Bogotá, D.C., 24 de Febrero de 2010

Trabajo de Grado Señores BIBLIOTECA GENERAL Cuidad Estimados Señores: Los suscritos MARIANA GUEVARA FADUL con C.C. No. 1.020.732.638 de Bogotá , VALENTINA RUIZ JARAMILLO con C.C. No. 24.339.870 de Manizales, autores del trabajo de grado titulado “CREACIÓN DE CONOCIMIENTO EN LA DIRECCIÓN DE VENTAS DEL ÁREA COMERCIAL DE UN BANCO DE COLOMBIA” presentado y aprobado en el año 2009 como requisito para optar al título de Administrador de Empresas; autorizamos a la Biblioteca General de la Universidad Javeriana para que con fines académicos, muestre al mundo la producción intelectual de la Universidad Javeriana, a través de la visibilidad de su contenido de la siguiente manera: • Los usuarios puedan consultar el contenido de este trabajo de grado en Biblos, en los sitios web

que administra la Universidad, en Bases de Datos, en otros Catálogos y en otros sitios web, Redes y Sistemas de Información nacionales e internacionales “Open Access” y en las redes de información del país y del exterior, con las cuales tenga convenio la Universidad Javeriana.

• Permita la consulta, la reproducción, a los usuarios interesados en el contenido de este trabajo,

para todos los usos que tengan finalidad académica, ya sea en formato CD-ROM o digital desde Internet, Intranet, etc., y en general para cualquier formato conocido o por conocer.

• Continúo conservando los correspondientes derechos sin modificación o restricción alguna;

puesto que de acuerdo con la legislación colombiana aplicable, el presente es un acuerdo jurídico que en ningún caso conlleva la enajenación del derecho de autor y sus conexos.

De conformidad con lo establecido en el artículo 30 de la Ley 23 de 1982 y el artículo 11 de la Decisión Andina 351 de 1993, “Los derechos morales sobre el trabajo son propiedad de los autores”, los cuales son irrenunciables, imprescriptibles, inembargables e inalienables.

____________________________ ____________________________ Firma Firma MARIANA GUEVARA FADUL VALENTINA RUIZ JARAMILLO C.C. 1.020.732.638 de Bogotá C.C 24.339.870 de Manizales NOTA IMPORTANTE: El autor y o autores certifican que conocen las derivadas jurídicas que se generan en aplicación de los principios del derecho de autor. C. C. FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y ADMINSITRATIVAS CARRERA DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS

PUJ– BG Normas para la entrega de Tesis y Trabajos de grado a la Biblioteca General –Noviembre 14 de 2007

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FORMULARIO DE LA DESCRIPCIÓN DE LA TESIS DOCTORAL O DEL TRABAJO DE GRADO

TÍTULO COMPLETO DE LA TESIS DOCTORAL O TRABAJO DE GRADO: CREACIÓN DE CONOCIMIENTO EN LA DIRECCIÓN DE VENTAS DEL ÁREA COMERCIAL DE UN BANCO DE COLOMBIA”

AUTOR O AUTORES Apellidos Completos Nombres Completos

RUIZ JARAMILLO GUEVARA FADUL

VALENTINA MARIANA

DIRECTOR (ES) TESIS DOCTORAL O DEL TRABAJO DE GRADO

Apellidos Completos Nombres Completos SANCHEZ SAAVEDRA

FELIPE

ASESOR (ES) O CODIRECTOR

Apellidos Completos Nombres Completos

TRABAJO PARA OPTAR AL TÍTULO DE: Administrador de Empresas FACULTAD: Ciencias Economicas y Administrativas PROGRAMA: Carrera X Licenciatura ___ Especialización ____ Maestría ____ Doctorado ____ NOMBRE DEL PROGRAMA: Administración de Empresas NOMBRES Y APELLIDOS DEL DIRECTOR DEL PROGRAMA: Margarita Maria Castillo CIUDAD: BOGOTA AÑO DE PRESENTACIÓN DEL TRABAJO DE GRADO: 2009 NÚMERO DE PÁGINAS 69 Paginas. TIPO DE ILUSTRACIONES:

­ Ilustraciones ­ Mapas ­ Retratos ­ Tablas, gráficos y diagramas ­ Planos ­ Láminas ­ Fotografías

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SOFTWARE requerido y/o especializado para la lectura del documento___________________

MATERIAL ANEXO (Vídeo, audio, multimedia o producción electrónica):

Duración del audiovisual: ___________ minutos.

Número de casetes de vídeo: ______ Formato: VHS ___ Beta Max ___ ¾ ___ Beta Cam ____ Mini DV

____ DV Cam ____ DVC Pro ____ Vídeo 8 ____ Hi 8 ____

Otro. Cual? _____

Sistema: Americano NTSC ______ Europeo PAL _____ SECAM ______

Número de casetes de audio: ________________

Número de archivos dentro del CD (En caso de incluirse un CD-ROM diferente al trabajo de grado):

_________________________________________________________________________

PREMIO O DISTINCIÓN (En caso de ser LAUREADAS o tener una mención especial): _______________________________________________________________________________ DESCRIPTORES O PALABRAS CLAVES EN ESPAÑOL E INGLÉS: Son los términos que definen los temas que identifican el contenido. (En caso de duda para designar estos descriptores, se recomienda consultar con la Unidad de Procesos Técnicos de la Biblioteca General en el correo biblioteca@javeriana.edu.co, donde se les orientará).

ESPAÑOL INGLÉS

___________________________________ _______________________________________ GESTION DE CONOCIMIENTO KNOWLEDGE MANAGEMENT ___________________________________ _______________________________________ CREACION DE CONOCIMIENTO KNOWLEDGE CREATION ___________________________________ _______________________________________ APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL LEARNING ORGANIZATION ___________________________________ _______________________________________ NONAKA Y TAKEUCHI NONAKA Y TAKEUCHI ___________________________________ _______________________________________

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CREACIÓN DE CONOCIMIENTO EN LA DIRECCIÓN DE VENTAS DEL ÁREA COMERCIAL DE UN BANCO DE COLOMBIA

MARIANA GUEVARA FADUL VALENTINA RUIZ JARAMILLO

PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS

ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS BOGOTÁ

2009

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CREACIÓN DE CONOCIMIENTO EN LA DIRECCIÓN DE VENTAS DEL ÁREA COMERCIAL DE UN BANCO DE COLOMBIA

MARIANA GUEVARA FADUL VALENTINA RUIZ JARAMILLO

Proyecto de Grado para optar al título de Administrador de Empresas

FELIPE SÁNCHEZ SAAVEDRA

Tutor

PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS

ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS BOGOTÁ

2009

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Nota de aceptación

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Presidente del Jurado

________________

Jurado _________________

Jurado

_________________

Bogotá, D.C. Noviembre de 2009

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TABLA DE CONTENIDO

RESUMEN 8 INTRODUCCION 8 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 11 JUSTIFICACION 14 OBJETIVOS 17 OBJETIVO GENERAL. 17 OBJETIVOS ESPECIFICOS. 17 METODOLOGIA 18 1.MARCO TEORICO 21 1.1 ACLARACION CONCEPTUAL 21 1.2 GESTION DEL CONOCIMIENTO 21 1.3 CREACIÓN DEL CONOCIMIENTO 23 1.4 APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL 25 2. ELEMENTOS DE CREACION DEL CONOCIMIENTO 26 2.1 NONAKA Y TAKEUCHI 26 2.2 EDUARDO BUENO 28 2.3 KOGUT Y ZANDER 30 2.4 INSTRUMENTO DE CREACION DE CONOCIMIENTO 31 3. ELEMENTOS DEL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL 33 3.1 DAVID GARVIN 33 3.2 INSTRUMENTO DE APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL 35 4. DESCRIPCION DE LOS RESULTADOS 39 4.1 DESCRIPCION DE LA EMPRESA 39 4.2 DESCRIPCION DEL ÁREA COMERCIAL Y DIRECCION DE VENTAS 40 4.3 DESCRIPCION DE RESULTADOS 40 CONCLUSIONES 50 RECOMENDACIONES PARA LA DIRECCION DE VENTAS 53 RECOMENDACIONES PARA LAS PROXIMAS INVESTIGACIONES 54 PRESUPUESTO 55 BIBLIOGRAFÍA 58 ANEXOS 62

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LISTA DE FIGURAS Figura 1. El proceso de creaciòn de la sociedad del conocimiento ...........................................29 Figura 2. Crecimiento de conocimiento de Kogut y Zander .....................................................30

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LISTA DE TABLAS

Tabla 1. Dos tipos de conocimiento ..........................................................................................26 Tabla 2. Bloques de construccion y subcomponentes ..............................................................38

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RESUMEN

La globalización le ha impuesto a las organizaciones del tipo de Davivienda S.A del Sector Financiero, convertirse en organizaciones de conocimiento, y así mismo administrar este, de forma eficiente en sus operaciones rutinarias. Este documento, investiga cuales elementos abarcan la creación de conocimiento y aun mas importante, como éstos pueden ser idóneos para que se presente un contexto de aprendizaje organizacional. El estudio fue realizado mediante dos herramientas de investigación. La primera es una encuesta denominada “Creación de Conocimiento”, con la cual se exploro como se presenta el proceso de creación de conocimiento. La segunda, denominada “¿Es el aprendizaje organizacional suyo?”1, da a conocer como es el contexto de aprendizaje; indicando cuáles de las actividades, fomentan el proceso de creación de conocimiento. Por lo tanto, el documento busca indagar, acerca de la creación de conocimiento en el Área Comercial, específicamente en la Dirección de Ventas del Banco Davivienda S.A., y a su vez determinar si el contexto de aprendizaje organizacional es el adecuado para la creación de conocimiento que se pueda transformar en ventaja competitiva sostenible.

ABSTRACT

The globalization of financial markets forced organizations like Davivienda S.A, to be knowledge-based and efficient in managing knowledge in their banking operations. The importance of this activity is to integrate the concepts of knowledge management in banking operations. In this document, we research what encompasses knowledge creation, and more importantly, how each of these elements can be integrated into a proper organizational learning context. The study was made using two main research tools. The first one is named “knowledge creation” which inquires about how is the process of creating knowledge, and the second one named, “Is Yours a Learning Organization?”2 Asks in a specific way, how is the organizational learning context in the commercial division of Bank of Davivienda. The contributions of this document, is to give an idea of how the Bank of Davivienda’s commercial division creates knowledge, and how the context of organizational learning is suitable to enhance the knowledge creation and the quality of banking operations. Also, it gives some recommendations to encourage the knowledge Management in the Bank of Davivienda.

1 Harvard Business Review. “Is Yours a Learning Organization?” Consulta en:https://surveys.hbs.edu/perseus/se.ashx?s=381B5FE533C282FF2HarvardBusinessReview.Ibíd.

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INTRODUCCIÓN La era actual se ha caracterizado como una época de cambio permanente. A nivel empresarial, es difícil negar cómo los procesos de apertura económica, integración comercial y globalización han generado una reevaluación en la importancia atribuida a cada uno de los factores de producción y al tipo de bienes y servicios que se tranzan en el mercado. Mientras que la tierra y mano de obra fueron consideradas como los activos primordiales en las sociedades agrícolas, y la maquinaria y el capital lo fueron para la producción en serie propia de la era industrial. En la actualidad, la información y el conocimiento se han posicionado como activos empresariales claves para competir en entornos dinámicos. Es por esta razón, que no debe sorprender el hecho de que en este proceso de transición, los recursos intangibles de las organizaciones hayan alcanzado un papel de igual, e incluso, de mayor preponderancia en relación con los llamados activos físicos o tangibles. En efecto, un activo intangible como lo es el conocimiento, ha sido catalogado como un recurso estratégico de la organización, determinante en la generación de valor para la empresa. No en vano, se ha afirmado que la empresa del siglo XXI ha de desenvolverse en la “sociedad del conocimiento” centrando sus esfuerzos en el desarrollo de estrategias capaces de otorgar un uso eficiente a este recurso. Al respecto, Peter Drucker afirmó que “nos estamos adentrando en la sociedad de los conocimientos, donde el recurso económico clásico ya no es el capital, los recursos materiales, ni la mano de obra, sino que es y será el saber”3 y en el mismo sentido Ikujiro Nonaka manifestó que “en una economía cuya única certidumbre es la incertidumbre, la mejor fuente para adquirir una ventaja competitiva duradera es el conocimiento”4. De manera sencilla el conocimiento organizacional5 puede ser entendido como la amplificación del conocimiento propio de los individuos que hacen parte una organización6. Esto no quiere decir que dicho conocimiento solo se encuentre en la mente del recurso humano, pues tratándose del conocimiento organizacional, éste también puede localizarse en documentos, bases de datos y estar implícito en las rutinas, procesos, prácticas y/o normas institucionales7. 3 MI ESPACIO. “Gestión del Conocimiento: Hacia una Ventaja Competitiva en las Empresas”. Consulta en: http://www.miespacio.org/cont/gi/gestion.htm 4 NONAKA, I. La empresa creadora de conocimiento. En: Gestión del Conocimiento. Bilbao: Ediciones Deusto S.A., 2000. p. 23-49. 5 Si bien en diferentes contextos la información y el conocimiento han sido utilizados indistintamente, es necesario hacer hincapié en que ambas nociones son diferentes. El conocimiento, a diferencia de la información, implica análisis, valoración e inteligencia, es propio de los seres humanos, pero a pesar de crearse por los seres humanos no es necesariamente un bien exclusivo del individuo creador. 6 HERNÁNDEZ, Frank y MARTÍ, Johhanis. “Conocimiento organizacional: la gestión de recursos y el capital humano”. Consulta en: http://bvs.sld.cu/revistas/aci/vol14_1_06/aci03106.htm 7 DAVENPORT, Prusak. “Conocimiento en acción: Cómo las organizaciones manejan lo que saben”. Buenos Aires: Pearson Educación, 2001. Consulta en: http://bvs.sld.cu/revistas/aci/vol14_1_06/aci03106.htm

