Unidad 4

• CONTROL ORGANIZACIONAL: INTERACCIÓN, ROLES Y REGLAS

LAS ORGANIZACIONES: INTERACCIÓN Y PROCESOS SOCIALES DAVID R. WEEKS

Poco se ha dicho hasta aquí acerca de las "personas" en las organizaciones, o sea, aquellos que ejercen y sufren el "control" y practican y mantienen las "ideologías". En esta unidad empezamos por rectificar el equilibrio pero al hacerlo, no estaremos ofreciendo una teoría de las organizaciones centrada en el "individuo" o en un "gran hombre". Los sociólogos se han dado cuenta, desde sus primeros intentos de explicar el orden social, que el hombre no crea de manera renovadora la organización social con cada nueva gene-ración; más bien hereda un vasto edificio de tradiciones, valores, hábitos y potenciales que él tiene la posibilidad de cambiar de diversas maneras.

Sin embargo, razonar enfatizando la "estructura social" ocasiona tantos problemas y dificultades, como se evitan al rechazar un enfoque en términos de "hombres" específicos. Mientras que podemos reconocer rápidamente las restricciones e influencias asocia-dos por lo general con ciertas posiciones sociales dentro de una sociedad u organización, las consecuencias exactas que éstas tienen para la sociedad u organización continúan siendo difíciles de especificar. El intento del sociólogo por explicar los fenómenos sociales en términos de alguna noción de "hechos sociales" en la base, siempre permanece como noción interpretativa. Como señala Raymond Aron, "toda sociología es una reconstrucción que aspira a conferir claridad respecto a las existencias humanas, que como todas las existencias, son confusas y oscuras1". El pro-blema fundamental con que se enfrentan los sociólogos es cuál es la mejor manera de identificar, reunir y explicar sus datos.

La extensión a la cual podemos "expulsar a los hombres" y todavía permanecer en contacto con la realidad social de la situación que estamos describiendo, tiene sus limitaciones. Brittan presenta bien este aspecto:

Habiendo convenido en que los hechos sociales se pueden considerar como si tuvieran una autonomía limitada propia, nunca debe olvidarse que esta autonomía es sólo apropiada dentro del contexto del peso y significado con que los hombres se apegan a esos hechos. Aun la fuerza bruta nunca se mediatiza directamente. Siempre tiene un elemento simbólico, que tiene significado para aquellos que están expuestos al poder. Los hechos sociales por los que se interesa la sociología son hechos simbólicos. Sólo pueden estudiarse reconociendo que el mundo objetivo es hecho en gran parte por el hombre, y que la independencia del mundo empírico está saturada del significado

1 (Aron, 1967, p. 207)

que los hombres le atribuyen a los objetos2.

Por lo tanto, un mundo hecho por el hombre puede ser cambiado por el hombre. Investigando las metas que persiguen los hombres y los medios que emplean, podemos llegar a comprender las dinámicas de la construcción de la realidad social que retro alimentan y se suman a los hechos sociales, que son la base para los análisis por sistemas o análisis estructurales del funcionamiento organizacional.

Sin embargo, es importante señalar que los análisis que se con-centran en lo que podría llamarse aspectos "objetivos" y "subjetivos" de las organizaciones no están tratando con dominios de los fenómenos sociales totalmente autónomos. En un sentido importante no podemos tener uno sin el otro. Presentaremos este aspecto en términos más técnicos:

Como sostuvo Berger, el proceso social que es dialéctico implica el intercambio entre la externalización del hombre de su subjetividad, su objetivización en forma simbólica y, finalmente, su nueva entrada a su conciencia mediante el proceso de internalización. En otras palabras, el hombre se crea a sí mismo, crea sus propios objetos sociales, y al hacer esto no es un espectador pasivo, es forzado, por su misma naturaleza social, a una relación interactiva con su mundo. Por supuesto que el mundo exterior existe independientemente del hombre como su asociado; sin embargo, su significado es aquel que el mismo hombre le otorga3.

Al concentrarnos en las percepciones y definiciones que utilizan los actores en una organización, como base para construir una explicación del funcionamiento organizacional, tendremos que renunciar a nuestras pretensiones "científicas" porque la posibilidad de probar cualquier teoría a la que se llegue de esta manera bien puede estar limitada y contaminada por una amplia gama de facto-res incontrolables. Aceptar esto como una crítica totalmente perniciosa significa emplear un punto de vista muy estrecho del valor y las metas de la sociología4. La fuerza intelectual del argumento de una manera de introducir el enfoque de la acción social es preguntar qué clase de preguntas se hacen a sí mismos la mayor parte del 5tiempo los actores en una

2 (Brittan, 1973, p. 18) 3 (Brittan, 1973, p. 16)

4 P. Berger, The Social Reality of Religion, Faber, Londres, 1969, pp. 3-28.

5 "Asociado" se ha definido como "la persona individual concebida como una unidad en un sistema de interacción social y como un punto de convergencia de los diversos patrones sociales y culturales de la sociedad". G. A. Theodorson y A. G. Theodorson, A modera Dictionary ,f Sociology, Methuen, Londres, 1970, p. 406,abstracto y lógico, estéticamente atrayente, no debe cegarnos como para no apreciar otras cualidades deseables como la riqueza empírica y entendimiento comprensivo; en otras palabras las virtudes de una sociología humanística.

organización, porque en este sentido todos somos teóricos sociales tratando de comprender y explicar el por qué otras personas actúan de la manera en que lo hacen.

• ¿Cómo podemos hallar sentido en un comportamiento aparente-mente irracional e inconsistente?

• ¿Por qué las organizaciones no funcionan de la manera que se supone deben hacerlo?

• ¿Por qué los individuos y los grupos no pueden evitar los conflictos continuos, las rivalidades y los malentendidos, y trabajar por las metas comunes que a menudo suponemos que deben compartir simplemente por ser los miembros de una misma organización?

Esta clase de preguntas aterrizan en un terreno medio entre las teorías de funcionamiento organizacional que consideran a los individuos en términos de representar roles sociales bien escritos y aprendidos, y otras teorías que se centran en las características de personalidad como proveedoras del impulso básico del compor-tamiento organizacional. El enfoque de la acción social intenta tomar en cuenta tanto las características constantes de la situación social, que pueden llamarse su cultura y distribución del poder, y también los puntos de vista específicos de los individuos y los grupos conforme formulan estrategias para proseguir con sus propias metas y tratar con el comportamiento de otros individuos y grupos similares.

PERSPECTIVA DE LA ACCIÓN SOCIAL

Si vamos a estudiar la manera en que funcionan las organizaciones desde la perspectiva de las acciones sociales, que constituyen gran parte de la actividad de la organización, entonces debemos empezar por una idea general respecto a qué es lo que hace una acción social. Al igual que en otros aspectos sobre organizaciones, pode-mos recurrir a Max Weber como nuestro guía inicial. Weber definió la acción social de la siguiente manera:

La acción es social hasta el punto en que, en virtud del significado subjetivo que le confiere el individuo (o los individuos) que actúan, toma en consideración el comportamiento de otros y con ello orienta su curso6.

La sociología (...) es una ciencia que experimenta con el entendimiento interpretativo de la acción social para, por medio de esto, llegar a una explicación causa) de su curso y sus efectos7.

La acción se acerca al comportamiento industrial, al que me referiré por lo

6 (Weber, 1964, p. 88) 7 (Weber, 1964, p. 88)

general como justicialismo, intento de explorar el nexo de la comunidad de trabajo e incorporar los fines, las actitudes y las acciones socialmente generadas y distribuidas en el modelo del trabajador y las explicaciones del comportamiento de trabajo8.

Al considerar el comportamiento organizacional de esta manera, podemos evitar la tendencia a reificar la estructura organizacional que suele ignorar eI elemento de acción social humanamente dirigida. El hecho de que sea posible construir un modelo de comportamiento organizacional basado en la estadística no quiere decir que refleje las intenciones sociales reales y los significados de los actores involucrados. Puede señalar otros aspectos más abstractos de la estructura, pero es una guía insuficiente para los pensamientos, motivos y sentimientos de los actores organizacionales.

Para un punto de vista más detallado y formalizado de los su-puestos fundamentales del enfoque de la acción social podemos recurrir al análisis que ofrece Silverman. Enumera las siguientes siete proposiciones que representan una descripción de tipo ideal de las premisas de la acción social:

• Las ciencias sociales y las ciencias naturales tratan con órdenes sustancialmente distintas. Mientras que los cánones de rigor y escepticismo se relacionan con ambas, uno no debe esperar que su perspectiva sea la misma.

• La sociología se interesa en comprender la acción más que observar el comportamiento. La acción surge de los significados que definen la realidad social. -

• La sociedad da los significados a los hombres. Las orientaciones compartidas se institucionalizan y se convierten en hechos sociales para las generaciones posteriores.

• Mientras que la sociedad define a los hombres, eI hombre a su vez define a la sociedad. Los conjuntos particulares de significado sólo se mantienen mediante la reafirmación continua en las acciones diarias.

• A través de su interacción el hombre también modifica, cambia y transforma los significados sociales.

• Resulta que las explicaciones de las acciones humanas deben tomar en consideración los significados que los interesados les atribuyen a sus actos; la manera en que el mundo cotidiano está socialmente construido y aun percibido como real y la rutina se convierte en una preocupación crucial del análisis sociológico.

• Las explicaciones positivistas, que sostienen que la acción es determinada por fuerzas sociales o no sociales externas y restrictivas, es inadmisible9.

8 (Rose, 1975, p. 227) 9 (Silverman, M970, pp. 126-127)

De particular interés es la segunda proposición que afirma que "la sociología se interesa en comprender la acción, más que observar el comportamiento". Por "comprender" se quiere decir descubrir el significado subjetivo que la acción tiene para el actor. Sin embargo debemos estar conscientes que ésta no es la descripción total, debido a que otros actores pueden interpretar las acciones de

Así la definición general de Weber enfatiza el significado subjetivo que el actor confiere a su acción y la consideración que él tiene del comportamiento de otros. El punto importante a observar aquí es el rol decisivo de la interacción entre los individuos, porque sólo a través de este proceso de interacción el elemento social de la acción llega a ser aparente. Esto no implica que la acción social sólo ocurra cuando los individuos tienen contacto físico, ya que la in-fluencia de otros no desaparece simplemente porque no estén físicamente presentes en una situación. El punto esencial es que cuan-do los individuos se comportan de una manera que ellos creen influenciará a otros, están actuando de un modo que tiene importancia real para ellos en términos sociales y no están simplemente representando de una manera predeterminada una faceta de un sistema o un requisito o exigencia de la estructura de una organización.

Podemos relacionar este importante punto con las distintas maneras en que la idea de la meta organizacional se usa en un enfoque por sistemas comparado con la perspectiva de la acción social. Muchos teóricos en sistemas suponen que la importancia global de las metas generalizadas que perciben, domina la forma en que funciona la organización, forma que persiste relativamente sin cambios a través del tiempo. Más que aceptar como "dadas" la naturaleza y la consistencia de las metas organizacionales, de acuerdo a como son definidas por los objetivos formales de la organización, la perspectiva de la acción social se centra en la manera en que las metas más específicas (valores) se introducen y generan dentro de las organizaciones, por individuos o grupos que funcionan en varios puntos de la organización. El interés de este enfoque es observar los valores, intereses y normas socialmente generados que ocurren en los contextos organizados, e investigar los procesos de su continuación y cambio en relación a la interacción social interna y externa. Rose describe esta orientación general en los siguientes términos: una persona de manera distinta a las intenciones que sostenga la persona misma. Las consecuencias de esta interpretación alternativa pueden ser más importantes que el significado subjetivo original ligado a la acción. Si los esfuerzos de un miembro organizacional por mejorar su propia eficiencia, los interpreta su superior no como comportamiento útil y cooperativo, sino más bien como una amenaza a la posición del superior, las consecuencias sociales pueden no ser la eficiencia mejorada sino la tristeza o la transferencia del subordinado. Para comprender este giro de los acontecimientos, nuestro conocimiento de las intenciones del subordinado necesitaría suplementarse mediante la observación del comportamiento resultante de lo que ha ocurrido de acuerdo con otros criterios distintos de aquellos utilizados únicamente por el mismo subordinado. Podemos necesitar traer a colación varias ideas acerca de las posiciones relativas del poder de los individuos involucrados y los cursos de acción abiertos al superior de acuerdo a su propia posición en la organización. Esto no quiere decir que el significado subjetivo del subordinado no sea un elemento importante de las sucesivas con-secuencias, sino simplemente observar que proporciona criterios insuficientes en sí mismos para una comprensión del

conjunto total de acontecimientos.

Surge un problema ulterior en relación al origen y alcance de los significados subjetivos y respecto a cómo deben medirse. Está claro que los individuos no viven sus vidas en los limpios y ordenados casilleros en que los sociólogos suelen dividir sus existencias. Que un hombre esté actuando dentro de un contexto organizacional no implica que no haya introducido valores y hábitos importantes del exterior; como veremos luego, un intento para explicar el comportamiento de los trabajadores fabriles se inclina fuertemente en pruebas de este tipo. También necesitamos investigar la permanencia relativa de valores, actitudes y motivaciones como determinantes del comportamiento social. No podemos suponer que los mismos aspectos son de primer orden todo el tiempo, en términos de la escala de prioridades del actor. Estos diversos factores sugieren que las teorías de acción de las organizaciones necesitan ser constantemente revisadas para mantenerse en relación a los continuos cambios en la acción social bajo consideración, una necesidad que se deriva directamente de las premisas del enfoque de acción social. Hablar del típico actor en la situación típica, es una exposición problemática en términos de la habilidad del sociólogo para identificar y medir tal tipicidad en el contexto de la realidad social cambiante sobre la cual deben basarse tales tipificaciones.

Finalmente en esta sección debemos hacer hincapié, con el optimismo que quedó claro desde el párrafo anterior, que el enfoque de la acción social no es una teoría específica, sino más bien una manera de contemplar los fenómenos sociales. Como señala SiIverman, "el enfoque de acción (...) no proporciona en sí mismo una teoría de las organizaciones. Por el contrario se comprende mejor como un método para analizar las relaciones sociales dentro de las organizaciones10".

PROCESOS DE ACCIÓN SOCIAI

Al intentar explicar cualquier acción social nos enfrentamos al problema de cómo abarcar la variabilidad de tal acción en términos de conceptos que también pueden revelar las estabilidades y modelos fundamentales involucrados. Estamos tratando con procesos sociales y éstos pueden definirse como "cualquier modelo identificable repetitivo de interacción social". En algunos análisis estructurales y de sistemas se supera este problema al concentrarse en lo que a veces se llama la "estructura formal" de la organización. Al suponer que las reglas y los procedimientos formales de hecho controlan la manera en que funciona la organización, se hace posible un consistente análisis comparativo de las organizaciones. La perspectiva de la acción social cuestiona la validez de confiar en una aceptación acrílica de la efectividad de tales reglas y procedimientos como resultado, se dice a menudo que un análisis de la acción social se concentra en los funcionamientos "informales" de la organización, aunque el valor de superar lo "formal" e "informal" de esta manera puede ser de limitada utilidad'

10 (1970, p. 147)

Está claro, en términos generales, que los miembros organizacionales no operan en la organización dentro de un estilo pura-mente autónomo. Más-bien están restringidos por ciertas reglas que son obligatorias, no sólo para ellos mismos, sino también para el resto de los miembros de la organización. Tanto en su adhesión y adaptación como en su desprecio a estas reglas, probablemente están apoyadas por otros en una posición similar a la de ellos mismos. En otras palabras, las reglas que se crean son las que determinan la operación de las "reglas oficiales". Cuando no existen reglas oficiales es posible que se desarrollen diversos rituales y tradiciones informales que resulten en la formación de nuevos agrupamientos sociales dentro de la organización. Este complejo proceso social se planea de diversas maneras. En términos simples y generales podemos representarlo de la siguiente manera11.

Podemos concebir a cada individuo ocupando un rol social en términos de su contribución formal al funcionamiento de la organización. Éstos se designan más comúnmente mediante las naturalezas de los trabajos que, en un mayor o menor grado, especifican con exactitud cuáles son los deberes del individuo. Por supuesto que éstos deben definirse en relación a los trabajos y deberes de otros individuos que ocupan distintos o nominalmente similares roles sociales. Ahora, el conocimiento del rol de un individuo, en estos términos, puede resultar o no una guía confiable para el comportamiento real del individuo. Como una guía aproximada podemos decir que entre más detallada y específica sea la definición "oficial" del rol, como ésta está influenciada por la tecnología y la distribución de la autoridad, entonces el más restringido será el individuo que represente ese rol. Pero en tiempos de rápido cambio social o rol oficial de conflicto social, las definiciones probable-mente sean indicadores menos útiles del funcionamiento organizacional conforme la base total de las relaciones entrelazadas de las cuales depende cada individuo se derrumbe. En este tipo de situa-ción las nociones previamente efectivas de deberes y obligaciones se destruyen y probablemente le sigue la confusión, hasta que un nuevo conjunto de interrelaciones se establece y estabiliza. Una ventaja del enfoque de la acción social es que mediante el estudio de la naturaleza de estas interrelaciones se pueda predecir la probabilidad de tal derrumbe.

Las personas que ocupan puestos nominalmente similares dentro de una organización, si se les da una mínima oportunidad de comunicación, probablemente desarrollarán una "conciencia de grupo" de su situación, que a su vez puede conducir a formar varias estrategias de acción en persecución de sus fines particulares. Esto no implica necesariamente la acción cooperativa, en términos de su intento colectivo por lograr una meta común. Lo que es muy probable es que, mientras ellos comparten una definición común de su situación y desarrollan normas de comportamiento que controlen sus acciones en un sentido informal, pueden no obstante, estar compitiendo uno con otro, en la persecución de una meta común. Consideraremos esto con más detalle cuando repasemos el trabajo de Blau: The Dynamics oí Bureaucracy.

11 Para una discusión ulterior de este punto véase el artículo de Weeks, 1973, pp. 373-395.

Lo que hemos estado sugiriendo es que una base para formar las tipificaciones de la acción social se da en términos de los grupos de miembros que surgen como resultado del rol del individuo en la organización. Un elemento importante en el desarrollo de estos grupos es la socialización: la manera en que los individuos se transforman en miembros de grupo con ciertas responsabilidades, obligaciones, expectativas y valores. Está claro que es más bien precipitado suponer que los individuos llegan a la organización "socialmente desnudos", listos para que los vistan con los convencionalismos sociales de su grupo particular de trabajo. Aunque el trabajo sea posiblemente de importancia considerable para el individuo, en el sentido de que forma una base esencial para la persecución de muchas otras actividades (ejemplo, al proporcionar dinero y otros recursos para las actividades de descanso), los valores y actitudes derivados de las horas en que no se trabaja también son una fuente real de influencia respecto a su interpretación del rol de trabajo. En este sentido podemos hablar de la influencia de los grupos de referencia que no son los grupos de trabajo del individuo (ejemplo, las asociaciones religiosas o políticas fuera del trabajo). Las posibilidades de un choque de valores son, por lo tanto, bastante altas, tanto entre influencias de grupo de trabajo como del que no lo es y entre grupos distintos de los cuales el individuo es un miembro dentro de la organización. De esta manera podemos ver cómo se pueden desarrollar las inconsistencias entre distintos aspectos del comportamiento del trabajador, lo que a me-nudo se llama la deformación del rol.

