UNIVERSIDAD AUTONOMA CHAPINGO - 148.206.53.84148.206.53.84/tesiuami/UACH21626.pdf · Perfil de los empleados. ... Rentabilidad de la empresa y del proyecto. 5.5 ... Diagrama de bloques

UNIVERSIDAD AUTONOMA CHAPINGO

DEPARTMENT0 DE INGENIERIA A G R O I N D U S T W r

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"ESTRATEGLA DE DESARROLLO PARA LA EMPACADOM DE CARNES

WAS DE LA SOCIEDAD DE PRODUCCION RURAL DE RESPONSABILIDAD

LA MICHOACANA, EN SANTA ANA MAYA MICHOACAW

R O F E S I O N A L

MARIA DEL ROSARIO SANCHEZ ESPINDOLA EDUARDO VILLAFAÑA ROBLES

UNíO DE 1996.

Tesis donada a la UAM por laUniversidad Autónoma Chapingo

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C O N T E N I D O

LISTA DE CUADROS LISTA DE FIGURAS LISTA DE SIGLAS RESUMEN

I. INTRODUCCION.

1.1.- Antecedentes y Justificación. 1.2.- Objetivos. 1.3.- Metodología.

11. DIAGNOSTICO DE LA EMPRESA Y SU ENTORNO.

2.1.- Organización Social.

2.1.1.- Antecedentes. 2.1.2.- Organos de Autoridad de la Sociedad. 2.1.3.- Desarrollo. 2.1.4.- Inversiones de los socios en la empresa.

2.2.- Mercado.

2.2.1.- Producción nacional de carnes frías

2.2.2.- Areas de mercado. 2.2.3.- Productos y marcas en los principales

2.2.4.- Empresas similares en la región. 2.2.5.- Empacadora S.P.R. de R.L. LA MICHOACANA

y embutidos.

lugares de consumo.

2.3.- Materia Prima.

2.3.1.- Producción de porcinos en el Estado. 2.3.2.- Mercado del cerdo en pie, productos

2.3.3.- Materia prima para la empacadora. y subproductos.

2.4.- Estudio técnico.

2.4.1.- Localización. 2.4.2.- Infraestructura. 2.4.3.- Maquinaria y equipo. 2.4.4.- Capacidad de producción. 2.4.5.- Proceso técnico.

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2.5.- Organización Administrativa.

2.5.1.- Organigrama y funciones. 2.5.2.- Perfil de los empleados. 2.5.3.- Valuación de puestos.

2.6.- Financiamiento.

2.6.1.- Fuentes de financiaaiento. 2.6.2.- Requisitos para el crédito. 2.6.3.- Condiciones de pago. 2.6.4.- Situación financiera de la empresa.

111. PROBLEMATICA.

3.1.- Organización social. 3.2.- Organización administrativa. 3.3.- Financiaviento. 3.4.- Mercado. 3.5.- Materia prima. 3.6.- Limitantes técnicas. 3.7.- Escenario sin acciones correctivas.

IV. ESTRATEGIA DE DESARROLLO.

4.1.- Fase de reactivación.

4.1.1.- Organización Social. 4.1.2.- Organización Administrativa.

4.1.2.1.- Organigramas propuestos para el funcionamiento de la empresa.

4.1.2.2.- Funciones que desempeñarán cada uno de los elementos.

4.1.2.3.- Perfil de los empleados. 4.1.2.4.- Valuación mensual de puestos.

4.1.3.1.- Servicio de maquila, venta de canales

4.1.3.2.- Elaboración de embutidos y carnes frías. 4.1.3.3.- Inversiones necesarias.

4.1.3.- Operación de la planta en la fase de reactivación.

y carne en cortes.

4.2.- Fase de consolidación de la empresa.

V. ANALISIS FINANCIERO DE LA ESTRAEGIA PROPUESTA.

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5.1.- Presupuesto de inversiones. 124

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5.1.1.- Inversión fija. 5.1.2.- Inversión diferida. 5.1.3.- Capital de trabajo.

5.2.- Financiamiento.

5.2.1.- Condiciones del financiamiento.

5.3.- Balance proforma y análisis de razones financieras.

5.3.1.- Balance proforma. 5.3.2.- Análisis de razones financieras.

5.4.- Proyección de ingresos y egresos.

5.5.- Evaluación financiera.

5.5.1.- Rentabilidad de la empresa y del proyecto. 5.5.2.- Análisis de riesgo.

5.6.- Dictamen.

5.6.1.- Indicadores financieros. 5.6.2.- Beneficios indirectos. 5.6.3.- Puntos críticos.

VI. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES.

VII. BIBLIOGRAFIA.

VIII. ANEXOS.

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145

Anexo 1: Registros de la producción en el área de rastro y obrador propuestos para la empacadora de carnes frías. 146

Anexo 2: Calculos complementarios para la evaluación financiera de l a estrategia propuesta. 149

Anexo 3: Cotizaci6n de maquinaria y equipos necesarios para la operación propuesta. 154


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15.

LISTA DE CUADROS

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Producción nacional de carnes frías y embutidos.

embutidos (ton). 12

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Consumo nacional aparente de carnes frías y

Precio y marcas de carnes frías en algunos establecimientos de la ciudad de Morelia, agosto 1995,($/Kg).

Precio y marcas de los productos cárnicos en la comercial mexicana en la ciudad de Morelia, enero 1996.

Plantas TIF registradas en Michoacán.

Precios de los productos elaborado s en la empacadora Uriangato S.A. de C.V. ", enero de 1996, ( $ f i g ) .

Precios al mayoreo de los productos de obrador en la empacadora de carnes frías la michoacana, abril de 1995.

Precios al mayoreo de las carnes frías y embutidos de la empacadora la michoacana, septiembre de 1995.

Producción de cabezas de ganado porcino y carne en canal del estado de Michoacán de 1990 a 1996.

Producción de carne de las principales especies en el estado de Michoacán,(ton).

Cabezas sacrificadas de porcinos y su procedencia en el rastro de Morelia en 1995.

Evolución de los precios del cerdo en pie y carne en canal en 1995,($/Kg).

Precio del cerdo corriente y supremo en pie, productos y subproductos al mes de diciembre de 1995,($/Kg).

Comportamiento de la producción porcícola del municipio de Santa Ana Maya, Michoacán.

Valuación mensual de mano de obra directa.

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Valuación mensual de mano de obra indirecta.

Concentrado del estado de resultados de las operaciones realizadas durante los meses de junio,julio y agosto de 1995 en la

Balance general al 31 de diciembre de 1995.

Personal necesario para la operación de la empresa por etapas.

Valuación mensual de mano de obra directa.

Valuación mensual de mano de obra indirecta.

Rendimientos de los productos obtenidos en el rastro, a partir del sacrificio de 1 cerdo (peso promedio de 100 Kg).

Rendimiento de las partes cárnicas en obrador, a partir de 1 cerdo (peso promedio= 100 Kg).

Programa de producción mensual (la. etapa).

Cantidad de productos obtenidos en rastro a partir del sacrificio de 520 cerdos.

Cantidad de productos obtenidos en el obrador a partir del sacrificio de 390 cerdos.

Requerimientos de mano de obra directa.

Requerimientos de mano de obra indirecta.

Requerimientos de insumos.

Gastos de energía eléctrica por equipo.

Gastos de energía eléctrica por iluminación.

Precios al mayoreo de la carne en canal, productos y subproductos.

Balance mensual de la operación en la primera etapa de reactivación.

Sacrificio mensual de cerdos destinados a la elaboracidn da productos.

Cantidad de productos obtenidos en el rastro a partir del sacrificio de 420 cerdos.

empacadora.

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Cantidad de productos obtenidos en el obrador a partir del sacrificio de 260 cerdos.

Requerimiento mensual de carne para la elaboración de productos.

Programa de producción mensual a partir del sacrificio de 60 cerdos semanales.

Requerimientos de mano de obra directa para la segunda etapa.

Requerimiento mensual de mano de obra indirecta para la segunda etapa.

Requerimiento mensual de envases y empaques.

Requerimiento mensual de condimentos.

Gastos de energía eléctrica por equipo en rastro para la segunda etapa.

Gastos de energía eléctrica por iluminación para la segunda etapa.

Gastos de energía eléctrica por motor en la empacadora para la segunda etapa.

Productos y sus precios ai mayoreo de los embutidos y carnes frías a comercializar.

Balance mensual de la operación en la segunda etapa de reactivación.

Equipo necesario para la primera etapa.

Equipo necesario par la segunda etapa.

Inversiones totales en la propuesta de operación.

Presupuesto de inversiones.

Determinación de capital de trabajo.

Fuentes de financiamiento.

Balance general ai inicio de operaciones.

Proyección de ingresos y egresos.

Variación de la TIR ante la disminución del volumen de venta.

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LISTA DE FIGURAS

1. Mapa de localización de los principales municipios productores de cerdo en el estado de Michoacán.

2. Mapa de localización del estado en la república.

3. Mapa de vías de acceso a la empacadora.

4 . Croquis de localización de la empacadora.

5. Plano 1. Distribución de areas.

6. Plano 2. Distribución de equipo.

7. Diagrama de bloques para la obtención de carne de

a . Diagrama de bloques para obtención de partes

9. Diagrama de bloques para la elaboración de jamón

10. Diagrama de bloques para la elaboración de pierna

11. Diagrama de bloques para la elaboración de

12. Diagrama de bloques para la elaboración de tocino ahumado.

13. Diagrama de bloques para la elaboración de salchicha.

14. Diagrama de bloques para la elaboración de chorizo.

15. Diagrama de bloques para la elaboración de queso de puerco.

16. Diagrama de flujo elaboración de jamón cocido.

17. Organigrama de la empacadora de carnes frías la Hichoacana S.P.R. de R.L.

1 8 . organigrama propuesto para la primera etapa.

19. Organigrama propuesto para la segunda etapa.

20. Variación de la TIR ante la disminución del

cerdo.

cárnicas en el obraddr.

cocido.

adobada.

chuleta ahumada.

volumen de venta.

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AGLP

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PRONASOL

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SECOFI

SPR de RL

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TIF

LISTA DE SI-

Asociación local de porcicultores.

Banco Nacional de M&xico.

Grados centígrados.

Compañia nacional de subsistencias populares.

Confederación nacional ganadera.

Caballos de vapor.

Distrito federal.

Empresas de Michoacán para el Desarrollo.

Empacadora de carnes frías el castor, S.A de C.V.

Fideicomisos instituidos en relación con la agricultura en el banco de México.

Fondo nacional de empresas en solidaridad.

Instituto nacional de estadística, geografía e informática.

Kilo watt

Médico veterinario zootecnista.

Procuraduría federal del consumidor.

Programa nacional de empresas en solidaridad

Secretaría de agricultura, ganaderla y desarrollo rural.

Secretaría de comercio y fomento industrial.

Sociedad de producción rural de responsabilidad limitada.

Temperatura.

Tiempo.

Tipo inspección federal.

V


RESUMEN

La S.P.R. de R.L. "La Michoacana" surgió con la iniciativa de algunos porcicultores del municipio de Santa Ana Maya, Wich. con la finalidad de contar con un mercado seguro para sus cerdos sin tener que recurrir más al intermediarismo, para ello se logró el apoyo económico del Estado por medio de FONAES y EMD, así como también de un crédito refaccionario con el banco mexicano.

La operación de la empacadora se inició en abril del 9 5 , sin embargo, esta por problemas como: falta de capital de rabajo, endeudamiento creciente con proveedores,etc. y baja rentabilidad de la empresa ocasionó su paro total en diciembre del mismo año.

De lo anterior se deriva el objetivo principal del presente trabajo, el cual es proponer una estrategia de desarrollo para la empacadora de carnes frías "La Michoacanatt de la S.P.R. de R.L. mediante la cual la empresa pueda reactivarse bajo un programa de trabajo bien establecido y adecuado a sus verdaderas necesidades.

La estrategia propuesta se realizó en base a la elaboración de diagnósticos en torno a la empresa identificando sus principales problemas lo que permiti6 desarrollar las alternativas de solución más oportunas.

De acuerdo al análisis financiero de la estrategia propuesta, esta es rentable, sin embargo, es sensible a la disminución en el volumen de ventas, además requiere fortalecer otros aspectos como: la organización social, dirección de la empresa y comercializaci6n.

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I - INTRODUCCION-

1.1. mtecedentes y Justificación. " .

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México para el año de 1994 report6 una producción de 821,560 toneladas de carne en canal de ganado porcino. La actividad porcicola nacional, se concentra en los estados de: Sonora, Jalisco, y Guanajuato aportando 14%, 20% y 13% respectivamente. Michoacán para este mismo año, reportó 51,513 toneladas participando con el 6.2% del total de la producción nacional. (INEGI 1994) .

En el municipio de Santa Ana Maya la porcicultura es una actividad complementaria de la agricultura, sin embargo ambas son la principal fuente de ingresos de las familias. Este municipio en 1993 reportó 1,243 toneladas de carne en canal, la cual representa el 0.15% de la producción estatal.

Para el año de 1995 la Asociación Ganadera Local de mrcicultores mAGLPm report6 34,353 cabezas de cerdos finalizados los cuales se comercializaron principalmente con los intermediarios, esto es debido a las pocas alternativas que tienen los productores porcicolas de comercializar su cerdo. Los intermediarios a su vez abastecen a rastros de México y al de Morelia. Así mismo, los productores venden en menor cantidad a los tablajeros e introductores de carne de la región, los cuales sacrifican sus cerdos en condiciones muy antihigiénicas, colocando la canal directamente con tianguistas y en algunas carnicerías de Morelia, Cuitzeo y Moroleón. Con esta situación los productores obtienen la menor participación de utilidades en el proceso productivo.

En el año de 1985 los porcicultores del municipio de Santa Ana Maya Michoacán decidieron conformar "La Asociación Ganadera Local

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de Porcicultoresm (AGLP), con la finalidad de adquirir con mayor facilidad alimento y medicamentos para sus animales, así como asesoría técnica para un mejor manejo de las granjas.

Ante los problemas que se presentan año con año para la comercialización de la producción pecuaria, los porcicultores miembros de la AGLP solicitaron apoyo al Gobierno Federal y Estatal, para la creación de un rastro TIF y empacadora de carnes frías, que permitiera dar un valor agregado al cerdo en pie, buscando con ello un mejor sistema de comercialización.

En 1993 se constituyeron como Sociedad de Produccidn Rural de Responsabilidad Limitada, La Hichoacana (SPR de RL), razón social bajo la cual trabajaría la empresa: para abril de 1995

iniciaron su operacion, la cual duro hasta el mes de diciembre, durante este tiempo la empresa trabajó sin contar con un programa de trabajo, ocasionando que se presentaran problemas tanto en comercialización, producción, administración, etc. que al paso del tiempo los envolvió hasta llegar a tener endeudamientos considerables con el banco, proveedores, socios, etc. ocasionando la falta de capital de trabajo para continuar con la operación.

Esta situación hace necesario desarrollar una plan estrategico para la reactivación de la empresa, que le permita fijar metas a corto, mediano y largo plazo y que contemple la atención de los diversos asuntos que influyen en su buena marcha para garantizar la obtención de ganancias a los socios.

Este trabajo se presenta como una alternativa de solución a cada uno de los problemas que aquejan a la empresa, así mismo se propone a la consideración del consejo de administración para su discusión y mejoramiento.

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1.2. Objetivos.

General :

Proponer una estrategia de operación para la empacadora de carnes frías de la nSociedad de Producción Rural de Responsabilidad Limitada, La Hichoecanan, en el municipio de Santa Ana Maya, Michoacán.

Particulares:

* Realizar un diagnóstico de la organización, mercado y materia prima, vinculados a la empresa a fin de definir la estrategia organizativa, comercial y de abasto para que esta opere efectivamente.

* Evaluar la estructura administrativa, proceso productivo, instalaciones y equipo con que se cuenta para con ello proponer los ajustes necesarios.

* Realizar un estudio financiero de la estrategia de operación propuesta identificando costos, fuentes de financiamiento, beneficios y riesgos.

* De acuerdo con el análisis financiero proponer un programa de reestructuracibn del adeudo con el banco, incluyendo el nuevq crédito (de avio).

1.3. Metodología.

La metodología que se sigui0 en la realización del presente estudio se divide en tres fases:

En una pr ima fase se realizarón los diaqnosticos de la organización social, mercado y abasto de materia prima, para los

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cuales se desarrollaron las siguientes actividades:

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1) Estudio de la organización social.

Se estudiaron los antecedentes, la estructura administrativa, funcionamiento y logros a lo largo de la existencia de la SPR de RL, figura jurídica bajo la cual se desarrolla la empresa.

Para obtener información precisa de estos aspectos se llevaron a cabo entrevistas con los socios y directivos de la organización, así como también se analizaron los puntos de vista de los empleados de la empresa y otras instituciones como: FIRA, Empresas de Iilichoacán,etc.

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2 ) Estudio de mercado.

Para tener bases firmes en lo que respecta a este punto se visitaron empacadoras de la región, se investigaron los precios de carne en canal y de los productos procesados, así como su presentación, calidad, las principales fuentes y mecanismos de distribución, cantidades demandadas en los lugares de consuo como: carnicerías, tianguis y tiendas de autoservicio en la zona de influencia, (Morelia, Cuitzeo y Moroleón).

3 ) Estudio de Hateria Prima.

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Para cubrir este punto fue necesario conocer las caracterlsticas de los productores-socios participantes en el desarrollo de la empresa, por lo cuál se establecieron entrevistas con ellos en torno a sus explotaciones y el manejo de su producción, así como sus perspectivas dentro de la empresa. Además se visitaron otras empacadoras en la región y rastros cercanos para conocer su operación respecto al abasto de materia prima.

Se analizaron las condiciones actuales de abasto en la empresa

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respecto a la calidad, forma de pago, servicios,etc, para aportar cambios a fin de asegurar el abastecimiento de la empacadora.

También se estudió la producción de zonas cercanas al lugar de la empresa, sus características y disponibilidad.

En la segunda fase se realizó un diagnóstico de la empresa en cuanto al proceso productivo, equipo e instalaciones con que cuenta la planta, analizandose también el proceso administrativo, el organigrama y las areas funcionales. Considerando las bases del análisis factorial propuesto por el banco de México 1990, así como también de las herramientas metodológicas para el estudio técnico ingenieril de plantas agroindustriales.

1) Estudio técnico de la planta.

Para l a realizacibn del estudio técnico se analizaron aspectos como: localización y tamaño, se elaboró la descripción de l a

maquinaria y equipo existente en cuanto a su capacidad y funcionalidad, asi como también las caracteristicas de las instalaciones, de los cuales se elaboraron los respectivos planos.

2) Urqaniaación Administrativa.

Se analizó el organigrama de la empresa, el personal y

capacitación con que cuenta cada uno de ellos; para obtener la información necesaria en el desarrollo de este aspecto se establecieron entrevistas con los funcionarios y empleados de la empresa.

La tercera y dltima fase consistió en la elaboración de una propuesta de operación para la cual se elaboró una ruta critica en la que se especifican las actividades que deben realizarse prioritariamente y finalmente se realizó el análisis financiero.

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1) Estrategia de operación.

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Se identificaron las fuerzas y debilidades en los aspectos de: organización social, mercado, abasto, técnicos, administrativos y financieros, para con ello poder proponer una estrategia de operación, la cual ayude a realizar sus objetivos a la empresa.

2 ) Análisis financiero.

Para cubrir este punto, primero se definieron las inversiones en las que se debe incidir en la estrategia de operación; capital de trabajo y equipos adicionales, identificando las fuentes de financiamiento.

Posteriormente se realizó el calendario de ministración del crédito y amortización del mismo, la proyección de ingresos y egresos, el flujo de efectivo y balance general para el aAo cero. Partiendo de éste último, se calcularon algunas razones financieras como: la solvencia inmediata, la solvencia general, la independencia finaciera y la rentabilidad del capital.

3) Evaluacidn. c

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La evaluación de la inversión propuesta se realizó a través de indicadores económicos que miden los beneficios esperados y las ventajas o desventajas de realizar la inversión como la tasa de rentabilidad, el valor actual neto y l a relación beneficio/costo. Realizandose además un análisis de sensibilidad (o de riesgo), incrementando los costos y disminuyendo los ingresos en un 10%.

4) Dictamen.

De acuerdo con los resultados de la evaluación, se dictaminó realizando un análisis de los principales indicadores resaltando sus puntos críticos y la manera de fortalecerlos.

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II, DIAGNOSTICO DE LA EMPRESA Y

SU ENTORNO

Con base a la propuesta del análisis factorial del Banco de México, para la realización del presente estudio se consideraron como factores de análisis los siguientes: organización social, mercado, materia prima, medios de producción (infraestructura, maquinaria y equipo, procesos,etc), organización administrativa, y

financiamiento. Es importante mencionar que estos factores de análisis no se sometieron a una evaluación cuantitativa, es decir, no se estudiaron bajo escalas de calificaciones simplemente se describen para identificar las amenazas y oportunidades que cada uno presenta para la empresa.

2.1. Organización Social.

En este punto se describen aspectos de la organización social representativa de la empresa, tales como: su conformación, desempeño a lo largo de su existencia y situación actual.

2.1.1. Antecedentes.

En el año de 1985 los porcicultores del municipio de Santa Ana Maya, Michoacán decidieron conformar la AGLP, quedando legalmente constituida hasta el año de 1987.

Dado los problemas que presentan los productores asociados como precios bajos del cerdo en pie y excesivo intermediarismo que ocasiona baja rentabilidad, en el año de 1989 el presidente municipal presento a la AGLP la idea de crear una planta empacadora de carnes frias, con lo que se evitarlan los problemas antes mencionados, además de dar un valor agregado al producto y la oportunidad de explorar nuevos canales de comercialización, mejorando con ello el ingreso de los porcicultores. Fue entonces

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como la AGLP constituida por 26 socios, decidió organizarse para pedir apoyo al gobierno Estatal y Federal para la realización de dicho proyecto, para lo cual fue necesario presentar un estudio por parte de la organización en el que se demostrara la factibilidad de la construcción de la empacadora, mismo que fue realizado por una empresa de servicios profesionales de la ciudad de Morelia, Michoacán.

Para el año de 1990 se autorizó la construcción de la planta empacadora de carnes frias, sin embargo el recurso se otorgo a fines de 1992, por medio de PRONASOL, por un monto de $ 395,850.64

M/N. con el que se cubrió parte de la obra civil, el resto fué cubierto con aportaciones de los socios ( $ 192,000.00 M/N.) mismas que se realizaron equitativamente.

Para la compra de maquinaria y equipo se solicitó un crédito a FIRA, considerandose necesaria la creación de una organización sujeta de crédito, constituyendose legalmente el 6 de Febrero de 1993 la SPR de RL La Hichoacana , integrada por 26 socios porcicultores del municipio; posteriormente 15 socios por diversos problemas (desconfianza para entregar bienes en garantía, falta de capital, desacuerdos entre socios, etc) decidieron abandonar la organización quedando solamente 11, quienes otorgaron garantías por el crédito, ya que realmente les interesaba continuar con el desarrollo de la empresa, debido a las perdidas que se presentaron durante la operacidn 2 de los socios desertaron y actualmente solo quedan 9 socios.

