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CARLA ALEXANDRA MARTINS
UMA ESTRUTURA DE MODELO DE PROCESSO PARA IMPLANTAÇÃO DE UM ESCRITÓRIO DE GERÊNCIA EM
PROJETOS
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado como
requisito parcial para obtenção do título de Bacharel
em Ciência da Computação na Universidade do Vale
do Itajaí, Centro de Educação São José.
PROF. ALECIR PEDRO DA CUNHA
SÃO JOSÉ,
2006.
2
CARLA ALEXANDRA MARTINS
UMA ESTRUTURA DE MODELO DE PROCESSO PARA IMPLANTAÇÃO DE UM ESCRITÓRIO DE GERÊNCIA EM
PROJETOS
Este Trabalho de Conclusão de Curso foi julgado adequado para obtenção do título de
Bacharel em Ciência da Computação e aprovado pelo Curso de Ciência da Computação, da
Universidade do Vale do Itajaí (SC), Centro de Educação São José.
São José, 13 de dezembro de 2006.
Apresentada à Banca Examinadora formada pelos professores:
Prof. Alecir Pedro da Cunha.
UNIVALI – São José
Orientador
Prof. Adhemar Maria do Valle Filho, membro da banca examinadora.
Prof.a Marlise There Dias, membro da banca examinadora.
3
DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho ao grande amor da minha vida, João Carlos Duarte, que mostrou ser
possível com paciência e dedicação o alcance de grandes objetivos.
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AGRADECIMENTOS
Agradeço ao professor Alecir Pedro da Cunha que teve sempre palavras de compreensão e
apoio.
Aos Professores Adhemar Maria do Valle Filho e Marlise There Dias que proporcionaram
com seu conhecimento uma melhor finalização deste trabalho. E também agradeço a todos os
professores que direta ou indiretamente me auxiliaram neste trabalho.
Agradeço alegremente a dedicação de minha querida mamãe Emilia Filomena Martins que
sempre me apoiou e acreditou nos meus trabalhos e objetivos.
Agradeço ao meu Pai Antônio Carlos Martins - in memorian - por plantar em minha essência
que não devemos depender totalmente dos outros, mas devemos ajudar e também crescer em
busca dos nossos objetivos.
Agradeço a toda minha família pela compreensão e auxílio disponibilizados.
Agradeço ao senhor Celio Melim Júnior por abrir espaço ao estudo do tema deste trabalho na
empresa Teclan e bem com suas sugestões e orientações em alguns pontos do trabalho.
Agradeço a todos que direta ou indiretamente me auxiliaram na construção deste trabalho.
5
O escritório de projetos é um pequeno grupo de pessoas que tem relacionamento direto com todos os projetos da empresa, seja prestando consultoria e treinamento, seja efetuando auditoria e acompanhamento de desempenho dos projetos.
PRADO.
6
RESUMO
A necessidade da elaboração do modelo de processos para implantação de um escritório
gerenciado de projeto surgiu com um relatório disponibilizado pela consultoria do PLATIC
que apontou a necessidade de melhoria nos processos de gerência em projetos. Com base
nesta informação realizaram-se estudos sobre os tipos de escritório bem como sua forma de
implantação e as boas práticas de gerenciamento existentes no guia PMBoK. O resultado de
todo estudo foi um modelo que define um resumo de etapas para implantação do Escritório de
projetos, ou seja, uma estrutura de modelo de processo para implantação de um escritório de
gerência em projetos.
Palavras chaves: Gerência de projetos, escritório de projetos.
7
Abstract
The necessity of elaboration from the process for implantation of an office managed of project
model appear whit a report offered by the PLATIC’s consultants that showed the necessity of
improvement on process of manage in projects. Looking at this way studies about the sorts of
office as well as it’s implantation form and the good practices of management existing on
PMBoK prospectus were developed. The result of all the study was a model that define a
summary from steps to the implantation of an Project’s office, it means, a structure from the
process for implantation of an management in projects office model.
Key word: Project managment, Managed office of project.
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LISTA DE ABREVIATURA E SIGLAS
CMMI - Capability Maturity Model integration.
EAP - Estrutura Analítica Projeto (WBS).
EUA - Estados Unidos da América.
GP - Gerência de Projetos.
MCT - Ministério Comunicações e Tecnologia.
MSF - Microsoft Solutions Framework.
OPM3 - Organizational Project Management Maturity Model.
PMBoK - Project Management Body of Knowledge.
PMI - Project Management Institute.
PMO - Project Management Office.
PLATIC - Plataforma de Tecnologia da Informação e Comunicação de Santa Catarina. Presta
consultoria para Teclan na implantação do CMMI.
RUP - Rational Unified Process.
TI - Tecnologia da Informação.
UML - Unified Modeling Language.
WBS - Work Breakdown Structure (EAP).
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ............................................................................................... 13 1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO ............................................................................................13 1.2 PROBLEMA ................................................................................................................17 1.3 OBJETIVOS.................................................................................................................18 1.3.1 Objetivo geral ...........................................................................................................18 1.3.2 Objetivos específicos................................................................................................18 1.3.3 Escopo e delimitação do trabalho.............................................................................19 1.4 RESULTADOS ESPERADOS ....................................................................................19 1.5 JUSTIFICATIVA .........................................................................................................20 1.6 ASPECTOS METODOLÓGICOS...............................................................................21 1.6.1 Metodologia..............................................................................................................21 1.6.2 Plano de trabalho ......................................................................................................23 1.7 ESTRUTURA DO TRABALHO .................................................................................23 1.7.1 Cronograma ..............................................................................................................24
2 A GERÊNCIA DE PROJETOS SEGUNDO O GUIA PMBOK..................... 25 2.1 A ESTRUTURA DO GERENCIAMENTO DO PROJETO........................................25 2.2 AS ÁREAS DE CONHECIMENTO EM GERÊNCIA DE PROJETOS.....................29 2.2.1 Gestão de Escopo......................................................................................................29 2.2.2 Gestão de Tempo ......................................................................................................30 2.2.3 Gestão de Custos ......................................................................................................31 2.2.4 Gestão da Qualidade.................................................................................................31 2.2.5 Gestão de Recursos Humanos (RH) .........................................................................32 2.2.6 Gestão da Comunicação ...........................................................................................32 2.2.7 Gestão de Riscos.......................................................................................................33 2.2.8 Gestão de aquisição/contratação...............................................................................34 2.2.9 Integração de Projetos...............................................................................................35
3 EGP - ESCRITÓRIO DE GERÊNCIA DE PROJETOS................................. 38 3.1 HISTÓRICO.................................................................................................................38 3.2 CONCEITO ..................................................................................................................38 3.3 TIPOS DE PMO ...........................................................................................................39 3.3.1 Papéis disponíveis no PMO......................................................................................41 3.4 CARACTERÍSTICAS E FUNÇÕES DE UM PMO....................................................42 3.5 MODELOS E ESTRUTURA ORGANIZACIONAIS .................................................55 3.5.1 Estruturas Organizacionais .......................................................................................56 3.5.2 O PMO na estrutura organizacional .........................................................................59 3.5.3 O PMO corporativo ..................................................................................................60 3.6 PONTOS DE ATENÇÃO PARA ELABORAÇÃO DO PMO....................................60 3.7 FERRAMENTAS DE APOIO AO PMO - TÉCNICAS ..............................................63 3.7.1 Templates iniciais gerados pelo PMO ......................................................................68 3.8 BENIFÍCIOS NA IMPLANTAÇÃO DO PMO ...........................................................69 3.9 ESTRATÉGIAS DE IMPLANTAÇÃO DE UM PMO................................................70
4 RELAÇÃO ENTRE TEORIA E PRÁTICA.................................................... 75
10
5 CONCLUSÃO ................................................................................................. 79
6 ANEXO............................................................................................................ 82 6.1 TEMPLATES PARA GERENCIAMENTO DE PROJETOS.......................................82 6.1.1 Levantamento de informações. .................................................................................82 6.1.2 Termo de abertura do projeto ...................................................................................83 6.1.3 Plano de projeto ........................................................................................................84 6.1.4 Relatório de acompanhamento do projeto ................................................................86 6.1.5 Requisição de mudança ............................................................................................87 6.1.6 Documento Checklist de encerramento do projeto...................................................88 6.1.7 Termo da aceitação definitivo ..................................................................................88 6.2 GUIA DE IMPLANTAÇÃO DO PMO........................................................................90 6.3 WORKFLOW DE IMPLANTAÇÃO DO PMO........................................................154 6.3.1 Visão geral do processo ..........................................................................................159 6.3.2 Visão do processo do ponto de vista da metodologia do PMI:...............................160 6.3.3 O processo na visão da implantação:......................................................................160
7 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS........................................................... 161
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Lista de Figuras
Figura 1 - Seqüência típica de fases no ciclo de vida do projeto..............................................26
Figura 2 - Grupos de processos. ...............................................................................................27
Figura 3 - Legenda do fluxo. ....................................................................................................27
Figura 4 - Resumo de alto nível das interações entre grupos de processos. .............................28
Figura 5 - Representação das características do PMO..............................................................43
Figura 6 - Estrutura organizacional funcional. .........................................................................56
Figura 7 - Estrutura organizacional por projeto........................................................................57
Figura 8 - Estrutura organizacional Matricial...........................................................................57
Figura 9 - Autoridade do gerente de projetos versus estilos de estruturas organizacionais. ....58
Figura 10 - Organizacional matricial. .......................................................................................59
Figura 11 - Organizacional por projeto. ...................................................................................59
Figura 12 - Escritório de projetos coorporativo........................................................................60
Figura 13 - Informações para WBS. .........................................................................................64
Figura 14- Representativa das fases em alto nível....................................................................68
Figura 15 - Mapa mental do cronograma..................................................................................77
Figura 16 - Mapa mental do uso da metodologia. ....................................................................78
Figura 17 – Processo geral......................................................................................................159
Figura 18 – Processo implantação na visão da metodologia PMI ..........................................160
Figura 19 – Processo na visão de implantação .......................................................................160
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Lista de quadros
Quadro 1 - Cronograma de acompanhamento. 24
Quadro 2 - Critérios de definição para tamanhos de projetos. 36
Quadro 3 - Artefatos usados em cada grupo de processo. 37
Quadro 4 - Relação Tipos de PMO com Funções do PMO. 41
Quadro 5 - Funções do PMO. 54
Quadro 6 - Comparação entre estruturas de P&D centralizada e descentralizada. 55
Quadro 7 - Classificação que define a empresa centraliza ou descentralizada. 56
Quadro 8 - Comparativo estrutura x características do projeto. 58
Quadro 9 - Exemplos de ciclo de vida de projetos. 65
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1 INTRODUÇÃO
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO
Novos desafios e oportunidades surgem com a evolução tecnológica, as transformações nos
ambientes econômicos e a globalização; desafios devido à concorrência acirrada e global;
novas oportunidades surgem devido às novas áreas de negócios e nichos de mercado. Já na
área de informática, as novas tecnologias e o contínuo aumento do poder computacional
disponibilizado a custo decrescente vêm viabilizando várias aplicações novas com
complexidade crescente, levando ao aumento da demanda por novos produtos de softwares.
Devido ao aumento na automação de soluções em número e complexidade, as organizações de
desenvolvimento de software precisam estar cada vez mais preparadas para melhor atender a
seus clientes. Além disso, o aumento da competitividade e a globalização fizeram com que as
empresas procurassem novas soluções. Assim, para sobreviver e crescer neste ambiente de
mudanças, manter a fidelização e a ampliar sua carteira de clientes, as empresas devem
evoluir e se adaptar. Isto porque o mercado globalizado vem ampliando a competição.
Com a concorrência acirrada na área da TI (tecnologia da informação), principalmente em
desenvolvimento de software, cada vez mais é exigido da empresa produtividade, qualidade e
previsibilidade. Estes elementos podem ser obtidos com uma disciplina de trabalho - processo
de desenvolvimento bem definido - e um bom modelo de gerência deste processo. Isto porque
a aplicação consistente de modelos de processo de desenvolvimento com as boas práticas,
adaptadas à realidade da empresa permitem aprimorar a qualidade dos produtos de software.
Como os projetos de software estão cada vez maiores em número e complexidade, há
necessidade de vários profissionais com competências variadas, em geral, por longos
períodos. A gerência de projetos permite racionalizar e otimizar o uso dos recursos e
sistematizar o controle destes trabalhos, ou seja, para aumentar o número de projetos nas
14
empresas de software mantendo ou aumentando sua qualidade, é imprescindível gerenciar
estes projetos.
Das microempresas, só 30% a 35% têm atividades de gerência, sendo que a maioria que
fornece soluções em software possui processos informais, o que não garante a qualidade de
seus projetos mesmo que seja produzido apenas um de cada vez. (MCT, 2001).
Para atacar estes problemas usam-se padrões industriais, guias práticos, metodologias e
frameworks elaborados por instituições reconhecidas mundialmente. Há várias metodologias
na área de software que incluem disciplinas, responsabilidades, métodos e atividades
relacionadas à gerência de projetos (GP). Exemplos: Rational Unified Process (RUP)
“metodologia para gerenciar projetos de desenvolvimento de software que usa o UML como
ferramenta para especificação de sistemas.” (MARTINS, 2006), Capability Maturity Model
Integration (CMMI), guia de referência PMBoK (Project Management Body of Knowlegment)
(PMI, 2004) modelo de gerência dos processos de desenvolvimento de software e Microsoft
Solutions Framework (MSF) (MICROSOFT, 2004), um guia da Microsoft® para equipes e
organizações no desenvolvimento e entrega de soluções tecnológicas aos seus clientes. Em
alguns casos, estes modelos foram integrados ao perfil de negócio da organização, visando
reduzir os riscos de fracasso dos projetos e alcançar as metas definidas do negócio.
Os projetos são críticos para o sucesso de qualquer organização e agregam valor à atividade
humana. Segundo o PMI (Project Management Institute) (2004):
Projetos são empreendimentos temporários com início e fim bem definidos e objetivos claros, resultando em produtos e serviços únicos. Projetos são realizados por pessoas, com recursos limitados, são incrementais, em etapas, e organizam atividades não contempladas dentro dos limites operacionais normais da organização.
Projeto é um “esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado
exclusivo” (PMI,2004). Gerenciar consiste em executar atividades e tarefas visando planejar e
controlar atividades de outras pessoas para atingir objetivos que não podem ser alcançados
caso as pessoas atuem por conta própria. (KOONTZ; DONNEL, 1989).
Para consolidar as melhores práticas em GP, o PMI (2003) abriu três linhas de pesquisa:
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• Guia de referência em gerência de projetos (PMBoK: Project Management Body of
Knowlegment) - padrão instituído para consolidar o conhecimento amplamente
reconhecido e as melhores práticas em gerência de projetos.
• The Project Management Competency Development Framework - padrão que contribui
para o avanço da profissão de gerente de projetos mundialmente, por primar um
vocabulário comum no treinamento e desenvolvimento de gerentes de projetos.
• Aplicação dos princípios de GP ao nível organizacional pelo padrão Organizational
Project Management Maturity Model (OPM3), no qual as organizações podem examinar
e adequar seus objetivos estratégicos e alinhar sua carteira de projetos a estes.
Algumas vantagens das boas práticas de gerência de projetos são: redução de custos e tempo
no desenvolvimento de novos produtos e soluções; aumento das vendas e receita para
reinvestimento no capital humano e estrutura da organização; aumento da carteira de clientes
e sua fidelização; aumento do sucesso na execução dos projetos (PRADO, 2003).
Para Kerzner (2001) “O mundo está finalmente reconhecendo a importância da gerência de
projetos e seu impacto na lucratividade da empresa”. A cultura de projetos cada vez mais faz
parte do dia-a-dia das organizações e dos profissionais que nelas trabalham. Para Dinsmore
(2001), tudo no mundo dos negócios é ou está relacionado a um projeto. A importância da
disciplina de gestão de projetos nos mais variados domínios de aplicação vem crescendo,
desde a construção de aviões e plataformas petrolíferas até desfiles de escolas de samba
(MEREDITH, 2003), inclusive na área de TI, e processos de desenvolvimento de software.
Mas só a GP não é suficiente. Assim, ao reconhecer a importância da GP nas organizações e o
aumento da quantidade de projetos, o novo desafio é: garantir um padrão para conduzir e
monitorar os projetos; conhecer a situação de todos os projetos da organização, assegurando
que projetos mais importantes tenham acesso prioritário aos recursos. Logo se procura obter
os melhores resultados com a melhor relação custo/benefício. Para isto, adota-se um ambiente
centralizado com uma visão centralizada e precisa sobre a evolução e status de cada um dos
projetos da empresa. Este ambiente deve fornecer suporte, manter um modelo padronizado de
GP adaptado à realidade da empresa e conforme o tipo de projeto a ser desenvolvido.
Um EGP (Escritório de Gerência em Projetos ou PMO - Project Management Office) é uma
“unidade organizacional que centraliza e coordena o gerenciamento de projetos sob seu
16
domínio” (PMI, 2004). Seu objetivo básico é orientar e dar suporte aos gerentes de projetos,
permitindo à empresa conduzir seus projetos da forma mais eficiente e eficaz possível.
(DINSMORE, 2003). A GP também viabiliza o uso racional dos recursos e a previsibilidade
sobre o processo de desenvolvimento de software. Além disso, dados históricos, métricas e
indicadores permitem aprimorar a qualidade tanto do processo quanto do produto. A
implantação da GP de software não é pontual. Ela consiste num processo onde a organização
adapta as melhores práticas reconhecidamente eficazes e eficientes - como as do PMBoK - à
sua realidade. Esta implantação é evolutiva, integrando e melhorando continuamente seus
processos de modo a aumentar a maturidade na estrutura organizacional em GP.
Para Vargas (2003) várias organizações têm adotado PMO, em suas atividades de GP.
Conforme Cleland (2002) a adoção de um PMO permite à organização alcançar diversos
benefícios pela consolidação das funções da gerência de projetos. Para ele um PMO permite a
adoção de padrões para itens comuns como cronogramas e relatórios de projeto, além de
centralizar informações e outros benefícios derivados de sua estrutura, funções e recursos.
Este trabalho propõe um modelo de implantação de PMO em empresas de software para
apoiar os gerentes e reportes à alta gerência. Este PMO auxiliará a melhoria da gerência de
projetos, como alavanca para ajudar no processo de melhoria da empresa X que é o estudo de
caso para validação do modelo. Isto porque pelo diagnóstico da consultoria do Platic, os
pontos as serem melhorados pela empresa são: estimativa de prazos e cronograma; aumento
do controle do processo; definição e implementação de um processo de software organizado;
aumentar a produtividade. Assim, identificou-se a necessidade de melhorar a gerência de
projetos. Como conseqüência, ela está implantando o nível 2 do CMMI e está investindo na
pesquisa e implementação de um PMO em conformidade com o guia de referência de boas
práticas em GP PMBoK do PMI. Assim, para auxiliar a consultoria realizada pelo Platic, este
trabalho visa orientar a empresa a conhecer as boas práticas do modelo CMMI.
Para atingir estes objetivos no TCC é necessário: pesquisar sobre PMO, levantando as
informações necessárias para estruturar um PMO; estabelecer a forma e sobre quais
circunstâncias se dará suporte, manterá monitoramento, disponibilizará informações,
estabelecerá treinamento, montará uma biblioteca sobre projetos.
17
1.2 PROBLEMA
Um dos maiores problemas nas empresas é a indefinição de processos padronizados de
gerenciamento, ou seja, a falta de metodologia e procedimento modelo para orientar os
projetos (CRAWFORD, 2000a). Outro problema é a comunicação. É necessário estar atento a
alguns pontos importantes que servem para medir os sistemas administrativos de
comunicação: clareza, coerência, adequação, uniformidade, aceitação e interesse (REDFIELD,
1979, p. 25-41). Este trabalho procura resolver os problemas levantados pelo Platic para a
empresa X.
A restrição tripla (tempo, recurso e custo) é uma estrutura para avaliar demandas conflitantes.
Freqüentemente é representada por um triângulo em que cada um dos lados/cantos representa
um dos parâmetros que está sendo gerenciado pela equipe de projetos. (PMI, 2004). A
restrição tripla deve ser monitorada para que o projeto não fracasse. Concluir no cronograma e
orçamento definidos e conforme as especificações é o ponto chave para atingir o sucesso.
O The Standish Group (1999) indica que 46% dos projetos realizados por empresas de TI
estão atrasados ou fora do orçamento planejado. Para alcançar resultados mais rapidamente e
consumindo a menor quantidade de recursos possível, muitas empresas ao redor do mundo
suportam suas atividades utilizando gerência de projetos (PHARRO, 2005). “Hoje, mais e
mais empresas estão se vendo gerenciando seus negócios por projetos” (KERZNER, 2005,
p.52), pois gerenciar projetos é uma “arma competitiva que representa níveis crescentes de
qualidade e agrega valor aos interesses dos clientes” (KERZNER, 2002, p.15).
Em 1995 o The Standish Group levantou com 365 gerentes a situação dos projetos de TI nos
EUA onde 16,2% foram bem sucedidos e 83,8% falharam ou excederam o orçamento, prazo
e/ou escopo. Como resultado as organizações se depararam com a realidade de planejar,
executar e controlar suas atividades. Nos dados de 2004 do The Standish Group, 29% dos
projetos de TI tiveram sucesso, 18% cancelados antes do término do prazo e 53% entregues
com atraso e/ou acima do custo com menos funcionalidades. Na pesquisa de Sauer e
Cuthbertson (2004) sobre TI entre 10/2002 e 01/ 2003 no Reino Unido com 1.500 gerentes de
projetos, só 16% dos projetos atingem todos os objetivos. Assim, apesar da melhora, ainda há
muitos projetos com problemas de orçamento, tempo e escopo. Em geral, segundo o The
Standish Group (1999), os fatores são:
18
• Especificação incompleta de requisitos.
• Mudança dos requisitos ao longo da execução do projeto.
• Falta de recursos humanos ou financeiros.
• Expectativas irrealistas dos stakeholders.
• Falta de comunicação na equipe, que os leva a trabalhar de forma não integrada.
• Ausência de processos bem definidos na organização.
Na área de TI essas características se destacam pela sua importância, tanto que alguns
especialistas da área reconheceram os últimos 30 anos como a era da tecnologia da
informação. Assim, apesar dos avanços, ocorreram problemas de cunho econômico como a
crise da bolha da Internet, problemas de planejamento e produção como a crise de software,
que trouxeram o fracasso de vários projetos. Parte deste fracasso está relacionada à gerência
ineficaz dos projetos ou, até sua ausência (The Standish Group International, 1999). Não
adianta ter ótimos desenvolvedores, analistas e arquitetos, ferramentas e ambientes de
desenvolvimento de primeira linha, se há falhas na comunicação da equipe, riscos não
calculados, cronograma e custos imprevisíveis.
1.3 OBJETIVOS
1.3.1 Objetivo geral
Este trabalho visa propor um modelo de processo de implantação de um escritório de gerência
em projetos em organizações de software baseado no guia de referência PMBoK.
1.3.2 Objetivos específicos
Os objetivos específicos deste trabalho de conclusão de curso são:
• Levantar o estado da arte sobre metodologia e processo de gestão de projetos.
• Levantar o estado da arte sobre a implantação de estruturas organizacionais com funções
de PMO utilizadas nas organizações de software com base no PMBoK.
• Levantar as principais deficiências e necessidades em relação à gerência de projetos.
• Identificar as principais etapas na implantação de um PMO em organizações de software.
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• Avaliar a metodologia e a estrutura para a implantação do PMO com base no PMBoK.
• Avaliar o nível de maturidade em GP e a implantação do PMO com base no OPM3.
• Identificar as conseqüências da existência do PMO.
1.3.3 Escopo e delimitação do trabalho
Este trabalho foi realizado com base nas necessidades e características levantadas na empresa
X de modo que ela possa manter seus processos gerenciados e controlados. Além disso, o
modelo de processo para gerência de projetos foi elaborado com base no PMBoK. Este
modelo disponibiliza procedimentos e templates de documentos para o funcionamento de um
PMO, estabelecendo formas de reportar os resultados para alta gerência, manter o histórico de
projetos e com isso disponibilizar informações para estimativas e análise de risco.
Para tal foi necessário esclarecer e unificar (padronizar) os processos de gerência de projetos
entre os vários gerentes, disponibilizar os planos para cada uma das nove gerências existentes
no Guia de referência PMBoK de acordo com as necessidades da empresa. Não está prevista a
gerência de projetos, nem a responsabilidade pelos projetos caso os gerentes não queiram
gerenciar seu projeto. Mas sim conseguir estabelecer o melhor suporte a gerências de projetos,
no sentido de dar maturidade a esse processo, de forma que não passe a depender das pessoas.
Este PMO se limita a informar, reciclar e dar suporte às necessidades dos gerentes sem se
responsabilizar pela ação dos mesmos diante dos projetos. Toda a informação de cada projeto
será centralizada, bem como seu controle de configuração de artefatos padrão do projeto e
versões atualizadas do projeto em andamento. Serão produzidos relatórios para a alta gerência
da evolução destes projetos. O uso de templates, ferramentas, apontamentos de hora e
percentual de tarefa realizada serão monitoradas e controladas pelo gerente de cada projeto,
esta informações resultantes serão trabalhadas pelo PMO, dando retorno de desempenho dos
projetos para os gerentes e para alta direção.
1.4 RESULTADOS ESPERADOS
Com a realização deste trabalho, espera-se obter:
• O número de projetos que acabam dentro do prazo.
20
• O número de pessoas geralmente envolvidas no projeto.
• Estabelecer e medir o número de projetos que atingiram sua qualidade.
• Saber o número de projetos realizados no semestre.
• Quantos dos recursos começarão a ser usados entre os projetos.
• Quanto de risco passará a ser controlado.
• Modelo de procedimento de implantação do PMO.
• Modelo de gerência de projetos de software aplicado à empresa.
• Elaboração de controle histórico.
• Gerência de configuração.
• Gerência de risco.
1.5 JUSTIFICATIVA
As boas práticas do gerenciamento de projetos em desenvolvimento de software propiciam a
melhora da qualidade e produtividade do processo de software na empresa. Estas boas práticas
estão disponíveis no guia de referência PMBoK de 2004, do PMI. Adotar as boas práticas do
PMBoK é uma opção, pois as práticas selecionadas e comprovadas pelo PMI, estão voltadas
para o gerenciamento de projetos, contendo grande volume de informações e experiência.
A empresa ainda pode ir mais longe, pois pode montar uma estrutura de PMO. “O PMO se
concentra no planejamento, na prioridade e na execução coordenados de projetos e
subprojetos vinculados aos objetivos gerais de negócios da matriz ou do cliente” (PMI, 2004).
Este estudo, além de direcionar seus conhecimentos para gerência de projetos, também está
estruturado em nove áreas de conhecimento, que abordam todos os itens a serem melhorados
no gerenciamento do projeto, integrando mais setores, visto que o sucesso dos projetos
depende de todos. Assim, este trabalho fortalece os processos de gerência de projetos, pois na
empresa são os processos que permanecem. Manter um histórico de aprendizado para melhor
estimar os projetos e ter base para planejamento de riscos. Manter o gerenciamento de
projetos controlados e aderentes ao processo de gerência de projetos definidos pela pesquisa
com base nas informações do PMI e vivências dos gerentes.
21
A consultoria do Platic identificou as necessidades de melhoria, que são: estimar prazos e
cronograma, aumentar o controle na execução no processo de software, institucionalizar o
compartilhamento do conhecimento, definir um processo organizacional na área de
desenvolvimento de software e aumentar a produtividade no desenvolvimento.
Pela definição do perfil de capacitação para planejamento de projetos e monitoração, e
controle de projeto como nível 2 do CMMI-SE/SW, percebeu-se a necessidade da empresa
investir paralelamente em gerenciamento de projetos, para que o mesmo atinja o nível 2 de
maturidade no CMMI. Ou seja, pela consultoria observaram-se processos ad-hoc e com
gerenciamento de diversas formas, para que o processo de melhoria fosse completo na
implantação do CMMI de nível 2, foi necessário adotar a metodologia PMI na gerência de
projeto e como peça fundamental deste apoio a elaboração do PMO.
1.6 ASPECTOS METODOLÓGICOS
1.6.1 Metodologia
Será adotada a forma científica de estudo de caso, que precisa estar focado em três pontos
importantes: fase exploratória, delimitação do estudo e a análise sistemática do estudo.
O estudo de caso é uma “técnica de pesquisa cujo objetivo é o estudo de uma unidade que se
analisa profundamente e intensamente (MARTINS, LINTZ, 2000)”. Esta unidade pode ser
empresa, grupo de pessoas, indivíduo ou família. E com referência a esta pesquisa, de forma
empírica, se consegue base para que outras pessoas possam utilizar-se desse trabalho, visto
que o estudo de caso armazena uma quantidade significativa de experiências. Essa experiência
adquirida não pode estar contaminada com juízo de valor do pesquisador.
Na fase exploratória, serão verificados os fundamentos teóricos que vêm favorecer as
necessidades do objetivo principal da pesquisa, que é obter um processo controlado e
gerenciado de projetos por meio das boas práticas do PMBoK . Como a empresa tem interesse
em manter estas boas práticas no seu dia-a-dia, será necessário ter uma estrutura física ou
virtual que favoreça este trabalho. Para tal será necessário estudar a melhor forma de
implantar um PMO. Na fase exploratória, se verificarão quais os pontos mais importantes a
serem atacados para atingir o objetivo geral.
22
Segundo ponto é delimitar o estudo: este trabalho não se preocupa em gerenciar projetos, mas
determinar as melhores técnicas e os melhores processos (PMBoK), para boa produtividade
dos projetos e ainda conseguir capturar toda a experiência necessária a enriquecer o estudo de
caso e a biblioteca de conhecimento que será utilizada nos projetos. A técnica de pesquisa
para coleta de dados será de forma qualitativa, que buscará descrever comportamento de
variáveis e situações. “Os dados qualitativos consistem em descrições detalhadas de situações
com o objetivo de compreender os indivíduos em seus próprios termos. Estes dados não são
padronizáveis como os dados quantitativos, obrigando o pesquisador a ter flexibilidade e
criatividade no momento de coletá-los e analisá-los”. (GOLDENBERG, 1999).