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No obstante, debe advertirse que teniendo en cuenta que una de las características distintivas de la “sociedad del saber” es el proceso de aprendizaje constante; tratándose de las organizaciones empresariales, para que este recurso se convierta en una fuente de ventaja competitiva, no es suficiente con saber de su existencia, sino que es necesario gestionar el conocimiento, es decir, crearlo, captarlo, distribuirlo, almacenarlo, compartirlo y utilizarlo8. Así pues, la gestión del conocimiento está centrada en administrar sistemáticamente, explícitamente y deliberadamente el conocimiento organizacional9, buscando maximizar sus efectos tanto al interior, como en el exterior de las empresas. Lo anterior, ya que el entorno actual de los negocios demanda de las organizaciones poseer una ventaja frente a sus oponentes, y el tipo de conocimiento capaz de contribuir en este propósito “abarca un rango muy amplio que incluye desde el conocimiento patentable, hasta aquél que se desarrolla en relación con las necesidades de los clientes, pasando por el conocimiento que permite mejorar el servicio de atención al cliente u optimizar los procesos de producción”10. Bajo este entorno es fundamental que las empresas se conviertan en organizaciones que aprenden, capaces de adaptarse a lo impredecible con mayor rapidez que sus competidores.11 El aprendizaje organizacional, se convierte por lo tanto, en el insumo clave para que “las empresas puedan generar nuevo conocimiento, llevarlo a sus empleados y materializarlo en acciones que impulsen el desarrollo de nuevos productos, servicios o mejoras en los sistemas de producción o atención al cliente”12 y en último lugar, en un mejor desempeño organizacional. Según Peter M. Senge, autor del libro La quinta disciplina, ratifica lo mencionado anteriormente y adiciona que “las organizaciones de aprendizaje deben estar compuestas por empleados con la capacidad de crear, adquirir y transferir conocimiento”13. Adicionalmente, según la Organización para la Cooperación y Desarrollo Económico (OCDE)14, la gestión del conocimiento ha traído cambios significativos, mejorando la competitividad de las organizaciones y por ende la economía de los países. Teniendo en cuenta que Davivienda S.A está posicionada como una las cinco instituciones financieras más importantes del país, el presente trabajo tiene como objeto indagar sobre la existencia de elementos relacionados con la creación del conocimiento y el contexto de aprendizaje organizacional en esta empresa. El estudio se concentra en la Dirección General de Ventas del área Comercial del Banco Davivienda S.A. 8 RODRÍGUEZ R., Maribel. La gestión del conocimiento, una poderosa fuente de ventaja competitiva. En: Folletos Gerenciales, 2005. p. 5. 9 WIIG, Karl M. Knowledge Management: An introduction and perspective. En: The Journal of knowledge management. Vol. 1, No. 1 (sept. 1997); p. 8. 10 VALBUENA BLANCO. Carlos. Gestión del Conocimiento e innovación. Bogotá: Universidad de la Salle, 2009 11 DAVID A. Garvin, Amy C, Edmondson y Francesca Gino. ¿Es la suya una organización de aprendizaje?. Harvard Business Review, marzo, 2008. p. 108 12 SANCHEZ, C. “Creación de Conocimiento en las Organizaciones y las Tecnologías de Información como Herramienta para alcanzarlo”. Consulta en: http://www.cibersociedad.net/archivo/articulo.php?art=211 13 DAVID. Ibíd. 14 BARCELÓ, Op. Cit., p. 17.

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En la primera parte del documento se presentará la formulación del problema de investigación junto con su justificación, los objetivos y la metodología utilizada para la realización del trabajo. Posteriormente, se realizará una revisión de las teorías más relevantes sobre la gestión de conocimiento, la creación de conocimiento y el aprendizaje organizacional. Finalmente, se presentará la descripción de los resultados de los instrumentos aplicados, conclusiones y recomendaciones de la información recolectada.

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PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA En la sociedad del saber donde uno de los elementos más importantes del patrimonio de una empresa es su conocimiento, las organizaciones que desean destacarse en su entorno han de enfrentarse al reto de transformar el conocimiento individual, en conocimiento organizacional susceptible de convertirse en fuente de una ventaja competitiva15. Uno de los aspectos más relevantes dentro de la disciplina de la gestión del conocimiento es precisamente la capacidad de la organización de convertir ese activo interno e intangible en fuente de superioridad que la distinga en el mercado. Por esta razón, es necesario prestar atención a aquellas prácticas empresariales que permiten convertir el saber tácito en un conocimiento explícito que pueda ser transmitido y aprovechado por los demás integrantes de la organización. No obstante, en la actualidad para las organizaciones no es suficiente desarrollar una ventaja competitiva, el reto se encuentra en la capacidad de sostenerla, “pues solo una ventaja competitiva sostenible faculta a la organización a mantenerse en la delantera”. En este contexto se destacan las organizaciones que aprenden, en donde se desarrolla un ambiente apropiado para la creación e intercambio de ideas y se innova a partir de los errores y la experiencia, y se valora el pensamiento holístico. 16 Al respecto Ochoa resalta que: La adopción de la gestión de conocimiento debe producir un mayor valor añadido que se manifiesta en un incremento de la capacidad para competir, en el grado de innovación (o transformación de nuevas ideas en valor percibido por el cliente) y en la diferenciación frente al resto de las empresas. La base de la innovación se encuentra en los procesos de creación de nuevos productos y servicios, así como nuevos modelos de gestión. Es en estos procesos donde se crea una gran cantidad de conocimiento que deberá ser gestionado adecuadamente para que luego pueda ser explotado, diseminado e intercambiado por toda la organización, generando, de este modo, un aprendizaje organizacional.17 La existencia de los bancos en una economía es vital, ya que son las instituciones financieras las únicas autorizadas para aceptar depósitos y conceder créditos a personas naturales y empresas.18 Tratándose de los establecimientos bancarios, la importancia de la actividad crediticia que realizan para la economía nacional “radica en la transformación de plazos,

15 RODRÍGUEZ. Op. Cit. p. 35-36. 16 DAVID. Ibíd. 17 OCHOA, S. En Descripción del problema: Aproximación a la relación existente entre la capacidad de absorción y las estructuras organizativas. En: principio, la investigación necesita más cabeza que medios. Cap. 1. Madrid, 1993. p. 8-9. 18 BIBLIOTECA VIRTUAL DEL BANCO DE LA REPÚBLICA. “Banca Comercial”. Consulta en: http://www.lablaa.org/blaavirtual/ayudadetareas/economia/econo25.htm

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riesgos y cuantías a través de la intermediación”19. Sin perjuicio de ello, los bancos al igual que cualquier otra organización empresarial, deben sortear las exigencias de un mercado tan competido como lo es el de los servicios financieros. Quizás por ello, en la banca moderna se ha ido consolidando la gestión del conocimiento como práctica empresarial, donde bancos, compañías aseguradoras y administradoras de fondos, así como otros participantes del sector, han reconocido el “poder” del conocimiento20. En Colombia, Davivienda S.A., ha sido catalogada como una de las más importantes organizaciones en el sector bancario, con 21 sucursales en el país, 12000 empleados directos y una buena calificación del desempeño que se fundamenta en la solidez patrimonial y la calidad de su operación. Esta institución financiera logró posicionarse como el tercer jugador más importante dentro del sistema bancario colombiano a finales del 2008, superando competidores internacionales21. En este proceso de consolidación de la posición en el mercado de Davivienda S.A., la Dirección de Ventas dentro del área comercial, desempeña un papel de alta relevancia siendo la encargada de establecer las estrategias de venta apropiadas para incrementar los servicios comerciales en las sucursales, aprovechando así oportunidades de mercado. 22 Estos buenos resultados deben recalcarse, pero los establecimientos bancarios deben prepararse para sobresalir frente a sus competidores. Una tarea en la que la creación de conocimiento junto con el aprendizaje organizacional pueden ser una de las herramientas para hacerlo. Lo anterior debido a que los bancos no sólo poseen un potencial en su capital humano, sino que en sus actividades diarias procesan una gran cantidad de información, elementos que gestionados adecuadamente pueden consolidar un conocimiento valioso para la organización. Adicionalmente, son pocos los estudios sobre gestión del conocimiento, relacionados con la banca en Colombia. Tratándose del Banco Davivienda solo fue posible encontrar una investigación titulada Creación y transferencia de conocimiento en el proceso de fusión Davivienda - Bansuperior23, la cual analiza la transferencia y creación del conocimiento organizacional, en el marco del proceso de fusión experimentado por esta entidad.

19 PINZÓN, Jorge. “La responsabilidad social empresarial y las utilidades societarias: El caso bancario, más que cuánto, cómo y en qué”. Consulta en: http://www.superfinanciera.gov.co/ComunicadosyPublicaciones/Discursos/convenciononbancaria2005.pdf 20 JAYASUNDARA, Chaminda. “Knowledge management in banking industries”. Consulta en: http://www.sljol.info/index.php/JULA/article/view/329/372 21 DAVIVIENDA. “Informe General”. Consulta en: https://linea.davivienda.com/opencms/export/sites/default/davivienda/infoGeneral/GobiernoCorporativo/Duff_and_Phleps_informe_5_dic_08.pdf 22 DIARIO EXPANSIÓN. La banca da más peso al área comercial. En: Finanzas y mercados. Madrid: Marzo, 2008. p. 19. 23 DURANGO, Carlos Mario. Creación y transferencia de conocimiento en el proceso de fusión Davivienda-Bansuperior. En: Revista Ciencias Estratégicas. Medellín. Vol. 15, No. 18. 2007; p. 201-210.

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Por todo lo anterior, es importante instar a este tipo de instituciones a que establezcan estrategias enfocadas a afianzar y propiciar un contexto para que se dé el aprendizaje organizacional y la creación de conocimiento al interior de la institución. Para ello, es prioritario realizar un diagnóstico que permita identificar si se presenta el aprendizaje organizacional, y de ser así, cómo se manifiesta y cuáles de los elementos de creación de conocimiento que existen al interior de la organización, para el caso particular en la Dirección de Ventas del Banco Davivienda S.A. Para ello, se plantean como preguntas de investigación las siguientes: ¿Existen elementos de creación de conocimiento organizacional en la Dirección de Ventas del área comercial del Banco Davivienda S.A? y si existen estos elementos ¿hacen parte de un contexto de aprendizaje organizacional?

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JUSTIFICACIÓN Actualmente las organizaciones, deben considerar gestionar los activos intangibles como el activo primordial de su organización, siendo este uno de los recursos necesarios para adaptarse a las exigencias del mercado. Esto implica, que se de una “renovación al medio en que estas se desenvuelven, con la intención de dar lugar a un desarrollo organizacional en el cual los conocimientos y las habilidades tendrán una influencia directa en el rendimiento de la organización”24. Por esta razón, la creación de conocimiento organizacional “es la clave del proceso a través del cual estas firmas innovan. Son especialmente aptas para innovar continuamente en cantidades cada vez mayores y en espiral generando ventaja competitiva para la organización”25 Es así como el aprendizaje organizacional, “se convierte en un proceso a fomentar buscando mantener la excelencia y altos niveles de competitividad, adoptando el cambio como parte de su filosofía de acción y al hombre como su principal recurso, el más importante, y el que mayor valor agregado le añade a sus procesos”26. De esta manera; la creación de conocimiento y el aprendizaje, son la fuente generadora de ventajas competitivas en el mundo actual. Por lo tanto, un contexto que impulse el aprendizaje organizacional y la creación de conocimiento, constituye una estrategia para alcanzar objetivos, en donde el individuo dentro de la organización, juega un rol primordial debido a que es el responsable directo en este proceso de gestión. Simeón apoya esta información relacionando que: “La Gestión del Conocimiento se identifica como un nuevo enfoque gerencial que reconoce y utiliza el valor más importante de las organizaciones: el hombre y el conocimiento que este posee y aporta a la organización”27. Así como se menciona, el conocimiento está centrado en los individuos, lo cual al querer demostrar la importancia de gestionar el conocimiento dentro de las organizaciones, el sector financiero colombiano, es una oportunidad para exponer el alcance que podría llegar a tener el gestionar el conocimiento, siendo este un sector poderoso e influyente en la economía del país. El sector financiero Colombiano en los últimos meses, ha reflejado un crecimiento generando beneficios para la economía colombiana, “lo cual quedó fielmente reflejado en el incremento

24 LOPEZ, Carlos, “El aprendizaje organizacional como sustento desarrollador de la organización”. En: http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia/aprendizaje-organizacional-como-desarrollador-de-la-organizacion.htm 25 NONAKA y TAKEUCHI, 1999. Citado por: RODRIGUEZ, Op. Cit. p. 26 26 LÓPEZ. Ibíd. 27 SIMEÓN, Rosa. Citada en: RODRÍGUEZ. Op. Cit. p. 5.

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de 20,9% de las ganancias del sector durante el pasado mes de marzo”28. A pesar, de las crisis sufridas por el sector bancario en los últimos tiempos, las cifras indican que el 2008 no fue un mal año para el sector bancario colombiano y las expectativas que hay para el 2009 es que supere las cifras del 2008, pese a que se prevé un menor dinamismo económico29. Una de las organizaciones mejor posicionadas en el sector bancario en Colombia, es Davivienda S.A, siendo uno de los cinco intermediarios financieros más poderosos del país, en donde en 1998 concentraban el 31,4% del mercado, en el 2004 el 39,5% y finalizando el 2007 el 60,7%30. El área comercial del Banco Davivienda S.A., es el encargado de establecer estrategias enfocadas en aumentar las ventas, manteniendo su posición dentro del mercado a nivel nacional. Aunque los últimos dos años no han sido positivos para la economía mundial, la Asociación de Bancos y Entidades Financieras de Colombia (Asobancaría) afirma que en Colombia “en el último año, 689.929 colombianos mayores de edad y más de 100.000 empresas se bancarizaron. Con este resultado, más de la mitad de la población adulta ya se encuentra bancarizada cuando en el 2002 dicho porcentaje alcanzaba al 39% de este segmento poblacional. Ya hay 15,8 millones de colombianos bancarizados”31. Esto refleja el esfuerzo y desarrollo de estrategias por parte de las áreas comerciales dentro de los Bancos Colombianos. Como indica Nonaka: En la empresa creadora de conocimiento, generar nuevo conocimiento no es una actividad especializada de unos pocos – el campo de acción del departamento de I+D o el de marketing, o el de planificación estratégica-. Es un estilo donde todos son trabajadores del conocimiento32. Al existir planeación estratégica por parte de la Dirección de Ventas, del área comercial del Banco Davivienda S.A., en un mercado tan competitivo y una economía mundial tan fluctuante, es relevante lograr identificar los elementos de creación de conocimiento relacionados con el contexto de aprendizaje organizacional, con el fin de establecer si estos existen dentro de la Dirección de Ventas. Al identificar estos elementos, de la creación de conocimiento dentro de esta Dirección, el banco podría replantear procesos que lleven a mejoras dentro del área y por ende del Banco; teniendo así, un alcance alrededor de 12000 empleados.

28 LATINFORME. Crecen los bancos en Colombia. Consulta en: http://blogs.clarin.com/latinforme-com/2009/5/21/crecen-bancos-colombia 29 BUSINESS NEWS AMERICAS. Banca en Colombia: ¿El Dorado financiero de los Andes? Financial Services Intelligence Series. Abril, 2009. 30 BANCO DE LA REPUBLICA. Información citada por: ALARCON, G. Cinco bancos controlan el 60 por ciento del mercado en Colombia. Consulta en: http://www.radiosantafe.com/2008/04/16/cinco-bancos-controlan-el-60-por-ciento-del-mercado-en-colombia/#more-11580 31 LATINFORME. Ibíd. 32 NONAKA. Ibíd.

