AUDITORIA LOGÍSTICA

Proveedores Almacenes

Servicio al Cliente

Raymundo Forradellas (PhD) kike@uncu.edu.ar

kike@forradellas.com

2004

www.uncu.edu.ar/logistica logistk@uncu.edu.ar

Auditoria en Logística La auditoria tiene como propósito entregar un mensaje acerca del estado actual de una organización en los aspectos de la logística y de su dedicación al mejoramiento de su gestión. Una auditoria que examine todos los aspectos de la gestión logística, puede al mismo tiempo extraer información sobre los procedimientos y las condiciones de trabajo. A diferencia de las auditorias administrativas, que recopilan datos financieros y de operación, la auditoria en logística trabaja sobre aspectos de producción y eficiencia en el uso de los recursos, identifica áreas que deben mejorarse, y promueve la participación del personal involucrado. La auditoria puede consistir en un cuestionario de una sola página o en un examen exhaustivo por escrito seguido de una serie de entrevistas. En un primer paso se debe establecer un diagnóstico para examinar los factores que retardan o estimulan las funciones logísticas. Luego se profundiza sobre los problemas más graves que afectan a cada función. Para la mayoría de las empresas el costo de una auditoria especializada es muy elevado, de manera que con frecuencia se recurre a auditorias estandarizadas. Una ventaja de la estandarización, es que resultará posible comparar los resultados provenientes de otras auditorias similares La auditoria se concentra en factores que influyen en: la cantidad, la oportunidad y la calidad. A tal fin es posible establecer una encuesta en base a las siguientes cuestiones:

a) Cuales son los problemas mas graves del sector? · Tiempos ociosos de los recursos · Rechazos de producción · Mala calidad de los suministros o materias primas · Ausentismos del personal · Accidentes · Retardos, etc...

b) Que características de las operaciones contribuyen a un comportamiento inferior al esperado?

· Falta de atención · Ausencia de entusiasmo · Improvisación · Falta de respeto por la calidad · Flujo deficiente de trabajo · Lentitud · Asignaciones equivocadas · Exceso de demoras, etc...

c) Que opinan los empleados de las condiciones de trabajo? · Suficiencia de las instalaciones (alumbrado, ventilación, ruido, etc.) · Estado del equipo y herramientas · Comodidades (cafetería, estacionamiento, salas de descanso, etc.) · Disponibilidad de equipos modernos, etc.... En base a este cuestionario, la empresa debe reconocer sus fortalezas y debilidades, además debe ser capaz de fijar objetivos razonables y hacia donde y de que manera avanzar. La auditoria brinda también el escenario para introducir la medición de la performance, haciendo conocer los resultados para que los empleados entiendan mejor la relación entre performance y prosperidad. A modo de aplicación de la auditoria en Logística se desarrollan tres casos orientados a Proveedores, Almacenes y Servicio al Cliente

Auditoria de Proveedores Introducción: Existen diferentes metodologías para realizar esta tarea, pero todas se basan en criterios similares que puedes ser: tecnología, calidad, estado financiero, capacitación y aptitud del personal, cumplimiento de plazos de entrega, estado de sus instalaciones, posibilidad de responder adecuadamente ante demandas puntuales, y precio. Todos estos criterios deben ser ponderados, ya que en cada caso en particular, se podrá dar preponderancia a un criterio sobre el otro. De cualquier manera, el precio siempre tendrá el papel de ser el primero entre iguales. La filosofía del trabajo, debe ser la de evaluar a los proveedores a través del análisis de la existencia de los siguientes conceptos: programa de calidad, capacidad de proceso, control estadístico de procesos, métodos de implantación y seguimiento, relación de nuestro proveedor con sus proveedores, y entrenamiento constante y programado, etc. Metodología: Al elegir adecuadamente a los proveedores, se recorre gran parte del camino hacia la buena compra, se pueden alcanzar las condiciones básicas: precio, calidad, plazo de entrega y cantidad. Salvo casos puntuales, los proveedores no responden con exactitud a nuestras necesidades, no nacieron “pensados para nosotros” por la sencilla razón que sus objetivos pueden diferir de los que persigue nuestra empresa, por esta razón debemos realizar esfuerzos para seleccionar los que mejor se adapten a nuestras necesidades. Para lograr este objetivo, la empresa debe fijar Políticas, y el sector de Compras debe establecer un Método para el desarrollo de Proveedores. Aspectos a tener en cuenta:

• El precio no siempre es el factor más importante para definir cuál es el mejor proveedor.

• También se debe considerar la calidad del producto y la calidad del servicio. • Cada empresa dará prioridad a estos aspectos según su necesidad.

En la búsqueda de nuevos proveedores, es necesario contar con información proveniente del mercado y de la propia empresa, tal como:

• Cantidades a consumir, y calidad solicitada. • Proceso de fabricación habitual del o los equipos o productos a comprar, sus materias

primas, volumen de producción, etc. • Demanda del mercado, e importancia relativa de la demanda de nuestra empresa en el

conjunto.

• Leyes, Reglamentos, y normas que aplican sobre el producto a adquirir, especialmente en cuanto a Seguridad Industrial e Impacto Ambiental.

• Precio del producto, fluctuaciones, influencia estacional, etc. La consulta con otros proveedores, con empresas del mismo rubro, y con contactos en el mercado es fundamental para afianzar la información recogida. Los métodos más comúnmente empleados, se basan en el análisis de Calidad, Servicio y Precio, que utilizando fórmulas matemáticas sencillas, más la ponderación de la importancia relativa de cada aspecto analizado, llegan a buenos resultados. Este método es importante para casos puntuales donde se debe tomar una rápida decisión, con respecto a la elección de una alternativa de Compra. Pero, cuando la tarea consiste en analizar un fichero de proveedores aptos para satisfacer los requerimientos de la empresa, hay varios métodos que pueden ser útiles. Algunos se refieren a Normas Internacionales como la ISO o la EAQF (norma francesa para la Industria Automotriz), pero su aplicación puede resultar excesivamente onerosa, dependiendo del tamaño de la empresa que lo vaya a aplicar. Existen otros métodos de aplicación práctica que se adaptan a empresas de tamaño más pequeño. El más sencillo por ser de fácil aplicación consiste en lo siguiente: Como primera medida, elegir los criterios sobre los cuales se realizará la evaluación:

• Precio, Calidad y Servicio. • Estado Financiero. • Capacidad Operativa de la Planta. • Metodología de trabajo empleada. • Equipos e instalaciones con que cuenta. • Velocidad de respuesta ante demandas puntuales.

