Udhëzuesi katër: Rritja e të ardhurave - ilo.org · Udhëzuesi katër Rritja e të ardhurave në Organizatën e Punëdhënësve … zhvillimi i drejtë dhe i qëndrueshëm i gjenerimit

Udhëzuesi katër: Rritja e të ardhurave

Pakoja e Organizatës Efektive të Punëdhënësve është projektuar për të ndihmuar personelin ekzekutiv, drejtorët dhe menaxherët e personelit ekzekutiv që të ngrisin dhe të udhëheqin organizatat e tyre në mënyrë më strategjike dhe efektive.Kryesisht fokusohet tek ata që themelojnë, zhvillojnë dhe menaxhojnë organizatat e punëdhënësve në nivelkombëtar në vendet me pak të zhvilluara dhe në ekonomitënë tranzicion.Megjithatë ky material do të ofroj shumë këshilla për organizatat rajonale dhe sektoriale që përfaqësojnëinteresin e punëdhënësve dhe për organizatat epunëdhënësve në nivel kombëtar edhe në vendet e zhvilluara. Ky udhëzues veçanërisht vlen kur organizatat janë duke shqyrtuar ose duke ndërmarrë një rishikim strategjik mbi mënyrën se si ata aktualisht operojnë.

Udhëzuesi një Qeverisja

Udhëzuesi dy Strategjia

Udhëzuesi tre Avokimi

Udhëzuesi katër Ngritja e të Ardhurave

Organizata Efektive e Punëdhënësve

Zhvillimi i drejtë dhe i qëndrueshëm i gjenerimit të të ardhurave

Organizata Efektive e PunëdhënësveNjë seri e udhëzuesve "praktik" mbi ngritjen dhe menaxhimin e organizatave efektive të punëdhënësve

E prodhuar për Byronë e Organizatës Ndërkombëtare të Punës për Aktivitete të Punëdhënësve nga ana e anëtarëve të fakultetit të Universitetit të Gjenevës - Programi MBA Organizatat Ndërkombëtare

Rritja e të ardhurave në një Organizatë të Punëdhënësve

Byroja për Aktivitete të Punëdhënësve Zyra Ndërkombëtare e Punës CH-1211 Gjenevë 22 Zvicër Fax: (41 22) 799 8948E-mail: [email protected]

Udhëzuesi katër

Rritja e të ardhurave në Organizatën e Punëdhënësve

… zhvillimi i drejtë dhe i qëndrueshëm i gjenerimit të të ardhurave

…. një seri e udhëzuesve “praktik” për ndërtimin dhe menaxhimin e organizatave efektive të punëdhënësve


E prodhuar për Byronë e Organizatës Ndërkombëtare të Punës për Aktivitete të Punëdhënësve nga ana eanëtarëve të fakultetit të Universitetit të Gjenevës - Programi MBA Organizatat Ndërkombëtare

Rritja e të ardhurave

E drejta e autorësisë © Organizata Ndërkombëtare e Punës 2015 Publikuar për herë të parë më 2005

Publikimet e Zyrës Ndërkombëtare të Punës gëzojnë të drejtën e autorësisë sipas Protokollit 2 të Konventës Universale mbi të drejtën e autorësisë. Megjithatë, mund të riprodhohen fragmente të shkurtra nga to pa ndonjë autorizim, me kusht që të tregohet burimi. Për të drejtat e riprodhimit dhe përkthimit, duhet te aplikohet pranë Byrosë për Publikime (Të drejtat dhe Le-jet), Zyra Ndërkombëtare e Punës, CH-1211 Gjenevë 22, Zvicër, ose nëpërmjet e-mailit: [email protected]. Zyra Ndërkombëtare e Punës mirëpret aplikime të tilla.

Bibliotekat, institucionet dhe përdoruesit tjerë të regjistruar në organizatën për të drejtat e riprodhimit mund të bëjnë kopje në përputhje me licencën që u është lëshuar atyre për këtë qëllim. Vizitoni www.ifrro.org për organizatën e të drejtave të riprodhimit në vendin tuaj.

Përcaktimet e përdorura në publikimet e ILO-së, të cilat janë në përputhje me praktikat e Kombeve të Bashkuara dhe prezantimi i materialit aty, nuk nënkupton shprehjen e çfarëdo opinioni nga ana e Zyrës Ndërkombëtare të Punës në lidhje me statusin ligjor të ndonjë vendi, zone, territori apo të autoriteteve të tyre, apo në lidhje me përcaktimin e kufijve të tyre.

Përgjegjësia për opinionet e shprehura në artikujt e nënshkruar, studimet dhe kontributet tjera qëndron vetëm në autorët e tyre, dhe publikimet nuk përbejnë një përkrahje nga Zyra Ndërkombëtare e Punës për opinionet e shprehura në to.

Referimi i emrave të firmave, produkteve dhe proceseve komerciale, nuk nënkupton përkrahjen e tyre nga Zyra Ndërkombëtare e Punës, si dhe çfarëdo dështimi për të përmendur firmën e caktuar, produktin ose procesin komercial, nuk paraqet shenjë të mosmiratimit.

Publikimet e ILO-së mund të merren përmes librashitësve të mëdhenj dhe platofrmave të shpërndarjes digjitale, ose të poro-siten drejtpërdrejtë nga [email protected]. Për më tepër informacion, vizitoni vebfaqen tonë: www.ilo.org/publns ose kontaktoni [email protected].

Shtypur në Prishtinë

ILOOrganizata Efektive e Punëdhënësve : Një seri e udhëzuesve “praktik” mbi ngritjen dhe menaxhimin e organizatave efektive të punëdhënësve / International Labour Organization ; ILO DWT and Country Office for Central and Eastern Europe. - Buda-pest: ILO, 2015

ISBN: 9789228305319 (Udhëzuesi 1); 9789228305326 (Udhëzuesi 2); 9789228305333 (Udhëzuesi 3); 9789228305340 (Udhëzuesi 4)

International Labour Organization; ILO DWT and Country Office for Central and Eastern Europe

employers organization / organization development / management strategy / corporate planning / good practices / proverb / checklist

13.06.2

Katalogimi i të dhënave të publikuara të ILO-së

PËRMBAJTJA

SEKSIONI I PARË Si ta përdorni këtë udhëzues 1

SEKSIONI I DYTË Organizatat e punëdhënësve dhe rritja e të ardhurave5

SEKSIONI I TRETË Të kuptuarit e miksit të të ardhurave aktuale 9

SEKSIONI I KATËRT Optimizimi i të ardhurave nga abonimi15

SEKSIONI I PESTË Rritja e të ardhurave nga shërbimet 29

SEKSIONI I GJASHTË Burimet alternative të financimit 45

SEKSIONI I SHTATË Hartimi i listës kontrolluese për ngritjen e të ardhurave 47

SEKSIONI I TETË Çfarë thonë gurut e biznesit (kontribut nga Profesori Stephen Lee nga Kolegji Henley Management)

51

SEKSIONI I NËNTËPublikime shtesë dhe linqe mbi ngritjen e të ardhurave dhe organiza-tat e punëdhënësve

57

Udhëzuesi katër

Rritja e të ardhurave në Organizatën e Punëdhënësve

… zhvillimi i drejtë dhe i qëndrueshëm i gjenerimit të të ardhurave

Rritja e të ardhurave

UdhëzUesi katër

iii

SE

KS

ION

I I

PAR

Ë

Seksioni i parëUdhËzUESI KAtËR

1

Seksioni i parë

Si ta përdorni këtë udhëzues

Udhëzuesi – Rritja e të ardhurave në organizatën e punëdhënësve … zhvillimi i drejtë dhe i qën-drueshëm i gjenerimit të të ardhurave – është udhëzuesi i katërt nga seria e udhëzuesve që përbëjnë pakon e Organizatës Efektive të Punëdhënësve. Kjo seri, në tërësinë e saj, është dizajnuar për të ndihmuar stafin ekzekutiv, drejtorët dhe menaxherët në organizata të punëdhënësve për të ndërtuar dhe menaxhuar organizatat e tyre në mënyrë më strategjike dhe më efikase. Ajo i dedikohet, para së gjithash, atyre që merren me themelimin, zhvillimin dhe menaxhimin e organizat-ave të punëdhënësve në nivel kombëtar, në vende më pak të zhvilluara dhe me ekonomi në tranzi-cion. Megjithatë, kjo seri do të ofroj edhe këshilla të çmuara për organizatat rajonale dhe sektori-ale që ekzistojnë për të përfaqësuar interesat e

punëdhënësve, dhe do të jetë edhe në interes të organizatave të punëdhënësve në nivel kombëtar, në vendet e zhvilluara. Do të jetë shumë i përshtat-shëm posaçërisht kur organizatat shqyrtojnë apo ndërmarrin një rishikim për të parë se si mund të rrisin gjenerimet e të ardhurave apo të ndryshojnë bilancin e burimeve të tyre të të ardhurave.

Zhvillimi i drejtë dhe i qëndrueshëm i gjenerim-it të të ardhurave është një qasje hap pas hapi për ngritjen dhe rebalancimin e burimeve të të ardhurave në organizatat e punëdhënësve. Përm-ban një varg të mjeteve praktike që do t’i ndihmoj udhëheqësit e organizatave të punëdhënësve që të rishikojnë qasjen e tyre aktuale për gjenerimin e të ardhurave Këto instrumente ndahen në katër lloje:

Listat Kontrolluese

Listat kontrolluese janë të dizajnuara të ndihmojnë në vlerësimin e gjendjes aktuale të organizatës tuaj, në identifikimin e mangësive strategjike dhe në planifikimin e mënyrave të dizajnimit dhe realizimit të një strategjie të suksesshme për ngritjen e të ardhurave;

Praktikat më të miraPraktikat më të mira ofrojnë shembuj se si organizatat tjera i kanë adresuar problemet me të cilat ju përballeni;

Ushtrimet Praktike

Ushtrimet praktike mund të përdoren në mënyrë individuale, nga palët e punës ose nga organet vendimmarrëse;

Citatet kyçeCitatet kyçe nga autorë të respektuar që ilustrojnë pikatmë të rëndësishme; ato mund t'i përdorni gjatë bisedave tuaja dhe në materiale të shkruara.

2

RRitja e të aRdhuRave

Duhet të theksohet qysh në fillim së ky udhëzues specifik i përshtatet më së miri nevojave të or-ganizatave të punëdhënësve me anëtarësim të drejtpërdrejt të kompanive apo me anëtarësim të përzier ‘’kompani’’ dhe‘’federata’’. Sa i përket or-ganizatave të punëdhënësve, anëtarësimi i të cilave përbëhet pjesërisht apo ekskluzivisht nga federatat sektoriale dhe/ose regjionale, përmbajtja do të jetë më me interes dhe me përfitim më të madh për anëtarët e organizatave të tyre federale.

Udhëzuesi Rritja e të Ardhurave i dedikohet konk-retisht ekzekutivit të organizatës së punëdhënësve. Fillon me diskutim të gjerë për organizatat e punëdhënësve dhe rritjen e të ardhurave, duke u fokusuar në nevojën për nivel më të lartë të anëtarë-simit. Organizatat e punëdhënësve kanë nevojë si për nivele të larta të anëtarësimit ashtu dhe për anëtarësim të përzier, që mbulon tërë spektrin e madhësive dhe interesave të bizneseve. Thellësia dhe gjerësia e anëtarësimit nevojitet edhe për të demonstruar fuqinë dhe përfaqësueshmërinë e organizatës pasi që ato kanë për qëllim ngritjen e të ardhurave. Udhëzuesi vazhdon më tutje me ek-zaminimin e burimeve të të ardhurave tjera, jashtë abonimeve të anëtarëve, bazuar në supozimin se të ardhurat nga abonimi nuk do janë të mjaftueshme për financim adekuat të organizatës.

Të kuptuarit e miksit aktual të të ardhurave thekson rëndësinë e të kuptuarit se prej nga vi-jnë të hyrat, përparësitë dhe mangësitë e miksit të të ardhurave aktuale dhe miksin alternativ të të ardhurave.

Optimizimi i të ardhurave nga abonimi shqyrton të hyrat e gjeneruara nga tarifat e anëtarësisë. Seksioni shqyrton mënyrat se si llogariten tari-fat e anëtarësimit. Ai diskuton konfliktin poten-cial ndërmjet ‘’maksimizimit të anëtarësimit’’ dhe ‘’maksimizimit të të ardhurave nga anëtarë-simi’’ dhe vazhdon të shqyrtoj se si kompanitë e llojeve të ndryshme mund të atraktohen për anëtarësim.

Rritja e të ardhurave nga shërbimet ekzaminon mënyrat në të cilat organizatat e punëdhënësve dhe grupet e ngjashme të interesit mund të mbledhin të hyra nga shitja e shërbimeve drejt-përsëdrejti anëtarëve dhe jo-anëtarëve. Seksioni sugjeron llojet e ideve, me gjasë më të madhe dhe më të vogël për të pasur sukses, në situata të caktuara. Për ta ilustruar këtë, përfshihet një listë e studimit të rasteve që tregon se si orga-nizatat e punëdhënësve kanë hartuar strategji të suksesshme të shërbimeve bazuar në fushat e përparësive ekzistuese të organizatës.

Burimet alternative të financimit trajtojnë opsio-net e gjenerimit të të ardhurave që nuk lidhen me tarifat e anëtarësimit apo ofrimit të shërbi-meve. Shpjegon se si të sigurohen grantet dhe kontributet e ndryshme në dispozicion.

Seksioni i shtatë i udhëzuesit ofron një listë përfundimtare kontrolluese që kombinon listat kontrolluese “specifike për temat përkatëse’’ të gjetura në tekst, në një instrument për rishikimin e tërësishëm organizativ. Ky mjet mund të përdoret pasi të keni lexuar udhëzuesin, për të ju lehtësuar planifikimin e veprimeve, ose mund të përdoret në fillim, si referencë krahasuese e organizatës suaj në aspektin e gjenerimit të të ardhurave.

Seksioni i tetë jep një pasqyrë të shkurtër të literaturës akademike mbi rritjen e të ardhurave dhe organizatat e punëdhënëse-çfarë thonë gurut e biznesit. Ky seksion përshkruan disa nga konceptet dhe instrumentet analitike të sugjeruara në këtë udhëzues në një vend dhe në një kontekst akade-mik. Është një seksion në vete që ofron një bazë akademike mbi temën e rritjes së të ardhurave dhe hap rrugë për lexim të mëtejshëm, të sugjeruar në seksionin e nëntë.

Ky udhëzues përmbyllet me një seksion të shkurtër që përmban Publikime shtesë dhe linqe mbi rritjen e të ardhurave dhe organizatat e punëdhënësve. Ky seksion identifikon burimet për lexim të mëtejm apo përkrahje që lidhet konkretisht me organiza-tat e punëdhënësve, grupet tjera të interesit dhe ngritjen e të ardhurave. Nuk ka edhe shumë prej tyre, dhe nuk janë aq të njohura. Synon të udhëzoj lexuesin në drejtimin e duhur, me përmbledhje të shkurtër të përmbajtjes për të minimizuar përpjekjet dhe për të maksimizuar përfitimin e hulumtimit të mëtutjeshëm dhe më të thellë.

Udhëzuesi synon të jetë një instrument për shumë qëllime. Edhe pse është dizajnuar që të jetë një lexim relativisht i drejtpërdrejt dhe interesant, shfle-timi fund e krye nuk është mënyra e vetme, apo gjithmonë më e mira, për të maksimizuar vlerën e tij. Të gjitha organizatat e punëdhënësve do të fillojnë nga pozita të ndryshme në lidhje me sasinë dhe miksin e të ardhurave ‘’aktuale’’ dhe ‘’të preferuara’’. Rrjedhimisht, seksionet e ndryshme të udhëzuesit do të jenë tërheqëse për audienca të ndryshme. Përderisa pikat e caktuara pa dyshim do të nxisin interesim të përgjithshëm, të tjerat mund të shfaqen të thjeshta për një lexues dhe shumë ambicioze për një tjetër. Për shembull:

Disa organizata mund të jenë të interesu-ara në zgjerimin e anëtarësimit me qëllim të përmirësimit të përfaqësimit apo të përmirësim-it të gjenerimit të të ardhurave. Disa mund të jenë të interesuara në të dyjat.

Organizatat tjera mund të jenë të kënaqura me nivelet tyre të anëtarësimit dhe përfaqësimit, por kërkojnë që të kenë gjenerime tjera të të ardhurave nga ofrimi i shërbimeve apo nga burime të tjera të jashtme.

SE

KS

ION

I I

PAR

Ë

Seksioni i parëUdhËzUESI KAtËR

3

Përfundimisht, ky është një udhëzues shumë i shkurtër për një çështje kaq komplekse. Ai nuk pre-tendon të jetë shterrues apo të përmbajë ide origji-nale. Udhëzuesi është bazuar shumë në materialet e mëhershme mbi temën e rritjes së të ardhurave. Ai i kushton vëmendje të veçantë botimeve që kanë të bëjnë me organizatat e punëdhënësve dhe grupet e veçanta të interesit. Ai poashtu bazohet në vëzhgimet praktike të gjërave që funksionojnë dhe atyre që nuk funksionojnë nga ana e autorëve. Në tekst, në pjesën e sugjerimeve dhe praktikave më të mira, është bërë çdo përpjekje që lexuesve t’u nxitet dëshira për të shfletuar më tej këtë udhëzu-es për arsye se janë përdorur burime të shumëllo-jshme.

SE

KS

ION

I I

DY

TË

Seksioni i dytë

5

UdhëzUesi katër

Qëllimi i këtij seksioni është të përshkruajë dy tema kryesore që përforcojnë qasjen tonë në ngritjen e të ardhurave.

E para ka të bëjë me dallimet ndërmjet organi-zatave të punëdhënësve në pjesë të ndryshme të botës. Edhe pse shumica pajtohen se ngritja e të ardhurave është objektivi kryesor i orga-nizatës, ata fillojnë nga pozicione shumë të ndryshme financiare dhe përballen me sfida të ndryshme. Si rrjedhoje, një ide që ka funksionu-ar mire në një organizatë jo doemos do të jetë e suksesshëm në një organizatë tjetër. Nëse duhet shqyrtuar qasjet e bazuara në “praktikat më të mira” ,është thelbësore që të shqyrtohen praktikat e suksesshme në një vend në kontek-stin historik, social dhe ekonomik të organiza-tës e cila e miraton atë;

E dyta ka të bëjë me atë që përshkruhet si “paradokset kryesore të gjenerimit të të ardhurave”, që aplikohen në organizatat e punëdhënësve:

Maksimizimi i anëtarësimit ose abonimit për anëtarësim;

Kostoja e avokimit efektiv dhe tendencës së abuzimit (free riding) ; dhe

Shërbimet jo-përfituese dhe nevoja për shërbime përfituese – realitetet e subven-cionimit të ndërsjellë të punës së avokimit.

Nuk mund të hartohet strategjia koherente për ngritje të të ardhurave, pa i kuptuar paradokset.

Një botë e ndryshimeve-kufizimet në migrimin e praktikave më të mira

Hulumtimi i kryer përmes anketës së organizatave të punëdhënësve nga Byroja e ILO-së për Aktivitete të Punëdhënësve në vitet 1999 dhe 2003 konfir-mon njërën nga thëniet më të cituara nga ekzekutivi i organizatave të punëdhënësve për të përshkruar organizatat e tyre:

... se ato janë “organizata të varfra që përbëhen nga anëtarë të pasur”.

Anketat e vitit 1999 dhe 2003 shfaqin se një ndër prioritetet më të larta, afatshkurta deri në afat-mesme, të organizatave të punëdhënësve në të gjithë botën është gjenerimi i të ardhurave shtesë.

Fakti që shumica e organizatave të punëdhënësve ndajnë shqetësimet e përbashkëta i mbulon dallimet mjaft të mëdha në burimet në dispozicion të organizatave në botën e zhvilluar dhe më gjerë. Grafiku i mëposhtëm, i nxjerr nga hulumtimi1 i vitit 1999, tregon se organizatat e punëdhënësve në vendet e zhvilluara gëzojnë të hyra vjetore pothua-jse 50 herë më të madhe sesa organizatat e tyre simotra në vendet në zhvillim.

Seksioni i dytë

Organizatat e punëdhënësve dhe rritja e të ardhurave

CITATE KYÇE

“Nuk është specia më e fortë apo as më inteligjentja ajo që mbijeton; por është ajo që i përshtatet më me lehtësi ndryshimeve”

Charles DarwinBiolog

1809 – 1882

TË ARDHURAT MESATARE TË ORGANIZA-TAVE TË PUNËDHËNËSVE NË VITIN 1998

Ekonomitë në tranzicionnë Evropën Lindore

Shtetet më pak të zhvilluara

Shtetet e zhvilluara

$352,000

$284,440

$13,860,000

1 Raporti i Simpoziumit Ndërkombëtar të ILO-së mbi të Ardhmen e Organizatave të Punëdhënësve 1999.

6


Organizatat e punëdhënësve në vendet e zhvilluara punësojnë mesatarisht 114 punonjës përderisa ato në vendet në zhvillim tentojnë që të përmbushin pothuajse të njëjtat objektiva me një mesatare prej shtatë punëtorësh.

Edhe pse kjo çështje do të mbulohet hollësisht në seksionin e katërt dhe të gjashtë të këtij udhëzue-si, është e rrugës të thuhen disa fjalë për burimet e të ardhurave dhe se si ato ndryshojnë ndërmjet organizatave të punëdhënësve.

Nëntë nga dhjetë organizatat e punëdhënësve në vendet e zhvilluara gjenerojnë më shumë se 60% të të ardhurave të tyre nga abonimet e anëtarëve. (Në fakt, 60% apo më shumë ishte përgjigja më e lartë e mundshme në pyetjen përkatëse të anketës dhe dëshmia anekdotike sugjeron që në shumicën e këtyre organizatave shifra është afër 90%.)

Në vendet në zhvillim dhe në shtetet në tran-zicion, mbështetja në të ardhurat nga abonimi është zakonisht më e ulët. Rreth dy të tretat e organizatave të punëdhënësve gjenerojnë 60% të të ardhurave të tyre përmes abonimit ndërsa pjesa e mbetur gjenerohet kryesisht nga shërbi-met (pay as you go) të ofruara për anëtarët dhe jo-anëtarët. Në shtetet e reja anëtare të Bash-kimit Evropian dhe në vendet në integrim, një përqindje e lartë e të ardhurave (deri në 30%) gjenerohet nga grantet shtetërore, Evropiane dhe globale.

Këto të dhëna tregojnë qartë se organizatat e punëdhënësve në vendet më të varfra nuk munden automatikisht të bëhen më të pasura duke kopjuar modelet e përdoruara nga organizatat e tyre simo-tra në vendet e zhvilluara. Megjithatë, ato mund të gjenerojnë të ardhura duke i përqendruar aktivitetet e ngritjes së të ardhurave mbi përparësitë kryesore të organizatës.

Paradokset e gjenerimit të të ardhurave

Ngritja e të ardhurave në atë mënyrë që mirë-filli forcon organizatat e punëdhënësve, kërkon shqyrtimin e tre paradokseve:

Paradoksi i parë-maksimizimi i anëtarësimit apo i abonimit për anëtarësim Një sfidë e rëndësishme e gjenerimit të të ardhurave është vendosja nëse duhet të mak-simizohen të hyrat nga abonimi i anëtarëve apo t’iu përshtaten niveleve të tarifave për të maksimizuar përparësitë dhe përfaqësimin e organizatës.

Përparësia dhe përfaqësimi i organizatës vjen nga rritja e numrit të kompanive dhe organizatave të cilat organizata e punëdhënësve i përfaqëson. Mak-simizimi i të ardhurave nga abonimi pothuajse me siguri nënkupton sakrifikimin e anëtarësimit me qël-lim të sigurimit më të lartë të niveleve të abonimit. Pra, cila është qasja e drejtë?

