Unidad IV...3) El estándar de realización es cero defectos y 4) La medida de la calidad es el precio del incumplimiento (Gestiópo-lis, s/f). Todos estos modelos constituyen herramientas

Uni

dad

IV Implantación de estrategiasImplantación de estrategias

76

D i r e cci ó n e st r at é g i ca

Mapa mental: Unidad IV

Antecedentes

Características

Factores

Director estratégico

Pasos

Ttal Quality Management

Ejemplos

1. Dirección de proceso de implantación

3. Estructuras organizacionales futuras

UNIDAD IVImplantación de estrategias

Definición

Tipos

Objetivos

Factores

Pasos

Políticas de selección y reclutamiento

2. Creación de una organización capaz

77

U n i da d I V. I m p l a n taci ó n d e e st r at e g i a s

Sem

ana

5 Presentación

Una vez que se ha seleccionado la estrategia, se procede a la implantación de la misma y para ello se requiere de un diagnóstico interno que permita

determinar los cambios necesarios. Además, se plantea el proceso con los pasos puntuales para la implementación de la estrategia, basado en el modelo que pro-ponen Thompson y Strickland (2003) en su libro Administración Estratégica, por considerarse como el más completo y didáctico; ya que está enfocado no sólo a directores estratégicos, sino también a estudiantes.

Por ello, revisaremos los elementos más relevantes para crear una nueva orga-nización de acuerdo a la estrategia a implantar y a las características y circunstan-cias particulares de la empresa.

Por último, haremos una prospectiva de las organizaciones que incluya los aspectos que deben considerarse para enfrentar el futuro incierto, dinámico, ines-table, globalizador y altamente competitivo.

IV.1 Dirección de proceso de implantación

IV.2 Creación de una organización capaz

I Implantación de estrategias

Tema y subtemas

IV

Objetivo específico• El alumno identificará las condiciones necesarias para la implantación de la es-

trategia seleccionada, detectará los aspectos que la empresa tendrá que cambiar para lograr una organización capaz de ponerla en práctica con éxito.

78


IV.1 Dirección del proceso de implantación

Factores

¿Qué sigue después de seleccionar la estrategia?

A la estrategia no le basta un buen rumbo; necesita también un equipa-je preparado y motivado para la maniobra. Por eso, para la empresa, el frente exterior y el frente interior constituyen un sólo y mismo segmen-to estratégico. La batalla no puede ganarse más que en los dos frentes a la vez; o de lo contrario se pierde en ambos (Godet, M: 2000:62).

Una vez que se ha decidido la estrategia a seguir, todos los esfuerzos deben enca-minarse a convertirla en acciones para lograr buenos resultados. Para ello, el diseño de la estrategia está basado en las fuerzas externas y la implantación de la misma queda en manos de la administración de las diferentes áreas de la empresa: recursos humanos, área de finanzas, procesos productivos y el área de mercadotecnia.

El director estratégico desempeña la función activa en el proceso de la ejecu-ción del plan estratégico, es el encargado de poner en marcha la táctica mediante un proceso dinámico que implicará guiar el cambio organizacional, motivando y desarrollando competencias y capacidades en el personal, dotando a la organiza-

Director estratégico

¿Existe un modelo para implementar una estrategia?

“...amar no es mirarse el uno al otro; es mirar juntos en la misma dirección...”Antoine de Saint-Exupery, 1900-1944. Escritor francés (Proverbia, 2009).

Así mismo funciona la estrategia, es la que une los esfuerzos de toda la organi-zación hacia un fin común: lograr el objetivo organizacional por encima de los intereses personales.

Es importante aclarar que no existe un modelo uniforme o estandarizado para implementar una estrategia, porque todo depende del tipo de organización, de la problemática interna y externa que se relacione con ella, de la filosofía empresa-rial, de la infraestructura organizacional con la que cuenta, de las características del capital humano; en fin, de todos los diferentes aspectos que influyen en el funcionamiento de cada empresa.

La preparación de la organización para implementar la estrategia elegida es se-leccionar un modelo, por ejemplo, el que propone Thompson y Strickland (2003: 359), que incluye la estructura organizativa, la presupuestación, políticas y proce-dimientos, eficientización de las cadenas de valor, sistemas de información, con computación y de comunicación, motivación, ambiente de trabajo y liderazgo ne-cesario para coordinar todos estos esfuerzos en la articulación de la incorporación de la táctica seleccionada.