En cada uno de los aspectos, se debe fijar un mínimo puntaje, por debajo del cual el proveedor será eliminado automáticamente. En segundo lugar, se debe ponderar cada factor o variable en función de la importancia que tenga para la empresa. Asignar a cada proveedor un puntaje para cada uno de los criterios a ponderar. La suma de los valores ponderados para cada uno de los criterios nos permitirá valorar a cada proveedor. Los de mayor suma total serán los mejor calificados. En el Anexo se adjuntan algunos ejemplos de planillas o fichas que pueden ser útiles para la evaluación. Debe tenerse presente que los criterios variarán según el tipo de empresa. Asimismo, cabe resaltar que la evaluación deberá ser realizada por diferentes personas y luego se hará un resumen que reflejará la opinión del grupo evaluador.

Conclusiones Existen tres categorías para concluir con la situación de los Proveedores:

• Aprobados. • Restringidos. • Suspendidos.

Los proveedores ubicados en la primera categoría son los que se incluyen en la búsqueda de lograr acuerdos de asociación a largo plazo o para el desarrollo de nuevos productos. Como condiciones para ser considerado en esta categoría, es necesario lograr lo siguiente:

• Más del 95% de aceptación de lotes. • Plan de Mejora Continua, o Certificación ISO. • Procedimientos vigentes, para el Control de Procesos. • Controles de soporte en todos los parámetros críticos. • Programa de entrenamiento documentado. • Compromiso formal de la Gerencia o Dirección. • Comunicación efectiva, y rápida respuesta a la solicitud de acciones correctivas.

En la segunda categoría, se encuentran los llamados Proveedores Restringidos, que si bien son necesarios para apoyar los programas de trabajo actuales de la empresa, no se considera que puedan ser útiles en programas futuros, en desarrollos, o como posibles candidatos a asociaciones de largo plazo. También pueden considerarse restringidos, los proveedores con problemas por mala calidad, respuesta inadecuada o desempeño por debajo de los niveles esperados. En este caso, se estableció que sólo con la autorización del máximo nivel jerárquico del área de Compras, se le podrá colocar un nuevo pedido con restricciones previamente acordadas como: visita a las instalaciones del proveedor para evaluar los posibles riesgos, los plazos de entrega no deben ser prolongados, los montos involucrados deben estar limitados, etc. Por último, en la tercera categoría, se ubican los Proveedores Suspendidos, que está integrada por aquellos que son muy deficientes o que en razón de sus defectos puedan poner en riesgo la seguridad de las instalaciones o empleados de la empresa, y que por lo tanto no están incluidos en ningún plan futuro de la empresa.

Auditoria de Almacenes Introducción: Muchos almacenes en funcionamiento desde hace años, no tienen la efectividad requerida para estos tiempos. Por el concepto que se diseñaron, no es necesario realizar una reingeniería, pero sí es necesario reordenarlo para mejorar su performance. Para lograr este ordenamiento se debe comenzar por una auditoria Método: El método que proponemos, consiste en seguir ordenadamente los siguientes pasos:

• Análisis del stock, para optimizar los costos globales • Análisis de los flujos; materiales y hombres-máquinas • Análisis de los sistemas de información; proyecto de automatización de la carga de

datos. Para seguir el método, en forma estricta y ordenada, utilizaremos un conjunto de fichas, las que nos permitirá, una implementación práctica; precisa y clara.

Implementación Práctica Primero: Crear el clima propicio para iniciar el proyecto y definir el plan de acción Para ello debemos hacer: 1.- Una Reunión con los directores y/o gerentes de todas las áreas: dirección, finanzas,

producción, logística, comercial de informática, control de gestión y responsable de almacén. Es conveniente tener seleccionado al futuro jefe de proyecto y contar con algún asesor externo.

2.- El director general, expondrá al grupo la política de la empresa respecto a lo que deben realizar, buscando el compromiso de todos los sectores y que cada uno identifique cuál será su responsabilidad y participación

3.- Deberá conformarse una estructura que soporte el proyecto, de acuerdo a: a.- Crear el equipo del proyecto

Será el responsable de la definición del plan, de las asignaciones de recursos y del control. Debiera integrarse con todos los convocados, inclusive el asesor externo. La frecuencia de reuniones será definida según necesidad, pero se recomienda una reunión mensual, hasta definir el plan y asignar los recursos, luego, debiera hacerlo con una frecuencia menor; cada dos o tres meses.

b.- Seleccionar a los consultores internos Serán los responsables de aportar la información necesaria e inherente al proyecto. Serán designados por los directores y/o gerentes de las diferentes áreas. Y participarán en forma directa en la preparación del plan de mejoras (plan de excelencia). Deberá disponer del tiempo para las reuniones, que al comienzo serán muy frecuentes; una por semana (mínimo).

c.- Designación de los asesores externos La misión de estos asesores, esta centrada fundamentalmente en mantener el rumbo inicial y mediar entre partes en conflicto. Participarán en las reuniones iniciales hasta la preparación del plan y luego solo en las reuniones del equipo de proyecto

d.- Designación del grupo de trabajo Será el responsable de la ejecución y seguimiento de cada línea del plan. No deberá ser mayor a tres integrantes, y debieran ser personas muy involucradas al almacén.

