UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

PROJETO A VEZ DO MESTRE

RELACIONAMENTO E FIDELIZAÇÃO

Por: Ricardo Mendes Vasco

Orientador

Prof. Ana Paula

Rio de Janeiro

2009

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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

PROJETO A VEZ DO MESTRE

RELACIONAMENTO E FIDELIZAÇÃO

Apresentação de monografia à Universidade

Candido Mendes como requisito parcial para

obtenção do grau de especialista em Gestão em

Instituição Financeira.

Por: Ricardo Mendes Vasco

3

AGRADECIMENTOS

....aos meus pais pela educação e

família, a minha maravilhosa Martha

pelo estímulo e paciência e minha guru

Ana Paula pela colaboração e

orientação.......

4

DEDICATÓRIA

.....aqueles que colaboraram no meu

aprendizado e crescimento pessoal e

profissional quero dizer apenas uma

palavra sincera e relevante: OBRIGADO

5

RESUMO

Trata-se de uma exposição sobre o que é a segmentação de mercado e a

fidelização, quais são os seus objetivos e o que seria preciso para atingir este

resultado de forma consistente. Atualmente, observamos que os clientes estão

mais exigentes, querem rapidez no atendimento, menos tolerantes a erros e

falhas do Banco, mais informados quanto aos seus direitos, conhecedores das

características dos produtos e serviços e propensos a terem contas em várias

instituições (multibancarizados).Logo, para alcançar a fidelização esperada

pela organização e manter a satisfação do cliente, independente de sua

rentabilidade, há uma série de requisitos necessários para atender esta

demanda, onde destaco que o relacionamento estreito entre os seres humanos

através de atenção, conhecimento mútuo e sua disponibilidade, perfazem com

que os negócios concretizados ocorram com bases mais sólidas (confiança e

segurança) gerando, então, um relacionamento efetivo de resultados para

ambos os lados.

Palavras−−−−chaves:Clientes, atendimento, satisfação.

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METODOLOGIA

Foi baseado na minha própria experiência de gerente de relacionamento

do Banco do Brasil, meu contato com colegas e de outras instituições

financeiras, leituras de jornais de circulação (Valor Econômico e O Globo),

sites da internet, pesquisa bibliográfica e relatos de profissionais da área.

A busca por maior participação de mercado e possibilidade de

crescimento das organizações embute um cumprimento de metas a todo custo

pelas agências. A segmentação de clientes, a capacitação técnica e os canais

de atendimento, cada vez mais ampliados, não são os suficientes para cumprir

os objetivos de rentabilidade e fidelização.

Existe a necessidade de um conhecimento e envolvimento entre o

correntista ou proponente e a equipe de atendimento, isto, demanda tempo e

disponibilidade humana, conforme observamos os relatos enviados.

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SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO I - Conhecendo o cliente 09

CAPÍTULO II - A segmentação comportamental 17

CAPÍTULO III – A fidelização e o retorno do relacionamento 25

CONCLUSÃO 33

ANEXOS 34

BIBLIOGRAFIA 39

ÍNDICE 42

FOLHA DE AVALIAÇÃO 43

8

INTRODUÇÃO

As pessoas gostam de serem tratadas com exclusividade. Em alguns

casos essa necessidade de tratamento é mais importante que os negócios ou

problemas que procuram resolver. Assim, o cliente supõe que o banco e o

funcionário que a representa devam atendê-lo de forma especial. O correntista

sempre se acha mais importante que o outro, e espera que a instituição

financeira reconheça a importância de sua pessoa e de sua solicitação.

Quem presta o atendimento deve ter conhecimentos técnicos do

produto/serviço que vende, pois está intimamente ligado aos negócios que

uma organização pode ou não realizar, estabelecendo, portanto, uma relação

de dependência entre o colaborador e a empresa através da comunicação

interna e a capacitação.

A disponibilidade e a cortesia dizem respeito à maneira como o

funcionário se dirige àquele que deseja assistência, orientando-o e

conquistando sua simpatia. Este, sim, é um trabalho que depende unicamente

dele.Exatamente por isso, a preparação dos atendentes para o tratamento ao

cliente faz parte da preocupação dos gestores do negócio com o atendimento.

O atendimento diferenciado e competitivo engloba o tratamento único

que o gerente e sua equipe dispensam a cada proponente ou contratante. De

modo amigável e procurando transmitir-lhe o maior número possível de

informações corretas, vai conquistando e fidelizando-o através da aquisição de

valor percebida por ele.

Com o conhecimento e a estratégia, é capaz de identificar a

potencialidade e a propensão de cada um, satisfazer suas necessidades, gerar

negócios, rentabilizar e reter o foco principal da sobrevivência de sua empresa,

o cliente.

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CAPÍTULO I

CONHECENDO O CLIENTE

O PÚBLICO INTERNO E EXTERNO

Como já dizia Mário Persona:

"No atendimento ao cliente, a primeira impressão é a que fica".

A segunda, a que vai embora.

(palestrante, escritor, professor e estrategista de comunicação e marketing)

1.1 – Novo cenário e seus números

O cenário atual traz cada vez mais desafios, estamos na época do

declínio do poder da marca, da diminuição das diferenças tecnológicas entre

os produtos e, principalmente, da grande concorrência onde os clientes estão

mais informados, sofisticados e exigentes. Neste contexto, o serviço de

atendimento ao cliente deixou de ser opção ou uma variação empresarial para

ser o principal diferencial competitivo. Atender tornou-se uma função de toda a

organização e não apenas dos representantes comerciais ou do marketing.

As empresas tiveram que se concentrar no cliente, criando

primeiramente uma estrutura interna que ligue os seus funcionários, em todos

os níveis, direta ou indiretamente aos clientes. Além disso, as organizações

tiveram que prestar maior atenção ao seu público interno, mantendo com eles

uma comunicação mais eficaz, "onde as informações, tanto passadas pela

empresa aos funcionários ou pelos funcionários a empresa, tornaram-se de

grande valor para a prestação de um bom atendimento". Conforme

LAPASTINA (2002):

[...] "nenhuma empresa pode trabalhar bem com seu cliente se antes não conhecer bem a si própria. Ou traduzindo: para poder ser uma empresa voltada para o mercado, o foco precisa ser, antes de mais nada, interno”.

10

LAPASTINA, Sérgio. A empresa voltada para o cliente focada nela mesma http://www.aberje.com.br, 24/05/2002.

O panorama econômico no Brasil, nos últimos dez anos, promoveu a

fusão e a incorporação de financeiras e bancos com a idéia de crescimento em

escala no mercado de massa, fortalecendo conglomerados e modificando e

aumentando ainda mais o perfil de clientes e não clientes para as instituições

financeiras. Percebemos também a chamada inclusão bancária, ou seja, a

entrada das classes D e E da pirâmide social, como citado na cartilha de

setembro de 2007 da FEBRABAN:

Rede de Atendimento

Os tradicionais canais dos bancos representados por suas agências e

pelos postos de atendimento instalado em empresas ou entidades públicas

permanecem praticamente estáveis nestes últimos oito anos.

O que vem possibilitando a expansão de suas rede de atendimento

são os caixas eletrônicos instalados em locais de grande circulação de público

e o bem sucedido canal representado pelos Correspondentes não Bancários

que apresentaram, em 2007, um expressivo crescimento de 15,5%.

