Tugas Akhir Semester Manegemen International Dosen : DR Yvone Augustine, AK. MM. CMA

Gaya Kepemimpinan dan Nilai-Nilai Budaya Antara Manajer dan Bawahan :

Komparatif Dari Negara Uni Soviet, Jerman, dan Amerika Serikat

( Alexander Ardichvili and K. Peter Kuchinke )

University of Illinois at Urbana-Champaign

Audityo Perdana 122110011

Program Pasca Sarjana Magister Manajemen

Universitas Trisakti 2012

Pada masa lalu, penelitian tentang kepemimpinan dan manajemen telah berkembang

pesat sebagai kunci kepentingan kalangan Sarjana HRD (Jacobs 2000; Woodall 2000). Dalam

kasus ini, dapat dilihat: pengembangan pemimpin dan manajer, perilaku, sikap dan atribut

mereka. Lulusan Sarjana banyak dari Inggris, dengan publikasi terkemuka Inggris terakhir

oleh Lee et al. (1996) yaitu manajemen pendidikan pada masa pasca-komunis Eropa Tengah

Serikat, Woodall dan Winstanley(1998) yaitu strategi dan praktek pengembangan

manajemen, dan Lessem (1998) yaitu pengembangan manajemen melalui keanekaragaman

budaya. Sosial ilmu tradisi berasak dari akademisi AS, studi tentang aspek perilaku

manajemen dan kepemimpinan secara teratur ditemukan dalam jurnal-jurnal penelitian HRD,

misalnya, isu manajer bertindak sebagai fasilitator pembelajaran organisasi (Ellinger et al.

1999), gaya kepemimpinan pengusaha Rusia (Ardichvili et al. 1998), dan kemampuan

manajer untuk membuat visi organisasi (Thoms dan Greenberger 1998).

Studi membandingkan dua atau lebih negara, masih langka dalam penelitian SDM,

dan meskipun panggilan ulang untuk penelitian, komparatif lintas-nasional diperlukan untuk

mengikuti organisasi internasional serta lingkungan multi-budaya yang sedang berkembang

pesat (misalnya, Hansen dan Brooks 1994; Peterson 1997). Terutama beasiswa yang kurang

menangani masalah kepemimpinan pasca-komunis Eropa dan Asia di mana negara-negara

bekas Uni Soviet menghadapi tantangan drastis politik dan ekonomi transformasi dan

penyesuaian ke pasar-driven, kompetitif dunia ekonomi. Sementara beberapa penelitian

tunggal-negara tersedia dalam literatur HRD (Misalnya, Lee et al. 1996), sebagian besar

negara-negara yang merdeka setelah pecahnya kekaisaran Soviet tetap, dari perspektif ilmiah,

terraincognita.

Penulis mengharapakan untuk memberikan kontribusi lapangan dalam tiga cara.

Menggunakan kerangka teori yang didirikan untuk mengukur kepimimpinan dan budaya

(kuchinke 1999), penelitian ini memperkuat basis pengetahuan SDM International,

memberikan peningkatan penelitian oleh Riss-Eft (1999). Penelitian yang di survey oleh

kunchinke terhadap empat Negara baru, penelitian ini memberikan cangkupan luas terhadap

pengetahuan yang ada dan memungkinkan perbandingan dari variable di enam Negara

dengan lebih 4200 sampel karyawan dan manajer sepuluh organisasi. Desain penelitian ini

sangat penting untuk memungkinkan perbandingan tidak hanya Negara, tetap juga geografis,

wilayah politik dan ekonomi yang berbeda jauh dari satu sama lainnya, Ekonomi barat seperti

Amerika Serikat dan Jerman. Akhirnya penelitian ini mulai membangun basis pengetahuan

SDM di Negara-negara yang dimana hamper tidak ada, yaitu : Georgia, Kazakhstan,

Kyrgyztan dan Negara Negara yang tingkatnya rendah

Dimensi Sosial Budaya

Konsep budaya yang banyak digunakan dalam international, organisasi manajemen

perilakun dan sumber daya literature pembangunan manusia untuk mengukur efek yang

dapat membedakan antara Negara dan kelompok etnis atau pekerjaan ( Kunchinke 1999 ).

Budaya bukan hanya merupakan keberhasilan upaya untuk beradaptasi dengan lingkungan

eksternal, melainkan menyajikan strategi kelompok social untuk bertahan hidup ( Triandis

1995 ). Dalam studi ini, digunakan dimensi social budaya, identifikasi oleh Hofstede ( 1984,

1997 ) Dimesi pertama disebut dimensi jarak kekuasaan, dan mendefinisikan sebagai tingkat

ketidaksamaan antara orang – orang yang sekelompok seperti biasa. Dimensi kedua adalah

Individualisme yaitu sejauh mana orang lebih memilih untuk bertindak sebagai individu,

bukan sebagai anggota kelompok. Dimensi ketiga yaitu Maskulinitas yaitu nilai – nilai

sebagai ketegasan, persaingan, dan keberhasilan yang ditekankan, hal ini bertentangan dengan

nilai-nilai seperti kualitas hidup, hubungan pribadi yang hangat, dan pelayanan. Dimensi

keempat yaitu ketidakpastian pengelakan dimana orang suatu Negara lebih memilih

terstruktur, yang terakhir dimensi kelima, Jangka Panjang Orientasi, dimaksudkan untuk

menjelaskan sifat – sifat special budaya Asia, yang tidak tercakup dalam empat dimensi

pertama (Hofstede 1993). Jangka panjang orientasi adalah untuk taraf sebagai sejauh mana

tindakan seseorang didorong oleh jangka panjang tujuan dan hasil, bukan hasil jangka pendek

dan kepuasan kebutuhan yang cepat.

Menurut Hofstede (1997), budaya bisnis Amerika Serikat di tandai dengan rendahnya

dimensi jarak kekuasaan, jangka panjang orientasi dan ketidakpastian serta tingginya dimensi

individualism dan maskulinitas. Dibandingkan karyawan Jerman menampilkan rendahnya

dimensi jarak kekuasaan dan jarak panjang orientasi tetapi memiliki tingginya dimensi

ketidakpastian, individualism dan maskulinitas. Mengenai manajer Rusia, Hofstede

berhipotesis bahwa mereka ditandai dengan tingginya dimensi jarak kekuasaan, jangka

panjang orientasi dan hanya merendahkan maskulinitas. Bollinger (1994) dan Naumov

(1996) menguji hipotesos Hofstede dalam studi mereka di Rusia. Mereka menemukan

dukungan untuk prediksi ini di keempat dimensi. Elenkov (1998), dalam perbandingannya

belajar memanfaatkan dimensi Hofstede, menemukan bahwa Manajer Amerika Serikat lebih

individualiastis daripada rekan-rekan mereka dari Rusia dan budaya manajerial di Amerika

Seriat juga ditandai dengan jarak daya yang rendah dan menghindari manajerial budaya

ketidakpastian dari Rusia.