4.- Se definirá el calendario de reuniones: - de cada uno de los hitos importantes, en correspondencia con la fecha en que

deben alcanzarse los objetivos fijados en esta primera reunión. - las reuniones del grupo de trabajo con los consultores internos y los asesores

externos. - las reuniones del equipo proyecto

Segundo: Análisis del stock, para optimizar los costos globales Para ello debemos hacer: 1.- Análisis de las existencias y depuración del stock real

Si no hemos depurado el stock real en los últimos 12 meses, nos encontraremos con verdaderas sorpresas, una gran cantidad de referencias que no deberían estar allí. En general el almacén propiamente dicho no es el responsable del stock, pero es quien lo sufre stock mal gestionado, locaciones ocupadas por referencias inmovilizadas u obsoletas, aumento del recorrido para guardado y picking, requerimiento de nuevos almacenes por sobrestock, aumento de las perdidas de ítems, aumento en las roturas. El equipo de trabajo deberá constituirse con los consultores internos, y con los representantes de la gestión de stock, producción y comercial.

2.- Aplicación del Just in Time Es muy probable que en nuestro almacén se albergan ítems que podrían entrar directamente al proceso productivo y/o a los puntos de venta. Sin dudas, se requiere un acuerdo con los proveedores y mejorar los tiempos de gestión del abastecimiento de esos ítems. (Disminución del LT, Lead Time). Para el almacén de materias primas o de entrada, el equipo trabajo se integrará con; el consultor interno representante de logística de producción, de compras. Para el almacén de productos terminados, deberemos convocar a los consultores internos representantes de logística de distribución, de comercial y de compras.

3.- Picking retrasado Esto está referido al concepto siguiente “Conformar la unidad de carga tan pronto como sea posible. Desarmar la unidad de carga tan tarde como sea posible”. Seguir, éste sencillo principio, nos proporcionará grandes ahorros. Al mantener la carga consolidada se disminuye la cantidad de referencias. Por otro lado, como los márgenes de seguridad no se multiplicarán, a igual calidad de servicio, tendremos menor capital inmovilizado en stock. Siempre debemos mantener el coste total dentro de los mínimos calculados.

4.- Validación de la información preparada Segunda reunión del “equipo proyecto”, aquí deberán validarse lo que se ha preparado, mediante los estudios anteriores. Esta etapa es muy importante porque el equipo proyecto se pone en contacto con el perfil oculto de la empresa. Validada o corregida la información preparada, el grupo trabajo tiene libertad para iniciar la propuesta definitiva del plan de mejoras.

Tercero: Análisis de los flujos; materiales y hombres-máquinas Aquí buscamos disminuir los caminos recorridos por los materiales, las máquinas y los empleados. Recordemos; la longitud del recorrido es inversamente proporcional al rendimiento de máquinas y empleados. Es decir si debemos caminar 50 m promedio, vamos a realizar menos cantidad de movimientos por ítem que si debemos caminar 25. Visto en forma directa, aumentaríamos al doble el movimiento de ítems. Aspectos a considerar;

1.- Eliminar tareas que no aportan valor (inútiles) La mejor manera de ganar tiempo es no perdiéndolo. En esta etapa debemos listar todas las tareas que se realizan en el almacén y verificar cuáles aportan algún valor y cuáles no. Eliminemos aquellas que no aportan valor y asociemos aquellas de muy poco aporte. Regresos vacíos, dos o más movimientos para un mismo bulto, recuentos superpuestos, reiteración de controles, registros superpuestos, documentos duplicados, otros.

2.- Zonificación ABC Cuando hayamos terminado la purga del stock, es posible una nueva clasificación. A cada clase le asignaremos bloques de locaciones, a estos bloques lo ubicaremos en un determinado lugar del almacén (nuevo layout). Los bloques tipo A (clasificados por rotación), deberán estar en la zona de más rápido y ágil acceso, y así con los otros. Con este análisis, lograremos un importante aporte en el mejoramiento de la efectividad del almacén. Aumentaremos el espacio disponible y disminuiremos los costos operativos (aumento en el rendimiento de máquinas y personal)

3.- Métodos para planificar los circuitos Hay dos circuitos sobre los que tenemos que trabajar; el de guardado y el de picking. El primero se logra mediante una combinación adecuada entre el sistema de asignación de locaciones y el layout de las mismas. El segundo se logra mediante una combinación lógica entre el sistema de planificación de pedidos pendientes, la ruta para el picking, la adecuada asignación de locaciones y el lugar de la preparación de pedidos. Una forma muy conveniente, lo presenta el recorrido para picking de pedidos combinados.

4.- Automatización de movimientos y traslados Esta tarea se puede realizar mediante pequeñas erogaciones dinerarias. Consiste en diseñar medios fijos o con movimientos mecanizados que permitan por gravedad el traslado y movimiento de los materiales. Por ejemplo; mesas de rodillos, estanterías y facilidades dinámicas (por gravedad), cintas transportadoras. Todos estos equipos permiten, mediante sencillas instalaciones y de bajo costo inicial y cero operativo, que aquellas referencias que se manipulan en las correspondientes unidades de carga, se puedan automatizar.

Cuarto: Análisis de los sistemas de información; proyecto de automatización de la carga de datos Hasta aquí no realizamos ninguna inversión importante, en general las mejoras se realizaron sin costos importantes y si reducciones de costos importantes. En este paso es posible que debamos pensar en algún proyecto de inversión, es decir, estudiar y evaluar la relación costos / beneficios.

1.- Informatización Si el almacén no esta soportado mediante herramienta informática, es muy conveniente pensar en hacerlo. Si el almacén ya está equipado con esta herramienta, entonces habrá que optimizar su utilización y explotar los sistemas de planificación del guardado, picking y ruteos.

2.- Código de barras y lectores con radiofrecuencia Es muy interesante pensar en código de barras y lectores a distancia y portátiles. Nos ayudará en la optimización de los tiempos de carga de los datos y en la seguridad de la información cargada. Si las locaciones se identifican con códigos de barras, podemos realizar asignaciones muy seguras (evitamos el error humano de alojar la carga al lado de la locación asignada).

