UNIVERSIDADE POTIGUAR PRÓ-REITORIA DE PESQUISA DE PÓS ...§ão_Cláudio... · prÓ-reitoria de pesquisa de pÓs-graduaÇÃo programa de pÓs graduaÇÃo em administraÇÃo- ppga

UNIVERSIDADE POTIGUAR PRÓ-REITORIA DE PESQUISA DE PÓS-GRADUAÇÃO

PROGRAMA DE PÓS GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO- PPGA MESTRADO PROFISSIONAL EM ADMINISTRAÇÃO

CLÁUDIO RICARDO MENEZES FILGUEIRAS

ESTRATÉGIA COMO PRÁTICA (ECP), VANTAGEM COMPETITIVA E

MARKETING VERDE: FATORES DETERMINANTES E SUAS CORRELAÇÕES

Natal-RN

2014

2


ESTRATÉGIA COMO PRÁTICA (ECP), VANTAGEM COMPETITIVA E

MARKETING VERDE: FATORES DETERMINANTES E SUAS CORRELAÇÕES

Dissertação apresentada ao programa de Pós

Graduação Stricto Sensu em Administração, da

Universidade Potiguar (UNP), como requisito

para obtenção do título de Mestre em

Administração de Empresas. Área de

concentração: Gestão estratégia de negócios

Orientador:

Dr. ALÍPIO RAMOS VEIGA NETO

Natal-RN

2014

3

Filgueiras, Cláudio Ricardo Menezes.

Estratégia como prática (ecp), vantagem competitiva e marketing verde: fatores determinantes e suas correlações / Cláudio Ricardo Menezes Filgueiras. –Natal,2014.

140f. Orientador: Dr. Alípio Ramos Veiga Neto

Dissertação (Mestrado em Administração). – Universidade Potiguar. Pró-Reitoria Acadêmica – Núcleo de Pós-Graduação.

Bibliografia122-128f.

1. Administração – Dissertação. 2. Vantagem Competitiva. 3. Estratégia como Prática. 4. Marketing Verde. I. Título.

4


ESTRATÉGIA COMO PRÁTICA (ECP), VANTAGEM COMPETITIVA E MARKETING VERDE: FATORES DETERMINANTES E SUAS CORRELAÇÕES

Dissertação apresentada ao programa de Pós Graduação Stricto Sensu em Administração, da Universidade Potiguar (UNP), como requisito para obtenção do título de Mestre em Administração de Empresas. Área de concentração: Gestão estratégia de negócios

Data da aprovação: _____ / _____ / _____

BANCA EXAMINADORA

_______________________________________________ Prof. Dr. Alípio Ramos Veiga Neto

Orientador Universidade Potiguar – UnP

________________________________________________ Prof. Dr. Julio Cesar Ferro de Guimarães

Membro Examinador Universidade Potiguar – UnP

________________________________________________ Profª. Drª. Kerlei Eniele Sonaglio

Membro Examinador Universidade Federal do Rio Grande do Norte - UFRN

5

AGRADECIMENTOS

Agradeço primeiramente a Deus que com toda sabedoria divina rege as nossas vidas. Dedico especial agradecimento a meus pais Ruy Filgueiras de Souza e Nilza Menezes Filgueiras por acreditarem e nunca desistirem de mim, motivando e impulsionado à cada nova conquista. Em especial, agradeço a Daniely da Silva Gomes, minha esposa, por compreender o quão é difícil este trajeto e se ocultar em prol do meu sucesso. Ao professor Dr. Alípio Ramos Veiga Neto por ter me orientado nesta pesquisa e contribuir para o meu crescimento profissional e pessoal. Ao professor Dr. Julio Cesar Ferro de Guimarães por ter tido o interesse de co-orientar nesta pesquisa e sacrificar o seu tempo em prol deste resultado. Agradeço a todos que fazem o Programa de Pós-Graduação em Administração da Universidade Potiguar.