Peneliatian sebelumnya menyediakan data tentang social budaya Hofstede, dimensi

nilai Georgia, Kazakhstan, atau Republik Kirgiztan yang tidak ditemukan, jadi karena

kurangnya temuan spesifik pada tiga Negara ini, hipotesis relasional mengenai perbedaan

budaya dimensi antara semua enam Negara dalam penelitian ini tidak bias dikembangkan,

dan pertanyaan penelitian terlebih dahulu dirumuskan sebagai berikut :

KEPEMIMPINAN

Sejak akhir tahun 1980an, banyak penelitian kepemimpinan telah memusatkan pada

karakteristik dan spesifikasi efek dari kepemimpinan karismatik dan transformasional (

Bass1985;Kanungo 1990;Sashkin 1988;Tichy dan Devanna 1990). Dalam studi ini, kami

menggunakan versi teori kepemimpinan transformasional yang diformulasikan oleh Bass dan

rekan-rekannya ( Bass 1985,1996;Avolio 1995 ). Menurut Bass (1985), pemimpin

transformasional memotivasi pengikutnya dengan mengilhami mereka, menawarkan

tantangan, dan mendorong pembangunan individu. Kepimpinan transformasional

menekankan pencapaian kolektif tujuan, misi dan visi umum yang lebih tinggi. Gaya

kepemimpinan kedua adalah Kepemimpinan Transaksional. Kepemimpinan Transaksional

mengespesifikasikan bahwa bahawan mereka akan menerima tugas yang telah disepakati.

Gaya kepemimpinan Transaksional melibatkan negoisasi antara pemimpin dan bawahan, dan

hubungan pertukaran antar mereka. Penelitian menunjukkan bahwa perilaku yang berbeda

terlibat dalam transormasional dan kepemimpinan transaksional. Perilaku diukur dengan

multifaktor Kuesioner Kepemimpinan ( Avolio 1995 ). Kepemimpinan transformasional

mencakup pertimbangan individual, stimulasi intelektual, karisma dan motivasi inspirasional.

Kepemimpinan transaksional termasuk kontingen hadiah perilaku dan manajemen dengan

pengecualian. Serangkaian studi akhir kepemimpinan. Ada juga bukti bahwa kepemimpinan

transformasional efektif dan positif terhadap kepuasan bawahan, motivasi dan kinerja ( Lowe

1996).

Transaksional dan gaya kempemimpinan transformasional dikontraskan dengan

laissez-faire kepemimpinan Laissez-Faire. Mengabaikan tanggung jawab mereka dan

menghindari membuat keputusan ( Bass 1990). Bawahan bekerja dibawah pengawasan,

mereka sendiri bertanggung jawab melaksanakan tugas mereka. Meskipun kepemimpinan

Laissez-faire, diamati jarang dalam bisnis di Amerika Serikat ( Bass dan Avolio 1989),

manajer masih menunjukkan jumlah yang bervariasi ( Bass 1990 ). Penelitiansebelumnya

telah menemukan bahwa Kepemimpinan Laissez-faire memiliki efek buruk pada pekerjaan

yang berhubungan dengan hasil karyawan ( Bass 1990 ; Yammarino dan Bass 1990 )

Sebagian penelitian yang masih ada Kepemimpinan didasarkan pada data yang

dikumpulkan di konteks Amerika Serikat ( Northhouse 1997 ). Mengenai gaya kepemimpinan

manajer Jerman, Kichinke (1999), dalam perbandingannya karyawan telekomunikasi AS dan

Jerman, telah ditemukan bahwa responden AS peringkat lebih tinggi dari jerman pada dua

dimensi kepemimpinan transformasional ( Kharisma dan motivasi inspirasional .

Mayoritas studi yang berhubungan dengan gaya kepemimpinan manajer di Rusia

didasarkan baik pada konsultasi atau mengajar pengalaman penulis, atau sejumlah studi kasus

(misalnya Berger 1999; Clarke 1996). Upaya dilakukan pada daftar mengembangkan sifat

kepemimpinan atau gaya manajemen orang bisnis dalam transisi ekonomi. Sebagai contoh,

sebuah kerangka kerja yang dikembangkan oleh Puffer (1996) menunjukkan bahwa manajer

Rusia kontemporer cenderung untuk berbagi kekuasaan, yang cenderung mendelegasikan

keputusan (terutama untuk menghindari tanggung jawab atas konsekuensi yang tak terduga),

lebih memilih untuk berkonsentrasi pada pengambilan keputusan strategis, yang ulet dan

energik, dan memiliki kuat kolektivis sikap. Seperti dalam kasus dimensi sosial budaya,

literatur tentang kepemimpinan gaya manajer di tiga negara lainnya dari bekas Uni Soviet

tidak dapat ditemukan.

KEPEMIMPINAN ANTAR MUKA DAN BUDAYA

Kepemimpinan ada di semua masyarakat dan sangat penting untuk fungsi organisasi

dalam masyarakat. Namun, atribut yang dilihat sebagai karakteristik bagi para pemimpin

dapat bervariasi di seluruh budaya (Den Hartog dkk. 1999). Home (1995) mencatat bahwa

yang berlaku teori kepemimpinan Amerika Utara pada karakter, dan didasarkan pada asumsi

individualisme sebagai lawan dari kolektivisme, rasionalitas dan bukan pertapa, hedonistik

daripada motivasi altruistik, sentralitas pekerjaan, dan nilai demokratis orientasi. Psikologi

lintas budaya dan penelitian sosiologi menunjukkan bahwa banyak budaya tidak berbagi

asumsi ini (Den Hartog dkk. 1999). "Akibatnya ada tumbuh kesadaran akan perlunya

pemahaman yang lebih baik dari cara kepemimpinan diundangkan dalam berbagai budaya

'(Home 1995: 443).