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En septiembre de 1994 por medio del Banco Mexicano se otorgó el crédito por un monto de $ 710,000.00 M/N. con lo que se adquirió el equipo y la maquinaria, sin embargo también una vez más fueron necesarias las aportaciones de los socios.

Posteriormente se gestionó con Empresas de Michoacán para el Desarrollo (EMD), un capital de riesgo de $ 357,862.00 M/N. que se

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utilizaría como capital de trabajo, sin embargo el recurso se destino a las ampliaciones propuestas por SAGAR para lograr el registro como rastro TIF, lo cual no se logró por razones que se discutirán más adelante. Sin embargo a pesar de que esta inversión desvio el capital destinado a la operación, las ampliaciones eran de cualquier forma necesarias.

2.1.2. Organos de Autoridad de l a Sociedad.

I.

La SPR de RL tiene como máxima autoridad a la asamblea de socios, la cual se encuentra integrada por 9 socios activos; dsta es presidida por el consejo de administración que está conformado por el presidente, apoyado por el secretario y el tesorero. Dada la poca cantidad de socios se prescinde del consejo de vigilancia.

El consejo de administración es electo por la asamblea de socios, y su funci6n es ejecutar las decisiones tomadas por la asamblea en torno a la empresa, dicho consejo debe rendir un informe mensual a dicha asamblea. El cambio de mesa directiva se realiza cada dos años.

Para informar a los socios del manejo de la empresa se efectuan reuniones semanalmente o en menor tiempo si se presenta algún problema, según los socios la mesa directiva actual y la anterior han funcionado correctamente ya que han dado solución a los problemas que como organización enfrentan.

Los nueve socios que actualmente integran esta sociedad trabajan bajo las mismas ideas, existe una consolidación en sus planes y deseos de salir adelante, muestra de ello es que continuan unidos para lograr su reactivación.

2.1.3. Desarrollo de l a S.P.R de R.L. ,

Esta organización tiene poco tiempo trabajando como tal, es

9


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,.. .

por ello que lo único que han logrado es el financiamiento por medio de PRONACOL para la construcción de la planta empacadora de carnes frlas: la cual estuvo por mucho tiempo en fase de obra negra: posteriormente se logró un crédito refaccionario con FIRA y otro de riesgo con EKD, fue hasta abril de 1995 cuando empezó la noperaci6nn de la empacadora.

2-1.4. Inversiones de los socios en la eipresa.

e .

El grado de apropiación se considera en función de las aportaciones económicas que los socios han realizado, ya que estas determinan si los socios se sienten dueños de la empresa.

ER la constitución de la sociedad se determinó un capital social mínimo por socio de $ 390.00, resultando un capital social del sujeto hasta por un monto de $ 10,140.00, el monto máximo de capital es ilimitado. Once de los 26 socios fueron quienes otorgaron garantlas para la adquisición del crédito como: terrenos, casas habitación, granjas y la misma empacadora. El total del valor de las garantías cubren poco más del doble del monto del crédito.

Las aportaciones de los socios hasta la fecha han sido necesarias para cubrir diferentes gastos dentro de la empresa, hasta el 3 1 de diciembre del 95 estas ascienden a $ 434,148.20 M/N. de lo cual los nueve socios que actualemente continuan con la empresa han cubierto la mayor parte, además de que estos tienen sus terrenos e inmuebles como garantía.

2.2. ñercado.

En este punto se describe la situación de la planta en cuanto a productos elaborados, precio y comercialización, as1 como también de los productos elaborados por otras empresas, consumo y marcas presentes en los principales mercados de la región.

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10


.

.

2.2.1. Producción Nacional de Carnes Frias y Embutidos.

De acuerdo con la Comisión de Ceguimiento y Evaluación del Pacto para la Estabilidad la Cornpetitiddad y el Empleo, la industria de carnes frías y embutidos esta integrada por 450

establecimientos en el pais, de estos el 4% son grandes y medianas empresas, por lo tanto el 96% son micros y pequeños establecimientos de caracter artesanal.

El 55% de las ventas del total de estas empresas se concentra en 5, las que tienen capacidad de distribución Nacional. El 47% de las ventas de carnes frías y embutidos se reaiiza por medio de tiendas de autoservicio en tanto que el 33% restante se vende por medio de comercio al detalle (mercados públicos, abarrotes, misceianeas, etc.).

El cuadro 1 nos nuestra que la producción de carnes frías y embutidos ha presentado un crecimiento promedio anual del 9.8% en un período de 6 años. En 1993 la producción nacional de carnes frías y embutidos fue de 367 mil ton, 48% más que la obtenida en 1988.

CUADRO 1

PRODUCCION NACIOWU DE CARlilES FRIAS Y B U T I D O S .

(Miles de toneladas).


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2.2.2. Areas de mercado.

En 1993 el consumo nacional de carnes frías y embutidos se estim6 en casi 400 mil toneladas, teniendo un incremento del 3 3 %

con respecto a 1990. En los ultimos 4 años la producción nacional no ha logrado satifacer las necesidades del mercado, por lo que ha sido necesario recurrir a las importaciones, por ejemplo en 1993 estas cubrieron el 6.6% cuadro 2.

CUADRO 2

COñSiJHO NACIONAL APARENTE DE CARNES FRIAS Y E"T1DOS (Ton).

Total Prcducción naciml

imprtaciones

Estructura (%)

hoducción üacional

Iiporteciones

1990

295,000 281,980

7,020

100 97.6

2.4

1991

328,000

313,889

14,111

100

95.1

4.3

1992

363,000 341,111

21,889

100 94.0

6.0

1993e

393,000 367,166

25,834

100 93.4

6.6

33.2

21.5

268.0

Según la Ccmisidn de Seguimiento y Evaluacidn del Pacto para la estabilidad la Competitividad y el Empleo, el 7 8 % de la producción de carnes frías y embutidos se consume en 11 Estados de la república, de los cuales el D.F., la Zona Netropolitana, Jalisco, Chihuahua, Nuevo León y Baja California, absorben el 60%

del consumo nacional y representan el 40% de la poblaci6n.

12


I

,

En los ultimos cuatro años el mercado nacional de carnes frías y embutidos ha reflejado un cambio en la estructura del consumo por estratos de ingresos. En el año de 1988 el consumo de estos se encontraba concentrada en estratos de ingresos altos; para el año de 1992, el 88% del consumo nacional se encuentra concentrado en los estratos bajos y medios, esto se debe a la presencia de productos a bajos costos, ademas por una contracción del 36% en los precios al consumidor de las carnes frias y embutidos entre los aiios 1988 y 1992.

2.2.3. Productos y maraas presentes en los principales lugares de consuuo.

En el cuadro 3 se muestran los productos presentes en los establecimientos importantes de la ciudad de Morelia, as1 como los precios de las marcas principales.

De acuerdo con la PROFBCO los comercios que ofrecen precios más económicos son Aurrerá y los mercados publicos, aunque en el primero se encuentra una mayor diversidad de marcas y precios en estos productos, así, observamos que las marcas presentes en los mercados no son tan variadas y estas estan dirigidas un poco más al sector de pocos ingresos.

También encontramos que los precios más altos estan en establecimientos que se encuentran dentro de plazas comerciales donde la mayoría de sus visitantes pertenecen a un sector de altos ingresos, y es aqul donde se encuentran toda la gama de productos de las marcas más importantes de todo el pals.

Se observa también que el precio se incrementa de un 50 al 100% de un establecimiento a otro, al igual que un mismo tipo de producto varia su precio de acuerdo a su marca.

Dependiendo del contenido de proteína el grado de calidad de

13


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un jamón varia, por lo tanto, su precio: es decir bajo una misma marca comercial, por ejemplo PARMA existe un tipo fino (16% de proteína) y un tipo extrafino ( 18% de proteína), con esto una misma marca ofrece variedad de precios en sus productos.

Dentro de los principales productos también se ofrecen los elaborados a base de otro tipo de carne como son: pollo y pavo, sin embargo estos se encuentran en pocas cantidades y poca diversidad de marcas.

En el cuadro 4 se muestran los precios de algunos productos cárnicos. Observandose que en un período de cinco meses estos han tenido un pequeño aumento, esto puede estar influenciado por la situacion que prevalese en el pais ya que los costos directos e indirectos de producción han estado aumentamdo constantemente.

A pesar de que el consumo de estos productos se vi6 disminuido en el año de 1995, se considera que el precio es todavia accesible para la población, debido también a las opciones que tienen con la diversidad y calidad de los productos que existen en el mercado.

Con la información que se presenta en los cuadros 3 y 4

podemos observar que los productos cárnicos que se ofrecen en los establecimientos pertenecen a marcas reconocidas, las cuales tienen capacidad de abastecimiento a nivel nacional, además que estas plantas estan consideradas como empacadoras TIF, lo que garantiza la calidad de sus productos y la confianza del consumidor para adquirirlos, esto les permite soportar las condiciones de pago que establecen estos centros comerciales, debido a esto, empresas pequeñas como es el caso de la empacadora de carnes frias la aiclmacana les es muy dificil comercializar con estos centros, por lo que estas empresas tienen que comercializar sus productos por medio de detallistas.

14


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CUADRO 3

PRECIO Y MARCAS DE CARNES FRIAS EN ALGUROS ESTABLECIHI&IFPOS DE LA CIUDAD DE HORELIA, AGO- DE 1995,($/Kg).

m1zo CELAYA RID SM RAFAEL VIVA

JAKlIi IiIIIIRIW CELAYA PJD shll RAPAFA

PUD KIR PMIlu Nul

JAKlIi COC. FIB0 KIR

JMKU FWKElITB Pliwu

mADELA CMPO FRIO CELAYA RID KIR ZWM

CELAYA Fm) PIIRIU.

ALPIW m KIR SMI RAFAEL ZWM

TOCIIKJ CBWLYA RID KIR

JAM COC.EXT. FIW

QüW D8 WERCO

s u m VIm

1

--_- 20.00 27.00 17.00

21 * 20 15.30 36.80

21.40 28.60 44.40 31.40

21.80

23.40

9.20

15.30 10.30 14.00

13.95 14.50 11.00

9.m

9.90 9.m 6.90 9.90 13.50

24.60 21.40 28.60 19.50 -

2

18.15 19.25 26.30 11.85

24.20 24.00 35.40

---- 40.45 51.40 43.80

25.45

27.00

15.10 13.40 14.80 12.15 14.80

15.20 14 .o0 18.00

12.90 14.80 13.40 15.90 14.80

21.20 26.60 30.90 27.95 -

3

15.50 21.50 28.50 18.00

20.50 21.00 38.50

47.90 45.00 52.00 43.90

24.00

21.50

21.00 12.00 16.50 14.90 15.00

13.50 15.90 18.00

19.50 16.50 14.90 17.50 15.50

20.50 29.00 33.90 28.50

15


r

..

1.- Aurrerá (Plaza Fiesta Camelinas). 2.- comercial Mexicana (Plaza Las Américas). 3.- Gigante (Plaza Morelia). 4.- Mercado Independencia (Av. Lázaro C. y Vicente Sta Ma). 5.- Mercado San Juan (Plan de Ayala y Revolucibn).

CUADBO 4

PRECIO Y NARCAS DE Los PRODUCTOS CARWICOS EN LA COllERcIAL llgxIcMlA

ER HORRLIA, BNERO DE 1996.

PRODUCTO (TIPO)

JAMON AMERICANO PIERNA YORK COC. Y HORNEADO VIRGINIA VIRGINIA HORNEADO

SALCHICHA -FORD VIENA VIENA VIENA COKTEL COKTEL COKTEL

CANTIMPALO CANTIMPALO ESPAROL RANCHERO

CHORIZO

MARCA PRECIO $/Kg

SAN RAFAEL KIR LA ESPAROLA ZWAN CAMPO FRIO FUD FUD

SAN RAFAEL FUD - _ _ VIANDA LA ESPUOLA ZWAN FUD KIR

36.50 34.90 40.50 32.50 21-90 31.65 37.25

18.50 19.30 9.90 13.90 15.90 17.90 16.50

ZWAN 24.90 FUD 25.50 SAN RAFAEL 34.55

2.2.4. Empresas similares en la region.

En el estado de Michoacán SAGAR tiene registradas 3 plantas Tipo Inspecci6n Federal TIP, de las cuales 2 se encuentran en el municipio de la Piedad y una en la ciudad de Morelia, cuadro 5.

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16


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-ZON SOCIAL DIRECCION PROCESO CAP - DI1IIIA

FBIaOmxmxco C-. MORELIA LA SACRIFICIO

UNION OANADETU WUERTI - 2 - S BOVINOS REOIONAL DE Morc- M i o h . 2 -0 oib MIC€lOACAN 8 -A .

DE C.V.

INDUSTRIAS PP O-. NAL INDUSTRIAL ALII(-ICIAS 110 LA PIEDAD, CLUB, S . A . DE wxcn. 26 tall C-v-

EXPACADORA EL Z n n 8 - 5 CARR . L A INDUSTRIAL .SALTO, =-A- DE PIE.DAD C.V. C-PAN,LAPIEDAD

M Z C Y .

También existen empacadoras de carnes frías en los municipios de Woroleón y Uriangato que podrían representar una competencia para la "Erapacadora la Nichoacana" por su cercania y por su producción.

En Uriangato se encuentran establecidas tres de ellas conocidas como: "Empacadora Guzza", "Empacadora Camarena" y "Empacadora Pantoja", las cuales son de ceiracter artesanal por lo que tienen una producción muy baja que solo abastece el mercado de la región (pequeñas tiendas,mercados,etc) y solo se encuentran productos "Guzzatt en algunos lugares de Worelia.

En cambio "Uriangato Empacadora S.A. de C.V." es una empresa de mayor tamaño, la cual cuenta con tecnología adecuada para la elaboración de carnes frías, es una empresa solida con canales de comercialización bien establecidos, distribuye sus productos en

17


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carnicerías, cremerías y miscelaneas de los estados de Michoacán, Guanajuato y Aguascalientes,el 5%, 70% y 15% respectivamente, además cuenta con la venta en la planta y dos establecimientos en Moroleón y Uriangato respectivamente.

Esta empacadora no presenta probleaas en su abastecimiento de materia prima, ya que el propietario es un productor porcicola a gran escala, y cuentan con 1,500 cerdos finalizados al mes de los cuales el 20% es sacrificado en la planta y el 80% se comercializa en pie con intermediarios del D.F., en el cuadro 6 se muestran los productos que elabora esta empresa así como su precio.

CUADRO 6

PRECIOS DE LOS PRODüCKS E" LA EMPACAüORA " URIANGAm

S.A. de C.V." -0 DE i995, $/Kg.

PRODUCTOS

JAMON T/AMERICANO JAMON T/YORK JAMON T/ESPALDILLA JAMON T/VIRGINIA QUESO DE PUERCO QUESO DE LENGUA ENTRECOT O CHULETA TOCINO EN BARRA TOCINO A GRANEL CHORIZO O LONGANIZA CHORIZO ESPECIAL SALCHICHA T/VIENA BOLSA 1/4 JANON REB. T/A BOLSA 1/4 QUESO DE PUERCO BOLSA 1/4 TOCINO REB. BOLSA 1/4 JAMON T/A BOLSA 1 Kg JAMON REB. T/ESPALDILLA CUBETA DE MANTECA 18 Kg ESPINAZO COSTILLA PATITAS CHICHARRON PRENSADO CHICHARRON BOTANERO

MAYOREO

22.00 23.00 16.00 29.00 13.00 23.00 23.00 17.00 18-00 16.00 21.00 3.50 6.00 3.50 4.50

23.50 17.00

160.00 6.00 8.50 7.00 10.00 24.00

MENUDEO

24.00 24.00 18.00 29.00 13.00 23.00 24.00 19.00 20.00 17.00 22.00 4.00 6.50 4.00 5.00 25.00 18.00

160.00 6.00 8.50 7.00 10.00 24.00 15.00

18


2.2.5. Empacadora SPR de lU La Xichoacana.

a) Producto.

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La gama de productos que la empresa elaboraba son los siguientes: jambn tipo york, preferente, americano, cocido, y tipo fiambre; chuleta ahumada, chorizo español y popular; tocino ahumado, salchicha viena, queso de puerco, pierna adobada y manteca.

Los productos se eligieron por que son los que se encuentran en la preferencia de los consumidores, buscando que la presentación de estos sea similar a los productos elaborados por marcas ya reconocidas por el consumidor. Sin embargo estos no se comercializan con marca propia, ya que se utilizaba la de otra empacadora.

Todos los cerdos sacrificados se destinaban para el proceso de elaboración de carnes frías, excepto partes que necesariamente se vendían en fresco (patas,vlsceras, codillos, chamorros,etc), también se lograron comercializar cortes a otra empacadora, se pretendla ofrecer carne en canal pero no se realizb por la falta de permisos que autoricen esta actividad, además de no contar con el trasnporte necesario, sin embargo, los socios consideran que se obtiene una mayor utilidad produciendo carnes frías en comparación con la venta de canales, aunque esto esta regido por la demanda.

b) Precio del producto.

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En los cuadros 7 y 8 se muestra el precio al nayoreo de los productos obtenidos en la empacadora, estos fueron definidos de acuerdo con los costos de operación. Comparando los precios de algunos productos que se elaboraban en la empacadora con los que se muestran en el cuadro 3, aún con la diferencia de que los últimos son al consumidor tenemos que los ofrecidos por la empacadora son

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menores desde un 17 hasta 50 % considerando los precios más bajos.

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De acuerdo con el balance de los meses junio, julio y agosto que se muestran en el diagnóstico de financiamiento, observamos que los ingresos por las ventas de los productos a estos precios son menores a los costos de producción, contribuyendo así a las perdidas en la empresa.

CUADRO 7

PRECIO AL HAYOREO DE LOS PRODUCTOS DE OBRAWR Ew U IPIPACADORA DE CARNES FRIAS LA WICHOACANA, ARRIL DE 1995.

PRODUCTO

Pierna (pulpa) Cabeza Espaldilla (pulpa) Espaldilla con hueso Tocino Chuleta Grasa recortes Patas Asaduras Tripa 100 mts Hanteca Cuero fresco costilla Colas

-

PRECIO N$/KG

16.00 4.00

12.50 9.80

9.00 14.00

5.00 4.00

2.50 48.00

6.00 12.00

4.00 6.00

20


..

.

CUADRO 8

PRECIOS AL lUYORE0 DE CARñBS FRIAS Y E " I D 0 S DE LA mACAWRA DE CARWEC FRULS LA I I C " A , SEPTIEMBRE DE 1995.

PRODUCTO

Jamón de pierna Jamón económico Jamón popular Jamón fiambre Jamón York Queso de puerco Chuleta ahumada Chorizo Tocino ahumado Chorizo cantimpalo Salchicha

PRECIOS N$/KG

38.00

12.00 9.50

8.60 23.00 8.00

16.00

10.00

1 0 . 0 0

25.00

9.50

c) Comercialización.

La empacadora de carnes frías la Michoacana, colocaba sus productos en el mercado por medio de detallistas, tales como: carnicerías, cremerías, restaurantes, tianguis y misceianeas, principalmente de Morelia. Dentro de sus clientes más importantes se encontraban el hotel Calinda y la panadería Trico, ambos en Morelia. Para lograr esto la empresa contó con 2 vendedores encargados de ofrecer y repartir los productos, con visitas frecuentes a los lugares de venta. Es importante mencionar que l a

persona que asesoró en la elaboración de productos también ayud6 a buscar canales de comercializaci6n.

Aunque los contratos con sus clientes se establecían

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unicamente de “palabra” la empresa no presentó problemas en el cobro de su mercancía.

La empresa ofrecía facilidades en la venta como son : crédito a 8 días y la devolución de los productos no vendidos, las cuales se presentaron en baja cantidad.

También se cuenta con un expendio dentro de la empacadora, donde se realizó la venta al menudeo. El 95 % de la producción se colocaba con los detallistas antes mencionados y el 5% se vendía en el local.

Es importante mencionar que los productos fueron comercializados con la marca de la empacadora propiedad del jefe de producción, esto quiere decir, que en realidad la empacadora de carnes frías la michoacana no existe como tal en el mercado, funcionando así unicamente CORO maquiladora.

El transporte empleado en la distribución de los productos se rentaba con la empacadora propiedad del jefe de producción (EWAFICA S.A. de C .V . ) .

2.3. Materia Prima.

La materia prima es un pilar muy importante para el optirno funcionamiento de una empresa, es por ello que en este punto se analizan las condiciones y cantidades de producción en la región y a nivel estatal, así como también sus canales de comercialización, comportamiento del precio del cerdo en pie productos y subproductos, con la finalidad de conocer los problemas presentes en el sistema de producción.

2.3.1. ProducciOn de porcino6 en el estado.

En el estado de Michoacán el uso del suelo esta ampliamente

22


e .

diversificado, aproximadamente el 26.0% para ganaderia, el 22% para agricultura y un 18% para silvicultura, siendo el resto para zonas urbanas, tierras improductivas y cuerpos de agua. En aspectos pecuarios, existen en el estado zonas definidas de producción, como son las cuencas lecheras de Sahuayo, Jiquilpan, Marcos Castellanos, El Valle de Morelia Querendaro, Maravatio y Zacapu. La producción de bovinos de carne se ubica en la región de tierra caliente y parte de las regiones occidente y costera, la producción porcícola se encuentra en las regiones de La Piedad y Zacapu principalmente así como también Puruandiro, Huandacareo, Tangancicuaro, Purepero y Yurecuaro, ver =pa zonas productoras.

El inventario ganadero estatal, esta compuesto de la siguiente manera: 317,460 cabezas de bovinos productores de leche, 1,541,530 cabezas de bovinos de carne, 897,642 cabezas de cerdo, entre la producción de carne de otras especies como: caprinos, ovinos y

aves, además la producción de huevo y miel. Con esto podemos observar que la actividad porcícola es una de las más importantes después de los bovinos de leche y carne.

El comportamiento de la producción de porcinos en el estado, se mantuvo constante del año 90 al 94 presentando para 1995 un fuerte decremento del 12.3% con 54,200 toneladas respecto a 1994 en donde se obtuvieron 61,801 toneladas de carne, lo que puede deberse a la situación económica por la que atraviesa el pais ya que muchos productores se vieron obligados a abandonar su actividad por los altos costos de producción cuadros 9 y 10.

Como ya se mencionó anteriormente para el año de 1995 la producción de cabezas de bovinos de carne es mayor a las de cerdo, sin' embargo, como se muestra en el cuadro 11 el rendimiento en carne obtenida por esta especie es superior.

. .

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I.

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23


FIGURA 1 HAPA DE LOCALIZACION DE LOS PRINCIPALES HüNICIPIOS PROW%IORES DE

CERDOS EN EL ESTADO DE HICXOACAN

JMISCO

I OUANAUATO

004 Anqaaacutiro 070 Furépero 016 Coeneo 071 punddin, 030ecuaadureo *mSmtaAump 036 Buandacareo 085 Taagaacíniaro 037 Buaniqueo 106 YureCuarO

069 La piedad 109 zin6paro 053 Horelia 107 Zacapu

24


1 P." .. .- .__.."_ __,,. _--,- I_ ._- ., . , . . ~. - . ..,,,.,.......-*,.--.-.---

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CUADRO 9

PRowCCION DE CABBZAS DE GANADO PORCINO Y CARNE EN CAIWL DEL ESTMO DE HICBOACAN DE 1990 A 1996.

