NHBL góp phần thúc đẩy các doanh nghiệp nhỏ và vừa phát triển, tạo

nên tính năng động, hiệu quả trong phát triển loại hình doanh nghiệp này. Các

dịch vụ NHBL phát triển sẽ tạo điều kiện tốt để các doanh nghiệp nhỏ và vừa,

các hộ kinh doanh cá thể có điều kiện tiếp cần với nguồn vốn tín dụng và các

dịch vụ NHBL tiên tiến khác, đầu tư phát triển sản xuất kinh doanh, tiếp cận

với khoa học công nghệ hiện đại, thực hiện công nghiệp hóa hiện đại hóa, góp

phần quan trọng chuyển dịch cơ cấu kinh tế theo hướng hiện đại; nâng cao tỷ

trọng công nghiệp và dịch vụ, giảm tỷ trọng nông nghiệp đối với nền kinh tế.

Là một NHTM cổ phần hàng đầu Việt Nam, Vietinbank đã chủ động và

tích cực cung ứng các sản phẩm dịch vụ ngân hàng cho nền kinh tế, nhằm đáp

ứng tốt các nhu cầu của các chủ thể trong xã hội. Nắm bắt thời cơ về phát triển

các sản phẩm dịch vụ NHBL, Vietinbank đang từng bước khẳng định vị trí, tên

tuổi trên thị trường trong nước và quốc tế; các sản phẩm dịch vụ ngân hàng nói

chung và dịch vụ NHBL nói riêng đã đáp ứng tốt cho nhu cầu về các sản phẩm

dịch vụ ngân hàng. Các sản phẩm dịch vụ ngân hàng ngày càng đa dạng, nhiều

tiện ích, kết hợp hài hòa giữa các sản phẩm truyền thống là thế mạnh của

Vietinbank và các sản phẩm dịch vụ NHBL mới, hiện đại, hình thành các gói

sản phẩm dịch vụ trọng gói, đa dạng hóa các kênh phân phối, tích cực cải tiến

phong cách phục vụ văn minh hiện đại mang đậm bản sắc văn hóa Vietinbank,

nhằm đáp ứng tốt nhu cầu ngày càng cao của khách hàng. Năm 2012,

Vietinbank đã vinh dự đón nhận danh hiệu ngân hàng bán lẻ tiêu biểu Việt

Nam do VietNam Banking Awards bình chọn và trao giải.

Bên cạnh đó, Vietinbank cũng đang gặp phải không ít những khó khăn

và thách thức trong quá trình cạnh tranh đang diễn ra ngày càng gay gắt cả

trong và ngoài nước; năng lực cạnh tranh và khả năng tài chính của Vietinbank

còn yếu so với các NHTM khác trong khu vực; hệ thống CNTT còn lạc hậu; số

lượng cán bộ đông, nhưng hoạt động chưa thực sự chuyên nghiệp; các sản

phẩm dịch vụ NHBL còn hạn chế, chất lượng chưa cao; thu nhập chủ yếu trong

hoạt động kinh doanh vẫn từ tín dụng, là lĩnh vực hàm chứa nhiều rủi ro.

157

Nguyên nhân của những khó khăn nêu trên là do trình độ phát triển của nền

kinh tế nước ta còn thấp, thu nhập của người dân còn cách xa so với các nước

phát triển trong khu vực; hệ thống luật pháp cho hoạt động ngân hàng còn chưa

thực sự đồng bộ; môi trường kinh tế vi mô chưa thực sự ổn định; thị trường bất

động sản đóng băng; thị trường chứng khoán phát triển thiếu bền vững. Tất cả

những điều đó, đặt Vietinbank trước yêu cầu bắt buộc phải đổi mới toàn diện

hoạt động ngân hàng, phát triển mạnh mẽ các loại hình dịch vụ nhằm mục tiêu

chiếm lĩnh thị phần, tái cấu trúc mạnh mẽ và toàn diện hoạt động kinh doanh,

giành chiến thắng trên sân nhà và mở rộng phát triển ra thị trường các nước

trên thế giới.