Na pesquisa qualitativa não há regras precisas, ou seja, o bom andamento da pesquisa depende
da sensibilidade, intuição e experiência do pesquisador. É necessário tomar cuidado, pois a
falta de regras pode inutilizar os resultados da pesquisa com os preconceitos do pesquisador.
Outras influências poderão envolver a pesquisa, como: opções teóricas, contexto mais amplo
das imprevisíveis situações que ocorrem no dia-a-dia da pesquisa e até mesmo a influência do
pesquisador sobre o pesquisado.
Será necessário analisar cada dado coletado de forma diferenciada, e ainda, para que não se
perca o objetivo da coleta qualitativa, será necessária a preparação antecipada da forma que
estes dados serão coletados (roteiro). Estes dados coletados deverão ter confiabilidades de
armazenagem e precisam estar bem detalhados. Então, será necessário o pesquisador ter
algumas qualidades essenciais para pesquisa qualitativa, como:
• Interesse pela pesquisa;
• Respeito a que se vai pesquisar;
• Flexibilidade e criatividade para explorar novos problemas em sua pesquisa;
• Capacidade de demonstrar compreensão e simpatia pelos pesquisados;
• Sensibilidade para saber o momento de encerrar uma entrevista;
• Disposição para ficar calado e ouvir.
Terceiro ponto está relacionado a indexar informações, obtidas em campo com as pesquisas e
confrontar com o estudo exploratório, elaborando assim as análises e descrições de caso.
23
1.6.2 Plano de trabalho
Para melhorar a gerência de projetos, este plano será a primeira idéia do que se fará para
alcançar a meta traçada. Os recursos necessários serão: um pesquisador, o diretor e seis
coordenadores de projetos. O projeto se torna viável, após a necessidade da melhoria do
processo de software apontada. O custo se baseará nos esforços destas oito pessoas, que farão
parte do processo de implantação do PMO, seguindo um plano de execução.
Como o projeto está amarrado à empresa, se o diretor não apoiar ou não permitir que seja dada
continuidade, o projeto é cancelado, tornando o objetivo final focado em determinar
principalmente o modelo de implantação do PMO.
O projeto possuirá marcos, que são datas importantes, e que serão acompanhados para que se
possa avaliar o andamento do projeto. Retorno de status de atividades que proporcionarão
relatórios. A mudança permitida no projeto estará limitada até o total levantamento das
necessidades de compor o plano de execução e implantação do PMO, após este fator, buscará
documentar-se e ater-se no que foi proposto de forma a não se mudar o escopo do projeto.
1.7 ESTRUTURA DO TRABALHO
Este trabalho é estruturado da forma: Estudo bibliográfico, elaboração do plano, execução e
verificação da eficácia do modelo. Porém, não necessariamente se seguirá esta seqüência, pois
enquanto estiver na construção da metade do plano, pode-se aplicar a execução do início do
plano e na seqüência sua verificação. Com base no estudo bibliográfico, foi feita a interação
com os vários setores da empresa, de forma a organizar e fortalecer as nove áreas de
conhecimentos do guia de referência PMBoK, ou seja, as gerências de: aquisição, risco,
comunicação, recursos humanos, qualidade, custo, tempo, escopo e integração.
24
1.7.1 Cronograma
MESES Abril Maio Junho Julho Ag. Set. Out. Nov.
ETAPAS
1 2 3 4 1 2 3 4 5 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 5 1 2 3 4 1 2 3 4 5 1 2 3 4 P 1. Estudo bibliografia do
PMO R P 2. Definição dos principais
elementos a serem abordados no PMO
R
P 3. Construção de um plano PMO; R
P 4. Execução do plano;
R P 5. Verificação da eficácia da
implementação do plano R
Legenda � P: previsto R: realizado
Quadros 1- Cronograma de acompanhamento.
25
2 A GERÊNCIA DE PROJETOS SEGUNDO O GUIA PMBOK
2.1 A ESTRUTURA DO GERENCIAMENTO DO PROJETO
Com a evolução o homem precisou elaborar formas de desenvolver seus produtos de modo a
controlar sua complexidade, surgindo os projetos. “Projeto é um esforço temporário
empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo” (PMI, 2004, p. 5). Ele
está ligado ao produto e seu escopo descreve o produto. Ao planejar um projeto, o foco é o
escopo, custo, tempo e qualidade de modo a se obter o melhor produto. Após finalizar o
produto o cliente pode observar novas necessidades não identificadas anteriormente. Logo,
para se obter o produto adequado, seu escopo deve ser bem definido para guiar o projeto. Um
projeto é necessário se há muitas variáveis para controlar, demanda de mercado a ser atendida,
necessidade organizacional e avanço tecnológico.
Deve-se cuidar para que, ao encerrar o projeto, ele não permaneça em produção, gerando
trabalho não previsto ou re-trabalho com mudanças de escopo. O projeto é temporário e após
seu término, pode-se ter atividades ligadas apenas ao produto. Neste caso observa-se o
conceito de operação cujo objetivo é manter o negócio. Um projeto termina ao atingir seus
objetivos específicos, enquanto as operações adotam um novo conjunto de objetivos e o
trabalho continua. (PMI, 2004, p.7). Uma operação pode estar ligada diretamente com
necessidade de manutenção mensal do produto. Há casos em que mesmo depois de executada
todas as tarefas do projeto, permanecem as necessidades de correção, o que pode ser mau
planejamento ou a má execução do desenvolvimento do produto. É necessário ter bem clara a
definição de ciclo de vida do projeto e ciclo de vida do produto (Figura 1). No PMI (2004)
Ciclo de vida do produto/Product Life Cycle. Um conjunto de fases do produto que não se sobrepõem, geralmente em ordem seqüencial, cujos nomes e quantidades são determinados pelas necessidades de fabricação e controle da organização. A última fase do ciclo de vida de um produto geralmente é a deteriorização e a morte do produto. Geralmente, o ciclo de vida do projeto faz parte de um ou mais ciclos de vida do produto.
Ainda segundo PMBoK (2004)
26
Ciclo de vida do projeto/Project Life Cycle. Um conjunto de fases de projeto, geralmente em ordem seqüencial, cujos nomes são determinados pelas necessidades de controle da organização ou organizações envolvidas no projeto. Um ciclo de vida pode se documentar com uma metodologia.
Figura 1 - Seqüência típica de fases no ciclo de vida do projeto.
Fonte: PMI, 2004
No PMBoK a gerência de projetos existe num contexto mais amplo e inclui: gerência de
programa - “grupo de projetos relacionados gerenciados de modo coordenado para obter
benefícios e controle que não estariam disponíveis se eles fossem gerenciados
individualmente” (PMI, 2004), de portfólio “conjunto de programas e outros trabalhos
agrupados para facilitar o gerenciamento eficaz desse trabalho a fim de atender os objetivos de
negócios estratégicos”. (PMI, 2004) e o de escritório de projetos “Um escritório de projetos
(PMO) é uma unidade organizacional que centraliza e coordena o gerenciamento de projetos
sob seu domínio”. (PMI, 2004). Neste trabalho o PMO é descrito de forma mais completa no
capítulo 3.
“O gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e
técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos”. (PMI, 2004, p.8). Para
facilitar o uso das habilidades e conhecimentos disponibilizados pelo gerente e a equipe de
projeto, é usado o ciclo PDCA planejar/fazer/verificar/agir (plan/do/check/act) para reunir os
conhecimentos. Ele é considerado um ciclo, pois as saídas de uma ação são reaproveitadas na
entrada da próxima ação. O princípio deste ciclo é utilizado com os cinco grupos de processos
de gerência de projetos da metodologia do PMI, sendo possível mapear os grupos de
27
processos de gerenciamento de projetos e o ciclo PDCA. Segundo o PMI (2006) este ciclo foi
“definido por Shewhart e modificado por Deming” (PMI, 2004, p.39).
O PMBoK aplica cinco grupos de processos no gerenciamento de projetos: iniciação,
planejamento, execução, controle e encerramento. Os processos estão separados em grupos
distintos como mostra na Figura 2, porém há diversas formas de se gerenciar projetos e sua
disposição em cada empresa são diferenciados. Daí existe o posicionamento das empresas de
adotar a metodologia PMI ou não, ou de adotá-la parcialmente.
Figura 2 - Grupos de processos.
Fonte: PMI, 2004
A metodologia auxilia na melhor especialização do projeto que possui características como:
tamanho, riscos, complexidade do projeto, prazo, capacitação da equipe, acesso ao recurso,
quantidade de informações históricas, maturidade das organizações. Estes fatores estão
ligados e distribuídos como necessidades para uso dos 44 processos nos cinco grupos de
processos que objetivam aplicar o conhecimento e habilidades para que o projeto seja bem
sucedido. Embora cada empresa possua seus processos os quais devem ser levantados e
melhorados, o guia PMBoK traz um fluxo de processos visto na Figura 3 e Figura 4.
Figura 3 - Legenda do fluxo.
Fonte: PMI, 2004
28
Então, para cada grupo de processo representado no fluxo da Figura 4, tem-se os processos a
serem executados para que o projeto tenha sucesso. Em cada área de conhecimento, procura-
se identificar os processos que estão em cada área e em cada grupo de processo.
Figura 4 - Resumo de alto nível das interações entre grupos de processos.
Fonte: (PMI, 2004).
Pelos grupos de processos e processos do PMBoK, vê-se que ele tem em cada processo:
entradas, ferramentas e saídas. Entradas são artefatos usados para serem trabalhados em
função de algumas atividades para gerar as saídas que também são artefatos. Esta seqüência é
apoiada por ferramentas e técnicas que auxiliam cada processo executado. Esta forma de
29
descrever processos é usada para identificar os processos da empresa que precisam ser
mapeados para depois serem melhorados.
O uso dos conceitos da área de conhecimento, grupos de processos e o ciclo de vida PDCA,
complementam a estrutura de gerenciamento do projeto de acordo com a metodologia do PMI.
Esta metodologia pode ser utilizada por qualquer empresa, dependendo das suas
características ou de suas necessidades e objetivos estratégicos.
2.2 AS ÁREAS DE CONHECIMENTO EM GERÊNCIA DE PROJETOS
As áreas de conhecimento em gerência de projetos do PMBoK são pontos fundamentais que a
explorados para o sucesso de um projeto gerenciado. As áreas definem como elaborar o plano
que orientará os gerentes e são fundamentais para a construção do melhor plano de trabalho.
Na área de integração sugere-se o mínimo necessário de artefatos para apoiar a melhoria do
processo que podem ser modificados conforme as necessidades e levantamento de processos
realizado na empresa. As áreas de conhecimento interagem, podendo haver sobreposição de
tarefas e atividades. Mas o maior objetivo é extrair o conhecimento que cada área oferece para
enriquecer o processo de gerência de projetos da empresa, as áreas citadas pelo PMI (2004)
são: Integração, gestão comunicação, gestão riscos, contrato com fornecedores, gestão de
tempo, gestão de custo, gestão escopo, gestão de recursos humanos, gestão da qualidade.
2.2.1 Gestão de Escopo
Visa garantir o que deve ser feito e o que não deve no projeto. Seus processos são (PMBoK ,
2004): planejar escopo, definir escopo, criar EAP (Estrutura Analítica Projeto), verificar
escopo, controlar escopo. É vital definir o uso destes processos e como eles se interligarão às
demais áreas de conhecimento. O plano de escopo envolve ferramentas e técnicas para
garantir conformidade de tamanho, complexidade e importância do projeto. “Durante a
atividade de determinação do escopo, nenhuma tentativa é feita para decompor totalmente o
problema. Em vez disso, a decomposição é aplicada em duas áreas principais: (1) a
funcionalidade que precisa ser entregue e (2) o processo que será usado para entregá-la”
(PRESSMAN, 2006). Para o cliente os critérios relevantes para o sucesso do projeto são
(MARTINS, 2006): dentro do orçamento e prazo e alta qualidade. Qualidade é atender seus
30
requisitos como funcionalidade do sistema, desempenho e aderência às leis. Martins defende
também que na definição de escopo precisam estar claras as estratégias e as táticas que serão
utilizadas para realizar o projeto como exemplo: uso de RUP, UML. Pelo PMI, 2004:
O plano de gerenciamento do escopo do projeto é uma ferramenta de planejamento que descreve como a equipe irá definir o escopo do projeto, desenvolver a declaração do escopo detalhada do projeto, definir e desenvolver a estrutura analítica de projeto, verificar o escopo do projeto e controlar o escopo do projeto.
O plano de escopo e demais planos das áreas de conhecimento são descritos no tópico 6.1, que
contém a construção de um plano de implantação do PMO baseado nos conceitos do PMBoK.
2.2.2 Gestão de Tempo
Processos para manter o término do projeto e entregas intermediárias no prazo. Seus
processos são (PMI, 2004): Definição de atividades, seqüenciamento de atividades, estimativa
de recurso da atividade, desenvolvimento do cronograma, controle do cronograma. No plano
de gestão de tempo deve-se usar a WBS com os pacotes de trabalhos definidos no plano de
escopo. É necessário verificar também a existência de restrições de prazos e custos na
execução do projeto para serem incluídos no plano de tempo. No plano deve conter ainda:
• Construir diagrama de rede/precedência considerando as fases do ciclo de vida do projeto,
identificando quais atividades podem ser feitas em paralelo. Deve-se atribuir a cada pacote
de trabalho a quantidade necessária de recursos estimando custo e prazo.
• Elaborar o cronograma de atividades. Para Martins (2006) alguns passos na sua construção
são: Listar atividades do projeto, definir sua duração, definir a seqüência de atividades e o
tipo de encadeamento, calcular a data de término mais cedo e, de término mais tarde,
calcular a flutuação, determinar o caminho crítico, verificar se data imposta pelo cliente é
posterior a calculada no cronograma, alocar recursos e verificar se há limite, ajustar o
cronograma com a disponibilidade dos recursos, alinhar data de término e aprovar.
• Controle de cronograma pode ser feito acompanhando as entregas de pacotes de trabalho,
chamadas de marcos / milestones do projeto. No plano pode ser representado por relatório
de acompanhamento na intranet entre outros. Descrição dos processos de tempo.
O plano de tempo e demais planos das áreas de conhecimento são descritos no tópico 6.1, que
contém a construção de um plano de implantação do PMO baseado nos conceitos do PMBoK.
31
2.2.3 Gestão de Custos
Gerencia a necessidade de recursos para o término das atividades da WBS do projeto ou do
cronograma. Segundo PMI (2004), os processos necessários são: Estimar custo, orçamento,
controle de custo. O plano de custo segundo o Guia PMBoK pode conter:
• Nível de precisão - assumir arredondamentos possíveis e determinados pela empresa.
• Unidade de medida - Definição da forma que se mede como homem/dia, semana. Isso para
todos os recursos do projeto.
• Ligação entre procedimentos organizacionais - possui a conta de controle, onde cada conta
possui um código e cada organização executora possui uma conta.
• Regras do valor agregado 1. Definir as fórmulas usadas para gerenciamento de valor
agregado; 2. Estabelecer critérios de crédito de valor agregado; 3. Definir o nível da EAP
no qual será realizada a análise da técnica do valor agregado.
• Formatos de relatório - Estabelecido os formatos de relatórios de custo.
• Descrição de processos: São descritos os processos de custo.
O plano de custos e demais planos das áreas de conhecimento são descritos no tópico 6.1, que
contém a construção de um plano de implantação do PMO baseado nos conceitos do PMBoK.
2.2.4 Gestão da Qualidade
Prima pelas necessidades do cliente, com objetivos, responsabilidades e política de qualidade
alinhada a estas necessidades. Alavanca para atender as necessidades que motivaram o
projeto. Segundo PMI (2004), seus processos são: planejar a qualidade, realizar a garantia da
qualidade, realizar o controle da qualidade. O plano de gerenciamento da qualidade deve ter:
• Satisfação do cliente - onde os requisitos necessitados por ele estejam conformes.
• Prevenção sobre inspeção - o custo de prevenir é menor do que o de corrigir.
• Responsabilidade da gerência - o sucesso do projeto é compromisso de “todos”, mas é
responsabilidade da gerência disponibilizar os recursos. Deve ser acompanhado se a
gerência disponibiliza estes recursos.
32
• Melhoria contínua - Todas as necessidades de melhoria encontrada podem ser apoiados
por alguns modelos como: CMMI, Seis sigma, OPM3.
• Descrição dos processos de qualidade.
O plano de qualidade e demais planos das áreas de conhecimento são descritos no tópico 6.1,
que contém a construção do plano de implantação do PMO baseado no PMBoK.
2.2.5 Gestão de Recursos Humanos (RH)
A gestão de RH visa definir o melhor recurso que pode assumir a execução do projeto e tem
como responsabilidade seu término. Estes recursos devem estar envolvidos no planejamento.
Isto fortalece o compromisso com as atividades a serem realizadas. Os grupos de processos da
gestão de RH são: planejar recursos, contratar ou mobilizar a equipe do projeto, desenvolver a
equipe de projeto, gerenciar a equipe de projeto. O plano de RH deve ter:
• Recrutamento e seleção: Deve conter a forma de seleção dos membros que podem ser
externos ou internos a uma organização.
• Tabela de horários: descreve os prazos necessários para os membros da equipe do projeto,
individual ou coletivo e também quando iniciar as atividades de recrutamento e seleção.
• Necessidades de treinamento: Neste caso se envolver grandes necessidades de
aprendizado, pode ser feito um projeto de treinamento. Exemplo mudança de tecnologia.
• Descrição dos procedimentos de recursos humanos (4).
O plano de RH e demais planos das áreas de conhecimento são descritos no tópico 6.1, que
contém a construção de um plano de implantação do PMO baseado nos conceitos do PMBoK.
2.2.6 Gestão da Comunicação
Visa garantir a geração, coleta, distribuição, armazenagem, recuperação e destinação final das
informações sobre o projeto apoiando a evolução do projeto. Segundo PMI (2004), os
processos previstos na gestão da comunicação são: planejamento das comunicações,
distribuição das informações, relatório de desempenho, gerenciamento das partes interessadas.
Deve constar no plano de comunicação, segundo o PMBoK:
• Os requisitos de comunicação das partes interessadas.
33
• As informações que serão comunicadas, inclusive o formato, conteúdo e nível de detalhes.
• A pessoa responsável pela comunicação das informações.
• A pessoa ou os grupos que receberão as informações.
• Os métodos ou tecnologias usados para transmitir as informações, como memorandos, e-
mail e/ou comunicados à imprensa.
• A freqüência da comunicação, como, por exemplo, semanal.
• Prazos para identificar processos para aumentar o nível e a cadeia gerencial (nomes) para
levar a níveis mais altos problemas que não são resolvidos no nível hierárquico mais
baixo.
• O método para atualizar e refinar o plano de gerenciamento das comunicações conforme o
projeto se desenvolve e avança.
• Glossário da terminologia comum.
• Descrição dos processos de comunicação.
O plano de comunicação e demais planos das áreas de conhecimento são descritos no tópico
6.1, que contém a construção de um plano de implantação do PMO baseado no PMBoK .
2.2.7 Gestão de Riscos
O risco é um evento inesperado que pode influenciar positiva ou negativamente o projeto
alterando escopo, custo, tempo ou qualidade. Para diminuir o efeito da influência dos riscos,
devem ser feitas ações contingências. Segundo PMI (2004) os processos contingências são:
identificação, análise, resposta, monitoração e controle, planejamento da gestão de risco. Esta
área visa manter o projeto dentro das expectativas de prazos e custos, sem que haja
probabilidade de problemas que possam afetá-lo e se houver, trabalhar com uma faixa de
probabilidade de erro. Isto permite aumentar o sucesso nos projetos. Segundo PMI (2004), os
processos previstos para riscos são: planejamento do gerenciamento de risco, identificação dos
riscos, análise qualitativa de riscos, análise quantitativa de riscos, planejamento de resposta ao
risco, monitoramento e controle de riscos. No plano de risco devem conter os seguintes itens
de acordo com o PMBoK:
34
• Metodologia: Definir abordagens, ferramentas e fontes de dados que irão alimentar o
gerenciamento de risco do projeto.
• Funções e responsabilidades: Definição da liderança, suporte e participação da equipe de
gerenciamento de riscos. Importante definir a responsabilidades e as atividades.
• Orçamento: Este acompanhamento de risco, monitora a baseline de custos do projeto.
• Tempos: Ligado à freqüência com que os riscos serão revisados ao logo do projeto;
• Categoria de risco: Usa estrutura para identificar riscos sistematicamente até um nível
consistente de detalhes.
• Definição de probabilidade e impacto de riscos: Definir probabilidade diferenciada de
risco e sua análise de acordo com escala - análise quantitativa. As definições de
probabilidade e impacto também são utilizadas para análise qualitativa.
• Matriz de probabilidade: riscos são priorizados de acordo com suas possíveis implicações.
• Revisão da tolerância das partes interessadas.
• Formatos de relatórios na previsão e tendência dos riscos.
• Acompanhamento: Define como os documentos serão armazenados e acompanhados na
gerência dos riscos.
• Descrição dos processos de gerenciamento de riscos.
O plano de riscos e demais planos das áreas de conhecimento são descritos no tópico 6.1, que
contém a construção de um plano de implantação do PMO baseado nos conceitos do PMBoK.
2.2.8 Gestão de aquisição/contratação
É focado nos processos de compra/aquisição de produtos, serviços ou resultados necessários
de fora da equipe do projeto para realizar o trabalho. Seus processos são: planejar compras e
aquisição, planejar contratações, solicitar respostas de fornecedores, selecionar fornecedores,
administração de contrato, encerrar contrato. No plano de gestão de aquisição deve conter:
• Tipos de contratos a serem usados.
• Quem estimará, e quais são os critérios necessários como critérios de avaliação.
35
• As ações que a equipe de gerenciamento de projetos poderá tomar sozinha, se a
organização executora possuir um departamento de aquisições, contratação ou compras.
• Documentos de aquisição padronizados se forem necessários.
• Gerenciamento de vários fornecedores.
• Coordenação de aquisições com outros aspectos do projeto, como elaboração de
cronogramas e relatório de desempenho.
• Restrições e premissas que poderiam afetar as compras e aquisições planejadas.
• Tratamento dos tempos totais necessários para comprar ou adquirir itens de fornecedores e
sua coordenação com o desenvolvimento do cronograma do projeto.
• Tratamento das decisões de fazer ou comprar e sua ligação com os processos estimativa de
recursos da atividade e Desenvolvimento do cronograma.
• Definições das datas agendadas em cada contrato para as entregas do contrato e
coordenação com os processos de desenvolvimento do cronograma e controle.
• Identificação de seguro - desempenho ou outros seguros para mitigar algumas formas de
risco para o projeto.
• Estabelecimento da orientação a ser oferecida aos fornecedores sobre o desenvolvimento e
a manutenção de uma estrutura analítica do projeto contratado.
• Estabelecimento do formato a ser usado para a declaração do trabalho do contrato.
• Identificação de fornecedores pré-qualificados selecionados se for o caso.
• Métricas de aquisição a serem usadas para gerenciar contratos e avaliar fornecedores.
O plano de aquisição e demais planos das áreas de conhecimento são descritos no tópico 6.1,
que contém a construção de um plano de implantação do PMO baseado no PMBoK.
2.2.9 Integração de Projetos
A integração de projetos por meio dos seus processos une as várias áreas de processos do PMI
para gerência de projetos. A união dos planos gerados em cada área de conhecimento define o
plano de GP que descreve como usar sistema de gerência de projetos. O conteúdo do sistema
de GP variará dependendo da área de aplicação (PMI, 2004, P.33). Os gerentes de projetos são
assessorados pelo plano elaborado pelo PMO que lhes guia na construção de seu projeto. O
36
plano deve ser guiado pela metodologia do PMI e conter as características da empresa em
ação. “Se existir um PMO na organização executora, uma de suas funções normalmente será a
de Gerenciar o sistema de gerenciamento de projetos, para garantir a consistência na aplicação
e a continuidade nos diversos projetos que estão sendo realizados”. (PMI, 2004, p.33). Este
plano deve ser eficiente e passar nos pontos necessários para que toda a ação de seguir seu
produto (aqui produto do plano) que é o projeto tenha sucesso. Mas o sucesso não está só em
construir um bom plano ou projeto, mas em seguí-lo e atingir o que foi planejado.
O PMO deve verificar a conformidade do plano que está sendo seguido ora para auxiliar e dar
suporte para os gerentes, ora para incrementar com melhorias necessárias este plano. Os
processos ligados à integração do projeto segundo o PMBoK são: desenvolver o termo de
abertura do projeto, desenvolver a declaração do escopo preliminar do projeto, desenvolver o
plano de gerenciamento do projeto, orientar e gerenciar a execução do projeto, monitorar e
controlar o trabalho do projeto, controle integrado de mudanças, encerramento do projeto.
Com os vários processos necessários para o desenvolvimento de projetos, surge a necessidade
de para projetos menores não serem utilizados todos estes processos. No Quadro 1 segue uma
classificação de tamanhos de projetos definida por (MARTINS, 2006):
Processo Prazo Preço Tecnologia Equipe Pequeno Conhecido Até 30 dias Até U$ 50.000 conhecida Até 5 Médio Conhecido ou não Até 3 meses Até U$ 100.000 Conhecida ou não Até 10
Grande Conhecido ou não Acima de 3 meses Acima de U$ 100.000 Conhecida ou não Acima de 10 Quadro 1 - Critérios de definição para tamanhos de projetos.
Fonte: Martins, 2006.
Pela escada definida por Martins, e pelos processos do PMBoK, pode-se classificar o uso dos
processos utilizando alguns artefatos como os do no Quadro 2.
37
Fase Área de conhecimento Documento Peq. Médio Grande Iniciação Integração Autorização do início do projeto X X X
Documento básico do projeto X X Estrutura Analítica de trabalho (WBS) X X X MS-Project com WBS, atividades e durações. X X X Diagrama de rede de precedências X X Cronograma com linha de base e caminho crítico X X X Histograma de recursos humanos X
Escopo
Tabela de marcos X X Lista de recursos necessários X X
Custo Orçamento de linha de base X X X Fluxograma operacional X X X Check list de teste X X X Qualidade Check list de qualidade X Matriz de responsabilidades X X X Lista de recursos disponíveis e necessários X X X RH Análise das pessoas envolvidas X
Comunicação Plano de comunicação X X Check list com riscos identificados X X X Check list com riscos priorizados X X
Planejamento
Risco Plano de resposta e monitoração ao risco X X
Escopo Autorização de mudança de escopo X X X Atualização do cronograma X X
Prazo Atualização da planilha de marcos X X
Custo Relatório gerencial de orçamento X X Qualidade Planilha de controle de pendências X
Controle
Comunicação Eventos de comunicação X X Qualidade Relatório de qualidade X X
Documento do produto X X X Termo de aceitação X X X
Encerramento Integração
Lições aprendidas X X X Quadro 2 - Artefatos usados em cada grupo de processo.
Fonte: Martins, 2006
Com esta classificação consegue-se evitar muitas burocracias desnecessárias, pois para cada
tamanho de projeto pode existir uma forma padronizada documentar estes projetos. Ajudando
assim que a metodologia se ajuste as necessidades da empresa e evitando que os processos
deixem de ser documentados por excesso de trabalho.
38
3 EGP - ESCRITÓRIO DE GERÊNCIA DE PROJETOS
3.1 HISTÓRICO
O escritório de projetos surgiu por volta de 1960 com as ferramentas de controle de prazo e
custo. O uso de enormes máquinas, sua praticidade e a necessidade de especialistas na sua
operação obrigou a centralização destas atividades. Na década de 70 torna-se mais fácil usar a
máquina e os aplicativos. Estes fatores geram a pulverização do controle destes projetos,
tornando desnecessário o escritório de projetos (VALERIANO, 2001). Na década de 90 o foco
deixa de ser o equipamento e a ferramenta e passa a ser os projetos e sua gerência. As
características são de projetos de menor esforço, curta duração que necessitam cada vez mais
de soluções imediatas aos problemas apresentados. Estes projetos possuem problemas mais
abrangentes do que o operacional, ligando-se à: estratégia, gerência e administração de todo o
cenário. Surge o conceito de escritório de gerência em projetos que alinha as necessidades da
empresa ao projeto. Ele surge como suporte para os gerentes facilitando seu trabalho.
3.2 CONCEITO
As empresas investem em conhecimento para resolver problemas nos vários níveis,
melhorando as habilidades e técnicas de gerência de projetos. O aumento no número de
projetos em custo, tamanho e duração fortaleceu a necessidade de PMO. Para Valeriano
(2001, p.108) “o escritório de projetos consiste em uma organização formal destinada ao
apoio à comunidade de gerenciamento de projetos em uma organização”. “O escritório de
projetos é um local central para conduzir, planejar, organizar, controlar e finalizar as
atividades do projeto. É também um local onde se pode obter uma visão global e panorâmica
de todo o projeto sem se perder em detalhes”. (VARGAS, 2000). A centralização permite um
repositório de dados que serve de base aos próximos projetos e mantém atualizada a alta
gerência sobre prazos, recursos e custos necessários para o projeto. O planejamento neste caso
consiste na função do gerente, onde o PMO poderá servir de apoio.
39
Para Dinsmore e Silveira (2005, p. 30) o escritório está relacionado ao sucesso, pois
Project Office visa melhorar a taxa de sucesso de projeto que continuamente ficam mais complexos, o que levou as empresas a montarem um grupo de profissionais com capacidade de resolver problemas críticos ad hoc. ... Sua finalidade é prover suporte administrativo para os projetos, criar e divulgar métodos padrões para a implementação e documentação do projeto, prestar consultoria e treinamento e apoiar o trabalho dos gerentes de projetos.
PMO é “Um corpo ou entidade organizacional à qual são atribuídas várias responsabilidades
relacionadas ao gerenciamento centralizado e coordenado dos projetos sob seu domínio”.
(PMI, 2004, p.362). Dependendo do modelo de escritório pode-se além do suporte gerenciar
os projetos. “As responsabilidades de um PMO podem variar desde o fornecimento de
funções de suporte ao gerenciamento de projetos até o gerenciamento direto de um projeto”.
