Las habilidades gerenciales o "directivas" son un conjunto de capacidades y conocimientos que una persona posee para realizar las actividades de liderazgo y coordinacin en el rol de gerente o lder de un grupo de trabajo u organizacin

Lashabilidades gerencialeso "directivas" son un conjunto de capacidades y conocimientos que una persona posee para realizar las actividades deliderazgoycoordinacinen el rol degerenteolderde ungrupo de trabajouorganizacin.

Manejo derecursos humanosymateriales

Gestin del tiempo

Capacidad deanlisis del entorno

Capacidad denegociacin

Toma de decisiones

Trabajo en equipo

El proceso directivo

Gerente y Toma de Decisiones

Decisin:

Seleccin realizada a partir de dos o ms alternativas

Proceso de Toma de Decisiones

Serie de ocho pasos que incluye:

Identificar el problema, Seleccionar una alternativa y evaluar la eficacia de la decisin.

Los ocho pasos son:

1.Identificacin del problema

2.Identificacin de criterios de decisin

3.Asignacin de ponderacin de criterios

4.Desarrollo de alternativas

5.Evaluacin de eficacia de decisin

6.Seleccin de alternativas

7.Implementacin de alternativas

8.Anlisis de alternativas.

El Proceso de la Toma de Decisiones

Sntoma:

Indicador de que existe el problema

Problema

Discrepancia entre dos estados de cosas, el existente y el deseado

Toma de Decisiones

Paso 2: Identificacin de los criterios de decisin

Los criterios de decisin son importantes para resolver los problemas, son las condiciones pertinentes que se busca que las alternativas tengan para poder decidirse por alguna de ellas.

En teora se dice que de los sntomas deben de salir criterios de decisin y que estos criterios deben de tener prioridades altas, el resto de los criterios surgen de las restricciones que podemos tener al momento de resolver un problema.

Paso 3: Asignacin de Ponderacin de los criterios de decisin.

Es un proceso en el cual se le da una puntuacin a cada variable, tomando como base la clasificacin del criterio mas importante, para tener un mejor enfoque al momento de decidir.

Paso 4: Desarrollo de Alternativas

Es el desarrollo de una lista de alternativas viables con las que se pueda resolver el problema

Paso 5: Anlisis de Alternativas.

Evaluar alternativas contra criterios expuesto en una grafica o tabla

Paso 6: Seleccin de la Alternativa.

Aqu solo se elige la alternativa que resulto con mayor puntuacin en el paso anterior

Paso 7: Implementacin de la Alternativa

Consiste en poner en prctica la decisin.

Esto incluye el hecho de comunicar la decisin a las personas afectadas y lograr que se comprometan para ponerla en prctica.

Paso 8: Evaluacin de la eficacia de la decisin

Consiste en evaluar el resultado de la decisin para verificar que el problema haya sido resuelto.

En caso contrario se tiene que evaluar que fue lo que fallo, corregir el rumbo realizando el proceso de nuevo

TRABAJO EN EQUIIPO

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6. Trabajo en equipo

6.1. Concepto

6.2. Principios bsicos

6.3. Elementos del trabajo en equipo

6.4. Principios bsicos del trabajo en equipo

6.5. Fases del trabajo en equipo

6.6. Ventajas y desventajas del trabajo en equipo

6.7. La competencia y la cooperacin en el trabajo en equipo

6.8. Cmo configurar y desarrollar el trabajo en equipo

6.9. Cmo boicotear el trabajo en equipo

6.1. Concepto

Un equipo es un grupo de personas organizadas que trabajan para alcanzar un fin

comn. Ejemplos: el Jefe y sus colaboradores, colaboradores, Jefes, etc.

Equipo = Personas + Organizacin + Fin comn

Un conjunto de individuos no es un equipo si no estn organizados y no tienen un fin

comn.

6.2. Principios bsicos

Los principios bsicos que cumplen los equipos:

Cada miembro del equipo tiene una misin o tara asignada.

Todo equipo tiene un lder, Jefe o director que coordina al resto de miembros del

grupo.

