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UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL

FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

TRABAJO DE TITULACIÓN

PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE

INGENIERO INDUSTRIAL

ÁREA

SISTEMAS PRODUCTIVOS

TEMA

“OPTIMIZACIÓN DEL PROCESO DE FABRICACIÓN DE

CAJAS PLEGADIZAS EN UNA EMPRESA PAPELERA”

AUTOR

MORAN RUIZ ANGGIE NATHALY

DIRECTOR DEL TRABAJO ING. IND. MOLESTINA MALTA CARLOS JULIO, MSc.

GUAYAQUIL, SEPTIEMBRE 2019

ii

UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

ESCUELA/CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

Unidad de Titulación

CERTIFICADO PORCENTAJE DE SIMILITUD

Habiendo sido nombrado Ing. Ind. Molestina Malta Carlos Julio, MSc., tutor del

trabajo de titulación certifico que el presente trabajo de titulación ha sido elaborado por

Moran Ruiz Anggie Nathaly C.C.: 0952240927, con mi respectiva supervisión como

requerimiento parcial para la obtención del título de Ingeniero Industrial.

Se informa que el trabajo de titulación: “OPTIMIZACIÓN DEL PROCESO DE

FABRICACIÓN DE CAJAS PLEGADIZAS EN UNA EMPRESA PAPELERA”, ha

sido orientado durante todo el periodo de ejecución en el programa antiplagio (URKUND)

quedando el 1% de coincidencia.

https://secure.urkund.com/view/53395587-170929-

988218#q1bKLVayijbQMYzVUSrOTM/LTMtMTsxLTIWyMtAzMDC1NLewtDQ0N7E

0NjWxMK0FAA==

C.C. 0904465309

https://secure.urkund.com/view/53395587-170929-988218#q1bKLVayijbQMYzVUSrOTM/LTMtMTsxLTIWyMtAzMDC1NLewtDQ0N7E0NjWxMK0FAA==



iii

Declaración de autoría

“La responsabilidad del contenido de este trabajo de Titulación, me corresponde

exclusivamente; y el patrimonio intelectual del mismo a la Facultad de Ingeniería

Industrial de la Universidad de Guayaquil”

___________________________

Moran Ruiz Anggie Nathaly

C.C. 0952240927

iv

Dedicatoria

El presente trabajo de investigación va dedicado a mis padres, Bella Ruiz y Francisco

Moran, quienes con su amor, firmeza y sacrificios, me han sabido guiar y enseñar que el

que persevera alcanza.

A mi hermano William Moran, quién ha cumplido el rol de mejor amigo, quién me

escucha y me brinda su abrazo alentador cuando lo necesito.

A mi hermana Madeline Moran, a quién anhelo que cumpla el doble de metas que yo

alcance; es una de las razones por la que me esfuerzo cada día.

v

Agradecimiento

A Dios, por brindarme salud, sabiduría y la fuerza necesaria para culminar esta etapa de

mi vida.

A mi madre Bella Ruiz, por su amor incondicional, por su paciencia, por su confianza y

por cada gesto de amor brindado en los buenos y malos momentos.

A mi padre Francisco Moran, por su amor incondicional, por sus sacrificios, por su

apoyo a lo largo de estos años y por ser un ejemplo de perseverancia.

A mis hermanos William y Madeline, por su cariño y apoyo absoluto.

A mis abuelos Pilar Rengel, William Ruiz y Elena Bajaña, por tenerme presente en cada

oración y por sus sabios consejos.

A los amigos que hice durante esta etapa de mi vida, por las experiencias vividas dentro

y fuera del aula, por su amistad y por el apoyo brindado.

A ustedes, Glenda, Paola, Mariam, Eddy y Darwin, por su apoyo, por cada momento de

aprendizaje y por sus palabras de ánimo.

Al Ing. Jonathan Chiriguaya, por impartir sus conocimientos, por su guía y apoyo en la

culminación de este trabajo de titulación.

vi

Índice General

No. Descripción Pág.

Introducción 1

Capítulo I

Diseño de la Investigación


1.1. Antecedentes de la investigación 2

1.2. Problema de investigación 2

1.2.1. Planteamiento del problema 2

1.2.2. Formulación del problema 3

1.2.3. Sistematización del problema 3

1.3. Objetivos de la investigación 3

1.3.1. Objetivo general 3

1.3.2. Objetivos específicos 3

1.4. Justificación de la investigación 3

1.5. Marco referencial 3

1.5.1. Marco teórico 3

1.5.1.1. Manufactura esbelta. 3

1.5.1.2. Value stream mapping 4

1.5.1.3. Diagrama de operaciones de proceso 5

1.5.1.4. Diagrama de flujo de proceso 5

1.5.1.5. Diagrama de Recorrido 6

1.5.1.6. Diagrama de Ishikawa 6

1.5.1.7. Diagrama de Pareto 7

1.5.2. Marco conceptual 7

1.5.2.1. Cadena de Valor 7

1.5.2.2. Producción 8

1.5.2.3. Tack time 8

1.5.2.4. Eficiencia 8

1.5.2.5. Balanceo de línea 8

1.5.2.6. Optimización 8

1.5.2.7. Indicadores de gestión 9

1.5.2.8. Tiempo de entrega 9

vii


1.5.2.9. Secuencia del trabajo 9

1.5.2.10. Programación de la producción 9

1.6. Aspectos de la metodología 9

1.6.1. Tipo de estudio 9

1.6.2. Métodos de investigación 10

1.6.3. Fuentes y técnicas para la recolección de información 10

1.6.4. Tratamiento de la información 10

1.6.5. Resultados e impactos esperados 11

Capítulo II

Análisis, Presentación de Resultados y Diagnóstico


2.1. Análisis de la situación actual 12

2.1.1. Recursos productivos 13

2.1.1.1. Máquina Convertidora Hobema 13

2.1.1.2. Máquina CTP 13

2.1.1.3. Máquina Impresora Heidelberg XL 105 14

2.1.1.4. Máquina Troqueladora Bobst 14

2.1.1.5. Máquina Troqueladora Varimatrix 14

2.1.1.6. Máquina Pegadora Easy Glue 15

2.1.1.7. Máquina Pegadora Eco-105 15

2.1.1.8. Polyboard 16

2.1.1.9. Planchas Offset 16

2.1.1.10. Barniz de secado rápido 16

2.1.1.11. Polvo antirrepinte 16

2.1.1.12. Tinta offset 16

2.1.2. Value Stream Mapping 16

2.1.3. Capacidad instalada de producción 19

2.1.4. Descripción de procesos 21

2.1.4.1. Diagrama de proceso de operación 21

2.1.4.2. Diagrama de flujo de proceso 22

2.1.4.3. Diagrama de Recorrido 23

2.2. Análisis comparativo, evolución, tendencias y perspectivas 25

2.2.1. Análisis y diagnóstico del problema 25

viii


2.2.2. Descripción específica del problema 26

2.2.3. Análisis de datos e identificación del problema 26

2.2.3.1. Máquina Easy Glue 26

2.2.4. Presentación de resultados y diagnóstico 29

Capítulo III

Propuesta, Conclusiones y Recomendaciones


3.1. Diseño de la propuesta 31

3.1.1. Planteamiento de la propuesta. 31

3.1.2. Presupuesto de la mejora. 38

3.1.3. Análisis y beneficios de la propuesta de solución. 39

3.1.4. Cronograma de la propuesta 40

3.1.5. Evaluación Económica. 41

3.1.5.1. TIR (tasa interna de retorno). 41

3.1.5.2. VAN (valor actual neto). 42

3.1.5.3. Tiempo de Recuperación de Inversión. 43

3.1.5.4. Razón Beneficio – Coste (B/C) 44

3.2. Conclusiones. 44

3.3. Recomendaciones. 45

Anexos 46

Bibliografía 78

ix

Índice de Tablas


1 Descripción del Planteamiento del problema. 2

2 Resumen Lead Time Mensual. 12

3 Especificaciones y características técnicas. Máquina convertidora Hobema. 13

4 Especificaciones y características técnicas. Máquina CTP. 13

5 Especificaciones y características técnicas. Máquina Heidelberg XL 105. 14

6 Especificaciones y características técnicas. Máquina Troqueladora Bobst. 14

7 Especificaciones y características técnicas. Troqueladora Varimatrix. 15

8 Especificaciones y características técnicas. Máquina Pegadora Easy Glue. 15

9 Especificaciones y características técnicas. Máquina Pegadora Eco 105. 15

10 Capacidad instalada de producción vs. Capacidad disponible de producción. 20

11 Demanda de producción. 20

12 Resumen mensual de Eficiencia Global del Equipo Easy Glue. 27

13 Resumen Paradas Planificadas y No Planificadas. 29

14 FCFS; First come, first served (Primero en llegar, primero en despachar). 32

15 Resultados Indicadores FCFS; First come, first served. 32

16 SPT; Shortest Processing Time. 33

17 Resumen Indicadores SPT; Shortest Processing Time. 33

18 EDD; Earliest Due Date (Urgencias o retrasados). 34

19 Resultados indicadores EDD; Earliest Due Date (Urgencias o retrasados). 34

20 LPT; Longest Processing Time. 35

21 Resumen Indicadores LPT; Longest Processing Time. 35

22 De acuerdo al color del trabajo. 36

23 Resumen de Indicadores De acuerdo al color del trabajo. 36

24 De acuerdo al ancho del trabajo. 37

25 Resultados de indicadores De acuerdo al ancho del trabajo. 37

26 Síntesis de secuencia de trabajos. 38

27 Inversión Económica para Secuenciador. 39

28 Disponibilidad real vs. Disponibilidad teórica 2019 39

29 Estimación de ahorro producto de la aplicación de las reglas de secuenciación

de las ordenes de producción. 41

30 Proyección de Flujo de efectivo. 41

31 Cálculo de la tasa interna de retorno (TIR). 42

x


32 Cálculo del valor actual neto (VAN). 43

33 Flujo de efectivo acumulado. 43

xi

Índice de Figuras


1 Participación de Mercado Industria de cajas Plegadizas de Camarón. 12

2 Value Stream Mapping. 17

3 Demanda de producción. 20

4 Diagrama de operación de proceso. 21

5 Diagrama de flujo de proceso. 22

6 Diagrama de recorrido. 23

7 Cursograma Analítico del proceso de fabricación de cajas plegadizas. 24

8 Diagrama de Ishikawa. 25

9 Resumen de resultados mensual. Indicador Disponibilidad Easy Glue. 27

10 Resumen de resultados mensual. Indicador Desempeño Easy Glue. 28

11 Resumen de resultados mensual. Indicador Calidad Easy Glue. 28

12 Resumen de resultados mensual. Indicador Eficiencia Global del Equipo

EasyGlue. 28

13 Diagrama de Pareto de Paradas Planificadas y No planificadas. 29

14 Disponibilidad real vs. Disponibilidad teórica, 2019. 40

15 Cronograma del desarrollo de la propuesta de mejora. 40

xii

Índice de Anexos


1 Secuenciador de Producción. Enero 2019. 47

2 Técnica De acuerdo al ancho del trabajo. Enero 2019. 48

3 Síntesis de Secuencias de trabajos Enero 2019. 49

4 Secuenciador de Producción. Febrero 2019. 50

5 Técnica De acuerdo al ancho del trabajo. Febrero 2019. 51

6 Síntesis de Secuencias de trabajos. Febrero 2019. 52

7 Secuenciador de Producción. Marzo 2019. 53

8 Técnica Los más cortos se realizan y terminan primero. Marzo 2019. 54

9 Síntesis de Secuencias de trabajos. Marzo 2019. 55

10 Secuenciador de Producción. Abril 2019. 56

11 Técnica De acuerdo al ancho. Abril 2019. 57

12 Síntesis de Secuencias de trabajos. Abril 2019. 58

13 Secuenciador de Producción. Enero 2020. 59

14 Técnica De acuerdo al ancho. Enero 2020. 60

15 Síntesis de Secuencias de trabajos. Enero 2020. 61

16 Secuenciador de Producción. Febrero 2020. 62

17 Técnica De acuerdo al ancho. Febrero 2020. 63

18 Síntesis de Secuencias de trabajos. Febrero 2020. 64

19 Secuenciador de Producción. Marzo 2020. 65

20 Técnica Los más cortos se realizan y terminan primero. Marzo 2020. 66

21 Síntesis de Secuencias de trabajos. Marzo 2020. 67

22 Secuenciador de Producción. Abril 2020. 68

23 Técnica De acuerdo al ancho. Abril 2020. 69

24 Síntesis de Secuencias de trabajos. Abril 2020. 70

25 Secuenciador de Producción. Mayo 2020. 71

26 Técnica De acuerdo al color. Mayo 2020. 72

27 Síntesis de Secuencias de trabajos. Mayo 2020. 73

28 Secuenciador de Producción. Junio 2020. 74

29 Técnica De acuerdo al color. Junio 2020. 75

30 Síntesis de Secuencias de trabajos. Junio 2020. 76

31 Secuenciador de producción. Muestra de 20 Órdenes de Producción. 77

xiii




“OPTIMIZACIÓN DEL PROCESO DE FABRICACIÓN DE CAJAS

PLEGADIZAS EN UNA EMPRESA PAPELERA”

Autor: Moran Ruiz Anggie Nathaly

Tutor: Ing. Ind. Molestina Malta Carlos Julio, MSc.

Resumen

El presente trabajo de investigación se enfoca en el área de producción de una empresa

papelera, con el objetivo de optimizar el proceso de fabricación de cajas plegadizas, debido

a que la programación de la producción no obedece ningún criterio matemático de

secuenciación que procure el equilibrio entre la eficiencia del flujo de producción y la

satisfacción de los clientes, razón por la cual, se genera una baja disponibilidad, imputable

a las paradas por cambios de referencia; que representan el 36% respecto al total del

tiempo programado en el primer semestre del año 2019. Para ello, se plantea un modelo de

programación de la producción que actúe como un secuenciador de los pedidos, buscando

equilibrar la eficiencia operacional y la satisfacción de los clientes. Dicho secuenciador

modela distintos escenarios o reglas de prioridad para despachar trabajos, que establecen

diferentes secuencias en las que se pueden realizar los pedidos.

Palabras Claves: Optimización, programación de la producción, secuencia del trabajo,

eficiencia, indicadores de gestión.

xiv




“OPTIMIZATION OF THE MANUFACTURING PROCESS OF FOLDING

BOXES IN A PAPER COMPANY”

Author: Moran Ruiz Anggie Nathaly

Advisor: Ind. Eng. Molestina Malta Carlos Julio, MSc.

Abstract

The present research work focuses on the production area of a paper company, with the

aim of optimizing the manufacturing process of folding boxes, because the production

schedule does not obey any mathematical criteria of sequencing that seeks the balance

between the efficiency of the production flow and the customer satisfaction, which is way

low availability is generated, attributable to stops due to reference changes; which

represent 36% with respect to the total time programmed in the first half of the year 2019.

For this, a production programming model is proposed that acts as a sequencer of the

orders, seeking to balance operational efficiency and satisfaction of the customers. Said

sequencer models different scenarios or priority rules for dispatching jobs, which establish

different sequences in which orders can be placed.

Keywords: Optimization, production programming, work sequence, efficiency,

management indicators.

Introducción

El presente trabajo de investigación está enfocado en el área de producción en una

empresa papelera, y se debe a la optimización en el proceso de fabricación de cajas

plegadizas.

