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UNIVERSIDAD DE TARAPAC ESCUELA UNIVERSITARIA DE NEGOCIOS

MAGSTER EN DIRECCION YGESTION DE EMPRESA

DIRECCION ESTRATEGICA II CASO EMPRESARIAL: STARBUCKS

ALUMNOS MAESTRISTAS:

JUAN DE DIOS MANRIQUE MELFI VILLANUEVA C.

PROFESOR: DR. PEDRO DIAZ F

ILO PERU MARZO - 2008

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INDICE

Introduccin....... 03 Diagnstico de la Empresa... 06 Marco Estratgico........ 19 Visin de la Empresa...... 19 Misin de la Empresa...... 20 Principios Corporativos..... 21 Responsabilidad Social...... 22 Situacin Actual de la Empresa...... 24 Anlisis Interno....... 25 Anlisis Externo...... 26 Anlisis de los Objetivos Estratgicos.. 29 Anlisis de la Formulacin de Estrategias. 32 Estrategias Ocano Azul.. 32 Estrategias de Marketing Relacional.. 36 Estrategias de Segmentacin Enfoque One to One.. 37 Estrategias del Marketing Invisible. 40 Estrategias de las Vacas Prpuras.. 41 Estrategias de Globalizacin. 41 Estrategias Buzz Marketing.. 42 Estrategias de Gerenciamiento de Marca.... 43 Estrategias On-Line. 44 Anlisis de la Implementacin de Estrategias 46 Anlisis del Control de Gestin...... 48 Conclusiones, Recomendaciones y Reflexiones 51 Bibliografa........ 53

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INTRODUCCION

Han reinventado la idea de la cafetera, y la han globalizado. Cul es el secreto de Starbucks? Reinventar algo que ya est inventado: la cafetera. Han tomado la esencia de la cafetera como concepto tradicional y latino y, gracias a su forma de comercializarlo, han sido capaces de globalizarlo. Starbucks no slo adopta este concepto, sino que lo cambia. Un lugar muy cool. De hecho, la cadena comienza a perfilarse como una alternativa a los sitios de comida rpida utilizando como gancho el caf, Su rpida expansin ha puesto en alerta a cadenas como Mcdonalds que se plantea cmo contraatacar, porque ven perder posiciones frente a Starbucks como lugar para crecer. Por otra parte, la compaa de Seattle ha logrado crear un ambiente especial gracias a lo que denominamos el marketing de la experiencia, donde destacan ciertos aspectos culturales, que refuerzan con la msica y otras actividades, y que la gente comparte. En definitiva, una potente compaa con un gran negocio entre manos, cuyo riesgo ms evidente es morir de xito porque futuros crecimientos no sean tan grandes a medida que el mercado se vaya saturando.

Howard Schultz es un hombre cercano. Habla con mucha autenticidad, no hay palabras huecas en su vocabulario. Siendo vicepresidente de Hammarplast, Schultz descubri este pequeo negocio, con sede en Seattle. Entonces slo se dedicaba a la venta de caf en grano. Colgado de su aroma, no dud en abandonar su brillante cargo para entrar en Starbucks como director de marketing. Fue entonces cuando en un viaje a Miln descubri el placer de saborear un caf bien hecho y la trascendencia social de esta bebida. Trat sin xito de convencer a sus superiores para aadir la bebida a la venta de caf en grano. Su siguiente contacto con Starbucks fue en 1987 cuando convenci a varios inversores para comprar la compaa por 3,8 millones de dlares. A sus 55 aos, es una de las mayores fortunas y un ejemplo de empresario de xito. Estas son algunas pautas que le han ayudado:

Reinvntate. Convencer a otros para invertir en un producto tradicional, cuando las nuevas tecnologas conquistaban el mercado, fue un reto. La solucin: reinventar el caf Comparte tu pasin. Asegrate de escoger empleados que comparten tu pasin y compromiso y, por supuesto, tus metas. Contrata a los mejores. Calcula lo grande que quieres ser y contrata ejecutivos con experiencia que hayan construido y gestionado compaas de ese tamao. Su experiencia les permitir anticipar los peligros de crecimiento y reaccionar.

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Sin exagerar, se puede decir que una de cada diez esquinas de las principales ciudades de EE UU est ocupada por esta ensea; que su clientela es de las ms fieles con una media de 18 visitas al mes y que su xito es uno de los casos ms estudiados del planeta. Su nombre: Starbucks. Un fenmeno sin precedentes capaz de transformar un commodity como el caf en una marca Premium. Y respecto al que todo el mundo se pregunta: cmo ha conseguido que sus clientes estn dispuestos a pagar tres euros por un producto que en la acera de enfrente cuesta uno?. Segn Howard Schultz impulsor y presidente de la cadena, y me dijo: este negocio es muy fcil. Consta de dos cosas:

Coffee and people. Yo te proporcionar el caf y t busca al personal, contrata a la mejor gente que puedas, no las decepciones y ellos no te decepcionarn. Ok?... Y tena razn, porque en el fondo el secreto de esta compaa no es otro que lograr una fuerte conexin emocional entre el cliente y el establecimiento. El xito Starbucks se traduce en la Experiencia Starbucks, nuestra experiencia en caf, en nuestros esfuerzos de Responsabilidad Social Corporativa y, ante todo, en nuestros partners, es decir, nuestros empleados, aade Jim Donald, CEO de Starbucks Coffee, en unas declaraciones para Emprendedores. En otras palabras, es lo que han bautizado como el tercer lugar, un agradable punto de reunin fuera de casa y del trabajo, que acta como extensin del propio hogar.

Mucho ms que caf Sostiene Howard Schultz que una compaa puede dirigirse con el corazn, tener alma y, adems, ganar dinero. Tres elementos que, sin duda, definen Starbucks e ingredientes que, esto se traducen en una experiencia donde prima las relaciones humanas a todos los niveles. Tratamos a nuestros partners de la mejor manera posible para que ellos se sientan orgullosos y entiendan que el cliente debe ser igualmente tratado de un modo especial. Si ste se sienta y est tres horas con una bebida, no importa. Y si eso lo arropo con el mejor caf, adems cuido el sof, la msica, nada puede fallar.

Empleados que son socios Pero, se puede mantener esa implicacin personal por parte de los empleados, especialmente en el caso de una cadena con ms de 13.000 establecimientos para la que trabajan 145.000 personas? Segn Donald, los partners son la clave de nuestro xito, al ofrecer un servicio ejemplar que enriquece la vida diaria den nuestros clientes. Cuando Donald y Salafranca hablan de las personas que trabajan para Starbucks Espaa siempre se refieren a sus partners socio en ingls, aunque Salafranca reconoce hacerlo de manera romntica, ya que aqu no se dan las mismas circunstancias laborales que en EE UU. Desde el primer momento en que

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Schultz tom las riendas de esta empresa quera que fuese la compaa en la que todo el mundo quisiera trabajar. Pagar ms que lo acostumbrado y ofrecer subsidios que no estuviesen disponibles en otros sitios. En mi opinin un paquete de beneficios era una llave competitiva de ventaja. El primer paso para fidelizar a sus trabajadores fue ofrecer beneficios sanitarios completos, incluso a quienes slo trabajan media jornada. Las Bean Stocks plan opcional de compra de acciones que recibe cada empleado era otro de sus atractivos. As, la palabra empleado cay en desuso para convertirse en socio.

Formacin y comunicacin. Un paquete de ventajas que se completa con muchas horas de formacin que recibe toda persona que ingresa en esta compaa. Por otra parte, la comunicacin entre los baristas y los principales ejecutivos de la empresa constituye otro elemento vital. El 30% de mi tiempo lo dedico a hablar con ellos, intercambiar impresiones.

Crecer fieles a sus valores

En los ltimos aos la cadena no slo ha multiplicado su ritmo de crecimiento, sino que espera llegar a los 40.000 locales a medio plazo. Un ambicioso proyecto que lleva a cuestionarse si es posible evitar un crecimiento desordenado. Uno de los valores de los que presume es su preocupacin por la Responsabilidad Social Corporativa. Una vocacin que, en alguna ocasin, le ha llevado a chocar con la cruda realidad. Como cuando Oxfam Internacional critic a Starbucks por oponerse al Plan de Etiopa que buscaba registrar las marcas de sus nombres de caf ms famosos (Sidamo, Harar y Yirgacheffe). El gobierno etope buscaba con ello favorecer a los agricultores de su pas que cultivan caf.