Paradoksi i dytë – Kostoja e avokimit efektiv dhe tendenca e abuzimit (free rider) Për shumicën e organizatave të punëdhënësve, prioriteti i parë strategjik është avokimi me qëllim të sigurimit të një mjedisi miqësor për veprimtarinë e tyre afariste. Kjo do të thotë për-faqësimin e interesave të biznesit në shumëllo-jshmërinë e ndryshme të forumeve kombëtare dhe ndërkombëtare të politik-bërësve. Nga ky fokus mbi avokimin mund të konkludohet se maksimizimi i përparësisë dhe përfaqë-simit janë objektiva më të rëndësishme të anëtarësimit sesa gjenerimi i të ardhurave. Sidoqoftë, me qëllim të arritjes së lobimit efek-tiv, çdo organizate i nevojiten burime adekuate. Vendosja e tarifave të anëtarësimit në nivelin që maksimizon anëtarësimin, pothuajse me siguri nuk do të ofroj burimet e nevojshme për lobim efektiv. Kjo ndodh posaçërisht kur organi-zata ka nevojë të vazhdueshme të ngris “zërin” përtej kufijve kombëtare, në nivel rajonal në institucionet e tilla sikurse BE, NAFTA, ASEAN, MERCOSUR dhe në nivel global në OBSH, OKB, ILO dhe në organizatat tjera të ngjashme. Kjo çështje bëhet akoma më e vështirë nga ten-denca e abuzimit. Organizatat e punëdhënësve lobojnë që të sigurojnë mjedis më të mirë të mundshëm për operim të biznesit, nga i cili përfitojnë të gjitha kompanitë, jo vetëm anëtarët e organizatës. Përderisa lobimi i paguar nga vetëm “disa” është relativisht efektiv, shumë kompani të cilat nuk kanë pretendime të ndikimit në një organizatë të punëdhënësve, nuk stimulohen për antarsim. Ato përfitojnë nga mjediset më të mira të punës pa kontribuuar në kostot e punës së avokimit që e ka ndihmuar që të arrihet ai mjedis. E këta quhen abuzues (free rider). Sa më e lartë të jetë tarifa e anëtarësimit në një organizatë të punëdhënësve, aq më e logjikshme është për një kompani të kthehet në një abuzues (free rider). Mënyra e vetme për të trajtuar paradoksin e abuzuesit është që të mbahen kuotat e anëtarë-simit në nivelin e arritshëm për “shumicën” duke financuar programet e avokimit nga burime tjera të të ardhurave.

SE

KS

ION

I I

DY

TË

Seksioni i dytë

7

UdhëzUesi katër

Paradoksi Tre - Shërbimet jo-përfituese dhe nevoja për shërbime përfituese Nëse shitja e shërbimeve është burim tjetër i organizatave të punëdhënësve, atëherë ato duhet që të fitojnë para nga shërbimet për të subvencionuar aktivitetet avokuese. Për ta bërë këtë, organizata duhet të futet në një mjedis konkurrues ku duhet të konkurroj kryesisht me jurist, konsulent specialist dhe me ofrues tjerë të shërbimit. Për të pasur sukses në këtë mjedis, organizata e punëdhënësve duhet të ketë ofertë që është të paktën po aq e mirë apo edhe më e mirë sesa e konkurrentëve nga sektori privat. Ofertat me zbritje për organizatat që kanë status “jo fitimprurës”, nuk ngjanë të jenë një ofertë e shëndoshë strategjike. Organizata e punëdhënësve duhet të gjejë një mënyrë që të identifikoj dhe shfrytëzoj fushat e avantazhit krahasues.

Bazat për ngritjen e të ardhurave në organizatat e punëdhënësve

Alternativa e tri paradokseve të mësipërm shpie direkt në supozimet themelore të ngritjes së të ardhurave që mbështesin pjesën e mbetur të udhëzuesit:

Nuk është logjike që të gjenerohen të hyra të nevojshme për të mbijetuar përmes niveleve të abonimit të anëtarësimit që kompromenton për-faqësimin.

Organizatat e punëdhënësve duhet të miratojnë kuota të anëtarësimit/strategji të shërbimit që mak-simizojnë anëtarësimin dhe sigurojnë përfaqësim të anëtarëve nga të gjitha kategoritë e bizneseve, pronësisë, rajoneve dhe zonës së interesit afarist.

Iniciativat e avokimit duhet që pjesërisht të financohen përmes ofrimit të shërbimeve. Mënyra e vetme për të trajtuar paradoksin e abuzimit (free rider) është që të mbahen kuotat e anëtarësimit në nivelin e arritshëm nga ‘’shumica’’, pra pro-gramet e avokimit duhet të financohen nga burime tjera të të ardhurave.

Vendimet për të ofruar shërbime shtesë duhet të mbështeten financiarisht. Burimet e të ardhurave të organizatës së punëdhënësve përveç anëtarësimit duhet të jenë fitimprurëse. Nuk ka absolutisht asnjë arsye që të ofrohen shërbime përtej atyre thel-bësore sipas marrëveshjes së anëtarësimit, edhe në qoftë se anëtarët e duan këtë, mund t`i marrin vetëm nëse mbulojnë koston e ofrimit të tyre.

Një përparësi e qëndrueshme krahasuese për një organizatë të punëdhënësve ka shumë gjasa që të gjenerohet nga një faktor që konkurrentët e sektorit privat nuk mund ta kopjojnë. Në një mjedis konkur-rues, organizatat e punëdhënësve mund të mposhtin ofruesin e specializuar vetëm nëse mund të identi-fikojnë dhe shfrytëzojnë përparësinë krahasuese. Pika kyçe e dallimit midis organizatës së punëdhënësve dhe konkurrentëve të saj ka të ngjarë të jetë e lidhur me vetë natyrën e organizatës së punëdhënësve. Dal-limi i shërbimit fillimisht do të rrjedh nga pozita e priv-ilegjit unik që organizata gëzon ose si avokues i suk-sesshëm ose si negociator i shumë punëdhënësve, dhe nga marrëdhënia që ndërton me anëtarët e saj.

LISTA KONTROLLUESE E ORGANIZATËS SËPUNËDHËNËSVE DHE RRITJES SË TË HYRAVE

A keni pasqyrë të qartë nëse strategjia juaj e anëtarësimit bazohet në maksimizimin e të ardhurave apo në sigurimin e përfaqësimit?

A keni një pasqyrë të qartë nëse puna e avokimit duhet të subvencionohet nga ofrimi i shërbimeve?

A e aprovoni një qasje të pastër komerciale për çmimet e shërbimeve, d.m.th që ato doemos të jenë fitimprurëse?

A është abuzimi (shfrytëzimi pa pagesë) problem madhor në organizatën tuaj?

A keni një ide të qartë rreth burimit të avantazhit krahasues të organizatës suaj në ofrimin e shërbimeve përballë konkurrentëve të sektorit privat?

SE

KS

ION

I I

TR

ET

Ë

Seksioni i tretë

9

UdhëzUesi katër

Pika fillestare e çfarëdo diskutimi mbi ngritjen e të ardhurave është të kuptuarit e miksit të të ardhu-rave aktuale. Prej nga vinë paratë? Ku e realizoni “fitimin”dhe ku dështoni të mbuloni koston e ofrimit?

Krahasimet ndërkombëtare

Ka pak të dhëna në dispozicion nga standardet ndërkombëtare mbi burimet e të ardhurave të organizatave të punëdhënësve dhe asnjë e dhënë mbi fushat ku ata “fitojnë” apo “humbin” para. Informata ekzistuese burojnë nga anketa e realizuar në vitin 1998 dhe e publikuar në vitin 1999 nga ILO. Në anketë, të dhënat janë pranuar nga 71 or-ganizata nacionale apo kryesore të punëdhënësve. Përgjigjet vinin nga secili kontinent dhe nga një përzierje e ekonomive të zhvilluara, më pak të zhvil-luara dhe ekonomive në tranzicion.

Të dhënat në lidhje me të hyrat e përgjithshme mesatare të organizatave të punëdhënësve tashmë janë theksuar në seksionin e dytë. Juve do t’ju kujtohet se ato shfaqnin pabarazinë e madhe në të ardhura dhe në fuqi blerëse mes organizatave të punëdhënësve në botën e zhvilluar dhe në botën në zhvillim. Dy tabelat e mëposhtme, të përshtat-ura nga raporti i ILO-së, ilustrojnë burimet aktuale (të atëhershme) të të ardhurave dhe shumën e pranuar nga secili burim. Të dhënat shpalosin një besueshmëri të madhe në burimet e abonimit, posaçërisht në vendet e zhvilluara.

Seksioni i tretë

Të kuptuarit e miksit të të ardhurave aktuale

CITATE KYÇE

“Të ardhurat vjetore njëzet funta, shpenzimet vjetore nëntëmbëdhjetë funta, rezultojnë lumturi. Të ardhura vjetore njëzet funta, shpenzimet vjetore njëzet funta e gjashtë cent, rezultojnë mjerim.”

Z. Micawbernga Charles Dickens “David Copperfield”

1812-1870

BURIMET E TË ARDHURAVE TË ORAGNIZATAVE TË PUNËDHËNËSVE

Burimi i të Ardhurave

Numri i organizatave që shfrytëzojnë burimin e të ardhurave

Gjithsej mostra (%)

Shtetet ezhvilluara (%)

Shtetet më paktë zhvilluara (%)

Pagesa direkte për shërbimet ndaj anëtarëve

Abonimi

Pagesa direkte për shërbimet ndaj jo-anëtarëve

Grantet (burimet kombëtare)

Grantet (burimet rajonale)

Grantet (burimet globale)

61

97

38

14

25

22

48

95

29

15

15

15

71

96

51

12

24

29

10


Para se të trajtoni ngritjen e të ardhurave, ju keni nevojë për njohuri të hollësishme të burimeve vetanake të të ardhurave aktuale dhe njohuri se ku i shpenzoni paratë e gjeneruara. Prandaj ju duhet të grumbulloni të dhënat përkatëse për organiza-tën tuaj sa i përket gjenerimit të të ardhurave dhe shpenzimeve aktuale.

Ushtrimet praktike në vijim kërkojnë nga ju një analizë:

Prej nga vijnë të hyrat e abonimit;

Shërbimet që i ofroni;

Nëse tarifat e vendosura mbulojnë kostot e ofrimit të shërbimeve; dhe

Shpenzimet vjetore të udhëheqjes së organiza-tës suaj.

Personi apo departamenti përgjegjës për financat e organizatës suaj duhet të jetë në gjendje që të ofroj këtë informacion. Ju mund të përdorni forma-tin e mëposhtëm të thjeshtësuar analitik ose të dizajnoni një format tuajin bazuar në sistemin tuaj të kontabilitetit. Nëse organizata juaja nuk i ka këto shifra në dispozicion, është edhe më e rëndë-sishme që të ndërmerren këto analiza.

SE

KS

ION

I I

TR

ET

Ë

Seksioni i tretë

11

UdhëzUesi katër

USHTRIM PRAKTIK

Burimet aktuale të të ardhurave

TABELA 1 ABONIMET E ANËTARËVE

Të hyrat totale vjetore

Numri i anëtarëve

Gjithsej anëtarësia e organizatës së punëdhënësve

Anëtarësia sipas madhësisë së organizatës

Federatë apo asociacion

Degë e kompanisë së huaj shumëkombëshe

Kompani e madhe kombëtare (kategorizo)

Kompani e mesme kombëtare (kategorizo)

Kompani e vogël kombëtare vogël (kategorizo)

Kompani individuale/mikro-kompani

Anëtarësia sipas sektorit (duhet të përkufizoni sektorët e aplikueshëm në vendin tuaj dhe/ose në organizatën tuaj-mostra e mëposhtme e organizimit është marrë nga lista e komitetit sektorial të ILO-së)

Prodhimi i metaleve bazë

Industritë kimike

Inxhinieria mekanike dhe elektrike

Minierat (me qymyr; miniera tjera)

Prodhimi i naftës dhe gazit; rafinimi i naftës

Tekstil; veshje; lëkurë; mbathje

Prodhimi i pajisjeve transportuese

Bujqësia; Plantacionet; sektorët tjerë rural

Ndërtimtaria

Ushqimi; pijet; duhani

Pylltaria; druri; pulpa dhe letra

Tregtia

Arsimi

Shërbimet financiare; Shërbimet profesionale

Shërbimet shëndetësore

Hotelieri; turizëm; furnizim ushqimor

Media; kulturë; grafikë

Shërbimet postare dhe shërbime tjera të komunikimit

Shërbimet publike

Transport (përfshirë aviacionin civil, hekurudhat, transportin rrugor)

Shpenzimet komunale (uji; gazi; rryma)

Transport mallrash: porte; peshkatari; rrugë ujore të brendshme

Tjera (specifikoni)

12


USHTRIM PRAKTIK (vazhd.)

TABELA 2 SHPENZIMET E PËRGJITHSHME VJETORE TË UDHËHEQJES SË ORGANIZATËS

SUAJ E SHOQËRUAR ME OFRIMIN E SHËRBIMEVE TË “ABONIMIT TË ANËTARËVE”

LLOGARITJA

ZBRIT SHPENZIMET TOTALE TË KOSTOS OPERATIVEPËR SHËRBIMIN E ABONIMIT TË ANËTARËVE (GJITHSEJ TABELA 2)

NGA TOTALI I TË ARDHURAVE NGA ABONIMI VJETOR I ANËTARËVE (GJITHSEJ TABELA 1)

A I MBULOJNË TË ARDHURAT TUAJA TË ABONIMIT KOSTOT OPERATIVE TË LIDHURA ME SHËRBIMET E ABONIMIT TË ANËTARËVE?

TABELA 3ANALIZA E SHPENZIMEVE DHE TË HYRAVE TË LIDHURA ME SHËRBIMET TË OFRUARA

PËR ANËTARËT (“të paguara” apo të ofruara si pjesë e pakos së anëtarësimit)

I përfshirë në anëtarësim

Fshini sipasnevojës

Të hyrat totale vjetore të gjene-ruara (mbi dhe nën kuotën e anëtarësimit)

Kostoja e ofrimit të shërbimit mbi dhe më lartë se ato të llogaritura

në tabelën 2

Çështjet e burimeve njerëzore

Kontratat kolektive Po/Jo/Pjesërisht

Po/Jo/Pjesërisht

Po/Jo/Pjesërisht

Po/Jo/Pjesërisht

Po/Jo/Pjesërisht

Po/Jo/Pjesërisht

Po/Jo/Pjesërisht

Po/Jo/Pjesërisht

Pagat minimale

Zgjidhja e mosmarrëveshjeve

Këshilla mbi marrëdhëniet e punonjësve

Identifikimi dhe ndarja e praktikave më të mira

Standardizimi

Akomodimi

Ofrimi i shërbimeve themelore (ngrohje, drita, komunikim)

Shpenzimet tjera kapitale (p.sh. veturat, kompjuterët)

Shpenzimet e punës (përfshirë koston e trajnimit dhe rekrutimit të stafit)

Komisionet udhëheqëse

Shlyerja e borxheve

Listoni tjerat…

Sigurimi i informatave

Përfaqësimi i anëtarëve në gjykata dhe tribunale

SE

KS

ION

I I

TR

ET

Ë

Seksioni i tretë

13

UdhëzUesi katër

USHTRIM PRAKTIK (vazhd.)

TABELA 3ANALIZA E SHPENZIMEVE DHE TË HYRAVE TË LIDHURA ME SHËRBIMET TË OFRUARA

PËR ANËTARËT (‘’të paguara apo të ofruara si pjesë e pakos së anëtarësimit)

Shëno kategoritë e tjera në detaje të ngjashme p.sh. çështjet financiare, çështjet e menaxhmentit, çështjet mjedisore, çështjet e eksportit, etj.

TABELA 4BURIMET TJERA TË TË ARDHURAVE

I përfshirë në anëtarësim

Fshini sipasnevojës

Të hyrat totale vjetore të gjene-ruara (mbi dhe nën kuotën e anëtarësimit)

Kostoja e ofrimit të shërbimit mbi dhe më lartë se ato të llogaritura

në tabelën 2

Çështjet e burimeve njerëzore

Hulumtimi

Të hyrat totale vjetore të gjeneruara

Kostoja totale margjinale

nga gjenerimi

Grante (kombëtare)

Grante (rajonale)

Grante (globale)

Trashëgimia

Honorarët

Të ardhurat nga qiratë dhe nga pronat tjera, etj.

Etj.

Po/Jo/Pjesërisht

Publikimet (sipas fushës nëse mundeni) Po/Jo/Pjesërisht

Këshilla në lidhje me burimet njerëzore Po/Jo/Pjesërisht

Konsulencë (sipas fushës nëse mundeni) Po/Jo/Pjesërisht

Trajnimi (sipas fushës nëse mundeni) Po/Jo/Pjesërisht

Konferencat Po/Jo/Pjesërisht

Shërbimet e rekrutimit Po/Jo/Pjesërisht

Këshillat mbi sigurinë dhe shëndetësinë Po/Jo/Pjesërisht

Etj. Po/Jo/Pjesërisht

Po/Jo/Pjesërisht

Po/Jo/Pjesërisht

....................

....................

14


Duke përdorur mesataren e thjeshtë aritmetike, ju mund të shihni se sa mbulohen shpenzimet tuaja kryesore nga pagesat e anëtarësisë suaj, kur bëhet subvencionimi në fushat e shërbimit dhe ku ekzis-tojnë humbjet e ndodhura ose shërbimet margjina-le. Tabela një gjithashtu ju ndihmon të identifikoni boshllëqet në përfaqësim, edhe pse kjo do të mbu-lohet më në detaje më vonë në këtë udhëzues.

Tabelat e mësipërme përmbajnë informacionin e nevojshëm që ju të shqyrtoni fuqinë financiare të organizatës suaj dhe të bëni analiza të mëtejshme të opsioneve të ngritjes së të ardhurave.

Përfundimisht, nëse keni pasur vështirësi në grum-bullimin e informacionit, ky është një sinjal që ju duhet të përmirësoni raportimin dhe analizën tuaj financiare.

LISTA KONTROLLUESE E MIKSIT TË TË HYRAVE AKTUALE

A e dini saktë përqindjen e të ardhurave tuaja që gjenerohen nga abonimet, shërbimet dhe burimet tjera?

A mendoni që miksi aktual i të ardhurave është i përshtatshëm?

A mendoni që miksi aktual i të ardhurave është i qëndrueshëm në aspektin afatgjatë?

A mund të shënoni sipas sektorit dhe madhësisë së kompanisë se prej nga vijnë të ardhurat tuaja nga abonimi?

A i dini shpenzimet vjetore operuese të organizatës suaj për ofrimin e shërbimeve të anëtarësimit?

A i mbulojnë të hyrat nga anëtarësimi, shpenzimet e shërbimeve të anëtarësimit?

A e dini se sa kushton secili shërbim i ofruar dhe nëse ju fitoni nga shërbimet që i shitni krahas pakos së anëtarësimit?

A mund të shënoni burimet dhe shumat e të ardhurave nga artikujt tjerë përpos abonimeve dhe ofrimit të shërbimeve?

SE

KS

ION

I I

KAT

ËR

T

Seksioni i katërt

15

UdhëzUesi katër

Ky seksion është titulluar qëllimisht “Optimizimi i të ardhurave nga abonimi” në vend të “maksimizimi i të ardhurave nga abonimi”. Ju kujtohet paradoksi një nga seksioni i dytë. Sugjeron që nëse qëllimi bazë i organizatës është avokimi efektiv, atëherë objektivi juaj i parë i anëtarësimit është të siguroj përfaqësueshmërinë.

Çështjet e ngritjes së anëtarësimit shqyrtohen nën këta katër tituj;

Strukturat e tarifës së anëtarësimit – kush sa paguan;

Profilizimi dhe përfaqësimi i anëtarëve- identifikimi se kush anëtarësohet apo nuk anëtarësohet në organizatë;

Ngritja e anëtarësimit; dhe

Ruajtja e anëtarëve.

Praktikat ndërkombëtare dhe të dhënat në dis-pozicion shqyrtohen nën secilin titull. Ju ftoheni që të shfrytëzoni mësimet dhe konkluzionet nga të dhënat ndërkombëtare në kontekst të organiza-tës suaj për të identifikuar mundësitë dhe fushat problematike dhe për të shqyrtuar se si mund të përmirësoni politikat dhe praktikat e anëtarësimit tuaj.

Strukturat e tarifës së anëtarëve

Shumica dërrmuese e organizatave të punëdhënësve vënë tarifë të anëtarësimit, që zakonisht paguhet në baza vjetore. Për shkak të dallimeve të mëdha në madhësinë dhe përfitimin e kompanive anëtare, organizatat e punëdhënësve në përgjithësi miratojnë një formulë për të përcaktuar tarifën e anëtarësimit.

Qëllimi i caktimit të çmimit është për të siguruar që organizata mund të jetë përfaqësuese e vërtetë e shumëllojshmërisë së madhësive të kompanive dhe sektorëve që përbëjnë ekonominë. Tarifat duhet të jenë realiste, por ato nuk duhet të largojnë anëtarë-simin në atë masë që ato të komprometojnë përfaqësimin. Në anën më pozitive, shitjet shtesë të shërbimeve dhe ato fitimprurëse kanë më shumë gjasa t’iu bëhen anëtarëve sesa jo-anëtarëve. Mak-simizimi i përfaqësimit ofron mundësi më të mëdha për të tregtuar shërbimet tuaja me sukses.

Shumë pak organizata miratojnë sisteme të tarifave fikse pavarësisht madhësisë së biznesit. Vendosja e një tarife standarde do të rezultojë ose në numër më të vogël të anëtarëve apo në një anëtarësi të madhe por me të hyra të ulëta në organizatë. Shumica e organizatave kanë relativisht një tarifë të vogël bazike që është e aplikueshme për kom-panitë më të vogla. Tarifa bazë ngrihet sipas disa masave të madhësisë së kompanisë apo aftësisë paguese. Shpeshherë tarifa bazë lidhet me kostot fikse të përfshira në ofrimin e shërbimit për anëtar p.sh. shtypja dhe postimi i literaturës dhe caktimi i tarifës së anëtarit. Përfitimet individuale sikurse shërbimet këshillimore në internet apo mbrojta në gjykata duhet të faktorizohet në tarifë. Për këtë arsye, në përgjithësi nuk është ide e mirë që në kuadër të tarifës së anëtarësisë të ofrohen shër-bime që kanë kosto domethënëse margjinale që lidhuet me interesin e specifik.

Seksioni i katërt

Optimizimi i të ardhurave nga abonimi

CITATE KYÇE

“Ju mund të krijoni më shumë miq brenda dy muajve duke u interesuar për njerëz të tjerë sesa që mund të bëni brenda dy vjetëve duke u përpjekur që t'i bëni njerëzit të interesohen për ju.”

Dale Carnegie Ligjërues dhe autor Amerikan

1888 – 1955

16


Elementi i ndryshueshëm i abonimit zakonisht ba-zohet në të dhënat e punësimit, më së shpeshti në numrin e punonjësve apo kostot e listës së pagave. Elementi variabil zakonisht rritet sipas madhësisë së organizatës në baza rënëse. Për shembull, një organizatë do të paguaj 10 cent në $100 për faturë të themi deri në vlere të $500,000; 5 cent në $100 për faturën mes $500,000 dhe $ 1 milion; dhe 3 cent në $100 për faturë më të lartë se $1 milion dhe kështu me radhë.

Qasjet tjera përdorin përqindjen e qarkullimit, kapi-talit të regjistruar, fitimit ose deklaratat e tatimit në vlerën e shtuar.