79


ción de una estructura adecuada, mejorando los procesos comerciales, impulsan-do una cultura organizacional que facilite e impulse el cambio.

La implantación de la estrategia no es tarea fácil, involucra un desafío mucho mayor que la selección de la misma: una gama muy extensa de problemas complejos que deben solucionarse, actividades que deben realizarse, iniciativas que se tienen que echar a andar, la resistencia al cambio y la coordinación de los esfuerzos de gru-pos de trabajo diferentes e interdisciplinarios para que todo funcione a favor.

Dicho proceso debe plantear una serie de pasos básicos que se tienen que cumplir (Thompson; Strickland, 2003: 359):

1. Construir una organización capacitada, fortalecida y competente para ejecutar la estrategia. Implica:

i. Realizar los cambios, tanto en la estructura organizacional como en las personas que ocupan los puestos ya que deben ser idóneos para impulsar la estrategia de la organización.

ii. Diseñar programas de capacitación para fomentar la promoción de los empleados actuales de la empresa o diseñar programas de reclu-tamiento y selección para candidatos externos en caso de que no cuente con ellos. Para ello se deberán considerar cuáles son las ca-pacidades y competencias necesarias en las personas para fortalecer el capital humano de la organización, además de coordinar las fun-ciones y procesos de la empresa de manera que todo contribuya a fortalecer la estrategia.

2. Elaborar un presupuesto con el desglose de los gastos de las activi-dades de la cadena de valor implicadas en el cambio. Involucra la rea-signación de las partidas del presupuesto de la organización, ya sea para contratar más personal, comprar equipo nuevo, instalaciones adicionales, aumento en investigación y desarrollo, etcétera.

Empresas como 3M, Boeing y General Electric pasan recursos y perso-nal de un área a otra, dándoles apoyo financiero y técnico, fortaleciendo las áreas que son cruciales para la implementación de la estrategia.

3. Establecer políticas y procedimientos necesarios para apoyar la puesta en marcha de la estrategia. Estandarizar políticas y procedimientos pro-porciona la plataforma necesaria para que la organización trabaje en con-junto, soslayando la distancia geográfica que pueda implicar tener zonas de trabajo dispersas, centros de distribución en diferentes partes del país, o inclusive fuera del territorio nacional. La mayoría de las empresas opta por tener manuales que faciliten esta estandarización de comportamientos y éstos van desde los que plantean someramente las políticas y los procedi-mientos, hasta los que detallan específicamente cada una de las acciones.

Pasos

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4. Impulsar las actividades de la cadena de valor a través de incentivos de mejora continua. La organización tiene que ser más eficiente en cada uno de los procesos de su cadena de valor, para compararlos con los del sector industrial al que pertenezca, y más aún, con las mejores prácticas del mundo. Una herramienta que utilizan las empresas para ello es el ben-chmarking, que permite ver qué es lo que la competencia está haciendo y así comparar la eficiencia y efectividad de sus operaciones internas.

Por ejemplo, Volkswagen genera la mayor parte de las mejoras a los procesos y a los componentes de sus autos a partir de las iniciativas de sus trabajadores, para ello instituyó un sistema de remuneración en función del grado de beneficio aportado al proceso (Degerencia, 2011).

Los procesos de mejora continua de la calidad ocupan un lugar pri-mordial en las organizaciones, ya que logran la calidad total a través de la fabricación libre de defectos, la atención y satisfacción de los clientes.

La Total Quality Management es una canasta de herramientas que ayu-dan a que la organización sea más eficiente, proporcionándole técnicas preci-sas para darle solución a la mayoría de los problemas que se puedan presentar y a mantener el funcionamiento alineado a la estrategia, por ejemplo:

• Los 14 puntos de Deming. Edwards W. Deming revolucionó la ges-tión en las empresas de fabricación y de servicios al insistir en que la alta dirección es responsable de la mejora continua de la calidad. Su modelo está basado en los siguientes 14 puntos:

1) Crear constancia en el propósito.2) Adoptar una nueva filosofía.3) Cesar la dependencia de la inspección en masa.4) Acabar con la práctica de hacer negocios sobre la base del precio

solamente. En vez de ello minimizar los costos totales trabajando con un sólo proveedor.

5) Mejorar constante y continuamente todos los procesos de plani-ficación, producción y servicio.