6

RESUMO

Devido aos avanços tecnológicos, abertura de mercados e a reformulação legal, o ambiente de negócio evoluiu, tornando-se hipercompetitivo e forçando as organizações a se adaptarem e inovarem os seus processos estratégicos. Neste novo cenário valoriza-se a flexibilidade; velocidade nos processos de mudanças e inovação; competências em utilizar recursos escassos, bem como a sensibilidade de perceber novas tendências de mercado à frente dos concorrentes e a capacidade de elaborar e fomentar ofertas em função das antecipações dos desejos e necessidades dos clientes. Mudanças no pensar e fazer estratégia tornam-se relevantes, pois estratégias concebidas em ambientes estático e previsível mostram-se pouco frutíferas nos ambientes hipercompetitivos, nos quais o dinamismo e a dificuldade de previsão tornaram-se uma de regra. Assim, torna-se relevante uma reavaliação da prática estratégica, na qual as micro-atividades e as interações dos diversos atores envolvidos no processo estratégico são valorizados. É neste momento que fortalece o movimento da Estratégia como Prática no qual se discute a relação teoria/prática nas ciências organizacionais, mais especificamente no campo da estratégia. Além disso, observa-se, também, a relevância na valorização das preocupações de caráter ambiental e social, na obtenção de vantagem competitiva e formação estratégica. Essas três nuances, Vantagem competitiva; Estratégia como Prática e Marketing Verde levaram a este estudo empírico a fim de entender as correlações existentes entre os mesmo e suas influência nas organizações. Deste modo, pesquisou-se em uma amostra de 130 pesquisados, através da entrevista de profundidade, e survey, a fim de obter dados que representassem a realidade. Foi utilizado a técnica de análise fatorial, como técnica estatística, para testar empiricamente a convergência dos dados e a técnica de modelagem de equações estruturais, a fim de confirmar a correlação existente. Os resultados comprovaram a existência de correlação positiva entre a Vantagem Competitiva, Estratégia como Prática e Marketing Verde. Palavras-chave: Vantagem competitiva, Estratégia como prática, Marketing verde.

7

ABSTRACT

Owing to technological advances, the opening of markets and the legal reformulation, the business environment has evolved, becoming hypercompetitive and forcing organizations to adapt and innovate their strategic processes. In this new scenario - value is the flexibility; speed in the processes of change and innovation; skills in using scarce resources as well as the sensitivity to perceive new market trends ahead of competitors and the ability to develop and foster offers according to anticipations of the wants and needs of customers. Changes in the “thinking" and "doing" strategy become relevant because strategies designed in static and predictable environments pose little fruit in hypercompetitive environments where the dynamism and the difficulty of forecasting have become a rule. Thus, it becomes important to reassess the strategic practice, in which the micro - activities and interactions of the various actors involved in the strategic process are valued. It is at this point that strengthens the movement of Strategy as Practice (ECP) in which he discusses the theory / practice relationship in the organizational sciences, in particular in the field of strategy. Moreover, also, it is observed the relevance in the valuation of environmental concerns and social character, in gaining competitive advantage and strategic training. These three nuances, Competitive Advantage; Strategy as Practice and Marketing Green led to this empirical study to understand the correlations between the same and their influence in organizations. Thus, searched on a sample of 130 subjects through the press depth and survey in order to obtain data that represent reality. The technique of factor analysis as a statistical technique has been used to empirically test the convergence of data and technique of structural equation modeling in order to confirm the correlation. The results confirmed the existence of a positive correlation between Competitive Advantage, Strategy as Practice and Green Marketing. Keywords: Competitive Advantage, Strategy as practice, Green Marketing.

8

LISTA DE FIGURA

Figura 1 Modelo Structure – Conduct – Performance................................................................. 27

Figura 2 Modelo de Ruptura de Mercado.................................................................................... 35

Figura 3 Procedimentos Metodológicos...................................................................................... 60

Figura 4 Modelo Teórico da Estratégia como Prática.................................................................. 65

Figura 5 Modelo de Mensuração dos Construtos Pesquisados.................................................... 73

Figura 6 Modelo integrado........................................................................................................... 117

9

LISTA DE QUADRO

Quadro 1 Fontes de Vantagem Competitiva para o Cenário Hipercompetitivo segundo D’Aveni

(1995)............................................................................................................................... 32

Quadro 2 Fontes de Vantagem Competitiva para o Cenário Hipercompetitivo.............................. 36

Quadro 3 Variáveis da Vantagem Competitiva............................................................................... 49

Quadro 4 Variáveis do Constructo Práxis........................................................................................ 51

Quadro 5 Variáveis do Constructo Prática....................................................................................... 52

