CONTABILIDAD GERENCIAL

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CONTABILIDAD GERENCIALPRIVADO

CAPITULO I

CONTABILIDAD GENERAL.1.-QUE ES LA CONTABILIDAD?Normalmente se piensa que la Contabilidad es un campo altamente tcnico, que solamente pueden entender los Contadores Generales, Contadores Auditores y otros profesionales. En realidad, casi todo el mundo practica la contabilidad en una u otra forma. La contabilidad es la tcnica de registrar, interpretar, resumir y analizar, en trminos monetarios la informacin de la actividad econmica. Ya sea que se este preparando un presupuesto para el hogar, conciliando la chequera, preparando la declaracin de renta, o manejando una empresa, se esta trabajando con conceptos contables y con informacin contable.

HECHO CONTABLE. La primera funcin de un sistema de Contabilidad consiste en crear un registro sistemtico de la actividad comercial diaria de las transacciones en trminos econmicos.

Estas transacciones son caractersticas de los eventos comerciales que se pueden expresar en trminos monetarios y se deben registrar en los libros o registros de Contabilidad, estos registros representan un hecho contable.

1.1.- FUNCIN.

Es registrar cronolgicamente los hechos econmicos producidos en la empresa y proporcionar informacin financiera sobre la entidad econmica.

1.2.- OBJETIVO.Quienes toman decisiones administrativas necesitan informacin financiera, cuyo objetivo principal es de proveer informacin a los usuarios dentro de la empresa y a terceras partes ajenas a ella, es decir, a bancos, accionistas, acreedores, entidades gubernamentales y pblico en general, de acuerdo a los Principios Contables generalmente aceptados.

1.2.1.- PRINCIPIOS CONTABLES.Existen ciertos supuestos y principios contables que son reconocidos o aceptados internacionalmente. Es por eso que a estos principios se les llama: " Principios Contables Generalmente Aceptados " (PCGA).

Los PCGA incluyen todas las convenciones, reglas y procedimientos que juntos constituyen la prctica contable aceptada en un momento dado.

Supuestos son juicios basados en la mejor evidencia disponible. Los supuestos contables tienen relacin con la entidad y su entorno y con los usuarios de la Contabilidad y sus necesidades.

Los principios contable se deducen de los supuestos. Los principios contables tienen relacin con el Patrimonio de una organizacin con los Costos y las Asignaciones de Costos, con la medicin de resultados, con los Activos y con los Estados Financieros de una entidad.

Los Principios Contables se convierten en generalmente aceptados por comn acuerdo. La experiencia, la costumbre y la necesidad prctica contribuyen a estos principios.

Algunos de los PCGA mas empleados son los siguientes:

a) Equidad. Es un principio bsico o fundamental al que estn subordinados el resto de los principios, y fundamentalmente se preocupa de entregar igualdad de trato entre intereses opuestos en la Contabilidad.

b) Entidad Contable. las empresas son entidades distintas de sus dueos.

c) Empresa en Marcha. se presume que no existe un lmite tiempo en la continuidad operacional de la empresa.

d) Bienes Econmicos. Los Estados Financieros se refieren a hechos, recursos y obligaciones econmicas susceptibles de ser valorizados en trminos monetarios.

e) Moneda. La Contabilidad se mide en trminos monetarios todos sus componentes.

f) Perodo de tiempo. Los Estados Financieros resumen la informacin en perodos de tiempo conformados por ciclos normales de operacin de la entidad o requerimientos legales.

g) Devengado. La determinacin de los resultados de operacin deben tomar en cuenta todos los recursos y obligaciones del perodo aunque estos hayan sido o no percibidos o pagados para que queden debidamente relacionados con los ingresos que generen.

h) Realizacin. Este principio participa del concepto de devengado, donde la operacin devengada o comprometida queda perfeccionada desde el punto de vista legal y prctica comercial aplicable y ponderado todos los riesgos inherentes a la operacin.

i) Costo Histrico. Las operaciones se registran a costo histrico de ellas (produccin, adquisicin, etc.), y las depreciaciones o correcciones son meros ajustes a estos valores.

j) Objetividad. Los cambios en el Activo, pasivo o patrimonio deben ser contabilizados tan pronto puedan ser medidos objetivamente.

k) Uniformidad. Los procedimientos de cuantificacin deben ser aplicados de forma uniforme de un perodo a otro, y cuando no se proceda de esta manera deber dejarse constancia de ello y su efecto.

l) Exposicin. Los estados financieros deben contener toda la informacin y discriminacin bsica y adicional que sea necesaria para una adecuada interpretacin de la situacin financiera y de los resultados econmicos del ente a que se refieren.

1.3.- LA ECUACIN CONTABLE.Una caracterstica fundamental de cualquier balance general es que la cifra total de los activos siempre debe ser igual a la cifra total de los pasivos ms el capital o patrimonio. Esta armona o equilibrio de los activos totales con los pasivos totales ms el capital o patrimonio es una de las razones por las cuales este estado de situacin financiera se denomina balance general.

Pero, Porqu los activos totales son iguales a los pasivos totales ms el capital o patrimonio?. La respuesta se puede resumir en el siguiente prrafo:

Los totales en pesos de ambos lados del balance general, siempre son iguales, porqu estos dos lados son simplemente dos apreciaciones de los mismo recursos de la empresa.

La relacin de los activos muestran qu recursos posee la empresa, la relacin de los pasivos y del capital o patrimonio nos dicen quin proporcion estos recursos a la empresa y cunto proporcion cada grupo.

Todo lo que posee una empresa ha sido proporcionado por los acreedores o por el propietario. Por tanto, los derechos totales de los acreedores ms los derechos del propietario, son iguales a los activos de la empresa.

Esto se demuestra mediante la siguiente ecuacin, llamada

ECUACIN DEL INVENTARIO: ACTIVO = PASIVO + CAPITAL O PATRIMONIO

Otra forma de mostrar la "ECUACIN DEL INVENTARIO", es incorporndole los efectos del estado de resultado quedando de la siguiente forma:

ACTIVO + PERDIDAS = PASIVO + PATRIMONIO + GANANCIAS

1.4.- PRINCIPALES INFORMES QUE PROPORCIONA LA CONTABILIDAD.Para expresar cual es la situacin econmica de la empresa la contabilidad nos proporciona diversos informes, siendo los ms importantes para este capitulo : El Balance General y el Estado de Resultado.

1.4.1.- EL BALANCE GENERAL.Es un informe que refleja todo lo que la empresa tiene, le deben y debe en un momento determinado. para mayor claridad, este informe consta de tres partes: Activo, Pasivo y Capital o Patrimonio.

EL BALANCE GENERAL. adems nos indica:

Qu tiene la empresa.

Que debe la empresa.

Que le deben a la empresa.

Quin financia la empresa.

En que emplea la empresa sus recursos.

Refleja la situacin Patrimonial y Financiera de la empresa.

1.4.1.1.- ACTIVO.Indica lo que est a favor de la empresa, es decir, lo que tiene y lo que le deben. Tambin refleja en qu ha empleado la empresa el dinero de que ha dispuesto. Tambin comprende los bienes y derechos de la empresa.

1.4.1.2.- PASIVO.Indica lo que est en contra de la empresa, es decir, sus deudas y obligaciones con terceros sean estas a corto y largo plazo. Tambin refleja de quin obtiene la empresa su financiamiento.

1.4.1.3.- CAPITAL O PATRIMONIO.

Indica la deuda que la empresa mantiene con los dueos. Es decir el activo menos el pasivo.

1.4.2.- EL ESTADO DE RESULTADOS.Refleja los resultados de la empresa en un perodo determinado. es decir, nos muestra:

Si ha obtenido utilidades o perdidas.

A cuanto ascienden.

De donde provienen.

Todas estas informaciones nos permiten analizar como mejorar la rentabilidad de la empresa.

El Estado de Resultado muestra la situacin econmica de la empresa en un momento dado.

1.5.- USUARIOS DE LA INFORMACIN CONTABLE.Los usuarios de la informacin contable los dividiremos en dos grupos: Los usuarios internos y externos.

1.5.1.- USUARIOS INTERNOS.Pertenecen a este grupo todas las personas que trabajan en la empresa. Entre ellas podemos distinguir a los administradores, ejecutivos, y personal operativo y propietarios que participan directamente en la gestin de la empresa

1.5.2.- USUARIOS EXTERNOS.En este grupo incluiremos a todos aquellos que tienen una vinculacin comercial, econmica o de control sobre la empresa. Por ejemplo clientes y proveedores, bancos, entidades financieras, y el Fisco a travs de diversos organismos de fiscalizacin o control.

1.6.- CAMPOS DE APLICACIN DE LA CONTABILIDAD.Resulta pertinente, tambin referirse en este punto a las diversas acepciones que recibe la expresin contabilidad debido a la diversidad empresarial, por una parte y a la finalidad mltiple que cumple, por otra parte.

As encontramos la Contabilidad Administrativa o Gerencial y la Contabilidad Financiera, donde en la primera el nfasis est puesto en el uso interno de la contabilidad y su producto la informacin, y la segunda es empleada para indicar que el nfasis esta dado en usuarios externos y terceros interesados en la empresa.

Tambin se habla de contabilidad Tributaria donde su orientacin principal es considerarla como base para la determinacin y clculo de impuestos.

Por otra parte se habla tambin de contabilidad Pblica o Gubernamental para referirse con ello a las entidades de carcter gubernamental y hacer la diferencia con la empresa privada.

Frente a la diversidad empresarial existirn tantas expresiones compuestas, en que cada una tienden a referirse a tipos especficos de contabilidad, pero que tienen un fundamento comn, a saber: Contabilidad de Costo, Agrcola, etc.

1.7.- CONTABILIDAD COMO BASE DE LA TOMA DE DECISIONES.Cmo saben los ejecutivos si una empresa est obteniendo utilidades o est sufriendo prdidas? Cmo saben si la empresa es solvente o insolvente?. La respuesta a ambas preguntas es una sola palabra, "Contabilidad". La contabilidad es el proceso por medio del cual se puede medir la utilidad y la solvencia de una empresa. La contabilidad tambin proporciona informacin necesaria para la toma de decisiones comerciales que le permitan a la gerencia guiar a la empresa a una situacin, rentable y solvente.

Es as que estimamos que la informacin, que debe entregar la contabilidad en su condicin de materia prima de las decisiones, debe cumplir algunos requisitos de calidad para servir efectivamente a los usuarios a quienes est dirigida. De la calidad de la informacin depende en gran medida la decisin que se adopte y el resultado de la misma.

En este contexto los requisitos bsicos de la informacin contable que nosotros consideraremos, obligan a que esta sea:

Significativa, lo que implica que sea verdadera y refleje la realidad de los hechos econmicos; exacta, para evitar ambigedades; Clara, para favorecer su comprensin; y este referida a un nivel determinado.

Completa, para proveer los elementos necesarios sin omisiones respecto de las situaciones informadas.

Econmica, en cuanto a que el costo de obtenerla no resulte superior al beneficio esperado por su utilizacin.

Oportuna, para que este disponible en el momento que se necesite; Cuando la informacin cumple los tres primeros requisitos, esto es, ser significativa, completa y econmica, se tiene informacin razonable. Cuando, adems, es oportuna se trata de informacin ptima.

