TUGAS MANAJEMEN PERUBAHAN

1. Kepemimpinan transaksional adalah hubungan antara pimpinan dan bawahan yang

berlandaskan pada adanya pertukaran atau adanya tawar menawar antara pemimpin dan

bawahannya, motivasi pengikutnya atas dasar pertukaran reward.

Kepemimpinan transformasional memiliki 4 unsur yang mendasari berdasarkan tulisan

dari Bass dan Avolio, yakni charisma, inspiration, intellectual stimulation &

individualized consideration, dimana bawahan akan melakukan pekerjaan melebihi apa

yang telah ditetapkan.

Berdasarkan pengertian kepemimpinan transaksional dan transformasional dapat kita

bandingkan efektifitas dari kepemimpinan tadi terhadap capaian tujuan organisasi.

Kepemimpinan transformasional dirasa akan lebih efektif dan berkesinambungan

daripada kepemimpinan transaksional. Diawali dari personal sang pemimpin. Konsep

diri dari pemimpin transformasional cenderung lebih positif ditandai dengan stabilitas

emosi dan penghargaan diri yang tinggi yang menjadikan seorang pemimpin

transformasional akan sangat menghargai tugas dan kewajibannya dan berusaha

semaksimal mungkin mencapai tujuan organisasi sesuai bahkan melebihi target yang

telah ditetapkan sebagai perwujudan mempertahankan harga dirinya. Dia akan

melakukan terobosan-terobosan baru, menjadi inspirasi dari bawahannya dan orang-

orang di sekitarnya, cenderung tenang dan berhati-hati dalam bertindak serta

mengedepankan stimulasi-stimulasi yang cerdas/intelek, realistis dan visioner (ubah

status quo) serta mengesampingkan kepentingan pribadinya, pemimpin transformasional

akan mengedepankan kepentingan organisasi dengan menjadikan apa yang ia lakukan

bernilai serta menambah nilai bagi organisasi yang dipimpinnya. Sedangkan dari

hubungannya dengan bawahan pemimpin transformasional akan menjadi inspirasi positif

yang menjadikan motivasi kerja dari bawahannya meningkat, menjadikan para bawahan

menghayati tugas dan kewajiban mereka, menghargainya dengan berbuat semaksimal

mungkin agar dirinya bernilai bagi organisasi dan menambah nilai positif bagi

organisasi. Sikap tegasnya menjadikan dia dihargai dan dihormati oleh bawahannya

sehingga tercipta hubungan saling menghargai bukan karena materi namun kualitas

kerja/kinerja. Reward bukan menjadi hal utama yang mereka harapkan akan tetapi

bagaimana bekerja sebaik mungkin untuk capai target bahkan melebihi target yang

diberikan organisasi. Kepemimpinan transformasional merupakan kepemimpinan yang

etikal.

Sebaliknya, kepemimpinan transaksional menjadi kurang efektif karena tidak akan

berkesinambungan. Baik pemimpin maupun bawahan orientasi bukan lagi pencapaian

tujuan organisasi, bukan lagi apa yang dapat diberikan kepada organisasi namun apa

yang bisa organisasi berikan kepada mereka. Status quo cenderung masih dipertahankan

serta perilaku pemimpin dan bawahan menjadi money oriented. Penghargaan terhadap

tugas dan kewajiban cenderung rendah. Tidak ada terobosan-terobosan yang berarti yang

dilakukan untuk perubahan organisasi menjadi lebih maju. Pemimpin transaksional tidak

tegas dalam bertindak karena semua telah berdasarkan kesepakatan transaksional dengan

bawahan sehingga bawahan menjadi kurang menghormati dan menghargainya

(cenderung menyepelekan) sehingga bekerja sekehendak hati. Reward menjadi ukuran,

posisi tawar dalam pelaksanaan pekerjaan. Hal tersebut menjadikan organisasi stagnan,

sehingga sangat mungkin umur organisasi tidak akan bertahan lama karena digerogoti

dari internal organisasi. Kepemimpinan transaksional juga menyangkut nilai-nilai,

namun nilai-nilai tersebut hanya relevan dengan proses pertukaran atau keuntungan

timbal balik. Seorang pemimpin transaksional juga mengakui kebutuhan dan keinginan

bawahan, serta menjelaskan bahwa keduanya hanya bisa dicapai dengan memuaskan jika

para bawahan mencurahkan usahanya sesuai dengan tuntutan pekerjaan. Efektifitas

transaksional ditentukan oleh kemampuan seorang pemimpin memberi imbalan bagi

pekerjaan yang berhasil dan hukuman bagi pelanggaran aturan main yang disepakati,

juga ditentukan oleh kemampuan seorang bawahan untuk menilai atau membandingkan

antara kebaikan dengan kekurangan dari transaksi yang dilakukan dengan pemimpinnya.

Kepemimpinan seperti ini mempunyai karakteristik utama, yakni pertukaran antara

produktivitas dengan imbalan atau hukuman. Salah satu kelemahannya adalah

berlakunya relatif singkat dan tidak mampu menghadapi perubahan lingkungan.