AÑO

1990 1991

1992 1993

1994 1995

1996*

PRODUCCION (cab)

1,016,923 1,101,271 1,190,875

1,185,810

1,196,856 897,642

877,540

CARNE (ton)

54,031 57,527

60,645 61,517

61,801 54,200

51,380

CUADRO 10

PRODUCCION DE CMWE DE LAS PRIHCIPALES ESPECIES

En l3.L gsTM0 DR HCEOACAN (ton).

1 ESPECIE I 1994 I 1995 I AVANCE %

BOVINOS

PORCIrnS

OVINOS

CAPRINOS

AVES

TOTAL

42,802

61,801

962

2,140 6,691

114,396

42,890

54,200

1,005

2,188 7,147

107,430

0.21

-12.30

4.47

2.24 6.82

-6.09

Iow: Saul, 19%.

25


, . 2.3.2. Mercado del cerdo en pie, productos y subproductos.

" .

a) Clasificación del cerdo en pie.

En el estado de Michoacán para la comercialización del cerdo en pie se utilizan dos clasificaciones conocidas como: cerdo supremo y cerdo corriente.

El cerdo supremo es conocido como aquel que presenta una conformación física especial como: cabeza pequeña, lomo lleno y grande, perniles bien desarrollados, apariencia sana, además el peso en pie debe oscilar entre 90 y 105 Kg. Todo esto influencia directamente en el precio, ya que un cerdo con estas características es mejor pagado, ademds presenta un mayor rendimiento en carne en canal con un bajo contenido en grasa.

El cerdo corriente generalmente son cerdos de desecho (vientres o sementales) que no cumplen con las características fisicas anteriormente mencionadas, además de tener un alto contenido de grasa, por lo que también son conocidos como cerdo tipo mantequero, estos cerdos son castigados en el precio ya que el rendimiento en canal es bajo.

b) Sacrificio en el rastro de Horelia, iáichoadn.

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Los sacrificios de porcinos realizado durante el año, según información de los introductores registro una comercialización de 41,060 cabezas, registrando una disminución del 9.88 respecto a 1994 en que se sacrificaron 45,540 cabezas. De acuerdo con los

introductores esta disminución en el sacrificio de cerdos se origino por los efectos de la devaluación del peso, lo que ocasiona bajo poder adquisitivo de la población afectando la rentabilidad de esta actividad.

Para diciembre del 95 el precio del cerdo supremo en pie en el

26


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rastro de Morelia, se registro en $ 8.00/kg observandose un incremento del 41.5% en comparación a los tres primeros meses del año en el que oscilo entre 5.50 y 5.80 $/kg.

Los lugares que han tenido mayor participación en el abasto de cerdo para el rastro de Morelia se presentan en el siguiente cuadro, de los cuales se observa que Huandacareo, Cuitzeo y Puruandiro son los más importantes.

ABASTECEDOR

HUANDACAREO CUITZEO PURUANDIRO LA PIEDAD STA. ANA MAYA VILLA MORELOS JALISCO MORELIA

TOTAL

CABEZAS

16,424 8,212 6,159 2,053

2,053 2,053

2,053 2,053

41,060

c) Evolución de precios.

PARTICIPACION ( % )

40

20

15 5

5

5

5 5

100

Los precios (corriente) del cerdo supremo han presentado un incremento considerable, ya que la mayoría de los insiuaos destinados a la producción de carne de esta especie se han

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. . encarecido, por lo que repercute directawnte en el precio final al consumidor. .. .

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El cuadro I2 nos nuestra el conportmiento en el valor del cerdo en pie y carne en canal durante los meses de 1995, observando una estabilidad durante cinco meses para incrementar su valor los ultimos meses del año cuando se consume un poco más la carne de cerdo. Sin embargo, el precio real nos muestra que el valor del cerdo en pie disminuy6 en los meses de junio a septiembre, aumentando en los ultimos tres meses del año. Para la carne en canal los precios reales muestran una disminución de enero a diciembre de 0.51 ctvos, presentando fluctuaciones notables de abril a septiembre.

CUADRO 12

EVOLUCIOW DE LOS PRBCIOS DKL CERW E# PIE Y CZLWCB CANAL EX 1995, $/kg.

SEPTIEXBRE

NOVIEMBRE

Rmm sdcu, 1%.

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En el cuadro 13 se observan la diferencia en los precios del cerdo en pie corriente y supremo, la cual es de $ 2.00 y $ 2.50 en canal, los subproductos mantienen su valor sin una variación notable.

CUAiIRO 13 PRECIO DEL CERDO CORRIISPTE Y SupRIñID Ell PIE, PRODWÍLOS Y

Sü3- AL MES DE DICIEHBRB DE 1995, $/Kg.

PRODUCTO

PIE CANAL CAPOTE MALETA VISCERAS PIEL PULPA ESPINAZO

CORRIENTE

6.50

9.50 13.50

8.00 7.00

9.00 19.00

14.50

SUPREMO

8.50

12.00 14.00

8.00 7.00

9.50 19.50

14.50

2.3.3. Materia prima para la eipacadora.

a) hroduccibn porcícola en Santa m a -ya.

Santa Ana Maya, Michoacán se considera como uno de los municipios porcícolas del estado; de acuerdo con la AGLP en 1995 se reportó una producción de 34,353 cabezas y como se muestra en el cuadro 14, del año 94 al 95 la producción disninuyd en un 14%. En enero del 96 se registraron 3,564 y en febrero 2,427 cerdos finalizados. Estas tendencias a la baja indican la existencia de graves problemas económicos entre los porcicultores.

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Esta regi6n es una de las que abastecen al rastro de Morelia, en 1994 participo con el 15% del total de los cerdos que son sacrificados y ep el año de 1995 con el 5% de un total de 41,060 cabezas, esto podría deberse a que los productores comercializaron en otro lugar o que han reducido su producción (SAGAR.1995).

b) Características de los productores y sus explotadones.

La AGLP cuenta actualmente con 40 socios productores del municipio, de los cuales 26 son socios de la empacadora, pero solo nueve de ellos son socios activos y algunos de estos también son socios de la planta de alimentos balanceados nGUANA-MICHn S.P.R. de

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La mayoría de los productores además de ser porcicultores cuentan con otro oficio tales como: agricultores, comerciantes, empleados, obreros, carpinteros, albañiles,herreros, dentistas, etc. La edad de los productores oscila de los 30 a 60 años, el nivel de escolaridad es de primaria, y también existen aunque en número reducido profesionistas.

Las explotaciones porcfcolas se consideran en un 100 %

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semitecnificadas se encuentran formando par$te de la vivienda, el tamaño, tecnología e infraestructura son pequeñas ya que su producción va desde 10 hasta de 70 a 90 cerdos al mes, sobresaliendo algunos productores que cuentan con molino y mezcladoras para la preparación del alimento, el nilmero de vientres con el que cuentan es variado y van desde 800 y 3 0 0 , que son dos de los productores más fuertes del municipio y el resto cuentan con 50, 30 y 20 vientres, estos datos fueron obtenidos por medio de entrevistas con l os productores ya que la AGLP no realiza censos.

La mayoría de las explotaciones se encuentran en la cabecera municipal y en sus alrededores, para su acceso se cuenta con carretera pavimentada y caminos de terracería, ver mapa de localización.

c) Rentabilidad de la producción.

Para algunos productores la rentabilidad de l a producción es mayor que para otros, ya que se les facilita la adquisición de alimentos para sus cerdos por ser socios de la planta de alimentos balanceados aGUAl?A+IICHa y con la creación de la planta empacadora de carnes frías se trata de integrar completamente la producción, industria (transformacián y/o acondicionamiento) y el mercado, .

Además por medio de la Unión Regional de Porcicultores la AGLP recibia hasta principios del 95, por parte de CONASUPO cantidades de sorgo y maíz blanco de acuerdo al número de animales que cada productor tenia registrados. Lo cual fué un apoyo brindado por el gobierno con el que los productores se ayudaban a mantener sus explotaciones.

El 80 % de los productores trabajaban con crédito, actualmente la mayoría de estos tienen cartera vencida, los bancos con los que adquirieron crédito para esta actividad son BANRüRAL, BANCEN y BANAMEX, los créditos fluctuaban de los $ 20,000.00 M/N hasta los

31


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$ 200,000.00 M/N a una tasa de interés de cetes -+ 2 y a pagar en 6

meses. El 20 % de estos productores se encuentran en el plan ADE

para la restructuración de sus cr6ditos fijando una tasa del 25 %

anual.

En la región la agricultura también es una de las actividades principales, y de esta manera algunos productores también obtienen granos a bajos costos para la alimentación de sus cerdos, además, por ser de tipo familiar no requiere grandes inversiones de tiempo y mano de obra, permitiendo al productor dedicarse a otra actividad obteniendo así mejores ingresos.

d) Canales de comercialización.

Los productores venden sus cerdos principalmente a los intermediarios, quienes a su vez los llevan al D.F. para su venta en pie, y otros (conocidos como introductores) al rastro de Morelia para comercializar la carne en canal con los tabiajeros y tianguis de las ciudades de Morelia, Cuitzeo y Moroleón Gto.

Los intermediarios les compran los cerdos directamente a los productores en las granjas de producción los cuales les pagan en efectivo el mismo día de la compra, los días que se realiza el embarque son lunes, miércoles y viernes de cada semana.

El precio del cerdo supremo en pie el 2 9 de marzo de 1996 es de 7.40 $/Kg en el municipio de Santa Ana Maya Wichoacán y el pago por la venta de estos se realiza al contado.

e) abasto y características de la materia prima.

Los cerdos que se producen en el municipio de Santa Ana Haya, son de las razas: York, Landrace, Duroc, Ham shire y Pietrain, entre otras, y las cruzas más comunes son: York-Landrace. York- Pietraiem, aunque algunos productores cuentan con razas mejoradas,

32


su alimentación se basa principalmente en granos molidos (sorgo y maíz), así como de alimentos balanceados que se consiguen en la región.

En marzo de 1996 los precios de los granos y concentrados utilizados en la alimentación de los cerdos son los siguientes: sorgo molido 1,500.00 $/ton, concentrado 3,000.00 $/ton. Considerando que un cerdo después del deste consume 75 Kg de concentrado y 255 Kg de sorgo molido, para lograr un peso de aproximadamente 110 kg, peso promedio en el que son comercializados, el costo de la alimentación es de $ 585.00.

Durante todo el año existe la producción de cerdos, sin embargo en los meses de noviembre a enero esta aumenta en un 25%, en la época de cuaresma disminuye la producción debido a la baja en el consumo de carne.

Los cerdos que se sacrificaban en el rastro-empacadora tenían un peso aproximado de 100 a 105 Kg, y debían estar excentos de cualquier enfermedad para evitar contaminación en las canales y en el producto terminado, la detección de posibles enfermedades no se realizaba adecuadamente, ya que en la planta no se contaba con el personal capacitado (v.g.M.V.2.).

En la región anteriormente recibían asesoría técnica por medio de SAGAR para el cuidado, manejo, y control de enfermedades en sus explotaciones. Esta institucibn enviaba a tecnicos cada dos meses quienes también recibían apoyo económico por medio de la AGLP.

Actualmente solo se cuenta con un M.V.Z. registrado en la AGLP de la cual también es socio y otorga asesoría técnica gratuitamente, solamente se cobran las guías sanitarias expedidas.

El abastecimiento de la materia prima para el rastro-empacadora, era cubierta con la producción de los socios y de productores de la región, 35 y 65 % respectivamente.

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El precio del Kg de cerdo en pie se pagó de 20 a 30 ctvos. por arriba del precio establecido por la AGLS, pagandose en efectivo 15 días después de entregados, la empresa ofrecía el servicio de transporte de los cerdos de las granjas a la empacadora, unicamente a los productores socios.

2.4. Estudio técnico.

h este apartado se analiza a la empresa desde el punto de vista técnico, se describe la localización, infraestructura y equipos con los que cuenta la planta, también las condiciones en las que se encuentran.

Se describen los procesos que se llevan acabo en la elaboración de productos, de los cuales se realiza un diagrama de bloques y de flujo con el fin de observar si dicho procesos se realizan correctamente.

2.4.1. Localización.

En este municipio se cuenta con todos los servicios necesarios e indispensables como son: agua potable, energía eléctrica, drenaje, teléfono, etc, contando también con las siguientes vías de comunicación: carretera Morelia-Salamanca, desviación margen derecho kn 47, de la cual a 17 km se encuentra Santa Ana Maya, una de la vías de comunicación más importante es la maxipista México-Guadalajara, que se encuentra aproximadamente a 30 Km de esta población, ver iapa de localizaci6n y vías de acceso.

La %mpacadora de carnes frías la HichOacanan, se localiza en el municipio de Santa Ana Maya, Michoacán, exactamente en la cabecera municipal, calle Josefa Ortíz de Domínguez No. 155; el terreno donde se construyó la planta cuenta con una superficie de 1638 ma. ver croquis de localización.

34


FIGURA 2

MAPA DE LCX3LIZACION DEL ESTMO EN LA REPUBLICA HEXICAWA

*

TABLA DE DISTANCIAS EN KILOMETROS

Santa Ana Maya

35


FIGURA 3 WAPA DE VIAS DE ACCESO A LA EIIPACADORA

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S I M B O L O G I A - AUTOPISTA - CARRETERA --- TERRACERIA # FERROCARRIL + AEROPUERTO A PUERTO MARITIMO O CAPITAL, CABECERA

Y LOCALIDAD SAWTAMUUAYA

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FIGURA 4

CROQUIS DE LOCALIZACION DE LA EMPACNIORA

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I Cmpacadora de carnes frías la michoacana. 37


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2.4.2. Infraestructura.

La construcción del rastro-enpacadora esta hecha de concreto, ladrillo y lámina galvanizada. Cuenta con areas específicas en las que se realizan los procesos, las cuales se describen a continuación.

a) Area de proceso.

* El área de sacrificio cuenta con: sala de matanza, sala de eviscerado, corte de canales, caseta del médico veterinario zootecnista ( M V Z ) , y la cámara de maduración con capacidad para 4 0

canales, diarios.

* El área de elaboracidn de embutidos esta integrada por sala de proceso, sala de cocción, dos cámaras frigoríficas con capacidad de 1,000 kg cada una, las cuales se utilizan para producto en proceso y terminado.

* La nave industrial, también comprende un almacén para insumos auxiliares, baños y vestidores para los obreros, así como también un pequeño local para la venta de los productos al público.

* Corrales para los cerdos a sacrificar constituido de 5

pequeñas corraletas con pasillos que los conducen al matadero, así como también de una báscula para el pesado de estos.

* Dos cámaras frigoríficas para el almacenamiento de las vísaeras y otros cortes, como el cuero, con capas de aislante: poliuretano y polietileno, y una puerta de acero inoxidable.

* Un pozo y una fosa para el tratamiento de aguas, que tiene una longitud de aproximadamente 4.0 m de ancho por 10.0 m de largo.

* Una cisterna para el almacenamiento del agua potable con 38


unas dimensiones de 1.3 m x 3 m.

b) Area adrinistrativa.

Las dos plantas estan integradas, formando un complejo, el cual consta también de la área administrativa integrada por:

* Una oficina para el gerente general, la cual cuenta con un sanitario.

* Sala de recepción donde se encuentran dos secretarias y se cuenta también con un sanitario.

En la figura 5 se muestra la distribución de las áreas de la planta así como también sus especificaciones.

2.4.3. Haquinaria y equipo.

A continuación se describen las caracteristicas y

especificaciones de la maquinaria y equipo con que cuentan las areas de proceso.

a) Equipo en area de rastro.

* Báscula para pesar la camada de cerdos, con una capacidad de 1,500 kg, hecha de hierro y / o acero al carbón.

* Aturdidor eléctrico con un voltaje de 300 Volts. . .

* Elevador eléctrico (polipasto) con una capacidad para 300

Kg, y 0.75 KW.

* Paila para el escalde de los cerdos, con capacidad para un cerdo, la cual es calentada por gas, este aparato es fabricado a base de acero al carbón.

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* Depiladora mecánica, hecha de acero al carbón y hierro fundido, con una capacidad para 80 cerdos por hora, con motor de una capacidad de 3 HP.

* Wesa de trabajo hecha de tubo galvanizado, de 1.82 X 1 m.

* Transportador de cadena con motor de 1.22 HP.

* Rieles transportadores de las canales, hechos de acero al carbón.

* Sierra eléctrica para el corte de las canales, la cual esta hecha de acero inoxidable, con un motor de 1 HP.

* Equipo semihermético de refrigeración para la cámara de maduración de la carne (cámara frigorífica): con una capacidad para 40 canales (3,000 kg), que consta de un motor de 5 HP de potencia, con seis difusores.

* Kesa para el flameado de las patas, con medidas de 1.80 x 0 . 7 0 m y un soplete.

* Tanque de gas estacionario de 1,600 Its.

* Incinerador: utilizado para quemar las visceras y canales enfermos así como tambiém para lo que no se filtro en la fosa de tratamiento de aguas, esta hecho de lámina y cuenta con un quemador.

b) Equipo en area de la empacadora.

* Inyectadora de salmuera hecha de acero inoxidable, con capacidad de 100 kg/0.5 h, con un motor de 1.1 KW, mide 1.20 x 0.45 m.

40


* Revolvedora con capacidad para 100 litros y motor de 1/4 de HP, con un diamétro de 0.67 m.

* Molino para carne hecho de acero inoxidable, con una capacidad para moler 100 kg/h, y un motor de 2.7 KW con medidas de 0.42 x 0.72 m.

* Cutter hecho de acero inoxidable, con una capacidad de 30 litros, y un motor eléctrico de 5/6.3 CV con medidas de 0.93 x 0.80 m.

* Mezcladora hecha de acero inoxidable, con una capacida para 85 litros, consta de un motor eléctrico de 2 CV, mide aproximadamente 1.60 X 1.40 m.

* Empacadora al vacío fabricada de lámina de acero, plástico, con una capacidad de sellar 100 bolsas por hora aproximadamente, la capacidad esta en función de la destreza del operador, consta de un motor de 2.2 KW.

* Embutidora hecha de acero inoxidable, con una capacidad para 50 litros y un motor de 2 CV.

* 2 mesas de trabajo de 2 m de largo por 1.2 m de ancho, fabricada de acero inoxidable y de plástico.

* Dos equipos semiherméticos para dos cámaras frigoríficas, con capacidad para 1,500 y 1,000 kg de producto en proceso y producto terminado respectivamente, que cuentan con motores eléctricos de 2 y 1.5 HP respectivamente.

* Paila para cocción de los embutidos, hecha de acero inoxidable, con chaqueta de vapor con una capacidad para 50 moldes de jamón, con dos resistencias de 9,000 watts y medidas de 1.90 x

0.98 m.

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* Ahumador hecho de laminas de hierro y/o acero al carbh, con dimensiones de 0.53 x 0.53 m..

* Horno ahumador con 8 resistencias de 1,863.2 watts, con medidas de 2 x 2 m.

* Masajeadora hecha de acero inoxidable, con capacidad para 500 Kg y un motor eléctrico de 3 HP.

* Bombo masajeador hecho de acero inoxidable, con capacidad de 200 Kg y dos motores de 0 . 5 5 KW cada uno.

b) Equipo auxiliar.

La planta cuenta con el siguiente equipo auxiliar:

*Moldes para la elaboración de los productos embutidos:hechos de aluminio, 30 moldes tipo mandolina de 6 kg, 20 ovalados de 4 kg y 30 cuadrados de 4 kg, 25 tipo bala.

* Cubetas de plástico, con capacidad para 20 lts.

* Básculas para 10 y 100 Kg.

* Cajas de plástico, con capacidad para 10 y 20 kg.

* Cuchillos, chairas, hachas, guantes de malla, etc.

* Una balanza para el pesado de los condimentos.

* Ganchos para colgar las canales y cortes

* Anaqueles para colocar el producto terminado y los condimentos.

4 2


* Una bitrina con equipo de refrigeración, así como también una rebanadora, cada una con un motor eléctrico de 1/3 HP.

* Cuentan con 2 camionetas propiedad de la empresa para el transporte de cerdo y los productos terminados.

c) Equipo de mantenimiento y seguridad.

Para el mantenimiento del equipo de proceso se cuenta con una caja de herramienta completa para corregir oportunamente cualquier falla y realizar las reparaciones pertinentes, además de un botiquín con todo lo necesario para primeros auxilios.

. . ' . El equipo para laborar dentro de planta siempre es utilizado

por los trabajadores y consiste en :

Un par de botas de hule Un par de guantes de hule Un mandil de plástico Bata blanca.

La distribución del equipo se muestra en la figura 6.

2.4.4. Capacidad de producción.

La capacidad de sacrificio del rastro es BO cerdos diarios, y la capacidad de la cámara frigorífica es para 40 canales, la capacidad de las cámaras frías destinadas para producto en proceso y terminado es de 1,500 y 1,000 kg respectivamente (15 canales diarios a su máxima capacidad).

Durante el tiempo de operación de la empacadora se estaban sacrificando un promedio de 30 cerdos a la semana, debido a las irregularidades en la operación y otras diferentes fallas administrativas no existen registros de la producción.

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2.4.5. Proceso técnico.

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Existía una secuencia bien establecida en los procesos, se definian días específicos para sacrifico y para la elaboraci6n de productos, ya que se utiliza el mismo personal para ambas actividades. Los controles de temperatura, tiempo, etc, los realiza una persona que se encarga especialmente de ello, esta persona trabaja conjuntamente con el jefe de producción, el pesado de los condimentos se realiza lo más exacto posible.

a) ObtenciOn de carne de cerdo (canales).

Recepción: los animales son recibidos y pesados, posteriormente son metidos en una serie de corrales, en los cuales permanecen hasta antes del sacrificio, en estos corrales se les proporciona agua unicamente, con la finalidad de hidratarlos.

Baño: se realiza con la finalidad de disminuir el estres del animal y para que la corriente eléctrica circule fácilmente por el cuerpo, esta actividad se realiza con regaderas de agua.

Aturdimiento: una vez mojado el animal, en esta fase se le aplica una descarga eléctrica con la finalidad de insensibilizar10 para su matanza, y que el corazón continue bombeando sangre facilitando con ello el desangrado.

Colgado: esta operación se realiza manualmente, atando al cerdo de una pata trasera para ser levantado mediante un elevador eléctrico, esta operación también facilita el desangrado.

Desangrado: consiste en cortar la yugular del animal, provocandole el desangrado.

Escalde: los cerdos se sumergen en una paila con agua caliente la finalidad es ablandar las cerdas y facilitar el depilado.

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Depilado: se pasa al animal por una depiladora mecánica, eliminando gran parte de las cerdas, posteriormente se realiza un segundo depilado manual, con la ayuda de un cuchillo.

Corte de cabeaa y patas: estas son cortadas para facilitar el depilado manual de estas partes as1 como también el sopleteado de las mismas.