CAPITULO II

CONTABILIDAD Y CONTROL GERENCIAL.1.- CONTABILIDAD GERENCIAL.La gerencia de una empresa puede establecer las reglas que desee para recoger la informacin contable de uso interno. As, aunque las reglas de la contabilidad financiera se apliquen a todas las empresas, las reglas de la contabilidad Gerencial se dictan y se aplican de acuerdo con las necesidades de una empresa determinada.

Sin embargo, hay cierta similitud en la contabilidad Gerencial de la mayora de las empresas.

Es obvio que se consigue una economa utilizando la informacin que brinda la contabilidad financiera para los fines de la contabilidad Gerencial en aquellos casos de que esto sea posible. Con ello se evita preparar dos sistemas diferentes para obtener ambos propsitos. As mismo, existen principios de la contabilidad Gerencial que tienen amplio campo de aplicacin. Estos principios tienden a dar forma a las prcticas de la contabilidad Gerencial en un gran nmero de empresas.

Los vocablos "Contabilidad Financiera" y " Contabilidad Gerencial" no son descripciones exactas de las actividades que ellos comprenden. Toda clase de actividad es financiera en el sentido que todos los sistemas contables utilizan trminos monetarios, y la gerencia es responsable del contenido de los informes de la contabilidad financiera.

1.1.- CONCEPTO DE CONTABILIDAD GERENCIAL.El sistema contable suministra a los gerentes informacin necesaria para las operaciones diarias y tambin para la planeacin a largo plazo. El desarrollo de la informacin ms relevante para las decisiones empresariales especficas y la interpretacin de esa informacin se denomina Contabilidad Gerencial.

La Contabilidad Gerencial utiliza las tcnicas de la Contabilidad de Costo y los pronsticos (presupuestos) para lograr su meta de ayudar a los ejecutivos a formular planes a corto y largo plazo, medir el xito en la ejecucin de estos planes, identificar aquellos problemas que requieren una atencin ejecutiva, y escoger entre mtodos alternos para lograr los objetivos de la empresa.

En todo nivel organizacional de una empresa surgen problemas especficos para los cuales se necesita la Contabilidad como ayuda en la definicin del problema, y la auditoria para que ejerza un control que resguarde los activos de las empresas, verifique la exactitud y confiabilidad de los datos contables, promueva la eficiencia en las operaciones y estimule la adhesin a las polticas de la empresa.

1.2.- OBJETIVOS DE LA CONTABILIDAD GERENCIAL.Se puede inferir que los objetivos de la contabilidad Gerencial son entregar a los altos ejecutivos de la empresa la informacin como herramienta necesaria para una correcta y acertada toma de decisiones que le permitan lograr las metas, objetivos y misiones de su responsabilidad, como tambin controlar las responsabilidades del personal a su cargo en logro de los objetivos de la empresa y efectuar las correcciones necesarias en forma oportuna.

La filosofa de la Contabilidad Gerencial, esta constituida por cinco elementos bsicos que a nuestro juicio seran:

a) LA EFICIENCIA, que es el buen uso de los recursos de la empresa.

b) LA EFICACIA, que es llevar a buen trmino la realizacin de los objetivos de la empresa.

c) LA ECONOMICIDAD, que es obtener el objetivo al menor costo posible en beneficio de la utilidad y la rentabilidad de la empresa.

d) EL CONTROL GERENCIAL, que tiene como finalidad asegurar que los recursos son obtenidos y utilizados en forma efectiva y eficiente para el logro de los objetivos de la organizacin.

e) PLANIFICACIN ESTRATGICA, que son conjuntos bien coordinados de programas de accin que apuntan a asegurar una ventaja sostenible en el largo plazo. Corresponde a los gerentes de negocios la formulacin e implementacin de los planes y acciones estratgicas que sean congruentes con las directrices generales corporativas, y que se ajusten al presupuesto asignado a la unidad particular de la organizacin.

2.- CONTROL GERENCIAL.Se acostumbra a pensar que el control gerencial constituye un proceso mediante el cual una organizacin se asegura que la ejecucin concuerda con la planificacin. En todo caso, este tipo de control gerencial, permite conocer las posibles desviaciones entre lo planificado y lo real, con el objeto de arbitrar las medidas correctivas necesarias, para el cumplimiento de metas y objetivos planificados.

2.1.- DEFINICIN.No obstante lo anterior podemos definir que el control gerencial es el proceso por el cual los gerentes se aseguran que la obtencin y uso de los recursos se efecten en forma efectiva y eficiente, en el logro de los objetivos de la organizacin.

El proceso de control gerencial tiende a ser rtmico, sigue una pauta y es recurrente mes tras mes y ao tras ao.

Generalmente un sistema de control gerencial es un sistema total en el sentido que abarca todos los aspectos de la operacin de la empresa.

Un sistema de control gerencial es, o debera ser, un sistema coordinado e integrado. Esto significa que, aunque la informacin recogida para un determinado propsito (presupuesto) pueda diferir de la informacin obtenida con otro fin (costo), deben, conciliarse entre s. En cierto sentido, el sistema de control gerencial es un sistema nico, pero quizs sea ms exacto pensar en l como en una serie de subsistemas interrelacionados.

2.2.- A QUIENES SE APLICA EL CONTROL GERENCIAL.

Los gerentes de lnea (Administracin, Produccin, Ventas....) conforman los puntos focales del control gerencial; son las personas cuyos juicios han sido incorporados en los planes aprobados, quienes deben influir sobre otros, y cuyo desempeo es medido por la alta direccin.

El personal asesor rene, resume y presenta la informacin til para el proceso, y realiza clculos para traducir los juicios de la Gerencia. A modo de ejemplo podemos sealar que en algunas empresas el departamento de control es el principal departamento asesor de ella. Sin embargo, las decisiones de importancia las adoptan los gerentes de lnea y no el personal asesor.

El control gerencial involucra a todas las personas, desde los que tienen participacin en el centro de responsabilidad de menor importancia de la empresa hasta los miembros de la direccin superior. El proceso de control gerencial consiste en parte en motivar a esas personas para que su trabajo sea hecho en beneficio de la empresa.

2.3.- PRINCIPIOS DE LA MOTIVACIN.Dado que el control gerencial involucra el comportamiento de seres humanos, las siguientes dimensiones son crticas para evaluar la calidad global de la gestin de estos recursos, dentro de la organizacin:

Principios de la motivacin: Satisfaccin en el trabajo.

Desempeo en el trabajo.

Rotacin.

Ausentismo.

Seguridad en el trabajo.

Perspectivas de carrera.

Ingresos.

De las variables antes sealadas, el control gerencial deber estructurar niveles de recompensas o compensaciones para diferentes cargos y trabajos, como as mismo aplicar alternativas de capacitacin y desarrollo de habilidades de los recursos humanos, todo ello a fin de lograr las polticas, objetivos y metas de la organizacin.

2.4.- PATROCINIO DE LA GERENCIA.Una seal segura de la importancia que le da la gerencia al desempeo de las funciones, es la accin; bsicamente esta accin involucra felicitar o premiar a un empleado por su buen desempeo, criticar o remover a ste por causa de su mal desempeo.

2.5.- PARTICIPACIN Y COMPRENSIN.El control se ejerce, en parte, imponiendo estndares de rendimiento esperado y comparando la realidad con estos estndares. Cualquiera sea el estndar que se adopte, slo puede servir para control, si la persona que va a ser juzgada est de acuerdo en que es un estndar justo.

2.6.- INCENTIVOS.Muchos sistemas de control gerencial basan la fuerza de su motivacin en la actitud y las medidas que adopta la gerencia en respuesta al desempeo informado. Muchos sistemas unen la remuneracin del supervisor a su desempeo.

2.7.- DIFERENCIAS INDIVIDUALES.Una funcin importante del gerente, a cada nivel, es adaptar el sistema de acuerdo a las caractersticas de las personas cuya supervisin ejerce. Por ende, el sistema impersonal nunca puede ser substituto para la intervencin personal de la gerencia. Ms bien, el sistema es un esquema que debe ser adaptado por la gerencia para ajustarlo a las situaciones particulares.

2.8.- CONGRUENCIA DE METAS.El sistema de control debe ser diseado de manera tal que las acciones que realizan las personas estn de acuerdo con su propios intereses y que stos sean tambin los intereses de la empresa. En palabras de la psicologa social, el sistema debe alentar la congruencia de metas, es decir, debe estar estructurado de forma que los objetivos de las personas que comprende la organizacin sean, en la medida de lo posible, consistentes con las metas de la misma organizacin.

Aunque no existe una perfecta congruencia entre los objetivos individuales y los de organizacin, por lo menos el sistema debe desalentar al individuo a actuar en contra de los intereses de la empresa.

2.9.- EL SISTEMA DE CONTROL GERENCIAL.Gran parte del sistema de control gerencial es informal, y ocurre por medio de notas informales, reuniones, conversaciones y an por medio de gestos convencionales. Muchas empresas tienen tambin un sistema formal, que consiste en emplear algunas o todas las partes que se describen brevemente a continuacin.

2.9.1.- CLASIFICACIN DE LA INFORMACIN.La informacin contenida en un sistema de control gerencial puede clasificarse en:

Entrada y salida planificadas.

Informacin sobre las entradas y salidas reales.

Antes de comenzar las operaciones reales, se toman decisiones y se realizan estimaciones para resolver en que consistirn las entradas y salidas. Durante las operaciones reales, se mantienen registros de las entradas y salidas que efectivamente tienen lugar. Despus de las operaciones, se preparan informes en los que se comparan las entradas y salidas estimadas y reales.

2.9.2.- ETAPAS DEL PROCESO DE CONTROL.

Los pasos principales en el proceso formal de control gerencial son: Programacin, Presupuestos y Contabilidad, es decir, los gerentes orientan su control en estas tres direcciones, verifican que la programacin efectuada y las decisiones tomadas sean las necesarias para cumplir los objetivos, y estn reflejadas monetariamente en los presupuestos, y por otro lado que la contabilidad gerencial refleje los parmetros necesarios para comparar los resultados reales con los presupuestados, a fin de sacar las conclusiones, que permitan corregir las desviaciones que se presenten, y optimizar el desempeo del capital humano, fsico y financiero de la empresa.

2.9.2.1.- PROGRAMACIN.En la fase de programacin, se toman decisiones acerca de los principales programas, en los cuales se ha de participar durante el prximo perodo. Estas decisiones pueden formar parte del contexto de objetivos y estrategias sobre los que ya se ha tomado una decisin, o pueden representar un cambio de estrategia. En una empresa industrial los "programas" son, en general, productos o lneas de productos a los que se agregan actividades (tales como investigacin) que no pueden relacionarse con productos especficos. Los planes tienen relacin con el monto y carcter de los recursos (es decir, las entradas) que han de dedicarse a cada programa, y con la forma que han de emplearse estos recursos. Por lo tanto, la informacin contable utilizada como base para tales planes, tiende a ser un programa o contabilidad de costos, y no una contabilidad por reas de responsabilidad.

