QUALI  

FERNANDO FLESSATI, ESPECIALMENTE DESNEVOLVIDO PARA A UNIV CASTELO BRANCO

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O QUE ?

•  Qualidade é um conceito subjetivo que está relacionado diretamente às percepções de cada indivíduo. Diversos fatores como cultura, modelos mentais, tipo de produto ou serviço prestado, necessidades e expectativas influenciam diretamente nesta definição.

•  PRINCIPAIS FUNDADORES DA QUALIDADE

 

FEUDALISMO, INSPEÇÃO - INDENTIFICAVA APENAS OS PRODUTOS COM DEFEITOS; POSSUIAM MENOR PODER DE TROCAS 1930/40 ERA INDUSTRIAL, CONTROLE ESTATISTICO – INTRODUÇÃO DAS TÉCNICAS DE AMOSTRAGEM. ELABORAÇÃO DE SISTEMAS DE QUALIDADE 1950/60 GQT – NOVA FILOSOFIA GERENCIAL. A QUALIDADE DE SER UM PROBLEMA DO PRODUTO E PASSA SER DA EMPRESA 1970 – DSI VARIÁVEIS INFORMACIONAIS, POLÍTICAS E SOCIOCULTURAIS INFLUENCIAM E DETERMINAM MUDANÇAS NO ESTILO DE GERENCIAR 1980 – PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO, INTERESSE NO IMPACTO ESTRATÉGICO DA QUALIDADE NOS CONSUMIDORES E NO MERCADO ATUAL – GLOBALIZAÇÃO, COMPETITIVIDADE ACIRRADA ENTRE AS ORGANIZAÇÕES. A QUALIDADE É O DIFERENCIAL ESTRÁTEGICO NECESSÁRIO A SOBREVIVÊNCIA

GQT “uma estratégia de administração orientada a criar consciência da

qualidade em todos os processos organizacionais.”

Hipótese Experimento Avaliação

Planejar, Executar e Verificar. Fabricação sob "controle", sob controle estatístico, como um processo de três etapas de especificação, produção e inspeção. [6] Ele também descreveu especificamente relacionado a este método científico de hipóteses, experimentação e avaliação. Shewhart diz que o estatístico "deve ajudar a mudar a demanda [de bens], mostrando [...] como focalizar o intervalo de tolerância e melhorar a qualidade de bens". [7] Claramente, Shewhart expressa que o analista deve agir com base nas conclusões da avaliação

Qualidade  total  •  Consiste  numa  estratégia  de  administração  orientada  a  criar  

consciência  da  qualidade  em  todos  os  processos  organizacionais.Do  ingles  to?al  quality  management  ou  TQM  

•  Principais  autores,  consultores  e  mestres:  W.  Edwards  Deming,  Joseph  M.  Juran  e  Armand  V.  Feigenbaum  1    

•  Em  1961,  Feigenbaum  definiu  TQC  como  um  sistema  eficaz  que  integra  o  desenvolvimento  da  qualidade,  a  manutenção  da  qualidade  e  os  esforços  de  melhoria  da  qualidade  entre  os  diferentes  setores  da  empresa,  com  o  objeUvo  de  criar  produtos/serviços  com  o  máximo  de  economia  e  a  plena  saUsfação  dos  consumidores      

•  1961,  Feigenbaum  definiu  TQC  como  um  sistema  eficaz  que  integra  o  desenvolvimento  da  qualidade,  a  manutenção  da  qualidade  e  os  esforços  de  melhoria  da  qualidade  entre  os  diferentes  setores  da  empresa,  com  o  objeUvo  de  criar  produtos/serviços  com  o  máximo  de  economia  e  a  plena  saUsfação      

•  Mas  foi  no  Japão  (onde  Deming  e  Juran  trabalharam  após  a  Segunda  Guerra  Mundial)  que  a  Qualidade  Total  tomou  o  formato  que  influenciou  os  empresários  do  mundo  todo.    

•  Shigeru  Mizuno  publicou  o  livroCompany-­‐Wide  Total  Quality  Control,  publicado  pela  Asian  ProducUvity  OrganizaUon  em  1988,  que  teve  milhares  de  edições  vendidas  no  mundo  todo      

O  ToyUsmo  corre  o  mundo  

•  A  Toyota,  no  Japão,  foi  a  primeira  organização  a  empregar  o  conceito  de  "TQM”.                                                                                              

•  Os  colaboradores  possuem  uma  gama  mais  ampla  de  atribuições,  cada  um  sendo  diretamente  responsável  pela  consecução  dos  objeUvos  da  organização.  A  comunicação  organizacional,  em  todos  os  níveis,  torna-­‐se  uma  peça-­‐chave  da  dinâmica  da  organização.    

TOYOTA  SE  TRANSFORMA  •  Masao  Namoto  entrou  na  Toyota  em  1943  e  foi  nomeado  presidente  da  Toyoda  Gosei  (Conglomerado  Toyota)  em  1982.  Em  1985  a  empresa  ganhou  o  Prêmio  Deming  (prêmio  japonês)  de  gestão  de  qualidade.    