6) Implantar la formación en el trabajo.7) Adoptar e implantar el liderazgo.8) Desechar el miedo.9) Derribar las barreras entre las áreas de staff.10) Eliminar los slogans, exhortaciones y metas para la mano de obra.11) Eliminar los cupos numéricos para la mano de obra y los objeti-

vos numéricos para la dirección.12) Eliminar las barreras que privan a las personas de sentirse orgu-

llosas de su trabajo.13) Estimular la educación y la automejora de todo el mundo.14) Poner a trabajar a todas las personas de la empresa para conseguir

la transformación (Negocios y emprendimientos, s/f).

Total Quality Management

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• La trilogía de Joseph Juran. Publicada en 1986, ha sido aceptada glo-balmente como la base para la gestión de la calidad. Después de casi 50 años de investigación, su trilogía definía tres procesos que toda organi-zación debe seguir.

A. Planificación de la calidad• Identificar quiénes son los clientes.• Determinar sus necesidades.• Traducir esas necesidades a nuestro lenguaje.• Desarrollar un producto que responda a esas necesidades.• Optimizar las características del producto para que cubran tanto las

necesidades del cliente como las nuestras.

B. Mejora de la calidad• Desarrollar un proceso que sea capaz de generar el producto.• Optimizar el proceso.

C. Control de la calidad• Demostrar que el proceso puede producir el producto bajo condi-

ciones de operación con un mínimo de inspección.• Transferir el proceso a los operadores.

Juran contempla el concepto calidad desde el punto de vista del cliente con dos aspectos: mayor calidad significa un mayor nú-mero de características que hacen que el producto cubra las nece-sidades del cliente. El segundo es acerca de “libre de problemas”: mayor calidad consiste de menores defectos (calidad, s/f).

• Los 14 pasos de la calidad de Phillip B. Crosby. Implementa la pala-bra de la prevención como un concepto clave en la definición de la calidad total. Propuso el programa de 14 pasos llamado cero defec-tos. Define la calidad en 4 principios:

1) La calidad es cumplir los requisitos.2) El sistema de calidad es la prevención.3) El estándar de realización es cero defectos y4) La medida de la calidad es el precio del incumplimiento (Gestiópo-

lis, s/f).

Todos estos modelos constituyen herramientas de gestión que le permiten a la dirección estratégica llevar un mejor control de los procesos dentro de la organización.

5. Instalar sistemas de información, de comunicación, de comercio electrónico y de operación para facilitar la estrategia. Estos sistemas tecnológicamente modernizados impulsan la táctica y también fortale-cen las capacidades organizativas, lo que conlleva a una ventaja compe-

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titiva ante los rivales: mayor capacidad de movilizar información y diseñar sistemas que ayuden a aumentar las capacidades de la organización.

El comercio electrónico ha representado, para la mayoría de las em-presas, un detonante de la eficiencia y productividad, permitiendo ahorros en las transacciones; el correo electrónico y el uso de internet han permiti-do agilizar la comunicación en las organizaciones, tanto de manera interna como externa.

Por ejemplo, Estafeta no podría dar el servicio con garantía de entregas a tiempo si no contará con un sistema de información y control de sus pa-quetes por medios digitales.

Aeroméxico no podría funcionar sin un sistema computarizado de re-servaciones, otro de manejo de equipaje y otro de seguridad.

6. Relacionar los sistemas de incentivos al logro de los objetivos que con-tribuyen directamente a la estrategia. El reconocimiento de la contribu-ción de cada empleado al logro de las metas y objetivos de la organización, se realiza a través de un proceso participativo en el que se observa el desem-peño del trabajador en relación a sus resultados. Por ejemplo:

i. Reconocimiento a la excelencia en el desempeño individual.ii. Asistencia a la cena de gala, donde los reconocidos son acompañados

por sus esposas.iii. Reconocimiento a la excelencia grupal en la reunión anual de calidad-

productividad.iv. Compensación para empleados y ejecutivos ligada 100% a la evalua-

ción del desempeño individual.v. Reconocimiento público y monetario a las sugerencias de mejora

efectuadas y con resultados.vi. Reconocimientos simbólicos y en especie. Viajes para dos personas,

aparatos eléctricos y electrónicos, etcétera.vii. Reconocimientos públicos. Entrevistas en revistas especializadas, en

periódicos locales o nacionales,en estaciones de radio o de televisión, en periódicos murales en las instalaciones de la empresa u organiza-ción, en revistas corporativas internas, etcétera.

viii. Reconocimiento al personal que no ha sufrido accidente incapacitan-te en los últimos cinco años.

ix. Premio a la puntualidad y asistencia. Se distingue al personal que mantiene niveles óptimos de asistencia.

x. Bono de productividad. Pago para reforzar la contribución del perso-nal a la mejora de la calidad y productividad.

xi. Reconocimiento a las áreas productivas y administrativas de la empre-sa u organización que se distinguen por el orden, limpieza, seguridad e imagen. Premio al área modelo de calidad.