El presente trabajo de investigación consta de tres capítulos:

En el Capítulo I, se estructura mediante el diseño de la investigación, donde se realiza el

planteamiento del problema, respecto al retraso en los tiempos de entrega de los pedidos,

lo cual, es ocasionado por el desbalanceo de la capacidad de producción de los centros de

trabajo que conforman la cadena de valor, luego se establecen los conocimientos teóricos,

metodológicos, y conceptuales, que se utilizarán tanto para el análisis del problema como

para el planteamiento de la propuesta.

En el Capítulo II, mediante la herramienta Value Stream Mapping, se establece la

situación actual de la empresa, se analiza mediante un diagrama de Ishikawa el problema

o efecto y se identifica su principal causa, la cual, se debe a que la capacidad nominal

instalada de producción se ve afectada por las paradas planificadas vinculadas a los

cambios de referencia. Posteriormente se concentran los esfuerzos en la línea de

producción que se considera como recurso con capacidad restringida. Con esta

información es posible plantear una propuesta de mejora.

En el capítulo III, se estructura el planteamiento de la propuesta de mejora, a partir del

diagnóstico del estudio. Se propone el conjunto de actividades necesarias a realizar para su

desarrollo y se analizan los beneficios de la propuesta. A partir del análisis financiero se

determina que el proyecto es factible.

Capítulo I

Diseño de la Investigación

1.1. Antecedentes de la investigación

En los últimos años, el mercado de exportación de camarón ha incrementado de manera

significativa, según cifras de la Cámara Nacional de Acuacultura CNA, entre enero y mayo

del presente año se exportaron 450 millones de libras de camarón, lo que significa un

incremento del 23% frente al mismo periodo del año 2018 (Acuacultura, 2019). Este

fenómeno ha impactado satisfactoriamente en la industria de cajas plegadizas, lo que

significa que se debe responder a demandas cada vez más altas, y a su vez la empresa se

enfrenta a una mayor competencia en el mercado.

El mercado relacionado a esta industria presenta grandes desafíos, pues, la creciente

competencia de fabricantes de cajas plegadizas y el incremento de la producción de

camarón, demanda tiempos de entrega más cortos. Dicho esto, la empresa debe afrontar el

reto de diseñar, desarrollar e implementar nuevas técnicas organizativas de producción que

puedan satisfacer la demanda de un mercado con un entorno altamente competitivo. Bajo

esta realidad, Lean Manufacturing o manufactura esbelta según varios investigadores:

“consiste en trabajar en cada faceta de la “Cadena de Valor” reduciendo y eliminando los

desperdicios para reducir costos, mejorando la velocidad del flujo del proceso. (…) y

permanecer competitivos en un mercado global creciente.” (Cabrera Calva, 2014 , pág. 9)

Con este antecedente, el presente trabajo de investigación busca optimizar el proceso de

fabricación de la línea de cajas plegadizas, en una empresa papelera, bajo un método que

permita optimizar el proceso productivo y por ende reducir el lead time global, para que

así, el proceso comercial se encuentre en la posibilidad de abarcar más ordenes de pedido.

1.2. Problema de investigación

1.2.1. Planteamiento del problema

Tabla 1. Descripción del Planteamiento del problema. Síntomas Causas Pronóstico Control del Pronóstico

Incumplimiento en el

presupuesto de ventas en 15

puntos porcentuales, en los últimos 6 meses, debido a

que clientes no desean

colocar órdenes, dando como explicación que el

tiempo de entrega de

pedido es en promedio de

17 días, cuando ellos lo necesitan en 5 días.

Cola de producción

promedio de 3.000.000

de cajas al mes ocasionado por;

desbalanceo de la

capacidad de producción de los

centros de trabajo que

conforman la cadena de

valor.

Se estima que, de

continuar este problema,

respecto al aumento del tiempo de entrega de

pedidos, podría generarse

que la empresa pierda su participación de mercado

en un 4%, lo cual afectará

a la empresa en sus

ingresos por ventas.

Es necesario

implementar acciones

orientadas a balancear la cadena productiva,

tales como; método

para la secuenciación de la producción y el

incremento de la

productividad.

Información tomada del estudio de campo. Elaborado por El autor.

Diseño de la Investigación 3

1.2.2. Formulación del problema

¿Es posible optimizar el proceso de fabricación de cajas plegadizas en una empresa

papelera?

1.2.3. Sistematización del problema

¿Es posible identificar los procesos que intervienen en la producción de cajas

plegadizas?

¿Se puede mediante herramientas identificar los principales problemas que afectan a la

producción de cajas plegadizas?

¿Es posible mitigar las causas de estos problemas en la producción de cajas plegadizas?

1.3. Objetivos de la investigación

1.3.1. Objetivo general

Optimizar el proceso de fabricación de cajas plegadizas en una empresa papelera.

1.3.2. Objetivos específicos

Realizar un mapeo del flujo de valor y recopilar datos para establecer la situación

actual.

Determinar las causas que afectan al proceso de producción y su nivel de afectación.

Proponer una mejora en el desempeño del proceso productivo.

1.4. Justificación de la investigación

El Lead Time obtenido en los últimos 6 meses se encuentra en un promedio de 17 días,

el cual es considerado como un tiempo de entrega de pedidos no competitivo ya que el

mercado demanda un tiempo de entrega menor a 7 días, debido a que este va creciendo

aceleradamente.

La causa principal de este Lead Time se debe al desbalanceo de la capacidad de

producción, el cual se produce por: secuenciación no adecuada de órdenes de producción y

cambios de referencia de producto no estandarizados. Para ello, utilizaremos herramientas

tales como; Value Stream Mapping, diagrama de Ishikawa, diagrama de Pareto, entre

otros, mismas que permitirá visualizar todo el proceso de fabricación, identificar las causas

del problema, y analizar las principales, esto, con el objetivo de reducir el lead time global.

1.5. Marco referencial

1.5.1. Marco teórico

1.5.1.1. Manufactura esbelta.

Manufactura esbelta o Lean Manufacturing, según (Pérez Gómez L. V., 2019, pág.

20)es aquel nombre que recibe el sistema justo a tiempo (JIT) en occidente y es

denominada también como manufactura de clase mundial y sistema de producción Toyota.


Es definida como un proceso de mejora continua que radica en identificar de manera

continua oportunidades de mejora que la empresa esconde. Es un proceso sistemático que

identifica y elimina el desperdicio, considerando como desperdicio a toda aquella actividad

que no agrega valor en un proceso, pero que sí agrega costo y trabajo. Este desperdicio es

posible eliminarlo con un equipo de personas que estén correctamente capacitadas y

organizadas, dado que, la filosofía de Lean Manufacturing en una tarea constante y

perseverante.

Una empresa esbelta o dicho de otra manera una empresa ágil, que desea conseguir el

mejor beneficio en un mundo globalizado que se encuentra sujeto a cambios, debe ser

capaz de adaptarse a los cambios rápidamente, mediante la utilización de herramientas de

mejora continua, que permitan el análisis, prevención y solución de problemas, y además

contar con la cultura y el liderazgo que generen el cambio y el autocrecimiento, y de esta

manera tener un equilibrio en la organización.

Las técnicas utilizadas en lean manufacturing para el mejoramiento de los procesos

productivos y que son aplicadas principalmente en plantas de producción, y adaptadas en

empresas de servicios, son las siguientes: 5S, el sistema SMED acrónimo de Single-

Minute Exchange of Die, los sistemas POKA YOKE, la administración visual, el

desarrollo de Indicadores de Gestión (IDG), grupos de mejora continua, los procesos de

mejoramiento basados en seis sigma, el mapeo del flujo de valor (VSM) y el

Mantenimiento Productivo Total (TPM), cada una de ellas con sus diferentes métodos de

trabajo. (Arrieta Posada, 2007, pág. 140)

1.5.1.2. Value stream mapping

Según (Pérez Gómez L. , 2019), “En una empresa ágil, la estructura de la organización

es un elemento clave para el éxito. En un esquema tradicional resulta imposible

administrar mejoras (…) Desaparecen los departamentos concebidos como una

administración funcional. En su lugar se administran las cadenas de valor”

Para ello, antes de iniciar un proceso de implantación de manufactura esbelta es preciso

trazar un mapa que muestre la situación actual, presentando el flujo de material y de

información, dicho de otra manera, todas aquellas actividades que suceden a lo largo de un

flujo de valor para un producto o familia de productos.

“El Value Stream Mapping, es una visión del negocio donde se muestra tanto el flujo de

materiales como el flujo de información desde el proveedor hasta el cliente”. (Sánchez

García & Rajadell Carreras , 2010).


El objetivo de Value Stream Mapping, consiste en representar de manera esquemática

cualquier proceso, ya sea productivo, logístico, o administrativo, con el objetivo de

identificar aquellas operaciones que no agregan valor, con el fin de eliminarlas y poder ser

más eficientes.

La aplicación del VSM busca mejorar la rapidez y capacidad de respuestas en las

empresas, dando apoyo en el proceso de rediseño de sus entornos productivos y

desarrollando así cadenas de valor más competitivas, eficientes y flexibles.

1.5.1.3. Diagrama de operaciones de proceso

El diagrama de operaciones de proceso es una representación gráfica que nos indica el

punto en el cual los materiales se integran al proceso y nos muestra la secuencia tanto de

las operaciones como de las inspecciones, las cuales se representan por medio de símbolos:

Operación: Es aquella que se representa con un círculo. Se refiere a toda transformación

física o química.

Inspección: Es aquella que se representa con un cuadrado. Se refiere a controlar, medir,

verificar, etc.

En este diagrama se incluye aquella información relevante para un análisis, tanto el

tiempo requerido como la ubicación y no se representan aquellas operaciones que se

relacionan con el manejo de los materiales, como son las manipulaciones, los transportes y

los almacenamientos. (K. Hodson, 2002, pág. 3.3)

1.5.1.4. Diagrama de flujo de proceso

Un diagrama de flujo de proceso es una representación gráfica de todas aquellas

actividades que se desarrollan en un proceso o procedimiento. (K. Hodson, 2002, págs. 3.3

- 3.4) Estas actividades son:

Operación

La operación sucede cuando existe una transformación física o química, cuando se

monta o se desmonta de otro objeto, cuando se dispone para una actividad siguiente,

cuando se entrega o recibe información, cuando se realiza un cálculo o se planea algo.

Transporte

El transporte sucede cuando un objeto se mueve de un lugar a otro, a excepción de

aquellos casos donde este se origine por el operador en el mismo puesto de trabajo dentro

de la operación o inspección.

Inspección

La inspección sucede cuando se controla, se mide, se verifica, etc., un objeto con el fin

de asegurar la calidad del mismo.


Demora

La demora sucede cuando las condiciones de un objeto no permiten la ejecución del

siguiente paso.

Almacenaje

El almacenaje sucede cuando un objeto se encuentra protegido de la movilización no

autorizada.

Actividad combinada

La actividad combinada es la combinación de la operación con la inspección, siempre y

cuando se requiera ilustrar las actividades que se realizan de manera concurrente

1.5.1.5. Diagrama de Recorrido

El diagrama de recorrido es el bosquejo de la distribución de cada uno de los pisos y

edificios, en donde se muestra la ubicación de todas las actividades descritas en el

diagrama de flujo de procesos, estas actividades se localizan en dicho diagrama, mediante

un símbolo y número. El recorrido del proceso es la ruta del material o del operario que se

ha definido en el diagrama de flujo de proceso por medio de líneas o un hilo, en este se

muestran flechas que apuntan a la dirección del flujo o recorrido. (K. Hodson et al.,

Maynar manual del Ingeniero Industrial. Tomo l, 2002, pág. 3.8)

1.5.1.6. Diagrama de Ishikawa

El diagrama de Ishikawa “es un método gráfico que relaciona un problema o efecto con

los factores o causas que posiblemente lo generan” (Gutiérrez Pulido & De La Vara

Salazar , 2009, págs. 152 - 159)

La aplicación de esta herramienta de calidad es muy amplia. Existen tres tipos básicos

de diagrama de Ishikawa, los mismos que dependen de cómo se buscan y se organizan las

causas en la gráfica.

1.5.1.6.1. Método de las 6M

Este es uno de los más comunes, y se conforma por seis ramas principales (6M) que

comprenden las causas potenciales. A continuación, se detalla:

Mano de obra o gente

Son aquellos que se encuentran involucrados en el proceso productivo.

Métodos

Son los procedimientos u operaciones que se llevan a cabo en el proceso productivo.

Máquinas y equipos

Son aquellos dispositivos que permiten la fabricación del producto.

Mediciones


Son las muestras tomadas a lo largo del proceso productivo.

Medio ambiente

Son las condiciones del área de trabajo.

El método de las 6 M, tiene como ventaja agrupar de forma clara las causas potenciales

del problema, permitiendo centrarse específicamente en análisis del problema.

Método tipo de flujo del proceso

Con el método flujo del proceso de construcción, la línea principal del diagrama de

Ishikawa sigue la secuencia normal del proceso de producción o de administración y en

ese orden se agregan los factores o causas que podrían afectar la característica de calidad,

según el proceso a evaluar.

Método de estratificación o enumeración de las causas

La idea de este método de estratificación o enumeración de las causas, consiste en ir

directamente a las causas potenciales, pero sin agrupar de acuerdo a las 6 M.

Es importante destacar que la selección de dichas causas, se lleva a cabo a través de una

sesión de lluvia de ideas.

1.5.1.7. Diagrama de Pareto

La problemática en una organización, se debe a causas comunes, son problemas o

situaciones que ocurren de manera permanente en un proceso. El diagrama de Pareto, es

un gráfico de barras especial, que nos ayuda a localizar aquellos problemas vitales, así

como sus principales causas, mediante datos categóricos. La idea de este diagrama es que

cuando se desee mejorar un proceso no se trabaje en todos los problemas al mismo tiempo,

sino más bien en base a datos e información estadística se establezcan prioridades y el

esfuerzo sea enfocado en aquellos problemas que tengas un mayor impacto. (Gutiérrez

Pulido H. e., 2009, pág. 140)

“En definitiva, es un tipo de distribución de frecuencias que se basa en el principio de

Pareto, a menudo denominado regla 80/20, el cual indica que el 80% de los problemas son

originados por un 20% de las causas. Este principio ayuda a separar los errores críticos,

que normalmente suelen ser pocos, de los muchos no críticos triviales”. (Camisón, Cruz, &

González , 2006)

1.5.2. Marco conceptual

1.5.2.1. Cadena de Valor

La cadena de valor en una compañía es el conjunto de actividades y funciones

entrelazadas que se realizan internamente. La cadena de valor inicia desde la recepción de

la materia prima y continua a lo largo del proceso productivo, la distribución al mayor y


detal hasta llegar al cliente final del producto o servicio. (Quintero & Sánchez, 2006, págs.

380 - 381)

Dichas actividades son las que evaluaremos en el presente trabajo, con el objetivo de

analizarlas y generar una ventaja competitiva.

1.5.2.2. Producción

“Es el cambio físico de los materiales y se dividen en: producción manufacturera,

producción de conversión, y producción de reparación”. (D' Alessio Ipinza, 2004, pág. 21)

En el tema del presente trabajo, el concepto del autor guarda relación con la producción

manufacturera, ya que este incluye procesos de fabricación y ensamblaje.