Autoinventarse y renovarse. Sin perder su corazn de negocio, la cadena se ha abierto a otras frmulas y canales de venta. Si Howard Schultz convirti un producto tradicional en los ms cool, cada vez que se pregunta: podra reinventarse el caf de alguna manera?. La respuesta siempre es afirmativa. Y aunque es Schultz quien plantea las preguntas, de nuevo, los partners juegan un papel fundamental a la hora de aportar soluciones. Autocontrol. Para evitar un paso mal dado, tiene claro todo que debe quedar bajo control. De hecho, franquiciar es una palabra prohibida. Preferimos entrenar a nuestra gente y operar en todos nuestros establecimientos. Si hubisemos concedido franquicias hubisemos perdido la cultura comn que nos hizo fuertes, deca en una ocasin Schultz.

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1. DIAGNOSTICO DE LA EMPRESA Starbucks Corporation se dedica a la compra, tostado y venta de granos enteros de caf alrededor del mundo. La compaa ofrece bebidas de caf, caf expreso, bebidas fras, variedad de alimentos, accesorios y equipos relacionados al caf, una seleccin de ts de primera calidad, y una lnea de disco compactos a travs de sus tiendas de menudeo.

Tambin vende productos de caf y t, y licencias de utilizacin de su marca para operacin de tiendas de menudeo, y tiendas clubes, as como produce y distribuye productos bajo sus marcas. Adicionalmente, Starbucks produce y vende bebidas lista para el consumo, lo que incluye bebidas de caf embotellado, bebido expreso, y una lnea de sorbetes. El portafolio de marcas de la compaa incluye ts de alta calidad Tazo, discos compactos Starbucks Hear Music, caf Seattle's Best, y caf Torreafazione Italia.

Opera sus tiendas principalmente en los Estados Unidos de Amrica, Canad, el Reino Unido de Gran Bretaa, Tailandia, Australia, Alemania, China, Singapur, Puerto Rico, Chile e Irlanda. Al 31 de diciembre de 2006, la compaa tena aproximadamente 13,168 tiendas. Starbucks fue fundada en 1985. En el ao 2007, alcanzo a 16.000 establecimientos diseminados por 44 pases, su facturacin ascendi a un total de 9.400 millones de dlares.

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1.1 El Factor Humano

El elemento fundamental e irremplazable de Starbucks es la gente. Una empresa de xito basada en la relacin con sus empleados como socios y el trato a sus clientes de forma honesta. Su persona siempre tiene en cuenta los deseos y actitudes de la gente que pertenece a la comunidad donde opera. La percepcin que el pblico tiene de la conducta Starbucks es muy importante. Una empresa puede actuar de modo completamente legal, correctamente en lo tcnico y con buenos rendimientos financieros y, sin embargo, puede ser enjuiciada por parte del pblico por algunos valores sociales muy preciados.

En el siguiente grafico se muestra la evolucin de su nmero de empleados desde sus inicios en 1987, hasta el ao 1999 donde tena 37000 empleados. En el ao 2007 l nmero de empleados fue de 147.436 empleados.

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1.2 Evolucin de ventas

Starbucks es la primera cadena de cafeteras del mundo con 16,000 establecimientos diseminados por 44 pases, pero la mayor parte de su facturacin, que ascendi a un total de 9.400 millones de dlares en 2007, proviene del mercado estadounidense. En los siguientes cuadros se indican el valor de las ventas en millones de dlares desde 1988 hasta el ao 2000 y desde el ao 2000 hasta el ao 2006.

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1.3 Mercado

Hoy, Starbucks tiene presencia en los 50 estados de USA, con un total de 11.168 locales (7.087 propios y 4.081 franquiciados), y 4.588 locales en 43 pases del mundo. De ellos, los 1.796 propios estn en Alemania, Australia, Canad, Chile, China (del Norte y del Sur), Inglaterra, Irlanda, Puerto Rico, Singapur y Tailandia. Y los 2.792 franquiciados, en Arabia Saudita, Austria, Bahamas, Bahrein, Brasil, Canad, China (Shanghai y del Este), Chipre, Corea del Sur, Dinamarca, Egipto, Emiratos rabes Unidos, Espaa, Filipinas, Francia, Grecia, Holanda, Hong Kong, Indonesia, Inglaterra, Irlanda, Japn, Jordania, Kuwait, Lbano, Macao (China), Malasia, Mxico, Nueva Zelanda, Omn, Per, Qatar, Repblica Checa, Rumania, Rusia, Suiza, Taiwn y Turqua. Para el ao 2008, la empresa ya ha anunciado sus intenciones de desembarcar en la Argentina, Bulgaria, Colombia, Hungra, India, Marruecos, Polonia, Portugal, Serbia y Sudfrica.

1.4 Reconocimientos

En la edicin del 2008 del ranking de la revista Fortune de las mejores compaas para trabajar, Starbucks figurase en el sptimo puesto (precedida por Google, Quicken Loans, Wegmans Food Markets, Edward Jones, Genentech y Cisco Systems), despus de haber aparecido en el 16 en 2007, en el 29 en 2006 y en el 11 en 2005.

En Inglaterra, por su lado, el mismo ranking, pero publicado por el diario Financial Times, ubic a Starbucks dentro del top ten en 2007.

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AMERICA`S MOST ADMIRED COMPANIES 2007 FORTUNE

For the 20 most admired companies overall, FORTUNE's survey asked businesspeople to vote for the companies that they admired most,

from any industry. Rank Company

1 General Electric 2 Starbucks 3 Toyota Motor 4 Berkshire Hathaway 5 Southwest Airlines 6 FedEx 7 Apple1 8 Google 9 Johnson & Johnson 10 Procter & Gamble 11 Goldman Sachs Group 12 Microsoft 13 Target 14 3M 15 Nordstrom 16 United Parcel Service 17 American Express 18 Costco Wholesale 19* PepsiCo 19* Wal-Mart Stores

1.5 Valorizacin de acciones y cotizacin en bolsa

Strabucks naci en Seattle (Estados Unidos) en 1971 y fue bautizada con este nombre en honor a uno de los personajes de la novela Moby Dick. La cadena de caf ms grande del mundo actualmente est en una encrucijada. Tras alcanzar las increbles cifras de 11.168 locales en su pas de origen USA y 4.588 en otros 43 pases, 147.436 empleados y una facturacin global de 9.400 millones de dlares en 2007.

Perdi la imagen de marca exclusiva que ostentaba hasta hace poco y sus acciones cayeron un 40% en l ultimo ao. La compaa ya anunci la puesta en marcha de cinco innovaciones audaces a partir del segundo trimestre del 2008, luego de su prxima reunin de accionistas a fines del mes de marzo.

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1.5.1 Precios Histricos

1.5.2 Cotizacin en bolsa

SBUX.OQ 17,10 $ -2,84% -0,50 NASDAQ EEUU

COTIZACION EN BOLSA Rango da:

17,04 - 17,68

Volumen da: 13.902.207

Ttulos | Ttulos

NASDAQ 100

1.707,50 -0,29 %

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STARBUCKS : cotizaciones 22:00 a. Valor de las acciones en l ultimo ao.

b. Cotizacin da 07 de marzo del 2008.

Grfico STARBUCKS Sesin del 07/03

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1.6 Protagonistas

Howard Schultz

Howard Schultz in Vancouver on March 1st, 2007

Born July 19, 1953 (age 54) Brooklyn, New York, U.S.

Occupation Chairman and CEO, Starbucks

Salary US$ 4,798,745 [1]

Net worth $1.1 Billion

Religious beliefs Jewish

Spouse Sheri Kerch Schultz

Children 2

Website Starbucks

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Scott Bedbury

FORMER SVP MARKETING AND BRAND DEVELOPMENT, STARBUCKS

Mr. Bedbury was born in Eugene, Oregon in 1957. He studied Journalism at the University of Oregon and graduated with a Bachelor of Arts in 1980. After graduating, Bedbury became a product manager for a small food company, but soon moved to "Cole and Weber Advertising" as an account executive.

Scott Bedbury is the marketing genius for Starbucks and Nike who engineered their phenomenal growth as brands through history-making campaigns: Nike Just Do It! Starbucks reinvented the coffee category

Scott is not just a successful marketer. His approach goes far beyond traditional marketing to address the key factors of leadership and strategy in brand development. He helps CEOs and senior executives with brand strategies, not just for products, but for the whole organization. His essentials for unleashing brand potential: innovative products, creative positioning, careful distribution, strategic partnerships.