83


xii. Reconocimientos materiales. Relojes, hieleras, camisetas, corbatas, mancuernillas, pins, etc.

xiii. Reconocimiento a sugerencias. Se entrega un mensaje de agradeci-miento del Director General y además es candidato a recibir recono-cimiento en especie.

xiv. Premio por productividad. El departamento del área productiva que rompe récord mensual en indicadores de producción o de costo se hace acreedor a un diploma y compensación económica (Oocities, 2009).

La empresa tiene que ingeniar y aplicar sistemas de motivación mo-netarios y no monetarios, con el objetivo de alinear el bienestar de los em-pleados con la realización de la visión de la organización para lograr que el compromiso de ellos sea constante y que se beneficien con los logros de la empresa y con la satisfacción de los clientes.

7. Crear un buen ambiente de trabajo, que logre armonizar todos los esfuerzos humanos en pro de la estrategia. La creación de una cultura organizacional contribuye de manera importante a la alineación de la estra-tegia, pero también puede representar un obstáculo, por ello es que se debe poner especial cuidado, ya que una vez establecida es muy difícil de cam-biar. La cultura organizacional debe propiciar relaciones armoniosas entre sus miembros, favorecer el trabajar en un sólo sentido.

Una cultura orientada a los resultados, motiva a las personas a hacer su mejor esfuerzo para ejecutar mejor la estrategia. La cultura integra la decla-ración de sus valores y principios éticos.

Por ejemplo:

CULTURA EMPRESARIAL WALMART DE MÉXICO Y CENTRO-AMÉRICA (Walmart, 2011):

Walmart de México y Centroamérica es una empresa dedicada al sector comer-cio. Operamos en seis países: Costa Rica, El Salvador, Guatemala, Honduras, México y Nicaragua. Tenemos una amplia variedad de formatos, que incluyen tiendas de descuento (Bodega Aurrera Express, Despensas Familiares y Palí), supermercados (Superama, Supertiendas Paiz, La Despensa de Don Juan, La Unión y Más x Menos), bodegas (Bodega Aurrera, Mi Bodega Aurrera y Maxi Bodega), hipermercados (Walmart, Hiper Paiz e Hipermás), clubes de precios con membresías (Sam´s Club y ClubCo), tiendas de ropa (Suburbia), restaurantes (Vips, El Portón y Ragazzi) y Banco Walmart.

Gracias a esto tenemos la oportunidad de hacer la diferencia en todas las comunidades en las que estamos presentes.

84


Nuestra visión Contribuir a mejorar la calidad de vida de las familias en México y Centroamé-

rica.

Nuestra propuesta de valor Ofrecer a nuestros clientes y socios, mercancía de calidad, surtido, buen servicio y

precios bajos todos los días.

Nuestros valores La integridad es la base de la cultura Walmart y se fundamenta en 3 principios:

Respeto por el individuo. Significa trabajar en un ambiente tolerante y digno con igualdad de oportunidades. Compartir información, escuchar y promover el de-sarrollo de nuestros asociados son ejemplos de respeto.

Servicio al Cliente. Es ofrecer mercancía de calidad, variedad de productos y pre-cios bajos todos los días. El servicio es la esencia de nuestro negocio.

Búsqueda de la excelencia. Implica innovar, mejorar continuamente e ir un paso adelante en todo lo que hacemos para superar las expectativas de nuestros clien-tes y socios.

8. Ejercer el liderazgo necesario para guiar e impulsar de forma exito-sa las acciones en la empresa hacia la estrategia. El encargado de la dirección estratégica debe ser, además de líder y ejecutor de la estrate-gia; edificador de la cultura que apoye la estrategia; adjudicador de los recursos que se van a destinar a los diferentes departamentos o sectores de la organización; generador de los ingresos, porque él es el responsable de dar resultados sobre ingresos y utilidades de la organización ante el Consejo; creador de capacidades, en cuanto a los planes de capacitación y motivación que son necesarios poner en marcha; integrador de todos los procesos que se lleven a cabo; solucionador de los problemas que se presenten antes, durante y después de la implementación; supervisor de las actividades; comunicador, negociador, motivador, conciliador y prin-cipal gestor (Thompson, 2003: 358-445).

