مدیـریت رفـتار سـازمانی پیشرفته 6. رهبری : توسعه مهارت رهبری

1

: استاد

مدیـریت رفـتار سـازمانی

پیشرفته

رهبری : توسعه مهارت رهبری. 6

دکتر احمد ورزشکار

تهیه : اسالید

وب سایت مدیریتی ایران

1389مهر

Advanced Organizational Behavior ManagementDr.Varzeshkar Ahmad.2010

2Advanced Organizational Behavior Management

Dr.Varzeshkar Ahmad.2010

3

مدیریت تعارض و مذاکره. 9

مدیریت نگرش ها و ارزش ها. 10

مدیریت خالقیت و نوآوری. 11

مدیریت فرهنگ سازمانی. 12

مدیریت رفتار سیاسی . 13)نفوذ ، قدرت(

مدیریت یادگیری در سازمان. 14

سرفصل مطالبContent /outline

احساسات : هوش عاطفی و . 2چرخه زیستی

انگیزش : نظریه های . 3انگیزشی

ادراک . 1_ 4شخصیت . 4

ارتباطات : توسعه مهارت . 5برقراری ارتباط

رهبری : توسعه مهارت . 6رهبری

مدیریت فشار عصبی استرس : . 7و تحلیل رفتگی

گروه ها و تیم ها. 8مقدمه : رفتار سازمانی . 1

و ماهیت آن


4

ح�يم ح م�ن� الر� �ه� الر� � الل م �س ب

ا ف�ي �ة� و�ال ن��و م� ل��ه� م�� ن ذ�ه� س�� خ�� أ ق�ي�&وم� ال ت ح�ي& ال و� ال �ال ه�� ل��ه� إ الل��ه� ال إ

�م� �ع ل �ه� ي �ذ ن� �إ �ال ب د�ه� إ ن� ف�ع� ع� �ش� �ذ�ي ي م�او�ات� و�م��ا ف�ي األر ض� م�ن ذ�ا ال� الس��

ا �م�� ال ب ه� إ م�� ل ي ء9 م�ن ع� �ش�� ح�يط��ون� ب ف�ه�م و�ال ي ل ا خ� �ي� د�يه�م و�م�� ن� أ �ي ا ب م��

و� و�ه�� ا ح�ف ظ�ه�م�� ئ��ود�ه� ي و�ال و�األر ض� م�او�ات� الس�� &ه� ي س�� ر ك ع� و�س�� اء� ش��

ع�ظ�يم� ) ع�ل�ي& ال غ�يG ٢٥٥ال د� م�ن� ال ش� �ن� الر& �ي �ب اه� ف�ي ال�دGين� ق��د ت ر� �ك� (ال إ

و�ة� ع�ر ال ب�� ك� �م س�� ت اس د� ف�ق�� ه� �الل�� ب ؤ م�ن و�ي�� اغ�وت� �الط�� ب ر ف�� ك ي ف�م�ن

�يم� ) م�يع� ع�ل �ه��ا و�الل��ه� س�� ف�ص��ام� ل ق�ى ال ان لdيf اـلeذdينa (٢٥٦ال� و�ث aو hهeالـل

وا hر aفـaك aينdذeالـ aو dورfى النـaلd اتd إ aمـhلfالظ aنdم lم hه hجdر lخـhوا يhنـ aآم

dات aمـhلfى الظaلd مl مdنa الـنfورd إ hهaون hجـdر lخhي hوتhاغeالـط hمhهhاؤaـيdل lوa أ

aونhدdال aا خ aيه dف lمhه dارeالن hاب aح lصaأ aكdئaولh(٢٥٧)أ

سوره مبارکه بقره : آیه الکرسی


5

معنای لغوی رهبری

رهی��ابییع��نی ، ،راهگش��ایی

انس�ان ه�ا و پیش�گامی راهنم�ایی

در ک�ه خ�اص اه�داف س�وی ب�ه

عم�ل از طری�ق نف�وذ در دیگ�ران

جهت در ه�ا آن رفت�ار تغی�یر و

مورد نظر امکان پذیر است . Advanced Organizational Behavior Management


6

معنای رهبری

ره�بری ت�أثیر گ�ذاری ب�ر اف�راد اس�ت ت�ا

تحقق هدف مشترکی را دنبال کنند .

سیرل اودانلوهارولد کونتز

ره�برفراگ�رد ره�بری ت�ابعی از متغیره�ای(Leader) ،

و ( Follower)پ��یرو متغیره��ای ، س��ایر

است .( Situational Variables)وضعیتی

L=F(L,F,S)Advanced Organizational Behavior Management


7

ویژگی ها و خصوصیات رهبری

نیاز به •موفقیت

نیاز به •قدرت

توانایی •شناختی

مهارت های •ارتباطی متقابل شخصی

اخالق•

نقش ها و رفتار مدیریتی

نقش های •متقابل شخصی

نقش های •اطالعاتی

نقش های •تغییر

نقش های •تصمیم گیری

چارچوب ادراکی ، درک رهبری


8

. نوآوری ، ایجاد کننده1•. تمرکز روی کارکنان2•. توسعه ، ترغیب3•. آینده نگری در بلند مدت4•. به دنبال چیستی و چرایی 5•. بنیادی اندیشیدن6•. چالش در وضع موجود7•. انجام کارهای درست)اثر بخش(8•رهبری )جان کاتر( درصد مدیون 90 تا 70. تحول سازمانی موفق 9•. عالیق به سبک ، کارکنان مهارت و ارزش های مشترک10•. نفوذ در دیگران جهت کسب هدف11•. عقاید شخصی و فعال را با اهداف وفق می دهند 12•. در فرد یک دیدگاه ذهنی تحریک کننده به وجود می آورند13•. رعایت کامل اصول عاطفی 14•. در جستجوی فرصت برای تغییر می باشند15•برمبنای عوامل تحریک کننده )انگیزش ، پاداش،و همگرایی( عمل می نمایند.. 16•. انتقال می دهند17•

