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UNIVERSIDADE FEDERAL DA BAHIA FACULDADE DE COMUNICAÇÃO

ANA LUIZA PINTO FERNANDES

COMUNICAÇÃO INTERNA NA TECNOLOGIA EMPRESARIAL HUMANISTA: UM ESTUDO DE CASO DO LPC

LABORATÓRIO E VACINAS

Salvador 2014.2

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ANA LUIZA PINTO FERNANDES

COMUNICAÇÃO INTERNA NA TECNOLOGIA EMPRESARIAL HUMANISTA: UM ESTUDO DE CASO DO LPC

LABORATÓRIO E VACINAS

Monografia apresentada ao Curso de graduação em Comunicação – Produção em Comunicação e Cultura, Faculdade de Comunicação, Universidade Federal da Bahia, como requisito parcial para obtenção do grau de Bacharel em Comunicação. Orientador: Prof. Dr. Adriano Sampaio

Salvador 2014.2

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DEDICATÓRIA

Dedico este trabalho aos meus pais, Sérgio José Ramos Fernandes e Ana Rita Matos Pintos, aos meus avós Aydil Ramos da Silva e Jaime Fernandes da Silva e à minha madrasta Andreia Macedo Pamponet, meus grandes exemplos de vida, sem os quais não teria chegado onde estou. Muito obrigada, amo vocês!

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AGRADECIMENTOS

Ao meu pai Sérgio, por nunca ter deixado de ser o meu herói e por ser a minha grande fonte de inspiração. Obrigada por tudo.

À minha mãe Ana Rita, que cuida de mim como se eu fosse uma eterna criança e transborda amor.

À minha avó Aydil, por ser a minha segunda mãe e me fazer sentir ser a filha que não teve.

Ao meu avô Jaime, por ser o meu segundo pai e por me fazer chamá-lo de “vovô” mesmo antes de aprender o “mamãe ou papai”.

À minha madrasta Andreia, por me tratar como filha e por ter abraçado os meus sonhos juntos comigo.

Aos meus irmãos Ivo e Jennifer que, cada um com seu jeito, me fazem enxergar o amor diariamente.

A Adriano Sampaio, meu orientador, pelo conhecimento passado e aprendizado ao longo do trabalho.

À Faculdade de Comunicação por ter me proporcionado uma das melhores fases da minha vida.

À Produtora Júnior, por ter sido a minha grande escola. Obrigada também por ter me apresentado os melhores amigos.

Ao Instituto Planos, pela confiança e apoio no decorrer do trabalho. Também por ter despertado meu interesse pela área, me sinto mais “em casa” a cada dia que passa.

Ao Laboratório LPC, pela disponibilidade e receptividade que me receberam. Obrigada a Jaime Lima por ter me concedido essa experiência.

Aos amigos, que me apoiaram no decorrer do trabalho, obrigada pela força e compreensão.

Agradeço a todos de coração que estiveram comigo nessa fase tão importante da minha vida.

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RESUMO

A comunicação é importante em qualquer processo e é um fator vital dentro da organização, independente do seu porte, para sua máxima eficiência. Partindo dessa perspectiva, o objetivo geral do presente trabalho é analisar a percepção dos colaboradores do LPC Laboratórios e Vacinas em relação à sua comunicação interna. O sistema de comunicação da empresa em questão é fundamentado nos princípios da Tecnologia Empresarial Humanista, modelo de gestão que traz uma nova forma de administração. Utilizando a revisão de literatura, foram discutidos conceitos da comunicação organizacional, perpassando seu histórico no mundo e no Brasil, mostrando suas estruturas e evolução ao longo dos anos. Também foram abordados os conceitos, processo, métodos e atuais desafios da comunicação interna, levantando a sua interação com ações de recursos humanos e endomarketing, processo mais recente no âmbito empresarial. Tratamos dos princípios da Tecnologia Empresarial Humanista bem como o seu sistema de comunicação. A empresa objeto de pesquisa foi apresentada, perpassando sua macroestrutura organizacional e sistema de comunicação. Utilizou-se como método de pesquisa o estudo de caso, através de uma abordagem qualitativa e quantitativa de coleta de dados com o responsável pela comunicação e com os colaboradores do laboratório. Com base na tabulação dos dados, os resultados de pesquisa foram apresentados e analisados e foi possível observar a percepção da equipe quanto à comunicação interna em seu ambiente de trabalho.

Palavras-chave: Comunicação Organizacional. Comunicação interna. Tecnologia Empresarial Humanista. LPC Laboratório e Vacinas.

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SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO.......................................................................................... 6

2 COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL..................................................... 10

2.1 COMUNICAÇÃO INTERNA....................................................................... 15

2.1.1 Comunicação interna e Endomarketing..................................................... 23

3 TECNOLOGIA EMPRESARIAL HUMANISTA......................................... 29

3.1 SISTEMA DE COMUNICAÇÃO.................................................................. 32

3.1.1 Sistema de Comunicação Formal............................................................... 34

3.1.2 Sistema de Comunicação Informal............................................................. 40

4 COMUNICAÇÃO INTERNA NO LPC LABORATÓRIO E

VACINAS.................................................................................................... 43

4.1 LPC Laboratórios e Vacinas........................................................................ 44

4.1.1 Macroestrutura Organizacional.................................................................... 45

4.1.2 Sistema de Comunicação............................................................................ 48

4.2 APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS DE PESQUISA.......................... 50

5 CONCLUSÃO............................................................................................. 62

REFERÊNCIAS........................................................................................... 65

APÊNDICE A – Roteiro de entrevista semi-estruturado: Comunicação interna

LPC.............................................................................................................. 68

APÊNDICE B – Pesquisa de comunicação interna..................................... 68

APÊNDICE C – Tabelas pesquisa de comunicação interna....................... 72

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1 INTRODUÇÃO

A Comunicação Organizacional para Kunsch (2008) tem como objeto de estudo

o fenômeno comunicacional dentro das organizações, e compreende a análise de

todo o processo de comunicação com seus diferentes públicos. Na evolução do

processo de comunicação até o modelo que é praticado atualmente, Kunsch (2008)

chama atenção para o papel decisivo da globalização em sua configuração. Com o

fim da Guerra Fria, em 1989, e a consequente globalização e revolução tecnológica,

muitas empresas enfrentaram um novo cenário mundial, marcado pelos mercados

globais e grande competição. É nesse contexto de transformações que o

comportamento das organizações é modificado, completamente, em relação à

Comunicação Organizacional que assume papel fundamental e estratégico.

As pessoas integrantes de uma organização também passaram a ser vistas de

forma diferente. Se no início do século XX era exigido do trabalhador um ritmo de

máquina e o trabalho era considerado uma atividade mecânica, atualmente, essa

relação tem se modificado e o trabalhador tem participado ativamente do processo

de produção, demandando informação, conhecimento, reconhecimento e

valorização das suas atividades. O papel das pessoas em uma organização vai se

alterando e hoje em dia elas são consideradas o grande diferencial das corporações.

No momento que as pessoas passam a ser o diferencial nas organizações, e a

comunicação se configura como estratégica, a comunicação para o público interno,

consequentemente, ganha importância. As organizações sentem a necessidade de

comunicar ao seu colaborador, oferecendo-lhes informações para que eles não

precisem buscá-las fora. Sendo assim, a comunicação interna, pensada de forma

estratégica, informa com o objetivo de promover o alinhamento dos colaboradores

rumo a um objetivo comum, além disso, contribui para a percepção unificada do

público interno a respeito da organização.

A comunicação interna tem suscitado a atenção dos gestores que englobam

em suas atribuições a tarefa de direcionar a comunicação organizacional e de se

relacionar com diversos públicos. Porém, não é incomum encontrar essa área de

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atuação descobertas de cuidados e/ou sob a orientação de profissionais que não

são especializados, mas que assumem as atividades de comunicação interna. É

perceptível a mudança das relações humanas e do gerenciamento da comunicação

interna. Mesmo com esses desafios, a área está evoluindo e ganhando espaço nas

corporações.

Alinhado ao conceito de humanização das relações, a pesquisa pretende

analisar a percepção da equipe a respeito da comunicação interna do LPC

Laboratório e Vacinas, empresa que adota a Tecnologia Empresarial Humanista na

gestão do seu negócio. A modificação da relação da empresa com seus

colaboradores demonstra o quanto as pessoas são importantes para a

concretização dos seus objetivos e como o processo de comunicação interna é

importante para a integração e alinhamento da equipe no compromisso empresarial

de gerar resultados para os clientes e acionistas.

A escolha do tema de pesquisa ocorreu devido ao interesse desenvolvido ao

longo da formação acadêmica, especificamente, por ter trabalhado voluntariamente

na Empresa Júnior de Comunicação da Universidade em questão, o que modificou o

olhar sobre a comunicação no âmbito empresarial. Após ter passado pela Empresa

Júnior, a autora iniciou seu estágio na área de comunicação empresarial no Instituto

Planos, empresa baiana de Consultoria Empresarial, que atua com planejamento e

desenvolvimento humano e que adota a Tecnologia Empresarial Humanista,

metodologia de gestão. É importante salientar que a Tecnologia Empresarial

Humanista, surgiu através da TEO (Tecnologia Empresarial Odebrecht) e ao longo

dos anos ganhou “vida própria”, com a influência de autores alinhados à TEO como

James Hunter, Jack Welch, Peter Drucker, Ham Charam, entre outros. A empresa

tem nove anos de mercado e desde o princípio os trabalhos desenvolvidos são

alinhados aos conceitos dessa tecnologia de gestão. A sua missão é “influenciar o

pensar e o agir para uma vida empresarial humanista”, portanto, a empresa acredita

que o bem mais precioso de uma organização são as pessoas e é através delas que

os resultados são alcançados.

Por intermédio dessa prática foi possível conhecer como o processo de

comunicação empresarial é vital para uma empresa de mercado e como essa

atividade, alinhada aos princípios da Tecnologia Empresarial Humanista é

estratégica para os alcances dos resultados da organização. No estágio, houve a

possibilidade de adquirir experiência em algumas áreas, desenvolvendo atividades

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relacionadas à comunicação institucional (eventos, prospectos institucional, site,

etc), comunicação interna e marketing. Além disso, apoiava a área de

Desenvolvimento Humano, com os Seminários Corporativos e abertos e a área de

Recursos Humanos, no apoio da organização das reuniões de equipe, treinamentos

internos, confraternizações, visual do escritório e mural de informações. Fazendo

uma relação com os assuntos que serão discutidos no trabalho em questão,

percebemos que algumas atividades que são de competência de profissionais de

comunicação interna são desenvolvidas pela área de Gestão de Pessoas.

Entretanto, não foram identificados problemas na interligação dessas áreas.

Outro ponto que influenciou a decisão do tema foi o contato com o Sistema de

Comunicação na Tecnologia Empresarial Humanista, estruturado com base na

metodologia do próprio Instituto e implantado também em seus clientes de

consultoria empresarial. O sistema de comunicação formal do Instituto Planos

engloba o Plano Estratégico, Programa de Ação, Agendas, Súmulas e Relatórios

seguidos de Relatos e através do estágio foi possível observar na prática como os

instrumentos são utilizados de forma sistematizada para o alcance dos resultados

empresariais.

A escolha do LPC Laboratório e Vacinas se deu pelo fato da empresa ser

cliente do Instituto Planos e por adotar a Tecnologia Empresarial Humanista, bem

como o seu sistema de comunicação. A pesquisa de comunicação interna objetiva

observar como o processo é percebido pela equipe do laboratório e como ele está

alinhado ao sistema de comunicação da empresa. O laboratório utiliza também o

software IP-Planos (produto do Instituto Planos) que reúne os instrumentos de

comunicação formal da organização. A plataforma possui o Plano Estratégico, os

Programas de Ação, que possibilita o acompanhamento e julgamento dos mesmos,

as Agendas e Súmulas das reuniões, que também são elaboradas e enviadas

através do sistema.

O trabalho está dividido em três capítulos. O primeiro capítulo aborda os

conceitos da comunicação organizacional, seu histórico e evolução, suas principais

funções, a sua importância para o alcance das estratégias empresariais e suas

dimensões na organização. Nele também são apresentados os conceitos de

comunicação interna, seu surgimento e evolução dentro das organizações e os

desafios da área nas empresas brasileiras. Também são explicitadas as formas de

comunicação interna e seus diferentes fluxos e canais. Nesse momento também há

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a exposição dos conceitos do Endomarketing, apresentando as convergências e

divergências das atividades com a comunicação interna, levando em consideração

estudos de pesquisadores das áreas.

O segundo capítulo trata do Sistema de Comunicação na Tecnologia

Empresarial Humanista, além de apresentar os conceitos norteadores dessa

Tecnologia Empresarial. Em seguida há a exposição da história do Instituto Planos,

e também são apresentados os instrumentos do seu sistema de comunicação e sua

importância no fluxo e refluxo de informações no negócio empresarial, distinguindo o

sistema formal do informal.

O terceiro capítulo destina-se, primeiramente, à metodologia empregada para

obtenção dos dados de pesquisa bem como a motivação pela sua escolha, sendo

este o estudo de caso. Logo após, há a apresentação da organização foco deste

estudo: LPC Laboratório e Vacinas. Utilizando como fonte, informações da própria

empresa, apresentamos a sua trajetória histórica, a sua estrutura organizacional,

demonstrando a leitura da sua macroestrutura, com os cargos e suas respectivas

responsabilidades. Após isso, o sistema de comunicação do ambiente de pesquisa é

explanado, demonstrando os instrumentos de comunicação interna utilizados pelas

dez unidades da empresa e como se dá o seu processo na prática. Posteriormente,

evidenciamos os resultados da pesquisa de comunicação interna, que foi aplicada

com 25 colaboradores de duas unidades do LPC Laboratório e Vacinas e as

análises realizadas através dos dados coletados. Ao final desse estudo, avaliamos,

nas considerações finais, os resultados da pesquisa, considerando os assuntos

discutidos nos capítulos anteriores.

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2 COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL

Na sociedade contemporânea, marcada pela competitividade e pelo caráter

globalizante, a comunicação, ao contribuir para a eficiência dos processos da

organização, desempenha função vital no ambiente organizacional. Ela permeia toda

a organização, abarcando todas as pessoas que fazem parte dela.

Embora ainda exista certa resistência no mercado empresarial, os estudos que

tratam sobre a área de comunicação como recurso indispensável para o alcance das

estratégias de uma organização está conquistando seu espaço no ambiente

empresarial, bem como em pesquisas acadêmicas. Em uma organização, a

estruturação e consolidação da comunicação desprendem esforços de diversas

áreas e profissionais, que, por sua vez, precisam estar alinhados para um

determinado objetivo. De acordo com Kunsch (2002),

A dinâmica segundo a qual se coordenam recursos humanos, materiais e financeiros para atingir objetivos definidos desenvolve-se por meio da interligação de todos o elementos integrantes de uma organização, que são informados e informam initerruptamente, para a própria sobrevivência da organização. Assim o sistema comunicacional é fundamental para o processamento das funções administrativas internas e do relacionamento das organizações com o meio externo. (KUNSCH 2002, p.212).

Kunsch (2008) traz o histórico de evolução das práticas de comunicação nas

organizações e contextualiza que, a partir do século XIX, as relações de trabalho,

juntamente com os processos de produção e comercialização, se modificaram de

forma radical, em função da expansão das empresas. Conforme a autora é nesse

contexto que surgem o jornalismo empresarial, a propaganda, as relações públicas e

a comunicação organizacional em si. Ainda segundo Kunsch (2008), não havia até

então, por parte das empresas a preocupação com a comunicação simétrica, ou

seja, não se preocupavam com a relação com os públicos, mas sim com uma

comunicação administrativa, com um caráter forte instrumental e que dava ênfase na

divulgação do produto sem levar em consideração a opinião do público.

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A importância dada à informação e ao conhecimento aumentou visivelmente

com os processos globalizantes. O crescimento das organizações fez com que

fossem buscadas novas tecnologias de informação e comunicação para controlar o

fluxo acelerado de dados, além de repensar em suas estratégias e maneiras de

gerenciamento. Tendo em vista as transformações sociais, econômica e políticas

vivenciadas a partir do século XX, a alta administração das organizações modificou

principalmente a forma de relacionamento com seus colaboradores. A fluidez da

comunicação e a harmonia dos relacionamentos passaram a ser vistos como

fundamentais para o envolvimento e participação dos colaboradores com os

objetivos empresariais. Com isso, a área de comunicação interna também ganhou

valor e passou a ser a forma de ligar a empresa diretamente com seus

colaboradores, com a finalidade de aproximação.

Os termos “Comunicação organizacional”, “comunicação empresarial” e

“comunicação corporativa” são utilizados indistintamente no Brasil para designar

todo o trabalho de comunicação levado a efeito pelas organizações em geral.

