دانشگاه علوم پزشکی و خدمات بهداشتی درمانی استان اصفهان مدیریت توسعه سازمان و منابع انسانی

بسته آموزشی

تحول و توسعه

سازمان1

تهیه کنندگان:آقای محمد جواد محب سرپرست مدیریت توسعه سازمان و منابع انسانیآقای علی صفدریان مسئول گروه مهندسی نظام ها و فرایند های مدیریت

خانم زهرا جاللی کارشناس گروه مهندسی نظام ها و فرایند های مدیریت)کمیتهاصالحات اداری(

1394آبان ماه فهرست

5..........................................................................................................مقدمه

5 ......................................................تاريخچه برنامه هاي اصالح نظام اداري در كشور

9 ....................................................................................................تحول اداری

9  .................................................................................................تحول چيست؟

9...................................................................................تعریف واژه برنامه تحول

11....................................................................................برنامه تحول نظام اداري

19 .....................................................چرا تحول؟ )ایجاد انگیزه تحول و تغيير سازماني(

19...........................................................................................آمادگی برای تحول

20...................................................................................................قابلیت تحول

20.................................................................................................بافت فرهنگی

20.............................................................................شروط مربوط به هدف تحول

20.........................................................................................موضوعات سازمانی

23............................................روشهای تحول در کنار توسعه و بررسی اعضای سازمان

23 ....................................................................................ایجاد آمادگی برای تحول

25............................................................................غلبه بر مقاومت در برابر تحول

26...................................................سه راهبرد عمده برای رفع مقاومت در برابر تحول

28 ....................................................................................فراهم کردن منابع تحول

29....................................................................ایجاد سیستم حمایتی از عوامل تحول

29 ................................................................توسعه شایستگی ها و مهارت های جدید

30 .......................................................................................تقویت رفتارهای جدید

30............................................................ویژگی ها و خصوصیات نظام اداری مطلوب

31 ..............................................................................حمایت از دوره های آموزشی

32....................................................................عمده مشكالت جاري در تحول اداري

32 ....................................................................استراتژی های برنامه های ایجاد تغییر

33...............................................................شناخت و مدیریت مقاومت در برابرتغییر

33 ................................................................................علل مقاومت در برابر تغییر

2

34............................................................................................مقاومت سازمانی

34 .................................................................راه های غلبه بر مقاومت در برابر تغییر

36.........................................................................................مدل سیستمی تغییر

37.................................................................مدل مراوده ای تغییر برنامه ریزی شده

37....................................................................................................توزیع قدرت

38.........................................................................پیش بینی تغییر از ابعاد ساختاری

40................................................................................................بهبود سازمانی

41......................................................................................تعاریف بهبود سازمانی

41.................................................................................ویژگی های بهبود سازمانی

42..................................................................................روش های بهبود سازمانی

43.........................................................................برنامه های کیفیت زندگی45...........................................................................رمز موفقیت بهسازی سازمان

45....................................................................................مدیریت تکامل سازمانی

46...........................................................................مدلی از رشد سازمانی46.......................................................................................مراحل رشد سازمانی

47................................................................................................افول سازمانی

47....................................................................................................تغییر محیط

49..................................................مشکالت بالقوه مدیریتی در هنگام افول سازمان ها

50..........................................................»اهداف، برنامه ها و سیاستها ی تحول اداری

53.........-اهم سیاستهای اجرائی اصالح فرایندها، روشهای انجام کار و توسعه فن آوری اداری

53........................................................1389/01/31ابالغ سیاستهای کلی نظام اداری

اهداف، سیاست های کلی و برنامه عملیاتی اصالحات اداری در سه سال آینده )1396-1395-1394)

56........................................................................................... توسط دولت

62.................................مأموریت دانشگاه علوم پزشکی اصفهان در تحول اداری سازمان

62.................................................................... طرح های جاری و در دست اقدام   

62.....................................................................................................نتیجه گیری

63.............................................................................................................منابع

3

مقدمه

کشور آن مدیریت و اداره نحوه به دولت و حاکمیت نگرش مبین حکومتی هر اداری نظام

آن. تاثیر و فرهنگی و اقتصادی،سیاسی،اجتماعی ساختارهای در اداری نظام نقش است

یک طراحی بدون که است کننده تعیین ای اندازه به جامعه کالن نظامهای اهداف تحقق در

. همه در رو این از نیست عملی مزبور اهداف به دستیابی کارآمد، و منطقی اداری نظام

فرهنگی، و اجتماعی اقتصادی، ساختارهای تنوع و درآمد مختلف سطوح با جهان کشورهای

. تحول است گرفته قرار توجه مورد توسعه اصلی نیاز پیش عنوان به اداری نظام اصالح

. اخیر سالهای در است ایران اسالمی جمهوری های برنامه مهمترین از یکی اداری نظام

انجام برنامه این راستای در اقداماتی کشور پزشکی علوم دانشگاههای و بهداشت وزارت

. اند داده

تاريخچه برنامه هاي اصالح نظام اداري در كشور

4

وضعيت سيستم اداري کشور ايران قبل از پيروزي انقالب اسالمي

گونه هر که نحوي به است کشور هر سياسي نظام مهمترين ترديدي هيچ بي اداري نظام

. دوره از قبل است نظام اين سازگار و سالم عملکرد به منوط جامعه توسعه و پيشرفت

عميق فاصله و گشت مي اداره شاهنشاهي نظام تأثير تحت ايران اداري نظام قاجاريه

. مقارن قاجاريه دوره اواسط کرد مي خفه نطفه در را تغييري گونه هر مردم، و دربار ميان

خان تقي ميرزا و فراهاني مقام قائم چون طلباني اصالح و خواهان ترقي ظهور با است

. اعزام با کبير امير بودند ايران اداري نظام در عظيمي تغييرات منشأ که کبير امير

براي را زمينه دارالفنون مدرسه تاسيس و علوم تحصيل براي کشور از خارج به محصلين

. اي گسترده اقدامات او آورد فراهم آن امروز مفهوم به بروکراسي نهادهاي گيري شکل

. مستمري قطع داد انجام ها سوءاستفاده از جلوگيري و دربار پاکسازي زمينه در

حکومت يک گيري شکل بستر نفوذ، صاحبان و عشاير سران درباريان، و شاهزادگان

. کرد ايجاد را مقررات و قانون به وابسته

نشان که بود عدالت ترويج طالب عمده خواستهاي از يکي نيز مشروطه انقالب جريان در

. انقالب پيروزي از پس داد مي نشان را قانون به روز آن ايران فزوني به رو نياز از

. ديگر کشورهاي قوانين از قانون اين گرديد تدوين اساسي قانون بار اولين براي مشروطه،

. اين گرديد دولتي اداره و وزارتخانه چندين ايجاد زمينه اما بود، ناقص و شده برداري کپي

اجرا اي سليقه شکل به آنها در قانون و بودند دربار تصميمات تأثير تحت شدت به ادارات

. . که او شد ايجاد کشور در مدرنيسم از ديگري مقطع رضاخان آمدن کار روي با شد مي

. سال کودتاي با او سازد مدرن زور به را مملکت کرد مي سعي بود، غرب مظاهر شيفته

1299 . را راهها امنيت اي حرفه و جديد ارتشي ايجاد با سپس انداخت بر را وقت حکومت

. و فقر رضاخان دوره در کرد سرکوب را محلي هاي حاکميت از بسياري و نمود برقرار

5

. استانهايي به را کشور او رفت بين از نفتي ذخاير از مناسب برداري بهره با دولت ناتواني

. شبکه اين در کرد تقسيم داشت، نظامي غير حاکميت يک و نظامي حاکميت يک که

. در_ شد تصويب قضايي و مالي اداري، خدمات کردن مدرنيزه براي قوانيني اداري، نظامي

اشاره احوال ثبت سازمان تأسيس و عدليه وزارت سازمان تجديد به توان مي زمينه اين

. از. تقليد زمان اين در يافت ادامه نيز پسرش زمان در شاه رضا دوره گرايي تمرکز کرد

. اين مصاديق از شلوار و کت از استفاده و حجاب کشف کرد پيدا ادامه امريکا و اروپا

. و ايراني ارزشهاي و سنتها شرط و قيد بي نفي دوره اين در است کورکورانه تقليدهاي

. سازمان ها آمريکايي شاه، رضا محمد جانبه همه حمايت با کرد پيدا رواج اسالم با ضديت

. سازمان کردند ساماندهي را نفت هاشرکت انگليسي و کردند ايجاد را بودجه و برنامه

کمترين از آنان اکثريت که مردمي براي اما بود، مدرن و پيشرفته کامال روز آن اداري

. ادارات ميان ارتباط عدم نداشت سودي بودند برخوردار سواد و معيشت بهداشت، سطح

. شد زمان آن بروکراتيک سيستم در ناکارآمد هايي جزيره ايجاد باعث کم کم دولتي

دربار عايد نفت محصولي تک اقتصاد از که هنگفتي ثروت با نيز شاهنشاهي رژيم زمان در

داشت، وجود مشروعيت فاقد دولت حفظ براي که ضرورتي به توجه با و گرديد مي

. آن تفکر دليل به زمان اين در دولت تشکيالت گسترش شد نمي مردم وضع به توجهي

. به رو ها وزارتخانه تعداد دوره اين در بود حکومت حفظ براي لشکري ايجاد به رژيم

طي و گذاشت تعداد 30فزوني . 8سال و نفتي درآمدهاي افزايش با شد ايجاد وزارتخانه

جايي تا يافت افزايش کشور اداري دستگاههاي در فساد اداري، نظام بر نظارت وجود عدم

دهه در مصدق . 30که بازنشسته را افسران از شماري وي پرداخت اداري نظام اصالح به

را بودند، نکرده پرداخت ماليات که را کساني اموال و داد افزايش را قضات حقوق کرد،

. " " . بود دوره اين اصالحي اقدامات مهمترين از اي آورده کجا از قانون تصويب کرد توقيف

6

مردم نارضايتي ميزان روز به روز که بود شده زياد آنقدر اداري نظام مشکالت وجود اين با

دهه در ايران اسالمي انقالب به و داد افزايش .50را انجاميد

قديم اي پيشينه كشور، اداري نظام در دگرگوني و اصالح انديشه شد، گفته که همانطور

. است بوده بعد به چهل دهه از ها دولت همه توجه مورد اساسي شعار يك عنوان به و دارد

شوراي تشكيل به بتوان اداري، نظام اصالح براي مشخص اقدام اولين عنوان به شايد

سال در اداري . 1340عالي وقت وزيران هيأت نامه تصويب موجب به شورا اين كرد اشاره

و اجتماع تكاملي سير با دولت اداري تشكيالت كردن سازگار آن عمده مأموريت و تشكيل

. شوراي فعاليت مهم محصول گرديد تعيين اداري تشريفات و كار هاي روش در نظر تجديد

» « و اداري جديد نظام استقرار به منجر كه بود، كشوري استخدام قانون تدوين مذكور،

» « به كشور استخدامي و اداري امور سازمان تشكيل با و گرديد كشور در استخدامي

و اداري امور زمينه در تحقيقات و مطالعات انجام وظيفه مذكور، قانون نهم فصل موجب

به كار انجام عمومي هاي رويه و ها روش و دولت تشكيالت و سازمان اصالح و استخدامي

. شد محول سازمان اين

اداري تشكيالت پنجاه، دهه شروع و چهل دهه پاياني هاي سال در همچنان وجود اين با

بخش مناسب رشد عدم و ساختاري ضعف به توجه با و نهاد گسترش به رو كشور

بخش نقش دار عهده دولتي بخش توسعه، هاي برنامه اجراي ضرورت و خصوصي

نوسازي و توسعه تحقق براي جديد دولتي هاي سازمان و گرديد توسعه درزمينه خصوصی

. ازدياد و دولت هاي فعاليت زمينه و حجم افزايش به منجر امر اين گرفت شكل كشور

اين همزماني و گرديد دولت به وابسته اجرايي هاي دستگاه در شاغل انساني نيروي

روش تدوين عدم و دولت انساني نيروي نياز مورد هاي آموزش توسعه عدم با اتفاقات

و قانوني ساختارهاي از بسياري بودن نو و تخصصي وظايف انجام براي آمد كار هاي

7

فراهم را آن ايستايي و اداري نظام دروني مشكالت افزايش موجبات كشور، تشكيالتي

موجب. كرد، پيدا بروز كشور اداره در رهگذر اين از كه هايي كاستي و موضوع اين نمود

" نمود ضرورت يك عنوان به و مطرح مجددا اداري انقالب تعبير با اداري نظام اصالح شد

. سال در اسالمي انقالب پيروزي با كند و 1357پيدا سو يك از اداري نظام مشكالت

موجب ديگر سوي از سابق رژيم به كشور عالي و مياني مديريت حد از بيش وابستگي

از يكي عنوان به كشور مديريت و اداري نظام در دگرگوني ايجاد و اصالح ضرورت شد،

كه نحوي به گيرد، قرار توجه مورد ايران اسالمي جمهوري اهداف تحقق ابزار نيز و اهداف

. در شد پرداخته مهم اين به ايران اسالمي جمهوري اساسي قانون سوم اصل و مقدمه در

نظام كه است شده تأكيد موضوع اين بر مجريه، قوه بخش اساسي، قانون مقدمه

تا شد خواهد خرد شدت به است طاغوتي هاي حاكميت حاصل و زائيده كه بوروكراسي

در و آيد وجود به اداري تعهدات اجراي در افزونتر سرعت و بيشتر كارايي با اجرايي نظام

" 10بند غير تشکيالت حذف و صحيح اداري نظام ايجاد نيز اساسي قانون سوم اصل

. در" است شده بيني پيش ايران اسالمي جمهوري دولت وظايف از يكي عنوان به ضروري

كشور اداري نظام اصالح با رابطه در فعاليتهايي اسالمي انقالب پيروزي از پس سالهاي

. متصور هاي ارزش با كشور اداري نظام تطبيق فعاليتها، اين عمده هدف شد انجام

. و تدوين اداري نظام بر حاكم مباني و اصول گرديد تالش برهه اين در بود اسالمي

اصول كارگيري به نيز ديگري مقطع در و گردند طراحي اسالم با منطبق كارآمد نظامهاي

. به مرحله چندين در اقدامات اين نتيجه گيرد قرار مدنظر اصالحات، در مديريت علمي

. اداري شورايعالي نرسيد نهايي نتيجه به يك هيچ كه شد منجر دولت تشكيالت در بازنگري

ولي بود، عمل مورد هاي روش اصالح و تشكيالت زمينه در اصالحات برخي منشأ نيز

هاي كاستي از مملو كشور اداري نظام و بوده پابرجا كماكان اداري نظام اصلي مشكالت

8

. بود اصالحات به توجه عدم و گذشته هاي سال در آن مشكالت انباشت از ناشي جدي

تحول اداری

جمهوري نظام اهداف تحقق ابزار بعنوان كشور اداري نظام در تحول ايجاد و اصالح ضرورت

قرار ايران اسالمي جمهوري دولت توجه مورد اسالمي انقالب از پس كه است مواردي از اسالمي

بند اجراي در و ، 3ـ4گرفت اقتصادي توسعه اول برنامه قانون پيوست اجرايي و اداري نظام بخش

اداري منسجم نظام يك ایجاد بمنظور اداري شورايعالي ايران اسالمي جمهوري فرهنگي اجتماعي،

. گرديد تشكيل روشها و سازماندهي تشكيالت مديريت، انساني، نيروي ابعاد در

تحول چيست؟

خود شدن،     مانند مفهوم به بلكه نيست شدن ديگران شبيه معني به افراد با ارتباط در تحول

. سازمانها با ارتباط در است تدبير و تجربه بوسيله ها توانائي ساختن متبلور و غني شدن رشدكردن،

. است تدبير و تجربه كسب طريق از تغيير مفهوم به هم باز تحول باشند مي افراد مجموعه كه

. است جديد اهداف و تجربيات از متأثر سازمانها در تحول فرايند

تعریف واژه برنامه تحول

کمک آنها هدف که شود می اطالق رویدادها یا متوالی شده یزی برنامه عملیات از ای مجموعه به

. توالی از است عبارت سازمان، توسعه در تحول برنامه است سازمان اثربخشی افزایش به

بهبود در سازمان به کمک هدف با رویدادها و عملیات ها، . ) فعالیت توماس آن اثربخشی و عملکرد

) . ؤرلی جی کریستوفر و کامینگز جی

معیار اصلی برنامه تحول اثربخش به صورت مقابل تعریف می شود:3در توسعه سازمان

سازمان - نیازهای با برنامه این تناسب میزان

میان - معلولی و علت روابط از آگاهی براساس برنامه این گیری شکل میزان

9

شده ریزی برنامه های خروجی

سازمان - اعضای به را تحول مدیریت محوری شایستگی برنامه، این که میزانی

. کند می منتقل

. تحول های برنامه است آن اعضای و سازمان با تحول برنامه ارتباط میزان به مربوط معیار، اولین

اتخاذ فرصت سازمان اعضای به و بوده سازمان کارکرد از معتبر اطالعاتی براساس اثربخش،

. متعهد تصمیمات این به نسبت را اعضا تا کوشند می همچنین دهند می آزادانه و آگاهانه تصمیمی

کنند.