2.9.2.2.- PRESUPUESTOS.Un presupuesto es un plan expresado en trminos cuantitativos, comnmente en dinero. Cubre un determinado perodo de tiempo que es, por lo general, de un ao. Los presupuestos se pueden crear para la organizacin en general o para cualquier subunidad. El presupuesto maestro resume los objetivos de todas las unidades de una organizacin: Ventas, Produccin; Distribucin, Finanzas, etc.. Por eso es as que podemos sealar que el presupuesto cuantifica las expectativas con la utilidad futura, los flujos de efectivo, y los planes de apoyo. En el proceso de presupuestacin el programa se confecciona en los trminos que corresponden a la responsabilidad de aquellos que estn encargados de ejecutarlo.

2.9.2.3.- CONTABILIDAD.Durante el ejercicio de operaciones reales, se llevan registros de los recursos consumidos y de los productos logrados.

Como ya se ha descrito, los registros de las entradas (es decir, los costos) estn estructurados de modo que los costos se recogen tanto por producto o programas, como por centro de responsabilidad. Los costos en la primera clasificacin se emplean como base para la programacin futura, y los de la ltima clasificacin se usan para medir el desempeo de los jefes de los centros de responsabilidad.

2.10.- EL CONTROL GERENCIAL Y LOS CENTROS DE RESPONSABILIDAD.En el tpico centro de responsabilidad, las entradas son una mezcla heterognea de recursos: mano de obra, materiales y servicios. Es necesario encontrar un comn denominador, si se desea sumar estos elementos heterogneos para alcanzar la medida del total de recursos empleados por el centro de responsabilidad. El denominador ms comn empleado es el dinero.

2.10.1.- ENTRADAS DEL SISTEMA.Medidas en trminos monetarios, toman el nombre de ingreso o margen bruto. Adems como ya se ha dicho, la medida monetaria de las entradas se denomina ingreso.

2.10.2.- SALIDAS DEL SISTEMA.El total de recursos consumidos por un centro de responsabilidad, cuando se lo mide en trminos monetarios, corresponde a los egresos contabilizados para ese centro de responsabilidad.

2.10.3.- GANANCIA DEL SISTEMA.En una empresa con fines de lucro, la diferencia entre los ingresos o margen bruto y los egresos se denomina ganancia y representa la utilidad obtenida.

2.11.- INFORME Y ANLISIS DEL CONTROL GERENCIAL.

La informacin contable, junto con una variedad de otras informaciones, se resume, analiza y luego se entrega a aquellos que deben conocer qu est aconteciendo en la empresa, para que traten de mejorar el desempeo.

2.11.1.- NECESIDAD DE CONSISTENCIA INTERNA.Parece obvio decir que el control no es posible a menos que sean comparables al estndar y el desempeo de la realidad. No obstante, existen casos en que no es posible compararlos, puesto que muchas veces el sistema contable de la gerencia est separado del sistema contable de la empresa, quizs porque son realizados por diferentes sectores.

Tambin surgen inconsistencias entre el estndar deseado por la gerencia y el que es percibido por la organizacin, cuando se miden en sistemas separados de control determinados aspectos del resultado.

Si el desempeo de un supervisor se mide en lo que respecta a la calidad, control de costos y volumen por tres sistemas diferentes, ste podra dudar acerca de la importancia relativa que ha de atribuirle a los tres aspectos como el de mayor importancia relativa, pero su juicio puede diferir de las intenciones reales de la gerencia.

3.- EJERCICIO PRACTICO DE CONTABILIDAD GERENCIAL PARA LA TOMA DE DECISIONES

Si tomamos como ejemplo una Empresa Pesquera, cuya actividad comercial es la elaboracin y venta, de harina y aceite de pescado, tendremos que los informes que requiere la alta direccin son emitidos en base a la contabilidad de costo y financiera, como hemos sealado, durante el desarrollo del presente seminario.

Algunos de los siguientes informes deberan ser entregados de acuerdo a las necesidades y requerimientos de la gerencia para la toma de decisiones:

Informe de captura (pescado) por barco (presupuestado y real).

Informe de Materia Prima (pescado) adquirido a terceros.

Informe Produccin (Harina y aceite de pescado ) presupuestado y real.

Informe de existencia (Harina y aceite de pescado).

Informe de ventas (Harina y aceite de pescado).

Informe de gastos de personal e infraestructura.

INFORME CAPTURA PRESUPUESTADAPAM IPAM IIPAM IIIPAM IV PAM VTOTAL

Enero10009009508007004350

Febrero23002000210020506009050

Marzo350030003200310052012320

Total6800590062505950182026720

INFORME CAPTURA REALPAM IPAM IIPAM IIIPAM IV PAM VTOTAL

Enero110010001950280027009550

Febrero22002002500105026008550

Marzo50035001200110006300

Total3800470056504950530024400

NOTA: PAM ( pesquero de alta mar ).

Se observa una disminucin en la captura de pescado, producto de la presencia del fenomeno de la corriente del nio en zonas de la concesin maritima de pesca, la cual tendr una duracin pronosticada de 8 meses, lo que afectar la captura presupuestada.INFORME DE COMPRA DE PESCADO PRESUPUESTADAToneladaValor Tot $FactorValor Actualiz.

Enero80020.000.0001,01320.260.000

Febrero100022.000.0001,00822.176.000

Marzo150030.000.0001,00030.000.000

Total330072.000.00072.436.000

INFORME DE COMPRA DE PESCADO REALToneladaValor Tot. $FactorValor Actualiz.

Enero40010.000.0001,01310.130.000

Febrero80021.000.0001,00821.168.000

Marzo00,001,0000,00

Total120031.000.00031.298.000

NOTA: Este informe conjuntamente con el informe de captura nos indica la cantidad de pescado, a comprar, a terceros para suplir la baja captura propia en relacin a lo presupuestado por este concepto (captura)

INFORME DE PRODUCCION PRESUPUESTADAHarina ToneladasAceite Toneladas

Enero1300115

Febrero3050420

Marzo4500450

Total8850985

INFORME DE PRODUCCION REALHarina ToneladasAceite Toneladas

Enero950110

Febrero2500320

Marzo2700390

Total6150820

NOTA: Este informe nos proporciona la existencia real tanto de harina como de aceite de pescado, el que nos indica una disminucin para los niveles de venta presupuestados de un 31% para la harina de pescado y de un 17% para el aceite de pescado.

INFORMES DE EXISTENCIAS PRESUPUESTADASvalor costo tonelada $valor total toneladas $

Harina pescado

toneladas 1600106.660170.656.000

Aceite pescado

toneladas 50221100

INFORMES DE EXISTENCIAS REALvalor costo tonelada $valor total toneladas $

Harina pescado

toneladas 900190.200171.180.000

Aceite pescado

toneladas 1052520

NOTA: Este informe est en directa relacin con el informe de produccin, en donde nos indica que ante una menor produccin, nuestro valor de costo por tonelada producida se incrementa su valor por la mayor incidencia del costo fijo en el valor unitario.

INFORME DE VENTAS PRESUPUESTADASHna.PescadoToneladasVenta.Tot. $FactorValor actual. $

Enero1200215.000.0001.013217.795.000

Febrero1390285.000.0001.008287.280.000

Marzo1500319.000.0001.000319.000.000

Total4090819.000.000824.075.000

INFORME DE VENTAS PRESUPUESTADASAceite PescadToneladasVenta.Tot. $FactorValor actual. $

Enero8615.000.0001.01315.195.000

Febrero31045.000.0001.00845.360.000

Marzo37049.000.0001.00049.000.000

Total766109.000.000109.555.000

INFORME DE VENTAS REALHna.PescadoToneladasVenta.Tot. $FactorValor actual. $

Enero27968.000.0001.01368.884.000

Febrero1150280.000.0001.008282.240.000

Marzo1590380.000.0001.000380.000.000

Total3019728.000.000731.124.000

INFORME DE VENTAS REALAceite PescadToneladasVenta.Tot. $FactorValor actual. $

Enero527.900.0001.0138.002.700

Febrero22036.200.0001.00836.489.600

Marzo11318.000.0001.00018.000.000

Total38562.100.00062.492.300

NOTA: Estos informes nos indican una baja en el nivel de ventas, producto de una baja existencia, lo cual conlleva a un menor volumen de cormercializacin de estos productos.

INFORME DE GASTOS PRESUPUESTADOS (En miles de $)

PAM IPAM IIPAM IIIPAM IV PAM VTOTAL

Personal20.38321.72318.48327.84534.906123.340

Flota48.65150.65847.27681.701120.271348.547

Total 69.03472.38165.759109.546155.177471.887

INFORME DE GASTOS REAL (En miles de $)

PAM IPAM IIPAM IIIPAM IV PAM VTOTAL

Personal14.17416.09912.65621.00827.67091.607

Flota42.44245.03441.44974.864113.035316.824

Total 56.61661.13354.10595.872140.675408.431

NOTA: Dados los informes anteriores el presupuesto deber ser dracticamente modificado (por disminucin en niveles de produccin y ventas reales), el que deber ajustarse a la realidad actual de captura y adecuar los niveles de gastos tanto en personal como de la infraestructura de la flota, hasta que los niveles de captura se normalizen (Trmino del fenomeno de la corriente del nio), y los ingresos vuelvan a superar los costos operacionales.

CAPITULO III

CONTABILIDAD POR REAS DE RESPONSABILIDAD.

1.- CONCEPTO.Esta seccin hace resaltar que la administracin es fundamentalmente una actividad humana y que los presupuestos existen, para ayudar a los gerentes en la toma de decisiones, en su afn de optimizar eficiencia, eficacia y economicidad dentro del rea de su responsabilidad. Para mejorar el desempeo la alta direccin de los entes subdivide los procesos de operacin, diseando una estructura organizacional de lneas de responsabilidad dentro de una entidad. Por ejemplo una compaa como Endesa podr organizarse por funcin de negocios: Construccin de Represas, Construcciones varias (carreteras, tuneles), Generacin de energa, etc.

2.- DEFINICION.La contabilidad por reas de responsabilidad es un sistema que mide los planes y las acciones de cada centro de responsabilidad, es decir, entrega informacin a la alta gerencia que le permite medir el grado de obtencin de los objetivos por centros de responsabilidad y proporciona un mecanismo de regulacin a la mayor libertad de accin entregada, a los distintos gerentes o ejecutivos responsables de los centros de responsabilidad, creados al interior de la organizacin.

3.- CENTRO DE RESPONSABILIDAD.Es una parte, un segmento, una subunidad o un rea, de una organizacin cuyo gerente o jefe tiene la responsabilidad de un grupo especfico de actividades, como por ejemplo: Area de Ventas, unidad de computacin, produccin, adquisiciones.

3.1.- ESTRUCTURA.Una estructura de centros de responsabilidad y su contabilidad, al interior de una organizacin podra estar formada por: Centro de Costo, centro de ingresos, centro de utilidades y centro de inversin; todo esto pensando en entregar a los gerentes una informacin ptima para la toma de decisiones, que sea eficaz en el logro de los objetivos y eficiente y econmica en la obtencin y uso de recursos, pensando en aumentar las utilidades o la productividad de la empresa.

Centro de costos.- Slo es responsable de los costos.

