Tudásmenedzsment-stratégia, -fejlődés, -tapasztalások

Galambos Sándor

Gödöllő, 2008. március 28.

Tudásmenedzsment szakértőMOL-csoport

A tudásmenedzsment stratégia 2000 óta alakul

Társasági stratégián alapul

Konkrét üzleti igény hozta létre (hatékonyság javulás, értékteremtés, kultúra fejlesztése)

Jelentős felsővezetői támogatást kap

A stratégia és a megvalósítás módja egyedi

szélesség

mélység

szélesség

mélység

Nemzeti vállalatból regionális, majd nemzetközi szereplőNövekvő komplexitásMagas és növekvő befektetői elvárások

Akár hazai környezetben, akár külföldi hatások nyomán történik, a változás elkerülhetetlen. A változások kezelése megköveteli a tudás minél jobb hasznosítását. A tudásmenedzsment klasszikus lépései (felhalmozás, rendszerezés, megosztás, hasznosítás) nélkül mára még a versenyben maradás sem képzelhető el.

► 3

Az üzleti igények változnak, velük a tudásmenedzsment is

1999 2005 2010

A TM stratégia/akciók alapja a MOL-csoport stratégia

4

A gyorsan változó üzleti igényeknek a csak akkor tudunk megfelelni, ha képesek vagyunk a hatékony tudásmegosztásra és az együttműködésre munkatársainkkal éppúgy, mint külső- és belső ügyfeleink között.

ÜZLETI CÉLOK

SZERVEZETI KÉPESSÉGEK

EGYÜTTMŰKÖDÉS

Upstream termelés mennyiségének adottnövelése

Downstream termék-értékesítés adott növelése

Finomítás minőségvezetői szerep megtartása

Nemzetközi leányvállalati partnerség és együttműködés erősítése…

Új üzlet- és partner szerzési képesség javítása

Nemzetközi működés és integráció fejlesztése

Folyamatos belső fejlődés kultúrájának kialakítása és fejlesztése…

Együttműködés kultúrájának fejlesztése

Nemzetközi csoportmunka és együttműködés fejlesztése

Együttműködést támogató eszközök és használatuk támogatása

Megosztott tudásbázisok használata a közös szervezeti tudás / emlékezetkialakítása céljából …

A tudásmenedzsment hangsúlya MOST az együttműködésen van

Eszmecsere, megbeszélés

Tanulás

Dokumentálás, kodifikáció

Megosztás, kategorizálás, csoportosítás, feldolgozás

Együttműködés – az emberi oldal

Egy már meglévő tudásanyag átvétele, asszimilálása majd a saját tudással való kombinatív kiegészítése mindig gyorsabb, eredményesebb (és olcsóbb), mint a megoldás (újra)kitalálása.

A fókusz most az "agyak„ egymással és a tartalommal való összekapcsolásán van

Kézzel fogható

Nemlátható

Nemlátható

Kézzel fogható

A TM, együttműködés főbb támogató és hátráltató tényezői

tartalom Explicittudás

emberTacittudás

E-mail

E-learning

Csoportmunka eszköz

Intranet Portál

File szerverek/repository-k

Eszközök elérhetősége

Felhasználói képesség alacsony szintje; támogatás hiánya

Politikák/elvek/szabályok hiányaT

elef

on

/ -ko

nfe

ren

cia

vid

eoko

nfe

ren

cia

faci

litál

ás

Eg

yén

i és

cso

po

rt é

rdek

elle

nté

te

eg

yütt

mű

köd

ési k

ult

úra

hiá

nya

tartalom Explicittudás

emberTacittudás

Az együttműködés fejlesztéséhez majdnem mindenki kell

IT (Intranet/Internet közös stratégia és fejlesztés, csoportmunka eszköz közös fejlesztés, regionálisan integrált IT infrastruktúra Üzleti/felhasználói igények közös megértése, javaslatok kialakítása)

Kommunikáció (belső kommunikáció, Intranet tartalom)

HR (kultúra, rendszerek, képzés, e-learning)

Üzleti és funkcionális szervezetek, szakmai közösségek (a tudásmenedzsment „művelése”, visszajelzések adása)