رهبران

. اداره ، کپی برداری1•. تمرکز روی سیستم ، ساختار ، استراتژی2•. حفظ وضع موجود ، کنترل3•. حال نگری در کوتاه مدت4•. به دنبال پاسخ چگونه و چه وقت5•. آغاز به کار و اجرا6•. پذیرش وضع موجود 7•. انجام درست کارها )کارایی(8•به مدیریت )جان کاتر( درصد مربوط 30 تا 10. تحول سازمانی موفق 9•. عالیق به استراتژی ، ساختار و سیستم10•. نفوذ در دیگران جهت کسب اهداف سازمانی11•. سعی دارند ویژگی های غیر فعال و غیر شخصی را به سوی اهداف نیل دهند 12•. به طور مداوم در صدد ایجاد هماهنگی هستند 13•. حداقل سطح عاطفی را رعایت می کنند 14•. خود را نگهبان و تنظیم کننده می دانند15•. براساس دیدگاه های مدیریتی عمل می نمایند16•. عمل می کنند 17•

مدیران

عالیق یا زمینه های مدیران و رهبران


9

ساختار

سيستمها استراتژي

مهارت سبک

کارکنان

د و منظـور مجموعهاي از ويژگي ار دارـن دگي و رسـميت سـر و ـك ز ، پيچـي ادي نظـير تمرـك ا ابـع ه ـب اي سـازماني اسـت ـك ـه. 2 اـصول تقـسيم ـكار و تخصـصي ـسازي و هم ـچنين هـماهنگي؛. 1 ـبرخي از آنـها در نـمودار ـسازماني نـشان داده ميـشوند.

نـحوه ارتـباط اـفراد . 3 ويژگي ـهاي برجـسته نـمودار ـسازماني )ـسازمان دهي وظيفه اي، متمرـكز ـيا ـغير متمرـكز و ـغيره(؛ط مسـتقيم و غيرمسـتقيم(؛ ترل.. 4 )رواـب دي و كـن عمومـا� چـنين پرسـش هايي مطـرح مي شـود: . 5 الگوهـاي طبقه بـن

ا ـغير متمرـكز؟ وـظايف اـصلي چيـستند؟ تنش بين وـظايف كلـيدي چيـست؟ ـساختار ـغير رـسمي ـسازمان متمرـكز اـست ـي)ارتباطات مستقيم با رده باالي سازمان، باندها و گروه ها و گروه هاي غيررسمي تصميم گيري( چگونه است؟

ر براي تحقـق اهـداف كالن سـازمان و ـباي پيشبيني تحـوالت محيطي تنظيم مبـنــئوليتها و ــاي آن مس ــر مبن ــود و ب ميش

تعهداتي براي سازمان ايجاد ميگردد.ــه، 1. ــت، برنام ــو، سياس ــتراتژي الگ اس

اـقدام، تـصميم و ـيا تخـصيص مـنابع اـست ـكه تعرـيف مي كـند: ـسازمان چيـست؟ ـچه

. 2 مي كنـــد؟ و چـــرا چـــنين مي كنـــد؟ــايز، عوامـــل كليـــدي ــاي متمـ ويژگي هــموفقيت، نـحوه تفـكر ـسازمان نـسبت ـبه خــود و محيــط ســازمان، نقــاط قــوت و د هاي ضـعف سـازمان، فرصـت ها و تهدـي ـسازمان و اـصول تعرـيف ـشده ـسازمان.

وـسعت ـسازمان؛ اـستراتژي جـهاني ـيا . 3چند مليتي و يا ملي

ردـهايي ـكه وروديـهاي متـنوع را اـخذ و گفرابه خروجيهاي گوناگوني تبديل ميكنند.

رويه هــا و فراينــد هاي رســمي و غــير . 1ايف ور و وـظ ام اـم ازمان در انـج رـسمي ـس

سيسـتم هاي رسـمي سـازمان چيسـتند؟. 2امه ريزي؛. 3 ابي و برـن . 4 سيسـتم هاي ارزـي

سيســـــــــتم تشـــــــــويق و تنبيـــــــــه؛. 6 سيســـــتم هاي تخصـــــيص منـــــابع. 5

د؟ ازمان كدامـن ير رـسمي ـس تم هاي ـغ سيـسزاري جلـسات؛. 7 اي . 8 نـحوه برـگ پروتكل ـه

حل اختالفات و ...

الگوهـــاي رفتـــاري و ســـبكهاي مديريتي »مديران ارشد سازمان«

ــازماني؛. 1 ــگ س ــد فرهن . 1-1 از بعلط ادات مـس ا و اعتـق . 2-1 ارزش ـه

ــه كــه جــزو نرم هــاي توســعه يافتويژگي هــــاي مانــــدني زنــــدگي

.سازماني شده اندــديريت؛. 2 ــ ــبك م ــ ــد س ــ .1-2 از بع

د و چـه عمـل مـديران چـه مي گويـند؟ ود را . 2-2 مي كنـن دير وقت ـخ ـم

بـر روي . 3-2 چگونـه مي گذرانـد؟چــه موضــوعات و مــواردي تمركـز

مي كند؟

ــان ، ــير مهندس ــازمان ، نظ ــاز س ــورد ني ــاگون م ــاي گون ــان و نيروه متخصص. مشخصـه هاي افـراد سـازمان از 1 حسـابداران ، فروشـندگان و كارشناسـان

لحـــــــاظ )تحصـــــــيالت، اصـــــــول كـــــــاركردي، زمينه هـــــــاي كـــــــاري(ابع انسـاني2 ديريت مـن وه ـم ذب 3 . نـح ه درـج اي پاـي . روش شـكل دهي ارزش ـه

. مسـير شـغلي و آينـده شـغلي 5 . معيار هـاي انتخـاب و ارتقـا كدامنـد؟4 نـيرو. فرهنگ كاركنان چگونه است؟6 چگونه است؟

هاي برجـسته ـسازمان و ديـنويژگيـها و توانمافراد آن در مقايسه با رقبا

ويژگي هاي متمايز سازمان چيست؟-ام - ه انـج تر از هـم اري را بـه ه ـك سازمان ـچ

مي دهد؟ه ويژگي هـاي متمـايز خـود را حفـظ - چگوـن

مي كند؟اوري بررـسي مهارت- اي: )ارتباـطات و فـن ـه

اطالعــات، اجــرايي، مــالي و حســابداري، ــابي ، ــ ــروش، بازاري ــ ــدمات پس از ف ــ خ

توسعه محصول(

ارزشهايمشترک

S

هاي نرم

S

تهاي سخ

S

ي نرمها

S

ي سختها

عالیق یا زمینه های مدیران و رهبران

رهبران

مدیران


10

چهار متغیر اصلی بر رهبری تأثیر گذار از نظر مک گریگور

متغیر 4اصلی تأثیرگذار

ویژگی های

شخص رهبر

ویژگی های پیروان

ماهیت سازمان

ساختار ، هدف ، )(وظیفه

محیط اجتماعی ، سیاسی و اقتصادی


11

هنگامی که نتایج تالش های یک رهبر موفق در جهت شکل دادن به رفتار ، در راستای رسیدن به اهداف گروه می