Với những giải pháp được nêu ra, cần phải được Vietinbank áp dụng

đồng bộ, cùng với những bước đi cụ thể của quá trình HNKTQT, sẽ góp phần

tích cực vào việc phát triển bùng nổ của dịch vụ NHBL của Vietinbank, từng

bước khẳng định tên tuổi của Vietinbank không chỉ trong nước mà trên phạm

vi toàn cầu.

158

DANH MỤC CÔNG TRÌNH CỦA TÁC GIẢ ĐÃ CÔNG BỐLIÊN QUAN ĐẾN ĐỀ TÀI LUẬN ÁN

1. Tô Khánh Toàn (2008), "Năng lực cạnh tranh của các ngân hàng thương

mại Việt Nam trong hội nhập kinh tế quốc tế", Tạp chí Nghiên cứu kinh tế,(363), tr.20-27.

2. Tô Khánh Toàn (2010), "Phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ của các Ngân

hàng thương mại Việt Nam", Tạp chí Ngân hàng, (14), tr.12-15.

3. Tô Khánh Toàn (2013), "Phát triển kênh phân phối trong hoạt động ngân

hàng bán lẻ của các Ngân hàng thương mại Việt Nam", Tạp chí Tài chính,

(14), tr.12-15.

159

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

* Tài liệu tiếng Việt

1. Đinh Văn Ân (2006), Kinh tế Việt Nam năm 2001-2005 và kế hoạch pháttriển kinh tế - xã hội năm 2006-2010, Hà Nội.

2. A.Silem (2002), Bách khoa toàn thư về kinh tế học và khoa học quản lý,

Nxb Lao động xã hội, Hà Nội.

3. Quang Cảnh (2008), "Western Union cùng ngân hàng khai thông kiều hối",

Thời báo Ngân hàng, số 10, tr.15-17.

4. Chính phủ, Kế hoạch phát triển kinh tế 5 năm 2006 - 2010 (Báo cáo tại Kỳ

họp thứ hai, Quốc hội khoá XII).

5. Nguyễn Đăng Dờn, Hoàng Đức, Trần Huy Hoảng (1997), Tín dụng và

nghiệp vụ Ngân hàng thương mại, Trường Đại học quốc gia thành phố

Hồ Chí Minh.

6. Nguyễn Đăng Dờn (2010), Xây dựng mô hình liên kết và hợp tác chiến lượccủa các NHTM Việt Nam để nâng cao năng lực cạnh tranh và phát

triển khi gia nhập WTO, Đề tài khoa học và công nghệ cấp bộ, Hà Nội.

7. Vũ Thị Ngọc Dung (2007), "Phát triển dịch vụ NHBL - Mét xu hướng phát

triển tất yếu của các ngân hàng", Tạp chí Ngân hàng, số 7, tr.14-21.

8. David Cox (1997), Nghiệp vụ ngân hàng hiện đại, Nxb Chính trị quốc gia,

Hà Nội.

9. Đảng Cộng sản Việt Nam (2000), Văn kiện Hội nghị của Trung ương Đảng

1996-1999, Nxb Chính trị quốc gia, Hà Nội.

10. Đảng Cộng sản Việt Nam (2004), Văn kiện Hội nghị lần thứ chín Ban

Chấp hành Ban Chấp hành Trung ương khoá IX, Nxb Chính trị

quốc gia, Hà Nội.

11. Đảng Cộng sản Việt Nam (2005), Văn kiện Đại hội Đảng thời kỳ đổi mới(Đại hội VI, VII, VIII, IX), Nxb Chính trị quốc gia, Hà Nội.

160

12. Đảng Cộng sản Việt Nam (2005), Văn kiện Đại hội đại biểu toàn quốc lầnthứ X, Nxb Chính trị quốc gia, Hà Nội.

13. Đảng Cộng sản Việt Nam (2006), Nghị quyết Đại hội Đảng lần thứ X vềnhiệm vụ kinh tế - xã hội 5 năm 2006-2010 về chính sách tiền tệ - tíndụng “Xây dựng và thực thi chính sách theo nguyên tắc thị trường, khẩntrương thực hiện đầy đủ các chuẩn mực và thông lệ quốc tế về hoạt độngngân hàng mở rộng các hình thức thanh toán không dùng tiền mặt vàthanh toán qua ngân hàng”, Nxb Chính trị quốc gia, Hà Nội.