•  Em  1987,  Nemoto  teve  dois  livros  publicados  em  inglês  com  o  otulo  Total  Quality  Control  for  Management  -­‐  Strategies  and  Techniques  from  Toyota  and  Toyoda  Gosei.  Nemoto  combinara  o  sistema  de  produção  da  Toyota  (com  o  sistema  Kanban  e  o  just-­‐in-­‐Ume),  os  conceitos  de  qualidade  e  sua  filosofia  gerencial  que  resume  em  dez  princípios  2  .  

SISTEMAS  DE  GERENCIAMENTO  DA  QUALI  

•  Aplicado  materiais,  produtos,  processos  eserviços.    

•  Aumenta  a  saUsfação  e  a  confiança  dos  clientes;  

•  Aumenta  a  produUvidade  e  Reduz  os  custos  internos;  

•  Melhora  a  imagem  e  os  processos  de  modo  cononuo;  

•  Possibilita  acesso  mais  fácil  a  novos  mercados.  

Resultados  

•  Vicente  Falconi,  “um  produto  ou  serviço  com  qualidade  é  aquele  que  atende  sempre  perfeitamente  e  de  forma  confiável,  de  forma  acessível,  de  forma  segura  e  no  tempo  certo  às  necessidades  do  cliente”.  

Principios  básicos  QT  •  Produzir  bens  ou  serviços  atendendo  às  necessidades  dos  clientes;  •  GaranUr  a  sobrevivência  organização  por  meio  de  lucro  conUnuo  com  

o  domínio  da  qualidade;  •  IdenUficar  o  problema  +  críUco  e  solucioná-­‐lo  pela  maior  prioridade  

(Pareto);  •  Falar,  raciocinar  e  decidir  com  dados  e  com  base  em  fatos;  •  Administrar  a  empresa  ao  longo  do  processo  e  não  por  resultados;  •  Reduzir  as  dispersões  por  meio  do  isolamento  das  causas  

fundamentais;  •  O  cliente  é  Rei.  Não  admiUr  servi-­‐lo  se  não  com  produtos  de  qualidade;  •  A  prevenção  deve  ser  a  tão  montante  quanto  possível;  •  Na  lógica  anglo-­‐saxônica  de  “trial  and  error”,  nunca  permiUr  que  um  

problema  se  repita;  •  Obedecem  a  lógica  do  PDCA    

Mensuração    da  Qualidade  &  impression’s  

 

Indicadores  de  qualidade  

•  Indicadores  são  modos  de  representação  -­‐  tanto  quanUtaUva  quanto  qualitaUva  -­‐  de  caracterísUcas  e  propriedades  de  uma  dada  realidade.  Em  outras  palavras  é  “uma  caracterísUca  específica  que  reflete  um  aspecto  da  realidade  observada”.  

Indicadores  qualitaUvos  

•  Quando  se  trata  a  respeito  de  indicadores  qualita:vos  têm  se  como  exemplos  a  elaboração  de  quesUonários  ou  de  perguntas  a  serem  respondidas  pelos  clientes.  Já  em  dados  quan:ta:vos  os  exemplos  mais  comuns  são  os  de  tempos,  quanUdade  de  produtos/serviços,  número  de  informações,  etc.  

CerUficações  de  quali  

Com  o  uso  de  indicadores,  um  conceito  nada  novo,  mas  que  ainda  revoluciona  as  empresas,  foram  criadas  algumas  organizações  que  propõem  estudos  e  cerificações,  com  o  uso  de  indicadores.  Também  há  vários  estudiosos  que  formularam  teorias  e  soluções  práUcas  sobre  este  assunto.  

Indicadores  estratégicos  

•  Possibilita  conhecer  o  foco  de  sua  atuação.    •  Leva  a  tomada  de  decisão  quanto  a  ações  estratégicas,  táUcas  e  operacionais  são  mais  asserUvas,  o  que  dará  a  empresa  uma  melhor  compeUUvidade  e  fará  com  que  ela  atenda  às  necessidades  e  expectaUvas  de  seus  clientes.    

•  Dar  mais  compeUUvidade  aos  produtos  e  a  própria  marca  da  empresa  

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Modelo Decisório do Consumidor

Reconhecimento do Problema

Busca da Informação

Avaliação das Alternativas

Aquisição

Avaliação Pós-compra

Passo 1:!

Passo 2:!

Passo 3:!

Passo 4:!

Passo 5:!

As  Interações-­‐Base  do  Preço    

Preço! Qualidade!

Valor!

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Processos, produtividade e preço!

Processo: um método particular de operações ou série de ações, envolvendo passos que precisam ser dados em uma seqüência definida

Produtividade: o grau de eficácia com que os insumos de serviço são

transformados em produtos que adicionam valor para os Clientes Qualidade: o grau em que um serviço satisfaz os Clientes ao

atender suas necessidades, desejos e expectativas

Preço e Outros Custos do Serviço: despesas em dinheiro, tempo e esforço que os Clientes incorrem ao comprar e consumir serviços

Produtos:    Os  Bens  e  a  

Con:nuação  dos    Serviços    

Intangível!