. های برنامه هدف که آنجایی از هاست خروجی از آگاهی اثربخش، تحول برنامه یک معیار دومین

های خروجی از اطمینان قابل آگاهی براساس باید ها برنامه این است، خاص نتایج تولید تحول،

. پایه سازمان، توسعه اثربخش تحول برنامه یک طراحی صورت، غیراین در باشد شده تولید واقعی

. داشت نخواهد عملی ای

توسط سازمان در تحول مدیریت ظرفیت افزایش میزان اثربخش، تحول برنامه یک معیار سومین

. باید سازمان اعضای که است امر این مبین سازمان، توسعه برجسته های ارزش است برنامه این

. مهارت و دانش باید آنها دهند انجام را شده ریزی برنامه تحول های فعالیت گذشته، از بهتر بتوانند

. رقابت کنند کسب تحول های برنامه سازی پیاده و طراحی در فعال مشارکت با را تحول مدیریت

و پرشتاب سیاسی و اقتصادی اجتماعی، تکنولوژیکی، تغییرات با امروز محیط در تحول مدیریت در

. سازمان، توسعه در تحول های برنامه بیشتر سازی پیاده توانایی که آنجا از است ضروری مستمر،

بستگی فعال تخصص به حدی تا تحول برنامه طراحی است وابسته تحول، عامل دانش و مهارت به

دارد.

بر توانند می که است شده بحث شرایطی از اساسی دسته دو پیرامون سازمان، توسعه ادبیات در

: تحول موقعیت با مرتبط شرایط از ای دسته از عبارتند و بگذارند تأثیر تحول های برنامه موفقیت

) (، هر- 2فعال باشند می تحول هدف با مرتبط که ای های 2دسته برنامه طراحی در باید شرط

10

) . ( . ؤرلی جی کریستوفر و کامینگز جی توماس گیرند قرار توجه مورد تحول

موفقیت بر توانند می که اند کرده مشخص تحول موقعیت با ارتباط در شرط تعدادی محققان

( : . به نیاز مثل سازمان اعضای فردی های تفاوت از عبارتند شرایط این بگذارد اثر تحول های برنامه

) ( فرایند( ابعاد و فنی های قطعیت عدم و مدیریت سبک مثل سازمانی فاکتورهای ، خودمختاری

) ( قرار توجه مورد تحول های برنامه طراحی در عوامل این اگر مدیرارشد حمایت میزان تحول

نتایج ایجاد سبب تواند می بدتر، آن از یا و داشت خواهد سازمانی کارکرد بر کمی تأثیر نگیرد،

. شود منفی

از استفاده دارد، را شخصی یا تیمی عملکرد تقویت قصد که این برحسب تواند می سازمان یک

. کند اصالح خود پاداش های سیستم پیرامون را تحول برنامه

: شود توجه آنها به تحول برنامه هر طراحی در باید که موقعیتی سازمان. 1فاکتورهای آمادگی

تغییر سازمان- 2برای در تحول آنها- 3قابلیت فرهنگی تغییر- 4بافت عامل های توانایی و مهارت

) . ؤرلی) جی کریستوفر و کامینگز جی توماس

برنامه تحول نظام اداري

ناکارآمدي از ناشي افزون روز مشکالت به توجه با كشور استخدامي و اداري امور سازمان

برنامه اولين تهيه به اقدام دولتي دستگاههاي خدمات از مردم نارضايتي و کشور اداري سيستم

. مقررات، و قوانين كار، انجام روشهاي از تعدادي اصالح شامل مزبور برنامه پرداخت اداري تحول

. تدوين جامع اي برنامه قالب در برنامه اين بود انساني نيروي آموزش و تشكيالتي ساختارهاي

نشان اجرايي دستگاههاي و كشور ريزي برنامه و مديريت سازمان عملكرد بررسي اما بود، نشده

. يافته، انجام اقدامات است گرديده نايل خود اي مرحله اهداف به توجهي قابل حد تا كه دهد مي

نمود : تصوير توان مي ذيل شرح به را مرحله اين پايان در كشور اداري نظام موقعيت و آنها نتايج

فرصتهاي و تهديدات قوت، و ضعف نقاط از نسبي شناخت با دولت كاركنان و مديران

و زدند اداري نظام اصالح و ريزي برنامه زمينه در عملي اقداماتي به دست اداري نظام

اجتناب و بوده ضرورت يك بلكه انتخاب، يك نه مقطع اين در اداري تحول كه دريافتند

11

. است ناپذير

آشكارتر جهاني تحوالت و توسعه هاي برنامه با مديريت نظام همسويي و انطباق لزوم

. شد تبديل گسترش حال در باور يك به آن با عملي و هدفمند برخورد و شده

غير و دولتي بخش از اعم كشور كالن مديريت نظام مسائل با جامع برخورد ضرورت

. شد پذيرفته مهم واقعيت يك عنوان به دولتي غير بخش سازي توانمند اولويت با دولتي

و حقوق نظام دولت، كالن تشكيالت مانند ساختارهايي در اساسي مطالعات انجام با

) ( گيري تصميم نظام ، مديران نصب و عزل ساالري شايسته نظام عمومي، بخش دستمزد

نظام استقرار رجوع، ارباب حقوق احقاق گانه، سه قواي روابط تنظيم سازوكار ملي،

توان مي كشور، ريزي برنامه و مديريت سازمان تشكيل همچنين و اداري ريزي برنامه

. آمد فراهم اداري تحول بنيادي حركت اجرايي و قانوني مطالعاتي، زيربناي و بستر گفت

ملي صورت به اجرايي دستگاههاي سطوح كليه در اداري تحول راهبردي شبكه استقرار با

الزم شرايط و فضا رساني، اطالع و ترويجي آموزشي، فعاليتهاي انجام نيز و استاني و

. گرديد فراهم همگان مشاركت با فراگير و ملي امر يك عنوان به اداري تحول تحقق براي

و اداري تحول اول مرحله مدت كوتاه دستاوردهاي اشاعه و دولت گسترش روند توقف با

امكان اجرايي، دستگاههاي در عمل مورد روشهاي و سيستمها برخي بهبود و اصالح نيز

. گرديد فراهم اداري نظام درون در الگوگيري و موفق تجارب انتقال

كاركنان رفاه و تأمين محور دو به توجه و انساني منابع توسعه اساسي راهبرد بر تأكيد با

يافت : انجام زير هاي زمينه در عملي اقدامات انساني، نيروي بهسازي و آموزش و دولت

-. كاربردي و مهارتي آموزشهاي سمت به دولت كاركنان آموزشي محتواي تغيير

از - مناسب حمايت براي بازنشستگي سازمان ساختار اصالح و مالي بنيه تقويت

بازنشستگان.

-. دولت انساني نيروي تركيب اصالح

غير تشكلهاي در مردم قانونمند حضور امكان الزم، حقوقي تمهيدات و مطالعات انجام با

12

فراهم دولت پاسخگويي سطح ارتقاء و اداري نظام رساني خدمات بر نظارت براي دولتي

. گرديد تدوين اداري نظام پاسخگويي ملي برنامه راستا اين در و گرديد

حركت و اداري نظام در وري بهره مفاهيم ترويج و وري بهره وضعيت ملي گزارش تدوين با

برنامه دوم مرحله در تا گرديد، فراهم شرايطي وري، بهره شاخصهاي تدوين سمت به

نظام مديريت عملكرد ارزيابي اصلي معيارهاي از يكي عنوان به وري بهره اداري، تحول

. گردد مطرح اداري

اداري نظام به رسيدن جهت در كارساز و اساسي راهبرد يك مثابه به مردم مشاركت توسعه

تشكلهاي تأسيس تسهيل كاركنان، مشاركت هاي نظام استقرار با و گرديد مطرح مطلوب

نظام در مشاركت شدن فراگير زمينه روستا و شهر اسالمي شوراهاي ايجاد و تخصصي

. گرديد فراهم کشور توسعه

،پويا و هدفمند تغييرات نفس كه رسيدند باور اين به اداري نظام اندركاران دست و مديران

. شود مراقبت آنها از بايد و نيست ثباتي بي معناي به تغييرات اين و است مبارك

نتايج بررسي به اداري تحول برنامه اولين اجراي از پس كشور استخدامي و اداري امور سازمان

. پرداخت کشور اداري سيستم اجزاي کليه به آن تسري چگونگي و برنامه اجراي

موانع اصلي عدم توفيق کامل برنامه مزبور در دگرگوني بنيادين نظام اداري بــه شــرح ذيــل ارائــه

شده است:

نقاط دقيق تبيين و كشور اداري نظام وضعيت بررسي پيرامون جامع مطالعه يك انجام عدم

. محيطي هاي فرصت و تهديدها و داخلي قوت و ضعف

احساس عدم و اداري نظام تحول مورد در كشور مديريت عالي سطوح در ملي عزم فقدان

. كشور توسعه مقتضيات و ها برنامه با مديريتي هاي نظام بين تناسب ايجاد براي ضرورت

نظام راهبردي شناخت بر مبتني اصالحات مناسب برنامه يك به اداري نظام تجهيز عدم

قرار توجه مورد جامع صورت به را اداري نظام در تحول كه عمل راهنماي عنوان به اداري

13

. باشد داده

ريزي برنامه در اجرايي دستگاههاي مديران و كارشناسان صاحبنظران، مؤثر مشاركت عدم

سازمانهاي در پذيري مشاركت روحيه فقدان و اداري نظام اصالح هاي برنامه اجراي و

اداري.

اداري نظام راهبري مسئول سازمان در گذار تأثير جايگاه و مناسب قانوني اقتدار فقدان

. اداري تحول هاي برنامه هدايت و ريزي برنامه سياستگذاري، براي كشور

سال دوم نيمه از كشور، استخدامي و اداري سازمان فوق، موانع رفع انجام 1376جهت به

. اين براساس پرداخت آن راهبردي وضعيت تبيين و اداري نظام شناخت پيرامون مطالعات

نتايج دقيق بررسي و كارشناسان و صاحبنظران اجرايي، دستگاههاي از خواهي نظر و مطالعات

" بر " و گرديد تنظيم اداري نظام شناخت گزارش كشور، اداري تحول ريزي برنامه ستاد در مطالعه

مورد عوامل از يك هر تأثير و دقت ميزان عاملي، تحليل روش بر مبتني علمي مدل يك اساس

» سال » در اداري نظام شناخت و بررسي نهايي گزارش انتشار به منجر كه گرفت قرار ارزيابي

1378. گرديد

منابع شامل اصلي هاي مؤلفه در كشور اداري نظام دروني شناخت شامل كه گزارش اين

مديريت امكانات، و منابع مقررات، و قوانين ها، رويه و ها روش تشكيالت، و سازماندهي انساني،

محيط شناخت نيز و اداري نظام دروني قوت و ضعف نقاط تبيين و اطالعات آوري فن و مديران و

موفق است، اداري نظام محيطي هاي تهديد و ها فرصت تبيين و المللي بين محيط و كشور داخل

براي ريزي برنامه مبناي كه گرديد كشور اداري نظام از بينانه واقع و روشن تصويري ارائه به

. گرفت قرار اداري نظام اصالح

و جايگاه درك و تشخيص در دروني قابليتهاي از كشور اداري نظام كه است آمده گزارش اين در

خود نگر آينده و فعال تطبيق مجدد، تنظيم نوسازي، در و نيست برخوردار خود مقتضي نقش

. است نداده مناسب پاسخ مختلف انحاء به آن از نظام انتظارات به و نبوده دارا را الزم كارآمدي

و ضعيف مندي نظام از حاكي مجموع در كه شده نيز ديگري آسيبهاي به منجر راهبردي ضعف اين

14

: برشمرد اينگونه را آنها توان مي كه است ساختاري اختالالت

. مديريت علمي موازين به التزام و راهبردي نگرش در ضعف

. اداري نظام مختصات در گيري تصميم مراجع در تعدد

. اداري نظام عملياتي مراجع در تعدد

. اداري نظام خدمات ارائه سرعت و كيفيت هزينه، به توجهي بي

. نامناسب وري بهره از ناشي مصارف، و منابع ميان تعادل عدم

. موثر رساني اطالع و كارا ارتباطات فقدان

. اختيارات نامناسب توزيع

توجه به روندهاي محيطي نظام اداري در داخل کشور و در فضاي بين المللي، بــه تــدوين پــاره اي

:از اساسي ترين نقاط ضعف و تهديدها به شرح ذيل انجاميد

. مختلف ابعاد در ملي كالن هاي تصميم در ناهماهنگي

. بازرسي نظام در آشفتگي حال عين در و مجاري تعدد

. قوانين نظام مهندسي نبود

. سياسي مشاركت براي نهادي نبودن مهيا

. قومي و فرهنگي تنوع از مفيد برداري بهره در الزم مناسبات نبود

. دولت نقش و مفهوم از منفي تلقي

. فرهنگي مديرت در تشتت و ضعف

. امور در دولت انداره از بيش تصدي

. فزاينده بيكاري

. امور اغلب در قليل وري بهره

. ناكارآ بازرگاني نظام

. گرائي مدرك به گرايش شيوع و شايستگي پرورش و اي حرفه هاي نظام نبود

15

. تكنولوژي و علوم ناكارآمد نظام

. جهان در توليدي هاي ارزش در دانائي سهم فزاينده روند

. بازارها يكپارچگي و اقتصاد شدن جهاني روند

. فرهنگي مهيب و گسترده هاي تهاجم وجود

با يا آنها تقويت با كه است برخوردار نيز مثبتي هاي جنبه از خود درون در اداري نظام البته

. بكاهد فوق هاي دغدغه ازبرخي تواند مي آنها مؤثر كارگيري به

از جمله تعيين كننده ترين اين عوامل مساعد و جنبه هاي قوت مي توان موارد ذيل را نام برد .

. وفادار و دلبسته نيروي از برخورداري

. اداري تحول ايجاد در دولت رئيس اختيارات از برخورداري

. مشاركت و انساني منابع به توجه تدريجي گرفتن نضج

. مديران ارزشي باورهاي و اعتقادات

. مادي هاي دارائي انواع از برخورداري

. الزم تجربيات و ها تخصص بسياري از برخورداري

. نظام رهبري ركن و نهاد وجود

. مشتاق و مستعد جوان نيروهاي وجود

. خانواده نهاد بودن قدرتمند

. اي منطقه و داخلي بازار و طبيعي ثروت از برخورداري

. عالم سراسر در ايراني متخصص انساني نيروي وجود

. تكنولوژيك و فني تحول مناسب روند

. دولتها ميان همكاري و همگرائي روند

اداري، منظر از دولت نظريه و مباني اصول، تدوين اداري، نظام راهبردي تحليل و شناخت با

توسعه ، سوم برنامه در مندرج تمهيدات و اساسي راهبردهاي رويكردها، ارائه انداز، چشم تبيين

. " در" مديران و مردم براي را روشني افق برنامه اين گرديد تدوين اداري تحول راهبردي برنامه

16

كشور توسعه هاي برنامه با همگام پاسخگو، و كارآمد مقتدر، اداري نظام تحقق چگونگي زمينه

. كه نمايد مي ترسيم را اداري نظام يك ساله، ده افق يك در برنامه اين تحقق نمايد مي مشخص

عملكرد در جو، مشاركت رفتار در علمي، ساختار در مردمي، نگرش در اسالمي، ماهيت در

. بود خواهد ور بهره نتيجه در و پاسخگو

و سيستمها تشكيالت، و سازماندهي انساني، نيروي ابعاد در اداري نظام اصالح راهبردي برنامه در

مهندسي بر مبتني نوين رويكرد با مديريت نگرش و فرهنگ تغيير و مقررات و قوانين ها، روش

- و كاركنان مشاركت با كاربردي راهبردي همزمان اقدامات و عمل حين فراگيري همزمان،

دولت، كردن كوچك همچون اساسي راهبردهاي بر تكيه با دولت، از خارج و دولت كارشناسان

و دولتي بخش گسترده مشاركت حاكميت، و كالن امور به پرداختن و غيرضروري هاي تصدي حذف

منابع توسعه تمركز، عدم اداري، نظام پاسخگويي و سازي شفاف مجدد، مهندسي دولتي، غير

. گرفت قرار توجه مورد اطالعات فنآوري به توجه و انساني

در اين مقطع براي برنامه تحول اداري دو هدف به شرح ذيل تعريف شد :