Los equipos crean sinergia. Matemticamente podramos expresarlo con la siguiente

ecuacin: 1 + 1 + 1 +1 = 5.

6.3. Elementos del trabajo en equipo

Eficacia. Cuando el conjunto de personas que forman el grupo trabajan como

equipo alcanzan un nivel de logro de los resultados superiores a los que se

lograran de forma individual. La finalidad de todo equipo es ser lo ms eficaz y

obtener los mejores resultados posibles.

Cohesin. Es la unidad y estabilidad de los miembros del equipo en el largo

superando dificultades y problemas.Habilidades Directivas

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6.4. Principios bsicos del trabajo en equipo

Para trabajar en equipo de una forma adecuada es necesario que se contemplen una

serie de principios bsicos.

Establecer un objetivo comn. El conjunto de personas que forman el equipo

deben definir y conocer el objetivo u objetivos que les da "unidad" y "direccin"

en la realizacin de las actividades.

Dividir funciones y tareas. Los miembros del equipo deben conocer "qu" hay

que realizar, "por qu" y para "cundo".

Comunicacin y motivacin continua. El Jefe o coordinador debe motivar al

grupo constantemente y, en concreto, en momentos difciles o de crisis. Adems,

el Jefe deber fomentar la comunicacin entre sus miembros.

Compartir los xitos y fracasos. En un equipo todos ganan o todos pierden,

hay que evitar los "personalismos", por tanto, es conveniente repartir resultados.

Fomentar la interrelacin. El grupo se interrelaciona participando en el anlisis

de los problemas y en la toma de decisiones.

6.5. Fases del trabajo en equipo

El proceso de trabajo en equipo tiene tres fases:

Creacin y

preparacin. En esta fase se elige a un Jefe o lder del grupo, se establecen los

objetivos comunes y se dividen las funciones y tareas. La eficacia (productividad)

y la cohesin es baja.

Desarrollo. Los miembros del equipo toman decisiones, interactan y, por tanto,

es importante la comunicacin, participacin y cooperacin. Aumenta los niveles

de eficacia y cohesin.

Final. Las tareas y actividades estn finalizando, el Jefe de equipo toma las

ltimas decisiones, mide los resultados, y comparte los xitos o fracasos con sus

colaboradores.Habilidades Directivas

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6.6. Ventajas y desventajas del trabajo en equipo

El trabajo en equipo tiene ventajas que tendremos que potenciar y desventajas que

tendremos que minimizar.

6.6.1. Ventajas del trabajo en equipo

Mayor cantidad de conocimientos. La suma de conocimientos permite al

equipo frente al individuo, buscar soluciones ms ptimas a problemas complejos.

Mayor nmero de enfoques para resolver un problema. Creatividad. El

individuo y, en consecuencia, los miembros del grupo tienen ciertas limitaciones a

la hora de afrontar determinados problemas. El equipo, aunque con las

limitaciones individuales de sus miembros, aporta ms y diferentes enfoques.

Mayor eficacia. La organizacin y cooperacin hacen que el equipo genere una

mayor productividad y logro de objetivos frente al individuo.

Mayor compromiso. Los colaboradores se sienten ms comprometidos con el fin

comn cuando participan en la toma de decisiones.

Enriquecimiento individual y del grupo. El ver otros puntos de vista, otras

perspectivas diferentes a las nuestras, y el poder disponer de nueva informacin y

conocimientos hace que los miembros de un equipo se enriquezcan de forma

individual y colectivamente.

Mejor comprensin de la decisin. Las decisiones tomadas por un individuo,

que han de ser llevadas a cabo por otros, deber ser comunicadas por el que toma

la decisin a los que han de ejecutarla. Por tanto, la resolucin individual de un

problema requiere una fase complementaria: la de transmitir la decisin tomada.

Los fallos en este proceso de comunicacin pueden ser evidentes.

De ah, que las posibilidades de fallos de comunicacin quedan sumamente

reducidas cuando los individuos, que deben trabajar conjuntamente para llevar

adelante un proyecto, han participado en su formulacin.