Evisceración: se corta el animal ventralmente para sacarle las visceras, las cuales son colocadas en cajas de plástico, es importande mencionar que no se les realiza ninguna inspección.

Lavado: se realiza con agua a presión con la finalidad de eliminar sangre, astillas de bueso, algunas cerdas, asegurando con ello la limpieza de la canal.

Reposo: después del lavado la canal se deja reposar hasta que adquiere la temperatura ambiente.

Haduración: después del reposo, se envla a la cámara fria para su maduración y posteriormente cortarla en piezas.

Los subproductos como las cerdas, huesos, sangre y algunas visceras que podrían ser utilizados como materia prima para la elaboración de otros productos, son desechados debido a la falta de mercado y la disponibilidad de equipo e instalaciones especificas.

.. b) Obtención de cortes en el obrador.

El área de obrador es donde se despiezan las canales, obteniendo así las piezas destinadas para la empacadora, se trabajan en dos fases la primera es la obtención de partes del cerdo sin deshuesar ni desgrasar y la segunda es la obtención de productos deshuesados y desengragados.

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La canal es dividida en los siguientes cortes: pierna, espaldilla, lomo, costillas, tocinos, entrcot o chuletas, etc. los cuales posteriormente son deshuesados, descuerados y desgrasados.

Despieze de la canal.

1) A partir de la canal se realiza el corte y desprendimiento de las piernas y espaldillas, con todo y cuero, chamorro y

codillos, esto se realiza insertando el cuchillo por la parte interna de las piezas y siguiendo la línea de las articulaciones, en el caso de la pierna esto es a nivel del hueso iliaco y en el caso de la espaldilla a nivel de la parte superior del lomo.

2) Se realiza el corte de la cola con las ultimas tres vertebras lumbares, al final de la espina dorsal.

3) Se realiza un corte longitudinal a lo largo de las costillas a 2 pulgadas de la espina dorsal con el objeto de separar del lomo los dos costillares, esto se hace con la sierra colgante.

4 ) A el lomo obtenido de la anterior operación se le corta la cabeza de lomo a la altura del final de las ultimas vértebras cervicales y se hace un corte americano a lo largo del lomo, obteniendo así las dos chuletas, todo esto con la sierra de piso y previo descuerado y desengrase del lomo completo.

Hasta aquí se ha hecho el despiece general de la canal, las actividades siguientes son sobre las piezas individuales. Describimos el total de las operaciones por pieza para dejar lista la carne para la empacadora, aunque no necesariamente se deben realizar en todas las piezas, ya que depende de la forma en que las requieran los clientes.

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Detallado de las piezas.

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Piehas : se corta el codillo al nivel de la articulación, se realiza un descuerado grueso con parte de grasa empezando por la parte interna de la pierna y haciéndolo de una sola pieza, desgrasado en general y deshuesado haciendo un corte por la parte interna de la pierna longitudinalmente para extraer el hueso de una manera limpia y rápida, ademas sin maltratar la carne.

Espaldillas : corte del chamorro a nivel del codo con todo y

cuero, hacer un descuerado grueso y de una sola pieza a nivel de la membrana subcutánea, desengrasado superficial de la espaldilla, deshuesado del omoplato y el hiimero.

Costillares : se corta al. ras del tocino por la parte interna de las costillas, se decuera dejando de manera uniforme parte de la grasa (1-Zmm), se corta de las puntas y falda obteniendo así los recortes de tocino para la elaboración de chorizo, salchichas, pasteles y/o mortadelas.

Lono : prácticamente el lomo queda listo desde la primera fase de trabajo en el obrador, solo hace falta quitar el resto de grasa.

Cabeza de lomo : de igual manera que el lomo esta parte tan solo requiere un desengrase ligero para su venta en fresco o se deshuesa siguiendo la linea del espinazo y obteniendo una carne ideal para la elaboración de chorizo fino.

Codillos : una vez desprendidos de las piernas se les hace un corte superficial longitudinal para descuerarlos a la altura del codo, de esta forma es como se comercializa fresco, para proceso se dehuesa y la carne obtenida se emplea en diversos embutidos.

Chanorros : una vez cortados de la espaldilla se venden con todo y cuero, para procesarlos se deshuesan y se pueden emplear en

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la elaboración de salchicha o queso de puerco.

Cola : esta se descuera y desengrasa un poco para venderse generalmente con la cabeza del lomo al mismo precio. Sin embargo, si no se desplaza se tendría que deshuesar para así aprovechar la carne. También se puede vender como espinazo fresco.

Cuero : se desengrasan todas las piezas del descuerado si no ha sido posible su venta con todo y grasa durante el primer día de refrigeración, obteniendo así cuero fresco desengrasado el cual se puede vender así o someterlo a un asoleado para su posterior elaboraci6n como sancocho.

Cabeza : se descuera al ras del hueso obteniendose así la papada y mascara, las cuales se utilizan para la elaboración de queso de puerco.

Patas : Estas son producto del rastro y por lo general se venden frescas.

Tripas : se obtienen en el área del rastro, pero únicamente las del intestino delgado son las que se raspan y lavan perfectamente, luego se meten a una solución de salmuera, vinagre o sal, para posteriormente utilizarlas en la empacadora para el embutido de chorizos.

c) Características, procesos y diagramas de bloques de los productos obtenidos.

Jamón cocido. Es el producto obtenido de la pierna trasera del cerdo y de la espaldilla recortadas en forma especial y deshuesadas, curadas en salmuera, prensadas en molde metálico, sometido a la cocción y empacadas en material sanitario y esterilizado.

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Pierna adobada. Se obtiene como su nombre lo indica de la pierna del cerdo, se inyecta con salmuera, se le adiciona el adobo se coce y además se ahuma.

Chuleta ahmda. Se obtiene del lomo del cerdo cortado a lo largo y por mitad, sin la cabeza del lomo y con el hueso del costillar que se inyecta con salmuera y se somete a ahumado.

Tocino ahumado. Es el producto obtenido de la panza del cerdo que se recorta en forma cuadrangular y se somete a un salado (curacion) y ahumado.

Salchichas. Es un embutido con carne de cerdo, lardo de cerdo, sal y especias perfectamente molido con mezcla de hielo para lograr una emulsión fina, embutida y sometida a cocimiento.

Chorizo. Es el embutido a base de carne de cerdo, lardo de cerdo, curada en sal, adicionada de especias y chile sometido a una deshidratación parcial por ahumado y secado.

Se pueden preparar varios tipos de chorizo, dependiendo de las preferencias de los consumidores; sin embargo , podemos establecer dos tipos que son los comunes: el chorizo comercial y el chorizo tipo español. El proceso empleado es el mismo em ambos casos, la diferencia radica en los ingredientes utilizados y en la calidad de la carne.

Queso de puerco. Es obtenido de las regiones carnosas y de grasa de la cabeza del cerdo las cuales se pican en trozos pequeños, adicionándose sal y especias sometido a cocción y embutido.

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Proceso de elaboración de jam5n cocido.

La carne selecionada es molida en el cutter, posteriormente se mezcla con la salmuera previamente preparada en donde se mezclan los condimentos, el contenido se pasa a la masajeadora en donde se "golpea" la carne para una mejor penetración de la salmuera, el masaje0 debe realizarse a temperaturas bajas, por lo que la masajeadora se encuentra dentro de la cámara frigorlfica, posteriormente se embute y moldea, los moldes son colocados en la paila de cocción, una vez cumplido el tiempo de cocción se dejan enfriar a temperatura ambiente para poder meterlos a l a cámara de refrigeración donde se da un tiempo de reposo, posteriormente se desmoldean y empacan en bolsas especiales y se almacenan hasta su venta.

Proceso de elaboración de pierna adobada.

La carne seleccionada para este producto se somete a un proceso de curado inyectandole una salmuera previamente preparada, una vez inpregnada la salmuera se procede a darle un masajeado, al tener las características deseadas esta mezcla se coloca en mallas adicionandole el adobo, posteriormente en bolsas de plástico se someten a cocción, terminado esto se retiran de las bolsas y se colocan en el horno ahumador, al enfriarse se les quita la malla y se empacan (bolsas termoencogibles) y se almacenan hasta su venta.

Proceso de elaboración de chuleta ahumada.

A la chuleta o entrecot (se le inyecta una salmuera y se deja reposar en cámara fría dentro de cajas de plástico procurando cubrirla con la misma salmuera, posteriormente se pasan al horno ahumador, se sacan y se dejan enfriar despues se les da un reposo dentro de la cámara de refrigeración, son rebanadas y pesadas y

almacenadas hasta su venta.

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Proceso de elaboraci6n de tocino ahumado.

La carne seleccionada se somete a un proceso de curación donde se le inyecta una salmuera previamente preparada, posteriormente se deja reposar en tinas de plástico dentro de la cámara frigorífica con la finalidad de que la salmuera penetre completamente, después se pasan al horno ahumador, al sacarlos se cuelgan para enfriarse, posteriormente reposan en la cámara de refrigeración, después son rebanados, pesados, empacados y almacenados hasta su venta.

Proceso de elaboración de salchichas.

La carne seleccionada se coloca en el cutter para ser picada y se le adicionan hielo y condimentos. Aquí permanece mezclandose hasta lograr una pasta fina, posteriormente se embute en tripa sintética y se forman segmentos, por último se someten a un cocimiento, una vez enfriado se pasa a la cámara fría y finalmente se empaca al vacío.

hroceso de elaboración de chorizo.

La carne y grasa seleccionada para la elaboración del chorizo se muelen utilizando el cutte:r, homogenizada esta pasta se pasa a la mezcladora donde se le adicionan los condimentos, la pasta obtenida se coloca en una caja de plástico y se deja reposar en refrigeración, posteriormente se embute en tripa natural limpia, se amarran formando segmentos y se dejan orear, posteriormente se almacenan hasta su venta.

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Proceso de elaboración de queso de puerco.

A las partes seleccionadas (cabeza y corazbn) se le eliminan cuero y carne , se pican en el cutter, posteriormente se pasan a la mezcladora adicionando la salmuera, al terminar se da un reposo en refrigeracibn y después es embutido en mallas moldeandolos para ser sometidos a cocimiento, los inoldes son sacados de la paila para enfriarlos y almacenarlos en la cámara de refrigeraci61-1, se sacan y se desmoldean para ser empacados en bolsas especiales y permanecen en almacén hasta su venta.

Los controles (tiempo, temperatura, etc) y observaciones de los procesos se especifican en cada uno de los diagramas de bloques, así mismo más adelante se muestra el diagrama de flujo del producto principal (Jamón cocido).

r. . - .

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54


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FIGURA 7

DIAGRAHA DE BLOQUES PARA U OBTEWCION DE CARWE

CONTROLES OBSERVACIo#gc

peso = 95-100 kg RECEPCION báscula 1500 kg

t = 2 4 h

110 v

To= 50-C

. .

.

F.

-. .

I..

Te= ambiente

T'= 4OC, t= 18 h

en corrales sin alimentación

I ATURDIMIENTO I insensibilizacidn

manual

F G R A D O corte con cuchillo

ablandamiento de cerdas

P I L A D O mecánico y manual

flameado con soplete I Y ]?ATAS CABEZA I eliminación de cerdas

corte ventral con (EVISCERACION cuchillo

agua de la llave

V R E P O S O "- I I

I MADURACION I cámara de refrigaración

55


.

FIGURA 8

CONTROLES

T'< 1 0 ' C

To= 3 a 5 *C

RECEPCION '-i DESPIECE 1T-l """-

OBSERVACIONES

canales y medias canales

obtención de todos los cortes, con cuchillo y sierra

con cuchillo en forma manual

con ckhillo en forma manual, dependiendo de

las piezas

con cuchillo en forma

las piezas

en cámara frigorífica

o venta

DESGRASADO manual, dependiendo de

hasta su procesamiento

56


FIGURA 9

DIAGRAHA DE BLOQUES PARA U ELABORACION DE JARON COCIDO

CONTROLES OBSERVACIONES

t= 20 min

. .

r

. .

. .

t= 15 min g/Kg de carne

t= 3.5 h T*= 3 a 5 ' C

t- 15 min g/Xg de carne

pierna pulpa

en el cutter

en la mezcladora adición de los condimentos

en el bombo masajeador dentro de la cámara frigorífica

mallas y bolsas

I MOLDEADO I moldes de aluminio

t= 4 h To= 75 *C

T'= i/2 ambiente

t= 24 h Te= 3 a 5 - C

*.

en la paila

con agua y reposo

cámara frigorifica

bolsas especiales

en refrigeración hasta F i ! i q su venta

.. .

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57


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FIGüRA 10

DIAGRAIIA DE BLOQUBS PARA EIABORACION DE PI- M0BM)A

CO#TRoLES OBSERVACIOWES

peirna pulpa

t= 20 min, g/Kg

.

.

"

..

.

* .

- ..

t= 10 h Tu= 3 a 5 ' C

t= 4 h To= 72 'C

t= 1.5 h Te= 75 *C

T'= 1/2 ambiente

T'= 3 a 5 *C

I MASAJEADO I

en la inyectadora adición de salmuera

en el bombo y dentro de la cámara fría.

mallas y bolsas adición del adobo

en paila

colgados en el carro al medio ambiente

bolsas especiales

en refrigeración hasta su venta

5 8


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L

r

FiGIlRA 11

DIAGRAHA DE BLOQUES PARA ELABORACION DE CfmLBTA AHUIIADA.

t= 24 a 48 h T*= 3 a 5 'C

t = 4 a 5 h T'= 75 OC

t= 12 h To= 3 a 5 OC

Te= 3 a 5 'C

I CARNE SELECCIONADA I chuleta o entrecot

inyección de salmuera

cajas de plástico en la cámara fria

HOMEADO 'Y AiiüMADO en el horno ahuraador

colgado an anaqueles al medio ambiente

en cámara frigorífica

en báscula

en refrigeración -4 hasta su venta

59


FIGURA 12

DIAGüAlfA DE BLOQUES PARA Lh ELAwlRACIOW DE TOCINO AHüMMMJ

CONTROLES OBSBRVACIowgS

(CARNELGGGi-1 tocinos

en la inyectadora adición de salmuera

en cámara fria bien compactados t= 24 h

T*= 3 a 5 -C -I colgados t= 1 h

c

en el ahumador To= 60 OC t= 24 h

F A D O 5 t= 1 h al medio ambiente

To= 3 a 5 'C t= 12 h

cámara frigorlfica

en la rebanadora

Kg 6 grs en báscula

ai vacio y en empaque especial

c TO= 3 a 5 OC I ALMACENAMIENTO I en refrigeración

hasta su venta

60


m , . , , I - . . ,. . , , , , , , , . , 1. . . . . .

FIGURA 13

DIAGRAMA DE E m s PARA BLAEORACIOIiI DE SALCHICHA

COHTROLES OBSBRVACIOwñs

c

Te< 10 'C

segmentos de 10 crn

t= 30 min T'= 75 ''2

,. t= 12 h To= 3 a 5 'C

.

. .

* .

[ CARNE SELECCIONADA I recorte

EHBUTIDO E? COCCION

ENFRIADO

en el cutter y adicionando cond.

en tripa sintética

con hilo formando segmentos

en la paila

al medio ambiente

en cámara fria

báscula

al vaclo en bolsas especiales

en refrigeracidn hasta su venta

61


FIGURA 1 4

DIAGRAlU DE BLOQUES PARA KLABORACION DE CHORIZO

CONTROLES OBSERVACIONES

carne de segunda (recorte)

g/Kg de carne

g/Kg de carne

t= 24 h Ta= 3 a 5 *C

t= 24 h To= 60 OC

EMBUTIDO

carne y grasa en el cutter

adición de los condimentos

en cámara fria

en tripa natural

con hilo formando segmentos de 6 cm

ESCURRIDO I colgados al medio ambiente

opcional, dependiendo del tipo de chorizo


62


.

.. ..

FIGURA 15

DIAGRAIU DE BLOQUES PARA -CION DE QUESO DE puWc0

CONTROLES 0BsBRvAc10lsEs

cabezas y corazones

con cuchillo separación de sesos y huesos

g/Kg de carne

t= 24 h To= 3 a 5 OC

TO= 7 2 *C t= 4 h

t= 12 h T-= 3 a 5 OC

en el cutter

I MEZCLADO I adición de condimentos

en cámara fria

en mallas y bolsas

en la paila

en agua y reposo al medio ambiente

en cámara fria

DESMOLüEADO

EMPAQIJE bolsas especiales


63


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64


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2.5. organixacibn adiinistrativa.

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Para el desempeño de una empresa es importante contar con una estructura que permita definir adecuadamente las funciones y responsabilidades de cada persona que en ella labora, en este punto se muestra el organigrama con el que l a empresa estuvo operando, así como también la función, el perfil y la valuación de cada uno de sus puestos.

2.5.1. Organigrama y F’unciones.

La estructura administrativa con la que estubo funcionando la empresa se muestra en l a figura 17.

FIGüRA 17

ORGAWIGRAIU DE U mACMORA DE CARIWS FBUS LA HIcHoAcAnA S.P.R. de R.L.

ASAMBLEA DE SOCIOS L+ I CONSEJO DE ADMINISTRACION [

(‘E II GENERAL

OBREROS PERSONAL DE LIHPIEZA

65


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Las funciones que desempeíiaron cada uno de estos elementos se describen a continuación:

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Asamblea de Socios: es el organo que tiene la máxima autoridad, es aquí donde se toman las decisiones más importantes sobre el rumbo de la empresa. Esta asamblea está intregrada por 9

socios miembros de la SPR de KL.

Consejo de administración: es el encargado de supervisar detalladamente las actividades desarrolladas dentro de la empresa, el consejo de administración os nombrado por la asamblea general, es importante destacar que se prescinde de el consejo de vigilancia por la poca cantidad de socios.

Gerente general: Era el encargado de la conducción de las operaciones de la empresa y el coordinador de todas las actividades que se realizaron en en esta, además de otros deberes como:

- Llevar todos los aspectos legales de la empresa.

- Supervisar el desempeño de los empleados de la empresa.

- Además labora como un obrero de la planta.

Jefe de producción: sus principales actividades eran coordinar y elaborar los planes de producción de la empresa, encargado también de la produoción diaria.

- Se encarga de reportar los insumos necesarios para la producción, y buscar cantactos para la venta de los productos.

Secretaria: se encontraban dos personas realizando las siguientes actividades:

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- Elaborar oficios para trámites diversos.

- Llevar archivos del personal.

- Atender llamadas telefónicas.

- Llenar y archivar las solicitudes de producto terminado, así como también las entradas y salidas de este y de insumos.

- Hacer plantillas de pago de empleados y obreros.

- Atender el expendio de la empresa y pesar los condimentos utilizados en la elaboración de los productos.

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* Contador: es la persona que se encarga de llevar todo el aspecto contable de la empreña con ayuda de la secretaria y el gerente general, actualmenete sigue realizando estas actividades en coordinación con los socios.

* Obreros: participaban en todos los procesos? sacrificio, obtención de cortes y elaboración de los productos. Es importante destacar que no tenían una división de trabajo bien establecida.

* Agente de ventas: se encargaba de establecer los contratos de venta de los productos en el mercado (miscelaneas, carnicerías, cremerías, tianguis, etc), además realizó funciones de vendedor.

* Vendedbres: su función era repartir los productos en los lugares antes mencionados, y cobrar los productos colocados, así como recibir devoluciones.

* Intendentes : realizaban la limpieza de toda la planta diariamiente, y participaban en el proceso limpiando vísceras.

67


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2.5.2. Perfil de los empleados.

En cuanto a la selección del personal esta se realizó por el gerente general apoyado por el proveedor de la maquinaria. Como un acuerdo entre los socios esta establecido que solamente un hijo o pariente de estos puede ser empleado en la empresa, evitando así problemas de monopolización.

La empresa en el tiempo de operación contó con el siguiente personal :

Gerente............ , ........ 1 Jefe de producción .......... 1 Secretaria .................. 2 obreros............,........ 6

Intendentes................ 2 Contador................... 1

Vendedores................. 2 Agente de ventas........... 1

A continuación se describe el perfil de cada uno de ellos.

Gerente general: cuenta con estudios a nivel secundaria y es socio de la empresa.

Jefe de producción: cuenta con estudios de licenciatura en mecánica con experiencia de 3 años en elaboración de productos cárnicos en una empresa similar de su propiedad.

* Contador: cuenta con estudios a nivel licenciatura en contabilidad, además pertenece a un buffet contable de la ciudad de Morelia.

Secretarias: cuentan con estudios de bachillerato en secretaria taquimecanógrafa.

68


Agente de ventas: cuenta con estudios de secundaria con experiencia en la venta de estos productos.

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Vendedores: cuentan con estudios de secundaria, y con experiencia en la venta de estos productos.

Obreros. Estudios mínimos de primaria y secundaria la mayoría de estos son de sexo masculino.

Intendentes. cuentan con estudios mínimos de primaria, son personas mayores de edad y de sexo femenino.

2.5.3. Valuación de puestos.

En los cuadros 15 y 16 se muestra el salario otorgado a cada trabajador.

CUADRO 15

VALUACION HENSUAL DE - 0 DE OBRA DIRECPA.

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69


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CUADRO 16

VALUACION HBHSUAL DE HANO DE OBRA INDIRECTA

Gerente qaneral * Jefe de producción Contador Secretaria Ajente de ventas v e e s

Inteadentes

WRiBBO DB PBRsoRlis

480 L 2aa

TOTAL

780

4,550

3,250

1,560

1,300

2,080

1,248

14,768

2.6. Pinanciamiento.

2.6.1. mentes de financiamiento.

En 1990 el Gobierno Federal y Estatal se comprometió a otorgar los recursos para el establecimiento de la empacadora, para ello los productores presentaron un estudio de factibilidad elaborado por un buffete de l a ciudad de Morelia, el cual tuvo un costo de $ 18,000, finalmente los recursos fueron entregados por medio de PRONASOL, el monto total fue de $ 3 9 5 , 8 5 0 . 6 4 , con lo que se cubrió parte de los gastos de la obra civil.

Posteriormente se logró un crédito de riesgo con EWD por un monto de $ 3 7 5 , 8 6 2 . 0 0 , el cual se utilizó para las modificaciones de la planta con la finalidad de registrarla como TIF.

70


r.

El O8 de agosto de 1993 se solicitó a FIRA un crédito refaccionario con el que se cubriría el gasto de la maquinaria y equipo, este se otorgó el O1 de diciembre de 1994 por medio del Banco Mexicano, el crédito fuB de $ 710,000.00 .

Los socios hasta el 31 de diciembre de 1995 han aportado la cantidad de $ 463,511.45, los cuales se destinaron para pagar parte de la obra civil, compra e instalaciones de equipo en la planta, reparaciónes y modificación del mismo, así como también de solventar parte de las perdidas del período.

2.6.2. Requisitos para eX crédito.

Los requisitos necesarios para la obtención del crédito fueron totalmente cubiertos por la empresa, ya que se contaba con una personalidad jurídica (SPR de RL), solvencia moral, un proyecto Wiable" y experiencia en los aspectos de producción.