. باشد

هنگامی است که نفوذ پذیری در رفتار و نتایجی که مورد

انتظار است از طریق شخص رهبر انجام

.می پذیرد

هنگامی است که هر شخصی در داخل

گروه سعی می کند تا نفوذ خود را بر سایر افراد گروه به کار

.گیرد

رهبری کوشا

رهبری موفق

رهبری موثر

شخص رهبر


12

پیروان مؤثر. خود انگیزی می کنند

با رهبران سازمان برای خلق ایده های سازمانی و کسب اهداف و

.استراتژی ها شریک اند

پیروان بیگانه. مستقل ، منتقد ، بی هویت

خودشان را از رهبران دور کرده . و از سازمان جدا می شوند

بله قربان گو

افرادی فعال ، وابسته ، .تفکر غیربحرانی

به تقویت دیدگاه رهبران می . پردازند

انتقادهارا طوری مطرح می کنند که برایشان درد سرزا

. نباشدبرای سازمان و رهبران

.خطرناکند

گوسفند

.وابسته و غیر منتقدهرچه گفته می شود

انجام می دهند و همانند بردگان رفتار

. می کنند

مستقل

تفکر بحرانی

فمن لع

راضی به وضع موجود

محتاط، مخاطره نا .پذیر

آدم های موفق را .الگو قرار می دهند

(1988)کلیپنج دسته از پیروان لفعا

تفکر غیر وابستهبحرانی


13

شایستگی های پیروی مؤثر

جدی )فعال( و مختار

قابلیت عضویت در تیم

مهارت های حل مشکل بحرانی

قادر به انجام شغل و وظیفه بودن

چند مهارتی)قابلیت شیاستگی و تمرکزتغییر داشتن(

درستی ، اعتبار و شرافت

تعهد سازمانی

توانایی خود مدیریتی

شایستگی های پیروی مؤثر )ویس پیروان : 198،2001)


14

پنج منبع اصلی قدرت رهبر )فرنج و راوین(

زیر دستان درک کنند رهبر

شخصی با دانش ها و

تخصص های ویژه در

محدوده آنها . می باشدبر مبنای اعتماد و

شواهد واضح از دانش تخصصی

بدست می . آید

بر مبنای شناسایی

زیردستان از رهبر شکل می

گیرد . رهبر قدرت نفوذ

دارد چرا که به نظر زیر دستان فردی جذاب با ویژگی ها یا

محبوبیت خاص . می باشد

بر مبنای ادراک زیر دستان از

این موضوع که رهبر به دلیل

نقش یا موقعیتی که در سازمان دارد ، دارای قدرت در . اجرا می باشد

مبتنی بر هنجارهای

. اجنماعی است

بر مبنای ترسی است که

زیردستان از رهبر دارند . براین اساس رهبر توانایی تنبیه و یا کنار گذاشتن آنها را ، از جمع

کسانی که از او پیروی می . کنند ، دارد

بر مبنای ادراک

زیردستان از این موضوع

است که رهبر توانایی و

منابع الزم را برای بدست

آوردن و اعطا پاداش به کسانی که در مسیر او حرکت می . کنند را دارد

ت در

قش

اداپ

یهتنب

ت در

ق

ت در

قیونقان

ت در

قت

عیرج

م

ت در

قص

صتخ


فردی

سازمانی

15

رهنمودهای فرنچ و راوین در رابطه با کسب اثر بخشی قدرت رهبری

چگونه می توان آنرا اثر بخش نمود چطور بدست می آید نوع

قدرت

اف�راد دلخ�واه ه�ا پ�اداش کنی�د سعی باشد .

پاداش ه�ا را اخالقی و منص�فانه پ�رداختکنید.

معیاره�ا را ب�رای بدس�ت آوردن پ�اداش ه�ابیان کنید.

ک�رده تعه�د ک�ه همانگون�ه را ه�ا پاداش اید ، پرداخت کنید.

بعن�وان س�مبلیک ط�ور ب�ه را ه�ا پاداش ک�ار ب�ه دلخ�واه رفت�ار ی کنن�ده تق�ویت

ببرید .

مشخص کنید مردم چه نیاز دارند و چه می خواهند.•کنترل بیشتری بر روی پاداش ها بعمل آورید.•سعی کنید تا افراد بدانند شما این قدرت را دارید.•بیش از حد اختیار خود سخن نگویید.•پاداش ها را در راه های نادرست به کار نبرید.•پاداش ها را برای منفعت شخصی به کار نبرید.•

پاداش

اطالع�ات مق�ررات و ق�وانین م�ورد در الزم را بدهید.

. اعالم اخطار یا هشدار اولیه بنمایید. موقعیت را قبل از تنبیه درک کنید. آرام و مؤثر باشید بهب�ود ب�ه تش�ویق تنبی�ه از اجتن�اب برای

نمایید . خ��ود شخص��ی زن��دگی در را انطب��اق

رعایت کنید.

رفتار غیر معقول را شناسایی کنید. •اختیار در انجام تنبیهات را بدست آورید.•تند و بی مالحظه تهدید نکنید.•اجبار و فشار را از راه های نادرست به کار نبرید.•فقط وقتی تنبیه کنید که مشروعیت آنرا دارید.•اجبار و فشار را برای منفعت شخصی به کار نبرید.•

تنبیه

.مؤدبانه و واضح در خواست کنید توض�یح درخواس�ت ب�رای را خ�ود دالی�ل

دهید..از حیطه ی اختیارات خود عدول نکنید اثب�ات ل�زوم ص�ورت در را خ�ود اختی�ار

کنید .. برای دستیابی به اهداف حساس باشید

بدست آوردن اختیارات سازمان•به کار بردن نماد های اختیار•تالش برای نظم بخشیدن به اختیارات•داشتن زمینه های اختیار در پاداش و تنبیه•تعقیب درست کانال ها در بدست آوردن دستورات•

قانونی


16

رهنمودهای فرنچ و راوین در رابطه با کسب اثر بخشی قدرت رهبری

چگونه می توان آنرا اثر بخش نمود چطور بدست می آید نوع

قدرت

نظ�ر خ�واهی از م�ردم را در مواق�ع نی�از ب�ه

کار ببرید.