-. آل ايده و مطلوب دولت يك نقش با اداري نظام قابليتهاي و توانمندي انطباق

نقش - و وظايف كارآمد ايفاي جهت در اداري نظام توانمندسازي و تقويت

. دولت فعلي

آل ايده و جديد نقش ايفاي و تحقق جهت در بايد اداري نظام توانمندي اول، رويکرد در

. نقش نمودن فرض ثابت با دوم، رويکرد در گردد اصالح دستخوش و کند تغيير دولت

. نقش بين تناسب برقراري يابد ارتقا و بهبود بايد اداري نظام هاي توانايي و قابليتها دولت،

. است ضروري توسعه براي و حياتي امري توانمندي، و

: است ذيل شرح به برنامه جزء دو شامل اداري نظام تحول جامع برنامه

1.. اداري نظام اختصاصي فعاليتهاي در تحول برنامه

و وظايف شرح در که اجرايي دستگاههاي اختصاصي فعاليتهاي ارتقا به برنامه اين

17

است، آمده آنان ماموريت

. سطح ارتقاي پزشکي، آموزش و درمان بهداشت، وزارت در فعاليتها اين پردازد مي

. است پزشکي گروه آموزش و مردم درمان و بهداشت

اداري .2 نظام عمومي فعاليتهاي در تحول .برنامه

. گيرد انجام بايستي اجرايي دستگاههاي کليه در که است فعاليتهايي ارتقاي به مربوط برنامه اين

شامل خود اداري نظام عمومي فعاليتهاي در تحول است :7برنامه ذيل شرح به جزئي برنامه

. دولت اندازه نمودن منطقي برنامه

. دولت تشكيالتي ساختارهاي اصالح برنامه

. مديريتي نظامهاي اصالح برنامه

. استخدامي نظامهاي اصالح برنامه

. دولت انساني نيروي بهسازي و آموزش برنامه

. اداري فناوري توسعه و كار انجام روشهاي فرآيندها، اصالح برنامه

. اداري نظام در رجوع ارباب کرامت حفظ و ارتقا برنامه

نظام تحول برنامه دوم مرحله اجراي در كشور استخدامي و اداري امور سازمان اقدامات اهم

: از است عبارت اداري

-. عمومي مديريت نظري مباني و دولت تئوري و فلسفه تبيين

-. اداري تحول اساسي راهبردهاي و انداز چشم تدوين

-. ملي رساني اطالع نظام كليات طراحي

-. انساني منابع مديريت نظام كليات طراحي

-. اطالعات تكنولوژي توسعه جامع برنامه كليات طراحي

-. دستمزد و حقوق نظام اصالح

-. مديران نصب و عزل در ساالري شايسته ارتقاء

18

-. اداري نظام در فراگير كيفيت مديريت ترويج

-. غيرضروري فعاليتهاي از دولت سازي رها

دستگاههاي - ملي هاي نمونه معرفي و ارزيابي جهت رجائي شهيد جشنواره برنامه اجراي

اجرايي.

-. مشاركت توسعه ملي برنامه اجراي

-. كار انجام روشهاي و دولت سازماني ساختار اصالح برنامه اجراي

-. انساني منابع توسعه برنامه اجراي

-. مديران توانمندسازي برنامه اجراي

-. اطالعات فناوري توسعه برنامه اجراي

-. پاسخگويي ملي برنامه اجراي

-. ارزيابي و نظارت برنامه اجراي

-. كالن نظامهاي اصالح برنامه اجراي

-. پايه مقررات و قوانين اصالح برنامه اجراي

-. وري بهره ملي برنامه اجراي

و مديران صاحبنظران، مشاركت تأمين منظور به الذكر، فوق هاي برنامه اجراي راستاي در

و طراحي به نسبت اداري، تحول برنامه اجراي و ريزي برنامه در اجرايي دستگاههاي كارشناسان

. شوراهاي اداري، تحول ريزي برنامه ستاد تشكيل شد اقدام اداري تحول راهبردي شبكه استقرار

وابسته هاي شركت و موسسات اداري تحول هاي كميسيون كشور، اصلي دستگاههاي اداري تحول

آنها، تخصصي هاي كميته و ها استان اداري تحول ريزي برنامه ستادهاي ها، دستگاه تابعه و

اداري نظام تحول امر درگير را اجرايي هاي دستگاه مديران و كارشناسان از وسيعي مجموعه

. گرديد اداري نظام مسئول ستادي سازمان در امر اين انحصار کاهش باعث و نمود

محمد: دکتر محمودي، محمود دکتر سقي، کوکبي فاطمه اکبري، اله فيض دکتر منبع

دانشگاههاي در اداري تحول برنامه اهداف تحقق ميزان تعيين پژوهشي طرح عرب،19

تهران، پزشکي علوم دانشگاه کشور، پزشکي 1386علوم

چرا تحول؟ )ایجاد انگیزه تحول و تغيير سازماني(

. می و است نامعین آینده، که آنجا از هاست ناشناخته به ها شده شناخته از حرکت سازمانی، تحول

معموال سازمان اعضای بگذارد، افراد های قابلیت و ها ناتوانی ها، شایستگی بر متفاوتی اثر تواند

. به توجه با نیز ها سازمان بیابند آن برای ای کننده قانع دالیل آنکه مگر کند نمی حمایت تحول از

در نامعین سودهای کسب برای آن تغییر مقابل در و اند کرده گذاری سرمایه خود فعلی شرایط

. نسبت تعهد و انگیزه ایجاد نحوه ها، فعالیت ریزی برنامه در کلیدی موضوع کنند می مقاومت آینده

) . (. ؤرلی جی کریستوفر و کامینگز جی توماس است سازمانی تحول به

فردي بصورت چه افراد روح و فكر آنها در و شوند جهاني و باز تا مي شوند متحول سازمانها معموال

: و كاركنان مشتريان، مانند ذينفع گروههاي همه اهداف به رسيدن براي گروهي صورت به چه و

تغيير براي محرك و مولد نيروي كه هستند انسانها اين هرحال به و شوند بسيج سهامداران

. هستند سازمان ها و ساختارها سيستم ها،

است ممكن هم ديگر مرحله به توسعه مرحله يك از گذار براي تحول و سازماني تغييرات معموال

. مي شوند بالغ توسعه، مختلف مراحل از گذار با سازمانها شود، ايجاد

نقاط بايد دارد، ضرورت سازمان جنبه هاي از يك كدام بهسازي اينكه مورد در تصميم گيري از پيش

. اهميت از نيازها ارزيابي ميان، اين در داد قرار تحليل و تجزيه مورد را سازمان ضعف و قوت

. است برخوردار ويژه اي

صورت ارائه و مشكل شناخت است مشكل تشخيص و بررسي مستلزم نخست سازماني تغيير

از تعريف در هستند، تغييرات سناريوي در که مديران چنانچه است تغيير از نيمي واقعي مساله

آن منابع و سازمان كه چرا پرداخت خواهند را گزافي هزينه هاي شوند لغزش و خطا دچار مشكالت

و نشده طراحي سازمان واقعي نيازهاي جهت در كه نمود خواهند هدايت اهدافي سمت به را

20

و مساله حل راهكارهاي بايد اقدامي هر از بيش تغيير مديريت باشد نمي تواند مشكالت پاسخگوي

. دهد قرار دقيق شناخت و بررسي مورد را آن ابعاد

آمادگی برای تحول

. نشانه دارد بستگی شده ریزی برنامه تحول برای سازمان آمادگی به تحول های برنامه موفقیت

: حالت از نارضایتی تحول، برای فشار به نسبت حساسیت از عبارتند تحول برای آمادگی های

. که زمانی کافی زمان اختصاص در مدیریت تعهد و تحول از حمایت منابع بودن دسترس در فعلی،

شد، شناسایی یابی عارضه در که سازمانی مطالب فصل و حل برای باشد فراهم شرایط این

. را تحول های برنامه باید باشد، کم تحول برای آمادگی اگر شود می طراحی تحول های برنامه

. کنیم طراحی تحول و تغییر به سازمان اشتیاق افزایش برای

قابلیت تحول

و تحریک توانایی شامل که است خاص مهارت و دانش نیازمند شده، ریزی برنامه تحول مدیریت

می آنی حرکت و گذار مدیریت سیاسی، های حمایت توسعه تحول، هدایت تحول، انگیزه ایجاد

در. اعضا معنادار و فعال شرکت از پیش باشند نداشته را ها قابلیت این سازمان اعضای اگر باشد

. دارند نیاز اولیه آموزشی برنامه به تحول های برنامه طراحی

بافت فرهنگی

تحول به نسبت اعضا واکنش بر شدیدی تأثیر شود می متجلی سازمان آن ازطریق که ملی فرهنگ

. سازمان اعضای فرهنگی مفروضات و ها ارزش باید تحول های برنامه طراحی بنابراین گذارد می

. است، شده ایجاد فرهنگ یک در که تحولی های برنامه از که هنگامی خصوصا دهد قرار مدنظر را

محلی، فرهنگ با سازی متناسب منظور به را ها برنامه این باید کنیم می استفاده دیگر فرهنگ در

. شرکت ارشد مدیران برای که سازی تیم تحول برنامه یک از بخواهیم اگر کنیم اصالح و تعدیل

اصالح را آن باید کنیم استفاده سازمان این خارجی های درشعبه است، شده طراحی آمریکایی

کنیم.

21

شروط مربوط به هدف تحول

سازمان از هایی بخش یا خاص های مشخصه تغییر سازمان، توسعه در تحول های برنامه هدف

با. مرتبط کلیدی شرط دو محققان و بوده تحول های برنامه اصلی تمرکز تحول، اهداف این است

: باشد اثرگذار تحول، های برنامه موفقیت بر تواند می که اند کرده مشخص را تحول آن- 1اهداف

آنهاست فصل و تحول،حل برنامه هدف که سازمانی مسائل از سیستم- 2دسته از سطحی

. باشد داشته فوری و مستقیم اثری آن روی تحول برنامه رود می انتظار که سازمان

موضوعات سازمانی

. موضوعات این کنند توجه اساسی موضوعات به خود فعالیت کردن اثربخش برای باید ها سازمان

. آنهاست فصل و حل آن هدف که دهد می نشان را سازمان توسعه تحول، های برنامه و اساسی

: راهبردی دهند، موضوعات می ارائه که خدماتی یا محصوالت مورد در تا دارند نیاز ها سازمان

نظم حفظ منظور به خود تغییر نحوه و محیط با خود ارتباط نحوه کنند، می رقابت درآن که بازاری

. که است مواردی مهمترین از راهبردی موضوعات این کنند گیریی تصمیم متغیر، درشرایط

. توسعه های روش از دسته آن مواجهند باآن امروزی متغیر و رقابتی شدت به محیط در ها سازمان

. شود می نامیده راهبردی تحول های برنامه را است مسائل این فصل و حل آنها هدف که سازمان

: ساختاری و فناوری و موضوعات ها دپارتمان میان کار تقسیم روش پیرامون باید ها سازمان

. همچنین آنها بگیرند تصمیم راهبردی، تصمیمات از حمایت برای ها دپارتمان همکاری نحوه سپس

گیری تصمیم نیز وظایف و افراد با ارتباط نحوه و خدمات یا محصوالت ارائه نحوه پیرامون باید

مدیریت. را ساختاری و فناوری موضوعات این که سازمان توسعه های روش از دسته آن به کنند

. – توسعه های فعالیت از دسته آن شامل که گویند ساختاری فنی تحول های برنامه کنند، می

. باشند می مرتبط کار طراحی و کارکنان مشارکت سازمان، طراحی با که است سازمان

: انسانی منابع آنها، موضوعات اهداف تنظیم ها، سازمان به الیق افراد جذب به موضوعات این

آنها، توسط استرس مدیریت و مشاغل توسعه تضمین و آنها، مناسب عملکرد پاداش و تحسین

. موضوعات فصل و حل آنها از هدف که سازمان توسعه های روش از دسته آن شود می مربوط

22

. گویند می انسانی منابع مدیریت تحول های برنامه را است

: انسانی فرایندهای نظیر موضوعات اجتماعی فرایندهای از بعضی با موضوعات این

اعضای میان در که دارند سروکار گروه های پویایی و رهبری گیری، تصمیم ارتباطات،

. موضوعات نوع این بر که سازمان توسعه های روش از دسته آن دهد می رخ سازمان

به توان می آنها میان از و گوییم می انسانی فرایند تحول های برنامه را است متمرکز

. کرد اشاره سازی تیم یا تعارض حل نظیر سازمان توسعه های روش ترین رایج از بعضی

. نوع فصل و حل آنها هدف که تحولی های برنامه است سیستمیک تفکر کلیدی، نکته

موضوعات انواع دیگر بر اجتنابی قابل غیر انعکاس است، سازمانی موضوعات از خاصی

متفاوت. انواع بر سازمان توسعه تحول های برنامه اثر نحوه پیرامون دقیق تفکر دارند

تر منسجم اثری داشتن پی در برای مختلف تحول های برنامه یکپارچگی نحوه و موضوعات

. است اثربخش تحول های برنامه در حیاتی امری سازمانی، کارکرد بر تر وسیع و

شناسی روان و شناسی جامع مهندسی، قاعده در ریشه ساختاری، فنی تحول های برنامه

اثربخشی که رود می انتظار و داشته فنی اجتماعی های سیستم کاربردی های زمینه و

. باشد سازمانی ساختارهای و کار مناسب طراحی از ناشی سازمان

طراحی مجددا را خود ساختار که است هایی سازمان مورد در ساختاری فنی تحول برنامه

: کنند می

: کردن تخصیص نحوه و سازمان کار نیروی بخش به تحول فرایند این ساختاری طراحی

. روش از گذر و ساختار طراحی تحول، های برنامه این هدف دارد توجه وظایف عملکرد

( ساختارهای کارکردی، خودگردان، واحدهای نظیر سازمان کار کل تر سنتی های

( و( فرایند بر مبتنی ساختاری نظیر تر یکپارچه و تر منعطف اشکال سمت به ماتریسی

. شرایط( و فناوری سازمانی، محیط با تر مناسب ساختار تعیین منظور به باشد می شبکه

23

. است موجود یابی عارضه های مشی خط خاص،

: سازی اخراج کوچک وسیله به سازمان اندازه کاهش طریق از تحول، برنامه این

می کاهش را بوروکراسی و ها هزینه سپاری، برون و سازمان مجدد طراحی کارکنان،

سازمان. راهبرد شفافیت درک از پس باید سازی کوچک های روش این از یک هر دهد

. شود ریزی برنامه

: مجدد سازمان مهندسی محوری کاری فرایندهای شده، مطرح اخیرا که تحول برنامه این

مختلف وظایف میان بیشتری هماهنگی و ارتباط تا کند می بازطراحی بنیادی صورتی به را

. می وظایف پاسخگوتر و تر سریع عملکرد موجب کار جریان سازی یکپارچه این شود ایجاد

به. و رسد می موفقیت به اطالعات جدید فناوری طریق از اغلب مجدد مهندسی شود

. به اگر کنند هماهنگ و کنترل تر اثربخش را کاری فرایندهای تا دهد می اجازه کارکنان

می شکست مجدد مهندسی نشود، توجه سازمان توسعه فرایندهای و ای پایه مفاهیم

خورد.

برنامه های تحولی که در مورد مدیریت عملکرد است، شامل برنامه های تحول زیر می باشد:

کوشد هدف گذاری: می و کند می مشخص را زا چالش و شفاف اهدافی تحول، برنامه این

. دهد افزایش را سازمان اثربخشی کارکنان، و سازمانی اهداف میان بهتر تناسب ایجاد با تا

حل موفقیت، مرور کار، ریزی برنامه برای ای دوره صورت به های مجموعه زیر و مدیران

. کنند می مالقات یکدیگر با اهداف به رسیدن و مسائل

کاری، تحسین عملکرد: های موفقیت مشترک بررسی مند نظام فرایند تحول، برنامه این

. هدف که است انسانی منابع مدیریت تحول برنامه اولین برنامه، این است ضعف و قوت

. نشانگر عملکرد تحسین است کاری های گروه و افراد به عملکرد بازخورد ارائه آن از

. است پاداش های سیستم و گذاری هدف میان مهم ای رابطه

24

پاداش های توسعه: سیستم برای سازمانی های پاداش طراحی شامل تحول برنامه این

. و ارتقا پرداخت، بدیع رویکردهای شامل برنامه این است کارکنان عملکرد و رضایت

. است شغلی مزایای

سه روش تحول در کنار توسعه و بررسی اعضای سازمان متمرکز می باشند که شامل:

و - توسعه و برنامه ریزی شغلی: 1 شغلی مسیر تا کند می کمک افراد به تحول برنامه این

بر برنامه این کلی طور به و برسند شغلی اهداف به و کرده انتخاب را خود سازمان

به آنان کاری زندگی کیفیت توسعه برای روشی و کرده تمرکز ای حرفه کارگران و مدیران

. رود می شمار

نیروهای کاری: 2 تنوع به - مدیریت نسبت را انسانی منابع های فعالیت تحول، برنامه این

. زنان، تعداد افزایش نظیر مهمی روندهای کند می پاسخگوتر فردی، نیازهای از بعضی

ای مجموعه نیازمند فیزیکی، و ذهنی های ناراحتی با کاری نیروهای قومی، های اقلیت

. است ها فعالیت و ها مشی خط از تر منعطف

کارکنان: 3 ) - سالمتی کارکنان همیاری های برنامه شامل تحول های برنامه و( EAPاین

. به که هستند مفیدی های برنامه کارکنان، همیاری های برنامه باشد می استرس مدیریت

که مالی مشکالت و ازدواج ذهنی، و جسمی سالمت از استفاده با تا کند می کمک کارکنان

. استرس مدیریت های برنامه کنند مدیریت را آن دارد، پی در را کار نیروی ضعیف عملکرد

مدیران به و شوند سازگار کاری استرس منفی پیامدهای با تا کند می کمک کارگران به

را هایی روش و داده کاهش را ابهام و تعارض نظیر استرس خاص منابع تا کنند می کمک

. دهند ارائه خون فشار مثل استرس های نشانه کاهش برای

ایجاد آمادگی برای تحول

منوط تحول، برای افراد آمادگی که است این سازمان توسعه اصول ترین اساسی از یکی

25

. ای گونه به شوند ناخشنود فعلی حالت از باید افراد کار این برای است تحول نیاز ایجاد به

داشته را رفتاری یا و تکنولوژیکی کاری، جدید فرایندهای توسعه برای تالش انگیزه که

باشند.