Hoje, os Correspondentes não Bancários representam mais de 80%

do total de dependências físicas disponibilizadas pelos bancos.

Fonte: Banco Central do Brasil / Desig

Período 2000 a 2007, sendo a variação 2007/2006

N° de agências de: 16.396 para 18.308 1,3%

Postos tradicionais: 9.495 para 10.427 2,0%

Postos eletrônicos: 14.453 para 34.790 6,1%

11

Correspondentes não bancários:

13.731 para 84.332 15,5%

Total de dependências: 54.075 para 147.857 10,3%

(http://www.febraban.org.br/Arquivo/Cartilha/Acoes%20de%20melhoria

%20no%20Atendimento).

Número de contas, cartões de débito e clientes com internet banking

Em 2007, houve crescimento de 9,3% no número de contas correntes

que totalizaram 112,1 milhões. Desse montante, 69% são contas ativas, ou

seja, tiveram alguma movimentação no período de seis meses. O número de

contas de poupança somou 82,1 milhões, que representou uma expansão de

6,9%.

Significativa contribuição ao processo de bancarização deu-se através

das contas correntes simplificadas, destinadas à população de baixa renda e

que exigem documentação mínima, destinando-se às movimentações

financeiras de até R$ 1.000,00.

Em 2007, verificou-se um crescimento de 12,2% na quantidade destas

contas, que totalizaram 7,6 milhões. Se considerarmos que ao final de 2007, a

população de usuários ativos da Internet com mais de 16 anos era de 40

milhões (IBOPE / NetRatins), o número de clientes Pessoas Físicas de Internet

Banking, que superou a cifra de 25 milhões de usuários, representa cerca de

dois terços dos internautas e um número ainda mais expressivo se

considerarmos que parte da população jovem ainda não possue conta

bancária.(http://www.febraban.org.br/Arquivo/Cartilha/Acoes%20de%20melhori

a%20no%20Atendimento).

http://www.febraban.org.br/Arquivo/Cartilha/Acoes%20de%20melhoria%20no%20Atendimentohttp://www.febraban.org.br/Arquivo/Cartilha/Acoes%20de%20melhoria%20no%20Atendimento

12

Com a implementação da Lei n° 8.078, de 11.09.1990 que trata o CDC –

Código de Defesa do Consumidor – os correntistas e proponentes ficaram

mais atentos e passaram a reclamar mais sobre seus direitos e serviços

prestados. Demorou muito, mas em 2001 o Banco Central publicou no dia 30

de julho a Resolução 2878. O CDCB – Código de Defesa do Cliente Bancário

– é o documento que institui um código que descreve os deveres das

instituições bancárias e os seus direitos enquanto cliente, criando um padrão

de atendimento para as instituições e agências bancárias brasileiras. Um dos

pontos chave do código (acessibilidade) dita a forma com que deverão ser

atendidos os portadores de necessidades especiais, que foi aprimorado pela

Resolução 2891 do mesmo ano.

Diante disso, entre o período de novembro de 2005 a dezembro de

2008, foi verificado no site do BACEN que o número de reclamações

procedentes em referência a RESOLUÇÃO CMN 2.878/012878 vem

aumentando, destacando-se o atendimento como o mais relevante e

constante entre os três primeiros lugares em todos os meses.

Com exceção dos meses de maio, junho e julho de 2007 devido a

problemas operacionais, não foram registradas as denúncias encerradas

naqueles meses.

1.2 – Comunicação interna e externa

A importância da comunicação interna centrada na informação torna-se

fundamental, pois permitirá o funcionário assumir responsabilidades se ele estiver

bem informado e desempenhar suas atividades valorizando sua instituição. A

empresa que acredita em seus funcionários e mantém com eles um canal aberto

de comunicação, tende a ter uma maior aceitação de seu público interno, o qual

trabalha mais satisfeito obtendo sempre melhores resultados. Com esse processo,

o colaborador adquire maior confiança na empresa mantendo com ela um fluxo

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maior de informações, que serão preciosas para um melhor atendimento ao

público externo. Segundo LUZ (2002):

"As empresas esquecem que a satisfação dos seus clientes externos passa antes pela satisfação dos clientes internos. Poucas são as que têm interesse em ouvir os seus clientes internos, em conhecer suas expectativas profissionais e pessoais, suas reclamações com relação ao salário; ao trabalho que realizam; à integração entre os diferentes setores da empresa; à supervisão que recebem de seus superiores imediatos e mediatos; à comunicação existente na empresa; à sua estabilidade; às suas possibilidades de progresso profissional; à disciplina; aos benefícios; às suas condições de segurança e higiene; ao processo decisório etc. Além de ouvir os seus funcionários sobre o que pensam em relação a essas variáveis internas, as empresas deveriam também conhecer a realidade familiar, social e econômica, em que os mesmos vivem. Só assim poderão encontrar outros fatores do clima organizacional que justificam a qualidade dos atendimentos".(LUZ, Ricardo Silveira. A qualidade do atendimento e o clima organizacional. www.gestaoerh.com.br/visitante/artigos/gead_011.php, 06/05/2001.

Quando a organização começa a perceber que seu diferencial são as

pessoas, passa a haver preocupação com o desenvolvimento e o

fortalecimento das relações entre elas. A partir do momento que o crescimento

organizacional está atrelado à satisfação dos funcionários no ambiente de

trabalho, a criação de meios de comunicação começa a ser pensada de melhor

forma. Sintonizar os funcionários, divulgando informações de caráter

corporativo, visando reforçar as estratégias de negócio são os objetivos das

empresas modernas. Por isso que Sanches (2002) ressalta que:

"Os veículos de comunicação interna vêm ocupando espaço cada vez maior como um meio de manter o funcionário informado sobre tudo que acontece na organização. De notas sociais a questões econômicas,

14

passando pelas campanhas de saúde e de educação básica, o objetivo maior das políticas de comunicação interna é despertar nos colaboradores o interesse pelos negócios da empresa e mantê-los informados sobre todos os passos e o caminho seguido pela organização nesta fase de globalização. Geralmente trabalhando em conjunto com a área de RH, que atua como parte importante no processo de comunicação interna por estar em contato direto com os colaboradores da organização, o departamento de Comunicação Interna tem ocupado lugar de destaque nas empresas". SANCHES, Cristina. Esforço para manter o funcionário informado e envolvido com a empresa. http://www.gestaoerh.com.br/visitante/artigo/cmmk_002.php, 06-05-2001.

Quanto a comunicação com o cliente externo, destaco os recortes de

artigos publicados na internet em setembro de 2008 e abril de 2002 onde

confirmam a necessidade de ajuste por parte das empresas face as exigências

dos consumidores, vide anexos 1 e 3.

1.3 – Relação de expectativas

Cada vez mais, as instituições financeiras tomam consciência de que a

relação colaboradores e clientes são de suma importância para o sucesso ou

insucesso neste mercado de economia aberta e acirrada. Uma outra

constatação evidenciada é que tão somente a qualidade dos produtos, as

instalações modernas e padronizadas, mídia em propaganda, sistemas de

interatividade, a apresentação impecável dos colaboradores, a marca ou até

mesmo a criação de um departamento/ambiente especializado em

atendimento/vendas não serão suficientes ou necessários para o

encantamento de clientes, se o relacionamento humano, diferencial maior da

empresa na modernidade, não estiver funcionando em toda sua capacidade,

conforme apresentado no anexo 2.