La manera en que el individuo trata las inconsistencias de este tipo presenta el problema de la formación, el cambio y el manejo de la auto identidad por el individuo. Un examen de la manera en que el individuo adapta la presentación de su yo ante otros, esto es, la manera en que él maneja la impresión que proyecta hacia otros, implica una concepción de las características personales sien-do más bien libres y socialmente influenciadas que la opinión presentada por las teorías tradicionales de teóricos de la personalidad.

También es importante observar que los diversos niveles de la construcción de la acción social, la influencia y la identidad, que hemos señalado, se combinan en una interrelación dinámica. Como veremos en la siguiente sección no siempre es necesario tomar en cuenta todos estos niveles para lograr una comprensión de la situación. Los conceptos que son de importancia dependerán de la pregunta que se busque contestar; cuanto más amplia la pregunta, más extensamente debe lanzarse nuestra red analítica.

Silverman proporciona un informe más sistemático de cómo se pueden incorporar tales ideas a la investigación empírica, sugiriendo un "camino a lo largo del cual pudiera originarse un análisis de acción de las organizaciones". Identifica seis áreas mayores interrelacionadas: el sistema de roles y los patrones de interacción de la organización, el tipo de implicaciones y la variedad de fines que persiguen los actores, la definición de los actores de su situación y el aprecio de los recursos que tienen a su mando, las acciones típicas de los distintos actores y el significado que le dan a su acción, la naturaleza y el origen de las consecuencias propuestas y de las no propuestas de la acción, y finalmente, los cambios en la involucración y en los fines de los actores y en el sistema de roles.

ALGUNOS ENFOQUES AL ESTUDIO DE LA ACCIÓN SOCIAL EN LAS ORGANIZACIONES

En esta sección concentraremos nuestra atención en cuatro formas de análisis de la acción social en las organizaciones. Cada una ofrece ejemplos, a su manera distinta, de los diversos niveles de análisis, que ya distinguimos en la sección anterior.

Al conocer la diferencia entre los distintos enfoques podemos llegar a un juicio que sugiere Elegir; escribe:

Entre los críticos de las perspectivas por sistemas, se pueden distinguir dos enfoques poco más o menos claros para el análisis de las perspectivas de los actores y su efecto sobre las disposiciones organizadas, cada uno teniendo formas características teóricas y sustantivas. Un enfoque se centra en los típicos "proyectos de la acción" que persiguen los individuos y los grupos en la organización, implicando un interés en las aspiraciones y perspectivas colectivas relativamente constantes, fundado en el trabajo común y en la experiencia comunitaria. Las otras tradiciones prestan atención particular a las vicisitudes de las "carreras subjetivas" de los miembros de la organización, con análisis detallados de la transformación de las definiciones del yo y de la situación conforme los individuos se orientan a sí mismos entre las cambiantes circunstancias de una carrera organizacional12.

Nuestros primeros dos estudios de casos caen en la primera categoría de Elger y los dos restantes en la segunda.

"El trabajador opulento" y el "enfoque de la orientación para trabajar"

En el famoso estudio del carro Luton y de los trabajadores de ingeniería (1969), Goldthorpe, Lockwood, Bechhofer y Platt tomaron los objetivos reales de los trabajadores y sus definiciones de la situación como de primordial importancia para comprender el comportamiento de aquellos. De esta manera, como lo señaló Brown (1973), evitaron la concepción exageradamente cerrada de muchos teóricos de "relaciones humanas" y el extremado enfoque determinista de los teóricos interesados en la influencia de la tecnología para modificar el comportamiento de los trabajadores.

Goldthorpe y otros tomaron en cuenta una amplia variedad de posibles influencias y llegaron a la común conclusión de que la "orientación instrumental hacia el trabajo" que revelaron los trabajadores era en mucho parte de un reflejo de la posición más general que los trabajadores mantenían en la sociedad. Los trabaja-dores no revelaron una aspiración común hacia el punto de vista de la clase media respecto a un

12 (Elger, 1975, p. 100)

empleo considerado como una carrera, sino más bien veían su trabajo como un medio por el cual podían alcanzar el acceso a los placeres y gozos de la vida: una casa, un carro, etc. Su opulencia recientemente adquirida parecía tener poco efecto sobre sus creencias políticas y en general no había prueba de lo que se ha llamado tendencia aburguesada entre la masa de trabajadores. Así, de una manera muy significativa, los valores extra organizacionales desempeñaron un gran papel al determinar las actitudes hacia el trabajo.

Aunque la idea de explicar el comportamiento de los trabajadores en términos de su orientación hacia el trabajo es clara y atrayente, ciertamente implica problemas importantes. Como lo señaló Brown, una vez que hemos descubierto una orientación general hacia el trabajo, debemos tener cuidado en no suponer que ésta servirá como una explicación total que cubre todas las situaciones. Por ejemplo, todavía necesitamos considerar la consistencia con que se sostienen tales puntos y también su relativa duración o estabilidad. En otras palabras, no debemos descontar la posibilidad de que las prioridades cambien como contextos dentro de los cuales cambien las elecciones que se hagan. Esto implicará el cambio no sólo en la vida del individuo fuera del trabajo, sino también en la organización. La investigación de Brown y Brannen (1970) entre los trabajadores de astilleros, reveló que tenían una marcada inquietud por las cualidades intrínsecas del trabajo en que estaban involucrados al igual que un interés por participar en los procesos de toma de decisiones de las firmas. En este caso los procesos de socialización que operaban dentro de la organización tuvieron un claro efecto sobre cualesquiera otras actitudes iniciales hacia el trabajo que procedieran del exterior.

También es importante tomar en consideración el contexto en que se expresan esas prioridades, al igual que los cambios genera-les antes mencionados. Daniel (1973) sugiere que el enfoque de la "orientación hacia el trabajo" como se utiliza en el estudio The Afluente Worker produce dos supuestos básicos que sólo pueden tener una validez limitada. El primer supuesto es que "el trabajador ciertamente tiene un conjunto de necesidades o prioridades globales, ordenadas y compatibles con lo que él quiere de un trabajo, y que este conjunto de prioridades se manifiesta en todos los aspectos de su comportamiento y de sus elecciones ocupacionales13". El segundo supuesto es que "un aumento en las peticiones a lo largo de una dimensión debe ser a expensas de aquéllas a lo largo de otra14". Si estos supuestos no son válidos esperaríamos que las prioridades de los trabaja-dores cambiaran conforme encontraban distintas circunstancias y se-ría muy factible que los trabajadores llevaran a cabo una campaña tanto para obtener mayores gratificaciones materiales de su trabajo (Goldthorpe y otros, "orientación instrumental") como por una mayor satisfacción intrínseca de las tareas de su trabajo.

En el análisis de dos organizaciones, Daniel encontró que en el momento de efectuar un nuevo pacto salarial, se priorizó la gratificación material y la relación del trabajador con la administración se consideró básicamente como de conflicto. Sin embargo, nueve meses después, los trabajadores de la misma firma estaban más

13 (Daniel, 1973, p. 43) 14 (Daniel, 1973, p. 43)

interesados en los factores intrínsecos asociados con sus tareas rea-les de trabajo y la relación de los trabajadores con la administración se concibió como cooperativa e imbuida con el espíritu del trabajo de equipo. El mensaje básico de esta investigación es que las prioridades que sostienen los trabajadores están estrechamente liga-das al contexto de su evaluación. En algunas circunstancias los factores extrínsecos toman mayor importancia, mientras que en otros momentos los factores intrínsecos tuvieron primacía.

La nota general de advertencia que se puede obtener de esta discusión es que mientras que la orientación del trabajador es sin duda un factor importante al explicar el comportamiento organizacional, debemos tener cuidado en no excluir la influencia de factores intra organizacionales, ni debemos suponer que las orientaciones que identificamos son válidas para todos los trabajadores bajo todas las circunstancias15.

En Workers Divided: A Study in Shopf loor Politics, Nichols y Armstrong16 emplean los conceptos de control, solidaridad e ideología para describir las acciones de trabajadores y de los capataces y para delinear las restricciones que les fijan las operaciones del resultado es un relato de las influencias y los cambios que afectaban a los que estudió. Se le da atención especial al rol de administrador de almacenes y a los sindicatos y se hace poco esfuerzo por presentar las generalizaciones arrasadoras que ofrecen Goldthorpe y otros ambiente económico más amplio y las políticas particulares de la firma en sí misma. Revelan la complejidad de factores que influyen en las actitudes y el comportamiento de los empleados y la manera en que las contradicciones y las inconsistencias se generan debido a la estructura social de su situación, por ejemplo, median-te el esquema de escalafones y valorización del trabajo introducido como resultado de un pacto de productividad.

La cobertura de estos puntos en cuestión se amplía en Living with Capitalisrn: Class Relations and the Modem Factory (1977) , donde se consideran de manera más completa los roles de la administración y de los jefes. De interés particular son los jefes divididos en su compromiso ideológico entre "tradicionales", quienes están básicamente en su sitio como controladores de trabajo y como grillos, y los "hombres de la administración" que aspiran a "un trabajo de oficina". Para los tradicionales el nuevo estilo "participa-torio" de administración, prometido con el pacto de productividad presenta una amenaza directa a su aceptada área de autoridad y de hecho estimuló un aumento en la membresía del sindicato entre este grupo.

De importancia particular para nosotros es el objetivo principal que fundamenta

15 Nichols y Armstrong (M976), y Nichols y Beynon (1977) ofrecen un estudio más reciente de un sitio de trabajo particular, Chemco.

16 Un estudio opuesto al que emprendieron Goldthorpe y otros, (1969) se puede encontrar en el libro de Hew Beynon Working for Ford. Mientras que Goldthorpe y otros basan sus descubrimientos en datos de entrevista y cuestionarios, Beynon pasó un número de años aprendiendo a conocer grupos de trabajadores, principalmente en una fábrica

ambos estudios para incorporar las influencias más amplias del sistema económico y las percepciones y acciones individuales de los trabajadores dentro de un solo análisis. El resultado no carece de problemas pero intentarlo es interesante y provechoso.

Después de este amplio interés por las influencias extraorganizacionales sobre la acción social, podemos volver a un estudio que se concentra en la dinámica interna del funcionamiento organizacional.

La dinámica de la burocracia y los procesos de intercambio social

En su libro The Dynamics of Bureaucrcicy, Peter Blau presentó un análisis de acción de la Federal Law Enforcement Agency y un relato de las interrelaciones que se crearon entre las reglas forma-les de la Agencia, la reacción efectiva de los miembros del departamento, y las consecuencias que esto tuvo para la cohesión social lograda en el departamento y el ejercicio de la autoridad. Se estimó el desempeño del trabajo del agente individual en términos de cuán bien llevaba a cabo la investigación detallada de firmas particulares en relación con la compleja legislación que era su deber poner en ejecución. Su desempeño dependía de la efectividad y la exactitud legal de las decisiones que tomara respecto a esos casos. Si se encontraba a sí mismo en dificultades, enfrentando un problema que no podía resolver, el procedimiento oficial requería que bus-cara consejo de su supervisor., Sin embargo esto hizo surgir pro-blemas para el agente, ya que el supervisor también era responsable en determinar el valor de su desempeño. Como lo señala Blau, "sin embargo, los agentes no estaban dispuestos a revelarle al supervisor su incapacidad para resolver un problema, por miedo a que sus evaluaciones se vieran afectadas negativamente. La necesidad de ayuda y la exigencia de que se obtuviera sólo del supervisor, ponía a los jefes bajo presión encontrada17",

El resultado de este choque de necesidades y deseos fue el establecimiento de una red "no oficial" de contactos entre los mismos agentes en la que el consejo se buscaba y se ofrecía en consultas informales. Blau sugiere que la base de estas consultas se puede describir y explicar en términos de un mecanismo de intercambio social, una idea que creó del trabajo de Homans (1958).

Una consulta se puede considerar como un intercambio de valores; ambos participantes logran algo y ambos tienen que pagar un precio, al agente que pregunta se le facilita desempeñarse mejor de lo que lo hubiera hecho de otra manera, sin exponer sus dificultades al supervisor. Al pedir consejo, implícitamente ofrece su respeto a la superior habilidad de su colega. Este reconocimiento de su inferioridad es el costo por recibir ayuda. El asesor obtiene prestigio, a cambio del cual está dispuesto a dedicar cierto tiempo a la consulta y permitirle que irrumpa en su propio trabajo18.

El concepto de interacción social contenido aquí se basa en la noción de gratificaciones calculables y costos derivados de la interacción social en sí misma. La

17 (1963, p. 127) 18 (Blau, 1963, p. 130)

analogía económica se lleva más lejos en cuanto a que se predice que la interacción continuada entre los individuos sobre esta base posiblemente ínvolucre gratificaciones marginales en descenso, para el asesor, y costos en aumento para el agente que busca consejo. Este mecanismo de costos en aumento para ambas partes posiblemente pone límites al grado de arreglo de asesoría y el agente que busca consejo puede con el tiempo verse forzado a buscarlo en otra parte, quizá de agentes con una capacidad inferior a la de su asesor inicial. Sin embargo, surgen ciertas dificultades al considerar toda la interacción social como un aspecto de intercambio social. Para empezar, las tasas de costos y gratificaciones involucradas no se determinaron solamente por la acción constante de los participantes; influencias normativas más amplias, disponen posiblemente, restricciones considerables sobre los términos de cualquier relación de intercambio. En un contexto, un agente puede estar bastante dispuesto a ofrecer consejo informal, cuando no existe una amenaza externa a su propia posición, mientras que bajo condiciones más adversas puede retener tan útil información, ejemplo cuando está cerca un supervisor. El supuesto sobre el que los actores hacen tales cálculos se deriva, por lo tanto, de influencias que provienen del exterior de la situación específica. De esta manera, es un error considerar la operación de intercambio social fuera de las circunstancias históricas que llevaron a la posibilidad de semejante interacción. En otras palabras una concentración sin mezcla en los aspectos de intercambio social de la interacción social no puede explicar el ambiente normativo que hace del surgimiento de las relaciones una probabilidad.

En su discusión de los efectos del sistema de asesoría informal, Blau enumera siete consecuencias principales, cuatro de las cuales pueden considerarse como beneficiosas para la organización por-que fomentan la cohesión social, y tres de ellas pueden considerarse perjudiciales para el funcionamiento eficiente del departamento. Blau observa, primeramente, que las consecuencias beneficiosas hicieron aumentar la cohesión social del grupo de agentes y que la naturaleza cooperativa de las asesorías fomentó un sentimiento de pertenencia y unidad. En segundo lugar, la asesoría por lo general, fomentó y dio más seguridad en sí mismos a los agentes, aun cuan-do no estaban en la oficina. En tercer lugar, el interés de los agentes en su trabajo y su conocimiento acerca de éste aumentaron. Por último, las asesorías estabilizaron las relaciones en el departamento y se anticiparon al conflicto entre agentes, en especial respecto al problema de la promoción.

Blau enumera los tres efectos perjudiciales como sigue. Primero, los patrones regulares de asesoría que llegaron a establecerse ten-dieron a reforzar los diferenciales de competencia sobre los cuales se basaban. Por lo que la confianza en sí mismos, de los agentes a los que se consultó contribuyó a aumentar como resultado, mientras que la confianza en sí mismos de aquellos que buscaban consejo constantemente disminuyó. En segundo lugar, a los agentes les disgustaba que los transfirieran a otra parte o departamento de la organización porque sentían lealtad hacia su grupo existente y porque las relaciones de la asesoría establecida se perderían y tendrían que formar nuevas relaciones en un ambiente desconocido. Así el precio de una alta cohesión social dentro del grupo de trabajo fue una restricción a la movilidad dentro de la organización. En tercer lugar, y posiblemente más importante: la práctica de la asesoría informal tendía a debilitar la autoridad del supervisor. No sólo se consultó con

menos frecuencia al supervisor, sino que el respeto por su juicio decayó cuando se comparó su consejo de manera desfavorable con el provechoso consejo de los colegas más competentes del agente.

Ahora podemos considerar cómo un informe que se basa simple-mente en la política oficial de la responsabilidad y la delegación de autoridad encubriría muchos aspectos importantes del funciona-miento del departamento que tienen consecuencias importantes para tales asuntos tan amplios como la satisfacción en el empleo de los trabajadores y la movilidad dentro de la organización. También observamos que aunque la noción de interacción social considerada como intercambio, es provocativa para explicar el fundamento gratificación/costo de cierta interacción, es inadecuada como modelo general de comportamiento social ya que supone la existencia de influencias normativas que no se derivan de manera directa del intercambio social en sí mismo.

Al seguir este análisis del poder normativo de la interacción del grupo de trabajo podemos avanzar otro paso escalera abajo, en lo que se refiere a análisis para estudiar las clases de estrategias que probablemente adopten los actores sobre la base de la cantidad de conocimiento que tengan de una situación.

La teoría fundamentada, los contextos de conciencia y el orden negociado

En este y en el siguiente caso que se estudió estamos moviéndonos dentro de la segunda categoría de enfoques de acción social que sugirió Elger, o sea, aquellos que se centran en las carreras subjetivas de los miembros organizacionales y que se interesan por el análisis de "las transformaciones de definición del yo y de la situación conforme los individuos se orientan a sí mismos entre las circunstancias cambiantes de una carrera organizacional19".

Primero, veamos el trabajo de Glaser y Strauss y sus ideas sobre la teoría fundamentada y los contextos de conciencia. Glaser y Strauss entienden por teoría base el proceso de generar ideas teóricas desde los datos mismos. Ellos describen:

Sugerimos como el mejor enfoque un descubrimiento inicial, sistemático de la teoría desde los datos de la investigación social. Entonces uno puede estar relativamente seguro de que la teoría va a surtir efecto y a funcionar. Y ya que las categorías se descubren mediante el examen de datos, los legos involucrados en el área a la que se aplica la teoría serán, por lo general, capaces de entenderlo, mientras que los sociólogos que trabajan en otras áreas reconocerán una teoría comprensible ligada a los datos de un área convenida20.

En su estudio del proceso de muerte en un hospital, Glaser y Strauss (1965) crearon la idea de "contextos de conciencia", que definen de la siguiente manera: "Mediante el término contexto de conciencia proponemos la combinación total de lo que cada interactuante conoce en una situación acerca de la identidad del otro y de su

19 (Elger, 1975) 20 (Glaser y Strauss, 1967, pp. 3-4)

propia identidad a los ojos del otro21". Por lo que un paciente agonizante, que está consciente de que se está muriendo y que sabe que otros están conscientes de su muerte inminente (los "otros" pueden ser personal médico o miembros de su familia) está demostrando un "contexto abierto de conciencia" en relación a su propia situación.