És mindenkinek találhatunk is feladatot…

A tudásmenedzsment fejlesztésének lehetőségei kimeríthetetlenek

e-learning rendszerKétnyelvű Outlook címtár Meglévő rendszerek használatának támogatása Együttműködés facilitálása Társasági „szótár”"help kártyák" a főbb folyamatokhozÚj belépőknek „Mit kell tudni" csomag Kétnyelvű feliratok, jelzések Elektronikus kommunikációs szabályok kialakítása, betartatása

Meglévő szakmai közösségek feltérképezése Tudásmenedzsment hírvivők, úttörők, példaképekTudásmenedzsment hálózat/networkDokumentumokon a készítők, közreműködők feltüntetése

Meglévő TM tapasztalatok leszűréseTM kommunikáció Kiemelkedő TM teljesítmény elismeréseIrányelvek átnézése TM szempontbólTudásintenzív szolgáltatások beszerzéséhez belső szabályokKülön költségvetés tervezése a TM jellegű tevékenységekre mindenhol

„Ki kicsoda” Külső információs források konszolidálásaVersenytárs-/piacfigyelés Integrált Intranet tartalomProjektek tapasztalat leszűrési módszertana, gyakorlataEgyüttműködést támogató eszközök fejlesztése Meeting-képességek fejlesztése Folyamatleírások, irányelvek elérhetőségeKilépők tudásának „benttartása” Konferencia adatbázis

Belső versenyképes tudáshordozók feltérképezése, ösztönzéseOktatás/képzés tartalom fejlesztéshez iránymutatók, támogatókVezetők TM szerepének erősítése

Kollaborációs eszközök, módszerek, képesség fejlesztése, támogatásaTartalom kezelés alapelveinek rögzítése, kommunikálása, betartatása Egyéni tudás konvertálása szervezeti, elérhető, hasznosítható tudássá. Kereshető, menedzselt informatikai eszközökön tárolás Ötletek, javaslatok, felvetések kezeléseMunkavállalói elégedettséget befolyásoló kérdések felmérése, kezelése

Szakmai közösségek tudástárai külső stakeholder-ek tudástárai Integrált Dokumentum Centrum Csoport szintű tartalom kezelés

Sztereotip team-összetételek megváltoztatása, rejtett erőforrások mobilizálásaNemzetközi erőforrások hasznosítása

Motivációs rendszer a tudásmenedzsmentre TM a Balanced Scorecardban, teljesítménymutatókbanJó gyakorlatok azonosítása, terjesztése Tudástőke azonosítása, kezelése, kommunikációja Kiemelkedő tudáshordozók megtartásaÖnkéntes hozzájárulás, együttműködés kultúrájának fejlesztéseRotáció a szervezeti tanulás segítésére

em

bere

kfo

lyam

ato

kre

nd

szere

k, esz

közö

k

Rövid táv Hosszú távKözép táv

Sokat tanultunk a tudásmenedzsmentről az elmúlt években…

A TM iránti igényt biztosan erősíti a vállalat komplexitásának növekedése, a multi-kulturális közeg és a növekvő teljesítmény elvárás.

Felsővezetői igény és támogatás szükséges, (és ez érkezhet indirekt módon is -> elvárások nőnek, erőforrások szűkülnek)

A TM nem szervezet, hanem vállalati funkció.

A siker kulcsa 10%-ban a jó elmélet, 90%-ban a pragmatikus megvalósítás.

Ne hirdessünk nagy programot, ha nem muszáj. Egyszerű, kis költségű sikerek jobban elfogadottak.

Érdemes elkerülni a szakmai csőlátást (TM kontra IT, HR, stb.)

Becsüljük meg a kollégák „ösztönös” TM képességeit. „Jobb egy szakértő amatőr, mint egy amatőr szakértő.”

…a saját bőrünkön

A TM és együttműködés alternatíva lehet a hagyományos szervezeti reakcióra: új feladat/funkció -> szervezet alakítás

A TM és együttműködés folyamatos támogatást igényel (facilitation)

Minden rosszban van valami jó: spontán együttműködés alakulhat ki egy „közös ellenség” megkerülésére.

Az „ál-együttműködést” nevén kell nevezni és „megjavítani”.

Nehéz, de érdemes megtalálni a „muszáj csinálnom” ill. az „élvezem, amit csinálok” közti egyensúlyt.

„Nem elég tojni, utána kukorékolni is kell” – a szervezetnek tudnia kell ki, miben működik együtt, mit ért el, mik a tapasztalatok

Köszönöm a figyelmet!

SGalambos@mol.hu