PLAN DE VENTAS INDUSTRIALES

M&M Rotomoldeo

Facultad de Ingeniería – Universidad Nacional de Mar del Plata - 2015

Marino, Ignacio

Montes de Oca, Juan Cruz

Petrosino, Franco

CONTENIDO

La Empresa.....................................................................................................................2

Productos.........................................................................................................................2

Organigrama....................................................................................................................3

Unidad de Negocios........................................................................................................3

Princpios..........................................................................................................................3

Clientes............................................................................................................................4

Clasificación ABC............................................................................................................4

Organización de la fuerza de ventas...............................................................................6

Resúmen del diagnóstico y Objetivos cualitativos del plan.............................................6

Justificación del Plan.......................................................................................................7

Estadísticas de ventas y Métricas...................................................................................7

Métricas...........................................................................................................................7

Propuestas....................................................................................................................10

I. Capacitación de los vendedores.........................................................................10

II. DEsignación de un Jefe de ventas.....................................................................10

III. Modificaciones al sistema de remuneraciones...............................................10

IV Indicadores y Recompensas.................................................................................11

1

LA EMPRESA

La empresa Rotomoldeo M&M es una empresa que inició sus actividades en el año 2009, en la localidad de Santa Clara del Mar, como se puede observar en la imagen N°1.

Imagen N°1. Ubicación M&M

PRODUCTOS

La empresa se dedica al rotomoldeo1. Dentro de esta disciplina, M&M se enfoca en diseño, fabricación y entrega de tanques de agua de polietileno, únicamente para uso doméstico, los mismos se ilustran en la imagen N°2. Los mismos cuentan con certificación de normas ISO 9001 y 14001, además una doble garantía: por un lado, M&M garantiza los tanques durante 10 años por defectos de fabricación, y por otro se garantiza la instalación de los mismos a través de técnicos certificados y capacitados por la propia empresa.

Imagen N° 2. Tanques de agua de polietileno para uso domestico

1 El rotomoldeo o moldeo rotacional es un proceso de conformado de productos plásticos en el cual se introduce un polímero en estado líquido o polvo dentro de un molde y éste, al girar en dos ejes perpendiculares entre sí, se adhiere a la superficie del molde, creando piezas huecas.

2

ORGANIGRAMA

El organigrama de M&M se representa en la imagen N°3.

Imagen N°3. Organigrama M&M

UNIDAD DE NEGOCIOS

La unidad de negocios de M&M puede definirse como: brindar soluciones para el almacenamiento y distribución de agua de la forma más segura y confiable.

PRINCPIOS

Sus principios fundamentales son:

1. Posicionarse como líderes en el mercado respecto a la calidad del producto con un precio competitivo.

2. Dar cumplimiento y constante seguimiento de los requisitos establecido por el cliente.

3. Prevenir la contaminación y el uso de recursos de forma innecesaria en los proceso.

4. Formar al personal continuamente para el mejor desarrollo de sus actividades.

5. Generar conciencia ambiental tanto dentro de la empresa como en el entorno social de la misma.

6. Mejorar continuamente la infraestructura para estar a la vanguardia tecnológica en productos de rotomoldeos y accesorios.

3

CLIENTES

Los clientes de M&M son más de 200, y principalmente, se dividen en comercios sanitaristas, ferreterías y corralones. Es decir que no se le vende al consumidor final, sino a distribuidores de volumen variable, esparcidos geográficamente en localidades como: La Plata, Tandil, Tres Arroyos, Necochea y ciudades pequeñas intermedias. La distribución de los clientes se observa en la imagen N°4.

Imagen N°4. Ubicación geográfica de los clientes de M&M.

CLASIFICACIÓN ABC

Luego de analizar los datos de los ingresos que produce cada cliente en M&M, se clasificarán los clientes en tres categorías. La categoría A corresponde a los clientes que representan el 80% de la facturación, la categoría B corresponde a los que representan el siguiente 15% de la facturación y por último la categoría C agrupa a los que producen el 5% restante. Esta clasificación se observa en el gráfico 1.

4

80%

15%

5%

Clasficación clientes

A

B

C

Gráfico 1. Clasificación clientes.