را خ�ود ش�خص از مهم درخواس�تهای

شناسایی کنید .

. یک مثال از رفتار صحیح مهیا کنید

مقبولیت و نگرش مثبت خود را نشان دهید .•پشتیبان و مفید عمل کنید .•از احساس مردم برای برتری خود استفاده نکنید .•از افرادی که به آنها عالقه دارید در مواقع مناسب •

دفاع کنید مقبولیت خود را حفظ کنید .•برای نشان دادن توجه و عالقه خود را قربانی کنید •

.اشکال غیر عمومی علم را به کار ببرید.•

مرجعیت

دالی�ل خ�ود را ب�رای ی�ک درخواس�ت ش�رح

دهید .

بی�ان را خ�ود درخواس�ت اهمیت میزان

کنید .

نش�ده موف�ق ش�خص ی�ک از شواهدی

بیان کنید .

. با دقت به اهداف توجه کنید

میزان اح�ترام خ�ود را ب�ه اه�دافش نش�ان

دهید .

در بح�ران ه�ا ب�ا اطمین�ان و قطعی عم�ل

کنید .

سعی کنید تا دانش تخصصی بیشتری در ارتباط با •مستئل بدست آورید.

در مورد موضوعات فنی اطالعات بدهید.•اطالعات خود را در موضوعات انحصاری افزایش •

دهید.نمادهایی را به عنوان نمونه برای تخصص ارائه •

دهید .شایستگی خود را برای حل مسائل نشان دهید .•عجوالنه و بی دقت عمل نکنید .•کسل و بی حال نباشید و موقعیت های بدست آمده •

را از دست ندهید.

تخصصAdvanced Organizational Behavior Management


17

بیـشتر طرـفدار ـشیوه ی فرماـندهی و دـستور دهی و کـنترل •هستند.

همواره به اختیارات رسمی قدرت سازمانی تکیه می کنند .•با اـستفاده از پایـگاه در ـصدد اعـمال نـفوذ در دیـگران ـبر می •

آیند.

رهبران مرد

بیـشتر ـبه ـشیوه رهبری مردم ساالری)دموکراسی( توجه می کنند.•هـمواره مـشارکت اعضا را تشویق می کنند . •قدرت و اطالـعاتی را که دارند با دیگران در میان می گذارند .•هـمواه می کوـشند زیردستان را تقویت کنند که برای شخص خود ارزش قائل شوند .•ترجیه می دهند به ویژگی های خود ، از نظر تخصص ، برقرار کردن تماس با دیگران ، •

شخصیت فره مند و مهارت های انسانی استفاده کنند .به وـسیله ی اـبزار فوق بر دیگران اعمال نفوذ می کنند.•

رهبران زن

تفاوت رهبری زنان و مردان


18

تأثیر فرماندهی

19

نظریه های Advanced Organizational Behavior Managementرهبری


20

چهار خصوصیت •شخصیتی

شش خصوصیت •برون گرا بودن

رهبر فره مند •

سیستم مدیریت•تحقیقات دانشگاه •

اوهایوتحقیقات دانشگاه •

میشیگانشبکه مدیریت•ترکیب شبکه •

مدیریت و اوهایو

الگوی فیدلر•تئوری مسیر –•

هدفالگوی رهبری •

مشارکتینظریه رهبری •

وضعیتی

جایگزین های رهبری•نظریه اسنادی •

رهبریرهبری تعاملی و •

تحولی

تئورهای شخصیتی

تئوری های رفتاری

تئوری های اقتضایی

دیدگاه های جدید رهبری

دسته بندی نظریه های رهبری


21

نظریه های

Advanced Organizational Behavior ManagementشخصیتیDr.Varzeshkar Ahmad.2010

22

چهار خصوصيت

الف ( چهار خصوصیت شخصیتی


23

شش خصوصيت

برون گرا بودن

هوش (1)

(2) شخصيت

خصوصيات (3)ظاهري و

فيزيکي مانند ...قد، سيماو

زمينه ( 4)مانند فرهنگي

تحصيالت، ... تجربيات و

(5 )خصوصيات شغلي مانند

پشتکار، تالش، ابداع و...

خصوصيات( 6) اجتماعي

مانندارتباطات

اجتماعي و سياسي

ب ( شش خصوصيت برون گرا بودن


24

وار

ن بني

س

)Warren Beni

s(

رابر

ت هاوس

کانگ

نر و کان

ن گو)Co

nger &

Kanungo(

درهدف قاطعيت دارند و درعزم خود راسخ اند.-1 مي توانند ديدگاه يا هدف موردنظر رابه پيروان خود -2

کنند)سيستم ارتباطي قوي(تفهيم درمسيرخود هيچگاه دچار لغزش نشده و درراه -3

هدف ثابت قدمند. از تواناييهاي خود آگاهي دارند و در آنها سرمايه -4

گذاريهاي کالن مي کنند.

اعتماد به نفس-1

تسلط بر خويش-2

اعتقاد راسخ به باورها و عقايد -3

شخصيرهبران فره مند هدفهاي آرمان گرايانه دارند که مي -1

خواهند آنها را تامين کنند.نسبت به تامين هدف شخصا متعهد هستند و از - 2

روشهاي متعارف استفاده نمي کنند. قدرت بيان و اعتماد به نفس دارند.-3 به عنوان پرچمداران نهضت جديد که موجب تغييرات -4

اساسي مي شوند شناخته شده اند.

تئوری رهبر فره مند


25

نظریه

های

رفتاریAdvanced Organizational Behavior Management


حدود آزادی زیر

دستان

حدود اختیار )اقتدار(

رهبر

ارتی

خ اشأ

من

-وظیفه مداررییس مدار)آمرانه- مستبدانه(

رابطه مدار- مرئوس مداری)دموکراتیک-

مشارکتی(

پیوستار رفتار رهبری )رابرت تننبام و وارن اشمیت(

(Robert Tannenbaum and Warren Schmidt)

رهبرتصمیمات را

اتخاذ و اعالم

می دارد.