Tangível!

Consultoria

Computador

AMK!

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Diferenças Básicas Entre Bens e Serviços !

Os Clientes Não Obtêm Propriedade Sobre os Serviços; O Produto dos Serviços São Realizações Intangíveis;

Há Maior Envolvimento dos Clientes no Processo de Produção; Outras Pessoas Podem Fazer Parte do Produto;

Há Maior Variabilidade nos Insumos e Produtos Operacionais; Muitos Serviços São de Difícil Avaliação Pelos Clientes;

Normalmente há Ausência de Estoques; O Fator Tempo é Relativamente Mais Importante;

Os Sistemas de Entrega Podem Envolver Canais Eletrônicos e Físicos.

Serviços

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•  Envolvendo pessoas (viagem, cuidados estéticos, tratamentos médicos)

•  Envolvendo bens (mudanças, faxinas, cuidados com animais de estimação)

•  Estímulo mental (análise, programas de TV)

•  Informação (declaração de IR, pesquisas)

Serviço como Processo!

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•  Um passageiro reserva lugar em vôo (informação),

•  é transportado •  (pessoa)

•  juntamente com sua bagagem •  (bem)

•  e assiste a um filme durante a viagem •  (mental).

Os quatro processos juntos!

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Natureza dos Atos do Serviço !PESSOAS BENS

Açõ

es T

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veis

A

ções

Inta

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Aos Corpos das Pessoas

A Posses Físicas

Às Mentes das Pessoas

A Bens Intangíveis

Transporte de Passageiros Assistência Médica

Hospedagem Salões de Beleza

Fisioterapia / Academias Restaurantes / Bares

Transporte de Cargas Manutenção / Reparo

Armazenam. / Estocagem Zeladoria de Prédios

Lavanderias / Jardinagem Remoção e Recicl. de lixo

Propaganda Artes / Entretenimento

Programas de Rádio / TV Educação / Religião

Psicoterapia Serv. de Informação

Contabilidade / Finanças Processamentos de Dados Seguros / Serv. Jurídicos

Program. / Consult. de SW Investimentos

Pesquisas

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A Escala SERVQUAL !

As 5 Dimensões

da Escala SERVQUAL

Tangíveis

Sensibilidade

Empatia Segurança

Confiabilidade

Dentro de cada dimensão encontram-se vários itens medidos em uma escala de sete pontos que vão de Concordo Inteiramente a Discordo Inteiramente, para um total de 20 itens. Para os consultados de fato, a pesquisa inclui também instruções e cada afirmação é

acompanhada por uma escala de sete pontos que vai de “Concordo Inteiramente = 7” a “Discordo Inteiramente = 1”. Somente os pontos extremos da escala são rotulados. Não existem palavras descrevendo os números de 2 a 6.

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Gap 1 – Percepção Gerencial !

• Informação imprecisa da Pesquisa de Mercado; • Informação Imprecisa da Análise da Demanda;

• Inexistência de uma Análise de Demanda; • Interfaces mal preparadas;

• Excesso de níveis hierárquicos.

A Gerência Percebe as Expectativas de Qualidade de

Forma Imprecisa:

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Gap 2 – Especificação da Qualidade !

• Planejamento insuficiente de procedimentos; • Mau Gerenciamento do Planejamento;

• Falta de Estabelecimento de Metas Claras; • Suporte / Apoio deficiente da Alta Gerência

no Planejamento.

As Especificações da Qualidade não são Coerentes com as Percepções da

Gerência:

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Gap 3 – Entrega dos Serviços !

• Especificações Muito Rígidas ou Muito Complicadas; • Exigência em Excesso por Comportamento do Funcionário; • Especificações não Coincidem com a Cultura Corporativa;

• Mau Gerenciamento das Operações dos Serviços; • Falta ou Insuficiência do Endomarketing®; • A Tecnologia e os Sistemas não Facilitam

o Desempenho em Conformidade com as Especificações.

As Especificações da Qualidade não são Atendidas pelo Desempenho do

Processo da Produção e Entrega dos Serviços:

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Gap 4 – Comunicação com o Mercado !

• O Planejamento da Comunicação com o Mercado não é Integrado com as Operações dos Serviços;

• Coordenação Inexistente ou Deficiente entre o Marketing e as Operações;

• Propensão Inerente a Exagerar em Prometer.

Promessas Feitas Através das Atividades de Comunicação com o

Mercado não são Coerentes com os Serviços Entregues :

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Gap 5 – Qualidade Percebida do Serviço !

• Qualidade Confirmada Negativamente; • Má Comunicação Boca a Boca;

• Impacto Negativo na Imagem Corporativa Local; • Negócios Perdidos.

O Serviço Percebido ou Experimentado não é Coerente com

o Serviço Esperado:

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Mudança estratégica para ampliar a liderança

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De padrão de qualidade ao

relacionamento

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Sustentabilidade

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A mudança no branding

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A percepção da marca

Globo

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Filmes para vender os conceitos

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Filme de 2001

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Pesquisa: o que fazer?

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Trabalhar mais a emoção e o afeto

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O Nascimento da nova filosofia

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