1.5.2.3. Tack time

El tack time es una herramienta que marca el ritmo de producción al cual se requiere

producir un producto, con el objetivo de satisfacer al cliente. Producir con el tack time

significa la sincronización de los ritmos de producción y ventas. (Villaseñor Contreras ,

2007, pág. 35)

“El tack time se calcula dividiendo el tiempo de producción disponible (o el tiempo

disponible de trabajo por turno) entre la cantidad total requerida (o la demandada por el

cliente por turno)” (Villaseñor Contreras et al., Manual de Lean Manufacturing. Guía

básica, 2007, pág. 35)

1.5.2.4. Eficiencia

La eficiencia es la capacidad de disponer de alguien o algo, para lograr un objetivo

determinado, utilizando la mínima cantidad de recursos. (Fernandez Ríos & Sánchez ,

1997, pág. 63)

Dicho de otra manera, la eficiencia es cumplir adecuadamente una función.

1.5.2.5. Balanceo de línea

“El balanceo de línea es un proceso a través del cual, con el tiempo, se van

distribuyendo los elementos del trabajo dentro del proceso en orden, para que alcancen el

tack time. (…) ayuda a la optimización del uso del personal” (Villaseñor Contreras et al.,

Manual de Lean Manufacturing. Guía básica., 2007, pág. 56)

1.5.2.6. Optimización

La optimización es la forma de encontrar la mejor manera de realizar una determinada

actividad. Su concepto también depende del contexto en el que trabaje, puede significar

incrementar beneficios y reducir costes.

La optimización es “la solución óptima de un problema”. (Jiménez Lozano, 2009, pág.

49)


1.5.2.7. Indicadores de gestión

Distintos autores denominan como indicadores de gestión a aquellos indicadores que,

interrelacionando dos datos, nos contribuye a una visión complementaria que evalúa la

gestión de cada departamento en una organización. (González Fernández , 2004, pág. 50)

Del mismo modo, (Beltrán Jaramillo, 2000, págs. 35 - 36) define un indicador como “la

relación entre las variables cuantitativas o cualitativas, que permite observar la situación y

las tendencias de cambio generadas en el objeto o fenómeno observado, respecto a

objetivos y metas previstas e influencias esperadas”.

1.5.2.8. Tiempo de entrega

El tiempo de entrega es también denominado tiempo de abastecimiento, es el lapso en

el cual se establece la recepción o entrega del pedido, donde se determina el tiempo en que

se ejecuta la orden hasta su recepción, ayudando a identificar cuáles son los puntos de

reorden de un inventario. (Everett E. & Ebert, 1991)

1.5.2.9. Secuencia del trabajo

“Especificación del orden en que deben realizarse los trabajos en cada centro de

trabajo” (Heizer & Render, 2001, pág. 205).

1.5.2.10. Programación de la producción

La programación de la producción determina cuando y donde inicia y termina un lote de

producción. Por lo tanto, es la que designa la utilización de los recursos y el desempeño de

la planta.

La programación de la producción es de vital importancia para satisfacer los

requerimientos del área comercial. (Goméz Niño , 2011)

1.6. Aspectos de la metodología

1.6.1. Tipo de estudio

La investigación del presente estudio, se iniciará mediante la cartografía de la cadena de

valor que permitirá una visión panorámica de la misma, para así, analizar e identificar

aquellas actividades que se efectúan a lo largo del proceso productivo, que no agregan

valor y como afectan a la capacidad productiva.

Se realizará un diagnóstico de la situación actual de la organización en el proceso de

fabricación de cajas plegadizas, explorando primordialmente las posibles causas a tratar,

mediante la recolección y evaluación de datos, por lo tanto, se hará la utilización de

fuentes bibliográficas que servirán como guías de estudio, para el desarrollo de técnicas y

estrategias, que permitan el desarrollo de esta investigación.


1.6.2. Métodos de investigación

La metodología a emplearse, comprende en la descripción de las actividades ejecutadas

en la cadena de valor a través del análisis, con el objetivo de poder determinar y analizar la

causa raíz del problema, aplicando herramientas tales como; diagrama de Ishikawa y

diagrama de Pareto. Identificada la causa raíz del problema, procederemos a determinar

posibles soluciones que nos ayuden a mejorar nuestro proceso productivo.

La metodología empleada, será realizada en dos etapas, tanto trabajo de oficina como

trabajo investigativo de campo.

El trabajo de campo radica en el levantamiento de información, a través de la

observación y la obtención de información cuantitativa.

El trabajo de oficina radica en el registro, análisis e interpretación de la información

recolectada, para la toma de decisiones ajustables al trabajo de investigación.

1.6.3. Fuentes y técnicas para la recolección de información

La investigación será inicialmente basada en el estudio de campo del proceso

productivo, donde se recolectará información en cada fase del proceso de fabricación de

cajas plegadizas, para entender de forma más clara los procesos y procedimientos

realizados a lo largo de la cadena de valor.

Para afianzar los conocimientos que requiere el presente trabajo de investigación se

hará la utilización de textos de consulta, tales como; tesis, revistas, artículos científicos y

páginas web, que permitan la generación de ideas, que ayuden a su aclaración y a la

correcta utilización de herramientas en el desarrollo del tema propuesto.

Para establecer la situación actual del proceso, se utilizará la herramienta Value Sream

Mapping, y mediante herramientas tales como: diagrama de Ishikawa y diagrama de

Pareto, hallar la causa raíz del problema e identificar los factores con mayor índice de

criticidad que afectan a la capacidad productiva.

1.6.4. Tratamiento de la información

Se tomará información detallada de cada proceso, en cuanto a estándares de producción,

tiempo de ciclos, tiempo de proceso, tiempo programado, disponibilidad y demanda diaria,

para de esta manera conocer la situación actual del proceso y luego, mediante el cálculo de

la capacidad instalada vs la capacidad disponible, analizar si existe un balance de

producción o por el contrario donde existe un desbalanceo de producción. Una vez

obtenida esta data, procederemos a utilizar el diagrama de Ishikawa para identificar la

causa raíz y diagrama de Pareto para asignar un orden de prioridades en los datos

obtenidos.


1.6.5. Resultados e impactos esperados

Los resultados de esta investigación están basados mediante los objetivos específicos

planteados, los mismos que fueron previamente establecidos para su desarrollo, por lo

cual, se espera obtener como resultado el cumplimiento de cada uno de ellos, y que de tal

manera permitan cumplir con el objetivo general, el cual se basa en optimizar el proceso

productivo, siendo el principal beneficiario el consumidor final y la organización.

Toda la información y datos recolectados serán de gran utilidad para la correcta

aplicación de un plan de acción, enfocado a la resolución de los problemas identificados.

Capítulo II

Análisis, Presentación de Resultados y Diagnóstico

2.1. Análisis de la situación actual

Durante los últimos 6 meses, la organización ha tenido que lidiar con el problema de no

poder atender un importante número de pedidos de clientes, debido a que, su capacidad

instalada de producción ha estado saturada, esto en la práctica, ha generado una cola de

producción promedio de 3.000.000 de und., de cajas plegadizas de camarón, lo cual,

genera el incremento de los tiempos de entrega de 7 días a 22 días.

Tabla 2. Resumen Lead Time Mensual.

Información tomada de la empresa papelera. Elaborador por El autor.

Este último efecto, está generando la insatisfacción de los clientes, lo que podría

significar en última instancia la reducción en la participación de mercado frente a los ocho

competidores restantes, misma que, a la presente fecha se sitúa en el 17,3 %, de un total de

mercado de 35.000.000 de cajas plegadizas de camarón.

Figura 1. Participación de Mercado Industria de cajas Plegadizas de Camarón. Información tomada de la

empresa papelera. Elaborado por el autor.

Se estima, de acuerdo a evaluación del departamento de atención al cliente, que dicha

desatención de pedidos ha significado aproximadamente un volumen de 10.000.000 de

Indicador Meta Meses Resultados

Enero 12

Febrero 15

Marzo 17

Abril 21

Mayo 22

Junio 21

< 7 díasLead Time

Análisis, Presentación de Resultados y Diagnóstico 13

cajas en el primer semestre del año, lo que equivaldría a un monto de $ 1.400.000 menos

en los ingresos por ventas en dicho periodo. Cifra que se obtiene restando los pedidos

ingresados del total de lo facturado.

Por ello el presente estudio procurará determinar el nivel de ocupación del sistema de

producción o cadena de valor y de cada uno de sus recursos (líneas de producción),

identificar oportunidades de mejora y plantear propuestas de solución que apunten a liberar

capacidad instalada del sistema de producción.

Gestión a realizar dentro del marco de la mejora continua, aprovechando en caso de ser

posible, los recursos tecnológicos actuales.

2.1.1. Recursos productivos

A continuación, se describen los recursos utilizados para el proceso de fabricación de

cajas plegadizas.

2.1.1.1. Máquina Convertidora Hobema

La máquina convertidora Hobema, es una máquina que se encarga de cortar la banda de

cartulina polyboard a un formato determinado, de tal manera que se obtengan “hojas o

pliegos” de cartulina. Algunas de las características y especificaciones técnicas de la

máquina se muestran en la tabla 3.

Tabla 3. Especificaciones y características técnicas. Máquina convertidora Hobema.

Información tomada de la investigación de campo. Elaborado por el autor.

2.1.1.2. Máquina CTP

La máquina CTP, es una máquina copiadora y reveladora de planchas offset. Algunas

de las características y especificaciones técnicas se muestran en la tabla 4.

Tabla 4. Especificaciones y características técnicas. Máquina CTP.


Fabricante Hobema

Modelo 101 A

Año 1975

Categoría Máquinas de papel y cartón

Número de producto P70317149

Ancho máximo de la banda 1310 mm

Longitud máxima de la hoja 1300

Especificaciones y características técnicas

Marca Heidelberg

Modelo SUPRASETTER A52-A75

Descripción CTP HEIDELBERG SUPRASETTER A52-A75

Año 2009

Formato max 75cm x 68cm

Cargador Automatico 50 Planchas

Procesadora Planchas Interplater 85 HD



2.1.1.3. Máquina Impresora Heidelberg XL 105

La máquina impresora Heidelberg 105, es una máquina que imprime hasta 5 colores en

materiales como; polyboard, papel bond, couché, entre otros, y consta de 5 cuerpos

impresores. Algunas de las características y especificaciones técnicas se muestran en la

tabla 5.

Tabla 5. Especificaciones y características técnicas. Máquina Heidelberg XL 105.


2.1.1.4. Máquina Troqueladora Bobst

La máquina troqueladora Bobst, es una máquina que se encarga de troquelar o cortar los

pliegos impresos, quitar el exceso de los mismos, proporcionándole la geometría necesaria,

para de esta manera el producto cajas plegadizas pueda pasar a su siguiente proceso de

doblado y plegado. Algunas de las características y especificaciones técnicas se muestran

en la tabla 6.

Tabla 6. Especificaciones y características técnicas. Máquina Troqueladora Bobst.


2.1.1.5. Máquina Troqueladora Varimatrix

La máquina troqueladora Varimatrix, es una máquina que se encarga de troquelar o

cortar los pliegos impresos, quitar el exceso de los mismos, proporcionándole la geometría

necesaria, para de esta manera el producto cajas plegadizas pueda pasar a su siguiente

proceso de doblado y plegado. Algunas de las características y especificaciones técnicas se

muestran en la tabla 7.

Fabricante Heidelberg

Modelo XL 105-5

Año 2004

Categoría Offset 5 colores

Número de producto P80920055

Longitud máx del pápel 105.0 cm

Anchura máx del pápel 75.0 cm


Tamaño máximo de la hoja 1575 x 1055 mm

Tamaño mínimo de la hoja 600 x 480 mm

Formato máximo de troquelado con borde de corte de la pinza1575 x 1026 mm

Formato máximo de troquelado sin borde de corte de la pinza1575 x 1040 mm

Agarre de la pinza Regulable 15 ± 15 mm

Cartón ondulado hasta 11 mm

Cartón compacto a partir de 1 mm

Altura cuchillas: 23,8 o 28,57 mm

Presión de corte: regulable hasta 350 TonDatos del troquelado


Materiales que se pueden

trabajar


Tabla 7. Especificaciones y características técnicas. Máquina Troqueladora Varimatrix.

Información obtenida de la investigación de campo. Elaborado por el autor.

2.1.1.6. Máquina Pegadora Easy Glue

La máquina pegadora Easy Glue, es una máquina que realiza la acción de pegado y

doblado a lo largo de las diferentes secciones de la misma, dándole la forma geométrica

necesaria para la obtención de cajas plegadizas. Algunas de las características y

especificaciones técnicas se muestran en la tabla 8.

Tabla 8. Especificaciones y características técnicas. Máquina Pegadora Easy Glue.


2.1.1.7. Máquina Pegadora Eco-105

La máquina pegadora Eco 105, es una máquina que realiza la acción de pegado y

doblado a lo largo de las diferentes secciones de la misma, dándole la forma geométrica

necesaria para la obtención de cajas plegadizas. Algunas de las características y

especificaciones técnicas se muestran en la tabla 9.

Tabla 9. Especificaciones y características técnicas. Máquina Pegadora Eco 105.


Marca Heidelberg (Alemania)

Modelo Varimatrix 105 CS

Fecha fabricación 2007

Pliego Max. 1050mm x 750mm

Pliego Min. 370mm x 400mm

Fuerza (Presión) 300 to.


Calidad de papel adecuada Papel de carta 220 ~ 800 g / m²

Pegar la forma básica de la

caja

Ambos lados están doblados, ambos lados son

pre-plegados, pastas de un lado.

Camino de alimentación Alimentación semi automática y continua

Adhesivo tipo hot melt

Poder necesario 220 V , 3.5 KW

Peso 2100 KG

Tamaño global 7200 × 1100 (1300) × 1300 mm

El alcance de Count 0 ~ 999999


Alimentación Automatico y alimentación continua

Dobles Doblar 2 y 4 veces son 90 ° y 180 °

Pegamento tipo hot melt

Energia 220 V. 60 Hz

Peso 4.5 Toneladas

Dimensión 13 x 1.75 x 1.45 mts



2.1.1.8. Polyboard

Es un material que se compone de uno o dos recubrimientos de polietileno de baja

densidad, lo cual, lo hace resistente al calor y a la humedad.

Este material es biodegradable y es utilizado en el proceso flexográfico para imprimir

en un indeterminado número de colores.

2.1.1.9. Planchas Offset

Las planchas offset es un insumo compuesto generalmente de una aleación de aluminio

que se utiliza en el proceso de impresión offset, para el copiado y revelado del arte a

imprimir en las impresoras.

2.1.1.10. Barniz de secado rápido

El barniz de secado rápido permite culminar con el trabajo en un corto plazo de tiempo.

Es un tipo de producto que se utiliza en aquellos materiales que requieren manipulación

inmediata y un revestimiento extraordinario en la superficie de los mismos.

2.1.1.11. Polvo antirrepinte

El polvo antirrepinte, es un producto que forma una separación entre las hojas impresas,

lo que permite que a la pila le ingrese aire, acelerando el tiempo de secado y evitando el

repinte de las mismas.

2.1.1.12. Tinta offset

La tinta offset, es utilizada en este proceso de fabricación en las máquinas impresoras,

donde su función principal es la adherencia al papel.

A este producto le corresponden características tales como; pureza y correspondencia

con el color estándar utilizado y su saturación, fluidez, viscosidad y su secado sobre el

papel.

A continuación, se procede a exponer la cadena de valor para el flujo de producción de

las cajas plegadizas de camarón mediante la herramienta value stream mapping (VSM).