Orin C. Smith

PRESIDENT AND CEO, STARBUCKS - 2005

Orin C. Smith, 65, was President and Chief Executive Officer of Starbucks Corporation from 2000 to 2005. He joined Starbucks as Vice President and Chief Financial Officer in 1990, became President and Chief Operating Officer in 1994, and became a director of Starbucks in 1996. Prior to joining Starbucks, Mr. Smith spent a total of 14 years with Deloitte & Touch. Mr. Smith is a director of Nike, Inc. and Washington Mutual and serves on the Advisory Board for the University Of Washington School Of Business, the

University Of Washington Medicine Board Of Directors and the Board of Directors of Conservation International.

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1.7 Competidores

Despus del xito de su caf de filtro en Estados Unidos, la cadena McDonald's de restaurantes de comida rpida conocida por sus porciones abundantes busca expandirse en el mundo de las cafeteras. ''Queremos dejar de vender bebidas como acompaantes (de una comida) para ser un negocio de bebidas'', manifest Don Thompson, presidente de McDonald's USA, en una reunin reciente con analistas del

mercado. ''Nuestra velocidad, nuestra conveniencia, el valor que podemos darles a los clientes sin comprometer la calidad, nos convertir en un protagonista extraordinario'' del sector.

Los restaurantes ofrecern cafs con leche, caf con chocolate, capuchinos y expresos con la posibilidad de elegir entre distintos sabores y diferentes tipos de leche. Los observadores de la industria sealaron que las bebidas cuestan cerca de 50 centavos menos que en la cadena de cafeteras Starbucks.

Pero mientras intenta beneficiarse del mercado del caf, en rpido crecimiento, la mayor cadena de restaurantes del mundo se enfrenta con la resistencia de los dueos de sus propias franquicias. ''Existe un verdadero movimiento de resistencia entre las franquicias por esto'', manifest Richard Adams, consultor de los propietarios de franquicias de McDonald. Estim que existe un 50% de posibilidades de que los esfuerzos salgan adelante debido a la oposicin de las franquicias.

McDonald's expres su confianza en que el nuevo caf consiga ms clientes y ayude a las tiendas a fortalecer sus ingresos anuales en cerca de 125,000 dlares una vez que comiencen a venderse los nuevos productos de caf, junto con otras bebidas en botella, licuados y otros refrescos.

Si McDonald's puede convencer a las franquicias, los analistas consideran que probablemente podr sacar provecho al creciente mercado de 12,000 millones de dlares de cafs especiales, que incluye tanto la bebida como los granos. Cerca de uno de cada cinco estadounidenses bebe algn tipo de caf expreso cada da, y se cree que el mercado crecer a un ritmo de al menos el 4% anual hasta el 2011. Ante esta situacin, algunas empresas se esfuerzan por ofrecer ms bebidas calientes y refrigerios.

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Dunkin' Brands Inc. agreg el caf expreso en los negocios de Dunkin' Donuts en el 2003 y ha atribuido a toda la lnea de bebidas de caf ayudarle con sus enrgicos planes de crecimiento. McDonald's comenz a vender por primera vez su caf de mejor calidad hace unos 18 meses, y luego sigui con algunas pruebas limitadas de t y caf helado. Desde entonces, ha agregado el caf en cerca de 800 restaurantes de Estados Unidos, y recientemente anunci que lo expandir a todo el pas para el 2009.

Por otra parte, la cadena canadiense de caf Tim Hortons, que est expandiendo su presencia en Estados Unidos, dijo que la demanda de clientes por alimentos y caf est creciendo. ''Creo que todos estamos compitiendo en el mismo espacio'', expres la portavoz Rachel Douglas.

El caf de McDonald's sabe mejor y cuesta menos que el de Starbucks, Burger King y Dunkin' Donuts, segn un informe de la revista Consumer Reports.

Comparamos los rivales con Starbucks, todos en la categora bsica de caf negro sin saborizantes, leche o azcar, y saben qu? McDonald's super al resto', dijo Consumer Reports en su edicin de marzo.

El mximo responsable de McDonald's, Jim Skinner, lanz el caf hecho 100% de granos Arbica, la variedad utilizada en Starbucks, hace un ao. La maniobra contribuy a impulsar 9% las ventas de 2006, segn la propia compaa.

Not que el caf tiene ms consistencia y sabe mejor que antes', dijo Bob Hooper, jubilado de 74 aos que tomaba un caf con dos compaeros de golf en un McDonald's de Carolina del Norte.

Los catadores entrenados de Consumer Reports visitaron dos establecimientos de cada compaa, de acuerdo con un reporte de la agencia de noticias Bloomberg.

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El caf de McDonald's fue decente y moderadamente fuerte, mientras que el de Starbucks fue fuerte pero quemado, y lo suficientemente amargo como para poner los ojos llorosos, dijo la revista.

Starbucks tuesta sus granos de caf Arbica para maximizar las caractersticas de cada grano en aroma, acidez, cuerpo y sabor, dijo la vocera, Sanja Gould. Los mtodos de tostado de la compaa no han cambiado desde su fundacin en 1971, dijo Gould.

La investigacin de Consumer Reports hall que el caf de McDonald's cuesta 1.35 dlares, el de Burger King 1.40, el

de Dunkin' Donuts 1.65 y el de Starbucks 1.55. La revista dijo que los precios eran un promedio de lo pagado por lo ms cercano a una taza mediana.

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2. MARCO ESTRATEGICO

2.1 VISION

El mejor caf del mundo, la conexin humana y una

experiencia estimulante que enriquezca la vida de las

personas.

2.2 CULTURA

Cuatro razones intangibles

Existe una estrecha relacin entre los aspectos intangibles y el xito de Starbucks como la Visin, la cultura, el liderazgo y la innovacin con los resultados tangibles de la empresa. Estos factores estn relacionados con los resultados financieros.

Visin

Una empresa conjunta: beneficios y cultura

El secreto Starbucks siempre ha sido el personal y la cultura. Se ha esforzado en la contratacin y la retencin de buenos empleados desde hace aos.

a. Cultura

Bsqueda de la excelencia.- Ayudar a las personas a desarrollarse, para alcanzar la excelencia e incrementar la rentabilidad Cuidar a los empleados.-Schultz afirma: Nuestra primera prioridad es cuidar de nuestro personal, porque nuestro personal es el responsable de comunicar nuestra pasin a los clientes. Si conseguimos hacerlo, lograremos nuestra segunda prioridad: cuidar de nuestros clientes.

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b. Liderazgo

El liderazgo slido de Howard Schultz, produjo una cultura innovadora y financieramente slida, con trabajadores inspirados y comprometidos.

c. Innovacin

Starbucks tuvo la capacidad de identificar un hueco en el mercado y la creacin de una estrategia de diferenciacin que condujo a un nuevo producto, a una nueva organizacin y nuevos clientes.

2.3 MISION

Establecer a Starbucks como el principal proveedor del mejor caf del mundo, sin transigir nuestros principios a medida que

crecemos.

2.4 VALORES Los valores en Starbucks, Howard Shultz lo resumi de la siguiente manera: ser bienvenido, ser genuino, ser conocedor, ser considerado y estar involucrado.

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La Identidad (Marca) La solidaridad y la justicia La tica y la Responsabilidad Social Corporativa El respeto a las personas El respeto al medio ambiente y La innovacin

2.5 PRINCIPIOS

a. Principios Rectores de Starbucks:

Proporcionar un ambiente y trabajo fabuloso y tratar a cada uno con respeto y dignidad.

Entender la diversidad como un componente esencial de nuestra manera de trabajar.

Aplicar a nuestro caf los mayores estndares de excelencia en la compra, tostado y suministro de caf recin molido.

Crear continuamente clientes satisfechos y entusiasmados. Contribuir positivamente a nuestras comunidades y medio

ambiente. Reconocer que la rentabilidad es esencial para nuestro xito

futuro. b. Principios claves de Starbucks

Aduese Starbucks ha tenido que esforzarse para lograr que los socios se comprometan con sus pasiones y talentos todos los das y en cada interaccin laboral. En relacin con este principio Starbucks, Howard Schultz dijo: No estamos en el negocio del caf sirviendo la gente, estamos en el negocio de la gente sirviendo caf.