Segundo Pinho (2006, p. 28), “por sua natureza, a comunicação organizacional é

multifacetada e pode ser entendida como uma combinação de processos, pessoas,

mensagens, significados e propósitos”.

Uma das suas principais funções é administrar os fluxos de comunicação tanto

interna quanto externa e alinhar estrategicamente a empresa entre seus diversos

públicos. Kunsch (2002) acredita que o termo comunicação organizacional

representa maior amplitude no aspecto das comunicações nas corporações e pode

ser aplicada em qualquer tipo de empresa seja ela privada ou pública. Conforme a

autora,

Fenômeno inerente aos agrupamentos de pessoas que integram uma organização ou a ela se ligam, a comunicação organizacional configura as diferentes modalidades comunicacionais que permeiam sua atividade. Compreende dessa forma, a comunicação institucional, a comunicação mercadológica, a comunicação interna e a comunicação administrativa. (KUNSCH, 2002, p.149)

Podemos visualizar na figura abaixo a estruturação da comunicação em uma

organização elaborada por Kunsch (1997). A comunicação organizacional, como

vemos, está subdividida em comunicação institucional e comunicação

mercadológica, além da comunicação interna e comunicação administrativa.

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Figura 1: Cronograma de comunicação organizacional integrada.

Fonte: Kunsch,1997

Devido a essa abrangência da atuação da comunicação organizacional, ela

assume, nos dias de hoje, uma abordagem estratégica. Para Marchiori (2008, p.32),

ser estratégico significa “oportunizar uma mudança, um novo comportamento e não

simplesmente informar o que aconteceu na organização”. A comunicação

estratégica torna-se desafiadora ao assumir como principal função “a produção de

sentido e, consequentemente, do conhecimento em diferentes níveis e mundos”,

(MARCHIORI, 2008, p.32), ela que deve estabelecer os caminhos para o futuro da

organização.

Novas formas de comunicação organizacional precisam ser desenvolvidas a

fim de atender a demanda da globalização, para propiciar a trocar de informações, o

diálogo interno e facilitar a comunicação com o público externo. Por isso, é

importante estudar os públicos envolvidos no processo, de que maneira percebem,

pensam e compreendem a comunicação, além de analisar cada contexto e o

momento que a organização está vivendo.

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Kunsch (2008) ainda define que a comunicação organizacional pode ser

considerada em três dimensões: instrumental, humana e estratégica.

A dimensão instrumental segundo Kunsch (2008) é a que mais predomina nas

organizações. Nesse sentido, a comunicação é configurada como um canal de envio

de informações, com foco nas mídias internas e externas, e os profissionais atuam

de forma mecânica e técnica, dando destaque para a divulgação de notícias.

Na dimensão humana Kunsch (2010) acredita que tenha sido “esquecida e

pouco estudada” pelos profissionais e pesquisadores de comunicação. As

organizações não são apenas locais de trabalho, elas se configuram como espaço

para o desenvolvimento da identidade dos seus colaboradores. Considerando que

as pessoas passam grande parte de seu tempo no trabalho, ele precisa ser

motivador e gratificante. Seguindo essa dimensão humanista, comunicar é integrar,

motivar, valorizar, criar sentimento de pertencimento, melhorar a relação entre

empregado e empregador, atrair, envolver, promover a inclusão. É fazer com que as

pessoas saibam o quanto o seu trabalho faz diferença no processo e para a

organização como um todo. Com isso, essas percepções não ficam restritas aos

colaboradores, mas se estendem a toda a rede de relações internas e externas,

contribuindo para a formação da reputação empresarial e do reconhecimento

público.

Ainda segundo Kunsch (2010), estamos passando por transformações

nessa questão humanista, com modelos de gestão mais voltados para as pessoas,

descentralizados e mais participativos. O modelo de gestão na Tecnologia

Empresarial Humanista que será discutido no próximo capítulo, está alinhado com

essas transformações que a autora relata, estamos na era da humanização das

relações. Kunsch (2008) menciona que a dimensão humana é parte intrínseca das

organizações e deve ser analisada a partir do pressuposto de que todas as

organizações são formadas por pessoas, que através de processos de interação se

comunicam uma com as outras e sem a comunicação não existiriam as corporações.

A comunicação é um processo dinâmico e contínuo. É o processo que permite aos membros da organização trabalhar juntos, cooperar e interpretar as necessidades e as atividades sempre mutantes da organização. A comunicação humana não começa e não termina. As pessoas estão envolvidas constantemente com a comunicação consigo mesmas e com as outras, especialmente na vida da organização. A vida da organização proporciona um sistema de

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mensagem especialmente rico e variado. Os membros da organização devem ser capazes de reconhecer e interpretar a grande variedade de mensagens disponíveis, para que lhes permitam responder de maneira apropriada distintas pessoas e situações. Não pode existir sem comunicar-se. A comunicação é uma realidade inevitável de pertinência a uma organização e a vida em geral. (KREPS, 1995, apud Kunsch, 2008, p. 179).

Já na dimensão estratégica a comunicação é vista como agregadora de valor

ao negócio e faz parte da gestão das empresas. Nessa perspectiva, a organização

reconhece a necessidade de planejar, administrar e pensar a sua comunicação de

maneira estratégica, assim como a concepção de Kunsch (2009).

As organizações contemporâneas devem buscar o equilíbrio entre os seus interesses e o de seus públicos. Por isso, precisam planejar estrategicamente sua comunicação, para realizar relacionamentos efetivos. Este objetivo só será alcançado mediante bases conceituais, técnicas e meios específicos, devidamente selecionados, e integrando todas as atividades comunicacionais, dentro de uma filosofia de comunicação organizacional integrada. (KUNSCH, 2009, p.107)

Ainda segundo Kunsch (2010), para estar em nível estratégico, a primeira

premissa é que a comunicação seja vista como abrangente e complexa, ou seja, que

faz parte da natureza das organizações, que aconteça nas três dimensões descritas,

que sofre influências contextuais fortes, e que vai muito além de uma área que

produz e envie informações.

Como vimos no início do capítulo, a comunicação organizacional abrange a

comunicação interna, quando se direciona para os colaboradores e a comunicação

externa, quando é direcionada para os outros diversos públicos (governo,

comunidade, clientes, parceiros, etc.). Mesmo em âmbitos diferentes, é importante

ressaltar que ambas sofrem influência mútua, ou seja, a comunicação externa

depende da comunicação interna para construir a credibilidade e grande parte da

comunicação é disseminada pelos próprios colaboradores. Dessa maneira, os

colaboradores são um dos maiores responsáveis por divulgar a empresa no seu

ambiente social.

Assim sendo, inserida na comunicação organizacional, a comunicação interna

tem grande importância e pode gerar consequências não somente para dentro da

empresa, mas também para os públicos externos e para a sua imagem no mercado.

Ao se ater especificamente aos colaboradores da organização, a comunicação

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interna busca facilitar os relacionamentos, as trocas de informações e de

conhecimento, além de estabelecer canais importantes para a divulgação dos

objetivos organizacionais.

2.1 COMUNICAÇÃO INTERNA

As organizações são constituídas por relacionamentos humanos, os quais

exercem importância para a sobrevivência da organização, refletindo suas atitudes,

princípios, filosofias, comportamentos e interações. Os processos de relacionamento

interno devem ser compreendidos a partir de princípios éticos, transparentes e de

humanização. Para a viabilização deste processo de significação, é necessário que

haja uma comunicação interna “pensada, planejada e avaliada de forma constante,

não ocorrendo simplesmente de forma fortuita” (Kunsch, 2003, p. 154) a fim de

atingir nível de excelência e ampla participação de todos os colaboradores nos

processos comunicacionais. Portanto, a comunicação interna é desenvolvida no

conjunto da comunicação organizacional integrada, com ações estratégicas que

englobem os colaboradores como um todo e por esse motivo, tendem a ser mais

articuladas, mais eficazes e eficientes.

O relacionamento com os colaboradores faz parte do processo de

comunicação empresarial, que deve ser planejado, estruturado e, acima de tudo,

estar em consonância com a comunicação para os públicos externos (clientes,

acionistas, imprensa, parceiros, fornecedores, governo, etc.). A comunicação interna

significa adotar o melhor caminho para envolver as equipes nos objetivos negociais

da organização. Uma comunicação interna eficiente reflete as características do

conjunto de profissionais naquela organização, em um momento, que é único. Essa

comunicação estimula diferenciais competitivos e gera percepções positivas para a

marca da empresa e para seus produtos e serviços. Como afirma Kunsch (2003),

Fazer com que todos os funcionários tenham uma visão compartilhada sobre o negócio da empresa, incluindo itens como gestão, metas, resultados, produtos, serviços e mercados nos quais atua. [...] um conjunto de ações utilizadas por uma empresa (ou determinada gestão) para vender sua própria imagem para funcionários e familiares (1998, apud KUNSCH, 2003, p.155).

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Entende-se, então, por comunicação interna o esforço para estabelecer canais

que possibilitem o relacionamento, ágil e transparente, da empresa para os

colaboradores e destes entre si. A função da comunicação interna é mais que

informar; ela precisa atrair e envolver. É um processo de interação, no qual o

objetivo é tornar comuns os acontecimentos, o negócio, a identidade e a cultura da

organização.

A comunicação interna pode ser delineada nas organizações por meio de um

composto que envolve os níveis de comunicação, as redes, os fluxos comunicativos

e o meio de comunicação nas organizações (Kunsch, 2003). Tal composto, quando

valorizado pela organização, permite maior proximidade de relacionamento entre os

colaboradores e promove uma comunicação eficiente.

Segundo Gaudêncio Torquato (1986), a comunicação interna surgiu na

Inglaterra durante a Revolução Industrial do século XIX, na necessidade de

horizontalizar a relação entre patrões e empregados. Desta maneira surgiram as

primeiras publicações voltadas para o público interno com intuito de acrescentar-lhes

informações políticas sobre a empresa na qual trabalhavam. Ela resulta, sobretudo,

da pressão que empregados explorados pelo governo ou por seus patrões sofriam.

Não havia jornada de trabalho definida, as condições eram precárias e não havia

assistência sanitária; os empregados trabalhavam num regime de semiescravidão.

Por esse motivo, começaram a circular nas empresas, muitas vezes financiados e

apoiados por grupos de empregados influentes, os panfletos de protesto. E foi a

partir desse movimento que a empresa decidiu buscar uma forma de se comunicar

com seus empregados.

No Brasil, a comunicação interna começou a se profissionalizar em meado dos

anos 50, quando no governo de Juscelino Kubitschek, o país abriu as portas para a

entrada de empresas multinacionais. A partir desse momento as empresas sentiram

necessidade de estruturar a comunicação interna e a comunicação com os diversos

públicos. Apesar de sua importância nas relações de trabalho e da necessidade de

se comunicarem com seus colaboradores, a grande maioria das organizações

brasileiras, talvez com raras exceções em algumas multinacionais, ainda patina no

gerenciamento da comunicação interna. A atividade ainda requer investimentos e

credibilidade como mostra a pesquisa de comunicação realizada em 2012 pela

Associação Brasileira de Comunicação Empresarial, ABERJE. A pesquisa foi

realizada com 170 empresas associadas à ABERJE, classificadas entre as 1.000

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Maiores Empresas do Brasil, de acordo com as revistas Exame e Valor Econômico e

compreendem diversos segmentos e setores da economia.

Segundo a pesquisa, dividida entre diretorias e gerências de comunicação,

Relações Públicas e Recursos Humanos, a Comunicação Interna passou a se

reportar também às áreas de Assuntos Corporativos, Institucionais e até mesmo à

presidência da empresa. Em 59% das empresas participantes o reporte das

atividades de comunicação interna é para a área de Comunicação Corporativa. Os

números, em relação aos estudos anteriores (2005 e 2007), demonstra queda na

relação da atividade à área de Recursos Humanos de 38% para 25%. Já a sua

vinculação à Comunicação Organizacional diminuiu de 63,2% em 2005 para 59%

em 2012.

A pesquisa concluiu também que a área da comunicação interna cresceu

bastante nos últimos anos. Todavia, 71% das empresas acreditam que a estrutura

atual de profissionais e canais disponibilizados atendem de forma parcial as

necessidades de informação dos colaboradores da organização. Em sua maioria às

empresas ainda não se convenceram da importância da Comunicação Interna para

o negócio, para o apoio na gestão dos recursos humanos e principalmente como

uma área estratégica. Geralmente, quando se fala sobre as atividades

desenvolvidas pela comunicação interna, a produção impressa do setor,

especialmente os “jornaiszinhos” são sempre citados, como se esta fosse sua

principal contribuição. Na verdade, as ações e ferramentas adotadas devem ir muito

além desta visão reducionista e que segundo Torquato (1991),

Um dos mais graves problemas da administração empresarial é tomar a parte pelo todo. Situações isoladas, projetos específicos em determinado setor, ângulos especializados são, freqüentemente, usados para exemplificar questões genéricas, de interesse amplo. Um dos casos mais comuns ocorre em relação à comunicação interna nas empresas. Nesse aspecto, os jornais internos assumem, constantemente, na interpretação de muita gente - incluindo até profissionais de comunicação - a posição de sinônimo de comunicação interna. (TORQUATO, 1991, p.201)

Considerando esse cenário da pesquisa da ABERJE, pode-se afirmar que

poucas empresas no Brasil dão ênfase e importância à comunicação interna. Mesmo

em grandes empresas, essa área ainda não possui altos investimentos, além de

faltar conhecimento e pensamento estratégico por parte dos profissionais. Os

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gestores ainda não se apresentam preparados para lidar com tal comunicação. E

são eles os líderes responsáveis pelo pensamento estratégico que farão com que a

organização cresça e se desenvolva. “Os líderes são os primeiros que devem

entender que a comunicação é uma área estratégica de resultados. São eles que

devem dar o primeiro passo” (MARCHESI apud NASSAR, 2005). O discurso

empresarial não pode ser diferente da ação. Ele tem que ser transparente e oferecer

absoluta credibilidade.

De forma paulatina, a comunicação interna vem sendo colocada sob a

responsabilidade dos profissionais de comunicação, entretanto, esse trabalho ainda

é, em muitos casos, de competência da área de Recursos Humanos. De acordo com

França e Leite (2007), os primeiros jornais, boletins, murais, festas de

confraternização, informativos foram desenvolvidos pela área de Recursos

Humanos, com o objetivo de atender e responder às expectativas e dúvidas dos

colaboradores. Por estar sempre próximo às pessoas, esse foi o primeiro setor a ver

a comunicação com outros olhos. Identificaram a oportunidade de fortalecer um

relacionamento mais próximo com os colaboradores e, concomitantemente, envolvê-

los e comprometê-los com a postura e o planejamento da empresa.

Mesmo com a iniciativa e todo esforço direcionado à comunicação interna, a

área de Recursos Humanos não conseguiu atender às necessidades crescentes de

informações exigidas pelos colaboradores. De acordo com França e Leite (2007), os

principais fatores que impediram o êxito dessa área na comunicação foram à falta de

preparo dos profissionais de Recursos Humanos, que na maioria das vezes

improvisavam formas de comunicação; a falta de planejamento ordenado,

consistente e estratégico de comunicação; o foco apenas no cumprimento rigoroso

dos procedimentos e da legislação trabalhistas, tornando a comunicação fria e

legalista; e a falta de preparo para tratamento editorial da comunicação, a exemplo é

da criação de peças que não conseguem transmitir a mensagem, seja por elementos

visuais ou por textos pouco atrativos.

Para solucionar esse problema, a área de Recursos Humanos teve de buscar

com os profissionais de comunicação novas metodologias para acompanhar as

crescentes e rápidas mudanças externas e ao mesmo tempo atender às

expectativas dos colaboradores e gestores, criando assim uma parceria entre as

duas áreas. França e Leite (2007) destacam que a preocupação mudou o foco e

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passou a centrar-se em planejar a comunicação para satisfazer as necessidades

dos relacionamentos da organização, principalmente com os colaboradores.

A velocidade das mudanças no âmbito empresarial resultou ao longo dos anos

em estruturas administrativas mais complexas, especializadas e numerosas. Apesar

de alguns “estereótipos” empregados à área de comunicação interna, a mesma

ganhou “corpo” e funcionalidade definidas e mesmo com os desafios citados na

pesquisa da ABERJE de 2012, vale ressaltar que o campo da comunicação interna

vem ganhando aderência de profissionais qualificados e espaço no campo da

pesquisa acadêmica. As mudanças na prática da comunicação interna são visíveis,

e segundo Curvello (2012),

Durante muitos anos, a comunicação interna foi definida como aquela voltada para o público interno das organizações (diretoria, gerências e funcionários), buscando informar e integrar os diversos segmentos desse público aos objetivos e interesses organizacionais. Hoje, podemos definir a comunicação interna como o conjunto de ações que a organização coordena com o objetivo de ouvir, informar, mobilizar, educar e manter coesão interna em torno de valores que precisam ser reconhecidos e compartilhados por todos e que podem contribuir para a construção de boa imagem pública (CURVELLO, 2012, p. 22).