Bass (1997) berpendapat bahwa ada universalitas dalam-transaksi transformasional

kepemimpinan paradigma, dan disajikan bukti yang mendukung dikumpulkan dalam

organisasi dalam bisnis, pendidikan, militer, pemerintah, dan sektor independen, dari

beberapa benua. Bass (1997) menyatakan bahwa konsepsi fenomena yang sama dan

hubungan dapat diamati dalam berbagai organisasi dan budaya, dan pengecualian dapat

dipahami sebagai konsekuensi dari atribut organisasi atau budaya yang tidak biasa. Den

Hartog dkk. (1999), dalam studi mereka di enam puluh dua budaya, menemukan bahwa,

meskipun riset lintas budaya menekankan bahwa kelompok budaya yang berbeda cenderung

memiliki konsepsi kepemimpinan yang berbeda dari apa yang harus diperlukan, atribut

tertentu yang berhubungan dengan kepemimpinan transformasional secara universal disahkan

sebagai berkontribusi terhadap kepemimpinan yang luar biasa, dan beberapa atribut

kepemimpinan lainnya universal dipandang sebagai hambatan untuk kepemimpinan yang luar

biasa. Jung et al. (1995) berspekulasi bahwa kepemimpinan transformasional dalam budaya

kolektivis lebih efektif dari pada individualis budaya, yang ditingkatkan oleh rasa hormat

terhadap otoritas dan ketaatan karakteristik budaya kolektivis. Lebih lanjut, hipotesis Jung et

al. (1995) menunjukkan bahwa budaya ketidakpastian yang tinggi mungkin memerlukan

menghindari kepemimpinan yang lebih berbasis transaksi, sementara transformasional

perilaku rendah penghindaran budaya akan mentolerir lebih inovatif, (Jung et al. 1995).

Elenkov (1998) berpendapat bahwa, karena budaya manajerial Rusia ini ditandai dengan jarak

daya tinggi dan mentalitas kolektif yang kuat, Karyawan Rusia mengharapkan gaya

kepemimpinan otokratis, yang diimbangi dengan dukungan yang diberikan kepada bawahan

keluarga. Selain itu, Elenkov (1998) menegaskan bahwa konsep-konsep kepemimpinan

Amerika Serikat yang advokat partisipasi dalam pengambilan keputusan manajer oleh

bawahan mereka (Jarak daya kecil) dan bahkan mengandalkan kepercayaan diri dan

kemampuan untuk bernegosiasi dengan atasan seseorang (individualisme tinggi) tidak sesuai

dengan jarak kekuasaan besar / rendah individualisme budaya manajerial Rusia. Karena

kurangnya empiris sebelumnya.

METODOLOGI

Penelitian ini dilakukan dengan menggunakan kausal-komparatif, satu-shot survei

desain ( Howell 1992). Dua belas situs (termasuk sembilan perusahaan independen dan tiga

divisi satu perusahaan) di enam negara telah disurvei. Perusahaan di bekas Uni Soviet itu

identifikasi dan dihubungi oleh Pusat Penelitian Sosiologi (CSR) dari Universitas Moskow

(tiga perusahaan di Rusia, tiga di Republik Kirgizstan, dua di Kazakhstan, dan satu di

Georgia). Kesepuluhnya adalah di sektor manufaktur industri. Dua tingkatan karyawan yang

disurvei: manajer menengah dan non-manajerial karyawan, termasuk insinyur dan karyawan

produksi. Dalam semua kasus, manajer adalah pengawas relevan non-manajerial karyawan.

Sebuah survei diberikan dengan sampel acak terhadap karyawan di setiap perusahaan yang

disurvei di AS, Rusia, dan Kazakhstan, dan untuk semua populasi karyawan di Jerman,

Georgia, dan republik Kirgistan. Prosedur pengumpulan data adalah serupa di Amerika

Serikat dan Jerman. Setelah mengunjungi situs oleh penulis kedua, instrumen survei

disebarluaskan oleh departemen personalia di setiap lokasi dengan surat pengantar yang

menjelaskan tujuan dari studi dan sifat sukarela dan anonim penelitian. Responden diminta

untuk menempatkan instrumen pada kotak drop yang ditempatkan di seluruh tiga lokasi (pintu

masuk utama, kantin, dan ruang rapat / konferensi), dikumpulkan oleh situs personil staf, dan

diteruskan kepada peneliti. Pengumpulan data dalam empat negara-negara bekas Uni Soviet

untuk kembali diselenggarakan dengan cara yang sedikit berbeda,realitas budaya organisasi

dan kerja di negara-negara, di mana survei surat

dikelola dari jauh sehingga tidak menghasilkan tingkat respon yang signifikan. Dengan

demikian, di keempat Negara perwakilan dari CSR memberikan presentasi menjelaskan

tujuan belajar kepada manajemen dan kepada karyawan, selama pertemuan karyawan biasa.

Selanjutnya, pada tahap survei, CSR perwakilan survei selesai dikumpulkan dari para peserta,

yang mengisi survei keluar pada atau setelah rapat pegawai umum. Instrumen survei ini

dikembangkan menggunakan sejumlah yang ada, dites di lapangan instrumen. Lima

konstruksi budaya yang diukur dengan menggunakan Hofstede 1994versi dari Modul Survei

Nilai, VSM 94 (Hofstede nd). Kepemimpinan konstruk diukur menggunakan Avolio et al 's

(1995) MLQ5x kuesioner. Kedua VSM 94 dan MLQ5x yang telah digunakan secara luas di

masa lalu dan telah dikenal sifat psikometri (untuk VSM94, Søndergaard 1994; untuk

MLQ5x, Avolio et al. 1995). Instrumen diperoleh dari penulis tes dalam versi bahasa Inggris

- Jerman dan diberikan kepada peserta dalam bahasa ibu mereka Amerika Serikat dan Jerman.

Survei ini dilakukan dalam bahasa Rusia di Rusia, Kazakhstan, dan Republik Kirgistan,

dan Georgia di Republik Georgia. Instrumen telah diterjemahkan ke dalam bahasa Rusia

dan Georgia oleh perwakilan dari CSR. Terjemahan yang kembali dibuat oleh independen

penerjemah. Terjemahan dibandingkan dengan sumber-sumber asli, yang membantu

mengidentifikasi dan memperbaiki sejumlah kesalahan yang timbul dari penafsiran

perbedaan. Co-penulis MLQ5x, Bruce Avolio, memeriksa kembali terjemahan Rusia dari

bagian kepemimpinan instrumen survei untuk akurasi. Sebuah survei percontohan dilakukan

dengan sampel 100 karyawan pabrik eksperimental Universitas Moskow untuk

mengidentifikasi masalah potensial dengan penafsiran istilahdan konsep.

Karena kami tertarik tingkat negara perbandingan, hasil yang dilaporkan dalam

naskah didasarkan pada dikumpulkan, tingkat negara data, dan bukan pada data perusahaan

individual. Negara-tingkat tingkat respons berkisar antara 31 persen di Rusia sampai 75

persen di Republik Kirgizstan, dengan jumlah total tanggapan yang dapat digunakan pada

4065. Untuk mengatasi masalah bias respon yang mungkin terjadi, perbandingan

(menggunakan chi-kuadrat) dibuat antara demografis data pada responden dan pada semua

karyawan di suatu perusahaan, diperoleh dari departemen personalia. Perbandingan ini

menunjukkan bahwa ada perbedaan antara responden dan non-responden dalam dua kategori

(manajer dan karyawan). Informasi tentang sampel menurut negara dan data demografi

dilaporkan pada Tabel 1.