85


Veamos este proceso de manera gráfica.

Figura 1. Proceso para implementar estrategias (Thompson; Strickland, 2003: 360).

Ahora vamos revisar cómo diseñar una organización capaz que facilite, contri-buya e impulse la estrategia.

IV.2 Creación de una organización capaz

Definición

Localizar recursos

Establecer políticas de soporte

Instituir las mejores prácticas para

el mejoramiento continuo

Agencia de implemen-tación de acciones

estratégicas

Instalar sistemas de soporte para llevar a cabo roles estratégicos

Vincular recompensas con el logro de objetivos

estratégicos

¿Qué significa una organización capaz?

Para implementar la estrategia es indispensable formar un equipo de dirección competente con las habilidades requeridas, además de contar con la estructura adecuada.

“...es la organización centrada en la estrategia, altamente motivada y con grandes ex-pectativas de consecución de los objetivos establecidos” (Altair: 2005).

El capital organizativo define la capacidad organizativa como la habilidad de la empresa para movilizar y sostener el proceso de cambio requerido para ejecutar la estrategia, de este modo podemos distinguir dos tipos de empresas:

Construir una organización capaz

Ejercer líderazgo estratégico

Dar forma a la cultura para ajustarla a la estrategia

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1. Las empresas que tienen una visión compartida (con mucho capital organizativo): su misión, valores y estrategia; cuentan con una dirección firme, han creado una cultura de acción alrededor de la estrategia y com-parten el conocimiento a lo largo de toda la organización, de modo que todos sus miembros trabajen juntos y en la misma dirección.

2. Las empresas con poco capital organizativo: no logran comunicar prioridades y establecer una cultura orientada a la estrategia.

La mayoría de las empresas pueden establecer algunos objetivos típicos rela-cionados con el capital organizativo: crear líderes, alinear la plantilla de emplea-dos, compartir conocimientos, centrarse en el cliente, etcétera.

La habilidad de organizar radica en determinar qué características: cultura, nivel social, idiomas, experiencia, valores, conocimientos, grado académico, estilo de dirección, personalidad, aptitudes, habilidades, inteligencia emocional, etcé-tera, serán necesarias para que las personas, de todos los niveles de la empresa, puedan desempeñarse con éxito dentro de la empresa.

Esto también es conocido como capital organizativo, se construye normal-mente con base en: la cultura, el liderazgo, el alineamiento de objetivos e incen-tivos con la estrategia en todos los niveles de la empresa y trabajo en equipo con potencial estratégico (Kaplan y Norton: 2004:240).

Thompson y Strickland (2003: 362) proponen pasos para el desarrollo de la organización capaz:

1. Dotar de personal a la organización. Consiste en buscar, seleccionar, in-tegrar y capacitar al personal, tanto prospectos como empleados con el fin de que puedan cumplir eficaz y eficientemente sus tareas. Debe estar direc-tamente relacionada con el establecimiento de estructuras funcionales.

Este paso es fundamental para la puesta en marcha de la estrategia. En ocasiones el personal que existe es el adecuado, sólo necesita ampliar-se o capacitarse, esto puede hacerse ascendiendo a personal interno o bien trayéndolo de afuera.

Para reclutar y conservar al personal talentoso las empresas apli-can diferentes políticas, por ejemplo:

• Invertir grandes sumas de dinero en la selección y evaluación de aspirantes, eligiendo sólo a aquellos que cubren perfectamente el perfil: capacidades, habilidades, energía, iniciativa, trabajo en equipo, solución de problemas, manejo del estrés, adaptación al ambiente de trabajo, a la cultura organizacional y a su estructura; haciendo de esto un proceso largo, costoso pero muy meticuloso; además de capacitar a los empleados potenciales, con el fin de promoverlos.

Factores

Pasos

Tipos

Objetivos

Políticas de selección

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• Retener a su personal otorgándoles sustanciales comisiones asigna-das al trabajo, que suponen retos y exigen poner en marcha todas sus habilidades.

• Propiciar la creatividad e innovación en los empleados, buscando la manera de hacer mejor las cosas, esto los hace sentir que sus opinio-nes cuentan.

• Brindar oportunidades de desarrollo en otras áreas geográficas na-cionales, internacionales y hasta globalizadas; fomentan un ambien-te de cordialidad donde se sientan muy complacidos de trabajar ahí (Thompson; Strickland, 2003: 364).