Glaser y Strauss observan otros tres tipos de contexto de conciencia. Existe un contexto "cerrado" cuando un actor no conoce ni la identidad del otro actor, ni la opinión del otro actor respecto a su identidad. Un contexto de conciencia "suspicaz" se da cuando un actor sospecha respecto a la verdadera identidad del otro o de la opinión del otro respecto a su propia identidad, o ambas cosas. Por último, existe una conciencia de "simulación" cuando ambos interactuantes están completamente conscientes (esto es, como en un contexto "abierto"), pero pretenden no estarlo. Al usar estas cuatro categorías es posible cimentar una descripción de gran alcance de las bases del conocimiento desde las cuales cada actor dirige su comportamiento siempre y cuando conozcamos la propia definición de cada actor respecto a su situación. La variabilidad empírica que uno pudiera esperar se ve afectada, como lo señalan Glaser y Strauss, por ciertas restricciones "estructurales" que operan para predisponer a los actores contra la adopción de un contexto particular. Por ejemplo, en la situación del agonizante, el contexto más común es el "cerrado" y mucha de la organización del hospital, de su rutina y del entrenamiento del personal está relacionado con el rendimiento y la conservación de tal estado de cosas.

Sin embargo, el paciente llegará a estar consciente de su verdadera condición, entonces el contexto de conciencia cambiaría, y es uno de los atractivos de este enfoque el que pueda enfrentarse a, y en cierta medida responder por, el elemento dinámico inherente a la interacción social.

Una crítica a este enfoque es que suele suponer que las identidades de los interactuantes no son problemáticas para los actores en sí mismos. En muchos casos se podría discutir que es el contexto el que ayuda a definir la propia identidad del individuo, cuando él mismo está inseguro, más bien que el caso de una identidad que no admite duda que se manifiesta o se esconde en una interacción. El caso del agonizante es particularmente definitivo, una persona o se está muriendo o no; en otras palabras, esta situación excluye, en alto grado, el problema de los individuos con identidades socia-les marginales o inciertas.

El manejo de la impresión y la negociación de la identidad. La influencia sobre la autoidentidad de las fuerzas organizacionales ha sido una inquietud mayor para Erving Goffman, particularmente en sus estudios de las instituciones "totales". Describe en un intenso pasaje eI efecto que causa a un individuo, que viene del mundo exterior, el entrar a una organización:

El novicio entra al establecimiento con una concepción de sí mismo que fue posible debido a ciertas disposiciones sociales estables en su mundo hogareño. Al entrar es despojado de inmediato del apoyo que le proporcionaban estas disposiciones.

21 (Glaser y Strauss, 1964, p. 670)

En el lenguaje exacto de algunas de nuestras más antiguas instituciones totales, él comienza una serie de envilecimientos, degradaciones, humillaciones y profanaciones de sí mismo. Su yo es sistemáticamente mortificado, aun-que a menudo sin intención. Él empieza con algunos cambios radicales en su carrera moral, una carrera compuesta de cambios progresivos que ocurren en las creencias que tiene respecto a sí mismo y a otros de importancia para él22.

Es posible que este proceso de auto transformación sea particularmente severo en un hospital para enfermos mentales, al que se refiere la cita anterior, pero la tendencia general que sugiere Goffman se puede observar en otras organizaciones y este tipo de análisis que se sugiere.23

La característica central de las instituciones totales se puede describir como un derrumbe de las barreras que ordinariamente separan estas tres esferas de la vida. Primero, todos los aspectos de la vida son dirigidos en el mismo lugar y bajo la misma autoridad única. Segundo, cada fase de la actividad diaria del miembro se mantiene en la compañía inmediata de un gran número de otros, a quienes se les trata del mismo modo y se les pide hacer la misma cosa juntos. Tercero, todas las fases de las actividades del día están bajo un estricto horario, con una actividad dirigida de un plazo prestablecido al otro, la secuencia total de actividades se impone des-de arriba mediante un sistema de reglas formales explícitas y un cuerpo de oficiales. Finalmente, las diversas actividades obligatorias se reconcilian dentro de un único plan racional diseñado con la intención de cumplir con los fines oficiales de la institución24.

Como ejemplos de instituciones totales se incluirían: orfanatorios, hospitales para enfermas mentales, prisiones, barracas militares, internados y monasterios o conventos en los analisis hace sobresalir un área importante para la investigación sociológica. Conforme un individuo progresa a lo largo de cualquier aspecto de la vida con el que se encuentre comprometido, sufrirá cambios de identidad en términos de cómo ambos, él y otros, de-finen su comportamiento. Esto no es para considerar al individuo como una masa informe de barro que es moldeada mediante cualquier marca social que le sobrevenga y le cause una impresión. El individuo tiene sus propios recursos, que usa para crear su propia huella, y para Goffman la acción es una experiencia en el yo y un manejo de impresiones, pero en un mundo que el actor debe dar por supuesto. Brittan resume bien la posición de Goffman:

Por lo tanto los intercambios significativos se conducen en la creencia de que el desempeño propio está sujeto a la evaluación critica. En suma, la imagen dramática de Goffman presupone que la acción es orientada hacía el otro, para que el otro se vea forzado a aceptar la identidad proyectada y desarrollada frente a él. La imagen de 22 (Goffman, 1968, p. 24)

23 Goffman explica en el siguiente párrafo lo que quiere decir por "institución total": Una disposición social básica en la sociedad moderna es que el individuo suele dormir, divertirse y trabajar en distintos lugares, con distintos coparticipantes, bajo distintas autoridades y sin un plan general nacional.

24 (Goffman, 1968, p. 17)

Goffman de la interacción se presenta de una manera que supone que la interacción se "estabiliza" mediante alguna forma de armazón que es aceptada por todos los grupos en la interacción. La realización dramática consiste en aprovechar las posibilidades en la situación dada, mientras se percibe que el fondo de la actuación es una red confusa de reglas y supuestos implícitos y tácitos acerca de los límites de la interpretación en el rol o el encuentro. Final-mente Goffman mientras traza los embrollos del "trabajo aparente", etc., se compromete con el examen de la acción, que coloca al actor en mucho a la merced del manuscrito de la obra, él no puede ir más allá del manuscrito, porque por definición, éste es el mundo total; el escenario en el que su actuación es apreciada25.

Lo que los individuos llegan a descubrir respecto a las posibilidades lo discute Goffman en su ensayo The Underlif e of a Public Institution. De particular interés son lo que Goffman denomina "ajustes secundarios", que "representan las maneras en que el individuo se mantiene alejado del rol y del yo que la institución dio por un hecho para que él representara26". Goffman sugiere que aquellos que se encuentran más abajo en la estructura de la organización es muy probable que manifiesten semejante comportamiento, y da el ejemplo de la manera en que los pacientes se inventan otros ingresos para compensarse de las posesiones perdidas, y cómo "manejaban el sistema" para obtener comida extra u otros lujos.

Goffman no presenta un examen del yo como determinado situacionalmente de maneras específicas, ni tampoco explica por qué algunas influencias son más importantes que otras en términos de una unidad básica de atributos personales que posee el individuo. Más bien representa al yo, como una mezcla de influencias sociales que se exponen en distintas situaciones de acuerdo a alguna escala de satisfacciones no mencionadas, que el individuo comunica al presentarlas. Brittan expresa bien esta descripción más bien remota del yo:

Términos tales como actuaciones, frentes, regiones, apariencia, etc., llevan todas las huellas de la exterioridad, o sea, se utilizan para referirse al yo como se percibe en la acción, no se, refieren al yo en cuanto a aquello cuya acción recae sobre el mismo que la ejecuta. Sin embargo Goffman no necesariamente sugiere que esto es todo lo que existe respecto al yo. La creencia de que la actuación permitirá al individuo aumentar al máximo sus satisfacciones y valores personales está implícita en la noción de manejo de la impresión. Así el yo se presenta por desgaste con la esperanza de que los consumidores cambiarán otros valores que el individuo necesita para mantener su propia identidad (por lo menos aquella identidad que se utiliza como resultado de un pacto). A este respecto el manejo de la impresión asegura un compromiso con las experiencias fragmentadas y con un "yo" fragmentado27.

Así que en el más personal de los niveles, hablando sociológica-mente, no es posible, al seguir el análisis de Goffman, el basar completamente la acción social en

25 (Brittan, 1973, p. 86) 26 (Goffman, 1968, p. 172) 27 (Brittan, pp. 147-148)

una noción firme y durable del yo. Como observamos a través de la discusión de diversos enfoques que se cubrieron en esta sección, siempre tenemos que tomar muy en cuenta el ambiente social existente anterior a la interacción que estamos estudiando. Aunque este ambiente cambia como resultado de la interacción que se lleva a cabo, es difícil detallar con precisión dónde se origina la influencia principal. De acuerdo con el supuesto general de un enfoque de acción social, los diversos ni-veles de los análisis mismos aparecen en una interacción dinámica. Sin embargo, en algunas situaciones, las bases de las realidades sociales que fundamentan semejante acción se tornan más claras y la siguiente sección se dedica a considerar algunas de estas situaciones.

El cambio, el conflicto y el surgimiento del orden normativo en las organizaciones

Cuando surge eI cambio social o el conflicto social en una organización, a menudo es un buen indicador de los tipos de realidades sociales que son la razón fundamental del funcionamiento anterior de la organización. En las palabras de Berger y Luckmann, el estallido de la rutina normal de manera considerable suele manifestar los diversos "universos simbólicos" sobre los cuales se basaba esa rutina. Berger y Luckmann definen el universo simbólico de la siguiente manera: "El universo simbólico proporciona orden para la comprensión subjetiva de la experiencia biográfica. Las expe-riencias que pertenecen a distintas esferas de la realidad se integran mediante la incorporación a la misma abarcando el universo del significado28". Así, dentro de una organización grupos distintos de individuos pueden suscribirse a distintos universos simbólicos aunque comprometiendo sus posiciones en términos de las posibilidades de trabajo. Sin embargo, cuando surge el cambio social o el conflicto, las diferencias simbólicas pueden manifestarse de tal manera como para hacer difícil que se establezca la situación original de compromiso. Las estrategias que adoptan los individuos y los grupos para proteger y retener su realidad propia preferida dependerán de los recursos que tengan a su mando y, en particular de su situación en la jerarquía de autoridad de la organización. Ahora podemos encaminarnos a un número de estudios que se centran en los orígenes y efectos del cambio y el conflicto para basar empíricamente estas nociones de estructura, recursos y estrategias.

En un ensayo bien conocido que se titula The Management of Innovation, Burns y Stalker (M966) estudian con cierto detalle los efectos de las firmas que cambian de un estilo de administración "mecanicista" a uno "organísmico". En términos sencillos el estilo "organísmico" fue una disposición mucho más flexible que la más rígida división del trabajo y distribución de la autoridad del estilo "mecanicista" al que remplazó. En muchos casos el nuevo sistema no tuvo una buena acogida de parte de ciertos grupos en las organizaciones que apoyaban un regreso al antiguo sistema familiar. Como señalan Burns y Stalker. cuando la situación se mantiene llena de oportunidades para la promoción y la transferencia, también se mantiene llena de amenazas reales o potenciales para el status, el poder, las oportunidades de éxito o la subsistencia real de algunos de sus miembros. En la firma del señor Blake esto era una característica tan marcada de la organización que un joven administrador se confesó él mismo sin ganas, junto con otros de su nivel, para buscar la promoción hacia una posición en la que 28 (Berger y Luckmann, 1967, p. 115)

estaría más peligrosamente expuesto; señaló corno justificación el gran vuelco que había ocurrido entre los administra-dores más antiguos29.

Cuando surgen las oportunidades y las amenazas en la misma situación, Burns (1955) sugiere, en otro contexto, que se crean dos clases de grupos: uno que procura ganar mediante cualesquiera cambios (cábalas) y otro que favorece una estabilización de la situación y un posible regreso al viejo patrón (camarillas). La membrecía de una camarilla representa una medida de omisión en el desempeño del propio rol organizacional.

Las camarillas en las fábricas, oficinas, y universidades; en los clubes y sociedades; entre vecinos, niños en edad escolar, unidades de servicio y otros se conocen como tales sólo en relación a ese status específico... el rol que implica la membrecía de la camarilla es el que se acomoda a un grado de omisión en el desempeño del propio rol organizacional. Entonces se presenta la camarilla dentro de la fábrica como un refugio organizado del status ocupacional30.

Por otra parte las cábalas existen para el éxito; se distinguen de las camarillas en una cantidad de maneras:

Los puntos esenciales que distinguen las cábalas de las camarillas son:

• Hay distinciones de status entre miembros de la cábala. El liderazgo es importante, y la proximidad al Iíder también

• la función de los miembros de la cábala no es ni corregir la omisión ocu-pacional, ni conseguir la confianza establecida, sino promover un mayor éxito ocupacional fuera de la cábala; la relación de la cábala con el medio exterior no es de retirada o rechazo, sino de poder, en el cual la cábala intenta reestructurar situaciones y valores en el interés de sus miembros31.

La membrecía de las camarillas y las cábalas posiblemente sea aparente, de manera particular, durante periodos de cambio, y los valores y acciones de estas dos clases de grupos reflejan distintas estrategias que se basan en los recursos, tanto materiales como sociales, los cuales creen tener los miembros bajo su mando.

Lane y Roberts ofrecen un estudio interesante del conflicto industrial en su libro, Strike at Pilkingtons. Aunque no podemos esperar hacer algo más que rascar la superficie en relación con la razón de las huelgas. Lane y Roberts describen en atractivo detalle cómo un incidente aparentemente trivial respecto al mal cálculo de un pago de salario condujo a una disputa industrial a gran escala. Ellos describen cómo los diversos grupos involucrados en la disputa crea-ron sus propias explicaciones y estrategias en persecución de sus fines particulares. La administración se interesaba

29 (Burns y Stalker, 1966, p. 132) 30 (Burns, 1955, p. 474) 31 (Burns, 1955, p. 480)

por recuperar el funcionamiento normal tan pronto como fuera posible, mientras que estaban de acuerdo con las demandas de los trabajadores sola-mente al grado mínimo posible para lograr el fin.

Los trabajadores en sí mismos estaban "representados" por dos grupos en competencia. Primero, el sindicato al cual pertenecíanla mayoría de los hombres, la General and Municipal Workers Union, y, segundo, en oposición a este cuerpo "oficial" se creó un Rank and File Strike Committee que pretendía representar a la mayoría de los trabajadores. El problema de cuál era el grupo que tenía mayor apoyo es menos interesante, que las distintas estrategias que cada uno adoptó en persecución de sus metas. El Rank and File Committee justificó su acción en términos del apoyo de masas de los trabajadores, mientras que el sindicato jugó con su posición como el representante "oficialmente designado" de sus miembros. El resultado de la huelga se determinó mediante la interacción entre estos dos grupos y estuvo influido también por factores externos tales como los medios de masa.

La disputa no sólo cristalizó actitudes y valores sostenidos por estos grandes grupos de individuos, sino también logró que algunos de Ios huelguistas estuvieran conscientes de la frágil base sobre la que se cimentaba el orden social en la organización. Éste fue particularmente el caso en relación al ejercicio de la autoridad en la organización. Como lo describen Lane y Roberts:

La moderna actitud hacia la autoridad estaba bien expresada por aquellos trabajadores quienes, en el acto de huelga, experimentaron sentimientos de júbilo y liberación. Sospechamos que estos sentimientos son en extremo comunes entre aquellos que atizan la hoguera para una huelga no sancionada por el sindicato. Son sentimientos característicos de aquellos que han anulado momentáneamente las cadenas de la autoridad. Pero si estos sentimientos son positivos en la situación de huelga, a la larga son negativos, porque mientras están diciendo "abajo con esto", no están diciendo al mismo tiempo "arriba con eso". No se ofrece ninguna alternativa, así que cuando la huelga se termina regresan al mismo sistema fundamental de autoridad que existía antes de la huelga32.

Por lo tanto la mera experiencia de la posibilidad de una forma distinta de organización, no es suficiente por lo general para permitir la implementación de cambios permanentes. El resultado de tales choques cuando se contemplan desde una perspectiva de acción tiene que tomar en cuenta los diferenciales en el ejercicio del poder, que en un sentido básico definen la situación para todos aquellos interesados en ella.

Una reacción a la condición de impotencia puede ser el sabotaje industrial. Esto se considera en un artículo de Taylor y Walton (197M), "Industrial Sabotage: motives and meanings". El sabotaje industrial se define como "ese rompimiento de reglas que toma la forma de la acción consciente o inacción dirigida hacia la mutilación o destrucción de su medio de trabajo en donde sugieren que hay tres tipos básicos de

32 (Lane y Roberts, 1971, pp. 229-230)

sabotaje, cada uno con su propio significado y motivos.

1. El primer tipo implica intentos individuales y colectivos para reducir la frustración y la tensión y por lo general es espontáneo.

2. La segunda variedad intenta facilitar o suavizar el proceso de trabajo y, por lo tanto, implica cierta planeación y por lo común tiene un objetivo altamente específico.

3. El tercer tipo se puede considerar como un intento para asegurarse el control y, por lo tanto, implica un reto directo a la autoridad y está por lo general bien planeado o coordinado.

Así aunque los distintos motivos pueden fundamentar acciones ampliamente similares podemos apreciar la manera en que estos comportamientos específicos demuestran motivos particulares. Como lo señala C. Wright Mills (1940), "los vocabularios estables de motivos enlazan consecuencias anticipadas y acciones específicas".

Taylor y Walton sugieren las circunstancias estructurales que posiblemente fomentan los diversos tipos de motivo que ellos distinguen. El primer tipo representa la acción de un individuo o grupo ineficaz y es particularmente común en una planta nada o poco sindicalizada. El segundo tipo es más común, donde el trabajador tiene "que hacerse cargo" para promover las ganancias; y el tercer tipo surge por lo general donde la organización tiene una historia de actividad militante. Por lo tanto, podemos ver cómo los recursos al mando del individuo están enlazados a la estructura de su situación, que a la vez suele canalizar su actividad dentro de una forma particular de acuerdo al motivo apropiado.

CONCLUSIÓN

Por lo que se ha dicho acerca de los enfoques de acción social para estudiar y comprender a las organizaciones, pedemos apreciar que el resultado final no es una teoría clara y ordenada acerca del comportamiento humano, sino más bien una colección de ideas respecto al por qué suelen suceder ciertas cosas vil ciertas situaciones. Esto es lo que uno esperaría cuando recuerda que un análisis de acción social de una organización, no es tanto una perspectiva teórica como metodológica. De cierta manera, es una serie de prescripciones acerca del estudio de los fenómeno,, sociales. Conforme tales ideas nuevas de intuiciones son forzadas a constituirse en requisitos bajo observación, ellas mismas cambian. Ciertamente tampoco pretende el enfoque de la acción social tener el monopolio de la verdad. Por supuesto sugiere que algunos otros enfoques implican una falsa representación de la realidad social que están examinando, por las razones que se dieron anteriormente en esta unidad. Los sistemas y las teorías estructurales tienen un papel a jugar en el análisis general del funcionamiento organizacional, sin embargo, quizá particularmente, en relación a las

áreas concretas del comportamiento organizacional de especial interés e importancia.