14. Trần Quốc Đạt (2009), "Kinh nghiệm phát triển hoạt động dịch vụ ngânhàng thương mại một số nước", Tạp chí Khoa học và đào tạo ngânhàng, số 51, tr.61-64.

15. Nguyễn Chí Đức, Chen Wei Zhong (2010), "Cơ chế kích thích nhà quản lývà mô hình quản lý NHTM nhà nước Việt Nam", Tạp chí Công nghệngân hàng, số 49, tr.9-11.

16. Nguyễn Văn Giàu (2008), "Cải cách và mở cửa dịch vụ ngân hàng", Thờibáo ngân hàng, số 1CT, tr.3-6.

17. Phan Thị Thu Hà (2004), Giáo trình ngân hàng thương mại, Nxb Thống kê.

18. Hiệp hội thẻ Ngân hàng Việt Nam, Báo cáo hàng năm từ 2008 đến 2013.19. Anh Hoà (2008), "Dịch vụ ngân hàng di động thị trường nhiều tiềm năng",

Thời báo Ngân hàng, số 82, tr.3-5.

20. Học viện Ngân hàng (2003), Giáo trình Maketing Ngân hàng, Nxb

Thống kê.

21. Phạm Huy Hùng (2005), "Không thể không nâng cao chất lượng dịch vụ",Thời báo kinh tế Việt Nam, số 110, tr.7-11.

22. Đào Thị Lan Hương (2005), Giải pháp phát triển sản phẩm dịch vụ củaNgân hàng Thương mại Việt Nam trong xu thế hội nhập, Luận vănthạc sỹ Kinh tế, Học viện Ngân hàng, Hà Nội.

23. Ngô Thị Liên Hương (2005), "Đa dạng hoá dịch vụ ngân hàng, một giải

pháp nâng cao hiệu quả hoạt động của Ngân hàng thương mại", Tạpchí Thị trường tài chính tiền tệ, số 5, tr.15-18.

161

24. Trầm Thị Xuân Hương (2004), Các giải pháp nâng cao hiệu quả tín dụngcủa NHTM Việt Nam trong tiến trình hội nhập kinh tế quốc tế, Luận án

tiến sỹ Kinh tế, Đại học Kinh tế thành phố Hồ Chí Minh.

25. Mạc Quang Huy (2010), Ngân hàng đầu tư, Nxb Thống kê.

26. Lê Văn Huy, Phạm Thanh Thảo (2008), “Phương pháp đo lường chất lượngdịch vụ trong lĩnh vực ngân hàng: Nghiên cứu lý thuyết”, Tạp chíNgân hàng, số 6, tr.23-29.

27. Jonathan Rosenthal (2013), "Thời kỳ phục hưng của ngân hàng bán lẻ", TheEconomist, tr.1-3.

28. Nguyễn Minh Kiều (2007), Tín dụng và thẩm định tín dụng ngân hàng,

Nxb Tài chính.

29. Phạm Xuân Lập (2002), Các giải pháp tạo vốn của NHTM Việt Nam tronggiai đoạn công nghiệp hoá và hiện đại hoá đất nước, Luận án tiến sỹKinh tế, Học viện Ngân hàng Hà Nội.

30. Hà Linh (2006), "Cung cấp dịch vụ ngân hàng", Thời báo Kinh tế, số

202, tr.6-8.

31. Thuỳ Linh (2007), "Dịch vụ ngân hàng cuộc đua còn phía trước", Thời báoNgân hàng, số 04, tr.7-9.

32. Thuỳ Linh (2008), "Máy ATM đa chức năng sự lựa chọn mới cho ngân

hàng", Thời báo Ngân hàng, số 77, tr.7-10.

33. Nguyễn Bá Minh (2001), "Xu hướng đa dạng hoá dịch vụ trong chiến lược

kinh doanh của NHTM ở nước ta", Tạp chí Ngân hàng, số 03, 21-23.