Quadro 6 Variáveis do Constructo Praticante.................................................................................. 53

Quadro 7 Variáveis Estratégicas de Marketing Verde..................................................................... 56

Quadro 8 Variáveis Estratégicas de Marketing Verde e Vantagem Competitiva sob a luz do

modelo de Whittington..................................................................................................... 58

Quadro 9 Variáveis do estudo.......................................................................................................... 66

Quadro 10 Alterações no survey sugeridas pelos especialistas.......................................................... 69

Quadro 11 Hipóteses do Estudo......................................................................................................... 70

10

LISTA DE TABELA

Tabela 1 Análise sócio-demográfica............................................................................................ 77

Tabela 2 Principais Variáveis Extraídas a Entrevista de Profundidade........................................ 83

Tabela 3 Estatística descritiva para o construto Vantagem Competitiva..................................... 84

Tabela 4 Análise das variáveis do construto Vantagem Competitiva segundo o critério de

escala.............................................................................................................................. 85

Tabela 5 Análise das variáveis do construto Estratégia como Prática segundo o critério de

escala.............................................................................................................................. 86

Tabela 6 Estatística descritiva para o construto Marketing Verde............................................... 87

Tabela 7 Análise das variáveis do construto Marketing Verde segundo o critério de

escala.............................................................................................................................. 88

Tabela 8 Teste do KMO e Teste de Esfericidade de Bartlett do Construto Vantagem

Competitiva (Primeira análise fatorial)......................................................................... 90

Tabela 9 Variância das variáveis do construto Vantagem Competitiva (Primeira análise)......... 90

Tabela 10 Variância Total Explicada do construto Vantagem Competitiva (Primeira análise

fatorial).......................................................................................................................... 91

Tabela 11 Matriz Componente Rotacionada do construto Vantagem Competitiva (Primeira

análise fatorial).............................................................................................................. 92

Tabela 12 Variância Total Explicada do construto Vantagem Competitiva (Segunda análise

fatorial).......................................................................................................................... 93

Tabela 13 Matriz Componente Rotacionada (Segunda análise fatorial)........................................ 93

Tabela 14 Variância Total Explicada do construto Vantagem Competitiva (Terceira análise

fatorial).......................................................................................................................... 94

Tabela 15 Matriz Componente Rotacionada (Terceira análise fatorial)......................................... 95

Tabela 16 Variância Total Explicada do construto Vantagem Competitiva (Quarta análise

fatorial).......................................................................................................................... 95

Tabela 17 Matriz Componente Rotacionada (Quarta análise fatorial)........................................... 96

Tabela 18 Variância Total Explicada do construto Vantagem Competitiva (Quinta análise

fatorial).......................................................................................................................... 96

Tabela 19 Matriz Componente (Quinta análise fatorial)................................................................ 97

Tabela 20 Teste do KMO e Teste de Esferecidade de Bartlett do Construto Estratégia como

Prática (Primeira análise fatorial) ................................................................................. 98

11

Tabela 21 Variância Total Explicada do Construto Estratégia como Prática (Primeira análise

fatorial).......................................................................................................................... 99

Tabela 22 Matriz Componente Rotacionada do Construto Estratégia como Prática (Primeira


Tabela 23 Variância Total Explicada do Construto Estratégia como Prática (Segunda análise

fatorial).......................................................................................................................... 101

Tabela 24 Matriz Componente Rotacionada do Construto Estratégia como Prática (Segunda


Tabela 25 Variância Total Explicada do Construto Estratégia como Prática (Terceira análise

fatorial).......................................................................................................................... 102

Tabela 26 Matriz Componente do Construto Estratégia como Prática (Terceira análise

fatorial).......................................................................................................................... 103

Tabela 27 Teste do KMO e Teste de Esferecidade de Bartlett do Construto Marketing Verde

(Primeira análise fatorial).............................................................................................. 103

Tabela 28 Variância Total Explicada do construto Marketing Verde (Primeira análise

fatorial).......................................................................................................................... 104

Tabela 29 Matriz Componente Rotacionada do Construto Marketing Verde (Primeira análise

fatorial).......................................................................................................................... 105

Tabela 30 Variância Total Explicada do construto Marketing Verde (Segunda análise fatorial).. 106