Apabila dibandingkan dengan spiritual leadership dan servant leadership, dapat

dijelaskan. Robert K Greenleaf seorang pencetus gerakan modern kepemimpinan pada

tahun 1970 dalam bentuk esainya mencetuskan, "pelayan sebagai Pemimpin,"di mana ia

menciptakan istilah "pemimpin adalah seorang pelayan". Robert K Greenleaf

memperkenalkan akan konsep Servant Leadership, yaitu menekankan peran seorang

pemimpin sebagai “steward” (pelayan).  Konsep “servant leaderhip” adalah

kepemimpinan yang mendorong seseorang untuk melayani orang lain,  sementara itu

tetap fokus pada upaya untuk mencapai apa yang menjadi tujuan utama (visi dan misi)

dari organisasi itu sendiri. Menurut Robert, model kepemimpinan seperti ini sangat

efisien dan efektif karena selain memiliki konsep yang berguna untuk diterapkan di

dalam bisnisnya, ia memiliki prinsip yang kuat untuk melayani orang, baik pelayanan

kepada karyawan,dan juga kepada masyarakat sekitarnya sebagai prioritas utama dan

pertama. Robert Greenleaf merumuskan bahwa pada dasarnya pertama-tama secara

alamiah seseorang ingin melayani, kemudian muncul sebuah kesadaran untuk

memimpin.  Dengan demikian, tidak seperti kepemimpinan yang pendekatan “top-down

hierarchical style”, servant leadership menekankan “collaboration, trust, empathy, and

the ethical use of power.”  Penekanan utama adalah mengembangkan orang sebagai

individu yang lebih manusiawi bukan pada kekuasaan dan posisi dari diri sendiri.  Jadi

tujuan utamanya adalah untuk “pertumbuhan” anggota organisasi dan mengembangkan

teamwork dan keterlibatan semua anggota. Untuk servant leadership atau bisa disebut

kepemimpinan pelayanan menurut Robert Greenleaf memiliki sepuluh prinsip, yakni :

mendengarkan, empati, menyembuhkan, kesadaran umum terutama kesadaran diri,

persuasi, konseptualisasi, kejelian, stewardship, komitmen untuk pertumbuhan

orang/individu, community building/membangun komunitas.

Kepemimpinan pelayan adalah dasar bagi kepemimpinan yang efektif (Ken

Blanchard). Stephen Covey menyatakan bahwa kompetitif dari kepemimpinan pelayan

adalah yang berkaitan dengan pemberdayaan karyawan, bagaimana bangkit dari keadaan

sekarang dan melampaui alam kita kemudian masuk pada sebuah sumber motivasi baru.

Kepemimpinan pelayan begitu sangat inspiratif, sangat menggembirakan dan begitu

memuliakan. Pemberdayaan masyarakat dilaksanakan melalui filosofi pemberdayaan

yang mengubah bos menjadi pelayan dan pelatih. Pemberdayaan yang dilakukan akan

menjadi penentu antara kesuksesan organisasi yang abadi atau kepunahan organisasi

pada akhirnya. Kepemimpinan pelayan bukan tentang pencarian prestise atau materi

melainkan motivasi yang benar untuk melayani orang lain, berfokus untuk berbagi

informasi, membangun visi bersama, manajemen diri, tingginya tingkat saling

ketergantungan, belajar dari kesalahan, mendorong masukan kreatif dari setiap anggota

tim dan mempertanyakan asumsi saat ini dan model mental. Semangat kepemimpinan ini

dalam individu, organisasi dan masyarakat menawarkan salah satu harapan yang cerah

untuk masa depan kemanusiaan. Menurut Kent Keith menjadi kepemimpinan yang etis

(tentang melayani orang tidak menggunakan orang), praktis (tentang mengidentifikasi

dan memenuhi kebutuhan pelanggan) dan bermakna (membantu rekan-rekan dan

organisasi untuk tumbuh, meningkatkan layanan mereka kepada orang lain dan

berkontribusi terhadap penciptaan yang lebih adil, peduli, makmur, dan dunia yang

berkelanjutan).

Sementara spiritual leadership/ kepemimpinan spiritual menurut Stan Patterson, Ph.

D merupakan hatinya proses kepemimpinan. Selanjutnya kita mengenal konsep

kepemimpinan spiritual Fry. Fry (2003) mendefinisikan kepemimpinan spiritual sebagai

penggabungan nilai-nilai, sikap, dan perilaku yang diperlukan untuk memotivasi diri

sendiri dan orang lain sedemikian rupa secara intrinsik sehingga mereka memiliki rasa

pertahanan spiritual melalui panggilan tugas dan keanggotaan. Terdapat dua hal yang

menjadi landasan pemikiran perlunya teori kepemimpinan spiritual, yakni : (1)

kebutuhan zaman akan organisasi-organisasi pembelajar membutuhkan kepemimpinan

spiritual; (2) oganisasi-organisasi pembelajar dapat menjadi sumber pertahanan spiritual