رهبر

تصمیما

ت را

می

.قبوالند

رهبرنظرات خود را پیشنهاد و دعوت

به اظهار

نظر می .کند

رهبرتصمیم موقتی که قابل

تغییر است

پیشنهاد .میکند

رهبرمشکل را مطرح ،

یا پیشنهاده

ا را دریافت و تصمیم را اتخاذ

.میکند

رهبرحدود را

تعریف و از گروه

می خواهد تصمیم گیری

.کند

رهبراجازه

میدهد که زیردستان

در چارچوب تعیین

شده به تصمیم گیری و عمل

.بپردازندAdvanced Organizational Behavior Management


27

سیستم چهار

(سبک مشارکتی)

سیستم سوم

(سبک مشاوره ای)

سیستم دو

(سبک دلسوزانه)

سیستم یک

(سبک آمرانه)

اعتماد و اطمینانکمزیاد

زیاد

کم

یرگی

م می

صت

SRPs

سیستم های مدیریت لیکرت


تحقیقات دانشگاه اوهایو

در 40در سلسله تحقیقاتی که در آخرین ساله های دانشگاه ایالتی اوهایو به اجرا در امد ، پژوهشگران ابعاد

. مستقل رفتار رهبری را شناسایی کردند

مراعات حال دیگران/مالحظه گریمسـایل • د کـن می ک کـم دسـتان ر زـی به

شخصی خود را حل کنند .ارش • تان زیردـس رات نـظ و د عقاـی برای

قائل است .احساسات را مورد توجه قرار می دهد .•روابط دوستانه بر قرار می کند .•رعایت مساوات و برابری •ر • نـظ از د کـن ل عـم نین ـچ این بر رـه ر اـگ

عملکرد نمی تواند چنان موفق باشد .

ابتکار عمل/ساخت دهی اـقداماتی ـکه در جهت ـسازماندهی ـکار ، •

رواـبط ـکاری و ـهدف ـها ـصورت می ـگیرد .

رهبری که ابتکار عمل دارد.•یین • تـع ا اعـض رای ـب را ای مشخـصی کارـه

می کند .اســتانداردها • از کارکنــان دارد انتظــار

استفاده کنند .بر ضرب االجل ها تأکید می کند .•اـگر رـهبر این ـچنین عـمل کـند ـموجب ـباال •

رفتن ـنرخ ـیا ـمیزان ـشکایت ـها ، غیبت ، رضـایت اهش ـک و ، ان کارکـن جابجـایی

شغلی می شود .


29

ماندگار انسان محور

کار محور بی لیاقت

ساخت دهی / ابتکارعملحداقلحداکثر

حداکثر

حداقل

تعا

رام /

یرگه

ظح

الم

SRPs

(1945)تئوری رهبری اوهایو


تحقیقات دانشگاه میشیگان

می خواست وی ژگی های رهبری رهبران را تعیین کند ، به گونه ای که بتوان . اثربخشی عملکرد را سنجید یا اندازه گیری کرد

تولیدگرابه جنبه های تخصصی و نی کار •

توجه می نمایند . تمام توجه آنان معطوف به کارکنان •

می شود.اعضای گروه به عنوان ابزاری برای •

تأمین اهدافند.میزان بازدهی ، تولید و نیز رضایت •

شغلی کارگران را کاهش می دهد .

کارمندگرابر روابط بین افراد تأکید دارند •

به نیازهای شخصی زیر دستان •توجه دارند .

می توانند ، میزان رضایت تولید •و رضایت شغلی افراد را باال ببرند


جین و رابرت بلیک : ( Management Grid)شبکه مدیریت موتان

1/9 9/9

5/5

1/1 9/1

مدیریت باشگاهیتوجه عمیق و دقیق به

نیازهای افراد : تا روابط حسنه شود و جو با شرایط

صمیمی و دوستانه بر . سازمان حاکم گردد

مدیریت تیمیکارهابه وسیله ی افراد بسیار متعهد انجام می

شود . در سازمان ، افراد منافع مشترک دارند و

وابستگی یا روابط متقابل آنها موجب احترام متقابل

.می گردد

مدیریت انسانی و سازمانی

همزمان ، به عملکرد سازمان و رضایت

شغلی کارکنان توجه . می شود

هم تولید و هم میزان رضایت شغلی اعضای

. سازمان باالست

مدیریت نا محسوس

کمترین قدرت اعمال می

شود و بدون نظارت

مدیریت ، کارها انجام

. می شود

استبدادیصدور دستور و

.بخشنامهکارها باید دقیق

اجرا شود و افراد سازمان نوعی وسیله

برای انجام کار به حساب می

. ایند

9

8

7

6

5

4

3

2

1 2 31 4 5 6 7 8 9 ن شا

نرا

ل ص

حاج

اینت

د ان

و ت

یم ن

هکشب

ن ای

ه ش

دیان

ی ه

وشی

ی ه

نده

دن

شا ن

طق

فو

د ه

دشد

بای

مر

هب ر

ی .

زیاد

کم

ننا

کار

که

بهج

وت

کمزیاد توجه به تولید


32

توجه به تولیدکمزیاد

زیاد

کم

ننا

کار

که

بهج

وت

SRPs

ترکیب تئوری رهبری شبکه مدیریت و اوهایو

9-9تیمی)

)

9-1باشگاه)

(ی

بی )(خاصیت

1-1

وظیفه )(مدار

1-9

5-5میانه )(روی


33

نظریه

های

اقتضاییAdvanced Organizational Behavior Management


34

الگوی فیدلر

فـیدلر پرسـشنامه ای تهـیه ـکرد و آن را پرسـشنامه ی ناخوـشایندتری

نامـید. در آن ـفرض ـبر این ـبود ـکه ـسبک ـیا ـشیوه ( Least Preforred Co )همـکار

رهبری فرد تغییر نمی کند .

هدف این بود تا مشخص شود که رهبر به انسان توجه می

رابطه رهبر با کند یا به تولید و کار .اعضا سازمان

ميزان اعتماد اطمينان و احترامي که زيردستان براي رهبر .خود قائلند

ساختار نوع کارحدود يا ميزاني که وظايف يا

کارهايي که بايد انجام شود براساس آن تنظيم شده

.است

میزان قدرت رهبر

قدرت يا نفوذي که يک رهبر مي تواند برمتغيرهايي چون

عزل و نصب کارکنان مقررات انضباطي ارتقا و

افزايش حقوق آنان .اعمال کند

سه شاخص موقعیتی را معرفی نمود:


35

رابرت هوستئوری مسیر – هدف

عبارت مسیر-هدف بر پایه ی این باور قرار دارد که رهبران اثر بخش راه را نشان می دهند و پیروان خود را یاری می کنند تا به هدف های مورد

. نظر دست یابند و آنان موانع و مشکالت را از میان بردارندتأمین اهداف و سازگار کردن : کارکنان ، گروه ، سازمان

رفتارهاي رهبري از ديد تئوري مسير- هدف:دستورالعملهاي الزم را مي دهد ٬برنامه تدوين مي کند رهبرمقرراتي )ارشادي(:•

و زيردستان را هدايت مي کند.بازيردستان رابطه اي دوستانه دارد نيازهاي آنهارا برطرف مي رهبر حمايتي:•

کند.بازيردستان مشورت مي کند وپيش از تصميم گيريها ازنظرات و رهبرمشارکتي:•

ديدگاههاي آنان آگاه مي شود. هدفهاي سخت و غيرقابل دسترس تعيين :رهبرهدف گرا)درپي موفقيت(•

مي کنند و از زيردستان مي خواهند تا آنها را به بهترين وجه تامين کنند.