Motivacin, satisfaccin e integracin. Del trabajo en equipo, por ltimo, se

deriva la ventaja que, por lo general, los miembros se encuentran ms integrados

lo cual supone una importante arma de motivacin y satisfaccin para los

colaboradores.Habilidades Directivas

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6.6.2. Inconvenientes del trabajo en equipo

Pero, el trabajo en equipo tambin tiene inconvenientes que minimizan los resultados y a

los cuales es muy conveniente considerarlos y evitarlos en la medida de lo posible. Entre

los ms significados tenemos los siguientes:

Mayor costo de tiempo. El trabajo en equipo requiere por lo general de ms

tiempo que el trabajo individual. Poner de acuerdo a los miembros, coordinarlos,

decidir en equipo son actividades con un costo directamente proporcional al

nmero de miembros que intervienen en el equipo.

Cuando los problemas requieren decisiones rpidas, las decisiones individuales

son recomendables. Por el contrario, hay situaciones en las que la aceptacin y la

eficacia son requisitos indispensables para lo cual se requiere la intervencin de

los miembros del equipo.

Diluir las responsabilidades. Un inconveniente del trabajo en equipo es cuando

los resultados son negativos y las responsabilidades se diluyen entre "todos" los

miembros, lo cual supone, que ninguno se hace realmente responsable. Una

responsabilidad diluida no es responsabilidad de nadie.

Desacuerdos. Conflictos de intereses. La lucha de los intereses individuales

frente a los del colectivo es motivo frecuente de conflicto entre los miembros de

un equipo.

Organizar la discusin para sincronizar la explotacin de los diferentes aspectos de

un problema y seguir un procedimiento sistemtico, incrementa la calidad de la

solucin. De ah la importancia del jefe del equipo que debe llamar

permanentemente a la cohesin y a la defensa del inters del equipo frente a los

intereses de cada individuo.

Asuncin de riesgos excesivos. Los grupos se sienten ms inclinados que los

individuos a tomar decisiones que implican un mayor riesgo. El Jefe de equipo

conocedor de esta situacin, debe aprovechar los factores que representan

ventajas del grupo y evitar aquellos que suponen inconvenientes.llos que suponen

inconvenientes.

6.7. La competencia y la cooperacin en el trabajo en equipo

Las personas se unen para obtener lo que solas no pueden lograr. Sin embargo esta

unin origina con frecuencia una serie de "conflictos" entre los miembros que les lleva

ms a competir que a cooperar.

La cultura de la ambicin y de la escasez lleva a las personas a competir, a luchar por

algo que se considera legtimo, a rivalizar contra otros por algo que estimamos que

debemos o podemos conseguirlo. En esta pretensin rara vez se contempla como va a la

cooperacin.

Pero, qu entendemos por cooperacin y por competencia?Habilidades Directivas

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6.7.1. Cooperacin.

Es un esfuerzo estructurado, continuo y recproco por alcanzar una meta comn. A pesar****************

de que pueda parecer lo contrario, la cooperacin es la base principal de la sociedad, sin

ella esta no hubiese existido. Es verdad que a menudo se coopera para la consecucin de

metas individuales y egostas, pero es mejor una cooperacin interesada que una

competencia enfrentada.

La cooperacin se manifiesta a travs de diversas formas como son la adaptacin, la

asimilacin, la integracin y la identificacin.

Hay aspectos o situaciones que favorecen la cooperacin como son el tener un "enemigo

comn", el sufrir una agresin externa, la amistad y buena relacin entre los miembros,

los triunfos logrados en el pasado, el orgullo de pertenecer a un equipo y el tener unos

elevados incentivos como grupo.

La cooperacin se da en mayor medida cuando las personas tienen un inters personal,

cuando ven provecho, placer o ganancia en hacerlo.

6.7.2. Competencia.

Por el contrario, la competencia es el proceso de enfrentamiento que separa a las

personas entre s para lograr una meta particular. La competencia es el esfuerzo que se

realiza por sobrepasar a otros en la consecucin de un objetivo.

La competencia se manifiesta a travs del conflicto, la obstruccin, la agresividad y la

demora.