15

Ter o produto disponível na prateleira, a marca ou o status desejados

são valores obrigatórios, pois apenas atendem as expectativas básicas. Assim,

outros fatores assumem grande importância nessa disputa, tais como:

flexibilidade, consistência, confiabilidade, pontualidade e presteza nas

entregas; facilidade de fazer negócio e permitir contatos; suporte pós-venda;

respostas rápidas e consistentes as demandas e reclamações. Oferecer um

serviço diferenciador ao cliente significa exceder as suas expectativas básicas.

Embora reconheçam a necessidade de princípios de legalidade,

transparência, marketing, sustentabilidade e o contato pessoal, as

organizações ainda permeiam seus negócios pelas tendências abaixo

relacionadas, por motivos estratégicos e econômicos:

1 - Foco no cliente: a instituição deverá aumentar essa estratégia por

meio do estreitamento do relacionamento; o cliente passará a obter as

informações de que necessita de forma rápida, simples e barata;

2 - Canais múltiplos: o cliente terá acesso ao banco e aos serviços por

diversos meios (que se complementarão e não concorrerão entre si como

telefone, computador, cartões inteligentes, Internet e outras tecnologias;

3 - Cesta de produtos: o cliente disporá de uma gama de produtos e

serviços personalizados;

4 - Sistema de informação sofisticado: o banco deverá criar facilidades

para o cliente [de forma a controlar] os riscos de cada operação e/ou transação

bancária efetuada à distância, sem a necessidade de presença física no

banco;

5 - Agências virtuais: deverá haver mudança radical nas agências

tradicionais de rua, que serão menores e totalmente informatizadas.

Os bancos estão sendo ameaçados pelas forças do mercado, pelo

surgimento de novas tecnologias e por problemas organizacionais; também

16

sofrem pressão para reduzirem os custos, além de se depararem com

concorrentes fora do segmento bancário.

Os grandes bancos de varejo chegam a deter 6, 20, 30 milhões ou

mais de clientes. Apesar de todo cliente querer ser tratado como o único, é

impossível dispensar atendimento personalizado a todos os clientes sem se

comprometer os custos e o tempo de atendimento.

Há, portanto, a necessidade de agrupar os clientes utilizando-se da

teoria de segmentação. Os bancos estão utilizando a teoria para se aproximar

e também proteger a base de clientes do assédio da concorrência.

17

CAPÍTULO II

A SEGMENTAÇÃO COMPORTAMENTAL

SEGMENTOS E SEUS MERCADOS

A segmentação é o processo de identificação de grupos de

consumidores com suficientes características em comum, de modo a tornar

possível o projeto e a oferta de um produto ou serviço que atenda às

necessidades específicas de cada grupo.

2.1 – Segmentos e sua base

Segundo KOTLER (2000), segmentação de mercado é um esforço

para aumentar a precisão do marketing da empresa. O ponto de partida de

qualquer discussão sobre segmentação é o “marketing de massa”. No

marketing de massa, o vendedor se dedica à produção, distribuição e

promoção em massa de um produto para todos os compradores.

O argumento de marketing de massa é que ele cria um maior mercado

potencial, o que gera custos mais baixos, que por sua vez levam a preços mais

baixos ou a margens mais altas. No entanto, muitas pessoas ressaltam que

esta havendo uma fragmentação crescente no mercado, o que torna o

marketing de massa mais difícil. De acordo com REGIS MCKENNA (1999). Já

WENDELL SMITH ( ), vê a segmentação como condição indispensável para

o crescimento da empresa.

Afirma ainda que a segmentação é baseada em desdobramentos do

lado da oferta de mercado e representa um ajuste mais racional e preciso de

produto, e do esforço mercadológico às exigências do consumidor. O

fundamento da segmentação de mercado baseia-se na idéia de que um

produto comum não pode satisfazer necessidades e desejos de todos os

consumidores.

18

O motivo é simples: os consumidores são muitos, têm hábitos de

compra variados, gostos diferenciados e variam em suas necessidades,

desejos e preferências.

Assim sendo, não se pode tratar todos da mesma forma, bem como

não se pode tratar todos de forma diferente. O que se pode fazer é tentar

reunir grupos de pessoas com características, preferências e gostos

semelhantes, e tratá-los como se fossem iguais. Como se percebe, o centro de

toda a discussão é que existem diferenças entre os consumidores, diferenças

essas que devem ser consideradas no processo decisório da empresa. Daí a

importância da segmentação de mercado como instrumento estratégico.

2.2 – Tipos de segmentação

Os mercados consistem em compradores e os compradores diferem uns

dos outros de uma ou mais maneiras. Eles podem deferir em seus desejos,

recursos, localidades, atitudes e práticas de compra. Por meio da

segmentação, as empresas dividem mercados grandes e heterogêneos em

segmentos menores, que podem ser atingidos de maneira mais eficiente e

efetiva com produtos e serviços que atendam as suas necessidades

singulares.

A proliferação de meios de propaganda (mídia) e canais de distribuição está

tornando difícil a pratica do marketing de “tamanho único”. Alguns afirmam que

o marketing de massa está com os dias contados. Não é surpresa que muitas

empresas estejam se voltando para o micromarketing em um dos quatro níveis:

segmento, nicho, local e individual. Afirma KOTLER (2000). Assim, podemos

descrever:

• Marketing de Segmento: Segundo KOTLER (2000), um segmento

de mercado consiste em um grande grupo que é identificado a partir de suas

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preferências, poder de compra, localização geográfica, atitudes de compra e

hábitos de compras similares. Comparado ao marketing de massa, o marketing

de segmento oferece vários benéficos a mais. A empresa pode criar um

produto ou serviço mais adequado e oferecê-lo a um preço apropriado ao

público alvo. A escolha de canais de distribuição e de comunicação torna-se

mais fácil. A empresa também enfrenta menos concorrentes em um segmento

específico.

• Marketing de nicho: O marketing de nicho é muito semelhante ao

marketing segmentado, com a única diferença de que os segmentos são

menores, um nicho é um segmento pequeno e distinto, que pode ser atendido

com exclusividade. De acordo com KOTLER (2000), um nicho é um grupo

definido mais estritamente, um mercado pequeno cujas necessidades não

estão sendo totalmente satisfeitas. Em geral, os profissionais de marketing

identificam os nichos subdividindo um segmento ou definindo um grupo que

procura por um mix de benefícios distintos.

• Marketing local: ARMSTRONG e KOTLER (2004) afirmam que o

marketing local implica desenvolver marcas e promoções sob medida para

atender as necessidades e os desejos de grupos e clientes locais como,

cidade, bairros e até mesmo lojas específicas. Esses fatores locais fazem com

que o departamento de marketing das empresas veja a propaganda em nível

nacional como perda de tempo, porque não atende as exigências locais. De

qualquer maneira, as empresas se deparam cada vez mais com o mercado

desfragmentado, com as novas tecnologias de suporte desenvolvidas, as

vantagens do marketing local muitas vezes superam as desvantagens. O

marketing local, ajuda a empresa a trabalhar de maneira mais eficiente diante

das diferenças locais e regionais das comunidades no que diz respeito a estilo

de vida e a características demográficas. Ele também atende as necessidades

dos principais clientes de uma empresa: os varejistas, que preferem produtos

que tenham mais haver com a região em que atuam.