Todo es importante

En Starbucks los detalles son muy importantes. Nada es trivial y los clientes se dan cuenta de ello. El mejor nivel en la calidad del producto, el mejor servicio en la atencin a los

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clientes y la construccin de una cultura basada en el reconocimiento. Para Starbucks un pequeo detalle a menudo marca la diferencia entre el xito y el fracaso, an los detalles que los clientes no llegan a percibir. Sin embargo, no solo los detalles importan, todas y cada una de las personas importa mucho.

Sorpresa y disfrute

Los clientes de Starbucks reciben aquello que es predecible y consistente, seguridad, algo que permita evitar el aburrimiento y salir de la rutina cotidiana.

Resista

Para resistir Starbucks ha desarrollado un conjunto de habilidades complejas que permitan crear negocios y construir relaciones interpersonales an cuando se confronte con situaciones teidas por la crtica excesiva.

Deje su huella.

Starbucks ha desarrollado un programa de voluntariado que ayuda a los empleados a establecer metas ambiciosas y desarrollar habilidades de gestin para hacerlas realidad, produciendo indirectamente beneficios en el lugar de trabajo.

2.6 RESPONSABILIDAD SOCIAL

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3. Diagnstico

Situacin Actual: Los resultados y tendencias futuras para Starbucks pueden diferir sustancialmente de la realidad actual, pues dependen de diversos factores entre los que se incluyen: los precios y la disponibilidad de caf, productos lcteos y otras materias primas, l cumplimiento exitoso de los planes internos de expansin y desempeo, las fluctuaciones en las divisas y economas extranjeras y de Estados Unidos, el impacto de las iniciativas de la competencia, las opiniones medicas y las repercusiones de los procedimientos judiciales. Factores de Riesgo:

Una pandemia global o regional puede afectar severamente el negocio de Starbuks, ya que los restaurantes son lugares donde se renen grupos grandes de personas y al existir una pandemia las personas posiblemente eviten asistir a estos lugares.

Las perspectivas del mercado para el desempeo financiero de Starbucks son altas.

Starbucks est sujeta a un sinnmero de riesgos que pueden causar que sus resultados actuales varen materialmente de sus pronsticos, objetivos y proyecciones, tales como: Que las ventas en las tiendas declinen, Fallas en abrir nuevos establecimientos, Fallas en continuar incrementando las ganancias, Falla en penetrar nuevos mercados internacionales, Aperturas de restaurantes poco productivos en USA

El xito de la compaa depende sustancialmente del valor de la marca Starbucks.

La compaa es altamente dependiente del desempeo financiero del segmento de operacin en los Estados Unidos de Amrica.

El futuro crecimiento de la compaa depende del crecimiento de las operaciones en el segmento internacional. El comercio con China es importante para el crecimiento de la compaa a largo plazo, hacer negocio en ese pas as como en otros pases emergentes puede convertirse en un verdadero reto.

El manejo efectivo del riesgo en la compaa es clave para su crecimiento. La compaa se enfrenta con una gran competencia dentro del mercado del caf.

Las opiniones pblicas o mdicas acerca de que el hecho de consumir productos que ofrece la compaa podran afectar la salud de los consumidores, pueden afectarle el negocio, pues varios de los productos contienen cafena y azcar.

Incrementos significativos en el precio de mercado, as como las pocas posibilidades de disponer del caf arbico podran afectar el negocio de la compaa y sus resultados financieros.

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3.1 Anlisis Interno

a. Fortalezas

1. Plan interno de expansin y desempeo 2. Recurso humano 3. Cultura organizacional, valores y principios 4. Responsabilidad social empresarial 5. Capacitacin y enterramiento.

b. Debilidades

1. Fallas en apertura de establecimientos en USA, 2. Plan de expansin Interno USA 3. Canibalizacin de las ventas de la empresa. 4. Plan de expansin y Filosofa de empresa pequea 5. Comoditizacin de la marca, dilucin de la experiencia

Starbucks. 6. Perdida de Identidad 7. Reemplazo de maquinas tradicionales de caf por

automticas

Starbucks retirar 250.000 tazas infantiles de plstico fabricadas en

China, pueden representar un peligro para el usuario en caso de

romperse

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3.2 Anlisis Externo

a. Oportunidades

1. Nuevos mercados internacionales. 2. Tecnologa, capacidad 3. Desarrollo de Proveedores. 4. Identificacin de la marca

b. Amenazas

1. Disponibilidad y precio del caf, productos lcteos y otras materia primas

2. Fluctuaciones de las divisas y economas altamente dependientes de USA.

3. Opiniones publicas o medicas, procedimientos judiciales 4. Pandemia Global o Regional 5. Valor de la marca 6. Gran competencia dentro del mercado del caf. 7. Riegos de la cadena logstica.

Principal Competidor MC DONALDS

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4. Objetivos Estratgicos

Diferenciacin

Mejorar la situacin actual del negocio en los EE. UU., redirigiendo los esfuerzos de modo de centrarlos en la experiencia del cliente en las tiendas, en nuevos productos y elementos de diseo de las tiendas, y en nuevas herramientas y programas de capacitacin que ayuden a los asociados de las tiendas de la Compaa a ofrecer a los clientes una experiencia ptima.

Crecimiento

Desacelerar el ritmo de apertura de tiendas de la Compaa en los EE. UU., y cerrar una serie de tiendas ubicadas en los EE. UU. que presentan un desempeo inferior a la media, lo cual permitir que Starbucks renueve el enfoque de su economa unitaria a nivel de tienda.

Relacin con los Clientes

Volver a dar fuerza a la relacin de apego emocional con los clientes y restablecer los vnculos de los clientes con el caf, la marca, la gente y las tiendas Starbucks;

Organizacin

Realinear la estructura organizativa de Starbucks y modernizar su gerencia para apoyar ms satisfactoriamente las iniciativas enfocadas en el cliente y reasignar recursos a los inductores de valor ms importantes; y

Rentabilidad

Acelerar la expansin y aumentar la rentabilidad de Starbucks fuera de los EE. UU., lo que incluye la reasignacin al negocio internacional de una parte del capital originalmente destinado al crecimiento de las tiendas ubicadas en los EE. UU.

Objetivos operativos: Desempeo global : Rendimiento y rentabilidad Aprovisionamiento : Recursos materiales y financieros Mercado : Posicin o participacin Desarrollo de los empleados : Capacitacin, socios del negocio Innovacin y cambio : Adaptacin al cambio

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4.1 Discusin

En conjunto, estos objetivos debern ayudar a transformar a Starbucks y a dar impulso al permanente xito de la Compaa. Sabemos que podemos mejorar nuestro desempeo recuperando la esencia que gener el xito de Starbucks en el pasado; es decir, nuestra pasin por el negocio y un enfoque pleno en el cliente y en la relacin que mantenemos con nuestro personal. Al hacerlo, nos basaremos en los permanentes esfuerzos y en la dedicacin de nuestros asociados de todo el mundo, que han contribuido y continuarn contribuyendo tanto al xito de Starbucks, coment Schultz. Schultz expres que no existen salidas mgicas ni soluciones de un da para el otro, sino que el xito radica en el cumplimiento riguroso de los objetivos fijados para la Compaa. La posicin que ocupamos hoy en da en el corazn y el espritu de nuestros clientes y asociados de todo el mundo no es un derecho adquirido. Debemos ganarnos la confianza de nuestros clientes todos los das con nuestra manera de llevar adelante nuestro negocio, de tratarnos unos a otros como personas, y de actuar como ciudadanos corporativos responsables. Seguimos comprometidos a brindar atencin de la salud a todos nuestros asociados a tiempo completo y parcial, a realizar indiscutibles esfuerzos de responsabilidad social corporativa, y a alentar a nuestros proveedores de caf a participar en nuestro programa de prcticas de comercio justo (Coffee and Farmers Equity, C.A.F.E.) en nuestros pases de origen?. En pocas palabras, volveremos a comprometernos con lo que ha hecho nicos a Starbucks y a la Experiencia Starbucks, es decir, obtener y tostar en forma tica el caf de mejor calidad del mundo, enfocarnos plenamente en el cliente, preservar la confianza que nos hemos ganado entre nuestro personal, y mantener la actitud arriesgada, innovadora y creativa que se ha transformado en el sello de nuestro xito?

Esta nueva estrategia supone un cambio de rumbo al intenso plan de expansin que meses atrs haba sido fijado por STARBUCKS con el objetivo de acortar distancias con las empresas de comida rpida y otras marcas competencia directa. La dimensin actual de Starbucks asciende a las 13.000 cafeteras operativas, equivalente de servir caf durante una semana a todos los espaoles. Ms concretamente, cada semana pasan por sus establecimientos 45 millones de consumidores y planean llegar a las 40,000 cafeteras.