Como quiera que sea, el enfoque de acción social no carece de dificultades en sí mismo, y podemos terminar esta unidad examinando dos en particular. La primera tiene que ver con la medida de las percepciones de los actores respecto a las situaciones socia-les y los significados que ellos atribuyen a esas situaciones. Una cosa es hablar de actores típicos en situaciones típicas y totalmente otra establecer con claridad que uno ha medido las percepciones sociales y las situaciones con exactitud. Silverman discute algunas de las dificultades implicadas en esta área en el capítulo final de su libro33.

Prosiguiendo a esta primera dificultad se encuentra otra, que de cierta manera es más fundamental. Como se mencionó antes en esta unidad, las intenciones subjetivas de los actores implicados en una situación, pueden resultar inadecuadas como criterios para comprender la importancia social de la acción. Como lo señala Pivicevil. (1972), "lo que hace de una acción una acción social no es su significado propuesto subjetivamente, sino el conjunto de circunstancias en el que se lleva a cabo. Una acción social presupone un marco social" (p. 346). Es a causa del origen del marco social y en particular a la distribución del poder dentro del marco, que el enfoque de la acción a menudo no corresponde a sus propias metas.

ROLES Y REGLAS

GRAEME SALAMAN INTRODUCCIÓN

La perspectiva estructuralista argumenta que las organizaciones tienen un status concreto observable y medible que no implica necesariamente una relación con las actividades, intenciones y puntos de vista de los miembros (a quienes se puede, en términos de tal perspectiva, ignorar confidencialmente, porque la regularidad se puede considerar o bien como la conformidad de los individuos con las normas compartidas, o como su compromiso con una serie repentina de definiciones y significados negociados). Es obvio que este enfoque necesita explicar, cómo y por qué se someten los miembros individuales a estas definiciones, regulaciones, mandatos o instrucciones. El rol es el concepto que típicamente se utiliza para vincular al miembro individual con las prescripciones y dictados de la organización:

los seres humanos, como resultado de ocupar (...) status, interpretan ciertos roles como el de padre, madre, obrero, administrador, amigo y soldado. Todos estos son roles separados y bien definidos (...) Lo que le da tal importancia al rol es el hecho de que determina en gran parte el cómo actuarán los seres humanos en algunas áreas (...) el rol del obrero implica ciertos deberes y ciertas recompensas, ciertas relaciones con la administración y sus representantes y otras relaciones con los compañeros de

33 (1970, pp. 215-232)

trabajo34.

¿Pero por qué siguen los actores sociales las prescripciones de sus roles? La respuesta de Schneider a esto es que el desempeño del rol se ejecuta ya sea a través de la internalización, por parte del individuo, de los patrones y expectativas de un rol particular para que se someta (porque personalmente considera semejante com-portamiento como digno de recompensa y conveniente) o a través de exponerse a la presión para ajustarse a las expectativas, respaldado mediante la amenaza de sanciones. Supuestamente, en vista de su orientación por sistemas, Katz y Kahn dan una respuesta similar a este problema. Declaran que la solución se encuentra en la serie compleja de relaciones en la que son involucrados los miembros organizacionales y de la que dependen para apoyo y aprobación.

Todas las partes del conjunto de roles de una persona dependen de su actuación, de alguna manera se les recompensa por ella, se le juzga en sus términos, o requieren de ello para desempeñar sus propias tareas. Ya que tienen interés en su desempeño desarrollan creencias y actitudes respecto a lo que él debe o no hacer como parte de su rol. Las prescripciones y las proscripciones que sostienen las partes del conjunto de roles se designan como expectativas de rol; en conjunto ayudan a definir su rol, los comportamientos que se esperan de él (...) El punto decisivo (para nuestro punto de vista teórico) es que las actividades que definen un rol se sostienen a través de las expectativas de las partes del conjunto de roles, y que estas expectativas se comunican o se "mandan" a la persona central.

Nuestro primer requisito para vincular al individuo y la organización es el situar al primero en el conjunto total de relaciones y comportamientos constantes incluidos por la organización. El concepto clave para hacer esto es el puesto (. ..). Ligado a cada puesto hay un conjunto de actividades, que se definen como comportamientos potenciales. Estas actividades constituyen el rol a desempeñar, por lo menos de manera aproximada, por cualquier persona que ocupe ese puesto35.

Es probable que el concepto de rol sea de importancia en los intentos por explicar la clase de regularidad y de normatividad que revelan las organizaciones. De esta manera el comportamiento, digamos, de un policía, un doctor o un burócrata, se puede explicar en términos de la naturaleza de sus roles de trabajo. Se espera cierto comportamiento de aquellos que ocupan tales posiciones, y sus acciones se interpretan a la luz de estas expectativas. De esta manera se podría considerar una organización como un agrupa-miento sistemático de roles de trabajo oficiales, orientados alrededor de la búsqueda de alguna meta. Tal opinión encuentra evidente expresión en el trabajo de Merton, cuando escribe:

Una estructura social formal, racionalmente organizada implica patrones claramente definidos de actividad en la cual, de manera ideal, cada serie de acciones se relaciona funcionalmente con los propósitos de la organización. En semejante

34 (Katz y Kahn, 1966, p. 175) 35 (Kahn y otros, 1964, p. 13)

organización, hay una serie integrada de puestos, de status jerarquizados, a los que se adhieren un número de obligaciones y privilegios estrechamente definidos por reglas limitadas y específicas. Cada uno de estos puestos contiene un área de competencia y responsabilidad imputada36.

El rol es importante para nuestra comprensión de las organizaciones no sólo por la manera en que se ha utilizado para explicar la pretendida regularidad al que el término estructura organizacional se refiere, sino también porque como lo señala Hickson, gran parte del interés estructural en las organizaciones revela una mar-cada preocupación por el grado de especificidad del rol, sostiene que subyacente a la "plétora" aparentemente discreta y diversa de teorías que tratan con la naturaleza y los determinantes de la estructura organizacional, existe una convergencia visible de interés en "la especificidad (o precisión) de la prescripción del rol y su proposición, la extensión del legítimo arbitrio37". Hickson plantea que para muchos estudiantes de las organizaciones, las variaciones en la estructura organizacional se conceptualizan en términos de las variaciones en el contenido de los roles organizacionales.

Una concepción alternativa de rol a la delineada anteriormente (que establece una definición de rol en términos del conocimiento y la ejecución de las expectativas de otros), hace hincapié en los procesos en marcha constante de "negociación —los procesos de toma y daca, de diplomacia, de convenio— que caracteriza a la vida orga-nizacional38". Para Strauss y otros, un rol no es simplemente la ejecución de las reglas y las restricciones que operan en una posición jerárquica particular, sino un producto negociado en constante cambio del funcionamiento de las reglas y las restricciones. Semejantes prioridades no se derivan sólo de la organización o de sus objetivos y metas sino de las identidades y valores privados de las personas implicadas. El punto de vista estructural considera los roles como el resultado del conocimiento y la ejecución de las expectativas y exigencias de otros. El punto de vista interaccionista, como lo representa aquí Strauss, los considera como un resultado de las interacciones entre los distintos y conflictivos intereses y capacidades de los miembros.

En suma, a un nivel general, el concepto de rol es digno de consideración y de escrutinio crítico porque se ha utilizado para explicar las maneras en que la estructura organizacional se logra y se hace patente, y porque a través de su capacidad para mediar entre la organización y el individuo, facilita que se lleve a cabo el salto conceptual de la actividad individual a la regularidad estructural.

En la siguiente sección se consideran algunos empleos más específicos del concepto en estudios sobre organizaciones.

36 (Merton, 1952, página 361) 37 (Hickson, 1973, p. 108) 38 (Strauss y otros, 1973, p. 304)

ESTUDIOS ORGANIZACIONALES QUE EMPLEAN EL CONCEPTO DE ROL

El uso establecido del concepto en estudios organizacionales ya ha sido sugerido en la discusión anterior del punto de vista estructuralista (o por sistemas) del rol. Este enfoque teórico tiende de manera particular a centrarse en lo que se puede llamar roles "oficiales" organizacionales. Esta perspectiva tiene lazos obvios con el examen de Weber de la burocracia caracterizado por una serie de puestos jerárquicamente dispuestos, cercado por reglas y procedimientos que enfatizan y mantienen un alto nivel de impersonalidad, que surge como resultado de que los miembros se someten a las exigencias y prescripciones burocráticas más que seguir sus propios caprichos e impulsos personales.

Esta concepción "formal" de los roles organizacionales cierta-mente tiene la ventaja de enfatizar la existencia y la naturaleza de ciertas clases (oficiales) de controles y restricciones organizacionales que son de importancia indudable en la determinación del comportamiento de los miembros organizacionales. Pero es obvio que éstas no son las únicas, ni siquiera necesariamente las principales restricciones a las que se exponen los miembros organizacionales.

Sin embargo, es posible que desde semejante enfoque ciertos puntos en cuestión se consideren como problemáticos. Si un rol consiste de requisitos y expectativas formales u oficiales de las personas en diversas posiciones organizacionales, entonces, una posibilidad evidente es que estas expectativas puedan ser inconsistentes, heterogéneas y diferenciadas. Y así la posibilidad del conflicto del rol es un tema natural de investigación para aquellos que contemplan los roles organizacionales en estos términos. Los estudios sobre conflicto del rol se discutirán después. Por supuesto que otra posibilidad es que, los miembros de la organización como beneficiarios de posiciones organizacionales pudieran desconocer lo que se espera de ellos, en tal situación el problema no es el conflicto, sino la incertidumbre y la ignorancia. Esto también constituye un tema para el discurso sociológico e interesa a la práctica administrativa.

Pero hemos visto que las discusiones sobre estructura organizacional suelen confundir los aspectos simbólicos intencionales de la estructura organizacional con regularidades y patrones de comportamiento reales, y esta diferencia también es aparente al discutir los roles organizacionales. La implicación del enfoque descrito antes, fue que los roles consistían de definiciones, descripciones y expectativas "formales" y oficiales (con la posibilidad de que semejantes expectativas puedan ser conflictivas o que las personas puedan estar más o menos conscientes de lo que se esperaba precisamente de ellos). Pero un uso alternativo del rol es considerar y analizar las regularidades prácticas de comportamiento que manifiestan los miembros de la organización. Por ejemplo, Donald Roy (M960) describe ciertos temas y asuntos alrededor de los cuales ocurrieron interacciones regulares entre los operarios de ma-quinaria con los que trabajó. Estos constituían la estructura de su interacción, que estaba llena de significado para aquellos que estaban involucrados. Roy observa que la

continuación de estos temas y tópicos interaccionales requería, o podía considerarse como, una "estructura social de status y roles. Esta estructura se puede distinguir por la manera en que se llevan a cabo las diversas actividades informales que proporcionan el contenido de la subcultura del grupo. Las épocas y los temas se desempeñaron con un sistema de roles que formaban una especie de orden jerárquico39".

El trabajo de Roy y otros demuestra que los llamados aspectos informales de la actividad organizacional de ninguna manera carecen de permanencia y regularidad. Muchos de los comportamientos y actitudes que manifestaron los trabajadores en la fábrica en la que Roy hizo su trabajo no procedían de cualesquiera expectativas o exigencias formales u oficiales, sino del grupo de trabajo. Katz dice que "una estructuración considerable de la situación de trabajo se lleva a cabo por los mismos trabajadores40".

Pero estas regularidades que Roy y otros pretenden haber des-cubierto o clasificado, aunque resultado de los comportamientos e intenciones de los miembros de la organización y de sus expectativas y definiciones, no son contemplados necesariamente en estos términos por aquellos que los producen. Se supone que las personas interesadas no estaban conscientes de que al aceptar un punto de vista general de sus interacciones sería posible hablar de "la hora de la ventilla", o la "hora del almuerzo", o que las expectativas que personalmente sostenían acerca del comportamiento de otro trabajador se pudieran considerar como constituyendo un rol coherente; posiblemente pensaban que "Jorge (o quien fuera) siempre era así", o que ciertas cosas eran divertidas, interesantes, perturbadoras o chistosas. Sin embargo Rose Giallombardo investiga la naturaleza y los determinantes de "la estructura social in-formal41", de reclusas en una prisión de mujeres. Giallombardo muestra cómo los roles organizacionales se relacionan con una sociedad más amplia y pueden no comprenderse sólo por referencia a una organización aislada y cerrada. Ella sostiene que el sistema de roles ordinarios entre las reclusas femeninas, aunque centrado de manera natural en los problemas y condiciones de la reclusión, está directamente relacionado con las definiciones extraorganizacionales del rol sexual. Sin embargo, este estudio es particularmente interesante, porque los roles que Giallombardo describe son también reconocidos y descritos por las reclusas; los roles run yonescos * que ella nombra y describe: las burguesas, las ficheras, las apantalladoras, las soplonas y así sucesivamente; proceden directamente de las reclusas. Dice: "Los roles sociales que distinguen y rotulan las reclusas constituyen la estructura básica de las relaciones sociales que forman las reclusas en respuesta a los problemas de un encarcelamiento42". Este asunto surgirá otra vez en una sección posterior de esta unidad.

Otra manera de emplear el concepto de rol en los estudios sobre organizaciones proviene en gran parte de la sociología ocupacional o la sociología de las profesiones.

39 (Roy, 1960, p. 218) 40 (Katz, 1973, p. 199) 41 (Giallombardo, 1970, p. 398) 42 (Giallombardo, 1970, p. 406)

Esta especialidad ha mostrado de manera tradicional gran interés en la naturaleza, desarrollo y transmisión de las enseñanzas ocupacionales, del conocimiento y las habilidades, y por lo tanto en el contenido de los roles ocupacionales o profesionales. Las implicaciones de este interés por el estudio de las organizaciones deben ser aparentes: muchas organizaciones emplean gran número de expertos, de personal profesional, y algunas organizaciones consisten, principalmente, de profesionales (hos-pitales, universidades, oficinas de arquitectos o abogados, etc.). Es probable que todas estas personas estén involucradas en un rol ocupacional que pueda estar en oposición con sus expectativas y exigencias organizacionales. Esta sugerencia sostiene que las personas comprometidas con un cuerpo de valores, expectativas y aspiraciones ocupacionales experimentarán de manera rutinaria el conflicto y la frustración dentro de la organización que los emplea. Esto sucede debido al contraste entre las formas organizacionales y las técnicas de control y las formas de control ocupacional o profesional. El control y la regularidad entre los profesionales se logra (ante problemas poco rutinarios, tareas que implican tecnología compleja y variable y materias primas inconstantes) a través de creencias y compromisos internalizados y compartidos, más bien que a través del control burocrático. Este empleo del concepto centra su atención en algunos procesos que son típica-mente considerados como inherentes en las aplicaciones del concepto de rol, en especial la socialización y el grupo de referencia. Gouldner (1970) sugiere que la posición en realidad significa la identidad, y que los individuos pueden tener más de una identidad, o se pueden situar en más de un sistema de expectativas personalmente importantes. En un contexto organizacional la identidad organizacional (o posición) es sobresaliente de manera predominante; al igual que el jefe de personal, o el estudiante, o lo que sea; pero esto no niega que otras identidades pueden ser aplicables e importantes. Así un jefe de personal puede ser también un psicólogo ocupacional y un miembro de la British Psychological Society, y un estudiante puede ser de color y todas estas identidades tendrán implicaciones tanto para el individuo como para la organización. El punto está en que al considerar el rol en términos de expectativas ligadas a las identidades más que a las posiciones organizacionales, Gouldner señala la posibilidad de que los individuos se puedan contemplar a sí mismos y ser contemplados como teniendo un número de distintas identidades. El problema que resulta de este enfoque no es cómo las expectativas ligadas a un rol organizacional puedan ser vagas, o desconocidas, o conflictivas, sino que los individuos que conforman la membrecía organizacional puedan estar involucrados en numerosos roles conflictivos.

Por lo tanto, no es de sorprender, que tal enfoque, al centrar su atención en la variedad de roles sobresalientes que pueda ocupar el miembro de una organización al mismo tiempo, se interese particularmente en considerar y explicar los procesos con los cuales llegue a familiarizarse una persona, tenga conocimiento de y se comprometa con un sistema de expectativas y valores, diferentes de aquellos a los que está expuesto de manera inmediata. De ahí el interés en procesos de socialización profesional, reclutamiento y control que se manifiestan de manera típica en los estudios de profesiones o de profesionales en las organizaciones. El capítulo In examinó la posibilidad de que el conflicto entre el profesional y los roles organizacionales se pudiera haber exagerado en algo. Esto no niega que los profesionales o los expertos puedan sentirse desdichados o frustrados, sólo sugiere que la noción de que el profe-

sionalismo y la burocracia son absolutamente incompatibles, puede haber sido exagerada. Está claro que se ha discutido que los profesionales necesitan un grado de control burocrático para asegurar las comunicaciones y el funcionamiento fáciles y eficientes. Con una disposición similar, Elliot sostiene que la idea tradicional del con-flicto entre el profesional y la organización puede tener su origen en la noción de un profesional como un caballero que odiaba ser un subordinado, más que por cualquier autonomía profesional real o necesaria. Sostiene que ciertos aspectos de los criterios de Weber sobre burocracia son también bastante aplicables a los profesionales, y que ciertamente no sólo la práctica profesional privada no organizacional involucra al profesional en diversas restricciones, sino que el involucrarse en una organización se puede considerar como "el aislar a los profesionales de presiones a las que se en-frentarían en la práctica privada y el proporcionarles los medios para desempeñar sus tareas profesionales dentro de una seguridad relativa43".

Pero no se trata de que los profesionales en las organizaciones meramente constituyesen un agregado sumiso de individuos quienes, aunque de mala gana, fueran al final dóciles ante las restricciones y regulaciones que constituyeran la estructura organizacional. Como se observó anteriormente, la investigación de Hall sostiene que los profesionales tienen una capacidad para causar efecto en la manera en que se hacen las cosas dentro de las organizaciones; y aun posiblemente desempeñar algún papel en la de-cisión de lo que debe hacerse y a quién. Este argumento se expresa con claridad en el artículo de Strauss y otros (1973) . Estos autores sostienen que distinguen procesos negociadores que ocurren entre una variedad de distintas concepciones profesionales (más que organizacionales) de las formas correctas de tratamiento, de la importancia de diversos síntomas y así sucesivamente. En otras pala-bras, como lo señalan Strauss y otros, "el entrenamiento profesional diferencial, la ideología, la carrera, y la posición jerárquica, todo afecta a la negociación44".