En cuanto a las garantías que tuvieron que dar los productores para que el crédito fuera otorgado, se encuentran principalmente propiedades como: terrenos, casas, granjas, etc, así como también la misma empacadora.

2.6.3. Condiciones de pago.

..- Dado que el crédito es de tipo refaccionario, la tasa de

interés a la que se otorgó es de 95 % de los cetes, considerandola como una empresa pequeña.

El pago del crédito inicialmente debería ser cubierto en un período de 5 años, sin embargo este fué ampliado a 8 años, además contaron con un año de gracia, durante el cual solamente se pagarían los intereses.

Las amortizaciones al crédito se deben realizar cada 6 meses,

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como el crédito se entregó en septiembre del 94, la primera amortización que los socios deberían cubrir estaba programada para julio de 1995, al no contar con los recursos necesarios el banco decidió entonces otorgar un año de gracia, así las amortizaciones iniciarían en enero de 1996, sin embargo tampoco se han cubierto.

2.6.4. Situación financiera de la apresa.

En el cuadro 17 se muestra el concentrado del estado de resultados de las operaciones en los meses de junio, julio y agosto de los cuales se observa que la empresa durante estos tres meses presentó perdidas considerables, ya que como se muestra claramente el costo de operación es mayor a los ingresos obtenidos por las ventas, esto puede deberse a que el precio de comercialización de los productos eran bajos.

CUADRO 17

ColcClMTRMo DEL ESTADO DE RFSüLTADOS DE LAS OPERACIONES REALIZARAS DüRAWPE LOS RESES DE JUWIO, JULIO Y AGOSTO DE 1995 EN U ElIpAcADoRA

(valores en $).

Ventas netas costo de ventas costos y gastos

perdie de OPanciQ

Gastos financieros Productos financieros Fmlifhtotrl

23,113.21 34,121.15

22,419.13

(33,427.61) 1.43 0.0

(33,429.01)

62,196.84 68,111.65

30,340.69

(36,255.41)

167.62 (58.92)

50,530.96

52,028.51

48,565.26

648.50

(156.93)

135,901 .O7

154,261 I 37 101,385.58

(U9,745.69) 817.55 (215.85)

(1Ñ,347.59)

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COMRO 18 BALMWE GENERAL AL 31 DE DICIEHBRB DE 1995 (valores en $)

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ACFIVO CIñCiKARB Caja y bamx>s hilum Condimtos mv. Y eipaques Aliacen de prod. t m . Clientes Deudores diversas Doeurentos por cobrar Iva acreditable

smu

ACFIVO FIJO Terreno Constnicción iiaqttiwia y eyip Equipo de reparto

smu

ACFIVO DIFEBIW Gastos preoperativos Gastos de instalación oepositos en garantía

m

1,573.44

4,288.37 7,940.85 1,303.65 15,538.72 4,202.45 7,723.67 75,287.22

117,85(L.41

92,400.00 620,729.65 808,323.97 20,000.00

1,541,453.62

135,569.52 44,927.38 15,000.00

195,196.90

WFAL ACFIVO 1,854,801).93

P A S I V O

PASIVO C m E Provedores de cerdoe 42,661.35 Proveedor de condimentos 2,809.00 Acreedores diversas 37,710.91 Mas cobradrs plantic. 15,000.00 ~creedoaes p/intereses 552,372.66

SlmA 619,553 I 92

PASIVO FIJO !credores diverws 710,000.00 Proveedor de maqnhria 42,607.00

smu 752,607.W

TOTAL PASIVO 1,672,160.92

CAPITAL Capital social Aportación de aocics Aportación federaci6n Aportación B.I.D. Aportación extraord. Perdidas del periakl pordidas por intereses

smu

10,140.00 434,14a.20 395,850.64 357,862.00 29,363.25

(222,343.42) (55232.66)

482,648.01

mu PASIVO t WTAL = 1,854,808.93

Como se observa en el cuadro 18, la empresa en el período de operación tuvo una pérdida de $ 222,343.42 esto demuestra la inadecuada operation que se tuvo en dicho periodo, además de que actualmente se tienen deudas con proveedores de materia prima, insumos, maquinaria y el más importante con el banco. A l 31 de diciembre de 1995 los intereses del crédito con el banco mexicano han ascendido a $ 552,372.66, siendo hasta esta fecha el monto de la deuda de $ 1'232,372.66 H/N más otros diferentes pasivos $ 139,788.26, la deuda total es de $ 1'372,160.92 N/N.

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1 x 1 - PROBLEMATICA,

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En este apartado se analizan los problemas en torno a la empresa, sus causas y efectos detectados a partir de los diagnosticos realizados y se plantean de acuerdo a la importancia que tienen para el funcionamiento de la empacadora.

3.1. Organizacidn social.

De acuerdo al diagnóstico realizado se identificaron problemas que impiden a los socios dirigir su empresa optimamente, uno de los principales es que a pesar de que los socios parecen trabajar bajo las mismas ideas y tener un deslinde de responsabilidades bien establecido, se observa que no es respetado ya que existen personas que realizan el trabajo de dos o más puestos: es importante recalcar que todos los socios tienen asignado un cargo dentro de la mesa directiva. Una de las caracterlsticas de los socios es que su escolaridad se encuentra entre nivel primaria y secundaria, aunado a esto nunca han recibido una capacitación especial que los ayude a fortalecer su desempeño como sociedad. Debido a que se encuentran en un negocio desconocido se han asesorado de personas capacitadas en el ramo de los embutidos, sin embargo también los resultados de esta dependencia los afectaron, ya que estas personas actuaron deslealmente a la confianza que los socios Uepositaron en ellos generandoles afin más problemas, actualmente estan concientes de que es necesario capacitarse.

Considerando que para los productores es difícil asimilar que al tener la empacadora en sus manos automaticamente se convierten en empresarios, se observa que el manejo de esta lo han realizado bajo la perspectiva de productores, así es como se deriva la meta principal que han planteado al conformar la empresa siendo esta tener un lugar seguro donde colocar su producto (cerdo), sin tener que recurrir más al intermediarismo, además de generar empleos en la región ya que existen problemas de emigración con la población

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joven del lugar.

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Concientizados de la necesidad de capacitarse para dirigir su empresa los socios se encuentran tomando un curso sobre la dirección de la empresa, ya que además de los problemas mencionados anteriormente no existia coordinación en sus reuniones por lo que no atacaban sus problemas correctamente, debido a que no los identificaban y por lo tanto no podian jerarquizarlos, de esta manera se tomaban decisiones equivocadas para la solución de estos. Debemos añadir que la mayoria de los socios cuenta con otras actividades por lo que el tiempo dedicado a la empresa es mínimo, con lo que se deriva también el desconocimiento del manejo de su empresa en el aspecto contable, por lo que también dependen de los servicios de un buffete del cual reciben informes mensualmente.

3.2. Organiaación administrativa.

La estructura administrativa con que ha contado en el periodo de operación en la empacadora es deficiente, por lo que las areas son debiles en su desempeño, ya que como anteriormente se ha mencionado las personas encargadas carecen de una preparación adecuada para cada una de estas, esto hace necesario la presencia de personal capaz de asumir dichas responsabilidades, o bien capacitar a los que ahora se tienen disponibles.

Debido a la carencia del personal capacitado durante la operación de la empresa no se realizaban registros de los

rendimientos tanto de materia prima como de producto terminado, desconociendo así las cantidades utilizadas de carne, condimentos,etc así como de los productos finales. Además no existió una coordinación entre las areas; producción y ventas, ocasionando una acumulación de producto terminado en almacén por la falta de mercado. Todo esto nos indica también que no se contaba con una estrategia para la operación, ni se desarrolló en el transcurso de esta.

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Como uno de los problemas principales que se observan en la administración, es que uno de 10s socios al estar directamente involucrado en la operación de la planta, ya que fungi6 como gerente general, además desempeñaba actividades de obrero y

realizaba el mantenimiento de la maquinaria y equipo, al dedicarse al aspecto técnico y de proceso debilitó su atención a sus actividades como gerente, derivando problemas de inconformidad por parte del resto de los socios.

3.3. Financiamiento.

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La empresa desde sus inicios ha laborado con muchas irregularidades: en su programa de producción por la falla de algunos equipos, la inestabilidad en el mercado, etc. Además de que el poco capital de trabajo con el que contaban para la operación de la planta, se invirtió en las modificaciones necesarias para lograr las condiciones de rastro TIF, con lo obtenido de las ventas de sus productos solo se podian cubrir los gastos de operación, por lo que fué necesario nuevas aportaciones para la compra de maquinaria (masajeadora).

Todo esto generó también la falta de capital para el pago de intereses, teniendo que recurrir a un nuevo prestamo del banco para el pago de estos, aumentando así su endeudamiento, consecuentemente no se cuenta con los recursos para cubrir la primera amortización (enero 1996), con esta situación actualmente el banco se encuentra planeando una nueva reestructuración.

Actualmente los socios muestran temor y desconfianza para seguir invirtiendo en la empacadora, ya que sienten que la deuda los consume y que SUS patrimonios están en peligro, es por esto que algunos demuestran mayor desinteres.

El financiamiento del proyecto inicial se autorizó sin la seguridad de que fuera un proyecto totalmente viable, ya que no se

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realizó un estudio de factibilidad bien fundamentado que permitiera demostrar la viabilidad y rentabilidad de este. Por su parte el banco lo consideró factible de acuerdo al avance en su operaci6n autorizandolo también debido a que los socios presentaron garantías suficientes.

ES así como la situación financiera actual de la empresa es critica y representa un problema fundamental, ya que existe una deuda por $ 1,372,160.92 por el crédito otorgado, del cual no se

han cubierto los pagos de acuerdo al calendario establecido, ni la primera amortización. Todo esto ocasionó que la empresa se encuentra totalmente parada, sin capital de trabajo y esperando la restructuración de su crédito.

3.4. Hercado.

Como ya se menciono anteriormente los socios que conforman la empresa son productores porcícolas que unicamente han enfrentado el mercado del cerdo en pie, sin embargo su situación actual como "empresariosn exige una visión más amplia que les permita manejar todas las areas de una empresa, entre ellas la comercialización de sus productos, y al tener que vender un producto que para ellos resulta nuevo han enfrentado problemas para colocarlo.

Aunque se han explorado algunos canales de comercialización, estos no han sido suficientes para lograr una presencia sólida, esto viene a repercutir en la producción ya que estan dependiendo directamente de la demanda de los productos.

En sus inicios los productos elaborados en la empacadora se comercializaban sin marca, posteriormente se colocaban con la marca de otra empacadora propiedad del jefe de producción, esto implica que los productos no son conocidos con la marca de la empresa, funcionando esta como maquiladora: con esto se pueden presentar problemas a futuro cuando se desee introducir al mercado marca

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propia.

Además el precio de Venta de los productos no se obtenían de acuerdo con los costos de producción, ofreciendo estos a un valor que no les permitla cubrir ni los gastos de operación, el problema también radica en que se estaban ofreciendo productos genuinos y en el mercado no se colocaban como tales, no obteniendo así el precio justo a un producto de estas c:aracterísticas.

Por otra parte no se explorarón mercados para la venta de subproductos como: visceras, patas, cabeza y cuero, los cuales en ocasiones si eran procesados pero en su mayoría se desechaban, sin aprovecharlos.

3.5. Eateria Prima.

Un problema importante en el abastecimiento de la materia prima es el deterioro de las razas con que cuentan los productores en sus explotaciones, lo que afecta directamente la calidad y el rendimento de los productos, ya que estos dependen de las caracterlsticas de la carne a procesar.

Actualmente existe desconfianza por parte de los proveedores debido a que en el periodo de trabajo de la empresa no se pago a algunos porcicuitores, tanto socios como no socios, que estuvieron entregando cerdos, y por otro lado, si se consiguerán los contactos para abastecerse de otros poblados cercanos también se presentarían problemas debido a que las calles de acceso a la empacadora son muy estrechas y unicamente tendrlan acceso camionetas o camiones pequefios .

3.6. Limitantes técnicas.

Una desventaja que presenta la empacadora es su localización, ya que se encuentra integrada al poblado, y se podrían causar

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problemas de tipo sanitario, además de que se reducen las posibilidades de una futura ampliación.

Respecto a la infraestructura en lo general se encuentra en buenas condiciones ya que SUS areas estan bien establecidas y diferenciadas, sin embargo existen problemas en el área de elaboración de productos ya que al estar trabajando equipos como la paila y horno se encierra el calor por las altas temperaturas y la falta de ventilación, esto repercute en el área de obrador donde se obtienen los cortes para proceso, y se afecta la temperatura de la carne a obtener, ya que no esta aislada térmicamente, lo que implica una nueva inversión en la ventilación adecuada y la separación de esa área.

Otro aspecto importante es que la entrada de materia prima se realiza por el mismo lugar por donde se embarca el producto terminado, y de acuerdo con las recomendaciones sanitarias, se debe contar con accesos totalmente separados para evitar una posible contaminación al producto final. Sin embargo, la empresa ya no cuenta con espacio para realizar esta separación. Además el drenaje para desechos de la empacadora esta conectado a la red pública.

La maquinaria y equipo se encuentran funcionando correctamente desde su instalación, excepto el molino, la paila para cocimiento de jamones y horno ahumador, que han presentado fallas y se han dejado de utilizar. Las tareas que deben realizarse en estos equipos se llevan a cabo en otros como el cutter y la paila para escalde de cerdos: esto último representa un riesgo para el producto final, ya que se podria contaminar a pesar de que se da un lavado después del escalde de cerdos.

Debido a que la empresa adquirió el equipo y maquinaria por medio de un agente "fantasman la garantía de estos no es válida, además, los problemas que presentan se deben a que no recibieron ninguna capacitación para el manejo de sus equipos y no se les

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entregaron los manuales de operación y folletos de descripción de los mismos, por lo que desconocen aún más la maquinaria y esto les impide darles un mantenimiento adecuado, por otro lado se les dificulta la adquisición de refacciones.

Es importante mencionar que los productos terminados no se someten a un control de calidad, ya que no existe un laboratorio ni se cuenta con la persona capacitada para desempeñar este proceso, unicamente se realizan algunas evaluaciones organoiépticas aunque no regularmente.

3.7. Escenario sin acciones correctivas.

Como se muestra en el diagnóstico de financiamiento la empresa arrastra una deuda de $ 1,372,160.92 por concepto del crédito otorgado para la compra de la maquinaria y por diferentes pasivos. Si la empresa no emprendiera acciones para la reoperación de la planta la deuda "los consum.ir1a" en corto tiempo ya que los intereses crecen constantemente, además el banco y los otros proveedores podrlan actuar legalmente sobre los socios, embargando las propiedades que ofrecieron como garantía así como a la misma planta.

Es importante mencionar que la tecnología avanza dla con día así como también los procesos para la elaboración de productos, este avance puede afectarlos volviendo obsoleta la maquinaria al igual que los procesos, además influiría directamente en la rentabilidad y productividad de los mismos. Aunado a esto el valor de la infraestructura en general disminuye con el paso del tiempo, y en caso de decidir la venta de la planta esta tendría un valor menor por la disminución de su vida útil.

Otro de los problemas que se presentarían es el acaparamiento de posibles clientes por parte de empresas similares que se encuentran presenten en la región, y al no funcionar la planta los

80 ..

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socios y otros productores del municipio seguirían dependiendo del intermediarismo que como ya se mencionó son los que se quedan con la mayor utilidad del proceso productivo.

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IV, ESTFWkTEGIA DE DESAFCROLLO-

I

El diagnóstico realizado sobre la creación y corta vida del funcionamiento de esta empresa ha permitido identificar diversos problemas que la condujeron a la actual situacidn de paro de l a producción y creciente endeudamiento. En este apartado se presenta una propuesta de estrategia de desarrollo para la empresa, la cual se divide en en dos fases: una primera a la que denominamos de reactivación, presenta las alternativas a corto plazo y una segunda de consolidación, identifica las actividades necesarias a mediano y largo plazo.

Es importante mencionar que las actividades propuestas para la primera fase de reactivación han sido presupuestadas, con la finalidad de que en este documento los socios tengan conocimientos para gestionar adecuadamente el crédito para el capital de trabajo. Las actividades en la fase de consolidación no se presupuestaron, ya que estas se deben realizarse en su momento.

4.1. Fase de reactivación.

La reactivación en la empresa depende principalmente de la autorización de un crédito para capital de trabajo, de una mayor confianza y coordinación de los socios para la dirección de su empresa, además de que se realicen las acciones indicadas como parte de un programa en el que las actividades sigan una secuencia bien definida y esta sea respetada, Es importante mencionar que en el programa de actividades no se considera el tiempo de duración de cada una de estas, debido a que estan directamnete ligadas a la reestructuración del crédito y la entrega del capital de trabajo.

Se propone reactivar en dos etapas el funcionamiento de la empresa :

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b En una primera etapa la idea es ofrecer servicio de maquila en el sacrificio de cerdos y compra de cerdo en pie para la venta de canales, cortes mayores y carne al pOblico, las actividades que se deben cubrir antes de operar esta etapa son las siguientes:

1. 2.

3.

4 .

5. 6.

7.

8 .

9.

10. 11. 12.

Obtención de un crédito de avio. Capacitación de los socios. Tramite del sello en SAGAR. Busqueda de clientes para maquila Contactos con proveedores de materia prima (cerdos) Contactos para la venta de canales y cortes. Adquisición de equipo tie transporte. Tramite de placas, permisos y seguros para el equipo de transporte. Adquisición del equipo para el rastro ( báscula para riel, mesas de trabajo, ganchos, chicharras, y sistema de marcaje) . Selección del personal. Capacitación del personal. Operación de la planta.

Para la primera parte será necesario incursionar en canales de comercialización muy definidos y dominados por tablajeros o carniceros, y otros comercializadores de carne. La divisa que deberá defenderse es la calidad de la carne y el buen servicio a precios competitivos. El rastro puede promocionarse para que mediante el servicio de maquila otras organizaciones de porcicultores se integren al mercado de la carne en canal o para que los tablajeros de municipios cercanos cuenten con el sacrificio en mejores condiciones que en los rastros municipales; su papel como vendedor de canales y de carne deberá ampliar el área de mercado hasta llegar a centros comerciales.

b En la segunda etapa una vez conocido y dominado el mercado de carne se sugiere reiniciar con la elaboración de embutidos y

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carnes frías. La producción de carnes frías debe ser considerado con mayor detenimiento y antes resolver una serie de limitantes que no permitirían una operación exitosa. Las actividades a realizar antes de operar esta etapa son las siguientes:

1. Tramite de licencias sanitarias. 2 . Estudio de mercado para embutidos. 3. Selección de proveedores de cerdos. 4 . Selección de proveedores de condimentos y empaques. 5. Reparación de equipos (paila, horno y molino). 6. Adquisición de equipo tie transporte. 7 . Tramite de placas, permisos y seguros para el equipo de

transporte. 8. Adquisición de equipo para empacadora (sitema ventilación,

carros de acero inoxidable, medidor de pH, lavadora a presión, equipo de oficina; computadora y fax).

9. Compra de Condimentos, envases y empaques. 10 . Selección de personal. 11. Capacitaci6n del personal. 12. Operación de la segunda etapa.

A continuación se proponen estrategias para reforzar la organización social y administrativa, como base para desarrollar las dos etapas de la fase de reactivación. Luego se describirán con mayor detalle las actividades de cada una de las etapas sugeridas.

4.1.1. Organización social.

Para que la empresa logre sus objetivos, es necesario que la sociedad bajo la cual esta regida presente unificación y solidez, que le permita atacar eficazmente sus problemas, así como la capacidad de plantear y alcanzar nuevas metas.

Para lograr esto se propone que los socios (dueños) de la empresa se capaciten, con la finalidad de conocer el entorno y así

84


.. I

F .

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*.

mismo, con ello puedan identificar sus fuerzas y debilidades, definir la misión de la empresa, sus valores, recalcar sus objetivos, ampliar su visión y desarrollar una actitud empresarial. Todo esto les dará la capacidad de identificar sus necesidades de cambio, las gestionen y trabajen en conjunto y lo más importante que luchen por la consumación de cada meta.

La capacitación para adquirir conocimientos del entorno implica activar planes para entender el sistema agroindustrial de la carne porcina, la situación económica nacional e internacional. También es importante conocer la política del gobierno mexicano hacia esta actividad y hacia la industria en general, así como sus disposiciones para el funcionamiento de la industria de la carne y los aspectos operativos de las instituciones relacionadas.

También se considera necesario reforzar el funcionamiento de la organizaci6n dueña de la empresa, la S.P.R. de R.L. Para ello deben clasificarse y aceptarse entre los socios los principios de su funcionamiento y el papel de los organos de autoridad. La suprema autoridad de la sociedad radica en la asamblea general de accionistas, en la cual se elige el consejo de administración.

Las asambleas podrán ser ordinarias o extraordinarias segiin sea el caso: las asambleas ordinarias se celebrarán por lo menos una vez al año dentro de los tres meses siguientes a la clausura de cada ejercicio social. Las asambleas extraordinarias se reunirán en cualquier tiempo, cuando sean convocadas por el consejo de administración.

Las asambleas deberan realizarse en el domicilio social, la convocatoria para la asamblea general de accionistas sera hecha por el consejo de administración: dicha convocatoria, será firmada por el presidente y secretario del consejo de administración y contendrá la orden del día, el lugar, fecha y hora de reunión. La orden del día deberá ser respetada y no podrá tratarse ningún

8 5


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...

F .

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asunto que no este incluido expresamente en ella.

Los acuerdos resultados de la asamblea deberán ser respetados y el consejo de administración se encargará de ejecutarlos.

Las asambleas serán presididas por el presidente del consejo de administración y en caso de ausencia por el secretario.

Con la finalidad de que l a sociedad trabaje y se desarrolle de acuerdo con la idea planteada anteriormente, se proponen los siguientes principios de funcionamiento ( Muñoz R. y Santoyo C.,1994), adaptados para la empresa en cuestión:

1. Pugnar por que cualquier iniciativa de trabajo en la empresa sea producto de una profunda reflexión de los propios productores, más que una recomendación desde "arriba".

2. Si se desea el ingreso de nuevas personas, deberá hacerse una estricta selección de socios, enfatizando mucho en la solvencia moral de los mismos y en su interés por consolidar a la empresa , así como en fijar un cierto número de requisitos para obtener la nembresía o acceder a puestos de dirección.

3. La empresa no debe plantearse de recursos ante el gobierno, sino exigir a los socios aportes reales. En muchas ocasiones los productores son indiferentes a la actuación de sus empresas por que estas no les representaron ningun costo y en general no la sienten parte de su propiedad. Hasta el momento, la manera más sencilla de fortalecer este sentido de pertenencia ha sido através de aportaciones patrimoniales de los socios.

4 . La selección de socios, así como l a aportación patrimonial, pueden ser factores que contribuyan a fortalecer el sentimiento de apropiación social, pero pueden resultar insuficientes si la empresa no cuentan con políticas deliberadas de involucramiento de

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los asociados a la gestión.

5. La empresa no debe tolerar el incumplimiento de los socios, a fin de crear una disciplina de grupo que permita la convivencia de todos los socios.