Disa organizata vejnë “tarifë të pranimit” kur kompanitë bëhen anëtare për të mbuluar kostot shtesë për regjistrimin e anëtarit në sistem. Ky sistem funksionin mirë në klubet e golfit me lista të gjata të pritjes, por funksion shumë më dobët në organizatat aktive që kërkojnë të rrisin nivelet e anëtarësimit.

PRAKTIKAT MË TË MIRA

ÇFARË DUHET BËRË DHE ÇFARË NUK DUHET BËRË NË LIDHJE ME TARIFAT E ANËTARËSIMIT

Ekziston një varg çështjesh që duhet shqyrtuar kur të caktohen tarifat e anëtarësimit:

Struktura e tarifës duhet të jetë transparente dhe e perceptuar si e drejtë-sistemet e bazuara në koston e punës apo në të hyra shpesh cilësohen si të padrejta nga kompanitë që kanë sisteme të punës intensive apo fitim të ulët.

Shifrat duhet të jenë të auditueshme - shifra që duhet të paraqiten në (apo që mund të nxirret nga) raportin vjetor dhe xhirollogaritë e publikuara të kompanisë.

Mekanizmi duhet të lidhet në një farë mënyre me shërbimet e ofruara - listën e pagave apo numrin e punonjësve që ka kuptim për një organizatë që punon ekskluzivisht për çështjet e punësimit, realizimi (qarkullimi) mund të funksionoj më mirë tek një odë ekonomike.

Anëtarët duhet të jenë të qartë në lidhje me atë se çfarë pranojnë për tarifë të anëtarësimit - ju duhet të jeni në gjendje që t’u spjegoni me terma të thjeshtë analizën e përfitimit dhe kostos.

Formula duhet të jetë e qëndrueshme në aspektin afatgjatë - në kohën kur kompanitë e mëdha po zvogëlojnë numrat e të punësuarve, tarifa e bazuar në nivelet e punësimit do të rezultojë në reduktimin e të ardhurave vjetore në organizatë.

Formula duhet të jetë në gjendje të bëj rishikime të vetvetes në vendet ku inflacioni është i lartë d.m.th sistemi i shtyrë nga kostoja e pagave automatikisht e rregullon veten në ngritjen e niveleve të pagave. Nëse ky nuk është rasti, atëherë duhet të aplikohet mekanizmi i rregullimit automatik të kostos së jetesës.

Vendosja e nxitësve duhet të llogaritet ndjeshëm për të shmangur që kompanitë të lëvizin lartë e poshtë në grupe më përjashtim kur ndodhin ndryshimet e mëdha. Grupet e mëdha relativisht funksionojnë më mirë.

Shmangni strukturat që nënkuptojnë se një numër i vogël i kompanive paguajnë përqindjen më të lartë të tarifës së organizatës. Ato do të fitojnë (apo do të perceptohen nga të tjerët se fitojnë) një sasi jo-proporcionale të pushtetit dhe pasojat e ikjes së tyre do të jenë dramatike.

Kur ju keni një sistem funksional - mos bëni ndryshime. Fusha ku ndryshimet kanë efekt më të madh janë tarifat për shërbimet dhe jo tarifa themelore.

SE

KS

ION

I I

KAT

ËR

T

Seksioni i katërt

17

UdhëzUesi katër

PRAKTIKAT MË TË MIRA (vazhd.)

ÇFARË DUHET BËRË DHE ÇFARË NUK DUHET BËRË NË LIDHJE ME TARIFAT E ANËTARËSIMIT

Mendoni për kompanitë komplekse. Nëse një kompani ka një seli kryesore të vogël dhe objekte jashtëzakonisht të mëdha prodhuese, sigurohuni se anëtarësimi i selisë kryesore nuk përfshin automatikisht pjesën tjetër të organizatës.

Kini parasysh kategori të ndryshme të anëtarësimit - për shembull organizatat dhe individët (anëtarësimin e asociuar) jo-fitimprurës. Reduktimet e tarifës së anëtarësisë mund të jetë i bazuar në ofertën e shërbimit të diferencuar, dashamirësi të vërtetë apo privilegje të reduktuara të anëtarësisë p.sh. Paaftësia për të votuar në Asamblenë e Përgjithshme. Sigurohuni që ju mund të prezantoni ndonjë ofertë me zbritje ose ujdi atyre që paguajnë çmimin e plotë.

Mos përfshini në paketën tuaj të anëtarësimit shërbime që shumë kompani mund të mos i dëshirojnë.

Mos përfshini në pakon tuaj të anëtarësimit shërbime që i lidhin anëtarët me marrëveshjet që ata më me dëshirë do t'i shmangnin - për shembull përfshirjen automatike të skemave të marrëveshjes kolektive të shumë-punëdhënësve. Mendoni për krijimin e llojeve të ndryshme të marrëveshjeve të anëtarësimit të bazuara në pakon e shërbimeve që ata zgjedhin p.sh. me ose pa negociata.

Shqyrtoni një stimulim për pagesën e hershme të tarifës - kjo është ide më e mirë se sa dënimi për pagesë të vonuar që mund të rezultojë në braktisje të organizatës.

Gjeni mënyra të pagesave automatike të tilla që anëtarësimi mos të shqyrtohet nga departamenti i financave të kompanisë për çdo vit. Marrëveshjet e drejtpërdrejta debitorë bankare mund të funksionojnë mirë për kompanitë e vogla.

Lehtësoni pagesat - ofrimi i pagesave me kredit kartela për kompanitë e vogla mund të jetë një opsion.

Krijoni rregulla për ata që braktisin organizatën gjatë vitit (normalisht ata e paguajnë vitin e plotë) dhe për ata që regjistrohen në mes të vitit të anëtarësimit (zakonisht një përqindje e tarifës vjetore).

Vendosni për një vit të anëtarësimit - ju do të mendoni se është ide e mirë apo e keqe për të pasur një datë të vetme të ripërtërirjës për të gjithë anëtarët apo data individuale vjetore për secilën kompani. Me futjen e sistemeve kompjuterike, janë zhdukur preferencat e sistemit të datave të njëjta të rishikimit, ndërsa mbeten problemet që ajo krijon.

18


Puna me anëtarët e federatës

Një lloj i anëtarëve që kanë nevojë për konsideratë të veçantë është federata sektoriale apo rajonale. Është e qartë që me anëtarë në një numër më të vogël të të punësuarve, lista të pagave të ulëta dhe me anëtar të mundshëm konkurrues, federa-tat e tilla mund të marrin përfitime të mëdha nga organizata dhe të japin kontribut të vogël financiar. Zakonisht tarifat për këto organizata bazohen në faktorët siç janë buxheti i organizatës, numri i anëtarëve, kontributit në BPV nga sektori i përfaqë-suar, etj. Ju mund të shqyrtoni stimujt për anëtarët e këtyre organizatave për t›iu bashkuar organizatës ekuivalente kombëtare. Për anëtarët e organizatave ndihmëse mund të konsiderohen zbritjet reciproke për anëtarësime shumëpalëshe.

Ndryshimi i sistemeve për abonim të anëtarëve

Pasi të keni lexuar këtë udhëzues, ju me gjasa do të keni ide rreth rishikimit të marrëveshjes suaj mbi tarifën e anëtarësimit.

Pika e parë që duhet të keni parasysh, kur mendo-ni për ndryshimin e strukturave të tarifave, është ajo që ndryshimet e mëdha janë të vështira për tu bërë. Bërja e ndryshimeve relativisht të vogla për të rregulluar elementet që mungojnë siç janë trajtimi i çështjes së anëtarëve të rinj dhe atyre në ikje apo përfshirjen e zbritjes për pagesat e hershme mund të jenë relativisht të lehta, dhe mund të shihen si përfitime të anëtarëve të rinj. Gjithashtu mund të jetë relativisht e lehtë heqja nga shërbimet e tarifave të anëtarësimit që duhet të paguhen nga shfrytëzuesit. Kjo mund të rezultojë në zvogëlimin e tarifave të anëtarësimit apo në “ngrirje të tarifës” për një ose më shumë vite. Gjithashtu marrëveshjet e reja tarifore për anëtarët e rinj mund të jenë një mundësi (duke marrë parasysh ato që nuk janë më të mira se marrëveshja e ofruar për anëtarët ekzistues), ashtu si ofertat e regjistrimit special të projektuara njëherësh për të mbështetur anëtarë-simin afatshkurtër.

Ndryshimet e mëdha të sistemeve të pagesave të anëtarësimit janë jashtëzakonisht të vështira për tu arritur dhe nuk duhet t’i merrni vetëm nëse jeni në krizë financiare ose keni problem madhor në këtë fushë. Mos harroni se kur të zhvilloni debat, do të ketë një gamë të gjerë të grupeve me pikëpamje shumë të forta dhe shpesh kontradiktore mbi atë që ju mund të bëni.

Profilizimi dhe përfaqësimi i anëtarëve

Të dhënat ndërkombëtare më poshtë identifikojnë dallimet midis atyre ndërmarrjeve që zgjedhin të bashkohen me organizatat e punëdhënësve dhe ato që zgjedhin të mos regjistrohen. Të gjitha të dhënat janë marrë nga sondazhet më të reja dhe më të mëdha të anëtarësimit të organizatave të punëdhënësve dhe shërbimeve të ndërmarra për ILO-në në vitin 20032. Metodologjitë e përdorura në sondazhe mbulohen në mënyrë të plotë në këtë dokument por mbështeten në pyetësorët e plotësuar nga më shumë se 7000 kompani prej 28 shteteve.

Për të kuptuar më mirë karakteristikat e“anëtarit” dhe “jo-anëtarit” të organizatave në mënyrën që më gjasa të jetë më e dobishme për drejtuesit e organizatave të punëdhënësve, kjo analizë është grupuar në tri kategori të përg-jithshme:

Karakteristikat organizative;

Aftësia paguese; dhe

Karakteristikat e marrëdhënieve me punon-jësve.

Duhet të theksohet se pyetja e sondazhit ishte nëse një kompani ka qenë anëtare e ndonjë orga-nizate të punëdhënësve - jo domosdoshmërish në organizatë kombëtare të punëdhënësve.

Karakteristikat organizative

Në përgjithësi, karakteristikat tipike qëpërshkruajnë anëtaret e organizatës së punëdhënësve janë kompanitë e mëdha, që punësojnë një përqindje të lartë të punëtorëve të krahut në sektorin e ndërtimit, inxhinierisë, prodhimit të kimikateve ose të përgjithshëm.

Ilustrimet e mëposhtme tregojnë normën eanëtarësimi sipas sektorit të industrisë, madhësinë e kompanisë dhe statusin e organizatës.

Pasqyra e “industrisë tipike” tregon gjasën duk-shëm më të ulët të anëtarësimit në organizatën e punëdhënësve në sektorin publik dhe në industritë e reja në rritje, duke përfshirë industritë e orien-tuara në shërbim sikurse shërbimet financiare, bankare dhe të komunikimit.

2 Organizata Ndërkombëtare e Punës: Organizatat e punëdhënësve dhe sfidat me të cilat përballet biznesi sot, ILO, Gjenevë, 2003.

SE

KS

ION

I I

KAT

ËR

T

Seksioni i katërt

19

UdhëzUesi katër

Në përgjithësi, kompanitë me më shumë se 500 persona të punësuar kanë më shumë të ngjarë të jenë anëtarë të organizatave të punëdhënësve. Duke u zhvendosur nga ky nivel i punësimit, sa më e vogël që është kompania, aq më të vogla janë gjasat e anëtarësimit.

Selitë e korporatave në pronësi kombëtaredhe të huaj kanë njësoj gjasa të anëtarësohen në organizatë të punëdhënësve. Megjithatë, degët e korporatave multinacionale kanë dukshëm më pak gjasa për t’u anëtarësuar se sa degët e kompanive në pronësi të huaja. Kjo do të duket logjike, në atë aspekt se degët kombëtare kanë më shumë gjasa të mbështeten në korporatat amë kombëtare, dhe anëtarët e organizatës së punëdhënësve për shër-bimet e ofruara, ndërsa kjo nuk është e mundur për kompanitë në pronësi të huaj.

Aftësia paguese

Hulumtimi gjithashtu tregon se nuk ka fare korrela-cion mes përfitimit të ndërmarrjes dhe gjasave që ajo të anëtarësohet apo të qëndroj në organizatën e punëdhënësve. Kjo është në kundërshtim me pikëpamjen që zakonisht thuhet se kompanitë “nuk mund të përballojnë të anëtarësohen” apo “nuk mund të përballojnë vazhdimin e anëtarësimit”. Të dhënat sugjerojnë se në qoftë se ju thuhet organizatave të punëdhënësve nga ana e kompanive që ato nuk mund të ia dalin të anëtarësohen ose që ato po ikin për arsye financiare, arsyeja e “vërtetë” prapa saj ka të ngjarë të ketë pak ose aspak të bëjë me financat.

Karakteristikat e marrëdhënieve me punonjësit

Ekzaminimi i marrëdhënieve me punonjësit e kompanive anëtare zbulon arsyet pse kompanitë anëtarësohen dhe pse nuk anëtarësohen në organi-zatat e punëdhënësve. Nuk është çudi që anëtarët e organizatave të punëdhënësve kanë nivele më të larta të anëtarësisë në sindikata; perceptojnë nivel më të lartë të ndikimit të sindikatave në operacionet e tyre; kanë më shumë gjasa për negociata kolektive; dhe kanë më shumë gjasa që të jenë anëtarë të grupeve negociuese kombëtare, rajonale ose sektoriale.

Ilustrimi në vijim i anëtarësimit në sindikata demonstron dy fakte të qarta:

Kompanitë me nivele shumë të larta të anëtarë-simit sindikal të punonjësve të tyre kanë dy herë më shumë gjasa për t’u anëtarësuar në organi-zatat e punëdhënësve

Kompanitë pa anëtarësi në sindikata, kanë katër herë më pak gjasa për t’u anëtarësuar në organi-zata e punëdhënësve.

Sektori Industrial

48%

57%

63%

64%

64%

65%

66%

67%

68%

77%

77%

78%

52%

43%

37%

36%

36%

35%

34%

33%

32%

23%

23%

22%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Shërbime tjera

Arsim

Tjera

Transport & Komunikim

Shërbimet Bankare/Fianc/Për.

Kompanitë Shtetërore

Shëndetësi

Bujqësi

Tregtia distribuese

Energji dhe ujë

Kem/Metale/Prodh

Ndërtim dhe inxh. Civil

Anëtar

Jo-anëtar

7%

27%

12%13%

9%

7%

12%

10%

18%

11%

29%

16%

12%

16%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

0 1-10% 11-25% 26-50% 51-75% 76-100% nuk e di

Anëtarësimi Sindikal Anëtar

Jo-anëtar

20


Mund të jenë dy arsye për këtë, dhe përgjigja e vërtetë është me siguri kombinimi i të dyjave. Është e qartë se nëse shërbimi kryesor i organizatave të punëdhënësve sillet rreth marrëdhënieve të punon-jësve në përgjithësi dhe marrëveshjeve kolektive në veçanti, atëherë kompanitë e angazhuara në sindikata kanë më shumë gjasa për të përfituar nga anëtarësimi. Në anën tjetër, në qoftë se anëtarë-simi në organizata të punëdhënësve do të thotë përfshirje në çështje të sindikatave apo takim me grupin formal negociues, atëherë ato kompani pa sindikata kanë dekurajim pozitiv për t’u bashkuar nëse dëshirojnë të ruajnë statusin e tyre jo-sindikal.

Pjesa e fundit e mozaikut gjendet në studimin e nivelit në të cilën përcaktohen pagat. Pa rikrijuar grafikët shumë kompleks në raportin fillestar, mund të demonstrohet qartë se anëtarët e organizatave të punëdhënësve kanë dukshëm më shumë gjasa të përfshihen në marrëveshje kolektive kombëtare dhe rajonale. Gjithashtu “jo-anëtarët” kanë shumë më shumë gjasa të negociojnë ose të caktojnë nivele të pagave në mënyrë të njëanshme në nivel kompanie, ndërmarrje ose individual.

Konkluzionet mbi profilizimin e anëtarit

Statistikat e mësipërme konfirmojnë se anëtarët kanë më shumë gjasa të jenë kompani të mëdha që punojnë në sektorët më tradicional të ekono-misë. Fuqia punëtore e tyre ka më shumë gjasa të jetë me kollare blu, me anëtarësim të fortë sindikal dhe ata kanë gjasa të negociojnë marrëveshje kolektive se bashku me sindikatat. Negocimi kolek-tiv shpesh ndodh në nivel kombëtar, rajonal ose sektorial.

Megjithatë, e ardhmja nuk është pa mundësi, të cilat priten të shfrytëzohen:

Pasi që ndërmarrjet shoqërore shiten dhe shumë ndërmarrje dhe shërbime shoqërore të mbetura i kontraktojnë aktivitetet në sektorin privat, një burim i ri i anëtarësimit të mundshëm shfaqet për ata që përfaqësojnë punëdhënësit në sektorin privat;

Pasi që zgjerohen investimet e huaja direkte, numri i degëve të bizneseve të mëdha në pronë-si të huaj rritet, dhe së bashku me atë edhe mundësia e rritjes së anëtarësimit në kom-panitë me nivele të larta të kontributit;

Me sa shihet ekziston mundësia në disa shtete që të rishikohet marrëveshja e anëtarësimit në organizata të punëdhënësve të cilat aplikohen për selinë vendore dhe selinë multinacionale për të siguruar se degët e tyre vendore nuk bëjnë abuzime në shfrytëzim.

Në anën tjetër ekzistojnë rreziqe të rëndësishme dhe domethënëse ndaj përfaqësisë:

Ri-balancimi i strukturës industriale të distanc-uar nga industritë tradicionale dhe ndryshimet e njëkohshme në natyrën e fuqisë punëtore - që nuk karakterizohet më me orar të plotë, kollare të kaltër dhe fuqi punëtore të gjinisë mash-kullore -veprojnë kundër anëtarësimit në organi-zatë të punëdhënësve në formën e sotme;

Përhapja e shtuar e ndërmarrjeve të vogla, sido-mos në ekonominë informale, është gjithashtu një sfidë e madhe;

Largimi nga negocimi i centralizuar kolektiv paraqet sfida të vërteta për ato organizata, thel-bi i biznesit të të cilave qëndron në marrëdhëni-et kolektive të punonjësve.

Duke theksuar pozicionin ndërkombëtar, tani është koha të shikohet në profilin specifik të përfaqësimit të anëtarësisë tuaj.

SE

KS

ION

I I

KAT

ËR

T

Seksioni i katërt

21

UdhëzUesi katër

3 Përdorni të dhënat e mbledhura në tabelën një të seksionit tre.


Profilizimi dhe përfaqësimi i anëtareve

Ju tani duhet të analizoni depërtimin e anëtarëve tuaj në treg potencial me sa më shumë nga faktorët e mëposhtëm që të jetë e mundur: sektori; madhësia e kompanisë; pronësia; anëtarësimi në sindikata; dhe aistemi i pagave.

Përgjigja në pyetjet e mëposhtme do të ju mundësoj të planifikoni fushat e përparësive dhe dobësive të përfaqësimit të organizatës tuaj.

P1 Çfarë përqindje e kompanive në sektorët në vijim janë anëtarë të organizatës suaj? (Vini re se sektorët e mëposhtëm përdorin përkufizimet e ILO-së - ju mund të dëshironi të zëvendësoni me përkufizimet tuaja).

Sektori

Vlerësoni numrin e

kompanive në këtë sektor

në vend

% e ndërmarrjeve në këtë sektor që janë anëtarë të organizatës

sonë

Prodhimi i metalit bazë

Industria kimike

Inxhinieria mekanike dhe elektrike

Miniera (e thëngjillit; miniera tjera)

Prodhimi i naftës dhe gazit; rafinimi i naftës

Tekstil; veshje, lëkurë, këpucë

Prodhim i pajisjeve të transportit

Bujqësi, plantacione, sektor tjerë rural

Ndërtimtari

Ushqim, pije, duhan

Pylltari, dru, pulpë dhe letër

Tregti

Arsim

Shërbime financiare, shërbime profesionale

Shërbime shëndetësore

Hotelieri; turizëm; furnizim me ushqim

Media; kulturë; grafik

Shërbime postare dhe shërbime tjera komunikimi

Shërbim publik

Transport (përfshirë aviacionin civil, hekurudhat, transportin rrugor)

Shërbime komunale(Ujë; gaz; rrymë)

Dërgesa të mallrave; portet; peshkataria, rrugët e brendshme ujore

Tjera (specifiko)

3

22


4 Kjo shifër ka gjasë të jetë në dispozicion në statistika kombëtare.5 Kjo shifër ka gjasë të jetë në dispozicion në statistika kombëtare.

USHTRIM PRAKTIK (vazh.)

P2 Cila është përqindja e kompanive në kategorinë e madhësisë në vijim (numër të punësuarve), që janë anëtarë të organizatës suaj?

P3 Cila është përqindja e kompanive në kategoritë e pronësisë në vijim, që janë anëtarë të organizatës suaj?

Selitë korporative të kompanive multinacionale

Selitë korporative të kompanive nacionale

Degët e huaja multinacionale

Degët e kompanive nacionale

Kompanitë e pavarura

Madhësia e kompanive(ndryshoni që të përputhet

me vendin tuaj)

Vlerësoni numrin e kompanive të kësaj madhësie në vend

% e kompanive të kësajmadhësisë që janë anëtare

të organizatës suaj

Kategoria e pronësisë

Vlerëso numrin e kompanive në këto kategori në vend

% kompanive në këtë kategori të pronësisë që janë anëtarë të organizatës suaj

1 – 199 punëtor

200 – 499 punëtor

500 – 999 punëtor

1,000 – 1,999 punëtor

2,000 – 4999 punëtor

> 5,000 punëtor

4

5

SE

KS

ION

I I

KAT

ËR

T

Seksioni i katërt

23

UdhëzUesi katër

USHTRIM PRAKTIK (vazh.)

P4 Bazuar në njohuritë e juaja në lidhje me anëtarësinë tuaj, llogaritni përqindjen e kompanive tuaja anëtare me anëtarësimin sindikal si në vijim.

P5 Bazuar në njohuritë e juaja në lidhje me anëtarësinë tuaj, llogaritni përqindjen e kompanive tuaja anëtare me sistemet dominuese të përcaktimit të pagave në vijim.

Bazuar në këtë analizë ju do të jetë në gjendje të ndërmerrni një shqyrtim të peshuar të pyetjeve në vijim. Ju mund të dëshironi të paraqitni të dhënat tek anëtarët e ekipit tuaj ekzekutiv, tek bordi, komiteti ose grupet e zgjedhura të stafit dhe anëtarëve dhe të kërkoni përgjigjet e tyre ndaj pyetjeve.

Nacional

Rajonal

Kompani

Ndërmarrje

Individ

PËRPARËSITË E ANTARËSIMIT

Cilat janë qëndrimet tona rreth përparësive të anëtarësimit?

Pse jemi të fortë në këto fusha?

Cilat janë shanset e zhvillimit të mëtejshëm të anëtarësimit në këto fusha (p.sh. depërtimi në treg nuk është në nivelin e duhur)

Ku qëndrojmë me mangësitë e anëtarësimit?

Pse është anëtarësimi i dobët në këto fusha?

Çfarë duhet të bëjmë në mënyrë që të rrisim anëtarësimin në këto fusha?