عوامل اقتضایی محیط :

ساختار کار•رســـمی • سیســـتم

اختیارگروه کاری •

)این عوامل خارج از کنترل رهبرند(

رفتار رهبرارشـــــــــادی/•

ره�بر دـستوری :برنام��ه و ج��دول کاره�ا را ارائ�ه می

دهد .• : حمــــایتی

رع�ایت ک�ردن ح�ال دیگران.

• : مشـــارکتی ب��ا مش��ورت

زیردستان.کســب • پی در

: ــوفقیت ــ مانتخ�اب ه�دف ه�ای انتظ�ار و چالش�گر زی��ر ک��ارکردن به�ترین ب�ه دس�تان

وجه.

عوامل اقتضایی زیردستان

کانون کـنترل )درونی و •خارجی(

تجربه•توانایی•نیازها•

رابرت هوستئوری مسیر – هدف

نتایج

عملکرد•

ــایت • ــ رضـ

شغلی

کوششها•

انگیزش•

ادراک های زیردستان

جاذبه•انتظار•ابزارگرایی•


37

فیلیپ و ویکتور رم الگوی رهبری مشارکتی(1973پتان)

بیان این موضوع که ساختار کارهای یکنواخت با ساختار کارهای غیر یکنواخت متفاوت است . معتقد بودند که رفتار رهبر باید تغییر کند تا منعکس کننده

.ساختار کاری باشد که باید انجام شود.این الگو حالت دستوری دارد

به تازگی رم و آرتوریا الگوی مزبور را مورد بررسی و تجدید نظر قرار دادند:

اهمیت تصمیم گیری•اهمیت تعهد کارکنان•

وجود اطالعات کافی تصمیم سازی برای رهبر•نوع ساختار مسائل •تأثیر خودکامگی رهبر•

میزان مشارکت کارکنان•

میزان تضاد و تعارض بین کارکنان•

وجود اطالعات الزم تصمیم سازی •

برای زیردستان

محدودیت های زمانی موجود.•

قابل توجیه بودن هزینه های وسعت •

جغرافیایی

اهمیت زمان برای تصمیم سازی•

Advanced Organizational Behavior Managementبهبود مهارت های زیردستان•Dr.Varzeshkar Ahmad.2010

38

رهبر تصمیم را . 2تشریح کرده و به کارکنان اجازه

پرسش جهت رفع ابهام می دهد .

تشویقیسبک رهبری دو

مشارکتی-حمایتی

سبک رهبری سه

رهبر موضوع . 3را با کارکنان مطرح و اخذ تصمیم و حل

مسئله را تسهیل می کند .

دستوریسبک رهبری یک

رهبر ضمن ارائه . 1دستورالعمل های

مشخصی بر عملکرد افراد به طور دقیق

.نظارت می کند

رهبر اختیار . 4اجرا و اخذ تصمیم

را به کارکنان تفویض می کند.

تفویضی سبک رهبری چهار

رفتار کاری کمزیاد

زیاد

یکم اهط

اب ر

ارفت

ر

SRPs

بالنچارد و هرسینظریه رهبری وضعیتی

آمادگی زیاد آمادگی باالی متوسط

آمادگی زیر متوسط

آمادگی کم

تونا، عالقمند و مطمئن

توانا ، ولی بی عالقه و نامطمئن

ناتوان ، ولی عالقه مند و مطمئن

ناتوان ، بی عالقه و نامطمئن

زیاد

کم

متوسط

زیاد

کم

متوسط پادا

شقدرت صالحیت

و مرجعیتقدرت خبرگی و

مهارتقدرت

سرکوب و تنبیه

قانون و ارتباطمشروعیت

اطالعاAdvanced Organizational Behavior Managementت


39

نظریه جدید های

Advanced Organizational Behavior ManagementرهبریDr.Varzeshkar Ahmad.2010

40

تأثیر بر رهبری قلمرو ویژگی ها

جانشین رهبری ابزاری•جانشین رهبری ابزاری و حمایتی •خنثی کننده رهبری ابزاری و •

حمایتی

تجربه ، توانایی و آموزشنگرش حرفه ای بی تفاوتی در برابر پاداش های

سازمان

زیردستان

جانشین رهبری ابزاری•جانشین رهبری ابزاری•جانشین رهبری حمایتی•

وظایف ساختاری و روزمرهبازخورد در رابطه با شغلشغل فی نفسه ارضا کننده

وظیفه و شغل

جانشین رهبری ابزاری و حمایتی •خنثی کننده رهبری ابزاری و •

حمایتی جانشین رهبری ابزاری •خنثی کننده رهبری ابزاری•خنثی کننده رهبری ابزاری و •

حمایتی

گروه های کار همبستکی اندک بودن قدرت منصب رهبریروابط رسمی اداری عدم انعطاف پذیریجدایی فیزیکی رهبر از زیر دستان

ویژگی های سازمان

جایگزین های رهبری )لوتانر(


41

نظریه اسنادی رهبری )رابینز( نظرـیه اـسنادی ـبه اـفرادی مرـبوط می ـشود ـکه تالش می

کنند روابط علت و معلول بین رویدادها را دریابند.

دریافتند که افراد با این ویژگی ها شایسته رهبری

هستند .

باهوش

کوشا

باپشتکار

پرخاشگر

دارای درک قوی

با انگیزه جاه طلبی و

برتری جویی


42

رهبری تحولی و تعاملی )رابینز(

رهبری تحولی تصویر با شکوه ، با فره مندی: •

احترام قلبی و مبتنی بر اعتماد در نزد پیروان داشتن .

آرمان سازی و الهام بخش: •مقاصد نو را ، مطرح ساختن .