dan terutama memotivasi para pekerjanya secara intrinsik melalui visi,

harapan/keyakinan, dan cinta altruistik. Kepemimpinan spiritual meliputi tugas : (1)

menciptakan suatu visi dimana anggota-anggota organisasi mengalami perasaan

terpanggil dalam hidupnya, menemukan makna, dan membuat sesuatu yang berbeda; (2)

membangun suatu budaya sosial/organisasi berdasarkan cinta altruistik dimana

pemimpin dan pengikut sungguh-sungguh saling perhatian, peduli, dan menghargai satu

sama lain, sehingga menghasilkan rasa keanggotaan, merasa difahami dan dihargai. Pada

proses kepemimpinan spiritual pemimpin bertanggungjawab menyusun visi (juga

bertanggungjawab dalam menciptakan kesesuaian nilai antar level dalam organisasi

termasuk juga mengembangkan hubungan efektif antara organisasi dengan semua

pemangku kepentingan (stakeholders)), tujuan, misi, strategi dan implementasinya. Visi

yang di ciptakan dalam memobilisasi orang harus dapat menggambarkan dengan jelas

perjalanan dan tujuan akhir visi, memberikan daya tarik yang besar, merefleksikan

idealisme yang tinggi, mendorong harapan dan keyakinan, serta menegakkan suatu

standar yang prima (exelence) dan mengembangkan komitmen. Proses perwujudan visi

tersebut kemudian membentuk dasar konstruksi sosial budaya organisasi sebagai sebuah

organisasi pembelajar yang merupakan kombinasi dari ciri-ciri klan dan budaya adaptif,

serta membentuk sistem etik dan nilai-nilai inti yang mendasar. Otoritas dan tanggung

jawab didorong hingga level yang paling bawah. Self-directed dan pemberdayaan tim

ditempatkan dalam struktur vertikal dan lingkaran fungsional. Penerapan kepemimpinan

spiritual berdasarkan uraian di atas menjadikannya merupakan kepemimpinan yang

efektif, sesuatu yang dipandang perlu untuk suatu organisasi sukses dalam lingkungan

saat ini yang tidak dapat diramalkan, yang digerakkan oleh internet. Orang-orang

membutuhkan sesuatu yang dapat dipercaya, seseorang yang dapat dipercaya, dan orang-

orang yang dapat dipercaya kepadanya. Seorang pemimpin spiritual adalah orang yang

berjalan dimuka saat seseorang membutuhkan orang untuk diikuti (sesuai komponen

visi), berjalan di belakang ketika seseorang membutuhkan dorongan (sesuai komponen

harapan/keyakinan), dan berjalan di samping saat seseorang membutuhkan

teman/sahabat (sesuai komponen cinta altruistik). Ia memimpin melalui diskursus

intelektual dan dialog , dan keyakinan bahwa bila orang-orang dilibatkan dan mendapat

informasi yang tepat, dapat membuat keputusan intelektual dan bertanggungjawab atas

keputusan tersebut, yang mempengaruhi hidupnya. Fungsi kepemimpinan spiritual ini

menyerupai dengan prinsip kepemimpinan dari tokoh pejuang politik, kebudayaan dan

pendidikan nasional-pendiri taman siswa, yaitu Ki Hadjar Dewantara yang

mempergunakan trilogi kepemimpinan “ing ngarsa sung tuladha, ing madya mangun

karsa, tutwuri handayani.”

2. Pilihan yang akan Saya ambil dalam mengatasi masalah kekurangan kompetensi

berhitung/akuntansi salah satu staf penagih terbaik Saya yakni Natalia adalah pertama

memanggil Natalia untuk mengkomunikasikan permasalahan tersebut. Bagaimana agar

permasalahan menghitung Natalia dapat teratasi dan tidak ada lagi kesalahan yang

mengakibatkan kerugian kepada perusahaan. Mengkomunikasikan beberapa

kemungkinan seperti menunjuk staf yang berkompeten akuntansi untuk membantu tugas

Natalia dalam berhitung sementara Natalia tetap melaksanakan tugasnya sebagai

penagih, atau dengan menambah staf baru yang memiliki kompetensi akuntansi yang

baik, atau dengan memberikan pelatihan akuntansi kepada Natalia agar permasalahan

akuntansinya dapat terselesaikan, kompetensi Natalia meningkat kesalahan berhitung

tidak ada lagi dan perusahaan dapat tetap berjalan bahkan menjadi lebih maju lagi.