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En el ámbito académico, los estudios con fuentes primarias sobre el sector financiero en Colombia son escasos y aun más, si están enfocados desde una perspectiva de gestión del conocimiento. Se encontró únicamente este estudio titulado Creación y transferencia de conocimiento en el proceso de fusión Davivienda - Bansuperior33. Al existir poca información, esta investigación contribuirá como un aporte a la disciplina de gestión del conocimiento y en particular a la rama de creación de conocimiento. Por otro lado, en el ámbito empírico, realizar esta investigación y aplicarla a la Dirección de Ventas del Banco Davivienda S.A., puede llegar a ser útil en la medida en que es un aspecto generador de ventaja competitiva. Por lo tanto, esta investigación será abordada mediante un estudio de caso ya que será aplicado a una empresa colombiana y será de tipo exploratorio ya que hay poca información sobre el proceso de creación de conocimiento en el sector financiero. Esta investigación, brindará un aporte empírico y académico a la disciplina de gestión del conocimiento sobre cuales elementos del proceso de creación de conocimiento existen en la Dirección de Ventas del Banco Davivienda S.A.

33 DURANGO. Op. Cit., p. 201-210.

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OBJETIVOS OBJETIVO GENERAL:

• Identificar si existen elementos de creación de conocimiento en un contexto de aprendizaje organizacional en la Dirección de Ventas del area comercial del Banco Davivienda S.A., con el fin de hacer de estos en un futuro generadores de ventajas competitivas.

OBJETIVOS ESPECIFICOS:

• Explorar las actividades de la Dirección de Ventas del Banco Davivienda S.A., para establecer los elementos característicos en el proceso de creación de conocimiento.

• Identificar si se presenta un contexto de aprendizaje organizacional en la Dirección de

Ventas del Banco Davivienda S.A., que facilite la creación de conocimiento.

• Analizar la relación entre los elementos de creación de conocimiento y el contexto de aprendizaje organizacional que existen en la Dirección de Ventas del Banco Davivienda S.A., con el fin de generar reflexiones sobre los beneficios de crear conocimiento.

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METODOLOGÍA En esta sección se explica la metodología usada para el desarrollo de este trabajo escrito. Se mencionan las categorías de análisis, las fuentes, las técnicas de recolección y las restricciones. Esta investigación fue abordada mediante un estudio de caso exploratorio, ya que no se basará en investigaciones anteriores, dado que no existen escritos acerca de los elementos de creación de conocimiento relacionados en la disciplina de gestión del conocimiento en el sector bancario de Colombia. El área comercial del Banco Davivienda S.A., consta de cuatro subdirecciones: Dirección de Filiales, con 9 funcionarios; Dirección de Pymes y Entes Territoriales, con 5 funcionarios; Dirección de Estrategias Comerciales, con 15 funcionarios y Dirección de Ventas, con 21 funcionarios. Este trabajo, se desarrolló en la Dirección de ventas y los departamentos que la conforman. El objetivo de esta Dirección es implementar, hacer seguimiento, y cumplimiento de las estrategias de ventas, con el fin de lograr los objetivos del Banco. Es la encargada de administrar, apoyar, arrojar resultados y asignar metas a toda la fuerza comercial del Banco. Siendo la Dirección de Ventas, la encargada de crear, implementar y hacer seguimientos de las estrategias de las fuerzas de ventas. A partir de esta Dirección se fragmentaran las 3 categorías de análisis con el fin de analizar la perspectiva sobre creación de conocimiento y aprendizaje organizacional que tienen los tres departamentos de esta Dirección.

• Categorías de Análisis: (ANEXO 4)

o Departamento de Fuerzas Móviles: El departamento de fuerzas móviles es el encargado de realizar seguimiento a la fuerza de banca personal, los cuales son asesores encargados de colocar productos en las empresas con las que el banco tiene convenios de libranza. Al firmar un convenio de libranza con el banco, los funcionarios de esa organización logran tasas bajas en los productos del banco, y a su vez, el banco se beneficia de esta colocación porque el pago de las cuotas de los funcionarios se hace a través de la nomina de la organización. Esto asegura al banco tener el ingreso fijo mensual de los funcionarios de la organización con que se firmó el convenio y a su vez, para los funcionarios es de alto beneficio tener los productos del banco con bajas tasas de interés.

o Departamento de Negocios Especiales: El departamento de Negocios Especiales, es el encargado de la fuerza de Ejecutivos Junior Constructor, Asesores de vehículos e informadores. Los ejecutivos constructor son los responsable de hacer presencia en las salas de ventas de los proyectos financiados y no financiados por el Banco, con el fin de lograr la mayor colocación de crédito para vivienda. Los Asesores de vehículos son encargados de hacer presencia en los concesionarios

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asignados, logrando colocar el mayor número de negocios de vehículo en la ciudad. Por ultimo los informadores son la fuerza comercial responsable de atender a los clientes en el canal de oficinas. Es este departamento quien realiza un seguimiento y acompañamiento constante a estas 3 fuerzas comerciales del banco, con el fin de que cumplan las metas asignadas mensualmente.

o Departamento de Ventas del Pasivo:

El departamento de Ventas del Pasivo se dedica a estructurar, crear y controlar la gestión comercial de las fuerzas comerciales a cargo de los ejecutivos institucionales y asesores de inversión quienes se encargan de la vinculación masiva, profundización y mantenimiento de personas naturales, mediante la oferta de nuestros productos, en las empresas y colegios.

• Fuentes: Este estudio se realizó en la Dirección de Ventas del área comercial del Banco Davivienda S.A. en Colombia. El soporte de esta investigación son fuentes primarias y secundarias de carácter cuantitativo y cualitativo.

A comienzos de este año, se hizo una visita a la directora de ventas a nivel nacional del Banco Davivienda S.A., con el fin de expresar las razones e importancia de la realización de esta investigación en dicha empresa y sus beneficios al realizar dicho estudio.

Al ser aprobado la realización de esta investigación, se hicieron varias visitas en los meses posteriores, con el fin de recolectar información de primera mano y verídica para el soporte de este estudio.

Para recolectar información, se hizo una amplia revisión de literatura como fuente primaria para el desarrollo de esta investigación. Se tuvo en cuenta las bases de datos tales como Emerald, Jstor, Proquest y Gestión humana. De las cuales se obtuvo artículos de revistas científicas, journals sobre gestión del conocimiento, artículos de revistas de Harvard Business Review, tesis doctorales sobre gestión del conocimiento, libros sobre gestión del conocimiento, creación de conocimiento y ventaja competitiva; en donde se resaltan el libro traducido por Germán Orbegozo de Harvard Business Review titulado “Gestión del conocimiento” y el libro escrito por Nonaka y Takeuchi “La organización creadora de conocimiento”.

De igual manera, se revisaron artículos y papers sobre estudios empíricos para complementar el marco teórico.

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• Técnicas de recolección:

Esta investigación fue abordada por medio de encuestas, realizadas a los funcionarios de la Dirección de Ventas del Banco Davivienda S.A., con el fin de identificar los elementos del proceso de creación de conocimiento dentro de esta Dirección. Se diseñó un cuestionario con 19 preguntas enfocadas en el proceso de creación de conocimiento, basadas en las etapas del Modelo CESI, de Nonaka y Takeuchi. Por medio de la aplicación de este, se respondió a la pregunta de investigación tratada en el planteamiento del problema. Esta aplicación se llevó a cabo en el segundo semestre de 2009, en donde se encuestaron los 21 funcionarios de la Dirección de Ventas del Banco Davivienda S.A., y así se recolectó la información sobre el proceso de creación de conocimiento dentro de esta Dirección. Es preciso mencionar que este instrumento no tiene validez estadística ni confiabilidad, simplemente se deseaba analizar las percepciones de los funcionarios de esta Dirección. Como complemento, se aplicó a los 21 funcionarios de la Dirección de Ventas un instrumento de diagnostico confiable y con validez estadística, de Harvard Business Review, titulada “Es suya una organización de aprendizaje?, con el fin de evaluar si existe un contexto de aprendizaje dentro de la Dirección de ventas que facilite la creación de conocimiento.

• Restricciones: Durante esta investigación, hubo varias restricciones que dificultaron el desarrollo y culminación de este trabajo escrito. Estos aspectos fueron los siguientes:

o Acceso a cierta información confidencial del Banco Davivienda. o Alta carga laboral de los funcionarios de la Dirección de ventas. o Entrevistas y aplicación de encuestas a los funcionarios, solamente en el horario

de trabajo.

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1. MARCO TEÓRICO En este capítulo, se va a desarrollar una aclaración conceptual sobre creación de conocimiento y aprendizaje organizacional, con el fin de analizar la gestión y el contexto para la creación de conocimiento. 1.1. ACLARACIÓN CONCEPTUAL Partimos del hecho que no existe una definición universal sobre gestión y creación de conocimiento, lo cual hace necesario basarse en diferentes fuentes en el ámbito teórico. El concepto de creación de conocimiento tiene dos corrientes que explican el fenómeno. La primera posición asume que creación de conocimiento es sinónimo de gestión del conocimiento, es decir, no existe una diferencia entre ambos conceptos. La segunda posición asume creación de conocimiento como parte del proceso de gestión de conocimiento. Ambas corrientes son validas, sin embargo esta investigación será enfocada en la segunda corriente, en donde creación de conocimiento se toma como un elemento de gestión del conocimiento. Nonaka y Takeuchi34, autores principales, abordan su modelo CESI explicando el porque un elemento de gestión del conocimiento es creación de conocimiento. Los conceptos de gestión y creación de conocimiento y aprendizaje organizacional, serán abordados por medio de componentes académicos, para contextualizar al lector sobre esta terminología. Buscando así, explicar y hacer énfasis en cómo las organizaciones a través de diferentes mecanismos, crean nuevo conocimiento. 1.2. GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO. En el ámbito académico, según Wiig entiende que: La gestión del conocimiento tiene perspectivas tácticas y operativas, es más detallado que la gestión del capital intelectual y se centra en la forma de dar a conocer y administrar las actividades relacionadas con el conocimiento como su creación, captura, transformación y uso. Su función es planificar, implementar y controlar las actividades relacionadas con el conocimiento y los programas requeridos para la administración efectiva del capital intelectual (…). Sus objetivos típicamente son incrementar la efectividad organizativa de la empresa para mejorar la competitividad a corto y largo plazo35.

34 Op. Cit. 35 LLORIA, María Begoña. Diseño organizativo, facilitadores y creación de conocimiento. Un estudio empírico en las grandes empresas españolas. Valencia: 2004. p. 429. Tesis Doctoral. Universidad de Valencia. p. 43.

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La creación del conocimiento, la codificación, la transferencia y la utilización son los cuatro elementos básicos para que exista un proceso de gestión del conocimiento dentro de las organizaciones36. La mayoría de empresas están orientadas a la gestión del conocimiento, con objetivos enfocados a la efectividad de la organización y su posición competitiva en el mercado37. Así mismo, Brooking, define gestión del conocimiento como “el área dedicada a la dirección de las tácticas y estrategias requeridas para la administración de los recursos intangibles humanos en la organización”38. Las personas son consideradas el activo intangible más valioso de la organización, por sus experiencias y conocimientos. Varias de las teorías de gestión de conocimiento coinciden en decir que el conocimiento, junto con las personas; es el recurso más valioso dentro de la organización. Inclusive, se menciona que es uno de los nuevos desafíos que deben asumir las organizaciones, debido a que hoy en día el liderazgo en las industrias está cambiando. Para Andreu y Sieber, “La gestión del conocimiento es el proceso que continuamente asegura el desarrollo y la aplicación de todo tipo de conocimientos pertinentes de una empresa, con objeto de mejorar su capacidad de resolución de problemas y así contribuir a la sostenibilidad de sus ventajas competitivas”39. En el 2001, Moreno-Luzón definen gestión del conocimiento como “un conjunto de políticas y decisiones directivas que tienen por objeto impulsar los procesos de aprendizaje individual, grupal y organizativo con la finalidad de generar conocimiento acorde con los objetivos de la organización”40. Se crea conocimiento individual y grupal en las organizaciones enfocado al cumplimiento de los objetivos y metas estipuladas por la organización. Oltra, considera que “la gestión del conocimiento viene definida por el conjunto de políticas deliberadas que plantea la dirección de la organización con el objeto de optimizar la utilidad del conocimiento como recurso estratégico”41. Para Bueno, gestionar el conocimiento organizacional abarca dos elementos cruciales que son: la creación y distribución del mismo; los cuales aportan a la innovación y mejora de productos, servicios y proceso; logrando mayor efectividad42.

36 Ibíd. 37 WIIG, Karl M. Integrating Intellectual Capital and Knowledge Management. En: Long Range Planning. Vol. 30, 1997. 38 LLORIA, Op. Cit., p. 43 39 Ibíd. 40 Ibíd. 41 Ibíd. 42 Ibíd.

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Partiendo de las definiciones relacionadas, se concluye para este estudio que la gestión del conocimiento es el proceso de utilizar adecuadamente el conocimiento que poseen las personas y que ha acumulado la organización, de forma que este conocimiento tiene significado en las acciones que tome la empresa de un modo estratégico para conseguir los objetivos del negocio; logrando aumentar las capacidades organizativas, mejora en procesos y contribuir a la sostenibilidad de ventajas competitivas.. 1.3 CREACIÓN DE CONOCIMIENTO. En el ámbito académico, según Kogut y Zander, la creación de conocimiento, empieza porque “los individuos poseen conocimiento pero a su vez cooperan dentro de un grupo, ya sea una organización o una red”43. Adicionalmente, agregan que las “organizaciones adquieren nuevos conocimientos recombinado sus capacidades actuales”44. Es por esto, que podríamos decir que la creación de conocimiento, es una mezcla entre un conocimiento ya existente que se encuentra en los individuos, junto con nuevas aplicaciones desarrolladas a partir del mismo45. Nonaka y Takeuchi definen creación de conocimiento; como un “proceso humano dinámico de justificación de la creencia personal en busca de la verdad”46. Partiendo de este supuesto, plantearon un modelo en el cual “exponen cuatro formas en las que el conocimiento tácito y explicito interactúan”47, entendiéndose tácito como “el conocimiento personal y de contexto especifico y así, difícil de formalizar y comunicar. Y el explicito, aquel que pude transmitirse utilizando un lenguaje formal y sistemático”48. Este modelo se compone de la socialización, exteriorización, combinación e interiorización49. Este modelo hace énfasis en que el flujo de información y datos recibidos por los seres humanos; siendo este traducido a un conocimiento como tal. Por lo tanto, la creación de conocimiento está directamente relacionada con la acción humana, el cual al ser interactuado con las demás personas, logra a una construcción de nuevos significados y a futuro, se ve reflejado en el comportamiento de las personas. Para Nagata, la creación de conocimiento se logra a través de “la interacción dinámica entre los individuos o y/o entre los individuos y su entorno, más que un individuo que trabaja solo”50. Este conocimiento, se crea cuando existe una interacción de ideas y pensamientos dentro de un grupo. 43 CHEN, S. “El conocimiento, su gestión y las tecnologías de información y comunicación”. Consulta en: http://www.intersedes.ucr.ac.cr/07-art_15.html 44 HATCHUEL, Armand, Pascal Le Masson y Benoît Weil. “De la gestión de los conocimientos a las organizaciones orientadas a la concepción”. Consulta en: http://www.oei.es/salactsi/hatchuel.pdf 45 CHEN, Ibíd. 46 NONAKA y TAKEUCHI. Op. Cit. p. 63. 47 Ibíd. 48 Ibíd. 49 Ibíd. 50 JULVE, Jaume. Implicación del capital social para la ventaja competitiva de la empresa en un contexto evolutivo. 2000. Tesis doctoral.