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• Marketing individual: Os autores ARMSTRONG e KOTLER (2004)

afirmam que o extremo do micromarketing nos leva ao marketing individual que

consiste no desenvolvimento de produtos e programas de marketing sob

medida para atender às necessidades e às preferências dos clientes em base

individual. É também chamado de marketing um-pra-um, marketing

customizado e marketing de segmento de um. O extenso uso do marketing de

massa fez com que praticamente esquecêssemos que durante séculos os

consumidores foram atendidos em uma base individual. Hoje, novas

tecnologias estão permitindo que muitas empresas voltem para o marketing

customizado. Computadores poderosos, bancos de dados detalhados,

produção robotizada, fabricação flexível, e meios de comunicação interativos e

imediatos, como email, o fax e a internet; tudo isso tem se combinado para

promover a “customização em massa”. A customização em massa é o

processo por meio do qual as empresas interagem em uma base um pra um

como massas de clientes para desenvolver produtos e serviços sob medida,

afim de atender as suas necessidades especificas.

2.3 – Bases

Alguns pesquisadores tentam formar segmentos observando as

características dos consumidores: geográficas, demográficas e psicográficas.

Depois, examinam se esses segmentos de clientes possuem diferentes

necessidades ou respostas em relação ao produto.

• Segmentação Geográfica: ARMSTRONG e KOTLER (2004)

dizem que a segmentação geográfica implica em dividir o mercado em

diferentes unidades geográficas, como: paises, regiões, estados, cidades ou

bairros. A empresa pode decidir atuar em uma, em algumas ou em todas as

áreas, prestando atenção nas diferenças geográficas relacionadas às

necessidades e aos desejos. Hoje em dia, muitas empresas estão

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regionalizando seus produtos, campanhas publicitárias, promoções e esforços

de vendas para atender às necessidades de cada região, cidade ou mesmo

bairro.

• Segmentação Demográfica: Na segmentação demográfica, o

mercado é subdividido idade, sexo, o tamanho da família, a renda, a profissão,

a instrução, o ciclo de vida da família, a religião, a nacionalidade ou a classe

social. Mesmo quando os segmentos de mercado são definidos utilizando-se

em primeiro lugar outras bases, como busca de benefícios e comportamento,

suas características demográficas devem ser conhecidas em geral para se

avaliar o tamanho do mercado alvo e para atingi-lo de maneira eficiente.

Assegura AMSTRONG e KOTLER (2004). Os autores afirmam também que,

os desejos e as habilidades dos consumidores mudam com a idade. Mas a

idade tornou-se um previsor fraco do tempo dos eventos da vida, assim como

é o de saúde, o status no trabalho, status na família e até mesmo de

interesses, preocupações e necessidades pessoais. Existem várias imagens

de pessoas com a mesma idade: há de 70 anos na cadeira de balanço e a de

70 anos na quadra de tênis. Assim como, existem as de 35 anos enviando as

crianças para a faculdade e a de 35 anos procurando uma baba para seus

recém-nascidos, com avós na faixa de 35 a 75 anos.A segmentação por sexo

tem sido bastante aplicada a roupas, cosméticos e revistas. Ocasionalmente,

outros profissionais de marketing identificam alguma oportunidade para a

segmentação por sexo. A segmentação por renda é uma prática bastante

utilizada em varias categorias de produtos e serviços, como automóveis,

barcos, roupas, cosméticos e viagens, Contudo, a renda nem sempre prevê o

melhor cliente para o produto.Muitos pesquisadores estão se voltando para

segmentação por gerações.

Cada geração é profundamente influenciada pela época em quem foi

criada, pela musica, filmes, política e eventos daquele período.A classe social

exerce uma forte influencia quanto á preferência por carros, roupas, mobília,

atividades de lazer, hábitos de leitura e compras de varejo. Muitas empresas

oferecem produtos, e serviços para classes sociais especificas.

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• Segmentação Psicográfica: Segundo KOTLER (2000) na

segmentação psicográfica, os compradores são divididos em diferentes

grupos, com base em seu estilo de vida, sua personalidade e seus valores.

Pessoas do mesmo grupo demográfico podem ter perfis psicográficos

diferentes. As pessoas possuem mais estilos de vida do que sugerem as sete

classes sociais. Os bens consumidos expressão estilo de vida que elas

possuem. As empresas de cosméticos, de bebidas alcoólicas e de móveis

estão sempre procurando oportunidades na segmentação por estilo de vida,

embora esse tipo de segmentação nem sempre funcione.Os profissionais de

marketing têm usado variáveis de personalidade para os mercados

segmentados. Eles dotam seus produtos com personalidade de marca, que

correspondem às personalidades dos consumidores.Alguns segmentos de

mercado são baseados em valores centrais, crenças que determinam atitudes

e comportamento de consumo. Valores centrais são mais profundos do que

comportamentos e atitudes e determinam, em nível básico, as escolhas e os

desejos das pessoas ao longo prazo.

• Segmentação Comportamental: AMSTRONG e KOTLER (2004)

explicam que a segmentação comportamental divide os compradores em

grupos com base no conhecimento em relação a determinado produto, nas

atitudes direcionadas a ele, no uso que se faz desse produto e nas respostas.

Os compradores podem ser identificados de acordo com a ocasião em

que sentem uma necessidade, adquirem um produto ou o utilizam. A

segmentação por ocasião pode ajudar empresas a expandir o uso de seu

produto, por exemplo, suco de laranja é geralmente consumido no café da

manhã. Uma empresa de suco de laranja pode tentar promover seu consumo

em outras ocasiões, no almoço, no jantar, no lanche da tarde.Os compradores

também podem ser classificados de acordo com os benefícios que procuram.

Cada grupo que procura por um benefício tem características

demográficas, comportamentais e psicográficas especificas.Os mercados

podem ser segmentados em não-usuários, ex-usuários, usuários potenciais,

23

usuários iniciantes e usuários regulares de um produto. A posição de uma

empresa no mercado também influencia seu foco.

As lideres de participação de mercado enfocam os clientes potenciais,

enquanto as empresas pequenas tentam atrair os clientes das lideres de

mercado.Os consumidores têm graus de fidelidade variados em relação as

marcas especificas, lojas e outras organizações. Os compradores podem ser

divididos em quatro grupos, de acordo com o status de fidelidade a marca.

Fiéis Convictos: consumidores que compram sempre a mesma marca.

Fiéis Divididos: consumidores que são fiéis a duas ou três marcas.

Fiéis Inconstantes: consumidores que mudam constantemente de uma

marca pra outra.

Infiéis: consumidores que não são fiéis a nenhuma marca.

Cada mercado é composto de diferentes quantidades desses quatro

tipos de clientes. Um mercado fiel a marca é formado por uma alta

porcentagem de compradores convictos.O que parece ser fidelidade a marca

pode ser, na verdade, hábito, indiferença, preço baixo, alto custo de mudança

ou indisponibilidade de outras marcas.