(PMI, 2004, p.362). Para Cleland (1999), o PMO é uma equipe autorizada a falar por um
projeto e para Frame (1998) é um meio para promover a cultura de gerência de projetos sob a
perspectiva de melhoria de métodos e processos. Elemento organizacional de caráter
corporativo e de definição, uniformização e defesa de padrões, processos e ferramentas de
gerenciamento de projetos (RAD e RAGHAVAN, 2000; DUGALL, 2001).
Elemento organizacional de caráter corporativo que atua como repositório ou provedor de
serviços, profissionais, processos, métodos e ferramentas de auxílio à GP (CRAWFORD,
2000b; CLELAND e IRELAND, 2000). Parte integrante dos times de projetos e responsável
pelo auxílio aos gerentes de projeto (ARCHIBALD, 1992; KERZNER, 1992). “o escritório de
projetos é um pequeno grupo de pessoas que tem relacionamento direto com todos os projetos
da empresa, seja prestando consultoria e treinamento, seja efetuando auditoria e
acompanhamento de desempenho dos projetos” (PRADO, 2000, p.89).
3.3 TIPOS DE PMO
O PMO adiciona um valor significativo aos projetos e à organização. Há muitos modelos de
PMO que deve ser definido corretamente de modo a garantir que alcance suas expectativas.
Vários autores fornecem um tipo de classificação para os PMOs. Normalmente a distinção
entre os modelos é feita com base nos diferentes níveis de autoridade, responsabilidade e
funções do PMO. Dinsmore (1998) propõe cinco modelos de PMO: Equipe Autônoma de
Projeto (EAP); Project Support Office (PSO); Project Management Center of Excellence
(PMCOE); Program Management Office (PrgMO); e o Chief Project Officer (CPO).
40
O projeto tem suas experiências obtidas de projetos anteriores, os recursos alocados são só
para este projeto e as práticas alimentadas apenas por experiências dos especialistas. A
organização não fornece apoio às funções de gerência, as características estão voltadas para a
equipe autônoma de projeto. Atua fornecendo apoio técnico e administrativo no auxílio ao uso
e fornecimento de ferramentas que auxiliem o gerenciamento e planejamento de projetos, na
programação e na condução das mudanças de escopo e gerenciamento de custo dos projetos,
estas características estão voltadas para project support management.
Voltado para a disseminação da metodologia de GP, o papel do project management Center of
Excellence é divulgar e converter quem resiste à metodologia. Esta função não está ligada
diretamente aos projetos nem assume responsabilidade pelo resultado do mesmo. Manter
aberta a comunicação entre os projetos e a comunicação externa ao gerenciamento de projetos.
O PMO é responsável pelo resultado dos projetos. Em grandes corporações o PrgMO foca
seus esforços dos projetos prioritários aos menos prioritários, dando suporte quando
necessário. O PrgMO pode assumir o papel de PMCOE e de PSO. Para o PrgMO funcionar
adequadamente é necessário: poder, prioridade corporativa e controle em âmbito empresarial.
O CPO trabalha com portfólios. Atua da decisão de negócio à implantação final; participa nas
decisões de negócio que resulta em novos projetos; faz plano estratégico de negócios; define
prioridades e negocia recursos; supervisiona implementação de projetos estratégicos;
responsabilidade pelo sistema de GP em nível empresarial; desenvolve por meio da
organização a conscientização e a capacidade em GP; avalia projetos periodicamente,
decidindo se descontinuar projetos e gerencia stakeholders de alto nível; facilitação e
mentoring.
O PMO se preocupa com a aplicação dos conceitos de GP dentro de uma organização. O
Quadro 3 relaciona o tipo de PMO com as funções relatadas por vários autores, descrito na
seção: Características e funções de um PMO - funções do PMO.
Na implantação de um PMO as funções a serem selecionadas para implantação podem ser
diversas, porém o quadro Quadro 3, ajuda a definir um escopo de projeto onde para cada tipo
de PMO pode estar vinculado a determinadas funções. Isso não limita o gerente de projeto de
implantação do PMO a selecionar este método de organização.
41
Características dos tipos de PMO descrito por Dinsmore, 2000.
Funções agrupadas no “quadro de funções do PMO” contido na seção Características e funções de um PMO - funções do PMO.
EAP - Gerenciamento projeto específico.
• Assessoria a alta administração • Assessoria aos gerentes de projetos • Auditoria • Integrador • Padronizador • Garantia da qualidade • Treinamento • Consultoria
PSO - Apoiar, planejar, controlar.
• Assessoria a alta administração • Assessoria aos gerentes de projetos • Padronizador • Auditoria
PMCOE - Recursos humanos, Qualidade total, operações, Planejamento estratégico da alta administração.
• Assessoria a alta administração • Assessoria aos gerentes de projetos • Integrador • Padronizador • Garantia da qualidade
PrgMO - Gerencia os gerentes de projetos
• Auditoria • Consultoria
CPO - Interface com alta administração, planejamento estratégico, decisões de negócio em novos projetos, prioridades e recursos superintendência de projetos estratégicos, superintendência de sistemas de gerenciamento de projetos de grande empreendimento.
• Assessoria a alta administração • Assessoria aos gerentes de projetos • Auditoria • Integrador • Padronizador • Garantia da qualidade • Treinamento • Consultoria
Quadro 3 - Relação Tipos de PMO com Funções do PMO.
Fonte: Dinsmore, 2000 e Martins, 2006.
3.3.1 Papéis disponíveis no PMO
No Brasil há um número reduzido de profissionais. Porém, eles acabam assumindo vários
papéis desde que não seja para avaliar seu próprio produto de trabalho. Sabendo da existência
destes papéis, estes papéis foram relacionados segundo Cleland (1988):
• Gerente de projeto (Project Manager) - é considerado sempre o gerente do escritório de
projetos (que poderia ser o escritório de um homem só).
• Coordenador do projeto (Project Engineer) - pode ser atribuído ao PMO na carga de
projeto e de desenvolvimento de produto onde o produto é novo, na companhia ou onde
diversas divisões são envolvidas.
42
• Administrador do contrato (Contract Administrator) - membro a mais na equipe de
administração do contrato, exceto nos programas grandes, que se estendam por longo
período de tempo, então pode ficar situado fisicamente no PMO ou com sua organização.
• Controlador do projeto (Project Controller) - deve sempre ser atribuído ao escritório do
projeto, exceto onde não é necessitada em tempo integral ou onde uma função centralizada
do planejamento e de controle serve adequadamente ao gerente de projeto.
• Contabilista do projeto (Project Accountant) - deve ser um membro a mais no
departamento de contabilidade, exceto nos programas muito grandes que se estendem
sobre um período de tempo considerável. O administrador do contrato, pode fisicamente
ficar situado no escritório do projeto juntamente com sua organização principal (PMO).
• Coordenador de Produção (Manufacturing Coordinator) - deve ser mais um membro da
organização de manufatura, preferivelmente na equipe de funcionários do gerente de
manufatura ou dentro do controle de produção. Quando mais de uma divisão for contribuir
substancialmente na manufatura do produto, pode ser necessário atribuí-lo ao escritório do
projeto para permitir a coordenação eficaz de todos os colaboradores.
• Coordenador de compras e Subcontratações (Purchasing and Subcontracting
Coordinator) - deve provir do departamento de compras na maioria dos casos.
• Gerente de projeto do campo (Field Project Manger) - deve provir do departamento de
instalações ou das operações de campo, se existir um, exceto sob as circunstâncias
incomuns que o requereriam ser atribuídas ao escritório do projeto.
3.4 CARACTERÍSTICAS E FUNÇÕES DE UM PMO
Levantar estas características e funções facilita sua implantação. Para Nicholson (1999) as
características do PMO são (Figura 5):
43
Figura 5 - Representação das características do PMO.
Fonte: NICHOLSON, 1999
• Scorekeeper - PMO mais simples. Características: suporte aos gerentes de projetos;
monitora e registra a evolução do projeto, reportando à gerência sênior; atualiza as
informações dos projetos mantendo os stakeholders informados. É responsável em
controlar uma biblioteca com dados históricos de projetos, e interpretar o status dos
projetos, identificar riscos e acompanhar para auxiliar no sucesso dos próximos projetos.
• Facilitator - o PMO facilita os esforços de melhoria. Freqüentemente é visto como fonte
das melhores práticas de gerência. Neste modelo a maior parte é dirigida por demanda de
projetos. O PMO fornecerá suporte, informação e auxílio só onde seus clientes (gerentes)
pedirem. A equipe de funcionários de PMO não dirige a melhoria, mas fornece suporte
quando pedido. A identificação dos objetivos é vista como a responsabilidade do negócio
próprio da melhoria. Seu papel é sustentar a realização destes objetivos em uma base
reativa, dirigida por demanda quando pedido para fazer tal sustentação.
• Scrum half - a medida que os processos amadurecem em suporte e controle de projetos, o
papel do PMO se fortalece, tendo maior intervenção nos projetos. Volta-se para resultados
da entrega dos projetos e não mais tanto no suporte. O PMO organizacional vai se
modelando e ganhando a confiança dos gerentes e alta gerência, mostrando seus benefícios
freqüentemente. Passa a servir como organização de serviços internos que não somente
monitora, mas intervém ativamente para assegurar as entregas bem sucedidas dos projetos.
• Perfectionist - definido por um foco do controle combinado com uma ênfase na melhoria.
É a maioria dos intervencionistas de todos os tipos aqui citados, o PMO permanece como
um centro de excelência que fornece as melhores práticas organizacionais. A suposição é
que a organização não controla bem projetos, como os projetos são dirigidos por
intermédio do PMO, fica na responsabilidade dele também arrastar a organização que está
44
desinformada e retrocede. Melhor que o modelo dirigido da “tração” do facilitator, o
princípio subjacente do modelo perfectionist é muito do “impulso” para a necessidade, O
PMO que assume este modelo reage como um agente forte da mudança, cuja finalidade é
superar a resistência e pavimenta-se a maneira a um modelo muito novo de gerência. Pode
ou não pode ter os gerentes de projeto relatando-lhe diretamente, mas não há como
questionar a influência da estratégia do PMO em como os projetos são controlados.
Para Nicholson (1999), ao identificar as necessidades na empresa onde será implantado o
PMO, pode haver características universais que ultrapassa qualquer quadrante descrito. É
importante o PMO refletir suas necessidades. Mesmo cada modelo tendo seu valor na
transformação e na mudança ocorrente, é importante reconhecer que a estrutura adotada pelo
PMO deve refletir as características e os valores da organização.
O PMO não pode operar fora do quadrante descrito por Nicholson (1999) e se basear somente
nos valores da organização. Mas precisa cuidar com a discordância emerge rapidamente com a
vinda das mudanças sugeridas na estrutura descrita por Nicholson. É necessário alcançar o
apoio da alta gerência, sem sustentação executiva é improvável que servirá seu papel de longo
prazo. Mesmo com apoio executivo forte, é rara a organização que sustenta um PMO que
opera de forma claramente contrária ao funcionamento normal da organização, por isso deve
se atuar de forma a primeiramente levantar na organização a necessidade que a empresa
possui desta estrutura e posteriormente sugerir de forma que não exista movimento contrário.
Caso não desperte esta necessidade somente reprimirá a solução real do PMO estando o
conflito sustentado, enfraquecendo quem precisa atuar com a mudança. Uma solução seria
atuar como total facilitador e tornar claro o objetivo de sustentar e ajudar nas atividades
propostas pelos gerentes. Para Prado (2000), as funções do PMO podem ser:
• Assessoria à alta administração: coordenador do PMO informa a evolução dos projetos
à presidência, diretoria, gerente etc. As atividades são: assessorar a alta administração
relativamente aos projetos, assistir na contratação/escolha de gerentes de projeto, assistir
na contratação de fornecedores externos, avaliar o desempenho dos gerentes de projetos,
auxiliar a estabelecer políticas salariais para gerentes de projetos, auxiliar a estabelecer a
carreira do gerente de projeto, participar com a alta administração de reuniões com os
principais acionistas ou com stakeholders (interessados ou envolvidos com o projeto),
Fornecer informações resumidas à alta administração sobre o andamento dos projetos.
45
• Assessoria aos gerentes de projeto - interação entre PMO e gerentes de projeto é intensa:
assessorar o gerente do projeto; participar dos eventos de lançamento (kickoff) dos novos
projetos; participar com o gerente do projeto das reuniões de avaliação inicial de risco e
dos fatores críticos de sucesso e acompanhar estes itens; participar com o gerente do
projeto das avaliações de desempenho do projeto e do encerramento do projeto
(elaboração de documentação do histórico do projeto etc.).
• Auditoria - Efetuar fiscalização e auditoria dos projetos tocados pelos gerentes de
projetos, efetuar auditoria dos documentos produzidos (propostas etc.).
• Envolvimento com outros setores da organização: para obter serviços (como, com o
setor de informática, ao solicitar o desenvolvimento ou aquisição de aplicativos para
gerência de projetos) ou agilizar ou resolver conflitos que afetam os projetos (como, com
o setor de suprimentos, agilizar a compra de equipamentos).
• Coordenação do Comitê Diretivo (Câmara ou Steering Committee): O coordenador do
PMO pode ser o líder das reuniões do comitê diretivo.
• Padronização (regulamentação): A padronização de processos de gerência de projetos
pode ser feita pelo PMO. Pode regulamentar processos e documentos, escolher
ferramentas e softwares (pode ser feito junto com o Departamento de Informática).
• Treinamento: O PMO deve proporcionar treinamento no uso de recursos de informática e
em metodologia para toda a empresa. Ele pode ser ministrado por elementos do PMO ou
por profissionais externos. O PMO deve, também, auxiliar na escolha de fornecedores
externos que estejam alinhados com os padrões e metodologia utilizada na empresa.
• Garantia da Qualidade do Projeto (Quality Assurance): exercida pelo especialista no
negócio e metodologia. Os planos de ação de cada projeto devem ser analisados para
verificar se foram elaborados conforme os padrões e: se existe ligação clara entre a meta e
o escopo do projeto. Se há ligação clara entre as tarefas do cronograma e o escopo do
projeto. Se as revisões são realizadas conforme planejado. Se outros aspectos (análise de
risco, auditoria, análise de fatores críticos de sucesso) estão sendo contemplados e
acompanhados. O exercício da garantia da qualidade do projeto é permanente.
• A cada reunião entre o representante do PMO e o gerente do projeto, são estabelecidas as
atividades a serem cumpridas num prazo e se define a data de reencontro.
46
• Uma importante função de garantia da qualidade é exercida na elaboração de propostas
para clientes externos.
• Suporte na Elaboração de Propostas: Para empresas que executam projetos para clientes
externos, a elaboração de uma boa proposta tem ligação direta com vitória em uma
licitação, com a garantia do lucro, com a imagem da empresa, minimização de riscos etc.
• Emissão de Relatórios: o PMO elabora relatórios e gráficos de: desdobramento de metas;
situação de progresso; desempenho de execução dos projetos; projeções e tendências.
O PMO participa como assessor e auditor nas documentações (firma padrões) (PRADO,
2000). Assim, acumula boas práticas de GP, pois acaba se envolve com todos os projetos
sobre sua responsabilidade. As práticas podem alterar os regulamentos e padrão da empresa e
serem usadas para melhorar o planejamento e controle de futuros projetos. Para Valeriano
(2001) as funções que um PMO assume variam conforme o estágio em que se encontra:
• No estágio inicial as características são:
• Prestação de controle de prazos e custos;
• Elaboração de relatórios multiprojetos e interdepartamentais;
• Treinamento em aspectos específicos de gerência de projetos;
• Ligações com os gerentes departamentais;
• E em especial, com os gerentes de recursos empresariais;
• Melhoria contínua de processos de gerência de projetos;
• Levantamentos e arquivos de lições apreendidas.
• Estágio Intermediário as seguintes características:
• Além das anteriores também passa a assumir: arquivo do histórico de projetos;
• Administração dos processos de gerência de projetos;
• Consultoria interna sobre gerência de projetos;
• Desenvolvimento e aperfeiçoamento de métodos e padrões;
• Apoio a reuniões de avaliação e revisão de projetos.
• Estágio Avançado: De acordo com nível de autoridade atribuído
47
• Agrega as funções anteriores além de: análise e aprovação de propostas de projetos
segundo objetivos estratégicos da organização e critérios complementares;
• Distribuição de recursos conforme prioridades estabelecidas;
• Identificação de conflitos e recomendações para solução;
• Revisão crítica e avaliação de projetos;
• Atuação externa com foco nos clientes e patrocinadores.
• Em caso especial as seguintes características:
• Com a mais elevada autoridade atribuída: celeiro de gerentes de projetos;
• Tratando de sua formação;
• Treinamento e plano de carreira e gerência direta de projetos da organização.
Estas funções permitem classificar um PMO como de: apoio a projetos; treinamento;
consultoria; métodos e padrões e/ou gerência de projetos. Segundo o PMI (2004, p.18),
algumas características importantes de um PMO incluem, mas não se limitam a:
• Recursos compartilhados e coordenados em todos os projetos administrados pelo PMO;
• Identificar e desenvolver metodologia, melhores práticas e normas de GP;
• Centralização e gerenciamento das informações para políticas, procedimentos, modelos e
outras documentações compartilhadas do projeto;
• Gerência de configuração centralizada em todos os projetos administrados pelo PMO;
• Repositório e gerência centralizado de riscos compartilhados para todos os projetos;
• Escritório central para operação e gerência de ferramentas do projeto, como software de
GP para toda a empresa;
• Coordenação central de gerenciamento das comunicações entre projetos;
• Uma plataforma de aconselhamento para gerentes de projetos;
• Monitoração central de prazo e custos do projeto no PMO no nível empresarial em geral;
• Coordenação dos padrões de qualidade globais do projeto entre o gerente de projetos e
qualquer pessoal interno ou externo de qualidade ou organização de normalização.
48
Os controles de recursos humanos que podem ser compartilhados no uso de projetos por meio
do PMO, quando é delegada autoridade ao PMO poderá ser (PMI, 2004, p.32):
• Disponibilizar seus recursos ao gerente de projetos;
• O PMO pode apoiar administrativamente o gerente por meio de recursos compartilhados
ou dedicados, dependendo da requisição de alocação e da disponibilidade do recurso;
• Os membros alocados pelo gerente se reportarão ao gerente do projeto ou se forem
compartilhados deverão reportar-se ao PMO. Se necessário o gerente se reporta ao PMO.
• Há maior flexibilidade no gerenciamento centralizado do PMO, pois o gerente de projetos
conta com mais recursos e os membros de equipe tem mais oportunidades de promoção.
• Membros de equipes de projetos especializados podem ter opções alternativas de carreira
na área de gerenciamento de projetos em organizações que possuem PMO.
Segundo Dinsmore (2005), as funções que podem ser desempenhadas pelo PMO são:
• Suporte administrativo: manutenção de cronograma, produção e distribuição de relatórios,
manutenção para sala de reunião da equipe, arquivamento de propostas - ordens de
mudança - controle de horas - orçamento - cronograma dados relacionados a pessoas,
manutenção de histórico do projeto, operação de ferramentas computacionais;
• Métodos e padrões: planejamento do projeto, desenvolvimento de procedimentos a serem
seguidos no desenvolvimento do projeto, preparação de propostas, avaliação de riscos,
construção de EAP (Estrutura Analítica do Projeto ou WBS - Work Breakdown Structure),
elaboração de cronogramas e orçamentos, alocação de recursos, gerenciamento de
contratos / suprimento, desenvolvimento de formulários padrão, fechamento do projeto.
• Consultoria e aconselhamento (mentoração): apoiar o desenvolvimento de propostas,
assistir no start up de projetos, resposta imediata às necessidades da organização, conduzir
a avaliação de riscos, assistir a retomada de projetos, aconselhar a alta administração.
• Treinamento: das equipes de trabalho quanto aos procedimentos a seguir, treinamento em
GP, identificação de fornecedores que possam preparar e desenvolver cursos pertinentes,
apoio à área de treinamento da empresa no desenvolvimento dos cursos.
49
• Acompanhamento dos profissionais em gerência de projetos: apoio na contratação de
profissionais necessários aos projetos, avaliação das capacidades dos gerentes de projetos,
identificação de níveis salariais oferecidos no mercado para profissionais de projetos.
Para facilitar a definição do processo de implantação de um PMO, é montado um quadro com
as características do PMO levantadas e as funções que ele pode assumir por autor. As funções
de um PMO podem variar de uma assessoria limitada a recomendações de políticas e
procedimentos específicos sobre projetos individuais, a uma concessão formal de autoridade
pela gerência executiva (PMI, 2004, p.32).
Nome Função
Nicholson (1999) Prado (2000) Valeriano (2001) PMI (2004) Dinsmore (2005) Martins (2006)
Assessoria a alta administra-ção
• Relatar o progresso dos projetos atuais e reportá-los À gerência sênior;
• Assessorar a alta administração relativamente aos projetos;
• Fornecer informações resumidas à alta administração sobre o andamento dos projetos.
• Assistir na contratação/escolha de gerentes de projeto.
• Assistir na contratação de fornecedores externos.
• Avaliar o desempenho dos gerentes de projetos.
• Auxiliar a definição de políticas salariais para gerentes de proj.
• Auxiliar no estabelecimento da carreira do gerente de projeto.
• Participar - junto com a alta administração, de reuniões com os principais acionistas ou com stakeholders (interessados ou envolvidos com o projeto).
• Celeiro de gerentes de projetos, tratando de sua formação.
• O PMO deve, também, auxiliar na escolha de fornecedores externos que estejam alinhados com os padrões e metodologias utilizadas nas empresas.
• Treinamento e plano de carreira.
• Atuação externa com foco nos clientes e patrocinadores.
• Apoio na contratação de profissionais necessários aos projetos.
• Identificação de fornecedores que possam preparar e desenvolver cursos pertinentes.
• Avaliação das capacidades dos gerentes de projetos.
• Identificação de níveis salariais oferecidos no mercado para profissionais de projetos.
• Acompanhamento dos profissionais em gerência de projetos.
• Aconselhamento com a alta administração.
Assessoria aos gerentes de projetos
• Suporte a gerentes de projetos;
• Prover interpretações do status dos projetos.
• Fazer anotações de acompanhamento do projeto;
• Escolher ferramentas; • Escolher os softwares (pode ser
feito junto com o Departamento de Informática).
• O PMO pode se incumbir de elaborar relatórios e gráficos como:
• Desdobramento de metas, “Situação de progresso” dos projetos.
• Assessorar o gerente do projeto. • Desempenho de execução dos
projetos. • Projeções e tendências, junto com
o gerente do projeto, das
• Distribuição de recursos conforme prioridades estabelecidas.
• Elaboração de relatórios multiprojetos e interdepartamentais.
• Apoio a reuniões de avaliação e revisão de projetos;
• Revisão crítica e avaliação de projetos.
• Prestação de controle de prazos e custos;
• Recursos compartilhados PMO.
• Escritório central para operação e gerenciamento de ferramentas do projeto, como software de gerenciamento de projetos para toda a empresa.
• Coordenação central de gerenciamento das comunicações entre projetos
• Alocação de recursos. • Operação de
ferramentas computacionais
• produção e distribuição de relatórios.
• Manutenção para sala de reunião da equipe;
• Construção de EAP (estrutura analítica do projeto ou WBS);
• Assistência no start up de projetos, fechamento do projeto.
• Apoio para o planejamento de projetos;
• Apoio para controle de projetos;
• Apoio para equipe de projetos;
• Fornecimento de recursos para gerência de projetos;
• Manutenção dos registros de riscos do projeto;
• Apoio para elaboração de cronograma;
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Nome Função
Nicholson (1999) Prado (2000) Valeriano (2001) PMI (2004) Dinsmore (2005) Martins (2006)
avaliações de desempenho do projeto.
• Participar - junto com o gerente do projeto, das reuniões de avaliação inicial de risco e dos fatores críticos de sucesso, bem como do acompanhamento destes itens;
• Participar dos eventos de lançamento (kickoff) dos novos projetos, e junto com o gerente do projeto, do encerramento do projeto (elaboração de documentação do histórico do projeto etc.).
• coordenação em todos os projetos administrados pelo PMO.
• Manutenção de cronograma, elaboração de cronogramas e orçamentos.
• Apoio para elaboração do orçamento do projeto;
• Preparação dos planos de qualidade, incluindo planos de teste.
Auditoria
• Identificação de riscos devem ser feitas e acompanhadas para auxiliar no sucesso dos próximos projetos.
• Ênfase em monitorar;
• Análise de risco. • Efetuar auditoria dos documentos
produzidos (propostas etc.). • Os planos de ação de cada projeto
devem ser analisados para verificar se foram confeccionados conforme os padrões estabelecidos e também: Se existe ligação clara entre a meta e o escopo do projeto.
• Efetuar fiscalização e auditoria dos projetos tocados pelos gerentes de projetos.
• Administração dos processos de gerência de projetos.
• Identificação de conflitos e recomendações para solução.
• Repositório e gerenciamento centralizados para riscos compartilhados e exclusivos para todos os projetos;
• Monitoramento central de todos os prazos e orçamentos do projeto do PMO, geralmente no nível da empresa.
• Condução de avaliação de riscos.
• Auditoria de projetos.
Integrador
• Facilitador de esforços da melhoria.
• Intervenção ativa para assegurar as entregas bem sucedidas dos projetos.
• O PMO pode se envolver com outros setores da organização, tanto para obter serviços (por exemplo, com o setor de informática, ao solicitar o desenvolvimento ou aquisição de
• Melhoria contínua de processos de gerência de projetos.
• Gerência direta de projetos da organização.
• • Resposta imediata às necessidades da organização.
• Manutenção de histórico do projeto;
•
•
52
Nome Função
Nicholson (1999) Prado (2000) Valeriano (2001) PMI (2004) Dinsmore (2005) Martins (2006)
• Manter as informações sobre projetos atualizadas para que as partes envolvidas tenham as informações corretas.
• Agente forte da mudança, cuja finalidade é superar a resistência e pavimenta-se a maneira a um modelo muito novo de gerência.
aplicativos para gerenciamento de projetos) como para influenciar no sentido de agilizar ou resolver conflitos que afetam os projetos (por exemplo, com o setor de suprimentos, para agilizar a compra de equipamentos, para um determinado projeto).
• Se as revisões estão sendo realizadas conforme planejado.
•
• Ligações com os gerentes departamentais e em especial, com os gerentes de recursos empresariais.
• Levantamentos e arquivos de lições apreendidas.
Padroniza-dor
• É responsável em controlar uma biblioteca de informações com histórico de projetos;
• Centro de excelência que fornece as melhores práticas organizacionais.
• A padronização de processos de gerenciamento de projetos pode ser realizada pelo PMO.
• Padronizar (regulamentar) procedimentos e documentos.
• Desenvolvimento e aperfeiçoamento de métodos e padrões.
• Arquivo do histórico de projetos.
• Identificação e desenvolvimento de metodologia, melhores práticas e normas de gerenciamento de projetos.
• Centralização e gerenciamento das informações para políticas, procedimentos, modelos e outras documentações compartilhadas do projeto.
• Centralização e gerenciamento das informações e documentações
• Padronização planejamento do projeto, desenvolvimento de formulários padrão.
• Desenvolvimento de procedimentos a serem seguidos no desenvolvimento do projeto;
• Arquivamento de propostas - ordens de mudança - controle de horas - orçamento - cronograma dados relacionados a pessoas.
• Manutenção dos processos e metodologia;
• Elaboração de relatórios.
•
53
Nome Função
Nicholson (1999) Prado (2000) Valeriano (2001) PMI (2004) Dinsmore (2005) Martins (2006)
compartilhadas do projeto;
• Gerenciamento de configuração centralizado em todos os projetos administrado pelo PMO.
Garantia da qualidade
• • Uma importante função de garantia da qualidade é exercida na elaboração de propostas para clientes externos.
• Para empresas que executam projetos para clientes externos, a elaboração de uma boa proposta tem ligação direta com vitória em uma licitação, com a garantia do lucro, com a imagem da empresa, minimização de riscos.
• O exercício da garantia da qualidade do projeto é permanente, se existe ligação clara entre as tarefas do cronograma e o escopo do projeto.
• Análise e aprovação de propostas de projetos segundo objetivos estratégicos da organização e critérios complementares.
• Coordenação dos padrões de qualidade globais do projeto entre o gerente de projetos e qualquer pessoal interno ou externo de qualidade ou organização de normalização.
• Preparação de propostas, suporte ao desenvolvimento de propostas (mentoração).
•
Treinamen-to
• • O PMO deve proporcionar treinamento a toda à empresa tanto no uso de recursos de
• Treinamento em aspectos específicos de gerência de projetos.
• • Treinamento das equipes de trabalho quanto aos
• Treinamento em gerência de projetos.
54
Nome Função
Nicholson (1999) Prado (2000) Valeriano (2001) PMI (2004) Dinsmore (2005) Martins (2006)
informática como no uso da metodologia.
• O treinamento pode ser ministrado por elementos do PMO ou por profissionais externos.
procedimentos a serem seguidos.
• Treinamento em gerência de projetos;
• Apoio à área de treinamento da empresa no desenvolvimento dos cursos.
Consultoria
• • • Consultoria interna sobre gerência de projetos.
• Consultoria: Uma plataforma de aconselhamento para gerentes de projetos.
• Consultoria e aconselhamento (mentoração).
•
Quadro 4 - Funções do PMO.
3.5 MODELOS E ESTRUTURA ORGANIZACIONAIS
PMO é um grupo de pessoas com relacionamento direto com os projetos da empresa que presta
consultoria e treinamento, auditora e acompanha o desempenho dos projetos (PRADO, 2000,
p.89). A estrutura organizacional tem apoio administrativo descentralizado ou centralizado. No
PMO tende-se a manter informações centralizadas. Ele requer conhecimento centralizado de
serviços e esforços. Para Vasconcellos (2001), na estrutura centralizada:
• Há melhor alocação de recursos, impedindo ociosidade ou em algo que já tenha sido resolvido.
• Maior integração entre equipe e execução de projetos com cooperação de vários especialistas.
• Nível hierárquico do PMO se torna mais importante, facilitando o alinhamento das equipes de
projeto com as estratégias da empresa.