Centro de ingresos.- Slo es responsable de los ingresos.

Centro de utilidades.- Es responsable de los costos e ingresos.

Centro de inversin.- Es responsable de los costos, ingresos y las inversiones.

4.- LA CONTABILIDAD POR AREAS DE RESPONSABILIDAD.La contabilidad por reas de responsabilidad entrega a los jefes de rea, solo la informacin relacionada con aquellas partidas sujetas a su control. Las dems partidas se eliminan de estos informes de desempeo y no se hace referencia a informacin que pueda obstruir y confundir su toma de decisiones. Por ejemplo se elimina un costo fijo como la depreciacin del edificio de la fbrica. Este tipo de informes entrega a los gerentes la informacin necesaria desechando toda aquella que no tiene relevancia para su objetivo, es decir, centra su atencin en las variaciones y desviaciones de importancia de las partidas presupuestadas dejando fuera de ellos aquella informacin de operaciones que se desempean sin problemas y es un ejemplo de administracin por excepcin. De esta manera los gerentes no pierden tiempo en aquellas partes de los informes que sealen fases de operaciones que se estn desarrollando en forma ptima.

4.1.- FORMATO DE LOS INFORMES DE RETROALIMENTACIN.Los informes de desempeo, muestran partida por partida, regln por regln, una comparacin de los presupuestos esperados mensuales y del ao hasta la fecha de presentacin versus estos mismos datos de los resultados reales, y en columnas siguientes las variaciones favorables o desfavorables de los mismos como sus variaciones porcentuales, lo que le entrega a los gerentes responsables del rea, una visin clara de lo que est pasando en general y en particular de la o las partidas que estn obtaculizando la obtencin de los objetivos.

Estos informes se van desarrollando, en forma cada vez ms detallada de acuerdo a los requerimientos de los diferentes jefes de reas o necesidad de informacin que ellos requieran, para ejercer un mayor y oportuno control del rea de su responsabilidad y efectuar las correcciones de las desviaciones observadas, como podemos ver en los diferentes formatos que se muestran en el punto 4.2.- de este captulo.

4.2.- MODELO DE FORMATO DE LOS INFORMES.CUADRO COMPARATIVO COSTOS PRESUPUESTADOS V/S COSTOS REALES VARIACIN:

VARIACION : PORCENTAJE

FAVORABLE DEL IMPORTE

PRESUPUESTO RESULTADOS REALES (DESFAVORABLE) PRESUPUESTADO DEL MES DEL AO DEL MES DEL AO DEL MES DEL AO DEL MES DEL AO

HASTA LA HASTA LA HASTA LA HASTA LA

FECHA FECHA FECHA FECHA

Mano de obra$25.000$75.000$27.000$82.000$(2.000)$(7.000)(8%)(9.4%)

C I F$1.000$3.000$1.120$3.400$(120)$(400)(12%)(13%)

INFORME COSTOS CONTROLABLES PARA CONTROL DE RESPONSABILIDAD

INFORME MENSUAL DE VARI ACION :

DE DESEMPEO DE FA VORABLE

RESPONSABILIDAD DEL PRESUPUESTADO RESULTADOS REALES (DESFAVORABLE)GERENTE GENERAL DEL MES DEL AO DEL MES DEL AO DEL MES DEL AO

HASTA LA HASTA LA HASTA LA

FECHA FECHA FECHA

Oficina del Gerente General $ 6.100 $ 20.400 $ 6.000 $ 20.000 $ 100 $ 400

Contralor 3.800 12.000 4.000 13.000 (200) (1.000)

Gerente de Produccin 107.050 356.400 116.000 377.000 (8.950) (20.600)

Gerente de Ventas 39.000 126.000 40.000 130.000 (1.000) (4.000)Total costos controlables 155.950 514.800 $ 166.000 $ 540.000 $ (10.050) $ (25.200)

CUADRO CONTROL DE DESEMPEO DEL GERENTE VARI ACION :

INFORME MENSUAL DE DESEMPEO FA VORABLE

DE RESPONSABILIDAD DEL PRESUPUESTADO RESULTADOS REALES (DESFAVORABLE)GERENTE DE PRODUCCION DEL MES DEL AO DEL MES DEL AO DEL MES DEL AO

HASTA LA HASTA LA

FECHA FECHA

Oficina del Gerente $ 8.000 $ 28.000 $ 9.000 $ 29.000 $ (1.000) $ (1.000)

Depto. Mquina 69.050 225.000 72.000 236.000 (2.950) (11.000)

Depto. Productos Terminados 13.000 47.000 15.000 50.000 (2.000) (3.000)

Depto. De montaje 17.000 11.000 20.000 16.000 (3.000) (5.000)Total costos controlables $ 107.050 $ 311.000 $ 116.000 $ 331.000 $ (8.950) $ (20.000)

CUADRO CONTROL DE DESEMPEO DEL SUPERVISORINFORME MENSUAL DE DESEMPEO VARI ACION :

DE RESPONSABILIDAD DEL FA VORABLE

DEL SUPERVISOR DEL PRESUPUESTO RESULTADOS REALES (DESFAVORABLE)DEPTO. MQUINA DEL MES DEL AO DEL MES DEL AO DEL MES DEL AO

HASTA LA HASTA LA HASTA LA

FECHA FECHA FECHA

Materiales directos $ 39.000 $ 136.000 $ 40.000 $ 140.000 $ (1.000) $ (4.000)

Mano de obra directa 23.000 68.000 25.000 75.000 (2.000) (7.000)

Preparacin 4.400 12.100 4.000 12.000 400 100

Otros 2.650 8.500 3.000 9.000 (350) (500)Total costos controlables $ 69.050 $ 224.600 $ 72.000 $ 236.000 $ (2.950) $ (11.600)

5.- LA RETROALIMENTACION Y LA ASIGNACIN DE

RESPONSABILIDAD.Los presupuestos junto con la contabilidad por reas de responsabilidad proporcionan una ayuda sitemtica a los gerentes, en especial si la informacin se interpreta con cuidado. Generalmente entre los gerentes, contadores y estudiantes, se muestra continuamente la tendencia a "asignar la culpa", como si la variacin que presenta un sistema de contabilidad por rea de responsabilidad deba sealar un comportamiento errneo y proporcionar respuestas, pero ningn sistema las entrega, lo que si hacen estas variaciones es sugerir preguntas o dirigir la atencin hacia las personas a quienes se les debe preguntar para que expliquen las desviaciones con respecto a lo presupuestado. Al relacionar los costos o las variaciones con las personas, se debe averiguar a quin se le debe preguntar en una situacin especfica, no a quin se debe culpar.

Anlisis de las variaciones de los informes de desempeo.

Las diferentes variaciones positivas o negativas de los informes de desempeo, nos muestran el grado de control de las variables controlables que maneja el sujeto a control (Gerentes, Supervisores, jefe de reas o reas de produccin) y el grado de mayor o menor eficacia en el logro del objetivo asignado a l, cmo tambin el grado de eficiencia que ha mostrado en la obtencin y uso de recursos, y si lo ha efectuado en forma econmica o no, estos parmetros se pueden inferir de los resultados obtenidos al comparar lo presupuestado con lo real, resultando de est comparacin las variaciones ha que se hace referencia.

Una variacin negativa (menor que cero), nos estara mostrando, el no cumplimiento de un objetivo propuesto y una indicacin de donde debemos auditar para determinar los posibles falencias o variables incontrolables, que se presentaron durante el perodo en anlisis y efectuar las correcciones pertinentes.

Una variacin igual a cero, nos estara indicando el cumplimiento del objetivo planteado, al inicio del perodo y un buen manejo de las variables controlables efectuado por el ejecutivo, personal o rea de la empresa sujeta al control.

Una variacin positiva (mayor que cero), nos indica un cumplimiento de objetivo ms all de lo presupuestado y una eficacia, eficiencia y economicidad sobresaliente, o una situacin puntual de una variable incontrolable que benefici la obtencin del objetivo planteado, cmo por ejemplo el fenmeno climtico de la corriente del nio en el rea de fabricacin de harina de pescado, ya que este fenmeno por las aguas clidas que trae a las costas tambin atrae los peces y aumenta la captura de ellos, que son la materia prima para su fabricacin.

6.- LA RESPONSABILIDAD Y LA POSIBILIDAD DE CONTROL.La responsabilidad de alcanzar el logro de objetivos y metas, entregados en manos de los gerentes, variar de acuerdo a la posiblidad de ejercer control sobre las variables incontrolables que este logro implica, es decir, cuando los gerentes ejercen un mayor control sobre las variables que influyen mayoritariamente sobre su desempeo y las tareas bajo su control, el logro de alcanzar su objetivo es ms tangible y al alcance de sus posiblidades, sin embargo esto no siempre es posible ya que cada da las interrelaciones del recurso humano que participa es ms compleja y variada.6.1.- LA POSIBILIDAD DE CONTROL.

Es el grado de influencia que tiene un gerente especfico sobre los costos o ingresos u otras partidas de que se trate.

Un costo controlable es cualquier costo que est sujeto a influencia de un determinado gerente, de un centro de responsabilidad, por un espacio de tiempo determinado. Los sistemas de contabilidad por reas de responsabilidad excluirn de forma ideal todos los costos incontrolables del informe de desempeo de un gerente o separarn estos costos de los controlables.

En la prctica la posibilidad de control es difcil de fijar con precisin: Son pocos los costos que se encuentran claramente bajo la influencia nica de un gerente, los gerentes y otras personas que con frecuencia trabajan en grupos o equipos, lo que hace difcil el control. Al integrarse otras variables entregadas por los componentes de estos grupos o equipos, tambin deben hacer frente a contratos poco deseables con los proveedores o con los sindicatos contrados por sus predecesores.

Debemos cuidarnos de la insistencia excesiva en la posibilidad de control. El centro de atencin bsico debe concentrarse en la informacin o el conocimiento, no en el control.

La pregunta clave es, quin es el mejor informado?. Dicho de otra manera quin es la persona que nos puede decir ms sobre la partida especfica, con independencia de la capacidad de ejercer control personal?.

Por ejemplo, a los gerentes de compras se les puede responsabilizar por el costo total de las compras, no debido a la capacidad para afectar los precios, sino por la capacidad de predecir precios incontrolables y explicar los cambios incontrolables en los mismos.

Los informes de desempeo de los centros de responsabilidad tambin pueden incluir partidas incontrolables, debido a que su inclusin pudiera cambiar el comportamiento en la direccin que desea la alta administracin.

6.2.- RESPONSABILIDAD E INCERTIDUMBRE.

Los gerentes viven en un mundo incierto. las acciones y los acontecimientos fuera y dentro de la organizacin afectan las medidas del desempeo de los gerentes.

ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS.La administracin por objetivos, es aquella que se realiza en conjunto con el subordinado, para definir un objetivo especfico en un plazo fijado para su realizacin y cuya terminacin es verificable, es decir, hay una preparacin conjunta entre jefe y subordinado dentro de un marco de referencia para cumplir un objetivo, que es revisada en conjunto en determinados momentos cuando se necesita, hasta obtencin.