Tabela 31 Matriz Componente Rotacionada do Construto Marketing Verde (Segunda análise

fatorial).......................................................................................................................... 107

Tabela 32 Variância Total Explicada do construto Marketing Verde (Terceira análise fatorial).. 107

Tabela 33 Matriz Componente Rotacionada do Construto Marketing Verde (Terceira análise

fatorial) ......................................................................................................................... 108

Tabela 34 Variância Total Explicada do construto Marketing Verde (Quarta análise fatorial)..... 109

Tabela 35 Matriz Componente Rotacionada do Construto Marketing Verde (Quarta análise

fatorial).......................................................................................................................... 110

Tabela 36 Variância Total Explicada do construto Marketing Verde (Quinta análise fatorial)..... 110

Tabela 37 Matriz Componente Rotacionada do Construto Marketing Verde (Quinta análise

fatorial).......................................................................................................................... 111

Tabela 38 Teste do KMO e Teste de Esferecidade de Bartlett dos Construtos Vantagem

Competitiva; estratégia como Prática e Marketing Verde (Primeira análise fatorial)... 112

Tabela 39 Variância Total Explicada dos Construtos Vantagem Competitiva; estratégia como

12

Prática e Marketing Verde (Primeira análise fatorial)................................................... 112

Tabela 40 Matriz Componente Rotacionada dos Construtos Vantagem Competitiva; estratégia

como Prática e Marketing Verde (Primeira análise fatorial)......................................... 113

Tabela 41 Variância Total Explicada dos Construtos Vantagem Competitiva; estratégia como

Prática e Marketing Verde (Segunda análise fatorial)................................................... 114

Tabela 42 Matriz Componente Rotacionada dos Construtos Vantagem Competitiva; estratégia

como Prática e Marketing Verde (Terceira análise fatorial)......................................... 115

Tabela 43 Análise de confiabilidade.............................................................................................. 116

Tabela 44 Teste de hipótese do modelo integrado......................................................................... 118

Tabela 45 Correlação dos construtos.............................................................................................. 118

Tabela 46 Indicadores de confiabilidade e Índices de Ajuste do Modelo...................................... 119

Tabela 47 Resultado das hipóteses do estudo................................................................................. 120

13

LISTA DE SIGLAS

CFA – Análise Fatorial Confirmatória

CR – Confiabilidade do construto

ECP – Estratégia como Prática

KMO – Kaiser-Meyer-Olkin Teste de Medida de Adequação da Amostra

MPEs – Micro e Pequenas Empresas

ONGs – Organização Não Governamental

PIB – Produto Interno Bruto

RBV – Visão Baseada em Recursos

SEM – Modelagem de Equações Estruturais

SCP – Estrutura – Conduta e Performance

TI – Tecnologia da Informação

14

SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO................................................................................................................ 16

1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO E QUESTÃO DE PESQUISA............................................... 16

1.1.1 Contextualização............................................................................................................ 16

1.1.2 Questão da Pesquisa....................................................................................................... 20

1.2 OBJETIVOS..................................................................................................................... 21

1.2.1 Geral............................................................................................................................... 21

1.2.2 Específicos..................................................................................................................... 21

1.3 JUSTIFICATIVA.............................................................................................................. 21

2. REFERENCIAL TEÓRICO.......................................................................................... 24

2.1 MODELOS TEÓRICOS EXPLICATIVOS DA VANTAGEM COMPETITIVA.......... 24

2.1.1 Teoria do Posicionamento Estratégico.......................................................................... 25

2.2 FONTES DE VANTAGEM COMPETITIVA................................................................ 28

2.3 VISÃO SOCIAL DA ESTRATÉGIA............................................................................... 38

2.4 ESTRATÉGIA COMO PRÁTICA................................................................................... 40

2.5 MARKETING VERDE.................................................................................................... 45

2.6 VARIÁVEIS DO ESTUDO.............................................................................................. 48

2.6.1 Variáveis da Vantagem Competitiva......................................................................... 49

2.6.2 Variáveis da Estratégia como Prática......................................................................... 50

2.6.3 Variáveis do Marketing Verde.................................................................................... 54

3. MÉTODO......................................................................................................................... 59

3.1 TIPO DE PESQUISA....................................................................................................... 61

3.2 UNIVERSO E AMOSTRA............................................................................................... 62

3.2.1 Pesquisados na Etapa Qualitativa................................................................................. 62