Persentase keseluruhan responden laki-laki adalah 68 persen tapi lebih tinggi dari 70

persen di Georgia, Jerman, dan Amerika Serikat. Variabel demografi usia, gender, dan

pendidikan secara statistik dikendalikan dalam analisis berikut untuk menghapus

kemungkinan efek dari over-representasi dari kategori jenis kelamin tertentu dalam negara.

Dua situs AS memiliki populasi jauh lebih tua dengan usia modal dari antara 50 dan 59 tahun,

sedangkan usia keseluruhan untuk enam negara adalah 30 hingga 39 tahun. Manajer di

Jerman dan lokasi di AS memiliki tingkat modal pendidikan sebanding dengan gelar master,

sedangkan non-manajerial karyawan di situs Jerman memiliki tingkat modal yang lebih tinggi

pendidikan daripada rekan-rekan mereka di AS. Secara keseluruhan, tingkat pendidikan

karyawan dan manajer di keempat negara-negara bekas Uni Soviet yang tinggi, dengan

mayoritas manajer yang memiliki tingkat perguruan tinggi atau lebih tinggi, dan sebagian

besar karyawan memiliki setidaknya gelar sarjana dua tahun.

HASIL

Nilai untuk tujuh dimensi dimensi kepemimpinan dan budaya yang telah dihitung

berdasarkan formula yang disediakan oleh penulis uji (Avolio et al 1995;Hofstede nd). Nilai

empat kepemimpinan gaya transformasional kharisma, motivasi inspirasional, stimulasi

intelektual, dan pertimbangan individu peringkat, lebih tinggi di sebagian besar negara dari

dua gaya transaksional dari manajemen dengan pengecualian dan imbalan kontingen Laissez-

faire. Semua dimensi kepemimpinan yang sangat baik menunjukkan internal yang reliabilitas,

dengan pengecualian yang sangat dekat dengan keandalan umum diterima koefisienssien dari

a = 0,7 (Nunally 1967). Nilai kepemimpinan berarti, mulai dari 0 (rendah) sampai 4 (tinggi),

deviasi standar mereka, dan kehandalan koefisien - koefisiens ditunjukkan pada Tabel 2.

Nilai untuk lima dimensi budaya - jarak kekuasaan, individualisme, maskulinitas,

penghindaran ketidakpastian dan orientasi jangka panjang - dihitung menggunakan timbangan

sarana setiap item dan konstanta, seperti dijelaskan oleh Hofstede (nd), yang menghasilkan

distribusi mulai dari 0 hingga 100, meskipun nilai di atas atau lebih rendah (Hofstede 1994).

Hal ini memungkinkan untuk perbandingan dengan diterbitkan sebelumnya skor negara.

Keandalan internal untuk seluruh instrumen adalah = .88, tetapi dimensi ketidakpastian

menghindari jatuh pendek dari minimum yang diperlukan dan oleh karena itu dikeluarkan

dari analisis. Dimensi ini telah menunjukkan reliabilitas internal miskin pada penelitian

sebelumnya (Kuchinke 1999). Maskulinitas juga jatuh di bawah nilai yang direkomendasikan

tetapi termasuk dalam analisis karena diperkirakan nilai cut-off. Namun, koefisiens sien

keandalan rendah dari a = .53 untuk dimensi ini menimbulkan kekhawatiran tentang struktur

faktor dimensi ini, dan ini perlu dilihat sebagai batasan untuk mempelajari. Sementara

sebagian besar nilai budaya berada dalam kisaran 0-100, beberapa negara mencetak di atas

atau di bawah. Daya jarak skor, khususnya, untuk empat negara dari Uni Soviet adalah

negatif, menunjukkan tingkat dimensi yang sangat rendah ini.

Untuk menjawab pertanyaan tentang tingkat negara perbedaan, dua multivariat

terpisah analisis co-variance (MANCOVA) dilakukan dengan negara sebagai independen

variabel dan dimensi kepemimpinan dan budaya masing-masing sebagai dependen variabel-

ables. Dalam kedua analisis, informasi demografis (umur, jenis kelamin, dan pendidikan)

serta sebagian kategori pekerjaan, situs, dan perusahaan secara statistik dikendalikan dalam

rangka untuk menyingkirkan mereka di akhir hasil. Dengan mengendalikan variabel-variabel

ini secara statistik, analisis difokuskan pada tingkat negara efek saja, tanpa hasil terdistorsi

oleh faktor lainnya. Hasil MANCOVA tergantung pada data yang memenuhi sejumlah

asumsi: random sampling, independensi pengamatan, dan distribusi normal dan homogenitas

varians antar variabel (Bray dan Maxwell 1985). Dimana asumsi ini dilanggar, analisis

statistik akan tidak menghasilkan apa-apa. Terlebih dahulu dua kondisi yang tercukupi oleh

desain penelitian, kedua eksternal, bagaimanapun, tidak terpenuhi untuk semua konstruksi.

Untuk memperbaiki kekurangan ini, ukuran sampel untuk setiap negara itu menyamakan

kedudukan dengan memilih, secara acak, sampel 392 dari setiap enam negara. Mengingat

ukuran sampel yang sama, seperti Bray dan titik Maxwell keluar, 'semua pengujian Statistik

cenderung kuat, kecuali jika ukuran sampel kecil '(1985: 34). Dengan demikian, perbandingan

budaya dan kepemimpinan dengan negara didasarkan pada sampel 2.352 karyawan, yang

merupakan sampel mewakili acak dari populasi awal. omnibus MANCOVA untuk gaya

kepemimpinan dengan negara dengan usia, jenis kelamin, pendidikan, kategori pekerjaan, dan

situs sebagai kovariat menunjukkan perbedaan signifikan, dan melakukan analisis untuk

dimensi budaya (keduanya p <.001). Tindak lanjut univariat analisis varians (ANOVAs)

menggunakan konservatif Scheffe pasca test hoc menunjukkan perbedaan-perbedaan lebih

detail. Ketika membandingkan set data dari populasi berpotensi heterogen, seperti kasus

dengan sebagian besar lintas-budaya penelitian, peneliti dihadapkan dengan pilihan

menggunakan yang normal atau mengubah skor jawaban responden untuk normalisasi (z-)

skor. Menggunakan skor yang normal menimbulkan resiko perbedaan skor palsu, sedangkan

penggunaan z-skor kemungkinan untuk menghilangkan yang substantif. Sementara pilihan

yang paling baik menyajikan trade-off, lintas budaya peneliti memperingatkan terhadap

penggunaan skor standar. Sebagai contoh, van de Vijer dan Leung (1997) merekomendasikan

melakukan perbandingan struktur diperoleh dari nilai standar dan non-standar, sehingga

perbedaan tersebut tidak signifikan, menggunakan skor non-standar. Meskipun dalam

penelitian ini beberapa sumber asing variasi dikontrol untuk melalui desain penelitian, penulis

melakukan perbandingan tingkat negara menggunakan kedua metode dan tidak menemukan

perbedaan. Sebagai contoh, bila menggunakan nilai normal untuk karisma, responden Rusia

berbeda signifikan adalah dari mereka di Georgia, dan ini juga ditemukan ketika

menggunakan z-skor untuk variabel ini.