Un enfoque de Administracin por Objetivos (APO) puede ayudar a superar los problemas y las quejas relacionadas con la responsabilidad, la incertidumbre o los riesgos y la falta de control. De acuerdo a este procedimiento el subordinado y su superior, en forma conjunta, elaboran el grupo de metas u objetivos del subordinado y los planes para lograrlas en un perodo posterior. La atencin se centra en los resultados presupuestados, de acuerdo al grado de incertidumbre, interdependencia y limitaciones de las medidas contables.

El uso inteligente de los presupuestos proporciona incentivos deseables a los gerentes y estn ms dispuestos a correr riesgos y aceptar nombramientos en centros de responsabilidad de menos xito.

En resumen, siempre que sea posible se deben establecer distinciones entre las partidas controlables y las incontrolables. Sin embargo, se podra asignar responsabilidades financieras a los gerentes, an cuando la posibilidad de control quizs sea mnima. La prueba final es la informacin y el comportamiento que producir el sistema de medicin, es decir, En qu se desea que se interesen los gerentes de los centros de responsabilidad? (No pueden prestar atencin a costos que no les han sido asignados) y Cunto desea,que se interesen? (El mtodo de asignacin del costo quizs les d ms o menos control directo sobre el importe de los costos que se les carguen)

7.- IMPORTANCIA DEL PRESUPUESTO Y LA ADMINISTRACION POR

OBJETIVOS.Con frecuencia el mensaje que se hace llegar a los gerentes es no maximizar una sola medida como pudiera ser la utilidad de operacin. En lugar de ello se insiste en que obtengan una utilidad de operacin presupuestada.

La elaboracin inteligente de los presupuestos puede superar muchos de los problemas del comportamiento humano que son inherentes a medidas de desempeo de uso comn, tales como la utilidad o el rendimiento sobre la inversin y con frecuencia los planes toman forma en un presupuesto de contabilidad por reas de responsabilidad. Adems se pueden medir varias submetas, como pueden ser los niveles de innovacin de productos, la calidad, la participacin en el mercado y el entrenamiento de la administracin. Despus se evala el desempeo del subordinado en relacin con esas metas presupuestadas convenidas.

8.- RENTABILIDAD Y SOLVENCIA.La gerencia de toda empresa debe tener dos objetivos financieros claves en mente : El primero consiste en obtener una utilidad. El segundo consiste en mantener una solvencia, es decir, tener disponible suficiente dinero para pagar deudas a medida que lleguen a su trmino. Claro est que utilidades y solvencia no son los nicos objetivos de los gerentes. Existen otros, por ejemplo el generar empleos a la gente, crear nuevos productos, proporcionar ms bienes y servicios a menor costo. No obstante, es claro que una empresa no podra cumplir estos objetivos mientras no pase las dos pruebas bsicas de supervivencia: rentabilidad en operaciones y solvencia.

Una empresa es una agrupacin de recursos destinados por una persona o grupo de personas, quienes esperan que la inversin aumente en valor. Sin embargo, la inversin en cualquier empresa determinada constituye slo una parte de una serie de inversiones alternas disponibles. Si una empresa no logra una utilidad tan buena como la que hubiera obtenido con inversiones alternas, se recomendar a sus dueos vender o terminar el negocio e invertir en otra cosa. Una empresa que opere continuamente con prdidas, eventualmente agotar todos sus recursos y dejar de existir. Por tanto, para poder operar en forma exitosa y sobrevivir, los dueos o administradores de una empresa deben dirigirla de tal manera que genere una utilidad razonable.

Se dice que aquellas empresas que tienen suficiente dinero para pagar sus deudas oportunamente son solventes. Al contrario, una empresa que no tiene capacidad de cumplir con sus obligaciones a medida que estas venzan, se dice que es insolvente. La solvencia debe ser uno de los objetivos fundamentales de cualquier empresa, puesto que un negocio que se vuelve insolvente puede ser obligado por sus acreedores a terminar sus operaciones y tambin su existencia.

8.1.- PUNTO DE EQUILIBRIO.En todas la empresas un dato de mucha importancia es saber cunto es preciso vender para cubrir todos los costos y gastos. Para realizar este anlisis se dividen los costos totales en costos fijos y costos variables.

8.1.1- COSTOS FIJOS.Son aquellos que tienen las empresas independientemente de las ventas que realicen, es decir, se consideran independientemente del volumen de produccin o de actividad en general. Como ejemplos tenemos : Arriendos, primas de seguros, electricidad, combustibles, etc.

8.1.2.- COSTOS VARIABLES.Slo se tienen si la empresa est funcionando porque dependen del volumen de actividad: si la empresa detuviera su actividad, los costos variables seran cero. Ejemplos de estos : Suministros, comisiones, etc.

8.1.3.- COSTOS TOTALES.Estn comprendidos por la suma de los costos fijos ms los variables.

8.1.4.- COSTO DE OPORTUNIDAD.Es el valor que se gana o se pierde, al aprovechar o no una oportunidad que se le presenta, para producir, vender, comprar, invertir, etc.

8.1.5.- PUNTO DE EQUILIBRIO.El punto de equilibrio o umbral de rentabilidad es el nivel de actividad de la empresa en el que los ingresos totales son iguales a los gastos totales, por tanto no hay prdidas ni utilidad. A partir de ese punto cada nueva unidad vendida dejar una utilidad y antes de llegar a ella habr una prdida, por ello es muy importante para el empresario saber en qu nivel de ventas est el punto de equilibrio de su empresa.

Este anlisis se puede realizar de forma aritmtica y grfica, vamos a desarrollar ambas posibilidades con un ejemplo:

"Una empresa tiene unos costos fijos de $20.000, sus costos variables son $3 por unidad y sus ingresos son de $8 por unidad (vendida).

Como se dijo anteriormente los costos fijos son independientes del volumen de produccin y nivel de ventas de la empresa, por ello su grfica ser una lnea horizontal a la altura de $20.000, en el eje de los pesos ($) y paralela al eje de las unidades.

Los costos variables dependen del nivel de produccin y ventas de la empresa y van subiendo desde cero para ninguna unidad, luego sern $3 para una unidad, $6 para dos unidades, y as sucesivamente.

Los costos totales son la suma de los costos fijos ms los costos variables. Los $20.000 de costos fijos los tiene la empresa, se produzcan o no se produzcan unidades, por tanto, los costos totales sern $20.000 para ninguna unidad, $20.003 para una unidad, $20.006 para dos unidades,...

Los ingresos son cero si no se vende ninguna unidad, pero crecen ms de prisa que los costos variables, $8 para una unidad, $16 para dos unidades, $24 para tres unidades,... Por ello la lnea que representa los ingresos crece ms de prisa que la de los costos. Hasta que llega un momento en que las dos lneas se cruzan. En ese punto los ingresos son iguales, por ello no hay utilidad ni prdida, ste es entonces el Punto de Equilibrio o Umbral de la Rentabilidad.

Grficamente, esto sera as:

Ejemplo:

Costos Variables por valor de.............. $ 3,= la unidad

Costos Fijos por valor de ......................$ 20.000,=

Precio Venta por valor de .....................$ 8,= la unidad

Y los Costos Totales son la suma de CV + CF, la representacin grfica es la siguiente:

(ver grafico en hoja 43).

El punto de corte entre los ingresos y los costos totales indica el punto de equilibrio, donde la empresa se encuentra sin utilidades ni prdidas, y est ubicado en $ 32.000,= y 4.000 unid.

Una vez conocidos los costos fijos y los costos variables de la empresa, se puede calcular aritmticamente el punto de equilibrio, para ello hay que partir de la siguiente idea: " se quiere calcular el nmero de unidades que hay que producir y vender para que los ingresos sean iguales a los costos fijos ms los costos variables, es decir, a los costos totales de la empresa.

Por tanto cada unidad vendida por la empresa tiene que ser capaz de pagar los gastos y costos que ha producido su fabricacin y venta, es decir, su precio de venta tiene que cubrir los costos variables de esa unidad. Pero adems, deber contribuir a pagar parte de los costos fijos de la empresa En qu cantidad?. En aquella parte del precio de venta que quede despus de haber cubierto los costos variables. A esta cantidad es a la que se le llama Margen de Contribucin.

8.1.6.- MARGEN DE CONTRIBUCIN.

Se llama margen de contribucin porque indica la parte en que el precio de venta de una unidad, contribuye a cubrir los costos fijos de la empresa.

Retomando el ejemplo, entonces para clcular cuntas unidades de producto hay que fabricar y vender para que su margen de contribucin cubra el total de costos fijos de la empresa, hay que dividir los costos fijos entre el margen de contribucin por unidad y nos quedar que:

costos fijos 20.000

N de Unidades = --------------------------------- = ----------- = 4.000

Margen de Contribucin 5

Como:

Margen de contribucin = Precio de venta - Costos variables

Sustituyendo en el cuociente, el margen de contribucin por su formula, quedar que el nmero de unidades que hay que vender para cubrir el total de costos de la empresa, ser igual a:

Costos fijos 20.000,=

N unid. = --------------------------------------------- = --------------- = 4.000

Precio Vta / unidad - Costo Var. 8 - 3

Aplicando este proceso en la resolucin de nuestro ejemplo, quedar:

Precio de venta - Costo variable = 8 - 3 = $5

Se obtiene un margen de contribucin de $5, es decir, cada unidad vendida deja $5 para pagar los costos fijos.

Ahora slo queda obtener el nmero de unidades

Costos Fijos

$ 20.000

N unidades = ----------------------------------- = ------------- = 4.000 unid

Margen Contribucin Unit. $5

As tendremos que esta empresa vendiendo 4.000 unidades financia sus costos: fijos y variables.

Comprobacin:

Ingresos 4.000 unidades a $ 8,= $ 32.000,=

Costos variables 4.000 unidades a $ 3,= $ ( 12.000,= )

Costos fijos $ ( 20.000,= )

-------------------------------------------------------------------------------

Ingresos - Costo (fijos y variables) $ -,=

PUNTO DE EQUILIBRIO OBTENIDO POR FORMULA

Si tenemos qu:

RO = Q x ( P - CV ) - CF

en donde:

RO = Resultado

q = Cantidad de unidades

p = Precio de venta unitario

CF = Costos Fijos

CV = Costos Variables

Para determinar el punto de equilibrio se debe hacer qu RO = 0 y s tenemos que:

RO = 0 = q x ( 8 - 3 ) - 20.000

0 = ( q x 5 ) - 20.000

20.000 = q x 5

20.000 / 5 = q

4.000 = q

entonces

RO = 4.000 x 5 - 20.000

RO = 20.000 - 20.000 = 0 Punto de equilibrio en unidades

y el punto de equilibrio en pesos ( Pe$ ) ser

Pe$ = q x p

Pe$ = 4.000 x 8

Pe$ = $ 32.000

9.- COMO OBTENER UNA UTILIDAD DESEADA ?Ya sabemos que el punto de equilibrio es de 4.000 unidades pero este anlisis permite llegar todava ms lejos en sus conclusiones porque el empresario tambin se pregunta cuntas unidades debe vender para obtener una utilidad determinada. En este caso, el margen de contribucin debe ser suficiente para pagar los costos fijos y tambin la utilidad, por ello la expresin que nos indica el nmero de unidades que es preciso vender ser ahora :

Utilidad + Costos Fijos

N unidades = ------------------------------------------------

Precio de Ventas - Costos Variables

Continuando con el ejemplo, el gerente se pregunta cuntas unidades debe vender para obtener una utilidad de $30.000; as aplicando la formula obtendremos:

$ 30.000 + $ 20.000

N de unidades = ------------------------------- = 10.000 unid.