O conceito de Curvello traduz a concepção da atual prática da comunicação

interna, que além de informar, objetiva engajar e motivar os colaboradores e acima

de tudo, estabelecer relacionamentos. É a partir desse contexto que ocorre a

articulação das atividades da comunicação interna e permite o trabalho conjunto

com recursos humanos.

Kunsch (2002) caracteriza e diferencia a comunicação formal e a comunicação

informal presente em uma organização. Segundo a autora, a comunicação interna

normalmente engloba a comunicação administrativa, que é composta por atos,

resoluções, circulares; a comunicação social que utiliza de boletins internos, murais,

intranet; e a comunicação informal, que é baseada na “face-a-face” entre os

colaboradores da empresa. Os tipos de ferramentas utilizadas precisam estar de

acordo com as necessidades e especificidades de cada âmbito empresarial, para

que o objetivo de disseminar a informação seja cumprido e mais do que isso seja

compreendido pelos colaboradores. A formal geralmente obedece a padrões

preestabelecidos, são inflexíveis e podem não se adequar a uma determinada

20

situação. Esse tipo de comunicação procede da estrutura organizacional através da

qual flui um conjunto de informações pelos veículos existentes na empresa como,

veículos impressos, visuais, auditivos, eletrônicos, etc. Já a comunicação informal é

formada por uma rede mais instável e dinâmica e atende a demandas espontâneas,

e segundo Kunsch (2002), emerge,

Das relações sociais entre as pessoas. Não é requerida e contratada pelas organizações, sendo neste caso, destacada a importância na formação de lideranças e comissões de trabalhadores, que, sem aparecer na estrutura formal, desempenham relevante papel dentro da organização. (KUNSCH, 2002, p.57)

As duas formas convivem no ambiente empresarial e uma não deve suprimir a

existência da outra. Para Hebert A. Simon, “por mais detalhado que seja o sistema

de comunicação formal estabelecido na organização, terá que ser sempre

suplementado por canais informais, através dos quais fluirão informações,

aconselhamentos e, inclusive ordens” (apud Kunsch 1989, p 34).

Segundo a definição de Gaudêncio Torquato (1986, p. 63), os canais formais

"são os instrumentos oficiais, pelos quais passam tanto as informações

descendentes como as ascendentes e que visam a assegurar o funcionamento

ordenado e eficiente da empresa (normas, relatórios, instruções...)", ou seja, são

todas as informações que a empresa pode ter através de canais que possibilitem

seu registro, na maioria das vezes por escrito. Os canais informais seriam, para

Rego (1986, p. 63), "todas as livres expressões e manifestações dos trabalhadores,

não controladas pela administração." Como exemplo, podemos citar as conversas

paralelas que ocorrem dentro da organização.

Além dos canais formais e informais, devemos estar atentos para os tipos dos

fluxos da informação utilizados na comunicação interna das empresas. Segundo

Kunsch (2002, p. 35) "a comunicação organizacional se realiza por meio de três

fluxos (descendentes, ascendente e lateral) e de uma forma bidirecional (vertical e

horizontal)". As organizações apresentam um ou mais desses fluxos, dependendo

da Comunicação administrada.

A comunicação descendente ou vertical refere-se ao processo de informações

da cúpula diretiva da organização para os “subalternos”, isto é, a comunicação de

21

cima para baixo, traduzindo a filosofia, as normas e as diretrizes dessa mesma

organização. (Kunsch, 2002)

Observamos que o intercâmbio das informações não existe quando a

comunicação é estabelecida de forma descendente ou vertical. Entretanto, esse é o

tipo mais utilizado nas pequenas organizações conhecidas por alguns como

empresas familiares. Nesse tipo de fluxo, a grande maioria não pode opinar com

relação às ações estabelecidas, mas apenas executá-las.

Na comunicação ascendente, segundo Kunsch (2002, p. 36) "o processo é o

contrário: são as pessoas situadas na posição inferior da estrutura organizacional

que enviam suas informações".

Na comunicação horizontal ou lateral, a direção do fluxo de informações pode,

segundo Katz e Kahn, "movimentar-se entre iguais ou pares, no mesmo nível

organizacional", isto é, a comunicação se processa entre departamentos, seções,

serviços ou pessoas situadas no mesmo plano da organização social. (Kunsch,

2002)

No entanto, não podemos dizer que um desses tipos trazidos por Kunsch

(2002) seria o ideal para constituir o fluxo de informações de forma absoluta dentro

de uma organização, pois tanto o fluxo ascendente, quanto o descendente são tipos

unidirecionais, enquanto o tipo horizontal apresenta bidirecionalismo restrito apenas

àqueles que se encontram na mesma posição dentro da empresa.

Os fluxos de comunicação, independente da sua classificação permite a

relação entre: a organização (emissora) e o colaborador (receptor). Devemos, então,

ressaltar que o colaborador, antes de tudo, é um ser humano provido de emoções,

atitudes e inteligências. Segundo Kunsch (1997, p.128), “a comunicação interna

deve contribuir para o exercício da cidadania e para a valorização do homem.” Do

ponto de vista da organização, os investimento a serem feitos são vantajosos e

relevantes, ainda segundo a autora,

O público interno é um público multiplicador. Na sua família e no seu convívio profissional e social, o empregado será um porta-voz da organização, de forma positiva ou negativa. Tudo dependerá do seu engajamento na empresa, da credibilidade que esta desperta nele e da confiança que ele tem em seus produtos ou serviços. (KUNSCH, 2002, p.28).

22

A comunicação interna é participativa no momento em que amplia e direciona a

visão dos colaboradores para os acontecimentos internos e externos, os insere

como agente parceiro de mudanças na organização e também possibilita sua

atuação como gerador de negócios. Por esse motivo,

Cada vez mais se evidencia a necessidade de tratar a comunicação como uma questão estratégica de gerenciamento de negócios e principalmente de pessoas. É imprescindível que deixe de ser reconhecida e tratada meramente como um sistema de transmissão de informações, para que ocupe seu lugar como instrumento de gerenciamento que se reflete diretamente no grau de comprometimento dos colaboradores. (GRANDO, 2006, p. 225).

A ideia trazida por Grando (2006) articula a comunicação interna com objetivos

da gestão de recursos humanos e com as atividades do Endomarketing quando

evidencia a importância daquela na valorização do ser humano e quando a associa

a imagem da organização na visão do colaborador e como isso é disseminado no

seu ciclo pessoal, ou seja, fora da empresa.

A comunicação interna gerencia a entrada e saída de informações, promove o

debate, gera interação entre os vários setores da empresa e possibilita o alcance

dos objetivos organizacionais. É importante que a comunicação interna favoreça um

posicionamento de comunicação da instituição de maneira consistente e

transparente com o objetivo de promover a integração entre os públicos internos.

Para tal, é necessário ter objetivos definidos, ter claro aquilo que se quer dialogar

com o público interno, seja para construir processos de mudança, motivação do

colaborador ou ainda para tornar forte o sentimento de grupo. É através da

comunicação interna que se pode trabalhar o Endomarketing e garantir o

engajamento dos clientes internos em torno de um objetivo comum nas

organizações.

De acordo com Chiavenato (2009), as organizações enfrentaram ao longo do

século XX três diferentes eras. A primeira era relacionou–se ao período da

industrialização clássica, a segunda destinou-se a industrialização neoclássica, e a

terceira era refere–se à atualidade, a Era da Informação. De acordo com o autor na

era da informação, “não trata mais de administrar pessoas, mas sim de administrar

com as pessoas. [...] A moeda do futuro não vai ser financeira, mas intelectual”.

Partindo desse pressuposto, as estratégias que se inserem ao composto

23

mercadológico, ou seja, que então compõem as atividades do marketing de uma

organização tem como objetivo manter o maior número de clientes e atingir um alto

nível de satisfação dos mesmos. Todos os profissionais de marketing devem

compreender a necessidade de se avaliar os pontos fortes e fracos da organização

que podem ser um obstáculo à execução de novos planos e políticas. Dentro dessa

perspectiva, os colaboradores assumem posição influente no crescimento e/ou

sucesso da empresa e se tornam clientes internos da mesma. Embora as pessoas

tenham sido sempre fundamentais no ambiente empresarial, hoje elas

desempenham um papel ainda mais central para o alcance dos objetivos

empresariais e são percebidas além da sua “força de trabalho”, elas necessitam de

estímulos que interfiram diretamente na sua motivação e engajamento dentro da

organização.

Segundo esse contexto, vislumbramos que a motivação interfere no

comportamento das pessoas, desta forma, a mesma deverá ser trabalhada, ou seja,

estimulada em cada colaborador no interior das empresas. Contudo, Casado (2002)

avalia que a estratégia motivacional aplicada ao público interno de uma empresa

consiste em “fazer com que os empregados se sentissem importantes, abrir canais

de comunicação para que fossem ouvidos e permitir que interferissem e opinassem

no modo de executar seu trabalho” (CASADO, 2002, p.250). Compreende–se então,

que esse viés contribui para uma análise de que os colaboradores de uma empresa

devem ser vistos como agente ativo no alcance dos objetivos de uma organização.

Cabe, neste momento, levantarmos o seguinte questionamento: como fazer com que

os colaboradores “se apaixonem” pela empresa e “se doem” para gerar bons

resultados?

2.1.1 Comunicação interna e Endomarketing

Segundo Brum (2008), o principal objetivo de um processo de comunicação e

Endomarketing (marketing interno) é a visão compartilhada:

Quando a empresa consegue que todos os seus segmentos de público interno tenham a mesma visão sobre a empresa, sua gestão, seu mercado, seus produtos e serviços, seus processos internos, suas causas e responsabilidades, pode-se dizer que possui visão compartilhada. (BRUM, 2008, p.204).

24

A autora ainda afirma que a informação, acompanhada da explicação da

informação, permite ao colaborador sentir-se parte do processo e deve ser

estabelecida em uma via de mão dupla, capaz de interessar a ambas as partes, pois

a empresa precisa da opinião e da participação dos colaboradores para produzir

mais e melhor.

A comunicação interna e o endomarketing caminham juntos dentro da

organização e o vocábulo endomarketing foi criado pelo brasileiro Saul Faingaus

Bekin, em 1986, vem do grego Endo que significa posição ou ação do interior, ou

seja, “movimento para dentro”. Sendo assim, o endomarketing é o marketing voltado

para dentro da empresa, designado para se referir ao marketing interno. Segundo

Bekin (1995, p.2) “Endomarketing consiste em ações de marketing voltadas para

público interno da empresa com o fim de promover entre seus funcionários e

departamentos valores destinados a servir o cliente” e Bekin (2004, p.49) sustenta

ainda, que “o objetivo do endomarketing é tornar transparentes ao funcionário

[colaborador] os objetivos da organização, de forma a harmonizar o objetivo do

funcionário com o objetivo global da empresa”.

O principal benefício que se busca é o fortalecimento e construção de

relacionamentos, compartilhando os objetivos da empresa e fortalecendo estas

relações, inserindo a noção de que todos são clientes de todos também dentro da

empresa. Antes de vender o produto para seus clientes, ou prestar algum serviço, as

empresas precisam influenciar seus colaboradores a comprarem a ideia do produto

ou serviço.

O endomarketing surge como elemento de ligação entre o cliente, o

produto/serviço e o colaborador. Isto significa tornar o colaborador um aliado,

fomentando a ideia de que seu sucesso está ligado ao sucesso da empresa. O

endomarketing deve ser trabalhado como uma ferramenta de comunicação e

integração para que todos possam cumprir suas tarefas com eficiência. É importante

que todos saibam a respeito dos objetivos, estratégias, metas e formas de atuação

só assim é possível começar a entender os clientes externos de forma mais

coerente e eficaz, diminuindo custos, tempo e possibilitando o surgimento de um

clima interno mais harmonioso no qual todos compartilhem do mesmo senso de

direção e de prioridade. Quando o marketing interno é bem feito, o marketing

externo será muito mais abrangente.

25

Brum (1998, p.16) conceitua o endomarketing como sendo “um conjunto de

ações utilizadas por uma empresa (ou determinada gestão) para vender sua própria

imagem a funcionários [colaboradores] e familiares”. Tal autora adere à “teoria” de

que quando os funcionários [colaboradores] estão felizes, automaticamente os

clientes se tornarão felizes. Ainda sengundo Brum (2005, p. 43), o endomarketing é

“um movimento interno com o foco na informação e na integração. E dentro desse

movimento, a informação deve estar sempre em primeiro lugar”. Nessa concepção

de Brum, a informação é o objetivo final do endomarketing e isso o configura como

um processo de comunicação interna. Sendo assim, o endomarketing melhora a

comunicação, o relacionamento e instaura uma base motivacional para o

comprometimento entre as pessoas e das pessoas com o sistema organizacional.

Podemos definir, então, que o endomarketing é uma ação de marketing interno

que se utiliza de canais específicos de comunicação para o direcionamento de

informações aos colaboradores de uma empresa. Esse processo propõe envolver os

colaboradores, e dessa forma, estabelecer relação de troca entre o colaborador e a

empresa. O objetivo do endomarketing é fazer com que os colaboradores se tornem

aliados na manutenção e prospecção de clientes. Então, a informação e a imagem

que a empresa deseja conduzir são “vendidas” aos colaboradores, tão logo os quais

comprem esta informação e/ou imagem, gerarão maiores resultados. O papel do

endomarketing é o de estimular envolvimento dos seus colaboradores em projetos

internos tornando a organização em que trabalham num lugar de confiança e prazer.

Os conceitos discutidos, anteriormente, mostram-nos que a comunicação

interna abrange todo o processo de comunicação dentro de uma organização.

Sendo assim, o endomarketing não só é possível, como gera bons resultados se

alinhado aos princípios daquela. Entretanto, ainda nos deparamos com conceitos

que confundem esses dois processos comunicacionais. Traçando comparações

entre a comunicação interna e o endomarketing, é possível identificar que ambos

apresentam formas diferenciadas de conceber o público à que se direcionam suas

ações. As empresas que implantam processos de endomarketing, frequentemente,

instituem ao público essencial a terminologia de cliente interno. Para Kunsch, o

endomarketing é identificado, equivocadamente, como comunicação interna. Para a

autora, o endomarketing limita-se a ver o funcionário como cliente interno, enquanto

que na comunicação interna o colaborador é visto como peça central na organização

que ele trabalha.

26

É possível perceber que uma organização, quando estabelece um programa de

comunicação interna, visa criar vínculo com seu funcionário, além de mantê–lo bem

informado e quando estabelece um programa de endomarketing visa proporcionar

uma base motivacional para os colaboradores. Independentemente das diferenças

existentes, tanto na comunicação interna, quanto no endomarketing, é considerado o

fato de que, cada integrante do público essencial ou cada cliente interno, interpretará

a mensagem de uma forma e isso refletirá de forma diferente no seu comportamento

dentro e fora da organização.

Segundo Kunsch (2003, p. 89), a atividade do profissional de relações públicas

se baseia no “processo de gestão da comunicação com o universo de públicos

existentes no ambiente organizacional e social”. Kunsch (2003) afirma que para

coordenar um programa de comunicação interna, o profissional que apresenta maior

entendimento dos processos de comunicação e com hábil capacidade para tal

função, é o relações públicas. Por outro lado, a autora diz que é interessante

desenvolver este trabalho em conjunto com outros profissionais.

O trabalho integrado do profissional de recursos humanos com o de relações

públicas traz benefícios para os programas de comunicação interna, porém é

importante que um não interfira na especialidade do outro. Segundo as proposições

de Kunsch (2003, p. 121), os setores trabalharão em conjunto “no desenvolvimento

de atividades específicas de comunicação interna com os empregados, valendo–se

de diversos meios e instrumentos”. E Kunsch (2003, p. 123) ainda articula que a

junção de tais profissionais, “se valerá de técnicas apropriadas para melhor atingir

os objetivos propostos, numa concepção sistêmica e integrada, aberta e eficaz”.

Ao contrário da concepção de Kunsch, Bekin (2004) destaca que a essência do

marketing consiste em satisfazer o cliente, logo, a confecção de planos de

endomarketing, cujo destino são os clientes internos, também são de atribuição ao

profissional de marketing.

Vimos que mesmo com funcionalidades definidas, ainda ocorrem conflitos entre

a área de comunicação, endomarketing e recursos humanos. Hoje, a diversidade e

principalmente a complexidade do perfil das pessoas são vistas como algo positivo

dentro de uma organização. A área de recursos humanos, que anteriormente

padronizava o tratamento e as formas de abordagens cedeu lugar para uma nova

administração de recursos humanos, na qual cada pessoa tem sua particularidade.

27

Segundo Chiavenato (2009), se as organizações são diferentes entre si, o mesmo

ocorre com as pessoas.