3.2.2 Pesquisados na Etapa Quantitativa................................................................................ 63

3.3 OPERACIONALIZAÇÃO DAS VARIÁVEIS DE ESTUDO......................................... 64

3.4 INSTRUMENTO E COLETA DE DADOS..................................................................... 67

3.5 TRATAMENTO DOS DADOS DA PESQUISA............................................................. 69

3.5.1 Desenvolvimento do modelo teórico............................................................................ 71

3.5.2 Construção de diagrama de caminho........................................................................... 73

3.5.3 Conversão do diagrama de caminhos em um conjunto de modelos estrutural e de

mensuração.................................................................................................................... 73

15

3.5.4 Escolha do tipo de matriz de entrada e estimação do modelo teórico....................... 74

3.5.5 Avaliação da identificação do modelo estrutural........................................................ 74

3.5.6 Avaliação de critérios de qualidade de ajuste.............................................................. 74

3.5.7 Interpretação e modificação do modelo....................................................................... 75

4. RESULTADOS................................................................................................................ 76

4.1 CARACTERIZAÇÃO DOS SUJEITOS.......................................................................... 76

4,2 ANÁLISE DAS VARIÁVEIS.......................................................................................... 78

4.2.1 Análise Qualitativa das Variáveis................................................................................. 78

4.2.2 Análise Descritiva das Variáveis Relacionadas ao Construto Vantagem Competitiva. 84

4.2.3 Análise Descritiva das Variáveis Relacionadas ao Construto Estratégia como prática. 85

4.2.4 Análise Descritiva das Variáveis Relacionadas ao Construto Marketing Verde........... 87

4.3 ANÁLISE DOS FATORES.............................................................................................. 89

4.3.1 Análise Fatorial do Construto Vantagem Competitiva.................................................. 89

4.3.2 Análise Fatorial do Construto Estratégia como Prática................................................. 97

4.3.3 Análise Fatorial do Construto Marketing Verde........................................................... 103

4.3.4 Análise Fatorial Confirmatória dos Construtos Vantagem Competitiva; Estratégia

como Prática e Marketing Verde................................................................................ 111

4.4 ANÁLISE DO MODELO INTEGRADO.................................................................... 116

5. CONSIDERAÇÕES FINAIS.......................................................................................... 119

REFERÊNCIAS ................................................................................................................... 124

APÊNDICE 1 – ROTEIRO ENTREVISTA DE PROFUNDIDADE............................... 132

APÊNDICE 2 – TERMO DE CONSENTIMENTO LIVRE E ESCLARECIDO........... 134

APÊNDICE 3 – AUTORIZAÇÃO...................................................................................... 135

APÊNDICE 4 – SURVEY (QUESTÕES SOBRE AS VARIÁVEIS)................................ 136

APÊNDICE 5 – SURVEY (QUESTIONÁRIO SÓCIODEMOGRÁFICO E

COMPREENSÃO CONTEXTUAL AMBIENTAL DA EMPRESA). 140

16

1. INTRODUÇÃO

1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO E QUESTÃO DE PESQUISA

1.1.1 Contextualização

O termo vantagem competitiva constitui-se em um conceito muito referenciado no

mundo dos negócios, sendo amplamente utilizado por diversas correntes do pensamento

econômico a partir de 1970. Ao longo dos anos observa-se que este termo apropriou-se de

novos conceitos à medida que o ambiente de negócio evoluiu e, concomitantemente,

desatualizou outros. Esta inovação conceitual é decorrente das mudanças no ambiente no qual

as empresas concorrem transformando as tradicionais regras de competição em regras

obsoletas para o atual cenário de negócio. Neste cenário as fontes de vantagens competitivas

têm tornado-se menos sustentáveis e menos duradouras, adquirindo, assim, um efeito mais

temporário, pois em ambientes dinâmicos e hipercompetitivos as fontes de vantagens são

criadas, inovadas e desatualizadas de forma aceleradas. Desta forma, mais importante do que

manter vantagens competitivas duradouras, que consomem recursos relevantes para novas

estratégias, é implementar pequenas estratégias que trarão vantagens de curto prazo, com

menor consumo de recursos. Neste sentido, estratégias estáticas como economia de escala e

investimentos vultosos em comunicação, entre outras, não garantem sustentabilidade

duradoura, mesmo para as grandes corporações. As regras de competição mudaram na medida

em que o ambiente se transformou, tornando-se hipercompetitivo, e desta forma, as

organizações foram impelidas a reavaliar as suas agendas estratégicas ao ponto de até

canibalizar as suas próprias vantagens competitivas atuais duradouras, como descreve Nault e

Vandenbosch (1996), em favor das vantagens competitivas temporárias tornando-se eficientes

e flexíveis o tempo todo.