Esta diferencia entre el rol como puesto organizacional y el rol como las identidades particulares del personal organizacional a la manera de Strauss, se puede considerar también como si por un lado reflejaran un punto de vista de la organización en cuanto a fenómenos esencialmente consensuales en donde, si las expectativas son conocidas y consistentes, el conflicto debe ser mínimo y por otra parte, un punto de vista de las organizaciones en cuanto a arenas de constante conflicto, negociación y compromiso en don-de los individuos intentan, con mayor o menor éxito depender de su poder dentro de la organización y de su situación dentro de un sistema social de estratificación, para lograr sus propios fines y prioridades, que provienen de sus identidades extraorganizacionales.

El uso de estas últimas, o sea la concepción interaccionista del rol en los estudios sobre profesionales en las organizaciones, no es accidental: el estudio de los profesionales empleados y de los conflictos entre las diversas expectativas y las prioridades a las que están expuestos, conduce fácilmente a un punto de vista del rol que acentúa el conflicto, la negociación y el compromiso entre los valores y las

43 (Elliot, 1972, p. 99) 44 (Strauss y otros, 1973, p. 318)

aspiraciones en conflicto. De la misma manera es posible que el estudio de los miembros comunes de la organización: administradores y burócratas, quienes están, aparentemente, expuestos a un único sistema organizacional de expectativas y exigencias conduzca a una concepción estructural del rol, como se describe anteriormente.

El rol formal u oficial organizacional se utiliza para referirse a las exigencias y a las restricciones que provienen de los miembros más antiguos de la organización y de las especificaciones y prescripciones organizacionales oficiales, general y frecuentemente por escrito. El rol organizacional informal se utiliza para referirse a las expectativas y exigencias de los compañeros y colegas. El rol profesional u ocupacional se usa para describir la manera en que y el grado al cual algunos miembros organizacionales son controla-dos por otros miembros de la ocupación o profesión que no están presentes en la organización que los emplea. Es probable que estas distintas fuentes de control sobre los miembros organizacionales se hayan considerado en términos de distintas definiciones del concepto de rol y que hayan llevado a un interés en distintos puntos.

Entonces el concepto de rol se utiliza en los análisis de organizaciones para referirse al hecho de que los miembros organizacionales son controlados mediante su conformidad con las expectativas de otros. Si el rol se va a manejar en este sentido (más que meramente como otro término para la posición o situación organizacional) , entonces está claro que no todos los miembros de una organización tienen un rol, o por lo menos, es evidente que hay una variación considerable en el grado al cual son controlados los miembros organizacionales a través del aprendizaje y la obediencia a las expectativas de otros.

El grupo para el cual estas observaciones son en particular aplicables es, por supuesto, el de los miembros trabajadores de las organizaciones. Estos miembros son con frecuencia controlados directamente, por ejemplo, a través de la velocidad de una línea de ensamblaje, estrecha supervisión, reglas rígidas y explícitas, proyectos para bonos, trabajo a destajo, multas y así sucesivamente. Esto no significa, que todos los trabajadores están inevitablemente controlados de esta manera: hay excepciones importantes, por ejemplo, trabajadores calificados. Sin embargo, para muchos miem-bros trabajadores de la organización el control proviene no de las expectativas de otros, sino directamente.

¿Por qué existe esta diferencia en las formas de control organizacional? El control por medio del rol se utiliza menos comúnmente con los trabajadores en las organizaciones, porque los miembros más antiguos de las organizaciones (y, es posible que los mismos trabajadores) consideren a los trabajadores como si estuvieran en conflicto con las metas y el sistema de recompensas de la empresa.

Cuando se utiliza el concepto de rol en las discusiones sobre organizaciones existe por lo menos una insinuación en cierto grado de complaciente conformidad con las expectativas y demandas organizacionales u ocupacionales. Hay cierta posibilidad de que el rol obligatorio elija entre las expectativas, el establecer prioridades, o incluso

la desobediencia. Para miembros de la organizaciónde nivel más bajo a menudo falta semejante "libertad". El comportamiento de trabajo de los miembros de muchas organizaciones industriales, por ejemplo, no se rige por las expectativas, ni siquiera por las exigencias, sino por la velocidad de la línea de ensamblaje; y la naturaleza y el contenido de sus "roles" organizacionales se determina por las negociaciones entre el sindicato y la administración sobre la valoración del estudio, del trabajo, los horarios y la evaluación.

Las variaciones en la autonomía se relacionan directamente con la cantidad de poder que los individuos y los grupos se ingenian en lograr y retener dentro de las organizaciones. Por definición el arbitraje y la autonomía, si son genuinos, significan que la predictabilidad y la regularidad son, o pueden ser, reducidos. Y esta capacidad para enfrentarse con la inseguridad resultante es una fuente de poder intraorganizacional, como lo señala Hickson.

El hecho de que los trabajos organizacionales varíen al grado al cual se determinan, no debe tomarse como lo sostiene Katz, como si significara que el comportamiento de trabajo de los administra-dores y los trabajadores necesariamente se restringe en proporción a las determinaciones a las que están expuestos. Aun en la más firmemente definida actividad laboral, todavía existe "una proporción considerable de la vida del trabajador dentro de la organización del trabajo, (que es) indefinida45". En otras palabras, entre más firmemente sea definido un trabajo más factible es que sus trabajadores desarrollen una educación informal de grupo de trabajo, la cual "es una manifestación de autonomía dentro de los limites de la organización46". Ésta es una sugerencia interesante y puede ser verdad que los trabaja-dores algunas veces, en determinadas circunstancias, se ingenien para generar una cierta educación y patrón de relaciones en el trabajo. Pero esto no debe tomarse como una implicación de que se-mejantes grupos de trabajo sean una característica de cada lugar de trabajo, o que aun cuando lo sean, o puedan, los beneficios son tales como para tener más peso que los costos y las privaciones que pueda sufrir el trabajador. En algunos casos la administra-ción puede hacer esfuerzos deliberados para impedir el desarrollo de interacciones en el taller o roles organizacionales "informales".

DIFICULTADES

De la sección anterior surgen algunos puntos. Por una parte, todavía no está claro de manera exacta qué son los roles, o cómo se pueden reconocer y describir. ¿Es el rol un comportamiento actual como lo observa, describe y categoriza (comportamiento de rol) algún observador / sociólogo? Otros han utilizado el rol para referirse a las expectativas a las que está expuesta una persona. Esta distinción entre comportamiento y expectativa se relaciona con la distinción que se mencionó antes entre estructura formal e informal, o entre estructura organizacional como una

45 (Katz, 1973, p. 191) 46 (Katz, 1973, p. 191)

representación simbólica de las intenciones y los propósitos de los miembros organizacionales más antiguos y las regularidades actuales en los comportamientos de los miembros organizacionales.

Pero, ¿qué se entiende por expectativa? Como lo expresa Dahrendorf, por lo menos se pueden distinguir tres clases de expectativas de rol: expectativas de "deber", de "posibilidad" y de "poder". Éstas difieren en el "grado al que son apremiantes las expectativas asociadas47". Un problema ulterior es, ¿cómo sabemos que estas expectativas son las que supuestamente deben estar ligadas a una oficina organizacional? No tiene justificación sostener que existe un rol, o que las expectativas que rigen el comportamiento del rol existen, meramente porque el sociólogo cree que puede distinguir alguna regularidad. El comportamiento puede ser predecible y manifestar propiedades ordenadas y sin embargo no estar de acuerdo con alguna regla o expectativa moral.

Finalmente, podría ser más difícil decidir cuándo existe una posición social (o puestos organizacionales). Existe el peligro de caer en un círculo si se sostiene que un rol es las expectativas ligadas a una posición social y que una posición social existe en términos de agrupamientos particulares de expectativas. Como lo señala Harding: "¿Cuándo las actividades humanas llegan a ser lo suficientemente distintivas y estructuradas para justificar la descripción en términos de posición social y de roles? Ningún análisis de rol ha creado todavía criterios definitivos de lo que representa una posición social48".

EL ROL COMO EXPECTATIVA

En general se considera que una definición mínima de rol se referiría al hecho de que: "El comportamiento de un hombre (...) se debe explicar, por lo menos en parte, en términos de expectativas normativas que pertenecen a sus posiciones sociales49". Pero esto también ocasiona dificultades: ¿quién sostiene estas expectativas?, ¿existe el consenso entre los que esperan?

Las expectativas provienen, a veces, tanto del observador socio-lógico omnisciente como de aquellos con quienes es probable que el rol obligatorio entre en contacto. Éste es un elemento central en las críticas de los usos tradicionales del rol y de la norma de Cicourel, que él sostiene confían en una confusión entre el marco del investigador y los procedimientos interpretativos del actor (los cuales también utiliza el investigador de una manera inexplicable en su descripción y análisis académico). Pero si el centro de atención es el actor, y lo que él considera ser y clasifica como expec-tativas y exigencias apropiadas, ¿cuáles aspectos de los que se esperan deben tomarse en cuenta?

47 (Dahrendorf, 1968, pp. 41-42) 48 (Bradbury y otros, 1972, p. 42) 49 (Bradbury y otros, 1972, p. 43)

Si la idea de que las propiedades ordenadas de los comportamientos e interacciones de las personas es consecuencia de la (mayor o menor) conformidad con las expectativas de otros, es necesario considerar, no sólo, quiénes son los que esperan, sino también cuál es la naturaleza de sus expectativas y exigencias, y ¿siempre son convenientes? Gross y otros llevaron a cabo un análisis sistemático del contenido de un rol organizacional particular. Tomando como su interés central la existencia, o el grado de consenso sobre las expectativas del rol en el caso del superintendente de escuela, sostienen que con frecuencia el consenso sobre las expectativas del rol más bien se han supuesto que demostrado. Sus descubrimientos sugieren que existen serios desacuerdos y conflictos en lo que concierne a la definición del trabajo apropiado para los super intendentes de escuela. Como consecuencia el superintendente experimenta un conflicto al enfrentarse, reaccionar y resolver estas exigencias conflictivas.

En su estudio de la relación entre el conflicto del rol, la confusión y la tensión psicológica, Kahn y otros observan cómo una persona central (el rol obligatorio que han escogido para estudiar) se enfrenta con un número de individuos (el conjunto de rol) cuyas expectativas son sobresalientes para su comportamiento. No sólo es posible cierto grado de desacuerdo sobre el comportamiento de la persona central, sino que aquellos que mantienen las expectativas pudieran no ser competentes al comunicar sus expectativas al del rol obligatorio, o a éste puede dificultársele el comprender quién tiene el derecho "legítimo" (dentro de la organización) de probar e influir su desempeño50.

La pregunta decisiva es: ¿quiénes son las personas que tienen la capacidad para imponer sus definiciones y expectativas al actor? Sin duda Gross y otros están en un error al, como lo señala Dahrendorf, "atribuir la fuerza de las normas sociales al precario fundamento de las opiniones de la mayoría", por que esto hace "que la acción de la sociedad se someta a la arbitrariedad de las respuestas de cuestionario51", lo que un actor considera como expectativas legítimas o ilegítimas y lo que los miembros de su conjunto de rol tienen de su comportamiento. Pugh se interesa tanto en clarificar el concepto general de rol y sus conceptos asociados, como en clasificar los distintos tipos de conflicto del rol. El conflicto del rol que se discute en este artículo es un "conflicto único del rol", pero implica algo más que "el conflicto de expectativas que tienen que ver con una única posición debido a las expectativas diferenciadas de los miembros del sistema social con los que interactúa el individuo". El conflicto que describe Pugh no proviene de ningún desacuerdo sobre la legitimidad de las expectativas conflictivas de rol, sino del desacuerdo respecto a cuáles de un número de exigencias perfectamente legítimas son apropia-das para este caso. Pugh describe esto como el conflicto de activación del rol.

Subyacente a todas las críticas e inquietudes que se enumeran arriba (en relación a la naturaleza de las expectativas, la posibilidad de que las personas estén expuestas a las expectativas conflictivas y confusas, etc.), existe una dificultad más

50 (Kahn y otros, 1964) 51 (Dahrendorf, 1968, p. 48)

fundamental. Demasiado a menudo el rol se utiliza para describir un proceso de confor-midad. Ahora, las utilizaciones sofisticadas, tales como la concepción interaccionista de Gross y otros, advierten, que en realidad se centran en la posibilidad de que las personas estén expuestas a expectativas conflictivas y variables, pero los individuos todavía se consideran en el extremo receptor de expectativas aceptadas como conflictivas. El artículo de Pugh contiene una sugerencia para un enfoque alternativo, donde indica la posibilidad de que los actores consideren la aplicabilidad de las legitimaciones rivales. Este artículo se aleja de la clase de modelo elaborado superficialmente que describe Levinson, y señala el camino hacia una visión de los roles que implica creatividad más que mera conformidad. Este enfoque alternativo, que se encuentra atrás de las críticas que se enumeran arriba, considera a los actores no como si los actores se sometieran a lo que los otros esperan de ellos, sino como "agen-tes interpretativos e intencionales dentro de su mundo social, (así) la toma de rol no es sólo el resultado de normas sociales preexistentes, sino que también proporcionan su origen y apoyo ininterrumpido". Urry continúa: "Las acciones por lo tanto no sólo se suceden de las normas y de las expectativas de rol asociadas con un grupo particular, sino dependen de las interpretaciones que hacen los actores de sus experiencias dentro de su mundo".

Esta visión de la toma de rol como un ejercicio creativo con el que se comprometen los actores o miembros organizacionales en términos de su "experiencia dentro de su mundo", evita la concepción limitada y pasiva de los miembros organizacionales a la manera en que la manifiestan en sus comportamientos ordenados, regulares y en su conformidad con las reglas y expectativas orga-nizacionales. Semejante visión no niega la importancia de las reglas organizacionales, las demandas de otros, etc., pero ciertamente tampoco ignora los procesos de interpretación, negociación y compromiso que se encuentran detrás de la manifestación de acciones y comportamientos. Tales actuaciones dan a conocer estas exigencias y reglas, y las reconstituyen. En este sentido aunque son externas al individuo sólo se realizan (interpretan o cambian) a través de la aplicación que las personas les dan.

Una ventaja ulterior de esta concepción de rol organizacional —en relación con los procesos de percepción, definición e interpretación de expectativas y demandas en términos de las concepciones de los actores de su lugar en y su visión de, el mundo y la organización— es que permite la introducción de factores e influencias extra organizacionales. Una de las desventajas del concepto de rol cuando solamente se interesa en la descripción de diversas clases de expectativas organizacionales u ocupacionales, es que se limita a investigar los "argumentos" que proporciona la institución en cuestión, y por eso no sólo falla al examinar cómo se utilizan, sino que tampoco examina cómo es que tal comportamiento puede estar influido por la situación de las personas en el mundo y su experiencia de él. Es poco común analizar el comportamiento de los trabajadores manuales, miembros de la organización en térmi-nos de su rol organizacional porque están controlados en un grado considerable no a través de expectativas, sino a través de mecanismos de control que revelan la suposición administrativa de que los trabajadores no están comprometidos con la organización que los emplea, o no están socializados para compartir las prioridades administrativas. Las prioridades, intereses y aspiraciones de los trabajadores suelen

provenir del exterior de la organización que los emplea.

Las concepciones de interés no provienen solamente del someterse de manera pasiva a las expectativas y prioridades del rol; también lo hacen de las concepciones y experiencias que las personas tienen de su situación en la división del trabajo o del sistema de clases. Esta noción de los miembros organizacionales que persiguen intereses cuando interpretan y definen el comportamiento correcto o apropiado más bien que el mero desempeño de los roles, tiene no sólo la ventaja de relacionar los hechos organizacionales con procesos sociales más grandes; también llama la atención a la posibilidad de grupo más que al mero conflicto individual (rol). Con frecuencia la idea de los roles organizacionales contiene la implicación de la organización como una composición integrada, o repentina, con todos los miembros (actores) aportando su parte. Es posible que esta concepción sea particularmente atrayente para los administradores o para aquellos que consideran las organizaciones no industriales o la parte administrativa de las organizaciones industriales. Es mucho menos aplicable o atrayente para aquellos miembros u organizaciones cuya experiencia de trabajo los lleva a conceptualizar la empresa en términos de conflicto más que de cooperación.

Ya que el rol por lo general atrae la atención a un cierto nivel de consenso moral y se centra en los procesos por los cuales, las personas necesitan atender las expectativas de algunos otros y pone en juego la posibilidad de la manipulación, la explotación y los intereses en conflicto, así las reglas organizacionales se usan para superar la motivación "inadecuada" y la resistencia de Ios miembros y para lograr cierto grado de orden y anticipación cuando no se pueden apropiar del compromiso y la motivación. Pero las reglas no constituyen la única clase de control organizacional: se pueden considerar como un mecanismo de control algo liberal ya que por lo menos permiten el lujo de la interpretación y el arbitraje, en su uso, como se verá después. Algunas formas de control organizacional sencillamente rechazan la necesidad de las reglas de eliminar cualquier toma de decisiones de parte del personal organizacional. Esto se puede lograr, por ejemplo, a través de la auto-matización, la mecanización o la toma de decisiones centralizada. Perrow aún sostiene que el contratar profesionales equivale a la mecanización en el sentido de que ambos reducen la "necesidad" de las reglas organizacionales. Escribe:

El comprar y el instalar maquinaria (...) es una de las maneras de reducir el número de reglas en una organización. Las reglas se cimentan dentro de la misma maquinaria, y la organización pana por esas reglas en el precio de la máquina. Un medio bastante parecido de reducir el número de reglas escritas es "comprar" personal que tenga incorporada internamente reglas complejas. Por lo general llamamos a estas personas profesionales.

Las reglas no son simplemente métodos para superar la resistencia. También incluyen intentos para coordinar situaciones en don-de los miembros organizacionales carecen del conocimiento adecuado de los hechos y los procesos. A menudo las reglas se inventan para controlar el comportamiento y así lograr un flujo uniforme de mercancías y servicios entre los miembros y los departamentos.

Las organizaciones implican un grado de regularidad deliberada-mente creada, sostenida y supervisada. Es este orden el que, en la visión de Weber y de otros, le da a las organizaciones sus características distintivas.

El tipo meramente burocrático de organización administrativa (burocracia) (...) es desde el punto de vista puramente técnico, capaz de alcanzar el grado más alto de eficiencia y es en realidad en este sentido el medio más racionalmente conocido de llevar a cabo el control imperativo sobre los seres humanos. Es superior a cualquier otra forma en su precisión, estabilidad, en lo riguroso de su disciplina y en su confiabilidad. Por lo tanto hace posible un grado particularmente alto de adaptación de los resultados52.

¿Cómo es posible este orden? ¿Hasta qué punto es el resultado de las reglas organizacionales? Tales preguntas deben ser centrales para cualquier análisis global de las organizaciones.