Untuk memudahkan gambaran kontras dalam gaya kepemimpinan dan budaya

dimensi di antara enam negara, Tabel 3 menunjukkan himpunan bagian homogen untuk setiap

dimensi, menunjukkan negara mana yang dilakukan dan tidak berbeda pada setiap dimensi

(untuk berarti nilai pada setiap dimensi dan arah perbedaan, lihat Tabel 2)

R1: Negara pada perbedaan sosial-budaya dimensi nilai

Pada Tabel 3, huruf yang digunakan untuk menunjukkan kesamaan dan perbedaan (p

<.05) dari dua atau lebih negara pada dimensi tertentu. Dengan demikian, Georgia,

Kazakhstan, dan Kyrgyzstan memiliki tingkat serupa jangka panjang orientasi (ditandai

dengan huruf 'M' di tiga sel), dan berbeda dari AS dan Jerman (huruf 'O'). Rusia berbeda di

dimensi dari kedua kelompok di atas (huruf 'L'). Untuk menampilkan perbandingan Negara

lebih jelas, Gambar 1 menunjukkan grafik nilai budaya dari para pekerja dalam enam negara.

Sebagai Gambar 1 menunjukkan, empat negara-negara Uni Soviet memiliki tingkat seragam

rendah daya jarak dibandingkan dengan AS dan Jerman. Keempat negara juga berbeda dari

dua negara-negara Barat dalam hal maskulinitas. Tingkat individualisme bervariasi dalam

tingkat yang jauh lebih rendah, dengan karyawan AS yang menunjukkan yang tertinggi

tingkat.

R2: Kepemimpinan gaya manajer di enam negara

Karyawan di Rusia, Kyrgyzstan, AS, dan Jerman dinilai supervisor mereka dan

manajer sangat mirip dalam hal perilaku karismatik, yang ditunjukkan oleh dalam empat gaya

kepemimpinan. Namun, empat negara berbeda dalam dimensi ini dari Georgia dan

Kazakhstan (huruf 'b' di dua sel yang sesuai). Sehubungan dengan motivasi inspirasional,

karyawan sampel di Rusia, AS, dan Jerman ('c') adalah sangat mirip, begitu pula Rusia,

Kazakhstan, Kyrgyzstan, dan Amerika Serikat ('d'). Karyawan dari Republik Georgia berbeda

tingkat dimensi ini dari negara lain.

Gambar 2 merupakan grafik nilai kepemimpinan untuk enam negara. Dengan

berpatokan pada ke empat dimensi kepemimpinan transformasional, karyawan di Republik

Georgia menunjukkan tingkat lebih tinggi dari negara lain. Ada juga nyata lebih tinggi tingkat

manajemen-pengecualian oleh-(penguatan negatif) dan perilaku kepemimpinan laissez-faire

dalam empat republik bekas Uni Soviet

R3: Hubungan antara budaya dan kepemimpinan di enam negara

Tabel 4 menunjukkan orde nol korelasi dimensi kepemimpinan dan budaya.

Sebagai dilaporkan dalam literatur sebelumnya (misalnya, Avolio et al. 1995), empat

transformasi gaya kepemimpinan mational yang sangat intercorrelated, menunjukkan

bahwa transformasional perilaku kepemimpinan mungkin terjadi dalam kelompok:

pemimpin yang dianggap sebagai karismatik juga cenderung dianggap sebagai

memotivasi dan peduli dengan kebutuhan individu karyawan. Dimensi budaya juga

sangat saling berkaitan. Seperti yang terlihat dari meja, korelasi antara dimensi

kepemimpinan dan budaya tidak kuat, yang menunjukkan bahwa dua konstruksi,

setidaknya yang diukur dengan dimensi yang digunakan dalam penelitian ini, hanya

sedikit berhubungan

KESIMPULAN

Survei penelitian berbasis ditujukan nilai-nilai budaya dan gaya kepemimpinan dari

sekitar 4.000 manajer dan non-manajer dalam sepuluh organisasi bisnis di enam negara.

Menggabungkan hasil sebuah penelitian yang diterbitkan (Kuchinke 1999) dari Jerman dan

organisasi AS dengan apa yang diperoleh di empat negara dari bekas Uni Soviet, para penulis

menyelidiki tingkat negara perbedaan menggunakan dua kerangka kerja banyak didirikan: di

Hofstede dimensi budaya dan Bass dan Avolio penuh berbagai teori kepemimpinan dengan

yang konstituen komponen transformasional, kepemimpinan transaksional, dan laissez-faire

perilaku. Studi ini berkontribusi pada basis pengetahuan tentang manusia internasional

sumber daya pembangunan di wilayah di dunia dimana penelitian tersebut adalah untuk saat

ini tidak ada dan memungkinkan perbandingan antara negara-negara yang berbeda sangat

dramatis dalam hal dari sejarah mereka budaya, sosial, politik, dan ekonomi.

Teori kerangka Hofstede merupakan teori yang paling populer dan sering dikutip budaya

dalam manajemen internasional dan internasional penelitian HRD dan pengajaran. Meskipun

tidak tanpa kritik (lihat Søndergaard 1994), deskripsi budaya nasional dalam hal jarak

kekuasaan, maskulinitas, menghindari ketidakpastian, individualisme dan jangka panjang

orientasi telah digunakan beberapa kali dalam penelitian komparatif internasional. Dalam

studi ini, bagaimanapun, hanya tiga dimensi menunjukkan reliabilitas internal yang tepat

sementara keempat mendekati level umumnya diterima. Konstruk ketidakpastian

penghindaran, kecenderungan untuk menangkis ambiguitas, terbukti tidak dapat diandalkan

dan harus dikeluarkan dari analisis, memunculkan pertanyaan tentang struktur faktor

konstruksi ini. Selanjutnya, fakta bahwa beberapa dimensi mencetak di luar rentang teoritis 0-

100 ditemukan oleh Hofstede menunjukkan kebutuhan untuk mengevaluasi ulang rumus

tertimbang dan distribusi dimensi. Untuk, perbedaan dapat diandalkan dimensi antara AS dan

Jerman telah dilaporkan sebelumnya (Kuchinke 1999) dan ini berbeda tajam dari penelitian

asli Hofstede diterbitkan pada tahun 1984, menunjukkan bahwa nilai-nilai budaya mungkin

tidak stabil dari waktu ke waktu dan bisa berbeda dengan populasi di dalam suatu negara.