As diferenças individuais fazem com que cada pessoa tenha suas próprias características de personalidade, suas aspirações, valores, atitudes, motivações, aptidões, etc. A compreensão do comportamento humano deve levar em conta tanto os fatores internos inerentes a cada pessoa como os fatores externos presentes no seu contexto e que se condicionam e influenciam mutuamente. “a moderna gestão de pessoas trata as pessoas como tais, isto é, como indivíduos. Pessoas não são recursos, mas personalidades incríveis e portadoras de diferenças individuais.” (CHIAVENATO, 2009, p. 107).

O grande desafio da comunicação organizacional, especificamente da

comunicação interna e do endormarketing está relacionado a essa diversidade de

colaboradores. Como comunicar de forma eficaz e engajar os colaboradores com

diversos perfis e bagagens pessoais? A comunicação interna precisa exercer um

papel estratégico na construção de um universo simbólico, que, aliado à gestão de

recursos humanos, vai aproximar e integrar os públicos aos princípios e objetivos

centrais da empresa. Para tanto, é necessário apropriar-se dos elementos

constitutivos desse universo simbólico (histórias, mitos, heróis, rituais) na construção

e veiculação das mensagens pelos canais formais (jornais, boletins, circulares,

reuniões), numa permanente relação de troca com o ambiente.

Diante disso, podemos observar que são diversas as terminologias existentes e

que devem ser compreendidas para sua correta aplicação. As discussões

levantadas nesse capítulo mostram que dentro de uma organização empresarial o

alcance dos objetivos só se faz possível com o alinhamento de todas as áreas de

trabalho. As atividades desempenhadas pelas áreas de comunicação interna,

endomarketing e recursos humanos devem ser articuladas e alinhadas com o

planejamento estratégico da organização e principalmente com o planejamento de

comunicação. Devemos lembrar que “comunicar” é um processo bem mais

complexo, pelo qual se pretende dar sentido a uma realidade. Ou seja, fazer a

“informação” ser compreendida e interpretada pelo colaborador, levando-o a uma

consequente mudança de atitude e de percepção.

Além dos conceitos e discussões desse capítulo, existem diversos estudos e

metodologias diferenciadas na área de comunicação. A partir desse embasamento

28

teórico o segundo capítulo abordará sobre o Sistema de comunicação praticado na

Tecnologia Empresarial Humanista, modelo de gestão adotado pelo Instituto Planos

e que também oferecerá as bases para o estudo de caso com o LPC Laboratório e

Vacinas.

29

3 TECNOLOGIA EMPRESARIAL HUMANISTA

A comunicação interna é um fator estratégico para o sucesso das organizações

porque é fundamental para os resultados do negócio, é um fator que humaniza as

relações de trabalho e consolida a identidade da organização junto a seus públicos

internos. Além disso, gera resultados aos negócios e integra os colaboradores aos

objetivos da empresa. O engajamento do público interno através de canais eficientes

de comunicação interna é fundamental, pois quando as pessoas dispõem das

mesmas informações e sentem que são partes integrantes da vida organizacional,

ou até mesmo quando sentem que possuem valores comuns e que compartilham

dos mesmos interesses, os resultados fluem. Desta forma, todos se sentem parte da

empresa e contribuem para o seu crescimento.

Sendo assim, a comunicação também é fator de motivação dos colaboradores.

Uma pesquisa realizada por Wildner (2010) demonstra que políticas de recursos

humanos eficientes, estímulo à participação, clareza de objetivos e comunicação

interna ao lado de boas condições de trabalho, segurança, justiça de tratamento e

estilo de supervisão contribuem para o grau de satisfação dos colaboradores.

Apesar do atual reconhecimento dos próprios ocupantes dos cargos executivos em

relação à importância da aplicação da comunicação, muitos ainda apresentam falhas

e não conseguem que as informações circulem como os colaboradores gostariam.

Essas discussões foram apresentadas no capítulo anterior e neste capítulo a

discussão se concentrará na relação da comunicação interna com o sistema de

comunicação da Tecnologia Empresarial Humanista, formalizado pelo Plano

Estratégico, pelo Programa de Ação, Agendas, Súmulas e Relatórios seguidos de

Relatos, instrumentos que trazem diferenciais para o processo de comunicação

interna empresarial e envolve todos os colaboradores no alcance dos resultados

pactuados.

Antes de falar especificamente do sistema de comunicação, realizaremos a

contextualização da Tecnologia Empresarial Humanista, modelo de gestão adotado

30

pelo Instituto Planos, empresa baiana de consultoria em planejamento e

desenvolvimento humano.

É indispensável salientar que a Tecnologia Empresarial Humanista surgiu

através da TEO (Tecnologia Empresarial Odebrecht) e ao longo dos anos ganhou

“vida própria”, com a influência de autores alinhados à TEO como James Hunter,

Jack Welch, Peter Drucker, Ham Charam, entre outros. A partir desse contexto, os

trabalhos desenvolvidos e implantados nos clientes do Instituto Planos são

fundamentados em três pilares básicos: Pessoas, Planejamento e Comunicação.

Acredita-se que o Ser Humano é o principal ativo de uma empresa e é através dele

que os recursos são transformados em resultados. Ele é o início e o fim de uma

organização. O Planejamento é o pensar antes de colocar em prática e é através

dele que os colaboradores podem transformar os recursos disponíveis em

resultados para a empresa. A Comunicação é a ligação entre os colaboradores e os

seus negócios. O objetivo é desenvolver nas equipes a capacidade de praticar o

sistema de comunicação, formando assim empresários informados e integrados com

os acontecimentos da empresa. Também é importante ressaltar, que o termo

“empresário” na Tecnologia Empresarial Humanista significa que o colaborador é o

dono seu negócio, diferente do convencional, que diz que empresário é o dono da

empresa.

A Tecnologia Empresarial é a arte de coordenar e integrar tecnologias

específicas e educar pessoas e tem como premissas mais consciência do que

método, mais ajuste do que transferência do saber, conciliar a cultura do cliente com

a teoria e ter mais compromisso com o futuro do que o imediatismo. É estruturada a

partir de princípios fundamentais, conceitos essenciais, critérios gerais e

operacionais.

Os princípios fundamentais são as Pessoas, os Negócios e a Comunicação.

Como afirma Norberto Odebrecht (2008, p.68), “Tudo o que existe de concreto em

uma organização são os Seres Humanos, seus Negócios e a Comunicação entre

eles.” A base sólida da organização se compõe de Seres Humanos que possuem o

espírito de servir e como consequência gera resultados. O Ser Humano tem

humildade e simplicidade, ou seja, conhece suas limitações e pratica a essência do

cuidado e enfoque na contribuição, tendo consciência da necessidade da

comunicação. Ao ser humano com essas características, chamamos de empresário

parceiro.

31

O Instituto Planos assumiu esta marca em 1º de julho de 2005. No entanto, os

trabalhos com base na Tecnologia Empresarial foram iniciados em maio de 2000, na

APAE Salvador. No início de 2002, quando sua equipe atuava na Fundação

Odebrecht, o SEBRAE Pernambuco, parceiro da Fundação, solicitou apoio para a

sua reestruturação organizacional baseada nos conceitos da Tecnologia Empresarial

Odebrecht e, como consequência deste trabalho e pela boa repercussão da nova

filosofia empresarial adotada, foram realizadas as reestruturações dos SEBRAE dos

estados do Pará, Maranhão e Paraíba. Após os trabalhos no SEBRAE e já com

identidade própria e administração independente, o Instituto Planos passou a

atender empresas de outros segmentos de mercado para implantar, mais do que

uma metodologia ou tecnologia, uma verdadeira nova forma de gestão. Em 2011,

criou o IP Tecnologia para atuar como a área de Planejamento e Acompanhamento

parceirizada de empresas e instituições sem fins lucrativos, enquanto o Instituto

Planos dedica-se ao desenvolvimento humano e empresarial, atendendo a

demandas específicas de educação, treinamento e formação de lideranças. Nessa

área, a empresa atua com seminários e programas abertos e corporativos com o

objetivo de desenvolver no empresário o espírito empresarial, sempre alinhado com

os princípios, conceitos e critérios da Tecnologia Empresarial Humanista.

As Pessoas são formadas pelo cliente, empresário e acionista, os Negócios

são baseados na parceria, educação pelo trabalho e reinvestimento e a

Comunicação é baseada na sinergia, criatividade e inovação e produtividade.

Quanto a Pessoas temos o ciclo virtuoso no eixo cliente - empresário - acionista.

Quanto a Negócios, o foco é na parceria com confiança que possibilita a educação

pelo trabalho e o reinvestimento. Quanto a Comunicação é a construção da espiral

da sinergia, criatividade/inovação e produtividade. A comunicação quando bem

planejada, tem impacto direto na produtividade, quando não perde tempo com os

ruídos de comunicação, a exemplos de boatos, intrigas, fofocas e,

consequentemente, estabelece relações de confiança entre líder-liderado, gerando

sinergia na organização.

32

Figura 2: Espiral da sinergia, criatividade/inovação e produtividade.

Fonte: material interno Instituto Planos

É indispensável expor que na Tecnologia Empresarial Humanista, o “chefe” é

substituído por “líder” e o “subordinado” por “liderado”. Tendo como base o conceito

de James Hunter, o líder inova, desenvolve, acompanha e confia, focaliza pessoas e

sistemas, possui visão ampla, conhece e contribui, se desafia e desafia o outro, é

ele mesmo e tem autoridade. Entretanto, o chefe executa, mantém, focaliza

sistemas e estruturas, controla, tem uma visão limitada, investiga e culpa, aceita o

que foi estabelecido e exerce o poder.

Seguindo as dimensões da comunicação organizacional de Kunsch (2008)

abordada no capítulo anterior, a Tecnologia Empresarial Humanista trabalha a sua

comunicação nas dimensões humanista e estratégica. Humanista, pois considera o

Ser Humano como meio e fim da organização, e estratégica, pois está ligada ao

negócio do empresário, formalizado nos instrumentos do sistema de comunicação, e

consequentemente gerando resultados para os clientes e acionistas.

3.1 SISTEMA DE COMUNICAÇÃO

A conexão entre o sistema ou processo de comunicação empresarial e as

questões relacionadas com a aprendizagem organizacional é muito estreita, a

começar pela necessidade de criar e manter a relação de confiança entre os

indivíduos da equipe e de cada equipe em particular. Não se pode pensar em um

processo de comunicação empresarial eficaz sem que haja mecanismos que

viabilizem mão dupla para as informações, permitindo que elas fluam em todos os

33

sentidos. De acordo com Brum (2010, p.123), “Empresas inteligentes criam

oportunidades para que a comunicação interna aconteça de forma sistemática não

apenas no que se refere aos canais, instrumentos e ações, mas principalmente

através das lideranças.”

Segundo Norberto Odebrecht, “Comunicar é tornar comuns conhecimentos,

informações e vontades indispensáveis para que os Seres Humanos consigam

produzir riquezas” (Odebrecht, 2008, p.60). Ainda conforme o autor, “Comunicar é

ainda criar um caminho de dupla via entre Seres Humanos igualmente livres, ao

estimular que cada um interaja com os demais, desde que esteja disposto a

influenciar e a ser influenciado, na busca do que é o certo para todos.” (Odebrecht,

2008, p.60)

A figura abaixo mostra simultaneamente o fluir do espírito de servir e o refluir

dos resultados, bem como o sistema de Comunicação a envolver o Cliente, o

Empresário, seus Liderados e os Acionistas.

Figura 4: Sistema de Comunicação e Informações

Fonte: Odebrecht, Sobreviver, Crescer e Perpetuar, 1º livro. 2008, p. 65.

Sabemos que a informação é fundamental e se consolida como elemento

primordial para o desempenho das organizações, principalmente para a tomada de

decisões. Entretanto, a comunicação nas organizações em sua maioria ainda é

muito restrita à divulgação de informações.

34

Na Tecnologia Empresarial Humanista a boa comunicação não se restringe

apenas à informação. Ela é sistematizada e frequente, o que possibilita a integração

do líder com sua equipe através do acompanhamento, avaliação e julgamento do

Programa de Ação; a informação é transparente, objetiva e clara, e assim gera

informação inteligente e útil para os colaboradores; ela busca a resolução dos

problemas; percebe e ratifica a compreensão e é eficaz e eficiente, através das

reuniões planejadas de trabalho.

Dessa forma, o resultado da boa comunicação melhora o fluxo e refluxo das

informações, possibilita a inter-relação entre as pessoas e a educação pelo trabalho;

promove a integração das equipes e permite que o profissional trabalhe de forma

alinhada aos objetivos da empresa.

3.1.1 Sistema de Comunicação Formal

O sistema formal é uma disciplina necessária ao funcionamento correto da

comunicação e da informação, ambas eficazes, entre os diversos Âmbitos. Como

descrito anteriormente, o sistema de comunicação formal da Tecnologia Empresarial

Humanista é formado por Plano Estratégico, Programa de Ação, Agenda, Súmula e

Relatório seguidos de Relato. Segundo Kunsch,

A comunicação formal é a que procede da estrutura organizacional propriamente dita, de onde emana um conjunto de informações pelos mais diferentes veículos impressos, visuais, auditivos, eletrônicos, telemáticos, etc., expressando informes, ordens, comunicados, medidas, portarias, recomendações, pronunciamentos, discursos, etc. (KUNSCH, 2002, p.84).

Os instrumentos de comunicação formal que serão discutidos são Agenda,

Súmula e Relatório seguido de Relato. Também abordaremos a reunião de trabalho,

espaço onde os relatos acontecem e que integra os três instrumentos, além de

permitir que o fluxo e refluxo de informações dentro do sistema de comunicação

fluam em direção ao negócio de cada empresário:

Agenda (início)

Relatório/Relato

Reunião (meio)

35

Súmula (fim)

Os três instrumentos se configuram como um processo de comunicação e

segundo Kotler (1998), para haver uma comunicação eficiente existe nove

elementos fundamentais, que quando não são respeitados comprometem os

objetivos da empresa gerando resultados negativos. São eles: o emissor (que emite

a mensagem para o receptor ou destinatário); codificação (processo de

transformação do pensamento em forma simbólica); mensagem (conjunto de

símbolos transmitido pelo emissor); mídia (canais de comunicação através dos quais

a mensagem passa do emissor ao receptor); decodificação (processo no qual o

receptor confere significado aos símbolos transmitidos pelo emissor); receptor (quem

recebe a mensagem através de um dos canais e a decodifica para colocá-la à

disposição do destino); resposta (reações do receptor após ter sido exposto à

mensagem); feedback (retorno da mensagem do receptor ao emissor); e por fim o

ruído (perturbações indesejáveis que atrapalham ou até mesmo modificam a

mensagem no processo de comunicação).

Sendo assim, a Agenda é o instrumento de comunicação utilizado para planejar

a reunião (convocar os participantes) e divulgar os assuntos a serem tratados. É

através desse meio de comunicação que os colaboradores se alinham e se

organizam para uma reunião. Deve ser enviada aos participantes com antecedência

mínima de 24 horas, por quem irá liderar a reunião para que os participantes

possam contribuir, neste prazo, inserindo assuntos que serão avaliados e divulgados

em versão final por quem irá liderar a reunião.

A Reunião tem o objetivo de promover interação e sinergia em prol de

melhorias, soluções e maior produtividade; tomar e formalizar as decisões e

encaminhamentos; garantir o fluxo de ida e volta de informações e estabelecer a

comunicação. É necessário definir no início da reunião qual colaborador será

responsável pela elaboração da Súmula e identificar para cada assunto tratado,

decisões, responsável e prazo. Além disso, é importante que o responsável pela

súmula fique atento para não mudar o assunto sem que tenham decisões e demais

encaminhamentos e possa acompanhar o tempo estipulado para cada assunto sem

alto rigor. O primeiro estágio da reunião é o alinhamento, ou seja, são identificados

os problemas e as oportunidades e selecionadas as soluções e as possibilidades e

escolher o melhor caminho. O segundo estágio é a decisão, ou seja, o que fazer

36

(encaminhamento), quem deve fazer (responsável), como deve fazer (estratégia),

quando deve fazer (prazo).

Jay (2001) discute sobre a importância das reuniões na vida profissional e

considera que,

As reuniões preenchem uma profunda necessidade humana. O homem é um ser social. Se não houver reuniões no ambiente em que trabalham, a ligação das pessoas com as empresas será menor, e elas reunir-se-ão formal ou informalmente em associações, sociedades, times, clubes ou bares no final do expediente. Uma reunião ainda desempenha funções que nunca serão assumidas por telefones, teleimpressoras, copiadoras, fitas gravadas ou quaisquer outros instrumentos tecnológicos da revolução da informação. (JAY, 2001, p.9)

Segundo Torquato (1991) a reunião é um dos principais canais de

comunicação nas organizações, necessárias como instrumento técnico para

fundamentar princípios de coordenação, as reuniões propiciam a mobilização de

ideias, experiências, trocas de ponto de vista e originam diretrizes norteadoras de

atividades, tarefas e serviços em equipe.