Luego de realizar la clasificación y agrupar los clientes, estamos en condiciones de concluir que la misma sigue la tendencia del análisis de Pareto.

Del total de clientes, un 22% corresponden a la categoría A (54 clientes), es decir, representan un 80% de la facturación. Luego un 34% corresponden a la categoría B (84 clientes) y un 44% integran la categoría C (109 clientes). Esto se representa en el gráfico 2.

54; 22%

84; 34%

109; 44%

Clientes por categoría

ABC

Gráfico N°2. Clientes por categoría

Esta clasificación tiene como objetivo brindar un trato distintivo a los clientes que mayor proporción de ingresos representan en M&M. Dichos planes de acción son mencionados en el cuerpo del presente plan. En la siguiente lista se detallan los 10 clientes más importantes.

New Rom Sanitarios Sa Sanitarios Sanchez Sanitarios de la Costa Vega del Esla S.A.(RESA)MDP

5

Sanitarios Oscar Hidro Green Sanitarios Srl Venta al Publico Fibromar Coop.S.Clara Mar y Costa LTDA.SCYCO Cesar Omar Prado

ORGANIZACIÓN DE LA FUERZA DE VENTAS

M&M no cuenta con un departamento de ventas formalizado, pero aún así posee una estructura en la organización de la fuerza de ventas, compuesta por vendedores. La forma de organización es territorial (o geográfica), donde cada vendedor tiene un territorio exclusivo.

La forma de organización no sufrirá modificaciones ya que se considera la más óptima debido a distribución geográfica de los clientes. Sumado a esto, esta forma de organización presenta como ventaja la claridad en la asignación de responsabilidades y la motivación para conseguir nuevos contactos locales.

RESÚMEN DEL DIAGNÓSTICO Y OBJETIVOS CUALITATIVOS DEL PLAN

Dado que M&M NO cuenta con:

a) un departamento de ventas establecido, sino con cuatro vendedores distribuidos geográficamente,

b) con objetivos comerciales concretos, c) Programa de capacitación y/o inducción de los vendedoresd) Ni con remuneraciones por objetivos, sino que los vendedores sólo cobran una

comisión fija sobre las ventas

Se considera necesario proveerle un carácter más planificado y estructurado a las actividades de ventas. Para eso, se analizará

la necesidad de crear un departamento de ventas, incorporar un jefe o gerente del área en cuestión, capacitar a los vendedores para que desarrollen su tarea con mayor eficacia, establecer las tareas y los roles de las personas pertenecientes al área de

ventas, establecer objetivos de ventas concretos, con indicadores y métricas para su

seguimiento a través de un Tablero de Comando, analizar si es necesario incorporar más personal al área, revisión del sistema de remuneraciones y motivaciones del personal de ventas, y estimar los costos y beneficios de las implementaciones mencionadas en el

apartado Presupuesto.

6

JUSTIFICACIÓN DEL PLAN DE VENTAS

El presente plan de ventas tiene como objetivo brindarle continuidad al Plan de Marketing 2014, orientándolo a revertir las observaciones realizadas en el apartado anterior (Resumen del diagnóstico) y a cumplir los objetivos relacionados con la creación y gestión del Área de ventas. Para el cumplimiento de dichos objetivos, se sugiere la utilización de los indicadores propuestos en incisos posteriores, y se realiza un presupuesto de las acciones indicadas en el plan.

ESTADÍSTICAS DE VENTAS Y MÉTRICAS

La tabla 1 muestra el aumento en el número de clientes de la empresa, por vendedor y por año.

2011 2012 2013 2014Fabrica 43 50 60 68

Gustavo R. 15 34 40 49Victor C. 17 32 38 37David P. 0 0 0 23

Gustavo P. 14 19 19 20Jose G. 7 9 11 15

Total 89 135 157 197Tabla Nº1 Evolución de número de clientes por vendedor y por año

MÉTRICAS

M1: Número de nuevos clientes por período: Nro . declientes nuevos enel período

Clientes totales

Resultados de la métrica:

2012: 135−89135

=0,34 ó 34% de los clientes son nuevos a nivel empresa

2013: 0,14 ó 14% de los clientes son nuevos

2014: 0,20 ó 20% de los clientes son nuevos

Estos datos se traducen en que la empresa muestra un aumento consistente pero no constante en la incorporación de nuevos clientes, ya que si bien esta métrica siempre supera el 14%, oscila entre valores relativamente amplios (0,14 y 0,34). Esta tendencia se observa en el gráfico 3:

7

Fabrica Gustavo R.