6. Es importante profesionalizar a la empresa a través de una capacitación continua al personal, socios y dirigentes que evite las malas decisiones administrativas y que promuevan un funcionamiento eficiente y de bajo costo. En este sentido es muy importante que la dirigencia respete la operación de las áreas administrativas.

7. Capacitar a los representantes en los consejos de administración y de vigilancia a fin de evitar la concentración en la toma de decisiones y lograr un funcionamiento responsable de los organos de representación.

8. Mantener sistemas de información y control (auditorías internas) que vigilen regularmente el desempeño de la empresa.

..

..

I .

9 . Establecer una visión estratégica de servicio a los socios, evitando que la empresa se convierta en un centro social o en un botln político, así como .Las fluctuaciones por cambios de dirigentes.

10. Establecer fondos de contingencia que permitan afrontar exitosamente situaciones desfavorables.

4.1.2. Organización administrativa.

La organización administrativa debe reunir todos los recursos básicos en forma ordenada y acomodar a las personas en un esquema aceptable para que puedan desempeñar las actividades requeridas. Así mismo une a las personas en tareas interrelacionadas, ayudando

07


. ..

CONTADOR

.. .

SECRETARIA P

..

..

a que la gente trabaje en conjunto y con eficiencia hacia el logro de objetivos específicos ( George R. 1984).

De acuerdo con esta defihición a continuacidn se muestra la estructura administrativa bajo la cual se pretende que trabaje la empresa en cada una de las dos etapas de reactivacidn.

4.1.2.1. organigramas propuestos para el funcionamiento de la empresa.

Para el funconamiento üe la empresa en su primera etapa (maquila y venta de cortes), se propone el siguiente organigrama figura 18.

FIGURA 18

ORGANIGRAHA PRopuESIy) PARA U PRMERA ETAPA

ASAMBLEA DE SOCIOS I1-1 I CONSEJO DE ADMINISTRACION I

[=TE I_, GENERAL

Para la segunda etapa de operación; elaboracidnde embutidos,

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I. ,

I

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OBREROS VENDEDOR

..

..

VELADOR

canales y servicio de naquila se propone el organigrama que se muestra el l a figura 19.

ASAMBLEA DE SOCIOS

CONSEJO DE ADMINISTRACION L4

4.1.2.2. Funciones que desempeihrén cada uno de los el-tos

que conforran la empresa.

Las funciones a desempeñar se describen a continuación:

* Asamblea de Socios: es el organo que tiene la máxima

89


autoridad, es aquí donde se toman las decisiones más importantes sobre el rumbo de la empresa. Esta asamblea está intregrada por 9 socios miembros de la SPR de HL.

* ConsejQ de administración: se encargará de supervisar detalladamente las actividades desarrolladas dentro de la empresa mediante un informe mensual del gerente.

* Gerente general: es :la persona que se encargará de la conducción de las operaciones de la empresa y el coordinador de todas las actividades que se realicen en esta, además de otros deberes como:

- Informar mensualmente de las actividades y estado de cuenta al consejo de administración.

- Establecer en coordinación con el jefe de producción un calendario de compras tie materias primas e insumos, y es el encargado de realizarlas.

- Establecer en coordinación con el jefe de producción un calendario de entrega de producto y realizar todos los tramites relacionados con la venta.

- Llevar todos los aspectos legales de la empresa, con l a

ayuda de un asesor externo.

- supervisar el desempeño de los empleados de la empresa.

* Jefe de producción: es la persona que se encargará de coordinar las actividades de los obreros para realizar los planes de producción de la empresa. Para ello entre otras cosas:

- Establecera el programa de producción en coordinacidn con el gerente general.

90


9 , , . ,... . ,~ ,, , , , , , I ,~ , . . . . . .

- Establecera el programa de mantenimiento preventivo y

correctivo

- Se encarga de reportar los insumos necesarios para la producción.

- Vigilara la conservasión del producto final y los embarques de acuerdo al programa de ventas, además sera el encargado del almacén de :Los condimentos.

* Secretaria: Dos personas se encargarán de realizar las siguientes actividades:

- Elaborar oficios para trámites diversos.

.

,, .

..

- Llevar archivos del personal.

- Atender llamadas telefónicas.

- Llenar y archivar las solicitudes de producto terminado e insumos, así como también las entradas y salidas de estos.

- Hacer plantillas de pago para empleados y obreros.

- Atender el expendio de la empresa y el almacén de condimentos.

* Contador: es la persona encargada de llevar todo el aspecto contable de la empresa, en forma coordinada con el gerente general. Apoyará la formulación del informe mensual y llevará un control documental del ingreso y gastos de l a empresa mediante un catalogo de cuentas.

* Obreros: estarán distribuidos de acuerdo con la función que desempeñan en el proceso.

91


* Jefe de ventas: es la persona que se encargará de establecer los contratos de venta de los productos en el mercado (miscelaneas, carnicerías, cremerías, tianguis, etc).

* Vendedores: su función es repartir los productos en los lugares antes mencionados, y cobrar los productos colocados, así como recibir devoluciones, también podrán realizar contactos de venta.

* Intendentes : realizar la limpieza de toda la planta diariamiente, y el equipo de trabajo (batas y botas).

* Veterinario: estará encargado de identificar las canales que se encuentren en mal estado y ordenar su cremado, así como también certificar y sellar las que se encuentren en buenas condiciones. Debe llevar registros de los cerdos desechados en coordinación con el jefe de producción.

* Velador: Se encargará de vigilar la planta en general, hasta la llegada del personal a laborar el día siguiente, además se le capacitará en el manejo de los motores de las camaras frigoríficas para chechar el funcionamiento durante la noche.

4.1.2.3. Perfil de los empleados.

En cuanto a la selección del personal esta deberá realizarse por el gerente general apoyado por el inmediato del área en el que se solicita, respetando el acuerdo entre los socios donde se establece que solamente un hijo o pariente de estos puede ser empleado en la empresa, evitando así problemas de monopolización.

En el cuadro 19 se muestra el personal requerido en la operación de cada etapa de la fase de reactivación. Se pretende que los gastos de operación sean los mínimos necesarios, y para la segunda etapa se requiere contar con personas capacitadas para que

92 r.

.. ,


desempeñen eficazmente sus actividades.

CUADRO 19

P-AL NECESARIO PARA LA OPWACION DE Lñ ElLpREsA POR ETñpAs.

m m PRm RAPA

GgPm 1

mm 1

JBFB DB €"JCCIíXl O H.V.Z. 1 SBCBEWRI.4 1

A G " E DE VBlfds O

VEYDBDOBBS 1

OBREIOS 6

mmBs O

V B W O

SEGiNiDA RAPA

1

1

1

1

2 1

2

11

2

1

23

A continuación se describe el perfil que deberá tener cada uno

* Gerente general: debe de contar con estudios a nivel licenciatura en el área de agroindustrias, industrias alimentarias o químicas, con conocimientos básicos en la elaboración de productos alimenticios y administración, de preferencia con experiencia. Para la primera etapa se recomienda que este puesto sea cubierto por uno de los socios, con la finalidad de economizar en salarios.

de ellos:

* Jefe de producción: estudios de licenciatura en el área de agroindustrias, industrias alimentarias o químicas, de preferencia con experiencia en elaboración de productos cárnicos.

93


* Contador: con estudios de licenciatura en contaduría.

.

* Secretarias: debe de contar con estudios mínimos de bachillerato en secretaria taquimecanógrafa.

* Agente de ventas: debe contar con estudios mínimos de secundaria, de preferencia con experiencia en la venta de estos productos.

* Vendedores: mínimo con estudios de secundaria, y con experiencia en la venta de estos productos, licencia de conducir vigente y mayores de 23 años.

* Obreros: estudios mínimos de primaria y secundaria, sexo masculino y femenino, edad mayor de 1 8 años.

* Intendentes: debe contar con estudios mínimos de primaria.

* Veterinario: estudios de licenciatura en médico veterinario, con experiencia en la inspecci.6n de canales en rastros, además que este registrado y aprobado por la SAGAR.

* Velador: debe contar con estudios mínimos de primaria, de preferencia mayor de edad.

4.1.2.4. Valuación mensual de puestos.

I. .

En los cuadros 20 y 21 se muestra la cantidad de salario que cada trabajador obtendrá por su labor. Se sugiere que la empresa otorgue insentivos a los obreros de acuerdo a su6 habilidades y también a los vendedores por cantidad extra de producto colocado.

94


CUADRO 20 VALUACION MENSUAL DE M O DE OBRA DIRECTA.

CONCEPTO

CUADRO 21 VALUACION WEWSUAL DE HMO DE OBRA IWDIRECTA.

I . .

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mente general * Jefe de praducción Contador %metaria Jefe de ventas ** Veiidedores Integdentes

Velador H.V.Z.

900 900 150 360 600 120 288 600 210

3,900 3,900 3,250 1,560 2,600 3,120 1,248 2,600 1,170

TOTAL 1'1,960 5 9 23,348

* El gerente general recibirá este salario durante la p r i m a etapa. ** Ilb coipensación por voláieaes de venta.

4.1.3. Operación de la planta en la fase de reactivaci6n. 4.1.3.1. Servicio de iaquila, venta de canales y carne en

1) Servicio de maquila. cortes.

El fundamento por el cual se propone realizar esta actividad

95


..

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..

es el siguiente: en primer lugar es el área de la empresa que cuenta con las condiciones para trabajar de inmediato puesto que todo su equipo funciona. En segundo lugar no se requieren de realizar grandes inversiones, ni siquiera para la compra de materia prima, ya que los animales a sacrificar seguiran siendo propiedad de quienes los introduzcan.

Por las instalaciones con las que cuenta la planta, presenta ventajas en comparación con rastros municipales de la región por lo cual el servicio a ofrecer reline las características de calidad e higiene exigidas por la SAGAR. Ofreciendo así un buen servicio.

Este servicio se estará ofreciendo a la par con la venta de canales y cortes por lo que los gastos de operación se calcularan conjuntamente.

a) Busqueda de clientes.

Para el funcionamiento como rastro maquilador resulta clave la busquedad y captación de clientes debido a que en la región se desconoce que se esta ofreciendo este servicio.

Existen dos tipos de clientes potenciales que deberan visitarse con la finalidad de captar clientes.

c Introductores, obradores, tablajeros y particulares que necesitan sacrificar cerdos para vender canales, cortes, carne al menudeo e incluso chicharrón y carnitas.

+ Asociaciones de porcicultores o porcicultores en lo individual de los municipios cercanos a la empacadora, a los que puede plantearsele la posibilidad de que se integren al mercado de canales asegurandoles el servicio de maquila.

b) Servicios a ofrecer.

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* Precio de maquila. Se ofrecerá un precio menor al de otros rastros como podrlan ser el de Morelia y algunos municipales que funcionan todavía rústicamente. Lo anterior es posible por que se espera lograr una eficiencia con el nivel de automatización disponible y el entrenamiento de los obreros, lo cual los hará más productivos y por ende más competitivos con el precio de la maquila.

* Mayor rendimiento, con un manejo eficiente y cuidadoso del cerdo y la canal, se deberá garantizar a clientes un bptimo aprovechamiento de las partes del cerdo, menor porcentaje de desperdicios y menor perdida de peso en la carne.

* Servicio de refrigeracion de las canales, para quienes sea necesario, cobrando una cuota de $ 4 .00 por canal en un periodo de 2 4 h.

* Entrega de canales y vlsceras en condiciones totalmente higiénicas.

* Crédito a socios y clientes que se consideren de confianza, estableciendo el pago ocho días después del sacrificio.

* Transporte de las canales . c) Forma de cobro.

Para que el cliente pueda recoger la canal y vlsceras deberá presentar el recibo de pago por el servicio de sacrificio, el cual será de $ 15.00 por animal.

2) Venta de canales y cortes.

En este caso se suguiere explorar el mercado de la carne fresca ofreciendo canales, cortes y otros subproductos, retomando algunos de los contactos con empacadoras y obradores, que la

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empresa logró en su operación anterior e interviniendo en nuevos mercados.

a) Abasto de materia prima.

El abasto para esta etapa. se cubrirá con la producción de los socios en un 30% y el resto se comprará a productores de la región, quienes han mencionado estar dispuestos a comercializar con la empacadora.

Se elaborará un método de identificación para tener un buen manejo de los cerdos de cada productor, que consiste en combinaciones de letras y números.

Para asegurar el abastecimiento se ofrecera un precio de 20 a 30 ctvs/Kg arriba del establecido en la AGLP recibiendo el cerdo en planta, en caso de recoger el cerdo en granja se pagará el precio oficial, esta diferencia no se aplicará con los socios.

El precio en abril del cerdo en pie es de 7.40 $/Kg. La empresa pagará en efectivo 15 dlas después de entregado el cerdo.

b) Sacrificio y despiece de la canal.

El sacrificio se realizará de acuerdo al proceso ya establecido, con algunas modificaciones las cuales se realizan con la finalidad de optimizarlo y agilizarlo.

Se implementarán hojas de registro para conocer los pesos del cerdo en pie, peso de canal caliente y fria, vlsceras, cabeza y patas para cada productor, con la finalidad de indentificar aquellos con mayor rendimiento. Para esta actividad se capacitará a uno de los obreros quien se coordinará con el U.V.2. anexo la.

La diferenciación de granjas con mayor calidad de animales

98


I.

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L .

permitirá posteriormente establecer un progrma de pago por calidad de la carne.

Las canales después de la maduración se despiezarán en el área del obrador donde a futuro se recomienda acondicionar un cuarto con l a temperatura adecuada (entre 12 y 15 'C) para un mejor manejo de la carne, así como también para evitar contaminación de la misma.

En el despiece también se llevarán registros de los diferentes cortes que se realicen, con l a finalidad de seleccionar los cerdos con mayor rendimiento, para utilizarlos en la elaboracidn de productos (carnes frías), anexo lb.

En los cuadros 22 y 23 se muestran los rendimientos en el sacrificio y área de obrador, obtenidos de un cerdo, considerando un peso promedio de 100 Kg, en el concepto de vísceras se incluyen tripas, asaduras, buches y grasa de rastro.

CUADRO 22

RKNDIHI- DE LOS PRODUCBX OBTEnIDOS En EL RRSTEZO A PARTIR DEL CACRIFICIO DE 1 CERDO. (peso promedio de 100 kg)

CONCEPTO CANTIDAD PESO (kg) % TOTAL

Canal 1 71.9 71.9 Cabeza 1 6.7 6.7 Patas 4 1.4 1.4 Vísceras 1 7.9 7.9 Desechos 1 12.1 12.1

T O T A L ---- 100.0 100. o

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99


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I. .

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CUADRO 23

REwDIlIIEwTo DE LAS PARTES CARMICAS EN OBRADOR,

A PARTIR DE 1 CERDO (peso promedio =lo0 kg)

PIEZA

Pierna Espaldilla Chuleta Tocino Recorte Cabeza de lorn Cola Hascara Grasa Cuero Chamorro Codi 1 lo Costi 11 as Huesos Otros

T O T A L

PESO UNITARIO (Kg)

6. OOCI 2.36Cl 4.539 3.305 5.2551 5.318 O. 974 4.669 9.650 5.100 1.022! 1.051. 1.910 5.180 1.366

c) Prograia de producción.

PESO TOTAL (K9)

12.000 4.720 9.070 6.610 5.259 5.318 0.974 4.669 9.650 5.100 2.044 2.102 3.820 5.180 1.366

77.882

% PIEZA

15.41 6.06 11.65 8.49 6.75 6.83 1.25 5.99 12.36 6.55 2.62 2.70 4.90 6.65 1.75

100.00

El programa de producción estará en función del mercado que se logre captar, de la capacidad de la cámara de maduración (40 canales diarios) y de la destreza de los obreros. Por lo que para esta etapa se sugiere que se sacrifiquen 520 cerdos mensuales, de los cuales 390 se destinaran para la venta de cortes, 130 se comercializaran en canal. Y como ya se mencionó con la finalidad de que la empresa aproveche las instalaciones el rastro dará también un servicio de maquila, el cual puede ampliar la capacidad utilizada del rastro si no se requiere usar la refrigeración, es decir, si se entregan las canales calientes, cuadro 24.

100

P


CUMRO 24

DE pRowccIoll IiIERSUAL.

__----

Para la venta de canales y cortes los cerdos se sacrificarán los lunes, martes, miércoles y jueves, para maquila se sacrificarán los sábados. El despiece de los cerdos se llevará acabo un día después del sacrificio considerando que su entrega y/o venta será el mismo día. En el caso de Is maquila se considera que l a mayoría de los introductores y tablajeros recibirán carne en caliente, con lo que no se presentarán problemas de saturación en la cámara fría.

En el cuadro 25 se muestra la cantidad mensual de los productos obtenidos en el rastro a partir del sacrificio de 520 cerdos obteniendo 37,388 Kg de carne en canal, de los cuales 28,041 Kg se despiezaran para su venta como cortes y los 9,347 restantes se destinaran a la venta como tales. Del total de las cabezas 390 seran despiezadas para la obtención de la mascara, es importante para la comercialización considerar la merma por refrigeración.

CUADRO 25

CANTIDAD DE PROWCIY>S 0mEñIM);S El# EL RASTRO

A PARTIR DEL SACRIFICIO DE 520 CERWS.

101


..

En el cuadro 26 se muestra la cantidad de carne en Kg por corte que se obtendrá mensualmente, todos estos se estarán entregando en fresco.

CüADRO 26

CAWTIDAD DE PRODUCTOS OBTñIíIDoS Ew EL OBRADOR A PARTIR DEL SACRIFICIO DE 390 CERDOS.

- PIEZA Pierna Espaldilla Chuleta Tocino Recorte Cabeza de lomo Cola Mascara Grasa Cuero Chamorro Codillo costillas Huesos Otros

PESO (Kg) 4,723.781 1,857.632 3,571.191 2,602.525 2,069.145 2,093.668

383.175 1,836.175 3,788.834 2,007.837 803.135 827.658

1,502.046 2,038.491 536.445

T O T A L I 30.640.934

.. .

d) Requerimientos de mano de obra.

Para esta etapa de operaci6n es suficiente que la empresa cuente con 6 obreros cuadro 27, los cuales se coordinarán para realizar las actividades de sacrificio y obtención de los cortes, uno de estos obreros se capacitará para que se encargue de realizar los registros que se proponen para obtener los rendimientos, en el cuadro 28 se muestra la mano de obra indirecta necesaria.

102


r .

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CUADRO 27

-EW'RlS DE EfAIKJ DE OBRA DIRSWA.

Recepción, peBad0 y biao

Sacrificio pelado, corte de cateta y patas

Bviswrado Lavado de visceras, cabezas y patas

TQTAL

25

2 25

26 26

26 26

26

650

650

650 650

1,300

6 I 150 I 26 I 3,900

CUADRO 28

RBXlUKRnOcEWOS DE llAW0 DE OBRA INDIRBCPA.

e ) RequerMentas de insumos.

7,900 2,370 10,270

En esta etapa la empresa solamente trabajará el área de rastro y obrador, las necesidades de insumos se muestran en los cuadros 29, 30 y 31.

LO3


. .

. ".

CUADRO 29

REQuERzwE)iFIpOs DE INSOIIIIS.

INSüMO COSTO/ MES ( $ )

50.00

400.00

Teléfono 500.00

CUADRO 30

GASTOS DE ENERGIA gLEcpRICA POR EQUIPO.

c. canales

T O T A L 17.55

1.68 o. ?5 2.237 0.910 0.746 1.119 1.119 3.729 0.246 O I 559

13.095

0.07 0.064 0.933

1.25 1.398 24.00 26.856 24.00 89.4% 24.00 5.904

0.559

77.79 130.104

26 26 26 26 26 26 30 30 U) 26

-__

0.59 71.38 0.59 0.98 0.59 14.31 0.59 21.44 0.59 475.35 0.59 1,584.08 0.59 104.50

8.57

0.59 2.283.22

CUADRO 31

GASTOS DE EUERGIA ELECPRICA POR ILulIINACION.

caiaras Sálida & casales A&nistración SrpendiO Vatidores 500

T O T A L 3620

b/día Kw/h/día C a t o I(ir/hr

0.08 0.59 3.6 0.59 10.2 0.59

0.59

12.5 7.79 0.59

días/=

26 26 26 26 26 26 26

26

15.34 21.63 7.67 1.23 55.22 3.07 15.34

119.05

104


f) Coiercialixación.

Principalmente se ofrecerán canales y medias canales, y en menor cantidad cortes, vlsceras, patas, cabezas, tripas, etc; a mediano plazo se tratará de comercializar los subproductos como: sangre, huesos, etc.

.-

Es importante que en esta etapa la empresa cuente con el registro expedido por la SAGAR y los sellos, con lo que se facilitará la comercialización en otros estados, tales como: Guanajuato, Queretaro, Estado de México y el D.F.

Existe la posibilidad de entregar 90 canales en cortes por semana a la empacadora Gilbert de Irapuato, y los 30 restantes se tratarán de colocar en carnicerías y obradores. Los canales procesados en obrador se ofrecerán en restaurantes, hoteles y en el expendio de la empresa.

Los precios de venta estan en función de los costos de producci6n no dejando de lado :los establecidos en la regic>n, ya que en ellos se basan la mayorla de los compradores.

Los precios a ofrecer de la carne en canal productos y subproductos se muestran en e:L cuadro 32.

..

105


.

, ,

r.

c

CUADRO 32

PRECIOS AL HAYOREO DE LA CARWE EN CANAL.

PROWCPOS Y S U B P R O ~ S .

Canal Cabeza Patas VisCeraS Pierna Bspaldilla chuleta Tocino Cola llaswa Recorte Cabeza de loro Grasa cuero Chorro codillo Costillas

12.80 5.00 5.00 0.m

18.00 16.iO 15.80 15.30 7.00

10.00 12.00 14.00 7.12

10.00 8.00 9.00 8.00

9) Costos e ingresos mensuales en la prirera etapa.

En el cuadro 33 se muestran los costos de operación y los ingresos obtenidos por la venta de los productos, subproductos y el servicio de maquila mensualmente, representando $ 417,922.72 y $

486,942.89 respectivamente, si le restamos los costos de producción a los ingresos obtenemos l a utilidad bruta de operación la cual es de $ 69,020.17, con esto se demuestra que bajo estas condiciones de operación la empresa puede ser rentable. Esta cantidad corresponde a la estrategia de operación sugerida en el presente trabajo, sin embargo puede variar de acuerdo a las decisiones de la empresa y las cantidades que se demanden de producto.

106


. .

..

”

I -

..

..

CUADRO 33

W E MSiiSUAL DE LA OPERACIOH EN LA PRRIgRA ETAPA DE REACTIVACION.