• Maior facilidade de padronização e institucionalização de normas e técnicas.
Vantagens da estrutura de P&D centralizada Vantagens da estrutura de P&D descentralizada • Melhor uso de recursos • Maior integração entre os pesquisadores • Nível hierárquico de P&D é maior • Menor risco da rotina “absorver” a pesquisa • Maior facilidade de padronização • Maior motivação dos pesquisadores em função do
ambiente de pesquisa
• Maior integração entre pesquisadores e o produto • Maior facilidade para transferir os resultados da pesquisa • Maior facilidade para atender a dispersão geográfica das
unidades • Motivação dos pesquisadores em função da proximidade
com o usuário
Quadro 5 - Comparação entre estruturas de P&D centralizada e descentralizada.
Fonte: Vasconcellos, 2001
Segundo Vasconcellos (2001, p.114) os fatores que podem auxiliar na definição que melhor atende
às necessidades da empresa na sua classificação centralizada ou descentralizada são:
• Potencialidade de intercâmbio de recursos: Quanto maior a necessidade de intercambiar os
recursos no projeto melhor a centralização.
• Volume de serviço de P&D: Quanto menor o volume dos serviços de P&D prestados a cada
unidade mais o sistema centralizado é favorecido.
• Oscilação dos serviços: Quanto mais existir variações de trabalhos necessitando dos mesmos
recursos, mais a organização é favorecida pela centralização.
• Necessidade de padronização: Quanto maior a necessidade de trabalhar com a distribuição de
técnicas e normas mais a organização é favorecida pela centralização.
• Dispersão geográfica: quanto menor a distância entre equipes melhor a estrutura centralizada.
56
• Custos dos recursos: Quanto maior o custo dos recursos a serem utilizadas pela equipe maior
as necessidades de centralização para comprar menos equipamento etc.
• Necessidade de integração: Para projetos que necessitam da integração de vários
conhecimentos é favorecido pela aplicação de sistemas centralizados.
Para definir o melhor sistema, centralizado ou descentralizado, relaciona-se os fatores com as
características de cada empresa, detectando se será centralizado ou descentralizado (Quadro 6). Se
a tendência é mais fortemente voltada para descentralização, será necessário elaborar um trabalho
muito mais forte de cultura entre os colaboradores para se atingir benefícios da centralização.
Fatores Centralização descentralização • Potencialidade de intercâmbio de recursos. Maior menor • Volume dos serviços de P&D. Menor maior • Oscilação dos serviços. Maior menor • Necessidade de padronização. Maior menor • Custo dos recursos. Maior menor • Dispersão geográfica. Menor maior • Necessidade de integração. Maior menor
Quadro 6 - Classificação que define a empresa centraliza ou descentralizada.
3.5.1 Estruturas Organizacionais
Entender estas estruturas é importante para identificar o tipo de cenário da implantação do PMO.
Procura-se definir suas informações no ponto de vista de P&D (pesquisa e desenvolvimento), para
dar maior apoio ao PMO inicial (VASCONCELLOS, 2001) que está voltado para o conhecimento
das informações relacionadas à gerência de projeto para disponibilizar aos gerentes de projeto.
Então o PMO serve como suporte e de instrumento capacitador. Assim, poder fortalecer com
argumentos o benefício que o PMO poderá dispor. Descrições das estruturas organizacionais:
• Funcional (Figura 6) - agrupa especialistas pela sua especialidade. É importante em centros
que precisam de pesquisadores altamente qualificados, pesquisando independente do centro.
Figura 6 - Estrutura organizacional funcional.
Fonte: Vasconcellos, 2001
57
• Por projeto pura - aloca pessoas ao projeto em que estão envolvidas. Para empresas com
projetos de grande duração e com recursos humanos em tempo integral (VASCONCELLOS,
2001). A centralização no PMO será útil para saber onde estão alocados os recursos e quando
ele estará disponível para o próximo projeto.
• Por projetos () - aloca as pessoas em mais de um projeto. Para Vasconcellos é melhor para
empresas de 9 a 20 pessoas. É flexível e adapta-se rápido a mudanças de atividades. A
centralização no PMO é útil para saber alocação e disponibilidade dos recursos.
Figura 7 - Estrutura organizacional por projeto.
Fonte: Vasconcellos, ANO
• Matricial balanceada - Tem a figura do gerente funcional que possui uma equipe e a figura
do gerente interdisciplinar que com um projeto a ser executado busca a negociar alocação de
recursos com os gerentes funcionais para execução de seus projetos.
• Matricial funcional - o gerente busca alocar recursos do gerente funcional, mas ele também é
subordinado ao gerente funcional. A Figura 8 representa a estrutura da empresa matricial.
Figura 8 - Estrutura organizacional Matricial.
Fonte: Vasconcellos, 2001
A estrutura organizacional pode limitar ou disponibilizar recursos variando da estrutura funcional
a por projetos. No Quadro 8 relaciona-se as características de projeto X estruturas organizacionais.
A equipe administrativa para gerência de projetos pode ser considerada uma forte característica de
um PMO e a medida que o PMO se fortalece e alcança maturidade - processos são mais
58
esquematizados e os trabalhos tornam-se mais previsíveis - também a estrutura organizacional será
amadurecida no sentido de ser mais projetizada. Ao amadurecer o PMO se modela e ganha a
confiança dos gerentes funcionais e seniores pelos seus benefícios (NICHOLSON, 1999). Pelo
Quadro 7 está relacionada a maturidade organizacional, pode ser observada quando a equipe
administrativa atua parcialmente ou em tempo integral no gerenciamento de projetos.
Matricial Estrutura da organização Características Projeto
Funcional Fraca Balanceada Forte
Por projeto
Autoridade do gerente de projeto.
Pouco ou nenhuma Limitada
Baixa a moderada Moderada a alta
Alta a quase total
Disponibilidade de recursos Pouco ou nenhuma Limitada Baixa a moderada
Moderada a alta
Alta a quase total
Quem controla o orçamento do projeto
Gerente funcional Gerente funcional
Misto Gerente de projeto
Gerente de projeto
Função do gerente de projeto Tempo parcial Tempo parcial Tempo integral Tempo integral Tempo integral Equipe administrativa do gerenciamento do projeto
Tempo parcial Tempo parcial Tempo integral Tempo integral Tempo integral
Quadro 7 - Comparativo estrutura x características do projeto.
Fonte: PMI, 2004.
“Os Projetos nas organizações funcionais criam problemas organizacionais, mas os projetos que
extrapolam os grupos funcionais são difíceis de gerenciar, pois os gerentes não têm autoridade
funcional alguma e precisam trabalhar junto com os gerentes funcionais para designar, monitorar e
coordenar o trabalho.” (VERZUH , 2000, p. 46). Para ficar mais claro a Figura 9 ilustra a
autoridade do gerente de projetos versus a estrutura organizacional:
Figura 9 - Autoridade do gerente de projetos versus estilos de estruturas organizacionais.
Fonte: Verzuh, 2000.
À medida que as organizações ficam mais projetizadas, a autoridade do gerente de projeto torna-se
maior. Porém é necessário uma infra-estrutura chamada de equipe administrativa de
gerenciamento de projeto (Quadro 7), para disponibilizar informações de recursos disponíveis em
59
qualidade e tempo, auxiliando na gerência dos projetos. Para viabilizar estes serviços e se obter um
padrão coorporativo esta estrutura necessária pode ser um PMO.
3.5.2 O PMO na estrutura organizacional
O PMO centraliza informações e facilita: padronizar templates, ferramentas; melhorar processo;
usar informações de projetos; armazenar projetos antigos e alocar recursos.
Figura 10 - Organizacional matricial.
Fonte: descrito PMI, 2004
A efetividade da implantação de um PMO é facilitada se houver estrutura organizacional matricial
e/ou organizacional por projetos, apesar do PMO aceitar qualquer tipo de estrutura. Pelo PMBoK
o PMO se localiza abaixo do diretor da área e acima dos gerentes de projetos na estrutura
organizacional matricial (Figura 10). Na estrutura por projetos o PMO assessora o gerente de
projetos que toca um único, grande e complexo projeto, conforme o guia PMBoK (Figura 11).
Figura 11 - Organizacional por projeto.
Fonte: (PMI, 2004).
60
3.5.3 O PMO corporativo
Pode-se usar um PMO corporativo quando a organização executa um grande número de projetos
provenientes do planejamento estratégico da empresa. Neste caso o “coordenador do PMO deve
ser um profissional com visão empresarial compatível com os profissionais com as quais se
relacionará (diretores)” (PRADO, 2000, p.205).
Figura 12 - Escritório de projetos coorporativo
Fonte: Darci, 2000.
3.6 PONTOS DE ATENÇÃO PARA ELABORAÇÃO DO PMO
Um PMO é composto por várias características e classificações, estes parâmetros podem sofre
variações de empresa para empresa, ou seja, tem empresa que pode possui um escritório com uma
estrutura física de PMO já outra pode ser montada somente por um representante. Para qualquer
tipo de PMO a ser implantado são necessários à atenção e cuidados especiais. Daft (1999, p.205)
identifica algumas técnicas para implementar as mudanças com sucesso. A alta direção estabelece
o ritmo, e todos da empresa precisam estar envolvidos no processo de mudança.
1. Identifique uma real necessidade para mudança - Será necessário um diagnóstico para entender
a extensão do problema ou a oportunidade.
2. Encontre uma idéia que se ajuste a necessidade - Para encontrar a idéia certa há necessidade de
conversar com os envolvidos. Fazer força tarefa para envolver as pessoas e levantar os
problemas. É necessário instigar a criatividade, pois as próprias pessoas que estão dentro do
problema podem encontra melhor solução.
3. Conquiste o apoio da alta direção - Toda mudança bem sucedida precisa deste apoio.
61
4. Projete a mudança para implementação incremental - quando se trata de organização e
satisfação de cliente interno e principalmente mudança de cultura, é necessária sempre ter
cautela e conseguir sempre mapear as necessidades da organização, isto não pode ser feito num
piscar de olhos e é mais bem feito incremental.
5. Desenvolver planos para superar a resistência à mudança - Não importa o quão impressionante e
necessária à mudança possa ser, mas sempre haverá alguém que resistirá. A implementação
entrará em conflito com alguns interesses e deixará em risco a união das organizações da
empresa. Para aumentar as chances de sucesso pode-se: Alinhar com as necessidades e metas
dos usuários, comunicação e treinamento, participação e envolvimento, força e coerção.
6. Crie equipes de mudanças - Um departamento ou equipe visando criar novas soluções para
implementação da mudança fortalece o processo e se torna cada fez mais valorado.
7. Incentive os campeões de idéias - Uma das armas mais eficazes para as mudanças, é o campeão
de idéias, pois estará sempre empenhado em novas idéias.
No processo de mudança é necessária forte liderança para que nas incertezas e turbulências se
consiga motivação para continuar. Para Abdollahyan a implementação do PMO deve conter:
• Nomeação do PMO com amplo apoio da diretoria.
• Funções e serviços de PMO definidos e comunicados à organização.
• PMO deve ser uma referência em metodologia e ponto focal para gerentes de projetos.
• O PMO passa a monitorar processos de mudança e pendência de projetos.
• Dá suporte para estimar custos e elabora cronograma se requisitado. Avaliar riscos dos projetos
grandes e/ou importantes.
• PMO é consultado na hora de nomear gerentes de projetos para projetos importantes.
• Treinamento básico de gerência de projeto é obrigatório para gerentes de projetos e pode ser
estendido aos membros da equipe do projeto.
• Um repositório de dados de projetos é estabelecido e os principais projetos são requeridos a
usá-lo. O seu uso é opcional para projetos menores.
PMO prevê diretrizes no uso de software e gerentes de projetos auxiliam a escolha de ferramentas.
62
“Tomando por base os trabalhos de Block & Frame e de Crawford, têm-se oito passos básicos de
implementação, a saber:” (VARGAS, 2005, p.156)
• Escolha do tipo de escritório a ser implementado.
• Obtenção do suporte e apoio necessário (patrocinador e Sponsor).
• Criação da infra-estrutura do escritório (instalações, funcionamento etc);
• Motivar e doutrinar envolvidos.
• Implementar estrutura (relatórios, análise, ferramentas etc).
• Estabelecer projeto-piloto.
• Entrada em operação.
• Feedback e melhoria contínua.
Dinsmore (1999, p.90), tem seu roteiro de como deve ser implementado um PMO:
• Primeira etapa: definir o tipo de PMO a ser utilizado pela empresa, considerando os cincos
tipos descrito no item 3.3 (APT, PSO, PMO, PMCOE e o CPO).
• Segunda etapa: Planejamento do projeto com base no tipo de PMO selecionado. Ele deve
conter o objetivo de implantação do PMO - hipóteses e restrições associadas com o projeto,
resultados esperados. Também conteúdo do projeto: O escopo do escritório, recursos para
funcionamento do escritório, prazo, custo, normas de qualidade, fornecedores ou consultores,
plano de comunicação, plano de comunicação para fase pós-implementação, riscos. Após estes
pontos básicos definido, o escritório de projetos estará teoricamente pronto para funcionar.
• Terceira etapa: Hardware, software e interconectividade - definir e especificar equipamentos
usados pelo escritório que atendam as necessidades de armazenagem e processamento de
dados numéricos e texto. Compatibilidade com outros hardware e software existentes na
empresa.
• Quarta etapa: Metodologia e procedimentos - definir como fazer o projeto, ou seja, tem-se
que desenvolver um mapa comum para levar o projeto ao seu término. Esta metodologia deve
ser detalhada em forma de procedimento que indicará como fazer cada etapa.
63
• Quinta etapa: As pessoas o poder e a política - é necessário identificar como os métodos a
serem usados e as pessoas poderão convergir para alcançar a implantação adequada do PMO.
Envolver as pessoas e acrescentar suas opiniões na montagem dos cenários da implantação.
A política está mais diretamente ligada a alguns tipos de escritório descrito por Dinsmore, como a
APT e PSO são razoavelmente imunes às pressões organizacionais. O PMO, o PMCOE e o CPO
estão totalmente envolvidos com a política empresarial. Com isso basicamente a influência da
política sobre a implantação de um dos escritórios pode determinar seu sucesso.
3.7 FERRAMENTAS DE APOIO AO PMO - TÉCNICAS
Com o objetivo de auxiliar o PMO, são listadas algumas técnicas utilizadas para dar suporte ao
andamento deste trabalho. Estas técnicas podem ser usadas para auxiliar tanto o retorno para
gerência sênior e gerentes quanto ao próprio projeto de implantação do PMO:
• EVA (Earned Value Analysis) - técnica usada para fornecer o valor agregado do projeto, ou
seja, é como um alarme que permite ao gerente de projeto avaliar se o custo está maior que o
planejado para realizar determinada tarefa. É possível saber o quanto se realizou e o quanto se
gastou para que de acordo com estas informações se tomar medidas adequadas.
• JAD (Joint Application Design) - técnica de reunião desenvolvida na IBM e que vem sendo
usada desde 1988. Possui um processo altamente estruturado e serve para extrair informações
de requisitos para projeto ou para reuniões interna na empresa com base mais produtiva. No
JAD “a principal vantagem é que os usuários se sentem prestigiados e parte integrante do
processo de desenvolvimento, visto que suas opiniões são consideradas e as divergências são
resolvidas pelo grupo de forma transparente. Mesmo que sua idéia não prevaleça, ele
reconhece o esforço coletivo na busca da solução mais adequada” (COSTA, 1994, p.12).
• PERT/CPM (Program Evolution and Review Technique/Critical Path Method) - “O modelo
Pert/CPM aplicado a projetos apresenta um conjunto de processos e técnicas para
planejamento, programação, controle e coordenação de projetos, também conhecido como
método do caminho crítico, além de uma extensão à utilização das chamadas matrizes
decisórias como ferramenta para a abordagem de projetos.” (CUKIERMAN, 1993, p.v).
• DELPHI - método para planejamento para casos em que faltam dados históricos, e se pretenda
estimular a criação de novas idéias. Ele é aplicado mediante a três condições: informações de
64
uma pergunta que deve ser respondida no anonimato dos respondentes, a representação
estatística da distribuição dos resultados, e o feedback de respostas do grupo para reavaliação
nas rodadas posteriores. Nos casos de desenvolvimento de software este levantamento pode ser
feito em conjunto com a técnica PERT. Os dados serão coletados e depois submetidos à PERT.
O delphi pode ser analisado em método intuitivo (VALERIANO, 2005, p. 64).
• WBS - estrutura analítica de projeto composta de tarefas de trabalho no mais baixo nível.
(PHILLIPS, 2003). Da WBS se origina o cronograma e o roteiro de cada fase do projeto e
permite ao gerente de projeto dividir as fases do projeto em partes menores e acessíveis para
melhor controle. Sua construção é importante, mesmo para um projeto pequeno, pois o gerente
de projeto pode prever diversas situações, como: o trabalho necessário para conclusão do
projeto, desenvolve o senso de urgência - o projeto produz vários produtos que constituirá o
produto final; evita extensão do escopo - fica mais evidente tudo que será necessário modificar
no projeto quando se necessita incluir mudanças de escopo; permite controle - cada gerente
pode obter responsabilidade sobre mais projetos conseguindo da equipe técnica o status do
andamento de cada tarefa. No PMBoK (2004) o WBS ou EAP (estrutura analítica de projeto)
“é uma decomposição hierárquica orientada á entrega do trabalho a ser executado pela equipe
do projeto, para atingir os objetivos do projeto e criar as entregas necessárias”. E ainda “A
EAP subdivide o trabalho do projeto em partes menores e mais facilmente gerenciáveis, em
que cada nível descendente da EAP representa uma definição cada vez mais detalhada do
trabalho do projeto” (PMI, 2004). Para Phillips (2003) a construção da WBS partindo do
escopo do projeto pode ser subdividida como mostra a Figura 13, classificada como: fase,
unidade de trabalho e tarefas.
Figura 13 - Informações para WBS.
Fonte: Phillips, 2003.
“Uma fase é uma porção do projeto que normalmente deve ser concluída antes que a fase seguinte
tenha iniciado. Cada fase possui um prazo final definido” (PHILLIPS, 2003). As fases têm sentido
65
temporal e identificam em que momento o projeto está em sua execução. “Um conjunto de fases
do projeto, geralmente em ordem seqüencial, cujos nomes e quantidades são determinados pelas
necessidades de controle da organização ou organizações envolvidas no projeto” (PMI, 2004).
Exemplos de fases em projetos:
• O projeto de uma “festa de 15 anos” as fases são: • 1.1 Gerenciamento do projeto, • 1.2 Preparação do evento, • 1.3 Festa, • 1.4 Finalização de evento. • O projeto de um “lançamento de um novo veículo” as fases são: • 1.1 Definição do produto, • 1.2 Definição do modelo de estilo, • 1.3 Descrição Técnica do produto, • 1.4 Desenvolvimento do projeto do produto, • 1.5 Desenvolvimento do projeto do processo, • 1.6 Construção dos protótipos, • 1.7 Construção de ferramental, • 1.8 Pré-séries, • 1.9 Desenvolvimento do site de Vendas On-line, • 1.10 Treinamento da rede assistencial, • 1.11 Início da produção, • 1.12 Lançamento do produto, • 1.13 Fechamento. • Projeto de “desenvolvimento de software usando o método tradicional - Cascata” as fases são: • 1.1 Gerenciamento de projetos, • 1.2 Infra-estrutura de desenvolvimento, • 1.3 Levantamento, • 1.4 Projeto, • 1.5 Implementação, • 1.6 Implantação, • 1.7 Fechamento.
Quadro 8 - Exemplos de ciclo de vida de projetos.
Fonte: www.beware.com.br
As fases em cada cenário de projetos não se repetem com exceção da iniciação e finalização, mas
no mesmo cenário elas podem ser as mesmas ou ainda serem cada vez mais completas conforme a
necessidade de cada empresa que tenha características específicas na construção de seus projetos.
“Uma unidade de trabalho é um bloco de trabalho que deve ser concluído para garantir o término
de uma fase dentro da programação para que a fase seguinte possa continuar” (PHILLIPS, 2003).
Para que se tenha maior controle sobre as unidades ou pacotes de trabalho, é necessária a
decomposição em tarefas ou atividades de trabalho. “Uma tarefa é a unidade de atividade que cria
coletivamente uma unidade de trabalho” (PHILLIPS, 2003). Cada projeto construído pode ter
tarefas calculadas em horas/dias/semanas, depende do tamanho do projeto. O detalhamento destas
tarefas irá depender também da necessidade de calcular o esforço necessário ou ainda controlar o
66
quanto à equipe de projeto pode ou não atingir os ideais da fase de trabalho na execução de suas
tarefas que estão detalhadas ou não. Se o gerente do projeto não está tendo bons resultados na
conclusão de cada fase, pode ser necessário quebrar mais a unidade de trabalho, pois assim o
gerente poderá acompanhar e gerenciar melhor cada tarefa da fase a ser concluída. Isto se torna
muito importante, pois no final de cada fase será gerado um produto que dará início a próxima
fase, e se este produto sofre atrasos, poderá ocorrer atraso no produto final.
O PMI defende que no término de cada fase, deve ser revisada a WBS do projeto para garantir que
o produto esteja completo e exato, e principalmente aprovado para que a próxima fase possa ser
iniciada. Na realidade é comum que algumas fases possam começar sem que a anterior tenha
terminado, desde “quando os riscos envolvidos são considerados aceitáveis” (PMI, 2004). Quando
se consegue executar fases simultaneamente, chamamos de paralelismo.
• Paralelismo ou fast-tracking - “Uma técnica de compressão do cronograma de um projeto
específico que altera a lógica de rede para sobrepor fases que normalmente seriam realizadas
em seqüência, como a fase de projeto e a fase de construção, ou para realizar atividades do
cronograma em paralelo” (PMI, 2004). O conceito de paralelismo pode ser usado para fases ou
tarefas (atividades) do WBS, mas para que se fuja dos riscos que podem ocorre no meio do
projeto é necessário localizar a dependências entre estas fases e tarefas. Pois, só assim
consegue-se minimizar a existência de riscos de uma tarefa da fase anterior não tenha se
realizado e que possa influenciar na tarefa da fase posterior.
As dependências entre tarefas podem existir e são representadas de alguma forma como segue:
• Término para início: O término da primeira tarefa se faz necessário para que a segunda possa
começar. Ou seja, tarefa sucessora só começa depois da sua antecessora.
• Início para Início: O início da primeira tarefa se faz necessário para o início da segunda, não
significa que serão concluídas em conjunto.
• Término para Término: O término da primeira tarefa se faz necessário para o término da
segunda. Ou seja, a tarefa antecessora e a sucessora devem ser concluídas simultaneamente.
• Início para Término: são tarefas raras. É necessário que a primeira tarefa inicie com o término
da segunda. A antecessora não inicia enquanto o sucessor não terminar. Exemplo: antecessora
- contar todas as tomadas de rede que foram instaladas - desde que tenham sido instaladas.
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Exemplo da aplicação do WBS com a equipe técnica e o gerente do projeto: O processo de criação
da WBS é constituído de atividades que não podem ser feitas isoladamente, tendo-se a necessidade
de envolver o gerente do projeto e a equipe de projeto, podendo se estender ao patrocinador e
demais envolvidos. Primeiro instrui-se os participantes das divisões necessárias: fase, unidade de
trabalho e tarefa e a identificação antecipada do ciclo de vida do projeto. Material necessário:
quadro branco, caneta hidrográfica de várias cores, notas adesivas. Deve ser anunciado que esta
atividade ajudará a identificar as principais atividades que precisam ser executadas para realização
total do projeto.
A - Começa de identificando os objetivos de nível mais alto que são as fases (geralmente itens do
ciclo de vida do projeto). Devem ser levantadas em conta as seguintes considerações:
• Existem etapas identificadas que possam representar fases?
• Existem ciclos comerciais dentro da empresa que precisa ser considerado?
• Existem obrigações ou restrições financeiras que possam significar fases?
• Que fatores dentro do ciclo de vida do projeto podem influenciar este projeto?
• Que processos estão em vigor dentro da empresa para o desenvolvimento de sistemas?
B - Após identificar as fases escreva nas notinhas adesivas na ordem de identificação e abaixo de
cada fase identifique as com suas data final marcando a entrega.
C - As devem ser divididas em tarefas.
D - Identificar os tipos de tarefas e quando devem iniciar e terminar.
E - Identificar dependência entre tarefas e restrições de tarefas.
F - Examinar se alguma fase pode começar sem a conclusão das demais.
G - Organizar as notinhas adesivas de em baixo de cada fase correspondente e cada tarefa em
baixo de cada correspondente.
H - Ligar com a caneta as unidades que pertencem às fases e as tarefas que pertencem à atividade.
Procurando identificar quais tarefas que dependem umas das outras ou quais tarefas independem
umas da outras.
• Relatórios para alta gerência - Forma de apresentar o projeto construído em WBS/EAP:
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Como qualquer informação a ser passada deve-se direcionar os assuntos, a apresentação da WBS
deve estar direcionada a gerência, ou seja, na apresentação será necessário não ser tão detalhista
esmiuçando todas as atividades relevantes do projeto. Mas será necessário dar ênfase as atividades
de alto nível que estarão esclarecendo o andamento do projeto. Na Figura 14 segue representação:
Figura 14- Representativa das fases em alto nível.
Fonte: PHILLIPS, 2003
Pode-se incluir na apresentação a gerência atividades mais relevantes e informar qual produto
gerado de cada fase. É importante estar preparado para detalhes as fases caso venha surgir
perguntas da gerência. É necessário compartilhar e deixar a gerência informada quanto aos
possíveis atrasos que possam ocorre. Também a necessidade de paralisações por problemas
externos a empresa e que possa gerar grande impacto na continuação do projeto.
3.7.1 Templates iniciais gerados pelo PMO
Para o início do trabalho do PMO são sugeridos alguns documentos com base no PMBoK, 2004.
Levantamento de informação - é como uma declaração de escopo que reúne também o controle
de mudanças e serve para direcionar se o contato com o cliente será projeto, sem projeto ou
mudança de um projeto que já esteja em andamento. (ANEXO 6.1.1).
Termo de abertura do projeto - Project Chart - O termo de abertura do projeto serve para alinha
as estratégias da empresa com o projeto em andamento bem como delegar a autoridade ao gerente
de projetos. (ANEXO 6.1.2 ).
Planejamento do projeto - a seqüência necessária para elaborar o planejamento dos projetos
conforme a metodologia do PMI. (ANEXO 6.1.3).
69
Relatório de acompanhamento - (ANEXO 6.1.4).
Requisição de Mudança - (ANEXO 6.1.5).
Checklist de encerramento do Projeto - (ANEXO 6.1.6).
Termo de aceitação definitivo - documento contendo declaradamente o trabalho realizado e
sendo disponibilizando do contratado para o contratante. (ANEXO 6.1.7).
Lições aprendidas - Documento que deve conter informações sobre a experiência dos envolvidos
que irão contribuir para os próximos projetos.
3.8 BENIFÍCIOS NA IMPLANTAÇÃO DO PMO
Para qualquer trabalho existir é necessário haver benefícios que justificarão a sua realização. Para
que a implantação de um PMO se justifique, levantou-se referências que apresente os benefícios
deste tipo de estrutura chamada PMO. Segundo Valeriano (2002), os benefícios do PMO vão se
ampliando a medida que se acumule experiência. E com isso ele cita:
• A existência de maior alinhamento dos projetos com os objetivos da organização.
• Maior profissionalismo dos gerentes de projetos.
• Maior produtividade da equipes de projetos.
• Maior racionalidade nos recursos de projetos.
• Aperfeiçoamento de métodos, técnicas e padrões de gerenciamento.
• Uniformidade de tratamento para clientes internos e externos.
• Criação e expansão da cultura de projetos na organização.
• Decorrente utilização como importante parte de um sistema de informações estratégicas.
Segundo Martins (2006), os benefícios do escritório de projetos trarão para empresa:
• Padronização e normatização dos projetos da empresa.
• Ampliar conhecimento em gerência de projetos.
• Fornecer treinamento e consultoria nas ferramentas de gerencia de projetos.
• Poder melhor avaliar os riscos dos projetos - minimizando a ação dos mesmos.
70
Segundo Rocha e Oliveira (2006), de acordo com as bibliografias constituídas do seu artigo, os
benefícios sobre escritório de projetos são:
• Redução de prazo nos projetos.
• Realização de estimativa mais precisa quanto a prazo e custo.
• Cumprimentos de custos.
• Redução nas alterações de escopo.
• Melhoria de qualidade.
• Manutenção de históricos de projetos anteriores para aperfeiçoamento (“lições aprendidas”).
• Melhor gerenciamento de competências.
Com foco nestes benefícios é possível atingir junto com alta gerência da empresa os interesses
necessários para que a implantação do PMO seja efetivada.
3.9 ESTRATÉGIAS DE IMPLANTAÇÃO DE UM PMO
As empresas que estão no mercado há alguns anos, acabam desenvolvendo por necessidade e
informalmente políticas e práticas para cada departamento e geralmente estão guiadas pelo
necessidade de atender seus clientes, quando os mesmos têm problemas. Nestas empresas,
quaisquer processos de melhoria são entendidos como mudanças. Junto com entendimento como
mudança na a resistência que é grande fortalecedora de fracasso das implantações de melhoria.
Estas resistências não devem ser ignoradas. É necessário encarar como risco e estar atento. Daft
(1999, p.205) relata as barreiras que podem surgir com a vinda da mudança, (qualquer tipo de
mudança, inclusive a implantação de um escritório gerenciado em projetos):
• Não perceber benefícios - A mudança causará reações negativas e positivas na organização. É
necessário educar e esclarecer o que melhorou, levantando os aspectos positivos, e esclarecer
que não existirá risco em executar esta mudança, pois não haverá demissões.
• Falta de coordenação e cooperação - quando existem conflitos na implementação da
mudança a coordenação pode enfraquecer. Precisam estar bem definido o coordenador e o
interesse da empresa em aceitar e garantir as mudanças propostas.
71
• Ênfase excessiva nos custos - o gerente pode acabar ignorando alguma mudança que não
tenha relação direta a custo a melhoria de custo.