Victor C. David P. Gustavo P.

Jose G. Total0

50

100

150

200

250

2011201220132014

Gráfico N° 3: evolución temporal por año y por vendedor del número total de clientes atendidos.

Se observa que salvo para el vendedor Victor C., todos los vendedores e incluso la fábrica han mostrado aumentos año a año en sus ventas, siendo la fábrica y Gustavo R. aquellos de mayor aumento.

M2: Participación porcentual en las ventas por vendedor:

ventas de ese vendedor enese períodoventastotales enel período x 100

Los resultados de esta métrica se plasman en el gráfico 4:

2011 2012 2013 2014 20150%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

53%

28% 21% 20% 25%

11%

30%32% 32%

33%

23% 28% 32% 27% 17%

7% 9% 9%11% 13%

5% 5% 5% 2% 1%

FRCOGPDPJGVCGRF

Gráfico N° 4: participación porcentual de las ventas por vendedor

Se destaca la participación del vendedor Gustavo R. que excepto en el primer año (donde la mayoría de las ventas las dominó la fábrica – azul-) siempre ejecutó alrededor de una tercera parte de las ventas totales de la empresa. El vendedor Victor C. (en verde) se encuentra en segundo lugar con cerca del 30% histórico.

8

Posteriormente la fábrica se posiciona con un 20 a 30%, y después el vendedor José G. posee el 10% de las ventas aproximadamente año a año. Los otros vendedores se reparten facturaciones mucho más reducidas dado que sus clientes son de menor volumen. Se destaca que los datos correspondientes a 2015 son parciales.

M3: Ventas totales por vendedor

Este dato se observa en el gráfico 5, cuyo análisis es análogo al del inciso anterior. Las tendencias visualizadas son un gran aumento en las facturaciones de Gustavo R. Victor C. y la fábrica, y un estancamiento en los guarismos de Gustavo P.

2011 2012 2013 20140

500,000

1,000,000

1,500,000

2,000,000

2,500,000

3,000,000

3,500,000

FGRVCJGGP

Gráfico N°5. Ventas totales por vendedor

M4: Cantidad de clientes por vendedor (por período):

2011 2012 2013 2014 20150

10

20

30

40

50

60

70

80

Gustavo R.Victor C.David P.Gustavo P.Jose G.Claudio O.Fernando R.

Período

Clie

ntes

Gráfico N°6. Cantidad de clientes por vendedor

En el Gráfico N°6 se puede observar cómo varió la cantidad de clientes atendidos por cada vendedor. La principal característica de esta distribución es el constante aumento

9

de la cartera de clientes a lo largo de los años (salvo en el caso de David P. Además, se han incorporado 3 vendedores desde el año 2014. Esto último deberá ser tenido en cuenta para realizar una buena gestión de los vendedores a medida que aumentan y, asignar eficientemente los clientes a cada vendedor para así evitar conflictos, como por ejemplo, quitarse clientes mutuamente.

PROPUESTAS

I. CAPACITACIÓN DE LOS VENDEDORES

En la actualidad, la empresa no posee un plan de inducción ni de capacitación de sus vendedores. Únicamente cuentan con planes de capacitación para los colocadores, dónde se detallan las condiciones técnicas de los productos, las garantías de los mismos, y se presta atención a las necesidades de los clientes que están invitados a asistir. Es por ello que se considera conveniente la creación de un programa donde se obligue a los vendedores a asistir a estas jornadas, al igual que al Jefe de Ventas designado en el ítem II de las propuestas, y de un programa breve de inducción en caso de recambio de vendedores o de contratación de otros nuevos. Además, se deberá capacitar a los vendedores sobre las reuniones con el Jefe de ventas para hacer seguimiento de sus objetivos, según el inciso III. Concretamente se realizará una jornada de capacitación (de similares características a las realizadas en el Plan de Marketing), cuyos costos se expresarán en el presupuesto del Plan de Ventas.