2. Crear las competencias centrales y capacidades competitivas: Las competencias centrales surgen de esfuerzos colaborativos de diferentes grupos de trabajo. Convertirlo en ventaja competitiva requiere concen-trar más esfuerzo y talento que los rivales, fortalecer competencias y crear valiosas capacidades organizacionales.

Construir competencias y capacidades de valor para la estrategia implica:

• Gestionar habilidades humanas, conocimiento, e intelecto.• Coordinar esfuerzos de grupos de trabajo relacionados.• Establecer redes colaborativas entre grupos internos y externos.• Alcanzar el dominio profundo, a través de la capacitación y los

programas de promoción; directores estratégicos que han de guiar el proceso y el desafío continuo que incluye ampliar, profundizar, o mo-dificar competencias y capacidades en respuesta a los cambios de los clientes (Thompson; Strickland, 2003: 368- 371).

3. Estructurar la organización y el esfuerzo de trabajo. Conlleva organi-zar las funciones y procesos de la empresa, las actividades de la cadena de valor y la toma de decisiones.

Dotar de personal a la organización.• Integrar un equipo directivo fuerte.• Reclutar y conservar a los empleados talentosos.

Organización capaz de ejecutar bien la estrategia

Crear las competencias centrales y capacidades competitivas.• Formar una cartera de competencias y capacidades adecuada a la estrategia actual.• Actualizar y reestructurar la cartera a medida que las condiciones externas y la estrategia vayan

cambiando.

Estructurar la organización y el esfuerzo de trabajo.• Organizar las funciones y procesos de la empresa, las actividades de la cadena de valor y la

toma de decisiones.

Figura 2. Características de una organización capaz. (Thompson; Strickland, 2003: 362).

88


Cada organización tendrá que tomar en cuenta todos los elementos para di-señar la estructura que favorezca el desarrollo de las competencias centrales y ca-pacidades organizacionales más fuertes o en su caso, crear otras completamente nuevas.

Todos los directores estratégicos se enfrentan a este reto que implica reinven-tar una organización y crear capacidades diferentes que requieren también distin-tas técnicas de organización, coordinando tanto los procesos internos como los externos con el fin de lograr una estructura capaz con personal eficiente y eficaz alineado en el impulso a la estrategia (Thompson; Strickland, 2003: 368-371).

En esta etapa se busca que las actividades estratégicas críticas incidan en la cadena de valor y se consideren un bloque básico, asignando a los gerentes de las actividades críticas una posición visible e influyente, evitando fragmentar la res-ponsabilidad por éstas a través de muchos departamentos, una organización que coordine los grupos de trabajo y buscando siempre una capacidad competitiva.

IV.3 Estructuras organizacionales futuras¿Cómo son las estructuras organizacionales del futuro?

En la década anterior se produjeron cambios revolucionarios en la organización del esfuerzo de trabajo. Ahora las nuevas prioridades estratégicas y las condicio-nes competitivas rápidamente cambiantes, orillan a las empresas a buscar otras formas de coordinación.

Las formas tradicionales de organización funcional, enfocadas a la especiali-zación y a la supervisión departamental son obsoletas y difíciles de adaptar a los continuos cambios y a la evolución del pensamiento estratégico.

La tendencia es que las organizaciones sean cada vez más planas, ágiles, flexi-bles, receptivas e innovadoras con el objeto de estar más enfocadas al liderazgo global, creando posiciones fuertes en el sector industrial al que pertenezcan.

Antecedentes

¿Qué características tendrán las estructuras organizacionales del futuro?

Las organizaciones del futuro tendrán que estar más preparadas para hacer frente a las situaciones de cambios vertiginosos y contar con personal competitivo de-dicado a trabajar por la estrategia, para ello tendrán que contar con las siguientes características:

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• Pocos límites entre diferentes rangos verticales. Con menos fronteras entre los diferentes niveles organizacionales verticales, entre las funciones departamentales y las actividades a realizar entre las unidades en diversas zonas geográficas, entre la empresa y sus proveedores o distribuidores, entre sus agentes, aliados estratégicos y sus clientes.

Esto implica una organización relacional, que muestre claramente las uniones que tiene la empresa con sus diferentes actores. Una estructu-ra descentralizada con pocos gerentes.

• El empowerment, los grupos de trabajo auto dirigidos.

• La evaluación por resultados de los miembros de la organización en función de su contribución al logro de los objetivos.