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La creación del conocimiento según Davenport y Prusak, “son las actividades e iniciativas especificas emprendidas por las organizaciones para aumentar su activo de conocimiento organizativo”51. Dado esto, el conocimiento como activo esencial en las organizaciones solo puede ser generado en los seres humanos y entre ellos mismos, y si la organización no crea conocimiento dejará de existir52. Por otro lado, Bueno percibe la creación del conocimiento como una acción de los conocimientos adquiridos por las personas, por medio de la obtención de conocimientos externos y la creación del mismo en las organizaciones. Nerkar, Considera que “la creación de conocimiento depende de un proceso evolutivo que involucra la recombinación del conocimiento, es decir, la búsqueda, el descubrimiento y la utilización del conocimiento existente, codificado y observable, dentro de la empresa a lo largo del tiempo”53. Por último, Sánchez considera que la creación del conocimiento “es la capacidad que tienen las empresas para generar nuevo conocimiento, llevarlo a sus empleados y materializarlo en acciones que lleven a nuevos productos, servicios o sistemas de producción mejores”54. Es entonces, un proceso en el cual los individuos asimilan nuevos conocimientos, y a partir de estos se genera conocimiento organizacional; volviéndose este un elemento duradero y rentable para la organización. A partir de los conceptos definidos por los autores mencionados anteriormente, creación de conocimiento es un factor esencial de la gestión del conocimiento. Es un proceso cíclico de interacción humana, en donde los datos, información y pensamientos son compartidos dentro de un grupo. Al adquirir este conocimiento externo, se construye un nuevo conocimiento el cual debe ser sistematizado y reutilizado para que genere valor, logrando dentro de una organización aumentar su efectividad por medio de la innovación, creación de nuevos productos y mejora en procesos. 1.4 APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL Según Nonaka y Takeuchi55, el aprendizaje organizacional consiste en dos tipos de actividades. El primer tipo, es obtener el know-how, para resolver problemas específicos, con

51 LLORIA Op. Cit., p. 51. 52 Ibíd. p. 44. 53 NERKAR, Atul. Old Is Gold? The Value of Temporal Exploration in the Creation of New Knowledge. Management Science, Vol. 49, No. 2 (Feb., 2003); p. 211-229. 54 SANCHEZ GONZALES, Cesar Augusto. “Creación de conocimiento en las organizaciones y las tecnologías de información como herramienta para alcanzarlo”. Consulta en: http://www.cibersociedad.net/archivo/articulo.php?art=211 . 55 Nonaka y Takeuchi, Op. Cit. p. 53

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base en premisas existentes. El segundo tipo, es establecer nuevas premisas, por ejemplo; paradigmas, esquemas, modelos mentales o perspectivas, para superar las existentes. El aprendizaje organizacional es también, entendido como un “proceso de cambio adaptativo influido por las experiencias pasadas, centrado en desarrollar o modificar rutinas apoyándose de una memoria organizacional”56. La capacidad de aprendizaje organizacional, se caracteriza entonces, por establecer qué es lo que conocemos, dónde está ese conocimiento, cómo lo podemos utilizar y a su vez mejorar la productividad. De la misma forma, cuáles son los aspectos que se deben tener en cuenta en el aprendizaje organizacional, qué tan desarrollado está conceptual y operativamente el aprendizaje en las organizaciones y determina cómo influyen sobre los resultados de la organización57. Es a su vez el aprendizaje organizacional consecuente, con el ciclo de aprendizaje que proponen Nonaka y Takeuchi el cual, esta orientado hacia la creación de nuevos productos y procesos, en donde se busca la innovación, por esta misma razón, el ciclo de creación de conocimiento, busca extraer con la mayor eficacia posible, el conocimiento ya adquirido por los individuos o inclusive de la estructura de la organización como tal58. El aprendizaje se puede generar en diferentes niveles, ya sea dentro de la organización o hacia afuera, esto se denomina alianzas, sin embargo las organizaciones que participan de estas “son empresas con fuertes deseos de exploración, que buscan nueva información acerca de los mercados, competencia local, regulación, hábitos, preferencias de los consumidores y nuevas tecnologías. Adicionalmente cuentan con una gran capacidad para compartir información.” 56 Ibíd. p. 54 57 Modelo de aprendizaje organizacional. Consulta en: http://ciruelo.uninorte.edu.co/pdf/pensamiento_gestion/24/8_Modelo%20teorico.pdf 58 Ciclos de aprendizaje organizacional. Consulta en: http://www.tesisenxarxa.net/TESIS_UPC/AVAILABLE/TDX-0803104-094631//09Ast09de19.pdf

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2. ELEMENTOS DE CREACIÓN DEL CONOCIMIENTO Las organizaciones procesan información del ambiente externo con el fin de adaptarse a nuevas tendencias del mercado. Cuando las empresas innovan, no solo procesan información, del exterior al interior, para resolver diferentes situaciones; si no que; al mismo tiempo crean nuevo conocimiento e información, que sirve para redefinir tanto los problemas como las soluciones59. 2.1 NONAKA Y TAKEUCHI – MODELO CESI. En el modelo de creación de conocimiento planteado por Nonaka y Takeuchi, se determina que la clave de la creación de conocimiento es la movilización y conversión del conocimiento tácito (tabla 1)60. Se debe entender por “creación de conocimiento un proceso que amplifica organizacionalmente el conocimiento creado por los individuos y lo solidifica como parte de la red de conocimiento de la organización”61. Tabla 1. Dos tipos de conocimiento

DOS TIPOS DE CONOCIMIENTO

CONOCIMIENTO TACITO (SUBJETIVO) CONOCIMIENTO EXPLICITO (OBJETIVO)

Conocimiento de la experiencia Conocimiento real

(Cuerpo) (Mente)

Conocimiento simultaneo Conocimiento secuencial

(Aquí y ahora) (Allá y entonces)

Conocimiento análogo Conocimiento digital

(Practica) (Teoría)

Fuente: Nonaka y Takeuchi, p. 67 Partiendo del hecho que el conocimiento se crea por la interacción entre conocimiento tácito y explicito, se dan las siguientes cuatro formas de conversión de conocimiento.

59 Nonaka y Takeuchi, Op. Cit. p. 67. 60 Ibíd. 61 Ibíd.

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De tácito a tácito (Socialización). La socialización es un proceso de intercambio de experiencias en donde se crea conocimiento tácito, por medio de actividades conjuntas. Este puede ser adquirido a través de diferentes formas como la observación, el contacto directo, la repetición de actividades y el lenguaje verbal62. Un ejemplo de esta etapa de creación de conocimiento en la empresa Matsushita, la cual se encarga de producir electrodomésticos; consiste en aprender los secretos tácitos del jefe de panaderos del Osaka International Hotel, logrando una asimilación de conceptos claves adquiridos a través de la práctica63. Con el fin de crear una maquina productora de pan, la cual brinde las condiciones necesarias para la elaboración de un pan de excelente calidad, como lo era el del Hotel Osaka International. Para este fin se envió a Tanaka, uno de los empleados de la organización a conocer y aprender de la técnica de amasado del jefe de panadería de este hotel. De tácito a explicito (Exteriorización). La exteriorización se genera a través de diálogos o reflexiones grupales, en la cual se busca plasmar los conocimientos tácitos en forma de conceptos explícitos, para dar a conocer esas ideas difíciles de transmitir por medio de elementos como metáforas, analogías, conceptos, hipótesis o modelos que ayudan a la comprensión y contextualización de estos64. En el mismo orden de ideas, la empresa Matsushita al haber socializado el conocimiento, para exteriorizarlo, buscan traducir esos secretos a través de Tanaka de tal forma que sus empleados comprendan estos conocimientos65 ya sea por medios escritos, audiovisuales y gráficos entre otros. De explicito a explicito (Combinación). Por otro lado, la combinación es un proceso en donde las personas logran unir varios conocimientos explícitos para crear un nuevo conjunto de conocimiento66. En la combinación se logra la sistematización de conceptos, para así establecer una base de conocimientos general67. En el caso de Matsushita, el equipo de trabajo une el conocimiento explicito en un manual o un libro de trabajo, y lo materializa en un producto68, en este caso a la maquina productora de pan. De explicito a tácito (Interiorización). Por último, se debe interiorizar el conocimiento lo cual consiste en un proceso de conversión de conocimiento explicito en conocimiento tácito69.

62 BELMIRO, Joao. Estrategias de valor para la creación de conocimiento en organizaciones intensivas en conocimiento. En: Revista Galega de Economía. V. 14 No. 1-2 (mayo 2005). P. 1-19. 63 Nokata. Op. Cit. pp. 23-49 64 Nokata y Takeuchi. Op. Cit. p. 72 65 Nokata. Idem 66 Idem. 67 Nokata y Takeuchi. Op. Cit. p. 77 68 Nokata. Op. Cit. pp. 23-49 69Nokata y Takeuchi. Op. Cit. p. 78

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A través de la experiencia vivida al crear esa nueva máquina productora de pan, en Matsushita, Tanaka y los miembros de su equipo aumentan su propia base de conocimiento tácito70. “Especialmente, llegan a comprender de un modo extremadamente intuitivo que algunos productos, como la máquina de hacer pan, pueden ofrecer una verdadera calidad. Es decir, que la maquina puede elaborar un pan tan bueno como el del panadero profesional”71. Por lo tanto, en la empresa Matsushita, la creación de conocimiento se da por medio del modelo CESI, en donde los cuatro elementos interactúan entre sí formando un espiral de conocimiento72. La organización Matsushita, crea conocimiento al lograr consolidar una base de nuevo conocimiento (manual); siendo este ejemplo de una de las mejoras formas de innovar. Esa nueva idea adquirida al desarrollar la máquina de hacer pan es transmitida de un modo informal a los otros empleados de Matsushita. La utilizan para formular unas normas de calidad equivalentes, y son aplicables a otros nuevos productos de Matsushita. De esta forma, la base de conocimiento de la empresa se va ampliando cada vez más”73. Estas cuatro formas de crear conocimiento en las empresas, son validas, pero al interactuar entre sí, se forma un espiral de conocimiento el cual aumenta la creación de conocimiento. El caso mencionado, es un ejemplo de lo que significa la creación de conocimiento dentro de una organización; implicando alta interacción entre los miembros de la organización, (Pág. 9), y disposición para aprender de otros o del exterior. A continuación se presentaran modelos que complementan y contribuyen con la aclaración de conceptos del modelo de Nonaka y Takeuchi. 2.2 EDUARDO BUENO – MODELO DEL PROCESO DE CREACIÓN DE LA

SOCIEDAD DEL CONOCIMIENTO. Para Eduardo Bueno, conceptos como gestión del conocimiento, capital humano, aprendizaje organizacional, activos intangibles, etc., son elementos cruciales que llevan al éxito organizacional en una sociedad basada en el conocimiento. Esta sociedad basada en el conocimiento, requiere de la gestión de conocimientos tácitos, mediante procesos basados en las ideas, creación, abstracción, e innovación. Según Nonaka y

70Nokata. Op. Cit. pp. 23-4971Ibíd. 72Ibíd.73Ibíd.

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Takeuchi, estos conocimientos son “en definitiva, los que posibilitan en la economía actual la generación y sostenibilidad de la ventaja competitiva empresarial”. (Pág. 10 - Bueno) El modelo de Bueno es sobre el proceso de creación en la sociedad del conocimiento a partir de la teoría expuesta por Nonaka y Takeuchi, en donde el conocimiento se considera como la única ventaja que tienen las empresas para sobrevivir en un mercado de incertidumbre. Para que las empresas logren esta ventaja y sea competitiva, deben gestionar el conocimiento generando nuevas ideas e innovando. Figura 1. El proceso de creación de la sociedad del conocimiento

Fuente: Bueno, (1998). El modelo de Bueno, (figura 4) consta de tres etapas las cuales muestran el proceso de creación en la sociedad de conocimiento. Se ve el transito de datos a información y de información a conocimiento logrando crear una competencia distintiva dentro de la organización. La primera etapa, consta del proceso de datos, en donde por medio de usos tecnológicos se transforman los datos en información. Luego, en la segunda etapa, por medio del proceso de aprendizaje, se convierte la información en conocimiento, logrando crear y aprender nuevos conocimientos. En la última etapa, se logra el proceso de creación mental, el cual logra crear una competencia distintiva a través del conocimiento adquirido. Esta competencia distintiva, puede ser para las organizaciones, la ventaja competitiva frente a los demás. Dado este proceso, “se puede afirmar que la sociedad del conocimiento depende de la capacidad de aprendizaje, de cómo se incorpora el saber y el talento innovador, tanto en las personas como en las organizaciones que la componen”74.

74 BUENO, Eduardo. La gestión del conocimiento: nuevos perfiles profesionales. 1999.

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Es dentro del proceso de creación mental, en donde el conocimiento creado y adquirido se transforma con el fin de lograr competencias distintivas, las cuales son las capacidades únicas que tiene la organización para diferenciarse de las demás. Si este proceso tiene buenos resultados dentro de la organización, será realizado posteriormente. Todo depende de que la organización sea capaz de gestionar adecuadamente los flujos de conocimiento con el fin de generar nuevos conocimientos que permitan crear y mantener la ventaja competitiva. Este conjunto de flujos de conocimientos tácitos, explícitos, creados y captados son los que abarcan todo el concepto de gestión del conocimiento dentro de las organizaciones. A su vez, el capital intangible, la capacidad de aprendizaje y la innovación son claves en las organizaciones que se encuentran en una sociedad del conocimiento. 2.3 KOGUT Y ZANDER – MODELO DE CRECIMIENTO DE CONOCIMIENTO.

Figura 2. Crecimiento de Conocimiento de Kogut y Zander.