2.1.2. Value Stream Mapping

Mediante esta herramienta podemos observar con facilidad el contexto macro del

sistema de producción o cadena de valor, la interacción entre los recursos que lo integran y

sus respectivas capacidades, flujo con el cual, la organización cuenta, para la generación

del producto.

En el presente mapeo del flujo de valor, logramos identificar cuatro actividades de

producción que agregan valor, dos actividades necesarias de almacenaje, pero que no

agregan valor y una de espera que no agrega valor, pero necesaria para el flujo de

producción.


Figura 2. Value Stream Mapping. Información tomada de la investigación de campo. Elaborado por el

autor.

Para la elaboración del Value Stream Mapping se ha considerado una demanda mensual

de 9.000.000 de cajas plegadizas y un total de 24 días laborables en el mes, lo que obedece

a una demanda diaria de 375.000 cajas plegadizas. Con un total de 86.400 segundos por

día, se obtiene el Tiempo Tack de 0,2304 segundos por caja, lo cual se define como el

tiempo al cual el producto debe ser fabricado para satisfacer la demanda diaria del cliente.

Para explicaciones de cálculo se tomará como referencia el proceso de conversión.

Para lo cual, se conocen los siguientes datos:

Tiempo Proceso D. D.: Tiempo Proceso Demanda Diaria

( )

Tiempo A.N.A.V.: Tiempo de Actividades que No Agregan Valor

Cliente

Demanda Mensual 9.000.000Días mes 24

Demanda diaria 375.000Sg., disp., dia 86.400

Tiempo Tack 0,2304

Proveedor 3 meses

Gestión de Producción

Demanda SemanalPronóstico

Ordenes Compra Trimestral

Coordinación de Producción

Ordenes Compra Semanal

Almacen M.P. → Conversión → Almacen

Semielaborado → Impresión → Secado → Troquelado → Pegado Plegado → Bodega

Tránsito → Almacenaje PT

# Personas: 2 2 2 3 0 5 5 1 2

Tiempo Proceso D.D.: ∆ ∆

0,96∆

0,78∆

0,74∆

1,04∆

0,72∆

1,14∆

0,27 ∆ Tiempo Programado: 384.912 24 384.912 24 384.912 24 378.000 24 300.000 24 477.540 24 289.680 24

Velocidad cajas/hora: 18.000 20.000 30.000 15.000 29.000 25.000 57.500

Disponibilidad: 90% 100% 70% 100% 75% 55% 100%

Demanda Diaria: 375.000 375.000 375.000 375.000 375.000 375.000 375.000

Tiempo A.N.A.V.: 2,00 1,03 1,03 0,78 1,03 1,01 1,04 0,80 1,27 0,77 0,27 1

Tiempo A.A.V.: 0,96 0,74 0,72 1,14


días

Tiempo A.A.V.: Tiempo de Actividades que Agregan Valor

De esta manera se obtienen los resultados de los siguientes procesos.

Gracias a esto podemos determinar que la organización cuenta con un modelo de

gestión de la producción que recibe como input las órdenes de compra con frecuencia

semanal por parte de los clientes, esto, genera una serie temporal la cual es utilizada por el

departamento de planificación para generar pronósticos de demanda de producto

terminado con el objeto de estimar la cantidad necesaria de materia prima.

La compra de esta materia prima se la realiza con una frecuencia trimestral,

principalmente por; tener capacidad de respuesta ante las fluctuaciones de precios en el

mercado de commodities y porque el tránsito marítimo desde los puertos de origen a

nuestra planta, corresponde al mismo periodo.

Es importante también describir, la secuencia de actividades o pasos dentro del sistema

de producción, que arrancan con el almacenamiento de las materias primas en la respectiva

bodega, para luego, mediante un documento denominado requerimiento de materiales, que

está vinculado a una orden de producción, solicitar el traslado a planta de las cantidades

correspondientes en función del lote a fabricar.

Cometida esta acción, la primera actividad corresponderá a la “conversión”, actividad

que consiste en cortar la banda de cartulina de la bobina, a la longitud necesaria, que en el

caso de las cajas plegadizas corresponde al ancho de la caja “abierta”, de este modo se

obtienen “hojas” de cartulina que luego serán almacenadas en calidad de semielaborado de

producción.

La idea de almacenar este semielaborado, es la de, generar procesos de control de

inventario que garanticen la fiabilidad de los mismos, necesaria para los procesos

financieros y de planificación de la producción.

Acto seguido, se genera una orden de producción de categoría “producto terminado”, la

cual está concebida en las actividades de impresión, troquelado y pegado.

El proceso de impresión consiste en impregnar una imagen policromática, específicamente

de 4 colores, sometiendo a presión el sustrato, que en este caso es la cartulina polyboard,

entre dos rodillos.

La tecnología con la que cuenta la empresa en esta actividad es la de tipo Offset.


Una vez impreso el sustrato, existe una etapa de espera que corresponde al tiempo de

secado, aquí, es necesario esperar a que la tinta depositada en el proceso de impresión se

impregne en el sustrato mediante el mecanismo de “oxidación y penetración”,

particularidad de las tintas utilizadas para esta actividad.

Superada la etapa de secado, el material está listo para la siguiente actividad que

corresponde al troquelado. El troquelado consiste en cortar el sustrato impreso

proporcionándole la geometría necesaria en función del modelo de la caja solicitada por el

cliente, para ello, se utiliza como herramienta de corte un accesorio conocido como troquel

en el cual van montadas las cuchillas y una máquina que cuenta con la correspondiente

cinemática para ejecutar una fuerza normal sobre un yunque a una presión aproximada de

21 TN.

Después de esta actividad, se obtiene un trabajo en proceso que se denomina caja

troquelada, este semielaborado continua su flujo hacia la actividad de Plegado/Pegado,

esta, se trata de, mediante mecanismos plegadores o dobladores, forzar las secciones de la

caja que se denominan “aletas” doblarse para lograr la geometría correspondiente y luego

aplicar una goma de tipo hotmelt para perpetuar el plegado de dichas “aletas”.

Es en esta última etapa en donde se concibe el producto terminado, este es embalado en

cajas de cartón corrugado con la cantidad de 300 unidades, para inmediatamente ser

ingresado a la bodega de producto terminado a la espera de su pronta distribución al cliente

final.

Con esta breve descripción, podemos determinar la presencia de un desbalance entre los

tiempos de ciclos necesarios para atender la demanda del mercado, sin embargo será

importante considerar el impacto del mix de producción sobre este desbalance.

2.1.3. Capacidad instalada de producción

Aquí, es importante aclarar lo relativo de la magnitud de la capacidad, pues por un lado

la capacidad nominal referida por el fabricante, es importante para la estandarización y la

estructura de costos, no es menos cierto que esta se verá afectada de forma significativa en

función del mix de producción real de la demanda que se tenga en un instante

determinado.

Por ello, el presente análisis procurará identificar la capacidad instalada real, en función

del mix de la demanda, dato proporcionado por el departamento de planificación,

utilizando la data histórica de la demanda de los últimos 12 meses para estimar el

promedio del mix de producción.

Esta información la evaluaremos en la siguiente tabla:


Tabla 10. Capacidad instalada de producción vs. Capacidad disponible de producción.


Como se puede observar en la tabla 10, el mix de producción afecta a la capacidad

disponible mensual y diaria. En este análisis, se identifica que, en función de este mix y la

disponibilidad, la línea que se convierte en recurso con capacidad restringida es la máquina

pegadora Easy Glue, con un porcentaje de utilización del 45%.

A continuación, se muestra un gráfico de la demanda de producción cada 24 horas de

cada proceso realizado para la producción de cajas plegadizas.

Figura 3. Demanda de producción. Información tomada de la investigación de campo. Elaborado por el

autor.

En el presente gráfico se puede observar que el proceso de pegado existe un déficit de

producción, teniendo una capacidad diaria de producción de 289.680 cajas, lo cual genera

que todo el proceso de producción se mueva a ese ritmo de producción cada 24 horas,

cuando la demanda diaria de producción requiere de un total de 375.000 cajas. (Ver tabla

11)

Tabla 11. Demanda de producción.


HOBEMA 18000 24 24 576 432.000 10.368.000 90% 99% 384.912 9.237.888 89%

XL-105 30000 24 24 576 720.000 17.280.000 70% 75% 378.000 9.072.000 53%

VARIMATRIX 13000 24 24 576 312.000 7.488.000 75% 81% 189.540 4.548.960 61%

BOBST 16000 24 24 576 384.000 9.216.000 75% 100% 288.000 6.912.000 75%

Easy Glue 17000 24 24 576 408.000 9.792.000 45% 100% 183.600 4.406.400 45%

ECO-105 8000 24 24 576 192.000 4.608.000 65% 85% 106.080 2.545.920 55%

RECURSOS

Capacidad

Instalada

diaria

%

Utilización

diario

Cajas/

Hrs

Disponibi-

lidad

Capacidad

disponible

diaria

Capacidad

disponible

mensual

Capacidad

Instalada

mensual

Días HrsTotal

Hrs

Mix de

Producción

384.912

378.000

300.000

477.540

289.680

200.000

250.000

300.000

350.000

400.000

450.000

500.000

550.000

Co

vers

ión

Imp

resi

ón

Seca

do

Tro

qu

ela

do

Pe

gad

o

Un

ida

de

s d

e p

rod

ucc

ión

(ca

jas) Demanda de

producción a cumplir en 24 horas

Producción por proceso en 24 horas

Demanda anual 108.000.000

Demanda mensual 9.000.000

Demanda diaria 375.000,00

Demanda por hora 15625

Demanda de producción


Dicho esto, en adelante, los esfuerzos para la mejora del flujo de producción se

concentrarán en esta línea.

2.1.4. Descripción de procesos

2.1.4.1. Diagrama de proceso de operación

A continuación, mediante el diagrama de proceso de operación se muestran todas las

operaciones, inspecciones y actividades combinadas que se realizan en el proceso de

fabricación de cajas plegadizas. Para su elaboración se procedió a tomar como muestra un

lote de 50.000 cajas plegadizas.

Figura 4. Diagrama de operación de proceso. Información tomada de la investigación de campo.

Elaborador por el autor.

Con

vers

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de

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tulin

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hora

s

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l 16

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5

Resu

men

v


2.1.4.2. Diagrama de flujo de proceso

A continuación se muestra el diagrama de flujo de proceso, donde se podrá observar la

secuencia e interacción de las actividades que intervienen en el proceso de fabricación de

cajas plegadizas.

Figura 5. Diagrama de flujo de proceso. Información tomada de la investigación de campo. Elaborado por

el autor.

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2.1.4.3. Diagrama de Recorrido

A continuación se muestra el diagrama de recorrido, donde se podrá observar en un

esquema de distribución de planta para el proceso de fabricación de cajas plegadizas, todas

las actividades que se reflejan en el Cursograma analítico que se muestra en la figura 5.

Para su elaboración se procedió a tomar como muestra un lote de 50.000 cajas plegadizas.

Figura 6. Diagrama de recorrido. Información tomada de la investigación de campo. Elaborado por el

autor.

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6

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1

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Figura 7. Cursograma Analítico del proceso de fabricación de cajas plegadizas. Información tomada de la

investigación de campo. Elaborado por el autor.


2.2. Análisis comparativo, evolución, tendencias y perspectivas

2.2.1. Análisis y diagnóstico del problema

Figura 8. Diagrama de Ishikawa. Información tomada de la investigación de campo. Elaborador por el

autor.

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jo


2.2.2. Descripción específica del problema

Luego del análisis Ishikawa, podemos corroborar e inferir, que el problema o “efecto”,

es la cola de producción promedio de 3.000.000 de cajas, que no logra ser atendida cada

mes, desatención ocasionada, principalmente por la “causa”, de que, la capacidad nominal

instalada de producción, se ve afectada por las paradas planificadas vinculadas a los

cambios de referencia.

Es decir, los cambios de referencia reducen la disponibilidad de manera significativa en

la línea de producción Easy Glue tornándola como un recurso con capacidad restringida.

Cabe destacar que, estos cambios planificados, se generan porque la programación de la

producción obedece, a la secuencia en la que fueron llegando los pedidos, o dicho de otra

manera a la prioridad con la que el mercado los demanda.

Gracias al análisis es sencillo determinar que la programación de la producción no

obedece ningún criterio matemático de secuenciación que procure el equilibrio entre la

eficiencia del flujo de producción y la satisfacción de los clientes.

No obstante, es importante mencionar la importancia de contar con métodos de trabajo

en los cambios de formato que permitan, realizar un cambio de referencia de manera

lógica, ordenada y eficiente.

2.2.3. Análisis de datos e identificación del problema

Para este punto, se procederá analizar la línea de producción Easy Glue, análisis a

realizar bajo el principio del indicador Eficiencia Global del Equipo (EGE).

2.2.3.1. Máquina Easy Glue

En la máquina pegadora Easy Glue en los últimos 6 meses, se han obtenido los

siguientes resultados correspondientes al indicador Eficiencia Global del Equipo (EGE), el

mismo que se calcula a partir de tres factores, como se muestra a continuación:

Disponibilidad: Indica el tiempo que la máquina tuvo disponible para producir una

definida cantidad de producción respecto al tiempo programado. Se calcula restando el

total del tiempo programado (minutos) del total de paradas planificadas y no planificadas

(minutos), divido para el tiempo total programado (minutos).

( )

Desempeño: Es el rendimiento de la máquina, dicho de otra manera es el cociente de la

producción real entre la producción teórica. Se calcula de la siguiente manera: producción


real (unidades) dividida para el tiempo neto de corrida o TNC (horas) multiplicado por el

estándar de producción (unidades por hora). El tiempo neto de corrida es igual a la resta

del tiempo total programado (horas) del total de paradas planificadas y no planificadas

(horas).

(

)

Calidad del producto: Este indicador nos muestra las pérdidas por calidad, es calculado

en función de las unidades mal fabricadas, aquellas que no salen bien a la primera y

necesitan de un tiempo de reproceso. Se calcula restando la producción real de la

producción no conforme, dividida para la producción real.

Tabla 12. Resumen mensual de Eficiencia Global del Equipo Easy Glue.

Información adaptada de la empresa papelera. Elaborado por el autor.

Figura 9. Resumen de resultados mensual. Indicador Disponibilidad Easy Glue. Información adaptada de la


Como podemos observar el indicador de Disponibilidad en la máquina Easy Glue, en

los últimos 6 meses, en comparación a la meta establecida del 75%, se ha visto afectado en

promedio en un 39.78%. Esto debido principalmente a paradas planificadas que

corresponden a “Cambios de formato”, como podremos observar en la figura 13.

INDICADOR Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Promedio Meta Variación

DISPONIBILIDAD 45% 43% 45% 47% 45% 46% 45% 75% -39,78%

DESEMPEÑO 95% 95% 95% 95% 95% 96% 95% 95% 0,17%

CALIDAD 99,99% 99,87% 99,86% 99,90% 99,90% 99,90% 99,90% 99,50% 0,40%

EGE 43% 41% 43% 45% 43% 44% 43% 71% -39,43%

EFICIENCIA GLOBAL DEL EQUIPO

30%

35%

40%

45%

50%

Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio

45%

43%

45%

47%

45%46%

Disponibilidad


Figura 10. Resumen de resultados mensual. Indicador Desempeño Easy Glue. Información adaptada de la


El indicador Desempeño se mantiene estable a lo largo de los 6 meses y ha logrado

alcanzar la meta establecida del 95%.