Masing-masing kemungkinan harus dikomunikasikan dan dinegosiasikan kepada Natalia

dan atasan untuk menentukan pilihan mana yang terbaik baik untuk Natalia maupun

perusahaan disesuaikan dengan kondisi serta visi dan misi perusahaan. Titik berat dari

proses komunikasi dan negosiasi yang telah dilaksanakan lebih kepada poin terakhir

yakni dengan peningkatan kompetensi akuntansi dari Natalia yang dirasa akan

menimbulkan lebih sedikit beban, seperti keuangan perusahaan dibandingkan dengan

penambahan karyawan/staf baru di bidang akuntansi. Apabila negosiasi tersebut tidak

berhasil maka akan digunakan unsur paksaan untuk mengatasi permasalahan ini. Bila

Natalia menolak menjalankan pelatihan akuntansi kemungkinan Natalia diancam tidak

akan mendapatkan reward atau terkena punishment yang lain karena kinerja yang

menjadi tidak optimal dan merugikan perusahaan karena kurangnya kompetensi yang

dibutuhkan atau bahkan dapat dikeluarkan dari perusahaan. Kasus Natalia ini akan

menjadi bahan evaluasi bagi bagian pengembangan sumber daya serta bagian terkait

lainnya seperti bagian keuangan dan tingkat pimpinan dalam penetapan strategi

perusahaan terkait perubahan program perekrutan atau pengembangan SDM dalam

pencapaian visi dan misi perusahaan.

3. Apabila Saya menjadi manajer perusahaan dalam bidang jasa asuransi keuangan asing di

Jakarta yang akhir-akhir ini mengalami penurunan kinerja karyawan yang berdasarkan

hasil survey oleh Konsultan SDM bahwa penurunan kinerja tersebut dikarenakan suasana

dan lingkungan kerja tidak kondusif, sering terjadi konflik antar unit kerja serta

ketidakcocokan antara keinginan individu dengan tupoksinya, langkah-langkah yang

akan Saya ambil agar kinerja menjadi meningkat adalah dengan mengikuti langkah-

langkah perubahan dari Kurt Lewin sebagai berikut :

a. Unfreezing, merupakan suatu proses penyadaran tentang perlunya atau adanya

kebutuhan untuk berubah. Dalam permasalahan penurunan kinerja perusahaan ini

transformasi kepemimpinan efektif dan juga mekanisme perubahan struktural sangat

perlu untuk mensupport kekuatan kemudi internal. Bagaimana menciptakan suasana

dan lingkungan kerja yang kondusif dimulai dari figur kepemimpinan yang efektif

yang mampu mendorong karyawan, menginspirasi karyawan, mengarahkan dan

memberikan pemahaman yang baik kepada karyawan bahwa mereka harus berubah

untuk maju dengan pemahaman bahwa karyawan harus memiliki nilai tambah untuk

perusahaan dengan pelaksanaan tupoksi sesuai bidang/unit kerjanya serta

menempatkan kepentingan organisasi di atas kepentingan baik pribadi/individu

maupun kelompok karyawan. Mengkomunikasikan kepada karyawan secara tuntas

latar belakang-tujuan-dan hasil/dampak dari perubahan yang akan dilaksanakan

untuk mencapai tujuan/sasaran perubahan pada perusahaan yakni kinerja yang

semakin optimal.

b. Changing, merupakan langkah/tindakan untuk memperkuat tekanan (driving force)

ataupun untuk memperlemah penolakan (resistence) untuk berubah. Melakukan

pendekatan persuasuf kepada karyawan, membuka wawasan terhadap tantangan dari

pihak luar agar karyawan memahami ketatnya kompetisi yang akan dihadapi

perusahaan di masa yang akan datang sehingga peningkatan kinerja sudah bukan

merupakan kebutuhan tapi tuntutan/keharusan perusahaan. Mendorong karyawan

untuk mengadopsi cara baru dalam pola aturan perusahaan, bebas dari kegiatan rutin

yang tidak perlu (keluar dari zona nyaman), serta membangun kedinamisan tim yang

tidak sebangun. Meredam bahkan menghilangkan konflik yang timbul antar unit

kerja dengan meningkatkan partisipasi aktif setiap unit kerja untuk mengambil

keputusan dengan memberikan kemudahan dan dukungan. Memberikan posisi

penting kepada orang-orang yang menentang perubahan dalam proses pengambilan

keputusan. Bila langkah tersebut tidak berhasil baru kemudian menggunakan

paksaan/kekuatan kekuasaan kepada para penentang perubahan dengan memberikan

ancaman serta punishment bagi mereka yang membuat suasana dan lingkungan kerja

tidak kondusif dan menimbulkan konflik antar unit kerja (provokator) demi

terwujudnya peningkatan kinerja karyawan.Cara yang lain adalah dengan meletakkan

karyawan berhadapan langsung dengan pelanggan sehingga pelanggan yang tidak

puas akan menjadi wakil untuk membuat perubahan pada karyawan. Hal tersebut

mendorong karyawan untuk berfikir pada prospek pelanggan.