34. Nguyễn Thị Mùi (2005), "Dịch vụ ngân hàng - Các giải pháp phát triểndịch vụ ngân hàng", số 110, tr.6-8.

35. Lê Hoàng Nga (2010), "Chiến lược phát triển dịch vụ Ngân hàng điện tử tại

các Ngân hàng Thương mại Việt Nam giai đoạn 2010-2015", Thờibáo kinh tế Việt Nam, số tháng 6, tr.5-8.

36. Ngân hàng Trung ương Châu Âu (ECB) (2008), Thị trường của những dịch vụtài chính bán lẻ - Phát triển, hội nhập và ảnh hưởng kinh tế, Hà Nội.

162

37. Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam (2006), Chiến lược kinh doanh

đến năm 2010, Hà Nội.

38. Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam (2010), Chiến lược kinh doanh

đến năm 2020, Hà Nội.

39. Ngân hàng Nhà nước Việt Nam (2008), Quyết định số 03/2008/QĐ-NHNN

ngày 01/02/2008 về việc cho vay, chiết khấu chứng từ có giá để đầu tư

và kinh doanh chứng khoán, Hà Nội.

40. Ngân hàng Nhà nước Việt Nam - Trung tâm Đào tạo và nghiên cứu khoa

học ngân hàng (2006), Phân tích tình hình hoạt động tài chính Ngân

hàng thương mại ở Việt Nam, Hà Nội.

41. Lê Xuân Nghĩa (2005), "Mở của dịch vụ ngân hàng vào năm 2010", Thời

báo Kinh tế Việt Nam, số 110, tr.7-10.

42. Thảo Nguyên (2008), "Trung Quốc khuyến khích khách hàng sử dụng thẻ

tín dụng", Thời báo Ngân hàng, số 82, tr.11-15.

43. Phạm Thị Nguyệt (2007), "Hệ thống NHTM cổ phần trong cuộc cạnh tranh

mới về dịch vụ", Tạp chí Ngân hàng, số 19, tr.41-43.

44. Đào Lê Kiều Oanh (2012), Phát triển dịch vụ ngân hàng bán buôn và bán

lẻ tại Ngân hàng đầu tư và phát triển Việt Nam, Luận án tiến sỹ Kinh

tế, Trường Đại học Kinh tế thành phố Hồ Chí Minh.

45. Peter S.Rose, James Wkolari (1998), Các định chế tài chính, Nxb Thống

kê, Hà Nội.

46. Peter S.Rose (2001), Quản trị ngân hàng thương mại, Nxb Tài chính.

47. Nguyễn Thanh Phong (2011), Đa dạng hóa sản phẩm kinh doanh của Ngân

hàng Thương mại Việt Nam trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế,

Luận văn thạc sỹ Kinh tế, Đại học Kinh tế quốc dân, Hà Nội.

48. Quốc hội nước Cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam (2010), Luật các Tổ

chức chín dụng, số 47/2010/QH12 ngày 16/06.

163

49. Văn Tạo (2007), "Để việc chi trả lương qua tài khoản thực sự có tác dụng

hạn chế thanh toán bằng tiền mặt và phòng chống tham nhũng", Thị

trường Tài chính tiền tệ, số 24, tr.31-34.

50. Võ Kim Thanh (2001), Đa dạng hoá các nghiệp vụ ngân hàng mhằm nâng

cao hiệu quả kinh doanh của Vietinbank, Luận án tiến sỹ Khoa học,

Học viện Ngân hàng, Hà Nội.

51. Nguyễn Thị Kim Thanh (2007), "Hệ thống ngân hàng Việt Nam sau 1 năm

hội nhập kinh tế quốc tế", Thị trường tài chính tiền tệ, số 24, tr.22-24.

52. Hà Thành (2008), "Đa dạng hoá dịch vụ: khách hàng hưởng lợi", Thời báo

Ngân hàng, số 72, tr.6-7.