3.- Catalogación Es muy importante que se reflexione respecto al sistema de catalogación que se está usando o en diseñar uno para que sea implementado. El sistema de catalogación que se adopte debe ser integral y debe catalogarse todo, los activos fijos y los activos corrientes, incluso la documentación, la papelería, los elementos de seguridad y otros. Esto nos permitirá una rápida y mejor localización del stock, entre otras, podemos comentar las siguientes mejoras: reposiciones seguras, disminución sustancial de los extravíos, cero sobrestock, cero obsolescencia, identificación segura de referencias y proveedores, menor tiempo de control de stock, trazabilidad segura por lote, proveedor y referencia.

4.- Toma de decisiones Un buen sistema de información soportado sobre un confiable sistema informático, nos permitirá una buena y oportuna toma de decisión. Transformemos los datos en información útil. Los reportes deberán estar formateados según las necesidades de quienes deben tomar decisiones.

Conjunto de Fichas guía para el proyecto Se presentan en el Anexo las fichas que corresponden a etapas, reuniones o fases de estudio y debate. Estas fichas son como una propuesta a seguir, y se deberán personalizar en función de las propias necesidades particulares.

Auditoria para el Servicio al Cliente Introducción Es esencial que una empresa adopte una política de servicio al cliente que esté basada en las reales necesidades del cliente, integrada con estrategias del marketing global. El esfuerzo de una empresa por mantenerse en el mercado puede ser ineficaz por ser mal atendido el cliente. Todavía el servicio al cliente es a menudo un componente olvidado en las acciones de marketing empresario, y el nivel de servicio al cliente a menudo no está basado en las normas de la industria, o en lo que el cliente quiere, o lo que aumentaría al máximo la rentabilidad corporativa. Actualmente no es suficiente tener un producto bien investigado, con un buen precio de ventas y bien promovido, si los clientes no pueden encontrarlo en el estante del minorista, como lo quieren. La auditoria del servicio al cliente evalúa el nivel de servicio que una empresa está proporcionando, y es una referencia para estimar el impacto de cambios en la política de servicio al cliente. También, la auditoria de servicio de cliente permite a la dirección desarrollar una estrategia de servicio al cliente consistente de comercialización y las estrategias corporativas. La auditoria se diseña:

- identificando los elementos importantes del servicio al cliente - la manera en la que se controla - el sistema de comunicación

Los procedimientos de la auditoria deben tener cuatro fases distintas:

1.- auditoria de servicio al cliente externa, 2.- auditoria de servicio al cliente interna 3.- Identificación de soluciones potenciales 4.- Establecimiento del nivel de servicio al cliente

1.- Auditoria para el Servicio al Cliente Externa El punto de partida para cualquier estudio minucioso del Servicio al Cliente es la Auditoria Externa. Los objetivos importantes de una auditoria externa son:

- Identificar los elementos del servicio al cliente que el cliente cree que son importantes cuando toman decisiones para comprar.

- Determinar como perciben los clientes que son ofrecidos los servicio por cada uno de los mayores competidores del mercado.

El primer paso de una auditoria externa es la identificación de las variables más relevantes del servicio pertinentes a los clientes de la empresa. Para una empresa de artículos envasados para consumo, las variables requeridas más relevantes del servicio al cliente incluye algunos o todos los siguientes aspectos:

- promedio de tiempo del ciclo de ordenes - variabilidad del ciclo de ordenes - ordenes completas enviadas - variabilidad de los productos en stocks - exactitud en el llenado de ordenes - información del estado de las ordenes - acciones de quejas - política de ingresos - transmisión remota de ordenes (entrada de ordenes vía computadora) - habilidad para expedir ordenar urgentes - procedimientos de facturación - velocidad y exactitud en la facturación - manejo de reclamos - unificación y paletizado para el manejo eficiente de cargas - habilidad para el manejo de inventarios - costos en los almacenes de productos manufacturados - habilidad para seleccionar el transportista

Estos aspectos son importantes para desarrollar una lista de variables basadas en entrevistas con los clientes de la empresa. Una lista con estos aspectos, o una lista creada por el directorio, podría ser un punto de arranque útil en discusiones con clientes. Si los ejecutivos de marketing están involucrados las lista puede extenderse para incluir otros complementos del marketing, como:

- calidad del producto - precio - periodos de venta - estructura de descuentos por cantidad - centros de ventas - soporte publicitario para los productos

Hay tres ventajas para incluir las funciones de marketing:

1ro.- Las facilidades de marketing en participación con los aspectos comerciales 2do.- El marketing a menudo tiene una considerable experiencia en el buen diseño del

cuestionario 3ro.- La participación del marketing agrega credibilidad a las investigaciones, lo que

incrementa la aceptación y además facilita satisfactoriamente la implementación Las alternativas para realizar un buen estudio de mercado, incluyen la incorporación de una empresa externa para la investigación de mercado, o un grupo universitario cuyas clases conducen a un MBA en esta especialidad, o un profesor o doctorando, o una consultora con experiencia en estos temas. Las variables usadas en la auditoria externa deben especificarse a la medida de la industria bajo el estudio. Además, la tarea de especificar la cantidad y tipo de variables usadas para seleccionar y evaluar a vendedores es compleja y no está sujeta a la repetición de investigaciones anteriores. Por ejemplo, en un estudio para la industria de plásticos, las 110 variables usadas fueron categorizadas según sus componentes como sigue: producto (21), precio (14), promoción (29) y servicio del cliente (46). En una investigación similar en la industria de sistemas de oficina que se dirigió a priori a la investigación de la industria de plásticos, sólo 34 variables estaban igual entre ambas aplicaciones. De las variables revisadas, 12 de las variables eran específicas a los sistemas de oficina, y 64 eran específicos a la industria de plásticos. Mientras las variables de precio, promoción y de servicio al cliente eran similares, 17 de las 21 variables del producto eran diferentes. Cuando los elementos de servicio al cliente pertinentes han sido determinados, el segundo paso en el procedimiento de la auditoria externa es diseñar una encuesta para ganar en la realimentación de una muestra estadística de clientes. En el Anexo se muestra un ejemplo de cuestionarios diseñado para determinar las variables de los clientes de importancia para comercializar un producto. Se pidió a los clientes que marcaran el número que mejor expresó la importancia en una ponderación de 1 a 7, para cada variable elegida. La encuesta debe incluir preguntas que requieran ponderar su satisfacción global con cada vendedor e indicar el porcentaje de negocio que ellos asignan a cada vendedor. Los resultados del estudio usado en la auditoria externa permiten a la dirección identificar problemas y oportunidades. La Tabla 1 ilustra el tipo de información que puede proporcionarse. Este estudio evaluó el servicio al cliente y otras variables del marketing. La columna en el lado izquierdo de la Tabla 1 muestran que la clasificación jerárquica de variables que no fue influenciada por el orden de las preguntas en la encuesta.