c. Refreezing, membawa kembali organisasi kepada keseimbangan yang baru. Untuk

menciptakan keseimbangan sistem dalam perubahan peningkatan kinerja yang

semula menurun adalah dengan menyatukan kembali sistem organisasi/perusahaan

dan dinamika tim dengan perubahan yang diinginkan yakni peningkatan kinerja

karyawan. Penyatuan sistem dan dinamika tim memang dapat dilaksanakan dengan

menambah insentif, bonus dan imbalan jasa (reward) di atas rata-rata industri. Akan

tetapi hal tersebut tidak dapat selalu menjamin peningkatan kinerja karyawan

perusahaan. Pemahaman terhadap nilai, tujuan, serta aturan perusahaanlah yang dapat

menjadikan perubahan pada perusahaan, pembentukan keseimbangan dalam sistem

serta peningkatan kinerja karyawan secara berkelanjutan. Pada tahap ini kondisi yang

diinginkan telah tercapai, akan menjadi stabil melalui aturan, sistem kompensasi dan

cara pengelolaan organisasi yang baru yang menjadikan jumlah penentang

perusahaan berkurang, jumlah pendukung makin bertambah dan kinerja karyawan

perusahaan meningkat.

4. Dalam pertemuan dengan tiga orang manajer terasnya, sebagai manajer kantor Haka

akan membicarakan masalah penyelenggaraan suatu program training dan

pengembangan hubungan manusiawi yang tepat bagi para supervisor, mengenai apa jenis

program tersebut dan kapan harus dilaksanakan, bukan apakah harus mengadakan

program itu atau tidak.

a. Dalam proses pembahasan terdapat beberapa permasalahan yang muncul yang baru

disadari oleh Haka. Yang merupakan gejala (symptom) adalah : bahwa para

supervisor memiliki beban kerja yang begitu sarat serta tingkat sensitifitas

manajemen teras terhadap pegawainya. Sedangkan yang merupakan masalah yang

sebenarnya adalah : tingkat berhenti kerja di antara staf administrasi dan

kesekretariatan yang sudah mencapai 25%, tingkat produktifitas yang lebih rendah

dari standar asuransi industri nasional, gaji pegawai yang rendah, serta

suasana/kondisi kantor yang tidak kondusif (menyesakkan dan suram).

b. Menurut Saya yang dimaksud Haka dengan “Training Hubungan Manusiawi” adalah

penerapan sosiologi dan psikologi dalam penyelenggaraan program manajemen

manusia di dalam organisasi. Manajemen klasik yang menggunakan pendekatan

efisiensi produksi dan keselarasan kerja yang sempurna tidak dapat diwujudkan,

sehingga muncullah mazhab perilaku. Hal tersebut dikarenakan para bawahan

seringkali kurang mengikuti pola perilaku yang rasional dalam mengoperasikan

pekerjaannya sehingga pendekatan manajemen klasik diperkuat dengan wawasan

sosiologi dan psikologi. Beberapa ahli teori hubungan manusiawi adalah : Hugo

Munsterberg, hidup tahun 1865-1916 dan telah memberikan kontribusi yang besar

dalam aplikasi psikologi guna membantu terwujudnya tujuan produktifitas sebagai

mana diharapkan oleh manager lain. Dalam bukunya Psychology and Industrial

Efficiency dikemukan peningkatan produktifitas dapat dilakukan dengan cara sebagai

berikut :

1. Menemukan orang yang terbaik atau (bawahan yang kualitas mentalnya terbaik

untuk pekerjaan tersebut);

2. Menciptakan pekerjaan yang baik (kondisi psikologis yang ideal untuk mencapai

produktifitas secara maksimum);

3. Menggunakan pengaruh psikologi yang disebut pengaruh yang paling mungkin

(the best possible effect) untuk memotivasi para bawahan.

Elton Mayo, hidup pada tahun 1880-1949. Mayo pada beberapa eksperimennya

menemukan bahwa insentif berupa finansial apabila diberikan tidak menyebabkan

peningkatan produktifitas. Kenaikan produktifitas disebabkan oleh adanya sebuah

rantai sikap yang rumit. Penyeliaan yang simpatik lebih memperkuat meningkatnya

motivasi kerja para bawahan. Para pekerja akan bekerja lebih keras, apabila mereka

yakin bahwa manajemen memikirkan kesejahteraan mereka. Pada tahun 1924,

dengan disponsori oleh National Reasearch Council, Mayo melakukan penelitian

Hawthorne. Kesimpulannya ternyata kelompok pekerja terpilih terjalin hubungan

emosional (merasa senasib) yang dapat meningkatkan produktivitas pekerja.

Perhatian pengawas (peneliti) terhadap mereka memotivasinya untuk meningkatkan

produktivitas kerja. Pengaruh terhadap meningkatnya produktivitas kerja disebut

sebagai Hawthorne Effect. Berdasarkan hasil penelitian Mayo dkk, menarik

kenesimpulan bahwa para bawahan akan bekerja lebih keras apabila mereka yakin

bahwa manajemen memikirkan tentang kesejahteraan (Welfare). Mereka dan para

penyelia memberikan perhatian khusus kepadanya. Kesimpulan lain yang

dikemukankan bahwa kelompok kerja informal (Lingkungan sosial bawahan)

memiliki pengaruh yang besar terhadap produktifitas. Gaya manager akan

memberikan kontribusi yang besar terhadap produktivitas sehingga pelatihan atau

training manajemen perlu mendapatkan perhatian yang mendalam, perlu berorientasi

pada pengajaran keterampilan manusiawi, bukan lagi keterampilan teknis. Mayo

memperkenalkan manusia sosial, didorong oleh keinginan untuk membentuk

hubungan dengan orang lain. Para ilmuwan perilaku telah memberikan kontribusi

yang besar bagi pemahaman kita akan motivasi antarindividu, perilaku kelompok,

hubungan antarpribadi ditempat kerja serta ahli pentingnya pekerjaan bagi tiap

individu. Hasil karya mereka menyebabkan para manajer menjadi lebih peka dalam

melakukan hubungan dengan bawahnya. Terdapat beberapa prinsip teori hubungan

manusiawi, sebagai berikut :