Jauh dari menyajikan gambaran homogen, empat mantan Uni Soviet negara, mungkin

diharapkan dari sejarah mereka, berbeda satu sama lain dengan cara substansial. Georgia

peringkat terendah terhadap jarak kekuasaan, diikuti oleh Rusia, Kazakhstan, dan Kyrgyzstan.

Keempat negara yang diurutkan secara substansial lebih rendah pada dimensi ini dari Jerman

atau Amerika Serikat, menunjukkan tingkat yang jauh lebih tinggi egalitarianisme dan

harapan bahwa posisi kekuasaan sosial didistribusikan sama atau, minimal, berada dalam

jangkauan dari semua orang. Rendahnya tingkat daya jarak berhubungan dengan rasa hormat

terhadap individu kesetaraan dan kekuasaan berdasarkan keahlian dan pengetahuan bukan

pada posisi dan di uence. Rendah PDI skor lebih lanjut menunjukkan rasa hormat terhadap

individu dan pengakuan saling ketergantungan yang saling menguntungkan. Kekuasaan

politik didasarkan pada sistem perwakilan dan diterima bahwa otoritas dipertanyakan dan

dikritik. Di negara-negara PDI rendah, piramida organisasi berada, ada proporsi yang lebih

kecil personil pengawasan, perbedaan upah yang relatif kecil, dan pekerja kasar dan tingkat

teknis yang diberikan yang sama sehubungan dengan pekerjaan manajerial dan intelektual.

Negara-negara dengan rendahnya tingkat historis dimensi ini telah menyertakan Jepang,

Kanada, Belanda, dan Inggris (Hofstede 1984).

Enam negara berbeda kurang pada dimensi individualisme. Sementara Amerika

Serikat berada peringkat tertinggi di antara negara-negara di dunia, sampel ini menunjukkan

individualism di empat negara telah tersisa untuk menjadi sama dan cukup tinggi. Karyawan

di Georgia, yang peringkat terendah dalam jarak kekuasaan, juga menunjukkan tingkat

terendah individualism dan tingkat tertinggi kolektivisme. Tingkat tinggi pada dimensi

individualisme adalah terkait dengan orientasi diri daripada masyarakat, penekanan pada

inisiatif individu dan keputusan, identitas berlabuh di individu daripada kolektif, dan norma-

norma otonomi, variasi, dan kesenangan sebagai lawan untuk memesan, tugas, dan keamanan

Maskulinitas, istilah kecenderungan untuk berperilaku gender stereotip, sangat tinggi

dalam empat negara SU, seperti kecenderungan untuk merencanakan jangka panjang daripada

focus pada hasil jangka pendek. Di negara-negara yang sangat maskulin, seperti Amerika

Latin banyak dan Negara-negara Mediterania, prestasi, ambisi, dan kepemilikan dinilai tinggi,

dan ada sentralitas lebih besar dari pekerjaan dalam kehidupan individu bersama dengan

tingkat stres kerja yang lebih tinggi.

Singkatnya, dibandingkan dengan Negara jerman dan Amerika Serikat. Empat

Negara bekas Uni Soviet berbeda terutama oleh tingkat yang jauh lebih rendah dari jarak

kekuasaan, maskulinitas tingkat yang lebih tinggi, dan perencanaan jangka lebih lama lagi.

Mengenai gaya kepemimpinan, fakta bahwa pahala bergantung jauh lebih tinggi

berkorelasi dengan transformasi dari gaya transaksional lainnya menimbulkan pertanyaan

lebih validitas dari perbedaan antara keduanya dan di mana penguatan positif. Pertanyaan ini

sebelumnya telah diajukan dalam penelitian sebelumnya dengan Austria dan Jerman Bank

karyawan (Geyer dan Steyrer 1994), tetapi jawaban tidak konklusif sampai saat ini.

Hasil studi menunjukkan bahwa dua dimensi - hadiah kontinjensi dan inspiratif

motivasi - menghasilkan nilai tertinggi di keempat negara-negara bekas Uni Soviet. Ini

menunjukkan bahwa di negara-negara tidak ada preferensi yang jelas untuk salah satu dari

dua kepemimpinan utama gaya (transaksional atau transformasional), dan elemen kedua gaya

yang digunakan. Georgia, secara keseluruhan, memiliki skor tertinggi untuk semua gaya

kepemimpinan transformasional. Kita percaya, bahwa akhir hasil ini harus diinterpretasikan

dengan hati-hati. Dalam lintas budaya studi, seringkali kultus DIF untuk atribut diamati

berarti perbedaan antara Negara skor untuk perbedaan budaya nasional, karena perbedaan-

perbedaan ini mungkin produk dari metodologis artefak, seperti perbedaan dalam gaya respon

(van de Vijver dan Leung 1997). Dalam beberapa konteks budaya (khususnya yang lebih

kolektif), tanggapan yang diberikan dengan cara yang lebih diinginkan sosial untuk

menyenangkan para peneliti (Aycan et al. 2000).

Masalah-masalah dalam studi lintas budaya diminimalkan sampai batas tertentu

dengan menggunakan Data standardisasi (van de Vijver dan Leung 1997). Namun, karena

standar-pendekatan isasi juga dapat menutupi perbedaan penting antara sampel negara, kami

memilih untuk tidak menggunakannya dalam penelitian ini.

Selanjutnya, meskipun laissez-faire dan manajemen demi pengecualian gaya

kepemimpinan yang kurang lazim di keempat negara-negara Uni Soviet daripada yang lain

gaya, kedua gaya telah menerima nilai lebih tinggi di sini daripada di AS dan Jerman. Hal ini

menunjukkan bahwa kepemimpinan dan program pengembangan manajemen dikembangkan

oleh para profesional Barat. Gaya ini, membuat karakteristik eksplisit dan kekurangan, dan

membantu peserta pelatihan dalam mengoreksi sikap negatif yang terkait dan perilaku. Untuk

semua empat negara, sosial-budaya dimensi yang digunakan dalam tulisan ini

memprediksikan gaya kepemimpinan, tetapi menyumbang sebagian kecil dari varians

(dengan pengecualian hubungan antara empat dimensi budaya dan manajemen- oleh-

pengecualian gaya kepemimpinan). Ini bisa menunjukkan dua kemungkinan. Pertama,

beberapa faktor lainnya dapat memiliki efek kuat pada kepemimpinan daripada dimensi

sosial-budaya. Kedua, dimensi yang digunakan dalam penelitian ini mungkin tidak mencakup

seluruh alam semesta dari sosial budaya yang relevan dengan kepemimpinan dimensi.