0

1 – 10

11 – 25

26 – 50

51 – 75

76 – 100

(%) me anëtarësim sindikal

Niveli dominues i përcaktimit të pagave

% e kompanive në vend mekëtë formë dominuese të

përcaktimit të pagave

% e anëtarëve tuaj që përdorin këtë mënyrë të përcaktimit të pagave

% e anëtarëve tuaj në secilën kategori

MANGËSITË E ANTARËSIMIT

24


Rritja e anëtarësimit

Për të vendosur se si të rritet anëtarësimi, ju duhet të pranoni që sigurimi i anëtarëve të ri është një proces intensiv i punës. Ju duhet të zhvilloni strate-gji të ndryshme për zhvillimin e përparësive dhe për trajtimin e mangësive. Në secilën kategori ju duhet të keni kohë të duhur në identifikimin e kompanive specifike të synuara.

Zhvillimi i përparësive të identifikuara

Duke shikuar fushat e përparësive të anëtarësim-it (përgjigjet tuaja në tri pyetjet e para), rasti për anëtarësimin e organizatës suaj tashmë është bërë. Këto organizata janë shumë të ngjashme me anëtarët tuaj ekzistues dhe me gjasë drejtohen nga individët të cilët ju dhe anëtarët tuaj ekzistues i njihni personalisht. Në këto raste “shitja” mund të jetë relativisht e lehtë. Megjithatë, të mos harrojmë objektivin e përfaqësimit të organizatës tuaj. Fushat e përparësive tuaja janë vendet ku ju tashmë keni bazë të konsiderueshme të anëtarësisë. Përderisa përforcimi i një baze ekzistuese të anëtarësisë nuk është asnjëherë ide e keqe. Mund të nxjerr më tej në pah fushat e mangësive tuaja apo mungesën e anëtarësisë në biznese nga sektor të caktuar, të madhësisë së caktuar apo me pikëpamje të veçantë të marrëdhënieve kolektive të punonjësve.

Atëherë strategjia juaj në këtë fushë duhet të jetë shumë konkrete. Juve nuk ju intereson vëllimi por ju intereson gjenerimi i të ardhurave. Mbani në mend, në këtë rast ju synoni një numër të kufizuar të kompanive me potencial të lartë abonues. Dërgimi i letrave me gjasë është veç humbje kohe - pra nuk mund të humbni kohën e nevojshme për të hulumtuar organizatën në mënyrë adekuate, duhet të gjeni vendimmarrësit kryesor dhe t’i takoni ata personalisht. Duhet ta mendoni këtë çështje mirë dhe të listoni, për shembull, 12 kompani me vlerë të lartë abonuese që do t’i synoni këtë vit.

Organizatat nuk janë anëtarësuara për shkak të njërës nga këto katër arsye:

Nuk e kanë idenë e qartë se me çfarë merreni;

Ata e dinë shumë mirë se me çfarë merrni, por zgjedhin të përfitojnë nga veprimet tuaja pa e paguar tarifën e anëtarësimit d.m.th ata janë abuzues (free rider);

E dinë se me çka merreni, por shërbimet që ju i ofroni i marrin nga dikush tjetër;

Ata e dinë se me çfarë merrni ju por kanë një arsye parësore për mos-anëtarësim në organiza-tën tuaj.

Duke konstatuar se në këtë fushë ju do të synoni “fitime të lehta” nëse është e mundur, ju duhet të investoni kohen tuaj në dy kategoritë e para. Nëse lista juaj me 12 kompani është reduktuar nga rishikimi i këtyre pyetjeve, shtoni kompani të reja në listën tuaj deri sa të keni numër të arsyeshëm të kompanive të targetuara. Me këtë rast mund të bëni dallimin mes listës së kompanive të target-uara me ato kompani me informacione të pam-jaftueshme dhe shfrytëzuesve pa pagesë. Me këtë rast qasja juaj do të ndryshoj.

Për ata të cilët nuk e kanë idenë e qartë se me çfarë merreni, përgjigja është që duhet t’i ofroni atyre in-formacione. Shqyrtoni listën e veprimeve në vijim:

1. Kuptoni se kush është konkretisht përgjegjës për vendimet që lidhen me anëtarësimin dhe kush ka të ngjarë që të ndikoj në vendim;

2. A i njihni ju apo ndonjëri nga anëtarët aktiv këta njerëz apo ndokënd tjetër që ka ndikim domethënës në organizatë?

3. Duke i përdorur kontaktet tuaja, kuptoni nëse ka arsye parimore e cila shpjegon mosanëtarë-simin e tyre;

4. Aranzho takime ballë për ballë me kontaktet kryesore;

5. Demonstroni sukseset e fundit që kanë pasur ndikim pozitiv në kompaninë e tij apo të saj dhe shpjegoni programin e ardhshëm të veprimit. Ofroni disa nga publikimet tuaja dhe një ftesë për të marrë pjesë në një ngjarje pa pagesë si mysafir;

6. Nëse lejojnë rrethanat, bëni një ofertë hyrëse pozitive.

Nëse kompania është një shfrytëzues pa pagesë (free rider) e cila ka konsideruar të gjitha çështjet dhe ka vendosur të kursej para, atëherë këto argu-mente nuk mund të kenë efekt. Për shfrytëzuesit pa pagesë duhet të konsiderohen dy opsionet e tjera:

1. Gjeni një mënyrë që ti shpjegoni vendimmar-rësve se çfarë humb kompania në rrafshin e informacioneve dhe ndikimit duke mos qenë e përfshirë në aktivitetet tuaja politik-bërëse. Kjo mund të përfshij përshkrimin se çfarë përfitojnë konkurruesit e tyre kryesor!

2. E dyta, bind njërin nga anëtarët tuaj pagues, i cili e njeh organizatën mirë, që t’ua thotë se ata janë duke përfituar nga shërbimet e avokimit pa kontribuar në koston e ofrimit të tyre. Njerëzve nuk ju bëhet vonë të qenit shfrytëzues pa pag-esë derisa dikush, që ata e respektojnë, nuk ua thotë atë.

SE

KS

ION

I I

KAT

ËR

T

Seksioni i katërt

25

UdhëzUesi katër

Trajtimi i mangësive

Në trajtimin e fushave të dobësive të anëtarësimit ju do të ballafaqoheni me grupe të ndryshme të kompanive të cilat kanë objektiva të ndryshme. Ju jeni duke u orvatur që të rrisni anëtarësimin në secilën kategori të dobësisë. Me gjasë do të ketë fusha të gjëra të interesit të biznesit të caktuar ku keni pak anëtarë dhe jo shumë storie të suksesit; këto mund të fokusohen posaçërisht në kompanitë e vogla dhe firmat “jo-sindikale”. Duhet të rekru-toni numrin maksimal të anëtarëve në këto fusha, posaçërisht në fundin e ulët të matricës suaj të abonimit.

Këto organizata duhet të binden për koston e vër-tetë/arsyen e përfitimit të regjistrimit. Para se t’u bëni oferta speciale apo propozimet tjera mundohu-ni të kuptoni se pse ata nuk synojnë anëtarësimin. Kjo do të thotë të bisedohet me ta apo me njerëzit sikur ata.

Hapi i parë është që të ndahen grupet në kategori më të vogla. Kategoritë mund të jenë punëdhënës në sektorin publik, punëdhënës të sapo privatizuar, shërbyes, biznese të vogla, kompani të teknologjisë së lartë, kompani bankare dhe financiare, dhe kom-pani në sektor me apo pa anëtarësim sindikal.

Pasi të keni identifikuar kategoritë kryesore, shqyrtoni anëtarësimin e juaj aktual. Sipas të gjitha gjasave ju do të keni disa anëtarë në secilin nga këto grupe. Vizitoni ata apo organizoni takime për të kuptuar se përse ata janë anëtarësuar në organi-zatën tuaj dhe përse shumica e bizneseve zgjedhin të mos anëtarësohen.

Nëse nuk keni asnjë anëtar, realizoni një qasje të drejtpërdrejt tek një numër të kompanive në secilën kategori. Tregojuni atyre pse dëshironi të flisni me ta dhe shpjegoni atyre se nuk është pjesë e ush-trimit shitja e vështirë e anëtarësimit. Edhe nëse tashmë ju keni organizuar takime me anëtarët, ende mund të jetë një ide e mirë që të zgjeroni diskutimin tuaj me disa jo-anëtarë për të kontrolluar të gjeturat tuaja.

Edhe pse e keni në dorë listën tuaj të arsyeve fillim-isht duhet të vendosni nëse mund ta bëni anëtarë-simin më tërheqës. Pranoni se disa probleme do të jenë më të shpejta dhe më të lehta për tu zgjidhur se sa disa tjera. Kur gjeni mundësinë drejtohuni kah dyert e hapura. Nëse, për shembull, misioni pri-mar i organizatës suaj është të realizoni marrëvesh-je kolektive të shumë punëdhënësve dhe një grup i kompanive dëshiron të mbes jo-sindikal, atëherë me gjasa ekzistojnë disa përgjigje të lehta. Nëse problemi juaj kryesor është mbizotërimi i kompanive

të sektorit jo-formal të cilat nuk regjistrohen për afarizëm, hapi i tyre i parë drejt lëvizjes në ekonomi formale me gjasë nuk do të jetë që të regjistrohen në një organizatë të punëdhënësve, ata kanë më shumë të ngjarë të regjistrohen për TVSH. Zgjidhja juaj afatgjate në këtë fushë qëndron në punën e avokimit me qeverinë për zvogëlimin e barrierave për ndërmarrësinë. Mund të përparoni vetëm nëse arrini progres në këtë drejtim.

Megjithatë do të ketë fusha ku ju mund të bëni ndryshime. Ju mund të përqendroheni në çështjet shqetësuese në një sektor jashtë anëtarësimit, të punoni më shumë në ofrimin e shërbimeve për firmat e vogla, të rishikoni tarifat e anëtarësimit për kompanitë më të vogla, apo të ofroni forma të reja të anëtarësimit që nuk do të vendosin mbi kompanitë obligime të padëshirueshme. Ju nuk do t’i dini zgjidhjet potenciale deri sa t’i parashtroni pyetjet-mos ju rrekni veprimit pa i kuptuar çështjet në tërësi.

Ruajtja e anëtarëve

Nuk ekzistojnë të dhëna në dispozicion në lidh-je me mbajtjen e anëtarësimit në organizata të punëdhënësve. Dëshmitë anekdotike sugjerojnë që anëtarët ikin nëse ata kanë mosmarrëveshje themelore të politikës me organizatën, në qoftë se ata ndryshojnë pronësinë apo nëse kalojnë nëpër krizë të rëndë financiare. Shihet se qarkul-limi i anëtarëve në shumicën e rasteve nuk është veçanërisht i lartë. Nëse organizata juaj ka vuajtur humbje të mëdha të anëtarëve atëherë ju duhet të inicioni një rishikim urgjent për të identifikuar arsy-en ... dhe të përmirësoni atë!

Edhe pse me numër të vogël të qarkullimit të anëtarëve, është shumë më shtrenjtë dhe shpenzu-ese në kohë për të rekrutuar anëtarë të rinj se sa të mbahen anëtarët ekzistues; sa më të lumtur që janë anëtarët tuaj ekzistues aq më shumë shër-bime shtesë ata do të blejnë nga ju; dhe posedimi i listës së fortë të anëtarësimit që thotë gjëra të mira për ju është instrumenti më i mirë i rekrutimit. Vlen të thuhen disa fjalë të thjeshta rreth mbajtjes së anëtarëve. Erik Van Vooren, në botimin e tij “Making and Keep-ing Members – Direct Communication for Employ-ers’ Organizations”, liston disa këshilla konkrete rreth ruajtjes së anëtarëve.

26



RUAJTJA E ANËTARËVE

Inkurajo anëtarët që të thërrasin në telefon apo të shkruajnë e-mail kur kanë probleme apo kërkojnë më shumë informacione.

Inkurajo kolegët tuaj që të japin ide për përmirësimin e shërbimeve të anëtarëve.

Zgjidhni menjëherë problemet që mund t’i kenë anëtarët.

Motivoni kolegët që të ruajnë anëtarët për një periudhë të gjatë kohore. Është shumë më e lehtë që të mbahet një anëtar aktual se sa të gjendet një anëtar i ri.

Ftoni anëtarët që të marrin pjesë në diskutime në grup, që të mund të japin mendimin e tyre rreth shërbimeve.

Sigurohuni që i gjithë stafi i cili përgjigjet në telefon mund të marr ndihmë apo informacione kur ata nuk dinë se çfarë të bëjnë në një situatë të caktuar.

Aftësoni të gjithë punonjësit të cilët janë në kontakt me shkrim apo verbal me anëtarët, që të jenë të sjellshëm dhe të këndshëm.

Gjeni mënyrën për t’i ndihmuar anëtarët që të zbulojnë gamën e plotë të shërbimeve tuaja. Shërbimi është çelësi i suksesit.

SE

KS

ION

I I

KAT

ËR

T

Seksioni i katërt

27

UdhëzUesi katër

LISTA KONTROLLUESE E OPTIMIZIMIT TË TË HYRAVE NGA ABONIMI

A është struktura e tarifës suaj transparente dhe e perceptuar si e drejtë nga anëtarët?

A është formula e juaj e llogaritjes e auditueshme?

A e dinë anëtarët se çfarë përfitojnë dhe çfarë jo si anëtarë të shërbimit?

A rishikohet formula automatikisht në rast të rritjes së kostos?

A e sigurojnë një përqindje e vogël e anëtarëve, pjesën më të madhe të të ardhurave?

A paguajnë kompanitë tarifë të drejtë-apo a ka mundësi që operacionet e selisë kryesore të“fshehin” degët e kompanive?

A janë shërbimet për anëtarë po ato shërbime që shumica e anëtarëve dëshirojnë t’i marrin?

A ofroni stimuj për pagesë të mëhershme?

A posedoni rregulla për anëtarët që ikin dhe për ata të rinj që anëtarësohen?

A e ndihmon aranzhimi i “vitit të anëtarësimit” rrjedhën e parasë dhe planifikimin financiar?

A paguajnë federatat tarifa të drejta?

A mund të profilizoni saktësisht anëtarësimin tuaj për të identifikuar fushat e përparësive dhe mangësive të përfaqësimit?

A posedoni strategji të anëtarësimit për ngritjen e të ardhurave ku tashmë keni përfaqësim të fortë?

A posedoni strategji për rritje të anëtarësimit në fushat ku jeni më pak të fortë nga pikëpamja e përfaqësimit?

A posedoni procese të zbatueshme për të gjurmuar qarkullimin dhe për të garantuar ruajtjen e anëtarëve?

SE

KS

ION

I I

PE

ST

Ë

Seksioni i pestë

29

UdhëzUesi katër

Njëra nga shumë fushat që ndërlidhet me organi-zatat e punëdhënësve ku në kohën e fundit është botuar literaturë e shumtë është ajo e gjenerimit të të ardhurave nga shërbimet. Arsyeja për këtë interesim janë ‘’tre paradokset e rritjes së të ardhurave’’ të shpjeguara në seksionin e dytë. Esenca e paradoksit tre është që organizatat e punëdhënësve duhet të nxjerrin fitim nga shërbi-met me qëllim të subvencionimit të aktiviteteve të avokimit.

Për të mirën e lexuesve që fillojnë nga ky seksion, paradoksi tre thotë:

Nëse shitja e shërbimeve është burim tjetër i organizatave të punëdhënësve, atëherë ato duhet të fitojnë para nga shitja e shërbimeve për të subvencionuar aktivitetet avokuese. Për ta bërë këtë, organizata duhet të futet në një mjedis konkurrues ku duhet të konkur-roj kryesisht me jurist, konsulent specialist dhe me ofrues tjerë të shërbimeve. Për të pasur sukses në këtë mjedis, organizata e punëdhënësve duhet të ketë ofertë që është të paktën po aq e mirë apo edhe më e mirë se sa e konkurrentëve nga sektori privat.Ofertat me zbritje për organizatat që kanë status “jo fitimprurës”, nuk ngjanë të jenë një ofertë e shëndoshë strategjike. Organizata e punëdhënësve duhet të gjej një mënyrë që të identifikoj dhe shfrytëzoj fushat e avantazhit krahasues.

Është gjithashtu e rëndësishme të përsëriten këtu dy nocionet mbështetëse të njëpasnjëshme lidhur me ofrimin e shërbimeve:

Vendimet për të ofruar shërbime shtesë duhet të mbështeten financiarisht.

Burimet e të ardhurave të organizatës së punëdhënësve duhet të jenë fitimprurëse. Nuk ka absolutisht asnjë arsye që të ofrohen shërbime, përtej atyre thelbësore të përcaktu-ara me marrëveshje të anëtarësimit, dhe në qoftë se anëtarët i duan ato, mund t’i marrin vetëm nëse mbulojnë koston e ofrimit të tyre.

Një përparësi e qëndrueshme krahasuese për një organizatë të punëdhënësve ka shumë gjasa që të gjenerohet nga një faktor që konkurrentët e sektorit privat nuk mund ta kopjojnë.

Në një mjedis konkurrues, organizatat e punëdhënësve mund të kalojnë ofruesin spe-cialist vetëm nëse mund të identifikojnë dhe shfrytëzojnë përparësinë krahasuese. Pika kyçe e dallimit midis organizatës së punëdhënësve dhe konkurrentëve të saj ka të ngjarë të jetë e lidhur me vetë natyrën e organizatës së punëdhënësve. Dallimi i shërbimit fillimisht do të rrjedh nga pozita e privilegjit unik që organi-zata gëzon ose si avokues i suksesshëm ose si negociator i shumë punëdhënësve, dhe nga marrëdhënia që zhvillon me anëtarët e saj.

Seksioni aktual është i organizuar në katër tituj: zhvillimi i përparësive, shembuj të shërbimeve të ofruara sot nga organizatat e punëdhënësve, alternativat e tregut dhe alternativat për ofrimin e shërbimeve.

Zhvillimi i pikave të forta

Shumica e literaturës mbi ofrimin e shërbimeve në organizatat e punëdhënësve sugjerojnë se duhet të identifikohen boshllëqet në treg, d.m.th të identifikohen shërbimet që anëtarët e tyre dëshirojnë t’i blejnë dhe pastaj t’ua ofrojnë atyre ato shërbime. Për shumicën e organizatave të punëdhënësve kjo analizë është tejet e thjeshtë. Organizatat e punëdhënësve nga natyra nuk janë organizma sipërmarrëse me staf të talentuar në identifikimin dhe plotësimin e segmentit të tregut. Organizatat e punëdhënësve kanë objektiva shumë

Seksioni i pestë

Rritja e të ardhurave nga shërbimet

CITATE KYÇE

“Fuqia e markës suaj qëndron në dominim. Është më mirë që të posedohet 50% e një tregu se të posedohen 10% e pesë tregjeve.”

Al RiesDrejtor i Ries & Ries

Autor “Positioning:The Battle for your Mind”

30


konkrete dhe zakonisht ofrojnë shërbime me qëllim të financimit dhe me arsye kryesore ekzistencën. Shumica e deklaratave të misionit të organizatave të punëdhënësve fillojnë nga baza e përmirësimit të mjedisit në të cilin bizneset operojnë përmes avok-imit efektiv ose realizimit të marrëveshjeve kolek-tive me shumë punëdhënës në emër të anëtarëve të tyre. Qoftë në kontekst të njërës apo dyjave, shërbimet shtesë kanë të ngjarë të konsiderohen pozitive nga anëtarët. Në ofrimin e shërbimeve, or-ganizata e punëdhënësve është logjikisht e detyru-ar që të zhvilloj përparësitë e saj ekzistuese.

Efekti i kësaj në përcaktimin e ofrimit të shërbi-meve është thelbësor. Sugjerohet që pikat fillestare të jenë misioni i organizatës dhe përparësitë krye-sore në vend të rishikimit të rëndomtë të anëtarëve për të kuptuar se çfarë dëshirojnë të blejnë. Vetëm pasi që organizata ta ketë dëshmuar vetën si ofruese të shkëlqyeshme të shërbimit në një fushë atëherë mundet të vazhdoj të zhvilloj ofertimin e saj. Shembulli në vazhdim bazohet në një rast të vërtetë studimor.

Qasja themelore e “zhvillimit të pikave të forta”, sugjeron se praktikat më të mira të krahasimit duhet të ndërmerren me kujdes. Vetëm për sh-kak se organizata e punëdhënësve “A” ka arritur të zhvilloj një kalendar shumë të suksesshëm të trajnimit duke ofruar trajnime për punëtorët mantel-blu në praktikat e sigurta të punës e deri tek MBA-të me orar jo të plotë të punës në bash-këpunim me universitetet me reputacion nuk do të thotë se organizata e punëdhënësve “B” mund të filloj me ofrimin e shërbimeve të tyre me hapjen e një shkolle të trajnimit me shërbim të plotë. Vetëm pse organizata e punëdhënësve “C” ka një biznes të suksesshëm në auditimin e standardeve të cilësisë, kjo nuk e bënë atë të ketë një ofertë të përshtatshme për biznes për organizatën e punëdhënësve “D”. Oferta duhet të fillojë në vendin e duhur d.m.th nga një pike e forte e njohur organi-zative, dhe pastaj të zhvillohet.

Këto mësime janë nxjerrë nga hulumtimet empirike të organizatave të punëdhënësve. Në anketat e vitit 2003 mbi organizatat e punëdhënësve, të përmendu-ra më herët, kompanitë janë pyetur se cilët ofrues të shërbimeve i kanë përdorur për trajnim, marrëdhënie me punonjës, menaxhim të burimeve njerëzore, shër-bime të menaxhimit, dhe çështjet financiare.

Në nivel të përgjithshëm, dhe me një dallim të theksuar, burimi më i zakonshëm i këshillave dhe asistencës së jashtme janë “konsulentët”, pasuar nga “avokatët”. Edhe pse anëtarët e organiza-tave të punëdhënësve marrin shumë shërbime të jashtme, shumë pak ka nga vet organizata e punëdhënësve. Kur anëtarët zgjedhin të marrin shërbime nga organizatat e punëdhënësve, ato shërbime janë kryesisht nga fusha e marrëdhënieve me punonjësit. Megjithatë, të vetmet organizata që i janë afruar dominimit të tregut, ishin ato organi-zata që veprojnë në vendet ku sistemi aktual apo i kaluar i marrëveshjeve kolektive i ka ofruar rol dominues organizatave të punëdhënësve. Përveç këtyre vendeve, si dhe në vendet ku kolektivizmi është më pak i fuqishëm, fusha e marrëdhënieve të punonjësve është e dominuar nga konsulentët dhe avokatët. Prandaj, organizatat që kanë siguruar një pozitë të fortë në tregun e marrëdhënieve me punonjës ishin gjithashtu në gjendje të arrinin progres të suksesshëm në fushat e trajnimit dhe menaxhimit të burimeve njerëzore. Ato pa bazë të fortë ishin dukshëm më pak të suksesshme.


ZHVILLIMI I PIKAVE TË FORTA - HAP PAS HAPI

Një organizatë e punëdhënësve ka zhvilluar një varg trajnimesh të dizajnuara për të informuar anëtarët mbi përmbajtjen dhe efektin e mundshëm të ligjeve të reja që ata kanë avokuar. Pas pranimit të reagimit pozitiv nga ata që kanë ndjekur programet, organizata e pa të mundur që të përcjell këtë informim me shërbime tjera në fusha të caktuara ku ka zhvilluar kurse të suksesshme - këto ishin auditimi i pajtueshmërisë dhe konsulenca. Përveç kësaj, dhe pas zhvillimit të "njohjes së brendit" si një organizatë e shkëlqyer për ofrimin e trajnimeve, ata ishin në gjendje që të zhvillojnë një gamë të gjerë të trajnimeve për çështje të tjera.