Ainda conforme Torquato (1991), a ausência de um planejamento da reunião

resulta em milhares de horas/ano perdidas ou apenas parcialmente aproveitadas. De

tão acostumadas a reuniões ineficazes, os participantes desenvolvem uma

insensibilidade, que os torna anestesiados, a ponto de não poderem distinguir mais

entre resultados concretos e simples palavrório. E o estado geral de dormência tem

o efeito de unir os interesses dos participantes, numa espécie de "conspiração" a

favor do "festival de reuniões", que passa a assumir funções quase lúdicas ("trocar

algumas ideias, bater um papinho, dar uma descansada na cabeça, contar ou ouvir

algumas piadas, saber as últimas").

De acordo com a classificação das reuniões de Torquato (1991) é importante

destacar a reunião de avaliação e controle. Esses tipos de reuniões servem para

aferir resultados, controlar sistemas e processos e apontar novos caminhos e

correções. Esse tipo constitui importante mecanismo de comunicação ascendente,

vital para o processo decisório, na medida em que permite à alta gestão e ao corpo

gerencial um panorama global das atividades e metas. O conceito de Torquato está

alinhado com as reuniões que possibilitam o fluir do Sistema de Comunicação em

direção ao negócio do empresário e permite o fluxo e refluxo de informações entre

líder e liderado.

37

Voltando a discussão sobre os fluxos de comunicação, segundo Curvello

(2012), a comunicação no interior das organizações se opera por meio de fluxos,

geralmente quatro, aqui identificados: fluxo ascendente, fluxo descendente, fluxo

horizontal e, com o advento de tecnologias como o e-mail e as intranets, o fluxo

transversal. Na comunicação empresarial, de forma geral, prevalece o fluxo

descendente, com as informações se originando nos altos escalões e sendo

disponibilizadas ao quadro de funcionários, por meio de inúmeros canais, entre eles

os clássicos boletins ou jornais de empresa. Kunsch (2003) fundamenta esse

conceito de Curvello e diz que esse fluxo está relacionado à transmissão de normas,

ordens e diretrizes das empresas. Conhecendo essas normas, os colaboradores

conseguem desempenhar um trabalho de equipe bem mais eficaz e de um modo

geral influenciará suas atitudes e comportamentos na execução de suas tarefas

como um todo.

No Sistema de Comunicação da Tecnologia Empresarial Humanista, como a

estrutura é horizontal e a hierarquia está no cliente não se considera a existência

dos fluxos de comunicação ascendente e descendente. Entretanto, o trabalho utiliza

dos conceitos apresentados acima para relacioná-los com o sistema de

comunicação. Para tanto, as reuniões permitem o fluxo de comunicação

descendente e também ascendente, e ainda de acordo com Curvello (2012, p.23), “o

fluxo ascendente se caracteriza pelas informações, geralmente sugestões, críticas e

apelos, oriundas dos funcionários e dirigidas à direção. As seções de cartas, as

colaborações, existentes em quase todos os jornais de empresa e particularmente

naquele por nós analisado, caracterizam esse fluxo.” Com ressalvas em relação às

críticas e apelos, o fluxo ascendente caracterizado por Curvello (2012) concede

espaço para o liderado relatar ao líder informações sobre a condução do seu

negócio e estabelece assim a relação de confiança.

O terceiro fluxo é aquele que move a organização no seu dia-a-dia, através da

comunicação entre pares, entre setores, situando-se quase sempre no campo

informal, e por isso sendo chamado de horizontal ou lateral. Já o fluxo transversal

teria o poder de subverter as hierarquias, ao permitir a troca de informações entre

funcionários de diferentes setores e/ou departamentos e mesmo entre níveis

hierárquicos diferentes, sobretudo no contexto de projetos e programas

interdepartamentais.

38

A partir dessas definições e da observação de situações concretas, Bueno

(1989, p.74) estabelece uma tipologia em virtude da prevalência de um determinado

tipo de fluxo. Dessa forma, os sistemas de comunicação se classificariam em

burocrático (prevalência do fluxo descendente, através de canais burocráticos ou

formais); retroalimentador (predomínio do fluxo ascendente, possibilitando

permanente feedback); espontâneo ou informal (onde são constantes e regulares os

mecanismos de comunicação horizontal e de comunicação transversal); e

democrático (aquele em que os distintos fluxos coexistem sem se sobreporem).

Uma tendência das organizações orgânicas e flexíveis, é permitir que a

comunicação ultrapasse as fronteiras tradicionais do tráfego de suas informações.

Essas organizações, assim como ocorre no Sistema de Comunicação da Tecnologia

Empresarial Humanista, por incentivarem uma gestão mais participativa e integrada,

criam condições para que as pessoas passem a contribuir em diferentes áreas e

com elas interagir. É o fluxo transversal ou longitudinal descrito por Curvello (2012),

que se dá em todas as direções, fazendo-se presente nos fluxos descentes,

ascendentes, horizontal nas mais variadas posições da macroestrutura

organizacional.

O relatório (agenda para o diálogo) se configura em três itens, sendo eles

resultados alcançados e a alcançar, novas oportunidades e apoios requeridos. A sua

forma precisa estar a serviço da valorização do conteúdo que será relatado em viva-

voz do liderado para o líder. O relato destina-se a permitir que ambos exerçam, em

conjunto, o acompanhamento, a avaliação e o julgamento dos resultados do

Programa de Ação, um instrumento de comunicação entre líder-liderado, que reúne

as diretrizes, prioridades, ações e resultados do negócio do empresário. Além disso,

possibilita a pesquisa de novas necessidades do Cliente para que sejam convertidas

em novas oportunidades, identifica apoios específicos que o Liderado necessita para

melhoraria do seu desempenho e como converter novas oportunidades em

negócios.

Segundo Kunsch (2003, p.87), “as organizações, para viabilizar a comunicação

com os mais diferentes públicos se valem de meios ou veículos orais, escritos,

pictográficos, escrito-pictográficos, simbólicos, audiovisuais e telemáticos.” Segundo

essa classificação, adaptada de Charles Redfield (1980), os meios orais podem ser

divididos em diretos e indiretos. Os diretos são conversa, diálogo, reuniões,

palestras, encontros com o presidente [líderes] face-a-face; os indiretos são telefone,

39

intercomunicadores automáticos, rádios, alto-falantes, etc. Dessa maneira, o relato é

caracterizado como um meio de comunicação oral e direto entre o líder e o liderado

e propicia o fluxo e refluxo de informações em uma reunião, tendo como principal

foco a educação pelo trabalho. Na educação pelo trabalho o liderado trabalha para

aprender, seguindo o exemplo do seu líder. Em sua essência, é uma prática

pedagógica na qual o líder está formando seu substituto através do diálogo e da

atuação conjunta, dedicando-lhe tempo, presença, experiência e exemplo. Essa

ação educativa foi batizada por Norberto Odebrecht como Pedagogia da Presença.

Ainda segundo essa classificação de Kunsch (2003), os meios escritos dizem

respeito a todo material informativo impresso, a saber: instruções e ordens, cartas,

circulares, quadro de avisos, volantes, panfletos, boletins, manuais, relatórios,

jornais e revistas. O relatório vai além de um meio escrito de comunicação, ele é um

instrumento de suma importância no Sistema de Comunicação formal da Tecnologia

Empresarial Humanista e está diretamente ligado ao negócio do empresário. A sua

concepção não é operacional, mas sim estratégica e é parte dos resultados

alcançados pela organização.

Como vimos, o relatório seguido de relato é um importante aliado no

acompanhamento e julgamento do Programa de Ação e como afirma Norberto

Odebrecht (2008, p.61), “A palavra escrita e a linguagem dos números, embora

sejam valiosos instrumentos de comunicação, devem ser usadas apenas como

complemento do contato direto e verbal, Pessoa-a-Pessoa.”. Ainda de acordo com

Norberto Odebrecht,

A palavra falada é essencial para os contatos pessoais e frequentes,

por intermédio dos quais Líder e Liderado possam informar-se

mutuamente, bem como acompanhar e avaliar, em conjunto, a

execução do Programa de Ação do Liderado e julgar o

relacionamento entre si.” (ODEBRECHT, 2008, p.61).

A súmula é o instrumento de comunicação utilizado para formalizar as

considerações e decisões de uma reunião, além de possibilitar o acompanhamento

e julgamento. Ela deve ser clara e objetiva e é enviada aos interessados com até

48h após o término da reunião. Os participantes podem contribuir com retificações e

inclusões e enviar para o responsável pela súmula com até 48h após o recebimento.

40

3.1.2 Sistema de Comunicação Informal

O sistema de comunicação informal na Tecnologia Empresarial Humanista

deve estar alinhado com o sistema formal. É fundamentado na confiança, na

essência do cuidado e enfoque na contribuição. O sistema de comunicação formal

apresentado anteriormente permite a relação entre o líder formal e seu liderado,

através do acompanhamento e julgamento do Programa de Ação. No sistema

informal o objetivo superior e comum é contribuir, apoiar e educar, sem ferir a

autoridade, liberdade do líder formal do Âmbito que ocorre. O líder informal na

Tecnologia Empresarial Humanista é um Ser Humano despojado de vaidade e

entende que, numa organização com estrutura horizontal, a comunicação se faz em

todas as direções. Como afirma Kunsch (1998),

A comunicação informal, em nossa opinião, tem de ser canalizada para o lado construtivo, ajudando as organizações a buscarem respostas muito mais rápidas para as inquietudes ambientais e facilitando o convívio e a gestão das pessoas com vistas em uma administração participativa. (KUNSCH, 2002, p.84).

As relações informais não devem ser combatidas, porém, não implica que o

formal deva ceder ao informal. Ainda de acordo com a autora,

O sistema formal de comunicação de toda organização - o conjunto de canais estabelecidos de forma consciente e deliberada - é suplementado, no decorrer de pouco tempo por uma rede informal de comunicações, igualmente importante, que se baseia nas relações sociais intra-organizativas e é uma forma mais rápida de atender as demandas mais urgentes e instáveis.” (KUNSCH, 2002, p.82).

Todos os tipos de fonte de informações, as fontes formais e informais podem

ser de grande utilidade na abordagem da gestão da informação, e o grande

diferencial é saber como estruturar essas informações a fim de beneficiarem o

andamento dos processos internos A quantidade muito grande de informalidade nos

processos comunicativos costuma dificultar a gestão de ações de comunicação

formalizadas. Algumas estruturas organizacionais colocam barreiras ao processo de

comunicação, dificultando assim uma comunicação limpa e bem focada. Para

Chiavenato (1997), dificilmente a comunicação ocorre sem problemas. Quase

41

sempre existem barreiras à comunicação. Barreiras são restrições ou limitações que

ocorrem dentro ou entre as etapas do processo de comunicação, fazendo com que

nem todo sinal emitido percorra livremente o processo de modo a chegar perfeito ao

seu destino.

Os boatos, considerados como produtos da comunicação informal por Kunsch

(2003) são a consequência de ruídos ou barreiras na comunicação formal e informal.

Conforme a análise da autora, algumas barreiras mais gerais no âmbito das

organizações são as pessoais, as administrativas/burocráticas, o excesso e

sobrecarga de informações, e as informações completas e parciais.

Kunsch (2003) diz que em uma organização as pessoas podem facilitar ou

dificultar as comunicações. Tudo irá depender da personalidade de cada um, do

estado de espírito, das emoções, dos valores, e da forma como cada indivíduo se

comporta no âmbito de determinados contextos. São as barreiras pessoais.

Contrapondo essa concepção de Kunsch (2003), a comunicação informal no sistema

de comunicação da Tecnologia Empresarial Humanista é útil e necessário quando

há pureza de intenções e deve ter o propósito educacional, objetivando apoiar o

Líder formal e seus liderados a melhor servir ao cliente. As pessoas são educadas

para agir de forma transparente, simples e humilde.

As barreiras administrativas/burocráticas decorrem das formas como as

organizações atuam e processam suas informações. Thayer destaca quatro

condições, que se imbricam uma na outra: a distância física; a especialização das

funções-tarefas, as relações de poder, autoridade e status, e a posse das

informações. (Thayer apud Kunsch, 1976, pp. 216-8).

O excesso de informações é outra barreira bastante presente na atualidade. A

sobrecarga de informações de toda ordem e nas mais variadas formas, a

proliferação de papéis administrativos e institucionais, reuniões desnecessárias e

inúteis, um número crescente de novos meios impressos, eletrônicos e telemáticos,

tudo isso tem causado uma espécie de saturação para o receptor. A falta de seleção

e de prioridades acaba confundindo o público em vez de propiciar uma comunicação

eficaz.

As comunicações incompletas e parciais são mais uma barreira na

comunicação organizacional. Acontece quando as informações são fragmentadas,

distorcidas ou sujeitas a dívidas, informações não transmitidas ou sonegadas.

42

As barreiras na comunicação organizacional aumentam a proliferação dos

ruídos de comunicação interna, seja formal ou informal e prejudicam o alinhamento

dos colaboradores aos objetivos da empresa.

Como foi dito, o sistema de comunicação informal na Tecnologia Empresarial

Humanista deve estar alinhado com o sistema de comunicação formal. E por isso

faz-se necessário à utilização dos instrumentos formais de comunicação como

Agenda, Relatório, seguido de Relato, Reuniões e Súmula, para diminuir os ruídos

na comunicação entre líder e liderados e estabelecer uma comunicação cada vez

mais eficaz.

Os instrumentos de comunicação na Tecnologia Empresarial Humanista estão

voltados para o negócio e a relação entre líder e liderados. A formalização da

comunicação além de estar voltada para o negócio também foca nas Pessoas e seu

desenvolvimento e motivação. Tudo está relacionado e como afirma Brum (2010),

Sem informação coerente, clara, verdadeira, lógica, centrada e bem

trabalhada, não existem empregados motivados, por maiores que

sejam os incentivos e benefícios. Neste sentido, a comunicação

interna bem estruturada surge como aliada e pré-condição para a

motivação dos colaboradores.” (BRUM, 2010, p.103).

Ainda de acordo com Brum (2010, p.121), a comunicação interna segue dois

caminhos: “por meio das lideranças e por meio de canais, instrumentos e ações”. Os

canais que Brum cita são e-mail, jornal eletrônico, revista interna, encartes no

jornal/revista interna, jornal de parede, painel de gestão à vista, boletins

informativos, mala-direta, display de mesa, intranet, TV interna, rádio interna e

mídias eletrônicas. Esses caminhos são complementares. Entretanto a liderança

pode e deve ser considerada com o primeiro e principal caminho para o conteúdo da

comunicação interna.

A comunicação na Tecnologia Empresarial Humanista objetiva integrar,

informar, motivar e estabelecer a relação de confiança entre líder e liderado e gerar

resultados para a organização. Os instrumentos utilizados por si só não fazem o

trabalho sozinho, a utilização das Agendas, Relatórios seguidos de Relatos, e

Súmulas precisam estar alinhadas aos princípios da Tecnologia e acima de tudo,

desenvolver o Ser Humano para que o seu papel seja de um Empresário parceiro.

43

4 COMUNICAÇÃO INTERNA NO LPC LABORATÓRIO E VACINAS

Considerando que o objetivo do presente estudo é analisar a imagem da

comunicação interna perante os colaboradores do LPC Laboratório e Vacinas,

realizou-se uma pesquisa descritiva de caráter quantitativo. Para Cervo e Berviam

(2002), “a pesquisa descritiva observa, registra, analisa e correlaciona fatos ou

fenômenos sem manipulá-los”, pois esse método tem como característica a

descrição do objeto estudado. A estratégia utilizada foi o estudo de caso, que

permite examinar aspectos variados do problema. De acordo com Yin (2005, p.32), o

estudo de caso “investiga um fenômeno contemporâneo dentro de seu contexto da

vida real”, assim, permite uma melhor apreensão da realidade.

O objeto do estudo de caso é o LPC Laboratório e Vacinas, sendo que o nível

de análise é o individual e a unidade de análise são os colaboradores. Na primeira

etapa realizou-se uma entrevista semi-estruturada com o Diretor Executivo para a

identificação inicial da situação da comunicação interna da organização. De acordo

com Richardson (1999, p. 23) “a entrevista como uma técnica importante, que

permite o desenvolvimento de uma estreita relação entre as pessoas. É o modo de

comunicação no qual determinada informação é transmitida de uma pessoa A a uma

pessoa B”. Segundo Andrade (1999, p.32), a entrevista é uma das técnicas de

observação direta empregadas nas ciências sociais apresentando montagem sob

outras técnicas pela possibilidade de ser aplicada a diferentes segmentos sociais e

de oferecer a oportunidade de ser obter informações precisas e de se observar

atitudes.