53. Nguyễn Văn Thạnh (2001), Giải pháp đa dạng hoá các hình thức huy động

vốn và sử dụng vốn của Vietinbank, Luận án tiến sỹ Kinh tế, Trường

Đại học Kinh tế quốc dân, Hà Nội.

54. Nguyễn Đức Thảo (2003), "Giải pháp phát triển các dịch vụ ngân hàng Việt

Nam trong tiến trình hội nhập kinh tế quốc tế", Tạp chí Khoa học và

đào tạo ngân hàng, số 6, tr.23-29.

55. Lưu Thanh Thảo (2008), Phát triển dịch vụ ngân hàng điện tử tại Ngân

hàng Thương mại Cổ phần Á Châu, Luận văn thạc sỹ, Đại học Kinh tế

thành phố Hồ Chí Minh.

56. Trương Quang Thông (2010), Quản trị NHTM, Nxb Tài chính, Thành phố

Hồ Chí Minh.

57. Thủ tướng Chính phủ (2006), Quyết định số 261/2006/QĐ-TTg ngày

29/12/2006 về việc phê duyệt Đề án thanh toán không dùng tiền mặt

giai đoạn 2007-2010 và định hướng đến 2020.

58. Thủ tướng Chính phủ (2007), Chỉ thị số 20/2007/CT-TTg về việc trả lương

qua tài khoản cho các đối tượng hưởng lương từ ngân sách nhà nước.

59. Minh Trí (2008), "Quản lý rủi ro với Banking 2.0", Thời báo ngân hàng.

60. Lê Văn Tư (2001), Tiền tệ, ngân hàng, thị trường tài chính, Nxb Thống kê.

164

61. Anh Tuấn (2005), "Từ cạnh tranh lãi suất đến cạnh tranh dịch vụ", Thời báoNgân hàng, số 39, tr.7-12.

62. Trịnh Bá Tửu (2005), "Cần đổi mới nhận thức về dịch vụ ngân hàng hiện

đại", Tạp chí Ngân hàng, số 7, tr.25-28.

63. Vietinbank, Báo cáo thường niên, giai đoạn từ 2008 đến 2013.64. Vietinbank, NHNN Việt Nam, Báo cáo thường niên giai đoạn từ 2008

đến 2013.65. Anh Vũ (2008), "Nhìn lại thực trạng tài chính tiền tệ quốc tế 2007", Thời

báo Ngân hàng, số 10, tr.11-15.

66. Lê Xuân (2007), "Dịch vụ NHBL chiếm lĩnh thị trường", Thời báo Ngân

hàng, số 10, tr.7-13.

* Tài liệu tiếng Anh

67. Adam B. Ashcraft and Til Schuermann (2008), Understanding theSecuritization of Subprime Mortgage Credit; Foundations and Trends

in Finance 2, no. 3 (July 2008): 191-309.

68. Banking Sector Review (2002), Vietnam Jun 2002, The World Bank,

Financial Sector, East Asia and Pacific Region.

69. Bauer, J.L (2000), Developing and Implementing Strategies for Retail

Financial Institutions: London: Lafferty Publications.

70. Beijnen, Ch. and W. Bolt (2007), Size Matters: Economies of Scale in

European Payment Processing, DNB Working Paper, No. 155

71. Bolt, W. and Chakravoti (2008), Consumer Choice and Merchant

Acceptance of Payment Media, http://www.bankofcanada.ca/wp-

content/uploads/2010/09/chakravorti.pdf.

72. Brunner, A., Decressin, J. / Hardy, D. / Kudela, B. (2004), GermanysThree-Pillar Banking System - Cross-Country Perspectives in Europe,

IMF occational paper; No.233.

165

73. Cassy Gleason and Akua Soadwa (2008), Survey of retail bank services in

new york, http://s3.amazonaws.com/zanran_storage/www.banking.

state.ny.us/ContentPages/27808498.pdf.

74. Capgemini, Royal bank of scottland, european financial management&

market association (2008), World Payments Report 2008,

http://www.capgemini.com/resource-file-access/resource/pdf/World_

Payments_Report_2008.pdf.

75. David Begg, Stanley Fischer Dornbasch (1992), Economics, Nxb Giáo dục,

Hà Nội.