Fuente: GONZALEZ, N. Consulta en: http://www.jcyl.es/jcyl/cee/dgeae/congresos_ecoreg/CERCL/11_1.PDF

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Este modelo de Kogut y Zander, al igual que el de Nonaka y Takeuchi, menciona que la creación de conocimiento es un proceso, que hace parte de la gestión de conocimiento. Al igual que el modelo anterior, Kogut y Zander proponen que el conocimiento, difícil de transmitir y el saber hacer, es aquel que poseen las personas, denominado como tácito. Sin embargo, estos personajes cooperan en una comunidad y hacen de este conocimiento explicito. Es entonces, por medio de la práctica y métodos de ensayo y error, en el que el conocimiento es recombinado. Dando lugar a que exista un aprendizaje tanto interno como externo. Al generarse cada vez mayor conocimiento se va construyendo un stock de conocimiento, el cual implica que este sea fácil de transmitir. El aprendizaje externo se adquiere a través de fusiones, adquisición, reclutamiento de nuevas personas, o Joint ventures. Dando lugar a lo que ellos llaman capacidades combinativas, derivadas del aprendizaje externo e interno. Por otro lado, a través de estas capacidades la organización generara una cadena de beneficios y nuevas oportunidades ya sean de carácter tecnológico, organizacional, en procesos internos, de innovación y consecuentemente mejoras en oportunidades de mercado. Como conclusión, es claro que a partir del modelo de Nonaka y Takeuchi se desprenden varias teorías de autores diferentes, los cuales agregan valor al llamado proceso de creación de conocimiento. 2.4. INTRUMENTO DE CREACION DE CONOCIMIENTO BASADO EN LAS VARIABLES DEL MODELO DE NONAKA Y TAKEUCHI: Esta herramienta (ANEXO 1) busca dar a conocer como se presentan aspectos en la Dirección de Ventas del Banco Davivienda S.A tales como; la eliminación de barreras para compartir el conocimiento, el ambiente operativo común, distribución de conocimiento y adquisición del mismo. Con el fin, de establecer unas conclusiones relacionadas a la creación de conocimiento dentro del área. Este instrumento fue realizado a partir de las variables del modelo de Nonaka y Takeuchi, por lo cual no tiene validez, ni confiabilidad estadística. Simplemente se desea explorar las condiciones de la organización y la percepción de los funcionarios con respecto a las actividades que se realizan en la Dirección de ventas, basado en los elementos del modelo de Nonaka y Takeuchi.

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Por lo tanto, se evaluaran las siguientes variables: • SOCIALIZACIÓN: Es el proceso en el cual se comparten experiencias vividas entre

los distintos integrantes de la organización, por medio del cual se adquiere nuevos conocimientos tácitos. De acuerdo a lo anterior, según Nonaka y Takeuchi, unas de las formas para que se de esta etapa son:

o observación o repetición de actividades o lenguaje verbal • EXTERIORIZACIÓN: Es el proceso en donde los integrantes de la organización

logran transformar el conocimiento tácito en conocimiento explicito, a través de la contextualización, comprensión, relación y/o adecuación a una situación. Para Nonaka y Takeuchi, los siguientes elementos hacen alusión a esta etapa.

o metáforas o analogías o conceptos o hipótesis o modelos • COMBINACIÓN: Es el proceso que unifica los conocimientos proveniente de cierto

numero de fuentes o situaciones cotidianas dentro de la organización. Elementos como los siguientes, logran sistematizar los conceptos de los funcionarios.

o Expresión escrita (correos) o Reuniones o Conversaciones Telefónicas • INTERIORIZACION: Es un proceso de incorporación de conocimiento explicito en

conocimiento tácito, es decir, cuando el individuo de la organización es capaz de asimilar los conceptos.

o conceptos puestos en practica o Modelos mentales

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3. ELEMENTOS DEL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL Es una herramienta, que implica que la cultura organizacional adopte un patrón de conducta común en donde se gestione el conocimiento y se presenten situaciones tales como: visión a largo plazo, gestión anticipada al cambio, trabajo en equipo constante, compromiso con el desarrollo personal, nuevas técnicas de motivación de personal y a su vez una estructura organizacional flexible basada en la comunicación, información y dialogo continuo. Por lo tanto, para que se genere un aprendizaje dentro de la organización podemos mencionar que es necesario que se de el des-aprendizaje, el cual consiste en despojarse de los modelos mentales vigentes; y estar en disposición mental de aprender. Es de por si, un comportamiento que hay que desarrollar, lo cual esta muy ligado a un nivel psicológico y personal. De tal forma, direccionar el aprendizaje requiere de la presencia de ciertas cualidades por parte de los individuos; como lo son: predicar con ejemplo, lo cual hace referencia a enseñar por medio de situaciones, capacidad de dialogo, es decir saber escuchar y transmitir ideas, hacer intervenciones en el desarrollo de las operaciones, y por ultimo compartir información con el fin de adquirir conocimientos acerca de los mercados, tecnologías y métodos de fabricación75. Es el aprendizaje un elemento, que busca que las organizaciones se hagan mas adaptables a las distintas situaciones que enfrentan en los mercados cambiantes. Supone entonces, un reto para los individuos como para la estructura organizacional y para todas las generaciones futuras que harán parte de este sector. Adicionalmente, los procesos de aprendizaje son esenciales para el desarrollo y consolidación de las competencias tecnológicas y organizacionales como tal, estando ligadas a la innovación y de por si a las ventajas competitivas. Para esta investigación se tomará el aprendizaje organizacional, como el contexto dentro de la organización que permite la creación y gestión del conocimiento. 3.1 TEORIA DE DAVID GARVIN Según David Garvin, una organización que aprende es una “una organización especializada en la creación, adquisición y transferencia de conocimientos, la cual tiene capacidad de modificar su comportamiento para reflejar nuevos conocimientos e ideas”76. Y no solamente es crear y adquirir conocimiento, si no que es poderlo aplicar en sus actividades, esta es la única forma que se puede medir la utilidad de ese conocimiento.

75 Modelo teórico del aprendizaje organizacional, http://ciruelo.uninorte.edu.co/pdf/pensamiento_gestion/24/8_Modelo%20teorico.pdf. 76 GARVIN, David. Building a learning organization. En: Harvard Business Review, Vol.71, Nr.4 (July-Aug. 1993): p.80.

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Las organizaciones que aprenden son hábiles en estas 5 actividades: resolución de problemas, experimentación, aprendizaje de experiencias pasadas, aprendizaje de los demás y transferencia de conocimiento. La función de los gerentes, consiste en crear procesos y sistemas que apoyen estas actividades y sean utilizadas diariamente dentro de la organización con el fin de lograr un aprendizaje eficiente. Para lograr un mejor entendimiento de estas 5 actividades, se explicaran a continuación: Resolución de problemas: esta actividad consta del uso de un método científico, que

abarca los pasos de planear, hacer, corregir y actuar, lo cual ayuda a analizar los problemas. A su vez, utiliza instrumentos estadísticos como diagramas de correlación para cruzar datos y mostrar las interrelaciones. La herramienta del método científico se debe usar en la mayoría de los casos, como herramienta crucial que ayuda a la resolución de problemas y toma de decisiones.

Experimentación: esta actividad consta de una búsqueda organizada para encontrar y

evaluar nuevos conocimientos, los cuales involucran pequeños experimentos. Son los funcionarios de las organizaciones quienes deben estar capacitados para evaluar estos experimentos. A diferencia de la primera actividad, esta se da, no por dificultades si no por oportunidades que existen dentro de una organización; logrando diferenciar de como se hacen las cosas a saber porqué ocurren.

Aprender de experiencias pasadas: es importante que las organizaciones revisen sus

fracasos y éxitos, evaluando las lecciones aprendidas por ambos caminos. El fracaso a veces es reconocido como el mejor maestro, por esto, el conocimiento adquirido en esta situación, puede ser necesario para lograr éxito en el futuro.

Aprender de los demás: No todo el aprendizaje se aprende dentro de la organización, a

veces es importante tener en cuenta las ideas fuera del entorno organizacional, sin limitarse al mismo sector de la empresa. Esto requiere buscar las mejores prácticas del sector y hacer un comparativo con respecto a la organización propia.

Transferencia de conocimiento: el conocimiento debe ser extendido por toda la

organización de una forma eficiente, por medio de informes escritos, lenguaje verbal y videos, con el fin de compartir ideas y mejorar el aprendizaje organizacional. El proceso de aprendizaje crecería más rápido, aplicándolo de tal forma, que las ideas de los empleados sean evaluadas, valoradas e implementadas77.

Para identificar si las organizaciones desarrollan estas actividades con el fin de mejorar sus procesos de aprendizaje, David Garvin desarrolla una herramienta junto a Amy Edmondson y

77 HÜBNER, Susann. “Building a Learning Organization”. Consulta en: http://www-e.uni-magdeburg.de/sturafwu/studium/unicert/012.pdf

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Francesca Gino, la cual consiste en medir por medio de una encuesta de diagnostico, “cuan bien funciona su empresa como una organización de aprendizaje”78. A partir de esta teoría, a continuación se explicará el instrumento que se aplicó en la Dirección de ventas. 3.2 INSTRUMENTO DE APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL BASADO EN LA HERRAMIENTA DE EVALUACION DE HARVARD: ¿ES LA SUYA UNA ORGANIZACIÓN DE APRENDIZAJE? ¿Es la suya una organización de aprendizaje?, así se titula la encuesta realizada por David Garvin de la Universidad de Harvard, la cual evalúa el aprendizaje dentro de una organización. (ANEXO 2). Esta herramienta confiable y con validez estadística, brinda una visión amplia y clara de cuan bien aprende la Dirección de Ventas del Banco Davivienda y con qué grado perfecciona sus estrategias y procesos. Esto ayudará, a que los miembros de esta Dirección del área comercial, identifiquen sus habilidades y destrezas para lograr un ambiente de aprendizaje organizacional y a su vez, cuales factores están afectando el aprendizaje dentro de esta Dirección. Esta Herramienta consta de tres factores, conocidos como los “Bloques de Construcción de la Organización de Aprendizaje”, los cuales incluyen subcomponentes que ayudan a identificar las capacidades de aprendizaje que tiene una organización. Estos son los factores y sus categorías correspondientes:79 ENTORNO QUE APOYE EL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL: • “Seguridad Psicológica:

o En esta unidad, es fácil expresar lo que a uno le preocupa. o Las personas de esta unidad habitualmente se sienten cómodas al hablar de problemas

y desacuerdos. o Las personas de esta unidad están deseosas de compartir información acerca de lo que

funciona y lo que no funciona. • Apreciación de las diferencias:

o Las diferencias de opinión siempre son valoradas en esta unidad. o En esta unidad, las personas están abiertas a nuevas maneras de hacer el trabajo.

78 GARVIN, David, Amy C, Edmondson y Francesca Gino. ¿Es la suya una organización de aprendizaje?. Harvard Business Review. Marzo 2008. Pag. 112 79 Ibid.

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• Apertura a las ideas nuevas: o En esta unidad, las personas valoran las ideas nuevas. o En esta unidad, a las personas les interesa saber de mejores maneras de hacer las cosas.

• Tiempo para la reflexión:

o A pesar de la carga laboral, las personas de esta unidad buscan tiempo para evaluar como avanza el trabajo.

PROCESOS Y PRÁCTICAS CONCRETOS DE APRENDIZAJE: • “Experimentación: o Esta unidad experimenta frecuentemente con nuevas formas de trabajar. o Esta unidad experimenta frecuentemente con nuevas ofertas de productos o servicios. o Esta unidad tiene un proceso formal para conducir y evaluar experimentos o ideas

nuevas. o Esta unidad frecuentemente usa prototipos o simulaciones cuando prueba ideas nuevas. • Recopilación de información: o Esta unidad sistemáticamente recopila información acerca de: competidores,

tendencias económicas y sociales, clientes, tendencias tecnológicas. o Esta unidad frecuentemente compara su desempeño con el de: los competidores, las

mejores organizaciones de su categoría. • Análisis: o Esta unidad entabla debates y conflictos productivos durante las discusiones. o Esta unidad busca opiniones discrepantes durante las discusiones. o Esta unidad frecuentemente identifica y discute supuestos subyacentes que podrían

afectar decisiones clave. • Educación y capacitación: o Los empleados recién contratados en esta unidad reciben una capacitación adecuada. o Los empleados experimentados en esta unidad reciben: capacitación periódica y

actualizaciones de capacitación, capacitación cuando se cambian a un nuevo puesto, capacitación cuando se lanzan nuevas iniciativas.

o En esta unidad se valora la capacitación. o En esta unidad se dispone del tiempo necesario para las actividades de educación y

capacitación. • Transferencia de información: o Esta unidad crea foros para reunirse con y aprender de: expertos de otros

departamentos, equipos o divisiones, expertos de fuera de la organización, clientes y proveedores.

o Esta unidad comparte información regularmente con redes de expertos dentro de la organización.

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o Esta unidad comparte información regularmente con redes de expertos fuera de la organización.

o Esta unidad comunica nuevos conocimientos a los encargados de tomar decisiones de manera rápida y exacta.

o Esta unidad regularmente conduce auditorias posteriores y revisiones después de la acción”80.

LIDERAZGO QUE REFUERZA EL APRENDIZAJE. • “Mis superiores estimulan que otros participantes aporten en las discusiones. • Mis superiores reconocen sus propias limitaciones respecto del conocimiento,

información o experticia. • Mis superiores hacen preguntas inquisitivas. • Mis superiores escuchan con atención. • Mis superiores fomentan la entrega de múltiples opiniones. • Mis superiores proporcionan tiempo, recursos e instancias para identificar problemas y

desafíos organizacionales. • Mis superiores proporcionan tiempo, recursos e instancias para reflexionar sobre y

mejorar el desempeño del pasado”81. Estos tres bloques de construcción son un proceso cíclico, ya que las conductas de liderazgo ayudan a crear y mantener entornos que apoyan el aprendizaje, el cual facilita el desarrollo de proceso y practicas de aprendizaje más eficientes, y por medio de estas prácticas se brinda oportunidades para que los lideres fomenten más el aprendizaje organizacional. 82 Los resultados que arroja esta encuesta se derivan de percepciones, lo cual es un inicio para realizar una auto-reflexión sobre cómo se encuentra la Dirección de ventas del Banco Davivienda en relación al aprendizaje organizacional. A su vez, esta encuesta brinda un valor agregado, ya que los puntajes son comparados con datos de referencia, los cuales fueron derivados de encuestas aplicadas a un grupo de 225 altos ejecutivos de diferentes sectores83. La siguiente tabla muestra los rangos para cada subcomponente con sus respectivas medias. Por ejemplo, si los resultados arrojados por la Dirección de ventas se encuentran por debajo de las medias en los cuartiles inferiores, esto indica que deben iniciar programas para mejorar en esos aspectos.