Igualmente, hay tambin aspectos o situaciones que propician la competencia como son

las enemistades personales, la lucha entre los miembros, la cultura competitiva

empresarial, los niveles altos de estructura, los fracasos recientes, la ausencia de

incentivos como grupo y las recompensas a ttulo individual.

6.7.3. Cooperacin-Competencia.

Quiere ello decir que la cooperacin es buena y la competencia siempre es mala? No.

La competencia no es un factor malo, sino bueno, cuando se sabe canalizarla

adecuadamente. El progreso de la sociedad occidental, sus logros tecnolgicos,

deportivos, econmicos y polticos se han logrado en gran medida "gracias" a la

competencia. El mismo individuo progresa cuando sabe dirigir sus fuerzas y "compite" en

la forma adecuada contra otros.

El problema surge cuando miembros de un mismo equipo que deben cooperar entre s,

por defender posiciones personales, terminan compitiendo entre s olvidando el objetivo

comn que les une.

No debemos olvidar nunca que un equipo es un conjunto de personas que tienen el deseo

de lograr objetivos compartidos y entre los que prevalecen los procesos de cooperacin

sobre los de competencia.Habilidades Directivas

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La cooperacin genera cooperacin y la competencia mayor competencia. De ah que la

"cooperacin" deba ser el motor que haga funcionar al grupo tratando de lograr la

mxima cohesin posible.

En el seno de un equipo debe prevalecer la cooperacin sobre la competencia, el "gano-

ganas" sobre el "gano-pierdes". La competencia hay que dejarla para el exterior, para

luchar contra otros equipos ajenos a nuestra empresa y contra quienes competimos por

lograr una posicin en el mercado.

Trabajar en equipo implica que los participantes basen sus relaciones en la confianza y el

apoyo preciso, la comunicacin espontnea, la comprensin y la identificacin con unos

objetivos comunes, en definitiva, en la mutua cooperacin.

El factor determinante que permite favorecer el proceso de cooperacin sobre el de

competencia en el seno de un grupo con objetivos comunes, es la presencia de un jefe,

lo suficientemente fuerte que una las fuerzas marcando una misma direccin para todos.

Es sabido que los grupos sociales (vase partidos polticos) tienden a "fraccionarse" y las

personas y rganos a "competir" entre s, a no ser que exista la figura de alguien (Jefe)

lo suficientemente fuerte que impida la ruptura.

Las personas tienen tentaciones continuas de perder de vista el objetivo de conjunto por

la emocin que ponen, no siempre limpia, ni desinteresada, de "lograr" sus objetivos

particulares.

De ah que toda organizacin, y en especial todo jefe, necesita ejercer presin hacia el

centro del grupo, hacia su corazn, o ver a su personal convencido, cada uno de ellos,

de que lo importante es lo suyo y que los dems estorban ms que ayudan.

Para ello, el jefe debe hacer prevalecer dentro del grupo unas determinadas reglas de

equipo.

El cumplimiento de las reglas expuestas es bsico y fundamental para el mantenimiento

y fortalecimiento de los equipos de trabajo. Y nada mejor para terminar este apartado,

que narrar una bonita historia de cooperacin.

6.8. Cmo configurar y desarrollar el trabajo en equipo

Si pretendemos trabajar en equipo y todava no tenemos la suficiente experiencia en ello,

vamos a sealar a continuacin una serie de recomendaciones que consideramos pueden

resultar al lector o lectora de gran utilidad.

Tener claro la meta o resultado final que se pretende alcanzar. Concebir el

resultado final que se desea obtener es bsico e imprescindible para iniciar

correctamente cualquier tipo de trabajo, y ms si es en equipo. Cuanto mejor

tengamos definida la meta ms eficazmente podremos programar el camino que

nos conduzca a l.