سه روش زیر می تواند به نارضایتی کافی نسبت به وضع موجود برای ایجاد تحول کمک نماید.

حساس کردن سازمان ها به فشار برای تحول-1

. با مدرن سازمانهای مواجهند تحول برای خارجی و داخلی فراوان فشارهای با ها سازمان

های رقابت از است عبارت که مواجهند تحول برای بینی پیش قابل غیر محیطی فشارهای

برای داخلی فشارهای جهانی، بازار کم کشش و متغیر سریعا های فناوری خارجی، شدید

: و غیبت و تولید باالی های هزینه محصوالت، ضعیف کیفیت جدید، رهبری از عبارتند تحول

. کارکنان حد از بیش جایی جابه

آگاهی آستانه سطح از فشار بودن باالتر فشارها، این به نسبت مدیران واکنش الزمه

. جنی و پالرید اپل، ، کداک نظیر ها سازمان ز ا بسیاری آگاهی آستانه سطح است سازمان

غفلت آن از نرسد، آستانه سطح باالی به تحول برای فشار که زمانی تا و باالست کریج

. های شبکه ترویج وجدان، توسعه به خود رهبران تشویق با توانند می ها سازمان کنند می

دیگر از بازدید مختلف، های نگرش و ها دیدگاه با هایی سازمان یا افراد شامل خارجی،

یا استانداردها از استفاده و جدید های روش و ها ایده با رویارویی منظور به ها سازمان

تحول برای فشار به نسبت رقبا از برداری الگو یا پیشرفت چون خارجی عملکردهای

. به نسبت توانند می کمتر خود عملکرد قبلی استانداردهای بررسی با اما شوند تر حساس

. بیمارستانی انجمن مدیران مثال برای باشند حساس مسئله و WESLEYاین گرینوبور در

کارلتون، ریتز هتل از خود سازمانی بازیابی و تقویت نحوه از آگاهی برای شمالی کارولینای

آنها باالی کیفیت که هایی بیمارستان دیگر و مارکونی کارخانه در مشارکتی های سیستم

26

. کردند بازدید است، مشهور

- آشکار کردن فاصله میان حاالت فعلی و مطلوب2

با و کرده جمع سازمان فعلی کارکرد از اطالعاتی تحول، به نیاز ایجاد برای روش این در

. و اهداف تواند می مطلوب حاالت این شود می مقایسه آینده عملیاتی های حالت

. اهمیت با فاصله وجود باشد اینده تر مطلوب کلی انداز چشم نیز و سازمان استانداردهای

شروع انگیزه سازمان اعضای که شود سبب تواند می آل ایده و واقعی حالت میان

. آل ایده به نیل به نسبت سازمان اعضای که زمانی خصوصا کنند پیدا را اصالحی تحوالت

. باشند متعهد خود های

-القای انتظارات مثبت و معتبر نسبت به تحول3

. دارند اجتنابی قابل غیر انتظارات سازمانی تحوالت نتایج به نسبت سازمان اعضای

هدایت نحوی به را اعضا و کند نقش ایفای شخصی، رسالت عنوان به تواند می انتظارات

این موفقیت به بتوان تا کنند گذاری سرمایه تحول، های برنامه برای را خود انرژی که کند

. داشته موفقیت انتظار تحول، های برنامه از سازمان، اعضای اگر بود امیدوار ها برنامه

رفتارهای صرف بیشتری انرژی و شده بیشتر تحول فرایند به نسبت آنها تعهد باشند

. مثبت انتظارات داشتن مثبت، نتایج به نیل الزمه کرد خواهند تحول اجرای ضروری سازنده

. است سازمانی تحوالت به نسبت بینانه واقع و

غلبه بر مقاومت در برابر تحول

از و کرده مقاومت شدت به تحول های برنامه برابر در ها سازمان و افراد است ممکن

. فردی سطح در تحول کنند ممکن غیر حتی یا مشکل را سازمان توسعه اجرای طریق این

به حرکت و شده شناخته حاالت رفتن بین از نگران شدت به شخص که شود می سبب

27

. آینده در آنها فعلی های مهارت آیا که این از افراد است ممکن شود نامعین ای آینده سوی

آیا که شود مطرح آنها برای مهم سوال این یا و باشند ابهام دچار داشت خواهد ارزشی نیز

در مقاومت کنند؟ کسب را منافعی نیز جدید شرایط در و بوده اثربخش نیز آینده در قادرند

. باشد عامل سه از ناشی تواند می سازمانی درسطح تحول برابر

آنها -1 تصور نیز و معمول های رویه به افراد عادت از ناشی که فنی مقاومت

. باشد فعلی حالت های هزینه بودن کم به

منافع -2 صاحبان سازمانی، تحوالت که شود می ایجاد زمانی سیاسی مقاومت

و کرده تهدید را کلیدی کارکنان یا اجرایی باالی رده مدیران چون قدرتمندی

. سازمانی تحول در امروزه ببرد سوال زیر را رهبران قبلی تصمیمات یا

نظیر منابعی

در و یابد می تخصیص ها دپارتمان به ، آزموده کار افراد آموزشی، بودجه سرمایه،

. شد می حس منابع این تخصیص به نیازی ندرت به گذشته

حالت -3 حفظ که است هایی رویه و ها سیستم شکل به ، فرهنگی مقاومت

را کارها انجام نحوه فعلی مفروضات و هنجارها ها، ارزش پیروی فعلی،

. کند می تشویق

حداقل سه راهبرد عمده برای رفع مقاومت در برابر تحول وجود دارد:

تحول دلسوزی و حمایت:-1 به نسبت افراد نگرش درک مقاومت، بر غلبه گام اولین

ماهیت. بپذیرند، را تحول توانند نمی که را افرادی تواند می راهبرد این است

مستلزم اما کند، مشخص را آن بر غلبه احتمالی های روش و آنها مقاومت

. سرعت به مشاور که است آن نیازمند راهبرد این است فراوان حمایت و دلسوزی

در را خود و نکند قضاوت افراد رفتار به درباره دهد، قرار مقابل طرف موقعیت

. مسئول افراد که کنند حس اعضا اگر گویند می فعال دادن گوش فرایند این

28

کمتر باشند، می آنان استنباط و احساس شنیدن عالقمند خالصانه تحول، مدیریت

خود های نگرانی و ترس بیان به بیشتری تمایل و گرفته خود به تدافعی حالت

. اطالعات تنها نه که شود می آزاد روابط توسعه سبب امر این داشت خواهند

مسائل به پرداختن برای ای پایه گیری شکل به بلکه دهد می مقاومت از مفیدی

. کرد فصل و حل را آنها تحول، موانع بر غلبه برای باید و کند می کمک مشترک

مطمئن ارتباطات:-2 آن پیامدهای از که کنند می مقاومت تحول مقابل در زمانی افراد

مورد. در نگرانی به و شود می شایعه ایجاد موجب کافی اطالعات فقدان نباشند

تواند می آن احتمالی نتایج و تحول درباره اثربخش ارتباطات افزاید، می تحول

. این انجامد می اساس بی های ترس کاهش به و شده تردید و شک کاهش سبب

. شوند تحول آماده بینانه واقع صورت به تا کند می کمک اعضا به روش

. ) اعضای ) است تحول مدیریت در مقاوم نیروهای سازی خنثی های جنبه از یکی ارتباطات

هایی شایعه و آینده های طرح و فعلی عملیات مورد در را هایی داده همواره سازمان

. توسعه فعاالن و مدیران کنند می دریافت ها مشی خط و تحوالت افراد، درباره رسمی

. از یکی باشند افراد به اطالعات ارائه برای ای تازه روش دنبال به شدیدا باید سازمان

ترتیب این به و شود انجام جدید یا متفاوت کانالی طریق از ارتباط که است این راهبردها

. بیشتر سازمانی، در اگر کنیم تر برجسته را تحول های برنامه به مربوط اطالعات

بهتر صورت ین درا شود، می ارائه الکترونیکی پست و نگاری نامه طریق از اطالعات

. در دیگر اثربخش روش شود ارائه مالقات جلسات طریق از تحول اطالعات که است

. کنیم جایگزین عملیاتی نرمال اطالعات با را تحول اطالعات که است این بزرگ تحوالت

حیاتی و مهم بخش شخص، های فعالیت تغییر که است پیام این کننده منعکس کار، این

29

. باشد نمی مهم بسیار تغییری یا عادی غیر امری و است فرد ازشغل

مداخله: 3 و مقاومت، -مشارکت بر غلبه راهبردها ترین اثربخش و ترین قدیمی از یکی

. مشارکت است تحول سازی پیاده و ریزی برنامه در سازمان اعضای مستقیم کردن درگیر

برابر در مقاومت بر غلبه نیز و باال کیفیت با تحول های برنامه طراحی سبب تواند می

. های نوآوری ایجاد بر که دهند ارائه را اطالعاتی و ها ایده توانند می اعضا شود آنها اجرای

شرایط، با متناسب و . اثربخش . کنند شناسایی را کار اجرای موانع توانند می آنها باشد موثر

طراحی در افراد نیازهای و عالیق به که شود می سبب تحول ریزی برنامه در مشارکت

. شود تحول اجرای در تعهد سبب تواند می مداخله باشیم کرده توجه تحول های برنامه

. نیازمند افراد تواند می مشارکت همچنین شود می آنها نیاز رفع سبب آن خوب انجام زیرا

. شود تحول برای بیشتر های تالش سبب و برانگیزد را مشارکت به

کرده هدایت را سازمان که کند می توصیف را اهدافی و ها ارزش کلی طور به انداز چشم

. جهت انداز چشم است آن به نیل تحول، های برنامه از هدف و آینده دورنمای نشانگر و

. همچنین دهد می ارائه را سازمان تحوالت بررسی و سازی پیاده طراحی، گذاری ارزش

برای ای کننده قانع دالیل ذکر و اعضا برای هدف کردن مشخص طریق از تواند می

تحول به نسبت تعهد ایجاد سبب تحول، برای تالش بودن ارزش با توجیه و تحول ضرورت

نمی. سازمان که باشد تحولی دهنده نشان یا برسد نظر به ممکن غیر انداز چشم اگر شود

. شود اعضا انگیزه کاهش سبب تواند می برسد آن به تواند

. سازمان رود می شمار به رهبری های چهارچوب بیشتر کلیدی عنصر انداز، چشم ترسیم

توصیف در فعال نقشی باید و بوده اثربخشی مسئول سازمان، واحدهای زیر رهبران یا

برای رهبران موارد از بسیاری در کنند، ایفا آن به نسبت تعهدات تقویت و مطلوب آینده

30

. کنند شرکت انداز چشم درترسیم تا کنند می تشویق را آنها افراد، حمایت جلب

فراهم کردن منابع تحول

درعین و داده ادامه خود روزانه عملیات به سازمان اگر ویژه به سازمانی تحول اجرای

. منابع این است مالی و انسانی اضافی منابع نیازمند کند، متحول را خود تا کوشد می حال

و بازخورد و داده گردآوری مشاوره، آموزش، نظیر تحولی های فعالیت برای اضافی

نیز گذار مرحله در عملکرد افت هنگام در شرایط کردن فراهم در و الزم ویژه های مالقات

. ناچیز را تحول فرایند برای نیاز مورد خاص منابع ها، سازمان است ممکن است مفید

. نیز و انرژی و زمان قبال در متفاوت مدیریت نیازمند سازمانی عمده تحوالت کنند قلمداد

. می تضمین عملیاتی بودجه کنار در تحول جداگانه بودجه تخصیص است مشاوران به کمک

ضروری اصالحات و کار پیشرفت بررسی و رفتار تغییر پیرامون اعضا آموزش برای که کند

. اضافی، منابع اگراین باشد موجود ضروری منابع تحول، های برنامه و در ریزی برنامه

. شود می کمتر معنا با تحوالت وقوع احتمال نشوند فراهم

ایجاد سیستم حمایتی از عوامل تحول

و آفرین مشکل نیز تحول عوامل برای بلکه کنندگان شرکت برای تنها نه سازمانی تحول

. که حالی در دهند عاطفی حمایت اعضا به باید غالبا مشاوران زیرا بود خواهد زا استرس

. داشته دیگران با شناختی روان فاصله باید اغلب آنها شوند می حمایت کمتر آنها خود

. می آنها حد از بیش جداسازی دهند ارائه را تحول فرایند رهبری ضروری نگرش تا باشند

. به نیاز مشکالت این حل برای گاهی شود آنها شدن ایزوله و استرس ایجاد سبب تواند

. . سیستم از یکی کنند ایجاد حمایتی های سیستم خود، برای توانند می بنابراین دارند کمک

آنها با تحول عامل که است افرادی شبکه شود می استفاده آن از بیشتر که حمایتی های

. شنوای و کرده حمایت عاطفی نظر از را فعال توانند می افراد این دارد مناسب رابطه

31

. های دانشکده از غالبا سازمان توسعه متخصصان مثال برای باشند وی مشکالت و ها ایده

در تا کنند می کمک آنها به و کرده استفاده ای حاشیه مشاورین عنوان به اطمینان قابل

. دهند ارائه مفهومی و عاطفی های حمایت و کنند فکر مشتری مشکالت مورد

گمبل، و پراکتر اینتل، نظیر زیادی های اینسترومنت TRW,BHP,Copperسازمان تگزاس و

از متقابلی حمایت و یادگیری تا باشند می تحول عوامل داخلی های شبکه تشکیل حال در

. باشند داشته هم

توسعه شایستگی ها و مهارت های جدید

سازمان اعضای سوی از جدیدی رفتار و دانش مهارت، نیازمند اغلب سازمانی تحوالت

های. شایستگی اعضا، اینکه مگر کرد، اجرا را تحوالت توان نمی موارد از بسیاری در است

. تا خواهد می مدیران از اغلب کارکنان مشارکت های برنامه مثال برای کنند کسب جدیدی

. تضمین باید تحول عوامل بیاموزند را مسئله حل رویکردهای و رهبری جدید های شیوه

. افتد می اتفاق یادگیری که کنند

در هدایت و مشاوره سنتی، آموزش های برنامه نظیر را یادگیری فرصت چند باید آنها

هدایت را فنی و اجتماعی های مهارت طریق، این واز دهند ارائه تجربی تشویق و کار زمان

تحول. عوامل کنیم، پوشی چشم اجتماعی، بعد از سادگی به است ممکن که آنجا از کنند

برای الزم اجتماعی های مهارت کسب در اعضا به کمک برای را خاصی منابع و زمان باید

. آموزش بر تأکید با دارد نام ناصر جک که فورد، جدید مدیرعامل کنند صرف تحول اجرای

. فورد مدیران کند می حمایت گیری تصمیم سرعت افزایش برای سازمانی های تالش از

بازخورد و راهبرد کوچک های گروه در بحث طریق مهارت 360از یادگیری حال در درجه،

. باشد می تر سریع گیری تصمیم به سازمان نیاز از حمایت برای جدیدی های

تقویت رفتارهای جدید

32

. اثربخش از یکی بنابراین بگیرند پاداش که کنند می فعالیت درسازمان ای گونه به افراد