Portanto, uma empresa deve interpretar com cuidado o que esta por

trás dos modelos de compras observados.Um mercado é formado por pessoas

de diferentes níveis pela compra de um produto. Alguns desconhecem o

produto, outros o conhecem ou estão informados a respeito, alguns estão

interessados, alguns desejam o produto e outros pretendem comprá-lo. Os

números relativos a cada um desses grupos fazem uma grande diferença na

hora de planejar o programa de marketing.Cinco grupos de atitudes podem ser

encontrados em um mercado: entusiasta, positivo, indiferente, negativo e

hostil.

24

CAPÍTULO III

A FIDELIZAÇÃO E O RETORNO DO RELACIONAMENTO

MODELOS DE RELACIONAMENTO

A atual conjuntura brasileira aliada às mudanças que estão ocorrendo

no comportamento do consumidor ou cliente, quanto aos seus desejos,

necessidades e expectativas, exige uma nova abordagem para o Marketing,

dito por Bretzke (2004). Continuando, ela cita que: Marketing de

Relacionamento constitui-se na filosofia empresarial com base na aceitação da

orientação para o cliente e para o lucro por parte de toda a empresa e no

reconhecimento de que se deve buscar novas formas de comunicação para

estabelecer um relacionamento profundo e duradouro com os clientes, clientes

potenciais (prospects), e todos os agentes da infra-estrutura. Tem-se por

redução de custo ou diferenciando os serviços.

Recentemente, passou-se a utilizar a ferramenta tática denominada

Database Marketing, a qual permite sustentar a vantagem competitiva pelo

profundo conhecimento dos clientes atuais e dos "prospects", além de

sistematizar uma série de atividades de comunicação dirigida, como o uso do

telemarketing e mala direta na consecução dos objetivos de Marketing.

3.1 – Envolvendo o cliente

Dentro do contexto do Marketing de Relacionamento, os Programas de

Fidelização, seja qual for a sua amplitude, são considerados de extrema

importância na construção de relacionamentos estáveis e duradouros.

McKenna` , autor do livro Relationship Marketing, coloca todo o

sucesso dos anos 90 na construção de relacionamento com toda a infra-

estrutura, mas principalmente com os clientes.

Continuando, McKenna (1999) afirma que o Marketing moderno é uma

batalha para obter a fidelidade dos clientes.

25

A fidelização do consumidor é um dos determinantes mais importantes

para o sucesso do Marketing Direto. Esse tipo de programa tem influência

direta na análise de valor a longo prazo para a aquisição de cada novo cliente.

Para ele, compras repetidas, baseadas em desconto e oferta, não representam

o conceito de fidelização.

A decisão de repetir a compra pode estar baseada em fatores objetivos

e subjetivos. A fidelização pode resultar de características intrínsecas e

extrínsecas dos produtos ou de valores. Nos dois casos a fidelidade se

relaciona com a satisfação com o produto ou seus atributos - essa satisfação

pode ser real ou apenas uma percepção.

Estimular a repetição da compra por meio de um círculo vicioso de

desconto e promoções faz com que os consumidores comprem o produto ou

serviço por razões periféricas às qualidades deles.

Para construir a fidelização é essencial entender as necessidades,

desejos e valores, pois constantemente a comunicação deve reforçar a

percepção sobre o produto ou serviço, com a mensagem certa, na hora certa.

Fidelização nasce do Marketing de Relacionamento, vendas repetidas

do esforço de vendas.

Para Bob Stone (2004), o coração de um programa de fidelização é a

persuasão customizada ("Customized persuasion"), que parte da premissa que

nem todos os clientes são iguais - aproximadamente 80% de todas as compras

repetidas de produtos e serviços vêm de 20% da base de clientes.

Os programas de fidelização realizam esforços de Marketing

específicos por segmentos de mercado ou público-alvo para esses 20% dos

clientes mais rentáveis do seu database.

O diálogo sistemático com os clientes facilita à empresa obter dados

relevantes para a formação do Database de Clientes que, agregados aos

dados de compra, permitem desenvolver Estratégias de Marketing

26

customizadas e programas para indivíduos ou pequenos grupos de clientes,

criando uma forte afinidade com a empresa.

Existem algumas regras básicas para a fidelização de clientes e que

consistem em:

1. Desenvolver um ciclo de comunicação com o cliente.

Isto significa que se deve ter uma estratégia de comunicação, onde as

ações para os clientes sejam planejadas desde o contato inicial e se finalizem

buscando obter uma resposta do cliente, dentro de um período pré-

estabelecido. Esse período depende do produto, do tipo de cliente e dos

objetivos da empresa.

2. Fazer coisas juntos.

Este é o melhor meio de interação entre empresa e cliente, mas de

difícil implementação. São poucas as atividades que a empresa pode realizar

com seus clientes. Um dos melhores exemplos se encontra no mercado

"business-to-business" quando empresa e cliente desenvolvem pesquisa em

conjunto.

3. Ouvir cuidadosamente.

Esse aspecto está ligado ao serviço de "Customer Service"

(atendimento ao cliente), que ao registrar as reclamações e sugestões pode

ser pró-ativo na solução de problemas.

Outra maneira de ouvir cuidadosamente consiste em empregar as

técnicas de pesquisa como "Focus Group" para buscar conhecer as

necessidades, percepções e desejos dos clientes. Ouvir os fornecedores

também é bastante produtivo e cria relacionamentos estáveis.

4. Pesquisar respeitosamente.

27

A base do aperfeiçoamento de um Database Marketing está em

desenvolver pesquisas sistemáticas junto à base de clientes. Mas deve ser

feita de tal forma que não irrite o cliente e sempre que ele se dispuser a

cooperar deve-se recompensá-lo emocionalmente ou com algum tipo de

benefício, como, por exemplo, um pequeno brinde.

5. Descobrir a força da propaganda de resposta direta.

A propaganda de resposta direta permite que o cliente se comunique

em busca de mais informações ou declare sua opinião sobre a empresa, a

própria propaganda ou empreenda a ação incitada. Como o próprio nome

indica o cliente pode se comunicar com a empresa iniciando o relacionamento.

6. Transformar compradores em adeptos.

Segundo os modelos de decisão, um cliente torna-se um adepto do

produto após a segunda compra.

O processo de adoção é muito importante porque irá auxiliar no

planejamento do ciclo de comunicação. Isso quer dizer que o ideal é que o

ciclo de comunicação transforme o cliente em adepto e portanto considere o

tempo de recompra para calcular o período de sua duração.

As regras acima são auto-explicativas, mas, apesar de óbvias, exigem

por parte da empresa o reconhecimento da validade delas e o compromisso

para a sua efetiva implementação fornecendo os recursos para que se

cumpram.

3.2 – Modelos de Relacionamento

A partir dos pontos apresentados acima, podem ser desenvolvidos os

programas de fidelização de acordo com os modelos de relacionamento, que

são:

28

1. O Modelo de Recompensas

Este modelo procura recompensar o relacionamento do cliente e a

repetição da compra por meio de prêmios, bônus, incentivos.

Exemplos típicos deste modelo é o programa de "Frequent Flyer",

realizado pelas companhias aéreas; "Comprador Freqüente", desenvolvido

pelas lojas de departamento e o "Frequent Travelers Program", realizado pelas

cadeias de hotéis nos Estados Unidos.