TABLA 1

Importancia global comparada con la performance de las empresas seleccionadas para evaluar

Evaluación de Fabricantes

Importc.

Fab. 1

Fab. 2

Fab. 3

Fab. 4

Fab. 5

Or. Descripción de variables Pts. DS

Pts. DS

Pts. DS

Pts. DS

Pts. DS

Pts. DS

1

La habilidad de cumplir con la fecha de entrega

6.4

.8

5.9

1.0

4.1

1.6

4.7

1.6

6.6

.6

3.3

1.6

2

Exactitud de llenando de las órdenes

6.4

.8

5.6

1.1

4.7

1.4

5.0

1.3

5.8

1.1

4.4

1.5

3

Competitividad del precio 6.3

1.0

5.1

1.2

4.9

1.4

4.5

1.5

5.4

1.3

3.6

1.8

4

Aviso anticipado de los retrasos de envío

6.1

.9

4.6

1.9

3.0

1.6

3.7

1.7

5.1

1.7

3.1

1.7

5

Disponibilidad de precio especiales sobre contratos

6.0

1.1

5.4

1.3

4.0

1.7

4.1

1.6

6.0

1.2

4.5

1.8

6

Calidad global del producto relativo al precio

6.0

.9

6.0

1.0

5.3

1.3

5.1

1.2

6.5

.8

4.8

1.5

7

Provisión de actualización de precios y promociones

6.0

.9

5.7

1.3

4.1

1.5

4.8

1.4

6.3

.9

4.3

1.9

8

Tiempo de respuesta a los requerimientos

6.0

.9

5.2

1.7

4.6

1.6

4.4

1.6

5.4

1.6

4.3

1.7

9 Consistencia del ciclo de orden

6.0 .9 5.8 1.0 4.1 1.5 4.8 1.4 6.3 .9 4.4 1.7

10 Consistencia de lead-time 6.0 1.0 6.1 1.1 4.5 1.4 4.9 1.5 6.2 1.1 3.7 2.0 11 Exactitud en las

previsiones de tiempos estimados de envíos

6.0 1.0 5.5 1.2 4.0 1.6 4.3 1.4 6.3 1.1 3.5 1.6

12 Ordenes completadas

6.0 1.0 5.5 1.2 4.3 1.2 4.7 1.3 6.0 1.1 4.0 1.6

50 Rango de precio del producto ofrecido

5.0 1.0 4.4 1.5 4.6 1.6 5.1 1.5 5.2 1.4 3.9 1.6

100 Asistencia en la planificación del almacenamiento

2.9 1.3 4.2 1.7 3.0 1.5 3.4 1.6 4.7 1.6 3.4 1.2

Nota: Pts. Es el puntaje promedio basado en la escala de 1(no importante) hasta 7 (muy importante). El estudio previamente descripto en la industria de plásticos reveló resultados similares que consideran la importancia de servicio al cliente. Las 18 variables más importantes (aquellas con una puntuación 6.0 o más en la relación de 1 a 7) resulta: 9 Variables de Servicio al Cliente / logística

1. Exactitud en el llenado de órdenes 2. Lead Time consistentes (Margen de Tiempo entre Pedido hasta Entrega) 3. Habilidad pata tratar las órdenes urgentes

4. Información proporcionada cuando una orden es activada 5. Avisos anticipados de retrasos del envío 6. Información proporcionada cuando una orden es entregada 7. Acción en quejas 8. Lead Time prometidos 9. Información proporcionada cuando una orden está disponible en inventario

5 Variables de Calidad de Producto 1. Las materias primas del proveedor son de calidad consistente 2. Las materias primas del proveedor son de color consistente 3. Las materias primas del proveedor son de flujo de fusión consistente 4. Procesabilidad de las materias primas 5. Calidad global de las materias primas con relación al precio

2 Variables de Precio 1. Competitividad del precio 2. Adecuado aviso de cambios de precio

2 Variables de relaciones de Promoción 1. Relación de calidad de fortaleza de ventas y honestidad 2. Relación de calidad de fortaleza de ventas y continuidad

La honestidad en la fortaleza de ventas resulta de gran magnitud para extender en la variable de la logística. En las entrevistas en profundidad revelaron que la variable de honestidad se relacionó al grado de exactitud de información sobre la disponibilidad del producto y su entrega proporcionada por la fortaleza de ventas. Aunque la mezcla de la mayoría de los atributos importantes es algo diferente para las distintas industrias, una revisión de Tabla 1 revela que las variables siguientes son similares:

· Habilidad de cumplir con las fechas de entrega · Exactitud en el llenando órdenes · Aviso anticipado de retrasos del envío · Lead Time consistente · Información de la fecha de envío · Duración del Lead Time · Calidad global del producto relativo al precio · Competitividad del precio · Continuidad de la fortaleza de ventas

Estas variables también se han identificado como los atributos más importantes en otras industrias. La mayoría de los estudios de servicio al cliente dan énfasis a las valuaciones de importancia de las variables analizadas y refleja una asunción que las variables se ponderaron con él más alto nivel determinando la porción de negocios dado por cada vendedor. Pero esto puede tener problemas, para uno o más de las razones siguientes:

· Que los mayores proveedores de una industria pueden estar realizando el estudio con el nivel umbral, o a un nivel aproximado, situación que lo hacen difícil de distinguir entre los proveedores.