• Que resalte la importancia de las relaciones entre la firma, sus pro-veedores, distribuidores, aliados estratégicos y clientes. Que permita una relación constante, directa y muy de cerca con todos los miembros relacionados del sistema empresarial. Por ejemplo, socios externos en co-laboración con la organización, alianzas estratégicas, uniones con provee-dores, clientes, intermediarios y relaciones con el gobierno son aspectos que se van a considerar en la forma de organización de las empresas del futuro (Reinares y Ponzoa, 2006: 55).

• Respuesta rápida a las necesidades de los clientes. Por ejemplo, pro-gramas para ganar la fidelización de los clientes: tarjetas de puntos, millas para viajar, el monedero electrónico, el canje de un porcentaje de com-pras acumuladas por mercancía dentro de la misma empresa, etcétera (Reinares y Ponzoa, 2006: 197).

• Extensivo uso de la tecnología digital. Por ejemplo, las computadoras personales, la telefonía celular, la comunicación multimedia, videoconfe-rencias y otros productos digitales de vanguardia obligan a las organiza-ciones del futuro a tener una estructura que se adapte a este cambio.

• Esfuerzos colaborativos entre la gente de diferentes funciones y lo-calizaciones geográficas. Son básicos para la creación de valor que le puede dar la ventaja competitiva.

• Capacidad para el cambio y el aprendizaje. Una estructura que permita el aprendizaje de sus miembros, que desarrolle pocas pero muy fuertes capacidades, que facilite la promoción de un puesto a otro en función de sus habilidades, expectativas, experiencias e intereses de la empresa facilitando la transferencia de una estrategia de cambio y el aprendizaje rápidos.

Características

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• Rápida reacción a los desarrollos competitivos. Tienen que ser más flexibles, planas y menos piramidales.

• Mayor outsourcing de actividades seleccionadas de la cadena de va-lor. Basada en un proceso de gestión que incluye cambios en la estructura de la empresa en aspectos fundamentales que hacen que impacte en la cultura, los procesos, políticas y procedimientos, sistemas de computa-ción, información y de comunicación, de controles y evaluación y de tec-nología.

Su objetivo es obtener resultados exitosos concentrando todos los es-fuerzos y energía de la empresa en las actividades críticas de la cadena de valor que van a contribuir a darle una ventaja competitiva (Gestiópolis, s/f).

Todas estas características propician que las compañías opten por utilizar for-mas diferentes a las conocidas para organizarse, para reinventarse de acuerdo a las nuevas condiciones del mundo globalizado.

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ConclusiónLa implantación de la estrategia implica: diseñar nuevas formas de trabajar, dirigir todas las actividades, principalmente a los puntos críticos que dan valor agregado al producto o servicio que se ofrece, capacitar a los miembros para que apoyen con su desempeño a la puesta en práctica de la táctica elegida.

Se debe buscar una liga entre la estructura organizacional y la estrategia, para ello hay que tener consideraciones acerca de: el empowerment; los incentivos atractivos que deben estar vinculados a la aportación que hacen a la estrategia; la motivación; la flexibilidad organizacional, plazos cortos, las técnicas de gestión estratégica y los gustos y preferencias de los consumidores, los cambios tecnoló-gicos; la eficiente comunicación, que facilite las relaciones tanto internas como externas; la coordinación de equipos de trabajo auto suficientes y competentes.

Las organizaciones en el futuro se visualizan, más planas, con menos nive-les de autoridad directiva, sus trabajadores facultados para actuar basados en su criterio, aplicar la reingeniería a los procesos que favorezcan la reducción de la fragmentación entre los departamentos, sociedades de colaboración con terceros, mayor outsourcing de actividades de los puntos críticos de la cadena de valor, me-nos personal de las funciones de apoyo internas y uso creciente de tecnologías de comercio electrónico y prácticas comerciales.

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GlosarioBenchmarking. Proceso continuo y sistemático para evaluar los productos, ser-

vicios o procesos de las organizaciones que son reconocidas por ser repre-sentativas de las mejores prácticas para efectos de mejora organizacional (Degerencia: 2011).

Benchmarking de la industria. Comparar los estándares de la empresa con los de la industria a la que pertenece (Degerencia: 2011).

Benchmarking interno. Un chequeo interno de los estándares de la organiza-ción, para determinar formas potenciales de mejorar la eficiencia (Dege-rencia: 2011).