80 Ibid. p.113 81 Ibid. p.113 82 Ibid. p.109 83 Ibid. p.114

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Tabla 2. Bloques de Construcción y sus subcomponentes

BLOQUES DE CONSTRUCCION Y SUS SUBCOMPONENTES

Cuartil Inferior

Segundo Cuartil Mediana Tercer

Cuartil Cuartil

Superior

ENTORNO QUE APOYA EL APRENDIZAJE Seguridad psicológica 31 - 66 67 - 75 76 77 - 86 87 - 100 Apreciación de las diferencias 14 - 56 57 - 63 64 65 - 79 80 - 100 Apertura de las ideas nuevas 38 - 80 81 - 89 90 91 - 95 96 - 100 Tiempo para la reflexión 14 - 35 36 - 49 50 51 - 64 65 - 100 PROCESOS Y PRACTICAS CONCRETOS DE APRENDIZAJE Experimentación 18 - 53 54 - 70 71 72 - 82 83 - 100 Recopilación de información 23 - 70 71 - 79 80 81 - 89 90 - 100 Análisis 19 - 56 57 - 70 71 72 - 86 87 - 100 Educación y capacitación 26 - 68 69 - 79 80 81 - 89 90 - 100 Transferencia de información 34 - 60 61 - 70 71 72 - 84 85 - 100 LIDERAZGO QUE REFUERZA EL APRENDIZAJE Compuestos de este Bloque 33 - 66 67 - 75 76 77 - 82 83 - 100

Fuente: Garvin, (2008. Pag).

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4. DESCRIPCIÓN DE LOS RESULTADOS 4.1 DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA84 El Banco Davivienda es una entidad de intermediación y servicios financieros, orientada a los individuos y familias, especializada en la promoción del ahorro y la financiación de vivienda. En 1972 en el gobierno de Misael Pastrana Borrero se creó el sistema colombiano de valor constante, por medio del cual, los ahorradores pudieran conservar el valor de su dinero a través del tiempo, a pesar del aumento del costo de vida, y obtener al mismo tiempo un rendimiento o interés, que permitiera a las instituciones financieras realizar préstamos para vivienda a largo plazo. Fue así, como el Banco de Bogotá, Seguros Bolívar y Colseguros crearon la Corporación Colombiana de Ahorro y Vivienda – DAVIVIENDA. La Corporación Colombiana de Ahorro y Vivienda - DAVIVIENDA, abre puertas al público el 15 de Noviembre de 1972, con su oficina principal en la Carrera 10 No. 14 - 47 en el edificio del Banco de Bogotá y simultáneamente en las oficina del Banco de Bogotá del 7 de Agosto, Chapinero y Restrepo; en Medellín en la Oficina Parque Berrio; en Cali la Oficina de Plaza Caicedo y en Barranquilla la Carrera 14, Inicia operaciones con un capital autorizado de 60 millones de pesos, 23 funcionarios y como símbolo la Casita Roja. Luego de 25 años en los que la Corporación Colombiana de Ahorro y Vivienda DAVIVIENDA mantuvo su liderazgo y ocupó primeros lugares dentro del sector financiero Colombiano, innovando con productos y servicios, el 1 de Julio de 1997 decidió incursionar el mercado de la Banca Personal con el fin de satisfacer todas las necesidades financieras de sus ahorradores bajo un solo techo, "el techo de la Casita Roja de DAVIVIENDA". Fue en ese año que se convierte en Banco de carácter comercial bajo el nombre de Banco DAVIVIENDA S.A. A partir de ese momento se maneja un nuevo concepto publicitario Banco DAVIVIENDA "Aquí lo tiene todo", conservando su imagen de entidad joven, dinámica, eficiente, líder en tecnología y sin olvidarse en ningún momento de sus ahorradores felices. En el 2004, el Banco Davivienda, convino con los principales accionistas del Banco Superior, la adquisición de este último en aras de ser fusionado. El objeto de esta operación estuvo encaminado de manera primordial a la adquisición de los productos y servicios especializados relacionados con las tarjetas de crédito y la franquicia de la Tarjeta de Crédito Diners que ofrecía el Banco Superior. Esto permitiría a Davivienda la composición de un portafolio más completo y detallado en lo que se refiere a crédito de consumo a través de tarjetas de crédito. Finalmente, en el año 2005 previa aprobación de la Superfinanciera, Davivienda adquirió el 97,89% del Banco Superior y en el año 2006, se llevó a cabo la fusión por absorción del Banco Superior por parte de Davivienda. Es de anotar que con esta adquisición también fueron 84 Información extraída del intranet del Banco Davivienda.

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adquiridas las filiales del Banco Superior, como es el caso de Fidusuperior S.A., Ediciones Gamma S.A. (que tradicionalmente ha sido conocida por la edición de la Revista Diners) y Promociones y Cobranzas Beta S.A. Luego, Con la compra de Granbanco S.A., también se adquirieron sus filiales a saber: Fiducafé S.A., una de las principales Fiduciarias en Colombia; Bancafé Panamá y Bancafé Internacional Miami. Su imagen corporativa es LA CASITA ROJA, la cual representa Hogar, Familia, Calidez, Seguridad, Protección, Unión, Felicidad, Alegría y Solidez. Se adoptó como símbolo oficialmente en el año 1973 y ha sido desde entonces el distintivo nacional e internacional.

4.2 DESCRIPCIÓN DEL AREA COMERCIAL Y DE LA DIRECCION DE VENTAS. El área comercial del Banco Davivienda es la encargada de garantizar el cumplimiento de los objetivos y estrategias comerciales del Banco a nivel nacional. Se encarga de planear, gestionar y ejecutar las estrategias comerciales que van dirigidas a la colocación y captación de los productos. La Dirección de Ventas es la encargada de coordinar las fuerzas comerciales para ejecutar las estrategias diseñadas por el área comercial. Algunas de sus funciones son: • Dar apoyo comercial a la red del banco para el cumplimiento de metas y de portafolios. • Establecer las metas de ventas por fuerzas de acuerdo con el presupuesto asignado por

línea de negocio. • Dar a conocer la estrategia a las diferentes Fuerzas de ventas y hacer el seguimiento de

los resultados por fuerza, producto, sucursal y país. • Liderar el análisis de costos de cada fuerza de ventas por línea de negocio con el fin de

garantizar la rentabilidad de las mismas. • Motivar y guiar a las diferentes fuerzas de ventas con el fin de cumplir con los

objetivos en ventas asignado. • Diseñar concursos que estimulen el equipo y el logro de los resultados. • Retroalimentar a la Dirección de Estrategias comerciales y diferentes líneas de

negocio los resultados y las necesidades de la Red y las diferentes fuerzas. 4.3 DESCRIPCIÓN DE RESULTADOS - MODELO CREACIÓN DE CONOCIMIENTO. El propósito de este aparatado es realizar una descripción sobre los resultados obtenidos en la aplicación del instrumento de creación de conocimiento, en el Banco de Davivienda S.A en la Dirección de ventas. A continuación se presentaran las fases del modelo de Nonaka y Takeuchi, de acuerdo a la información recolectada.

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La muestra se compone de 21 personas que conforman la Dirección de Ventas del Banco. Se hará una interpretación general de la Dirección de ventas, de los 3 departamentos que la componen y de los cargos de los distintos funcionarios. 4.3.1 FASE I SOCIALIZACIÓN. Las preguntas que soportan esta etapa de socialización son: • ¿Si usted tiene una idea para mejorar alguna actividad de su departamento, la

comunica? • ¿Si la respuesta anterior fue afirmativa, como la comunica? • ¿Nombre cuál de los siguientes elementos prefiere usted, para comunicarse con los

compañeros de su departamento? • ¿A quién le comunica una idea? • ¿Existe un espacio de reflexión en donde comparte experiencias, anécdotas e ideas con

su departamento? Especifique. • Si le preguntaran a su jefe, ¿qué cree que diría acerca de usted?: • Si le preguntaran a sus compañeros de oficina, qué cree que diría acerca de usted • Con que frecuencia se reúne con sus compañeros de trabajo para discutir temas

relacionados con las actividades • ¿Cuando usted recibe una instrucción de su jefe, para asignarle una nueva tarea, qué

medio utiliza él/ella? 4.3.1.1 DESCRIPCIÓN POR DIRECCIÓN DE VENTAS:

• El 90,5% afirma que comunica inmediatamente la idea una vez le surge. • El 100% considera el lenguaje verbal, el elemento preferido para comunicarse con sus

compañeros. • En la dirección de ventas el 66,7% le comunica a todos sus compañeros la idea surgida. • El 90,5% considera que existe un espacio de reflexión en donde se comparten

experiencias con los funcionarios de la Dirección de ventas. • En la dirección de ventas, el 52,4% cree que su jefe diría que los funcionarios siempre

aprenden de los errores. • En la dirección de ventas, el 71,4% cree que al preguntarle a sus compañeros, estos

dirían de ellos, que casi siempre aprenden de los errores. • El 57,1%, se reúne semanalmente para tratar temas relacionados con las actividades de

la Dirección. En estas reuniones se discuten asuntos tales como: requerimientos de área, eventos, proyectos, asignación de funciones, ambiente de trabajo, inquietudes, novedades, seguimientos y resultados.

• La dirección de ventas con un porcentaje del 100%, asegura que el medio que usan los jefes para asignar una nueva tarea, es la comunicación verbal e informal.

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4.3.1.2 DESCRIPCIÓN POR DEPARTAMENTOS.

• El departamento de Ventas del pasivo con un porcentaje de 33,3% afirma que comunica inmediatamente la idea, una vez le surge. Los dos departamentos restantes (Fuerzas Móviles y Negocios Especiales) tiene cada uno un porcentaje del 27, 8%, en donde se demoran aproximadamente 1 semana para comunicar la idea.

• El departamento de ventas del pasivo, con un 38,89% considera el lenguaje verbal, el

elemento preferido para comunicarse con sus compañeros. Siendo el lenguaje escrito un elemento el cual no representa ninguna preferencia por ningún departamento.

• El departamento de Negocios Especiales con un porcentaje de 27,78% tiende a

comunicar la idea con todos sus compañeros. • Los departamentos de negocios especiales y ventas del pasivo, cada uno con un 33,3%,

plantean que existe un espacio de reflexión donde comparten experiencias con sus compañeros.

• En el departamento de Negocios Especiales, creen que su jefe diría que ellos siempre

aprenden de los errores. El departamento de Ventas del Pasivo consideran que su jefe diría que casi siempre aprenden de los errores.

• En el departamento de Fuerzas Móviles, con un 27,8% cree que al preguntarle a sus

compañeros, estos dirían de ellos que casi siempre aprenden de los errores. • El departamento de Negocios Especiales, con un 27,78% asegura que la frecuencia con

la que se reúnen para discutir temas relacionados con las actividades de su departamento es semanalmente.

• En el departamento de Ventas del Pasivo con el 38,89% considera que el medio que

usan los jefes para asignar una nueva tarea, es la comunicación verbal e informal. 4.3.1.3 DESCRIPCIÓN POR CARGOS.

• El cargo que predomina en afirmar que comunica la idea una vez le surge, es el

profesional 3, con 28,6%. • Los profesionales 3, con un porcentaje del 33,3%, prefieren comunicarse verbalmente. • El cargo que predomina en comunicar las ideas con todos sus compañeros es el

profesional 3, con 23,8%. • El cargo de profesional 3 predomina sobre los demás cargos con un 28,6%

considerando que existe un espacio de reflexión donde comparten experiencias con los demás compañeros de trabajo.

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• El cargo Profesional 3 creería que su jefe diría que ellos siempre aprenden de los errores. Mientras que el profesional 1, considera que su jefe diría que casi siempre aprenden de los errores.

• Los practicantes, los profesionales 3 y los jefes, con un 19% cada uno, creen que al preguntarle a sus compañeros, estos dirían de ellos que casi siempre aprenden de los errores.

• Los practicantes y profesionales 1, con el 19% respectivamente, aseguran que la frecuencia con la que se reúnen para discutir temas relacionados con las actividades de su departamento es semanalmente.

• El cargo de profesional 3, con un porcentaje del 33,3%, considera que el medio que usan los jefes para asignar una nueva tarea, es la comunicación verbal e informal.

4.3.2 FASE II EXTERIORIZACIÓN. Las preguntas que soportan esta etapa de exteriorización son: • Por favor dé un ejemplo de una situación en la que haya tenido que explicar algo nuevo

a sus compañeros. • Para describir una situación laboral a los demás, qué tipo de herramienta utiliza? • Indique cuál de las siguientes formas aplica en su ambiente laboral, con el fin de

transmitir lo que tiene en mente. 4.3.2.1 DESCRIPCIÓN POR DIRECCIÓN DE VENTAS.

• La Dirección de ventas en general arrojo ejemplos de situaciones relacionadas a

formación y capacitaciones en las que se tiene que transmitir información, avances, anécdotas, nuevas ideas, explicación de temas relacionados a su cargo, etc.

• La dirección de ventas, usa herramientas tales como graficas (52,4%) y diagramas (47,6) para describir una situación laboral a los demás.

• La dirección de ventas, compara situaciones actuales con situaciones ideales (47,6%) y relaciona características semejantes (47,6%), para transmitir lo que tienen en mente.

4.3.2.2 DESCRIPCIÓN POR DEPARTAMENTOS.

El departamento de Negocios Especiales, se destaca por usar graficas (27,78%) y diagramas (11,11%) para describir una situación laboral a los demás. Los tres departamentos con un porcentaje de 16,67% cada uno, se caracterizan por usar la relación de características semejantes para transmitir lo que tienen en mente.

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4.3.2.3 DESCRIPCIÓN POR CARGOS:

Los cargos profesional 3 y jefes se destacan por el uso de graficas con un porcentaje del 19% cada uno, para describir una situación laboral a los demás. Los profesionales 3, indican que la forma mas fácil para transmitir lo que tienen en mente, es usando características semejantes (19%). 4.3.3 FASE III COMBINACIÓN.

Las preguntas que soportan esta etapa de combinación son: • ¿Que hace usted cuando recibe una indicación en un tema especifico en su trabajo? • ¿Mencione según su preferencia, como recibe información laboral de los demás de su

departamento con respecto a sus funciones?

4.3.3.1 DESCRIPCIÓN POR DIRECCIÓN DE VENTAS.

• El 52,4% de la Dirección de ventas al recibir una indicación de un tema en específico, realizan un reporte escrito con lo indicado.

4.3.3.2 DESCRIPCIÓN POR DEPARTAMENTOS.

• El departamento de Fuerzas Móviles sobresale de los demás departamentos con un 16,67%, quienes al recibir una indicación de un tema en específico, realizan un reporte escrito con lo indicado más lo intuitivo. Así mismo, el departamento de Negocios Especiales con el 27,78%, considera mas valido generar un reporte escrito con lo indicado sin agregarle valor intuitivo.

4.3.3.3 DESCRIPCIÓN POR CARGOS. • El profesional 3, con un 19% considera que al recibir una indicación de un tema en

específico se genera un reporte escrito de lo indicado, mientras que el jefe con un 14,3% sugiere que se genere un reporte con lo indicado más lo intuitivo.

4.3.4 FASE IV INTERIORIZACIÓN.

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Las preguntas que soportan esta etapa de interiorización son: • ¿Usualmente cómo recibe usted la información laboral por parte de sus compañeros de

área? • ¿Existe en su área de trabajo reuniones periódicas donde se realiza retroalimentación

de logros alcanzados? • ¿Los demás consideran que usted? • ¿Cuando aprende algún concepto nuevo de su jefe usted lo lleva a práctica? • ¿Cuando aprende algún concepto nuevo de sus pares, usted le da importancia y lo lleva

a práctica? 4.3.4.1 DESCRIPCIÓN POR DIRECCIÓN DE VENTAS.