Sebagai contoh, fakta bahwa individualism tidak muncul sebagai prediktor penting mungkin

karena penggunaan dalam studi Hofstede (1984) konseptualisasi fenomena ini, yang

memandang individualism dan kolektivisme sebagai titik kutub dari sebuah kontinum

tunggal. Berbeda dengan pendekatan ini, Triandis dan rekan-rekannya (1988) mengusulkan

bahwa individualisme dan kolektivisme adalah konstruksi yang unik dan perlu dipecah

menjadi terpisah. Proposisi ini didukung oleh penelitian lintas budaya terakhir (Earley dan

Gibson, 1998; Ralston dkk. 1999). Selain itu, kedua individualisme dan kolektivisme

mungkin multifaset dimensi yang terdiri dari lebih dari satu komponen (Triandis 1995).

Selanjutnya, karena hubungan antara kepemimpinan dan dimensi budaya nasional tidak

begitu kuat, perlu terus penyelidikan antarmuka kepemimpinan dan budaya pada tingkat

lainnya, misalnya organisasi budaya, industry dan professional bias memainkan peran yang

lebih penting dalam membentuk perilaku kepemimpinan dari tingkat budaya negara.

Skala besar survei seperti ini tunduk pada sejumlah keterbatasan yang perlu diingat

ketika menafsirkan hasilnya. Pertama, dengan semua tingkat negara- penelitian ini saham

studi keterbatasan bias sampling mungkin. Meskipun langkah-langkah diambil untuk

mengurangi kesalahan pengukuran melalui penggunaan native-language instrumen dan tim

peneliti lokal yang dikelola survei, distorsi dari temuan karena sampling kemudahan adalah

mungkin. Dengan demikian, hasil yang dilaporkan di sini mewakili responden dan bukan

negara mereka. Kedua, studi ini dengan tidak memperhitungkan mempertimbangkan realitas

politik melakukan penelitian ilmu sosial di negara dengan otoriter sejarah yang panjang

menyajikan kemungkinan bias respon lebih lanjut. Ketiga, hasilnya mungkin mempengaruhi

oleh satu metode dan satu sumber bias, keterbatasan lainnya penelitian survey skala besar.

Akhirnya, penelitian ini dirancang dalam fashion etik, menggunakan instrumen pengukuran

yang sudah ada dan mapan untuk menilai konstruksi seperti kepemimpinan dan budaya yang

sangat mungkin memiliki sangat situasional dan temporal aspek tidak ditangkap di sini.

Manfaat menggunakan kerangka teori yang sudah ada - reliabilitas, validitas, perbandingan

dengan penelitian sebelumnya - datang dengan penghilangan kemungkinan aspek penting dari

budaya lokal dan kepemimpinan yang hadir tetapi tidak ditangkap oleh desain penelitian. Ini

adalah keterbatasan terutama penting bagi global luas dan di bawah-Specifikasi konstruksi

budaya dan kepemimpinan yang, sampai saat ini, kurangnya mendasari teori dan model.

IMPLIKASI PRAKTIS

Mungkin, implikasi praktis yang paling penting dari penelitian ini adalah bahwa

kontemporer lintas budaya HRD masalah tidak dapat dijelaskan dalam hal dikotomi

disederhanakan antara Timur dan Barat, atau dikembangkan dibandingkan ekonomi transisi

atau berkembang. Untuk konstruksi diukur dalam penelitian ini, perbedaan signifikan yang

ditemukan tidak hanya antara kedua kelompok negara (AS dan Jerman, yang mewakili Barat,

dan empat republik bekas Uni Soviet, mewakili Timur), tetapi juga di dalam kelompok ini.

Dan, dalam sejumlah kasus, himpunan bagian homogen yang terdiri dari negara-negara dari

kedua kelompok.

Selanjutnya, kami menemukan bahwa negara-negara pengelompokan berdasarkan

budaya, geografis, atau agama kedekatan bisa sama-sama dipertanyakan. Misalnya, satu

mungkin berharap bahwa Kazakhstan dan Republik Kyrgyzstan, menjadi dekat satu sama lain

dalam hal geografis lokasi, agama, dan bahasa, akan membentuk subset homogen, dan akan

berbeda dari Rusia dan Georgia. Namun, pada sebagian besar dimensi kepemimpinan dan

pada semua sosial budaya dimensi empat, salah satu atau kedua dari kedua negara terlebih

dulu adalah selaras dengan Rusia dan / atau Georgia. Hal ini menunjukkan bahwa setiap

upaya untuk mengembangkan pemimpin-kapal program pelatihan bagi bekas Uni Soviet, atau

untuk melakukan pengembangan organisasi intervensi berdasarkan teori HRD Barat, harus

disesuaikan dengan masing-masing Negara.Specifikasi kota, dan republik-republik Soviet

tidak harus diperlakukan sebagai homogen dalam manajemen dan budaya kerja mereka.

Selanjutnya, karena studi menemukan bahwa tingkat nasional sosial budaya dimensi

menjelaskan hanya sebagian dari varians gaya kepemimpinan, implikasi praktis yang penting

adalah bahwa kepemimpinan dan manajemen rekomendasi pembangunan berdasarkan negara

pro les didasarkan pada dimensi Hofstede (lihat, misalnya, Elenkov 1998; Naumov 1996)

harus diambil dengan hati-hati. Sebaliknya, setiap individu OD dan / atau intervensi pelatihan

harus mempertimbangkan faktor-faktor lain yang mungkin (misalnya, daerah, organisasi, dan

profesional budaya), serta kondisi ekonomi masing-masing negara dan politik situasi pada

saat intervensi

REFERENCE

Ardichvili, A., Cardozo, R. N. and Gasparishvili, A. (1998) ‘Leadership styles and management practices of Russian entrepreneurs: implications for transferability of Westerns HRD interventions’, Human Resource Development Quarterly 9(2): 145–55.

Avolio, B., Bass, B. M. and Jung, D. (1995) MLQ: Multifactor Leadership Questionnaire: Technical Report, Palo Alto, CA: Mind Garden.

Aycan, Z., Kanungo, R. N. et al. (2000) ‘Impact of culture on human resource management practices: a ten-country comparison’, Applied Psychology: An International Review 49(1): 192–221.

Bass, B. M. (1985) Leadership and Performance beyond Expectations, New York: The Free Press.

Bass, B. M. (1990a) Bass & Stogdill’s Handbook of Leadership: Theory, Research & Managerial Applications, New York: The Free Press.

Bass, B. M. (1990b) ‘From transactional to transformational leadership: learning to share the vision’, Organizational Dynamics, 18(3): 19–31.

Bass, B. (1996) A New Paradigm of Leadership: An Inquiry into Transformational Leadership, Alexandria, VA: Army Research Institute for the Behavioral and Social Sciences.