8 - 3

Por tanto, si la empresa vende 10.000 unidades obtiene una utilidad de $ 30.000 despus de haber pagado sus costos fijos y variables. La comprobacin es similar al caso anterior:

Ingresos 10.000 unidades x 8

$ 80.000

Costos variables 10.000 unidades x 3

$ ( 30.000 )

Costos Fijos

$ ( 20.000 )

-----------------------------------------------------------------------------

Utilidad = Ingresos - Costos (Fijos y Variables) $ 30.000

Es decir, quedan $ 30.000 de utilidad.

En este anlisis del punto de equilibrio hemos manejado tres datos fundamentales que son: los ingresos por ventas, los costos fijos y los costos variables.

Al empresario o gerente le interesa tener un punto de equilibrio lo ms bajo posible (es decir, cubrir todos sus costos con el menor nmero de unidades posibles) y para ello puede actuar sobre cualquiera de estos datos; de forma interna intentando disminuir sus costos fijos o sus costos variables y de forma externa elevando el precio de venta de sus productos lo cual puede provocar problemas por descensos en las ventas.

Por ello, para disminuir el punto de equilibrio se suele actuar sobre las tres variables en conjunto, para ver donde se podra situar el nivel ptimo de produccin y ventas de la empresa, teniendo en cuenta las restricciones existentes (Tecnologa, precios, competencia,...)

9.1.- ALTERMATIVAS PARA AUMENTAR LA UTILIDAD.Otro aspecto a tener en cuenta, es que para un determinado nivel de produccin y ventas, la utilidad obtenida ser distinta segn la proporcin entre los costos fijos y costos variables que tenga la empresa. Por tanto, es muy importante poder determinar la estructura de costos fijos y costos variables que debe tener la empresa para conseguir que su punto de equilibrio sea lo ms bajo posible, es decir, que empiece a obtener utilidades con el menor nmero posible de unidades vendidas.

Esto podemos graficarlo con un ejemplo.

Dos empresas que fabrican y venden el mismo producto a $ 100 cada unidad. Su estructura de costos es distinta: los costos fijos de la empresa A son de $ 100.000 y sus costos variables de $ 50 por unidad; la empresa Z tiene unos costos fijos de $ 50.000 y unos costos variables de $ 75 por unidad.

Si para ambas empresas se tiene el mismo punto de equilibrio :

Empresa A. Costos fijos de $ 100.000 , para 2.000 unidades.

Empresa Z. Costos fijos de $ 50.000 , para 2.000 unidades.

Y las ventas fueran de 2.200 unidades (200 ms que el punto de equilibrio), las utilidades de stas empresas seran:

Empresa A.

Ingresos 2.200 unidades x $ 100

$ 220.000

Costos variables 2.200 unidades x $ 50$ (110.000)

Costos Fijos

$ (100.000)

-------------------------------------------------------------------------

Ingresos - Costos (Fijos y Variables)$ 10.000

Empresa Z.Ingresos 2.200 unidades x $100

$ 220.000

Costos variables 2.200 unidades x $ 75$ (165.000)

Costos Fijos

$ ( 50.000)

-----------------------------------------------------------------------

Ingresos - Costos (Fijos y Variables)$ 5.000

Como se ve ante un aumento de las ventas, la utilidad aumenta ms en la empresa con mayor costo fijo, es decir, la empresa A.

Se dice que la empresa A tiene una mayor alternativa para aumentar la utilidad que la empresa Z, puesto que ante modificaciones en sus ventas, las variaciones en sus utilidades sern mayores.

Si las ventas fueran de 1.800 unidades (200 menos que el punto de equilibrio), las prdidas de estas empresas seran :

Empresa A.Ingresos 1.800 unidades x $ 100

$ 180.000

Costos variables 1.800 unidades x $ 50$ ( 90.000)

Costos Fijos

$ (100.000)

------------------------------------------------------------------------

Ingresos - Costos (Fijos y Variables)$ ( 10.000)

Es decir, la empresa A tiene una prdida de $ 10.000.

Empresa Z.

Ingresos 1.800 unidades x $ 100

$ 180.000

Costos variables 1.800 unidades x $ 75$ (135.000)

Costos Fijos

$ ( 50.000)

-----------------------------------------------------------------------

Ingresos - Costos (Fijos y Variables)$ ( 5.000)

La empresa Z tiene una prdida de slo $ 5.000.

Como se ve ante una disminucin de las ventas (por debajo del punto de equilibrio), las prdidas son mayores en la empresa con mayores costos fijos, es decir, la empresa A.

Esta conclusin, ante variaciones en los ingresos, los cambios en el resultado de la empresa (Utilidades o Prdidas), sern mayores en la empresa que tenga una mayor proporcin de costos fijos, es decir, la que tenga una mayor alternativa para aumentar la utilidad.

Este anlisis de alternativa para aumentar la utilidad es muy til cuando se tienen que tomar decisiones de inversin para aumentar las ventas, pues segn se aumente los costos fijos (ejemplo maquinaria) o los costos variables (ejemplo personal) la alternativa para aumentar la utilidad del apalancamiento de la empresa ser distinta y afectar a las utilidades obtenidas.

CAPITULO IV

CASO PRCTICO

Tal como se ha sealado en el cuerpo del presente seminario, la contabilidad gerencial se desarrolla a ese nivel mediante una serie de informes de gestin tanto de carcter financiera, operacional y comercial, lo que conlleva a la alta gerencia a adoptar las estrategias futuras como as mismo conocer en forma interna las variables que inciden en la gestin de su responsabilidad, para adoptar las medidas correctivas necesarias.

En este contexto se ha tomado como modelo para el caso prctico la empresa automotriz ALESLO S.A. cerrada, como muestra para desarrollar y mostrar los diferentes tipos de informes que necesita la gerencia para controlar las variables de su responsabilidad que le permitan optimizar su gestin.

Para tal efecto desarrollaremos el tema en los siguientes aspectos:

Gestin Comercial

Gestin Financiera

Informes Operacionales.

ALESLO S.A.PRIVADO

(cerrada)

DIRECTORIOPRESIDENTE

:Juan Sabelotodo Aveces

VICEPRESIDENTE

:Sergio Averigualo Todo

DIRECTORES

:Carlos Supervisa Siempre

Renn Amenudo Registra

Cristin Define Cualquiercosa

Jorge Topo Compuestito

ADMINISTRACINGERENTE GENERAL

:Luis Lpez Zamorano

CONTADOR GENERAL

:Osvaldo Alvarez Fayo

ADMINISTRADOR PLANTA

:Alejandro Escrate Cabrera

ASESORES LEGALESALBERTO VILLATE GALARCE

GERARDO GARRIDO

AUDITORES EXTERNOSUCINF

PROPIETARIOS DE LA SOCIEDADAl 31 de Diciembre de 1996 los accionistas de la sociedad eran tres:

PRIVADO ACCIONISTASNmero de AccionesPorcentaje de Propiedad TOTAL

DirectaIndirecta

Osvaldo Alvarez Fayo

Alejandro Escrate Cabrera

Luis Lpez Zamorano91.630

10

1099,98%0,01%

0,01%99,98

0,01

0,01

Totales91.65099,98%0,02%100,00

INDICEINFORME DE GESTIONMARZO 1997I GESTION COMERCIAL1 Mercado automotriz total a Marzo

60

2 Mercado de pasajeros a Marzo

61

3 Mercado de Pasajeros Acumulado a Marzo

61

4 Ventas Mensuales Aleslo S.A.

62

5 Mix de Ventas Aleslo S.A.

62

IIGESTION FINANCIERA1 Resumen Ejecutivo

64

2 Resultados 1997, Mes de Marzo

65

3 Resultados acumulado a Marzo 1997

67

4 Gastos de Administracin y Ventas totales por Divisin

68

5 Gastos de Administracin y Ventas en unidades

69

6 Ventas de Vehculos en Unidades

70

6 Gastos de Administracin y Ventas (Detalle)

72

8 Inversiones

74

7 Balance General Marzo

75

IIIINFORMES OPERACIONALES

1 Flujo de Fondos

76

2 Endeudamiento

77 2.1 Proveedores Extranjeros

2.2 Endeudamiento Bancario

3 Informes de Stock

79

3.1 Antiguedad del Stock

3.2 Unidades en trnsito

IVCUADROS ANEXOS1 Explicacin Resultados del mes

82

2 Efectos mix y Margen

83

3 Efecto mix y Precio

84

4 Mix de Ventas

85

5 Publicidad

86

6 Analisis de variaciones

6.1 Ingresos

87

6.2 Gastos Financieros

88

6.3 Gastos de Administracin y Ventas

89

INFORME DE GESTION COMERCIALMES DE MARZO 1997

MERCADO AUTOMOTRIZMES: MARZO 1997

1.- Mercado Automotriz Total

1997

EneFebMarAbrMayJunJulAgoSepOctNovDicTotal

Pasajeros8.9297.2458.40624.580

97 v/s 963,7 %6,6%0,4%3,4%

comercial4.4173.9175.21313.547

97 v/s 96-14,9%-5,3%7,9&-4,3%

Total13.34611.16213.61938.127

97 v/s 96-3,3 %2.1%3-2%0,5%

GRFICO VARIACIONES MERCADO AUTOMOTRIZ TOTAL

Promedio Mensual 1997 - 8.193 Unidades Pasajeros

Participacin Principales Marcas

2.- Mercado Pasajeros: Marzo 1997Ranking123451420

MarcaAlesloNissanHyndaiToyotaSuzukiFiatChryslerOtrasTotal

19967031.309937465463151674.2758.370

19971.051900763655602247694.1198.406

97Vs/9649,5%-31,2%-18,6%40,9%30%63,6%3%-3,6%0,4%

Participacin en mercado de pasajeros Marzo 1997

3.- Mercado Pasajeros acumulado a Marzo 1997Ranking123451321

MarcaAlesloHyundaiNissanOpelSuzukiFiatChryslerOtrasTotal

19962,0893,2353,5281,1991,10858111911,92323,782

19973,1263,0272,5401,8461,5487461601158724,580

97Vs/9649,6%-6,4%-28,0%54,0%39,7%28,4%34,5%-2,8%3,4%

Participacin en mercado de pasajeros Marzo 1997

Ventas Aleslo S.A.

4.- Ventas MensualesEne FebMarAbrMayJunJulAgostSeptOctNovDicTotal

19967716157032.089

19971.1199581.0513.128

97v/s9645,1%55,8%49,5%49,7%

Participacin de ALESLO S.A. en el mercado pasajero 1997% Part12,5%13,2%12,5%12,7%

Promedio mensual Enero a Marzo 1996 = 696 Unidades , Promedio mensual Enero a Marzo 1997 = 1.043 Unidades.