II. DESIGNACIÓN DE UN JEFE DE VENTAS

Dado que no existe un responsable directo que realice seguimiento sobre las tareas de los vendedores, (en ocasiones los dueños cumplen esas funciones), se propone la designación de un Jefe del área de ventas a través de una búsqueda externa o de reclutamiento interno (si existiese en la organización una persona con conocimientos comerciales y del funcionamiento interno). Entre sus tareas, se destacan:

Designación de objetivos de ventas por vendedor y por período Negociaciones de descuentos con grandes clientes y distribuidores Atención a clientes que acuden a la fábrica y además solicitan grandes

volúmenes de compras Planificación y gestión de las capacitaciones de los vendedores Realización de reuniones quincenales, por ejemplo, con los vendedores para

evaluar sus tareas, comunicarles novedades y hacer seguimiento de las cifras de ventas

10

III. MODIFICACIONES AL SISTEMA DE REMUNERACIONES

En la actualidad, los sueldos de los vendedores son únicamente un porcentaje fijo de las ventas. Ese porcentaje es el mismo para todos los vendedores y para todos los clientes, con lo cual, como se observa en el Gráfico 5, Gustavo R. y Victor C. tienen ingresos significativamente mayores a los del resto.

Se propone asignar una parte fija y una variable como futuros sueldos mensuales de los vendedores, donde la parte variable actúe como incentivo para cumplir los objetivos propuestos por el Jefe de Ventas. Además, el porcentaje de comisión deberá disminuir con el volumen de las ventas, para que la distribución sea más justa. En este sentido podría considerarse un rappel por escalones del porcentaje de comisión que disminuya a medida que el número de tanques vendidos a cada cliente aumente. Por ejemplo:

Número de tanques vendidos Porcentaje de comisión1-10 3%11-20 2,1%21-40 1,5%40 – adelante 1%

Tabla 1. Ejemplo de comisiones en función del nro. De tanques vendidos según rappel escalonado

Por otro lado, podrían considerarse los siguientes premios monetarios, entre otros:

Aumento del 25% de la parte variable del sueldo si se superan los 3 clientes nuevos en ese mes, con más de 5 unidades compradas cada uno

Aumento del 15% de la parte variable del sueldo, si al menos 5 clientes adquieren alguna unidad de productos recientemente lanzados.

NOTA: los valores numéricos son a modo de ejemplo. Se adjuntas más propuestas en el apartado siguiente.

IV INDICADORES Y RECOMPENSAS

Continuando con el análisis de las métricas que tuvieron un carácter de diagnóstico, se detallarán distintos indicadores para tener una medida del rendimiento de cada vendedor en forma individual, y con seguimiento mensual.

Indicadores de seguimiento de vendedores:

Grado de satisfacción del cliente:

Nro.dequejas /período Meta: < 4 quejas mensuales entre todos los vendedores

Cantidad de nuevos clientes fidelizados :

11

Clientesnuevos querepiten sucompraClientes totales para eseaño

Este indicador es de especial interés, puesto que es coherente con el objetivo cualitativo del plan de marketing 2014 de “aumentar el número de nuevos clientes”

Meta: 1 cliente nuevo / mes (por cada vendedor). A fin de año serán 6 clientes nuevos /mes x 12 meses= 72 nuevos clientes.

Efectividad de las visitas.

Nro de pedidos realizados enun períodoNrode visitas realizadas enese período

Meta: >0,75 por vendedor. MensualSumado a esto, en función del cumplimiento de los indicadores se proponen, a modo de ejemplo, recompensas no monetarias.

Indicadores de gestión global del área:

Aumento interanual de facturación:

Facturacióndel añoactual¿Facturacióndel añoanterior

Meta: 1,1. Coherente con los objetivos del plan de marketing.

Recompensas no monetarias:

Viajes Reconocimiento en la empresa

IV. CANTIDAD DE VENDEDORES

De acuerdo con lo propuesto en el plan de marketing 2014, el objetivo que se plantea es el de ingresar en el mercado de La Plata y, a su vez, aumentar los clientes en las zonas ya establecidas. Como actualmente ya se dispone de un vendedor para la ciudad de La Plata, analizaremos la cantidad de vendedores necesarios para mantener y aumentar los clientes en el resto de las localidades.