Figura 11. Resumen de resultados mensual. Indicador Calidad Easy Glue. Información adaptada de la


El indicador de Calidad se mantiene estable a lo largo de los 6 meses y ha logrado

alcanzar la meta establecida del 99.50%.

Figura 12. Resumen de resultados mensual. Indicador Eficiencia Global del Equipo Easy Glue. Información

adaptada de la empresa papelera. Elaborado por el autor.

80%

85%

90%

95%

100%


95% 95% 95% 95% 95%96%

Desempeño

80%

85%

90%

95%

100%


99,99% 99,87% 99,86% 99,90% 99,90% 99,90%

Calidad

30%

35%

40%

45%

50%


43%

41%

43%

45%

43%44%

Eficiencia Global del Equipo


El indicador de Eficiencia Global del Equipo, al ser la disponibilidad uno de los

factores a considerar este se ha visto afectado por la misma, en un 39.43%, con respecto a

la meta establecida.

A continuación, mediante una tabla de resumen y un análisis de Pareto realizado con el

total de paradas planificadas y paradas no planificadas en los últimos 6 meses, se podrá

apreciar que la principal causa que afecta a la disponibilidad es la parada planificada

“cambio de formato”.

Tabla 13. Resumen Paradas Planificadas y No Planificadas.

Información adaptada de la empresa papelera. Elaborado por el autor.

Figura 13. Diagrama de Pareto de Paradas Planificadas y No planificadas. Información adaptada de la


Como se puede observar en la tabla 13 la parada planificada “cambio de formato”

representa el 36% con respecto al total del tiempo programado y en el diagrama de Pareto

se puede visualizar que dicha parada se encuentra dentro del 80%, por ello, las acciones de

mejora se centrarán en dicha causa.

2.2.4. Presentación de resultados y diagnóstico

En el apartado anterior se pudo determinar mediante la estructura de indicadores de la

eficiencia global de los equipos, la disponibilidad promedio de la línea de producción Easy

PARADAS PLANIFICADAS (Horas)

CAMBIO DE FORMATO 207 180 172 216 180 212 1167 80% 36%

LIMPIEZA TOTAL DE LA MAQUINA 20 15 10 9 8 10 72 5% 2%

CALIBRACIÓN EN SALIDA DEL PLIEGO 5 6 7 8 7 7 40 3% 1%

ENCENDIDO Y ARRANQUE 1 2 4 7 6 6 26 2% 1%

CALIBRACIÓN EN ALIMENTADOR 2 2 2 5 4 6 21 1% 1%

PARADAS NO PLANIFICADAS (Horas)

VARIAS 24 20 20 25 20 24 133 9% 4%

TOTAL TIEMPO PROGRAMADO 576 528 480 576 500 576 3236

TOTAL TIEMPOS MUERTOS 259 225 215 270 225 265 1459

% Respecto al

total del tiempo

programado

Total

% Respecto al

total tiempo

muerto

DESCRIPCIÓN Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio

1167

13372 40 26 21

80%

89%94% 97% 99% 100%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

0100200300400500600700800900

100011001200130014001500

CAMBIO DEFORMATO

VARIAS LIMPIEZATOTAL DE LA

MAQUINA

CALIBRACIÓNEN SALIDA

DEL PLIEGO

ENCENDIDO YARRANQUE

CALIBRACIÓNEN

ALIMENTADOR

Tie

mp

o (

Hrs

.)

DIAGRAMA DE PARETO

Paradas Planificadas y No Planificadas % Acumulado


Glue corresponde al 45%, es decir, por cada hora programada, la línea únicamente tiene un

tiempo neto de corrida o efectividad de 27 minutos.

La brecha del 55%, se descompone en, 50 puntos porcentuales correspondientes a

paradas permitidas y 5 puntos porcentuales a paradas no permitidas.

Como síntesis tenemos que el 80% del tiempo que la línea permanece inactiva son

imputables a paradas por cambio de referencia o producto, parada necesaria para el set up

de la máquina en cuestión en función de las características dimensionales, y técnicas de la

caja.

Es decir, el criterio utilizado actualmente para la programación de la producción de los

pedidos de los clientes, produce un elevado número de cambios de referencia, lo que tiene

un impacto directo en la disponibilidad de la línea.

Capítulo III

Propuesta, Conclusiones y Recomendaciones

3.1. Diseño de la propuesta

3.1.1. Planteamiento de la propuesta.

De acuerdo a los resultados y diagnóstico planteado, es imperativo considerar un

modelo de programación de la producción que actúe como un secuenciador o tamizador de

los pedidos buscando equilibrar la eficiencia operacional y la satisfacción de los clientes.

La idea es que se utilice un método que permita secuenciar los pedidos de los clientes,

convertidos en órdenes de producción, en función de las principales características técnicas

que puedan originar calibraciones en la línea de producción.

Dicho esto, el presente documento propone las siguientes reglas de priorización que son

el resultado de la hibridación entre las reglas de secuenciación tomadas del libro Dirección

de la Producción Decisiones Tácticas de Jay Heizer (Heizer et al, 2001, págs. 205-208) y

la realidad del negocio.

a. Primero en llegar, primero en procesar.

b. Tiempo de fabricación más corto.

c. Los más urgentes primeros.

d. Tiempo de fabricación más largo.

e. Por los colores a imprimir.

f. Por el ancho del formato.

Estas seis reglas deberán ser sometidas a los siguientes KPI’s, que procuran el

equilibrio entre lo comercial y lo operacional.

a. Tiempo medio de finalización: que será el resultado de la división entre la suma de los

tiempos de flujo totales y el número de trabajos contenidos en el sistema.

b. Utilización: que será el resultado de la división del; tiempo total del trabajo en

procesamiento entre la suma de los tiempos totales de flujo.

( )

c. Cantidad media de trabajos en el sistema: que será igual al resultado de la división de; la

suma de los tiempos totales de flujo entre el tiempo total de trabajo en proceso.

( )

d. Retraso medio del trabajo: que será igual al resultado de la división de; los días totales

de retraso entre el número de trabajos.

Propuesta, Conclusiones y Recomendaciones 32

En función de lo explicado, se procederá a realizar una simulación de un lote de 20

órdenes de producción (Ver anexo 31) típicos bajo las reglas de secuenciación explicadas

anteriormente, con el fin de demostrar la practicidad de lo propuesto en cuanto al origen

del análisis.

a. Primera regla: primero en llegar, primero en procesar.

Tabla 14. FCFS; First come, first served (Primero en llegar, primero en despachar).


Esta primera regla, da como resultado los siguientes indicadores:

Tabla 15. Resultados Indicadores FCFS; First come, first served (Primero en llegar,

primero en despachar).


La primera regla da como resultado la secuencia 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13,

14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, dicha secuencia nos muestra que el tiempo de flujo es concebido

en el tiempo que espera cada trabajo más su tiempo de procesamiento.

b. Segunda regla: Tiempo de fabricación más corto

Secuencia

de los

Trabajos

OPTiempo de trabajo

( procesamiento)

Tiempo

Acumulado de

Flujo

Fecha de

Entrega

Retraso del

trabajo

1 j 0,30 0,30 5 0,00

2 l 0,13 0,43 5 0,00

3 m 1,02 1,44 5 0,00

4 n 1,88 3,33 5 0,00

5 o 0,41 3,73 5 0,00

6 p 0,29 4,02 5 0,00

7 a 0,11 4,13 5 0,00

8 q 0,05 4,17 5 0,00

9 w 1,27 5,45 5 0,45

10 e 0,28 5,73 5 0,73

11 y 0,51 6,24 5 1,24

12 f 0,65 6,88 5 1,88

13 c 0,27 7,16 5 2,16

14 s 2,50 9,66 5 4,66

15 h 3,24 12,90 5 7,90

16 y 6,66 19,56 5 14,56

17 r 0,29 19,85 5 14,85

18 e 0,86 20,71 5 15,71

19 d 0,93 21,64 5 16,64

20 c 1,00 22,64 5 17,64

22,64 179,94 98,40Totales

Indicador

Tiempo medio de finalización: 9,00 Minutos

Utilización: 13 %

Número medio de trabajos en el sistema: 7,95 O/P

Retraso medio del trabajo: 4,92 Días

Magnitud

Días


Tabla 16. SPT; Shortest Processing Time (Los más cortos se realizan y terminan primero)


Esta segunda regla, da como resultado los siguientes indicadores:

Tabla 17. Resumen Indicadores SPT; Shortest Processing Time (Los más cortos se

realizan y terminan primero)


La segunda regla da como resultado, la secuencia 8, 7, 2, 13, 10, 6, 17, 1, 5, 11, 12, 18,

19, 20, 3, 9, 4, 14, 15, 16, dicha secuencia obedece a la producción de aquellos pedidos

que tienen un tiempo de procesamiento más corto.

c. Tercera regla: Los más urgentes primero.

Secuencia

de los

Trabajos

OPTiempo de trabajo

( procesamiento)

Tiempo de

Flujo

Fecha de

Entrega

Retraso del

trabajo

8 q 0,05 0,05 5 0,00

7 a 0,11 0,16 5 0,00

2 l 0,13 0,29 5 0,00

13 c 0,27 0,56 5 0,00

10 e 0,28 0,84 5 0,00

6 p 0,29 1,13 5 0,00

17 r 0,29 1,42 5 0,00

1 j 0,30 1,71 5 0,00

5 o 0,41 2,12 5 0,00

11 y 0,51 2,63 5 0,00

12 f 0,65 3,28 5 0,00

18 e 0,86 4,14 5 0,00

19 d 0,93 5,07 5 0,07

20 c 1,00 6,07 5 1,07

3 m 1,02 7,08 5 2,08

9 w 1,27 8,35 5 3,35

4 n 1,88 10,24 5 5,24

14 s 2,50 12,74 5 7,74

15 h 3,24 15,98 5 10,98

16 y 6,66 22,64 5 17,64

22,64 106,48 48,16Totales

Indicador


Utilización: 21 %



Magnitud

Días


Tabla 18. EDD; Earliest Due Date (Urgencias o retrasados).


Esta tercera regla, da como resultado los siguientes indicadores:

Tabla 19. Resultados indicadores EDD; Earliest Due Date (Urgencias o retrasados).


La tercera regla da como resultado, la secuencia 8, 1, 2, 3, 4, 5, 7, 6, 9, 10, 11, 12, 13,

14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, dicha secuencia obedece a un orden ascendente respecto a la

fecha comprometida de cada pedido.

d. Cuarta regla: Tiempo de fabricación más largo.

Secuencia

de los

Trabajos

OPTiempo de trabajo

(procesamiento)

Tiempo de

Flujo

Fecha de

Entrega

Retraso del

trabajo

8 q 0,05 0,05 5 0,00

1 j 0,30 0,35 5 0,00

2 l 0,13 0,48 5 0,00

3 m 1,02 1,49 5 0,00

4 n 1,88 3,37 5 0,00

5 o 0,41 3,78 5 0,00

7 a 0,11 3,89 5 0,00

6 p 0,29 4,17 5 0,00

9 w 1,27 5,45 5 0,45

10 e 0,28 5,73 5 0,73

11 y 0,51 6,24 5 1,24

12 f 0,65 6,88 5 1,88

13 c 0,27 7,16 5 2,16

14 s 2,50 9,66 5 4,66

15 h 3,24 12,90 5 7,90

16 y 6,66 19,56 5 14,56

17 r 0,29 19,85 5 14,85

18 e 0,86 20,71 5 15,71

19 d 0,93 21,64 5 16,64

20 c 1,00 22,64 5 17,64

22,64 175,98 98,40Totales

Indicador


Utilización: 13,00 %



Magnitud

Días


Tabla 20. LPT; Longest Processing Time (Los más largos se realizan y se terminan

primero).


Esta cuarta regla, da como resultado los siguientes indicadores:

Tabla 21. Resumen Indicadores LPT; Longest Processing Time (Los más largos se

realizan y se terminan primero).


La cuarta regla da como resultado, la secuencia 16, 15, 14, 4, 9, 3, 20, 19, 18, 12, 11, 5,

1, 17, 6, 10, 13, 2, 7, 8, dicha secuencia toma un orden descendente con respecto al tiempo

de procesamiento de cada pedido.

Las cuatro reglas analizadas, son algunas de las reglas de prioridad más conocidas.

Adicional, como una realidad del negocio, expondremos dos reglas más a considerar.

e. Quinta regla: Por los colores a imprimir

Secuencia

de los

Trabajos

OPTiempo de trabajo

( procesamiento)

Tiempo de

Flujo

Fecha de

Entrega

Retraso del

trabajo

16 y 6,66 6,66 5 1,66

15 h 3,24 9,90 5 4,90

14 s 2,50 12,40 5 7,40

4 n 1,88 14,28 5 9,28

9 w 1,27 15,56 5 10,56

3 m 1,02 16,57 5 11,57

20 c 1,00 17,57 5 12,57

19 d 0,93 18,50 5 13,50

18 e 0,86 19,36 5 14,36

12 f 0,65 20,01 5 15,01

11 y 0,51 20,52 5 15,52

5 o 0,41 20,92 5 15,92

1 j 0,30 21,22 5 16,22

17 r 0,29 21,51 5 16,51

6 p 0,29 21,80 5 16,80

10 e 0,28 22,08 5 17,08

13 c 0,27 22,35 5 17,35

2 l 0,13 22,48 5 17,48

7 a 0,11 22,59 5 17,59

8 q 0,05 22,64 5 17,64

22,64 368,91 268,91Totales

Indicador


Utilización: 6 %



Magnitud

Días


Tabla 22. De acuerdo al color del trabajo.


Esta quinta regla, da como resultado los siguientes indicadores:

Tabla 23. Resumen de Indicadores De acuerdo al color del trabajo.


La quinta regla da como resultado, la secuencia 7, 8, 20, 6, 16, 3, 17, 19, 1, 2, 4, 5, 13,

9, 12, 18, 10, 11, 14, 15 dicha secuencia toma un orden de acuerdo al número de colores de

cada pedido.

f. Sexta Regla: Por el ancho del formato

Secuencia

de los

Trabajos

OP ColoresTiempo de trabajo

( procesamiento)

Tiempo de

Flujo

Fecha de

Entrega

Retraso del

trabajo

7 a 1 0,11 0,11 5 0,00

8 q 1 0,05 0,16 5 0,00

20 c 1 1,00 1,16 5 0,00

6 p 2 0,29 1,44 5 0,00

16 y 3 6,66 8,10 5 3,10

3 m 4 1,02 9,12 5 4,12

17 r 4 0,29 9,41 5 4,41

19 d 4 0,93 10,34 5 5,34

1 j 5 0,30 10,63 5 5,63

2 l 5 0,13 10,76 5 5,76

4 n 6 1,88 12,65 5 7,65

5 o 7 0,41 13,05 5 8,05

13 c 8 0,27 13,33 5 8,33

9 w 9 1,27 14,60 5 9,60

12 f 10 0,65 15,24 5 10,24

18 e 10 0,86 16,10 5 11,10

10 e 11 0,28 16,39 5 11,39

11 y 12 0,51 16,90 5 11,90

14 s 13 2,50 19,40 5 14,40

15 h 14 3,24 22,64 5 17,64

22,64 221,52 138,65

De acuerdo al color

Totales

Indicador


Utilización: 10 %



Magnitud

Días


Tabla 24. De acuerdo al ancho del trabajo.


Esta sexta regla, da como resultado los siguientes indicadores:

Tabla 25. Resultados de indicadores De acuerdo al ancho del trabajo.