SE

KS

ION

I I

PE

ST

Ë

Seksioni i pestë

31

UdhëzUesi katër

Duket se si në teori ashtu edhe në praktikë, pikënisja për organizatën punëdhënëse është të identifikoj pikat kryesore të forta. Këto pika dallojnë sipas organizatës, por kanë gjasa të përfshijnë:

POZITËN E AVOKIMIT – që gëzon pozitë të privi-legjuar të avokimit me ligjvënësit që u jep atyre ndikim të veçantë, ju mundëson qasjen në infor-mata dhe i lejon që të zhvillojnë nivele të larta të ekspertizës në fushat të cilët ata punojnë;

MARRËDHËNIET KOLEKTIVE ME PUNONJËS - marrëdhëniet me punonjësit dhe sindikatat i vë ata në pozitë me qaje në njohuri dhe ekspertizë;

ANËTARËSIA BESNIKE - duke mbajtur anëtarë-sim të gjatë, organizata mund të zhvilloj mar-rëdhënie me anëtar në bazë të niveleve të shkëlqyeshme të ofrimit të shërbimeve dhe besimit.

Organizata mund të fillojë të zgjerohet në fusha të tjera të ofrimit të shërbimeve vetëm pas degëzimit të suksesshëm të këtyre aftësive.

Tabela e mëposhtme jep shembuj të shërbimeve të gjeneratës së parë dhe të dytë që kanë dalë nga njohja dhe shfrytëzimi i pikave të forta fillestare or-ganizative. Shembujt në secilin rast janë bazuar në organizata reale të punëdhënësve të cilat ofrojnë shërbime të gjeneratës së tretë të zhvilluara mbi pikat e forta.

PIKAT E FORTA KRYE-SORE ORGANIZATIVE

PROPOZIMI FILLESTAR I SHËRBIMIT

OPSIONET E SHËRBIMEVETË GJENERATËS SË DYTË

OPSIONET E SHËRBIMEVETË GJENERATËS SË TRETË

POZITAE AVOKIMIT

Trajnimi i punëdhënësve mbi përmbajtjen dhe zbatimin e ligjeve të reja.

Pajtueshmëria / auditimi diagnostik në fushën e caktuar;

Konsultime mbi zbatimin e ligjit të veçantë;

Trajnim i përgjithshëm mbi ligjin e punësimit

More generaldiagnostic auditing;

Human resourcestrategy consulting;

Management of atraining agenda.

MARRËDHËNIET KOLEKTIVE ME TË PUNËSUARIT

Realizimi i marrëveshjevekolektive me shumë-punëdhënës.

Realizimi i anketave të përgjithshme për paga dhe mëditje

Hartimi i programeve të kompensimit dhe përfitimeve

ANËTARËSIA BESNIKE

Ofrimi i marrëveshjeve me zbritje të "anëtarëvepër anëtar"

Negocimi i një sërë zbritjeve në emër të organizatave anëtarë

Përdorimi i listës së anë-tarësimit si instrument komercial për furnizuesit e palës së tretë

USHTRIM PRAKTIK

Si ushtrim praktik ju duhet të konsideroni misionin, strategjinë dhe përparësitë e veçanta të organizatës suaj që i keni zhvilluar. Shëno këto pika të forta dhe shqyrto mundësitë e ofrimit të shërbimeve nga gjenerata e parë, e dytë dhe e tretë.

CITATE KYÇE

“Gjithnjë ka mundësi përmes së cilave biznesmenët përfitojnë shumë, nëse ata i vërejnë dhe i shfrytëzojnë ato.”

J. Paul GettyBiznesmen Amerikan

1892 – 1976

32


Shërbimet që organizatat e punëdhënësve ofrojnë sot

Shumë botime listojnë shërbime alternative që mund të ofrohen nga organizatat e punëdhënësve si një lloj i qasjes përmes “menysë”. Shërbimet në përgjithësi janë në fushat e gjëra të:

Këshillimit;

Konsulencës;

Ofrimit të informacionit;

Trajnimit;

Përfaqësimit;

Përfaqësimit ligjor; dhe

Botimeve.

Argumentet e mësipërme sugjerojnë se qasja me e mire nuk është të shikoni se çka kanë bërë të tjerët me sukses dhe pastaj të kopjoni qasjen e tyre. Megjithatë, pas identifikimit të pikave të forta organizative që kanë gjasa për të ofruar përparësi krahasuese në treg, është me rëndësi të shikojmë atë se çka kanë bërë organizatat e punëdhënësve tjerë në situata të ngjashme dhe sa kanë evoluar shërbimet e tyre me kalimin e kohës.

Faqet në vijim përmbajnë një sërë shembujsh të shërbimeve në jetën reale dhe mjetet e marketingut të cilat i mbështesin ato. Kjo nuk ka për qëllim të jetë një listë komplete e ideve. Megjithatë, udhëzon në kuptimin që ajo tregon se si organizatat e vër-teta të punëdhënësve në fusha të ndryshme kanë zhvilluar me sukses pikat e tyre të forta organiza-tive.


Federata Xhamajkane e Punëdhënësve (FXHP) ka hartuar një kalendar mbresëlënës të trajnimeve duke filluar me ekspertizën e saj në marrëdhëniet e punonjësve dhe duke e shndërruar atë me kalimin e kohës në një kompetencë më të përgjithshme në ofrimin e trajnimit të të gjitha llojeve. Kompetenca e trajnimit është zhvilluar më tej duke lëvizur në hartimin dhe implementimin e produkteve të trajnimit të bëra me porosi për kompanitë individuale. Një pasqyrë më e plotë e ofertave të tyre gjendet në www.jamaicaemployers.com prej ku janë marrë mostrat e mëposhtme.

FEDERATA XHAMAJKANE E PUNËDHËNSVE FEDERATA XHAMAJKANE E PUNËDHËNSVE JEF

Përdorimi i aftësive të shërbimit ndaj konsumatorëve për të ruajtur anën konkurrueseAftësitë udhëheqëse për mbikëqyrësit

Bazat e menaxhimit të burimeve njerëzore

Menaxhimi i të dhënave

Shëndeti dhe siguria në punë

Përmirësimi i aftësive menaxhuese për menaxheret e rinj apo të ardhshëm

Menaxhim efikas i trustit pensional: (roli i trustit pensional)

Monitorimi i performancës – menaxhimi dhe vlerësimi i performancës

Aftësitë komunikuese për stafin pritës

Kuptimi i ligjeve të punës

Marrëdhëniet industriale

Menaxhimi i inventarit dhe depove

Profesionistët aktual të BNJ nga administratori deri tek strategu

Ndryshimi i rolit të sekretarit në ditët e sotme

Aftësitë menaxheriale dhe ndër-personale të profesionistëve

Hartimi i raportit teknik

Menaxhimi i kompensimit dhe përfitimeve: qasja ekipore/e bazuar në performancë

Prezantimi efektiv dhe aftësitë komunikuese për menaxherët dhe mbikëqyrësit,

Si të menaxhohet negativiteti në punë

Balancimi i prioriteteve konkurruese në rendin e ri të punës së ditëve të sotme

SE

KS

ION

I I

PE

ST

Ë

Seksioni i pestë

33

UdhëzUesi katër


FXHP hartoi një kalendar vjetor të trajnimeve që përfshinte qindra ngjarje. Sa për ilustrim, kalendari për muajin qershor 2004 është paraqitur më poshtë.

2

Kontraktimi strategjik: Tema e re për përparësitë e konkurrimit të qëndrueshëm Kush duhet të merr pjesë: Menaxherët e lartë dhe ekzekutivi në nivel të politikave në prodhimtari apo industrinë shërbyese të cilët janë të interesuar në eksplorimin e përfitimeve nga kontraktimi i shërbimeve:-çështjet dhe sfidat.

3Të menduarit strategjik për trajnim dhe zhvillim: Udhëzuesi i mbijetesës së menaxherit të linjës. Kush duhet të merr pjesë: Drejtorët dhe menaxherët e linjës me përgjegjësi funksionale për trajnim dhe zhvillim.

8

Aftësitë e komunikimit për stafin pritësKush duhet të merr pjesë: Mbikëqyrësit, sekretarët, recepsionistët, nëpunësit, personeli i sigurimit, personeli i sportelit të hotelit dhe shërbimeve të mysafirëve, arkëtarët, nëpunësit e shitjes.

8

Kursi modular i marrëdhënieve industriale: (8/6-29/7) (Gjatë mbrëmjeve: të martave dhe enjteve)Kush duhet të merr pjesë: Drejtorët dhe menaxherët e linjës me përgjegjësi funksionale për trajnim dhe zhvillim.

8

Kursi modular i marrëdhënieve industriale: (8/6-29/7) (Gjatë mbrëmjeve: të martave dhe enjteve)Kush duhet të merr pjesë: Drejtorët dhe menaxherët e linjës me përgjegjësi funksionale për trajnim dhe zhvillim.

15

Trajnime siguruese për menaxherëtKush duhet të marr pjesë: Menaxherët me përvojë dhe profesionistët të cilët dëshirojnë të ndërtojnë mbi pikat e tyre të forta, përmirësojnë efikasitetin e komunikimit, dhe të avancojnë aftësitë e zgjidhjes së konfliktit.

22Komunikimi ndër-funksional – strategjitë për efikasitet në vendin e punës Kush duhet të marr pjesë: Çdokush që duhet të bashkëveproj me individët tjerë për të kryer me sukses punën e tij/saj.

24TAKIMI I PËRGJITHSHËM VJETORLansimi i anketës mbi pagat 2004.

29

Shfrytëzimi i shkathtësive në shërbimin e klientëve për të ruajtur anën konkurruese – praktikat më të miraKush duhet të marrë pjesë: Menaxherët e shërbimit ndaj klientëve, administratorët, mbikëqyrësit, përfaqësuesit e shitjes dhe shërbimit ndaj klientëve, dhe menaxherët/përfaqësuesit e shërbimeve në terren.

30

Si të kryhet një analizë efektive e nevojave për trajnim Kush duhet të merr pjesë: Praktikuesit e BNj, zyrtarët për trajnim, specialistët e operativës dhe kushdo që është përgjegjës për përcaktimin e nevojave për trajnim brenda organizatave të tyre.

34



ECOP, Organizata e Punëdhënësve të Filipineve ofron një shumëllojshmëri të shërbimeve por është e njohur edhe për ofrimin e pagesave dhe të dhënave përfituese të krijuara nga qendra e kërkimit e themeluar për ofrimin e informacioneve dhe mbështetje për programin e saj avokues. Për më shumë detaje vizitoni uebfaqen: www.ecop.org.ph

ECOP ju ofron informacione gjithëpërfshirëse për anëtarët dhe jo anëtarët njësoj, ku ata mund të kenë qasje pa pagesë dhe/ose me çmime konkurruese të tregut, me norma të veçanta për anëtarët e ECOP dhe lloje tjera të stimulimeve për pjesëmarrësit e studimit hulumtues.

Më poshtë gjeni një listë të ANKETAVE më të fundit në dispozicion:

Studimi i gjendjes së punësimit për tremujorin e 1-rë, 2-të dhe 3-të të vitit 2002

Studimi kombëtar i NVM-ve 2003

Raporti i anketës mbi marrëveshjet kolektive 2003

Anketa e kompensimit korporativ 2003

Anketa e kompensimit korporativ 2002

ECOP ka një gamë të gjerë të materialeve informative të cilat mbulojnë çështje të rëndësishme të biznesit. Qasja në këto materiale për anëtarët dhe jo-anëtarët mund të jetë pa pagesë apo me çmime konkurruese të tregut BIBLIOTEKA ECOPBIBLIOTEKA ECOP

Ofrimi i informacionit të përditësuar

ANKETAT DHE STUDIMET

Burim i informacionit kritik të biznesit

ECOP ofron materiale të cilat përpunojnëdhe përgatisin informacion në mbështetje të pozicionit të çështjeve/politikave të ECOP në forumet e sektorit privat dhe publik dhe shërbimet e drejtpërdrejta të veprimit për anëtarët dhe sektorin e punëdhënësve në përgjithësi.

O N L I N EBurim i informacionit

kritik të biznesit

ANKETAT DHE STUDIMET

Ofrimi i informacionit të përditësuar

SE

KS

ION

I I

PE

ST

Ë

Seksioni i pestë

35

UdhëzUesi katër


Shoqata e Prodhuesve dhe Punëdhënësve të Zelandës së Re (EMA), dhe anëtari i Bizneseve të Zelandës së Re kanë arritur një varg uljesh të çmimeve duke negociuar me furnizuesit e produkteve kyçe të biznesit dhe shërbimeve ku si cak kanë pasur kompanitë e vogla dhe të mesme të cilat nuk mund të vendosin porosi në masë aq të madhe, të mjaftueshme për të mundësuar ulje të mëdha çmimesh.

EMAdvantage është një program i lojalitetit të EMA-së dhe rrjetit të anëtarëve me përparësi. Si anëtar i EMA-së ju mund të përfitoni nga ofertat speciale të një game të produkteve të biznesit dhe shërbimeve të ofruara nga anëtarët tjerë të EMA-së. Ju mundeni gjithashtu të përmirësoni shitjet tuaja duke ofruar zbritje çmimesh dhe norma të veçanta për anëtarët tjerë të EMA-së me anë të këtij programi.

Ofertat e EMAdvantage mund t’i shihni në: www.emadvantage.co.nz.

Nëse nuk jeni anëtar i EMA, atëherë klikoni këtu për me tepër informacione në lidhje me investimin në anëtarësimin e EMA-së.

UJDITË E FUNDIT TË ANËTAREVE

Dëshironi të lehtësoni biznesin?Ju mund të përdorni studime profesionale në internet, të dërgoni me email mjete të marketingut dhe më shumë për norma të veçanta, duke ju falënderuar partneritetit midis EMA-së dhe uSuite. Kliko këtu për më tepër informata.

EMALife ul shpenzimet e sigurimit jetësor! EMA ka kënaqësinë të ofroj koston më të ulët të sigurimit jetësor të cilën mund ta blini ju ose punonjësit tuaj.

Telecom New Zealand ka një gamë të gjerë të zgjidhjeve të komunikimit për t’ju ndihmuar që të përkujdeseni për biznesin tuaj.Zgjidhjet të cilat kanë potencial që në mënyrë të konsiderueshme të rrisin përfitimin, produktivitetin, shërbimin ndaj konsumatorëve dhe besnikërinë.

http://www.ema.co.nz/

http://usuite.com/solution/uSuiteSurvey

36



CBI me bazë në Londër shfrytëzon përparësitë e zyrës së saj Qendrore në Londër (ku ajo organizon konferencat gjithëpërfshirëse, programet e trajnimit dhe takimet informative) për të ofruar shërbim plotë të konferencave.

QENDRA E KONFERENCAVE E CBI-së

Duke kombinuar lokacionin kryesor të West End, prestigjin e emrit CBI dhe ndërtesën e cila është një tipar i njohur i horizontit të Londrës, Qendra e Konferencave e CBI-së është një vend unik për një gamë të gjerë të ngjarjeve.

Me një vështrim:

10% zbritje për anëtarët e CBI-së

E vendosur në pikën referuese të Londrës në kështjellën Centre Point

Salla e konferencave dhe mediave për takime, fjalime, prezantime dhe ngjarje në televizion, ku mund të vendosen 200 persona

Tubime për ekspozita, mbrëmje dhe pritje të përbashkëta deri në 325 persona

Salla e takimeve për 75 persona e cila mund të ndahet në dhoma të ndara ku mund të vendosen nga 25 persona

Një sallë shtesë për takime me kapacitet për 12 persona

Teknologji e fundit AV

Një varg i opsioneve hotelierike, nga drekat e lehta të punës deri në bufe dhe ushqime kualitative të restoranteve

Në dispozicion janë normat e mbrëmjeve, vikendeve dhe orëve të ndryshme

Një ekip me përvojë për të menaxhuar çështjet e sigurisë të cilat lindin nga ngjarjet e profilit të lartë dhe nga mysafirët

Kontakti

Për tu informuar në lidhje me disponueshmërinë ose për më shumë informacione, ju lutem thirrni në 020 7395 8096, ose me anë të email adresës: [email protected]

Për të parë turne virtuale, galeri të fotografive dhe planet e kateve, vizitoni faqen e etc venues në: www.etcvenues.co.uk

SE

KS

ION

I I

PE

ST

Ë

Seksioni i pestë

37

UdhëzUesi katër


IBEC, organizata e punëdhënësve e Republikës së Irlandës e zhvilluar në bazë të ekspertizës së arritur gjatë avokimit mbi ligjet komplekse evropiane dhe kombëtare mbi shëndetin dhe sigurinë për të ofruar një gamë të shërbimeve të anëtareve si pjesë e MBNj-së së saj dhe pakon e shërbimeve të marrëdhënieve industriale.

MBNj-ja dhe marrëdhëniet industriale

Shërbimet e shëndetit dhe të sigurisë në punë ndihmojnë anëtarët në krijimin dhe ruajtjen e standardeve të larta të shëndetit dhe sigurisë në ambientin e punës. Shërbimi ofron informacione dhe këshilla mbi të gjitha aspektet e legjislacionit të sigurisë, rreziqet e punës dhe standardet më të mira për siguri dhe shëndet në punë. Janë dhënë këshilla dhe informata mbi çështjet e tilla si parandalimi i aksidenteve, kërkesat për kompenzim të lëndimeve personale, përgatitja e deklaratave të sigurisë, nevojat për trajnime dhe burime të informacionit.

auditime të përgjithshme të sigurisë dhe shëndetit në kompani dhe organizata

auditime speciale si zhurma, siguria e makinerisë, trajtimi kimik dhe të tjera

kurse menaxhimi dhe trajnimi të stafit brenda në kompani të përshtatura me aktivitetet dhe nevojat tuaja

kurse publike trajnimi, të hartuara për përfaqësuesit e sigurisë dhe oficerët e sigurisë, në lidhje me ndihmën e parë dhe mbi rregullat dhe legjislacionin e ri që prekin shëndetin dhe sigurinë në punë

seminare publike mbi tematikën e çështjeve të shëndetit dhe sigurisë

Një broshurë e veçantë, më e detajuar mbi Shërbimet e IBEC OHS është në dispozicion sipas kërkesës

Përgjigjet ndaj pyetjeve tuaja

Njësia publikon një publikim tremujor mbi Shëndetin dhe Sigurinë – përgjigje në pyetjet tuaja.

Udhëzuesi IBEC mbi sigurinë dhe shëndetin në punë

Nëse ju jeni një zyrtar për siguri dhe shëndet, menaxher për shëndet dhe siguri, koordinator i sigurisë, menaxher i linjës së parë ose jeni të përfshirë në aspektin e shëndetit dhe sigurisë,atëherë duhet ditur se udhëzuesi IBEC mbi sigurinë dhe shëndetin në punë është një mjet thelbësor për ju. Publikimi mbulon gjashtë seksione: pasqyrën e sigurisë dhe shëndetit, ligjin e shëndetit dhe sigurisë, menaxhimin e shëndetit dhe sigurisë, rreziqet fizike, rreziqet e shëndetit dhe çështjet sektoriale. Gjithashtu ekziston një numër i shtojcave që siguron një listë të legjislacionit aktual dhe forma të shumta të dobishme.

Shkarkoni broshurën

[113 kb]

Posteri

Posteri i udhëzuesit të sigurisë dhe shëndetit në punë përmban informacione për pjesët kryesore të legjislacionit në këtë fushë. Ky poster atraktiv ju mundëson punëdhënësve dhe personelit qasje të lehtë në dispozitat kryesore të ligjit në një format që është lehtë i kuptueshëm.

IBEC

38


Hulumtimi i tregut

Pasi të keni vendosur mbi fushat tuaja të avan-tazhit të rëndësishëm krahasues bazuar në përparësinë unike organizative dhe shërbimet e identifikuara që ju mund të ofroni, hapi tjetër është të kontrolloni tregun dhe çmimet. Mënyra e vetme për ta bërë këtë është që t’i pyesni anëtarët tuaj dhe pastaj të provoni shërbimin tuaj nga jashtë. Ndryshe nga shumë kompani të cilat dëshirojnë të testojnë tregun me një shërbim të ri, ju keni një grup të anëtarëve besnik që do të donin të shohin organizatën e tyre duke pasur sukses. Nëse ju e keni bërë mirë punën përgatitore, organizimi i fokus

grupeve në nivelin e parë dhe vazhdimi me një son-dazh të vogël të anëtarëve mbi opsionet e shërbim-it duhet të jetë relativisht i lehtë.

Për një qasje më të sofistikuar në testimin e tregut, paragrafët e mëposhtëm përshkruajnë metodat kryesore të përdorura si dhe përparësitë dhe mangësitë e tyre. Përmbajtja është përshtatur nga ajo e botuar nga Shoqata Britanike e Hulumtimit të Tregut (BMRA) në pakon e tyre të instrumenteve për hulumtim (www.bmra.org.uk). Nëse jeni duke shqyrtuar angazhimin e një organizate profesionale, është ide e mirë që të dini të mirat dhe të këqijat e qasjeve të ndryshme që mund të sugjerohen.


METODAT THEMELORE TË MBLEDHJES SË TË DHËNAVE

Metodat e mëposhtme janë përdorur shpesh nga hulumtuesit e tregut:

Anketat përmes internetit

Anketat me postë

Intervistat ballë për ballë

Intervistat telefonike

Disk përmes postës

Panele

Fokus grupe

Anketat përmes internetit

Hulumtimi në internet e bën grumbullimin e të dhënave më të thjeshtë, më të lehtë dhe efikas. Anketat interaktive, elektronike mund të jenë në shënjestër të grupeve specifike dhe të transmetohen gjerësisht përmes internetit. Anketat mund të kryhen në gjuhë të shumta,rezultatet janë të shpejta dhe kostoja e mbledhjes së të dhënave është e ulët.

Përparësitë

Kosto mesatare. Shpenzimet e mbledhjes së të dhënave janë zvogëluar.

Shpejtësia. Lejon mbledhjen e shpejtë të një numri të madh të intervistave.

Jo-ndërhyrëse. Të anketuarit kanë komoditet në përgjigje.

Qasja. Mund të kontaktohen anketues unik ose edhe ata që nuk është lehtë të gjenden.

Mangësitë

Anshmëri. Përderisa një numër gjithnjë e më i madh i njerëzve kanë qasje në internet ose përdorin shërbime në internet, shumë nga ata akoma nuk e bëjnë një gjë të tillë. Jo-përdoruesit nuk mund të përfaqësohen në anketa.Mos-përgjigje. Është më lehtë të injorohet një anketë online se sa të injorohet një intervis-tues në telefon. Njerëzit mund ta shikojnë dhe pastaj të zgjedhin që të mos e plotësojnë anketën.Siguria. Nëse anketa zbulon informacione të ndjeshme, ajo është më tepër në dispozicion për konkurrentët se sa është në një intervistë telefonike.

SE

KS

ION

I I

PE

ST

Ë

Seksioni i pestë

39

UdhëzUesi katër



ANKETAT ME POSTË

Anketa me postë përdor pyetësorë që i dërgohen të anketuarve përmes postës. Pyetësori mund të jetë në letër apo në disk kompjuterik ose t'iu dërgohet me faks pjesëmarrësve. I anketuari e plotëson pyetësorin dhe më pas e kthen atë. Anketat me postë shpesh përfshijnë disa dhurata ose pagesa si nxitje për ta plotësuar atë.Në mostër e anketës është dhënë në udhëzuesin numër dy të Organizatës Efektive të Punëdhënësve, që merret me zhvillimin e strategjisë, e cila do të ju ndihmoj gjatë anketimit.

Përparësitë

Kostoja: Dërgimi me postë i shumë pyetësorëve është zakonisht mënyra më e lirë për të bërë hulumtime.Dukshmëria: Fotografitë, vizatimet apo grafikat tjera mund të futen në dërgesë me postë. Këto nganjëherë janë të dobishme për t'i shpjeguar ose shfaqur konceptet që janë në hulumtim e sipër.

Mund të kryhen disa detyra komplekse: listat e radhitjeve ose klasifikimi i artikujve mundësohet përmes anketimeve me postë.