• La Dirección de Ventas con un 90,5% afirma que recibe la información laboral por

medio de un dialogo. • La Dirección de Ventas con un 85,5% considera que existe reuniones semanales, en

donde se realizan retroalimentaciones de logros alcanzados, revisión de objetivos, seguimiento y revisión de resultados.

• La dirección de Ventas con un 100% afirma que los funcionarios reciben información y esta es llevada a la práctica.

• La dirección de Ventas con un 100% lleva a práctica lo aprendido de su jefe, cada vez que se presenta la oportunidad, siendo el jefe un modelo a seguir por su experiencia, logros, conocimiento y éxito profesional.

• La dirección de Ventas con un 85,7% lleva a práctica lo aprendido de sus pares, cada vez que se presenta la oportunidad, siendo ellos personas que pueden aportar nuevas ideas para sus actividades cotidianas laborales.

4.3.4.2 DESCRIPCIÓN POR DEPARTAMENTOS.

• El departamento de Ventas del Pasivo con un 33,33% afirma que recibe la información

laboral por medio de un dialogo. • El departamento de Negocios Especiales con un 33,33% considera que existe reuniones

periódicas, en donde se realizan retroalimentaciones de logros alcanzados por departamento. Sin embargo, en el Departamento de Ventas del pasivo, el 16,67% considera que no existen reuniones de este tipo.

• Los tres departamentos resaltan que sus funcionarios reciben información y esta es llevada a la práctica.

• El departamento de Negocios Especiales con un 33,33%, llevan a práctica lo aprendido por sus pares. Por lo contrario, el departamento de Ventas del Pasivo con un 11,11% no llevan a práctica lo aprendido por sus pares.

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4.3.4.3 DESCRIPCIÓN POR CARGOS.

• El cargo profesional 3 con un 28,6% afirma que recibe la información laboral por medio de un dialogo.

• Los profesionales 3 con un 33,3% especifican que existe reuniones periódicas, en donde se realizan retroalimentaciones de logros alcanzados por departamento.

• Los profesionales 3 con un 33,3%, los consideran personas que reciben información y la llevan a la práctica.

• Los profesionales 3 con un 33,3%, se destacan por llevar a práctica lo aprendido de su jefe.

• Los profesionales 3 con un 33,3%, se destacan por llevar a práctica lo aprendido por sus pares.

4.3.5 DESCRIPCIÓN DE RESULTADOS MODELO APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL El propósito de este apartado es realizar una descripción sobre los resultados obtenidos en la aplicación del instrumento de aprendizaje organizacional, en el banco de Davivienda S.A en la Dirección de ventas. A continuación se presentaran los 3 bloques de construcción y sus subcomponentes del modelo de Garvin, de acuerdo a la información recolectada. La muestra se compone de 21 personas que conforman la Dirección de Ventas del Banco. Se hará una interpretación general de la Dirección de ventas, de los 3 departamentos que la componen y de los cargos de los distintos funcionarios. 4.3.5.1 Bloque de construcción, liderazgo que refuerza el aprendizaje: Este bloque se compone

de 3 subcomponentes: • Liderazgo que refuerza el aprendizaje • Procesos de aprendizaje compuestos • Entorno de aprendizaje compuesto 1. Descripción por Dirección de Ventas: En la Dirección de ventas, el resultado de cada

subcomponente se encuentra por debajo de la media, lo cual indica que es bajo el nivel de estimulo, tiempo y recursos por parte de los jefes a los funcionarios en cuanto a la participación durante las discusiones.

2. Descripción por Departamentos: En el departamento de Fuerzas Móviles, los

resultados indican que no hay un liderazgo predominante que refuerce el aprendizaje, ya que los puntajes de los subcomponentes se encuentran en la media. (Puntaje de cada subcomponente de acuerdo al orden establecido en la parte superior 78,57,74).

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En el departamento de negocios Especiales, los resultados indican que no hay un liderazgo predominante que refuerce el aprendizaje, ya que los puntajes de los subcomponentes se encuentran en la media. (Puntaje 77, 67, 70). En el departamento de Ventas del Pasivo, los resultados muestran un bajo nivel de liderazgo que refuerce el aprendizaje, debido que los puntajes de los subcomponentes se encuentran debajo de la media. (Puntaje 60,55,60).

3. Descripción por Cargos: El Analista 1, indica un nivel elevado con respecto al

liderazgo que refuerza el aprendizaje. Los puntajes se encuentran por encima de la media.

o Los practicantes se encuentra por debajo de la media, lo que se considera carencia de liderazgo que refuerza el aprendizaje.

o El cargo de profesional 1, se encuentra por debajo de la media, lo que se considera una falta de liderazgo que refuerza el aprendizaje.

o El cargo de profesional 3, se encuentra por debajo de la media, lo que se considera

carencia de liderazgo que refuerza el aprendizaje.

o El porcentaje de los jefes está ubicado por debajo de la media, por lo tanto no existe liderazgo que refuerza el aprendizaje.

4.3.5.2 Bloque de construcción, procesos y prácticas concretos de aprendizaje. Este bloque se

compone de 5 subcomponentes: • Experimentación • Recopilación de información • Análisis • Educación y capacitación • Transferencia de información 1. Descripción por Dirección de Ventas: En la Dirección de Ventas, hay un nivel bajo con

respecto a los procesos y practicas concretos de aprendizaje. Los puntajes se encuentran por debajo de la media.

2. Descripción por Departamentos: En el departamento de Fuerzas Móviles, hay un nivel

bajo con respecto a los procesos y practicas concretos de aprendizaje. Los puntajes se encuentran por debajo de la media.

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o En el departamento de Negocios Especiales, las siguientes 4 categorías se encuentran por debajo de la mediana: Experimentación, recopilación de información, educación y capacitación y transferencia de información. La subcategoria de análisis se encuentra por encima (76%) de la mediana (71%).

o En el departamento de Ventas del Pasivo, hay un nivel bajo con respecto a los procesos y

practicas concretos de aprendizaje. Los puntajes se encuentran por debajo de la media. 3. Descripción por Cargos: o El cargo de analista 1, en educación y capacitación y transferencia de información

sobresalen con un 100%. Por lo contrario, las categorías de experimentación, recopilación de información y análisis se encuentran por debajo de la mediana.

o El cargo de practicante, hay un nivel bajo con respecto a los procesos y practicas concretos de aprendizaje. Los puntajes se encuentran por debajo de la mediana.

o El cargo de profesional 1, hay un nivel bajo con respecto a los procesos y practicas concretos de aprendizaje. Los puntajes se encuentran en el 1 cuartil, por debajo de la mediana.

o El cargo de profesional 3, con respecto a los procesos y prácticas concretos de aprendizaje se encuentra por debajo de la media.

o El cargo de jefe, en la subcategoria de análisis, está por encima de la media (71%) con un puntaje de (72%). Las 4 subcategorías restantes se encuentran por debajo de la mediana.

4.3.5.3 Bloque de construcción, entorno que apoya el aprendizaje. Este bloque se compone de

4 subcomponentes: • Seguridad psicológica • Apreciación de las diferencias • Apertura de las ideas nuevas • Tiempo para la reflexión 1. Descripción por Dirección de Ventas: En la Dirección de Ventas, en apreciación de las

diferencias y tiempo para la reflexión superan levemente la media. Sin embargo, en cuanto a seguridad psicológica y apertura de nuevas ideas se encuentra por debajo de la mediana.

2. Descripción por Departamentos: o En el departamento de Fuerzas Móviles, en seguridad psicológica, apreciación de las

diferencias y tiempo para la reflexión superan la media. Por lo contrario, en apertura a las ideas nuevas se encuentra por debajo de la media (90%) con un 84%.

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o En el departamento de Negocios Especiales, en seguridad psicológica, apreciación de las diferencias y tiempo para la reflexión superan levemente la media. Por lo contrario, en apertura a las ideas nuevas se encuentra por debajo de la media (90%) con un 79%.

o En el departamento de Ventas del Pasivo, en seguridad psicológica, apreciación de las diferencias y apertura a las nuevas ideas se encuentran en el primer cuartil, lo que indica una posición baja con respecto a la media. Sin embargo, con respecto al tiempo para la reflexión supera la mediana.

3. Descripción por Cargos: o El analista 1, con un porcentaje sobresaliente del 100% en todas las categorías, manifiesta

la presencia de un entorno que apoya el aprendizaje. o Los practicantes, en seguridad psicológica, apreciación de las diferencias y tiempo para la

reflexión superan levemente la media. Sin embargo, en cuanto a la apertura de nuevas ideas se encuentra por debajo de la mediana (90%) con un 76%.

o El cargo de profesional 1, en apreciación de las diferencias y tiempo para la reflexión superan la mediana. Sin embargo, en cuanto a la seguridad psicológica y apertura de nuevas ideas se encuentra por debajo de la mediana.

o El cargo de profesional 3, en tiempo para la reflexión se encuentra por encima de la media. Por lo contrario, en seguridad psicológica, apreciación de las diferencias y apertura de nuevas están por debajo de la media.

o El cargo de Jefe, en tiempo para la reflexión se encuentra por encima de la mediana. Por lo contrario, en seguridad psicológica, apreciación de las diferencias y apertura de nuevas están por debajo de la media.

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CONCLUSIONES A partir del establecimiento de la pregunta de investigación y los resultados obtenidos de la aplicación de la encuesta sobre creación de conocimiento, se puede establecer que elementos del modelo de Nonaka y Takeuchi, se encuentran presentes en la Dirección de ventas del Banco Davivienda. La primera Fase del modelo CESI, SOCIALIZACION, usa formas como lenguaje verbal, repetición de actividades y observación para compartir experiencias vividas, adquiriendo nuevos conocimientos tácitos. Existe Socialización Dentro de la Dirección de ventas ya que el 100% de los funcionarios prefieren comunicarse por el lenguaje verbal. Ellos consideran que es de gran importancia tener espacios de reflexión en donde comparten experiencias y discuten temas relacionados con el trabajo. La mayoría de los funcionarios se reúnen semanalmente con su equipo de trabajo para discutir temas relacionados a sus actividades, ya que prefieren comunicarse de manera personal. El 90,5% de ellos, comunican verbalmente las nuevas ideas cada vez les surge. Para la Dirección de ventas, el lenguaje escrito es un elemento el cual no representa ninguna preferencia. En el departamento de Ventas del pasivo se ve claramente como existe socialización, ya que se reúnen cada vez que sea necesario para comunicar sus ideas. Los jefes comunican de forma verbal e informal la asignación de nuevas tareas a sus subordinados, siendo una manera fácil de hacerse entender y resolver inquietudes. Los jefes, consideran que los profesionales 3 son los que mas aprenden de los errores, esto se relaciona con el nivel de responsabilidad que tienen a su cargo y la trayectoria que llevan en el Banco. La segunda fase del modelo CESI, EXTERIORIZACION, logra a través del uso de metáforas, analogías y modelos, transformar el conocimiento tácito en explicito, logrando una comprensión y contextualización de la situación presentada. En la dirección de Ventas del Banco Davivienda S.A. se presenta el proceso de exteriorización, por medio del cual los funcionarios transforman el conocimiento tácito en explicito, haciendo uso de diagramas, graficas y contextualizaciones a los individuos o a un grupo acerca de un tema laboral en particular. Los cargos de altos mandos tales como jefes y profesionales 3, sobresalen con un porcentaje del 52,4% indicando ser los más destacados en cuanto al uso de este tipo de herramientas. Por otro lado, se evidencia que el departamento de Negocios especiales, prefiere hacer uso de elementos gráficos para la explicación de situaciones reales. Sin embargo dentro de la Dirección de Ventas en general, se usan otros medios tales como la comparación de situaciones actuales, modelos y escenarios para transmitir lo deseado.

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La tercera fase del modelo CESI, COMBINACION, usa elementos como correos, reuniones y conversaciones telefónicas para sistematizar los conocimientos y conceptos provenientes de los funcionarios. Existe Combinación dentro de la Dirección de ventas, ya que consideran que las reuniones, las conversaciones telefónicas y los informes escritos son necesarios para sistematizar el conocimiento que tienen, considerando mas valido la herramienta del dialogo, que las conversaciones telefónicas o el uso de la mensajería instantánea (Ej. Sametime). La Dirección de ventas con un 52,4%, al recibir una indicación de un tema en específico, realizan el reporte escrito con lo indicado. El departamento de Fuerzas Móviles considera importante realizar informes adicionando lo intuitivo, mientras que el departamento de Negocios Especiales se limita a generar reportes con lo indicado. A su vez, se resalta en los cargos básicos, la limitación de adicionar aportes intuitivos en los informes, mientras que los jefes consideran de alto valor los escritos que contengan valor agregado por parte de sus subordinados. La cuarta fase del modelo CESI, INTERIORIZACION, logra por medio de mapas mentales y de conceptos puestos en práctica asimilar de manera más fácil los conceptos. En la dirección de Ventas del Banco Davivienda S.A. Se presenta el proceso de interiorización, debido a que el 100% de los funcionarios consideran que lo aprendido es llevado a la practica, lo cual nos indica que los individuos son capaces de asimilar los conceptos provenientes de diferentes fuentes, mas que todo verbales y en especial de las derivadas de los cargos de alto rango, como lo es el Jefe ya que son catalogados como personas exitosas profesionalmente, con experiencia y conocimiento. Otro elemento que ratifica lo anteriormente expuesto es la afirmación de los funcionarios acerca de la existencia de espacios como reuniones semanales, en las cuales se hace una retroalimentación de los objetivos cumplidos, metas, funciones y el desempeño laboral; generando un ambiente propicio para la creación de conocimiento y aprendizaje organizacional. Sin embargo, en el departamento de Negocios Especiales un 16,67 % considera que no hay espacios formales en los que se realicen actividades de retroalimentación, siendo esta una barrera para la asimilación de conceptos, debido a que un proceso de aprendizaje requiere de estos espacios de diálogo para que sea exitoso. Por otro lado, el departamento de Ventas del Pasivo, considera que a pesar de que existen espacios para afianzar conocimientos, es de baja importancia poner en practica lo aprendido por sus pares, es decir que no tienen en cuenta un gran numero de aportes, lo cual puede hacer de los espacios de dialogo un lugar en el que únicamente se atienen a las ordenes o comentarios de los superiores.