• Evitar incerteza - Todos têm insegurança em função da mudança, são necessários
comunicações constantes para que os funcionários entendam o que está ocorrendo e percebam
o impacto em seus cargos.
• Temor de perdas - Existe o temor da perda de autoridade ou status e até o emprego. Neste
caso é necessário o envolvimento de todos.
• Como a implantação do PMO precisa ter tempo determinado de finalização, ele pode ser
considerado projeto, pois segundo PMI (2004) projeto é trabalho que possui início e fim
determinados. Com esta consideração “Existe certa concordância entre profissionais
experientes de que alguns aspectos são fundamentais para o sucesso de um projeto.” (DARCI,
2004, p.200). Este aspecto Darci chama de fatores críticos de sucesso, que precisam ser
verificados em quaisquer projetos. Na seqüência os itens de fatores críticos de sucesso segundo
Darci (2004):
• Liderança competente.
• Escopo (meta) claramente definido.
• Equipe competente.
• Garantia de disponibilidade de recurso.
• Comprometimento das principais partes envolvidas.
• Estrutura organizacional adequada.
• Eficiente sistema de comunicação.
• Planejamento e controle adequados.
• Inexistência ou neutralização de itens de alto risco.
Pelo estudo de caso da implantação do PMO Gehard relata sua experiência em alguns fatores
críticos de sucessos de implantação do PMO. Para Gehard (2004) o processo de implantação de
um PMO traz desconforto aos gerentes, pela alteração das suas rotinas de trabalho, sendo
necessária à observação de alguns fatores críticos de sucesso para implantação do PMO:
• Apoio ao PMO pela alta gerência, mesmo em situações de conflito a gerência se manteve seu
posicionamento favorável ao PMO, fortalecendo-o dentro da empresa.
72
• Definições claras e públicas do escopo de atuação do PMO. Tudo bem preparado antes de sua
divulgação. O escopo do projeto de implantação de um PMO foi bem definido e também foi
determinada à regra, objetivos, responsabilidades necessárias ao funcionamento do PMO.
Após estas definições, as informações foram tratadas e repassadas aos gerentes de projetos.
• Bom senso sobre a posição do PMO em relação aos processos determinados, procurando
flexibilizar as necessidades e alinhamento com os objetivos estratégicos da empresa
vinculando-os também ao que era mais fácil ser usado pelos gerentes. Exercitando então a
capacidade de adaptação do escritório à realidade dos projetos existentes nesta empresa.
Para Gehard, 2004, o PMO é mais eficiente se abandona o papel de “Dono da verdade”, pois
consegue trabalhar com vários pontos de ajustes, principalmente nas normas de monitoração dos
projetos modificados e excluídos nos casos de ineficiência. Preocupa-se em evitar a burocratização
desnecessária. Segundo Valeriano (2001, p.112), o sucesso/fracasso do projeto de implantação do
PMO surge por:
• A resistência para implantação de um escritório pode ser proveniente de um combate interno
para padronização de documentos, considerando que toda mudança não conta com adesão e
colaboração espontânea. Esta barreira pode ser quebrada com muita divulgação, para alimentar
sólida expectativa de ganhos e evitar falsos boatos.
• Sem dúvida é necessário o apoio da alta gerência de forma que a idéia de escritório de projetos
seja vendida com eficiência. Assim as resistências podem ser dissipadas, com uso do modelo
de escritório montado e ensaiado na fase de planejamento. É imprescindível o apoio da alta
gerência para que o escritório não vire fracasso.
• Para facilitar a implantação da metodologia, podem ser usados projetos pilotos com templates
e procedimentos necessários para o desenvolvimento da melhor forma de guiar os projetos.
• Algo mais que facilita a implantação de um escritório de projetos, é a empresa que tem
estrutura organizacional por projetos facilitando sua instalação.
Ainda segundo Valeriano, importante que quando os projetos passem a alocar recursos, estes
recursos sejam sinalizados como em uso para que não exista conflito de necessidades de recurso,
ou seja, deve-se prestar atenção na alocação de pessoas em mais de um projeto.
Outro ponto de sucesso é o nível em que o escritório de projetos situa-se em relação ao
organograma da na organização e a abrangência esperada do PMO quanto ao seu desempenho:
73
quanto mais amplo e elevado forem as atribuições, maiores as chances de dar certo. Se o escritório
já possuir restrições, não conseguira expandir quando necessário. Um escritório deve satisfazer as
necessidades do projeto em excelência e qualidade e para toda organização para que futuramente
possa adquirir por merecimento e confiança atividades como gerenciais e administrativas. O nível
identifica quanto o PMO está inserido com suas políticas, processos para cada função,
procedimento, templates e normas. Cada um destes parâmetros deve estar institucionalizado ou em
processo de institucionalização, após estes níveis serem atingidos, pode-se melhorar com as
funções que habilitam o PMO a te mesmo a gerenciar os projetos.
Com base no uso constante de dados e informação e a maturidade dos processos dentro do PMO,
as informações devem ser bem tratadas para que sirvam de base para informações estratégicas da
empresa. Segundo Valeriano (2001, p.111), há quatro fases até que um escritório de projeto possa
atingir sua maturidade. São elas: projetos, implantação, implementação e melhoria contínua.
Projeto - O projeto deve ser singular e deve ter um gerente que acompanhará o processo de
implantação desde o início do projeto. Precisa ter conhecimento do funcionamento da organização,
porém não ter convivido longo tempo. Precisam-se determinar quais as necessidades da
organização, para que o projeto de implantação do Escritório seja montado.
Precisa definir as funções do escritório na implementação e quais as futuras funções,
determinando quando e quanto de recursos será necessário. Precisa existir um envolvimento das
partes interessadas na implementação do projeto, inclusive os clientes externos e internos.
Futuramente o resultado esperado pela organização deve ser confrontado com os custos da
implantação. Na conclusão do projeto que em princípio é o preenchimento de um plano, devem
estar definidos: recursos para operação (humanos, físico, financeiro), estrutura e funcionamento do
PMO, treinamento (pessoal do escritório, gerentes e equipe), prazos e custos das fases seguintes.
• Implementação - fiscaliza se os processos estão de acordo com o que foi definido na estrutura
do plano, analisando suas conformidades e posteriormente incrementar as demais
funcionalidades existentes na classificação do escritório de projetos citadas por alguns autores
anteriormente.
• Implantação - confirma-se os recursos necessários e se for possível à instalação física do
escritório permitindo o treinamento da equipe e dando início à execução de projetos pilotos.
74
• Melhoria contínua - O projeto mesmo tem seu fim na implantação, a melhoria contnua
servirá para incrementar os processos falhas, atualizar software, melhorar a comunicação,
atualizar a informação com o treinamento das equipes, além de alimentar o repositório de
lições aprendidas.
Para Valeriano (2001, p.112) é necessário, para realizar este trabalho no mínimo dois anos onde
consumirá dois meses para projeto, seis meses a um ano para a implantação, mais um ou dois anos
para implementação geral. A implantação do PMO significa institucionalizar sua estrutura na
empresa, para tal precisa se contar com apoio de estratégias diante da resistência das pessoas.
Também manter um projeto bem estruturado informando tudo que é necessário para sua boa
realização, a implementação deve contar com experiência de outras implementações já realizadas e
a implantação cuidará de confirmar recursos planejados e institucionalização o planejado.
Pelas informações levantadas, pode-se implantar um PMO abraçando o conhecimento pesquisado,
montando uma estrutura genérica com todas as características possíveis que o PMO possa assumir.
Esta estrutura se ajustará de acordo com as necessidades prioritárias de cada empresa.
75
4 RELAÇÃO ENTRE TEORIA E PRÁTICA
Sempre se busca as melhores informações que serão instanciadas para resolver o problema
proposto, relacionando as informações encontradas com o que se deseja resolver tem-se que o
estudo da metodologia de gerência de projetos está refletido no uso das áreas de conhecimento
utilizadas na construção do Guia de implantação do PMO seção 6.2. Na construção do guia é
utilizada a área de conhecimento de recursos humanos que envolvem a identificação de papéis
específicos para cada atividade que será executada.
A área de conhecimento de escopo, que neste caso específico da implantação, busca levantar as
características da empresa para definir o melhor tipo de escritório voltado para a necessidade da
empresa e com base neste levantamento poder gerar um escopo para estruturação do projeto pode
ser identificada na atividade inicial do Guia de implantação do PMO.
Para a área de conhecimento tempo previu-se tempos com base na literatura e em estruturas já
montadas e aplicadas em empresas (pela Microsoft, Beware consultoria e André Barcaui de
www.bbbrothers.com.br) e de acordo com cada estrutura pode-se levantar a temporização ao qual
foi chamada “unidade de tempo”. Esta unidade varia de empresa para empresa, podendo ser
melhor visualizada no workflow disponível na seção 6.3 que descrimina quantidade de unidade de
tempo que será necessária para execução e elaboração de cada atividade. Com a descriminação do
tempo em unidade de tempo e o recurso necessário para implantação já planejada no Guia, entra
em ação mais um área de conhecimento, a de custo, que pode ser evidenciada pela atividade
1.2.1.5 “Orçamento e estimativa de custo para implantação”.
A área de conhecimento de comunicação é prevista no planejamento da implantação e pode ser
evidenciada pela atividade 1.2.1.2 “Estabelecer plano de comunicação do PMO”. Para área de
conhecimento de risco foi prevista no Guia de implantação do PMO na etapa gerenciamento
contínuo a atividade de avaliar Riscos. A área de aquisição está volta para aquisição de materiais e
software que serão de uso necessário pelo escritório. As áreas de qualidade e integração estão
contidas em todo o processo de execução do Guia.
76
Em princípio as características e funções que o PMO necessita para ser implantado na empresa.
Uma forma de identificar o tipo de estrutura organizacional que a empresa tende a ter e qual a
melhor para se implantar o PMO. Podendo ser identificado na atividade 1.1.1 “Verificar as
características da empresa” no Guia de implantação do PMO.
Para levantar as principais deficiências e necessidades em relação à gerência de projetos foi
necessário levantar todas as características da empresa, no Guia é sugerido que se faça um Briefing
da empresa para auxiliar no complemento dos processos de gerência, para que não existam
mudanças muito radicais dificultando adaptação e necessidade de mudança brusca de cultura.
Para identificação das principais etapas da implantação pode variar entre várias literatura mas que
de forma macro classificam em implementação, implantação e melhoria contínua. Porém cada
literatura agregou pontos diferenciados como uso de piloto, motivação e doutrina de envolvidos,
entrada em operação, pois a implantação do PMO não será um eterno projeto e sim uma
organização que pratica operações para auxiliar nos projetos.
Relação de ferramentas que podem ajudar tanto na implantação do PMO quanto no auxílio ao
gerente de projeto após a implantação do PMO, gerando um padrão rico em técnicas e ferramentas
que auxiliarão na melhoria de processos de gerência de projetos. As técnicas e ferramentas foram
especificadas para cada atividade existente no Guia de implantação do PMO assim como cada
artefato sugerido no processo de gerência encontrados no anexo 6.1.
Para auxiliar no levantamento de processos da empresa observou-se á própria forma que o PMI
utiliza para escrever seus processos isto pode se observado no item 2.1.
Identificação de tamanhos existente de projetos na empresa pela classificação de Martins, 2006 e
identificação de artefatos existentes dentro dos processos levantados na empresa e após fazer uma
relação entre projetos pequenos, médios e grandes - com estes artefatos vinculados ao processo
podendo assim identificar que para projetos menores não será necessário usar todos os artefatos
gerados no processo de gerenciamento de projetos.
As áreas de conhecimento contidas na metodologia do PMI para gerência de projetos, servirão de
alavanca para impulsionar os planos de cada área servindo de guia para que os gerentes possam
melhorar e padronizar o processo de GP da empresa.
77
O OPM3 serve para ajudar de forma qualitativa a avaliar a maturidade dos processos em melhoria.
Porém, como não existiu a implantação na empresa, não foram gerados artefatos ou processo que
pudessem ser avaliados. Para avaliar as conseqüências da existência do PMO na empresa seria
necessário ter existido a implantação, porém no modelo do Guia está incorporado o item
Avaliação de risco que convem contornar ou analisar as conseqüências da existência do PMO.
O cronograma em alto nível para a orientação do trabalho proposto é apresentado na Figura 15:
Figura 15 - Mapa mental do cronograma.
Fonte: minha autoria.
O trabalho proposto segue a metodologia científica. Na Figura 16 relaciona-se algumas práticas de
desenvolvimento deste trabalho.
78
Figura 16 - Mapa mental do uso da metodologia.
Fonte: Minha autoria.
Todo estudo realizado do trabalho foi reunido para a construção de um modelo que pudesse
auxiliar na implantação de um PMO. Esta estrutura de modelo de processo para implantação de
um Escritório gerenciado de projetos foi baseado também em três exemplos de estrutura
disponibilizados no site da Microsoft (www.microsoft.com/brasil/) em modelos e padrões de
projetos, site da Beware Consultoria empresarial (www.beware.com.br) e material recebido por e-
mail de André Barcaui (www.bbbrothers.com.br).
79
5 CONCLUSÃO
O trabalho foi fundamentado na literatura sobre GP e PMO que serviu de base para alcançar
alguns dos objetivos propostos. O estudo sobre gerência de projetos visou levantar as
metodologias de GP da literatura como as desenvolvidas por Darci Prado, Dinsmore e PMI,
(citados no Guia de implantação do PMO). Porém a metodologia de estudo analisada
detalhadamente foi a metodologia e processo de gestão de projetos disponibilizados pelo PMI do
qual faz parte toda fundamentação deste trabalho e que foi utilizada como base para elaboração do
modelo de implantação do PMO.
Pela influência da estrutura organizacional sobre os processos de GP, identificou-se quais têm
maior facilidade de prover a implantação de um PMO. Procurou-se também considerar como são
as informações contidas na empresa, se centralizada ou descentralizadas. Isto por que, no PMO, as
informações são centralizadas de modo que esta verificação dá a noção de quanto será necessário
mudar, podendo-se investir em eventos que possam alterar a cultura dos colaboradores da
empresa.
Com base na literatura verificou-se várias funções que o PMO pode assumir e que algumas
funções descritas de uma literatura para outra modificam o nome atribuído, mas seu objetivo são
similares. Para isso foi montado um Quadro 4 que pudesse colocar lado a lado estas funções e
assim atribuir um único nome que o indicasse. Algumas destas funções também foram
referenciadas no guia de processo de referência para implantação de um PMO para outras
literaturas que explicam como é o processo de exceção destas funções, auxiliando caso necessário
para quem irá implantar o PMO.
Devido a mudança de prioridade e atrasos na preparação para o nível 2 do CMMI, não realizou-se
o estudo de caso para validar. A situação do processo de gerência de projetos da empresa foi pouco
alterado, ou seja, continua similar ao diagnóstico da consultoria do Platic que são melhorar:
estimativa de prazos e cronograma, aumento do controle do processo, definir e implementar um
80
processo de software organizado, aumentar a produtividade. Neste trabalho, foram implantados
alguns templates como: termo de abertura de projeto, o plano de projeto, ata de reunião padrão.
As principais etapas identificadas para a implantação de um PMO tiveram como base as literaturas
pesquisadas. Todas as informações recebidas foram estudadas e modeladas para a construção do
Guia de implantação do PMO. Este modelo de referência traz informações sobre como o processo
é uma implementação de PMO, em conformidade com a metodologia de gerência de projetos do
PMI. Isto fica evidente, pois no guia de processo de implantação observa-se o uso das nove áreas
de conhecimento citadas na definição de papéis para execução do projeto, no plano de
comunicação necessário para execução da implantação e pós-implantação, na identificação do
escopo para realizar todo trabalho de implantação, no levantamento de custo. Também é
necessário para que implantação seja bem sucedida, quais os consultores que poderão atender caso
seja necessário, os riscos que podem abalar ou impedir que a implantação tenha sucesso, a
qualidade que o escritório proporcionar com suas operações.
No guia as principais etapas que foram evidenciadas para sua realização são: O escopo do PMO,
Planejamento da implantação do PMO, Iniciar o PMO, Gerenciamento contínuo e análise
pós-implementação. A metodologia da implantação do PMO embora tenha por base o guia de
referência do PMBoK, não complementou todos os processos, embora na padronização após a
implementação do escritório é uma que os gerentes utilizem templates que obedecem aos
processos de iniciação, planejamento, execução, monitoração e controle e encerramento. Ou seja,
no guia são utilizadas as áreas de conhecimento numa estrutura de implantação, mas após o
escritório implantado, os processos bases serão os do grupo de processos contido no PMBoK com
as características da empresa.
Avaliação do nível de maturidade em GP e a implantação do PMO com base no OPM3 não foram
possíveis, pois pela a necessidade da empresa X em manter seu foco em implantação do CMMI.
Entre eles a definição de qual seria o processo de desenvolvimento de software que está em
implantação tornando assim inviável a definição do processo de gerência de projetos que necessita
de bases sólidas no processo de desenvolvimento.
As conseqüências da implantação seriam mais bem observadas com a realização do Estudo de
caso. Porém, como toda mudança na rotina de trabalho, traz uma defasagem devido ao processo de
aprendizado e adaptação, o que pode levar ao atraso da evolução do projeto. Entretanto, após fazer
81
parte da cultura da empresa, esta terá ganhado de produtividade e qualidade pela melhoria no nível
de maturidade em gerência de projetos.
82
6 ANEXO
6.1 TEMPLATES PARA GERENCIAMENTO DE PROJETOS
6.1.1 Levantamento de informações.
<Logo da empresa> LI - Levantamento de informação Número seqüencial / ano
Tipo de declaração:
(_) projeto - anexo 1 declaração de trabalho;
(_) sem projeto - anexo 2 Levantamento de informações;
(_) mudança de escopo do projeto - anexo 3 Analise de solução de mudança;
Dados do cliente.
Dados do solicitante na empresa:
Solicitação:
Descrição: Prazo:
Recurso: Risco:
Aprovação do cliente:
83
6.1.2 Termo de abertura do projeto
Termo de abertura do projeto
Título do projeto
Cliente Gerente Patrocinador
Diretrizes para o projeto (objetivo e visão geral)
Resultados esperados (produtos finais, documentos, benefícios)
Definições básicas (escopo, prazos, recursos)
Organização (Organograma, papéis, matriz de responsabilidade)
Estratégias (desafios, riscos, plano de contingência)
Métricas (indicadores, qualidade, marcos de realização)
Plano de comunicação
Aprovação; Data:
Baseado do em Dinsmore e Silveira Neto ( 2005, p. 23).
84
6.1.3 Plano de projeto
Plano de projeto
Título do projeto
Introdução Propósito do plano
Histórico do projeto
Abordagem
Metas e objetivos (OBS. Meta = aspirações; Objetivos = alvos mensuráveis) De negócio
De projeto
Escopo
Definições do escopo
Custos, benefícios e riscos
Lista de produtos (deliverables)
Premissas
Restrições Do projeto
De projetos associados
Dependências críticas
Legais
Qualidade Ferramentas e técnicas
Revisões
Testes
85
Padrões de performance
Gerência
Treinamento
Gerenciamento do projeto WBS, redes
Estimativas
Funções e responsabilidades
Gerenciamento de mudanças
Comunicação
Controles
Riscos
Custos
Padrões usados
Anexos
WBS expandido, Pert, redes
Diretório de contatos
Avaliação dos riscos
Reportes orámentários
Relatório de impacto (ambiental etc.)
Aprovações
Baseado em: Dinsmore e Silveira Neto, 2005, p. 70.
86
6.1.4 Relatório de acompanhamento do projeto
Relatório de acompanhamento
Título do projeto:
Cliente: Gerente: Data:
Cronograma
Semana 1
Duração S. T. Q Q S
1. Projeto treinamento
1.1 Fase Pré-evento
Planejado 1.1.1 Planejamento do projeto
Real
1.1.2 Gestão da logística
Planejado 1.1.2.1 Logística de viagem
Real
Planejado 1.1.2.2 Logística de infra-estrutura
Real
1.1.3 Gestão dos distribuidores
Planejado 1.1.3.1 Convocação para os eventos
Real
Planejado 1.1.3.2 Confirmação par ao evento
Real
1.2 Fase Evento
Planejado 1.2.1 Execução do treinamento
Real
Planejado 1.2.2 Aplicação da avaliação
Real
1.3 Fase Pós-evento
Planejado 1.3.1 Análise da avaliação
Real
Planejado 1.3.2 Desenvolvimento do relatório final
Real Problemas identificados:
Impacto no Projeto: Ações a serem tomadas Ações Responsável Data para conclusão
87
Baseado em Dinsmore e Silveira Neto( 2005, p. 99).
6.1.5 Requisição de mudança
Requisição de mudança
Título do projeto
Projeto “Treinamento para os distribuidores Brasileiros”
Solicitante: Débora Marinho (Diretora de recursos humanos)
Tipo de mudança: [x] Escopo [x] Custo [] Prazo
Descrição detalhada da mudança:
Realiza na noite do último dia de treinamento uma festa para confraternização e integração dos
distribuidores brasileiros com as diretorias e gerências da CHS na Inglaterra.
Justificativa para a mudança:
A efetiva integração entre os distribuidores brasileiros e o corpo gerencial/executivo da matriz
possibilitará que haja um melhor comunicação entre as partes, criando um clima de envolvimento
e motivação para o início da operação no Brasil.
Impactos esperados:
No Custo do projeto:
Aumento de 15% no custo do projeto.
No prazo do projeto:
Não haverá impacto no prazo do projeto.
Aprovação:
Baseado em Dinsmore e Silveira Neto (2005, p.100).
88
6.1.6 Documento Checklist de encerramento do projeto
Checklist de encerramento do projeto
Título do projeto: Cliente:
Gerente: Patrocinador:
Produtos
Aceito por
Demais Produtos do projeto aceitos pelo Cliente Aceito por Explique as exceções relativas aos produtos descritos acima: Aprovação: Data:
Baseado em Dinsmore e Silveira Neto (2005, p. 103).
6.1.7 Termo da aceitação definitivo
TERMO DE ACEITAÇÃO DEFINITIVO (TAD)
CLIENTE
DATA DE EMISSÃO: XX.XX.XXXX
PEDIDO: XXXXXXXXXX
OBJETO: Nome do produto.
LOCALIDADE: xxxxxxx
FORNECEDOR: xxxxx
A Nome do cliente vem, por meio deste Termo de Aceitação Defeinitivo (TAD), confirmar a
conclusão das instalações do Nome do Produto instalada Localidade.
A fornecedora compromete-se a solucionar os problemas encontrados no equipamento após a
data de assinatura deste termo.
.................................................................
89
.........................................................
<Nome Responsável Cliente> Responsável na empresa Analista de Tecnologia Diretor Técnico
Nome da empresa Nome da empresa
90
6.2 GUIA DE IMPLANTAÇÃO DO PMO
O guia de implantação do PMO, está baseado no estudo realizado na metodologia do PMI referente à gerência de projetos, bem como todo estudo realizado sobre escritório de projetos (PMO) onde são detalhadas funções, responsabilidades, operações do escritório (MARTINS C., 2006). Este guia serve para uso na implantação e também orientar ao usuário á buscar algumas técnicas que estão no contexto referências (que se possa buscar em outras literaturas). O guia foi baseado também em três exemplos de estrutura disponibilizados no site da Microsoft (www.microsoft.com/brasil/) em modelos e padrões de projetos, site da Beware Consultoria empresarial (www.beware.com.br) e material recebido por e-mail de André Barcaui (www.bbbrothers.com.br). Para iniciar o guia foram definidos três papéis que iriam atuar na implantação do Escritório, segundo Menezes (2001, p. 69), alguns papéis são muito importantes na concepção de projeto são eles: Patrocinador, o gerente e a equipe básica. Aqui estes papéis estão classificados como Patrocinador é a diretoria, o gerente é o gerente de projetos e a equipe básica são os especialistas. Papéis identificados: quem fará a implantação do PMO e são identificados para cada atividade definida neste processo. (Obs.: Estes papéis não são os mesmos papéis do escritório de projetos em operação). Diretoria - Gerentes seniores - “definem os aspectos do negócio que freqüentemente têm influencia significativa sobre o projeto” (PRESSMAN, 2006); Gerente de projeto (Técnico) - “devem planejar, motivar, organizar e controlar os profissionais que fazem o trabalho de software” (PRESSMAN, 2006). Especialista - profissionais que contribuem com assuntos específicos de sua área para o cumprimento da tarefa no projeto, são eles: Especialista de linha do PMO, Analista, Desenvolvedor. “Profissionais - fornecem as aptidões técnicas necessárias para fazer a engenharia de um produto ou aplicação” (PRESSMAN, 2006).
1 Modelo de PMO
1.1 Escopo do PMO
1.1.1
Verificar as características da empresa
Pré-atividade: Aprovação do projeto de implantação, 1.4.4.4 (monitorar e controla o que foi
planejado).
Sub-atividade:
Levantar os processos da empresa;
Identificar a estrutura organizacional da empresa;
Identificar a estrutura física da empresa;
Levantar o tamanho e a quantidade dos projetos;
Levantar a quantidade de pessoas envolvidas nos projetos;
Identificar o nível de escolaridade - habilidades;
Levantar as informações de projeto centralizada ou descentralizada;
91
Levantar o Checklist das características da empresa (Briefing);
Levantar características da empresa que possa apoiar as funções do PMO.
Identificar as conseqüências da existência do PMO.
Artefatos insumo: documento de processos e procedimentos da empresa que pelo
PMI (2004) são ativos de processos organizacionais; organograma organizacional;
planos de projetos (seção: quantidade de pessoas e tamanho/custo do projeto);
cadastro de habilidades (normalmente no RH); documento de pesquisa para
identificar se as informações são centralizadas ou descentralizadas (MARTINS, C.
2006).
Artefatos produzidos: Seção “Documento de diagnóstico da empresa”;
Recursos necessários: Gerente de projeto;
Procedimentos: aplicação de: entrevistas, análise dos documentos insumo; técnica
JAD (COSTA, 1994); brainstorming (SOMMERVILLE, 2005, p. 109; COCKBURN,
2005, p. 107); técnicas para elaboração do Briefing da empresa (FRANÇA e
FREITAS, 1997, p. 121 A 130); técnicas para elaboração de diagnóstico (FRANÇA e
FREITAS, 1997, p. 131 a 137).
1.1.2
Determinar o escopo de implantação e o respectivo tipo do PMO
Pré-atividade: 1.1.1;
Sub-atividade:
Analisar as características da empresa para definir sobre funcionamento
centralizado/descentralizado de informações;
Verificar as estratégias da empresa quanto à implantação do PMO para identificar o
tipo de PMO (EAP/PSO/PMCOE/PrgMO/CPO) a ser implantado na organização;
Identificar as funções selecionadas para serem exercidas pelo PMO;
Identificar as pessoas a serem envolvidas com a implantação do PMO;
92
Definir os produtos de trabalho que serão gerados pelo escritório para uso das
equipes de gerência de projetos e para A equipe do PMO.
Verificar as formas de disponibilizar a metodologia de gerenciamento:
Utilizando a metodologia como gerente dos projetos.
Disponibilizando por meio de suporte.
Atuando como grande integrador dos projetos (portfolio).
Definir as formar de atuação do PMO (como gerente, como suporte).
Quais as habilidades necessárias para prover gerenciamento (seja como suporte ou
como gerente).
Estrutura genérica de atuação do PMO.
Artefatos insumo: Documento de diagnóstico da empresa; MARTINS, C. 2006, p.25
(Modelo para implantação de um PMO - Gestão de escopo, p.25; Tipos de PMO,
p.30).
Artefatos produzidos: Documento de definição do escopo da implantação do PMO
e WBS.
Recursos necessários: Diretoria, Gerente de projeto.
Procedimentos: análise dos artefatos de insumo; entrevista e reunião com diretoria;
elaboração de WBS Exemplo: guia de implantação PMO (MARTINS, 2006; p.25;
HUGHES, 2006, p. 20), Planejamento e construção da WBS (KERZNER, 2001,
p.580).
93
1.1.3
Documentar os requisitos de alto nível do PMO, incluindo recursos.
Pré-atividade: 1.1.2;
Sub-atividade:
Apoio da alta gerência;
Forma que a empresa aprende;
Estabelecer cultura de PMO na empresa;
Identificar as funções e o número de pessoas necessárias para compor o PMO;
Estrutura necessária de operação e suporte para metodologia de gerência e padrões
definido;
Identificar a infraestrutura necessária para o PMO;
Estabelecer projeto piloto;
Artefatos insumo: Documento de definição do escopo da implantação do PMO;
WBS; Modelo para implantação de um escritório de gerência em projetos - Gestão de
Escopo (MARTINS, C., 2006, p. 25);
Artefatos produzidos: Seção “documento de requisitos de alto nível do PMO”.
Recursos necessários: Diretoria, Gerente de projeto.
Procedimentos: Complementar EAP/WBS e respectivo dicionário (PHILLIPS,
2003).
1.1.4
Estabelecer requisitos para implantação do PMO
Pré-atividade: 1.1.3;
Sub-atividade:
Identificar contexto atual do processo de gerência de projeto;
Identificar elementos para adaptar e melhorar o processo de gerência de projeto;
94
Identificar contexto atual do processo de desenvolvimento de projetos;
Identificar elementos para adaptar e melhorar o processo de desenvolvimento;
Definir o estilo de padronização de documentos a ser adotado pelo PMO;
Verificar a necessidade de consultoria;
Artefatos insumo: documento de requisitos de alto nível do PMO e WBS;
Artefatos produzidos: Seção “Requisitos para implantação do PMO”;
Recursos necessários: Gerente de projeto, Especialista.
Procedimentos: técnicas para levantar requisitos: JAD (COSTA, 1994;
COCKBURN, 2005, p. 29); Entrevistas: (HINDLE, 1999; NASCIMENTO, 2003,
p.58); Brainstorm: (SOMMERVILLE, 2005, p.109; COCKBURN, 2005, p. 107-
109); questionário: (NASCIMENTO, 2003, p. 61).
1.1.5
Justificar o PMO com base no modelo da empresa
Pré-atividade: 1.1.1, 1.1.2;
Sub-atividade:
Identificar pontos fracos da empresa em relação à gerência e desenvolvimento de
projetos;
Identificar benefícios da implantação do PMO para a estrutura organizacional de
acordo com as características da empresa.