La sexta regla da como resultado, la secuencia 15, 14, 11, 10, 12, 18, 9, 13, 5, 4, 1, 2, 3,

17, 19, 16, 6, 7, 8, 20, dicha secuencia toma un orden descendente de acuerdo al ancho del

producto detallado en cada pedido.

La síntesis de resultados de estas seis reglas se muestra a continuación en la siguiente

tabla:

Secuencia

de los

Trabajos

OP AnchoTiempo de trabajo

( procesamiento)

Tiempo de

Flujo

Fecha de

Entrega

Retraso del

trabajo

15 h 14 3,24 3,24 5 0,00

14 s 13 2,50 5,74 5 0,74

11 y 12 0,51 6,25 5 1,25

10 e 11 0,28 6,53 5 1,53

12 f 10 0,65 7,18 5 2,18

18 e 10 0,86 8,04 5 3,04

9 w 9 1,27 9,31 5 4,31

13 c 8 0,27 9,59 5 4,59

5 o 7 0,41 9,99 5 4,99

4 n 6 1,88 11,87 5 6,87

1 j 5 0,30 12,17 5 7,17

2 l 5 0,13 12,30 5 7,30

3 m 4 1,02 13,32 5 8,32

17 r 4 0,29 13,61 5 8,61

19 d 4 0,93 14,53 5 9,53

16 y 3 6,66 21,19 5 16,19

6 p 2 0,29 21,48 5 16,48

7 a 1 0,11 21,59 5 16,59

8 q 1 0,05 21,64 5 16,64

20 c 1 1,00 22,64 5 17,64

22,64 252,22 153,98Totales

De acuerdo al ancho

Indicador

Tiempo medio de finalización: 12,61 Días

Utilización: 9 %

Número medio de trabajos en el sistema: 11,14 o/p


Magnitud


Tabla 26. Síntesis de secuencia de trabajos.


Como se puede apreciar en la tabla 17 la técnica SPT “menos tiempo entra primero” se

destaca en los cuatro indicadores; en el tiempo medio de finalización siendo la de menor

tiempo, en el porcentaje de utilización siendo la de mayor porcentaje, en el número medio

de trabajos en el sistema siendo la de menor número de trabajos y en el retraso medio

siendo la que menor días de retraso genera, es decir, que SPT es considerada la mejor

técnica para minimizar el tiempo de flujo, obtener una mayor utilización de la línea,

minimizar el número medio de trabajos y minimizar el número de días de retraso, sin

embargo, la satisfacción de los clientes se basa en atender sus pedidos conforme van

llegando, esta técnica se traduce a FCFS “primero en entrar, primero en salir”, técnica que

en cuestión de análisis no resulta favorable ya que tenemos un tiempo de flujo mayor, un

porcentaje menor de utilización, un número de trabajos mayor y un número de días de

retraso mayor, con respecto a la técnica antes mencionada. En resumen, se puede expresar

que resulta complejo encontrar una regla de secuenciación de trabajos, que se pueda decir

que será siempre la mejor. Sin embargo, simular el número de escenarios posibles,

permitirá un amplio análisis donde el analista deberá priorizar aquel indicador que para él

resulte ser el más crítico o dicho de otra manera encontrar el equilibrio entre la eficiencia

de los equipos y la satisfacción de los clientes.

3.1.2. Presupuesto de la mejora.

La propuesta de solución requiere la sistematización mediante un algoritmo de cálculo y

decisión que permita automatizar el análisis de las reglas de prioridad ya citadas bajo los

kpi’s mencionados en el apartado anterior.

Para ello, se procederá con la estrategia de concebir la solución en dos etapas.

La primera corresponderá al desarrollo de una solución utilizando la herramienta de

Excel, y procurando su respectiva automatización mediante la aplicación de macros.

Esta primera etapa será utilizada como simulador de la secuenciación de las órdenes de

producción, con el objetivo de ser presentada como prototipo ante la alta dirección de la

Técnica Descripcion

Tiempo medio de

Finalización

(días)

Utilización %

Número medio

de trabajos en el

sistema

Retraso medio

(días)

FCFS Primero en entrar primero en salir 9,00 12,58% 7,95 4,92

SPT Menos tiempo entra primero 5,32 21,26% 4,70 2,41

EDD Urgencias 8,80 12,86% 7,77 4,92

LPT Mas largo empieza primero 18,45 6,14% 16,30 13,45

Colores De acuerdo al color del trabajo 11,08 10,22% 9,79 6,93

Ancho De acuerdo al ancho del trabajo 12,61 8,98% 11,14 7,70

Síntesis de secuencia de trabajos


organización y que sirva como catalizador de la toma de decisión de inversión en la

segunda etapa. Esta segunda etapa corresponderá al desarrollo de un software de

secuenciación de las órdenes de producción, el cual deberá permitir la programación de la

producción bajo seis escenarios posibles de secuenciación, pero bajo el umbral del análisis

de los 4 indicadores de desempeño de la secuenciación.

Se estima que la primera etapa demandará la cantidad de 320 horas hombre de un

profesional en ciencias duras con conocimiento de Excel avanzado, a un rubro de mercado

de $ 9, la hora.La segunda etapa se considera que demandará la cantidad de 960 horas

hombre de un profesional en ciencias de la computación, con conocimiento avanzado en

programación, a un rubro de mercado de $ 25 la hora.

A continuación, el detalle de los montos requeridos de inversión para la

implementación de la propuesta de solución.

Tabla 27. Inversión Económica para Secuenciador.


3.1.3. Análisis y beneficios de la propuesta de solución.

El impacto económico actual, está directamente vinculado a la baja disponibilidad de la

línea de producción Easy Glue, imputable a las paradas por cambio de referencia.

Para este análisis se procedió a simular los primeros cuatro meses del presente año,

utilizando el prototipo del secuenciador, donde se podrá mostrar los resultados obtenidos al

secuenciar las órdenes de producción, bajo este método. En la tabla 27, se muestra el

tiempo programado en función del plan de producción mensual y la disponibilidad tomada

del Secuenciador de Producción.

Tabla 28. Disponibilidad real vs. Disponibilidad teórica 2019.

Información adaptada de la empresa papelera y prototipo del Secuenciador de Producción. Elaborado por

el autor.

Etapa Descripción Horas Hombre $ Horas Hombre Total

1Prototipado en Excel algoritmo

de secuenciacion.320 9 2.880,00$

2

Diseño, desarrollo,

Implementacion Software de

Secuenciacion.

960 18 17.280,00$

20.160,00$ Total:

Descripción Enero Febrero Marzo Abril Promedio

Tiempo Programado (horas) 576 528 480 576 540

Disponibilidad (horas) - método actual 259 225 215 270 242

% Disponibilidad real 45% 43% 45% 47% 45%

Disponibilidad (horas) - método secuenciador 460 396 345 420 405

% Disponibilidad teórica 80% 75% 72% 73% 75%

Incremento Disponibilidad (horas) 201 171 130 150 163


La “Disponibilidad (horas) – método secuenciador” de cada mes correspondiente al año

2019, se lo podrá observar en los anexos.

Figura 14. Disponibilidad real vs. Disponibilidad teórica, 2019. Información adaptada de la empresa

papelera. Elaborado por autor.

Este análisis nos permite establecer que la disponibilidad promedio, pudo haber sido de

un 75% frente a la disponibilidad real promedio del 45% obtenida bajo el método actual.

Es decir, se hubiese obtenido 30 puntos porcentuales más de disponibilidad, lo que

representa un incremento del tiempo neto de corrida promedio de 163 horas.

En el presente análisis cabe mencionar que, la técnica de secuenciación utilizada es

producto del mejor criterio del analista en base a la realidad del negocio.

En los meses de enero, febrero y abril, la secuenciación a utilizar fue la de “De acuerdo

al ancho”, mientras que en el mes de marzo se utiliza la de “tiempo de fabricación más

corto”.

3.1.4. Cronograma de la propuesta

A continuación se detalla el cronograma de las actividades necesarias a ejecutar para el

desarrollo de la propuesta de mejora planteada en este capítulo.

Figura 15. Cronograma del desarrollo de la propuesta de mejora. Información tomada de la investigación

de campo. Elaborado por el autor.

45% 43% 45% 47%

80%75%

72% 73%

Enero / Ancho de

Formato

Febrero / Ancho de

Formato

Marzo / Shortest

processing time

Abril /Ancho de

Formato

Disponibilidad Real Disponibilidad Teórica

n° Detalle de la actividad Duración S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4

1 Prototipado de algoritmo de secuenciación 2 meses

2 Definir alcance el proyecto 1 semana

3 Definir metodología 2 semanas

4 Elaboración de la matriz de requerimientos 2 semanas

5 Recolección de datos 3 semanas

6 Diseño, desarrollo, implementación Software de Secuenciación 6 meses

7 Selección de la herramienta a utilizar y modelaje de datos 3 semanas

8 Revisión del diseño del secuenciador 5 semanas

9 Desarrollo de paneles y reportes 4 semanas

10 Configuración de la infraestructura del secuenciador 4 semanas

11 Realizar pruebas 4 semanas

12 Estabilización del secuenciador 4 semanas

mes 8mes 1 mes 5mes 2 mes 3 mes 4 mes 6 mes 7


En el presente cronograma se puede apreciar que el tiempo estimado para el desarrollo

de la propuesta de mejora es de 8 meses, siendo la actividad de diseño, desarrollo,

implementación Software de Secuenciación, la de mayor duración con un total de 6 meses.

3.1.5. Evaluación Económica.

En función del plan maestro de producción para el primer semestre del año 2020,

elaborado por el departamento de planificación se procede a realizar una estimación del

ahorro generado en virtud de la aplicación de las reglas de secuenciación que se detalla a

continuación.

Tabla 29. Estimación de ahorro producto de la aplicación de las reglas de secuenciación

de las ordenes de producción.

Información adaptada a partir del plan maestro de producción 2020, con respecto al tiempo programado.

Elaborado por el autor.

Esta proyección de ahorros mensuales a partir del incremento de la disponibilidad, nos

permite construir la proyección de un flujo de efectivo en donde los ingresos corresponden

a los ahorros mensuales descritos la tabla 29 y los egresos a los costes por mantenimiento

de la aplicación.

La “Disponibilidad (horas) – método secuenciador” de cada mes correspondiente al año

2020, se lo podrá observar en los anexos.

Tabla 30. Proyección de Flujo de efectivo.

Información adaptada a partir de la inversión en el desarrollo del software y los ahorros mensuales

presentados. Elaborado por el autor.

3.1.5.1. TIR (tasa interna de retorno).

La tasa interna de retorno se puede determinar como el porcentaje de beneficio o

pérdida de una inversión, dicho de otra manera permite determinar la factibilidad de un

proyecto y decidir entre invertir o no invertir en el mismo.

Descripción Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Suma Promedio

Tiempo Programado (horas) 576 528 480 576 552 504 3216 536

Disponibilidad (horas) - método actual 259 238 216 259 248 227 1447 241

Disponibilidad (horas) - método secuenciador 432 396 360 432 414 378 2412 402

Incremento disponibilidad (horas) 173 158 144 173 166 151 965 161

$ Hora Máquina 35 36 37 38 39 40 225 38

$ Ahorro 6048 5702 5328 6566 6458 6048 36151 6025

Período InversiónIngresos por aumento

en disponibilidadEgresos

Flujo de

efectivo

0 20.160,00 -20.160,00

1 6.048,0 200,0 5.848,0

2 5.702,4 200,0 5.502,4

3 5.328,0 200,0 5.128,0

4 6.566,4 200,0 6.366,4

5 6.458,4 200,0 6.258,4

6 6.048,0 200,0 5.848,0


( )

Nomenclatura:

Io= inversión inicial

F= flujo de efectivo

n= número de periodos

i= tasa interna de retorno a calcular

Criterios de análisis del TIR:

r = Costo de oportunidad

Si el TIR es mayor a la tasa de descuento: TIR > r: se acepta el proyecto.

Si el TIR es menor a la tasa de descuento: TIR < r: se rechaza el proyecto.

Si el TIR es igual a la tasa de descuento: TIR = r: se posterga el proyecto.

A continuación se calcula la tasa interna de retorno (TIR) en el programa Microsoft

Excel, donde se obtiene:

Tabla 31. Cálculo de la tasa interna de retorno (TIR).

Información adaptada a partir del flujo de efectivo. Elaborado por El autor.

Como se puede apreciar la tasa interna de retorno da como resultado un 18%, lo cual

muestra que el proyecto es factible, debido a que dicho resultado es mayor a la tasa pasiva

referencial del 8.26%, considerada por el Banco Central del Ecuador.

3.1.5.2. VAN (valor actual neto).

Se puede determinar el valor actual neto (VAN), como un indicador que muestra si

después de medir los flujos tanto de los ingresos y egresos futuros, y restando la inversión

inicial, queda alguna ganancia.

Para ello, a continuación, se muestra la fórmula a usar y el criterio de análisis:

( )

Nomenclatura:

F = flujo de efectivo

Períodos Flujo de efectivo

0 20.160,00

1 5.848,00

2 5.502,40

3 5.128,00

4 6.366,40

5 6.258,40

6 5.848,00

TIR 18%


n = número de periodos

i = tasa de descuento de 8.26%

Criterios de interpretación del VAN:

Si el VAN es mayor a 0: VAN > 0: se acepta el proyecto.

Si el VAN es menor a 0: VAN < 0: se rechaza el proyecto.

Si el VAN es igual a 0: VAN = 0: se posterga el proyecto.

A continuación se calcula el valor actual neto (VAN) en el programa Microsoft Excel,

donde se obtiene:

Tabla 32. Cálculo del valor actual neto.

Información adaptada a partir del flujo de efectivo. Elaborado por el autor.

Como se puede apreciar el valor actual neto muestra un resultado de $5.961,32, lo que

determina que el proyecto es viable, debido a que este valor es mayor a 0.

3.1.5.3. Tiempo de Recuperación de Inversión.

El tiempo de recuperación de la inversión o payback, permitirá conocer el tiempo en

que se recuperará la inversión inicial mediante los flujos de caja.

Tabla 33. Flujo de efectivo acumulado.

Información adaptada a partir del flujo de efectivo en la tabla 21. Elaborado por el autor.

El tiempo de recuperación de la inversión o payback, se calcula con la siguiente

fórmula:

Períodos Flujo de efectivo

0 20.160,00

1 5.848,00

2 5.502,40

3 5.128,00

4 6.366,40

5 6.258,40

6 5.848,00

VAN 5.961,32$

Período Inversión

Ingresos por

aumento en

disponibilidad

EgresosFlujo de

efectivo

Flujo de

efectivo

Acumulado

0 20.160,00 -20.160,00 -20.160,00

1 6.048,0 200,0 5.848,0 -14.312,00

2 5.702,4 200,0 5.502,4 -8.809,60

3 5.328,0 200,0 5.128,0 -3.681,60

4 6.566,4 200,0 6.366,4 2.684,80

5 6.458,4 200,0 6.258,4 8.943,20

6 6.048,0 200,0 5.848,0 14.791,20


( ) [

]

( ) [( )

]

Como se puede apreciar el periodo de recuperación o payback se efectuará en un

periodo de 3,578 meses.

3.1.5.4. Razón Beneficio – Coste (B/C)

Para calcular la razón beneficio/coste, se hará uso de la siguiente fórmula y criterio de

análisis:

Criterio de interpretación de razón beneficio / coste

Si el B/C > 1, el proyecto es rentable.

Si el B/C = 1, aquí no hay ganancias. Los beneficios son iguales a los costes.