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Segn Schultz indicaba a sus directivos que la eficiencia de la marca estaba en peligro. A travs de una estrategia diseada para aumentar la presencia de la marca, Starbucks abrir 10.000 nuevos establecimientos en los prximos cuatro aos. Segn el presidente de Starbucks, el objetivo de esta estrategia era no dejarse comer el terreno por nadie. Y es que McDonalds ha puesto en marcha sus McCaf con msica en vivo poniendo en peligro la exclusividad de concepto de que gozaba la marca hasta el momento. Las previsiones de expansin impriman un ritmo de aperturas frentico para la compaa, con 2.500 aperturas planeadas por ao, suponiendo adems doblar el tamao actual de la cadena que tiene 13.000 establecimientos en la actualidad

En resumen, Starbucks, desarrolla el siguiente enfoque:

Objetivos Corporativos

Rentabilidad Crecimiento Participacin en el mercado Responsabilidad social Bienestar de los empleados Calidad de productos y servicios Diferenciacin Conservacin del medio ambiente

Estrategia competitiva de Starbucks segn Porter mbito competitivo : Amplio Ventaja competitiva : Diferenciacin Estrategia : Diferenciacion

Gestin estratgica de los intangibles Identidad, imagen, responsabilidad social, marca, cultura.

Indicadores

EC econmicos EN ambientales LA prcticas laborales HR derechos humanos SO sociedad

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5. Formulacin de las Estrategias

5.1 Estrategia del Ocano Azul

Antes de Starbucks, el sector de cafeteras en EE.UU. estaba compuesto de pequeos restaurantes que ofrecan una taza sin lmite de caf, un men de comida y servicio a la mesa; el ambiente no era muy agradable y los precios eran bajos. Starbucks reorient este sector al ofrecer una cafetera enfocada slo en bebidas. En Starbucks los clientes hacen cola para pedir su bebida y llevarla por s mismos a la mesa. No hay men de comidas. Parece sencillo, y lo es, pero Starbucks ofrece mucho ms que una taza de caf americano y autoservicio: ofrece bebidas gourmet hechas al momento y a la orden. Pero ms importante: Starbucks ofrece una experiencia, un lugar para relajarse o encontrarse con amigos mientras se disfruta de un buen caf o t. Su ambiente es parecido a la sala de una casa, con sofs, acceso a internet y una variedad enorme de bebidas fras y calientes; exactamente como uno lo desea. Su inversin est enfocada en el ambiente de la cafetera y en la calidad y seleccin de las bebidas STARBUCKS, logr un salto en valor y una reduccin de costos; pero adems, Starbucks logr crecer sus mercados al atraer nuevos grupos de clientes al sector. Starbucks encontr su universo de no clientes. Los jvenes y profesionales que no consuman caf llegaron a ser aficionados a las cafeteras y Starbucks desplaz a los bares como un lugar para encontrarse con los amigos.

Su Mercado

Primer Nivel

Segundo Nivel

Tercer Nivel

Los que estn prximos a ser no clientesLos que estn prximos a ser no clientes

Los que rehusan ser clientesLos que rehusan ser clientes

Los que no se han exploradoLos que no se han explorado

STARBUCKS tuvo xito al identificar e invertir en los factores que eran valorados por sus clientes, y al eliminar los factores con menor o ninguna importancia. Los dos tuvieron una oferta clara y sus inversiones estuvieron dirigidas a estos factores claves. Los dos bajaron costos al no intervenir en factores que la industria daba como imprescindibles pero que no tenan un valor significativo para la mayora de consumidores.

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STARBUCKS, entendi los ocanos azules, el mercado est libre de competidores. Estas empresas hicieron crecer la demanda de su sector al redefinir las fronteras de su industria. Atrajeron nuevos clientes e incrementaron la participacin de los clientes existentes. Crearon una oferta de productos y servicios enfocados en las necesidades y deseos del mercado. La creacin de valor acompaada de la baja en costos crea una barrera fuerte contra la competencia y asegura utilidades superiores por diez aos o ms. La creacin de una buena idea no es suficiente para mantenerse en el ocano azul. Una vez definida la nueva estrategia hay que alienar todas las actividades de la empresa para alcanzarla. Esto incluye la identificacin de las barreras que puedan limitar la ejecucin de la nueva estrategia y el diseo e implementacin de un plan para sobrepasarlas. El cambio no es fcil y requiere de mucha atencin.

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Precio

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Las curvas de valor para las cafeteras se han transformado radicalmente

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Responsibilidad Social

Starbucks

Diversin e imagen

Riesgo

Conveniencia

Simplicidad

Cafetera Trad.

Cafetera Trad.

Productividad del cliente

DesechoManteni-mientoComplementosUsoEntregaCompra

Las 6 etapas del ciclo de experiencia del compradorL

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5.2 Estrategias de Marketing Relacional de T a T Transformada en una de las marcas ms reconocibles y veneradas del mundo, Starbucks ha basado su xito planetario en un concepto muy especfico de servicio al cliente. Cuando, diez aos despus del nacimiento de Starbucks en Seattle, el actual presidente de la compaa Howard Shultz se incorpor a la misma como Director de Marketing y Retail, las cosas empezaron a cambiar. Shultz viaj a Italia a principios de los 80 y regres con el convencimiento de que una oferta variada de cafs y el crear una experiencia en torno a su consumo, podra tener un xito tremendo de aroma europeo en Estados Unidos.

Este caso ilustra cmo alianzas poderosas y una estrategia de marketing adecuada, consiguen colocar a una marca en una posicin dominante en el mercado de Estados Unidos, y garantizarle alcance global. Scott Bedbury consigui que Starbucks pasase de 1.000 puntos de venta a 7.000 puntos de venta en tan solo 5 aos.

Cmo lo hizo?, De nuevo conectando emocionalmente con el cliente.

Starbucks son unas cafeteras inspiradas en los clsicos cafs de pueblo. Lo que Starbucks deseaba era crear un lugar entre el trabajo y el hogar de la gente, donde se sintiesen a gusto y cmodos, tanto si tomaban caf como si lean un libro. Para ello, todos los Starbucks son parecidos y los empleados tienen como misin primaria hacer que la gente se sienta a gusto.

Bedbury confes que el xito rotundo les lleg de golpe cuando en la serie Ally Mac Beal una de las protagonistas propuso ir a buscar un caf a Starbucks y bebrselo en la oficina, relajndose para sentir el verdadero aroma del caf. Parece ser que fue algo pensado por los guionistas de Ally McBeal, sin que estuviera acordado con Starbucks.

A partir de ese momento, varias escenas se rodaron en Starbucks mismo, hasta que un da Starbucks llam a la productora de Ally McBeal y les propuso montarles un Starbucks en el plat para que dejasen de colapsar sus cafeteras. Desde entonces no han dejado de colaborar. Si los guionistas de Ally McBeal no hubiesen sentido realmente que Starbucks era el lugar para conocer el verdadero aroma del caf, seguramente no lo hubiesen incluido en su serie y ahora Starbucks no sera tan famoso. Starbucks conect emocionalmente con las personas que formaban parte del equipo de guionistas y estas a su vez desearon transmitir lo que sienten al beber caf en un Starbucks a miles de espectadores.