موجب افزایش نگرش بخشی: •بصیرت پیروان می شوند .

بطور مالحظات انسانی: •شخصی به مسائل رسیدگی می کند و به کارکنان توجه نشان می دهد و همانند یک مربی عمل می نماید .

رهبری تعاملی

پ�رداخت پ�اداش پاداش ـهای مـشروط: •ب�راساس قرارداد و �عملکرد ب�ه آن

مدیریت مبـتنی ـبر اـستثناء )فـعال( : •انج�ام ک�ار طب�ق اس�تاندا�رد و� مق�ررات و در صو�رت انحراف ،� انجام �اقدامات ا�صالحی

غـیر • اسـتثناء بـر مبتـنی مدیریت : ــ زم��انی ��ک��ه فعـــاـل ف�ق��ط دخ��ا�لت

اس�تاندارد ها رعایت نشود.نقش ره�ر ب�ه ح�د اق�ل بی قـید و بـند : •

رسید�ه و ملموس نیست.


43

نظریهوظیفه ای


44

وظیفه مختلف از نظر کرچ14نظریه وظایف رهبری :

رای سیاـست • اـج ازبینی ـب ئولیت مـسد خواـه ده عـه ه ـب را سـازمان ای ـه

داشت.

رهبر بعنوان مجریThe Functional or Group Approach

یکی از وـظایف رـهبر تـصمیم ـسازی •در ـمورد انتـخاب روش ـها و مـسائل ـبرای رـسیدن ـبه ـهدف ـها اـست ـکه

جزو برنامه ریزی گروه می باشد .

رهبر بعنوان برنامه ریزThe Leader as Planner

درگیر شدن در طراحی هدف ها و •سیاست گذاری های یک گروه یا سازمان و دخالت برای پیاده کردن آنها .

رهبر بعنوان سیاست گذارThe Leader as Policy-Maker


45

فردی ـکه دانش و تخصـصی الزم در •مـسائل مرـبوط ـبه آن ـگروه را بیش

از دیگران داشته باشد .

رهبر بعنوان متخصصThe Leader as Expert

رـهبر معـموال� بیـشتر از ـسایر اـفراد از ـهدف •ه ـب و ت اـس اه آـگ روه ـگ ای ـه ه برناـم و ا ـهدارد آشـنایی آن هـای خواسـته و نیازهـا ا ـی دگی نمایـن صـالحیت کس هـر از بیش ا ـی روه ـگ از ارج ـخ در را روه ـگ پاـسخگویی

سازمان خواهد داشت.

رهبر بعنوان نماینده خارجی گروه

The Leader as External group representative

با توـجه ـبه ـمیزان اـشرافی ـکه رـهبر نـسبت ـبه •ـجزئـیات ـساختمان ـگروه و رواـبط ـگروهی دارد مـی ـتواـنـد نـسـبت ـبـه کـنترل ـرواـبط داخـلی ـگروه

نـقش مهـم و سازنده ای داشته باشد .

رهبر بعنوان کنترل کننده روابط داخلی

The Leader as controller of internal relations



46

وـسیله ای اـست ـکه رـهبر توـسط آن •می تواـند کـنترل ـخود را ـبر ـسازمان

اعمال نماید .

رهبر بعنوان مسئول تشویق و تنبیه

The Leader as Purveyor Reward and Punishment

ای • ـه دی بـن دسـته د تواـن می بر رـها ـی و دهـد اهش ـک را روه ـگ داخـل تـشدید نماـید و ـبرای قـضاوت ـکردن بین اـفراد ـگروه و آـشتی دادن آن ـها

بیش از دیگران توانایی دارد.

رهبر بعنوان واسطه یا داور

The Leader as Arbitrator and Mediator

ا • ـه ا ـسازمان ـی ا ـه ـگروه از بـسیاری در رـهبـر باـیـد ـخـود نموـنه ـبارز رفـتاری باـشد

ـکهـ ازـ اـفراد ـدیگر انـتظار مـی رود.

رهبر بعنوان نمونهThe Leader as Example



47

در • عالمـتی یـا سـمبل عنـوان بـه رهـبر . د کـن می دا پـی نقش گـروه آن شـناخت دتی ـم رای ـب بر رـه ه ـک امی هنـگ بخصـوص ـطوالنی در حـیات آن مجموـعه وـجود داـشته باـشد و ـبه ـشکل ـیک نـهاد ـبرای آن مجموـعه

در آید.

رهبر بعنوان عالمت گروهThe Leader as Purveyor Reward and Punishment

رد • ـف ک ـی ه ـب وط مرـب یری ـگ تصـمیم گاهی فشـار ا ـت یرد ـگ می انجـام رهـبر بوسـیله . د باـش او ده عـه ه ـب آن واقب ـع از ناـشی اـفراد ـنیز ـگاهی مایلـند تـصمیم ـگیری را ـبه ـمدیر ـیارهبر واـگذار نمایـند ـتا از ـعوارض آن

آسوده خاطر باشند .

رهبر بعنوان جانشین مسئولیت های فردی

The Leader as Arbitrator and Mediator

کـه • اسـت وقـتی رهـبر وظیفـه و مسـئولیت مهمـترین ده بعـه را روه ـگ دئولوژی اـی و دتی عقـی دایت ـه ئولیت مـسدارـد زـیـرا در این ـصورت او بعـنوان منـبع اعتـقادات ارزش متجلی ه مجموـع ا ـی روه ـگ ل داـخ راد اـف ای مـعیارـه و ـا ـه

ـخواهـد شد.

رهبر بعنوان ایدئولوژیستThe Leader as Ideologist



48

در • عالمـتی یـا سـمبل عنـوان بـه رهـبر . د کـن می دا پـی نقش گـروه آن شـناخت دتی ـم رای ـب بر رـه ه ـک امی هنـگ بخصـوص ـطوالنی در حـیات آن مجموـعه وـجود داـشته باـشد و ـبه ـشکل ـیک نـهاد ـبرای آن مجموـعه

در آید.

رهبر بعنوان شبه پدرThe Leader as Father Figre

یـا • هـا گـروه همـه سـطح در توانـد می وده و از ـکاهش ـب اـفراد اه ـگ اه پـن ـسازمان یری ا جلوـگ آنـه در أس ـی احـساس و ه روحـینماـید و ـبا قـبول مـسئولیت ـیا شکـست ـها و ، افــراد بــرای بالیی ســپر هــا ناکــامی

سازمان و گروه گردد .