Mangësitë

Shkallë e ulët e përgjigjeve: Përderisa ka disa mënyra për ta përmirësuar përgjigjen, zakon-isht pyetësorët me postë kthehen në më pak se një në pesë pranues. Mund të ndodhë njëanshmëria pasi që të anketuarit mund të jenë në masë të madhe të vetë-zgjedhur.

I kufizuar për pyetje të hapura: Këto lloje të pyetjeve janë të vështira për t'u bërë, dhe cilësia e të dhënave mund të vihet në rrezik.

Kthimi: Kthimi me postë merr zakonisht disa javë apo muaj. Anketat përmes telefonit mund të përfundojnë brenda disa ditëve ose edhe brenda natës.

Pasiguria për kualifikimet e të anketuarit: Kush e plotëson pyetësorin? Një nëpunës apo sekretar në vend të ekzekutivit të synuar?

Ekspozimi ndaj konkurrencës: Shqetësim i veçantë gjatë hulumtimit të koncepteve të reja apo konfidenciale. Nëse një konkurrent merr pyetësorin tuaj, ata mund ta kopjojnë hulumtimin tuaj duke ua dërguar kopjet marrësve të ngjashëm dhe më pas t'i për-punojnë rezultatet. Të paktën, ata do t'i dinë pyetjet tuaja.

Kufizimet e të dhënave: Shumë pyetësorë kthehen me përgjigje jo të plota apo të humbura. Këto nuk mund të sqarohen ose provohen. Zakonisht hidhen ato që nuk janë plotësuar në tërësi.

Kufizimet në madhësi: Pa i kushtuar kujdes të veçantë stimulimeve ose kontaktit me telefon, pyetësorët e gjatë zakonisht nuk kthehen. Gjithashtu, pyetësorë që duken të gjatë ose kompleks ulin shkallën e përgjigjes.

40




INTERVISTAT BALLË PËR BALLË

Të dhënat mund të mblidhen duke dërguar hulumtuesit për të kryer intervista ballë për ballë. Gjatë përgjigjes në pyetje, hulumtuesi i shënon përgjigjet në pyetësor, i fut më pas ato në kompjuter ose mund ta incizoj intervistën.

Përparësitë

Intervistat ballë për ballë: i anketuari e sheh dhe shihet nga anketuesi. Këto ndërveprime janë të vlefshme në krijimin e marrëdhënieve,bashkëpunimeve dhe inkurajimin e sinqeritetit.

Thellësia ose kohëzgjatja e intervistës: Një intervistë që zgjat një orë në zyrën e të anketuarit është e shtrenjtë, por zakonisht e këndshme për të. Një intervistë telefonike që zgjat një orë, mund të jetë shumë e lodhshme. Pyetjet hulumtuese ose të thellajanë përgjithësisht më efektive apo më të lehta për t'u shtruar personalisht.Shfaq dhe trego: Një shumëllojshmëri e gjerë vizuale mund të përdoret - demonstrime, katalog, video, kompjuter.

Mangësitë

E shtrenjtë: edhe pse është përditësuar deri diku, intervista ballë për ballë pothuajse është shuar kryesisht për shkak të kostos së saj të lartë në krahasim me intervistën telefonikeKontrolli i cilësisë: Monitorimi i intervistës ballë për ballë është më i vështirë se sa monitorimi i asaj telefonike.

E ngadaltë: Kjo zakonisht merr më shumë kohë për të gjetur dhe intervistuar të anketuarin.Më pak anonimitet të anketuarit: Disa tema të ndjeshme në të vërtetë mund të hulumtohen më mirë përmes kësaj interviste.

SE

KS

ION

I I

PE

ST

Ë

Seksioni i pestë

41

UdhëzUesi katër



INTERVISTAT TELEFONIKE

Telefoni është bërë një metodë gjithnjë e më e rëndësishme e mbledhjes së të dhënave. Sistemet kompjuterike dhe disponueshmëria e listave të përditësuara të të anketuarve që i plotësojnë kriteret e përcaktuara kanë përmirësuar targetimin. Intervistuesi i shënon përgjigjet e të anketuarve të kualifikuar në pyetësor ose në kompjuter. Intervistat e reja telefonike zhvillohen rregullisht. Intervistat telefonike cilësore (ndonjëherë të quajtura intervista ekzekutive) përbëhen nga diskutimi i strukturuar por më shumë i pakufizuar me të anketuarit. Intervistuesi përdor një udhëzues për të siguruar kursin e intervistës dhe siguron që të përfshihen tema të rëndësishme. Megjithatë, intervistuesi mund të shtoj edhe pyetje në vazhdim për të provuar dhe sqaruar përgjigjet e të anketuarve dhe të marrë informacion të detajuar.

Përparësitë

Shpejtësia: Intervista telefonike mund të kryhet shumë shpejt. Një qendër e madhe telefonike mund të gjenerojnë shumë intervista brenda një periudhe të shkurtër.

Kosto mesatare: intervista telefonike kushton më pak se ajo ballë për ballë por më shumë se pyetësorët me postë.

Më personale: telefoni ka disa nga atribute të intervistës ballë për ballë. Kualifikimet e të anketuarit mund të sigurohen, përgjigjet mund të dëshmohen dhe sqarohen, dhe pyetësorët plotësohen tërësisht. Raporti krijon bashkëpunim më të madh.

Konfidenciale. Sponsorizimi apo edhe origjina gjeografike e anketës mund të maskohet mirë.

Kontrolli i cilësisë. Monitorimi i pandërprerë lejon mbikëqyrjen e procesit të intervistës.

Mangësitë

Kufizimet në kohëzgjatje. Në varësi të temës dhe audiencës, intervista telefonike më e gjatë se 30 minuta mund të jetë e vështirë ose e pamundur.

Nuk ka dukshmëri. Përderisa teknikat nganjëherë mund të jenë të kombinuara (dërgimi me postë i konceptit, parashtrimi i pyetjeve me telefon), shfaqja e dukshmërisë, incizimet apo praktikat tjera të procedurave normalisht nuk janë të mundura me telefon.

Barriera në bashkëpunim. Meqë shumë anketa kryhen përmes telemarketingut dhe telefonit,, bashkëpunimi me të anketuarin përben ndonjëherë problem. Teknologjitë e reja siç është ajo e telefonuesit me Identifikim mund t’i rris këto pengesa.

42




INTERVISTA NËPËRMJET DËRGIMIT TË DISQEVE

Kjo është një teknikë e re që aplikohet në disa tregje. Disku i kompjuterit me pyetësor të vetë-administruar të programuar në të i dërgohet me postë elektronike të anketuarve. Ata iu përgjigjen pyetjeve në ekran dhe e kthejnë diskun e kompletuar. Shpesh kërkohet një telefonatë për t'u siguruar se i anketuari i ka pajisjet e nevojshme.

Përparësitë

Argëtim për pjesëmarrësit: Përderisa risive mund t'iu del boja përfundimisht, shumica e përdoruesve të kompjuterit kënaqen me intervistat në disk. Bashkëpunimi dhe norma e përgjigjeve është diku afërsisht 80%.

E mirë për pyetësorët e gjatë: Intervista me kompjuter funksionon kur nevojiten intervista të gjata. Disa pyetjeve mund t'iu jepen përgjigje më shpejt në kompjuter sesa kur lexohen përmes telefonit.

I përshtatet dizajneve speciale hulumtuese: teknikat më të sofistikuara përfitojnë nga administrimi i tyre në kompjuter.

Mangësitë

Kërkon pajisje: Disa të anketuar mund të mos kenë aftësi apo pajisje për të zhvilluar intervista me kompjuter. Kjo teknikë është më e mirë për tregjet e biznesit apo ato teknike.

Kthim i ngadalshëm: Meqë këtu kërkohen thirrje, dërgime, plotësime dhe kthime, intervista me kompjuter mund të marrë disa javë më shumë se një intervistë telefonike.

Rrezik i sigurisë: Përkundër mbrojtjes, ndonjë ekspert mund të kopjoj pyetësorin tuaj dhe ta dërgoj atë tek konkurrenti - ashtu si pyetësorët e tjerë të dërguar me postë. Kurse viruset e kom-pjuterit mund t'i pengojnë disa nga pjesëmarrja.

Më shtrenjtë: Për shkak të hapave të shumta të përfshirë, intervista me kompjuter mund të jetë më e kushtueshme se ajo ballë për ballë.

PANELET

Zakonisht përbëhen nga grupe njerëzish që japin rregullisht informacione. Pyetjet zakonisht fokusohennë tema të tilla si sjellja e blerjes, qëllimi i blerjes ose vetëdijesimi mbi reklamat. Në disa raste, panelet realizohen thjesht për të siguruar një grup të të anketuarve të kualifikuar që mund të jap shpejt inpute për pyetjet lidhur me preferencat e konsumatorit ose zhvillimin e produktit të ri. Herë pas here një grup tregtarësh mund të shërbejnë si panelist që raportojnë rreth shitjeve, nivelet e inventarit dhe pikëpamjet e tyre për trendet e tregut.

Qasje e shpejtë dhe e vazhdueshme: Panelet ofrojnë qasje të gatshme dhe të vazhdueshme në informacione. Meqë panelistët janë të para-rekrutuar, hulumtuesit kanë në dispo-zicion një grup të të anketuarve për pyetjet mbi ndryshimet në preferencat e produktit apo perceptimet mbi një industri. Dhe, meqë paneli mund të rishikohet, ndryshimet mund të maten me kalimin e kohës.

Më pak e kushtueshme: Panelet ofrojnë mundësi që me çmim të ulët të krijojnë pikëpamje afat-gjatë dhe të vazhdueshme të tregut, pa pasur nevojë të kryejnë anketa të shumta.

Sondazhe më të shkurtra: Të anketuarit janë të njohur me procesin dhe kanë informacion mbi produktin apo temën.

Kushtëzimi i panelit: Një vështirësi në përdorimin e panelit është që ai të mbetet përfaqësuesi i tregut kurse anëtarët e tij të mos bëhen opinion-dhënës profesional. Panelistët duhet të ndërrohen me rrotacion dhe të rinjtë t'i shtohen rregullisht panelit.

Përparësitë Mangësitë

SE

KS

ION

I I

PE

ST

Ë

Seksioni i pestë

43

UdhëzUesi katër



FOKUS GRUPET

Hulumtimi i fokus grupit përdor diskutime në grup për të mësuar mbi një temë. Tetë deri në katërmbëdhjetë të anketuar rekrutohen zakonisht për çdo seancë. Dy ose më shumë fokus grupe kryhen zakonisht për të përcaktuar se cilat rezultate janë konsistente dhe të besueshme. Mund të përdoren vende të ndryshme për të balancuar apo minimizuar njëanshmërinë regjionale. Herë pas here fokus grupet kryhen me telefonit duke përdorur thirrjet konferencë. Grupet gjithashtu mund të krijohen online. Diskutimet e fokus grupit mund të zgjasin rreth 30 minuta deri në një, dy apo tri orë. Fokus Grupet realizohen nga një ose dy hulumtues (ose moderatorë). Gjatë rrjedhës së diskutimit, pjesëmarrësve u bëhet një grup i veçantë pyetjesh. Moderatorët e fokus grupeve i dëgjojnë me kujdes përgjigjet dhe bëjnë pyetje pasuese për të mësuar mbi çështjet themelore, qëndrimet ose besimet. Diskutimet analizohen më vonë për të mësuar rreth mendimeve, perceptimeve, reagimeve të pjesë-marrësve dhe pajtimet dhe mospajtimet. Fokus grupet tradicionale përdorin një moderator të vetëm, janë më të shkurtra dhe kanë më pak pjesëmarrës sesa ato me dy moderator. Moderimi i dyfishtë është më i efektshëm për tema komplekse, tregjet teknike ose aty ku përfshihet logjistikë e ndërlikuar. Thellësi më e madhe dhe më shumë bashkëveprim në mes moderatorëve dhe vëzhguesve janë karakteristikë e moderimit të dyfishtë.

Të detajuara: Fokus grupet mund të arrijnë tek informacioni që nuk mund të merret në mënyra tjera. Pjesëmarrësit diskutojnë jo vetëm mendimet e tyre, ata gjithashtu kanë mundësi të reagojnë ndaj ideve të të tjerëve. Diskutimet mes pjesëmarrësve të fokus grupeve ofrojnë një dinamikë të fuqishme që nuk e kanë intervistat individuale.

Përfshirja në praktikë: Ekziston gjithashtu mundësia për hetim të gjerë dhe të drejtpërdrejtë. Produktet mund të provohen, konceptet të rishikohen kurse reagimet të vëzhgohen dhe provohen.

Në kohë reale: Të menjëhershme. Raportimet e fokus-grupit me moderatorë dhe klientë mund të krijojnë pasqyrë të përbashkët dhe të reduktojnë dëgjimin selektiv apo përfundimet e parakohshme.

Keqpërdoren: Shpeshherë ka tendencë që rezultatet e fokus grupit të konsiderohen si një zëvendësim për të dhënat e anketës. Hulumtimi i fokus grupit heton natyrën e qëndrimeve dhe motivimet, jo frekuencën e tyre në popullacion.

Keqinterpretohen: Madje edhe hulumtuesit me përvojë mund të sfidohen në përcaktimin se cilat të gjetura mund të përgjithësohen nga fokus grupet. Meqë ato janë aq të menjëher-shme, vëzhguesit naiv priren të nxjerrin përfundime –që ndoshta pasqyrojnë vet paragjykimet e tyre.

Dinamika e keq-menaxhuar e grupit. Realizimi i fokus grupeve kërkon aftësi, njohuri dhe përvojë. Çdonjëri nuk mund të jetë moderator.

Përparësitë Mangësitë

44


Alternativat e ofrimit të shërbimit

Shumica e shërbimeve të përshkruara më lart kërkojnë niveleve të larta të shkathtësive profe-sionale për ofrimin e tyre. Disa janë në dispozi-cion në kuadër të organizatës së zakonshme të punëdhënësve, por për shërbimet e brezit të dytë dhe të tretë ka më pak gjasa. Shpesh disa shër-bime mund të ofrohen nga stafi i organizatës. Këto janë, megjithatë, të kufizuara në takime infor-muese, kurse trajnimi, konferenca dhe një sasi e caktuar e punës këshilluese dhe konsultuese. Pra, si t’i zhvilloj dhe si të ofroj shërbime të shkëlqyera një organizatë e vogël punëdhënësish me burimet e tyre të kufizuara dhe një staf të mbingarkuar?

Zakonisht organizatta angazhojnë specialistë mepagesë (kontraktorë) apo ndarje fitimi (ndërmarrje e përbashkët). Të dyja këto opsione lejojnë eksper-tizë të jashtme që nuk ekziston brenda organizatës së punëdhënësve, e cila ose nuk nevojitet ose është shumë e shtrenjtë për t’u shfrytëzuar me orar të plotë.

Ndërmarrja e përbashkët është më e zakonshme për organizatat e mëdha dhe nën-kontraktimi bëhet shpesh me ndërmarrjet e vogla ose edhe me konsulentë individualë. Përveç kësaj, avantazhi dhe disavantazhi i ndërmarrjeve të përbashkëta mbi kontraktimin është se rreziqet dhe fitimi janë të përbashkëta - sa më i lartë rreziku, edhe gjasat më të mëdha që ju të keni ndërmarrje të përbashkët. Ndërmarrja e përbashkët ose partnerët në kontratë janë shpesh shumë të interesuar të punojnë me or-ganizatat e punëdhënësve meqë ju i siguroni qasje në bizneset që do të jetë e vështirë dhe e shtrenjtë për t’u arritur ndryshe. Tarifa apo fitimi i përbashkët duhet të njohin vlerën e asaj që organizata e juaj sjell tek partneriteti.

Çështja kryesore që i lejon një eksperti të jashtëm të përfaqësoj organizatën tuaj në ngjarjet e rëndë-sishme është që të sigurohet që pala e tretë mund të ofrojë ekspertizë dhe ka të dyja, si integritetin ashtu dhe substancën. Mos harroni, partneri juaj i ndërmarrjes së përbashkët ose kontraktue-si i jashtëm përfaqëson organizatën tuaj dhe reputacioni i tij ndikon organizatën tuaj.

LISTA KONTROLLUESE E RRITJES SË TË HYRAVE NGA SHËRBIMET

A mund t'i listoni përparësitë kyçe organizative mbi të cilat ju e bazoni ofrimin e shërbimeve?

A janë të gjitha shërbimet që ju i ofroni brenda misionit dhe objektivave të organizatës suaj?

A sjellin të gjitha shërbimet para?

A keni një strategji më afatgjatë të shërbimit që planifikon të shfrytëzojë shërbimet e brezit të dytë dhe të tretë në fushat tuaja kryesore të përparësive organizative?

A keni ndonjë procedurë për të ekzaminuar se cilat shërbime, që dalin nga përparësitë tuaja,të organizatës suaj do të jenë më të shitura dhe fitimprurëse?

A përdorni momentalisht kontraktimin ose ndërmarrjet e përbashkëta për të ofruar shërbime?

A jeni të sigurt se partnerët tuaj të biznesit ngritin reputacionin e organizatës suaj?

SE

KS

ION

I I

GJA

SH

TË

Seksioni i gjashtë

45

UdhëzUesi katër

Përveç abonimeve anëtare dhe ofrimit të shërbi-meve, ekzistojnë burimet tjera të të ardhurave për organizatat e punëdhënësve. Pasi që ato nga natyra janë më të paplanifikueshme, normalisht nuk mund të llogaritet aq shumë në to si burime bazë të financimit, por megjithatë mund të jenë të rëndë-sishme. Shembujt përfshijnë tarifat nga sponzorizimi dhe tarifat nga aprovimi, reklamimi në revista dhe botime, trashëgimitë nga anëtarët e vjetër dhe grantet e jashtme apo të ardhurat nga projektet.

Të gjitha këto burime shfrytëzohen, disa më pak e disa shumë, nga organizatat e punëdhënësve dhe janë të përshkruara shkurtimisht në vijim.

Tarifat nga sponzorizimi dhe aprovimi

Sponsorët mund të mbështesin konferencat, publikimet, asetet fizike, siç janë kompjuterët apo televizorët dhe faqet e internetit. Organizatat e punëdhënësve që fitojnë të ardhurat apo kontribu-tet e sponsorëve në një mënyrë duhet të sigurohen që kredibiliteti i organizatës nuk dëmtohet por përmirësohet nga asocimi me kompaninë spon-zoruese. Organizata sponzoruse zakonisht paguan një shumë të të hollave apo ofron një produkt apo shërbim në këmbim të ekspozimit të shquar në konferenca, në lokale, apo në publikime dhe qasje në listën e postës së organizatës.

Për ngjarjet e mëdha apo publikimet, organiza-tat shpeshherë kanë një grup të sponsorëve që mund të radhiten në këtë rend-Platin, Ari, Argjend, etj. duke reflektuar mbështetjen që ata japin. Organizata e Punëdhënësve që ofron mundësi të sponzorimit duhet të jetë shumë e kujdesshme që të ofroj mundësi mbi bazat e paanshmërisë. Nëse të gjithë anëtarëve u jepet e saktësisht e njëjta mundësi, ata nuk mund të ankohen për favorizim të shfaqur për një konkurrent.

Tarifat e aprovimit kanë shumë nga karakteristi-kat e sponzorizimit mirëpo ato duhet të trajtohen me një kujdes më të shtuar. Aprovimi kërkon nga organizatat e punëdhënësve që të rekomandojnë anëtarët për produkte apo shërbime. Duke pasur këtë parasysh, çështja e cilësisë së produktit dhe shërbimit dhe vështirësitë e marrjes me interesat e anëtarëve konkurrent janë akoma më të rëndë-

sishme. Për këtë arsye këshillohet që organizatat të futen në marrëveshje të aprovimit vetëm pas shqyrtimit të kujdesshëm.

Ngjashëm, por më pak problematike, me tarifat e aprovimit janë të drejtat pronësore të pranuara nga ato organizata të punëdhënësve që negociojnë zbritjet për anëtarët me furnitorët e rëndësishëm të produkteve dhe shërbimeve. Normalisht, zbritjet i ofrohen organizatave të punëdhënësve, mirëpo edhe vetë organizata pranon të drejta pronësore nga të ardhurat shtesë të gjeneruara nga anëtarët. Ky lloj i sistemit nuk kërkon nga anëtarët apo dhe jo anëtarët e organizatës që të trajtohen në mënyrë selektive.

Reklamimi

Nuk është e pazakontë që çmimet e shumë gazetave dhe revistave të mos mund t’i mbulojnë shpenzimet e prodhimit dhe distribuimit. Në të vërtetë ka shumë shembuj të të ashtuquajturave ‘’gazeta falas’’ të cilat mbijetojnë vetëm nga reklamimi. E njëjta gjë vlen edhe për uebfaqet e organizatave të njohura. Nuk ka asnjë arsye që organizata e punëdhënësve të mos kërkoj rikthimin e një pjese të shpenzimeve të prodhimit dhe distribuimit të revistës apo faqes së internetit të tyre duke ju shitur hapësira reklamuese anëtarëve dhe jo-anëtarëve.

Në shkallë të vogël dhe jo shumë të popullarizuar ju mund të arrini t’u ofroni hapësirë reklamuese kompanive tuaja anëtare. Në një shkallë më të madhe, ekzistojnë shumë agjenci në gjithë botën që specializojnë në shitjen e hapësirave reklamu-ese në media të botuara apo elektronike.

Trashëgimitë

Trashëgimitë përkufizohen si “dhurata vullnetare nga prona personale“. Trashëgimitë janë krye-sisht në formë të shumave të parave të lëna në besim, me të ardhurat e gjeneruara nga kapitali në dispozicion të organizatës për përdorim të përg-jithshëm apo për qëllime personale. Trashëgim-itë janë shumë të shpeshta nga bamirësitë dhe institucionet arsimore dhe shumë nga këto organi-zata posedojnë udhëzues për trashëgiminë në ueb-faqet e tyre. Nëse jeni të interesuar në trashëgimitë

Seksioni i gjashtë

Burimet alternative të financimit

46


e lëna apo që të fusni një ofertë në faqen tuaj të internetit atëherë ju duhet të shikoni njërën nga këto. Kliko më poshtë: http://www.oxfam.org.uk/what_you_can_do/ give_to_oxfam/legacy/how.htm#3

Grantet

Ekziston një shumëllojshmëri e granteve të ‘’tipit të bashkëpunimit teknik” në dispozicion nga organiza-tat sikurse Banka Botërore, njëra nga Bankat për Zhvillim Rajonal, ILO, Bashkimi Evropian, organizata të specializuara dhe fondacione private.

Në mënyrë që të sigurohen grantet, pikë së pari duhet të studiohet tregu dhe të mësohet rreth do-natorëve potencial, preferencave të tyre, kushteve dhe kërkesave. Shumë donatorë kanë fusha shumë konkrete në të cilat koncentrohen ekskluzivisht p.sh. Zhvillimi i qëndrueshëm, fëmijët, bizneset e vogla, sipërmarrrësia e të rinjve etj. Ju duhet të kujdeseni që të përshtatni donatorët potencial kun-drejt prioriteteve strategjike të organizatës suaj dhe pozicionimit politik.

Pas ndërmarrjes së një pjese të rëndësishme të punës që përfshinë gjetjen e donatorëve, aplikimin dhe sigurimin e grantit, duhet të theksohet që grantet e projektit kushtëzohen me kompletimin e suk-sesshëm të projektit dhe shpeshherë përfshinë obli-gime komplekse të raportimit. Granti NUK është një drekë falas. Vetëm interesohuni për grante atëherë kur objektivat e donatorit dhe projekti përshtaten

me tuajin dhe do ta zbatoni agjendën tuaj përpara. Është lehtë që të kërkoni grante të mëdha thjesht për shkak të financave të përfshira. Ju rrallëherë do të keni fitim nga grantet e jashtme. Kjo qasje rrezikon që të zhvendos organizatën tuaj jashtë kursit duke humbur vëmendjen e prioriteteve reale.