2. O Modelo Educacional

Neste modelo o ciclo de comunicação é mantido com um programa de

comunicação interativo que coloca à disposição do cliente um conjunto de

materiais informativos. Eles podem ser enviados periodicamente aos clientes

ou mediante solicitação.

A principal característica deste programa consiste em "educar" o

cliente para o uso ou consumo do produto.

3. O Modelo Contratual

O modelo contratual é um clube de clientes, no qual ele paga uma taxa

para se tornar membro e usufruir de uma série exclusiva de benefícios.

4. O Modelo de Afinidade

O modelo de afinidade é um clube de clientes que agrupa pessoas

segundo algum tipo de interesse. Normalmente o elemento básico é uma

publicação, como uma revista ou tablóide.

A essência de um clube de afinidades é a extrema pertinência gerada

pelo interesse ou afinidade, trazendo um alto nível de resposta.

29

5. O Modelo do Serviço de Valor Agregado (ou adicional)

Neste tipo de modelo o cliente é reconhecido por algum serviço que é

agregado à compra do produto, ou o uso do serviço.

Redes de hotelaria e locadoras de carro utilizam este modelo,

prestando o serviço de transporte do aeroporto para o hotel ou até o centro de

locação, mediante a cobrança de uma taxa ínfima de seus clientes.

6. O Modelo de Aliança

Este modelo é utilizado por empresas não concorrentes que fazem

uma aliança para prestar um serviço aos seus clientes comuns. Um exemplo

típico são as companhias aéreas, que fazem a reserva de carros com as

locadoras de veículos.

Cada um desses modelos busca formas diferenciadas de criar e

manter um relacionamento duradouro e estável com o cliente, usando um

conceito específico de reconhecimento. Cada empresa deve escolher o

modelo que mais se adapte aos desejos e expectativas de seus clientes.

3.3 −−−− A retenção que gera a rentabilidade

É comum o questionamento quanto aos benefícios do Marketing de

Relacionamento para a empresa. Entre eles, destaca-se os seguintes

resultados positivos: (1) maior qualidade de produtos e serviços; (2) maior

satisfação do cliente; (3) lealdade do cliente e (4) maior lucratividade.

A maior qualidade de produtos e serviços é alcançada através do

conhecimento do valor demandado pelo cliente. A oferta de valor adequado

30

leva à maior satisfação e maior probabilidade para a manutenção de um

relacionamento de longo prazo. A lealdade, por sua vez, leva à maior

lucratividade.

Berry (1995) diz que o impacto da lealdade sobre a lucratividade deve-

se não somente à geração de maior receita por mais tempo, mas acontece

também porque a retenção de clientes custa menos do que conquistar novos

clientes. O autor relata uma pesquisa realizada por Reichheld e Sasser (1991),

na qual os resultados mostram que a redução da perda de clientes em 10%

dobrou a média de duração do relacionamento do cliente com a empresa de 5

para 10 anos e mais que dobrou o valor presente de lucros cumulativos de

$135 para $300. Se a taxa de perda de clientes declinasse para 15%, a

duração do relacionamento dobraria novamente e os lucros aumentariam em

75% - de $300 para $525.

Fidelizar e reter clientes é um objetivo difícil de ser alcançado em

qualquer segmento, principalmente no varejo do mercado bancário que no

fundo é uma atividade distribuidora de produtos iguais aos produtos

distribuídos pela concorrência. A criação de valor é um enorme desafio para o

varejista.

A oferta cada vez maior de pontos-de-venda, aliada à pouca

diferenciação entre algumas redes e ao baixo envolvimento do consumidor

com o processo de compra em alguns tipos de compra, dificultam

consideravelmente a retenção dos clientes. Para reter seus clientes o banco

precisa conhecer o consumidor com um grau de profundidade que lhe permita

planejar estratégias eficientes no gerenciamento do seu ponto-de-venda e do

seu relacionamento com os clientes.

É importante que as instituições compreendam que a retenção de

clientes não pode ser reduzida a um programa de prêmios ou bonificação. O

elemento-chave é o conhecimento profundo da sua base de clientes:

comportamento, aspirações, experiência de compra e muitos outros fatores de

mercado. As informações que descrevem o perfil do cliente como sexo, classe

31

e idade são úteis, porém insuficientes. É preciso ir mais fundo e compreender

como e por que cada pessoa compra. Geralmente este conhecimento mais

profundo exige pesquisas específicas, tempo, retorno da base operacional e

seus resultados, além de técnicas apropriadas para captar a subjetividade

envolvida no processo de compra.

Assim as empresas poderão empreender esforços para oferecer a

seus clientes maior valor, ou seja, um conjunto de benefícios desejados por um

custo total menor do que aquele cobrado pela concorrência. Reichheld, F. F.

lembra de forma bastante apropriada que: Não se pode construir uma base de

clientes altamente leal como um acessório. É preciso que a lealdade seja parte

integrante da estratégia de negócios básica da empresa. As líderes em

lealdade [...] são bem-sucedidas porque desenvolveram seus sistemas de

negócios inteiros em torno da lealdade do cliente; porque reconhecem que

uma empresa conquista a lealdade do cliente oferecendo-lhe consistentemente

valor superior.

32

CONCLUSÃO

Acredito que mesmo com toda: a evolução em TI, a pressão por

resultados econômicos (sempre) positivos para as instituições financeiras, a

procura de uma maior fatia no market share, a busca pela excelência na

prestação de serviços e produtos, a disponibilidade, a capacitação e o

treinamento constante de pessoal, os programas de relacionamento e o

atendimento segmentado nos espaços das agências bancárias, nada disto

será maior e de grande valor que o diferencial competitivo para a empresa,

ou seja, o melhor relacionamento entre o cliente interno e o externo.

É de extrema importância o funcionário entender que o seu

atendimento é relevante porque pode ser que ele seja responsável por

metas de vendas e atendimento, ou, por uma equipe e suas metas; por estar

querendo obter um certificado ou apenas porque o seu superior disse que se

trata de um assunto muito importante. Talvez seja ainda muito importante

porque seu emprego depende da sobrevivência da empresa e que o

atendimento ao cliente é um elemento vital para sobrevivência da

organização.

Além desses motivos, afirmo que existem alguns outros, para os quais

banco e colaborador devem considerar na prospecção, manutenção, e

fidelização:

Clientes satisfeitos provocam menos estresse e tomam menos tempo.

São poucos os que, tendo que lidar com um cliente insatisfeito, não conhecem

as pressões que tais situações causam, pois lidar com queixas e problemas

pode consumir muito tempo (escassez de recursos e disponibilidade).Inclusive,

são seres humanos que falam de sua satisfação a outras pessoas, o que

amplia a boa reputação – é natural querer proporcionar um atendimento

atencioso, prestativo e eficiente.