EL ENFOQUE ESTRUCTURAL PARA EL ESTUDIO DE LAS REGLAS ORGANIZACIONALES

Los análisis estructurales de las reglas organizacionales consideran a éstas como el mecanismo con el cual se logra la regularidad organizacional. La aplicación de reglas dentro de las organizaciones se contempla como la característica decisiva, que no sólo resulta en regularidad organizacional sino que también es la característica definitoria de un tipo de autoridad organizacionalmente predominante que se basa en la legitimidad que proviene de "un sistema consistente de reglas abstractas las cuales han sido normalmente establecidas con toda intención. Weber considera que la administración burocrática de este tipo de autoridad legal racional se caracteriza por la "organización continua de funciones oficiales ligadas moralmente por reglas53". Es a través de esta cualidad de la actividad organizacional de las reglas ligadas moralmente y del consiguiente "predominio de un espíritu de impersonalidad formalista", que las organizaciones logran su característica distintiva de intencionalidad.

Esta sugerencia de que la existencia y la aplicación de reglas organizacionales le dan a las organizaciones su cualidad extra individual, también se puede considerar relacionada con la insistencia de Durkheim de que los hechos sociales tienen una existencia e influencia externas al individuo actuante. Se pretende que en esto descansa la "realidad" de las organizaciones. Hall lo presenta así: "No importa quién sea el individuo particular; la organización ha establecido un sistema de normas y expectativas a seguir sin importar quién pueda ser el personal, y continúa existiendo sin considerar los trastornos en el personal".

Por lo tanto no es de sorprender, en vista de la importancia que se da a las

52 (Weber, 1964, p. 337) 53 (Weber, 1964, página 330)

reglas organizacionales, que los investigadores acostumbren centrar la atención en la naturaleza, la cantidad y el tipo de reglas organizacionales (véase en la unidad 3) ; su relación con otras características organizacionales; la extensión y las correlaciones de la formalización de actividades dentro de las organizaciones; el grado al cual se programa la toma de decisiones de los miembros organizacionales por su membrecía en la organización.

El grado de formalización de las actividades organizacionales se ha considerado relacionado con otras cualidades estructurales, dignas de atención: las características del personal, la rutina de las tareas organizacionales y el grado de centralización de la toma de decisiones dentro de la organización. Un tema recurrente en los análisis del grado de formalización dentro de las organizaciones, es que la formalización no sólo se relaciona con las clases de trabajo en que se ven típicamente involucrados los miembros de la organización, sino también se relaciona de manera inversa con otras formas de control organizacional. Blau y Schoenherr sostienen que el aumento en la medida organizacional crea presiones para la descentralización de la toma de decisiones organizacional, a las que suelen oponerse hasta que se comprueba que la toma de decisiones de los miembros más jóvenes y de los intermedios es de confiar. Esta confiabilidad no se logra a través del uso de las reglas sino a través de la automatización y la selección estandarizada que aseguran que el personal está confiablemente entrenado y calificado, y por tanto es digno de confianza. Así la formalización suele relacionarse de manera inversa con tal entrena-miento y calificación como la que se considera importante en el desarrollo del trabajo: "la presencia de un personal bien entrenado se relaciona con una necesidad reducida de reglas y políticas extensivas". De manera similar pero supuestamente por razones distintas, las formas profesionales de control suelen sustituirse por formas más "burocráticas".

La clase de análisis (estructural) que se trazó anteriormente (que sostiene que las organizaciones muestran regularidades propias que pueden examinarse sin referirse a los individuos interesa-dos) adopta un enfoque más bien formalista de las reglas organizacionales, considerándolas como medidas mediante las cuales se diferencia un tipo de otro, o como variables para relacionarlas a otras variables que se consideran importantes o como determinantes del comportamiento ordenado de los miembros. Este enfoque

no se interesa por el significado real de las reglas organizacionales o por los procesos involucrados en su interpretación y aplicación. Se supone de manera general que la situación descrita por Hall en la cita anterior ha sido percibida como realidad, aunque por su-puesto se admite la posibilidad de desviación mediante la conformidad con cierta norma o regla subcultural. Esto significa que cuando no se puede invocar una regla oficial para explicar un comportamiento o acontecimiento, se acude en su lugar a una regla "informal".

Pero existe una perspectiva alternativa sobre reglas organizacionales (y organizaciones en general) que es útil y merece ser examinada.

EL ENFOQUE INTERACCIONISTA PARA EL ESTUDIO DE LAS REGLAS ORGANIZACIONALES: CAUSAS Y CONSECUENCIAS DE LAS REGLAS ORGANIZACIONALES

El enfoque interaccionista para las reglas organizacionales incluye un esfuerzo por describir la relación entre las reglas y el comportamiento. Un estudio particularmente importante e interesante en esta tradición es el de Gouldner sobre una planta de la General Gypsum Company. Este estudio evita intencionalmente el enfoque antes descrito que trata sobre la "red intrincadamente ramificada de consecuencias, muchas de las cuales están bajo la superficie de lo visible a nivel público", que se generan por procedimientos y reglas burocráticos. En lugar de aceptar la ortodoxia establecida respecto a que las reglas burocráticas crean orden y regularidad, Gouldner pregunta: "¿Para quiénes regulan las cosas?" y "¿en los términos de las metas de quiénes fueron las reglas un plan racional?".

Gouldner se interesa por investigar las razones que existen detrás de la burocratización y por considerar cómo se aceptan o rechazan los esfuerzos por burocratizar. Más que aceptar las pretendidas ventajas de la burocracia, Gouldner describe las condiciones (o como las experimentarían, problemas organizacionales) bajo las cuales aquellos con poder dentro de la organización intentan imponer los procedimientos burocráticos. Al percibir que la estructura organizacional (en este caso la burocratización aumentada o más reglas) es el resultado de las decisiones y estrategias de los miembros poderosos de la organización, y al considerar la estructura organizacional como un resultado de las negociaciones y los ajustes entre grupos potencialmente opuestos, Gouldner se anticipa a un trabajo más reciente sobre la naturaleza y los determinantes de la estructura organizacional54.

Gouldner, que considera las reglas sólo en términos de su función disciplinante, sugiere que el intento por imponer una regla o por crear una nueva decisión es consecuencia de que un miembro organizacional perciba que algún otro grupo falla en la observación exacta de sus expectativas (roles). Las reglas "por lo tanto son una respuesta a las fallas en una relación social". Así, las reglas son una forma de control que serán utiliza-das cuando las formas alternativas de control ya no sean posibles, y la burocratización no es sólo la introducción racional de una estructura organizacional técnicamente eficiente y objetiva, sino el resultado de, y una etapa en que, las relaciones en conflicto caracterizan a las organizaciones industriales. Escribe, "en suma, la burocracia fue hecha por el hombre, y hombres más poderosos tuvieron mayor intervención en hacerla". Y, "el grado de burocratización es una función del esfuerzo humano; es el resultado de una contienda entre aquellos que la necesitan y aquellos que no". Crozier y Hickson han señalado el mismo punto, en términos algo distintos. Crozier contempla las reglas como un elemento en el constante conflicto entre los miembros de las organizaciones. Este conflicto se caracteriza porque los miembros subordinados procuran aumentar, o retener sus áreas de arbitraje, y por lo tanto su poder organizacional, y por los intentos de los miembros más antiguos para reducir la incertidumbre que causa este arbitraje a través de la creación e imposición de las 54 (Salaman y Thompson, M973)

reglas.

Gouldner sostiene que la imposición de las reglas debe contemplarse en términos de los sistemas de significados, de definiciones y de expectativas que existen dentro de la organización y de los conflictos de interés existentes; que la imposición de las reglas es el resultado de ciertos "problemas" y dificultades experimentados, más que un corolario inevitable de cualquier intento por establecer una organización, y que las consecuencias de estas reglas dependerán de la manera en que aquellos que están sujetos a ellas las definan y estén preparados para comprometerse ellos mismos con ellas. Esto nos lleva entonces a un énfasis sobre las costumbres de la organización dentro de las cuales se distingue, definen y evalúan diversos grupos, y que contienen concepciones de comporta-miento y relaciones intergrupales convenientes, justos y legítimos, tanto como modelos interpretativos generalmente aceptados del comportamiento de otros grupos.

También caracteriza al trabajo de Peter Blau un interés en las consecuencias "no anticipadas" de las reglas y cómo ocurre su utilización concreta real, por Ios miembros organizacionales en la ejecución de sus deberes de trabajo (y en las consecuencias de semejante utilización) dentro de un contexto de estructuras y relaciones de grupos existentes. El estudio de Blau de dos agencias gubernamentales proporciona pruebas de las formas en que se establecen las reglas y los procedimientos para lograr un cierto efecto, que puede producir consecuencias inesperadas, y quizá, para algunos, indeseables.

Blau describe las consecuencias que siguen a la utilización de registros estadísticos de desempeño. Observa que este tipo de declaración de la actuación en el trabajo, sirvió no sólo como una nueva forma de control, sino también produjo consecuencias inesperadas, y para algunos indeseables. Por ejemplo, a pesar de las agradables repercusiones los registros estadísticos de desempeño también produjeron lo que él llama un desplazamiento de metas; esto es, inducen a los encuestadores a orientar sus actividades hacia nuevas prioridades. Blau escribe: "un instrumento destinado a pro-mover el logro de objetivos organizacionales, registros estadísticos, obligó a los encuestadores a pensar en aumentar al máximo los índices, como si fuera su meta principal, a veces a expensas de estos mismos objetivos" (Blau, 1963, p. 46). Es más, Blau sostiene que la introducción de registros estadísticos causó una reducción en la cooperación y un aumento en la competitividad dentro de los grupos de trabajo. Pero una vez más se sostiene que las con-secuencias observadas al introducir un nuevo procedimiento burocrático, dependen de manera decisiva de las costumbres del grupo. En un caso en donde los registros no tuvieron las consecuencias descritas arriba, Blau sostiene que esto fue porque el grupo había creado un código propio de trabajo/presión que acentuaba la importancia del apoyo al cliente y denigraba la meta de aumentar al máximo la productividad, ya que se vio que entraba en conflicto con las metas "convenientes". (Por consiguiente, es sugestivo que el grupo que estaba más interesado en la productividad era menos productivo que el grupo que enfatizaba el servicio aI cliente: esto es porque, pretende Blau, un interés por la productividad en au-mento sirve, finalmente, a debilitar la cohesión de grupo, que resulta en una eficiencia reducida.)

USO O APLICACIÓN DE LA REGLA

Un elemento importante de las críticas no profesionales de las organizaciones o burocracias es que las reglas sirven a otros propósitos que aquellos que pueden subsurnirse bajo la meta organizacional oficialmente reconocida. El problema de lo que significan las reglas organizacionales para aquellos encargados de llevarlas a cabo fascina a muchos de los que estudian las organizaciones. Blau y otros observan por ejemplo, cómo la naturaleza inevitablemente abstracta y general de las reglas significa que el aplicar una regla requiere más que el simple conocimiento de ella: requiere cierto grado de ajuste, adaptación e interpretación a la luz de las contingencias situacionales particulares. Blau escribe:

Un procedimiento burocrático se puede definir como un curso de acción determinado por un conjunto de reglas diseñadas para lograr un objetivo dado de manera uniforme. Las amplias reglas de oficina deben ser abstractas para poder guiar los distintos cursos de acción necesarios para el cumplimiento total del objetivo en diversas situaciones. Blau aisló tres tipos interrelacionados de modificación de reglas a la luz de situaciones reales: "ajuste, redefinición y amplificación de procedimientos55". Estos procesos son posibles por la naturaleza general y abstracta de las reglas organizacionales. También suceden al hecho de que los empleados en cuestión, los encuestadores, se encontraban a sí mismos frente a, y en la necesidad de cubrir exigencias y dificultades situacionales inmediatas y con sus propias prioridades y objetivos. Blau escribe: "los empleados en contacto efectivo con los clientes redefinieron los procedimientos abstractos en términos de las exigencias de la situación y de los objetivos dominantes de su trabajo". ¿Pero qué son estos objetivos? ¿Son lo mismo que las "metas organizacionales"? Blau admite que estos objetivos, a la luz de los cuales se interpretan y modifican las reglas, provienen en mucho de las dificultades y aspiraciones de aquellos miembros de la organización que se enfrentan al público, así como de cualquier meta organizacional exageradamente incómoda. Dice, "los empleados en contacto efectivo con los clientes (...), redefinieron los procedimientos de acuerdo con cierto objetivo inmediato, como el mantener buenas relaciones públicas y satisfacción en el trabajo, accediendo a las exigencias de los clientes".Estas modificaciones pueden anular el propósito original del procedimiento.

Sin embargo, Blau todavía considera las modificaciones y redefiniciones a la regla que describe, como esencialmente funciona-les; "es apenas sorprendente el que las operaciones en la agencia de empleos se ajustaran a las condiciones de la comunidad industrial en la cual y para la cual, trabajaba. Si esto no hubiera sido así, la organización no hubiera podido servir a las necesidades de empleo de la comunidad56". Se podría preguntar qué pruebas hay de que la organización ciertamente sirva a las

55 (M963, p. 27) 56 (Blau, 1963, p. 35, las cursivas son mías)

necesidades de empleo de la comunidad. Pero la afirmación de Blau se deriva de manera tentadora de una perspectiva que contempla a las organizaciones como estructuras para alcanzar metas.

Las reglas se pueden utilizar no sólo para controlar y ordenar el comportamiento de los miembros de las organizaciones, o para lograr coordinación e interdependencia, sino como recursos, o ganancias o pérdidas contingentes en la constante negociación y ajuste intraorganizacional que es el fundamento de la manifestación de características regulares organizacionales. Gouldner señala que así como las reglas definen niveles mínimos de desempeño, así desde el punto de vista del trabajador, aquéllas le informan lo que constituirá una producción total aceptable: "Las reglas sirvieron como una especificación del nivel mínimo aceptable de desempeño. Por lo que fue posible para el trabajador el permanecer en un estado de apatía, porque ahora él sabía justamente cuán poco podría hacer y todavía permanecer seguro". La ejecución de las reglas se utilizó como una amenaza en el convenio constante entre los supervisores y los hombres. Cuando las cosas iban bien los hombres podían ser recompensados mediante la falta temporal de coacción de las reglas que se relacionaban, por ejemplo, con el fumar o el platicar. Pero si se sentía que las cosas se estaban relajando, entonces las reglas se obedecían rigurosamente; Gouldner dice, "las reglas formales daban a los supervisores algo con lo que ellos pudieran 'negociar' para poder asegurarse la cooperación informal de los trabajadores".

Las reglas pueden servir para proteger intereses, dentro de una organización, el diseño de la regla, su ejecución y ajuste pueden considerase como negociaciones entre grupos de interés en conflicto conforme intentan controlar o influenciar el comportamiento del otro, o extender su área de influencia. Perrow dice, "las reglas pro-tegen a aquellos que están sujetos a ellas. Las reglas son medios de preservar la autonomía de grupo y la libertad". Esto se puede apreciar en el fenómeno "trabajar para mandar", donde, irónicamente la base oral de las proposiciones cotidianas que de manera necesaria son el fundamento de la demostración del comportamiento que se somete a una regla, se suspende. El comportamiento bajo estas condiciones se ajusta a las reglas, pero no a las intenciones que se sabe las inspiran. Trabajar para la regla es por lo tanto una característica del conflicto industrial. La naturaleza política de las reglas organizacionales es también el tema principal en el análisis de Strauss y otros de un hospital psiquiátrico (1973).

Strauss y otros observan que dentro del hospital que estudiaron, las reglas eran vagas, generales, "lejos de ser extensas o evidente-mente obligatorias" (1973, p. 306) . Además, "casi nadie conoce todas las reglas existentes, mucho menos con exactitud las situaciones en que se recurre a ellas, o para quienes y con qué sanciones" (Strauss y otros, 1973, p. 306). Los autores distinguen la misma irregularidad de promulgación y ejecución de la regla que describió GouIdner: a veces las reglas se aplicaron, a veces se olvidaron.

En esta situación los distintos grupos ocupacionales utilizaron las reglas no para determinar su comportamiento, sino para alcanzar sus prioridades particulares o para obstruir a otros grupos. Así, las reglas se convierten en una especie de recurso

organizacional que los miembros del hospital psiquiátrico emplean en sus nego-ciaciones y conflictos interprofesionales. Los autores también sostienen que aun un pequeño número de "reglas claramente enunciadas (...) pueden exagerarse, negociarse, discutirse, así como ignorarse, o aplicarse en momentos convenientes57". Semejante posibilidad resulta del hecho de que "aquí como en cualquier otra parte (las reglas) fallan en ser recetas universales" (1973, p. 308). Los objetivos que los miembros del hospital intentan alcanzar pueden, en condiciones muy generales, considerarse en términos del símbolo organizacional doloroso en grado exagerado: "el regresar a los pacientes al mundo exterior en mejor forma" (Strauss y otros, 1973, p. 308) ; pero esta meta es tan vaga como para ser programadamente inadecuada. Cuando se trata de cualquier caso particular los desacuerdos surgen como resultado de las distintas ideologías psiquiátricas, los diversos intereses profesionales, las distintas rutas en la profesión y en las aspiraciones y las negociaciones y políticas pasadas.

El trabajo de los autores que se menciona en esta sección es un esfuerzo por acentuar que la relación entre las reglas escritas formales y el comportamiento real, y entre este comportamiento real y los objetivos que se encuentran detrás de las reglas, no pueden suponerse sin prueba o fundamento, sino que deben ser investigadas empíricamente. Pero esto no quiere (o no debe) decir que se ignoren las reglas y los procedimientos oficiales. Crozier en sus comentarios sobre el libro de Dalton señala este punto con destreza:

Está (Dalton) tan obsesionado por el miedo a engañarse con la estructura formal y las definiciones formales de los roles, que en su análisis de la manera en que realmente se comportan los administra-dores, sólo reporta irregularidades, tratos por debajo del agua, y sutiles chantajes. La descripción de Dalton es en extremo sugestiva (...) pero se olvida del lado racional de la organización y la serie de controles sociales que impiden a las personas tomar demasiada ventaja de su propia situación estratégica. Ninguna organización podría sobrevivir si únicamente funcionara mediante tratos por debajo del agua a nivel individual y de camarillas58.