Bass, B. (1997) ‘Does the transactional-transformational paradigm transcend organizational and national boundaries?’, American Psychologist, 52: 130–9.

Berger, N. (1999) ‘Human resource issues in Russia: a case study’, Advances in Developing Human Resources 4: 38–54.

Bray, J. W. and Maxwell, S. E. (1985) Multivariate Analysis of Variance, Thousand Oaks, CA: Sage.

Clarke, S. (1996) The Russian Enterprise in Transition: Case Studies, Cheltenham: Edward Elgar.

Den Hartog, D. N., House, R. J., Hanges, P. J. et al. (1999) ‘Culture speci�c and cross- culturally generalizable implicit leadership theories: are attributes of charismatic/ transformational leadership universally endorsed?’, Leadership Quarterly 10(2): 219–56.

Earley, P.C. and Gibson, C. B. (1998) ‘Taking stock in our progress on individualism- collectivism: 100 years of solidarity and community’, Journal of Management 24: 265–304. Elenkov, D. (1998) ‘Can American management concepts work in Russia? A cross-cultural

comparative study’, California Management Review 40(4): 133–56.���Ellinger, A. D., Watkins, K. E. and Bostrom, R. P. (1999) ‘Managers as facilitators of learning

in learning organizations’, Human Resource Development Quarterly 10(2): 105–26. Geyer, A. and Steyrer, J. (1994) ‘Transformale fuehrung, klassische fuehrungstheorien und erfolgsindikatoren von bankbetrieben’ (Transformational leadership, leadership theories,

and success indicators of banks), Zeitschrift fuer Betriebswirtschaft 8: 961–79.���Hansen, K. D. and Brooks, A. K. (1994) ‘A review of cross-cultural research on human

resource development’, Human Resource Development Quarterly 5(1): 55–74.���Hofstede, G. (1984) Culture’s Consequences: International Differences in Work-related Values,

Thousand Oaks, CA: Sage.���Hofstede, G. (1993) ‘Cultural constraints in management theories’, The Academy of

Management Executive 7(1): 81–94.���Hofstede, G. (1997) Cultures and Organizations: Software of the Mind, London: McGraw-

Hill.���Hofstede, G. (n.d.) Values Survey Module 1994: Manual, University of Limburg: Institute for

Research on Intercultural Cooperation.���House, R. J. (1995) ‘Leadership in 21st century: a speculative inquiry’, in A. Howard (ed.) The

Changing Nature of Work, San Francisco: Jossey-Bass.���Howell, D. (1992) Statistical Methods for Psychology, Belmont, CA: Duxbury Press.���Jacobs, R. L. (2000) ‘Editorial: determining the boundaries of HRDQ and HRD’, Human

Resource Development Quarterly 11(1): 1–3.���Jung, D. I., Bass, B. M. and Sosik, J. J. (1995) ‘Bridging leadership and culture: a theoretical

consideration of transformational leadership and collectivistic cultures’, The Journal of

Leadership Studies 2(4): 3–18.���Kanungo, R. N. and Jaeger, A. M. (1990) ‘Introduction: the need for indigenous management

in developing countries’, in A. M. Jaeger and R. N. Kanungo (eds) Management in

Developing Countries, London: Routledge, pp.1–23.���Kuchinke, K. P. (1999) ‘Leadership and culture: work-related values and leadership styles

among one company’s U.S. and German telecommunication employees’, Human Resource

Development Quarterly 10(2): 135–54.���Lee, M., Letiche, H., Crawshaw, R. and Thomas, M. (eds) (1996) Management Education in

the New Europe, London: International Thomson Business.���Lessem, R. (1998) Management Development through Cultural Diversity, London: Routledge. Lowe, K. B., Kroeck, K. G. and Sivasubramaniam, N. (1996) ‘Effectiveness correlates of

transformational and transactional leadership: a meta-analytic review of the MLQ

literature’, Leadership Quarterly 7: 385–425.���Naumov, A. (1996) ‘Hofstede’s measurement of Russia: the in�uence of national culture on

business management’, Management 1(3): 70–103.���Northouse, P. G. (1997) Leadership: Theory and Research, Thousand Oaks, CA: Sage. Nunnally, J. C. (1967) Psychometric Theory, New York: McGraw-Hill.���Peterson, L. (1997) ‘International HRD: what we know and what we don’t know’, Human

Resource Development Quarterly 8(1): 63–80.

Puffer, S. (1996) ‘Leadership in a Russian context’, in S. Puffer (ed.) Business and Management in Russia, Cheltenham: Edward Elgar, pp. 38–56.

Ralston, D. A., Nguyen Van Thang and Napier, N. (1999) ‘A comparative study of the work values of North and South Vietnamese managers’, Journal of International Business Studies 30(4): 655–72.

Russ-Eft, D. (1999) ‘Editorial: one way to improve theory and practice in human resource development’, Human Resource Development Quarterly 10(2): 101–4.

Sashkin, M. (1988) ‘The visionary leader’, in J. A. Conger and R. A. Kanungo (eds) Charismatic Leadership: The Elusive Factor in Organizational Effectiveness, San Francisco: Jossey-Bass, pp. 122–60.

Smith, P. B., Misumi, J., Tayeb, M., Peterson, M. and Bond, M. (1989) ‘On the generality of leadership style measures across cultures’, Journal of Occupational Psychology 62(2): 97–110.

Søndergaard, M. (1994) ‘Research notes: Hofstede’s consequences: a study of reviews, citations, and replications’, Organization Studies 15(3): 447–56.

Thoms, P. and Greenberger, D. B. (1998) ‘A test of vision training and potential antecedents to leaders’ visioning ability’, Human Resource Development Quarterly 9(1): 3–20.

Tichy, N. M. and Devanna, M. A. (1990) The Transformational Leader, 2nd edn, New York: Wiley.

Triandis, H. (1995) Individualism and Collectivism, Boulder, CO: Westview.���Van de Vijer, F. and Leung, K. (1997) Methods and Data Analysis for Cross-cultural Research,

London: Sage.���Woodall, J. (2000) ‘Researching work-based management development in the UK: the need

for clarity’, in J. Woodall (ed.) Conference Papers of the First Conference on HRD Research

and Practice across Europe, Kingston upon Thames: Kingston Business School, pp. 280–92. Woodall, J. and Winstanley, D. (1998) Management Development: Strategy,

and Practice,

Oxford: Blackwell.���Yammarino, F. J. and Bass, B. M. (1990) ‘Long-term forecasting of transformational

leadership and its effects among naval of�cers: some preliminary �ndings’, in K. E. Clark and M. B. Clark (eds) Measures of Leadership, Greensboro, NC: Center for Creative Leadership, pp. 151–69.