· Que se tengan variaciones significativas de las variables que se describieron

anteriormente, según la actuación del vendedor sobre determinada porción del mercado.

· Que los clientes pueden ponderar una variable como sumamente importante,

considerando que pocos o muchos proveedores pueden estar manteniendo niveles satisfactorios de servicio para esa variable. Estas variables ofrecen oportunidad proporcionar diferentes servicio en el mercado.

· Que una variable pueda ponderarse a bajo nivel en importancia con una baja

respuesta. Además, ningún proveedor puede estar proporcionando niveles de servicio adecuados. Por consiguiente, los clientes no reconocen las ventajas de servicio superior por esa variable. Si un vendedor mejorara su performance podría llevar a tener ganancias en determinada porción del mercado

Para determinar qué variables representan la mejor oportunidad para la porción del creciente mercado compartido y/o su rentabilidad, es necesario medir la importancia y performance. Por esta razón, la Tabla 1 contiene evaluaciones del cliente sobre la performance percibida para la empresa que se está analizando y sus cuatro competidores mayores. Esto da alguna visión al directorio en la posición competitiva relativa de cada vendedor, según los clientes de la empresa. Es importante para el directorio determinar lo que el vendedor mejor ponderado está haciendo para crear esta percepción. El directorio también debe considerar qué acciones puede tomar para mejorar las percepciones de su servicio al cliente. La compañía debe comparar las percepciones del servicio al cliente con medidas interiores de performance. Esto puede mostrar que el cliente no es consciente del servicio que está proporcionando o que el directorio está midiendo una actuación de servicio al cliente incorrectamente.

2.- Auditoria para el Servicio al Cliente Interna La auditoria Interna requiere una revisión de las practicas actuales en la empresa. Esto provee una referencia estimando el impacto de los cambios en estrategias del servicio al cliente. Esta auditoria debe proporcionar respuestas a las preguntas siguientes:

· Cómo es actualmente el servicio al cliente medido dentro de la empresa? · Cuales son las unidades de medida? · Cuales son las performances estándares o los objetivos? · Cuál es nivel actual de logros (resultados versus objetivos)? · Cómo se derivan estas medidas de los flujos de información corporativos y el sistema

de procesamiento de ordenes? · Qué está informando el sistema de servicio al cliente interior? · Cómo percibe el servicio del cliente cada una de las áreas funcionales del negocio (ej.

logística, marketing, etc.)? · Cual es la relación entre áreas funcionales, en términos de comunicaciones y control?

El propósito global de la auditoria interna es identificar inconsistencias entre las prácticas de la empresa y las expectativas de sus clientes. También es importante verificar las percepciones del cliente para adecuar el servicio al cliente que proporciona la empresa. El sistema de comunicaciones determina la sofisticación y control del servicio al cliente dentro de una compañía. Sin un buen control de flujo de información dentro de la empresa y entre la empresa y sus clientes, la función de servicio al cliente normalmente queda relegado a informar estadísticas del nivel de performance y para reaccionar a los problemas especiales. Eso es por qué una auditoria interna debe evaluar el flujo de comunicaciones de los clientes a la compañía y el flujo de comunicaciones dentro de la compañía, y debe revisar la medida de servicio al cliente y el sistema de informes. La auditoria interna debe dar a la dirección una comprensión clara de las comunicaciones con los clientes. La mayoría de las comunicaciones entre cliente y empresa puede agruparse en las ocho categorías que relacionan al ciclo de ordenes / envíos / facturación:

1.- Entrada de la orden 2.- Entrada de cambios sobre la orden 3.- Entrega 4.- Informes de entrega (daños, faltas y/o excedentes de mercancías) 5.- Facturación 6.- Formas de pago 7.- Retraso del pago 8.- Pago

La auditoria ayudará a evaluar la efectividad y costo de estas comunicaciones. Las entrevistas del directorio son otra manera de recoger datos. Las entrevistas deben dirigirse a gerentes responsables de las siguientes funciones logísticas:

- proceso de ordenes - gestión de inventario

- almacenaje - transporte - servicio al cliente - contabilidad y finanzas - producción - gestión de materiales - ventas y marketing

Estas entrevistas ayudan a determinar cómo perciben los gerentes de cada una de estas funciones el servicio al cliente, la comunicación con los clientes, y como se relacionan con otras áreas funcionales. Específicamente, las entrevistas se dirigen a lo siguiente:

· Definición de responsabilidades · Tamaño y la estructura de la organización · Autoridad y procesos para la toma de decisiones · Medidas de la performance y resultados · Definición del servicio al cliente · Percepción de cómo los clientes definen el servicio al cliente · Planes para alterar o mejorar el servicio al cliente · Comunicación entre las diferentes funciones

Las comunicaciones se deben considerar como la forma de contacto entre consumidores, clientes, proveedores y empleados de la empresa. La dirección general también debe evaluar la medida de servicio al cliente y el sistema de informaciones, para determinar:

- cómo se mide servicio al cliente - unidades de medida - estándares de performance empleadas - resultados actuales - función corporativa de control de cada actividad - fuentes de datos - formatos de los informes - métodos de la recopilación - frecuencia de los informes - distribución de informes - métodos de transmisión

Es igualmente importante entender cómo obtienen los clientes información de la compañía. Así, la auditoria interna debe determinar:

- los tipos de información disponible a los clientes - la persona en la compañía que proporciona cada tipo de información - la manera en la que los clientes alcanzan éstos niveles de información - el promedio de tiempo para responder a las preguntas del cliente - la disponibilidad de información que necesitan las personas responsables para

responder las preguntas. En el Anexo se muestra un ejemplo de las preguntas que pueden hacerse durante una auditoria de servicio al cliente.