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5.3 Estrategia de Segmentacin con enfoque One-To-One STARBUCKS defiende estrategias de diferenciacin, focalizando sus esfuerzos en la gestin de clientes, vindolos como a un colaborador en el crecimiento y la mejora de la compaa, sus productos y sus servicios. Asimismo se esfuerza por encontrar productos adaptados a los clientes, mensajes personalizados; recurriendo a incentivos adaptados a cada segmento de clientes. El hecho de escribir en rotulador el nombre del cliente en cada vaso demuestra la obsesin por el trato personalizado de Starbucks, que ha logrado exportar su logo no slo alrededor del mundo, sino a otros artculos venerados por los clientes, como tazas, cafeteras, CDs u otros artculos, que se pueden adquirir en las tiendas. STARBUCKS, aplica estrategia de segmentacin, que engloba a clientes muy similares en un mismo grupo y extrae de ah cuando su perfil haya variado. Para Starbucks, los clientes no son seres estticos, sino personas en permanente evolucin; al mismo ritmo que su vida, varan sus hbitos como consumidores;Puesto que cada cliente es diferente, merece un trato diferente; pero su xito no reside nicamente en tratar a cada cliente de forma diferente, sino en hacerlo constantemente, es decir, en no tratarle igual ni en el espacio, ni en el tiempo Starbucks descubri, adems, que el cliente no slo desea tomar caf sentado, sino poder saborearlo mientras camina o llevrselo al trabajo, por lo que dise envases especiales para ello, por ejemplo. STARBUCKS est siempre en la bsqueda de la relacin perfecta con sus clientes, con fundamento en el conocimiento de los hbitos de consumo, hbitos de compra y hbitos de comunicacin de los consumidores o usuarios, a quienes se quiere fidelizar, logrando desde acciones de recompra y retorno, hasta convertirlos en fuente de informacin permanente sobre todos los eventos que inciden en la relacin comercial y en la gestin misma de la empresa. Esta bsqueda de la relacin perfecta se describe en la Gran excavacin,Para STARBUCKS el caf siempre es mas que una simple bebida; esta rodeado de emocin, viene con una experiencia y una expectacin propias de elEl corazn de la marca Starbuck no era tanto el que prepararan un excelente taza de caf, sino el que proporcionarn una gran experiencia para acompaar el caf. Este conocimiento adquirido de la gran excavacin, sugera que Starbucks no estaba siendo particularmente efectiva al comunicar este mensaje, es decir que atrajera ms atencin y generar mas afecto.

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De aqu surgieron cuestiones importantes y desafiantes: Como abrir 300 establecimientos al ao, cada uno distinto y diseado para que encaje en el entorno local; pero siempre lo bastante unido a la marca. La experiencia vara de un pas a otro; mostrando la marca un alto grado de adaptabilidad a los modos de vida cambiantes; por ejemplo las zonas wi-fi que permiten a los clientes usar ordenadores sin cables en sus tiendas Starbuck: el arte exige tiempo y meditacinuna buena excusa para tomarse un caf. STARBUCKS, busca establecer relaciones interactivas que examinan las sugerencias y recomendaciones de los clientes, siempre procurando alcanzar estndares de calidad por encima de las expectativas del mercado, bajo criterios de mejoramiento continuo. Por todo ello STARBUCKS, busca aplicar estrategias de marketing uno a uno a fin de establecer relaciones duraderas y de largo plazo con los clientes, generando incentivos a partir de la generacin de estmulos ubicados en la rbita de lo personal y de lo familiar, creando vnculos afectivos con la organizacin. Esto implica un abundante conocimiento de las caractersticas y comportamientos de los consumidores o usuarios, diferenciando y priorizando a los clientes a travs de procesos de micro segmentacin. Para STARBUCKS, los clientes tienen las mismas necesidades que han tenido siempre, son las empresas las que tienen nuevas formas de satisfacerlas. Los clientes siempre han querido ser tratados de manera especial, personalizada, y poder comunicarse con la empresa, slo que nunca antes haba sido posible y ahora lo es. Personalizar la relacin con el cliente es tratar de forma distinta a clientes distintos, para elevar su nivel de vinculacin y lealtad con la empresa. Parte de esta estrategia de xito se bas tambin en la personalizacin de los productos, puesto que se ofrecen al cliente cerca de 40 variedades de caf y similares (chocolates, zumos, granizados), y la posibilidad de elegir entre nivel de temperatura, tipos de azcares, aditivos y toppings todos ellos servidos en los agradables y acogedores establecimientos de hoy en da, en los que los clientes pueden sentarse cmodamente a degustar un caf mientras ojean un peridico.

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En STARBUCKS, las oportunidades para diferenciarse con cada cliente no slo residen en los atributos del producto o en la variedad de los servicios tambin pueden encontrarse en cada punto de contacto del cliente con la empresa. Es necesario comprender que la diferenciacin en la oferta y en el servicio al cliente no slo radica en el producto ofrecido

sino en cada uno de los momentos en que el cliente contacta con nosotros. Por ejemplo, sea cual fuese el resultado de la aventura, la msica sigue siendo parte integral de la experiencia Starbucks, no solo porque los clientes escuchan msica mientras toman caf, sino porque tambin pueden comprar CDs con alto contenido editorial, con descripciones en 50 palabras de cada uno de los temas En general la msica constituye una prueba de que Starbucks sigue teniendo la capacidad de re-inventarse as mismo y correr nuevos riesgos. 5.4 Estrategias de Marketing Invisible

Starbucks prctica un marketing invisible, donde la confianza es el corazn del negocio la cual por cierto es nada menos la clave para maximizar la rentabilidad. Esto implica generar valor a partir de la confianza, incluso se preocupa por llenar el vaco que pudiera existir entre lo que la organizacin requiere y las propias exigencias y comportamientos de su personal. Encontrar la armona entre lo individual y los valores corporativos, se traduce en confianza. Y de la

confianza nace el permiso para experimentar; permiso que se mantiene siempre y cuando Starbucks se mantenga fiel a sus ideales esenciales. Por ejemplo en el 2003, el lanzamiento de su tarjeta Duetto en Estados Unidos: tarjetas de crdito y fidelizacin al mismo tiempo. El elemento de lealtad y confianza es el cordn umbilical que lleva a la experiencia del caf e impide que la tarjeta se desconecte para ir a territorio ajeno. No han gastado un solo peso en publicidad y cuentan con un slido y positivo posicionamiento, conseguido gracias al diseo de una experiencia de marca de caractersticas diferenciadores, y al manejo de los elementos de comunicacin y diseo, involucrados en los locales, la responsabilidad social corporativa y la cultura de capacitacin para la atencin al cliente, entre otros. Starbucks no realiza publicidad tradicional de corte informativo y maneja, estratgicamente, ciertos elementos de comunicaciones de marketing integradas, como Personal en Contacto (PEC). Es otra forma de hacer marketing Y funciona.

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5.5 Marketing de la Vaca Prpura Starbucks considera por lo tanto, que la nueva tarea de los expertos en marketing es seguir creando Vacas Prpura, que se destaquen entre la gran cantidad de productos existentes y sean adoptadas por el pblico. Est convencido en aplicar reglas nuevas como Crear productos extraordinarios que sean buscados por la gente correcta, mientras ms ocupados estn los clientes, ms necesitaremos de una Vaca Prpura. Las medias tintas fracasarn. Para Starbucks, una Vaca Prpura, puede considerarse la creacin de la gamma de frappuccino frappe (del francs que significa muy fro) con capuchino (capuchino), como desarrollo de un producto significativamente nuevo, por primera vez en su historia y sobretodo mantenindose fiel a los principios de la marca. El nuevo producto se bas en caf recin hecho, leche desnatada, mas hielo, ms mezcladoEste fue un xito comercial sorprendente, ya que Starbucks, vendi 52 millones de dlares en frappuccinos en el primer ao de existencia (el 7% de los ingresos anuales en aquella poca)

La experiencia no termina ah ante la pregunta como continuar ordeando la vaca prpura En 1994, Starbucks y Pepsi, formaron la North American Coffe Parthership con la cual desarrollaron una versin del frappuccino cuya versin fuera como el producto preparado en las cafeteras y si pudiera ser embotellado con un plazo de caducidad aceptable, Pepsi podra ponerlo en produccin y distribuirlo a escala nacional. En 1996, sali el producto a la venta con resultados tan sorprendentes que tuvieron que retirar el soporte de marketing y parar la produccin hasta poder aumentar la capacidad de facturacin con el fin de satisfacer la demanda. Starbucks, hizo entonces su mayor inversin en una nueva planta embotelladora. En el verano de 1997, frappuccino se lanz a los supermercados de toda la nacin.

5.6 Estrategias de Globalizacin Starbucks entiende que hay dos opciones: ser annimo, in criticable y vivir seguro; o arriesgarnos, tratar de ser grande, nico, es decir, una Vaca Prpura. La idea central es sencilla: lo aburrido siempre lleva al fracaso. Escoger lo aburrido siempre ser la peor estrategia.