Estar convencidos que para lograr la meta propuesta el mejor medio es el

trabajo en equipo. Un equipo slo se crea modificando actitudes y esto requiere

tiempo y constancia. Un equipo de trabajo no se improvisa. Por ello, lo

fundamental es tener claro desde el principio del proyecto una actitud y una

voluntad de trabajar en equipo al considerar que sta es la mejor opcin que

disponemos.Habilidades Directivas

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Al principio, empezar modestamente. Recordar que el xito construye xitos. Y las

personas se encuentran ms vinculadas con los proyectos cuando han visto con

anterioridad que han sido capaces de lograr metas estimulantes.

Asegurar el apoyo y compromiso de los participantes antes de iniciar el

trabajo. Una vez determinada la meta y asumido que el trabajo en equipo es la

mejor opcin disponible, es necesario comunicar a todos los miembros del equipo

los objetivos que se persiguen y lograr que sean asumidos. Es preferible un plan

elaborado medianamente pero que cuenta con la aceptacin y "compromiso" de

los colaboradores que el mejor plan tcnicamente establecido pero que cuente con

la oposicin de sus ejecutantes. No se sabe en que punto del plan surgir una

dificultad que impedir seguir adelante.

El compromiso de los colaboradores viene dado en gran medida por un

entendimiento y una comprensin del mismo. En ocasiones habr que gastar

muchas energas explicando repetidamente lo que se quiere hacer, su utilidad y

los beneficios que vamos a lograr con ello.

Determinar las tareas, objetivos y responsabilidades que deban realizar

cada uno de los miembros del equipo. Las tareas a realizar, al igual que los

objetivos, deben ser claras y concretas sujetas a un plazo de realizacin y

debidamente sincronizadas con las del resto del equipo.

Es importante que los miembros del equipo, aunque estn atentos a su tarea, no

pierdan de vista el "objetivo global" que une al grupo as como su contribucin al

mismo.

Establecer un sistema de medicin que permita evaluar el progreso de los

integrantes del equipo y valorar los resultados finales alcanzados. Si no

tenemos un sistema de medida, si carecemos de un mnimo control, no sabremos

nunca el valor de nuestros resultados, ni los progresos que como equipo estamos

realizando. A tales efectos, es necesario determinar cuantitativamente no slo el

objetivo final a lograr, sino tambin las fases intermedias que nos permitan seguir

la evolucin.

Favorecer el riesgo y la creatividad. Cuando se ignora o se sanciona al que ha

corrido un riesgo, o cuando los esfuerzos creativos son anulados, amenazados,

ridiculizados o robados, entonces la energa creativa de las personas desaparecer

de forma inmediata.

Las personas necesitamos y agradecemos el reconocimiento, el elogio sincero y la

recompensa. Por ello, si queremos que el equipo madure y con l las personas

que lo integran, se precisa que se asuman riesgos y que se fomente la

creatividad.

Potenciar la cooperacin sobre la competencia. Es necesario que los

miembros del equipo sientan que estn participando en un proyecto atractivo,

bajo la gua de una visin comn hacia la cual deben aunar sus esfuerzos.

A tales efectos, el jefe de equipo debe potenciar la cooperacin frente a la

competencia, debe tratarse de que los miembros del mismo "respalden" el

proyecto en vez de formar oposicin y ponerles obstculos.

La responsabilidad, la lealtad y el orgullo de equipo, as como la organizacin,

estn en relacin directa con la aceptacin, la cooperacin y la de compartir

valores por los que un grupo se rige.Habilidades Directivas

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Para ello, es bueno elogiar y felicitar cuando los miembros lo merecen as como

ilusionar y animar cuando surgen dificultades.

Mantener informados a todos los miembros implicados en el proceso de la

evolucin del proyecto. Los miembros del equipo requieren de una permanente

informacin que les indique el progreso que van logrando tanto a ttulo individual

como en equipo.

A tales efectos, es conveniente que adems de suministrar la correspondiente

informacin escrita se mantengan contactos personales o en grupo para detectar

desviaciones y tomar posibles medidas correctoras.

Los puntos de referencia intermedios sirven adems para "motivar" a los

miembros del equipo suministrndoles feeback y orientacin.

Repartir xitos y fracasos. Finalizado el trabajo es necesario comparar las

previsiones establecidas con los resultados finales obtenidos sacando las

oportunas conclusiones y adquiriendo experiencia para nuevos proyectos.