CONCEPTO CANTIDAD ($ )

INGRESOS 486,942.89 Product os 476,458.69 Subproductos 8,684.20 Maquila 1,800.00

Cosros 417,922.72 Materia prima 400,400.00 E. Eléctrica 2,402.72 Gas 400.00 Agua 50.00 Teléfono 500’. O0 Mano de obra directa 3,900.00 Uano de obra indirecta 10,270.00

UTILIDAD BRUTA 69.020.17

4.1.3.2. Elaboración de embutidos y carnes frías.

En esta etapa se pretende que la planta trabaje el área de empacadora elaborando las carnes frías más demandadas por los

consumidores. Se espera que ya se ha tenido un período previo de operación que permitió conocer el mercado de carne para vender las partes que no se aprovechan en la elaboración de embutidos y se han resuelto los aspectos que no permiten iniciar de inmediato: reparación de equipos, creación de la marca de los productos, pruebas de formulaciones y estandarización de productos, capacitación de personal, estudio de mercado y estrategia de comercialización.

a) Abasto de materia prima.

Como ya se ha mencionado desde la primera etapa de operación se obtendran registros que identifiquen a los cerdos con mayor rendimiento en carne, al llegar a esta etapa se utilizarán para la

107


, .

I "

..

elaboración de los productos los cerdos clasificados como supremos. El abastecimiento se realizará entonces con la seleccibn de productores incluyendo a los socios, con lo que se pretende garantizar la mejor calidad en los productos obtenidos. El mecanismo de abasto se realizará en la misma forma que en la primer etapa.

b) procesos de elaboracih y programa de producción.

Los productos se elaborarán de acuerdo a los procesos ya establecidos (ver procesos de elaboración y diagramas de bloques). Las canales utilizadas para l e i elaboración de los productos serán las seleccionadas por su alto rendimiento en carne.

Los volumenes de producción estarán determinados por el mercado que logre captarse. Sobre la base de los compromisos de venta se deberá prograaiar el vólumen a procesar. La empresa tiene un mínimo que le es rentable, considerando sus inversiones, la amortización de ellos y sus costos fijos. Este mínimo se calculará en el apartado de análisis financiero.

Para dar inicio a esta etapa se propone procesar 60 cerdos a la semana para la elaboración de los productos, sacrificando 30 el día lunes y 30 los miércoles, los cuales se estima se procesarán en un lapso de tres días. Los días martes y jueves se sacrificarán 20 cerdos para su comercialización como canales o cortes, en esta etapa se pretende disminuir este servicio debido a la capacidad de la cámara, la cual es importante que trabaje al 60 % de su capacidad, es decir 20 o 25 canales diarios en refrigeración con la finalidad de que el 40 % restante se ocupe con la carne en piezas para l a elaboración de productos, el servicio de maquila se realizará de la misma forma que en la primer etapa.

Para la elaboración de los productos se sacrificarán, 60 cerdos por semana los cuales se procesarán en el transcurso de la

108


misma, el costo de los cerdos es de $ 200,200.00 considerando un peso promedio de 100 Kg a $ 7.70/Kg en pie (nota: este precio debe actualizarse de acuerdo al tiempo y repercutirlo en el análisis financiero) cuadro 34.

Bipacadora Canales

*. .

100 7.70 26,000 200,m.00 100 7.70 16,000 123,200.00

* .

r

- c .

CUADRO 34

SACRIFICIO MENSUAL DE CERDOS DESTINMOS A LA ELABORACION

DE PROWCPOS

Del sacrificio de 420 mensuales se obtienen 30,198 Kg de carne en canal de los cuales 18,694 Kg se despiezarán para la elaboración de productos en la empacadora, el resto se comercializará en fresco al igual que los demás productos, exceptuando 1,742 Kg de cabeza que será despiezada para su utilización en la elaboración de queso de puerco, cuadro 35.

CUADRO 35

CMyTIDIIl) DE PROWFCTOS OBTEMIIXX EN EL RASTRO A PARTIR DEL SACRIFICIO DE 420 CERDOS.

11 CONCEPTO Canal Cabeza Patas Vlsceras

CANTIDAD 420 420

1,680 420 420

PESO kg

30,198 2,814

588 3,318

-

5,082

42,000 P

29,745 2,772

3,268 ---- 554 36,364

a

109


*. .

Los jamones y pierna adobada serán elaborados con la carne obtenida de la pierna y la espaldilla principalmente: el chorizo y la salchicha se elaborarán del recorte y para la elaboración del queso de puerco se utilizará la mascara obtenida de las cabezas. Los tocinos y chuletas obtenidas directamente del obrador se curan con salmuera y se les dará un ahumado y horneado, por los que los otros productos que para este caso se les denominará subproductos se comercializarán en fresca. En el cuadro 36 se muestra la cantidad de carne que se obtendrá en el obrador y en el cuadro 37

se muestra la cantidad requerida mensualmete para la elaboración de los productos, así como su costo total el cual es de $ 156,330.98

considerando los precios de las partes cárnicas en el obrador (cuadro 32) .

CüADRO 36

CAWTIDAD DE PRODUCTOS OBTEnIDoS En EL OBaAwR

A PARTIR DEL SACRIFICIO DE 260 CEBMIS.

11 PIEZA PESO (Kg)

Pierna 3,120.000 Espaldilla 1,227.200 Chuleta 2,358.200 Tocino 1,718.600 Recorte 1,367.340 Cabeza de lomo 1,382.680 Cola 253.240 Mascara 1,213.940 Grasa 2,509.000

1 Cuero 1,326 .O00 Chamorro 531.440 Codi 1 lo 546.520 Costillas 993.200 Huesos 1,346.400 Otros 355 -160

. . 110


.

-I.

,. ..

PRODUCTO I CARNEKg JAMON EXTRAFINO JAMON PREFERENTE

JAMON AMERICANO JAMON COCIDO

FIAMBRE

PIERNA ADOBADA

CHULETA AHUWADA TOCINO AWUMADO SALCHICHA VIENA

CHORIZO POPULAR

QUESO DE PUERCO

390.000

780.000

1560.000 1050.400

530.400

390.000

2358.200 1718.600

530.400 306.540

1206.400 I

TOTAL 10820.940

COSTO ( $ )

7,020.00 14.040.00

28,080.00 16,911.44

5,304.00

7.020.00

37,259.56 26,294.50

5,304.00

3,065.40

6,032.00

156,330.98

La cantidad de producto final a obtener mensualmente en el área de empacadora se muestra en el cuadro 38, se obtendrán un total de 14,984.15 Kg de producto terminado, los cuales se distribuyen en 5 tipos diferentes de jamones, pierna adobada, chuleta y tocino ahumados, chorizo, salchicha y queso de puerco.

111


CUADRO 38

PRCXRAiU DE PRMxlccIOW MENSUAL, A PARTIR DE UW SAC!RIPICIO DE 60 CERDOS SEluwALES

F -.

"

. .

.

.

T O T A L

108.000

252.000 594.000

484.800

318.240

99.000

653.040

456.010 183.600

53.050 256.120

chirrIDAD/nwsOAL

( irs )

468.000

1092.000 2574.000

2100.800 1379.000

429.000

2829.840

1976.390

795.600

229.840 1109.680

14984.150 c

c) Requerimientos de mano de obra.

En esta etapa es necesario aumentar en cinco la plantilla de obreros los cuales se encargarán de la elaboración de los productos cuadro 39.

La mano de obra indirecta que se requiere se muestra en el cuadro 40, es importante que para ello se cuente con el personal capacitado para el buen desempeño de la empresa, como es el caso del gerente general quien se recomienda sea elegido de acuerdo a las características mencionadas en el perfil de empleados, también es necesaria la presencia de un velador, jefe de ventas y un vendedor más.

112


~, , , , , , , , , , ,,..,, .,. .,,- ....,.. * ...- -m,~ .<., I 1, , . . I I . . , . . . . . .

CUADRO 39

RBQJJBRIlzElpMS DE "0 DE OBRA DIRECTA PARA LA SEGüNiM ETAPA.

r Rlaboración de prahctas.

r

CUADRO 40 RXKVXWIEnn> irEnSUAL DE "O DE 03RA INDIRECTA

PARA LA SgGuwDA ETAPA.

Gerente general Jefe de pmducción Coniadar

Secretaria Jefe de ventas Veadedores Inteadeates H.V.Z. Velador

II 11,160

. ,

.

113


* , . ....-,..,. ,,., * , , , , . , , , , . . , * . ... . . ., .

. .

.., .

.

d) Requerimientos de insuios.

Los gastos por tel&fono, agua y combustible (gas) se muestran en el cuaüro 29 considerando un consumo poco variable al de la primer etapa.

Las necesidades mensuales de envases y empaques, así corn de los condimentos para los productos procesados, tendrán un costo de $ 11,961.55 y $ 24,108.91 respectivamente, cuadro 41 y 42.

El consumo mensual de energía eléctrica por motores e iluminación representará un costo total de $ 7,981.68, cuadros 43,

44 y 45.

WlcBPTo

Bolsa tenoeacogible 13x20 Bolsa tenoencogible 10x20 Bolsa de vaclo Bolsas de plástico (6 Kq) Bolsas de plástico ( 4 Kq) Etiqueta d i a n a Etiqueta chica Tripa sintética FuJxia Pi w de puerco llalla abierta (rollo) Bilo linfer (milo)

T O T A L

CMIW - 150

1800 11089

150 2369

1950

3200

SlB 280

2 1

CosFO UnITARIo ($)

1.00

1.45 0.60

13.00 13.00

0.30 0.20

11.07

0.81

51.41

3.93

150.00

2,610.64 6,653.40

13.00

91.w

585.00 640.00

885.60

226.80

102.82 3.93

11,961.55

114


L .

chile guajiiio wiido

Pidata negra wlida

-P -

7.954 0.728

l17.748 42.294 16 I 5% 0.461 6.110 7.020 1.206 33.545 12.064 10.1% 5.573 3.900 1.950 3.065 12,122 151.475 93.423 0.461 7.837

184.186 8.325

279.717 1.5% 4.598

21.755 6.552 O. 780 5.258 71.235 222.641 97.922 204.960 7.6M) 3 .O65 0.278

0.390

3MO MIITMU0 ($/W 14.94 25.15 3.50 86.33 92.41 13.91 15.00 4 .O3 25.51 7.20 7.84 72.45 7.80 32.00 24.00 8.22

112.99 8.34 14.31 97.02 14.90 1.00 58.41 7.48 21.67 8.80 24.50 7.31 6.55 14.10 50.00 3 .O7 0.80 25.35 28.38 94.40 10.40 2.75

----

rn TOFU ($)

118.83 18.M 412.12

3,651.24 1,529.93

6,41 91 I 65 28.29 30.76 241.52 94.g 738.70 43.17 124.80 46.80 25.19

1Jó9.66 1,263.30 1,336.88

44.72 116.67 184.49 486.26

2,092.28 34.58 40.46 9.55

159.03 42.92 11.00 262.90 218.69 178.11

2,482.32 5,816.76 723.10 31.88 0.76

24,108.91 - 115


, , . , . , . , , . ~ , ,,,. .... ..,. _,, ,,P-.-.--." , ,,....,.",A/ .. ,<. I, . ., ~ . . . . ".~. , ... .. ... ,

CUADRO 43

GASTOS DE -IA ELECTFUCA POR EQUIPO EU RASTRO PARA LA SXGüNM ETAPA.

m m

Aturdidor polipasto üepilsdora Tramportador s. colgaate S. de piso e. ViMwas c. canales Refrigeradm aOaadeAgU.3

T O T A L

O.Mi

2.237 1.80

0.746 1.5 1.119 1.5 1.119 24.00

3.729

17.55 13.095 76.98

KW.h/día

0.100 0.045 4.026 0.054 0.746 1.119 26.856 89.496 5.904 0.559

128.905 -

- díaslies

26 26 26 26 26 26 30 30 30 26 -_- -

- costo

W h 0.59 0.59 0,59 0.59 0.59 0.59 0.59 0.59 0.59 0.59

0.59 - CUADRO 44

GASTOS DE EMERGIA ELECTRICA POR I ~ M C I O N

PARA LA SEGIJNDA ETAPA.

Administración

- costo ieawal

1.53 0.69 61.75 0.82 11.44 17.16 475.35

1,584.07 104.50 8.57

2,265.88 -

c O M / 8 ? I l S U l

15.34 21.63 13.80 1.23 55.22 3.07 27.25 15.34

152.88

116

.


g , . _.__..._ ~.~ ....,..,,. + ,,., ,,, .l. ~, ., " . . , . . . . , . ,

.. .

.

CUADRO 45

GASlQS DE BñBRGIA ELECi'RICA POR MOTORES Bñ LA EIIpArcADoRA PARA LA SEGUNDA ETAPA.

Revolvedora Inyectadora W i n o Iiaseajesdora

kscladora Wutidora

Paila cei . procedo Cam. termina& BO& filtro

1.47

,66.87 I 50.281

e) Coiercialización.

0.48 0.62 0.x) 4.10 0.78 0.56 0.32 0.55 13.00 1.00 4.70 24.00 24.00 1.00 1.26

76.57 -- --

0.09 0.68 0.54 4.51 2.87 0.82 0.47 1.21

193.70 0.43 84.60 35.78 26.83 0.18 0.30

353 .o1 -

- lias/ies

26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 30 30 26 26

26 -

- am iailn 0.59 0.59 0.59 0.59 0.59 0.59 0.59 0.59 0.59 0.59 0.59 0.59 0.59 0.59 0.59

0.59 - -

msml KmsllAL ($)

1.38 10.43 8.28 69.18 44.03 12.58 7.21 18.56

2,971.36 6.60

1,297.76 633. 30 474 .a9 2.76 4.60

5,562.92 -

Los productos a elaborar estarán en función de la demanda y rentabilidad de los mismos, se pretende ofrecer productos de diferentes precios de acuerdo icon la calidad, es decir se ofrecerán productos genuinos y populares cada uno dirigido a su respectivo nicho de mercado. Los productos a comercializar así CORO también su precio se muestra en el cuadro 46 (nota: los precios pueden sufrir variaciones, según el comportamiento del mercado).

La caimercialización se realizará por medio de los vendedores, jefe de ventas y gerente general, quienes se encargarán de establecer contactos con posibles clientes, los cuales se realizarán por diversos medios como: visitas, vía telefonica, etc. Además se tratará de recuperar los clientes con los que se contaba

117


en la anterior operación, ya que con ellos se pretende colocar el 50% de la producción.

Los productos se dejarán a prueba de 8 a 15 días para observar su aceptación, esto cuando se realice el primer contacto, posteriormente a los clientes se les estará visitando cada tercer día para efectuar nuevos pedj.dos. Los productos serán entregados en el domicilio comercial de cada uno de estos. Con la finalidad de lograr este servicio es necesario contar con el transporte adecuado, por lo que la empresa deberá adquirirlo previamente.

La empresa ofrecerá crédito por los productos entregados a pagar de 8 a 15 días, respaldados por notas de remisión, además aceptará las posibles devoluciones realizando los cambios necesarios.

CUADRO 46

PRODUCTOS Y SUS PRECIOS U HAYoaEo DE LOS E " T I D 0 C Y CARWEs FRIAS A COIIERCIALIZAR.

- PRODUCTO

JAMON EXTRAFINO JAMON PREFERENTE JAMON AMERICANO JAMON COCIDO FIAMBRE PIERNA ADOBADA CHULETA AHUMADA TOCINO AiiüMADO

SALCHICHA VIENA CHORIZO POPULAR QUESO DE PUERCO

~~~

PRECIO ($/Kg)

30.00 27.00 24.00 18-00

12.00

35.00 25.00 20.00 14.00 16.00

13.00 .

. . 118


S L . . , . . .* . . .~ . ... , , . . . ... ..,

El valor de los productos elaborados en la empacadora se calcularán con los costos de producción considerando también su calidad, con un valor más alto para los productos genuinos y menor en los populares.

Como la empresa se encuentra un poco aislada del municipio, a largo plazo se pretende establecer un local más centric0 donde los productos puedan llegar de una manera más directa al consumidor. Se pretende colocar en este local. el 5% de la producción.

Como ya se mencionó, los productos se colocarán con la ayuda del agente de ventas y vendedores, quienes se encargarán de buscar contactos con miscelaneas, mercados, cremerías, etc de la región, ademds en restaurantes de hoteles, restaurantes, entre otros de las ciudades más cercanas.

f) costos e ingresos mensuales en la segunda etapa.

.. ,

En el cuadro 47 se muestran los costos de operaci6n y los ingresos obtenidos por la venta de los productos, subproductos y el servicio de maquila mensualmente, representando $ 398,154.55 y $

539,254.36 respectivamente, si le restamos los costos de producción a los ingresos obtenemos la utilidad bruta de operación la cual es de $ 141,099.81, con esto se demuestra que bajo estas condiciones de operación la empresa puede ser rentable. Esta cantidad corresponde a la estrategia de operación sugerida en el presente trabajo, sin embargo puede variar de acuerdo a las decisiones de la empresa y las cantidades que se demanden de producto.

.. . 119


.

CUADRO 47

BALAWCE HKNSUAL DE LA OPERZLCIOW E S U SEGDWDA ETAPA DE RBACTIVACION.

11 CONCEPTO

INGRESOS Productos Subproductos Maquila

Materia prima Condimentos Envases y empaques Pape ler fa E. Eléctrica Gas Agua Teléfono Mano de obra directa Mano de obra indirecta

COSPOS

UTILIDAD ERUTA

4.1.3.3. Inversiones necesarias.

a) Primer etapa de react:lvación.

CANTIDAD ($ )

539,254.33

159,255.68 78,198.68

1 , 8 0 0 . 0 0

398,160.68

323,400.00 24,109.00 11,962.00

300.00 7,981.68

400.00

50.00 500.00

7,150.00 22,308.00

~~~

141,093.65

Para la operación de la primera etapa es necesario que la empresa adquiera el equipo que se muestra en el cuadro 48, ya que es importante para que esta opere eficientemente.

r .

120


. , . , , , , , * ,. * ,,.,,....,.... * ..... ....h...-- < -.*.. , , ,-,,. ,* 1. , .. . , ~ * . . , , , . .

CUADRO 48 EQUIPO NECESARIO PARA LA OPEBACIOH Ell LA J?R= ETAPA.

Chicharras Sistema de marcaje Mesas de trabajo

10 000.00

b) Segunda etapa de reactivacidn.

En el cuadro 49 se muestra el equipo con el que debe contar la empresa para la operación de esta etapa, así como también el costo de las reparación y refacciones de algunos equipos.

CUADRO 49 EQUIPO NECESARIO PARA LA OPERACION DE LA CEGiJNDA ETAPA.

CONCEPTO Sistema de ventilación. Carros de acero inoxidable Juego de cuchillas para molino Resistencias para la paila Reelevador para el horno Camioneta c/termoking de 1.5 ton Computadora con impresora Seguros para equipo de reparto Haquina lavadora a presi4n Medidor de pH Fax

T O T A L

121


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.~ . 4.2. Fase de consolidaci6n de la empresa.

En el apartado anterior se ha expuesto la estrategia de operación, la cual pretende ser una alternativa de solución inmediata para la empresa, sin embargo después de estudiar todo el entorno de la misma se han identificado otras limitantes que afectarían a futuro la operación.

En esta segunada fase se pretende que la empresa realice ciertas actividades que la oonlleven a fortalezerse como tal, debido la situación económica del pals es importante que se defina una estrategia de funcionami.ento que le permita permanecer y desarrollarse por muchos años, con la fialidad de que esto se lleve a cabo a continuación se describen algunas de las recomendaciones que creemos pueden ser de utilidad para el mediano y corto plazo.

No se considera el valor monetario de estas recomendaciones en el presente trabajo, ya que esta valuación deberá realizarse en su momento.

a) Estudiar y analizar los procesos actuales, elaborando un estudio de tiempos y movimientos con la finalidad de hacerlos más productivos.

b) Ampliación de la cámara de refrigeración para canales : se recomienda ata inversión con la finalidad de aumentar la capacidad de producción en la planta. Dedido al espacio disponible la máxima ampliación podría ser de un 50 %.

c) Adaptación de un cuarto frío para cortes (obrador): esto podrla hacerse al lado de la cámara fria en el área de la empacadora, con la finalidad de trabajar la canal para la obtencidn de cortes a l a temperatura adecuada (10-12'C) y con medidas más higiénicas.

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d) Aprovechamiento de los subproductos como : hígado, grasa patas, cuero, con la elaboración de pate, cueritos y patas en vinagre, lo que les permit.e obtener una mayor utilidad y experimentar otros canales de cmercialización. Además es una alternativa en caso de no lograr su venta en fresco.

e) Elaboración de productos econó~icoc : esto debe hacerse mediante la asesoría especializada en la elaboración de cárnicos con sustitutos, de acuerdo con la capacidad y grado tecnológico de la empresa, permitiendo así diversificar su línea de producción y sobre todo disminuir considerablemente sus costos.

f) Adquisición de unidades de empaque con el logotipo de la empresa, donde se proporcione la información de la compocisión de cada producto de acuerdo a las leyes que rigen este tipo de industria alimentaria, permitiendole al consumidor saber las características del producto que esta adquiriendo.

q) La creación de un laboratorio de control de calidad, donde todos los productos se sometan a pruebas de rigor como: análisis fisico-químicos, microbiologicos y organolepticos. Con la ayuda de un método estadístico de control de calidad y el personal capacitado.

h) Promover el reconocimiento como planta TIF, esto les dará l a oportunidad de ampliar su nercado, así como la confianza para ofrecer el servicio de maquila a empresas con mayor prestigio en el mercado.

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CAPITAL DE TRABAJO it---- T O T A L

V , ANALISIS FINANCIERO DE LA EST-TEOIA PROPUESTA-

422,923.00

792,385.30 ,

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Como parte final de la estrategia de operación propuesta se presenta la evaluación financiera de la misma, indicando las inversiones que deberán realizarse; fijas y diferidas, el capital de trabajo necesario para operar, así como los ingresos y egresos que representará trabajar bajo esta propuesta. Además se consideran los adeudos principales de la operación anterior tales como el monto del crédito refaccionario e intereses generados, así como también las aportaciones de FONAES, EMD y socios.

5.1. presupuesto de inversiones.

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Como ya se mencionó en el capítulo anterior para la operación de la empresa es necesario realizar inversiones, las cuales en este apartado serán divididas en fijas, diferidas y capital de trabajo, especificando cada una de estas así como el valor que representan cuadro 50.

Como la empr@sa ya cuenta con la mayoría de la infraestructura y equipo necesario, las inversiones que se deben realizar son complementarias.

CUADRO 50

INVERSIONES TOTALES En LA PROPUESTA DE OPIZRACIOM. c

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I 327,462.30 42,000.00

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5.1.1. Inversión fija.

Clasificamos como inversión fija la maquinaria y equipo necesario para la operación de la empresa en sus dos etapas, las cuales se desglosan en el cuadro 51 y representan un monto total de $ 327,462.30.

5.1.2. Inversidn diferida.

La inversión diferida esta representada por l a capacitación de los socios, el cual consisti6 en un curso de tres semanas, además de los seguros para el equipo de reparto sunpando un total de $ 42,000.00 cuadro 51.

CXJADRO 51

PREsuwEsTo DE INVERSIONES.

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II C O N C E P T O

IwvERsIOn FIJA Chicharras Sistema de marcaje Mesas de trabajo Báscula en riel Ganchos para canales Sistema de ventilación Carros de acero inox. Juego de cuchillas Resistencias p/paila Reelevador p/horno Medidor de pH Lavadora a presión Equipo de computo Fax camioneta c/refrigeración 3 ton Camioneta c/refrigeración 1.5 ton

Capacitación de socios Seguros p/equipo de reparto.