Artefatos insumo: documento de diagnóstico da empresa; documento de definição
do escopo da implantação do PMO (MARTINS, C., 2006 - Benefícios da
implantação do PMO - p. 64);
Artefatos produzidos: Seção “Justificativa da implantação do PMO”;
Recursos necessários: Gerente de projeto, Diretoria.
Procedimentos: análise de benefícios do PMO na organização, checklist (ROCHA e
95
OLIVEIRA, 2006).
1.1.6
Garantir o patrocínio dos executivos
Pré-atividade: 1.1.2, 1.1.5;
Sub-atividade:
Alinhar as necessidades da empresa (executivo) com a implantação do PMO;
Demonstrar e identificar os benefícios da implantação do PMO para executivos;
Preparar apresentação para divulgação do projeto de implantação do PMO.
Artefatos insumo: Plano de projeto da seção escopo, WBS, Pontos de atenção na
implementação do PMO (MARTINS, C., 2006, p. 53); benefícios na implantação do
PMO (MARTINS, C., 2006, p. 64); gestão de comunicação (MARTINS, C., 2006, p.
28), Justificativa da implantação do PMO.
Artefatos produzidos: Apresentação do projeto e relatório em alto nível de despesas
da implantação.
Recursos necessários: Gerente sênior e Gerente de projeto.
Procedimentos: apresentação enfatizando vantagens de implantação do PMO
(CONTURSI, 2003, p.42).
1.1.7 Definição de escopo concluído
1.2 Planejamento da implantação do PMO
1.2.1 Elementos básicos para implantação do PMO (Suprimentos)
1.2.1.1
Definir metas e políticas do PMO - Metas que orientarão o projeto de implantação e
as políticas que manterão a continuação das operações do PMO após sua
implantação.
Pré-atividade: 1.1.7;
96
Sub-atividade:
Levantar as metas do PMO baseado nas características da empresa e no escopo do
PMO definido;
Identificar as políticas do PMO alinhadas aos interesses da empresa;
Verificar a necessidade de gerar uma política por função exercida pelo PMO;
Estabelecer em conformidade com o tipo do PMO a ser implantado as metas a serem
atingidas.
Elaborar as políticas de operação do PMO em conformidade com as políticas de
operação da organização em com as metas estabelecidas.
Artefatos insumo: documento de diagnóstico da empresa; documento de escopo do
PMO; Característica e funções de um PMO (MARTINS, C., 2006, p. 36).
Artefatos produzidos: Seção “Documento normativo de metas e políticas do PMO”.
Recursos necessários: Diretoria, coordenador PMO.
Procedimentos: Auxílio no entendimento de políticas e estratégias (VALERIANO,
2005, p. 73).
1.2.1.2
Estabelecer plano de comunicações do PMO
Pré-atividade: 1.1.7; 1.2.1.1
Sub-atividade:
Definir técnicas de comunicação (como reuniões, E-mails, intranet).
Definir políticas de comunicação (como E-mails, intranet) para usar na organização e
por projeto.
Estabelecer padrões e processos de comunicação com base nas técnicas e políticas
definidas.
Artefatos insumo: documento de escopo do PMO; documento normativo de metas e
97
políticas do PMO; gestão de comunicação (MARTINS, C., 2006, p. 28).
Artefatos produzidos: Seção “Plano de comunicação do PMO”.
Recursos necessários: Gerente de projeto, Especialista.
Procedimentos: Metodologia PMI - área de conhecimento gerência de comunicação
(MARTINS, 2006, p. 46); ciclo PDCA aplicado à comunicação (FRANÇA e
FREITAS, 1997, p. 99); técnicas de reuniões - reuniões eficazes (revisão, reporte de
informação, solução de pendência, realização de painéis e workshops) (DINSMORE
e SILVEIRA NETO, 2005, p. 125).
1.2.1.3
Determinar os recursos humanos necessários para a implantação do PMO
Pré-atividade: 1.1.7, 1.1.4;
Sub-atividade:
Estabelecer os papéis no PMO (Project Manager, Project Engineer, Contract
Administrator, Project Controller, Project Accountant, Manufacturing Coordinator,
Purchasing and Subcontracting Coordinator, Field Project Manger);
Estabelecer as respectivas qualificações para cada um dos papéis (como gerente);
Quantificar os recursos humanos necessários para cada um dos papéis
Orçar a consultoria e acompanhamento na implantação do PMO (caso aprovado);
Artefatos insumo: Documento de escopo do PMO, “Documento de requisitos de
alto nível do PMO”.
Artefatos produzidos: Seção “Documento de requisitos para implantação”.
Recursos necessários: Coordenado do PMO, Especialista.
Procedimentos: técnica do agrupamento (PMI, 2004) e técnicas motivacionais:
teoria Maslow (PRADO, 2004, p. 224), teoria X e Y (PRADO, 2004, p. 225), e teoria
higiênico/motivacional de Herzberg (PRADO, 2004, p. 226); Empowerment - técnica
para atribuir qualidade ao trabalho (GIL, 2001, p. 45); Planejamento de recursos
98
(MAXIMILIANO, 2002, p. 84); papéis do PMO (CLELAND, 1988, p. 91).
1.2.1.4
Determinar local físico e infra-estrutura necessária para o PMO
Pré-atividade: 1.1.1, 1.1.3;
Sub-atividade:
Definir o espaço físico necessário para a implantação do PMO.
Verificar a melhor localização física do PMO;
Levantar material necessário para montagem do PMO (Exemplos: mesas, armários,
cadeiras, computadores, hob, infra-estrutura de rede, servidor para montar o banco de
dados do PMO, impressora, telefones, softwares básico: sistema operacional, editor
de texto, planilha, apresentação, software em pacote);
Levantar material de expediente necessário (Exemplos: folha, caneta, lápis, borracha,
régua, clips, porta caneta, quadro de avisos, cartucho para impressora).
Artefatos insumo: Documento de escopo do PMO, “Documento de requisitos de
alto nível do PMO”.
Artefatos produzidos: Seção “Documento de requisitos para implantação”.
Recursos necessários: Coordenado do PMO, Especialista.
1.2.1.5
Orçamento e estimativa de custo para a implantação do PMO
Pré-atividade: 1.1.4; 1.2.1.3; 1.2.1.4;
Sub-atividade:
Orça todo material do Documento de requisitos de alto nível do PMO (verificar os
itens aprovados);
Orça recursos humanos necessários;
Identificar vários fornecedores que possam disponibilizar valores atrativos para
aprovação do projeto de implantação do PMO;
99
Orçamento para treinamento;
Artefatos insumo: WBS, Documento de requisitos de alto nível do PMO definido;
Artefatos produzidos: Seção “Orçamento e estimativa de custo da implantação do
PMO”, Pert/CPM.
Recursos necessários: Coordenador do PMO, Especialista.
Procedimentos: Estimativa de três pontos (PMI, 2004); gráfico custo X tempo
(PRADO, 2004, p. 120);
valor agregado (PMI, 2004; VARGAS, 2003, p. 18); técnica de estimativa de custo
(MAXIMILIANO, 2002, p. 85); montar uma estimativa detalhada de orçamento
(VERZUH, 2000, p. 212) usando-se análise PERT/CPM (VARGAS, 2005, p. 218-
234), Total PERT/CPM Planning - (KERZNER, 2001, p. 692).
1.2.1.6
Garantir os recursos principais para a implantação do PMO
Pré-atividade: 1.2.1.5.
Sub-atividade:
Analisar recursos disponíveis para implantar e definir os recursos iniciais a estarem
disponíveis.
1º Infra-estrutura (rede, mesas, cadeiras e computadores).
2º Recursos humanos.
3º Consultoria.
4º Treinamento em Gerência de projetos.
5º Treinamento na padronização estabelecida pelo PMO.
Artefatos insumo: “Escopo da implantação do PMO”, “Documento de requisitos de
alto nível do PMO”.
Artefatos produzidos: Seção “Checklist de recursos principais do PMO”.
100
Recursos necessários: Gerente de projeto.
1.2.1.7
Contingência no processo de implantação do PMO
Pré-atividade: 1.1.6; 1.2.1.2; 1.2.1.6.
Sub-atividade:
Identificar os riscos na implantação;
Identificar critérios para desvios;
Planejar ações corretivas na ocorrência de riscos;
Analisar e monitorar os riscos;
Artefatos insumo: MARTINS, 2006 (Gestão de risco - p. 29).
Artefatos produzidos: Seção “Plano de contingência para implantação PMO”.
Recursos necessários: Gerente de projeto, Diretoria;
Procedimentos: aceitação de riscos, simulação de Monte Carlo, prevenção de riscos,
mitigação de riscos, análise da causa raiz (PMI, 2004; KERZNER, 2003); estimativa
de custo com atividades contingenciais (ALENCAR e SCHMITZ, 2005, p. 157), Risk
management Process (KERZNER, 2001, p.613).
1.2.1.8 Bases para implantação do PMO (Suprimentos) concluídos
1.2.2 Definição do processo de desenvolvimento de projetos (modelo)
1.2.2.1
Estabelecer uma estrutura de processo de desenvolvimento como um padrão de
referência
Pré-atividade: 1.1.4
Sub-atividade:
- Estabelecer elementos para definir o modelo de processo de desenvolvimento de
software;
- Estabelecer elementos para definir o modelo de processo de gerenciamento de
101
software;
Artefatos insumo: Modelos de processo de desenvolvimento e de gerência.
Artefatos produzidos: “Modelo de referência do processo de desenvolvimento de
alto nível”
Recursos necessários: Gerente de projeto, Especialista.
Procedimentos: Modelo RUP (MARTINS, 2006, p. 175); Modelagem durante a fase
Exploração do XP (AMBLER, 2004, p. 193); Planning Extreme Programming
(BECK e FOWLER, 2000); Rational Unified Process (KRUCHTEN, 2003);
CATALYSIS book (MAKRON e D’SOUZA, 1988).
1.2.2.2
Estrutura de processo de desenvolvimento da empresa
Pré-atividade: 1.2.2.1
Sub-atividade:
Levantar as principais necessidades em relação a gerência de projetos;
Com base no documento modelo de referência do processo de desenvolvimento de
alto nível relatado na atividade 1.2.2.1, identificar a melhor estrutura de
desenvolvimento para a empresa (identificar as fases de desenvolvimento de projetos
existentes na empresa artefatos de as entradas e suas saídas - caso não exista, deverão
ser melhoradas);
Considerar o controle de alterações de projetos e seus registros num padrão definido
pelo PMO.
Identificar papéis em cada fase e defini-los;
Identificar templates de cada fase, e construí-los, criar guias de orientação de uso dos
templates;
Artefatos insumo: Modelos de processo de software, processo de desenvolvimento
padrão.
102
Artefatos produzidos: “Modelo de referência da estrutura de processo de
desenvolvimento detalhada”.
Recursos necessários: Gerente de projeto, Especialista.
Procedimentos: Métodos de projetos (o design/projeto no processo de
desenvolvimento admite alguns métodos na sua construção e controle)
(PRESSMAN, 2005, p.49);
Engenharia de software (SOMMERVILLE, 2005), Modelo RUP (MARTINS, 2006,
p. 175); Modelagem durante a fase Exploração do XP (AMBLER, 2004, p. 193);
Planning Extreme Programming (BECK e FOWLER, 2000); Rational Unified
Process (KRUCHTEN, 2003); CATALYSIS book (MAKRON e D’SOUZA, 1988).
1.2.2.3 Definição do processo de desenvolvimento concluído
1.2.3 Definição do Gerenciamento de Projetos
1.2.3.1
Estabelecer a estrutura de gerência (levantar padrão de referência. Exemplo: Modelo
do PMI).
Pré-atividade: 1.1.2; 1.2.2.3.
Sub-atividade:
A metodologia do PMI para gerência de projetos é composta por:
103
Entrada: Idéia; Equipe de gerenciamento de
104
projetos.
FASE INICIAL
Saída: Termo de abertura; Declaração do escopo.
Entrada: Termo de abertura; Declaração do escopo.
FASE INTERMEDIÁRIA
Saída: Plano; Linha de base; Progresso.
Aceitação
Entrada: Plano; Linha de base; Progresso; Aceitação.
FASE FINAL
Saída: Aprovação; Entrega.
Artefatos insumo: Modelos de estrutura do gerenciamento de projeto.
Artefatos produzidos: Seção “Estrutura de gerenciamento com base no PMI”;
Recursos necessários: Diretoria, coordenador PMO;
Procedimentos: Metodologia de desenvolvimento de sistema ligada a projetos
(DINSMORE & SILVEIRA, 2005, p. 50); Metodologia MEPCP (PRADO, 2004, p.
76 - 84), Project life cycles - (KERZNER, 2001, p. 76 e 83);
1.2.3.2 Estrutura de gerenciamento de projetos da empresa.
Pré-atividade: 1.2.3.1;
105
Sub-atividade:
Com base na estrutura da metodologia PMI, identificar a melhor estrutura de
gerenciamento para a empresa (identificar as fases de gerência de projetos existentes
na empresa e as entradas e suas saídas - caso não exista, deverão ser melhoradas);
Considerar o controle de alterações de projetos e seus registros num padrão definido
pelo PMO.
Identificar papéis em cada fase e defini-los;
Identificar templates de cada fase, e construí-los, criar guias de orientação de uso dos
templates.
Artefatos insumo: Documento de diagnóstico da empresa; A estrutura do
gerenciamento de projeto (MARTINS, C. 2006, p.20), estrutura de gerenciamento
com base no PMI (2004).
Artefatos produzidos: Seção “Estrutura de gerenciamento de projetos da empresa”.
Recursos necessários: Gerente de projeto, Especialista.
Procedimentos: Checklist de templates que podem ser utilizados do processo de
gestão de projeto (MARTINS, 2006, p. 69-70); template do termo de abertura do
projeto (DINSMORE & SILVEIRA, 2005, p.23); Template do plano de projeto
(DINSMORE & SILVEIRA, 2005, p.27); template relatório de acompanhamento
(DINSMORE & SILVEIRA, 2005, p.99); template requisição de mudança
(DINSMORE & SILVEIRA, 2005, p.100); template checklist de encerramento de
projeto (DINSMORE & SILVEIRA, 2005, p.1003); template do Termo de abertura
do projeto (PRADO, 2004, p. 91); template do termo de abertura do projeto
(VARGAS, 2005, p. 193), Conteúdo do Project charter (KERZNER, 2001, p.613).
1.2.3.3 Definição do gerenciamento de projetos concluído
1.2.4 Recursos Iniciais para o PMO
1.2.4.1 Definir o número de Gerentes de Projeto necessário inicialmente
106
Pré-atividade: 1.2.1.3.
Sub-atividade:
- O número de gerentes necessário dependerá do número de projetos que a empresa
possui (demandas), bem como tamanho (esforço) necessário para desempenhar o
projeto (pode existir projetos muito grandes ou vários pequenos).
Artefatos insumo: documento de diagnóstico da empresa; documento de requisitos
PMO de alto nível;
Artefatos produzidos: Seção “Gerentes necessários inicialmente”.
Recursos necessários: Gerente de projeto.
1.2.4.2
Determinar de onde virão os PMO
Pré-atividade: 1.2.4.1;
Sub-atividade:
- Poderão ser contratados externamente;
- Poderão ser aproveitados internamente;
- Checklist de habilidades necessárias para o gerente do PMO:
- Habilidades interpessoais;
- Conhecimento e habilidades de gerenciamento geral;
- Entendimento do ambiente do projeto (na empresa);
- Conhecimentos normas e regulamentos da área de aplicação.
Artefatos insumo: Documento de diagnóstico da empresa, Documento de requisitos
de alto nível do PMO, Estrutura de gerenciamento com base no PMI.
Artefatos produzidos: Seção “Documento de seleção de gerentes para o PMO”;
Recursos necessários: Gerente de projeto.
107
1.2.4.3
Identificar o elenco inicial de produtos “deliverables” de PMO - Templates que
serão utilizados pelo escritório e não para a gerência de projetos.
Pré-atividade: 1.2.3.2; 1.1.2.
Sub-atividade:
- O processo de gerenciamento de projetos da empresa precisa ter alguns pontos
básicos (viabilidade dos projetos, planejamento projeto, execução projeto, instalação
do projeto, estabilização da solução) definido, isto foi realizado na provisão do
gerenciamento.
- Providenciar a orientação de como a empresa faz análise de viabilidade dos
projetos;
- Providenciar a orientação de como a empresa faz planejamento projeto;
- Providenciar a orientação de como a empresa faz execução projeto;
- Providenciar a orientação de como a empresa faz instalação do projeto;
- Providenciar a orientação de como a empresa faz estabilização da solução;
- Para cada ponto básico do processo de gerenciamento pode existir um documento
(deliverables) que informe: quanto tempo realizou para determinada etapa, quais as
habilidades necessárias para conclusão desta etapa, quantas pessoas foram
necessárias para elaboração desta etapa, quais recursos forma necessários para
elaboração desta etapa.
- Prover templates para as funções assumidas no escritório e construir guias de
orientação de preenchimento destes templates.
Artefatos insumo: Documento de diagnóstico da empresa.
Artefatos produzidos: Seção “Produtos do PMO”.
Recursos necessários: Gerente de projeto, Especialista.
Procedimentos: Auditoria dos sistemas da qualidade de Gestão (GIL, 1999, p. 227);
Templates para auditoria de projetos (VARGAS, 2005, p. 255); Garantia da
108
qualidade: Processo de garantia de qualidade de software (BARTIÉ, 2002, p. 33); O
papel do treinador (GIL, 2001, p. 118 -140).
1.2.4.4
Identificar os cursos e treinamentos
Pré-atividade: 1.2.4.2.
Sub-atividade:
- De acordo com a metodologia selecionada identificar empresa especializada para
prover treinamento;
- Identificar se na empresa existe especialista na área que possa elaborar
treinamento;
- Prepara treinamento sobre templates existentes de gerência para o uso da equipe de
gerenciamento;
- Elabora treinamento de normas, políticas e padronizações da empresa para
solidificar com os gerentes;
- Verificar a necessidade de certificação dos gerentes;
- Verificar as pessoas contratadas para curso;
- Verificar as pessoas da empresa que farão parte do treinamento.
- identificar a metodologia de gerência de projetos da empresa;
- identificar nos processos da empresa a metodologia adotada;
- orientar no uso de templates que vão atender o processo gerência de projetos e
metodologia PMI;
Artefatos insumo: Documento de requisitos de alto nível do PMO, Documento de
diagnóstico da empresa, estrutura de gerenciamento de projetos da empresa,
Documento normativo.
Artefatos produzidos: Seção “Identificar os cursos e treinamentos”.
109
Recursos necessários: Gerente de projeto.
1.2.4.5 Recursos Iniciais para o PMO concluído
1.2.5 Operações de PMO
1.2.5.1 Padrões e Modelos
1.2.5.1.1
Preparar biblioteca de Modelos
Pré-atividade: 1.2.3.2.
Sub-atividade:
- Definir padrões de armazenagem de documentos;
- Definir procedimentos de armazenagem e publicação de atualização destes
documentos
- Definir padrões na construção de documentos;
- Confirmar dentro do processo de gerência de projetos da empresa os artefatos
necessários para alinhar o processo da empresa aos processos de gerência ocorrentes
no PMBoK ou na metodologia do PMI.
Artefatos insumo: MARTINS, 2006 - (Templates iniciais gerados pelo PMO - p.60).
Artefatos produzidos: Seção “Biblioteca de Modelos”.
Recursos necessários: Gerente de projeto, Especialista.
Procedimentos: Metodo para Padronização atividade e documentos (VALERIANO,
2005, p. 317-320); criar o livro geral de projetos (VARGAS, 2005, p. 194-197).
1.2.5.1.2
Preparar cópias eletrônicas de Modelos Básicos
Pré-atividade: 1.2.5.1.1.
Sub-atividade:
- Prepara cópias eletrônicas para divulgação na intranet;
110
- Divulgar também os guias de orientação de uso dos documentos;
Artefatos insumo: Documento de diagnóstico da empresa; biblioteca de modelos;
Templates iniciais gerados pelo PMO (MARTINS, 2006, p. 61).
Artefatos produzidos: Seção “Modelos básicos em formato eletrônico”.
Recursos necessários: Especialista
1.2.5.1.3
Preparar documentos padrões para entregas “deliverables” (documentos
utilizados no PMO e não no gerenciamento dos projetos, mas tem relação com os
processos de gerência de projetos e precisam ser definidos de acordo com as funções
selecionadas dentro do escritório de projetos. Ou seja, tem-se templates para gerência
de projetos e templates para utilização no escritório, neste caso o do escritório).
Pré-atividade: 1.2.4.3, 1.2.3.2.
Sub-atividade:
- Relatórios sobre o cumprimento de projetos por gerente;
- Relatório de projetos que utilizam as padronizações exigidas pela organização de
PMO;
- Relatório de auditoria de projetos;
- Relatório de treinamento sobre as metodologias, padronizações da organização do
PMO;
- Documentos de controle de entrega de projetos disponíveis ao PMO;
- Verificar se existe templates para outras funções do PMO;
Artefatos insumo: Tipo de PMO que atuará na empresa e suas características;
Característica e Funções de um PMO (MARTINS, 2006, p. 36); produtos do PMO.
Artefatos produzidos: Seção “Checklist de padrões de entrega do PMO”.
Recursos necessários: Gerente de projeto, Especialista.
111
1.2.5.1.4
Preparar padrões de operação / processos
Pré-atividade: 1.1.3; 1.2.3.2.
Sub-atividade:
- Operações para suporte: assessoria a alta administração, assessoria ao gerente de
projeto, padronização, treinamento, consultoria.
- Operações para gerenciamento: Auditoria, integração, garantia da qualidade.
- Com base nas funções escolhidas para compor o PMO:
- Identificar a melhor forma de compor o processo para atender o processo de
gerência de projetos;
- Desenhar o processo para cada função.
- Definir habilidades para execução das atividades.
O profissional de PMO precisará:
Assessoria alta administração:
- O andamento dos projetos;
- Os marcos em atraso;
- Tratamento dos riscos em andamento.
Resultado: Planilha de controle alta administração.
Assessoria aos gerentes de projeto:
- Auxiliar e apontar o desempenho dos gerentes com seus projetos;
- Apoio à reunião e reavaliação de projetos;
- Gerenciamento das comunicações entre projetos;
112
- Manutenção no registro de riscos do projeto.
- Apoio em orçamento de projetos;
- Preparação para os planos de qualidade e plano de teste.
Resultado: Planilha de controle os gerentes de projeto.
Auditoria:
- Identificação de riscos para acrescentar em lições aprendidas;
- Monitoração dos processos e Procedimentos;
- Auditoria de documentos por equipe de produto/ ou de projeto (depende da
organização da empresa).
- Verificar se a meta de negócio da empresa esta sendo atingida como o escopo do
projeto.
- Administração dos processos de gerência;
- Identificação de conflitos e recomendação de solução;
- Análise e manutenção no repositório de riscos e lições aprendidas;
- Monitoramento central de prazos e orçamentos de projetos;
- Condução na avaliação de riscos;
- Auditar projeto;
Resultado: Planilha de controle para auditoria.
Integrador:
- Facilitador de esforço de melhoria;
- Participação ativa para se obedecer a prazos de entregas de projeto;
113
- Atualização de informações para os envolvidos no projeto;
- Atuar na melhoria contínua dos processos;
- Busca de respostas imediatas de projetos para outros setores.
Resultado: Planilha de controle para integrador.
Padronizador:
- Fornecedor das melhores práticas (PMBoK);
- Padronização do processo de gerência de projetos;
- Padronização de procedimentos e Templates;
- Desenvolvimento e aperfeiçoamento de métodos e padrões.
- Suporte a metodologia de gerência de projetos bem como normas, boas práticas
em GP;
- Gerenciamento das informações e artefatos ligados ao projeto;
Resultado: Planilha de controle para padronizador.
Artefatos insumo: tipo de PMO que atuará na empresa e suas características; Tipo
de PMO (MARTINS, 2006, p. 35); características e funções de um PMO
(MARTINS, 2006, p. 36); documento de diagnóstico da empresa; documento
normativo; escopo da implantação do PMO; estrutura de gerenciamento com base no
PMI; documento de requisitos de alto nível do PMO; biblioteca de Modelos.
Artefatos produzidos: Seção “Documento de padrões de operação / processos do
PMO”;
Recursos necessários: Gerente de projeto, Especialista.
Procedimentos: auditoria dos sistemas da qualidade de Gestão (GIL, 1999, p. 227);
Templates para auditoria de projetos (VARGAS, 2005, p. 255); garantia da
qualidade: processo de garantia de qualidade de software (BARTIÉ, 2002, p. 33);
114
papel do treinador (GIL, 2001, p. 118-140).
1.2.5.1.5
Definir critérios de compatibilidade de operação do PMO
Pré-atividade: 1.2.5.1.4.
Sub-atividade:
- as operações precisam auxiliar o processo gerenciamento do projeto;
- as operações precisam auxiliar os gerentes de projetos;
- as operações precisam prover auditoria e melhoria de processos;
- as operações precisam prover auditoria e melhoria de projetos;
- melhorar o gerenciamento de projetos na empresa;
Artefatos insumo: estrutura de gerenciamento de projetos da empresa, documento de
padrões de operação / processos do PMO, estrutura de gerenciamento de projetos
com base no PMI.
Artefatos produzidos: Seção “Critérios de compatibilidade de operações do PMO”.
Recursos necessários: Gerente de projeto, Especialista.
1.2.5.1.6
Estabelecer padrão de revisão de projetos
Pré-atividade: 1.2.5.1.4; 1.2.3.2; 1.2.1.3.
Sub-atividade:
- Estabelecer os itens importantes a serem revisados;
- Verificar o estabelecimento da baseline ou a nova geração da baseline;
- Estabelecer o padrão de revisão de projeto;
- os pontos do processo onde o projeto será revisado;
- habilidade necessária para quem revisará o projeto;
Artefatos insumo: estrutura de gerência de projeto da empresa, modelos de estrutura
115
gerência de projeto.
Artefatos produzidos: Seção “Documento que estabelece o padrão de revisão de
projetos”.
Recursos necessários: Gerente de projetos, Diretoria, Especialista.
Procedimentos: Revisão de projeto(PMI, 2004); Revisão crítica de
projetos(VALERIANO, 2005, p.249).
1.2.5.1.7
Estabelecer políticas de ajuda mutua entre os gerentes de projetos
Pré-atividade: 1.2.3.2; 1.2.1.1; 1.2.5.1.4; 1.1.1.
Sub-atividade:
- verificar a prioridade do projeto em andamento;
- Divulgar quais projetos é prioritário;
- verificar os prazos do projeto em andamento;
- verificar a atividade de recursos necessários para determinar projeto e se pode ser
sub. Ou compartilhado para outra gerência projetos.
Artefatos insumo: Provisão de gerência de projetos.
Artefatos produzidos: Seção “Estabelecimento de ajuda mutua entre gerentes de
projetos”.
Recursos necessários: Gerente de projetos, Diretoria.
1.2.5.1.8
Estabelecer o grupo avaliador de prioridades em projetos
Pré-atividade: 1.2.3.2.
Sub-atividade:
- Pessoas tenham autoridade para decidir as prioridades que cada projeto deve
assumir;
116
- Prioridades devem levar em consideração as estratégias da empresa;
- Especialista opina na prioridade de modo a maximizar o número de projetos a
serem executados.
- levar os projetos e seus assuntos para estabelecer a seqüência de execução;
- O cliente pode fazer parte da avaliação em alguns casos predeterminados pela
empresa.
Artefatos insumo: Documento de requisitos de alto nível do PMO.
Artefatos produzidos: Seção “Critérios para estabelecer o grupo avaliador de
prioridade em projetos”.
Recursos necessários: Gerente de projetos, Diretoria, Especialista.
1.2.5.1.9
Criar processo de gestão de recursos - processos de reciclagem de profissionais e
gerência de projetos.
Pré-atividade: 1.1.3; 1.2.5.1.4.
Sub-atividade:
- Saber as habilidades de cada colaborador;
- Identificar se as habilidades completam ou estão relacionadas com os papéis
disponíveis no ambiente de escritório de projetos. (Project Manager, Project
Engineer, Contract Administrator, Project Controller, Project Accountant,
Manufacturing Coordinator, Purchasing and Subcontracting Coordinator, Field
Project Manger, Project Team Concept, The Project Organization Chart).
- Todo projeto tem habilidades levantadas para sua execução;
- Novas habilidades devem ser verificadas para que exista capacitação do
especialista;
- Seja distribuído o conhecimento também internamente.
- Tratar reciclagem dos gerentes de projetos.
117
Artefatos insumo: Gestão de recursos humanos (MARTINS, 2006, p.27).
Artefatos produzidos: Seção “Processo de gestão de recurso”.
Recursos necessários: Gerente de projetos, Diretoria.
Procedimentos: Papéis e responsabilidades dentro do escritório de projetos
(CLELAND, 1988, p. 91-92);
Habilidades de Gestão (DINSMORE e SILVEIRA NETO, 2006, p. 25-27.
1.2.5.1.10
Definir processos de teste dos projetos
Pré-atividade: 1.2.3.2; 1.2.3.1; 1.2.5.1.4;
Sub-atividade:
- identificar pontos em que se possa medir o desempenho do projeto;
- verificar se os processos de gerência de projetos estão sendo seguidos;
- verificar se os processos de gerência de projeto atendem a que precisa ser feito;
- verificar se os processos de gerência de projeto precisam ser melhorados.
Artefatos insumo: Modelos de estrutura de gerência, estrutura de gerenciamento de
projetos da empresa.
Artefatos produzidos: Seção “Processo de teste de projetos”.
Recursos necessários: Gerente de projetos, Especialista.
Procedimentos: A pratical guide to testing object-oriented software (MCGREGOR e
SYKES, p. 393).
1.2.5.1.11
Criar o repositório de Lições Aprendidas
Pré-atividade: 1.2.5.2.0.
Sub-atividade:
- identificar as melhores práticas realizadas;
118
- identificar o que deu certo no projeto;
- identificar o que faltou no projeto;
- quais os re-planejamentos;
Artefatos insumo: planos de projetos que foram executados, processo de teste de
projetos.