33

ANEXOS

Índice de anexos

Anexo 1 >> Recorte de artigo do site:

http://www.tudocom.com.br/ci_tudocom/artigo/titulo/oportunidade-para-investir-

em-relacionamento

Anexo 2 >> Recorte de artigo do site: http://www.ipnews.com.br/voip/referencas/corporacoes/banco-do-brasil-aposta-na-interatividade-para-massificar-sua-oferta.html Anexo 3 >> Reportagem do site:

http://www.conjur.com.br/2002-abr-08/bb_oferecer_atendimento_pessoal_agencia

http://www.tudocom.com.br/ci_tudocom/artigo/titulo/oportunidade-para-investir-em-relacionamentohttp://www.tudocom.com.br/ci_tudocom/artigo/titulo/oportunidade-para-investir-em-relacionamentohttp://www.ipnews.com.br/voip/referencas/corporacoes/banco-do-brasil-aposta-na-interatividade-para-massificar-sua-oferta.htmlhttp://www.ipnews.com.br/voip/referencas/corporacoes/banco-do-brasil-aposta-na-interatividade-para-massificar-sua-oferta.htmlhttp://www.conjur.com.br/2002-abr-08/bb_oferecer_atendimento_pessoal_agencia

34

ANEXO 1

REPRODUZINDO O MATERIAL

Oportunidade para investir em relacionamento

Por Nelise Zymberg

O Presidente Luiz Inácio Lula da Silva assinou decreto no dia 31 de

julho com as novas regras para melhorar o atendimento nos Call Centers. As

regras visam acabar com a dor de cabeça dos consumidores que dependem

deste serviço para falar com as empresas.

O decreto será uma boa oportunidade para as empresas acordarem

frente ao mercado. Os produtos estão cada vez mais parecidos, quase não

existe diferenciação, e as empresas precisam entender que o atendimento com

excelência consegue criar valor e fidelizar o cliente e que este canal é

fundamental. Porque o cliente que reclama tem interesse no relacionamento,

portanto, quando ele chega ao ponto de pedir o cancelamento dos serviços ou

devolução do produto, mostra que nada foi feito por ele até o momento e a

chance de ouvi-lo foi desperdiçada.

As organizações investem fortunas em lançamentos de produtos, mas

falham quando não alocam verbas para as estratégias de retenção de clientes.

O CRM (Relacionamento com o Cliente) hoje é mais do que uma ferramenta é

uma filosofia de negócios. Um dos pilares da ferramenta é a integração dos

dados disponíveis, permitindo que a qualquer momento todos possam ter

acesso, identificando o cliente como único, independentemente do canal de

contato.

O principal fator gerado nesse sistema é o conhecimento do histórico

dos contatos anteriores realizados pelos clientes, oferecendo a possibilidade

de dar continuidade ao atendimento sem a necessidade de solicitar

35

informações já retidas anteriormente, somente assim será possível atender as

novas regras.

Estamos na era do relacionamento e flexibilidade é a palavra

fundamental. As empresas ainda caminham para a visão foco no produto,

deixando para trás o foco no cliente. O foco do cliente é destinado a saber o

que ele quer para, daí sim, a empresa tomar a sua decisão. Portanto, acredito

que estas novas regras só têm a contribuir, fazendo com que as empresas, de

um modo geral, invistam para melhorar seu atendimento.

A partir de agora mais treinamento e investimento serão necessários

para o setor. Como a maioria das empresas visa o lucro, isto sempre acabou

ficando em segundo plano. Quando falamos em atendimento via call center,

hoje precisamos menos de “robôs” e mais de atendentes bem preparados que

resolvam os problemas dos consumidores. Como eles seguem um script,

acabamos ficando presos a uma decisão que está na tela do computador,

gerando esse descontentamento maciço.

Em 120 dias as empresas terão que mudar para que o atendimento ao

consumidor seja mais ágil. Entre elas estão a proibição de que um consumidor

espere mais de 60 segundos quando a ligação tiver que ser transferida, a

exigência de que o menu eletrônico tenha como primeira opção a possibilidade

de falar diretamente com um atendente e que também haja no menu a opção

de cancelamento do serviço.

Por isso, ressalto: os investimentos em banco de dados integrados

deixam de ser necessidade e passam a ser prioridade. Não adianta investir em

campanhas publicitárias e não investir em serviços aos clientes. Estava

demorando a acontecer, devido à passividade dos nossos consumidores e à

implantação lenta das normas e leis. Agora as empresas terão que se adaptar

à nova condição: tecnologia, treinamento e mudança de cultura e atitude. Ou

perderão clientes para os mais competentes.

36

ANEXO 2

REPRODUZINDO O MATERIAL

Banco do Brasil aposta na interatividade para massificar sua oferta

Por Rodrigo Conceição Santos 28 de novembro de 2008

Instituição espera a aprovação oficial do padrão de middleware brasileiro, Ginga, para oferecer interatividade pela TV Digital. E também investe no IP como oportunidade para cativar clientes.

Nesta manhã de sexta-feira, 28/12, o BB demonstrou, em uma de suas agências, na capital paulista, as tecnologias que pretende adotar para melhorar o atendimento e o relacionamento com clientes. Segundo José Luis Prola Salinas, vice-presidente de tecnologia e logística do Banco, o uso destas ferramentas está alinhado à alta tendência evasão das agências bancárias, dado que 90% das transações são feitas fora das agências.

Entre as soluções demonstradas estão a interatividade pela TV Digital, que poderá ser disponibilizada tão logo o Ginga (middleware brasileiro) seja aprovado, já que o BB, segundo Salinas, selou parcerias com desenvolvedores para oferecer a tecnologia.

Pelo mesmo aparelho de televisão, ainda de acordo com o executivo, o cliente também poderá acessar à sua conta utilizando a rede de internet, a partir de serviços de IPTV oferecidos pelas operadoras de telecomunicações ou TV a Cabo.

Salinas também destaca o atendimento virtual por caixas eletrônicos. "Aliás, estamos migrando os nossos ATMs da tecnologia AS2 para a plataforma Linux até o fim de dezembro", complementa, ao dizer que os novos produtos serão suportados por uma rede IP multiserviços.

Para Glória Guimarães, diretora de tecnologia do Banco do Brasil, a rede multisserviço ajudará a instituição a oferecer uma "butique" de serviços bancários para cativar os clientes que preferem atendimentos personalizados. "Sem intenção, criamos barreiras de aproximação com o cliente nos anos 1990, caso das portas giratórias, e hoje identificamos que precisamos retomar esse tratamento com atendimento pessoal dentro e fora das agências", intervém José Francisco Alvarez Raya, gerente geral de infra-estrutura tecnológica do BB.

http://www.ipnews.com.br/voip/index2.php?option=com_content&do_pdf=1&id=15277http://www.ipnews.com.br/voip/index2.php?option=com_content&task=view&id=15277&pop=1&page=0&Itemid=85http://www.ipnews.com.br/voip/index2.php?option=com_content&task=emailform&id=15277&itemid=85

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ANEXO 3

REPORTAGEM

TJ-SC obriga Banco do Brasil a oferecer atendimento pessoal

Os bancos não devem ter atendimento totalmente eletrônico em suas agências. Eles são obrigados a oferecer aos clientes a opção de atendimento pessoal. O entendimento é da 3ª Câmara Cível do Tribunal de Justiça de Santa Catarina, que mandou o Banco do Brasil oferecer atendimento pessoal para os clientes em uma agência.

O banco havia instituído, em uma de suas agências em Balneário Camboriú, o serviço chamado BB Office Banking, com atendimento totalmente eletrônico. Um grupo de clientes considerou a medida abusiva e entrou na Justiça. Os clientes pediram para ter atendimento pessoal garantido. Conseguiram ganhar em primeira instância.