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Por ultimo, se puede observar que los profesionales 3 se destacan por aprender por medio del lenguaje verbal, de sus jefes en la misma proporción en la que se hace con respecto a sus pares. A partir de los resultados obtenidos de la aplicación de la encuesta ¿“Es suyo el aprendizaje organizacional?”, se indagará sobre el contexto de aprendizaje organizacional en la Dirección de ventas del Banco Davivienda, considerando los resultados sujetos a puntajes referenciales. • Liderazgo que refuerza el aprendizaje: En la Dirección de ventas, sus tres

departamentos reflejaron que existe un nivel bajo de liderazgo que refuerce el aprendizaje. Esta situación indica que muchos de los líderes no cuestionan lo suficiente a sus subordinados, y no valoran las opiniones que difieren de las suyas. Sin embargo el cargo de analista 1, tiene una percepción de su jefe adecuada, siendo este un motivo para aprender.

• Procesos y prácticas concretos de aprendizaje: En la Dirección de ventas, existe un

nivel bajo en el bloque de procesos y prácticas concretos de aprendizaje, Sin embargo, el departamento de Negocios Especiales sobresale en el subcomponente de análisis, reflejando el posible uso de debates durante reuniones. Cabe resaltar el cargo de analista 1, el cual indica que recibe constantes capacitaciones y comparte información regularmente con los demás.

• Entorno que apoya el aprendizaje: En la Dirección de Ventas en especial en el

departamento de Ventas del Pasivo, con respecto al bloque de entorno que apoya el aprendizaje, ellos invierten tiempo para reflexionar sobre sus rutinas y actividades con el fin de mejorar estos procesos. Sin embargo, los 3 departamentos coinciden que las nuevas ideas no son valoradas lo suficiente, ya que si estas no son conocidas desde hace tiempo, nadie las tienen en cuenta. Por otro lado, cabe resaltar la alta percepción que tiene el analista 1 con respecto a este bloque, con un puntaje de 100% para cada subcomponente, significando esto un buen entorno para propiciar su aprendizaje.

Como conclusión general, en la Dirección de Ventas del Banco Davivienda S.A., los funcionarios perciben que hay creación de conocimiento debido a que se presentan las cuatro fases (socialización, exteriorización, combinación e interiorización) del proceso CESI de Nonaka y Takeuchi. Sin embargo, el contexto de aprendizaje organizacional no es el adecuado para que este proceso de creación sea sostenible a largo plazo, ya que en los subcomponentes (liderazgo que refuerza el aprendizaje, procesos y practicas concretos de aprendizaje y entorno que apoya el aprendizaje) del modelo de David Garvin, los resultados arrojados estuvieron por debajo de la media de los puntajes de referencia.

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RECOMENDACIONES PARA LA DIRECCIÓN DE VENTAS Se recomienda que en la Dirección de Ventas establecer actividades de apoyo para mejorar el desempeño de los funcionarios con el fin de reforzar un contexto de aprendizaje organizacional y así mismo, lograr que el proceso de creación de conocimiento sea sostenible a largo plazo. Para esto, se desprenden las siguientes sugerencias: • Lograr que la Dirección de ventas, trabaje en la filosofía de sistematizar el

conocimiento que tienen los funcionarios. De esta forma se le da la importancia necesaria al lenguaje escrito, siendo clave para plasmar todo el conocimiento tácito en explicito.

• Buscar que el departamento de fuerzas móviles, tenga un espacio donde puedan compartir ideas y hacer retroalimentación de las tareas realizadas.

• Generar en el departamento de Negocios Especiales, reuniones con frecuencia semanal, con el fin de fomentar los espacios de retroalimentación, para que se incremente la comunicación entre los funcionarios y a su vez se enriquezca el trabajo individual y grupal.

• Incentivar al departamento de Ventas del pasivo a generar espacios de lluvias de ideas, para que el jefe presencie y valore los comentarios de los subordinados y así mismo se cree un ambiente de confianza en el otro.

• Reforzar en los cargos bajos, la validez que existe de aprenden de los errores, por medio de anécdotas o experiencias que hayan vivido las personas de altos cargos.

• Incentivar a los funcionarios de cargos medios y bajos tales como; analista, practicante y profesional 1 a hacer uso de herramientas graficas o elementos como: comparaciones, identificación de diferencias, semejanzas y relaciones. A través de capacitaciones formales y de un liderazgo guiado por jefes en las cuales los temas centrales, estén enfocados en la elaboración de mapas metales o diagramas. Estos con el fin de apoyar el desempeño del funcionario dentro de su espacio de trabajo y a su vez en su desarrollo personal.

• Lograr que los jefes les den empoderamiento a sus subordinados a la hora de realizar informes escritos, para que estos no se limiten en generar reportes solamente con lo indicado. De esta forma, podrían tener mejores resultados al dejar que sus funcionarios a cargo, agreguen valor con aportes propios, sin limitarlos con parámetros establecidos por parte de ellos.

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RECOMENDACIONES PARA LAS PRÓXIMAS INVESTIGACIONES

Se recomienda, ampliar esta investigación, realizando las aplicaciones a cada área del Banco, con el fin de identificar si Davivienda es una organización propicia para el aprendizaje organizacional y la creación de conocimiento. Este análisis, brindaría no solo un aporte sustancial para esta organización, si no que seria un modelo a seguir para las demás empresas del sector financiero colombiano. Esta investigación fue aplicada en el Banco Davivienda del sector financiero de Colombia. Para futuros proyectos relacionados con gestión del conocimiento, seria ideal, explorar los sectores principales de Colombia y hacer un análisis de comportamiento y tendencias entre sectores. Así mismo, se recomienda el uso de herramientas e instrumentos validos estadísticamente, para que brinden mayor valor y aprobación a la disciplina de gestión del conocimiento.

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PRESUPUESTO

Presupuesto para llevar a cabo el desarrollo de este taller de grado durante el primer periodo y segundo periodo de 2009.

RECURSOS UNIDADES VALOR UNIDAD EN PESOS TOTAL Fotocopias 200 $60 $12.000 Empastado primera entrega 1 $15.000 $15.000 Empastado entrega final 1 $28.000 $28.000 CDs 3 $1.000 $3.000 Transporte (buses) 144 $1.200 $172.800 Transporte (taxis) 10 $10.000 $100.000 Impresiones blanco y negro 250 $60 $15.000 Impresiones a color 30 $1.000 $30.000 Carpetas para entrevistas 20 $500 $10.000 Lapiceros 2 $1.500 $3.000 Resaltadores 2 $2.000 $4.000

TOTAL COSTO PROYECTO $392.800

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Intranet. Red interna del Banco Davivienda.

ANEXOS

ANEXO 1

INTRUMENTO DE CREACIÓN DE CONOCIMIENTO BASADO EN LAS VARIABLES DEL MODELO DE NONAKA Y TAKEUCHI.

De antemano queremos agradecerle por su interés y colaboración al responder esta encuesta. Esta encuesta es anónima. Los resultados serán para propósitos académicos exclusivamente. Cuando lo considere necesario, puede marcar más de una opción. Cargo genérico y departamento en el que trabaja: Sexo: M F 1. Si usted tiene una idea para mejorar alguna actividad de su departamento, la comunica? a) Si b) No En caso afirmativo, cuánto tiempo trascurre desde el momento en que usted tiene la idea? 2. Si la respuesta anterior fue afirmativa, como la comunica? 3. Existe un espacio de reflexión en donde comparte experiencias, anécdotas e ideas con su departamento? Especifique. 4. Si le preguntaran a su jefe, qué cree que diría acerca de usted? a) Siempre aprende de los errores b) Casi siempre aprende de los errores c) Algunas Veces aprende de los errores d) Pocas veces aprende de los errores e) Nunca aprende de los errores 5. Si le preguntaran a sus compañeros de oficina, qué cree que dirían acerca de usted: a) Siempre aprende de los errores b) Casi siempre aprende de los errores c) Algunas veces aprende de los errores d) Pocas veces aprende de los errores e) Nunca aprende de los errores 6. Nombre cuál de los siguientes elementos prefiere usted para comunicarse con los compañeros de su departamento? a) Lenguaje verbal b) Lenguaje escrito c) Persona a persona

7. A quien le comunica una idea? a) A sus pares b) A su jefe c) A todos los anteriores d) Otros 8. Con que frecuencia se reúne con sus compañeros de trabajo para discutir temas relacionados con las actividades del departamento? a) Diariamente b) Semanalmente c) Quincenalmente d) Mensualmente e) Esporádicamente y previa citación formal f) Nunca nos reunimos de manera formal, solo en espacios informales y esporádicos g) Nunca nos reunimos Describa brevemente qué tipo de asuntos tocan en las reuniones: 9. Cuando usted recibe una instrucción de su jefe, para asignarle una nueva tarea, qué medio utiliza el/ella? a) Comunicación verbal e informal. (Ej: Se reúnen los dos y se discute el tema) b) Comunicación escrita (Ej: vía correo electrónico o memorando) c) Reunión grupal (nunca en reunión individual) d) Vía telefónica e) Otros 10. Para describir una situación laboral a los demás, qué tipo de herramienta utiliza? a) Gráficas b) Mapas mentales c) Diagramas d) Otros 11. Indique cuál de las siguientes formas aplica en su ambiente laboral, con el fin de transmitir lo que tiene en mente: a) Compara la situación actual con la situación ideal b) Relaciona características semejantes c) Explica el concepto sin hacer referencia a otra variable d) Otra 12. Por favor dé un ejemplo de una situación en la que haya tenido que explicar algo nuevo a sus compañeros: 13. Usualmente, cómo recibe usted la información laboral por parte de sus compañeros de área? a) Por medio de un dialogo b) Comunicado escrito (Ej: correo interno, escrito formal e informal) c) Mensajería instantánea (Ej.: sametime)

d) Correo electrónico e) Vía telefónica f) Otros y especifique 14. Que hace usted cuando recibe una indicación en un tema especifico en su trabajo? a) Genera un reporte escrito con lo indicado b) Genera un reporte con lo indicado mas lo intuitivo Por favor dé un ejemplo de su respuesta anterior: 15. Mencione según su preferencia, como recibe información laboral de los demás de su departamento con respecto a sus funciones? (Clasifique según la siguiente escala: 1 siendo el criterio que menos le agrada y 5 siendo el criterio que mas le agrada) a) Dialogando con los demás ___ b) Comunicado escrito ___ c) Mensajería instantánea (Ej.: sametime) ___ d) Vía telefónica ___ e) Otros y especifique ___ 16. Los demás consideran que usted: a) Recibe información y la lleva a la practica b) Recibe información y no la lleva a la practica 17. Cuando aprende algún concepto nuevo de su jefe, usted lo lleva a practica? a) Si b) No Por qué? En caso afirmativo, con qué frecuencia lo realiza: 18. Existe en su área de trabajo reuniones periódicas donde se realiza retroalimentación de logros alcanzados? a) Si b) No En caso afirmativo, por favor dé un ejemplo: 19. Cuando aprende algún concepto nuevo de sus pares, usted le da importancia y lo lleva a practica? a) Si b) No Por qué? En caso afirmativo, con qué frecuencia lo realiza:

ANEXO 2

INTRUMENTO DE APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL BASADO EN LAS VARIABLES DE LA TEORIA DE DAVID GARVIN.

(Ver archivo Excel: “Instrumento Aprendizaje Organizacional)

ANEXO 3

CONCEPTOS POR AUTOR

GESTION DE CONOCIMIENTO Autores Concepto Año

Wiig

La función es planificar, implementar y controlar las actividades relacionadas con el conocimiento y los programas requeridos para la administración efectiva del capital intelectual. A su vez busca incrementar la efectividad organizativa de la empresa. 1997

Brooking

"Área dedicada a la dirección de las tácticas y estrategias requeridas para la administración de los recursos intangibles humanos en la organización". 1997

Andreu y Siebel

Proceso que asegura el desarrollo y la aplicación de todo tipo de conocimientos, con el fin de sostener las ventajas competitivas. 1999

Moreno- Luzon

Conjunto de políticas y decisiones que tienen por objeto impulsar el aprendizaje individual, grupal y organizativo con el fin de alinearlo a los objetivos organización. 2001

Oltra

"Políticas establecidas de la dirección de la organización con el objeto de optimizar la utilidad del conocimiento como recurso estratégico." 2002

Bueno

Se basa en la creación y distribución del conocimiento, elementos los cuales aportan a la innovación y mejora de los productos". 2002

CREACION DE CONOCIMIENTO Autores Concepto Año

Kogut y Zander

Los individuos poseen conocimiento pero a su vez cooperan dentro de un grupo, ya sea una organización o una red, recombinando sus capacidades actuales. Creando nuevo conocimiento 1992

Nonaka y Takeuchi Proceso humano dinámico de justificación de la creencia personal en busca de la verdad. 1999

Nagata

La interacción dinámica entre los individuos o y/o entre los individuos y su entorno, más que un individuo que trabaja solo. 2000

Davenport y Prusak

Son las actividades e iniciativas especificas emprendidas por las organizaciones para aumentar su activo de conocimiento organizativo 2001

Bueno

Acción de los conocimientos adquiridos por las personas, por medio de la obtención de conocimientos externos. 2002

Nerkar

Proceso evolutivo que involucra la recombinación del conocimiento, es decir, la búsqueda, el descubrimiento y la utilización del conocimiento existente, codificado y observable, dentro de la empresa a lo largo del tiempo 2003

Sánchez

Es la capacidad que tienen las empresas para generar nuevo conocimiento, llevarlo a sus empleados y materializarlo en acciones que lleven a nuevos productos, servicios o sistemas de producción mejores 2005

MODELOS CREACION DE CONOCIMIENTO Autores Concepto Modelo/ Año

Nonaka y Takeuchi

Proceso que amplifica organizacionalmente el conocimiento creado por los individuos y lo solidifica como parte de la red de conocimiento de la organización CESI

Kogut y Zander

Proceso que hace parte de la gestión de conocimiento. Este propone que el conocimiento difícil de transmitir es aquel que poseen los individuos. Al cooperar estos dentro de una comunidad hacen que el conocimiento se vuelva explicito. Así mismo, por medio de la practica se genera la recombinacion, dando lugar al aprendizaje y a su vez se construya un stock de conocimiento

Crecimiento de Conocimiento -1998

Leonard y Spencer

El proceso de innovación, dentro de una organización empieza por la creación de ideas al compartir conocimiento tácito y explicito.

Embudo de Innovación-1998

Bueno

Este modelo consta de tres etapas, las cuales implican una transición entre la una y la otra. La primera etapa consta de un proceso de datos, la segunda etapa supone un proceso de aprendizaje y la última etapa se denomina creación mental, hace referencia a la transformación del conocimiento en una competencia.

Proceso de creación de la sociedad de conocimiento -1998

APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL Autores Concepto Año

David Garvin

Una organización especializada en la creación, adquisición y transferencia de conocimientos, la cual tiene capacidad de modificar su comportamiento para reflejar nuevos conocimientos e ideas 1993

ANEXO 4

EL SIGUIENTE ORGANIGRAMA MUESTRA LOS TRES DEPARTAMENTO DE LA DIRECCIÓN DE VENTAS, Y LAS FUERZAS COMERCIALES A CARGO.