. این است تحول اجرای برای نیاز مورد رفتار تقویت تحول، حرکت حفظ های روش ترین

. داد انجام مطلوب رفتارهای به رسمی های پاداش کردن مرتبط با توان می را امر

ویژگی ها و خصوصیات نظام اداری مطلوب

1. نگر( سو همه و نظام گرا

2. افزا( ارزش و ور بهره کارا،

3. شفاف( و پاسخگو

4. کیفیت مدار( و نتیجه گرا اثربخش،

5. ساالر( مردم و خدمتگزار مدار، شهروند

6. تبعیض( و فساد از عاری سالم،

7. پذیر( مشارکت و جو مشارکت

8. گرا( دانش و ساالر شایسته

9. هدفمند( و دورنگر آینده بین،

10. گرا( اخالق و مند ضابطه قانونمدار،

11. راهبر( و مدیر

12. نواندیش( و توسعه گرا

حمایت از دوره های آموزشی

. تحوالت اگر است تحول اجرای انتظار مورد مالی و سازمانی منابع و زمان نیازمند تحول

هرگز مطلوب نتایج شود، رها کامل اجرای از پیش یا و شده انجام سرعت با سازمانی

. دلیل دو تحول های برنامه اجرای به نسبت مدیران تمرکز رفتن بین از شد نخواهد کسب

. رضایت عدم یا وری بهره عملکرد، افت توانند نمی مدیران از بسیاری آنکه اول دارد عمده

33

. یادگیری و تحول انجام برای سازمان اعضای کنند بینی پیش را تحول های برنامه از

. نمی دور شبه یک را کارها انجام قدیمی های روش آنها دارند زمان به نیاز جدید رفتارهای

: مشاوره،. و اضافی مالقات جلسات آموزش، نظیر تحول های فعالیت همچنین اندازند

. نکنید تعجب شوند می افزوده سازمان جاری های هزینه به که هستند اضافی های هزینه

. برنامه از بسیاری یابد بهبود مدت دراز در اما کرده، افت اثربخشی مدت کوتاه در که

. عارضه به اعتماد و صبر شدند رها عملکرد، مدت کوتاه افت مشاهده از پس تحول های

. دلیل این به مدیران از بسیاری آنکه، دوم است ضروری تحول های برنامه طراحی و یابی

بسیار آنها برای که دارند دیگری برنامه اجرای به تمایل که کنند نمی تمرکز تحول بر

. نمی کافی حمایت تحول، برای سازمان اعضای از نتیجه در است رسیده نظر به خوشایند

. موفقیت برای سازمانی تحوالت ندارد چندانی دوام تحول این که دانند می نیز آنها و شود

) . ( . ؤرلی جی کریستوفر و کامینگز جی توماس است مستمر رهبری نیازمند

عمده مشكالت جاري در تحول اداري

-: تجارب و علمي رويكردهاي از استفاده تغييرات عدم پياده سازي از قبل واقع در

نمي حاصل تغييرات توفيق عدم يا توفيق بمنظور تجربي يا علمي بررسي هيچگونه

از. پس ايشان خواسته هاي و عادات نظرات، منافع، تهديد از مخالفان نگراني شود

.) تغيير ) برابر در مقاومت تغييرات انجام

-: محورانه فرد مديريتي توزيع شيوه كه سازماني تغيير هرگونه ديگر بعبارت

. داشته توجه برمي انگيزد را سازمان درون سياسي فعاليتهاي زند، برهم را قدرت

خودرو سرعت برابر در باد مقاومت مشابه سازماني درون مخالفان كه باشيد

. است هويدا آن اثرات ولي شود نمي ديده كه مقاومتي مي باشد،

شايسته     فقدان در مي توان همچنین را اداري تحول در جاري مشكالت ريشه ترتيب بدين

34

رابطه فقدان اعتقادي، مباني با سازماني فرهنگ انطباق عدم اداري، فساد ساالري،

و راهبردي نگرش فقدان ، اجرايي مشي هاي خط با نظام كالن سياستهاي ميان منطقي

. نمود جستجو مديريتي نظام در نظارت و پاسخگوئي عدم ، بلندمدت

استراتژی های برنامه های ایجاد تغییر

: نوعند چهار ها استراتژی این

افراد - در تغییر ایجاد های استراتژی

ساختار-

تکنولوژی-

سازمان - فرآیندهای

تخصیص ساختار: اختیار، توزیع که است تغییراتی است، مدنظر ساختار درتغییر آنچه

و دوایر ها، پست کاهش یا افزایش رسمت، میزان فرمان، زنجیره در تغییر ها، پاداش

. دهد می قرار تأثیر تحت را ها بخش

به تکنولوژی: کارکنان که تجهیزاتی در تغییرات بر مشتمل سازمان تکنولوژی در تغییر

فنی – تغییراتی و کارکنان بین کاری های فعالیت متقابل های وابستگی برند، می کار

. است اجتماعی

. فرآیندهای سازمانی: است ارتباطی الگوهای و گیری تصمیم فرایند نظیر

دارند، تأثیر تغییر بر کل سیستم: متقابل روابط هم با سازمان یک های جنبه همه

سازمان خود یا ها قسمت سایر بر تأثیری است ممکن سازمان یک از قسمت هر در تغییر

. اثرات برحسب دقیقا باید سازمان از قسمت یک در تغییر پیشنهاد بنابراین باشد داشته

. شود ارزشیابی سازمان بقیه بر آن احتمالی

شناخت و مدیریت مقاومت در برابرتغییر

. دلیل به درست است دشوار جدید های روش به کارها انجام برای تالش کلی طور به

تغییر برای شوقی و شور کارکنان بیشتر که است انسان در اساسی ویژگی همین وجود

35

ندارند.

علل مقاومت در برابر تغییر

- نسبت خیالی، یا واقعی های تهدید به رفتاری احساسی پاسخ یک تغییر برابر در مقاومت

. کار محیط در تغییرات برابر در کارکنان مقاومت برای است شده تثبیت جاری کار یک به

: است شده ذکر عمده دلیل هشت

ها .1 ناشناخته از تعجب یا ترس

اعتماد .2 عدم جو

شکست .3 از ترس

شغلی .4 امنیت یا و اعتبار و وجهه دادن دست از

همکاران .5 فشار

گروهی .6 روابط یا و فرهنگی های سنت گسیختگی

شخصیتی .7 تضادهای

ضعیف .8 بندی زمان یا نزاکت و سلیقه عدم

که است زمان از طبیعی ای نقطه تعیین است، مطرح تغییر مدیریت در که اصولی از یکی

. کرد آغاز را جدیدی چیز و گذاشت کنار را قدیمی چیز یک بتوان

مقاومت سازمانی

. تغییر پدیده دربرابر فعال صورتی به آنها کارند محافظه طبیعت، برحسب ها سازمان

مقاومت

: . از عبارتند سازمانی مقاومت اصلی منبع شش کنند می

ساختاری:.1 مکانیسم مکانیسم تغییر، پدیده با سازمان مواجهه صورت در

می ایستادگی ساختاری ثبات حفظ جهت بالقوه عامل یک صورت به ساختاری

36

نماید.

هم تغییرات اندک:.2 به وابسته های سیستم تعدادی از ها سازمان اینکه به توجه با

اند شده تشکیل

. کرد ایجاد تغییراتی فردی سیستم این از یکی در دیگران، بر گذاری اثر بدون توان نمی

رفتار هنجارهای گروهی:.3 تغییر برای بازدارنده عامل یک تواند می گروه هنجار

. باشد افراد

تهدید متخصصان.4

تهدید کردن قدرت مدیران.5

تهدید ناشی از شیوه تخصیص منابع.6

راه های غلبه بر مقاومت در برابر تغییر

تاکتیک شش از تغییر عوامل دیگر با مدیران تغییر، برابر در کارکنان مقاومت بر غلبه برای

استفاده

: از عبارتند که کنند می

آموزش و ارتباطات:.1 اساسا کارکنان مقاومت منشأ کند می فرض تاکتیک این

اگر است، ضعیف ارتباطات و کننده گمراه و نادرست اطالعات دادن از ناشی

خواهد فروکش مقاومت شود، روشن ها تفاهم سوء و ببینند را واقعیت کارکنان

اطالعات. ارائه افراد، تک تک با رو رودر های بحث طریق از تواند می امر این کرد

. گیرد صورت ها گزارش یا گروهی جلسات و مکتوب

که مشارکت:.2 است مشکل دارند مشارکت تغییر فرایند در خود که افرادی برای

. کنند مقاومت آن برابر در

باالست، تسهیل و حمایت: .3 تغییر از آنها اضطراب و کارکنان ترس که موقعی

غیبت ایام روزهای پرداخت جدید، های مهارت آموزش کارکنان، درمانی مشاوره

. کند تسهیل را تغییر با کارکنان تطبیق و تعدیل امر است ممکن

مقاومت مذاکره: .4 یافتن کاهش برای ارزشی مسائل و اطالعات برخی مبادله37

یک. وعده گیرد، صورت قدرتمند افراد گروه جانب از بیشتر مقاومت اگر است

این با مذاکرات در تواند می سازد مرتفع را آن نیازهای تواند می که خاص پاداش

. شود مطرح گروه

جذابتر تدابیر زیرکانه و خریدن افراد: .5 برای ها واقعیت تحریف و دادن تغییر

کردن وادار برای دروغ شایعات ایجاد یا نامطلوب اطالعات از جلوگیری آنها، کردن

. سعی روش این در است زیرکانه تدبیر از هایی مثال تغییر، یک پذیرش به کارکنان

. بخرند کلیدی نقش یک دادن با را تغییر برابر در مقاوم های گروه رهبران شود می

مقاومت زور)اجبار(:.6 دربرابر مستقیم طور به زور، یا تهدیدات بردن کار به

. باشد می تغییر برابر در کارکنان مقاومت بر غلبه تاکتیک آخرین که کنندگان،

: نوع شناسی تغییر: از عبارتند عام شناسی نوع نظر از تغییر انواع

را تغییر انطباقی : .1 میزان کمترین اطمینان عدم و هزینه ، پیچیدگی نظر از

داراست.

. تغییر خالق: .2 دارد بر در را اطمینان عدم و هزینه پیچیدگی، متوسط حد

عدم تغییر حاصل از نوآوری بنیادین: .3 و هزینه پیچیدگی، میزان بیشترین

. دارد بر در را اطمینان

38

مدل سیستمی تغییر

استوار باور براین و دهد می ارائه سازمانی تغییر از را کالنی تصویر سیستمی، رهیافت

. دارد سازمان سراسر بر آبشاری تأثیر یک کوچک، چه و بزرگ چه تغییری هر که است

: از عبارتند سیستمی مدل گانه سه اصلی اجزای

ها ورودی

ها خروجی تغییر برنامه نظر مورد عناصر

ورودی ها-1

آن بر مبتنی استراتژیک برنامه و سازمان استراتژیک رسالت با باید سازمانی تحوالت تمام

. باشد سازگار رسالت

سازمان : عناصر مورد نظر برنامه تغییر-2 از ابعادی دهنده نشان عناصر این

. کارها، ساختار، مجدد تنظیم تواند می تغییر هدف یابند تغییر است ممکن که هستند

. باشد سازمان در افراد یا آوری فن

. خروجی ها:-3 هستند تغییر فراگرد مطلوب نهایی نتایج دهنده نشان ها خروجی

سازمان استراتژیک برنامه با باید نیز نهایی نتایج این که داشت نظر در باید همواره

39

. باشد سازگار

مدل مراوده ای تغییر برنامه ریزی شده

ریزی برنامه تغییرات از پویا و واقعی مدل سازمانی رفتار مشهور پژوهشگران از یکی

مراحل میان تعامالت زیر در دارد، نام ای مراوده مدل که است کرده ارائه سازمان شده

: . از عبارتند تغییر پنجگانه مراحل کند می تشریح را شده ریزی برنامه تغییر گانه پنج

تدوین.1

مفهوی .2 طراحی

تفصیلی .3 طراحی

ارزیابی.4

استقرار.5

توزیع قدرت

) که ) افرادی به باید تصمیم اخذ قدرت از قسمتی است، اجرا حال در تغییر که همانگونه

. اصلی حوزه سه در قدرت توزیع و انتقال شود تفویض اند گرفته قرار تغییر این تأثیر تحت

این از کدام هر به که پذیرد می انجام قدرت تفویض و مشارکتی قدرت فردی، قدرت

شده داده توضیح ادامه در که باشند می قدرت توزیع برای هایی روش شامل ها حوزه

است.

اجرای- 1 الف( قدرت فردی: برای قدرت اعمال جهت اشخاص به رسمی حکم دادن

سازمان پایین رده های پست بر تغییر

یکدیگر- 2 جای به سازمان کلیدی های پست در افراد جایگزینی

ساختاری- 3 روش

ب( قدرت مشارکتی

40

1 : کارها- راه اجرای و انتخاب در افراد گروهی مشارکت گروهی تصمیم روش

گروهی- 2 صورت به مسئله حل روش

ج( تفویض قدرت

اطالعات- 1 پیرامون بحث روش

حساسیت- 2 آموزش روش

پیش بینی تغییر از ابعاد ساختاری

میزان جهت از ولی باشند، داشته مشابه هایی محیط و اهداف توانند می ها سازمان

. می نشان شواهد و مدارک دارند ای مالحظه قابل تفاوت گیرند می خود به که تغییری

های بینش تغییر، انجام چگونگی خصوص در است ممکن سازمان این ساختار که دهند

. دهد ارائه مهمی

تعریف جدید محصوالت و خدمات تولید در تغییر را آنها که ای برنامه تغییر ایکن، و هیگ

. میزان و ساختاری متغیرهای بین رابطه بررسی این در دادند قرار مطالعه مورد اند کرده

. گرفت قرار توجه مورد ای برنامه تغییر

برنامه پیچیدگی: تغییر میزان و ساختاری متغیرهای بین رابطه بررسی

بیشتر ای برنامه تغییر میزان باشد، تر پیچیده سازمانی هرچه که دریافتند ایکن و هیگ

از. : است عبارت آنان توسط شده ارائه مفروضات است

داشته مشارکت تصمیم در واحدها دوائرو از زیادی تعداد و باشد پیچیده نسبتا سازمان اگر

. دارد وجود کمی اطمینان عدم و ریسک تغییر، ایجاد برای باشند،

به گیرد صورت باید که تغییری ابالغ تغییر عامالن تالش است، زیاد پیچیدگی که موقعی

نتیجه تغییر پذیرش از که ای بالقوه و واقعی هی ارزش معرفی منظور به مختل های گروه

. باشد می زیادتر شود می

مورد کمتر احتماال سازمان، متعدد های حوزه در تغییر اعمال ، است پیچیده سازمان وقتی

سازمان، واحدهای از محدودی تعداد در تغییر اعمال مقابل در و گیرد می قرار پذیرش41

. بود خواهد تر طوالنی گیری تصمیم فرایند

به نسبت شود، می مختلفی فرعی های گروه نصیب آن نسبی های مزیت که تغییراتی

قبول مورد بیشتر احتماال رسد، می واحد فرعی گروه یک به آن های مزیت که تغییراتی

شوند می واقع

تالش شود، می اعمال بخش به بخش صورت به که رود کار به تغییر استراتژی نوع اگر

. گرفت خواهد صورت نظر مورد تغییر تحقق برای مختلف واحدهای جانب از بیشتری

شو واقع قبول مورد بخواهد اگر تغییر استراتژی یک باشد، بیشتر سازمان پیچیدگی هرچه

. باشد تعدیل و جرح قابل بایستی

2: مرتبط رسمیت- هم با معکوس طور به تغییر به ومیل رسمیت که دریافتند ایکن و هیگ

. و بانوما شود می کمتر ای برنامه تغییر میزان رود باال رسمیت میزان اگر یعنی شوند، می