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Para esbozar este tema, En 1995, se present la posibilidad de servir caf STARBUCKS en los aviones de United Airlines, esta idea arriesgada y controvertida fue planteada por United pues descubri algo que debera saber todas las lneas areas: que sus clientes detestan el caf que sirven en ellas. La ventaja potencial para United estaba clara; sus clientes tendran un mejor caf lo que supondra un motivo mas para su lealtad a United. Para STARBUCKS, las cifras eran en verdad tentadoras: 80 millones de personas volaban al ao con United, en 500 aviones que llegaban a todas partes del mundo y hasta un 40% de esos pasajeros peda caf. La marca Starbucks podra viajar por todo el mundo para alcanzar nuevos mercados sin tan siquiera tener que abrir ni una tienda en el extranjero. Fue difcil, pero despus de unos cuantos meses una encuesta mostr que el 71% de las personas que haban bebido caf a bordo lo describan como excelente o bueno. Es ms, no es necesario ser extraordinario todo el tiempo para gozar de los beneficios. Starbucks era extraordinario hace unos aos. Ahora, lucha por seguir innovando, por re-inventarse en el da a da por no ser aburrido. Pero esa explosin de innovacin le ha permitido abrir miles de sucursales en todo el mundo. Comparemos ese crecimiento con el de Maxwell House. Hace diez aos, Maxwell House era la marca de caf ms famosa de Estados Unidos. Pero decidi ir por el lado seguro y, hoy en da, no tiene ms de lo que tena hace una dcada. En un mundo en el que todo es bastante bueno y en el que casi todas las ganancias vienen de las Vacas Prpura, todos nos deberamos convertir en expertos en marketing. Tenemos la oportunidad de reinventarnos. La compaa puede reenergizarse si pone a los diseadores a hacer las labores de marketing. 5.7 Buzz Marketing Starbucks aplica tambin estrategias derivadas del buzz marketing, ya que busca a travs de su marca que sus propios clientes hablen de ella y la den a conocer entre su crculo ms cercano. La mayor influencia sobre un consumidor la ejerce una persona de confianza a la que se considera un experto, ya que siempre se har caso de sus consejos antes de comprar. La clave es hablar con una sola voz al cliente y llegar a l varias veces a lo largo del da, como por ejemplo vales de descuento. Este tipo de acciones reiterativas se refuerzan unas a otras. Esta estrategia, tambin la aplica a nivel internacional. Dicho de un modo mas simple, para los clientes de Starbucks, la marca significaba casi a partes iguales caf, compaa y buenas experiencias; y el camino para conseguirlo fue el insuflar romanticismo al grano de caf, lo que se tradujo en ser inflexible en la calidad de sus granos, pero tambin en todos los pasos previos al servirlo al cliente.

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Asimismo, el romanticismo a las personas, ya que los clientes de Starbucks son esenciales para la proyeccin de la marca Nuestro negocio es la gente que servimos caf, ello obliga a contratar gente que se sienta cmodo interactuando, de trato agradable, amistosos y hospitalario capaz de mirar a los ojos a los clientes y escuchar sus necesidades. Y por ltimo se trata de llevar el romanticismo a los sentidos, de crear ambiente en los centros que alcance todos los sentidos el olor a caf, su sabor, el tacto del mobiliario, el aspecto de las paredes, la msica de fondoTodo cuenta, para una experiencia agradable.

Starbucks Coffee, desde sus inicios ha incorporado claros valores ticos, llevando el marketing social a unos extremos no antes vistos con efectos positivos. La actuacin de Starbuck a lo largo de toda su cadena de valor manifiesta

los mismos estndares ticos que han comunicado pblicamente a sus clientes de una manera transparente y creble generndole importantsimas ventajas competitivas. Starbuck como empresa es conciente que el consumidor es cada vez ms exigente y ms sofisticado y sabe distinguir perfectamente entre una accin de promocin social impulsada por unas necesidades puntuales de marketing, y una CULTURA EMPRESARIAL que integra un componente social en todo el tejido de su marketing y sus comunicaciones. 5.8 Estrategias de Gerencia de Marca STARBUCKS, para seguir valorando el Intangible de la marca, aplica los siguientes criterios: 1.- Posicionamiento de la marca.: identifique cul es el espacio que usted quiere conquistar en la mente del consumidor con su marca. Concntrese en aquel contrato de marca que usted ha ofrecido a sus clientes. Si tiene una marca fuerte, sus clientes la valorarn altamente y la vern como una marca nica, confiable y estable. 2.- Liderazgo de la alta gerencia: el rol de la alta gerencia es estar al mando de todo. No es suficiente que est de acuerdo, se requiere el apoyo de los lderes para implantar la estrategia sugerida y aprobar los fondos necesarios. 3.- Apoyo de los dems empleados: el respaldo de toda la fuerza laboral es sumamente importante para el xito de una marca. Los dems empleados necesitan entender cul es la imagen de la marca que se desea proyectar,

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para que ellos aprovechen cualquier oportunidad para reforzarla en la mente de los clientes. Se requiere mucho entrenamiento y comunicacin para lograr la participacin plena. 4.- El presupuesto: por supuesto que todo esto requiere mucho tiempo y dinero. Sin embargo, formar una estrategia para gerenciar la marca como un activo no debe costar una fortuna, y muchos lo han logrado con muy escasos recursos. La clave est en hacer lo posible para lograr el control completo del posicionamiento de la marca. No deje que los competidores posicionen su producto!

5.9 Estrategias On-Line

Starbucks, aplica tambin estrategias On-line, La pgina Web de la compaa es un reflejo de su apuesta por el trato personal y cercano al cliente. El usuario puede informarse acerca del mundo del caf, novedades de la empresa, ubicacin de cada uno de sus locales en todo el mundo y, por supuesto, adquirir sus productos. Es necesario que las empresas dejen de pensar en que existen clientes tipo y asuman que existen tipos de clientes. Ello obliga, a combinar eficacia y rentabilidad en el tratamiento de datos de miles o millones de clientes, pero, mientras, a tratar a cada cliente conocindole a la perfeccin. La compaa estadounidense especializada en caf, ha tenido que colocar una serie de carteles informativos en todos los Starbucks del sureste de Estados Unidos para dar aviso de la cancelacin de una promocin. La promocin consista en un cupn canjeable por un caf con hielo que era entregado va email a sus empleados, con el objetivo de que stos lo redirigieran a sus amigos y familiares. El problema vino cuando la oferta se les fue de las manos y el nmero de solicitantes desbord las expectativas. Nunca se esper que la oferta alcanzar la fuerza del mejor marketing viral y llegase a manos de ms personas de las previstas. El cartel informativo -del cual aporto la imagen- deca as: Un email ofreciendo un caf con hielo gratis de Starbucks fue distribuido por empleados de Starbucks con instrucciones de redirigirlo a su grupo de amigos o familiares. Desafortunadamente, fue distribuido a mucha ms gente de la prevista y fuera de los parmetros establecidos inicialmente por Starbucks. Lamentablemente, la oferta de este email y con efecto inmediato, no ser vlida, en ningn punto de venta de Starbucks.

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5. 10 Discusin

Las estrategias que aplica Starbucks, son dirigidas al cliente; asegurando previamente productos de calidad por encima del estndar dentro de un mercado amplio y globalizado (Multioferta). La competencia se ha incrementado, debido a la multiplicidad de ofertas ofrecidas para el cliente, gracias a las tecnologas propias de un mundo globalizado. Las empresas como Starbucks estn concentradas en conocer a sus clientes, identificando nichos de mercados con mayor rentabilidad; estableciendo relaciones por cualquier medio de comunicacin disponible (prensa, mailing, telemarketing...etc.). Esto implica, la bsqueda constante de la fidelizacin de los clientes ofrecindoles ventajas diferenciales, bajo el objetivo de alargar el ciclo de vida con la marca. Ahora, hay que escuchar, atender y cuidar al cliente para fidelizarlo y crear una relacin de valor a lo largo del tiempo. La fidelidad es un objetivo bsico del Marketing Relacional aplicado y ser logrado cuando vayamos ms all de la satisfaccin del Cliente. Debemos deleitar al cliente, superar con creces sus expectativas y anticiparnos a sus necesidades. El Cuadro de Mando Relacional es una herramienta que nos va a permitir saber si la estrategia est funcionando. Se trata de un sistema de informacin que, a travs del seguimiento de datos clave, permite contemplar el desarrollo de la estrategia relacional, facilitando la toma de decisiones para alcanzar los objetivos marcados. Con esta herramienta se controla y evala el sistema de forma permanente.