5.- Mix de Ventas Mes: Marzo% variacin

1 9 9 61 9 9 7Marzo Acumulado

ModelosMarzoAcumuladoMarzoAcumulado1997/19961997/1996

Arica7719557221-26,0%13,3%

Polar240669157577-34.6%-13,8%

Fiestan.dn.d6221.266

Holly14440496473-33,3%17,1%

Naga23835100-78,3%20,5%

Audi215731112486-47,9%-33,5%

Ucinf3411

S.Saln1311

Otros0003

Total7032.0891.0513.12849,5%49,7%

Mix de Ventas: Marzo 1997

Mix de Ventas: acumulado a Mar/97

GESTIN FINANCIERAMes de Marzo de 1997

Resumen Ejecutivo 1997(en miles de US$)1.- VentasMes de MarzoAcumulado a Marzo

Real $Presup. $Var. $Real $Presup. $Vari. $Var. %

AUTOMVILES UNID.

TOTAL MUS$

2.- ResultadoMes de MarzoAcumulado a Marzo

Real $Presup. $Var. $Real $Presup. $Vari. $Var. %

TOTAL MUS$

3.- ProyeccionesVENTASRESULTADOS

Estim. $Presup. $Var. $Estim. $Presup. $Vari. $Var. %

TOTAL MUS$

4.- Dotacin de PersonalMes de Marzo

Real $Presup. $Var. $

TOTAL MUS$

RESULTADOS MES DE MARZO DE 1997EN MILES DE US$REAL PRESUP. VARIAC.

VENTAS TOTALES:0,000,000,00

Automviles0,000,000,00

Repuestos0,000,000,00

Otros0,000,000,00

COSTOS TOTALES:0,000,000,00

Automviles0,000,000,00

Repuestos0,000,000,00

Pre-entrega0,000,000,00

Garanta0,000,000,00

Otros0,000,000,00

MARGEN BRUTO0,000,000,00

MARGEN %0,0%0,0%0,0%

GASTOS ADM. Y VENTAS0,000,000,00

Remuneraciones0,000,000,00

Publicidad0,000,000,00

Otros Gastos0,000,000,00

Depreciacin0,000,000,00

RESULTADO OPERACIONAL0,000,000,00

RESULTADO NO OPERACIONAL0,000,000,00

Ingresos Financieros0,000,000,00

Gastos Financieros0,000,000,00

Provisiones y Otros0,000,000,00

CORRECCIN MONETARIA0,000,000,00

RESULTADO ANTES DE IMPTO.0,000,000,00

IMPUESTOS0,000,000,00

RESULTADO NETO0,000,000,00

% RESULTADO NETO/VENTAS0,0%0,0%0,0%

RESULTADOS ACUMULADOS A MARZO DE 1997EN MILES DE US$ACUMULADO A MARZO

PROYECCIN A DIC.

REALPRES.VAR. ESTM.PRES.VAR.

VENTAS TOTALES:0,000,000,000,000,000,00

Automviles0,000,000,000,000,000,00

Repuestos0,000,000,000,000,000,00

Otros0,000,000,000,000,000,00

COSTOS TOTALES:0,000,000,000,000,000,00

Automviles0,000,000,000,000,000,00

Repuestos0,000,000,000,000,000,00

Pre-entrega0,000,000,000,000,000,00

Garanta0,000,000,000,000,000,00

Otros0,000,000,000,000,000,00

MARGEN BRUTO:0,000,000,000,000,000,00

MARGEN %0,0%0,0%0,0%0,0%0,0%0,0%

GASTOS ADM. Y VTA.0,000,000,000,000,000,00

Remuneraciones0,000,000,000,000,000,00

Publicidad0,000,000,000,000,000,00

Otros Gastos0,000,000,000,000,000,00

Depreciacin0,000,000,000,000,000,00

RESULTADO OPERAC.0,000,000,000,000,000,00

RESULTADO NO OPER0,000,000,000,000,000,00

Ingresos Financieros0,000,000,000,000,000,00

Gastos Financieros0,000,000,000,000,000,00

Provisiones y Otros0,000,000,000,000,000,00

CORRECCIN MONET0,000,000,000,000,000,00

RESULTADO A/IMPTO0,000,000,000,000,000,00

IMPUESTO0,000,000,000,000,000,00

RESULTADO NETO0,000,000,000,000,000,00

% RESULT. NETO/VTA0,0%0,0%0,0%0,0%0,0%0,0%

ALESLO S.A.

RESULTADOS POR DIVISIN

AL MES DE : MAYO 1997

DIVISIN DE VEHCULODIVISIN REPUESTOSDIVISIN SERVICIOSSUCURSAL IQUIQUEDIVISIN ADMINISTR.CONSOLIDADO TOTAL

DEL MESACUMULADODEL MESACUMULADODEL MESACUMULADODEL MES ACUMULADODEL MESACUMULADODEL MESACUMULADO

INGRESOS:

VENTAS839.9803.379.739122.055413.70621.98890.5621.12165.88700985.1443.949.894

COMISIONES20.95450.4680000000020.95450.468

OTROS INGRESOS2.0545.014003.2544.32500005.3089.339

TOTAL INGRESOS862.9883.435.221122.055413.70625.24294.8871.12165.887001.011.4064.009.701

(-) COSTO DE VENTAS(680.481)(2.753.612)(87.730)(270.442)(9.979)(38.365)(1.045)(80.780)00(779.235)(3.143.199)

RESULTADO BRUTO182.507681.60934.325143.26415.26356.52276(14.893)00232.171866.502

MARGEN DE CONTRIBUCIN21,15%19,84%28,12%34,63%60,47%59,57%6,78%-22,60%0,00%0,00%22,96%21,61%

GASTOS DE ADM. Y VENTAS

REMUNERACIONES(7,082)(31.457)(3.566)(12.021)(12.718)(44.882)(898)(3.173)(27.615)(31.457)(51.879)(122.990)

GASTOS DE ADMINISTRACIN(12.501)(36.874)(4.154)(14.054)(8.795)(30.521)00(8.015)(36.874)(33.465)(118.323)

PUBLICIDAD Y PROMOCIONES(18.500)(44.501)0000(1.754)(5.601)0(44.501)(20.254)(94.603)

DEPRECIACIN ACTIVO FIJO(2.104)(8.933)(1.294)(5,071)(2.761)(10.818)(609)(2.415)(1.950)(8.933)(8.718)(36.170)

TOTAL GASTOS DE ADM. Y VENTAS(40.187)(121.765)(9,014)(31.146)(24.274)(86.221)(3.261)(11.189)(37.580)(121.765)(114.316)(372.086)

%-4,66%-3,54%-7,39%-7,53%-96,17%-90,87%-290,90%-16,98%0,00%0,00%-11,30%-9,28%

RESULTADO OPERACIONAL142.320559.84425.311112.118(9.011)(29.699)(3.185)(26.082)(37.580)(121.765)117.855494.416

%16,49%16,30%20,74%27,10%-35,70%-31,30%-284,12%-39,59%0,00%0,00%11,65%12,33%

ALESLO S.A

DETALLE DE GASTOS DE ADMINISTRACIN Y VENTAS

AL MES DE : MAYO 1997

DIVISIN DE VEHCULODIVISIN REPUESTOSDIVISIN SERVICIOSSUCURSAL IQUIQUEDIVISIN ADMINISTR.CONSOLIDADO TOTAL

DEL MESACUMULADODEL MESACUMULADODEL MESACUMULADODEL MES ACUMULADODEL MESACUMULADODEL MESACUMULADO

REMUNERACIONES

SUELDOS BSICOS00

LEYES SOCIALES00

OTROS BENEFICIOS Y BIENESTAR00

GRATIFICACIN LEGAL00

INDEMNIZACIONES00

TOTAL REMUNERACIONES000000000000

PUBLICIDAD Y PROMOCIONES

TELEVISIN00

RADIOS00

DIARIOS Y REVISTAS00

LETREROS00

OTROS GASTOS00

TOTAL PUBLICIDAD000000000000

GASTOS ADMINISTRATIVOS

MANUTENCIN EDIFICIOS00

LEASING DE BIENES00

ARTCULOS DE OFICINA00

ARTCULOS DE COMPUTACIN00

ASESORAS Y SERV. 3ROS.00

LEGALES Y JUDICIALES00

COMUNICACIONES00

SERVICIOS BSICOS00

GASTOS DE VIAJE Y MOVILIZACIN00

RELACIONES SOCIALES00

GASTOS DE IMPORTACIONES00

MANTENCION DE VEHCULOS00

FLETES Y EMBALAJES00

MANTENCION EQPOS. Y MAQ.00

SEGUROS00

CONTRIBUCIONES Y PATENTES00

GASTOS VARIOS00

TOTAL GASTOS ADMINISTRACIN000000000000

VENTAS EN UNIDADES AL CIERRE DEL MES DE MARZO

MODELOSDEL MESACUMULADOSTOCK

REALP.MAESTROVARIACINREALP.MAESTROVARIACINAL CIERRE EN UN.AL CIERRE EN MESES

ETI000

POINTER000

OTROS000

GL MT000

GL MT PS000

GLE MT000

GLE AT000

GLX000

GL 1.5000

BASE 2.0000

DLX 2.0000

Z-500000

TOTAL VENTAS0000000-

ENTAS Y MRGENES

(En Miles de US$)

1.- ACUMULADO A MARZO

REALPLAN MAESTRODIFERENCIAVAR VTASMARGEN SOBRE VENTAS

VENTAMARGENVENTAMARGENVENTAMARGENREAL/P.M.REALP.MAESTRODIFERENCIA

VEHCULOS0000000000

REPUESTOS0000000000

OTROS0000000000

TOTAL0000000000

2.- P. MAESTRO ABRIL DICIEMBRE

ESTIMACINPLAN MAESTRODIFERENCIAVAR VTASMARGEN SOBRE VENTAS

VENTAMARGENVENTAMARGENVENTAMARGENREAL/P.M.ESTIM.P.MAESTRODIFERENCIA

VEHCULOS0000000000

REPUESTOS0000000000

OTROS0000000000

TOTAL0000000000

3.- REAL/P.M. A DICIEMBRE

REAL/ESTIMACINPLAN MAESTRODIFERENCIAVAR VTASMARGEN SOBRE VENTAS

VENTAMARGENVENTAMARGENVENTAMARGENREAL/P.M.REAL/ESTP.MAESTRODIFERENCIA

VEHCULOS0000000000

REPUESTOS0000000000

OTROS0000000000

TOTAL0000000000

GASTOS DE ADMINISTRACIN Y VENTAS

(En Dlares)

MARZO

REALPLAN MAESTRO VAR.