. کند می کند را تغییر شروع زیاد رسمیت که کنند می مطرح زالتمن

: از عبارتند آنان پیشنهادی اصول

نوع. 1 یک بنیادی تغییر بر غلبه برای است، برخوردار زیادی رسمیت از که سازمانی

. ) دارد ) سازوکار مکانیزم

است، نکته: متفاوت دسترس در کارهای راه به نسبت که است تغییری بنیادی، تغییر یک

. طلبد می بیشتری بنیادی تغییر بیشتر، ناهمگونی

2. باشند. تقسیم قابل و برگشت قابل که داند می جذاب را تغییراتی زیاد، رسمیت

گیری. 3 تصمیم دوره سازمان، یک زیاد رسمیت و تغییر یک به نسبت باال تعهد میزان

. است کم کامل، پذیرش و طلبد می را تری طوالنی

می. 4 تغییر بیشتر پذیرش باعث سازمان یک ومقررات قوانین با تغییر بیشتر سازگاری

. ) داشت ) خواهد پی در کمتری مقاومت نباشد بنیادی باشد جزیی تغییرات اگر شود،

3 : .تمرکز. دارد معکوس رابطه ای برنامه تغییر با تمرکز که دریافتند ایکن و هیگ

42

تغییر – از که آنهاست نفع به که دریافتند قدرت صاحبان کنترل، قدرت دیدگاه براساس

. دارد همراه به را قدرت مجدد توزیع ساختاری، تغییرات چون کنند، جلوگیری

: کردند پیشنهاد را زیر مفروضات زالتمن و بانوما

برای شوند، اجرا اثربخش طور به تا دارند گسترده و قوی تعهد به نیاز که تغییراتی

. باشد متمرکز غیر صورت به گیری تصمیم است ضروری اجرا، در موفقیت

: متمرکز بسیار اثر ساختارهای طور همین و پذیری برگشت و پذیری بخش جنبه از

. برخوردارند زیادی اهمیت از تغییر،

تغییر نکته: آن شود می آغاز تغییر که وقتی و هستند ثابت بسیار زمان طی در ها سازمان

. است ناگهانی و دفعتا باشد، تدریجی اینکه جای به

: کنترل – قدرت دیدگاه زمینه در ای رکود نکته ایده یا کنترل قدرت نظریه مدافعین

را قدرت صاحبان منابع و کنند می حفظ را کنترل کنونی وضعیت و هستند موافق سازمانی

. نمایند می :حمایت است چنین کنترل قدرت نظریه خالصه طور واکنشی به تغییر

خارجی و داخلی های ذینفع وسیله به که هایی خواسته برابر در می است ایجاد سازمان،

. عمل. در باشد داشته بینی پیش حالت اینکه جای به دارد واکنشی حالت تغییر، یعنی شود

تغییررا : این که ریزی برنامه وسیله به که تغییر از است فرایندی نوعا ریزی برنامه تغییر

. شود می تبعیت کند می تأکید و داده مشروعیت

بهبود سازمانی

سازمانی ) بهبود از شده( OD: organization Developmentمقصود ریزی برنامه تغییرات

. آید می در اجرا به منظم صورت به که است

می تغییر دستخوش سازمان وسیله بدان که است هایی روش مجموعه سازمانی بهبود

: کند می عمل زیر های شیوه به سازمان موقعیت و شرایط به توجه با و شود

سازمان -1 کل در فراگیر صورت به تغییر

43

ساختار -2 در تغییر

اجرایی -3 سیستم در تغییر

تعاریف بهبود سازمانی

: سازمانی .بهبود برند می کار به هم تر پیچیده مسائل حل برای که است روشی

: کرد تعریف صورت این به را سازمان بهبود توان می رسمی، صورت به

تالشی و شود می انجام سازمان عالی مدیریت پشتیبانی و حمایت با که است اقدامی

همکاری طریق از ویژه به فراگردها، تجدید و مسائل حل فرایند بهبود برای بلندمدت است

تیم رسمی، کار های گروه بر سازمانی، فرهنگ به توجه با و مدیران مساعی تشریک و

با شود، می خاص تأکید ها گروه بین فرهنگ و شوند می تشکیل موقت صورت به که هایی

. با گردد می تسهیل تغییر و بهبود فرآیند تجربه، با مشاوران دریغ بی های حمایت و ها کمک

امور عملی پژوهش با و کاربردی رفتاری علوم بر مبتنی تکنولوژی و تئوری از استفاده

. یابند می بهبود سازمان

1-: سازمان شده بهسازی ریزی برنامه توسعه و تغییر فرایند از است عبارت

ین درا نکته، سه وجود باشد می رفتاری علوم دانش از استفاده با را سازمان

. شود تر ساده آن کارگیری به و سپاری خاطر به که است شده باعث تعریف

می شامل را سازمان تغییرات ریزی طرح جهت در هایی تالش سازمان، بهسازی اول،

. شود. نمی شامل را تصادفی و خود به خود ابداعات بنابراین شود

. تغییراتی شامل مورد این هاست سازمان ترقی سازمان، بهسازی از اصلی قصد دوم،

سازمان از خارج فشارهای طریق از یا باشند شده تقلید دیگر های سازمان از صرفا که

. اند آمده وجود به باشد، شده انجام تغییر اینکه خاطر به صرفا یا و باشند شده تحمیل

. شود نمی

باشد وفنی مالی مالحظات براساس اینکه جای به شده ریزی برنامه بهسازی سوم،

44

رشته سایر و فرهنگی شناسی مردم ، روانشناسی مانند رفتاری، علوم براساس باید

. گیرد صورت وابسته های

: .نکته است شده گذارده مردمی و ساالری مردم های ارزش پایه بر سازمانی بهبود

ویژگی های بهبود سازمانی

آموزش -1 سازمانی رفتار در بخش اثر های روش وسیله بدان تا تیم تشکیل بر تأکید

. شود داده

مدیریت -2 با همکاری و مشارکت بر تأکید

سازمانی -3 فرهنگ دادن تغییر بر تأکید

به -4 نمودن توجه و تغییر عوامل عنوان به رفتاری علوم متخصصان از استفاده

مستمر و دائمی فرایند یک عنوان به تغییر پدیده

روش های بهبود سازمانی

فنی های روش ساختاری، های روش دسته سه در شده ریزی برنامه تغییر ایجاد های روش

: شوند می تقسیم مردمی، و انسانی رفتار های روش و تکنولوژیکی و

تغییر روش های ساختاری:-1 عامل سازمانی، بهبود فرایند در ساختاری روش در

. های روش درآورد انسانی و پویا ارگانیک، صورت به را سازمان تا کوشد می

: از عبارتند عمده ساختاری

: الف( ساختار تر تجدید گسترده افقی نظر از که است ساختارهایی طرفدار تغییر عامل

: شوند. می واقع مفید دلیل سه به ساختارها این چون باشد

دارند -1 اقتصادی منافع

شود -2 می ارتباطات بهبود موجب مدیریت سطوح کاهش

3-. ) بود ) خواهد کنترل نظارت حیطه گسترش نتیجه کارکنان بیشتر عمل آزادی

: جدید( های پاداش بر مبتنی سیستم شرطی ب از استفاده با دارد سعی تغییر عامل

. بخشد تسهیل را تغییر فرآیند عامل کردن

45

: سازمانی( فرهنگ دادن تغییر فرهنگ ج دادن تغییر برنامه اجرای در که تغییراتی

های ارزش ارائه و فرهنگی های ارزش دادن تغییر جهت در همواره دهد می رخ سازمانی

. است بوده جدید

- برنامه های مبتنی بر کار و تکنولوژی2

: از عبارتند آیند می در اجرا به مواردی چنین در که هایی برنامه

: شغل( مجدد طراحی است الف سازمانی ساختار تجدید همانند شغل مجدد طراحی

سطح در تا شود می کوشش گیرد صورت تغییراتی سازمانی سطح در آنکه جای به ولی

. د شو داده تغییراتی مشاغل

: از عبارتند شغل مجدد طراحی از هایی نمونه

کار -1 گردش

شغلی -2 توسعه

شغل -3 سازی غنی

خودکار -4 کاری های گروه

: اجتماعی( – فنی های سیستم سیستم ب و تکنولوژی ویژه، کار یک دادن انجام برای

. مهارت ها، رویه ها، ورش وسایل، ابزارها، شامل تکنولوژی این است نیاز مورد اجتماعی

. دهند می قرار استفاده مورد کارها انجام برای افراد که است تخصصی و دانش ها،

با که ارتباطاتی و کنند می کار سازمان در که شود می افرادی شامل اجتماعی سیستم

. دارند یکدیگر

محدودیت: کار، هنگام به فرد رفتار نوع تعیین طریق از تکنولوژی عامل نکته

. کند می اعمال برسیستم را هایی

: کاری( زندگی کیفیت توانند ج می سازمان اعضای و کارکنان آن اجرای در که فرآیندی

. باشند داشته فعال مشارکت مشاغل طراحی به مربوط های گیری تصمیم در

46

برنامه های کیفیت زندگی:

مناسب -1 و معقول های پاداش دادن

سالم -2 و امن محیط ایجاد

برند -3 می باال را انسانی توانایی که مشاغلی ایجاد

سرشناسی -4 موجب و باشد تعصب از عاری که اجتماعی محیط یک آوردن وجود به

. شود فرد

شخص -5 رشد برای کافی های وفرصت امنیت ایجاد

6-. باشد داشته عمل آرزوی و کند عقیده ابزار بتواند شود، حفظ فرد شخصی حریم

های -7 آزادی و خانوادگی نیازهای با دارد سازمان و کاری محیط در فرد که نقشی

. باشد نداشته منافات او فردی

های -8 مسئولیت دارای شود می انجام سازمان در که هایی فعالیت یا اقدامات

. باشد اجتماعی

-برنامه های مبتنی بر رفتار و نگرش ها3

سازمان اعضای رفتار و ها نگرش تغییر جهت در سازمانی بهبود فرایند در اقدامات بیشتر

. باشد می

آید می در اجرا به مدیریت توسعه یا رشد و کارکنان آموزش جهت در که هایی برنامه

زیر گانه پنج اقدامات شامل

: شود می

: حساسیت( آموزش همچون الف دارد گوناگونی های نام روش آموزش- 1این

رو- 2آزمایشگاهی در رو های موارد،- 3گروه این همه مقصود و آموزشی های گروه

بین متقابل روابط طریق از البته سازمان اعضای رفتار دادن تغییر برای که است روشی

گروه اعضای

و نکته: خودشان رفتار نوع از افراد ساختن آگاه از است عبارت آموزشی های گروه هدف

آینه در دارد دیگران و خود از که را برداشتی و پنداشت نوع کس هر تا شود داده ترتیبی

47

. دارند وی از تصوری نوع چه دیگران که ببیند و کند مشاهده خویش رفتار نمای تمام

: تحقیق( نتیجه نمودن بازخورد به ب نسبت اعضا نگرش دهنده نشان روش این

. باشد می همکاران و سازمان

: فراگردها( در مشورت از ج خارج مشاور یک خدمات از سازمان که است این هدف

تا نماید می کمک مدیران به و است حساسیت آموزش مشابه و کند استفاده سازمان

. کند درک بهتر نماید اقدام آنها به نسبت باید که را فراگردهایی و رویدادها

: ) تیم تشکیل :د گیرد می صورت زیر اقدامات تیم تشکیل هنگام به

هدف -1 تعیین

تیم -2 اعضای بین رابطه ایجاد

عضو -3 هر نقش و ها مسئولیت ساختن روشن برای تحلیل و تجزیه

4-. دهد انجام باید تیم که فرایندی تحلیل و تجزیه

: ها( گروه بین روابط بهبود اندیشیدن، هـ قالبی ها، نگرش در تا شود می سعی

. شود داده تغییراتی دارند یکدیگر از گروه اعضای که هایی برداشت ها، پنداشت

رمز موفقیت بهسازی سازمان

ما نگرش به همچنین و اند شده شناسایی این از پیش که مشکالتی به مستقیما رموز این

. بر توانند می آنها از یک هر شوند می مربوط اجتماعی سیستم یک عنوان به سازمان به

اعمال هنگام سازمان که شوند باعث است ممکن و بگذارند اثر اجتماعی سیستم عوامل

. کند پرهیز مشکالت بعضی از تغییر

1-: باشید داشته نگر کل گاه پروژه دیده و سازمان به نگر کل دیدی با باید مدیران

/ بنگرند سازمان بهسازی

2-: شوید مطمئن سازمان عالی مدیریت حمایت موفقیت از اصلی شرط

. است آن از عالی مدیریت حمایت سازمان، بهسازی اقدامات

3-: کنید ترغیب را ریزی مشارکت برنامه در کارکنان وسیع مشارکت با توان می

48

شد پیروز وقدرت کنترل مقاومت، از ناشی برمشکالت سازمان بهسازی

4-: کنید تشویق را آشکار در ارتباطات مهم عوامل از یکی آشکار ارتباطات

دوره طی در کنترلی و اطالعاتی مشکالت بر غلبه و تغییر دربرابر مقاومت مدیریت

. باشد می انتقال

5-: دهید پاداش اند، کرده مساعی تشریک که کسانی هر به در که کارکنانی

. شوند تشویق باید کنند می کمک تغییر امر به ای مرحله

مدیریت تکامل سازمانی

: رشد :مدیریت باشند می شرح بدین رشد، زمینه در موردنظر ارزشی معیارهای

1.. است بهتر بزرگتر

2. . تسهیالت و منابع افزایش موجب سازمان رشد دهد افزایش را بقا احتمال رشد

. شود می بیشتر

3. . این معمول شود، بزرگتر سازمان اگر شود می قلمداد اثربخشی با مترادف رشد

. است شده مدیریت بخش اثر طور به سازمان شود فرض که است

4. . سازمان در عالی مدیریت شخصی نفع با همیشه رشد است قدرت رشد

. را عالی مدیریت شغلی امنیت و قدرت شخصیت، سازمان، رشد دارد سازگاری

. برد می باال

.نکته: است سازمان سالمتی بر شاهدی رشد

: اثربخشی نکته آن مدد به که است معیارهایی ترین متداول از یکی رشد عمل، در

. گیرد می قرار ارزیابی مورد سازمانی

در .5 مهم واقعیت یک افول، یعنی سازمان حیات چرخه دیگر جنبه که حالی در

. سطوح تعداد کاهش و سازمان کردن کوچک مانند اصطالحاتی است سازمان

. است درآمده مدیران از بسیاری اساسی اصول صورت به سازمان عمودی

ارائه مدلی از رشد سازمانی: گرینر الری وسیله به سازمانی رشد مدل مشهورترین

شد.

49

نمود بحران سلسله یک با همراه مستمر رشد مراحل وسیله به سازمان یک تکامل

. ) ( . از مرحله هر نهاد نام انقالب بحران را دومی و تکامل را اولی ولی کند می پیدا

. مرحله بحران، هر رفع با کند می ایجاد را خود به مخصوص بحران رشد، یا تکامل

– – . مرحله پنج مدل تکامل، بحران تکامل فرآیند این شود می آغاز جدیدی تکاملی

. آورد می وجود به را ای

مراحل رشد سازمانی

سازمان خالقیت:-1 مؤسسان خالقیت طریق از و ) ...(رشد محصوالت بازار، رشد

ارتباطات شرکت دشواری و ارشد مدیران رهبری افزایش بحران

2-: دهی نظام جهت سیستم نیز و سازمان اداره های مشی خط ایجاد طریق از رشد

مدیریتی رهبری مند بحران قوی رفع رهبری بوروکراتیک ایجاد ساختار

ای وظیفه ساختار و گرایی عملیاتی تخصص رده مدیران بحران سرخوردگیی

استقالل

تمرکز تفویض:-3 عدم صورت به گیری تصمیم و اختیار تفویض طریق از حل رشد

استقالل استراتژیک بحران ریزی برنامه در باال رده مدیران تصمیمات تالش

خودمختارانه صورت به سازمان پایین رده داخلی مدیران کنترل سیستم ایجاد

گیری تصمیم در تمرکز جهت باال رده مدیران کنترل تالش بحران

مدیران هماهنگی:-4 ارزیابی و کنترل جهت ستادی واحدهای ایجاد طریق از رشد50

هماهنگی در تسهیل منظور به کنترل صفی بحران مقررات حل و قوانین افزایش

اداری زائد تشریفات کارکنان و بین شکایات اداری افزایش زائد تشریفات بحران

5-: اعتماد بر مبتنی افزایش همکاری جهت متقابل اعتماد ایجاد طریق از رشد

همکاری (روحیه ( کنترلی خود و اجتماعی کنترل قوی فرهنگ یک از استفاده

رسمی کنترل مشکالت جایگزین حل جهت عملیاتی های گروه شدن ایجاد ایجاد

ارگانیک سازمانی ساختار شدن

. نکته: از زیادی تعداد گردند می بر اولیه مراحل به ها، سازمان از برخی شک بدون

. افول آغاز یا شروع اغلب حاصله نتیجه هستند موفق بحران یک با واکنش در ها، سازمان

. با باید آنها، از اجتناب یا ها بحران بر شدن فائق برای مدیر کلی، طور به است سازمانی