Al estar los vendedores distribuidos principalmente por territorios, se determinará la cantidad necesaria de vendedores para cada territorio.

12

Para distribuir a los vendedores territorialmente se han determinado 5 zonas dentro de la Provincia de Buenos Aires.

Zona 1: Santa Clara, Mar del Plata y Batán. Zona 2: Sur de la provincia. Comprende las localidades de Necochea, Bahia

Blanca y demás ciudades al sur de la ciudad de Mar del Plata. Zona 3: Costa atlántica. Comprende las localidades que se encuentran en la

costa de la provincia de Buenos Aires, entre Mar del Plata y Chascomus en sentido vertical y desde la costa hasta la Ruta 2 en sentido horizontal. Se encuentran las ciudades de Santa teresita, Villa Gessel, Pinamar, Chascomus, entre otras.

Zona 4: La Plata. Esta es una zona exclusiva para La Plata y alrededores. Zona 5: Noroeste de la Provincia. Esta zona abarca todas las localidades que

se encuentran al norte de la ciudad de Mar del Plata y al Oeste de la Ruta 2. Incluye ciudades como Tandil, Olavarría, Azul, etc.

De acuerdo a la cantidad de clientes que se encuentra en cada zona y la extensión geográfica de las mismas, se determinó la cantidad necesaria de vendedores para cada una, la cual coincide con las condiciones actuales de la organización.

Zona N° Cantidad de vendedoresZona 1 2Zona 2 1Zona 3 1Zona 4 1Zona 5 2Tabla 2. Cantidad de vendedores por zona

PRESUPUESTO DEL PLAN

1. Al proponerse la incorporación del jefe de ventas, se debe estimar su salario. Con ese objetivo se investigaron los valores promedio de remuneración para puestos de similares características, y se encontró el siguiente gráfico, que describe la remuneración promedio de un jefe de ventas sin antigüedad para el 2015 en

13

Argentina. En este caso, serán $13.400 mensuales (bruto)

Gráfico 7: salario de Directores de ventas y comercialización en función de la permanencia. Fuente: www.elsalario.com.ar

Dado que la cifra $13.400 es un promedio, se propone ofrecer $10.000 y de sueldo básico y lo restante en función del cumplimiento de objetivos (propuestos ahora por la gerencia general), con posibilidades de llegar a $15.000 totales

Anualmente, considerando aguinaldo, el promedio de costos de inciso será: 13x13.400= $174.200

2. Para estimar el sueldo de los vendedores se investigó el acuerdo salarial actual de los viajantes de comercio. La legislación vigente sostiene: Se establece partir del 1 de septiembre de 2014 la suma de $ 8.428 como garantía mínima mensual inicial de remuneración. (Art. 16 CCT 308/75). Se establece además una suma de $2400 en concepto de anticipo de gastos (viáticos) Fuente: http://www.redcame.org.ar/contenidos/circular/Convenio-Salarial-de-Viajantes.5317.htmlMultiplicando los valores por los 6 vendedores, por 12 meses más aguinaldo se obtiene:6 vendedores x (2400 + 8428) sueldo bruto mensual x 13 meses = $ 844.584

3. Con respecto a los objetivos, suponiendo que en 2014 el promedio de ventas a cada cliente fue de de 20 unidades, y que se facturaron $10.069.027 a 2,1% de comisión sobre ese valor, se estima que si se repite la facturación para 2015, las comisiones variables serán:$10.069.027 x 2,1% = $211.449

4. Las jornadas de capacitación a los vendedores se harán la misma empresa, en horario laboral, con lo cual no se consideran gastos adicionales como en el

14

plan de marketing donde había 40 participantes. Luego, su costo será practicamente nulo.

Presupuesto final anual para 2015 del área de ventas: $1.230.233 suponiendo que no habrá un aumento en las ventas interanual con respecto al año anterior, lo cual no es estrictamente cierto. No se consideraron premios monetarios por fuera de la comisión.

15