Si el B/C < 1, el proyecto no es rentable.

Como se puede observar la razón beneficio/coste, da como resultado 1,79; lo que

significa que el proyecto es rentable y a manera de interpretación se puede decir que por

cada dólar que la empresa invierta, obtendrá 0.79 dólares.

3.2. Conclusiones.

Mediante la investigación de campo enfocada en el área de producción, a través del uso

de la técnica Value Stream Mapping o mapeo del flujo de valor (VSM), utilizada en

manufactura esbelta, se establece la situación actual, dando paso al análisis de la capacidad

instalada de producción versus la capacidad disponible.

Se determina que la principal causa de la desatención de la demanda de producción se

debe a que el recurso con capacidad restringida es la línea de producción Easy Glue, dicha

capacidad se ve afectada principalmente por las paradas planificadas vinculadas a los

cambios de referencias, lo cual ha afectado directamente a la disponibilidad de la máquina

en el primer semestre del año 2019 en un 39.43% con respecto a la meta establecida, esto,

debido a que el criterio utilizado actualmente para la programación de la producción

genera un elevado número de cambios de referencia.


Para ello, se plantea un modelo de programación de la producción que permitirá

mediante “reglas de prioridad para despachar trabajos”; secuenciar los pedidos, de tal

manera que se logre un equilibrio entre la máxima utilización de la línea de producción y

la satisfacción de los clientes.

A través de la utilización de un prototipo del secuenciador, se procedió a simular los

primeros cuatro meses del año 2019, lo que permite evidenciar que la disponibilidad

promedio en este periodo de tiempo pudo haber sido de un 75% lo que representa 30

puntos porcentuales más, con respecto a la disponibilidad real promedio del 45%, lo cual,

optimiza el proceso productivo.

El costo del desarrollo de la propuesta asciende a un monto de inversión total de $

20.160 y la aplicación de esta técnica, en función del plan maestro de producción del año

2020, estima un ahorro de $ 36.151. Estos datos permiten determinar la tasa interna de

retorno (TIR), la cual genera como resultado un 18%; mostrando que el proyecto es

factible, debido a que dicho resultado es mayor a la tasa pasiva referencial del 8.26%. Los

periodos previamente establecidos, permiten obtener el valor actual neto (VAN) de

$5.961,32 y el payback o tiempo de recuperación de la inversión que será en 3,578 meses.

Además, se pudo observar que en los cambios de referencia que no se encuentran

estandarizados existe una irregularidad en los tiempos de dicha de actividad, debido a que

los operarios realizan las tareas de manera empírica.

3.3. Recomendaciones.

Se recomienda a la alta dirección analizar la propuesta y emprender una segunda etapa

del proyecto que consiste en el desarrollo de un software que permita la programación de

la producción bajo las 4 primeras reglas de prioridad expuestas más las dos reglas

expuestas respecto a la realidad del negocio.

Estandarización de las actividades realizadas para los cambios de formato y

capacitación al personal operativo involucrado en dichas actividades.

Anexos

Anexos 47

Anexo No 1.

Secuenciador de Producción. Enero 2019.

Información tomada del prototipo de Secuenciador de Producción. Elaborado por el autor.

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Anexos 48

Anexo No 2.

Técnica De acuerdo al ancho del trabajo. Enero 2019.

Información tomada del prototipo de Secuenciador de Producción. Elaborado por el autor

SPT

Secuencia de

los TrabajosOP Colores Ancho

Tiempo de trabajo

( procesamiento)

Tiempo de

Flujo

Fecha de

Entrega

Retraso del

trabajo

Indicadores 15 h 14 14 7,41 7,41 5 2

Tiempo medio de finalizacion: 19,08 Días 14 s 13 13 2,50 9,91 5 5

Utilizacion: 8% % 11 y 12 12 0,51 10,42 5 5

Numero medio de trabajos en el sistema: 11,97 o/p 10 e 11 11 0,28 10,70 5 6

Retraso medio del trabajo: 14,0829 Días 12 f 10 10 0,65 11,35 5 6

18 e 10 10 0,86 12,21 5 7

9 w 9 9 1,27 13,48 5 8

13 c 8 8 2,48 15,96 5 11

5 o 7 7 0,41 16,36 5 11

4 n 6 6 1,88 18,25 5 13

1 j 5 5 0,30 18,54 5 14

2 l 5 5 0,13 18,67 5 14

3 m 4 4 1,02 19,69 5 15

17 r 4 4 2,50 22,19 5 17

19 d 4 4 0,93 23,11 5 18

16 y 3 3 6,66 29,77 5 25

6 p 2 2 0,29 30,06 5 25

7 a 1 1 0,77 30,83 5 26

8 q 1 1 0,05 30,88 5 26

20 c 1 1 1,00 31,88 5 27

32 382 282

De acuerdo al ancho del trabajo

Totales

Magnitud

Ir a Calculador de carga de trabajo

Ir a Resumen de

Haga Click para Calcular

Resetear

Anexos 49

Anexo No 3.

Síntesis de Secuencias de trabajos Enero 2019.


Técnica Descripcion

Tiempo

medio de

Finalización

(días)

Tiempo

medio de

Finalización

(Horas)

Utilización

%

Número

medio de

trabajos en

el sistema

Retraso

medio

(días)

FCFS Primero en entrar primero en salir 12,03 288,81 13,25% 7,557,89

SPT Menos tiempo entra primero 7,83 187,89 20,36% 4,914,49

EDD Urgencias 12,06 289,39 13,22% 7,577,89

LPT Mas largo empieza primero 25,64 615,44 6,22% 16,0920,64

Colores De acuerdo al color del trabajo 14,37 344,94 11,09% 9,0210,10

Ancho De acuerdo al ancho del trabajo 19,08 457,99 8,35% 11,97 14,08

Anexos 50

Anexo No 4.

Secuenciador de Producción. Febrero 2019.


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Anexos 51

Anexo No 5.

Técnica De acuerdo al ancho del trabajo. Febrero 2019.


Secuencia de


Tiempo de trabajo

( procesamiento)

Tiempo de

Flujo

Fecha de

Entrega

Retraso del

trabajo

Indicadores 11 y 14 14 5,44 5,44 5 0

Tiempo medio de finalizacion: 16,50 Días 15 h 14 14 0,79 6,23 5 1

Utilizacion: 9% % 14 s 13 13 2,99 9,23 5 4

Numero medio de trabajos en el sistema: 11,20 O/P 17 r 13 13 0,30 9,52 5 5

Retraso medio del trabajo: 11,2482 Días 10 e 11 11 0,29 9,81 5 5

3 m 10 10 0,98 10,79 5 6

9 w 10 10 1,06 11,85 5 7

12 f 10 10 0,63 12,48 5 7

18 e 10 10 0,85 13,33 5 8

5 o 9 9 0,40 13,73 5 9

13 c 8 8 2,23 15,97 5 11

2 l 6 6 0,44 16,41 5 11

4 n 6 6 0,41 16,82 5 12

1 j 5 5 0,42 17,24 5 12

1 19 d 4 4 0,93 18,16 5 13

16 y 3 3 7,39 25,56 5 21

6 p 2 2 1,80 27,36 5 22

7 a 1 1 0,62 27,98 5 23

8 q 1 1 0,04 28,03 5 23

20 c 1 1 1,00 29,03 5 24

29 325 225

De acuerdo al ancho

Totales

Magnitud


Ir a Resumen de


Resetear

Anexos 52

Anexo No 6.

Síntesis de Secuencias de trabajos. Febrero 2019.


Técnica Descripción

Tiempo

medio de

Finalizacion

(días)

Tiempo

medio de

Finalizacion

(Horas)

Utilización

%

Numero

medio de

trabajos en

el sistema

Retraso

medio

(días)

FCFSPrimero en entrar primero en salir 12,36 296,65 11,74% 8,52 8,24

SPTMenos tiempo entra primero 7,26 174,14 20,00% 5,00 3,83

EDDUrgencias 12,30 295,24 11,80% 8,48 8,24

LPTMas largo empieza primero 23,22 557,32 6,25% 16,00 18,22

ColoresDe acuerdo al color del trabajo 14,32 343,56 10,14% 9,86 9,99

AnchoDe acuerdo al ancho del trabajo 16,50 396,00 8,93% 11,20 11,25

Anexos 53

Anexo No 7.

Secuenciador de Producción. Marzo 2019


Fech

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. 47

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m.

46

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Par

adas

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Tie

mp

o T

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l

Pro

du

ccio

nTN

C

Co

dig

os

Anexos 54

Anexo No 8.

Técnica Los más cortos se realizan y terminan primero. Marzo 2019.


Secuencia

de los

Trabajos

OPTiempo de trabajo

( procesamiento)Tiempo de Flujo

Fecha de

Entrega

Retraso del

trabajo

Indicadores 1 j 0,09 0,09 5 0,00

Tiempo medio de finalizacion: 14,38 Días 2 l 0,45 0,53 5 0,00

Utilizacion: 15% % 4 n 0,72 1,26 5 0,00

Numero medio de trabajos en el sistema: 6,75 O/P 10 e 0,79 2,04 5 0,00

Retraso medio del trabajo: 10,43 Días 19 d 0,89 2,93 5 0,00

20 c 1,00 3,93 5 0,00

18 e 1,02 4,95 5 0,00

11 y 1,28 6,23 5 1,23

6 p 1,76 7,99 5 2,99

8 q 2,21 10,20 5 5,20

15 h 2,26 12,46 5 7,46

17 r 2,26 14,72 5 9,72

7 a 2,46 17,18 5 12,18

3 m 2,50 19,68 5 14,68

9 w 2,52 22,19 5 17,19

13 c 2,75 24,94 5 19,94

12 f 3,08 28,02 5 23,02

14 s 3,72 31,74 5 26,74

5 o 3,73 35,47 5 30,47

16 y 7,39 42,86 5 37,86

42,86 289,39 208,66

Magnitud

Shortest Processing Time (Los mas cortos se realizan y terminan primero)

Totales

Haga click aqui para que calcule


Ir a Resumen de

Resetear

Anexos 55

Anexo No 9.

Síntesis de Secuencias de trabajos. Marzo 2019.


Tecnica Descripcion

Tiempo

medio de

Finalizacion

(dias)

Tiempo

medio de

Finalizacion

(Horas)

Utilizacion

%

Numero

medio de

trabajos en

el sistema

Retraso

medio

(dias)

FCFS Primero en entrar primero en salir 20,47 491,37 10,47% 9,5516,10

SPT Menos tiempo entra primero 14,38 345,12 14,81% 6,7510,43

EDD Urgencias 20,51 492,22 10,45% 9,5716,14

LPT Mas largo empieza primero 30,53 732,84 7,02% 14,2525,53

Colores De acuerdo al color del trabajo 23,23 557,61 9,22% 10,8418,38

Ancho De acuerdo al ancho del trabajo 22,40 537,59 9,57% 10,4517,66

Anexos 56

Anexo No 10.

Secuenciador de Producción. Abril 2019.


Fech

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e En

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, 4 e

sq. 4

3.5

cm

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53

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3611

901

.9 K

g., 6

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. 47

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19

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19

53

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3913

305

00

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0 g

r. 4

esq

. 40

cm

.1

44

23

,02

0,0

01

5,0

01

0,0

00

,00

10

,00

10

,00

15

,00

14

41

,17

Par

adas

Pe

rmit

idas

Tie

mp

o T

ota

l

Pro

du

ccio

nTN

C

Co

dig

os

Anexos 57

Anexo No 11.

Técnica De acuerdo al ancho. Abril 2019.


Secuencia de


Tiempo de trabajo

( procesamiento)

Tiempo de

Flujo

Fecha de

Entrega

Retraso del

trabajo

Indicadores 11 y 14 14 1,28 1,28 5 0

Tiempo medio de finalizacion: 17,50 Días 15 h 14 14 2,26 3,54 5 0

Utilizacion: 9% % 13 c 13 13 2,75 6,28 5 1

Numero medio de trabajos en el sistema: 11,05 O/P 17 r 13 13 2,26 8,54 5 4


3 m 10 10 2,50 11,95 5 7

12 f 10 10 0,35 12,30 5 7

1 j 6 6 0,09 12,38 5 7

14 s 4 4 3,72 16,10 5 11

18 e 4 4 1,02 17,13 5 12

19 d 4 4 0,89 18,01 5 13

5 o 3 3 3,92 21,94 5 17

9 w 3 3 0,30 22,23 5 17

16 y 3 3 0,78 23,01 5 18

2 l 2 2 0,45 23,46 5 18

6 p 2 2 1,76 25,21 5 20

4 n 1 1 0,73 25,95 5 21

7 a 1 1 2,46 28,41 5 23

8 q 1 1 2,21 30,62 5 26

20 c 1 1 1,00 31,62 5 27

32 349 255

De acuerdo al ancho

Totales

Magnitud


Ir a Resumen de


Resetear

Anexos 58

Anexo No 12.

Síntesis de Secuencias de trabajos. Abril 2019.


Tecnica Descripcion

Tiempo

medio de

Finalizacion

(dias)

Tiempo

medio de

Finalizacion

(Horas)

Utilizacion

%

Numero

medio de

trabajos en

el sistema

Retraso

medio

(dias)

FCFS Primero en entrar primero en salir16,49 395,83 9,59% 10,43 12,12

SPT Menos tiempo entra primero10,48 251,61 15,08% 6,63 6,73

EDD Urgencias16,53 396,68 9,57% 10,45 12,16

LPT Mas largo empieza primero22,72 545,28 6,96% 14,37 17,77

Colores De acuerdo al color del trabajo16,46 395,09 9,60% 10,41 11,61

Ancho De acuerdo al ancho del trabajo17,50 420,00 9,05% 11,05 12,73

Anexos 59

Anexo No 13.

Secuenciador de Producción. Enero 2020.

Información tomada del prototipo de Secuenciador de Producción.

Fech

a d

e En

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aFe

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Com

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Fech

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N/P

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Can

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1/20

205

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6 es

q. 4

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1/20

2009

/01/

2020

04/0

1/20

205

04

n58

0000

2 Kg

., 6

esq.

51.

1 cm

.6

62

34,1

215

,00

0,00

0,00

15,0

010

,00

10,0

015

,00

2112

,06

10/0

1/20

2010

/01/

2020

05/0

1/20

205

05

o10

0000

2 Kg

., 6

esq.

53

cm.

76

25,

8815

,00

0,00

0,00

15,0

010

,00

0,00

15,0

040

7,94

11/0

1/20

2011

/01/

2020

06/0

1/20

205

06

p10

0000

1 Kg

., 4

esq.

43.

5 cm

.2

41

5,88

0,00

15,0

010

,00

0,00

10,0

010

,00

15,0

041

2,94

12/0

1/20

2012

/01/

2020

07/0

1/20

205

07

a15

0000

800

gr. 4

esq

. 40

cm.

14

38,

820,

0015

,00

0,00

0,00

10,0

010

,00

15,0

057

9,41

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1/20

2013

/01/

2020

08/0

1/20

205

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q17

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500/

400

gr. 4

esq

. 40

cm.

14

41,

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000,

000,

000,

0010

,00

0,00

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0

14/0

1/20

2014

/01/

2020

09/0

1/20

205

09

w30

0000

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Kg. 4

esq

. 32.

5 cm

.9

45

17,6

515

,00

0,00

0,00

15,0

010

,00

10,0

015

,00

1123

,82

15/0

1/20

2015

/01/

2020

10/0

1/20

205

010

e90

000

T 2

Kg. 4

esq

. 42.