Këshilla mbi grantet dhe donatorët e përshtatshëm për organizatat e punëdhënësve mund të merren nga Byroja e Aktiviteteve të Punëdhënësve të ILO-së, nga qendra e burimeve të organizatave të punëdhënësve në UNICE si dhe organizatat sikurse ‘’Qendra e Fondacionit” e cila boton Udhëzuesin e Fondacionit dhe Indeksin e Granteve për donatorët Amerikan www.fdncenter.org. Qendra e fondacionit paguhet për shërbime, mirëpo përmban një numër të madh të informatave dhe udhëzimeve për një abonim relativisht të vogël.

Mbështetja shtetërore

Në disa vende shteti u ofron mbështetje orga-nizatave partnere sociale në formë të trajtimit preferencial fiskal dhe granteve direkte. Nuk ka asgjë të keqe që organizatat e punëdhënësve të shfrytëzojnë rastin e mundësive të financimit të ofruara nga qeveria. Megjithatë, duhet gjithnjë të mbahet në mend që roli kryesor i organizatave të punëdhënësve është që të lobojnë në qeveri në emër të kompanive dhe organizatave anëtare të tyre. Duhet të jetë plotësisht e qartë për qeverinë dhe për anëtarët që pranimi i financimit nga shteti nuk ndikon në pikëpamjet dhe sjelljet e organizatës.

LISTA KONTROLLUESE E BURIMEVE ALTERNATIVE TË FINANCIMIT

A mblidhni të ardhura nga sponzorizimi apo nga aprovimet?

A janë këto marrëveshje të barabarta për të gjithë anëtarët?

A kontribuon secila marrëveshje për sponsorizim apo aprovim në imazhin e organizatës tuaj?

A realizoni reklamim në botimet tuaja dhe/ose në faqen e internetit?

A keni eksploruar mundësitë e inkurajimit të trashëgimisë në organizatën tuaj?

A i shfrytëzon organizata juaj grantet e jashtme?

A përshtatet secila fushë e granteve me misionin dhe objektivat kryesore të organizatës tuaj?

A janë procedurat tuaja financiare të kontabilitetit adekuate që t’i përshtaten kërkesave të donatorit për raportim?

SE

KS

ION

I I

SH

TAT

Ë

Seksioni i shtatë

47

UdhëzUesi katër

Hartimi i listës kontrolluese është ndoshta instru-menti më i përdorshëm për të audituar aranzhimet ekzistuese në mënyrë që të identifikoj fushat ku mund të bëhen përmirësime. Ju mund ta bëni këtë në dy mënyra. E para, pasi ta keni lexuar udhëzu-esin (nëse nuk e keni bërë këtë në fund të secilit seksion) ndoshta tani dëshironi të matni se si formësohet organizata e juaj në lidhje me ngritjen e

të ardhurave. Nëse e keni plotësuar listën kontrol-luese deri sa keni shfletuar udhëzuesin, tani ndosh-ta keni dëshirë të kontrolloni se cili është rezultati në përgjithësi. E dyta, ju mund ta shfrytëzoni listën kontrolluese të hartuar si pyetësor për menaxherët e lartë në organizatën tuaj për t’ju ndihmuar atyre që të mendojnë se sa stabile është qasja juaj ak-tuale në ngritjen e të ardhurave.

LISTA KONTROLLUESE E ORGANIZATAVE TË PUNËDHËNËSVE DHE RRITJA E TË HYRAVE

A keni një pasqyrë të qartë nëse strategjia e juaj e anëtarësimit bazohet në maksimizimin e të ardhurave ose në sigurimin e përfaqësimit?

A keni një pasqyrë të qartë nëse puna e avokimit duhet të financohet nga ofrimi i shërbimeve?

A keni aprovuar një qasje të thjesht komerciale për çmimet e shërbimeve, d.m.th që ato doemos të jenë fitimprurëse?

A është abuzimi (free riding) një problem madhor në organizatën tuaj?

A keni një ide të qartë mbi burimin e organizatës suaj për avantazhin krahasues në ofrimin e shërbimeve përball konkurrentëve të sektorit privat?

Seksioni i shtatë

Hartimi i listës kontrolluese për ngritjen e të ardhurave

48


LISTA AKTUALE KONTROLLUESE E MIKSIT TË TË HYRAVE

A e dini saktë përqindjen e të ardhurave tuaja që gjenerohen nga abonimet, shërbimet dhe burimet tjera?

A besoni që miksi aktual i të ardhurave është i përshtatshëm?

A besoni që miksi aktual i të ardhurave është i qëndrueshëm në aspekt afatgjatë?

A mund të shënoni sipas sektorit dhe madhësisë së kompanisë se prej nga vijnë të ardhurat?

A i dini shpenzimet vjetore operuese të organizatës tuaj për ofrimin e shërbimeve të anëtarësimit?

A i mbulojnë të hyrat nga anëtarësimi, shpenzimet e shërbimeve të anëtarësimit?

A e dini se sa kushton secili shërbim i ofruar dhe a fitoni ju nga shërbimet që i shitni krahas pakos së anëtarësimit?

A mund të shënoni burimet dhe shumat e të ardhurave nga artikujt tjerë përpos abonimeve dhe ofrimit të shërbimeve?

SE

KS

ION

I I

SH

TAT

Ë

Seksioni i shtatë

49

UdhëzUesi katër

LISTA KONTROLLUESE E OPTIMIZIMIT TË TË HYRAVE NGA ABONIMI

A është struktura e tarifës suaj transparente dhe e perceptuar si e drejtë nga anëtarët?

A është formula e juaj e llogaritjes e auditueshme?

A dinë anëtarët se çfarë marrin dhe çfarë nuk marrin si anëtarë të shërbimit?

A rishikohet formula automatikisht në rast të rritjes së kostos?

A sigurohet pjesa më e madhe e të ardhurave nga një përqindje e vogël e anëtarëve?

A paguajnë kompanitë komplekse tarifa të drejta - apo a ka mundësi që operacionet e selisë kryesore të “fshehin” degët e tyre?

A janë shërbimet për anëtarë po ato shërbime që shumica e anëtarëve i dëshirojnë dhe i marrin?

A ofroni stimuj për pagesë të mëhershme?

A keni rregulla për anëtarët që ikin dhe për ata të rinj?

A e ndihmon aranzhimi i “vitit të anëtarësimit” rrjedhën e parasë dhe planifikimin financiar?

A paguajnë federatat tarifa të drejta?

A mund të profilizoni saktësisht anëtarësimin tuaj për të identifikuar fushat e përparësive dhe mangësive të përfaqësimit?

A posedoni strategji për ngritjen e të ardhurave aty ku tashmë keni përfaqësim të fortë?

A posedoni strategji për rritje të anëtarësimit në fushat ku jeni më të dobët nga pikëpamja e përfaqësimit?

A posedoni procese të zbatueshme për të gjurmuar qarkullimin dhe për të siguruar ruajtjen e anëtarëve?

50


LISTA KONTROLLUESE E RRITJES SË TË HYRAVE NGA SHËRBIMET

A mund të listoni përparësitë kyçe organizative mbi të cilat ju e bazoni ofrimin e shërbimeve?

A janë të gjitha shërbimet që ju i ofroni brenda misionit dhe objektivave të organizatës suaj?

A gjenerojnë të gjitha shërbimet para?

A keni një strategji më afatgjatë të shërbimit që planifikon të shfrytëzojë shërbimet e brezit të dytë dhe të tretë në fushat e përparësive tuaja organizative?

A keni ndonjë procedurë për të ekzaminuar se cilat shërbime, që dalin nga përparësitë tuaja,do të jenë më të shitura dhe fitimprurëse?

A përdorni momentalisht kontraktimin ose ndërmarrjet e përbashkëta për të ofruar shërbime?

A jeni të sigurt se partnerët tuaj të biznesit përmirësojnë reputacionin e organizatës suaj?

LISTA KONTROLLUESE E BURIMEVE ALTERNATIVE TË FINANCIMIT

A mblidhni të ardhura nga sponzorizimi apo nga aprovimet?

A janë këto marrëveshje të barabarta për të gjithë anëtarët?

A kontribuon secila marrëveshje për sponsorizim apo aprovim në imazhin e organizatës tuaj?

A realizoni reklama në botimet tuaja dhe/ose në uebfaqen e internetit?

A keni eksploruar mundësitë e inkurajimit të trashëgimisë në organizatën tuaj?

A i shfrytëzon organizata juaj grantet e jashtme?

A përshtatet secila fushë e granteve me misionin dhe objektivat kryesore të organizatës tuaj?

A janë procedurat tuaja financiare të kontabilitetit adekuate që të përshtaten me kërkesat e donatorit për raportim?

SE

KS

ION

I I

TE

TË

Seksioni i tetë

51

UdhëzUesi katër

Ky seksion i udhëzuesit studion disa nga konceptet dhe idetë kyçe të zhvilluara në literaturën akade-mike në lidhje me gjenerimin e të ardhurave dhe menaxhimin e marrëdhënieve të klientëve në kon-tekstin e organizatave jofitimprurëse profesionale.

Gjenerimi i të ardhurave në organi-zatat e punëdhënësve: një sfidë e veçantë

Ndërtimi dhe mirëmbajta e një game të gjerë të gjenerimit të të ardhurave në kuadër të organizatave të punëdhënësve paraqet një sfidë të madhe dhe të veçantë krahasuar me gjenerimin e të ardhurave në kontekstin komercial. Në rastet e sapo përmendura, maksimizimi i të ardhurave është i lidhur ngushtë me arritjen e misionit dhe stabilitetin afatgjatë afarist, në fakt kjo përfaqëson arsyen kryesore të ekzistimit të ndërmarrjes.

Në kontrast, realizimi i misionit të organizatave të punëdhënësve rrallëherë do të barazohet me maksimizimin e të ardhurave. Për organizatat e punëdhënësve, ngjashëm me tipologjitë jofitim-prurëse, gjenerimi i të ardhurave është vetëm një mënyrë për të arritur deri në fund, dhe kurrë vet fundi.

Mbështetja në maksimizimin e të ardhurave të menaxhuara jo mirë, mund të ndikoj negativisht në kontekstin e organizatës së punëdhënëseve- në kontaktin e jashtëm duke i devijuar grupet e akterëve tek konkurrenti alternativ, i cili shfaqë më pak prirje komerciale, ose në kontekst të brend-shëm, duke krijuar konflikt mes departamenteve rreth ndarjes së burimeve për ofrim të shërbimeve komerciale apo për prioritetet e avokimit.

Për më tepër, ndryshe nga konteksti komercial, në skenarin jofitimprurës që përfshin të drejtën ligjore dhe normative të shumicës së organizatave punëdhënëse, arsyeja e legjitimimit të devijimit të burimeve të kufizuara nga ofrimi i shërbimeve dhe lobimi për zhvillimin e të ardhurave duhet të justifi-kohen dhe të triumfojnë kundrejt kundërshtarëve të brendshëm të fuqishëm.

Prandaj duhet të ushtrohet kujdes i madh në planifikim, zbatim dhe vlerësim të marketingut dhe fushatave të shitjes.

Hulumtimet demonstrojnë që shumë shpesh, atributet jo-komerciale të organizatës, e që lidhen me arritjen e misionit, në vetvete kontribuojnë drejt dështimit të kuptueshmërisë mbi procesin e gjener-imit të të ardhurave. Kjo është e vërtetë pavarë-sisht faktit se është e nevojshme që të mbështetet arritja e misionit, si në nivelin e Bordit ashtu edhe në nivelin e menaxhmentit të lartë. Duke e lenë të pazgjidhur, kjo mund të shpie në një mungesë të alokimit përkatës të burimeve për të siguruar që gjenerimi i të ardhurave mund të menaxhohet efektivisht. Cikli i cinizmit të padëshiruar dhe të pafundshëm i pasuar me arritje të ulët gjithnjë përbën rrezik. Menaxherët duhet të gjejnë një ekuilibër mes përmbushjes së nevojave afatshkurtra të anëtarëve dhe publikut tjetër gjenerues të të ardhurave duke siguruar që të mos komprometohet legjitimiteti i përgjithshëm i organizatës përmes devijimit të misionit ose ndikimit negativ në reputacion.

Nevoja për njohje dhe të kuptuarit të klientëve tuaj

Anëtarët, klientët që zgjedhin t’i shfrytëzojnë produktet dhe shërbimet e organizatave të punëdhënësve dhe ato institucione që ju siguro-jnë atyre burime shtesë të financimit, duhet që të gjithë të konsiderohen si klientë të organizatës, secili i motivuar nga nevoja të ndryshme dhe duke ju përgjigjur llojeve të ndryshme të përfitimeve.

Për të kuptuar dhe reaguar në mënyrë efektive ndaj asaj që anëtarët dhe klientët tjerë mund ta percep-tojnë si me vlerë në marrëdhënien e tyre me orga-nizatat e punëdhënësve, është e rëndësishme që të fokusohemi më shumë në nevojat dhe brengat e tyre se sa t’ua imponojmë atyre idetë tona rreth nevojave dhe brengave të tyre.

Seksioni i tetë

Çfarë thonë gurut e biznesitKontribut nga Profesori Stephen Lee nga Kolegji Henley Management, Mbretëria e Bashkuar

52


Koncepti i orientimit drejt tregut i zhvilluar nga Kohli dhe Jaworski (1990) ju mundëson përgjeg-jësve për gjenerimin e të ardhurave që të arrijnë këtë qëllim duke e koncentruar veprimtarinë fillestare të marketingut në angazhimin për promov-imin e fokusit në konsumatorë dhe konkurrent çdo kund në organizatë.

Fokusi në klientë kërkon nga organizata që të kuptoj nevojat dhe brengat e klientëve të saj deri në atë masë që të mund të zhvilloj vlera shtesë për ta në produktet dhe shërbimet që u ofron. Në organizatat e punëdhënësve kur përfitimet e anëtarëve dhe shërbimet shtesë të ofruara si për anëtarët ashtu edhe për jo-anëtarët, janë të paprekshme, krijimi i kësaj vlere lidhet ngushtë me cilësinë e ndërveprimit të anëtarit dhe klientit me stafin. Kulturës e cilësisë së shërbimeve, sistemet për të mbrojtur cilësinë e shërbimeve dhe masat e vlerësimit të performancës duhet të zbatohen.

Kënaqësia e konsumatorëve është një faktor i rëndësishëm në përcaktimin e besnikërisë për të ardhmen dhe së bashku me të qëndrueshmërinë afatgjate të fluksit të të ardhurave përmes programeve të zhvillimit të anëtarësisë dhe besnikërisë së klientëve. Mirëpo, në rast të balla-faqimit me një varg të niveleve të pakënaqësisë së konsumatorëve, me cilët konsumatorë duhet të jemi të preokupuar më së shumti?

Urtësia konvencionale tregon përqendrim të përp-jekjeve të marketingut në anëtarët apo segmentet e klientëve që shfaqin nivele të ulëta të kënaqësisë (shumë të pakënaqur, të pakënaqur apo neutral). Megjithatë, hulumtimi i kryer nga Jones dhe Sass-er (1995) tregoi, që në realitet, nivelet e larta të angazhimit dhe besnikëria në fakt do të shfaqen në aspektin e blerjes përsëri apo gatishmërisë për të paguar çmimin nga segmentet më të kënaqura (të kënaqur dhe shumë të kënaqur).

Në hulumtimin e bërë në një gamë të gjerë të sektorëve të ndryshëm u bë e qartë që klientët që shfaqnin nivelet më të larta të kënaqësisë për produktin apo shërbimin (shumë të kënaqur) kishte gjasa gjashtë herë më shumë që të blejnë përsëri (apo në nivel më të lartë) se sa ata në nivelin tjetër (të kënaqur). Vijon më tej se nëse mund ta rrisim përqindjen e klientëve dhe anëtarëve të cilët janë aktualisht të kënaqur me produktet dhe shërbimet tona në shumë të kënaqur me to, ne kemi kapac-itet që të transformojmë fluksin e të ardhurave pa pasur nevojë që të gjejmë asnjë klientë të ri!

Fokusi në Konkurrent kërkon nga organizata që të kuptoj si kapacitetet dhe aspiratat afatshkurtra ashtu edhe ato afatgjata të konkurrentëve të saj. Si e strukturojnë dhe vejnë çmimin anëtarësisë së tyre? Si e promovojnë anëtarësimin dhe produktet dhe shërbimet shtesë të vëna në dispozicion të anëtarëve apo publikut të gjerë?

Kush është lideri tregut në fushën e interesit tonë apo në fusha të ndryshme të përpjekjeve në të cilat veprojmë? Si është duke performuar krahasuar me performancën tonë dhe atë të konkurrentëve tanë?

A ekzistojnë lloje të ndryshme të organizatave të konkurrentëve të cilat veprojnë në lloje të ndryshme të tregjeve të gjenerimit të të ardhurave d.m.th. Organizata të tjera të punëdhënësve, konsulent në menaxhment dhe partnerë profesional si dhe OJQ dhe organizata tjera jo-fitimprurëse?

Shpesh, mjediset e organizatave jo fitimprurëse dhe organizatave të punëdhënësve e paraqesin konkurrencën si fjalë të papërdorshme, mirëpo nëse gjenerimi i të ardhurave menaxhohet në mënyrë efektive, përfitimet e anëtarëve dhe pro-duktet dhe shërbimet e promovuara nuk duhet të tejkalohen nga risitë konkurruese.

Koordinimi ndër-funksional kërkon nga organiza-tat e punëdhënësve që dëshirojnë të menaxhojnë në mënyrë efektive strategjitë e gjenerimit të të ardhurave që të bëjnë strukturim të brendshëm në mënyrë që më së miri t’i asimilojnë dhe të ndajnë inteligjencën rreth klientëve dhe konkurrentëve dhe t’i përgjigjen nevojave të klientëve sipas rrethanave.

Në aspektin organizativ, kjo kërkon integrim të ngushtë të funksioneve të marketingut nëpër gjithë organizatën; kërkon zhvillimin e marrëdhënieve të brendshme pozitive nëpër departamente të ndryshme ku të gjithë ndajnë aspiratën e njëjtë që të përmbushin nevojat e anëtarit/klientit; dhe kjo kërkon identifikimin e nevojave të klientit në gjithë përpjekjen e planifikimit strategjik dhe operacio-nal. Strategjitë e brendshme të marketingut do të përmbushin planet e jashtme të marketingut përmes angazhimit për të shkëlqyer në menaxhimin e marrëdhënieve me klientët.

SE

KS

ION

I I

TE

TË

Seksioni i tetë

53

UdhëzUesi katër

Përfitimet nga kjo qasje e orientimit drejt tregut mund të transformoj natyrën e ndërveprimit mes anëtarëve ekzistues dhe të ardhshëm, klientët, partnerët e biznesit dhe donatorët. Në vend se thjesht të komunikohen nevojat e organizatës tek të tjerët të cilët mund të ndjehen të predispozuar për tu përgjigjur, orientimi drejt tregut siguron që anëtarët ekzistues dhe potencial dhe nevojat dhe dëshirat e klientëve artikulohen dhe se ofertat e produktit dhe shërbimit janë projektuar që t’i përm-bushin apo tejkalojnë ato.

Transaksionet me anëtarët zëvendësohen me mar-rëdhënie, cilësia dhe vlera e së cilës është përku-fizuar më pak në aspektin monetar dhe më shumë në aspektin e llojit të kontratës (d.m.th i afërt apo i largët, tepër aktiv apo relativisht pasiv).

Strategjia e synimeve të organizatës së punëdhënësve për rrjedhojë do të reflektoj vlera dhe nevoja të ndryshme që përmbushen nga produkte dhe shërbime të ndryshme; ajo nuk do të ofroj përgjigje të standardizuara për të gjithë anëtarët e ndryshëm dhe segmentet e klientëve. Marrëdhëniet më të afërta dhe më kuptimplote me anëtarët dhe klientët ekzistues dhe të ardhshëm mund të zhvillohen në bazë të shkëmbimit dhe vlerës së ndërsjellët.

Përkushtimi për shërbim cilësor

Nëse cilësia përbëhet nga “ofrimi i shërbimit të shkëlqyeshëm dhe superior lidhur me pritshmërinë e klientëve” (Zeithamal & Bitner, 1996), matja e çfarëdo boshllëku mes shërbimit të ofruar dhe perceptimit të atij shërbimi nga ana e anëtarëve do të jetë e rëndësishme në përcaktimin e besimit dhe përkushtimit anëtar/klient në të ardhmen.

Ne mund të masim cilësinë e shërbimit dhe kënaqësinë e konsumatorit në disa mënyra të ndryshme. Më e thjeshta është që të numërohen numri i ankesave lidhur me secilin shërbim, apo element të secilit shërbim. Në mënyrë të qartë, vetëm ata që janë ndikuar fortë nga shërbimet ka gjasë të jenë të motivuar për tu ankuar ose lavdëru-ar dhe perceptimi jonë se çfarë mund të bëhet për të përmirësuar cilësinë e shërbimit mbetet jo e zhvilluar mirë nëse ne mbështetemi vetëm në lëvdata apo ankesa.

Një qasje më e sofistikuar dhe rigoroze për matjen e cilësisë është ajo e zhvilluar nga Parasuraman et al. (1988). Ata identifikojnë katër boshllëqe kryesore të shërbimit (së bashku me boshllëkun e pestë të përgjithshëm) i cili ndërmjet tyre formon shumën e ndryshimit mes shërbimit aktual të ofruar nga organizata dhe perceptimit të shërbimit nga pranuesi.

Boshllëku 1: Mungesa e njohurive se çfarë presin anëtarët/klientët. Dallimi mes nevojave aktuale të anëtarëve/klientëve dhe perceptimit të menaxhmentit për ato nevoja.

Boshllëku 2: Mos projektimi i drejtë i shërbimit. Dallimi mes perceptimit të menaxhmentit për nevojat e anëtarit/klientit dhe niveli aktual i standardit të shërbimit në zbatim.

Boshllëku 3: Mos-përmbushja e standardeve të shërbimit. Dallimi mes përshkrimit të produktit dhe produktit të ofruar.

Boshllëku 4: Mos-përmbushja e nivelit të premtuar të shërbimit në performancën ak-tuale. Dallimi mes premtimeve që ne i bëjmë anëtarëve dhe klientëve rreth shërbimit dhe cilësia dhe përmbajta aktuale e shërbimit të ofruar.

Shfrytëzimi i një pyetësori të hulumtimit të njohur si SERVQUAL, i cili mund të mat pritjet e cilësisë në secilën fazë në ofrimin e shërbimeve në lidhje me perceptimin e cilësisë së shërbimit të pranuar.

I përshtatur dhe i testuar në shumë kontekste të ndryshme komerciale dhe jofitimprurëse, instrumen-ti i hulumtimit SERVQUAL ofron mënyra të fuqishme me të cilat menaxhmenti mund të:

përcjell trendet e shërbimit

analizoj secilin dimension të të gjitha shërbi-meve të ofruara dhe rëndësinë relative të secilit shërbim

grupoj klientët me pritje të ngjashme

përcjell dhe krahasoj performancën e shërbimit në të gjithë gamën e ofertave

përcjell standardin e performancës së shërbi-mit nëpër departamente dhe/ose te konkur-rentët.

54


Pesë dimensione themelore dalin si faktorë të rëndësishëm në arritjen e cilësisë së shërbimit. Secili duhet të jetë faktor kyç i diskutimit, ndry-shimeve të mundshme dhe zhvillimit në kuadër të taktikave të marketingut të organizatave të punëdhënësve që kërkojnë të zhvillojnë gjenerimin e të ardhurave nga anëtarët dhe klientët e kënaqur.