1) Pendekatan motivasi yang menghasilkan komitmen pekerja sangat dibutuhkan;

2) Manajemen tidak dapat dianggap sebagai proses yang kaku;

3) Manajemen harus sistematis;

4) Pendekatan yang digunakan dalam manajemen harus hati-hati;

5) Organisasi sebagai suatu keseluruhan;

6) Kepemimpinan diterapkan sesuai dengan situasi bawahannya;

7) Unsur manusia merupakan kunci utama yang menentukan sukses atau gagalnya

organisasi mencapai tujuannya;

8) Manajer masa kini harus dididik dan dilatih untuk memahami dan menerapkan

konsep-konsep manajemen;

9) Komitmen dapat ditingkatkan melalui partisipasi dan keterlibatan pekerja;

10) Pengawasan harus dibangun dalam pengertian positif, bukan mencari kesalahan

tetapi mencegah terjadinya kesalahan secara dini.

c. Menurut Saya Haka dapat meneruskan rencananya untuk menyelenggarakan program

training dan pengembangan hubungan manusiawi. Hal tersebut berdasarkan

permasalahan yang tengah dihadapi pada kantor dimana Haka menjadi manajer kantor

membutuhkan program pengembangan tersebut. Training manajemen perlu

mendapatkan perhatian yang mendalam, perlu berorientasi pada pengajaran

keterampilan manusiawi, bukan lagi keterampilan teknis semata untuk meningkatkan

produktifitas organisasi dan tercapainya tujuan organisasi yang lebih

berkesinambungan. Pendidikan dan latihan dipandang sebagai suatu invesatasi di

bidang sumber daya manusia yang bertujuan untuk meningkatkan produktivitas dari

tenaga kerja. Oleh karena itu pendidikan dan latihan merupakan salah satu faktor

penting dalam organisasi perusahaan. Pentingnya pendidikan dan latihan disamping

berkaitan dengan berbagai dinamika (perubahan) yang terjadi dalam lingkungan

perusahaan, seperti perubahan produksi, teknologi, dan tenaga kerja, juga berkaitan

dengan manfaat yang dapat dirasakannya. Manfaat tersebut antara lain : meningkatnya

produktivitas perusahaan, moral dan disiplin kerja, memudahkan pengawasan, dan

menstabilkan tenaga kerja. Agar penyelenggaraan pendidikan dan latihan berhasil

secara efektif dan efisien, maka ada 5 (lima) hal yang harus di pahami, yaitu : (1)

adanya perbedaan individual; (2) berhubungan dengan analisa pekerjaan; (3) motivasi;

(4) pemilihan peserta; dan (5) pemilihan metode yang tepat.

d. Menurut Saya komentar Rosikin yang menyatakan bahwa pimpinan teras yang

seyogyanya mengikuti training hubungan manusiawi terlebih dahulu dapat

dipertimbangkan. Hal tersebut berdasarkan pada hasil penelitian yang dilaksanakan

oleh Mayo dimana gaya manager akan memberikan kontribusi yang besar terhadap

produktivitas sehingga pelatihan atau training manajemen perlu mendapatkan

perhatian yang mendalam, perlu berorientasi pada pengajaran keterampilan

manusiawi. Para pekerja akan bekerja lebih keras, apabila mereka yakin bahwa

manajemen memikirkan kesejahteraan mereka. Perhatian pengawas (peneliti) terhadap

mereka memotivasinya untuk meningkatkan produktivitas kerja. Pendidikan dan

latihan bagi tenaga kerja dapat diklasifikasikan kepada dua kelompok, pertama

pendidikan dan latihan bagi tenaga kerja yang termasuk kepada kelompok tenaga

kerja operasional, kedua, pendidikan dan latihan bagi tenaga kerja yang termasuk

kepada kelompok tenaga kerja yang menduduki jabatan manajerial. Untuk masing-

masing kelompok tenaga kerja tersebut diperlukan metode pendidikan yang berbeda

satu sama lain. Diharapkan dengan pelaksanaan training hubungan manusiawi di

tingkat pimpinan teras ditujukan agar pimpinan teras juga sama-sama dapat

memahami tanggung jawab mereka serta kondisi dari para pekerja/karyawannya

sebagai bentuk pemberian motivasi demi peningkatan produktifitas/kinerja organisasi.