رهبر بعنوانسپر بال

The Leader as Scapegoat



49

سبک هایرهبری


50

قدرت خود را از منابعی مثل مقام ، دانش ، زور یا توانایی سرکوب ، تشویق و تنبیه می گیرند و این قدرت را بعنوان یک اصل یا یک روش برای انجام امور بکار می برند .

پایه ی دستورات وی انحصارا� سیاست ها ، روش ها و دستورالعمل های سازمان است . برای انان رهبران مطلق می باشند .دقیقا از روی شرح وظایف عمل می کند .کار او بیشتر شبیه یک قاضی می باشد .هیچ استثنایی را از قوانین قبول نمی کند به افراد اصال آزادی نمی دهد

سبک های رهبری

گرادار

اقتبر

ره (

The Authoritaria

n

)

ر رهب

کاتیکر

روبو (

The Autocratic

)


51

ترجیه می دهد با متقاعد کردن و از طریق برانگیختن افراد عمل نماید .در صورت لزوم به سبک اقتدار گرایانه بر می گردد . بعضی ها این سبک را سبک فروشی می نامند .

معموال هدف های سازمانی را به نیاز ها و خواسته های شخصی افراد ارتباط می دهد .به افراد خود آزادی های محدودی می دهد .

به صورت باز مردم را به شرکت در تصمیم گیری ها ، سیاست گزاری ها و تعیین روشهای اجرایی برای زمینه های محدود یا گسترده دعوت می نماید .یک رهبر دموکراتیک یا مشاوره ای است . رهبر دموکراتیک به گروه می پیوندد و از قبل مشخص می کند که بر سر تصمیم جمع ، ایستاده است .

با افراد خود مشاوره می کند و آن ها را به شرکت مؤثر بحث ، مناظره و ارائه پیشنهاد دعوت می نماید .

سبک های رهبری

بر ره

دارستم

سیا (

The Diplomatic

)

رکتیشا

ر م)رهب

The Democratic

)


52

سبک های رهبریم

جا- ل

د بن

وید

قی

ر بهب

رته

خسی

گ

(

A ge

nuin

e La

issez

– F

aire

Sty

le

)


53

مــنابــعRefrence


_ . رابی اـع د محـم ، ائیان پارـس علی ان مترجـم ؛ نز رابـی . پی تیفن اـس / ازمانی ـس ار رفـت انی مـب .1376تهران : دفتر پژوهش های فرهنگی ،

، تـهران انتـشارات و ـچاپ دانـشگاه تـهران : مؤسـسه . ار ـسازمانی / علی رـضاییان مدیریت رفـت1372.

مدیریت تـعارض و ـمذاکره )ـمدیریت رفـتار ـسازمانی پیـشرفته( / علی رـضاییان ._ تـهران : ـسازمان1382مطالعه و تدوین کتب علوم انسانی دانشگاه ها )سمت( ،

_. ار ـسازمانی پیـشرفته( / علی رـضاییان ار ـهای سیاـسی در ـسازمان )ـمدیریت رفـت مدیریت رفـت1383تهران : سازمان مطالعه و تدوین کتب علوم انسانی دانشگاه ها )سمت( ،

ازمان ـس : ران تـه _. اییان رـض / علی پیـشرفته( ازمانی ـس ار رفـت دیریت )ـم روانی ار فـش مدیریت 1383مطالعه و تدوین کتب علوم انسانی دانشگاه ها )سمت( ،

: انتـظار ـعدالت و ـعدالت در ـسازمان )ـمدیریت رفـتار ـسازمانی پیـشرفته( / علی رـضاییان ._ تـهران1384سازمان مطالعه و تدوین کتب علوم انسانی دانشگاه ها )سمت( ،

: تیم ـسازی در ـقرن بیـست و یکم )ـمدیریت رفـتار ـسازمانی پیـشرفته( / علی رـضاییان ._ تـهران1386سازمان مطالعه و تدوین کتب علوم انسانی دانشگاه ها )سمت( ،

54



مدیریت رفـتار ـسازمانی / ـپاول هرـسی _ کنت ایچ بالنـچارد . تـهران : انتـشارات واـحد ـفوق برناـمه.1368بخش فرهنگی دفتر مرکزی جهاد دانشگاهی ،

ه عالـم اپ ـچ : ران تـه . داری اقـت د محـم علی / ازمانی( ـس ار رفـت و تم )سیـس دیریت ـم و سازمان .1365طباطبایی .

مـبانی ـسازمان و ـمدیریت / علی رـضاییان. تـهران : ـسازمان مطالـعه و ـتدوین کتب عـلوم انـسانی1380دانشگاه ها )سمت( ، مرکز تحقیق و توسعه ی علوم انسانی ،

. 1388مجموعه کامل در یک نگاه های مدیریتی / احمد ورزشکار .تهران : مرکز مطاالت مدیریت

. 1382تئوری نیازها و انگیزش در نظریه سه شاخکی / احمد ورزشکار.

. 1373جزوه رفتار سازمانی پیشرفته / احمد ورزشکار.

. 1389جزوه درسی مدریت رفتار سازمانی / آرین قلی پور

55



/ وب سایت مدیریتی ایرانwww.managerial.ir.

/ وب سایت مدیریارwww.modiryar.ir

. مدیریت رفتار سازمانی / زهرا برومند

: وانی و ابوالحـسن فقیهی _ تـهران فرهـنگ ـجامع ـمدیریت / ـشمس الـسادات زاـهدی ، مـهدی اـل.1376دانشگاه عالمه طباطبایی ،

ار ـفردی(/آرین قلی ـپور._ تـهران : ـسازمان مطالـعه و ـتدوین کتب ار ـسازمانی )رفـت مدیریت رفـت1386علوم انسانی دانشگاه ها )سمت( ، مرکز تحقیق و توسعه ی علوم انسانی ،

مدیریت رفـتار ـسازمانی ـکاربرد مـنابع انـسانی/ـپال هرـسی و کنت بالنـچارد . ترجـمه : علی عالـقه1365بند._ تهران : مؤسسه انتشارات امیر کبیر،

، 1383مدیریت رفتار سازمانی/رضا سید جوادین ._ تهران نگاه دانش

56

و صلی الله علی محمدو آل محمد

اللهم صلی علی محمد و آل محمد

Documents

مدیـریت رفـتار سـازمانی پیشرفته 6. رهبری : توسعه مهارت رهبری