هماهنگی، به هدایت بر مبتنی سبک از موقعیت و زمان اقتضای به مدیریت، اصول رعایت

به همکاری بر مبتنی سبک آن از پس و همکاری، به هماهنگی بر مبتنی سبک از سپس

. برسد اختیارات واگذاری

افول سازمانی

از برخی معنای به و باشد می سازمان کردن کوچک از شکلی هر با مترادف اصطالح این

. نیست سازمان یک رشد منحنی در موقتی نوسانات

حیطه متوسط افزایش میانی، مدیران تعداد کاهش یعنی عمودی، سطوح تعداد کاهش

. سازمان پایین های رده به اختیار انتقال و سازمان کنترل

تغییر محیط

دهه . 1970در و رکود دالیل گردید ها شرکت سازمانی افول و رکود باعث محیط تغییر

: از بودند عبارت سازمان این در افول

بازارها .1 سقوط

محصولی .2 تک های شرکت محصوالت حیات چرخه افول

بازار .3 سهم دادن دست از

51

است؟ سازمانی رشد مدیریت عکس سازمانی افول مدیریت آیا

تواند نمی سازمان یک نیست، رشد مدیریت فرایند معکوس موضوع صرفا افول مدیریت

آنها سازمانی رشد که منابعی و ها فعالیت توالی کردن معکوس طریق از تدریجی طور به

. طی در ساختار روی سازمان اندازه افول، دوره طی در شود داده کاهش کرده، ایجاد را

. ساختار از سطحی وی ر بیشتری اثر افول مرحله در اندازه در تغییر نیست رشد دوره

. که موقعی دارد رشد مرحله در سازمان همان در ساختار سطح همین به نسبت معین،

. دارد سازی رسمی از بیشتری میزان داشتن به تمایل است افول حال در سازمانی

شده تجدیدنظر اداری اعضای

اداری اعضای که داشت انتظار توان می دارد، وجود زمانی تأخیر نوعی افول درمرحله اگر

. گذارد کاهش به رو کندتری آهنگ با سازمان کل به نسبت

پشتیانی نکته: های فعالیت سازمان، یک در که افرادی از تعدادی به اداری اعضای

. ) دارد) اشاره دهند، می ارائه واحدها به حمایتی

در نکته: هستند، دارا که قدرتی علت به باشند، می حمایت مورد که اداری های گروه

گیرد، می صورت اداری واحدهای تقلیل منظور به که فشارهایی برابر در مقاومت

کل. اندازه از معینی سطح یک در عملیاتی به پشتیبانی کارکنان نسبت نتیجه در موثرترند

. بود خواهد بیشتر افول مرحله در سازمان

: کنترل قدرت در نظریه سازمان یک ساختار تعیین در اساسی عاملی سازمانی اندازه

کننده تعیین کلیدی عامل یک سازمانی اندازه افول، دوره در اما باشد می رشد دوره طی

– . آن جایگزین کنترل قدرت عامل افول، دوره در باشد نمی رشد دوره طی در ساختار

. قدرت افزایش یا و حفظ برای نفع، ذی های گروه اقدامات رشد، دوره طی در شود می

. مازاد، منابع وجود رشد دوره در نیست آشکار و هویدا تقریبا افول مرحله به نسبت خود،

. کمیاب منابع است، افول حال در سازمان که وقتی رو این از کند می حداقل را تعارضات

. منافع بیشتر ساختار، افول، مرحله در ، علت این به شوند می برخوردار زیادی ارزش از

52

. کند می منعکس بگذرند، سالمت به سیاسی تنازع یک از قادرند بهتر که را قدرت صاحبان

- : فرض این بر ساختار افول رابطه درخصوص نهایی نظر کند می طی را مراحلی افول

می مرحله به مرحله و مستمر افول نوعی به مواجه غالبا ها سازمان که است استوار

. یک. در مدیریت دوم، مرحله در دهد نمی نشان واکنشی مدیریت نخست مرحله در باشند

/ . مرحله در گردد می انکار یا و شود می گرفته نادیده یا افول گیرد می قرار دفاعی حالت

بحران نوعی عنوان به آن برابر در مدیریت شد، مال بر افول واقعیات که موقعی سوم،

. اتخاذ به شروع گرایانه، واقع طور به زمان گذشت با سپس دهد می نشان واکنش موقت

. فقط است شدن روبرو حال در مداوم گرفتاری نوعی با گویی که کرد خواهد تصمیماتی

الزم تعدیالت و جرح و پذیرد می را جدید وضعیت مدیریت که است چهارم مرحله در

. گیرد می صورت

مشکالت بالقوه مدیریتی در هنگام افول سازمان ها

1-: تعارض ایجاد افزایش را سازمان منابع کارگیری به در عمل آزادی نوعی رشد،

کننده ایجاد نیروهای کردن آرام برای کننده تسهیل عاملی عنوان به که کند می

. نفع ذی های گروه عامل، این کمک به تواند می مدیریت کند می عمل تعارض

. زیاد یا گسترش طریق از توانند می تعارضات بخرد را سازمان درون متعارض

. می افزایش منابع سر بر تعارض افول، مرحله در رو این از شوند حل منابع کردن

. دارد وجود کردن تقسیم برای کمتری مازاد منابع زیرا یابد

2-: کاری سیاسی بیشتر افزایش کاری سیاسی منابع، صرف در کمتر عمل آزادی

. که کرد خواهند ظهور متشکل و تبلیغاتی های گروه از تعدادی شود می موجب را

. دوره طی در ساختاری تغییرات کنند می تعقیب را خود شخصی منافع فعاالنه

سازمانی کنترل برای قدرت تنازع در که قدرت های ائتالف وسیله به بیشتر افول

اندازه، نظیر عقالیی های کننده تعیین وسیله به نه گردند می تعیین شوند می پیروز

محیط یا و تکنولوژی

3-: تغییر برابر در مقاومت محیطی افزایش تغییر به نسبت سازمان های واکنش

. است کندتر بسیار رشد مرحله به نسبت افول، مرحله نظران در صاحب از یکی

53

آغاز طی در تغییر برابر در مقامت اصلی عوامل از یکی که است شده متذکر

به را رشد مرحله از منفعت بیشترین که هستند نفع ذی های گروه افول، مرحله

. تداوم به آنها گیرد، می قرار چالش مورد آنها قدرت مبنای چون آورند می دست

. شوند می برانگیخته مدار رشد های مشی خط

4-: عالی مدیریت اعتبار رفتن دست آن از دنبال به ها سازمان افول، مرحله در

می قرار خاصی افراد ویا فرد گردن بر را سازمان افول و رکود تقصیر که هستند

وی. نباشد، خواه باشد، سازمان افول مسئول مستقیما عالی مدیریت خواه دهند

. گرفت خواهد قرار بال سپر

5-: کار نیروی ترکیب در از تغییر تعدادی برکناری شرکت، عملیات کاهش

. کار از باید کسانی چه اینکه برای معیار ترین متداول سازد می ضروری را کارکنان

باید که هسند کسانی اولین جدیدالورود کارکنان یعنی است، ارشدیت شوند، برکنار

. بروند سازمان از

6-: داوطلبانه خدمت ترک در می افزایش افول مرحله وارد سازمان که موقعی

. یابند انتقال دیگر های سازمان به توانند می سریعتر که هستند کارکنانی شود،

. اینها البته مستعد مدیریتی پرسنل و ای حرهف افراد ماهر، های تکنیسین نظیر

می متحمل را زیان بیشترین آنها دادن دست از با سازمان که اند افرادی نوعا

شود.

7- : کارکنان انگیزه کارکنان کاهش در انگیزش است، رشد حال در سازمان وقتی

. افول دوره طی در شود می ایجاد سازمان پویایی و ارتقایی های فرصت طریق از

می حذف ضروری غیر وظایف از سلسله یک شوند، می برکنار کارکنان از برخی

. باشد می زا استرس که گیرد می صورت تغییراتی و شوند

راه حل چیست؟

دسترس در سازمانی افول از ناشی منفی تبعات رفع برای سحرآمیزی تکنیک نوع هیچ

. از عبارتند کارها این است بهتر دیگر برخی به نسبت کارها برخی انجام اما نیست مدیریت

مجدد طراحی متمرکز، گیری تصمیم ارتباطات، افزایش سازمان، استراتژی تبین و تعیین

54

. سازمان شدن کوچک برای نوآوری رویکردهای توسعه مشاغل،

»اهداف، برنامه ها و سیاستها ی تحول اداری«

مورد     که است دهه چند از پیش کشورها دیوانساالری در بنیادین و کالن تغییرات ایجاد

. نظام اساسی مشکالت رفع منظور به است بوده امر متصدیان و نظران صاحب توجه

انجام فرایندهای و فناوری انسانی، منابع مدیریت، سازماندهی، های حوزه در کشور اداری

» « توسط کشور اداری نظام در تحول عنوان تحت برنامه هفت مقررات و قوانین و کار

مورخ در برنامه ریزی و مدیریت وزیران 18/1/1381سازمان هیئت تصویب به و ارائه

کلیه  رسید در . و گردید االجرا الزم اجرایی دستگاههای

-این هفت برنامه عبارتند از:

1. دولت( اندازه نمودن منطقی برنامه

2. دولت( تشکیالتی ساختار در تحول برنامه

3. مدیریتی( نظام های در تحول برنامه

4. استخدامی( نظام های در تحول برنامه

5. دولت( انسانی نیروی بهسازی و آموزش برنامه

6. اداری( فن آوری توسعه و کار انجام روشهای فرآیندها، اصالح برنامه

7. اداری( نظام در مردم کرامت حفظ و ارتقاء برنامه

-اهم سیاستهای اجرائی منطقی نمودن اندازه دولت

1. بخش( اثر و کارآمد نحو به دولت حاکمیتی وظائف اجرای

مناسب( 2 کار و ساز ارائه و سازی خصوصی روشهای از غیردولتی بخش فعالیت گسترش

. کارها اجرای حسن بر نظارت برای

غیردولتی( 3 بخش طریق از زیربنائی خدمات شده . انجام تمام قیمت روش از استفاده با

55

اجرائی-   سیاستهای : اهم دولت تشکیالتی ساختارهای اصالح

1) توسعه( ) سوم برنامه قانون کوچک سازی بر تاکید با دولت تشکیالت گسترش عدم

دولتی( 2 بخش ساختار در انسجام ایجاد بمنظور مدیریتی پستهای كاهش

کالن( 3 و ملی سطح در وظائف قانونمندی

ارشد( 4 مقامات به پاسخگوئی در تسریع بمنظور مياني مقامات به اختیارات اعطای

مدیریتی- های نظام اصالح اجرایی سیاستهای اهم

مدیریتی( 1 ثبات اصل رعایت

دولتی( 2 دستگاههای در مدیریت کیفی سطح ارتقای بمنظور مدیران عملکرد کارنامه تهیه

دولت( 3 به اجرائی دستگاههای کلیه توسط ساالنه گزارش ارائه

استخدامی- نظام اصالح اجرائی سیاستهای اهم

1. گیرد( قرار نظر تجدید مورد اصلح انتخاب اساس بر استخدامی مقررات

2. گردد( محدود موقت و دائم نوع دو به استخدامی مقررات

3. دائمی( استخدام کاهش

4. شود( برقرار دولت کارکنان برای مکفی خدمت جبران و مزایا و حقوق

5. گردد( الزامی تخصصی و علمی حداقل های احراز دولتی، بخش در استخدام برای

انسانی- نیروی بهسازی و آموزشی نظام اصالح اجرائی سیاستهای اهم

دولت( 1 کارکنان مهارت  آموزش و بینش ، دانش هنگام نمودن به و افزایش هدف با

. الزم انگیزش با همراه

استفاده( 2 طریق از دانشگاهی مدارج کسب برای محلی به دولتی دستگاههای یل تبد از

. شود اجتناب دولتی امکانات از

56

همکاران،( 3 و مدیر رجوع، ارباب رضایتمندی معیار دولت کارکنان ارزشیابی نظام در

. گردد ملحوظ

نظام( 4 چوب چهار در نیاز مورد آموزشهای از مختلف سطوح در اجرائی و عالی مدیران

. گردند برخوردار دولت کارکنان آموزش

-اهم سیاستهای اجرائی اصالح فرایندها، روشهای انجام کار و توسعه فن آوری اداری

سازی( 1 ساده رجوع، ارباب رضایت بمنظور کار انجام فرایندهای رویه ها، روشها، اصالح

... و هزینه ها کاهش و روشها

2. اجرائی( دستگاههای در مکانیزه نظام توسعه

3. معیار( این با اجرائی دستگاههای ارزیابی و اداری انضباط و نظم

4. کشور( وخارج داخل متخصصان تجربیات و دیدگاهها بکارگیری

5. پیشنهادها( بررسی و پذیرش نظام

شبکه( 6 رسانی  استقرار اینترنت . اطالع جهانی شبکه به اتصال و

مردم- کرامت حفظ و ارتقاء اجرائی سیاستهای اهم

مطلوب( .1 کیفیت با و زمانمند مشخص، و شفاف بطور مردم به خدمات ارائه

2. هستند( مردم پاسخگوی و خدمتگزار اجرائی دستگاههای

3. شود( طراحی آسان و سهل بصورت دولتی خدمات اطالع رسانی نظام

4. اداری( فساد موم مذ پدیده با قاطع برخورد

5. دولتی( خدمات از مردم رضایتمندی سطح مستمر ارزیابی

1389/01/31ابالغ سیاستهای کلی نظام اداری

» با » مشورت از پس که اداری نظام کلی سیاست های ابالغ با خامنه ای آیت الله حضرت

57

موظف را سیاست ها این مخاطبان کلیه است، شده تعیین نظام مصلحت تشخیص مجمع

, فواصل در را آن پیشرفت و تهیه را آن عملیاتی شدن برای مشخص بندی زمان که کردند

. کنند گزارش معین زمانی

» مجمع » رئیس سه گانه، قوای رؤسای به که اداری نظام کلی سیاست های متن

بدین است، شده ابالغ مسلح نیروهای کل ستاد رئیس و نظام مصلحت تشخیص

: است شرح

ارج- ۱ و انسانی کرامت و اسالمی های ارزش بر مبتنی سازمانی فرهنگ سازی نهادینه

. اجتماعی و انسانی های سرمایه به نهادن

۲. انسانی- منابع ارتقای و خدمت تداوم جذب، در محوری عدالت

انسانی- ۳ نیروی جذب منظور به انسانی منابع گزینش روشهای روزآمدی و معیارها بهبود

. ای وغیرحرفه ای سلیقه نگرشهای و ها نظری تنگ از پرهیز و شایسته و متعهد توانمند،

۴. مدیران- ارتقای و نصب در اسالمی اخالق بر مبتنی ساالری شایسته و گرایی دانش

و- ۵ تخصص دانش، سطح ارتقای و بهسازی و انسانی منابع معنوی رشد زمینه ایجاد

. آنان مهارتهای

و- ۶ جایگاه توانمندی، عملکرد، بر تأکید با خدمات جبران و پرداخت نظام در عدالت رعایت

. اجتماعی و اقتصادی شرایط به توجه با معیشت حداقل تأمین و شاغل و شغل ویژگیهای

و- ۷ یافته توسعه کمتر استانهای در متخصص نیروهای نگهداری و جذب سازی زمینه

. محروم مناطق

از- ۸ گیری بهره و بگیران مستمری و بازنشستگان معیشت تأمین و عزت و کرامت حفظ

. آنها مفید تجارب و نظرات

۹. اداری- نظام در افراد زندگی و کار بین تعادل ایجاد و خانواده استحکام به توجه

58

تحقق- ۱۰ جهت در اداری نظام تشکیالت ساختن منطقی و سازی متناسب سازی، چابک

. انداز چشم اهداف

و- ۱۱ سرعت اثربخشی، افزایش رویکرد با سازمانی و اداری تمرکز عدم و پذیری انعطاف

. کشوری خدمات کیفیت

در- ۱۲ تسهیل و تسریع منظور به اداری روشهای و فرآیندها در کارآیی و اثربخشی به توجه

. کشوری خدمات ارائه

۱۳. اداری- مقررات و قوانین تنقیح و تنظیم در روزآمدی و شفافیت محوری، عدالت

منظور- ۱۴ به اداری دستگاههای اثربخش تعامل و هماهنگی همسوسازی، نگری، کل

. انداز چشم و فرابخشی اهداف تحقق

مطلوب- ۱۵ ارائه منظور به آن الزامات آوردن فراهم و الکترونیک اداری نظام توسعه

. عمومی خدمات

یکپارچه- ۱۶ و دانش مدیریت اصول بکارگیری طریق از اداری نظام کردن بنیان دانش

. اسالمی ارزشهای بر ابتناء با اطالعات، سازی

۱۷. مردم- اعتماد و رضایتمندی سطح ارتقای منظور به کیفی و نوین برتر، رسانی خدمات

با- ۱۸ اداری نظام و مردم متقابل تکالیف و حقوق به نسبت بخشی آگاهی و سازی شفاف

. صحیح اطالعات به مردم مند ضابطه و آسان دسترسی بر تأکید

۱۹. اداری- نظام در مردمی های ظرفیت از استفاده و جذب برای سازی زمینه

تکریم- ۲۰ و پاسخگویی اجتماعی، و اداری پذیری مسئولیت فرهنگ اشاعه قانونگرایی،

. ها فعالیت کلیه در فردی و ای سلیقه برخورد از اجتناب و شهروندان و رجوع ارباب

داری،- ۲۱ امانت کنترلی، خود فرهنگ اجتماعی، انضباط کاری، وجدان سازی نهادینه

. المال بیت حفظ و زیستی ساده جویی، صرفه

59

بهداشتی،- ۲۲ اقتصادی، اجتماعی، روانی، امنیت اساس بر اداری مناسبات و روابط تنظیم

. جامعه آحاد نسبی رفاه نیز و فرهنگی

اثر- ۲۳ در حقوقی و حقیقی اشخاص بر وارده خسارتهای جبران و مردم حقوق حفظ

. اداری نظام در مقررات و قانون خالف اقدامات و تصمیمات در تقصیر یا قصور

فرآیندهای- ۲۴ اصالح طریق از آن در اخالقی ارزشهای رشد و اداری نظام سالمت ارتقای

برخورد و پیشگیری موثر نظام بکارگیری و فرهنگی امکانات از گیری بهره اداری، و قانونی