INVERSION DIFERIDA

T O T A L

MONTO ($ )

327,462.30 800.00 500.00

5,000.00 10,000.00 1,000.00 10,000.00 5,000.00

268.00 910.80

1,000.00 5,000.00 10,683.50 15,000.00 1,500.00

147,300.00 113,500.00 42,000.00 28,000.00 14,000.00

369.462.30 L

125


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5.1.3. Capital de trabajo.

El capital de trabajo representa la inversión que se debe realizar para las actividades de producción en la empresa, y esta se canaliza a compra de materia prima, insumos, salarios de mano de obra directa e indirecta y otros gastos. El capital de trabajo se obtiene a partir de los ingresos por ventas y costos de operación, calculando el flujo de efectivo simple y acumulado. Del cuadro 52

se obtiene el capital de trabajo necesario, el cual esta representado por el flujo de efectivo acumulado más negativo, la cantidad es de $ 422,923.00.

Despubs de realizar la proyección de compras, ventas e inventarios se obtienen las cantidades necesarias de materia prima, condimentos, envases y empaques, así como también las cantidades mensuales a obtener de productos y subproductos en un año de producción, anexo 2a. Con esto se obtienen los ingresos por la venta de los productos y los costos de operación.

a) Ingresos.

Es la cantidad mensual obtenida por la venta de productos y subproductos, además de lo obtenido por el servicio de maquila. Para la primera etapa, la cual tiene una duración de 5 meses los ingresos totales son de $ 486,943.00 y para la segunda etapa apartir del mes 7 hasta el 12 los ingresos son de $ 539,255.00.

Consideramos que los ingresos se obtenienen a partir del segundo mes del año de producción por el crédito que la empresa ofrecerá.

b) Costos de operacidn variables.

Son representados por la materia prima, condimentos, envases y empaques, energía eléctrica en el área de proceso, gas, agua y mano de obra directa, estos se encuentran en función de los volumenes de producción y representan el mayor desembolso para la

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empresa. En la primera etapa estos ascienden a $ 407,098.00 y en la segunda etapa disminuyen hasta llegar a $ 374,997.00.

c ) Costos de operacibn fijos.

Están compuestos por la mano de obra indirecta, papelería y utiles de oficina, teléfono, energía eléctrica en la administración, además se considera una cantidad para imprevistos de $ 5,000.00 por cada mes. Estos costos representan para la primera etapa un monto de $ 1.5,825.00 y para la segunda etapa $

28,163, aumentan debido a que los requerimentos de mano de obra indirecta son mayores.

Los costos de operación totales para un año de producción representan la cantidad de $ 4,936,735.00. En el cuadro 52 se encuentran desglosados por concepto los costos variables y fijos.

5.2. Pinanciamiento.

Para la reactivación de :La empresa se propone que el capital de trabajo se consiga por medio de un crédito de avío con el banco Mexicano, las inversiones fijas y diferidas se propone que sean cubiertas con aportación de los socios y de Empresas de Michoacán, quien participa con capital de riesgo, estas deberan ser de 50 %

respectivamente.

En el cuadro 53 se muestran las fuentes de financiamiento y el monto que cubrirá cada una, así como también el porcentaje que estas representan.

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CUADRO 53

FüF"ES DE FINANCIAMIEMTO.

422,923.00 53.37

184,731.15 23.31 RECURSOS PROPIOS 184,731.15 23.31

T O T A L 792,385.30 100.00

5.2.1. Condiciones del financiamiento.

De acuerdo con la estrategia propuesta se necesita un crédito de avío el cual se pretende sea otorgado por la banca (banco mexicano) quien también cubrío el crédito refaccionario desde los inicios de la empresa, ambos son considerados en este apartado, con las siguientes condiciones.

a) Credit0 de avío.

El monto de este es de $ 422,923.00 el cual se necesita en el primer mes de inicio de operaciones, la tasa de interés se determinó de acuerdo con las características de la empresa: agroindustria mediana, corespondiendo esta a CETES + 6, al día 8 de mayo de 1996 el valor de estos es de 31, con esto se obtiene una tasa de interés mensual de 3.08 % . El pago de este crédito se cubrirá en los primeros 8 meses de operación con 5 amortizaciones a partir del tercer mes, anexo 2c.

b) Crédito refaccionario.

El crédito refaccionario otorgado a l a empresa desde su operaci6n inicial en el 94 fué de $ 710,000.00 el cual junto con

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los intereses generados suman al 31 de diciembre de 1995 un total de $ 1,232,372.66 , debido a que en la presente propuesta no se requiere solicitar un crédito de este tipo, el adeudo del refaccionario se considera en e1 apartado financiero como tal. Como resultado tenemos que este se alcanza a pagar en 5 años, considerando el primer año de gracia, con cinco amortizaciones anuales a una tasa de interés de 35%, la cual se obtuvo con CETES 4- 4 , anexo 2f.

5.3. Balance proforma y análisis be razones financieras.

5.3.1. Balance proforma.

Es el estado financiero de la empresa a una fecha determinada, integrado por activos, pasivos y capital. En los activos se consideran el efectivo y valores que pueden convertirse en efectivo en un periodo razonablemente breve, los bienes durables de vida relativamente prolongada utilizados por la empresa para producir bienes y servicios. El pasivo contiene las deudas pendientes de la empresa, los prestamos a corto y largo plazo, creditos de proveedores,etc. El capital es el total de fondos proporcionados por los socios y el patrimonio que se ha generado.

Para realizar el balance de la empresa al año cero se debe considerar el balance general al 31 de diciembre de ,1995, en el cuadro 54 se muestran como inversiones anteriores y se suman con los activos, pasivos y capital generados en la propuesta de operación.

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BALMlCB GEilERAL AL INICIO DE OPERACIOMES.

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ACTiVO CIKIlLAWl

Capitai de trabajo 422,923.00

M i v o anterior 117,858.41

suna 540,?81.41

ACTiVO FIJO Inv. fija 327,462 .M Inv. anteriores 1,541,453.62

suia 1,868,915.92

ACTIVO DIFERiiKl

Inv. diferida 42,000.00 Inv. antetiores 195,496.90

Siaa 237,496.90

2,617,149.23 II =-

Pvos. anteriores 619,553.92

PASIVO FIJO Crédito de avío 422,923.00

hros. anteriores 752,607.00 SUM Pasivo 1,795,083.92

Aportacion 611D 184,731.15 Aportación socios 184,731 I 15 Otras aportacioPes 482,618.01

SUM 852,110.31

S a a P r n t C A m A L 2,613,194.23

5.3.2. Análisis de razones financieras.

Las siguientes razones financieras se calcularón de acuerdo a los datos generados del balance al año cero :

a) Liquidez.

También denominada solvencia inmediata, ya que es la facilidad con que un activo se puede convertir en efectivo, y para la empresa es la capacidad de esta para enfrentar sus campromisos financieros a corto plazo. Representando las veces que el activo circulante podría cubrir al pasivo circulante. Se calcula de la siguiente

131


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manera : Activo circulante

Solvencia inmediata = - Pasivo circulante

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De acuerdo al resultado de esta operación la empresa presenta una solvencia inmediata de 0.87 lo que significa que no hay liquidez por parte de esta, ya que el activo circulante cubre unicamnete 0.87 veces al pasiva circulante, y al presentar un valor menor de 1 no existe la seguridad de que los pasivos sean pagados.

b) Raaones de endeudaiiento.

Se analiza la capacidad de la empresa para cumplir con sus compromisos a largo plazo por medio de la solvencia general y la independencia financiera. De acuerdo al cálculo la solvencia general que la empresa presenta es de 1.47 y respecto a la independencia financiera la empresa presenta un resultado del 32.18 % lo que nos indica en porcentaje la participacidn de los socios del total de los recursos existentes en la empresa.

Activo

Pasivo Solvencia general = -

Capital

Activo total Independencia financiera =

5.4. Proyección de ingresos y egresos.

La capacidad programada a 10 años del proyecto es la siguiente: 67% para el primer año, 80% en el segundo año, 90% para el tercer año y se alcanza el 100% hasta el 49 año. La utilidad de operación es igual a la utilidad del proyecto debido a que no se

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.

calculó el reparto de utilidades, ya que se considera que la S.P.R razón social de la empresa en estudio se encuentra parcialmente excenta del ISR (Impuesto sobre la renta).

La capacidad de pago para el año 1 es de 1.46 resultado de dividir la utilidad de operac.ión entre la amortización, por este valor se considera un año de gracia. A partir del año 2 hasta el año 4 se determinó una capacidad de pago de 1.5, con la finalidad de destinar el 66.66% de l a utilidad de operación a la amortización de los creditos, ya que para los socios de la empresa es más importante el pago de su adeuüo que la obtención de utilidades.

La utilidad después de amortización se obtiene de la resta de la utilidad de operación con las amortizaciones, las cuales se reparten con EMD y FONAES, en el caso de EPID se considera su aportación anterior y la propuesta siendo un total de 16.74%, en cuanto a FONAES se considera la aportación inicial y corresponde a 12.24%, ambos creditos se pagan a partir del 2Q año y se liquidan en el 5Q año.

La utilidad de la empresa se calcula restando la utilidad después de amortizaci6n con las utilidades que le corresponden a EMD y FONAES, finalmente la utilidad disponible para la empresa se obtiene restando a lo anterioi: el pago a capital de EMD y FONAES,

esta utilidad es la que se reparte entre los socios.

E l punto de equilibrio nos muestra la capacidad a la que debe operar la empresa siendo este para el año 1 de 77.19 %, y así el punto de equilibrio disminuye para el año 2 hasta llegar a 72.65%, se observa que para los siguientes años en adelante desciende hasta llegar a establecerse a partir del 69 año hasta el l o p en 14.35%.

La rentabilidad de las ventas aumenta año con año iniciando con un 4.06% hasta llegar a 3.5.25% a partir del 6s año hasta el l o p .

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5.5. Evaluación financiera.

En este punto se analizará la rentabilidad del proyecto mediante los costos y beneficios que se tiene durante la vida útil de este, así mismo se realizará un análisis de sensibilidad con la finalidad de observar el riesgo que se tiene al invertir.

5.5.1. Rentabilidad de la empresa y del proyecto.

La rentabilidad de un proyecto nos presenta las condiciones bajo las cuales la inversión en este es conveniente. Existen varios indicadores de rentanbilidad, en el presente proyecto solo se analiza la Tasa Interna de Rentabilidad (TIR).

La Tasa Interna de Rentabilidad (T.I.R.), es la tasa de interés que hace que los beneficios actualizados se igualen con los costos actualizados, cuando el. valor actual del flujo de fondos o beneficios incrementales netos se igualan a cero.

La TIR expresa la tasa máxima de interés que puede pagar un proyecto por los recursos utilizados considerando la recuperación de los costos de inversión y operación.

La TIR de la empresa bajo las condiciones de operación propuestas es de 49.30 % y la TIR que presenta el proyecto es de 36.42% , esto significa que se puede aceptar una tasa de interés mayor o igual a estos valores, ya que a esta tasa de interés los costos son recuperables. ver anexo 2h.

5.5.2. Análisis de riesgo.

El análisis de riesgo identifica los puntos débiles del proyecto, para el presente trabajo se analizaron los volumenes de venta de la empresa reduciendolos para el primer año de producción, siendo este el más crítico, con esta variation como observamos en

135


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el cuadro 56 y figura 20 el proyecto es sensible a la disminución del volumen de venta, ya que reduciendo este en 10% el proyecto es rentable hasta un volumen del 60% con una TIR de 34.5%,

considerando una tasa de rentabilidad minima aceptable (TRMA) de 34%, la inversión en el proyecto es riesgoso con volumenec de venta del 52 al 55%, ya que presentan una TIR por debajo de la TRMA.

CUADRO 56

VARIACION DE LA TIR ANTE LA DISHIMJCION DEL VOLUMEN DE VEHTA

% VOL. DE VENTA 1:' VOLUMEN DE VENTA TIR DEL PROYECTO (TON 1 ( 8 )

464,050 35.59

398,793 33.14

485,802 36.42

449,548 35.05 435,047 34.50

384,291 32.60 377,040 32.32

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5.6. Dictamen.

El dictamen nos conduce a la decisión de la inversión en el proyecto, ya que nos presenta su viabilidad mediante los principales indicadores financieros, los puntos críticos y beneficios indirectos.

5.6.1. indidores financieros.

a) Tasa interna de rentabilidad (TIR).

De acuerdo al dato obtenido para este indicador, el proyecto es rentable ya que presenta una TIR de 36.42% comparandolo con la tasa que presenta el costo de oportunidad del capital 34%, esto significa que cada peso invertido en el proyecto tendrá una ganacia anual de 36.42%.

La tasa de rentabilidad para la empresa es de 49.30%, lo que significa que por cada peso que inviertan los socios obtendrán una ganacia anual del 49.30%.

b) Punto de equilibrio.

El punto de equilibrio nos indica la capacidaU a la cual la empresa debe trabajar con respecto a la producción programada para cada año, con la finalidad de recuperar los costos, como se muestra en el cuadro 55 tenemos que los puntos de equilibrio para los cuatro primeros años son altos, debido a las obligaciones que la empresa debe cubrir con el banco, FONAES y EMD. Así mismo se observa que para el año cinco el punto de equilibrio disminuye considerablemente (28.02%) debido a que los adeudos de la empresa son mínimos, a partir del año 6 al 10 se mantiene constante sienuo este de 14.35%.

c) Capacidad de pago.

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La capacidad de pago representa el porcentaje de utilidades que la empresa destina a las amortizaciones de los creditos, para el año uno esta es de 1.46% por lo que se requiere un año de gracia, para los años 2,3 y 4 esta se fijo de 1.5% con la finalidad de que la empresa destine el 66.66% de las utilidades obtenidas al pago de pasivos. En el 50 año la capcidad de pago es de 6.27% destinando unicamente el 15.95% de las utilidades, ya que la mayoría de los adeudos se han cubierto.

d) Riesgo.

A partir del análisis de riesgo realizado se observa que el proyecto es sensible a la disminución de volumenss de venta soportando una reducción como máximo del lo%, con esto se tiene una T IR del proyecto de 34.5%, la cual se encuentra arriba de la tasa de rentabilidad mínima aceptable (costo de oportunidad del capital).

5.6.2. Beneficios indirectos.

Con la estrategia de desarrollo propuesta se generan beneficios indirectos como son : generación de empleos, fortalecimiento de la actividad porcicola en los productores de la región, disminución del intermediarismo, as1 como contribución al desarrollo del municipio.

5.6.3. -toa críticos.

El éxito de la estrategia de operación propuesta también depende de otros factores importantes que dependeran directamente de la organización y funcionamiento de la empresa dentro de los cuales destacan los siguientes:

b La capacidad y visión del consejo de administración para dirigir la empresa, ya que ellos son el pilar de esta y son los

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responsables de la toma de decisiones en torno a la misma.

b Otro factor de riesgo importante es la administracibn, ya que esta internamente es la ‘parte que debe presentar solidez y apoyo a la empresa, dirigiendola con honestidad y buscando su óptimo desarrollo.

b La comercialización es un aspecto a considerar, ya que el mercado para los volumenes de producción propuestos no esta totalmente garantizado, además la empresa presenta sensibilidad a la disminución de estos, por lo que es importante que el volumen de producción mensual propuesto sea colocado en el mercado en un 90%.

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139


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VI-CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

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La empresa desde su puesta en operación ha presentado problemas, una de las causas principales fué la falta de capital de trabajo para cubrir los gastos que esta involucra. Aunado a esto los socios tuvieron que dar constantes aportaciones económicas para tratar de cumplir algunos pasivos generados como, pago a proveedores y salarios, entre otros; aún así no fueron cubiertos en su totalidad los compromisos aontraidos.

Debido a que no se generaron utilidades en el período de operación, la empresa no pudo cumplir con sus adeudos: al banco por el crédito otorgado, a FONAES y END por el capital aportado. Sin embargo, el crecimiento de la deuda es inevitable y así la empresa llegó a un adeudo considerable, esto y la falta de capital de trabajo obligó a decidir el paro de la misma.

Actualmente el interés üe los socios por que se inicie de nuevo la operación es con la finalidad de poder cubrir sus adeudos al banco, ya que están en peligro de ser embargados y perderían así parte de su patrimonio.

Por lo anterior la empresa demanda acciones inmediatas que le permitan desarrollarse optimamente para superar su actual situación.

Con la estrategia de desarrollo propuesta se pretende reactivar a la empresa en dos etapas, las cuales le permitan ir adquiriendo paulatinamente confianza y solidez para atacar sus problemas actuales, así mismo identificar los que se puedan presentar a lo largo de su operación, y lo más importante es que mediante esta estrategia se generen los ingresos suficientes para cumplir con sus obligaciones con el banco y cubrir otros pasivos que viene arrastrando desde su primera operación, además tener la

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.. capacidad de otorgar a FONAES y EMD sus correspondientes utilidades por el capital aportado a la empresa.

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De acuerdo a la evaluación financiera de la estrategia propuesta, podemos concluir que esta es rentable bajo las condiciones expuestas en la misma y al desarrollarla, como se muestra en el análisis financiero, el proyecto presenta una TIR de 36.42% , además la empresa podrá obtener los ingresos necesarios para cubrir amortizaciones y pago a capital del crédito anterior y el propuesto, así estos pueden ser cubiertos durante los cinco primeros años de vida uti1 del proyecto, además se generan utilidades para los socios, sin embargo, es importante considerar que el proyecto es sensible a la disminución del volumen de venta soportando como máximo un 10 %.

Es importante recalcar que el someter a la empresa a una operación basada en la estrategia propuesta no garantiza su éxito total, ya que existen otros aspectos que son determinantes, como lo es la capacitación de los socios para el manejo de la misma, el compromiso de la administración y demás areas funcionales de la empresa que la dirigan eficazmente y contribuyan a su óptimo desarrollo. Además de factores externos como : políticas gubernamentales que afecten el apoyo a las pequeñas empresas, medio ambiente, la misma situación económica del país de la cual dependen directamente los ingresos de la población afectando así el poder adquisitivo y también las condiciones que establezca el banco para otorgar el nuevo crédito.

De acuerdo con lo expuesto anteriormente se recomienda lo siguiente:

Los socios deben convencerse que la reactivación de la empresa necesita tiempo, ya que esta debe ser paulatinamente lo cual les permitirá madurar y fortalecerse como empresarios, para lo cual es precisa una constante capacitación, además relacionarse con

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personal debidamente capacitado.

b La estrategia propuesta debe ser revisada en bases: diagnóstico y problemática, para actualizarla de acuerdo a los problemas de la empresa según el curso del tiempo.

b Es importante que l a empresa de continuar ofreciendo productos genuinos desarrolle una estrategia comercial donde estos se reconozcan por su calidad, además de ofrecer servicio y competitividad por precio.

t Los socios deben considerar la posibilidad de unificarse también en l a actividad porcicola para fortalecer su integración vertical (producci6n-industrialización-mercado).

b De acuerdo a la consolidación de la empresa, esta podria considerar también aliarse estrategicamente con otras empacadoras semejantes de la regi6n con la finalidad de hacerse más competitivas.

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142


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VII, BIBLIOGRAFIA,

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VIII- ANEXOS,

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ANEXO 1

REGISTROS DE LA PRODUCCION EN EL AREA DE RASTRO Y OBRADOR PROPUESTOS PARA LA EMPACADORA DE CARNES FRIAS.

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I . ” . . Tesis donada a la UAM por laUniversidad Autónoma Chapingo


CALCULOS COMPLE3fENTARIOS PARA LA EVALUACION FINANCIERA DE LA ESTRATEGIA PROPUESTA.

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COTIZACION DE MAQUINARIA Y EQUIPOS NECESARIOS PARA LA OP-CION PROPUESTA.

154


Zapata Motors, S.A. de C.V.

Texcoco, Méx., a O9 de Mayo de 1996.

- r -

EMPACADORA DE CARNES FRIAS LA MICHOACANA, S. DE P.R. DE R.L.

SANTA ANA MAYA, MICHOACAN. - JOSEFA ORTIZ DE DOMINGUEZ No. 155,

.- AT": SRITA. ROSARIO SANCHEZ

I Estimada Srita. Sanchez.

Me permito hacer llegar a Usted el presente presupuesto mismo - que nos fúe solicitado por nuestro vendedor el Sr. Margarito Miranda.

Unidad Nueva, Modelo 1996, Carroceria 180 mts. de altura inye-- ctada de aluminio con lamina galvanizada por dentro.

.

*. SUB-TOTAL. $ 19,200.00 I.V.A. $ 2,880.00

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TOTAL $ 2 r n PRECIO DE CARROCERIA 28,750.00 REFRIGERACION CON IVA

50,830 .O0 CARROCERIA Y REFRIGERACION 95,550.00 CHASIS K3M

146.380.00 PRECIO TOTAL DE LA UNIDAD I=========

Unidad Nueva, Modelo 1996, Carroceria sanitaria de 230 de altura, * I

con lamina galvanizada por dentro, 30 ganchos.

. . . .. 147,300.00 PRECIO TOTAL DE LA UNIDAD _______-_- ___-------

Sin más por el momento y en espera de cualquier aclaracion nos -- despedimos de Usted.

, . , . .~ ZAPATA ~.

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Distribuidora Automotriz Texcoco, S.A. de C.V. AV. JUAWZ NORTE NO. 418 TELS.: 0 - 1 0 Y 411-50 LADA 91-595 FAX 412-02

EXCOCO, MEXICO

..

DISTRIBUIDOR AUTORlZADO

sexcoco México; 09 de Mayo de 1996.

Empacadora de Carnes Frías La nichoacana, C.A. de P.R. de R.L. Josefa Ortíz de Dominguez # 155 Santa Ana Maya, Michoacán.

Estimados Señores :

Con mucho gusto someto a su muy respetable consideración la siguiente cotización de la unidad UICCAN Modelo 1996 de su preferencia, mismo que seguramente cubrirá sus necesidades de operación y presupuesto.

T i p 0

Chasis Largo Ctd.

caja y equipo de refrigeración.

P r e c i o Contado.

$ 63,500.00

50,000.00

Cabe mencionar que estos precios están sujetos a cambio sin previo aviso. De acue- do a su solicitud, sugerimos que la compra de la caja y el equipo de refrigeración la hagan directamente con el fabricante, ya que al nosotros facturar se incremeno rían sus costos. ( Anexo información solicitada. ) .


LA MICHOACA.NA, s. DE RL DF KL ]OSEA ORTlZ DE DOMlNCUEZ # i 5 5 SAM7 A ANA MAYA, MICH.

.

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AcCXoUos: PIYrOU de flmpiaa Moddo Pdo con empuñidun &mica y e x ~ ~ ~ * á l hma P440 con k&üa deabani¡ a 25* y dirposiavo pma at#rtMn dcuvprte.

MANP WL4 con alma de acero para alta pr-ibn y rempenain, de 114" por 8 rneb de hqlhtd, can ccinewioner &pillar, gimmrk

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Mps 15% !VA ______.__... $ 1,393.50


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