76. Dennis G.Uyemura, Donald R. Van Deventer (1996), Financial Risk

Management In Banking, IRWIN.

77. Dell’Ariccia, G., Igan, D. and Laeven, L. (2008), Credit Booms and

Lending Standards: Evidence from the Subprime Mortgage Market,

International Monetary Fund Working, Paper 106.

78. Dipl.-Kfm. Rajnish Tiwari, Dr. Stephan Buse (2006), The German banking

sector: Competition, consolidation& contentment, http://www.mobile-

prospects.com/publications/files/German_Banking_Sector.pdf.

79. George H. Hempel, Donald G. Simonson, Alan B. Coleman (1999), Bank

Management: Tex and case, John Wiley and Sons, Inc.

80. Hirtle, B. J., and Stiroh, K.J. (2007), The Return to Retail and the

Performance of U.S. Banks, Journal of Banking and Finance, 31,

1101-1133.

81. Jonker, N. and A. Kosse (2008), Towards a European Payments Market:

Survey Results on Cross-Border Payment Behaviour of Dutch

Consumers, DNB Occasional Studies, Vol. 6/No 1.

82. Later John Kay (2009), Narrow banking: The Reform of Banking

Regulation, http://www.johnkay.com/wp-content/uploads/2009/12/JK-

Narrow-Banking.pdf.

166

83. Reynold E.Byers and Phillip J.Lederer (2001), Retails bank servicesstrategy: a Model of tradional, electronic, and Mixed Distribution

choices; Journal of Management Information Systems, Vol.18, no.2;

pp. 133-135.

84. Stiroh, K. J. (2008), Diversification in Banking, Handbook of Banking,

Oxford University Press.

85. The World Bank and Korea (2003), Partners In Economic Recovery, East

Asia and Pacific Region.

86. The World Bank (2003), Global Development Finance, Striving for

Stability in Development Finance.

167

PHỤ LỤC

Phụ lục 1

Sơ đồ 3.1: CƠ CẤU TỔ CHỨC BỘ MÁY CỦA VIETINBANK

Sở Giao dịch

PhòngNghiệp vụ

PhòngNghiệp vụ

Chi nhánh

PhòngNghiệp vụ

PGD, Điểm GD,Quỹ tiết kiệm

Văn phòngđại diện

PhòngNghiệp vụ

PhòngNghiệp vụ

Đơn vịsự nghiệp

PhòngNghiệp vụ

PhòngNghiệp vụ

Công tytrực thuộc

Chi nhánhphụ thuộc

TRỤ SỞ CHÍNH

168

BAN ĐIỀU HÀNH

Khối Kinh doanhVốn & thị trường

Khối Khách hàngdoanh nghiệp

Khối Ngân hàngquốc tếKhối Bán lẻ

Khối Tài chínhKhối QL rủi ro &

tuần thủ

Khối Vận hành

Khối Nhân sự Khối Marketin &QL thương hiệu

Khối Công nghệthông tin

Khối Hỗ trợ

P.Kiểm toán nội bộVPDD tại HCM

P. Kiểm toán nội bộVPDD tại Đà nẵng

Phòng Kiểm toán nội bộ

Ban Kiểm soát

ĐẠI HỘI ĐỒNGCỔ ĐÔNG

Hội đồng quản trị

Hội đồng tín dụng, định chế tài chính

Các ủy ban:1.UB nhân sư, tiền lương, khen thưởng2.UB quản lý TS nợ- có3.UB giám sát, QL & XLRR4.UB chính sách5.UB Chiến lược kinh doanh6.UB Kiểm toán

Ban Thư kýHĐQT

Các Ban, Ủy ban, Hội đồng

CHI NHÁNH

Phòng / TổNghiệp vụ Phòng Giao dịch

Trường ĐHVietinbank

Phân hiệumiền Trung

Phân hiệumiền Nam

Công tytrực thuộc

Chi nhánh phụthuộc công ty

Phụ lục 2Sơ đồ 3.2: BỘ MÁY QUẢN TRỊ ĐIỀU HÀNH

CỦA VIETINBANK