e. Terkait pernyataan Haka bahwa kepemimpinan yang baik dapat mengatasi kondisi

kerja yang jelek, menurut Saya memang sebenarnya kepemimpinan yang baik adalah

dapat memahami situasi dan kondisi dimana dia memimpin untuk menetapkan

kebijakan kepemimpinan yang tepat sesuai dengan kondisi orang dan organisasi yang

dipimpinnya. Pendekatan yang digunakan harus hati-hati, tidak kaku namun tetap

sistematis, menerapkan konsep manajemen yang telah dipahami benar, serta dapat

meningkatkan komitmen dan motivasi melalui partisipasi dan keterlibatan pekerja.

f. Apabila Saya berada dalam situasi yang dihadapi Haka Saya akan mencoba untuk

mengikutsertakan pimpinan teras dalam program training hubungan manusiawi yang

dikemas dengan menggunakan metode yang berbeda antara tenaga kerja operasional

dengan pimpinan teras.

g. Jenis aktivitas training dan pengembangan yang akan Saya rekomendasikan bagi

supervisi lini pertama pada perusahaan adalah seperti kegiatan out bond. Pada

kegiatan ini terdapat permainan sebagai simbol, replika dari pekerjaan sehari-hari

yang menuntut kerja sama tim, membangun keterikatan emosional antar peserta.

Dalam melewati suatu wahana diperlukan komitmen tim yang kuat, kerja sama serta

melatih penciptaan ide-ide kreatif dalam penyelesaian permainan.

h. Cara menganalisis kebutuhan program sedemikian itu adalah pertama dengan melihat

terlebih dahulu kebutuhan orang dan materi yang urgen untuk dilaksanakan pada

kegiatan training dan pengembangan disesuaikan dengan perkembangan pasar,

tantangan serta tuntutan apa yang tengah menjadi trending topik sehingga

memerlukan penyesuaian terhadap oganisasi/perusahaan atau dapat dilihat dari

evaluasi strategi perusahaan, dari sana dapat dilihat bidang-bidang mana yang perlu

diadakan pengembangan. Setelah pemetaan selesai dilaksanakan maka dilanjutkan

dengan perencanaan program training dan pengembangan yang terlebih dahulu

dikomunikasikan secara jelas keseluruhan sasaran program disesuaikan dengan

kondisi perusahaan serta visi-misi perusahaan dilanjutkan pelaksanaan kegiatan

training dan pengembangan tersebut. Kemudian diadakan evaluasi secara berkala

terhadap hasil kegiatan training pengembangan untuk menyusun kebijakan perusahaan

selanjutnya.

i. Faktor lain yang dapat menimbulkan masalah yang dirujuk oleh Haka adalah :

Adanya resistansi terhadap program perubahan, yakni proses training dan

pengembangan yang akan dilaksanakan. Resistansi tadi dapat berasal dari pihak

pimpinan teras ataupun dari pihak manajer lini bahkan dari karyawan/pekerja

yang merasa zona nyamannya menjadi terganggu atas program tersebut.

Selain faktor resistansi, posisi dan status pekerja dalam bekerja merupakan sebab

tidak langsungnya. Sementara tingkat kepuasan pekerja terhadap hasil pekerjaan

merupakan sebab langsung dari merosot atau rendahnya produktivitas tenaga

kerja.

Salah satu faktor penting adalah faktor ekonomi, khususnya kesempatan atau

alternatif lain yang memungkinkan seseorang, atau sekelompok orang memilih

profesi sebagai sumber perekonomian mereka. Kebiasaan kerja yang ulet, teliti,

dan sabar merupakan unsur-unsur yang mendukung ke arah tercapainya

produktivitas yang tinggi. Selain ulet, teliti dan sabar, bukankah sifat-sifat

toleransi yang tinggi dan mudah diatur merupakan modal untuk penerapan

peraturan perusahaan, khususnya yang berkaitan dengan pengupahan, sehingga

dengan demikian dapat lebih menguntungkan perusahaan.

Selanjutnya beberapa faktor yang dapat mempengaruhi situasi kerja, khususnya

tentang sistem upah dan sistem bonus. Sistem upah dan sistem bonus dalam arti

yang objektif bukanlah masalah. Akan tetapi, bila hal yang objektif itu

diterjemahkan dalam pengertian yang subjektif, yang diinterpretasikan sebagai

ketidakadilan, pemerasan, dan sebagainya, sistem upah dan bonus tersebut

mempunyai pengaruh besar terhadap hubungan kerja yang tercipta, yang

selanjutnya ikut mempengaruhi tingkat produktivitas. Berdasarkan data-data

empiris, sistem upah yang umumnya diberlakukan di perusahaan-perusahaan

menempatkan pekerja pada posisi yang kurang menguntungkan. Dalam

pembagian keuntungan misalnya, kelompok kerja menempati posisi yang

marginal. Penetapan upah kerja didasarkan pada prinsip keuntungan yang

sebesar-besarnya bagi perusahaan, dan dinamika upah kerja tidak berkaitan

langsung dengan produktivitas. Artinya tinggi rendahnya upah riil banyak

tergantung pada manajer perusahaan, atau bahkan pada pemilik perusahaan

(Hikam, 1996; Wiranta, 1998: 17). Dalam penetapan upah, pekerja merupakan

kelompok yang tidak perlu dilibatkan dan mereka kurang menikmati keuntungan

perusahaan yang seharusnya mereka peroleh. Rendahnya upah kerja jelas

menyebabkan pekerja tidak betah bekerja dan mendorong pekerja berusaha

pindah kerja, mencari pekerjaan lain yang menjanjikan upah yang lebih besar.