Lo importante de esta fase es aprender de los errores. Estar siempre dispuestos a

admitir que nos hemos equivocado, que algo podamos haberlo hecho mejor. Un

intercambio de opiniones abierto y sincero es lo ms valioso que un equipo puede

hacer una vez terminado un trabajo siempre y cuando los miembros consideren

van a ser bien recibidos y las autocrticas no van a ser utilizadas en su contra

utilizadas en su contra.

6.9. Cmo boicotear el trabajo en equipo

Es bueno saber tambin cmo se puede boicotear el trabajo en equipo, no tanto para

hacerlo nosotros, sino sobre todo, para saber cuando otros lo puedan estar utilizando con

nosotros.

Las formas ms habituales de boicoteo del trabajo en equipo son las siguientes:

Ante una propuesta, presentar siempre la opuesta, para concluir que el trmino

medio (aunque no se sepa en qu consiste) representa la mejor opcin.

Indicar que vamos demasiado deprisa, que hay que ir ms despacio, que no se

puede digerir lo que estamos realizando,...

Pedir ms, y ms, y ms informacin, con la finalidad de entretener y dar largas

al planteamiento. Esta es muy habitual.

Poner la situacin en duda con expresiones tales como "no lo vemos muy claro" o

haciendo preguntas valorativas que hagan dudar al grupo.

Defender el que se establezca un comit. Tambin muy habitual.

Evitar la discusin del problema, argumentando que el asunto no est lo suficiente

maduro, que faltan elementos de juicio o que su implantacin podra originarnos

mltiples problemas.

Posponer la decisin hasta consultar a un experto. Cuando tengamos la opinin

del experto utilizarla segn nuestra conveniencia.Habilidades Directivas

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Agradecer efusivamente al que ha presentado un proyecto o efectuado una

propuesta, pero no hacerle ni caso. Aparcar la situacin.

Dejar para una prxima reunin... Que no se tratar nunca.

Formar coalicin con otros que colaboren en nuestra postura contra la propuesta

presentada.

CAPACIDAD DE ANALISIS

Tras recopilar la informacin necesaria para elaborar una memoria o un informe, es normal encontrarse ante abundante documentacin, repleta de datos, nmeros y grficos. Es imposible, y muy poco prctico, trasladar toda esta informacin a nuestro trabajo, por lo que estamos obligados a realizar un anlisis que resuma la situacin y abarque un conjunto de conclusiones. De esta forma, el emprendedor que quiera perfeccionarse en la redaccin de memorias e informes est obligado a desarrollar su habilidad de anlisis y razonamiento.

Tener capacidad para el anlisis y el razonamiento supone mostrar destreza a la hora de extraer conclusiones sobre datos acontecidos, as como previsiones para el futuro. Generalmente, se trata de un proceso que resulta de relacionar los datos recogidos y extrapolarlos con otros distintos.

A la hora de realizar diferentes trabajos, ambas competencias son muy valoradas, pues nos permiten establecer cules son los datos ms importantes de toda la informacin obtenida. El mejor emprendedor ser aquel que analice la documentacin recopilada, seleccione la ms interesante y realice un razonamiento capaz de resumir, en pocas palabras, numerosas actividades realizadas por la empresa.

Para desarrollar nuestra destreza de anlisis y raciocinio existen numerosos aspectos que inciden directamente. Para empezar, la verdadera base de estas dos habilidades es la reflexin, por tanto, cobra especial protagonismo factores tan importantes como el mtodo racional, la lgica y la capacidad numrica. Algunos expertos definen a la persona que domina ambas competencias como aquel que muestra grandes habilidades para integrar las distintas partes en un todo.

Por otra parte, existe una importante habilidad del emprendedor que contribuye cuantiosamente a mejorar el control sobre el anlisis y el razonamiento: la intuicin. Con esta virtud resulta ms sencillo conseguir una visin inmediata de conjunto, una prctica especialmente valorada en la elaboracin de ciertos informes.