REMUNERACIONES000

SUELDOS0

MUTUAL0

SOBRETIEMPO0

BONIFICACIONES0

GRATIFICACIONES0

BONO COLACIN0

BONO MOVILIZACIN0

OTROS0

BENEFICIOS0

BONO PRODUCTIVIDAD0

INDEMNIZACIONES0

OTROS GASTOS000

ARRIENDO INMUEBLES0

MANTENCION EDIFICIOS0

ARRIENDO MQS. Y REPROD.0

ART. DE OFICINA0

ART. DE COMPUTACIN0

ASESORAS Y SERV. DE 3ROS.0

LEGALES Y JUDICIALES0

CAPACITACIN0

COMUNICACIONES0

LUZ, AGUA, GAS0

GASTOS DE REPRESENTACIN0

GTOS. DE VIAJE Y ESTADA0

GTOS DE VIAJE Y ESTADA0

GTOS. DE IMPORTACIONES 0

VEHIC. DE SERVICIO0

VEHIC. DE GERENCIA0

FORMULARIOS DE OFICINA0

FLETES Y EMBALAJES0

GASTOS DE HOLDING0

MATER. Y HERRAMIENTAS0

MANT. EQ. DE COMPUT.0

MANT. MAQ. Y EQ. DE T.0

MANT. EQUIP. DE OFICINA0

SEGUROS0

SUSCRIPCIONES0

GASTOS CAMIONES0

CONTRIB. Y PATENTES0

GASTOS DE ADMINISTRACIN Y VENTAS

(En Miles de US$)

ACUMULADO A MARZOESTIMACIN ABRIL - DICTOTAL AO 1997

REALPLAN MAESTROVARPLAN MAESTROPLAN MAESTROVAR.REAL P.M.PLAN MAESTROVAR.

REMUNERACIONES0,000,000,000,000,000,000,000,000,10

SUELDOS0,000,000,000,000,000,000,000,00(0,0)

SOBRETIEMPO0,000,000,000,000,000,000,000,000,00

BENEFICIOS Y OTROS0,000,000,000,000,000,000,000,000,00

PUBLICIDAD0,000,000,000,000,000,000,000,000,00

DEPRECIACIONES0,000,00(0,0)0,000,000,000,000,000,00

OTROS GASTOS0,000,00(0,0)0,000,000,000,000,001,00

ARRIENDO INMUEBLES0,000,000,000,000,000,000,000,000,00

MANTENCION EDIFICIOS0,000,000,000,000,000,000,000,000,00

ARRIENDO MQS. Y REPROD.0,000,000,000,000,000,000,000,000,00

ART. OFICINA0,000,000,000,000,000,000,000,000,00

ART. DE COMPUTACIN0,000,000,000,000,000,000,000,001,00

ASESORAS Y SERV. 3ROS.0,000,000,000,000,000,000,000,000,00

LEGALES Y JUDICIALES0,000,00(0,1)0,000,000,000,000,000,00

CAPACITACIN0,000,000,000,000,000,000,000,000,00

COMUNICACIONES0,000,000,000,000,000,000,000,000,00

LUZ, AGUA, GAS0,000,000,000,000,000,000,000,000,00

GASTOS DE REPRESENTACIN0,000,00(0,1)0,000,000,000,000,000,00

GTOS. DE VIAJE Y ESTADA0,000,000,000,000,000,000,000,000,00

GTOS DE VIAJE Y ESTADA0,000,000,000,000,000,000,000,000,00

GTOS. DE IMPORTACIONES 0,000,000,000,000,000,000,000,00(0,1)

VEHIC. DE SERVICIO0,000,000,000,000,000,000,000,000,00

VEHIC. DE GERENCIA0,000,000,000,000,000,000,000,000,00

FORMULARIOS DE OFICINA0,000,000,000,000,000,000,000,000,00

FLETES Y EMBALAJES0,000,000,000,000,000,000,000,000,00

GASTOS DE HOLDING0,000,000,000,000,000,000,000,000,00

MATER. Y HERRAMIENTAS0,000,000,000,000,000,000,000,00(0,1)

MANT. EQ. DE COMPUT.0,000,000,000,000,000,000,000,000,10

MANT. MAQ. Y EQ. DE T.0,000,000,000,000,000,000,000,00(0,00)

MANT. EQUIP. DE OFICINA0,000,000,000,000,000,000,000,000,10

SEGUROS0,000,000,000,000,000,000,000,00(0,1)

SUSCRIPCIONES0,000,000,000,000,000,000,000,000,00

GASTOS CAMIONES0,000,000,000,000,000,000,000,000,00

CONTRIB. Y PATENTES0,000,00(0,1)0,000,000,000,000,000,00

TOTAL0,000,000,000,000,000,000,000,00(0,00)

INVERSIONES 1997 (Dpto: de Administracin)

dlares

EQUIPAMIENTOPPTO. ANUAL 1997REAL MARZOESTIM. ABRIL - DIC.TOTAL 1997VAR.

REA TCNICA

BANQUILLOS DE ALTURA

MEJORA SIST. ILUMINACIN

BANCOS SOPORTE PARA MOTORES

ELEVADORES (2 REPOSICIN)

AMPLIACIN PLANTA PRODUCCIN

PAVIMENTACIN PATIO TRASERO

SERVICIOS GENERALES

MOBILIARIO GENERAL

PORTN ACCESO Y BARRERAS

CASINO MOBILIARIO Y DECORACIN

PINTURA EDIFICIO

PAVIMENTACIN

VEHCULO DE SERVICIO

COMPRAN : 9

VENDEN : 12

GERENCIA INFORMTICA

P.C.

IMPRESORAS

IMPRESORA LSER

MODULO MEMORIA

LICENCIA SOFTWARE

UPGRADE DE P.C.

UNIDAD DE RESPALDO

PROYECTO CDIGO DE BARRAS

GERENCIA COMERCIAL

LETRERO CAMINERO

REDEC. SALA CAPACITAC. ETAPA II

PLAN MAESTRO 1997

CONSIDERADO PLAN MAESTRO 1996

TOTAL INVERSIONES 1997

BALANCE DE MARZO 1997

BALANCEMAR. 97FEB. 97DIC. 96

ACTIVOS

ACTIVO CIRCULANTE

CAJA Y BANCOS

DEPSITOS A PLAZO

VALORES POR DEPOSITAR

DEUDORES POR VENTAS

DEUDORES VARIOS

EXISTENCIAS

IMPUESTOS POR RECUPERAR

GASTOS ANTICIPADOS

TOTAL ACTIVO CIRCULANTE

ACTIVO FIJO

TERRENOS

EDIFICIOS

CONSTRUCCIONES

VEHCULOS

EQUIPOS E INSTALACIONES

MUEBLES Y MAQUINAS DE OFICINA

CRDITO IMPUESTO 2%

DEPRECIACIN ACUMULADA

TOTAL ACTIVO FIJO NETO

OTROS ACTIVOS

GARANTAS ENTREGADAS

INTERESES ANTICIPADOS

TOTAL OTROS ACTIVOS

TOTAL ACTIVOS

PASIVOS

PASIVO CIRCULANTE

BANCOS ACREEDORES

OBLIG. BANCARIAS IMPORTACIONES

PROVEEDORES EXTRANJEROS

DOCTOS. Y CUENTAS POR PAGAR

EMPRESAS RELACIONADAS

PROVISIONES Y RETENCIONES

IMPUESTA A LA RENTA 1 CATEGORA

IMPUESTO DIFERIDO

TOTAL PASIVO CIRCULANTE

PASIVO LARGO PLAZO

BANCOS ACREEDORES

TOTAL LARGO PLAZO

PATRIMONIO

CAPITAL

AJUSTE POR CONVERSIN

RESERVA FUTURAS CAPITALIZACIONES

RESERVAS UTILIDADES RETENIDAS

UTILIDAD DEL EJERCICIO

TOTAL PATRIMONIO

TOTAL PASIVOS Y PATRIMONIO

RELACIN DEUDA/CAPITAL

RAZN DE CIRCULANTE

RAZN ACIDEZ

FLUJOS DE FONDOS

marzo-1997

SALDO INICIAL EN BANCOS (278.728)DETALLE DE EGRESOS% 100,0%

COBERTURAS COMERCIO EXTERIOR

INGRESOS POR VENTAS AUTOM. Y RPTOS 3.627.888 - CAPITAL 2.399.25658,80%

OTROS INGRESOS Y EGRESOS 51.967-INTERESES 76.1201,90%

INTERESES POR COLOCACIONES (FLUJO NETO) 4.260-GASTOS, IMPTOS, COMISIONES 15.464 0,40%

COLOCACIONES (FLUJO NETO) (264.000)

PRESTAMOS BANCARIOS -INTERESES PRESTAMOS BANCARIOS -0,00%

TOTAL EGRESOS: (4.080.870)INTERESES SOBREGIROS (BICE, ABN) 3.9790,10%

OTROS GASTOS BANCARIOS 6930,00%

SUELDOS, AFP, ISAPRES, CAJA C. 69.612 1,70%

DERECHOS DE ADUANA E IVA 712.30617,50%

AGENTE DE ADUANA -0,00%

PROVEEDORES VARIOS Y PUBLICIDAD 649.79315,90%

IMPUESTO (IVA) 90.8382,20%

PROPIEDAD QUILICURA 17.7530,40%

PAGO DE DIVIDENDOS -0,00%

OTROS: 47.0571,20%

SALDO FINAL EN BANCOS ( 939.483 )TOTAL EGRESOS: 4.080.870100,00%

SOBREGIRO UTILIZADO AL CIERRE (1.021.239)

SALDO FINAL EN COLOCACIONES 828.000

SALDO FINAL EN PRESTAMOS -

ENDEUDAMIENTO CON PROVEEDORES EXTRANJEROS

AL 31.03.97

CAPITAL US$F. EMBARQUEF.VCMTO.VAPORUNID.abr-97

PAGOS

DEUDA

AUTOMVILESUS$

2.814.0005/09/964/03/97HUAL KARINITA1.5272.814.000,00

8.321.074,0030/09/9629/03/97HUAL ROLITA1.3452.761.700,00

17.710,0016/10/9614/04/97DENEB317.710,00

6.636.866,0011/11/9610/05/97HUAL TRIDENT1.141

74.363,7511/11/9610/05/97HUAL TRIDENT2

4.834.9157/12/965/06/97MARINE RELIANCE797

2.708.385,0028/12/9626/06/97HUAL TROTER533

1.146.470,0012/02/9711/08/97HUAL TRAVELLER269

6.576.980,0013/03/979/09/97HUAL ANGELITA1.341

33.130.763,75SUBTOTAL

REPUESTOS

186.942,0015/05/9610/05/97186.942,00

51.819,0017/05/9612/05/9751.819,00

190.101,0013/06/968/06/97

65.405,0016/06/968/06/97

192.887,0018/07/9613/07/97

186.112,005/09/9631/08/97

95.017,005/09/9631/08/97

145.666,0010/09/965/09/97

100.369,0016/09/9611/09/97

33.439,0012/10/967/10/97

117.467,0013/11/968/11/97

77.701,0013/11/968/11/97

47.803,0028/11/9623/11/97

88.171,0028/11/9623/11/97

39.943,0012/12/968/12/97

38.754,0010/01/975/01/98

5.387,0017/01/9712/01/98

7.823,0021/01/9716/01/98

26.409,0012/02/977/02/98

73.426,0013/03/978/03/98

1.770.641,00

US$

ENDEUDAMIENTO EN COBRANZA COREA : US$ 34.901.404,755.832.171,00

RESUMEN DEL MOVIMIENTO DEUDA COMEX TOTAL

DEUDA FINAL COREA feb - 97 US$ 35.154.937,75

EMBARQUES