3.- Identificación de Soluciones Potenciales La auditoria externa permite a la dirección identificar problemas de la empresa con el servicio al cliente y las estrategias de marketing. En combinación con la auditoria interna, puede ayudar a la dirección a ajustar estas estrategias por segmento y aumentar la rentabilidad. Si la dirección quiere usar esta información para desarrollar el servicio al cliente y las estrategias de marketing para una rentabilidad óptima, debe adaptar estos datos de benchmarking con los de sus competidores. El benchmarking del competidor más significante ocurre cuando se comparan entre si las evaluaciones de la performance del servicio al cliente de competidores. Una vez que la dirección ha usado este tipo de análisis para determinar oportunidades de ganar una ventaja competitiva, cada esfuerzo debe hacerse identificando las "mejores prácticas" en el uso más rentable de tecnologías y sistemas, sin tener en cuenta la industria en la que se ha llevado a cabo con éxito. Por las razones obvias, es mucho mejor compartir su conocimiento con los no-competidores; semejante acercamiento puede revelar oportunidades importantes de ventaja competitiva significante de los rivales de industria. Una metodología para el benchmarking competitivo se presenta con datos seleccionados de un segmento de la industria química. El análisis involucra una comparación de la actuación de dos grandes vendedores en la industria. Se consideran los productos o artículos comercializados por estas empresas. En este ejemplo, se analizan sólo dos empresas, pero el análisis puede extenderse a más de un competidor o más de un segmento. El primer paso es generar una tabla con evaluaciones de importancia para cada una de las variables así como las evaluaciones de la performance de la empresa y su mayor competidor (Tabla 2). Se consideran sólo atributos de servicio al cliente simplificando los datos para este ejemplo, y son incluidos sólo diez de ellos. Los atributos fueron ordenados por una relación de importancia (a clientes), y fue seleccionada una muestra al azar de diez medidas. El próximo paso es preparar una matriz de la posición competitiva con dos dimensiones: importancia y performance relativa. La performance es determinada calculando la diferencia en la evaluación de la compañía del patrocinador menos la evaluación del mayor competidor. Pueden agruparse las nueve celdas en la matriz en tres categorías:

1.- Ventaja competitiva a) Mayor fortaleza (alta importancia, alta performance relativa ) b) Menor fortaleza (baja importancia, alta performance relativa)

2.- Paridad competitiva 3.- Desventaja competitiva

a) Mayor debilidad (alta importancia, baja performance relativa) b) Menor debilidad (baja importancia, baja performance relativa)

La primera y más importante celda representa las mayores fortalezas de la compañía. Los atributos en esta celda necesitan poner énfasis en las comunicaciones con los clientes. La segunda celda en importancia representa las mayores debilidades de la compañía. Éstos

necesitan ser mejorados, o los clientes necesitan ser convencidos que estos atributos no son importantes. La celda de menores fortalezas representa las cosas que la empresa hace bien pero que clientes creen que no son importantes. Los clientes deben ser convencidos que estos atributos son importantes para ellos. La matriz de la posición competitiva puede crearse de varias maneras y puede depender de los objetivos de dirección.

- En una primera opción, la compañía puede compararse con el promedio de todos los competidores para la industria. Esta matriz representa la posición competitiva de la compañía en el mercado.

- Una segunda opción es comparar la compañía al promedio de todos los competidores

para cada segmento. Esta matriz representa la posición competitiva de la compañía en cada segmento y brinda sugerencias de estrategias específicas del segmento.

- Una tercera opción es comparar la compañía con el promedio de todos los

competidores para cualquier cuenta. Esta matriz representa la posición competitiva de la compañía para una sola cuenta y brinda sugerencias de estrategias en cuentas específicas.

Estos análisis pueden extenderse para estudiar la posición competitiva de la empresa relativa a sus competidores específicos en la industria o dentro de los segmentos del mercado. También proporciona información que puede usarse para diseñar diferentes estrategias para proteger a los clientes primarios de la empresa de las amenazas competitivas. La preformance relativa de Compañía A comparada con el de la Compañía B se presenta en la Tabla 2

TABLA 2

Evaluaciones de la importancia y la performance para los atributos del servicio al cliente

Nro Atributos Importan. Emp. Emp Perform. 1 Exactitud en el llenado de órdenes 6.42 5.54 5.65 -0.11 2 Habilidad para tratar ordenes urgente rápidamente 6.25 4.98 5.23 -0.25 3 Acción ante las quejas 6.07 4.82 5.18 -0.36 4 Exactitud del proveedor en las fechas de envío 5.92 4.53 4.73 -0.20 5 Porcentaje de pedidos enviados 5.69 5.29 5.27 +0.02 6 Ajuste rápido de errores de facturación y de envío 5.34 4.64 4.90 -0.24 7 Disponibilidad de órdenes vacías 4.55 5.03 4.15 +0.88 8 La frecuencia de entregas 4.29 5.07 5.03 +0.04 9 Procesamiento de órdenes localizadas en su área 3.58 5.33 5.21 0.12

10 Entrada de órdenes informatizadas (vía comp.) 2.30 4.07 3.53 +0.54

FIGURA 1 Matriz de posición competitiva

Mayor Debilidad

Mayor Fortaleza

Menor Debilidad

Menor Fortaleza

Las empresas A y B son muy similares en las evaluaciones de la performance, las diferencias entre el máximo y del mínimo son 0.88 y 0.02, respectivamente, sobre una escala de 7 puntos. La matriz de la posición competitiva de la Figura 1 muestra que la performance de los competidores resultan idénticas para los clientes. Además, podrían encontrarse diferencias útiles en evaluaciones de la performance basada en la geografía, tipo del cliente, o volumen de las ventas. La celda de arriba la columna de paridad competitiva sugiere que pueden hacerse mejoras en la performance en los atributos 1, 2, 3, 4, 5, y 6. Por ejemplo, la aplicación de un programa de calidad de servicio en el centro de distribución puede producir una mejora significante en la exactitud del llenando de órdenes, y este logro puede ser de un relativo bajo costo. Por otro lado, la exactitud en las previsiones y el compromiso a enviar en fecha los productos puede requerir un nuevo sistema de previsiones y/o un sistema de planificación de la producción. También, pueden requerir nuevos sistemas del computación o los aumentos significativos de inventario. En resumen, pueden manipularse dos variables:

Desventaja Paridad Ventaja competitiva Competitiva Competitiva

7

5

3

1

Alto

Medio

Bajo

-3.0 -1.0 +1.0 +3.0

1.- La preferencia con respecto a la performance de la empresa puede ser mejorada realizando cambios de los compradores, si sus percepciones son incorrectas para la empresa.

2.- La importancia de cada atributo puede ser cambiada demostrando al cliente por qué

debe ser más o menos importante. Como se mostrará, hay un riesgo al usar la matriz de la posición competitiva solamente para identificar oportunidades estratégicas para ganar una ventaja competitiva. Debe usarse una matriz de evaluación de la performance junto con la matriz de la posición competitiva. La matriz de evaluación de la performance es obtenida creando una matriz de tres por tres con la importancia de cada atributo y la evaluación de la performance de la compañía acerca de las dimensiones. La matriz se divide en nueve celdas como sigue:

Celda 1. Mejorar / Mantener el Servicio (importancia alta, performance alta) Celda 2. Mejorar el Servicio (importancia alta, performance media) Celda 3. Mejorar Definitivamente el Servicio (importancia alta, performance baja) Celda 4. Mejorar el Servicio (importancia media, performance baja) Celda 5. Mantener el Servicio (importancia media, performance media) Celda 6. Mantener el Servicio (importancia baja, performance baja) Celda 7. Reducir / Mantener el Servicio (importancia media, performance alta) Celda 8. Reducir / Mantener el Servicio (importancia baja, performance media) Celda 9. Reducir / Mantener el Servicio (importancia baja, performance alta)

La matriz de evaluación de la performance se presenta en la Figura 2 donde se observa que la compañía A no esta encontrando expectativas del cliente en cuatro de las seis variables más importantes según los clientes, y esta excediendo expectativas en dos importantes variables (las que se evaluaron como 2.30 y 3.58 en importancia). La Figura 2 implica que si los recursos de marketing se asignaran de manera más eficiente y eficaz, todos los números deben caer en la diagonal.

FIGURA 2 Evaluación de la Performance

Mejoras Definitivas

Mejoras Mantiene/Mejora

Mejora

Mantiene Reduce /Mantiene

Mantiene

Reduce /Mantiene

Reduce /Mantiene

Las dos matrices (Figura 1 y 2) deben usarse juntas porque con solo la matriz de posición competitiva se puede arribar a conclusiones incorrectas sobre las áreas de mejora. Por ejemplo, la matriz de la posición competitiva implica que esa dirección debe aumentar sus fortalezas en los atributos 1, 2, 3, 4, 5, y 6. Sin embargo, la matriz de evaluación de la performance sugiere que los atributos 2, 3, 4, y 6 ofrecen las más grandes oportunidades para una ventaja competitiva. Cuando se consideran simultáneamente las Figuras 1 y 2, el atributo 5 no representa el mismo potencial para mejorar como los atributos 1, 2, 3.4, y 6. Esto es porque la compañía está realizando acciones cerca del cliente en el atributo 5. Mientras que en la figura 2 sugiere que la empresa puede reducir sus gastos en los atributos 7, 8, 9, y 10, la Figura 1 sugiere precaución en los atributos 8, 9, y 10 porque las reducciones en gastos pueden producir debilidades competitivas.

7

5

Alto

Medio

3

1

Bajo

1 3 5 7

4.- Establecimiento de los Niveles del Servicio al Cliente Los pasos finales en el procedimiento de la auditoria son el establecimiento actual de performances estándares en el servicio y la medición continua de la performance. La dirección debe poner el servicio designando los diferentes niveles para los segmentos según: el tipo de cliente, área geográfica, canal de distribución, y línea del producto. La dirección debe informar a todos los empleados responsables para llevar a cabo los niveles del servicio al cliente y desarrollar esquemas de la compensación para lograr los objetivos del servicio al cliente. Es necesario documentar la performance mediante informes formales. Finalmente, la dirección debe repetir todo el procedimiento periódicamente para asegurar que el servicio al cliente refleja las necesidades de los clientes actuales. Conclusiones Aunque el servicio al cliente puede representar la mejor oportunidad para que una empresa pueda lograr una ventaja competitiva sustentable, muchas empresas llevan a cabo estrategias de servicio al cliente que simplemente reproducen las estrategias aplicadas por sus competidores mayores. Para llevar al servicio al cliente a la "clase mundial", la organización desarrolla estrategias por mejorar la actuación de la empresa en los atributos de la logística que pueden ser muy importante a clientes. Es importante medir los varios componentes de servicio del cliente así como la actuación de la empresa en esos atributos. Midiendo y valorando las expectativas del cliente y sabiendo cómo hacer las comparaciones con los competidores, son las claves críticas para el éxito. Una empresa que lleva a cabo cambios en sistemas, procedimientos, y aspectos culturales en los empleados, deben poder medir los resultados de sus acciones. Una medida inicial de expectativas del cliente en atributos de servicio al cliente así como la actuación de la empresa y sus mayores competidores proporciona sólo una visión estática. Para una reacción adecuada a la situación del mercado es necesario una visión dinámica. Por consiguiente, es necesario realizar estudios continuados de los clientes y de los benchmarking competitivos. De esa manera, la empresa puede responder con varias estrategias para crear servicio al cliente de “clase mundial” en forma permanente.