Elementet e prekshme –cilësia e çfarëdo pajisje fizike të lidhur me shërbimin; për-shtatshmëria e mjedisit brenda së cilit ofrohet; pamja e personelit, etj.

Elementet e besueshmërisë –shkalla në të cilën shërbimi mund të ofrohet vazhdimisht në të njëjtin standard të dëshiruar.

Elementet e reagimit – shkalla në të cilën ata që ofrojnë shërbime janë proaktiv në ndihmën ndaj konsumatorëve dhe dhënien e shërbimit sipas dëshirës.

Elementet e sigurisë – kompetenca, aftësia dhe mirësjellja e atyre që ofrojnë shërbimin.

Elementet e ndjeshmërisë–shkalla relative e kujdesit dhe vëmendjes individuale dhënë anëtarëve/klientëve.

Segmentimi i tregut dhe nevojat e klientëve

Përderisa është mirë të mendohet se ne mund t’i trajtojmë të gjithë anëtarët, klientët dhe mbështetësit tanë në mënyrë të njëjtë, ne veç se kemi vërejtur se nevojat dhe dëshirat e tyre dhe përfitimet të cilat ata i perceptojnë si të rëndë-sishme ndryshojnë në mënyrë dramatike. Mos-llog-aritja e këtij ndryshimi në mënyrën se si ne i prezantojmë mallrat dhe shërbimet përbën rrezikun e tjetërsimit të grupeve të caktuara të segmenteve të klientëve dhe anëtarëve aty ku është miratuar strategjia e marketingut masiv.

Gjithashtu, ne nuk mund të presim që të përm-bushim çdo nevojë të konsumatorit dhe të shpreso-jmë të mbesim rentabil, duke u lakuar pak në aspektin e kapacitetit për të paguar çmimin (në pjesën e anëtarit) dhe vargun e përfitimeve të ofruara (nga furnitori).

Duhet të arrihet një ekuilibër midis qën-drueshmërisë dhe përshtatjes financiare. Ky ekuilibër arrihet në mënyrë strategjike përmes konceptit të segmentimit të tregut.

Kotleri (1991) e përkufizon segmentimin e tregut si “një detyrë për të zbërthyer tregun e përgjithshëm (i cili zakonisht është shumë i madh) në segmente që ndajnë veti të përbashkëta”.

Organizatat e punëdhënësve duhet të segmentojnë gradat e anëtarësimit për të siguruar që segmentet e anëtarëve më të çmuar-në aspektin e gjenerimit të të ardhurave, avancimit të reputacionit, apo nd-ikimit në organet kryesore të akterëve të jashtëm-sigurohen me një nivel përkatës të përfitimeve. Organizata të ndryshme anëtare do të kërkojnë dhe do të kenë nevojë për standarde të diferencuara të kujdesit dhe mbështetjes për të reflektuar rëndësinë e tyre në organizatë dhe për të mbetur besnik dhe të angazhuar në të ardhmen.

Është po aq e rëndësishme për organizatat e punëdhënësve që të dallojnë organet që kanë kapacitetin për të siguruar grante të konsider-ueshme në mënyrë të përsëritshme dhe ato që nuk munden. Atëherë mund të zhvillohen strategji të ndryshme, specifikacione të produkteve dhe shërbi-meve alternative dhe taktika të përshtatura për të siguruar që nevojat e klientëve të përmbushen me fitim, segment për segment.

Në një rast tjetër, do të jetë e rëndësishme të dallohet pikërisht se çfarë produkte dhe shër-bime shtesë do të jenë të dobishme për anëtarët ekzistues, anëtarët e ardhshëm dhe jo-anëtarët dhe shkalla në të cilën secila kategori (dhe nën-segmen-tet në kuadër të secilës kategori) është e përgatitur të paguaj për këto shërbime. Është vendimtare përcaktimi i atyre produkteve dhe shërbimeve të rezervuara vetëm për anëtarët dhe shpërndarja e mikseve të ndryshme të përfitimit nëpër kategori apo brende të ndryshme të anëtarësimit.

Segmentimi fillon me një analizë të detajuar të nev-ojave dhe dëshirave të klientëve anëtarë, konsuma-torëve të produkteve dhe shërbimeve shtesë dhe mbështetësve.

Nga ky informacion, klasterët e ngjashëm duhet të identifikohen mes grupeve të ndryshme të anëtarëve /klientëve/mbështetësve. Më pastaj mund të merren vendime për të adresuar ato nevoja përmes zhvillimit të marketingut miks të projektuar në mënyrë unike, segment pas segmenti duke përfshirë zhvillimin e produkteve, strategjitë e caktimit të çmimit, kanalet e distribuimit dhe taktikat promovuese për produktet e prekshme, me shtimin e resurseve njerëzore (cilësia e shërbimit), si dhe sigurimin e proceseve (menaxhimi i zinxhirit të vlerës) dhe dëshmive fizike për të mbështetur taktikat ku ofrohen shërbimet.

SE

KS

ION

I I

TE

TË

Seksioni i tetë

55

UdhëzUesi katër

Ekuilibri i gjykimit të menaxhmentit të lartë në iden-tifikimin e segmenteve që ja vlejnë të zhvillohen bie mes ekonomive të shkallës të mundësuara nga taktikat e marketingut që janë të standardizuara në bazën e klientëve dhe mundësisë për të kursyer para përmes targetimit më efektiv të marketingut miks në tragete konkrete të grupeve.

Çfarë e bën segmentin një segment?

Pavarësisht se a janë grup i njëjtë i anëtarëve, klientëve apo mbështetësve (ekzistues apo të ardhshëm), ekzistojnë kriteret bazë që duhet të përdoren për të vlerësuar potencialin e ofruar nga secili segment i identifikuar, i mundshëm, për të përcaktuar në secilin rast nëse segmentet do të ndiqen fuqimisht, t’i lihen konkurrencës që t’i zhvil-loj apo thjesht të injorohen apo të refuzohen.

I matshëm Madhësia dhe karakteristikat e Segmentit duhet të dallohen dhe të maten lehtë, dhe informacioni në lidhje me natyrën e tij duhet të jetë i arritshëm me kosto efektive.

I qasshëm A mund t’i identifikojmë kanalet për t’i shërbyer segmentit në mënyrë efektive përmes kostos efektive? A mund të targetojmë një segment duke shfrytëzuar komunikim të veçantë dhe taktika promovuese për të nxitur përgjig-jet e konsumatorëve dhe kën-aqësinë nga audienca e synuar?

I qëndrueshëm Segmenti duhet të jetë i qën-drueshëm. Ose mjaft i madh në aspektin e vëllimit të shitjes apo i vogël në aspektin e margjinave të larta për të garantuar koston dhe kohën e lidhur me zhvillimin e veçantë.

I përshtatshëm Me qëllim të mbrojtjes së reputa-cionit-aseti i vetëm i paprekshëm më i rëndësishëm i organizatave të punëdhënësve; segmentet duhet të përcaktohen si të për-shtatshme në lidhje me misionin dhe objektivat e përgjithshme të organizatës.

I qëndrueshëm Segmentet duhet të jenë të qëndrueshme në kohë me qëllim të planifikimit dhe parashikimit efektiv. Nga perspektiva normative është gjithnjë e rëndësishme që rekrutimi dhe zhvillimi të përqen-drohen në llojet e duhura të seg-menteve, në ato që ndajnë vlera dhe aspirata të përbashkëta.

Unik Nëse segmenti nuk i përgjigjet kërkesave të marketingut miks në mënyrë të dallueshme atëherë nuk ekziston asnjë arsyetim për qasje të dallueshme. Në raste të tilla burimet mund të kursehen, edhe pse nevojat mund të jenë të ndryshme nëpër segmentet e identifikuara, sjellja e konsumatorit nuk ndryshon shumë në aspektin e sjelljes së blerjes dhe në lidhje me variacionin e produktit, çmimit, distribuimit dhe promocionit.

Kriteret për segmentim

Përderisa kriteret e caktuara për segmentim do të ndryshojnë nga tregu dhe lloji i gjerë i klientit, shu-mica e opsioneve mund të klasifikohen si në vijim:

Demografik Mosha, gjinia, cikli jetësor famil-jar, të ardhurat, profesioni.

Gjeografike Një instrument tradicionalisht i mangët, kur zbërthehet në aspektin gjeo-demografik mund të ofroj fokusim efektiv të in-dikatorëve të stilit jetësor të kombinuar me lokacion.

I sjelljes Segmentimi i bazuar në përfitimet e konsumatorit, segmentim i shtyrë nga besnikëria ndaj brendit apo e kundërta, shkalla e kon-sumit- e lartë, sjellja blerëse e mesme ose e ulët.

Psikologjik Segmentimi i bazuar në intere-sa, predispozita dhe pikëpamje kulturore të audiencave të synu-ara. Në tregun e konsumatorëve segmentimi psikologjik është bërë një instrument i fortë i stilit të jetës për të kuptuar motivet e ndryshme.

56


Në kontekstin jofitimprurës, hulumtimet tregojnë se është e mundur të përdoren shumica e këtyre kritereve të njëjta të zhvilluara duke pasur në mendje segmentimin e konsumit kur trajtohen mo-tivet mbrapa anëtarësimit organizativ dhe sjelljes blerëse.

Gjithashtu, kriteret në vijim-fillimisht të bazuara në dimensione industriale sikurse madhësia, lloji i funksionit, vëllimi i shitjes dhe tipi i produktit, duhet të merren parasysh dhe pastaj të mbulohen me karakteristikat e sjelljes së njësive vendimmar-rëse apo departamenteve përkatëse të shitjes. Përmes kësaj vendoset një klasifikim hibrid i seg-mentimit duke reflektuar llojin e afarizmit të identi-fikuar për mbështetje potenciale apo anëtarësimin dhe mënyrën në të cilën prioritizon vendimet e tij të shitjes (Bonoma dhe Shapiro, 1983).

Kriteri demografik Tipi i industrisë Cila industri duhet të syno-

het?Madhësia e kompanisë A duhet t’i vihet çmimi

brendit të anëtarëve sipas madhësisë?

A duhet dizajni i produktit të reflektoj madhësinë e kompanisë?

Lokacioni A duhet të përcakto-

het synimi në aspektin gjeografik?

Variablat operueseTeknologjia A ka teknologji të rëndë-

sishme për kënaqshmerinë e konsumatorit?

Statusi i përdoruesit A ekzistojnë përdorues të

mëdhenj, të mesëm dhe të vegjël të shërbimeve të projektuara?

Fokusi në klient A mbajnë konsumatorët potencial dhe ekzistuesnjë fokus të ngushtë apo të gjerë të produkteve dhe shërbimeve tona?

Qasjet e blerjes Kriteret e blerjes A blejnë organizatat e

synuara duke marrë para-sysh çmimin, cilësinë, apo shërbimin? Deri në çfarë mase janë përfitimet me rëndësi relative të prekshme dhe të paprekshme?

Karakteristikat Personale Besnikëria A duhet të zhvillohen

propozime të dallueshme për konsumator besnik?

Përshtatshmëria A ndikojnë në segmentim vlerat e markës dhe rep-utacioni i audiencave të synuara?

Ky rishikim i shkurtër i literaturës akademike që identifikon strategjitë kryesore që lidhen me gjenerimin efektiv të të ardhurave nga skemat e anëtarësimit, nga ofrimi i produkteve dhe shër-bimeve të tjera dhe të ardhurat nga grantet për organizatat e punëdhënësve është domosdoshmër-isht i pjesshëm në natyrë. Nëse doni të dini më shumë për mundësitë në dispozicion dhe hulum-timet që mbështesin një qasje më të strukturuar për gjenerimin e të ardhurave në organizatat e punëdhënësve, ju lutem referojuni shfletimeve sht-esë në seksionin e nëntë si një udhëzues dhe hyrje në literaturë.

SE

KS

ION

I I

NË

NT

Ë

Seksioni i nëntë

57

UdhëzUesi katër

Literaturë dhe artikuj të biznesit mbi ngritjen e të ardhurave

Babakus E. & Boller G. W. 1992. “An empirical assessment of the SERVQUAL scale”. Journal of Business Research. 24. 253-68.

Berry L. L. 1987. “Service marketing is different”. Business. 30. 2. 24-9.

Bonoma T.V. & Shapiro B. V. 1983. Segmenting the industrial market. Lexington. Lexington Books.

Bruce I. 1995. “Do not for profits value their customers and their needs?” International Marketing Review. 12.4. 77-84.

Churchill G. A. & Suprenant C. 1982. “An investigation into the determinants of customer satisfaction”. Journal of Marketing Research. 19 491-504.

Druker P. 1990. Managing the non-profit organization. Oxford. Butterworth Heinmann.

Glyn W. J. & Barnes J. G. 1995. (eds.) Understanding service management. Chicester Wiley.

Haley A. T. 1968. “Benefit segmentation: a decision orientated research tool”. Journal of Marketing. 32. 3. 30-35.

Jones T. O. & Sasser W. E. 1995. “Why satisfied customers defect”. Harvard Business Review. 11. 88-99.

Kohli & Jaworski 1990. “Market orientation: the construct , research propositions and managerial implica-tions”. Journal of Marketing. 54. 4. 1-18.

Kotler P. & Andreasen A. 1991. Marketing for non-profit organizations. New Jersey. Prentice Hall.

Kotler P. & Levy S. 1969. “Broadening the concept of marketing”. Journal of Marketing. 33.1. 10-15.

Levit T. 1981. “Marketing intangible products and product tangibles”. Harvard Business Review. 59. 5. 94-102.

Lovecock C. H. & Weinberg C. B. 1990. Public and non-profit marketing. 2nd Edition San Francisco. The Scientific Press.

Mindak W. A. & Bybee H. M. 1971. “Marketing’s application to fundraising”. Journal of Marketing. 35. 2. 13-18.

Nicosia F. & Wind Y. 1977. “Behavioural models of organizational buying processes”. In Nicosia F. & Wind Y. (eds.) Behavioural models of market analysis: foundations for marketing action. Hinsdal. Dryden Press. 96-120.

Nichols J. E. 1991. Targeted fundraising. Illinois. Precept Press.

Nichols J. E. 1995. “Developing relationships with donors”. Fundraising Management. August 18. 19-47.

Seksioni i nëntë

Publikime shtesë dhe linqe mbi ngritjen e të ardhurave dhe organizatat e punëdhënësve

58


Palmer A. 1994. Principles of service marketing. Maidenhead. McGraw Hill.

Parasuraman A., Zeithaml V. A. & Berry L. L. 1988. “SERVQUAL: a multiple item scale for measuring con-sumer perceptions of service quality”. Journal of Retailing. 64. 1. 12-40.

Porter M. 1985. Competitive advantage: creating and sustaining superior performance. New York. Free Press.

Resnik A. J. & Turney P. B. B. 1979. “Marketers turn towards counter segmentation”. Harvard Business Review. 57. 5. 100-106.

Sargeant A. 1999. Marketing management for non-profit organizations. Oxford. Oxford University Press.

Sargeant A. & Stephenson H. 1997. “Corporate giving: targeting the likely donor”. Journal of Non-profit and Voluntary Sector Marketing. 2. 1. 64-79.

Schlegelmilch B. B. 1979. “Targeting of fundraising appeals”. European Journal of Marketing. 22. 31-40.

Shapiro B. P. 1988. “What the hell is “market orientated?” Harvard Business Review. 11. 119-25.

Smith S. M. & Beik. L. L. 1982. “Market segmentation for fundraisers”. Journal of the Academy of Market-ing Science. 10. 3. 208-16.

Smith W. R. 1956. “Product differentiation and market segmentation as alternative marketing strategies”. Journal of Marketing. 21. 3. 3-8.

Tynan A. C. & Drayton J. 1987. “Market segmentation”. Journal of Marketing Management. 2. 3. 301-35.

Wilson R. M. S., Gilligan C. & Pearson D. J. 1994. Strategic marketing. London. Management. Butterworth Heinemann.

Zeithaml V. A. and Bitner M. J. 1996. Services marketing. New York. McGraw Hill.

Libra dhe udhëzues mbi planifikimin strategjik për organizatat e punëdhënësve (dhe materiale të ngjashme)

Organizata Ndërkombëtare e Punëdhënësve

The Service Role of Employers’ Organizations. IOE, Geneva, 2002.

Gonzalez Marroquin Guide to management of entrepreneurial organizations. ILO, Costa Rica, 1997.

Van Vooren, E. Making and Keeping Members – Direct Communication for Employers’ Orga-nizations. ILO, Geneva, 2001.

O’Brien, J. F. Organizing Information Services in Employers’ Federations. ILO, Geneva, 1991.

De Silva, S. Employers’ organizations in Asia in the twenty first century. ILO, Bangkok, 1996.

New Zealand Employers’ Federation

Seminar on the financing of employer organizations. ILO, Geneva, undated.

International Labour Organization

Report of the ILO Symposium on the Future of Employers’ Organizations. ILO, Geneva, 1999.

International Labour Orga-nization

Employers’ Organizations and the Challenges Facing Business Today. ILO, Geneva, 2003.

SE

KS

ION

I I

NË

NT

Ë

Seksioni i nëntë

59

UdhëzUesi katër

Uebfaqet e përzgjedhura të organizatave

Byroja për Aktivitete të Punëdhënësve të Organizatës Ndërkombëtare të Punës (ACTEMP)www.ilo.org/actemp

ACTEMP – Byroja e ILO-së për Aktivitete të Punëdhënësve mban kontakte të afërta me organi-zatat ndërkombëtare të të gjitha Shteteve Anëtare të ILO-së. Byroja operon nga selia e ILO-së në Gjenevë dhe përmes një rrjeti të specialisteve të or-ganizatave të punëdhënësve të ekipeve teknike të ILO-së në tërë boten. Detyrat e saj përfshijnë vërjen në dispozicion të burimeve të ILO-së për organizatat e punëdhënësve, dhe mbajtjen e vazhdueshme të ILO-së të njoftuar me pikëpamjet, shqetësimet dhe prioritetet e tyre. Ajo promovon bashkëpunimin ndërkombëtar mes organizatave të punëdhënësve, dhe drejton një program të aktiviteteve në mbarë botën.

Byroja është në dispozicion, përmes organizatave kombëtare të punëdhënësve, si një portë përmes së cilës punëdhënësit mund të kenë qasje në disa prej informacioneve më të mira në dispozicion mbi zhvillimet e burimeve njerëzore, marrëdhëniet industriale si dhe ka një mori të temave tjera të lidhura me tregun e punës dhe punësimin.

Byroja gjithashtu drejton një program të bashkëpun-imit teknik i cili ofron asistencë për zhvillim të or-ganizatave të punëdhënësve në vendet në zhvillim dhe vendet në tranzicion në ekonominë e tregut. Kjo punë është bërë kryesisht përmes projekteve të financuara nga fondet e jashtme të vendeve dona-tore për asistencë zhvillimore.

Uebfaqja e ACTEMP-it përmban vegëza të organiza-tave kombëtare të punëdhënësve të secilit shtet anëtar të ILO-së.

Organizata Ndërkombëtare e Punëdhënësve (ONP)www.ioe-emp.org

Që nga krijimi i saj në vitin 1920, Organizata Ndër-kombëtare e Punëdhënësve (IOE), është njohur si e vetmja organizatë në nivel ndërkombëtar që për-faqëson interesat e biznesit në fushat e politikave të punës dhe ato sociale. Sot, ajo përbëhet nga 139 organizata kombëtare të punëdhënësve nga 134 vende në mbarë botën.

Misioni i IOE-së është që të promovoj dhe të mbroj interesat e punëdhënësve në forumet ndërkom-bëtare, veçanërisht në Organizatën Ndërkombëtare të Punës (ILO), dhe për këtë qëllim ajo punon për të siguruar që politikat ndërkombëtare të punës dhe ato sociale të promovojnë qëndrueshmërinë e ndër-marrjeve dhe të krijojnë një mjedis të favorshëm për zhvillimin e ndërmarrjeve dhe krijimin e vendeve të punës. Në të njëjtën kohë, ajo vepron si Sek-retariat i Grupit të Punëdhënësve në Konferencën Ndërkombëtare të Punës së ILO, Organit Drejtues të ILO-së dhe të gjitha takimet tjera të ndërlidhura me ILO-në.

Për të siguruar që zëri i biznesit dëgjohet në nivel ndërkombëtar dhe kombëtar, IOE-ja është an-gazhuar në mënyrë aktive në ndërtimin, krijimin dhe ngritjen e kapaciteteve të organizatave përfaqë-suese të punëdhënësve, veçanërisht në botën në zhvillim dhe në vendet në tranzicion në ekonominë e tregut.

Faqet e internetit për rastet studimore mbi organizatat e punëdhënësve në seksionin e pestë të këtij udhëzuesi.

www.ecop.org.ph

www.jamaicaemployers.com

www.cbi.co.uk

www.ema.co.nz

www.ibec.ie

Faqet tjerat të internetit

www.cipe.org Qendra për Ndërmarrjet Ndërkombëtare Private (CIPE) ofron një mori të materialesh për ngritjen e kapaciteteve në shoqatat e biznesit.

http://www.oxfam.org.uk/what_you_can_do/ give_to_oxfam/legacy/how.htm#3

Një udhëzues i dobishëm për menaxhimin e donacioneve dhe trashëgimive.

www.fdncenter.org

Një listë e plotë e burimeve të financimit kombëtar dhe ndërkombëtar nga donatorët prej fondacioneve dhe organizatave të SHBA-ve.

Udhëzuesi katër: Rritja e të ardhurave

Pakoja e Organizatës Efektive të Punëdhënësve është projektuar për të ndihmuar personelin ekzekutiv, drejtorët dhe menaxherët e personelit ekzekutiv që të ngrisin dhe të udhëheqin organizatat e tyre në mënyrë më strategjike dhe efektive.Kryesisht fokusohet tek ata që themelojnë, zhvillojnë dhe menaxhojnë organizatat e punëdhënësve në nivelkombëtar në vendet me pak të zhvilluara dhe në ekonomitënë tranzicion.Megjithatë ky material do të ofroj shumë këshilla për organizatat rajonale dhe sektoriale që përfaqësojnëinteresin e punëdhënësve dhe për organizatat epunëdhënësve në nivel kombëtar edhe në vendet e zhvilluara. Ky udhëzues veçanërisht vlen kur organizatat janë duke shqyrtuar ose duke ndërmarrë një rishikim strategjik mbi mënyrën se si ata aktualisht operojnë.

Udhëzuesi një Qeverisja

Udhëzuesi dy Strategjia

Udhëzuesi tre Avokimi

Udhëzuesi katër Ngritja e të Ardhurave


Zhvillimi i drejtë dhe i qëndrueshëm i gjenerimit të të ardhurave

Organizata Efektive e PunëdhënësveNjë seri e udhëzuesve "praktik" mbi ngritjen dhe menaxhimin e organizatave efektive të punëdhënësve

E prodhuar për Byronë e Organizatës Ndërkombëtare të Punës për Aktivitete të Punëdhënësve nga ana e anëtarëve të fakultetit të Universitetit të Gjenevës - Programi MBA Organizatat Ndërkombëtare

Rritja e të ardhurave në një Organizatë të Punëdhënësve

Byroja për Aktivitete të Punëdhënësve Zyra Ndërkombëtare e Punës CH-1211 Gjenevë 22 Zvicër Fax: (41 22) 799 8948E-mail: [email protected]

Documents

Udhëzuesi katër: Rritja e të ardhurave - ilo.org · Udhëzuesi katër Rritja e të ardhurave në Organizatën e Punëdhënësve … zhvillimi i drejtë dhe i qëndrueshëm i gjenerimit