. تخلفات با

و- ۲۵ اداری نظام در کنترل و نظارت های شیوه و ساختارها هماهنگی و سازی کارآمد

. اطالعات سازی یکپارچه

پویایی- ۲۶ منظور به مستمر بهبود و فرهنگ اشاعه و ابتکار و نوآوری روحیه از حمایت

. اداری نظام

نهادهای ) مسئوالن مسلح، نیروهای قوه، سه محترم رؤسای سیاستها این محترم مخاطبان

در( را آن پیشرفت و تهیه را آن شدن عملیاتی برای مشخص بندی زمان موظفند غیردولتی

. نمایند گزارش معین زمانی فواصل

اهداف، سیاست های کلی و برنامه عملیاتی اصالحات اداری در سه سال آینده )

( توسط دولت1396-1395-1394

برنامه اول »مهندسی نقش و ساختار دولت«

واحدها% 12کاهش اندازه و حجم از

( بند اداری نظام تشکیالت سازی منطقی و سازی متناسب سازی، نظام 10چابک اصالحات

(89اداری

های دستگاه حذف و ساختارها در اساسی تحول بر تأکید با ها هزینه در جویی صرفه

60

زاید هزینه و ضروری غیر و موازی

و تعاونی های بخش توسعه طریق از خدماتی و فرهنگی اجتماعی، های تصدی امور انجام

خصوصی

ضروری غیر سازمانی های پست و واحدها حذف

شهرستانی واحدهای به وظایف آن انتقال و ستادی های حوزه از اجرایی وظایف تفکیک

برنامه دوم »توسعه دولت الکترونیک و هوشمندسازی اداری«

مطلوب ارائه منظور به آن الزامات آوردن فراهم و الکترونیک اداری نظام توسعه

بند ) عمومی سال 15خدمات اداری نظام (89اصالحات

و تسریع منظور به اداری های روش و فرایندها در کارایی و اثربخشی به توجه

( بند خدمات ارائه در سال 12تسهیل اداری نظام (89اصالحات

دریافت ها، فرم ارائه الکترونیکی، رسانی اطالع طریق از الکترونیک دولت توسعه

اطالعات

بانک گذاری اشتراک و استعالمات اطالعات، تبادل کارهای و ساز سازی یکپارچه

( بند اطالعاتی سال 25های اداری نظام (89اصالحات

بخش همراه به همراه تلفن نوین های فناوری از استفاده برای استراتژی تدوین

مکمل

پیشخوان دفاتر در ارائه قابل خدمات توسعه

انجام های روش اصالح و بازطراحی و سازمانی فرایندهای اصالح و راه نقشه تهیه

کار

و الکترونیکی خدمات رائه درا کارکنان توانمندسازی و سازی فرهنگ برنامه تهیه

61

آن اجرای راهبری

ارزیابی و الکترونیک دولت توسعه میزان بخش های شاخص و ضوابط تدوین

آن براساس

برنامه سوم »خدمات عمومی در فضای رقابتی«

حداقل دولتی خدمات کیفیت %25ارتقای

میزان به حداقل دولتی خدمات شده تمام های هزینه %20کاهش

اعتماد و مندی رضایت سطح ارتقای منظور به کیفی و نوین برتر، رسانی خدمات

بند) سال 17مردم اداری نظام (89اصالحات

اعتماد و مندی رضایت سطح ارتقای منظور به کیفی و نوین برتر، رسانی خدمات

بند) اداری 11مردم نظام اصالحات

89سال)

،اثربخشی افزایش رویکرد با سازمانی و اداری تمرکز عدم و پذیری انعطاف

خدمات کیفیت سرعت،

خدمات کیفیت و کمیت کنترل برای نظارتی وکارهای ساز بینی پیش

ها فعالیت حجم براساس عملیاتی واحدهای با نامه تفاهم انعقاد

مالی و اداری های زمینه در مدیران به الزم اختیارات اعطای

خدمات سازی استاندارد راهنمای و دستورالعمل ابالغ و تهیه

برنامه چهارم »مدیریت سرمایه انسانی«

حداقل واگذاری% 15کاهش و کارکنان طبیعی خروج محل از کارکنان مجموع از

خدمات

62

باالتر و لیسانس تحصیلی مدارک با دولت کارکنان افزایش

مدیریت عمومی های شایستگی با ای حرفه مدیران تعلیق

( بند انسانی منابع ارتقای و خدمت تداوم جذب، در محوری اصالحات13عدالت

سال اداری (89نظام

نیروی جذب منظور به انسانی منابع جذب های روش روزآمدی و معیارها بهبود

ای سلیقه های نگرش و ها نظری تنگ از پرهیز و شایسته متعهد توانمندی، انسانی

( بند ای حرفه غیر سال 19و اداری نظام (89اصالحات

( بند مدیران ارتقای و اسالمی اطالق بر مبتنی ساالری شایسته و گرایی دانش

سال 4 اداری نظام (89اصالحات

و تخصص دانش، سطح ارتقای و وبهسازی انسانی منابع معنوی رشد زمینه ایجاد

بند ) آنان های سال 5مهارت اداری نظام (89اصالحات

،توانمندی عملکرد، بر تأکید با خدمات جبران و پرداخت نظام در عدالت رعایت

بند ) شاغل و شغل های ویژگی و سال 13جایگاه اداری نظام (89اصالحات

( بند محروم مناطق در متخصص نیروهای نگهداری و جذب سازی اصالحات7زمینه

سال اداری (89نظام

و نظرات از گیری بهره و بگیران مستمری و بازنشستگان عزت و کرامت حفظ

بند ) آنها مفید نظام 8تجارب اصالحات

سال (89اداری

( بند اداری نطام در افراد زندگی و کار عین تعادل ایجاد و خانواده استحکام به توجه

سال 9 اداری نظام (89اصالحات

63

مدیران تربیت و انتخاب برنامه اجرای

دیگر اجرایی های دستگاه سایر یا دستگاه همان واحدهای سایر به کارکنان انتقال

. اند شده گرفته بکار مقرر های نسبت بر مازاد که قراردادی کارکنان کاهش

تصدی برای شرایط واجد افراد دیگر و مدیران توانمندی و ها شایستگی ارزیابی

آنها تربیت و آموزش و مدیریتی های پست

انسانی نیروی ساماندهی و ریزی برنامه دستورالعمل تدوین

برنامه پنجم »فناوری های مدیریتی«

( بند اداری مقررات و قوانین تنظیم در آمدی روز و شفافیت محوری، عدالت

سال 13 اداری نظام (89اصالحات

یکپارچه و دانش مدیریت اصول بکارگیری طریق از اداری نظام کردن بنیان دانش

( بند اسالمی ارزشهای بر مبتنی اطالعات سال 16سازی اداری نظام (89اصالحات

) به ) سرعت و قیمت کیفیت، کنترل نتایج مبنای بر نظارت و ارزیابی نظام استقرار

بند ) فرایندها بر کنترل سال 11جای اداری نظام (89اصالحات

و بخش هر با متناسب خدمات، ارائه نوین های فناوری انتخاب و شناسایی

عمل مور سنتی های روش با ها فناوری آن جایگزینی

آنها کامل اجرای بر نظارت و عمومی اعتماد افزایش و قوانین شفافیت ارتقای

اداری نظام در کارکنان تمامی مشارکت ارتقای و افزایش

برنامه ششم »توسعه فرهنگ سازمانی«

،داری امانت خودکنترلی، فرهنگ ، اجتماعی انضباط ، کاری وجدان سازی نهادینه

المال بیت حفظ و زیستی ساده جویی، صرفه

64

ارج و استانی کرامت و اسالمی های ارزش بر مبنی سازمانی فرهنگ سازی نهادینه

اجتماعی و انسانی های سرمایه به نهادن

پویایی منظور به مستمر بهبود و فرهنگ اشاعه و ابتکار و نوآوری روحیه از حمایت

( بند اداری سال 26نظام اداری نظام (89اصالحات

و پاسخگویی اجتماعی، و اداری پذیری مسئولیت فرهنگ اشاعه گرایی، قانون

( بند ها فعالیت کلیه در فردی و ای سلیقه برخورد از اجتناب و رجوع ارباب تکریم

سال 20 اداری نظام (89اصالحات

موجود وضعیت ارزیابی و سازمانی فرهنگ های مولفه شناخت

سازمانی فرهنگ ارتقای برنامه اجرای و تهیه و مطلوب فرهنگ ترسیم

برنامه هفتم »صیانت از حقوق مردم و سالمت اداری«

اجرایی های دستگاه و خدمات از مردم رضایت سطح )10افزایش بند%

سال 18 اداری نظام (89اصالحات

( بند اداری ستاد کنترل شاخص نمره سال 17افزایش اداری نظام (89اصالحات

موجود وضع به نسبت دولتی های دستگاه به عمومی اعتماد سطح افزایش

نظام و مردم متقابل تکالیف و حقوق به نسبت بخشی آگاهی و سازی شفاف

( بند صحیح اطالعات به مردم مند ضابطه و آسان دسترسی بر تأکید با اداری

سال 18 اداری نظام (89اصالحات

فرایندهای اصالح طریق از آن در اخالقی های ارزش رشد و اداری سالمت ارتقای

و پیشگیری موثر نظام بکارگیری و فرهنگی امکانات از گیری بهره اداری، و قانونی

( بند تخلفات با سال 24برخورد اداری نظام (89اصالحات

اثر در حقوقی و حقیقی اشخاص به وارده های خسارت جبران و مردم حقوق حفظ

65

بند ) اداری نظام در مقررات و قانون خالف اقدامات و تصمیمات در تقصیر یا قصور

سال 23 اداری نظام (89اصالحات

اجرایی های دستگاه برابر در خود حقوق با مردم آشناسازی

( بند مردم به آن رسانی اطالع و خدمات ارائه نحوه سازی شفاف مستند

سال 18 اداری نظام (89اصالحات

دستگاه عملکرد به نسبت مردم نظر اظهار برای مناسب های زمینه نمودن فراهم

( بند اجرایی سال 23های اداری نظام (89اصالحات

پاسخگویی به کارکنان نمودن مکلف و مردم شکایات دریافت مناسب زمینه ایجاد

کوتاهی صورت در خسارات جبران و موقع به

،سریع برخورد و اداری فساد مصادیق کشف برای متنوع های زمینه نمودن فراهم

متخلفین با شفاف و قاطع

واحدهای سرنوشت در کارکنان و ها دستگاه از مردم رضایت میزان گذاری تأثیر

مربوطه مقررات چارچوب در کارکنان و سازمانی

برنامه هشتم »نظارت و ارزیابی«

مقررات و قوانین اجرای و اهداف تحقق میزان افزایش

واحدها بندی رتبه و ارزیابی و عملکرد مدیریت استقرار

و نظارت از حاصل نتایج با متناسب واحدها های موفقیت عدم و ها موفقیت علل تحلیل

آنها عملکرد ارزیابی

کنارفرایند در محوری نتیجه نظام استقرار های فرصت و موانع به نسبت مستمر شناخت

عملکرد مدیریت در محوری

مأموریت دانشگاه علوم پزشکی اصفهان در تحول اداری سازمان

از -1 گیری بهره و مردم اقشار به خدمات توسعه بر نظارت و هماهنگی گذاری، سیاست66

در رقابتی مزیت ایجاد و وری بهره افزایش منظور به کارکنان کلیه تجارب و توانائیها

دانشگاه

که -2 وری بهره و کارآمدی افزایش سوی و سمت به اداری تحول فرهنگ ترویج و توسعه

. انجامد" می رقابتی مزیت به نهایتا

شغلی-- 3 فرصتهای افزایش منظور به انسانی نیروی جذب برآورد فرصتهای شناسایی

انسانی- 4 نیروی جذب برآورد جهت در ، اصالحات پیشنهاد و مقررات و قوانین معرفی

طرح های جاری و در دست اقدام    

کلیه و سیاستها ، ها برنامه ، مقررات و قوانین آوری جمع و بررسی

اداری تحول زمینه در قانونی مستندات

تقویم در گنجاندن جهت اداری تحول مبانی ، آموزشی مجموعه تدوین

دانشگاه کارکنان جهت آموزشی

مختلف دانشگاههای در اداری تحول توسعه فعالیتهای تطبیقی مطالعه

علوم دانشگاه در بکارگیری جهت مفید راهکارهای از استفاده کشورو

اصفهان پزشکی

نتیجه گیری

. آید در اجرا به زیر بایداقدامات اداری تحول اهداف به رسیدن راستای در

وابسته های کمیته و اداری تحول کمیسیون سازی فعال

اداری تحول آموزشی های دوره اجرای و طراحی

در و کشورها دیگر و سازمان خارج و داخل متخصصان تجربیات از استفاده

اداری نظام اصالح های برنامه اجرای

ارزیابی خود شکل به دانشگاهها در برنامه اجرای نحوه ای، دوره ارزیابی

67

کارکنان فعال مشارکت از استفاده و ها کاستی جهت ریزی برنامه و درونی

اداری تحول برنامه اجرای در مدیران و

منابع

- . و تحول کتاب ، پور برار کوروش ،ترجمه ؤرلی جی کریستوفر ، کامینگز جی توماس

سازمان، .1385توسعه سبز اندیش فراز انتشارات ،

محمد- دکتر محمودي، محمود دکتر سقي، کوکبي فاطمه اکبري، اله فيض دکتر

علوم دانشگاههاي در اداري تحول برنامه اهداف تحقق ميزان تعيين پژوهشي عرب،طرح

تهران، پزشکي علوم دانشگاه کشور، .1386پزشکي

خامنه ای- سيدعلی آيت الله العظمی حضرت آثار نشر و حفظ دفتر اطالع رسانی پايگاه

- ) اسالمی) انقالب فرهنگی پژوهشی مؤسسه مد ظله العالی

آینده- سال سه در اداری اصالحات عملیاتی برنامه و کلی های سیاست اهداف، نامه آیین

دولت( 1396-1395-1394) توسط

: , تاریخ - کشور برنامه ریزی و مدیریت سازمان شماره, :1381.02.08جزوه

ک26075.4509

اداری،سازمان- نظام تحول راهبردی برنامه کشور، استخدامی و اداری امور سازمان

تهران کشور، استخدامی و .1379اداری

- C.Argyris, Intervention Theory and Method: A Behavioral Science view (Reading, Mass:

Addison- Wesley, 1970).

- T. Cummings, E. Molloy, and R. Glen, " A Methodological Critique of 58 Selected Work

Experiments," Human Relations 30(1977): 675-708; T. Cummings, E. Molloy, and R. Glen,

"Intervention Strategies for Improving Productivity and the Quality of Work Life,"

68

Organizational Dynamics 4 (summer 1975): 59-60; J. Porras and P.O. Berg ,"The Impact

of organization Developmen Interventions on Hard Criteria Measures," Academy of

Management Review 7 (1982): 531-42; R.Golembiewski, C. Proehl and D. Sink,

"Estimating the success of OD Applications," Traning and development Journal 72 (April

1982): 86-95.

- D. Warrick, "Action Planning" in practicing organization development, eds. W.

Rothwell, R. ullivan , and G. McClean (san Diego: Pfeiffer, 1995).

- Nicholas,"Comparative Impact"; J. Porras and P. Robetson,"Organization Development

Theory: A Typology and Evaluation," in Research in Organizationl Change and

Development,vol. 1,eds.R. Woodman and W. Pasmore (Green wich, Conn: JAI Press,

1987): 1-57.

- T. stewart, "Rate Your Readiness for Change", Fortune (7 Februray 1994): 106-10.

- G. Hofsted, Culture's Consequences (Beverly Hill, Calif, sage, 1980): K. Johnson,

"Estimating National Culture and O.D Calues" in Global and internation organization

Development, eds. P. Sorensen Jr., T. Head, K. Johnson, et al (Champaign, III: Stipes,

1995):266-81.

- D.Coghlan, "Tediscovering Organizational levels for OD inerventions," Organization

Development Journal 13 (1995): 19-27.

- F. Fredlander and L.D. Brown, "organization Development, " Annual Review of

69

Pychology 25 (1974): 313-41.

- E. Lawler III, The Ultimate Advantage(san Francisco Jossey- Bass, 1992).-

70