A entrevista semi-estruturada se configura como análise qualitativa dos dados

e segundo Neves (1996) fornece ao pesquisador uma ângulo de visão maior ao

objeto de estudo de análise, fornecendo diferentes possibilidades de interpretação

para a análise final dos resultados.

Em uma segunda etapa realizou-se uma pesquisa de levantamento (survey)

interna com uma amostra por adesão de 28% dos colaboradores onde se utilizou um

questionário estruturado tendo como base uma escala Likert de cinco pontos para a

44

mensuração. Na etapa de processamento dos dados, foi utilizado o software

estatístico SPSS (Statistical Package for the Social Sciences). Portanto, os fatos que

geraram os dados desta pesquisa foram entrevistas semi-estruturadas, aplicadas in

loco pelo pesquisador com o objetivo de maior aproveitamento dos dados coletados

para a obtenção de informações, opiniões e sentimentos acerca do objeto de análise

e a pesquisa de comunicação interna com os colaboradores.

O capítulo em questão apresentará a empresa objeto de pesquisa,

perpassando sua estrutura organizacional bem como seu sistema de comunicação e

também a apresentação e análise dos resultados de pesquisa.

4.1 LPC LABORATÓRIO E VACINAS

O LPC Laboratório e Vacinas foi fundado em 16 de outubro de 1974 e teve a

sua primeira sede no centro da cidade de Salvador. No início da sua trajetória o

laboratório se chamava LAC – Laboratório de Análises Clínicas e o seu fundador, Dr.

José Carlos Carneiro Lima realizava as funções técnicas, administrativas e de

relações públicas, dispondo do apoio de um auxiliar de serviços gerais e uma

recepcionista. Atualmente, com 40 anos de história, o LPC possui 10 unidades em

Salvador, 90 colaboradores e realiza 900 tipos de exames em diferentes

especialidades como microbiologia, hematologia, hemostasia, bioquímica clínica,

endocrinologia, imunologia, parasitologia, urinalise, genética molecular, biologia

molecular e também na área de vacinas.

O laboratório adota a Tecnologia Empresarial Humanista, explanada no

capítulo anterior, na condução dos seus negócios, fundamentada nas relações de

confiança, e nos conceitos de descentralização ou atuação local, delegação

planejada com responsabilidade, planejamento e execução compartilhada,

resultados pactuados e realização das pessoas.

Sua missão é “Promover, de forma inovadora, a saúde das pessoas, através de

serviços de laboratório, vacina e pesquisa.”.

45

4.1.1 Macroestrutura Organizacional

A sua macroestrutura organizacional, como mostra na figura abaixo, é horizontal e

segue no eixo clientes – conselho de administração.

Figura 4: Macroestrutura Organizacional LPC Laboratórios e Vacinas

Fonte: material interno LPC Laboratórios e Vacinas

A macroestrutura é o desenho organizacional e mostra o sistema de

comunicação, ou seja, o fluxo de informações entre os âmbitos empresarial-

operacional, estratégico-empresarial e político-estratégico.

O âmbito político-estratégico é responsável por planejar e organizar os

negócios, buscando a eficácia e a sustentabilidade da empresa, sendo constituído

pelo Conselho de Administração, Diretoria Executiva, com o apoio da Assessoria

Médica.

O Conselho de Administração é responsável por fazer com que recursos e

serviços fluam até o cliente, unindo os interesses deste ao de todos os seus

colaboradores. O Diretor Executivo, pessoa designada para representar o Conselho

46

de Administração, tem como principal responsabilidade o crescimento orgânico e

sustentável da empresa através da formação e desenvolvimento de líderes.

Além disso, cabe ao Diretor Executivo, captar e consolidar novos negócios,

ampliar o relacionamento estratégico com o mercado de saúde, disseminar a

Tecnologia Empresarial, liderar o sistema de planejamento, criando as condições

necessárias para a execução dos negócios, avaliar e integrar os resultados

empresariais e superar as expectativas dos clientes-usuários. Também e

responsável pela gestão da área administrativo-financeira e lidera as áreas

Técnica/Qualidade e Serviços Médicos.

A Assessoria Médica é responsável pelo apoio direto à Diretoria Executiva

tendo como principais focos apoiar a Diretoria Executiva na Liderança da gerencia

técnica, planejamento e acompanhamento da estrutura técnica, relacionamento com

os médicos, análise de exames críticos, desenvolvimento do NAP (Núcleo de Apoio

a Pesquisa). Além disso, assessora o Gestor de Serviços Médicos nos

procedimentos pré- analíticos.

A Organização Dinâmica é formada por núcleos de apoio técnico e

administrativo, sendo a Coordenação Adm/Financeira e a Gerência Técnica. Os

núcleos são compostos por especialistas que estão a serviço da linha, sem com esta

se confundir. A Organização Dinâmica se desenvolve de acordo com as

necessidades dos clientes e com o porte dos contratos

Planeja e acompanha as atividades que exijam o domínio de um conjunto de

diretrizes e procedimentos relacionados a um ou mais setores específicos segundo

as diretrizes globais da empresa, com a aplicação da legislação básica pertinente e

o segmento de atuação, buscando o crescimento da empresa.

A Coordenação Administrativo/Financeira é responsável por planejar, implantar

e acompanhar as atividades que exijam o domínio de um conjunto de diretrizes e

procedimentos relacionados com o Setor de Finanças, Gestão de Pessoas,

Compras, Serviços Gerais e TI, com a aplicação da legislação básica pertinente e o

segmento de atuação.

A Gerência Técnica é responsável por gerir os processos analíticos e pós-

analíticos com foco na melhoria contínua dos indicadores de desempenho

operacionais e processos da área técnica, desenvolvimento da equipe e suporte no

relacionamento médico. Também é responsável pelo fornecimento dos subsídios

47

necessários ao atendimento das demandas pré-analíticas e necessidades dos

clientes inerentes a sua área de atuação.

Também cabe à Gerência Técnica, implantar, operacionalizar e acompanhar os

processos que exijam o domínio de um conjunto de diretrizes e procedimentos

operacionais ligados a Unidade de Garantia de Qualidade (UGQ), com base em

marcos legais, padrões técnicos e normas vigentes, buscando a melhoria contínua

da organização.

O âmbito estratégico-empresarial é formado pela Gestão de Serviços Médicos,

que é responsável por empresariar os serviços médicos oferecidos pelo LPC

(laboratório e imunização) para garantir o crescimento da organização com a

geração de resultado de imagem, produtividade, rentabilidade com liquidez e

desenvolvimento das pessoas. Foca também na captação e fidelização de clientes,

garantindo a satisfação destes e a expansão dos negócios da organização.

O âmbito empresarial-operacional é responsável colocar em prática o que foi

planejado, realizando bem e cada vez melhor (eficiência) o que foi identificado como

o certo, garantindo através da produtividade, liquidez e imagem, a sobrevivência do

negócio. É formado pela Coordenação de Unidade e Coordenação de

Relacionamento.

A Coordenadoria de Unidade é responsável por planejar, implantar e

acompanhar as atividades inerentes ao funcionamento das unidades de

atendimento, com foco na melhoria contínua das rotinas operacionais de

funcionamento da unidade, em alinhamento com a gestão de serviços médicos,

além da coordenação dos procedimentos pré-analíticos, contato com os clientes e

liberação de resultados, com base em marcos legais, padrões técnicos e normas

vigentes.

A Coordenação de Relacionamento é responsável por planejar, implantar e

acompanhar as ações inerentes a central de relacionamento, no que tange o

atendimento aos clientes através do telefone, site, e-mail, redes sociais e

atendimento domiciliar/empresarial. É responsável ainda pela atualização e

manutenção do site e redes sociais além dos contatos ativos a médicos e empresas

clientes e clientes potenciais. Seu foco de atuação é na disponibilização de um

atendimento humanizado fora das dependências físicas do laboratório (por telefone,

internet e atendimentos externos) e na captação de novos clientes (visitação médica

e empresarial).

48

4.1.2 Sistema de Comunicação

O Sistema de Comunicação do LPC Laboratório e Vacinas segue os conceitos

da Tecnologia Empresarial Humanista e é considerado como elemento fundamental

na gestão da organização. Ele deve ser conhecido, internalizado e praticado por

todos os colaboradores e tem como objetivos, padronizar, disciplinar e integrar a

comunicação interna e externa do LPC, tornando comuns as

informações/vontades/decisões estratégicas; influenciar na formação de conceitos e

na construção de uma imagem positiva junto aos colaboradores e clientes; promover

a união e integração de todos os níveis da empresa, visando atingir os resultados

esperados; possibilitar a agilidade na tomada de decisões, através da comunicação

certa, no momento certo e através das pessoas certas e apoiar no planejamento e

na conquista dos resultados das unidades operacionais, a partir do Plano

Estratégico e dos Programas de Ação da empresa.

Os instrumentos de comunicação interna que fazem parte do sistema de

comunicação do LPC levam em consideração três aspectos: periodicidade,

maturidade e utilidade. A comunicação deve ser permanente e definida de acordo

com a periodicidade necessária para a otimização do tempo. Deve servir ao

crescimento pessoal do grupo e da organização como um todo e deve promover o

desenvolvimento moral e material da organização. Também deve identificar e sugerir

o uso correto dos instrumentos de comunicação, visando sempre os objetivos e

resultados esperados pelo LPC. A comunicação deve impactar nos resultados.

A Comunicação interna no LPC pode ser informal ou formal. No âmbito

informal, a comunicação oral deve ser direta, desburocratizada e permanente,

buscando-se o alinhamento entre os colaboradores para a conquista dos resultados

planejados, priorizando o diálogo. A informalidade é bem vista desde que siga os

princípios e critérios definidos pela organização, com a finalidade de evitar que

ruídos na comunicação, a exemplo dos boatos, se propaguem pela empresa,

prejudicando o convívio e a sinergia.

No âmbito formal, a comunicação interna se processa através de: reuniões de

trabalho, as agendas e súmulas, atos, plano estratégico, programa de ação,

resolução, norma, comunicado interno e intranet, conforme o quadro abaixo:

Quadro 1: Instrumentos do Sistema de Comunicação

49

Instrumentos do Sistema de Comunicação Descrição

Reuniões

Devem ter horário determinado para início e término, buscando sempre a disciplina; o responsável pela reunião deve elaborar a agenda com os assuntos a serem tratados com a finalidade de facilitar a sua condução e deve ser entregue aos participantes com, no mínimo 24h de antecedência. As informações importantes da reunião como decisões, responsáveis e prazo deverão ser registradas em súmula e entregue com até 48h após a sua finalização.

Agenda

Instrumento de comunicação que organiza as reuniões, definindo previamente os assuntos que serão discutidos, com o objetivo de permitir a capacitação dos participantes para as discussões. Defini quem deve estar presente e deixa claro o seu objetivo.

Súmula

Instrumento de comunicação que registra as considerações gerais de relevância e as decisões tomadas nas reuniões, além de incluir os responsáveis e prazos para cada decisão. É diferente das Atas de reunião, já que para cada assunto tratado são registradas apenas as considerações e decisões, sem descrever totalmente o que foi relatado. O foco da súmula é registrar o que é importante para o negócio do empresário.

Ato

Instrumento que comunica as decisões do Conselho de Administração no que envolvem as alterações na macroestrutura organizacional. Sua elaboração é de responsabilidade do Diretor Executivo e deve ser distribuída para todos os colaboradores.

Plano Estratégico

Instrumento que define a estratégia de condução do negócio da organização em um determinado período de tempo, sendo o período mínimo de dois anos e com revisão anual. Sua elaboração é de responsabilidade do Diretor Executivo e deve ser entregue para todas as lideranças da empresa.

Programa de Ação (A)

Instrumento que define os resultados a serem alcançados pelos líderes e deve estar alinhado ao Plano Estratégico. Ele deve ser elaborado pelo próprio líder de cada PA e compartilhado com a equipe. Inclui as prioridades, metas, prazos e indicadores.

Resolução Instrumento que formaliza as políticas que exigem procedimentos padrão em toda empresa.

Norma Instrumento que reúne as regras que fixam os procedimentos e métodos utilizados para a realização das atividades.

50

Comunicado interno

Instrumento utilizado para fornecer orientações, divulgar avisos, efetuar convites e outras informações pertinentes a todos os colaboradores.

Intranet

Plataforma de rede independente que conecta todos os membros da organização. A sua utilização é exclusivamente interna e tem a finalidade de compartilhamento das informações internas da empresa e ao mesmo tempo objetiva reduzir a quantidade de papéis e promover o conhecimento entre os colaboradores.

Fonte: elaborado pela autora

O Sistema de Comunicação está descrito em uma Resolução do LPC e está

disponível para o conhecimento de todos os colaboradores através da Intranet. Com

isso, podemos perceber que a comunicação interna no LPC está estruturada e

fundamentada nos princípios da Tecnologia Empresarial Humanista.

4.2 APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS DE PESQUISA

A partir da entrevista semi-estruturada (Apêndice A) identificamos a situação

atual da comunicação interna da empresa de acordo com o responsável pela área.

Atualmente todo o trabalho de comunicação do LPC é de responsabilidade do

Diretor Executivo que é formado em administração de empresas. O laboratório ainda

não possui uma área específica de comunicação bem como profissionais com

conhecimento específico para realizar as atividades, entretanto, possui uma agência

de publicidade que desenvolve a identidade visual da organização e contribui na

construção do conteúdo a ser divulgado. O conteúdo geralmente é desenvolvido

pelo próprio Diretor Executivo ou pela Assessoria Médica e ambos ainda contam

com a revisão e contribuição da agência.

O quadro apresentado anteriormente mostra o fluxo do sistema de

comunicação através dos seus instrumentos na teoria, mas de acordo com o Diretor

Executivo, na prática os processos de comunicação ainda não possuem

funcionamento pleno, porém, isso não interfere na produtividade e clima da

organização. Atualmente, ele conta com o apoio das Coordenações e Gerências

para que o fluxo de comunicação chegue a todas as unidades. Estas possuem mural

51

para divulgação de informações, mas na prática ainda não ocorre uma constante

atualização.

Quando um colaborador é contratado ele recebe um treinamento introdutório

sobre o LPC, passando pelas suas normas de condutas, normas administrativas,

regras gerais da empresa, sua história e identidade organizacional e após isso

segue para o treinamento específico com o seu líder imediato.

Em relação ao sistema de comunicação, de acordo com Diretor Executivo, o

instrumento mais utilizado é a intranet e o maior espaço para a comunicação é a

reunião de trabalho. As reuniões permitem o fluxo de informações entre as unidades

e ocorrem semanalmente entre as coordenações, gerências e diretoria executiva,

garantindo assim a circulação das informações e seu devido alinhamento. As demais

reuniões são realizadas entre os outros setores e unidades. No quadro acima se

encontram as descrições e formas de utilização dos instrumentos de comunicação.

Quando falamos em reunião na Tecnologia Empresarial Humanista, não podemos

deixar de as agendas e súmulas. Ambas são estratégicas e devem direcionar a

reunião para a tomada de decisões e na busca de oportunidades de melhoria para o

negócio. Partindo dessa perspectiva, hoje no LPC há um reconhecimento da

importância desses instrumentos, mas estes ainda não são utilizados em todas as

reuniões. As áreas que utilizam as agendas e súmulas são as Coordenadorias,

Gerências e Diretoria Executiva e quando chegamos às lideranças de unidade e na

área operacional o uso não é muito comum.

A intranet do LPC permite que todos os colaboradores da empresa tenham

acesso aos documentos e instrumentos do sistema de comunicação. A sua estrutura

interna ainda requer melhorias, entretanto já se configura como um instrumento de

grande importância no fluxo da comunicação interna.

A plataforma facilita a comunicação entre as unidades e dispõe de um espaço

para divulgação de programas de consciência em relação à saúde, higiene,

organização do ambiente de trabalho, segurança do paciente, alimentação, etc.

Também possui espaço para a divulgação dos aniversários dos colaboradores,

telefones celulares e fixos da empresa, comunicados internos, programa de

funcionamento do ano, eventos, porém, esse último não está com informações

atualizadas.

A intranet também possui uma aba para a gestão de pessoas, contudo, como a

área não está implantada, o espaço está vazio e os boletins internos são enviados

52

por e-mail. A ouvidoria da intranet está aberta para sugestões, dúvidas e

questionamentos de forma anônima e é respondida pelo Diretor Executivo. A

utilização da ouvidoria pelos colaboradores não é frequente, visto que de janeiro de

2014 até outubro de 2014 foram registrados 15 sugestões/dúvidas/questionamentos.

Em sua maioria são perguntas relacionadas a eventos, remuneração, etc.

Um ponto que vale ressaltar é que a intranet contém orientações de boas

práticas em relação aos processos que possuem um maior índice de erro, em

arquivos que descrevem o fluxo ou procedimento que precisa ser realizado.