Com a revolução das tecnologias de informações, também conhecida como a terceira

revolução industrial ou revolução técnica-científica informacional, a democratização da

internet atingiu diversas classes sociais, favorecendo, tanto os consumidores, pois estes

tornaram-se mais informados e críticos sobre os produtos e serviços ofertados pelas empresas,

como também, as organizações, principalmente àquelas que transformaram a possibilidade do

17

mundo on line ou virtual em oportunidades comerciais adquirindo, assim, vantagem

competitiva. A contribuição da tecnologia da informação no cenário atual é fundamental para

o sucesso organizacional, pois esta tecnologia integra as operações e redefine a forma do

relacionamento com clientes e demais stakeholders tornando os processos empresariais mais

eficientes e eficazes orientados para uma permanente atenção ao cliente. Desta forma, o

cenário mercadológico tornou-se hipercompetitivo impelindo fortes pressões sobre as

organizações forçando-as a adotarem novas estratégias para acompanhar a evolução de

mercado, a fim de evitar a sua própria extinção. Neste novo cenário valoriza-se a

flexibilidade; velocidade nos processos de mudanças e inovação; competências em utilizar

recursos escassos, bem como a sensibilidade de perceber novas tendências de mercado à

frente dos concorrentes e a capacidade de elaborar e fomentar ofertas em função das

antecipações dos desejos e necessidades dos clientes. Além da insustentabilidade de vantagem

competitiva em longo prazo em função da globalização e da revolução técnico-científica

informacional, o ambiente hipercompetitivo abre precedente para a comoditização, na qual,

conforme D’Aveni (1995), este processo constitui-se em uma forma virulenta do ambiente

hipercompetitivo que tem influência negativa sobre o mercado ao ponto de abalar e fomentar

empresas antes promissoras a sucumbir na concorrência. A fim de sobreviver neste ambiente,

muitas organizações recorrem a estratégias que, ao invés de promover um desempenho

superior em relação aos seus concorrentes, acabam acelerando o processo de comoditização.

A pré-disposição de participar na guerra de preço é uma das formas de acelerar o processo de

comoditização, pois as organizações acabam aprimorando, de forma constante, qualidades ou

benefícios de produtos ao mesmo tempo em que diminuem o preço final a fim de se

posicionar frente aos concorrentes, ou ainda praticam o inverso, no qual diminuem a

qualidade ou outros benefícios para satisfazer a queda de preço.

Apesar de o ambiente ser considerado fonte de sobrevivência, o mesmo, também,

pode ser fonte de ameaças às organizações devido às mudanças rápidas do mercado, das

inovações tecnológicas ou das novas exigências regulatórias. Desta forma, não pode-se

considerar que o mesmo seja uma variável diferenciadora entre as organizações no cenário

atual, no qual a competitividade e as transformações são eventos constantes. Então, o que

torna uma organização diferente da outra, ambas compartilhando o mesmo meio, disputando o

mesmo mercado e buscando conquistar os mesmos clientes é a capacidade estratégica interna

que engloba tanto os recursos exclusivos como as competências necessárias para a

sobrevivência e progressão das organizações, pois estas são capacidades únicas e difíceis de

serem copiadas. A fim de uma explicação acadêmica sobre o desempenho superior de

18

algumas organizações em relação às outras e como as mesmas sustentam tais posições aceita-

se, basicamente, quatros modelos. Neste sentido, pode-se citar, como primeiro modelo, o

Modelo da Organização Industrial baseado na estrutura da indústria, no qual considera a

vantagem competitiva uma questão de posicionamento dependente da estrutura industrial, da

dinâmica da concorrência e do mercado, sendo, esta, um fator exógeno à organização. O

segundo modelo orienta-se a partir da teoria Resource Based View (RBV) na qual considera a

combinação dos diversos fatores específicos à empresa como fonte de vantagem competitiva,

sendo assim um processo endógeno. O terceiro – Modelo de Processos de Mercado,

concentra-se nos aspectos dinâmicos da empresa, dos mercados e da concorrência, porém,

diferentemente do modelo da organização industrial que enfatiza a estrutura industrial, este