Selain upah yang kecil, sistem pengupahan yang tidak mempertimbangkan masa

kerja juga mempunyai pengaruh yang kurang baik. Pekerja yang bekerja sebagai

operator, yakni tingkat terbawah dari pelapisan pekerja di perusahaan-perusahaan,

akan menerima upah yang sama, baik bulanan atau harian, dengan pekerja yang

baru masuk, sekalipun ia telah bekerja bertahun-tahun di perusahaan tersebut

(Wiranta, 1998). Sementara kesempatan untuk promosi menempati jenjang yang

lebih tinggi dalam struktur kepegawaian perusahaan sangat terbatas.

Training atau pelatihan-pelatihan yang diselenggarakan oleh perusahaan selain

tidak banyak, juga kurang mendukung promosi karir mereka. Latihan-latihan

yang diadakan lebih bermanfaat untuk meningkatkan ketrampilan pekerja dalam

menjalankan tugas mereka. Penetapan upah harian atau upah bulanan juga tidak

didasarkan pada aturan yang jelas. Di perusahaan-perusahaan, sering terjadi kasus

seseorang pekerja yang baru masuk memperoleh upah bulanan. Sementara

mereka yang telah bertahun-tahun bekerja di perusahaan tersebut tetap berstatus

sebagai pekerja dengan upah harian. Upah bulanan lebih menguntungkan pekerja

dibandingkan dengan upah harian. Seorang pekerja dengan upah bulanan akan

mendapatkan gaji penuh, sekalipun ia absen tidak masuk kerja asalkan dengan

alasan yang dapat diterima. Sementara pekerja dengan upah harian akan

menerima gaji dengan potongan jumlah hari tidak masuk, sekalipun dengan

alasan yang kuat. Sistem penggajian yang menempatkan para pekerja pada posisi

yang kurang menguntungkan dapat melahirkan interpretasi yang negatif, dan

yang seperti ini tentu saja akan berpengaruh pada semangat kerja mereka.

Faktor lain yang mungkin mempengaruhi suasana kerja dan yang lebih lanjut

menyebabkan rendahnya semangat kompetitif di kalangan pekerja adalah sistem

bonus dan penilaian prestasi yang kurang transparan. Penentuan siapa yang

berhak memperoleh uang insentif, bonus atau bentuk insentif yang lain, adalah

wewenang perusahaan. Pekerja tidak mengetahui secara jelas dasar penilaian

prestasi tersebut. Berdasarkan data lapangan, level terendah yang mengetahui

sistem penilaian ini adalah mandor/manajer. Lebih dari itu, hasil wawancara

dengan sejumlah manajer personalia dan manajer produksi memberi kesan kuat

bahwa pemberian insentif tidak didasarkan atas hak yang harus diperoleh pekerja,

tetapi pada usaha untuk meningkatkan produksi. Sistem pemberian uang insentif

dengan kriteria yang hanya diketahui oleh sekelompok kecil orang membuka

peluang terjadinya ketidakjujuran.

Selain menyebabkan munculnya sikap yang skeptis dan statis, kurang tumbuhnya

sikap kompetitif di kalangan pekerja juga mendorong lahirnya sikap yang cepat

puas dan kurangnya inisiatif, mereka sulit memahami bahwa keterkaitan antara

prestasi dan imbalan (upah) yang diperolehnya itu ada. Lebih-lebih bagi para

pekerja yang merasa seharusnya mendapat insentif karena prestasinya, ternyata

tidak memperoleh. Sementara yang kebetulan menerima uang insentif merasa

bahwa itu adalah atas kebaikan perusahaan, dan bukannya sesuatu yang memang

merupakan hak bagi mereka.

Sikap cepat puas diri terhadap hasil pekerjaan yang dicapai, apapun kualitasnya,

dapat membawa mereka pada skala ekonomi subsistem, dan yang lebih lanjut

akan berpengaruh pada kreativitas mereka. Sekalipun mereka tetap bekerja, akan

tetapi apa yang mereka lakukan lebih didasarkan pada pandangan tenaga atau

kemampuan yang ada untuk memperoleh hasil sekedar mencukupi kebutuhan,

bukannya berdasarkan prinsip ekonomi murni, yakni dengan kemampuan dan

tenaga yang dimiliki diusahakan untuk memperoleh hasil yang sebanyak-

banyaknya.