Recientemente se ha creado otro enfoque para las reglas (ya sean organizacionales o sociales) y aquí puede aplicarse con provecho. Por ejemplo, se observó, que para Strauss y otros, las reglas eran, en cierto grado variables, abstractas, vagas y generales, por naturaleza. Douglas que ha enfatizado este punto, sostiene que debe considerarse las aplicaciones de las reglas en uso de manera con-creta y circunstancial. Afirma que respecto a las reglas sociales (u organizacionales), "las definiciones y los argumentos abstractos han hecho poco por mejorar nuestro conocimiento de las reglas sociales y sus relaciones con la acción social y el orden social59". Esto no quiere decir que estas reglas abstractas no tengan importancia, porque como observa Douglas (y Strauss y otros sostienen) semejantes reglas y moralidades sirven como re-cursos a los que recurrir en la interpretación de las definiciones y las estrategias de situaciones particulares. Proporcionan, por decirlo así,

57 (Strauss y otros, 1973, p. 308) 58 (Crozier, 1964, página 166) 59 (Douglas, 1971, p. 133)

los vocabularios que los actores utilizan para referirse a situaciones particulares. Pero Douglas (y otros) sugieren que es injustificado el suponer sin fundamento, sólo por el "conocimiento" sociológico de una regla, que ocurrirán ciertos comportamientos, sanciones, etc., ya que todas las reglas deben usarse de manera se-lectiva en relación al "conocimiento" que tengan los actores de la situación y a las contingencias prácticas a las que se enfrenten. Es-cribe: "Cualquiera que empiece por las reglas abstractas y proponga hipótesis de lo que serán los usos concretos circunstanciales, o lo que serán las acciones sociales de aquellos que expresan las reglas abstractas, es casi seguro que estará equivocado60". Entonces, la respuesta, es "concentrarse en el estudio de las reglas en uso si queremos apreciar lo que significan las reglas para los miembros en sus vidas cotidianas61". Como se clarificó en el argumento anterior de Blau y Gouldner, hay algo de verdad en lo que dice Douglas. Sin embargo, igual de obvia e insostenible es la posición extrema que él adopta cuando dice que las reglas abstractas no tienen valor pronosticable. Podemos, y ciertamente pronosticamos los acontecimientos sobre la base del conocimiento de las reglas todo el tiempo. (Aunque tales pronósticos por supuesto se basan en conocimientos que se dan por hecho acerca del significado circunstancial y la aplicación de las palabras y expresiones que se usan en la declara-ción de la regla.) Sin embargo a pesar que las personas actúan como si las reglas determinaran el comportamiento (que sin duda quiere decir que en un sentido lo hacen) y que son capaces de pronosticar el comportamiento sobre la base del conocimiento de una regla, Douglas se interesa en descubrir con exactitud qué es lo que está implícito en el "conocer", "obedecer" o "desviarse de" una regla.

Se han efectuado muchas otras investigaciones sobre oficinas gubernamentales, federales o de administración pública62 que se centran en los significados circunstanciales, y las interpretaciones de las reglas organizacionales en términos de las contingencias prácticas a las que se enfrenta el personal organizacional. Semejantes procedimientos por lo general implican algún tipo de clasificación de personas, acontecimientos y circunstancias dentro de "casos" que se pueden tratar de ciertas maneras en términos de lo que se "conoce" acerca de ellos y de los "propósitos prácticos a la mano", las contingencias prácticas a las que se enfrentan como policías, abogados, entrevistadores de agencias de empleo y así sucesiva-mente. Así como se usan las reglas en términos del conocimiento acerca de los tipos de clientes o víctimas, así se explica y justifica la aplicación a otros que se consideran adecuados y competentes en términos de Io que se considera ser prioridades, objetivos y conocimiento acerca de la naturaleza de la persona en cuestión.

Las reglas varían en su ambigüedad y generalidad. Katz sugiere, y parece que hay razones para aceptar su argumento, que dentro de las organizaciones industriales se distingue un grado considerable de variación en la especificidad de las reglas que se relacionan con las tareas y deberes organizacionales, y los miembros individuales de las organizaciones bien pueden encontrarse a sí mismos sujetos a expectativas y definiciones determinadas con absoluta firmeza. Crozier escribe: "es imposible,

60 (Douglas, 1971, p. 171) 61 (Douglas, 1971, p. 139) 62 (algunas de ellas seleccionadas por Salaman y Thompson, 1973)

cualquiera que sea el esfuerzo, eliminar todas las fuentes de incertidumbre dentro de una organización al multiplicar reglas impersonales y crear centralización". Por firme que sea la descripción de trabajo de las reglas necesariamente implica cierto grado de ambigüedad, y todavía está relacionada de manera problemática con los acontecimientos y el comportamiento actuales. Todas las reglas requieren cierto grado de interpretación, conocimiento y utilización. Las reglas se componen de palabras y se "conocen" y aplican en situaciones sociales. Todo lo que Douglas hace es centrarse en los procesos de interpretación circunstancial y por lo tanto, variable que terminan en palabras (reglas) que se aplican a los comportamientos para la satisfacción de aquellos interesados en que las reglas se sigan y apliquen "correctamente".

Intereses similares, énfasis y convicciones son aparentes en algunos de los estudios que seleccionan Salaman y Thompson (1973). Por ejemplo, Bittner, en su trabajo sobre "La policía de los barrios bajos" muestra cómo es que los policías utilizan las reglas y los procedimientos no para determinar su comportamiento, sino como recursos a emplear en el logro de los propósitos circunstanciales a la mano: el mantener la paz, la tranquilidad y la seguridad en los barrios (más algunas otras prioridades personales como guardar las apariencias, y así sucesivamente) . Las reglas se usan y las situaciones se definen en términos del conocimiento de los poli-cías de los habitantes de los barrios bajos y de la naturaleza de la vida ahí. Bittner describe exactamente cómo es que conocen los policías que sirven en el área a los habitantes y la vida de los barrios bajos. Como él dice, en los intentos por lograr lo que ellos consideran ser los propósitos a la mano los "patrulleros no ejercen realmente la ley, aun cuando la invocan, sino sólo la utilizan como un recurso para resolver ciertos problemas prácticos presionantes para mantener la paz". La naturaleza ad hoc de la toma de decisiones de los patrulleros, debe considerar-se, sostiene Bittner, en términos de sus esfuerzos por mantener la paz cuando se enfrentan a un mundo que conocen y definen de ciertas maneras: sus decisiones no provienen de cierto mandato o procedimiento ocupacional generalizado. En suma, "la rutina básica de mantener la paz en los barrios bajos implica un proceso de igualar Ios recursos de control con las exigencias circunstanciales".

Esta unidad ha intentado considerar los enfoques sociológicos para las reglas organizacionales, y su importancia dentro de la organización. Una vez más se ha señalado que las distintas perspectivas sociológicas sobre organizaciones dan origen a distintas concepciones de las reglas organizacionales. Mientras que algunos consideran las reglas como los medios por los cuales el orden organizacional se logra directamente, otros consideran los orígenes y consecuencias de las reglas organizacionales con un hincapié en las implicaciones políticas del diseño, la ejecución y la aplicación de la regla. Tal visión, también considera a las reglas como interesadas con la estructura organizacional, pero en este caso como resultado de las negociaciones, interpretaciones y modificaciones que producen un orden en constante cambio.

MASON HAIRE.

MODELOS BIOLOGICOS E HISTORIAS EMPÍRICAS DEL DESARROLLO DE ORGANIZACIONES *

El modelo biológico

El modelo biológico para organizaciones sociales —y aquí, particularmente para organizaciones industriales— significa tomar como modelo el organismo vivo y Ios procesos y principios que regulan y describen su nacimiento y desarrollo. Significa buscar procesos legales en el desarrollo organizativo' fundados en factores internos de la empresa y de las fuerzas que le dan forma al desarrollarse. Significa repetir, en términos específicos, la interdependencia de tamaño, forma y función en las organizaciones...

Una característica notable de la organización social es simplemente que se trata de una ciase especial de agregación de individuos. Muchos de los problemas de la organización parecen nacer de dos facetas de este hecho: primero, que está formada de individuos, y, segundo, que es un agregado de ellos. De la primera nace el problema del conflicto entre individuo y organización y la necesidad organizativa de ofrecer resistencia a la fuerza centrífuga asociada con los individuos, cada uno con su finalidad propia y con tendencia a huir del camino del conjunto. De la segunda procede la presión, al aumentar el tamaño de la organización, para proporcionar comunicación entre las partes, la integración de las partes en el conjunto y la posibilidad de especializar la función,

Es en estas últimas zonas particularmente —las resultantes del tamaño del agre-gado— donde parece más apropiado el modelo biológico. También tenemos aquí el problema de integrar las partes en una sola unidad funcional, de mantener la comunicación entre ellas y de crear y coordinar funciones especializadas. Sí por un momento observamos un organismo vivo, mientras pensamos en los problemas de una organización, puede verse claramente la pertinencia del modelo.

El primer paso —la interdependencia de tamaño, forma y función— puede verse particularmente bien en el ejemplo de D'Arcy Thompson, quien observa, acerca del cuento de Juanito el matador del gigante, que Juanito no tenia nada que temer de éste. Si el gigante era, como se le describe, diez veces mayor que un hombre y proporcionado como él, Juanito estaba perfectamente seguro. La masa del gigante seria de 103, o mil veces la de un hombre, porque era diez veces mayor en todas las dimensiones. Pero la sección transversal de los huesos de las piernas sólo habrían aumentado en dos dimensiones, y serían 102, o cien veces mayores que las de un hombre. Un hueso humano no resistirla, simplemente, diez veces su carga normal, y al gigante, al andar, se le romperían las piernas y quedaría desvalido. Sería víctima del principio llamado ley del cuadro cubo, que dice que, en la geometría normal del espacio, al aumentar el volumen en función cúbica, la superficie que lo encierra sólo

aumenta el cuadrado.

...Vemos aquí cómo actúa la fuerza de la gravedad para poner un limite al au-mento de tamaño sin un cambio proporcional en la forma. Los organismos viven bajo la presión del ambiente, y una relación simple sacada de la geometría de su forma expresa el factor mediante el cual se ejerce la presión ambiental. Un hombre no puede crecer hasta ser tan grande como un gigante y seguir teniendo la forma de un hombre. Un gamo no puede llegar a ser tan grande como un elefante y seguir pareciendo un gamo. Tiene que asemejarse a algo parecido a un elefante para sostener la masa del elefante. El tamaño no puede variar totalmente independiente de la forma.

Una aplicación análoga del principio muestra la interdependencia de las funcio-nes con el tamaño y la forma. Los pequeños organismos unicelulares pueden tomar oxigeno directamente a través de la piel, y un lado está suficientemente cerca del otro para que el oxígeno impregne todo el organismo. Pero al crecer éste, la misma ley del cuadro-cubo, operando con la presión atmosférica, requiere un cambio de estructura y de forma. En una masa mayor, el oxígeno ya no lo impregna todo, y es necesario contar con venas y arterias especializadas para llevar la sangre a todo el sistema. Al mismo tiempo, la superficie de la piel se hizo insuficiente —por haber crecido sólo el cuadrado— para asimilar bastante oxígeno. Se desarrollan (como pulmones) nuevos pliegues de tejido esponjoso, llevando al máximo la superficie en relación con la masa, proporcionando una función y una forma especializadas para adaptarse al cambio de tamaño.

Al tratar del desarrollo de organizaciones industriales, ha sido habitual considerar la función especializada del ejecutivo principal como eI factor limitativo conducente a rendimientos decrecientes al aumentar de tamaño. Como la oferta de esta especialidad es inelástica dentro de una empresa, pero infinitamente elástica dentro de una industria, se vislumbra un límite al crecimiento provechoso. Pero parece probable, y las pruebas empíricas parecen indicarlo, que la limitación procede también de otras implicaciones de la misma relación tamaño-forma-función. Al crecer la organización tiene que cambiar su forma interna. Hay que crear y sostener nuevas funciones de coordinación, control y comunicación con el mismo tipo de fuerza que anteriormente sostenía a la organización sin esas cosas. Si la relación fuese lineal, no habría problema. Si cada aumento de tamaño produjese un aumento (o un plus) de la capacidad productiva y necesitase un aumento de la función de soporte, no habría límite. Pero, en el organismo, la proporción de esqueleto necesario para sostener la masa crece con más rapidez que la masa misma y pone un límite aI tamaño como función de las fuerzas ambientales que actúan sobre él. Análogamente, se sugiere que, al aumentar el tamaño de una empresa, la estructura del esqueleto (necesaria para sostenerla contra las fuerzas que tienden a destruirla) crece más de prisa que el tamaño y en consecuencia llega a consumir una cantidad desproporcionada de la capacidad productiva de la organización. Si es así, llega a ser importante identificar el apoyo que da a la firma su esqueleto, las fuerzas a que ofrece resistencia y las velocidades a que debe crecer dicho apoyo. Presentaremos, de acuerdo con estos lineamientos, algunos resultados empíricos.

En los ejemplos orgánicos usados arriba fue la fuerza de la gravedad, y la pre-

sión atmosférica estrechamente relacionada con ella, las que imponían modificaciones a una forma viva al cambiar su tamaño. En organismos de otras escalas de tamaño parecen primordialmente determinantes otras fuerzas. En insectos pequeños, por ejemplo, en que es alta la relación entre el peso húmedo y el peso seco, parece haber tensiones superficiales que determinan modificaciones de la forma .2 En organismos todavía más pequeños, microscópicos, quizás haya los choques y sacudidas asociadas al movimiento browniano. ¿Qué clase de campo de fuerza puede ser el pertinente para los organismos sociales? Es difícil conjeturarlo. Pero, sabiendo algo de las fuerzas que operan sobre los organismos vivos, estudiaríamos las modificaciones que acompañan al crecimiento y veríamos la acción, por ejemplo, de la gravedad. En las organizaciones industriales, podemos estudiar la historia del desarrollo e inferir la acción de las fuerzas de la dirección de los cambios de forma y función al cambiar el tamaño. Con suficientes historias empíricas, sería posible inferir algunas características de la fuerza, aún antes de que sea posible identificarla.

Parece haber ciertas clases de pistas para ayudarnos en esta tarea. Entre otras cosas, en los organismos físicos la forma misma revela dónde es más vigorosa la fuerza que tiende a destruirlos. Un anaquel es más grueso y más fuerte donde es mayor su tendencia a desprenderse de la pared a causa del peso. La curva del arco de un puente tiene la forma que tiene no por razones estéticas sino para conseguir el apoyo máximo cuando el peso asociado al tamaño del puente tienda a destruirlo. En general, cuando los objetos físicos son mayores pero conservan las mismas pro-porciones, se hacen más débiles, y hay que dedicar una proporción cada vez mayor de ellos a sostener su propia masa. En consecuencia, al aumentar el tamaño, sus formas se modifican para resistir a la fuerza asociada con el tamaño. La modificación adecuada es una pista para descubrir la fuerza. El apoyo adecuado para una estructura física es un diagrama perfecto de las fuerzas que tienden a destruirla. De manera análoga, en la organización industrial la atención especial a la modificación de la forma al aumentar el tamaño puede darnos por lo menos una pista para la intensidad de la fuerza que tiende a destruirla y para su punto de aplicación.

Historias empíricas de empresas

Para ver algunos de los fenómenos de crecimiento en organizaciones industria-les, examinemos las historias de algunas empresas reales. Nos referiremos aquí a cuatro compañías. Los informes son los primeros resultados de un proyecto de investigación destinado a estudiar el desarrollo, y la muestra no es necesariamente representativa de toda la industria en ninguna dimensión. Varios factores dictaron la elección de las compañías. Uno de ellos fue simplemente el disponer de la empresa y de la cooperación de la administración. Para hacer estudios exactos fue necesario tomar informes de la nómina, de los libros de teléfonos, de las gráficas de la organización, y otros datos análogos hasta los comienzos de la compañía; finalmente, a veces tuvimos que interrogar a los habitantes más viejos sobre los orígenes. Estos procedimientos eran caros para las compañías y para los investiga-dores, pero rara vez se disponía fácilmente de datos exactos sobre tamaño y asignación. Otro factor selectivo, asociado con el primero, fue el tamaño. Para abarcar datos de este tipo en las primeras etapas de la investigación fue necesario emplear grupos relativamente

pequeños. Las cuatro empresas registradas aquí tenían recientemente un total de 2 000, de 200, de 275 y de 300 trabajadores; después vendrán organizaciones mayores. Aun otro criterio fue la juventud; en los primeros estudios pareció útil procurar dirigirse a compañías en que todavía fuera posible seguir sus historias desde el comienzo. Finalmente, se hizo el intento de elegir empresas en que el crecimiento fue rápido y en que las ventajas tecnológicas redujesen de manera importante la presión de la competencia sobre dicho crecimiento.

Cambios internos asociados con el crecimiento

Los modelos físicos de organizaciones nos llevan a advertir las proporciones en-tre las partes al cambiar el tamaño del conjunto, y a medir la proporción progresivamente asignada a funciones tales como las comunicaciones y la integración. Una mirada a los cambios internos de las organizaciones estudiadas nos dará algunos indicios acerca de los problemas y proporcionará algunos datos sobre el desarrollo de funciones que faltaban notoriamente en el estudio de organizaciones.

fechas desde la fundación

Porcentajes de personal de las líneas y de plana mayor

Las proporciones relativas asignadas al personal de línea y al personal de la plana mayor aparecen en las gráficas anterior y siguiente esta en formular algunas

definiciones de línea y de plana mayor para que las medidas de una empresa pudieran compararse con las de las otras. En la práctica industrial parece no haber uniformidad en el uso de estas palabras. Aquí se hacen entre ellas la distinción siguiente: la "línea" comprende a todos los que directamente hacen y venden un producto, la "plana mayor" comprende a todos los que suministran apoyo, consejo y ayuda especializados. En los casos limítrofes o dudosos se tomaron como determinantes la proximidad al producto y el control directo sobre él. Por ejemplo, la planeación del producto, cuando está íntimamente conectada con la verdadera organización de la producción, se considera aquí como línea; la investigación del producto no lo es. Análogamente, la función del control de calidad puede funcionar como parte de la línea, si interviene directamente en el funcionamiento y detiene la producción, modifica directamente la práctica y rechaza la producción. En algunos casos desempeña una función de plana mayor, cuando, por ejemplo, se trata de un servicio informativo más alejado, comparable al control financiero que ofrecen las prácticas de la teneduría de libros.

Parecen manifestarse dos tipos. Dos de las compañías se estabilizan aproxima-damente en el 50 por ciento dedicado a la plana mayor, y dos en el 25 por ciento aproximadamente. Las cuatro compañías parecen mostrar una proporción relati-vamente estable en años recientes. En todas ellas la proporción inicial fue virtual-mente, por supuesto, del 100 por ciento de línea. El tamaño medio de las compañías en el primer año de su funcionamiento fue de unos ocho individuos, cifra que ni necesita ni deja mucho espacio para la especialización funcional. Pero, más allá de ese punto, las cuatro muestran un cambio rápido hacia una proporción más alta de plana mayor, y los primeros seis a diez años mostraron en cada compañía un brusco aumento del porcentaje de plana mayor hasta que las cifras se estabilizaron.

Parece que hay menos relación entre el tamaño absoluto y el estado constante de la proporción línea-plana mayor que con la edad. Los tamaños variaron con-siderablemente, pero la edad de seis a diez años en el momento de estabilizarse dio un margen más estrecho. El hecho de que tres de las cuatro compañías sean jóvenes, y que sus planas mayores hayan aumentado en los años recientes de pos-guerra, sugiere que esto es quizás más una función del tiempo que del crecimiento en general. Pero la cuarta compañía muestra casi el mismo tipo, aunque el principal crecimiento de su plana mayor tuvo lugar precisamente en la crisis de los años 1930, lo cual indica que no son determinantes los tiempos particulares.