5 cm

.11

45

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15,0

00,

000,

0015

,00

10,0

00,

0015

,00

372,

65

16/0

1/20

2016

/01/

2020

11/0

1/20

205

011

y19

0000

T 1.

8 Kg

. 4 e

sq. 4

4 cm

.12

46

11,1

815

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0,00

0,00

15,0

010

,00

10,0

015

,00

735,

59

17/0

1/20

2017

/01/

2020

12/0

1/20

205

012

f25

0000

T 1

Kg. 4

esq

. 36

cm.

104

714

,71

0,00

15,0

00,

000,

0010

,00

10,0

015

,00

932,

35

18/0

1/20

2018

/01/

2020

13/0

1/20

205

013

c10

0003

3T

1 Kg

. 4 e

sq. 2

3.5

cm.

84

758

,83

0,00

15,0

00,

000,

0010

,00

0,00

15,0

035

69,5

3

19/0

1/20

2019

/01/

2020

14/0

1/20

205

014

s10

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15,0

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,00

10,0

015

,00

3604

,58

20/0

1/20

2020

/01/

2020

15/0

1/20

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015

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00,

0010

,00

15,0

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,00

10,0

015

,00

1066

3,45

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1/20

2021

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2020

16/0

1/20

205

016

y27

0007

61.

4 Kg

., 6

esq.

46.

5 cm

.3

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158,

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0015

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00,

0010

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10,0

015

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,68

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1/20

2022

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2020

17/0

1/20

205

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esq.

47.

5 cm

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611

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0,00

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15,0

010

,00

10,0

015

,00

3594

,73

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1/20

2023

/01/

2020

18/0

1/20

205

018

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0105

T 1

Kg. 4

esq

. 36

cm.

104

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0010

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15,0

010

,00

10,0

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,08

24/0

1/20

2024

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2020

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1/20

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019

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cm.

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,00

15,0

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34,7

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1/20

2025

/01/

2020

20/0

1/20

205

020

c39

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500/

400

gr. 4

esq

. 40

cm.

14

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,02

0,00

15,0

010

,00

0,00

10,0

010

,00

15,0

014

41,1

7

Para

das

Perm

itid

as

Tiem

po T

otal

Prod

ucci

on

Tiem

po d

e

fabr

icac

ión

Co

dig

os

Anexos 60

Anexo No 14.

Técnica De acuerdo al ancho. Enero 2020


Secuencia de


Tiempo de trabajo

( procesamiento)

Tiempo de

Flujo

Fecha de

Entrega

Retraso del

trabajo

Indicadores 15 h 14 14 7,41 7,41 5 2

Tiempo medio de finalización: 18,00 Días 14 s 13 13 2,50 9,91 5 5

Utilización: 8% % 11 y 12 12 0,51 10,42 5 5

Número medio de trabajos en el sistema: 12,18 O/P 10 e 11 11 0,26 10,68 5 6

Retraso medio del trabajo: 13,0047 Días 12 f 10 10 0,65 11,33 5 6

18 e 10 10 0,86 12,19 5 7

9 w 9 9 0,78 12,97 5 8

13 c 8 8 2,48 15,45 5 10

5 o 7 7 0,28 15,73 5 11

4 n 6 6 1,47 17,20 5 12

1 j 5 5 0,30 17,49 5 12

2 l 5 5 0,12 17,61 5 13

3 m 4 4 0,13 17,74 5 13

17 r 4 4 2,50 20,24 5 15

19 d 4 4 0,93 21,17 5 16

16 y 3 3 6,66 27,83 5 23

6 p 2 2 0,29 28,11 5 23

7 a 1 1 0,40 28,51 5 24

8 q 1 1 0,05 28,56 5 24

20 c 1 1 1,00 29,56 5 25

30 360 260

De acuerdo al ancho

Totales

Magnitud


Ir a Resumen de


Resetear

Anexos 61

Anexo No 15.

Síntesis de Secuencias de trabajos. Enero 2020.



Tiempo

medio de

Finalización

(días)

Tiempo

medio de

Finalización

(horas)

Utilización

%

Número

medio de

trabajos en

el sistema

Retraso

medio

(días)

FCFS Primero en entrar primero en salir 10,21 245,10 14,47% 6,91 6,63

SPT Menos tiempo entra primero 6,54 157,03 22,59% 4,43 3,54

EDD Urgencias 10,22 245,23 14,47% 6,91 6,63

LPT Mas largo empieza primero 24,50 588,00 6,03% 16,57 19,50

Colores De acuerdo al color del trabajo 12,90 309,53 11,46% 8,72 8,69


Anexos 62

Anexo No 16.

Secuenciador de Producción. Febrero 2020.


Fech

a d

e En

treg

aFe

cha

Com

pro

met

ida

Fech

a In

gres

o

Ped

ido

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mp

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igo

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ador

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/20

19

07

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19

02

/02

/20

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00

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/02

/20

19

08

/02

/20

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/02

/20

19

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01

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01

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01

5,0

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/02

/20

19

09

/02

/20

19

04

/02

/20

19

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, 6 e

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/20

19

11

/02

/20

19

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/02

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, 4 e

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0,0

01

0,0

01

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/02

/20

19

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/20

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,00

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/02

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19

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cm

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/20

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/02

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14

,41

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/02

/20

19

16

/02

/20

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/02

/20

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/02

/20

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/20

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/02

/20

19

19

/02

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19

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/02

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/02

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Tiem

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Co

dig

os

Anexos 63

Anexo No 17.

Técnica De acuerdo al ancho. Febrero 2020.


Secuencia de


Tiempo de trabajo

( procesamiento)

Tiempo de

Flujo

Fecha de

Entrega

Retraso del

trabajo

Indicadores 0 y 14 14 5,44 5,44 5 0

Tiempo medio de finalización: 16,50 Días 0 h 14 14 0,79 6,23 5 1

Utilización: 9% % 0 s 13 13 2,99 9,23 5 4

Número medio de trabajos en el sistema: 11,18 O/P 0 r 13 13 0,30 9,52 5 5


13 m 10 10 0,99 10,80 5 6

19 w 10 10 1,26 12,06 5 7

0 f 10 10 0,63 12,69 5 8

0 e 10 10 0,85 13,54 5 9

15 o 9 9 0,51 14,05 5 9

0 c 8 8 2,23 16,29 5 11

12 l 6 6 0,45 16,74 5 12

14 n 6 6 0,46 17,20 5 12

11 j 5 5 0,42 17,61 5 13

0 d 4 4 0,93 18,54 5 14

0 y 3 3 7,39 25,94 5 21

16 p 2 2 1,89 27,82 5 23

17 a 1 1 0,62 28,44 5 23

18 q 1 1 0,07 28,51 5 24

0 c 1 1 1,00 29,51 5 25

30 330 230

Magnitud


Totales


Ir a Resumen de


Resetear

Anexos 64

Anexo No 18.

Síntesis de Secuencias de trabajos. Febrero 2020.



Tiempo

medio de

Finalización

(días)

Tiempo

medio de

Finalización

(días)

Utilización

%

Número

medio de

trabajos en

el sistema

Retraso

medio

(días)



EDD Urgencias 12,64 303,48 11,67% 8,57 8,56




Anexos 65

Anexo No 19.

Secuenciador de Producción. Marzo 2020.


Fech

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Com

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cm

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Kg.

, 6 e

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3611

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.9 K

g., 6

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m.

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11

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Par

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Anexos 66

Anexo No 20.

Técnica Los más cortos se realizan y terminan primero. Marzo 2020.


Secuencia

de los

Trabajos

OPTiempo de trabajo

( procesamiento)Tiempo de Flujo

Fecha de

Entrega

Retraso del

trabajo

Indicadores 1 j 0,14 0,14 5 0,00

Tiempo medio de finalización: 15,00 Días 2 l 0,49 0,63 5 0,00

Utilización: 15% % 4 n 0,77 1,39 5 0,00

Número medio de trabajos en el sistema: 6,63 O/P 10 e 0,79 2,18 5 0,00

Retraso medio del trabajo: 10,93 Días 19 d 0,89 3,07 5 0,00

20 c 1,00 4,07 5 0,00

18 e 1,02 5,09 5 0,09

11 y 1,28 6,37 5 1,37

6 p 1,76 8,12 5 3,12

8 q 2,21 10,34 5 5,34

15 h 2,26 12,59 5 7,59

17 r 2,26 14,85 5 9,85

7 a 2,46 17,31 5 12,31

9 w 2,52 19,83 5 14,83

13 c 2,75 22,58 5 17,58

12 f 3,08 25,66 5 20,66

14 s 3,72 29,38 5 24,38

5 o 3,85 33,23 5 28,23

3 m 4,66 37,88 5 32,88

16 y 7,39 45,28 5 40,28

45,28 299,98 218,51

Magnitud

Shortest Processing Time (Los más cortos se realizan y terminan primero)

Totales

Haga click aqui para que calcule


Ir a Resumen de

Resetear

Anexos 67

Anexo No 21.

Síntesis de Secuencias de trabajos. Marzo 2020.



Tiempo

medio de

Finalización

(días)

Tiempo

medio de

Finalización

(horas)

Utilización

%

Número

medio de

trabajos en

el sistema

Retraso

medio

(días)



EDD Urgencias 22,68 544,24 9,98% 10,02 18,14




Anexos 68

Anexo No 22.

Secuenciador de Producción. Abril 2020.


Fech

a d

e En

treg

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cha

Com

pro

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ida

Fech

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Anexos 69

Anexo No 23.

Técnica De acuerdo al ancho. Abril 2020.


Secuencia de

los TrabajosOP Ancho

Tiempo de trabajo

( procesamiento)

Tiempo de

Flujo

Fecha de

Entrega

Retraso del

trabajo

Indicadores 4 n 14 0,79 0,79 5 0

Tiempo medio de finalizacion: 18,00 Días 11 y 14 1,38 2,16 5 0

Utilizacion: 9% % 15 h 14 2,26 4,42 5 0

Numero medio de trabajos en el sistema: 10,73 O/P 13 c 13 2,75 7,17 5 2

Retraso medio del trabajo: 13,381 Días 17 r 13 2,26 9,43 5 4

2 l 12 2,13 11,56 5 7

10 e 11 0,91 12,47 5 7

3 m 10 2,49 14,95 5 10

12 f 10 0,35 15,30 5 10

14 s 4 3,72 19,02 5 14

18 e 4 1,02 20,04 5 15

19 d 4 0,89 20,93 5 16

9 w 3 0,42 21,35 5 16

16 y 3 0,83 22,17 5 17

1 5 o 2 3,94 26,11 5 21

6 p 2 1,69 27,80 5 23

1 j 1 0,08 27,88 5 23

7 a 1 2,46 30,34 5 25

8 q 1 2,21 32,55 5 28

20 c 1 1,00 33,55 5 29

34 360 268


Totales

Magnitud


Ir a Resumen de


Resetear

Anexos 70

Anexo No 24.

Síntesis de Secuencias de trabajos. Abril 2020.



Tiempo

medio de

Finalización

(días)

Tiempo

medio de

Finalización

(horas)

Utilización

%

Número

medio de

trabajos en

el sistema

Retraso

medio

(días)



EDD Urgencias 18,25 438,02 9,19% 10,88 13,65




Anexos 71

Anexo No 25.

Secuenciador de Producción. Mayo 2020.


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Anexos 72

Anexo No 26.

Técnica De acuerdo al color. Mayo 2020.


Secuencia

de los

Trabajos

OP ColoresTiempo de trabajo

( procesamiento)

Tiempo de

Flujo

Fecha de

Entrega

Retraso del

trabajo

Indicadores 7 a 1 2,46 2,46 5 0,00

Tiempo medio de finalización: 17,25 Días 8 q 1 2,21 4,67 5 0,00

Utilización: 10% % 20 c 1 1,00 5,67 5 0,67

Número medio de trabajos en el sistema: 10,40 O/P 6 p 2 1,59 7,27 5 2,27

Retraso medio del trabajo: 12,3946 Días 16 y 3 0,83 8,09 5 3,09

3 m 10 2,49 10,58 5 5,58

17 r 13 2,26 12,84 5 7,84

19 d 4 0,89 13,72 5 8,72

1 j 1 0,06 13,79 5 8,79

2 l 12 2,01 15,79 5 10,79

4 n 14 0,79 16,58 5 11,58

5 o 2 3,89 20,47 5 15,47

2 13 c 13 2,75 23,22 5 18,22

9 w 3 0,42 23,64 5 18,64

12 f 10 0,35 23,99 5 18,99

18 e 4 1,02 25,01 5 20,01

10 e 11 0,91 25,92 5 20,92

4 11 y 14 1,28 27,20 5 22,20

14 s 4 3,72 30,92 5 25,92

15 h 14 2,26 33,17 5 28,17

33,17 345,03 247,89

Magnitud

De acuerdo al color de trabajo

Totales


Ir a Resumen de

Resetear

Calcular

Anexos 73

Anexo No 27.

Síntesis de Secuencias de trabajos. Mayo 2020.



Tiempo

medio de

Finalización

(días)

Tiempo

medio de

Finalización

(horas)

Utilización

%

Número

medio de

trabajos en

el sistema

Retraso

medio

(días)



EDD Urgencias 17,97 431,17 9,23% 10,83 13,38




Anexos 74

Anexo No 28.

Secuenciador de Producción. Junio 2020.


Fech

a d

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Anexos 75

Anexo No 29.

Técnica De acuerdo al color. Junio 2020.


Secuencia de

los TrabajosOP Colores

Tiempo de trabajo

( procesamiento)

Tiempo de

Flujo

Fecha de

Entrega

Retraso del

trabajo

Indicadores 7 a 1 2,41 2,41 5 0,00

Tiempo medio de finalización: 15,74 Días 8 q 1 2,21 4,63 5 0,00

Utilización: 10% % 20 c 1 1,00 5,63 5 0,63

Número medio de trabajos en el sistema: 10,50 O/P 6 p 2 1,67 7,29 5 2,29

Retraso medio del trabajo: 10,8849 Días 16 y 3 0,83 8,12 5 3,12

3 m 10 2,24 10,36 5 5,36

17 r 13 2,26 12,62 5 7,62

19 d 4 0,89 13,50 5 8,50

1 j 1 0,08 13,58 5 8,58

2 l 12 2,13 15,71 5 10,71

4 n 14 1,03 16,74 5 11,74

5 o 2 0,43 17,17 5 12,17

13 c 13 2,75 19,92 5 14,92

9 w 3 0,42 20,34 5 15,34

12 f 10 0,35 20,69 5 15,69

18 e 4 1,02 21,71 5 16,71

10 e 11 0,91 22,62 5 17,62

11 y 14 1,38 24,00 5 19,00

14 s 4 3,72 27,71 5 22,71

15 h 14 2,26 29,97 5 24,97

29,97 314,73 217,70

Magnitud

De acuerdo al color

Totales


Ir a Resumen de

Resetear

Calcular

Anexos 76

Anexo No 30.

Síntesis de Secuencias de trabajos. Junio 2020.



Tiempo

medio de

Finalización

(días)

Tiempo

medio de

Finalización

(días)

Utilización

%

Número

medio de

trabajos en

el sistema

Retraso

medio

(días)



EDD Urgencias 15,38 369,09 9,74% 10,26 10,79




Anexos 77

Anexo No 31.

Secuenciador de producción. Muestra de 20 Órdenes de Producción.


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