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6. IMPLEMENTACION

Durante el proceso de implementacin de las diversas estrategias, en STARBUCKS siempre se encuentra el soporte de la Presidencia quien incentiva un tipo de Management Participativo Estratgico. Los resultados obtenidos de la implementacin de las estrategias estn continuamente evalundose antes de ser incluido como un proceso de mejora. Para ello, se incide en el nivel de motivacin de sus empleados, soportado a travs de polticas dirigidas a proteger y mejorar la calidad de vida de sus empleados tanto en el aspecto econmico (por encima del nivel promedio), como por el lado emocional. Se trata de generar un ambiente en la cual todos se encuentren comprometidos con el servicio de los clientes, esto asegura que la implementacin de la estrategia asegure los resultados esperados. Si se desarrolla la capacidad de aprovechamiento en el personal, podrn fcilmente encontrar sintona con las diversas oportunidades que el mercado genere.

STARBUCKS, persigue el desarrollo de las capacidades de su personal, alentado su predisposicin a probar o experimentar cosas buenas. Ellos son concientes que tiene que plantear los problemas y generar resultados. Para ello, el desarrollo de la cultura organizacional es continuamente monitoreado a fin de que no se genere niveles de resistencias o contraculturas derrotistas, sobretodo cuando aceptamos que en STARBUCKS el cambio es permanente, todo ello sin alejarnos de nuestros principios y valores.

STARBUCKS, alienta el desarrollo de un comportamiento organizacional inteligente, integrado y colaborativo. El objetivo es estar preparado para los cambios del entorno, aceptar nuevos paradigmas y mostrar disponibilidad para resolver problemas complejos. Los diversos tipos de estrategia que propone la Corporacin, requieren que en la Implementacin el nivel de participacin sea el mas alto, participacin autentica. La realidad actual y las coyunturas competitivas en que se encuentra la Corporacin sugieren que la implantacin de la estrategia es un proceso continuo de despertar organizacional.

La formacin de Equipos de trabajo, bajo la figura del Lder, deber conseguir transformaciones significativas en el pensamiento, la actitud y conducta de todos Una estrategia sin este proceso de revolucin del frente interno es letra muerta. Para STARBUCKS cuando se da la Implementacin de las Estrategias no significa slo ni tanto monitorear cumplimiento de metas, esta tarea de Implementar la estrategia debe afianzar en la organizacin un sentido estratgico compartido, un hbito de dar lo mejor como nica posibilidad de xito.

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Proceso de cambio e implementacin

STARBUCKS, busca el desarrollo de un liderazgo que ponga a las personas y reas de la empresa en contacto y relaciones de colaboracin, que estimule la capacidad de actuar con autonoma y compromiso, que nos eduque en la congruencia y la autenticidad suficiente para actuar por conviccin, que nos mantenga atentos a toda posibilidad de cambio y mejora; un liderazgo as har que la estrategia se aplique (un por ciento alto de estrategias nunca se aplican) y que constantemente se renueve propiciando sucesivos ajustes de la empresa a su entorno.

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7. CONTROL DE LAS ESTRATEGIAS

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BALANCE SCORECARD - STARBUCKS CO

Customer Striving to be 3rd place Repeat business 30-40% annual expansion Only 5% of all U.S. consumption Brand extension

Process Brewing the perfect cup Brewing the perfect cup at home Retail skills and customer service Coffee knowledge Empowerment

Financial $1 billion company (market value) $100 million annual profits 800% stock appreciation 2000+ stores

People/Learning Commitment/trust (low turnover) Training Beanstock program Opinion surveys Flexible schedules

Customer Striving to be 3rd place Repeat business 30-40% annual expansion Only 5% of all U.S. consumption Brand extension

Customer Striving to be 3rd place Repeat business 30-40% annual expansion Only 5% of all U.S. consumption Brand extension

Process Brewing the perfect cup Brewing the perfect cup at home Retail skills and customer service Coffee knowledge Empowerment

Financial $1 billion company (market value) $100 million annual profits 800% stock appreciation 2000+ stores

People/Learning Commitment/trust (low turnover) Training Beanstock program Opinion surveys Flexible schedules

StarbucksStarbucks

VisionAnd

Strategy

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Strategy

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8. CONCLUSIONES 1. En Starbucks son tres los elementos principales que han contribuido al

logro de su Visin, la atencin a las personas que lo han acompaando en el camino (Socios), una fijacin casi obsesiva por el cliente, y el respeto absoluto de los Principios y Valores que han normado su nacimiento, evolucin y desarrollo.

2. Starbucks tiene xito porque no solo ha logrado un buen desempeo con

un enfoque diferente de hacer negocios, promoviendo la solidez financiera; sino tambin, porque se ha fijado y alcanzado metas exigentes de expansin, cumpliendo con sus compromisos.

3. La clave del xito sostenido Starbucks, esta en la diferenciacin en los

negocios, haciendo que la responsabilidad social y ambiental, formen parte de su cultura y los principios rectores empresariales.

4. Una cultura slida, una visin clara y unos lderes que inspiran la

innovacin, adems de la inversin en formacin, conocimiento y desarrollo, ha permitido que Starbucks no compita con el precio, sino con la diferenciacin, la innovacin y el servicio que presta al cliente.

5. Durante muchos aos, Starbucks bas sus estrategias de comunicacin

con significativa presencia de locales en las ciudades en las que abra negocios, con la calidad de sus productos, con la comodidad de sus espacios, su diseo distintivo y el boca a boca.

6. Starbucks ha cerrado el ao 2007, con prdidas en trimestres

consecutivos en USA, cayendo el precio de sus acciones en ms del 40 %, haciendo que retome las funciones de Gerente General su re fundador Howard Schultz. El nuevo Gerente General ha admitido que tiene demasiados locales una cerca de otra, lo que ha llevado a la canibalizacin de sus ventas.

7. La saturacin del mercado en USA, donde Starbucks tiene el 70 % de sus

locales comerciales y un porcentaje aun mayor de su facturacin total, ha permitido que sus clientes o ex clientes, hayan cambiado su visin de la marca, generado el xodo de sus consumidores en sentidos opuestos, los que privilegian la calidad del servicio ingresan a los locales de Peets Coffee & Tea y a Caribou Coffee; y los que privilegian el precio de los productos, lo hacen en McDonalds y en Dunkin Donuts.

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8. En el ultimo ao, el crecimiento frentico de Starbucks ha experimentado una desaceleracin continua, sus costos han subido, por un lado porque la Starbucks concedi un aumento de sueldo a sus trabajadores y por otro porque sus fuertes inversiones para financiar la apertura de locales internacionales todava no han generado retornos para los inversionistas.

9. Actualmente, Starbucks atraviesa un difcil momento, tras aos de fuerte

crecimiento, afectado por la cada de sus ventas en Estados Unidos, el encarecimiento de sus materias primeras y la creciente competencia de otras compaas como McDonalds y Dunkin Donuts en el negocio del Caf, han debilitado su modelo de negocio.

Recomendaciones

1. El xito de una empresa como Starbucks, nunca tiene que ser considerado en el corto plazo, siempre tiene que estar presente en los pequeos detalles, sin perder el horizonte del largo plazo. En los ltimos diez aos, para poder alcanzar el crecimiento, desarrollo y posicionamiento, y pasar de menos de 1.000 locales a ms de 13.000, ha tomado decisiones que han llevado a la dilucin de la experiencia Starbucks, lo que algunos denominan la comoditizacin de la marca".

2. Starbucks debe recuperar el apego emocional de sus los clientes, aspecto que ha sido vital en su modelo de crecimiento durante los ltimos aos.

3. En el momento actual, Starbucks necesita retornar a lo que lo hizo grande, par lograrlo tiene que gestionar e integrar en su estructura organizativa, sus activos intangibles, marca, Identidad, reputacin, imagen, cultura y responsabilidad social.

Reflexiones Starbucks empresa exitosa esta en una encrucijada.

1. Lo bien que hacen las empresas no es suficiente: la percepcin que el cliente tiene de su conducta importa mucho. Una empresa puede actuar de modo completamente legal, correctamente en lo tcnico y con buenos resultados financieros y, sin embargo, ser enjuiciada por el pblico.

2. La marca no hace al negocio sino al revs: no es factible crear una marca sin tener detrs un slido y rentable negocio, con una oferta de productos y servicios consistentes.

3. Diferenciacin: Las empresas deben aprender a diferenciarse no solo por su producto o servicio, sino fundamentalmente por su trato. Si haces las cosas como todo el mundo, el cliente no encontrar ninguna ventaja.

4. Trato personalizado: Mantener muy cerca al cliente. 5. Localizacin: la ubicacin es fundamental.

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9. BIBLIOGRAFIA

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