Artefatos produzidos: Seção “Modelo de repositório de ligações aprendidas” no
Guia do PMO.
Recursos necessários: Gerente de projetos.
Procedimentos: Criar o livro geral de projetos (VARGAS, 2005, p. 194-197).
1.2.5.1.12 Padrões e modelos concluídos
1.2.5.2 Ferramentas & SW
1.2.5.2.1
Definir as melhores ferramentas de auxílio à gerência de projetos
Pré-atividade: 1.2.3.2.
Sub-atividade:
- verificar se a ferramenta atende cada parte do processo de gerência de projetos;
- verificar se a ferramenta é intuitiva para uso;
- verificar se a ferramenta fornece relatório do progresso do projeto;
- verificar o controle;
- Lista de ferramentas com suas referências;
Artefatos insumo: modelos de estrutura de gerência de projeto, estrutura de gerência
de projetos da empresa;
Artefatos produzidos: Seção “Ferramentas de auxilio a gerência de projetos”.
Recursos necessários: Gerente de projetos, Especialista.
119
Procedimentos: (ferramentas) Código de contas, conta de controle, cronograma de
marcos, cronograma mestre, descrição de carga, diagrama de influência, diagrama de
pareto, gráfico de barras, gráfico de controle, matriz de probabilidade e impacto,
matriz de responsabilidades, modelo de cronograma, organograma, plano de contas,
plano de contas de controle, regras básicas, sistema de autorização do trabalho,
sistema do controle de mudanças, sistema gerenciamento de configuração, sistemas
gerenciamento de projeto, sistema de informações do gerenciamento de projetos
(PMI, 2004). Cuidados na escolha da ferramentas de planejamento de projetos
(PRADO, 2004, p. 202); Princípio de pareto (DINSMORE e SILVEIRA NETO,
2006, p. 64).
1.2.5.2.2
Definir as melhores técnicas
Pré-atividade: 1.2.3.2.
Sub-atividade:
- Verificar qual assunto necessita de auxilio;
- Pesquisar o tipo de técnica que possa auxiliar;
- De acordo com as técnicas levantadas, verificar qual será mais adequada para
resolver ou aperfeiçoar os procedimentos de gerência de projeto.
Artefatos insumo: PMBoK , MARTINS, 2006 - (Ferramentas de apoio ao PMO -
Técnicas - p. 55);
Artefatos produzidos: Seção “Critérios de escolha das melhores técnicas”.
Recursos necessários: Gerente de projetos, Especialista.
Procedimentos: (técnicas) aceitação de riscos, agrupamento, análise da árvore de
decisão, análise de causa raiz, análise de variação, análise de premissas, análise das
reservas, análise das tendências, análise de modos e efeitos de falha, análise de rede
do cronograma, análise de sensibilidade, análise do valor monetário, análise de
pontos forte e pontos fracos - oportunidades e ameaças, antecipação, atraso,
autorização do trabalho, Brainstorming, compressão, decomposição, elaboração de
120
fluxograma, elaboração progressiva, estimativa “botton-up”, estimativa análoga,
estimativa de três pontos, estimativa paramétrica, gerência da qualidade total,
gerência de portfolio, inspeção, medição de desempenho técnico, método da cadeia
crítica, método do caminho crítico, método do diagrama de precedência, método do
diagrama de setas, mitigação de riscos, nivelamento de recursos, opinião especialista,
paralelismo, planejamento em ondas sucessivas, prevenção de riscos, revisão de
projetos, simulação de Monte Carlo, solução alternativa, técnica delphi, técnica do
valor agregado, transferência de riscos, validação, verificação, voz do cliente (PMI,
2004); técnica Delphi (VALERIANO, 2005, p. 64), Fast tracking (KERZNER, 2001,
p.618); Monte Carlo Simulation (HUGHES e COTTERELL, 2006, p. 168).
1.2.5.2.3
Selecionar software de gerência de projetos
Pré-atividade: 1.2.3.2.; 1.1.4.
Sub-atividade:
- verificar e analisar o quanto o software é aderente ao processo;
- verificar e analisar o quanto o software é aderente ao procedimento;
- verificar e analisar o quanto o software é aderente aos templates;
- verificar e analisar o quanto o software é aderente às políticas;
- Verificar a necessidade de habilidades específicas no gerenciamento que precisa
estar na ferramenta;
- Conclusão sobre a utilização do software analisado.
Artefatos insumo: documento de diagnóstico da empresa, Modelos de estrutura de
gerência de projeto.
Artefatos produzidos: Seção “Relatório analítico para o software utilizado e sua
aprovação”.
Recursos necessários: Gerente de projetos, Especialista.
Procedimentos: Seleção de software para o gerenciamento de projetos (DINSMORE
121
&SILVEIRA NETO, 2005, p. 145-150, QUADROS, 2005).
1.2.5.2.4
Conduzir treinamento no software de gerência de projetos
Pré-atividade: 1.2.5.2.3.
Sub-atividade:
- verificar se o treinamento será dado para vários colaboradores ou somente a um
multiplicador.
- verificar a necessidade de deslocamento de colaborador (es), estadia, diária.
Artefatos insumo: Relatório analítico para o software utilizado e sua aprovação.
Artefatos produzidos: Seção “Treinamento no software de gerência de projetos”.
Recursos necessários: Gerente de projetos, Especialista.
1.2.5.2.5
Estabelecer a carreira em gerência de projetos
Pré-atividade: 1.2.3.2.
Sub-atividade
- Definir níveis de carreira e remunerações: Análise da formação. Análise dos cursos
em gerência de projetos; Análise da experiência na área de gerência; Para um
membro do PMO será avaliada a seguinte característica: habilidades de liderança,
boa comunicação, trabalho em times, pró-atividade, organização e ousadia, além de
técnicas de negociação e resolução de conflitos e alto conhecimento em
gerenciamento de projetos baseados no PMI e na metodologia desenvolvida pela
organização.
- Classificação que o PMO atenderá é: Project Manager, Project Engineer, Contract
Administrator, Project Controller, Project Accountant, Manufacturing Coordinator,
Purchasing and Subcontracting Coordinator, Field Project Manger.
- Alinhar os gerentes de projetos existentes aos níveis de carreira: identificar os
candidatos (ou selecionados); identificar as habilidades de acordo com os níveis
122
sugeridos; verificar as necessidades de capacitação para cada candidato.
- Estabelecer o procedimento de avaliação de desempenho dos gerentes de projetos:
É necessário que os gerentes saibam os processos de gerência de projetos
estabelecido na empresa. Precisa saber os procedimentos políticas e templates para
gerência e desenvolvimento dos produtos da empresa. Dentro da gerência de
projetos: acompanhar quantos projetos está sendo possível o gp administrar, o que da
metodologia usada está realmente ajudando na progressão dos projetos e na melhoria
de prazo e atendimento de escopo. Após implantação do PMO será estabelecida uma
periodicidade na avaliação dos projetos administrada em todos os gerentes.
Artefatos insumo: Documento de diagnóstico da empresa, Modelos de estrutura de
gerência de projeto.
Artefatos produzidos: Seção “Estabelecimento da carreira em gerência de projetos”.
Recursos necessários: Gerente de projetos, Especialista.
1.2.5.2.6
Apontamento de horas e reporte
Pré-atividade: 1.2.3.2.
Sub-atividade:
- Selecionar mecanismo de coleta e apontamento de horas: O que for referente ao
levantamento de viabilidade de um projeto deve constar em uma evidência ou
documento de viabilidade do próprio projeto contendo quantas pessoas foram
necessárias e quantas horas cada pessoa foi alocada para realizar a viabilidade. O
apontamento necessário para efetuar atividades de gerente de projeto, deverá constar
nas atividades prevista para gerência dentro do próprio projeto, (para cada projeto
que o profissional gerenciar). Este processo poderá ser realizado manualmente com
planilhas ou através de uma ferramenta especializada em gerência de projetos.
- Desenvolver os pontos de controle do PMO (BD e Planilhas);
- Nomear o responsável para reporte periódico: Identificar através do tamanho dos
projetos em andamento qual a periodicidade de seus apontamentos. O gerente de
123
projeto deve verificar com sua equipe o apontamento em ferramenta ou envio da
planilha de apontamento para o PMO disponibilizando as horas por
pessoal/atividade. O responsável é o gerente de projetos que na sua ausência pode
delegar outro responsável.
Artefatos insumo: Documento de requisitos de alto nível do PMO, Documento de
seleção de gerentes para o PMO, Níveis de carreira e remuneração.
Artefatos produzidos: Seção “Apontamento de hora e reporte”.
Recursos necessários: Gerente de projetos, Especialista.
1.2.5.2.7 Operações de PMO concluídos
1.2.6 Controles e normas dos projetos
1.2.6.1
Definir segurança/responsabilidades para os projetos
Pré-atividade: 1.2.5.2.7; 1.2.4.5; 1.2.3.3; 1.2.2.3; 1.2.1.8.
Sub-atividade:
- O guia de preenchimento de templates definidos devem ser seguido;
- Os templates de: plano de projeto, plano de monitoração e controle, plano de
configuração, risco, requisitos devem ser preenchidos e seguidos.
- As atividades de cada plano precisam ser acompanhadas pelos gerentes de projetos
e pelos colaboradores da equipe de projetos.
- As atividades financeiras de custou ou preço devem ser estabelecidas pelo
responsável pela área financeira - existindo reservas quanto à divulgação destas
informações.
- Na atividade de preenchimento dos planos deve estar vinculado o planejamento do
projeto.
- Cada responsabilidade deve ter seu nível de acesso nas informações do projeto
(programadores, Especialista, gerente, gerente sênior, financeiros).
124
Artefatos insumo: Operação do PMO, Recursos iniciados para o PMO, Definição do
gerenciamento de projeto, Definição do processo de desenvolvimento, base para
implantação do PMO;
Artefatos produzidos: Seção “Formas de segurança e responsabilidade para os
projetos”.
Recursos necessários: Gerente de projetos, Especialista.
1.2.6.2
Definir parâmetros que o projeto poderá assumir
Pré-atividade: 1.1.1; 1.2.3.2.
Sub-atividade:
- Os projetos podem estar no status: em construção, em análise ou em execução.
- Quando estão em execução podem ter prioridade: alta, baixa ou média de acordo
com o objetivo de negócio da empresa.
- Os projetos podem ser classificados como: pequeno, médio ou grande de acordo
com características que podem ser identificadas e definidas pela empresa, exemplo
dessas características: equipe (3 para projeto pequeno, 5 para projeto médio e 10 para
projeto grande), prazo (30 dias para projeto pequeno, 60 dias para projeto médio e
100 dias para projeto grande), processo (conhecido para projeto pequeno, mais ou
menos conhecido para projeto médio e desconhecido para projeto grande),
tecnologia, preço etc.
- Projetos são classificados em categorias: projetos de desenvolvimento, instalação,
consultoria etc.
Artefatos insumo: Integração de projetos (MARTINS, 2006, p. 31).
Artefatos produzidos: Seção “Identificação de parâmetros que o projeto pode
assumir”.
Recursos necessários: Gerente de projetos, Especialista.
125
1.2.6.3
Criar esquema de numeração de projetos
Pré-atividade: 1.2.6.2; 1.1.1.
Sub-atividade:
- Cada projeto para ser realizado, precisa primeiramente passar pelo estudo de
viabilidade;
- No próprio estudo de viabilidade é gerada uma numeração que identifica o estudo e
posteriormente o projeto caso seja aprovado pelo cliente.
- A numeração de vê ser seguida de um número seqüencial mais o ano com dois
dígitos mais nome do cliente mais o assunto referente ao estudo de viabilidade.
Artefatos insumo: Documento de diagnóstico da empresa,
Artefatos produzidos: Seção “Numeração de projetos”.
Recursos necessários: Gerente de projetos, Especialista.
1.2.6.4
Definir integração dos relatórios financeiros
Pré-atividade: 1.2.5.2.7.
Sub-atividade:
- Identificar a necessidade de separar os custos por recurso gerar relatório;
- Comparação de custos por projeto;
- Integração de todos os custos de todos os projetos.
Artefatos insumo: Projetos em execução ou que já finalizaram a execução.
Artefatos produzidos: Seção relatório financeiro dos projetos.
Recursos necessários: Gerente de projetos, Especialista.
Procedimentos: Cronograma físico-financeiro do projeto (PRADO, 2004).
1.2.6.5 Identificar tipo de projetos para criação de modelo
126
Pré-atividade: 1.2.3.2; 1.1.1.
Sub-atividade: Os projetos que podem existir são
- Projeto de desenvolvimento;
- Projeto de desenvolvimento e instalação;
- Projeto de instalação;
- Projeto de consultoria;
- Projeto de treinamento;
- Projeto de estudo de viabilidade;
- Projeto de release;
- Projeto de manutenção preventiva;
Artefatos insumo: Documento de diagnóstico da empresa, estrutura de gerência de
projetos da empresa;
Artefatos produzidos: Seção “Classificação da categoria de projetos”.
Recursos necessários: Gerente de projetos, Especialista.
Procedimentos: Tipos de projetos (formas de agrupar os projetos) (PRADO, 2004, p.
22-25).
1.2.6.6
Criar modelos de projeto
Pré-atividade: 1.2.6.5.
Sub-atividade: Para cada categoria encontrada será necessário levantara:
- Identificação do projeto (deve conter o número de identifica do projeto, o nome do
projeto, versão de seu conteúdo, data de início do projeto, gerente responsável,
contatos do gerente, contados do cliente);
- Planejamento - (item específico para cada categoria de projeto);
127
- Monitoração e Controle das execuções;
- Finalização e histórico de lições aprendidas.
Artefatos insumo: Metodologias de projeto como o guia de referência PMBoK do
PMI, templates iniciais gerado pelo PMO – (MARTINS, 2006, p. 63).
Artefatos produzidos: Seção “Modelos de projetos”.
Recursos necessários: Especialista.
1.2.6.7 Controles e normas dos projetos concluídos
1.2.7 Escritório de Projetos
1.2.7.1
Definir prioridades do PMO
Pré-atividade: 1.2.3.2; 1.2.1.1.
Sub-atividade: As prioridades que o PMO pode assumir são:
Suporte aos gerentes de projetos e alta gerência;
Gerenciar os projetos da empresa;
Padronizar processos, procedimentos e templates;
Prestar auditoria aos processos, procedimentos e templates;
Integração e melhoria contínua dos processos, procedimentos e templates de
gerência de projetos;
Garantir a qualidade dos processos, procedimentos e templates de gerência de
projeto produzindo um produto de acordo com as expectativas do cliente;
Estabelecer e disponibilizar treinamento para uso dos processos, procedimentos
templates, metodologias, técnicas e ferramentas para gerência de projetos.
Consultoria sobre gerência de projetos;
Artefatos insumo: Característica e funções de um PMO (MARTINS, 2006, p.37);
128
Artefatos produzidos: Seção “Definição de prioridades do PMO”.
Recursos necessários: Gerente de projetos, Diretoria.
1.2.7.2
Definir a lista de funções potenciais do PMO
Pré-atividade: 1.2.3.2; 1.2.7.1.
Sub-atividade:
Identificar nas prioridades definidas qual ou quais serão as escolhidas como base do
PMO.
Todas as funções serão implantadas, porém é necessário definir a estratégia de iniciar
por alguma das funções.
De acordo com as prioridades selecionadas identificar as funções que farão parte
inicialmente do escritório de projetos.
Artefatos insumo: MARTINS, 2006;
Artefatos produzidos: Seção “Funções potenciais do PMO”.
Recursos necessários: Gerente de projetos.
1.2.7.3
Determinar onde cada função será lotada
Pré-atividade: 1.2.7.2; 1.2.3.2; 1.1.1.
Sub-atividade:
Identificar início de processo de gerência de projetos;
Identificar meio de processo de gerência de projetos;
Identificar fim do processo de gerência de projetos;
Em posse do processo de gerência de projetos, verificar em quais pontos do processo
de gerência de projetos cada função poderá atuar;
Identificar se as funções serão aplicadas em vários pontos do processo de gerência.
129
A determinação de onde a funções serão mais bem aplicadas dependerá das
atividades exercidas em cada função e quais as necessidades que se encontra em cada
parte do processo.
Artefatos insumo: Modelos de estrutura de gerenciamento (MARTINS, 2006, p. 44-
47);
Artefatos produzidos: Seção “Determina onde cada função será lotada”.
Recursos necessários: Gerente de projetos, Diretoria.
1.2.7.4
Definir o objetivo do PMO
Pré-atividade: 1.2.7.1; 1.2.7.2; 1.2.1.1.
Sub-atividade:
Identificar a estratégia de negócio da empresa;
Identificar as necessidades operacionais dos gerentes e alta gerência;
Identificar as falhas ocorrentes nos processos e no produto disponibilizado pela
empresa.
Buscar na literatura quais os benefícios pode ser disponibilizado com a implantação
do PMO.
Artefatos insumo: Documento de diagnóstico da empresa; MARTINS, 2006
(Benefícios na Implantação do PMO - p. 64).
Artefatos produzidos: Seção “Objetivo do PMO”.
Recursos necessários: Gerente de projetos.
1.2.7.5
Estabelecer os requisitos de RH para PMO
Pré-atividade: 1.2.3.2; 1.2.6.2; 1.2.5.1.9; 1.2.1.3.
Sub-atividade:
Deve existir no PMO componentes do próprio escritório que sejam providos de
130
determinadas habilidades que complementam as funções selecionadas para o
escritório - habilidades por função;
Deve existir componente externo a organização do PMO (porém da empresa), que
serão solicitados de acordo com as necessidades de PMO - habilidades para projetos
específicos;
Deve existir um banco de consultores que podem ser contatados ou contratados de
acordo com necessidades que possam surgir por parte do próprio PMO ou dos
projetos em execução - habilidades do PMO ou de projetos específicos.
Treinamentos de especialização que possam contribuir no crescimento dos
colaboradores da empresa e do escritório.
Artefatos insumo: MARTINS, 2006 (Característica e funções de um PMO - p. 44 a
47).
Artefatos produzidos: Seção “Requisitos de RH para o PMO”.
Recursos necessários: Gerente de projetos, Especialista.
Procedimentos: Planejamento de recurso (MAXIMIANO, 2002, p. 84); Matriz de
responsabilidade (DINSMORE e SILVEIRA NETO, 2005, p. 67).
1.2.7.6
Estabelecer Processos e procedimentos para as funções do PMO.
Pré-atividade: 1.2.5.1.4; 1.2.7.5; 1.2.1.1; 1.2.3.2.
Sub-atividade:
Para cada função identificar os responsáveis de acordo com habilidades já definidas;
Mapear os processos para cada função;
Descrever os procedimentos para cada atividade identificada no processo de cada
função;
Verificar e identificar os templates que possam surgir no mapeamento dos processos;
Verificar se os processos estão seguindo as políticas de PMO já definida;
131
Artefatos insumo: MARTINS, 2006 (Característica e funções de um PMO - p. 44 a
47).
Artefatos produzidos: Seção “Modelo de processos e procedimentos para as funções
do PMO”.
Recursos necessários: Gerente de projetos, Diretoria, Especialista.
1.2.8 Estabelecimento de PMO
1.2.8.1 Alocação de RH
1.2.8.1.1
Recrutar e/ou contratar Gerente do PMO
Pré-atividade: 1.2.7.6.
Sub-atividade:
- Seleção do gerente de PMO de acordo com os conhecimentos, habilidades e
atitudes apontadas.
- Critérios que selecionam o bom gerente;
- Critério da empresa a ser levantado: exemplo - Precisa conhecer áreas de
especialidade do projeto etc.
Artefatos insumo: Seção de requisitos de RH para o PMO.
Artefatos produzidos: Seção “Critérios para recrutar e contratar Gerente de PMO”.
Recursos necessários: Gerente de projetos.
Procedimentos: atributos dos gerentes no projeto (VALERIANO, 2002, p. 138-144),
atribuições da gerência de projetos, gerência e liderança.
1.2.8.1.2
Recrutar e/ou contratar equipe do PMO
Pré-atividade: 1.2.7.6.
Sub-atividade:
132
- Seleção da equipe de PMO de acordo com as habilidades apontadas.
- Critérios que identificam de acordo com funções selecionadas a melhores
características;
Artefatos insumo: Seção de requisitos de RH para o PMO.
Artefatos produzidos: Seção “Critérios para recrutar e contratar equipe do PMO”.
Recursos necessários: Gerente de projetos.
Procedimentos: caracterizar e desenvolver equipe, motivação (VALERIANO, 2002,
p. 145-147).
1.2.9 Instalações do PMO
1.2.9.1
Preparar, decorar, e suprir o PMO.
Pré-atividade: 1.1.3.
Sub-atividade:
Disponibilizar material de acordo com equipe contratada;
Material está incluído: microcomputador, material expediente, treinamentos,
decoração do ambiente [mesa, cadeira].
Disponibilizar para cada membro as funções que lhe competem;
Artefatos insumo: Lista dos selecionados por responsabilidade, Seção de orçamento
e estimativa de custo no plano de projeto;
Artefatos produzidos: Seção “Decoração e suprimento dos PMO”.
Recursos necessários: Especialista.
Procedimentos: espaço físico e exemplo de setor de infra-estrutura (VALERIANO,
2002, p. 116-177).
1.2.9.2 Prover Rede de TI e centro de custos para o PMO
133
Pré-atividade: 1.2.8.1
Sub-atividade:
Identidade financeira do novo setor de PMO - estabelecer o novo centro de custo;
Definir critérios de quando os custos de projetos entrarão no centro de custo do
PMO;
Identificar o número de suportes e consultorias sobre gerência de projetos é realizado
para a empresa através do PMO;
Verificar a necessidade de pontos de rede tanto quanto os números de integrantes do
PMO.
Artefatos insumo: Seção “Diagnóstico da empresa”.
Artefatos produzidos: Seção “Pontos de rede e centro de custo do PMO”.
Recursos necessários: Especialista.
1.2.9.3
Habilitar PMO
Pré-atividade: 1.2.7.1; 1.2.7.3; 1.2.7.4; 1.2.7.7.1.1; 1.2.8.1; 1.2.8.2.
Sub-atividade:
Verificar e revisar os pontos necessários de planejamento do PMO;
Confirmar se os pontos estão finalizados e prontos para funcionar;
Confirmar se os recursos humanos estão disponíveis para início da execução;
Artefatos insumo: Pontos de rede e centro de custo do PMO, Decoração e
suprimento dos PMO, Lista de selecionados por responsabilidade, MARTINS, 2006.
Artefatos produzidos: Seção “Termo de habilitação do PMO”.
Recursos necessários: Gerente de projetos, Diretoria, Especialista..
1.2.9.4 Anunciar PMO
134
Pré-atividade: 1.2.7.7.2.3.
Sub-atividade:
Reservar espaço para reunião com toda empresa com objetivo de anunciar o PMO;
Relatar os benefícios que se alcançará com o funcionamento do PMO;
Reservar espaço na intranet da empresa que demonstre os processos, procedimentos,
políticas, templates, padrões utilizados pelo PMO.
Divulgar a equipe de PMO como os responsáveis por função.
Relatar os objetivos ou a finalidade do PMO para a empresa em questão;
Artefatos insumo: Benefícios na Implantação do PMO (MARTINS, 2006, p. 64).
Artefatos produzidos: Seção “Anúncio de benefícios da implantação PMO e início
de seus trabalhos”.
Recursos necessários: Gerente de projetos.
1.2.10 Planejamento da implantação concluído
1.3 Iniciar PMO
1.3.1 Prover pessoal do PMO
1.3.2 Avaliação do Piloto
1.3.2.1
Identificar projetos do piloto e medidas dos resultados
Pré-atividade: 1.2.7.7.2.5., 1.4.3.9 (monitorar a execução).
Sub-atividade:
Selecionar o primeiro projeto para aplicar as definições estabelecidas no escritório;
Identificar as características de prazo, custo e tamanho de equipe que o projeto
precisa ter para que seja o piloto (questão estratégica de implantação);
135
Identificar quais etapas estabelecidas no processo de gerência de projetos é
necessário serem cumpridas para que o projeto selecionado esteja em conformidade
com as definições do PMO;
Etapas dependem das características do projeto, ou seja, se for um projeto pequeno,
por exemplo, não será necessário gerar todos os artefatos que fossem necessários para
um projeto maior.
Além dos templates que são acompanhados no projeto piloto, é interessante
identificar as atividades dos processos, verificando se está sendo cumprido como é
sugerido.
Checklist das características do projeto piloto a ser acompanhado.
Checklist das necessidades a serem medidos ou verificados para confirmar a
utilização dos processos e produtos de trabalho.
Artefatos insumo: MARTINS, 2006 (Integração de projetos - p. 31).
Artefatos produzidos: Seção “Características do projeto piloto e medidas dos
resultados”.
Recursos necessários: Gerente de projetos, Diretoria, Especialista.
1.3.2.2
Escolher GPs experientes para os projetos piloto
Pré-atividade: 1.3.2.1.
Sub-atividade:
Identificar se o gerente possui experiência na área de gerência de projetos;
Identificar seus conhecimentos no processo de gerência estabelecido pelo PMO;
Verificar os conhecimentos do gerente na existência de templates, normas, padrões,
políticas, procedimentos, guias de referencias existentes na empresa para orientação
na gerência do projeto piloto ou qualquer projeto a ser assumido pela empresa.
Checklist de necessidades para confirmar o conhecimento do gerente de projetos.
136
Artefatos insumo: MARTINS, 2006 (Templates iniciais gerados pelo PMO - p. 61).
Artefatos produzidos: Seção “Checklist de necessidades a serem verificadas na
experiência do gerente de projetos”.
Recursos necessários: Diretoria.
1.3.2.3
Designar os GPs aos Projetos Piloto
Pré-atividade: 1.3.2.2.
Sub-atividade:
Dependendo das características de projetos definidas pelo PMO (pequenos, médio ou
grande) ou dos tipos de projetos que a empresa possa assumir (projeto de instalação,
projeto de consultoria, projeto de desenvolvimento, projeto de release), e também do
número de gerentes selecionados, pode-se alocar um gerente para cada
característica/tipo de projeto reconhecido pela empresa;
Anunciar o gerente para cada projeto;
Orientar o gerente a seguir os processos, procedimentos, templates, normas, padrões
e políticas.
Artefatos insumo: integração de projetos (MARTINS, 2006, p. 31), documento de
diagnóstico da empresa.
Artefatos produzidos: Seção “Forma de designar os gerentes para os projetos
pilotos”.
Recursos necessários: Gerente de projetos, Diretoria.
1.3.2.4
Medir o resultado dos Projetos Piloto
Pré-atividade: 1.2.7.7.2.5.
Sub-atividade:
- Para cada característica levantada a ser medida de modo quantitativa/qualitativa,
gerar relatório com:
137
Atividade foi realizada (sim/não).
Atividade que foi realizada está conforme ou não conforme.
Se atividade for conforme a ação a ser tomada (com equipe do projeto ou com a alta
gerência).
Existem itens sugeridos de melhoria (sim/não).
Quais itens sugeridos caso sim.
Parecer final sobre a medida dos resultados do projeto piloto.
Artefatos insumo: Características e funções do PMO - auditoria – (MARTINS,
2006, p. 44).
Artefatos produzidos: Seção “Disposição das medidas dos projetos pilotos e parecer
de aprovação”.
Recursos necessários: Gerente de projetos.
1.3.3 Suporte do PMO para projetos existentes
1.3.3.1
Identificar projetos existentes para o PMO
Pré-atividade: 1.2.3.2.
Sub-atividade:
Verificar quais os projetos está em andamento na empresa;
De acordo com as características ou “tipos de projetos” definidos pelo PMO, deve-se
verificar se o projeto pode ser classificado como projeto;
Identificar se o projeto pode estar em fase de finalização - caso esteja não é viável a
migração para a padronização adotada pelo PMO.
Artefatos insumo: Integração de projetos (MARTINS, 2006, p. 31); Templates
iniciais gerados pelo PMO (MARTINS, 2006, p. 61).
Artefatos produzidos: Seção “Checklist de necessidades que identificam se o
138
projeto em andamento pode ser padronizado pelo PMO”.
Recursos necessários: Gerente de projetos, Especialista.
1.3.3.2
Examinar projetos
Pré-atividade: 1.2.3.2; 1.3.3.1.
Sub-atividade:
Identificar característica ou tipo de projeto (o tipo faz referência ao tamanho do
projeto definido pela organização) em questão;
Identificar de acordo com tamanho de projeto definido, quais as falhas de processo,
procedimento, norma, padrão, política ou template.
Elabora um checklist de não conformidades encontradas;
Artefatos insumo: Integração de projetos (MARTINS, 2006, p. 31).
Artefatos produzidos: Seção “Checklist de não conformidades para os projetos
analisados”.
Recursos necessários: Especialista.
1.3.3.3
Modificar projetos para compatibilidade
Pré-atividade: 1.3.3.2.
Sub-atividade:
Para cada não conformidade encontra nos projetos realizar verificação de qual a
causa e re-planejar;
Executar o planejamento de acordo como os padrões definidos pelo PMO;
Fazer verificação se o planejado está de acordo com os padrões do PMO;
Agir caso exista desvio do padrão para o planejado.
OBS.: As atividades para alcançar a compatibilidade dos projetos para o padrão
PMO - foram utilizadas da à técnica de PDCA - onde a variável de referência para a
139
mudança do projeto são os padrões exposto pelo PMO (processos, procedimentos,
templates). Neste caso as não conformidades encontradas e analisadas são referentes
a esta padronização, e caso possuam desvio, poderão ser corrigidas através das sub-
atividades descritas anteriormente que nada mais são que o ciclo PDCA.
Artefatos insumo: Estrutura do gerenciamento de projeto (MARTINS, 2006, p. 20).
Artefatos produzidos: Seção “Ações para modificar os projetos para compatibilizar
com PMO”.
Recursos necessários: Especialista.
1.3.3.4
Apresentar projetos ao gerenciamento do PMO
Pré-atividade: 1.3.3.3.