O BB recorreu ao TJ-SC com um Agravo de Instrumento mas não conseguiu reverter a decisão. Segundo o relator do agravo, desembargador César Abreu, não é lícito ao banco transformar em "alternativa de uso obrigatório" o auto-atendimento eletrônico, que sempre foi e continua sendo opcional.

"Qualquer medida da instituição financeira que cerceie essa facultatividade viola o artigo 15 da resolução 2.878/01 do Banco Central", afirmou. De acordo com o desembargador, admitir a possibilidade de impor ao consumidor - contra sua vontade - serviço não solicitado, implica evidentemente em afronta a legislação de defesa do consumidor.

Agravo de Instrumento 2001.008518-6

38

BIBLIOGRAFIA

1 − LAPASTINA, Sérgio. A empresa voltada para o cliente focada nela mesma

http://www.aberje.com.br, 24/05/2002.

2 − http://www.febraban.org.br/Arquivo/Cartilha/Acoes% 20de%20melhoria%

20no %20Atendimento). Cartilha 2007 – FEBRABAN

3 − http://www3.bcb.gov.br/ranking/ranking.do?method=doReclamacoes.

Ranking dos motivos de reclamações procedentes do site do BACEN

4 − LUZ, Ricardo Silveira. A qualidade do atendimento e o clima

organizacional. www.gestaoerh.com.br/visitante/artigos/gead_011.php,

06/05/2001.

5 − SANCHES, Cristina. Esforço para manter o funcionário informado e

envolvido com a empresa.

http://www.gestaoerh.com.br/visitante/artigo/cmmk_002.php, 06-

6 − MADILL, J. J.; FEENEY, L.; RIDING, A.; HAINES JR., G. H. Determinants

of SME owners’ satisfaction with their banking relationships: a Canadian study.

International Journal of BankMarketing, v. 20, n.2, p. 86-98, 2002.

7 – PHILIP KOTLER. Administração de Marketing. 10ºEdição. São Paulo.

PRENTICE Hall. 2000.

8 − KOTLER e ARMSTRONG. Princípios de Marketing. 9º Edição. São Paulo:

PRENTICE Hall. 2004

http://www.febraban.org.br/Arquivo/Cartilha/Acoes%%2020de%20melhoria%%2020no%20%20Atendimentohttp://www.febraban.org.br/Arquivo/Cartilha/Acoes%%2020de%20melhoria%%2020no%20%20Atendimentohttp://www3.bcb.gov.br/ranking/ranking.do?method=doReclamacoes

39

9 − http://www.webprofessores.com/novo/artigos/impressao.php?autor=39&

artigo= 176&tipo_autor=aluno. Matéria sobre segmentação.

10 – McKENNA, Regis. Marketing de Relacionamento. 9ª edição. Rio de

Janeiro: Campus, 1999.

11 – Banco do Brasil.Gerenciando o cliente – Apostila do Treinando. Brasília:

UFRH, 2000.

12 – www.vezdomestre.com.br. Pedagogia Inclusiva. 1-4, 2004.

13 − Mario Persona www.mariopersona.com.br é escritor, palestrante e

consultor de comunicação e marketing.

14 − STONE, Bob. Marketing Direto: A Bíblia do marketing direto. Ed Studio

Nobel, 2004.

15 − http://www.bretzke-marketing.com.br/textos/artigos09.htm. Recorte de

publicação do site da empresa Bretzke Marketing de Relacionamento.

16 − http://www.bretzke-marketing.com.br/textos/artigos08.htm. Recorte de

publicação do site da empresa Bretzke Marketing de Relacionamento.

17 − BRETZKE, Miriam. Marketing de relacionamento, integração entre

marketing e informática na busca da vantagem competitiva. Dissertação de

mestrado apresentada no Curso de pós-graduação da FGV/EAESP, São

Paulo, 1992.

18 − BRETZKE, Miriam. O Marketing de relacionamento transformando a

organização para competir em tempo real. Tese de doutorado apresentada no

Curso de pós-graduação da FGV/EAESP, São Paulo, 1992

http://www.webprofessores.com/novo/artigos/impressao.php?autorhttp://www.vezdomestre.com.br/http://www.mariopersona.com.br/http://www.bretzke-marketing.com.br/textos/artigos09.htmhttp://www.bretzke-marketing.com.br/textos/artigos08.htm

40

19 − BRETZKE, Miriam. Marketing de relacionamento e competição em tempo

real com CRM (Customer Relatioship Management). 1a. ed, São Paulo, Atlas,

2000.

20 − BERRY, L. Relationship marketing of services: growing interest emerging perspectives. Journal of Academy of Marketing Science, v. 23, nº4, pp. 236-245, 1995.

21 − REICHELD, Frederick and SASSER, Earl W. Zero defections: Quality

comes to services. Harvard Business Review, v. 68, pp.105-111, Sept-Oct.

1991.

41

ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO 2

AGRADECIMENTO 3

DEDICATÓRIA 4

RESUMO 5

METODOLOGIA 6

SUMÁRIO 7

INTRODUÇÃO 8

CAPÍTULO I

CONHECENDO O CLIENTE 09

1.1 − Novo cenário e seus números 09

1.2 − O novo cenário e seus números 12

1.3 − Relação de expectativas 15

CAPÍTULO II

A SEGMENTAÇÃO COMPORTAMENTAL 17

2.1 – Segmentos e sua base 17

2.2 – Tipos de segmentação 18

2.3 – Bases 20

CAPÍTULO III

A FIDELIZAÇÃO E O RETORNO DO RELACIONAMENTO 25

3.1 – Envolvendo o cliente 25

3.2 – Modelos de relacionamento 29

3.3 – A retenção que gera a rentabilidade 31

CONCLUSÃO 33

ANEXOS 34

BIBLIOGRAFIA 39

ÍNDICE 42

42

FOLHA DE AVALIAÇÃO

Nome da Instituição:

Título da Monografia:

Autor:

Data da entrega:

Avaliado por: Conceito:

AGRADECIMENTOSDEDICATÓRIARESUMOMETODOLOGIASUMÁRIOCAPÍTULO I - Conhecendo o cliente 09CAPÍTULO II - A segmentação comportamental 17CAPÍTULO III – A fidelização e o retorno do relacionamento25

CONCLUSÃO33ANEXOS34BIBLIOGRAFIA39ÍNDICE42FOLHA DE AVALIAÇÃO43INTRODUÇÃOCAPÍTULO IO PÚBLICO INTERNO E EXTERNO

Período 2000 a 2007, sendo a variação 2007/2006A SEGMENTAÇÃO COMPORTAMENTALA FIDELIZAÇÃO E O RETORNO DO RELACIONAMENTOMODELOS DE RELACIONAMENTOCONCLUSÃOANEXOSÍndice de anexos

Anexo 1 >> Recorte de artigo do site: http://www.tudocom.com.br/ci_tudocom/artigo/titulo/oportunidade-para-investir-em-relacioANEXO 1REPRODUZINDO O MATERIALOportunidade para investir em relacionamentoANEXO 2REPRODUZINDO O MATERIALANEXO 3REPORTAGEM

TJ-SC obriga Banco do Brasil a oferecer atendimento pessoalBIBLIOGRAFIAÍNDICE

FOLHA DE ROSTO2AGRADECIMENTO3FOLHA DE AVALIAÇÃO