En cuanto al razonamiento, se trata de uno de los aspectos claves de la inteligencia de las personas. A travs de l, el emprendedor puede inferir en sus experiencias y conocimientos de una manera racional, una accin imprescindible a la hora de plantearse la redaccin de memorias e informes.

Hemos de ser conscientes que elaborar un trabajo de estas caractersticas no debe limitarse a la reproduccin exacta de resultados, nmeros y acciones. Generalmente, este tipo de documentos debe facilitar al lector informacin relevante, ya estudiada y analizada por su autor. As, tras la recopilacin de datos, debe abrirse un proceso en el que el emprendedor ha de revisar toda esta documentacin, filtrar la ms trascendental y evaluarla en busca de conclusiones interesantes de cara al receptor final.

No debemos quedarnos en la mera reproduccin de los datos encontrados en los libros o en otros informes ya elaborados. El mejor trabajo es aquel que analiza, que razona los resultados y aporta afirmaciones rotundas sobre el estado de la situacin.

Para potenciar nuestra capacidad de anlisis y razonamiento, slo debemos esforzarnos en cruzar datos e informaciones, compararlos, realizar grficos e intentar ir ms all. Se trata de leer entre lneas todos los datos que disponemos y tratar de evaluar su progresin en el tiempo. Esta prctica no slo sirve para realizar informes y memorias excelentes, tambin nos ayudar a advertir prematuramente posibles problemas y poder actuar a la mayor brevedad posible.

Manejo de Recursos humanos y materiales

La direccin de Recursos Humanos (RR.HH) es una parte vital de tu compaa. Para ser realmente efectivo, tu equipo debe ser experto en un nmero de reas importantes. El equipo de RR.HH. es responsables de distintos aspectos de la carrera de cada empleado, desde el reclutamiento hasta el contrato hasta varios aspectos de su trabajo una vez que son empleados en el compaa. Un equipo efectivo de recursos humanos ejecuta tus polticas y procedimientos y mantiene tu fuerza de trabajo motivada y productiva.

Contratar y reclutar

Tu gerente de recursos humanos debe ser adepto a contratar y reclutar nuevos empleados. Identificar, reclutar, entrevistar y contratar empleados de alto rendimiento es esencial para el xito a largo plazo de tu compaa. Crear polticas y procedimientos para los procesos de contratacin y reclutamiento y ensear estas habilidades a todos tus directos tambin es crtico para el futuro de tu organizacin.

Compensacin y beneficios

Los directores de recursos humanos tambin deben crear, administrar y mejorar tus estructuras de compensacin y beneficio. Retener excelentes asociados depende de muchos factores. Las pagas sobresalientes y los beneficios son dos factores crticos que determinarn al final cmo tus empleados se siente sobre tu organizacin y la probabilidad de que permanezcan en la compaa en un futuro. Crear un sistema de compensacin efectiva y determinar el mejor paquete de beneficios para todos tus empleados son habilidades obligatorias para tu director de RR.HH.

Entrenamiento y desarrollo

Entrenar y desarrollar habilidades tambin son activos vitales para tu director de recursos humanos. La habilidad de crear programas de entrenamiento que resuelve problemas de rendimiento humano cosechar importantes beneficios para tu organizacin. Las habilidades de diseo de instruccin, as como las habilidades sobresalientes de asesoramiento y presentacin, resultan en programas de entrenamiento que producen resultados tangibles para tu compaa. Talentos en evaluacin de programas y respuesta de los empleados tambin son necesarios para mejorar constantemente la calidad de todos tus programas de entrenamiento.

Manejo del rendimiento

La habilidad de manejar efectivamente los rendimientos de tus empleados es una parte integral de las tareas de tu director de recursos humanos. Establecer e implementar un completo proceso de mejora de rendimientos es una habilidad esencial. Disear tu proceso de revisin de rendimientos, mantenerlo y monitorear su implementacin en forma efectiva son tareas desafiantes. Entrenar a tus directores sobre cmo usar tu programa de manejo de rendimientos es tambin una funcin importante de tu equipo de RR.HH.