Sub-atividade:
- Buscar armazenar as informações geradas pelo projeto alinhado ao padrão numa
base de dados disponível pelo PMO;
- Existem muitas atividades que foram planejadas fora do padrão do PMO, então
será necessário um maior monitoramento;
- Deve ser estabelecido periodicamente um repasse de informação sobre o projeto;
- Junto do repasse de informações a conversão do projeto para os padrões do PMO;
Artefatos insumo: Ações para modificar os projetos para compatibilizar com PMO,
Artefatos produzidos: Seção “Apresentar projetos ao gerenciamento do PMO”.
Recursos necessários: Especialista.
1.3.3.5 Suporte do PMO para projetos existentes concluído
1.3.4 Suporte PMO para Novos Projetos
1.3.4.1 Identificar novos projetos para o PMO
Pré-atividade: 1.2.7.7.2.5.
140
Sub-atividade:
- De acordo com os critérios definidos de projeto para o PMO;
- Selecionar os projetos que estão para ser executados;
- Identificar a classificação que poderão assumir;
- Estabelecer identificação para o Projeto;
Artefatos insumo: Identificação de parâmetros que o projeto pode assumir;
Classificação da categoria de projetos; Modelos de projetos.
Artefatos produzidos: Seção “Novos projetos para o PMO”.
Recursos necessários: Gerente de projetos, Especialista.
1.3.4.2
Criar projeto usando modelos/critérios do PMO
Pré-atividade: 1.2.3.2; 1.2.6.7.
Sub-atividade:
- Dar suporte aos gerentes de como utilizar guias e templates para padronização dos
projetos.
- Uso de normas e seqüência de procedimentos.
Artefatos insumo: Controles e normas de projetos, Modelos de projetos.
Artefatos produzidos: Seção “Projeto usando Modelo e critérios do PMO”.
Recursos necessários: Especialista.
1.3.4.3
Estabelecer critérios de monitoração
Pré-atividade: 1.3.4.2.
Sub-atividade:
- Se recursos estão sendo utilizados conforme estimado;
- Se tempo está sendo utilizados de acordo com estimando;
141
- Custo de acordo com estimado;
- Padrões do PMO sendo seguidos;
- Estratégia da empresa sendo seguida;
Artefatos insumo:
Artefatos produzidos: Seção “Checklist de critérios para monitoração”.
Recursos necessários: Especialista.
Procedimentos: Monitoração de projetos (PRADO, 2004, p. 186).
1.3.4.4
Estabelecer avaliação do desempenho
Pré-atividade: 1.3.4.3.
Sub-atividade:
- Reduzido número de não conformidade encontrado por projeto;
- Reduzido número de erros na execução dos processos, templates;
- Maior número de requisitos atendidos por projetos;
- maior número de gerentes capacitados;
Artefatos insumo: MARTINS, 2006, Modelos básicos em formato eletrônico.
Artefatos produzidos: Seção “Avaliação de desempenho”.
Recursos necessários: Especialista.
1.3.4.5
Estabelecer diretivas orçamentárias (para os projetos de empresa)
Pré-atividade: 1.2.7.7.2.5; 1.1.1.
Sub-atividade:
- Projeto considerado pequeno - valor de 1x até 3x;
- Projeto considerado médio - valor entre 4x a 10x;
142
- Projetos considerados grandes - valor 10x até valor máximo.
- Projetos pequenos podem ficar na autoridade dos gerentes de projetos;
Artefatos insumo: Diagnóstico da empresa;
Artefatos produzidos: Seção “Diretivas orçamentárias”
Recursos necessários: Especialista.
1.3.4.6
Introduzir projeto no gerenciamento do PMO
Pré-atividade: 1.3.3.1; 1.2.3.2.
Sub-atividade:
- Buscar armazenar as informações geradas pelo projeto alinhado ao padrão numa
base de dados disponível pelo PMO;
- Existem muitas atividades que foram planejadas fora do padrão do PMO, então
será necessário um maior monitoramento;
- Deve ser estabelecido periodicamente um repasse de informação sobre o projeto;
- Junto do repasse de informações a verificar se o projeto está dentro dos padrões do
PMO;
Artefatos insumo: modelos de projetos, estrutura de gerenciamento de projetos da
empresa, modelos básicos em formato eletrônico.
Artefatos produzidos: Seção “Introduzir projetos no gerenciamento do PMO”.
Recursos necessários: Especialista.
1.3.4.7
Identificar o nível atual de PMO
Pré-atividade: 1.2.3.2; 1.2.6.7.
Sub-atividade:
- Verificar o quanto os templates estão sendo utilizados;
143
- verificar o quanto o processo e procedimentos estão sendo seguidos;
- Verificar o quanto os padrões e normas estão sendo seguidos;
Artefatos insumo: Estrutura de gerenciamento de projetos da empresas, Modelo de
projetos.
Artefatos produzidos: Seção “Verificação do Nível de PMO”.
Recursos necessários: Gerente de projetos.
Suporte do PMO para novos projetos - concluído
1.3.5 Início do PMO concluído
1.4 Gerenciamento (contínuo)
1.4.1 Analisar prioridades de negócios aplicáveis aos projetos
1.4.1.1
Aplicações a projetos
Pré-atividade: 1.3.5.
Sub-atividade:
- Benefícios no auxílio na melhoria dos projetos, apoiando a melhoria das práticas do
PMO;
- Constante atualização de gerentes em treinamentos;
- Revistas de informação sobre gerência de projetos para apoiar a melhoria das
práticas do PMO;
- Congressos, workshops como novas técnicas, auxiliando na melhoria das práticas
do PMO;
- Atualizações do aplicativo de gerenciamento, auxiliando na melhoria das práticas
do PMO;
144
Artefatos insumo: Ativos do processo;
Artefatos produzidos: Seção “Aplicações a projetos”.
Recursos necessários: Gerente de projetos.
1.4.2 Avaliação dos riscos
1.4.2.1
Executar avaliação de risco do PMO
Pré-atividade: 1.3.5.
Sub-atividade:
- Identificar os riscos na execução das funções do PMO;
- Identificar critérios para desvios;
- Planejar ações corretivas na ocorrência de riscos;
- Analisar e monitorar os riscos;
Artefatos insumo: Funções potenciais do PMO, Estrutura de gerenciamento de
projetos da empresa, Checklist de padrões de entrega do PMO, Documento de
padrões de operação / processos do PMO, Mecanismo de coleta e apontamento de
horas.
Artefatos produzidos: Seção “Avaliação de risco do PMO”.
Recursos necessários: Especialista.
Procedimentos: Matriz para avaliação de riscos (PRADO, 2004, p. 156).
1.4.2.2
Avaliar os riscos em relação às prioridades dos projetos
Pré-atividade: 1.4.2.1; 1.2.6.7.
Sub-atividade:
- Identificar os riscos na operação do PMO que possam prejudicar os projetos em
andamento;
145
- Através dos riscos identificados, aprimorarem s atividades de operação do PMO;
- A prioridade dos projetos é definida a cada período, e são prioridades diferentes.
Com a mudança de prioridade o aprimoramento das atividades do PMO deve ser
melhorado para que futuramente possa prever e auxiliar quando as prioridades forem
modificadas.
Artefatos insumo: Critérios para estabelecer o grupo avaliador de prioridade em
projetos.
Artefatos produzidos: Seção “Avaliação de riscos do PMO em relação a prioridades
de projetos”.
Recursos necessários: Especialista.
1.4.2.3
Preparar planos de contingência para PMO
Pré-atividade: 1.4.2.2.
Sub-atividade:
- Identificar funções do PMO que influenciam nos riscos do projeto;
- Revisar atividades do processo das funções do PMO definidas;
- Estabelecer procedimentos contingências que possam auxiliar no contorno de
riscos da função que possam afetar os projetos;
- Deve ser previsto também a necessidade de recursos humanos ou materiais para
execução do plano de contingência de melhoria das funções do PMO.
- A bússola que orientará estes planos de contingência são os planos de negócio da
empresa, prioridades de projetos e melhoria contínua do PMO.
Artefatos insumo: Definição de prioridades do PMO, Funções potenciais do PMO,
Checklist de recursos principais do PMO, Estrutura de gerenciamento de projetos da
empresa, Documento que estabelece o padrão de revisão de projetos.
Artefatos produzidos: Seção “Plano de contingência do PMO”.
146
Recursos necessários: Gerente de projetos.
1.4.2.4 Avaliação de risco concluída
1.4.3 Monitoração
1.4.3.1
Preparar agenda das reuniões para revisão dos projetos
Pré-atividade: 1.4.2.4.
Sub-atividade:
- Relação de projetos em andamento;
- Relação de projetos por gerente (Quais gerentes que possuem quais projetos);
- Identificar: Data, hora e local para revisão dos projetos;
- Informar aos gerentes o que será revisado (de acordo com padrão de revisão dos
projetos);
- Informar e confirmar com gerentes data, hora e local para revisão dos projetos;
Artefatos insumo: Documento que estabelece o padrão de revisão de projetos.
Artefatos produzidos: Seção “Itens necessários para agendar reunião de revisão de
projetos”.
Recursos necessários: Especialista.
1.4.3.2
Resultado das reuniões de revisão dos projetos
Pré-atividade: 1.4.3.1.
Sub-atividade:
- Deve estar presente um responsável em responder pelo projeto;
- Um responsável em responder pelo PMO;
- Pauta da reunião ou itens a serem avaliados do projeto;
- O responsável pelo projeto deve possuir artefatos que comprovem o seguimento do
147
processo e padronização definidos pelo PMO (em conjunto com a empresa);
- Deve existir um relatório gerado para revisão de projetos por gerente;
Artefatos insumo: Documento que estabelece o padrão de revisão de projetos, Itens
necessários para agendar reunião de revisão de projetos, Estrutura de gerenciamento
de projetos da empresa.
Artefatos produzidos: Seção “Resultado das reuniões de revisão de projeto”.
Recursos necessários: Especialista.
1.4.3.3
Criar relatórios sobre questões críticas, orçamentos, alocação de recursos, controle do
andamento etc.
Pré-atividade: 1.4.3.2.
Sub-atividade:
- Em posse das informações de projetos devem ser analisadas questões críticas de
orçamento gerando relatório de tendências com valor agregado;
- Identificar a necessidade de alocação de recursos;
- Dispor destas informações para auxiliar os gerentes ou gerência sênior;
Artefatos insumo: Resultado das reuniões de revisão de projeto.
Artefatos produzidos: Seção “Relatório sobre questões críticas”.
Recursos necessários: Especialista.
Procedimentos: análise de valor agregado em projetos (VARGAS, 2003, p. 18);
gráfico de indicador de controle (andamento do progresso do escopo) (PRADO,
2004, p. 121), Earned Value Analysis (HUGHES e COTTERELL, 2006, p. 201).
1.4.3.4
Trabalhar para aliviar questões críticas
Pré-atividade: 1.4.3.3.
Sub-atividade:
148
Para cada questão crítica encontra realizar verificação de qual a causa e re-planejar;
Executar o planejamento de acordo como os padrões definidos pelo PMO;
Fazer verificação se o planejado está de acordo com os padrões do PMO;
Agir caso exista desvio do padrão para o planejado
Artefatos insumo: Relatório sobre questões críticas.
Artefatos produzidos: Seção “Aliviar questões críticas”.
Recursos necessários: Especialista.
1.4.3.5
Auxiliar na alocação de recursos
Pré-atividade: 1.4.3.4.
Sub-atividade:
- De acordo com a verificação de questões críticas, analisarem as que dizem respeito
à falta de padronização do PMO;
- Verificar a falta de recurso para auxiliar na padronização - sugerir alocação de
recurso;
- Verificar nas questões críticas identificadas o que diz respeito problemas de
gerenciamento, verificar a necessidade de alocação de recursos - sugerir alocação.
Artefatos insumo: Relatório sobre questões críticas, Aliviar questões críticas,
Estrutura de gerenciamento de projetos da empresa.
Artefatos produzidos: Seção “Alocação de recursos do PMO ou Projeto”.
Recursos necessários: Especialista.
1.4.3.6
Congelar/liberar linhas de base dos projetos
Pré-atividade: 1.4.3.4.
Sub-atividade:
149
- Auxiliar gerentes de projetos a estabelecer linha de base para os projetos após o
reconhecimento de correção de ações críticas;
Artefatos insumo: Aliviar questões críticas.
Artefatos produzidos: Seção “Liberar baseline de projetos corrigidos de ações
críticas”.
Recursos necessários: Especialista.
1.4.3.7
Estabelecer controle do gerenciamento de alterações
Pré-atividade: 1.4.3.4.
Sub-atividade:
- Registrar questões críticas levantadas que deve ser de acordo com padrão já
definido do PMO;
- Medir e verificar sua eficácia;
Artefatos insumo: Estrutura de gerenciamento de projetos da empresa; MARTINS,
2006.
Artefatos produzidos: Seção “Controle do gerenciamento de alterações”.
Recursos necessários: Especialista.
1.4.3.8
Congelar/liberar orçamentos dos projetos
Pré-atividade: 1.4.3.4.
Sub-atividade:
- Auxiliar gerentes de projetos a estabelecer baseline para os projetos;
- Auxiliar no cálculo de custo para gerar baseline;
- Verificar se o projeto permanece dentro do orçado;
- Orçamento por projeto;
150
- Orçamento por tipo de projeto;
- Orçamento de todos os projetos por mês/ano;
Artefatos insumo: Diagnóstico da empresa, Estrutura de gerenciamento de projetos
da empresa.
Artefatos produzidos: Seção “Total de orçamento dos projetos”.
Recursos necessários: Especialista.
Procedimentos: Técnica do Valor agregado.
1.4.3.9 Monitoração concluída
1.4.4 Histórico/arquivamento
1.4.4.1
Estabelecer arquivos dos projetos
Pré-atividade: 1.2.3.2.
Sub-atividade:
- Cada artefato gerado no projeto poderá fazer parte do arquivo do projeto;
- Existem os artefatos obrigatórios exigidos pela metodologia e definidos na
padronização;
- Existem artefatos que são gerados em circunstâncias diversas - não obrigatórios;
Artefatos insumo: Biblioteca de Modelos.
Artefatos produzidos: Seção “Arquivos dos projetos”.
Recursos necessários: Gerente de projetos, Especialista.
1.4.4.2
Alimentar repositório de lições aprendidas
Pré-atividade: 1.4.4.1.
Sub-atividade:
151
- Identificar arquivos do projeto;
- Verificar se está conforme o padrão antes de armazenar;
Artefatos insumo: Modelo de repositório de ligações aprendidas.
Artefatos produzidos: Seção “Forma de armazenar repositório de lições
aprendidas”.
Recursos necessários: Especialista.
1.4.4.3
Gerenciar arquivos dos projetos
Pré-atividade: 1.4.4.1.
Sub-atividade:
- Verificar a freqüência com que o repositório é alimentado;
- verificar qual responsável fez alimentação;
- Verificar se alimentação foi feito da forma correta;
- Verificar se as informações adicionadas são pertinentes;
- Gerar status das informações que são reutilizadas;
Artefatos insumo: Modelo de repositório de ligações aprendidas.
Artefatos produzidos: Seção “Gerenciar arquivos dos projetos”.
Recursos necessários: Especialista.
1.4.4.4 Histórico concluído
1.5 Análise pós-implementação
1.5.1 Obter comentários dos usuários
Pré-atividade: 1.3.5.
152
Sub-atividade:
- Verificar os clientes do escritório;
- Verificar quais os benefícios foi levantado;
- Entrevistar os colaboradores verificando se os benefícios foram alcançados;
- Verificar se as práticas de gerenciamento estão institucionalizadas;
- Verificar se os padrões sugeridos foram institucionalizados;
Artefatos insumo: Justificativa da implantação do PMO,
Artefatos produzidos: Seção “Avaliação do Cliente PMO”.
Recursos necessários: Gerente de projetos, Especialista.
1.5.2
Avaliar lições aprendidas
Pré-atividade: 1.4.4.2.
Sub-atividade:
- Verificar se lições aprendidas está auxiliando na melhoria da execução dos
projetos;
- Avaliar a forma de armazenagem se está sendo útil para que os gerentes usem as
informações;
- Se está corretamente identificado o responsável por cada ação no projeto;
- Se existe agilidade na obtenção da informação;
- Se as atividades relatadas podem ser reutilizadas;
Artefatos insumo: Modelo de repositório de ligações aprendidas.
Artefatos produzidos: Seção “Avaliar Lições aprendidas”.
Recursos necessários: Gerente de projetos, Especialista.
1.5.3 Modificar itens conforme necessário
153
Pré-atividade: 1.5.2; 1.5.1.
Sub-atividade:
- Com as informações de avaliação do Cliente PMO pode-se verificar as sugestões
válidas de projeto e de processo e ajustar para alcançar a melhoria.
- As lições aprendidas também trarão informações que melhoram o gerenciamento
do Projeto.
Artefatos insumo: Avaliar Lições aprendidas, Avaliação do Cliente PMO.
Artefatos produzidos: Seção “Modificação conforme sugestões”.
Recursos necessários: Gerente de projetos, Especialista.
1.5.4 Análise pós-implementação concluída
1.5.5 Modelo de PMO concluído
Dicionário de termos:
“Tipos de projetos” - estarão relacionados com o tamanho do projeto (pequeno, médio ou grande) ou ainda se o projeto será de: desenvolvimento, instalação, consultoria, treinamento.
“Tipos de PMO” - de acordo com a pesquisa realizada no TCC os tipos são: Equipe Autônoma de Projeto (EAP), Project Support Office (PSO), Project Management Center of Excellence
(PMCOE), Program Management Office (PrgMO) e o Chief Project Officer (CPO).
“Nível atual do PMO” - este termo faz referência ao quanto do processo, procedimento, template, políticas, padrões normas estão institucionalizados ou não.
154
6.3 WORKFLOW DE IMPLANTAÇÃO DO PMO
Tabela base para construção do Workflow:
Id
ativid
ades EDT Nome da tarefa Nomes_de_recursos
Duração
(unidade
de
tempo)
Atividad
es
predecess
oras
1 1 Modelo de PMO 2 1.1 Escopo do PMO
3 1.1.1 Verificar as características da empresa Gerente de projeto 1
127 monitorar e controla o que foi planejado
4 1.1.2 Determinar escopo de implantação e o respectivo tipo de PMO
Diretoria; Gerente de projeto. 3 3
5 1.1.3 Documentar requisitos de um PMO de alto nível, incluindo recursos.
Diretoria; Gerente de projeto. 2 4
6 1.1.4 Estabelecer requisitos para implantação do PMO 30 3; 5
7 1.1.5 Justificar o PMO através do modelo de empresa
Diretoria; Gerente de projeto. 3 4
8 1.1.6 Garantir o patrocínio dos executivos Diretoria; Gerente de projeto. 2 4
9 1.1.7 Escopo concluído 0 8 10 1.2 Planejamento 9;12 11 1.2.1 Elementos básicos para implantação do PMO
12 1.2.1.1 Definir metas e políticas Gerente de projeto 7
13 1.2.1.2 Estabelecer Plano de Comunicação Diretoria; Gerente de projeto. 3
14 1.2.1.3 Determinar os recursos humanos necessários para implantação do PMO Gerente de projeto 4 5;9
15 1.2.1.4 Determinar local físico e infra-estrutura necessária para o PMO Gerente de projeto 4 3;5
16 1.2.1.5 Orçamento e estimativa de custo para implantação Gerente de projeto 15 14;15
17 1.2.1.6 Garantir os recursos principais para implantação do PMO Gerente de projeto 5 16
18 1.2.1.7 Contingência no processo de implantação Gerente de projeto; Diretoria. 3 8;13;17
19 1.2.1.8 Bases para implantação do PMO Concluída 0
155
20 1.2.2 Definição do Processo de desenvolvimento de projetos (Modelo)
21 1.2.2.1
Estabelecer uma estrutura de processo de desenvolvimento como um padrão de referência
Gerente de projeto; Especialista. 4 3
22 1.2.2.2 Estrutura de processo de desenvolvimento da empresa
Gerente de projeto; Especialista. 100 21
23 1.2.2.3 Definição do processo de desenvolvimento concluído 0
24 1.2.3 Definição do Gerenciamento de projetos (Modelo)
25 1.2.3.1 Estabelecer uma estrutura de gerenciamento Gerente de projeto; Diretoria; Especialista. 3 4;23
26 1.2.3.2 Estrutura de gerenciamento de projetos da empresa
Diretoria; Gerente de projeto; Especialista. 120 25
27 1.2.3.3 Definição do gerenciamento de projeto concluída
Gerente de projeto; Especialista. 0
28 1.2.4 Recursos iniciais para o PMO Gerente de projeto
29 1.2.4.1 Definir o número de gerentes de projetos necessários inicialmente Gerente de projeto 1 14
30 1.2.4.2 Determinar de onde virão os PMO Gerente de projeto; Especialista. 1 29
31 1.2.4.3 Identificar o elenco inicial de produto “deliverables” de PMO
Gerente de projeto; Diretoria. 10 4;26
32 1.2.4.4 Identificar os cursos e treinamentos Gerente de projeto; Especialista. 1 30
33 1.2.4.5 Recursos iniciais para o PMO concluído 0 34 1.2.5 Operações de PMO 35 1.2.5.1 Padrões e Modelos 4;26
36 1.2.5.1.1 Preparar biblioteca de Modelos Gerente de projeto; Especialista. 5
37 1.2.5.1.2 Preparar cópias eletrônicas de Modelos Básicos Especialista 5 36
38 1.2.5.1.3 Preparar documentos padrão para entregas “deliverables”
Gerente de projeto; Especialista. 10 5;26;31
39 1.2.5.1.4 Preparar padrões de operação/processo Gerente de projeto; Especialista. 10 5;26
40 1.2.5.1.5 Definir critérios de compatibilidade operação PMO
Gerente de projeto; Especialista. 5 39
41 1.2.5.1.6 Estabelecer padrão de revisão de projetos Gerente de projeto; Diretoria; Especialista. 10 14;26;39
42 1.2.5.1.7 Estabelecer política de ajuda mútua Gerente de projeto; Diretoria. 1 3;12;26;39
43 1.2.5.1.8 Estabelecer o grupo avaliador de prioridades em projetos
Gerente de projeto; Diretoria; Especialista. 1 26
44 1.2.5.1.9 Criar processo de gestão de recursos Gerente de projeto; Diretoria. 2 5;39
156
45 1.2.5.1.1.0 Definir processos de teste dos projetos
Especialista; Gerente de projeto. 5 24;26;39
46 1.2.5.1.11 Criar repositório de Lições Aprendidas Gerente de projeto 3 45
47 1.2.5.1.12 Padrões e modelos concluído 5
48 1.2.5.2 Ferramentas & SW
49 1.2.5.2.1 Definir as melhores ferramentas de auxílio à gerência de projetos
Gerente de projeto; Especialista. 5 26
50 1.2.5.2.2 Definir as melhores técnicas aplicadas ao processo de gerência de projetos
Gerente de projeto; Especialista. 5 26
51 1.2.5.2.3 Selecionar software de gerência de projetos Gerente de projeto; Especialista. 5 49;50
52 1.2.5.2.4 Conduzir treinamento no software de gerência de projetos
Gerente de projeto; Diretoria; Especialista. 5 51
53 1.2.5.2.5 Estabelecer carreira em gerência de projetos Diretoria; Gerente de projeto. 11 26
54 1.2.5.2.6 Apontamento de horas e reporte Gerente de projeto; Diretoria. 6 26
55 1.2.5.2.7 Operações de PMO concluídos 0 56 1.2.6 Controles e normas dos projetos
57 1.2.6.1 Definir segurança/funções/responsabilidades Gerente de projeto; Especialista. 3
19;23;27;33;55
58 1.2.6.2 Definir parâmetros do sistema Gerente de projeto; Especialista. 5 3;26
59 1.2.6.3 Criar esquema de numeração de projetos Gerente de projeto; Especialista. 2 3;48
60 1.2.6.4 Definir integração dos relatórios financeiros Gerente de projeto; Especialista. 5 26;57
61 1.2.6.5 Identificar tipo de projetos para criação de modelo
Gerente de projeto; Especialista. 3 3;26
62 1.2.6.6 Criar modelos de projeto Especialista 10 61
63 1.2.6.7 Controles e normas dos projetos concluídos 0 64 1.2.7 Escritório de Projetos
65 1.2.7.1 Definir prioridades do PMO Gerente de projeto; Especialista. 5 12;26
66 1.2.7.2 Definir a lista de funções potenciais do PMO Gerente de projeto 1 26;65
67 1.2.7.3 Determinar onde cada função será lotada Gerente de projeto; Diretoria. 1 3;26;66
68 1.2.7.4 Definir o objetivo do PMO Gerente de projeto 2 12;65;67
69 1.2.7.5 Estabelecer os requisitos de RH para PMO Gerente de projeto 3 14;26;44;67
70 1.2.7.6 Estabelecer processos e procedimentos para as funções do PMO Gerente de projeto 30
12;39;26;69
71 1.2.8 Estabelecimento de PMO 72 1.2.8.1 Alocação de RH
157
73 1.2.8.1.1 Recrutar e/ou contratar Gerente do PMO Gerente de projeto 5 14
74 1.2.8.1.2 Recrutar e/ou contratar equipe do PMO Gerente de projeto 5 14 75 1.2.9 Instalações do PMO
76 1.2.9.1 Preparar decoração e suprimento do PMO Especialista 5 5
77 1.2.9.2 Prover Rede de TI e centro de custos para o PMO Especialista 10 76
78 1.2.9.3 Habilitar PMO Gerente de projeto; Diretoria; Especialista. 1
65;67;68;73;74;77
79 1.2.9.4 Anunciar PMO Gerente de projeto 1 78
80 1.2.10 Planejamento de implantação concluído 0 81 1.3 Iniciar PMO 82 1.3.1 Prover pessoal do PMO 83 1.3.2 Avaliação do Piloto
84 1.3.2.1 Identificar projetos pilotos e medidas dos resultados
Gerente de projeto; Diretoria; Especialista 2
80, 122 monitorar a execução.
85 1.3.2.2 Escolher Gerentes de projetos experientes para os projetos piloto Diretoria 2 84
86 1.3.2.3 Designar os gerentes de projetos aos Projetos Piloto
Diretoria; Gerente de projeto. 2 85
87 1.3.2.4 Medir o resultado dos Projetos Piloto Gerente de projeto 40 80
88 1.3.2.5 Avaliação do piloto concluído Gerente de projeto 0 89 1.3.3 Suporte do PMO para projetos existentes
90 1.3.3.1 Identificar projetos existentes para o PMO Gerente de projeto; Especialista. 2 26
91 1.3.3.2 Examinar projetos Especialista 5 26;90
92 1.3.3.3 Modificar projetos para compatibilidade Especialista 3 91
93 1.3.3.4 Apresentar projetos ao gerenciamento do PMO Especialista 1 92
94 1.3.3.5 Suporte do PMO para projetos existentes concluído 0
95 1.3.4 Suporte PMO para Novos Projetos
96 1.3.4.1 Identificar novos projetos para o PMO Gerente de projeto; Especialista. 5 80
97 1.3.4.2 Criar projeto usando modelos/critérios do PMO Especialista 10 26;63
98 1.3.4.3 Estabelecer critérios de monitoração Especialista 3 97
99 1.3.4.4 Estabelecer avaliação do desempenho Especialista 4 98
100 1.3.4.5 Estabelecer diretivas orçamentárias Especialista 3 80
158
101 1.3.4.6 Introduzir projeto no gerenciamento do PMO Especialista 2 90;91
102 1.3.4.7 Identificar o nível atual de PMO Gerente de projeto 30 26;63
103 1.3.4.8 Suporte do PMO para novos projetos concluído 0
104 1.3.5 Início do PMO concluído 0 105 1.4 Gerenciamento (contínuo)
106 1.4.1 Analisar prioridades de negócios aplicáveis aos projetos
107 1.4.1.1 Aplicações a projetos Gerente de projeto 10 104 108 1.4.2 Avaliação dos riscos
109 1.4.2.1 Executar avaliação de risco Especialista 5 104
110 1.4.2.2 Avaliar os riscos em relação às prioridades dos projetos Especialista 3 63;109
111 1.4.2.3 Preparar planos de contingência para o PMO instalado Especialista 10 110
112 1.4.2.4 Avaliação de risco concluída 0 113 1.4.3 Monitoração
114 1.4.3.1 Preparar agenda das reuniões para revisão dos projetos Especialista 3 112
115 1.4.3.2 Resultado das reuniões de revisão dos projetos Especialista 2 114
116 1.4.3.3
Criar relatórios sobre questões críticas, orçamentos, alocação de recursos, controle do andamento etc. Especialista 2 115
117 1.4.3.4 Trabalhar para aliviar questões críticas Especialista 2 116
118 1.4.3.5 Auxiliar na alocação de recursos Especialista 2 117
119 1.4.3.6 Congelar/liberar linhas de base dos projetos Especialista 2 117
120 1.4.3.7 Estabelecer controle do gerenciamento de alterações Especialista 1 117
121 1.4.3.8 Congelar/liberar orçamentos dos projetos Especialista 5 117
122 1.4.3.9 Monitoração concluída 0 123 1.4.4 Histórico/arquivamento
124 1.4.4.1 Estabelecer arquivos dos projetos Gerente de projeto; Especialista. 5 26
125 1.4.4.2 Estabelecer repositório de lições aprendidas Especialista 5 124
126 1.4.4.3 Gerenciar arquivos dos projetos Especialista 3 124
127 1.4.4.4 Histórico concluído 0 128 1.5 Análise pós-implementação
159
129 1.5.1 Obter comentários do usuário Gerente de projeto; Especialista. 3 104
130 1.5.2 Avaliar lições aprendidas Gerente de projeto; Especialista. 5 125
131 1.5.3 Modificar itens conforme necessário Gerente de projeto; Especialista. 5 129;130
132 1.5.4 Análise pós-implementação concluída 0
133 1.6 Modelo de PMO concluído 0
6.3.1 Visão geral do processo
Figura 17 – Processo geral
160
6.3.2 Visão do processo do ponto de vista da metodologia do PMI:
Figura 18 – Processo implantação na visão da metodologia PMI
6.3.3 O processo na visão da implantação:
Figura 19 – Processo na visão de implantação
161
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