El rápido aumento de la proporción del conjunto asignada a la función de la plana mayor con el crecimiento vuelve a llevarnos al argumento del anaquel. La atadura es más fuerte donde es más intensa la fuerza que tiende a destruirlo. Si esto es cierto en las organizaciones industriales, la fuerza que tiende a destruirlas es mayor en el punto en que es escorada por el aumento de la plana mayor. ¿Cuál puede ser esa fuerza? Las dos funciones principales de la plana mayor son proporcionar información para cl control y la coordinación y prestar ayuda experta más allá de la destreza o la preparación de los ejecutivos de línea. Las presiones que amenazan destruir la organización al aumentar su tamaño tienen que estar en esas zonas.

Parece fructífero pensar que una organización está construida sobre un módulo

determinado por la cantidad y el tipo de trabajo que puede hacer un hombre. La mejor definición de un superior en jerarquía es que es responsable de más trabajo del que puede hacer un hombre. Cuando el trabajo excede de lo que puede hacer, se le dan subordinados que le ayuden a hacerlo. De este modo se crea un nivel nuevo en la organización. Cuando la tarea de dirigir a los subordinados se hace demasiado grande, se le dan subordinados. En general, el crecimiento vertí entinen . Porcentajes de personal de línea y de plana mayor.

Fechas desde la fundación

Porcentajes de personal en línea y de plano mayor

De la organización es resultado del simple módulo de la cantidad de trabajo de línea que puede hacer un hombre. Es indudable que esta misma presión a veces amplía la organización horizontalmente —se crean secciones para especialidades de línea, o, más frecuentemente, para ajustar las distribuciones geográficas de las actividades básicas—, pero la organización de una verdadera sección pro-cede de otra presión, En general, se forman niveles cuando un individuo tiene que hacer más de lo que puede esencialmente en el mismo tipo de obligación que tiene a su cargo. Pero, cuando se necesita una pericia especial, habitualmente algo distinto de la función básica, aumenta la ampliación horizontal con la adición de secciones. El módulo sigue siendo el mismo —lo que puede hacer un hombre—, pero en una esfera de competencia un tanto diferente. Las funciones especializadas son de dos tipos amplios:

control y coordinación, como en el caso de la función de personal, control financiero, control de calidad, y cosas análogas; y especialidades técnicas, como la investigación y el desarrollo, la publicidad, asesoramiento jurídico y, quizás, relaciones industriales.

Las dos presiones procedentes de la cantidad de trabajo que puede hacer un hombre parecen estar en la base de la dirección del crecimiento de las compañías. En términos generales, cuando hay más trabajo de la misma clase, tenemos una ampliación vertical; cuando hay competencias especiales, horizontal. ¿Puede decirse que son ésas las presiones que tienden a destruir la organización? Así lo creo. Cuenta Whyte 8 la sucinta y deliciosa historia del desarrollo y decadencia de un restaurante, industria en que más organizaciones fracasan antes que en ninguna otra. Aquí prospera el comedor a cargo de un hombre solo. El propietario fue cocinero, contador y cajero, a la vez que maltre y agente de compras. Crece y ahora tiene que hacer que el cocinero cocine bien, que la camarera sea eficaz y alegre, y que el cajero sea honrado. Tiene que dirigir las funciones de relaciones públicas, pero no desempeñarlas, lo mismo que las relaciones de trabajo, las compras, etc. Con mucha frecuencia, según el molde shakesperiano, las mismas cualidades que le prestaban su valer en su función individual lo llevaron al fracaso, porque no pudo desempeñar eficazmente sus nuevas obligaciones. Son de dos clases: como interventor, tiene que hacer que los subordinados le ayuden a recordar el trabajo hecho y a tener información para el control y la coordinación; como director, debe tener las pericias especializadas de las ramas de la plana mayor, con frecuencia antes de que pueda permitirse representarlas en individuos.

En los casos registrados aquí, es el apoyo a esas tareas inspectoras y directivas lo que se desarrolla más rápidamente en los primeros seis a diez años. Manifies-tamente, la función básica de línea crece sin gran amenaza para la vida del organismo social. La estructura se refuerza mucho para dar apoyo al control y la coordinación por una parte, y para prestar asistencia en la formulación de la política de la empresa y en la planeación por otra. Parece razonable sostener que el crecimiento relativo de la plana mayor respecto de la línea proporciona un paralelo de la atadura del anaquel o del arco del puente: la organización crece con más rapidez donde mayor es la fuerza que tiende a destruirla; la forma del apoyo es un diagrama de las fuerzas que actúan contra la estructura.

fechas desde la fundación

Porcentaje del personal en línea y de plano mayor

Antes de dejar la relación plana mayor línea, merecen señalarse uno o dos pun-tos más. Se ha dicho que, mientras la línea crece en función lineal la plana mayor crecerá en función geométrica .4 Este cuento de viejas —que, como muchas cosas relativas a la teoría de la organización, carece por completo del apoyo de pruebas empíricas— parece gozar de gran aceptación. Sólo ha salido a la luz un estudio de

Porcentaje del personal de línea y de plana mayor.

los hechos concernientes al caso. Baker y Davis han demostrado que, en el estudio de unas 200 compañías, la línea y la plana mayor crecían linealmente. Infor-tunadamente, los datos de Baker y Davis también son engañosos sobre este punto. Interrogaron a las compañías en un momento dado para obtener como resultado un corte transversal y no un corte longitudinal. Después, cuando registraron el tamaño de la plana mayor comparado con el tamaño del total, obtuvieron una curva de crecimiento falsa. No es una curva de crecimiento que represente la dinámica interior de una organización, sino una serie de medidas estáticas ordenadas por tamaño.

Las cuatro compañías estudiadas aquí, aunque difieren considerablemente en sus tipos de crecimiento, todas presentan los dos puntos mencionados arriba. En los primeros años, mientras la línea crece linealmente, la plana mayor crece según una función exponencial (aunque ninguna sola parece describir bien la curva). Posteriormente, en otro periodo de crecimiento, ambas crecían en proporciones totalmente análogas. En términos medios aproximados, durante el periodo en que la línea se duplicó por primera vez, la plana mayor se hizo unas seis veces mayor. Cuando la línea volvió a duplicarse, la plana mayor aumentó unas cinco veces; la siguiente duplicación de la línea fue acompañada de la triplicación de la plana mayor, y desde entonces se duplicó (aproximadamente) cada una de ellas. Al principio, la plana mayor crece geométricamente mientras la línea crece linealmente.

Podrían señalarse otros dos puntos en relación con la plana mayor antes de

dejarla. Uno es la notable resistencia de la plana mayor al crecimiento negativo. Las compañías estudiadas no se hicieron todas uniformemente mayores. En ocasiones reducían el personal total. En las historias estudiadas de los totales hubo diecinueve casos de despidos, con un total de SI1 individuos de todas las compañías. De ese número, ¿qué proporción era de línea y qué proporción de plana mayor? Durante el tiempo en que fueron despedidos los 311, había en realidad 325 trabajadores de línea con licencia; durante el mismo periodo de despidos se contrataron catorce nuevos individuos de plana mayor. Podrían aducirse muchas razones de esto. Los individuos de plana mayor son especialistas y mucho más difíciles de conseguir que los de línea; es simple economía conservarlos. Reducir la línea y conservar la plana mayor es trabajar para el futuro. Cuando los negocios mejoran se pueden contratar de nuevo obreros de línea para ocupar plazas en la organización que la plana mayor conservó intacta. Una interpretación más cínica podría decir que la plana mayor planea y concibe los despidos, aunque la administración de línea hace la política. Nadie planea nunca dejarse despedir. En realidad, el proceso del despido requería indudablemente una plana mayor más numerosa para hacerlo. Cualquiera que sea la razón, es evidente que la plana mayor es el lugar para tener trabajo. Parece ofrecer una tenencia intrínseca del empleo.

El segundo punto que podría mencionarse es la considerable regularidad que se advierte en el momento de la introducción de una función de plana mayor: la relativa al personal. Las cuatro compañías tenían individuos independientes para los asuntos de personal cuando sus dimensiones eran de 177, 152, 138 y 248. Salvo para esta última, las cifras son notablemente aproximadas entre sí.

Nos referimos más arriba a la idea de que la situación limitativa que lleva a los rendimientos decrecientes se basa en el hecho de que la forma piramidal de una organización tiene siempre un solo individuo en el vértice y que este ejecutivo principal tiene una función que no puede ampliarse dentro de la empresa. Esta opinión acerca de la función del ejecutivo parece basarse en dos nociones: una, que hay una unidad de potencial para tomar decisiones que tiene carácter finito, y que puede extenderse para abarcar sólo cierta cantidad del funciona-miento de la empresa; y dos, que hay un "ámbito de control" que limita, de manera más o menos absoluta, la velocidad a que la pirámide puede ensancharse por debajo del ejecutivo más alto. La primera noción —la de una unidad indivisible e inatnpliable para tomar decisiones— parece omitir la posibilidad de la descentralización, y el extremo de una organización virtualmente autónoma dentro de una sola piel, al estilo, por ejemplo, de la General Motors. Aunque puede haber un límite superior eventual del tamaño asociado con la actuación de un factor de esta clase, no parece ser limitativo en el margen de tamaños que caracteriza a la mayor parte de la industria, El segundo supuesto, sobre el margen de control, es aún más sutil. Entre otras cosas, aun concediendo la realidad de ese margen, no es muy taxativamente limitativo. Es muy frecuente la cifra de ocho subordinados controlados por cada superior en Ios escritos acerca del ámbito del control. En la práctica, no está fuera de lo posible una compañía con seis niveles de mando por debajo de los vicepresidentes. Esto nos daría seis niveles de superiores cada uno de los cuales dirigiría a ocho subordinados. Esa organización tendría una nómina total de 81, o aproximadamente un cuarto de millón; sí aumentamos a diez el margen de control, la

organización formada del mismo modo nos daría un millón de empleados. Este factor seguramente no limita el tamaño de las empresas industriales en las dimensiones a que estamos acostumbrados. Además, en la práctica, esta clase de ámbito del control no parece ajustarse a los hechos observados; Sears Roebuck es el ejemplo clásico en que el número de subordinados que informan directamente a los niveles que determinan la política aumentó bastante más allá del número habitualmente estudiado. Sears tiene con frecuencia 50 subordinados dependientes de un solo individuo. Para dotar de personal a toda una organización de seis niveles, con 50 hombres a cargo de cada superior, se necesitaría 100 veces la población de los Estados Unidos.

Es interesante en sí misma la idea del ámbito o margen de control. Es discutida con frecuencia como si fuese una contestación absoluta a la pregunta: "¿Cuántos subordinados puede mandar un superior?", como si ese margen fuese una especie de constante inflexible en las organizaciones sociales, y no un factor que es variable en sí mismo como resultado de muchas cosas tales como la preparación de los subordinados, los objetivos del grupo, la situación en que se encuentran, los servicios de comunicación de que disponen, y así sucesivamente...

Al tratar de los principios de la administración, se ven con frecuencia referencias a la formulación cíe Graicunas acerca de las limitaciones de la autoridad.e Graicunas destaca el número de relaciones con y entre los subordinados al aumentar su número. Usando casi todas las relaciones posibles, llega a la fórmula donde r es el número de relaciones y N el número de subordinados. Con tres subordinados, por ejemplo, tenemos un total de dieciocho relaciones, y con 4 un total de 44. Pero esos sorprendentes totales sólo se consiguen adoptando una opinión mas complicada de las interacciones humanas. Podemos considerar las relaciones de A con B en presencia de C independientemente de sus relaciones con B solo e independientemente de sus relaciones con C en presencia de B, e incluir las relaciones de B con C así como las de C con B. Aunque todas esas relaciones están lógicamente contenidas en el sistema, no está claro cómo limitan el margen de control. Koontz y O'Donne por ejemplo, dicen:

Un ejecutivo con cuatro subordinados muy bien puede dudar antes de añadir un quinto individuo al grupo cuando al hacerlo aumenta las relaciones totales posibles de las cuales es responsable (el subrayado es mío) en un 127 por ciento (de 44 a 100) a cambio de un aumento del 20 por ciento en la capacidad de trabajo subordinada.

Esto es, indudablemente, bastante simple. Los estudiantes pueden haberse des-orientado con la exactitud matemática introducido por Graicunas en un campo antes brumoso. Al hacer al superior responsable en todo sentido directo de las relaciones con y entre sus subordinados, parece ampliar indebidamente las funciones del ejecutivo. Me parece que las cifras señalan una vez más la complejidad de la comunicación requerida para mantener el contacto dentro de una organización en crecimiento, y no un límite en la esfera de autoridad del administrador.. .

Cuando miramos el número medio de trabajadores de línea de la producción que tiene a su cargo un capataz de primera línea, no se sostiene la razón de uno a ocho. En 1958, las cuatro compañías tenían un promedio de quince obreros de producción

dependientes de cada capataz de línea. Las compañías diferían entre sí. Para el total de su vida, el número medio de hombres dependientes de un superior fue de 19, 18, 7 y 13 en las cuatro compañías, con la razón de 1 a 14 en todas ellas para la duración total de sus vidas. La relación entre supervisores y supervisados no aumenta al crecer la compañía. Por el contrario, al aumentar la línea cada supervisor tenía a su cargo más hombres. Para volver al argumento del anaquel, una mayor supervisión no es uno de los apoyos contra las fuerzas destructoras asociadas con el tamaño.

Tamaño de la compañía Numero de medio supervisado

20-50

50-100

100-200

mas de 200

11.5

14

12

21

Número medio de empleados por supervisor

La relación entre la alta y la media administración revela una disminución mayor aun al aumentar el tamaño. El cuadro 39-2, muestra la relación general. Cuando las compañías son pequeñas, la relación es un tanto engañosa, ya que

hay un mínimo casi irreducible de administración por pequeño que sea el total. Usando un cuadro análogo al que nos sirvió para los capataces de primera línea, es manifiesta la relación decreciente. La administración crece de tamaño al crecer el total, pero más lentamente que éste, y es una parte cada vez más pequeña

Tamaño de la compañía Porcentaje de alta y media administración

20-50

50-100

100-200

mas de 200

13.6

10.5

5.9

4.1

Alta y media administración como porcentaje del total

del conjunto. La fuerza que suministra la administración no necesita ser aumen-tada sino proporcionalmente con el crecimiento de la compañía. En oposición al argumento de que los rendimientos decrecientes vienen de una restricción en la cima, en el margen de tamaños estudiados aquí la cima parece perfectamente adecuada.

Desarrollo de la función oficinesca

Parkinson nos ha hecho conscientes a todos de la función oficinesca en la or-ganización moderna. Para estudiar esto, se hizo en las cuatro empresas una tabulación especial de todos los individuos que primordialmente eran manipuladores de papel de una especie u otra. El número total de trabajadores de oficina aumenta al aumentar la compañía. En general, al pasar las compañías de 40 a 80 empleados, se duplicó el personal de oficina, y la duplicación del tamaño total y de los oficinistas continuó aproximadamente. El siguiente cuadro muestra alguna diferencia, pero no el crecimiento alarmante que podría esperarse... Al envejecer una compañía, aparece la tendencia a contar con un porcentaje mayor de oficinistas. Parte de esto puede ser el poder de permanencia de la plana mayor que mencionamos antes. O, en parte, puede ser una especie de aumento aglutinativo, como cuando un ascenso de línea requiere un secretario nuevo porque no hay lugar para un aumento de sueldo. En todo caso, el número y proporción de los empleados de oficina tiende a crecer constantemente.

Los oficinistas fueron tratados separadamente de la plana mayor para el presente estudio a causa de la oportunidad del interés. Pertenecen a la plana mayor, empero, y como tales vale la pena examinar su función durante un momento. Forman parte de la función general de control, coordinación y comunicación que crece rápidamente al aumentar el tamaño. Esas funciones son obligación de la línea, pero en gran parte las realiza la plana mayor. Vimos que ésta aumentaba seis veces al duplicarse la línea por primera vez; el constante crecimiento de la función oficinesca da otras pistas hacia lo que está ocurriendo. El trabajo del empleado está dedicado en gran parte a la información —registro, duplicación, propagación, custodia y busca de información— para ayudar a la función integradora.

En el organismo biológico, hay el mismo apremio de información en interés de la integración. Parte de él es satisfecha por el desarrollo del sistema nervioso en una red más complicada, y parte se satisface por el simple aumento de la velocidad de la trasmisión de la señal. Por ejemplo, en un huevo de erizo de mar, sin sistema nervioso propiamente dicho, una señal apenas avanza a lo largo de la membrana a centímetro por hora; en la esponja ya es de un centímetro por minuto. Un sistema diferenciado de comunicación —un sistema nervioso— mejora mucho la situación. En una medusa una señal anda 10 cm. por segundo, y en una lombriz diez veces más de prisa. Los artrópodos aceleran diez veces esa velocidad; y finalmente, los antropoides —incluso el hombre— vuelven a aumentarla 10 veces hasta aproximadamente 100 m. por segundo. Habría que señalar dos cosas: una, que en organismos más grandes y más complicados hay un marcado aumento de la capacidad trasmisora y, por lo tanto, de la reacción adaptativa; y dos, en organismos muy complicados se desarrollan dos ramas especializadas: una para reajustes internos (el sistema nervioso autónomo) y otro para manejar la información exterior.

Tamaño de la compañía Porcentaje de oficinistas

20-50 12

50-100

100-200

mas de 200

15

12

14

Trabajadores de oficina como porcentaje del total

En los organismos sociales no es mucho lo que podemos hacer para acelerar la trasmisión real del impulso nervioso, pero podemos desarrollar, y desarrollamos, como el modelo biológico, funciones especializadas independientes para los re-ajustes internos y externos. En vez de aumentar la velocidad real de la trasmisión, hay una cosa que podemos hacer. Es una perogrullada en ingeniería de la comunicación decir que siempre es posible cambiar la anchura de banda por tiempo. Si un mensaje ocupa un canal de x frecuencias para viajar en un tiempo y, habitualmente pueden usarse 2x frecuencias, y, con una trasmisión simultánea, conseguir 1/2 y de tiempo. Esto es en esencia lo que sucede en la función combinada plana mayor-oficinesca. Incapaces de acelerar la trasmisión, duplicamos los mensajes y los trasmitimos simultáneamente, consiguiendo la equiparación con la velocidad deseada.

...Dada la gran cantidad de atención que suele dedicarse al aumento de la plana mayor, quizás nos sintamos más contentos con ella si nos darnos cuenta de su verdadero papel. La tendencia a referirse a la plana mayor como "trabajadores improductivos", "personal general" o "personal gravoso", manifiesta una frustración que es muy común, pero representa una ficción de contabilidad más que un verdadero reflejo del verdadero papel que en la organización desempeña esa función63.

63 Levis of integración in Biological arad Social Sciences, por R. Kedfield (Lancaster, Pa.,

Jacques Cattell Press, 1942), Biological Symposia, VIII, pp. 67-78.