Empowerment. Es “habilitar para”. Habilitar es hacer contar al otro con la auto-ridad, responsabilidad, conocimientos, conductas, actitudes y habilidades adecuadas para la consecución de los objetivos del puesto. El empower-ment cree que el personal tiene que ser invitado a asumir responsabilidades y hacer pleno uso de sus destrezas y habilidades. El facultar significa apren-der toda una nueva manera de administrar (Fernández Alis: 2009).

Outsourcing o tercerización. También llamada subcontratación, es una técnica innovadora de administración, que consiste en la transferencia a terceros de ciertos procesos complementarios que no forman parte del giro prin-cipal del negocio, permitiendo la concentración de los esfuerzos en las ac-tividades esenciales a fin de obtener competitividad y resultados tangibles (Gestiópolis, s/f).

Prospectiva. Técnica de planeación que sostiene una visión holística en lugar de parcial y desintegrada: además de aspectos cuantitativos, considera aque-llos de naturaleza cualitativa, permitiendo así una apreciación más comple-ta; sus relaciones son más dinámicas y están basadas en estructuras evoluti-vas y no fijas o estáticas; su futuro es múltiple e incierto; lo más importante: su actitud hacia el futuro es activa y creativa y no pasiva (Miklos; Tello, 2007: 21).

Total Quality Management (TQM). Herramienta que se enfoca a dirigir y es-tandarizar los procesos internos para reducir errores en la industria, desa-rrollada por William Deming, un director cuyo trabajo tuvo un gran im-pacto en el desarrollo de la industria japonesa (Investopedia, s/f).

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Reactivos de autoevaluación

a. Impulsar las actividades de la cadena de valor a través mejoras continuas.

b. Establecer las políticas y los procedimientos ne-cesarios para la estrategia.

c. Crear un buen ambiente de trabajo, que logre sintonizar todos los esfuerzos humanos en pro de la estrategia

d. Elaborar un presupuesto con el desglose de los gastos de las actividades de la cadena de valor implicadas en el cambio. Instalar sistemas de in-formación, de comunicación, de comercio elec-trónico y de operación para facilitar la estrategia.

e. Relacionar los sistemas de incentivos al logro de los objetivos que contribuyen directamente a la estrategia.

f. Ejercer el liderazgo necesario para guiar e impul-sar de forma exitosa las acciones en la empresa hacia la estrategia.

g. Construir una organización capacitada, fortaleci-da y competente para ejecutar la estrategia.

( ) La puesta en práctica de una nueva estrategia implica una reasignación de la estructura de la organización, es decir, los departamentos que desempeñan una función estratégica requerirán cambios radicales.

( ) Implica organizar las funciones y procesos de la empresa, las actividades de la cadena de valor y la toma de decisiones.

( ) La mayoría de las empresas opta por tener manuales que faciliten esta estandarización de comportamientos y éstos van desde los que plantean las políticas y los procedimientos, hasta los que detallan específicamente cada una de las acciones.

( ) Estos sistemas tecnológicamente modernizados constituyen, no sólo un medio de impulsar la estrategia, sino que también fortalecen las capacidades organizativas.

( ) Es quién ejecuta y dirige la estrategia. Él es el responsable de dar resultados sobre ingresos y utilidades de la organización ante el consejo creador de capacidades.

( ) Esto supone que la organización tiene que hacerse más eficiente en cada uno de los procesos críticos, para compararlos con los del sector industrial al que pertenezca, y más aún, con las mejores prácticas del mundo, rotación de inventarios.

( ) Propiciar relaciones armoniosas entre sus miembros, favorecer el trabajo en un sólo sentido a través de la declaración de sus valores y principios éticos.

Instrucciones: lee cada enunciado y relaciona las columnas anotando en el paréntesis la letra que corresponda a cada uno.

94


h. Instalar sistemas de información, de comunica-ción, de comercio electrónico y de operación fa-cilitan la estrategia.

i. Joseph Juran

j. Edwards W. Deming

k. Phillip B. Crosby

( ) El reconocimiento de la contribución de cada empleado al logro de las metas y objetivos de la organización, se realiza a través de un proceso participativo en el que se observa el desempeño del trabajador en relación a sus resultados

( ) Revolucionó la gestión en las empresas de fabricación y de servicios al insistir en que la alta dirección es responsable de la mejora continua de la calidad

( ) Define procesos que toda organización debe seguir: la planificación de la calidad, la mejor de la calidad, el control de la calidad.

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Referencias

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Unidad IV...3) El estándar de realización es cero defectos y 4) La medida de la calidad es el precio del incumplimiento (Gestiópo-lis, s/f). Todos estos modelos constituyen herramientas