Após a exposição dos assuntos pertinentes à empresa objeto da pesquisa e a

sua comunicação interna, inicia-se neste momento a exposição dos resultados da

pesquisa aplicada, bem como uma análise crítica baseada nos argumentos teóricos

tratados nos capítulos anteriores. A tabulação da pesquisa foi feita do Microsoft

Excel e os dados foram processados no software estatístico SPSS (Statistical

Package for the Social Sciences).

Inicia-se com a apresentação com dados básicos, que formam o perfil do

público que está sendo estudado como sexo, idade, escolaridade, estado civil e

quantos anos de empresa.

A partir dos dados coletados, percebeu-se que do universo pesquisado, 72%

são mulheres e 28% são homens, conforme o gráfico a seguir.

Gráfico 1: frequência - Sexo

Fonte: elaborado pela autora

A amostra pesquisada revelou que a maioria possui idade entre 24 e 35 anos,

totalizando 56% do total, seguidos de 16% com idade de 18 a 23 anos, 12% com

feminino 72%

masculino 28%

Sexo

53

idade de 48 a 53 anos, 8% com idade de 42 a 47 anos e 4% com idade de 54 a 60

anos.

Gráfico 2: frequência – Idade

Fonte: elaborado pela autora

O nível de escolaridade representado pela tabela abaixo, mostra que do

universo pesquisado há a predominância de colaboradores com ensino médio

completo, totalizando 44%. Lembrando que existem muitos profissionais com nível

técnico, considerado como médio. Logo após, temos 32% dos colaboradores com

ensino superior incompleto, 16% com ensino superior completo e 8% com pós-

graduação incompleta. A pesquisa não identificou frequência de colaboradores com

pós-graduação completa.

Gráfico 3: frequência - Escolaridade

Fonte: elaborado pela autora

16%

28%

28%

8%

4% 16%

Idade

18 a 23 anos 24 a 29 anos 30 a 35 anos 36 a 41 anos 42 a 47 anos missing

44%

32%

16%

8%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

ensino médio ensino superior incompleto

ensino superior completo

pós-graduação incompleta

Escolaridade

54

A amostra pesquisada também revelou que 48% dos colaboradores são

solteiros e 48% são casados ou encontra-se em união estável. Apenas 4% dos

colaboradores são divorciados e não houve frequência registrada para divorciados

(as).

Gráfico 4: frequência - Estado civil

Fonte: elaborado pela autora

Em relação ao tempo na empresa, 72% da amostra pesquisada está na

empresa entre 1 a 5 anos, seguido de 12% que estão na empresa de 6 a 10 anos,

8% de 16 a 20 anos, 4% de 11 a 15 anos e 4% de 21 a 25 anos.

Gráfico 5: frequência - Tempo na empresa

Fonte: elaborado pela autora.

Fazendo o cruzamento da Q3 que analisou a escolaridade dos colaboradores

com a Q4 que analisou o tempo na empresa, constatou-se que dos 72% dos

colaboradores que estão de 1 a 5 anos no LPC, a maioria possui nível superior

solteiro casado

união estável

divorciado

48%

36%

12% 4%

Estado Civil

solteiro

casado

união estável

divorciado

0% 20% 40% 60% 80%

1 a 5 anos

6 a 10 anos

11 a 15 anos

16 a 20 anos

21 a 25 anos

72%

12%

4%

8%

4%

Tempo na empresa

1 a 5 anos

6 a 10 anos

11 a 15 anos

16 a 20 anos

21 a 25 anos

55

incompleto, havendo a exceção de dois colaboradores com pós-graduação

incompleta. Caminhando para 6 a 25 anos de empresa, a maioria do universo

pesquisado possui ensino médio completo. (APÊNDICE C).

Após o delineamento do perfil do público pesquisado, inicia-se a apresentação

dos resultados de pesquisa em relação à comunicação interna no LPC Laboratório e

Vacinas. As tabelas de frequência e cruzamento estão disponíveis no Apêndice C.

Os dados coletados apontam que 64% da amostra pesquisada considera que

no LPC há um equilíbrio entre os principais fluxos de informações: comunicação de

cima para baixo – da direção, gerências e coordenações para os colaboradores;

comunicação de baixo para cima - dos colaboradores para a direção, gerências e

coordenações; comunicação entre os colegas; e outros setores. Dos 64%, 52%

concordam e 12% concordam totalmente. Entretanto, identificamos que 24% dos

colaboradores sentem que não há um equilíbrio dos fluxos de informações, sendo

que 20% discordam e 4% discordam totalmente. Esse resultado demonstra que

atualmente no LPC, com algumas exceções, há um equilíbrio no fluxo de

informações, o que significa que também há espaço para que o colaborador se

manifeste com opiniões, questionamentos e sugestões e consequentemente se sinta

parte da organização.

Afirmando os princípios da Tecnologia Empresarial Humanista, trazemos o

conceito da pedagogia da presença, no qual o líder deve dedicar tempo, presença,

experiência e exemplo aos seus liderados, para relacioná-lo com o resultado da

Q62. A afirmação da pesquisa diz “Tenho tido oportunidades de me comunicar com

os líderes da organização” e 92% dos colaboradores responderam de forma positiva,

sendo que 52% concordaram totalmente e 40% concordaram. Observamos apenas

uma frequência de duas respostas negativas (discordo e discordo totalmente),

totalizando 8%. Esse resultado reflete os princípios da Tecnologia Empresarial

Humanista praticado no LPC Laboratórios e Vacinas, onde a relação Líder-Liderado

é considerada vital para o fluxo de comunicação da empresa.

Cruzando essa questão com o tempo na empresa dos colaboradores,

percebemos que independente de estar 1 ou 10 anos na organização, as

oportunidades de se comunicar com as lideranças são as mesmas. 88,9% que estão

no LPC de 1 a 5 anos responderam de forma positiva e os demais colaboradores de

6 a 25 anos concordaram em 100%.

56

Ao cruzar a questão que aborda a priorização da comunicação do líder para o

liderado, nos deparamos com uma contradição em relação à primeira questão em

relação ao equilíbrio dos fluxos de informações. 76% dos colaboradores consideram

que no LPC existe a priorização da comunicação de cima para baixo, ou seja, o fluxo

de comunicação segue do líder para o liderado. 12% se mostraram indiferentes à

afirmação e 12% discordaram da afirmação.

Ao observar o resultado anterior, vê-se um desvio em relação ao equilíbrio dos

fluxos de informações. Para tanto, foi feito o cruzamento dessa questão com a

questão Q61 (equilíbrio). Identificou-se que 12 colaboradores que concordaram com

o equilíbrio do fluxo de informações, concordaram que no LPC há priorização da

comunicação do líder para o liderado, havendo assim uma contradição com o

resultado da primeira questão.

Quando perguntados sobre a existência de um programa de comunicação

interna na empresa, 88% responderam de forma positiva, afirmando que o LPC

possui um programa de comunicação interna, 8% da amostra são indiferentes à

afirmação e 4% discordaram. De acordo com o cenário atual da comunicação

interna no laboratório, o resultado dessa questão vai de encontro ao que é praticado

atualmente. Vimos que o sistema de comunicação é estruturado e possui seus

instrumentos definidos, mas na prática ainda não foram implantados programas de

comunicação interna.

Ao analisar os resultados da Q65, identificamos que 88% do universo

pesquisado afirma que a comunicação interna é voltada para todos os

colaboradores. 4% são indiferentes e 8% avaliaram que a comunicação interna não

é voltada para todos os colaboradores. Cruzando o resultado com o sexo dos

colaboradores, constatou-se que os homens concordaram em 100% da questão. De

acordo com o cenário descrito no início do capítulo, podemos constatar que os

instrumentos de comunicação interna estão disponíveis para todos os colaboradores

na intranet, entretanto eles não são utilizados e/ou divulgados de forma efetiva. Os

12% dos colaboradores que não responderam de forma positiva possivelmente

sentem a necessidade de receber maiores informações ou serem incentivados a

conhecer tais instrumentos.

80% da amostra pesquisada afirma que tem frequentes oportunidades de

participar de reuniões/encontros especiais onde podem expressar suas opiniões;

esse resultado coincide com os 66,7% dos colaboradores que consideram ter

57

oportunidades de participar das decisões que afetam o seu trabalho. Os momentos

de reunião e encontros são benéficos para a integração dos colaboradores, também

permitem o acompanhamento e julgamento dos Programas de Ação e consequente

alcance dos resultados pactuados. Para completar, 80% dos colaboradores

discordaram totalmente da afirmação “Nunca posso dizer a minha opinião quando há

decisões sobre o meu trabalho”. Percebemos assim, que no LPC, há espaço para

que os colaboradores assumam papel ativo na condução do seu trabalho,

construindo a relação de confiança com seu líder ou sua equipe e contribuindo para

o alcance dos objetivos da organização como um todo.

Em relação ao incentivo da organização para que os colaboradores conheçam

o seu negócio, os resultados são em maioria positivos. 56% avaliaram de forma

positiva, sendo que 44% concordam e 16% concordam totalmente. 12% são

indiferentes e 28% avaliaram de forma negativa, sendo que 20% discordaram e 8%

discordaram totalmente. Alinhando essa questão com o conhecimento da identidade

organizacional, a pesquisa mostrou que 96% dos colaboradores conhecem a missão

visão e valores da organização. Recorrendo à primeira fase da pesquisa, na

entrevista com o Diretor Executivo e responsável pela comunicação, ele relatou que

sempre que um colaborador é contratado, o mesmo passa por um treinamento para

conhecer a história do laboratório, a identidade organizacional e também os serviços

prestados, ou seja, o negócio da organização. Após essa etapa eles são

encaminhados para treinamentos específicos da área que atuarão. Esse tipo de

programa é importante para que o colaborador tenha um conhecimento geral da

organização, entretanto ainda não é suficiente para incentivar o conhecimento do

negócio da organização.

O LPC possui 10 unidades em Salvador, e quando afirmamos que os

colaboradores não recebem informações de outros setores da organização, 64%

discordaram da afirmação, 12% foram indiferentes e 24% responderam de forma

negativa, sendo que 20% concordaram e 4% concordaram totalmente. O desafio de

empresas que crescem e aumentam a sua estrutura é justamente esse, de manter

os colaboradores informados sobre os acontecimentos da organização como um

todo. O comunicado interno que atualmente não é utilizado com frequência poderia

ser explorado no sentido de reunir as informações relevantes de cada setor para ser

divulgado para todos os setores da empresa.

58

A pesquisa também abordou a clareza e objetividade das informações

recebidas pelos colaboradores em relação ao seu trabalho. 72% consideram que as

informações recebidas são claras e objetivas, 24% são indiferentes e 4% discordam.

Ao contrário dessa questão, quando afirmamos que a falta de informação já

prejudicou o andamento das atividades dos colaboradores, 76,7% concordaram que

a falta de informação já prejudicou suas atividades, seguidos de 20,8% que são

indiferentes à afirmação e 12,5% que discordaram. As informações quando

passadas de forma clara contribuem para o melhor andamento das atividades,

entretanto, quando não são divulgadas podem interferir na produtividade.

A visão da comunicação como processo vital para a organização também foi

avaliada e de acordo com o resultado, 88% concordaram com a afirmação, 4%

foram indiferentes e 8% discordaram. Cruzando o tempo na empresa com essa

questão, o cruzamento revelou que 66,7% dos colaboradores, mesmo com pouco

tempo de empresa (1 a 5 anos) percebem que a comunicação é vista como vital

para a organização, mantendo o resultado em sua maioria positivo à medida que

permanecem na empresa. Foi visto no terceiro capítulo que a macroestrutura

representa o fluxo de comunicação e que a mesma segue o eixo clientes – conselho

de administração. Sem esse fluxo, a sobrevivência, o crescimento e a perpetuidade

da empresa estão comprometidos, considerando assim a comunicação como um

processo vital.

A pesquisa também abordou o processo de feedback na afirmação da Q614:

“Tenho orgulho de pertencer a esta organização, porque sou escutado e recebo

feedback.” Da amostra pesquisada, 72% concordaram e 20% concordaram

totalmente. Esse resultado também está relacionado a pratica da Tecnologia

Empresarial Humanista, na qual o líder deve acompanhar e julgar o negócio do

liderado na busca de oportunidades de melhoria. O conceito “julgar” na Tecnologia

Empresarial Humanista significa “tomar decisão”. O feedback faz parte desse

processo e é essencial para o crescimento pessoal e profissional do colaborador,

bem como para o alcance dos resultados pactuados no Programa de Ação.

Continuando na perspectiva da relação líder e liderado, a pesquisa também se

propôs a avaliar a autonomia dos colaboradores na realização de suas atividades.

Constatou-se que 64% do universo pesquisado precisam recorrer à liderança para

tomar decisões, mesmo em questões pequenas. Em contraponto, a Q616

59

demonstrou que 60% não precisa consultar o líder para realizar quase todas as suas

tarefas, 20% se mostraram indiferentes e 20% concordaram.

Visto que a prática da Tecnologia Empresarial Humanista no LPC é

fundamentada em alguns conceitos e dentre eles a delegação planejada com

responsabilidade, pode-se fazer a relação com os resultados apresentados acima. O

líder delega alguma atividade para seu liderado, a partir desse momento a

responsabilidade de execução e entrega do resultado pactuado é do liderado, mas

sempre contando com o apoio do líder. Essa relação permite que o liderado possa

tomar decisões e executar a tarefa como lhe foi proposto. É válido salientar a

questão da forma de comunicação na delegação planejada, é preciso verificar se

houve compreensão de todos os pontos necessários para a execução da atividade

como exemplo, recurso material, recurso financeiro, tempo, riscos, etc.

Dos colaboradores, 66,4% afirmam que são constantemente acompanhados na

realização do trabalho, seguidos de 8,3% que se mostraram indiferentes e 25% que

discordaram. Observamos assim, que a presença do líder acompanhando

constantemente o trabalho do seu liderado possui vantagens e desvantagens. Por

um lado ele está exercendo a pedagogia da presença e por outro pode estar indo de

encontro ao conceito da delegação planejada, quando a sua função como líder vai

além do acompanhamento e não contribui para o desenvolvimento do liderado na

tomada de decisões.

De acordo com Nassar (2005, p. 47), os gestores “são os principais artífices da

boa comunicação interna, os líderes responsáveis pelo pensamento estratégico que

leva a organização a crescer e desenvolver-se”. A partir desse contexto, a pesquisa

também se dispõe a analisar a credibilidade das informações transmitidas pelos

gestores do LPC (Direção, Gerentes e Coordenadores). Pode-se concluir que

grande parte do universo pesquisado acredita nas informações transmitidas pelos

gestores da organização, totalizando 88%, seguidos de 8% que se colocaram

indiferentes e 4% que discordaram. O papel das lideranças empresariais na

comunicação interna também está relacionado com os conceitos da Tecnologia

Empresarial Humanista, quando esta se baseia nas relações de confiança.

No início deste capítulo apresentamos os instrumentos de comunicação do

LPC e na pesquisa pudemos observar se essas ferramentas são consideradas

suficientes para a divulgação das informações. 72% dos colaboradores consideram

as ferramentas existentes suficientes para a divulgação das informações, 8% são

60

indiferentes e 20% discordaram. Relacionando essa questão com a Q624, que

aborda a divulgação dos programas de recursos humanos, o resultado obtido

demonstrou que 64% consideram que os programas de recursos humanos são

divulgados de forma efetiva, 12% são indiferentes e 24% discordam da questão. As

informações que são divulgadas nem sempre são compreendidas pelo público

interno, como foi visto no primeiro capítulo, informar não significa que houve

comunicação. Além disso, os canais de comunicação utilizados também podem se

tornar barreiras para a comunicação, seja pela sua complexidade, dificuldade de

acesso, excesso de informações reunidas, etc. No caso do LPC, pudemos constatar

que a intranet ainda não está estruturada de acordo com as expectativas e

necessidades dos colaboradores, o que prejudica em alguns pontos o processo de

comunicação interna.

As agendas e súmulas são importantes instrumentos de planejamento e

comunicação interna. A pesquisa pretendeu analisar a utilização desses

instrumentos pelos colaboradores do Laboratório. O resultado apontou que 60% dos

colaboradores utilizam agendas e súmulas nas reuniões, 28% se mostraram

indiferentes e 12% não utilizam. Na entrevista como o Diretor Executivo do LPC, o

mesmo explicou que atualmente as agendas e súmulas são utilizadas em sua

maioria pelas coordenações, gerências, diretoria e suas equipes. Isso explica os

40% dos colaboradores que não utilizam. Quando foi feito o cruzamento da questão

acima com o tempo na empresa, identificou-se que os colaboradores mais novos (1

a 5 anos) em sua maioria utilizam agendas e súmulas para as reuniões. Os demais

que estão há mais tempo na empresa também em sua maioria utilizam, havendo

apenas uma frequência contabilizada que discordou da questão.

A comunicação informal (conversas e bate-papo) é considerada benéfica para

a comunicação interna pela maioria dos colaboradores, totalizando 64% da amostra

pesquisada. É conveniente relembrar que o sistema de comunicação informal na

Tecnologia Empresarial Humanista deve estar alinhado ao seu sistema formal, tendo

como base a confiança, essência do cuidado e enfoque na contribuição.

Ao serem perguntados se a comunicação interna é um fator de motivação para

os colaboradores, 68% concordaram, 24% foram indiferentes e 8% discordaram.

Lembrando que a comunicação interna é apenas um dos fatores que influenciam a

motivação do colaborador dentre outros demais, que não cabe apresentar nesta

pesquisa.

61

Por fim pesquisamos a satisfação dos colaboradores em relação à

comunicação interna no LPC. Os resultados obtidos revelaram que 40% estão

satisfeitos, 40% se mostraram indiferentes e 20% não estão satisfeitos com a

comunicação interna da organização. Aprofundou-se a análise a partir do

cruzamento dessa questão com o tempo na empresa e os resultados mostraram que

33,3% dos colaboradores estão no LPC de 1 a 5 anos estão satisfeitos com a

comunicação interna, 22,3% não estão satisfeitos e 44,4% são indiferentes. Dos

colaboradores que atuam na empresa de 6 a 10 anos, 33,3% estão satisfeitos com a

comunicação interna, 33,3% discordam e 33,3% são indiferentes. 100% da equipe

que está de 11 a 15 anos são indiferentes e os colaboradores que estão no LPC de

16 a 25 anos estão 100% satisfeitos com a comunicação interna. Com base no

cruzamento realizado, acredita-se que os colaboradores mais antigos, que

presenciaram as melhorias da comunicação interna, seja na criação de resoluções

ou utilização de novos instrumentos, a considera satisfatória comparando com outro

cenário. Já os colaboradores mais recentes conheceram o processo de

comunicação interna estruturado e vivenciaram apenas a sua execução. Isso

justifica que parte desse público esteja insatisfeito com a comunicação interna do

LPC.

Essa questão possui um caráter generalista e a partir dela podemos observar

que apesar dos resultados da pesquisa serem em sua maioria positivos, a

comunicação interna no laboratório ainda precisa ser mais bem trabalhada, seja no

seu planejamento ou forma que está sendo conduzida. Faz-se necessário reavaliar a

necessidade de incluir um profissional especializado na área, com conhecimentos

técnicos e específicos para conduzir o processo de maneira mais estratégica,

desenvolvendo o Planejamento de Comunicação, que atualmente é feito para a

comunicação externa, também para a comunicação interna, traçando suas

prioridades e também resultados que desejam alcançar. O Planejamento de

Comunicação interna é diferente da resolução que define o Sistema de

Comunicação do LPC, ao contrário deste, o Planejamento objetiva resultados com a

consequente mudança de cenário.

62

5 CONCLUSÃO

O objetivo deste estudo foi analisar a percepção dos colaboradores de um

laboratório quanto à comunicação interna. Para tanto, na sua primeira fase foi

realizada uma pesquisa qualitativa e a estratégia utilizada foi de entrevista semi-

estruturada. A entrevista buscou identificar a situação da comunicação interna na

empresa objeto de pesquisa para dar suporte e embasamento para sua segunda

etapa. Esta, de caráter quantitativo, objetivou levantar dados para analisar a

percepção dos colaboradores em relação à comunicação interna no seu ambiente

de trabalho. Com isso, pudemos identificar o perfil do universo pesquisado bem

como os aspectos relevantes em relação ao processo de comunicação interna.

Ao retornar ao conceito apresentado no primeiro capítulo, no qual Kunsch

(2002) diz que a comunicação interna está subdivida em comunicação

administrativa, englobando atos, resoluções, normas; em comunicação social, que

utiliza de informativos internos, murais, intranet e em comunicação informal, face-a-

face. Percebemos que a sua comunicação interna possui as três subdivisões

estabelecidas por Kunsch. Sabemos que esses instrumentos são essenciais para

direcionar o fluxo de informações na organização, entretanto, o processo não deve

ser reduzido aos documentos. Como foi visto ao longo da apresentação dos

resultados, a estruturação da comunicação interna no laboratório não implica que a

mesma seja posta em prática em todos os aspectos.

O aspecto relacionado ao equilíbrio dos fluxos de comunicação interna na

organização e seu cruzamento com a priorização da comunicação do líder para o

liderado apontou um desvio considerável em relação às outras questões.

Atualmente, os colaboradores acreditam que há um equilíbrio dos fluxos de

comunicação, mas quando são questionados sobre a sua priorização, revelam que a

organização ainda prioriza o fluxo de cima para baixo. Na classificação dos fluxos de

comunicação presentes em uma organização, discutidos no primeiro e segundo

capítulos, evidenciou-se que há a prevalência do fluxo descendente, ou seja, àquele

que parte dos gestores para os colaboradores da empresa “[...] traduzindo a filosofia,

63

as normas e as diretrizes [...]” da mesma. (Kunsch, 2002, p.35). Contraponto esse

resultado, observamos que os colaboradores consideram ter oportunidades de ser

comunicar com os líderes da organização, sendo assim, há abertura e

disponibilidade por parte das lideranças empresariais, afirmando os conceitos da

Tecnologia Empresarial Humanista apresentados no segundo capítulo.

Sabe-se que a comunicação interna integra, motiva o colaborador e auxilia a

empresa a atingir as suas metas, priorizando os esforços e ajudando a tomar as

decisões de forma eficiente (TORQUATO, 2002). Partindo do conceito de Torquato,

a pesquisa pôde observar como o colaborador percebe a comunicação interna e

como o processo está diretamente relacionado com o seu trabalho. Fazer com que

todos os colaboradores se sintam integrados, motivados e informados é de fato um

grande desafio para o contexto do LPC, empresa que atualmente possui 10

unidades em Salvador e ainda não dispõe de um profissional de comunicação para

direcionar as atividades. Esse fato tem relação direta com o a divulgação das

informações para os colaboradores. Ao mesmo tempo em que os instrumentos de

comunicação interna são considerados suficientes para a divulgação das

informações, a falta destas já prejudicou o andamento da atividade da maioria do

universo pesquisado. O resultado apresentado no quarto capítulo é contrário ao que

Kunsch acredita, que a comunicação interna deve ser “pensada, planejada e

avaliada de forma constante, não ocorrendo simplesmente de forma fortuita. (Kusch,

2002, p.154).

De acordo com as discussões do primeiro capítulo, vimos que o propósito da

comunicação interna é tornar comuns acontecimentos, negócio, identidade e cultura

da organização, assegurando que todos os colaboradores se sintam parte integrante

da organização. A identidade organizacional do LPC é conhecida por grande parte

do universo pesquisado, porém, o seu negócio ainda não é totalmente conhecido

pelos colaboradores. Atualmente, a intranet reúne grande parte dos documentos de

comunicação administrativa, gerando a integração de informações e seu

compartilhamento e ainda permite o fluxo ascendente de comunicação interna

através de um espaço de ouvidoria. Outro dado que foi apresentado é que grande

parte dos colaboradores acredita nas informações passadas pelas lideranças da

organização, reafirmando o conceito da Tecnologia Empresarial Humanista, de

construir relações com base na confiança.

64

Ao levar em consideração esse cenário, pôde-se constatar que a comunicação

interna no LPC é percebida de forma positiva pelos colaboradores, mesmo com

alguns aspectos a melhorar. O resultado da Q631, vide Apêndice B, que identificou

que 60% dos colaboradores se posicionaram indiferentes e/ou insatisfeitos com a

comunicação interna da empresa possui um caráter generalista. A análise levou em

conta os aspectos da comunicação interna na percepção dos colaboradores, não

pretendendo tomar o todo pela parte.

Vimos que a maioria dos aspectos pesquisados foram avaliados de forma

positiva e a comunicação interna no LPC não possui grandes problemáticas.

Entretanto, não se pode deixar de ressaltar que o processo ainda não ocorre da

melhor maneira. Os instrumentos de comunicação que não são utilizados

atualmente como o comunicado interno pode suprir a necessidade de informações

dos colaboradores que não estão satisfeitos. O acompanhamento do processo

também pode ocorrer de forma sistemática como exemplo, escolhendo um

responsável pela ratificação da compreensão em cada unidade. Sabe-se que o

instrumento por si só não realiza o processo de comunicação, é necessário que haja

comprometimento para que o cenário possa ser modificado.

65

REFERÊNCIAS

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66

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YIN, R. K. Estudo de Caso: Planejamento e Métodos. Trad. Daniel Grassi. 3º ed.

Porto Alegre: Bookman, 2005.

68

APÊNDICE A – Roteiro de Entrevista semi-estruturado - Comunicação interna LPC

1. A comunicação interna é responsabilidade de qual área no LPC? Elas estão

habilitadas/capacitadas para realizar as atividades?

2. No LPC, qual o nome do departamento que trabalha com os colaboradores?

(Recursos Humanos, Departamento Pessoal, Gestão de Pessoas)

3. Quais são os canais de comunicação interna que o LPC costuma utilizar? Se

possível especificar alguns. (intranet, e-mail, telefone, jornal, circulares, mural,

resoluções, etc)

4. Existe algum trabalho conjunto entre a área de recursos humanos e a de

comunicação?

5. Existem programas formais de comunicação interna no LPC? Se sim, como

estão estruturados?

6. Considera a comunicação interna como estratégica para o LPC?

7. Como funciona a comunicação entre as unidades do Laboratório?

8. As agendas e súmulas são consideradas importantes para a comunicação

interna?

9. Você visita as unidades frequentemente?

10. Você fica em alguma unidade e costuma circular e conversar com os

colaboradores?

11. Os colaboradores se sentem valorizados através da comunicação interna da

empresa?

12. Há espaço para que o colaborador se faça ouvir, através de opiniões e

sugestões?

13. De maneira geral, você considera que a comunicação interna é realizada de

maneira satisfatória?

APÊNDICE B – Pesquisa de Comunicação Interna

COMUNICAÇÃO INTERNA NA TECNOLOGIA EMPRESARIAL HUMANISTA - PESQUISA COMUNICAÇÃO INTERNA LPC LABORATÓRIOS E VACINAS

Perfil:

69

Q1 Sexo:

Feminino ( ) Masculino ( )

Q2 Idade:

18 a 23 ( ) 24 a 29 ( ) 30 a 35 ( ) 36 a 41 ( ) 42 a 47 ( ) 48 a 53 ( ) 54 a 60 ( )

Q3 Escolaridade:

Ensino médio ( ) Ensino superior incompleto ( ) Ensino superior completo ( ) Pós-graduação incompleta ( ) Pós-graduação completa ( )

Q4 Tempo na empresa:

1 a 5 anos ( ) 6 a 10 anos ( ) 11 a 15 anos ( ) 16 a 20 anos ( ) 21 a 25 anos ( )

Q5 Estado civil:

Solteiro(a) ( ) Casado(a) ( ) União estável ( ) Divorciado(a) ( ) Viúvo(a) ( ) Responda as questões abaixo utilizando: 1 (Discordo Totalmente); 2 (Discordo); 3 (Indiferente); 4 (Concordo); 5 (Concordo Totalmente).

Q61

Eu sinto que nesta organização há um equilíbrio entre os principais fluxos

de informações: comunicação de cima para baixo – da direção, gerências

e coordenações para os colaboradores; comunicação de baixo para cima -

dos colaboradores para a direção, gerências e coordenações;

comunicação entre os colegas; e outros setores.

70

Q62 Tenho tido nesta organização oportunidades de comunicar com os líderes

da organização.

Q63 Eu sinto que nesta organização, existe a priorização da comunicação de

cima para baixo (do líder para o liderado).

Q64 A empresa possui um programa de comunicação interna.

Q65 A comunicação interna, nesta organização, é voltada para todos os

colaboradores.

Q66 Tenho tido, frequentemente, oportunidades de participar de reuniões/

encontros especiais, onde exponho a minha opinião.

Q67 Eu sinto que sou incentivado a conhecer todo o negócio da organização.

Q68 Eu não recebo informações de outros setores da organização.

Q69 As informações que recebo sobre o meu trabalho são claras e objetivas.

Q610 Tenho tido, nesta organização, oportunidades reais de participar das

decisões.

Q611 Nesta organização a comunicação é vista como vital para o bom

funcionamento do negócio.

Q612 Sempre tenho oportunidade de participar das decisões que afetam o meu

trabalho.

Q613 Nunca posso dizer a minha opinião quando há decisões sobre o meu

trabalho.

71

Q614 Tenho orgulho de pertencer a esta organização, porque sou escutado e

recebo feedback.

Q615 Mesmo em questões pequenas, nós temos de buscar nosso líder para a

decisão final.

Q616 Eu tenho de consultar o meu líder antes de fazer quase todas as tarefas.

Q617 Os colaboradores são constantemente acompanhados na realização do

trabalho.

Q618 Eu acredito nas informações transmitidas pelos gestores (Direção,

gerentes e coordenadores) da empresa aos colaboradores.

Q619 Conheço a identidade organizacional da empresa (missão, visão e

valores).

Q620 Considero as ferramentas de comunicação interna (intranet, mural, e-mail,

reuniões, resoluções, etc.) suficientes para divulgação das informações.

Q621 A falta de informação já prejudicou o andamento das minhas atividades.

Q622 Utilizamos agendas e súmulas para as reuniões.

Q623 Considero a comunicação informal (conversas e bate-papo) benéfica para

a comunicação interna.

Q624 Os programas de recursos humanos (programas de benefício,

reconhecimento, integração, etc.) são divulgados de forma efetiva.

Q625 A comunicação interna é um fator de motivação para os colaboradores.

72

APÊNDICE C – Tabelas pesquisa de comunicação interna

Tabela 1: frequência Q61

Fonte: elaborado pela autora

Tabela 2: frequência Q62

Q626 Conheço os princípios da Tecnologia Empresarial Humanista.

Q627

Considero o sistema de comunicação da Tecnologia Empresarial

Humanista (Agendas, Relatos/Relatórios, Reuniões, Súmulas) importante

para a comunicação interna.

Q628 Utilizamos Agendas, Relatos/Relatórios e Súmulas.

Q629 Recebo feedback da minha liderança frequentemente.

Q630 Entendo como o meu desempenho é avaliado pela minha liderança.

Q631 Estou satisfeito com a comunicação interna da organização.

73

Fonte: elaborado pela autora

Tabela 3: frequência Q63

Fonte: elaborado pela autora

Tabela 4: frequência Q64

Fonte: elaborado pela autora

Tabela 5: frequência Q65

74

Fonte: elaborado pela autora

Tabela 6: frequência Q66

Fonte: elaborado pela autora

Tabela 7: frequência Q67

Fonte: elaborado pela autora

Tabela 8: frequência Q68

75

Fonte: elaborado pela autora

Tabela 9: frequência Q69

Fonte: elaborado pela autora

Tabela 10: frequência Q610

Fonte: elaborado pela autora

Tabela 11: frequência Q611

76

Fonte: elaborado pela autora

Tabela 12: frequência Q612

Fonte: elaborado pela autora

Tabela 13: frequência Q613

Fonte: elaborado pela autora

Tabela 14: frequência Q614

77

Fonte: elaborado pela autora

Tabela 15: frequência Q615

Fonte: elaborado pela autora

Tabela 16: frequência Q616

Fonte: elaborado pela autora

Tabela 17: frequência Q617

78

Fonte: elaborado pela autora

Tabela 18: frequência Q618

Fonte: elaborado pela autora

Tabela 19: frequência Q619

Fonte: elaborado pela autora

Tabela 20: frequência Q620

Fonte: elaborado pela autora

79

Tabela 21: frequência Q621

Fonte: elaborado pela autora

Tabela 22: frequência Q622

Fonte: elaborado pela autora

Tabela 23: frequência Q623

Fonte: elaborado pela autora

Tabela 24: frequência Q624

80

Fonte: elaborado pela autora

Tabela 25: frequência Q625

Fonte: elaborado pela autora

Tabela 26: frequência Q631

Fonte: elaborado pela autora

81

Tabela 27: cruzamento – escolaridade * tempo na empresa

Fonte: elaborado pela autora

82

Tabela 28: cruzamento tempo na empresa * oportunidades

Fonte: Elaborado pela autora

83

Tabela 29: cruzamento equilíbrio * priorização.

Fonte: elaborado pela autora

84

Tabela 30: cruzamento sexo * comunicação interna

Fonte: elaborado pela autora

Tabela 31: cruzamento tempo na empresa * comunicação vital

85

Fonte: elaborado pela autora

Tabela 32: cruzamento tempo na empresa * agendas e súmulas

86

Fonte: elaborado pela autora

Tabela 33: cruzamento tempo na empresa * satisfação comunicação interna

87

Fonte: elaborado pela autora