último prioriza os processos de mudanças e inovação. E por fim, o quarto modelo – Modelo

de Capacidades Dinâmicas, com foco na teoria das Capacidades Dinâmicas, propõe a co-

evolução entre ambientes concorrenciais complexos e os recursos das firmas. Porém, ao

considerar o cenário de negócio atual no qual encontra-se em contínuas evoluções

tecnológicas e transições aceleradas, torna-se relevante adicionar, também, para análise o

Modelo de Hipercompetição formulado por D’Aveni (1995) no qual defende que, a cada

movimento competitivo de uma empresa corresponda a uma reação dos concorrentes, pois as

vantagens competitivas no cenário atual são um processo fluido e dinâmico, sendo relevante

para o sucesso da organização desenvolver uma série de vantagens temporárias em relação

aos concorrentes, em vez de tentar criar estabilidade e equilíbrio.

Neste cenário dinâmico, mudanças no pensar e fazer estratégia tornam-se relevantes,

pois estratégias concebidas em ambientes estático e previsível mostram-se pouco frutíferas

nos ambientes hipercompetitivos, nos quais o dinamismo e a dificuldade de previsão

tornaram-se uma de regra. Assim, esta nova nuance abre precedente para a reavaliação da

prática estratégica, valorização das micro-atividades e interpretações e interações dos diversos

atores envolvidos nas atividades estratégicas. É neste momento que fortalece o movimento da

Estratégia como Prática (ECP) no qual se discute a relação teoria/prática nas ciências

organizacionais, mais especificamente no campo da estratégia. Observa-se uma fomentação

por parte da academia europeia de administração para inclinação da prática nos estudos de

estratégia com a finalidade de compreender as nuances antes marginalizadas pelas

perspectivas tradicionais da estratégia, que privilegiam análises macro e relegam atores que

não sejam do alto escalão e atividades cotidianas a um segundo plano, quando não os

ignoram, como defende Tureta (2007). Esta abordagem europeia agrega diversos elementos

relevantes para a constituição da prática estratégica, tais como os atores centrais e periféricos,

19

características físicas do contexto, práticas organizacionais, episódio estratégico (pensamento

e ação em eventos mais ou menos estendidos) e estruturas sociais, segregados em três

constructos denominados de Praticantes; Práticas e Práxis. Porém, estes constructos

encontram-se interseccionados formatando uma área comum denominada por Jarzabkowisk et

al. (2007) de strategizing na qual representa a interação dos três elementos no

desenvolvimento do processo de elaboração das estratégias.

A relevância dos diversos atores como influenciadores, seja direto ou indireto, do

processo estratégico organizacional não foi apontado exclusivamente pelo movimento da

Estratégia como Prática, podendo ser observado, também, nos fundamentos da Teoria dos

Stakeholders. Segundo esta teoria, os Stakeholders são pessoas e/ou grupos que podem afetar

ou são afetados pelos resultados estratégicos obtidos e que tem reivindicações aplicáveis no

tocante ao desempenho da empresa (HITT et al., 2001). Estas pessoas e/ou grupos podem ser

caracterizados como stakeholders externos, constituídos pelos fornecedores; parceiros;

concorrentes e clientes. Já os stakeholders internos, compreendem os funcionários, diretores,

proprietários-dirigentes, altos executivos e gerentes de nível médio. A importância dos

diferentes stakeholders para a empresa irá depender do interesse que os mesmos têm na

empresa e no tipo de influência que cada um poderá exercer. Torna-se relevante considerar as

premissas desta teoria para compreender e desenvolver o processo estratégico organizacional

no contexto hipercompetitivo, no qual as organizações encontram-se atualmente, pois esta

teoria considera os negócios como uma parte integrada à sociedade, ao invés de uma

instituição que é separada e puramente econômica por natureza. É relevante, também,

ressaltar o pensamento de Whittington (2002) no qual observa-se um consenso com a teoria

do Stakeholders, no que diz respeito ao caráter social do negócio. Para o mesmo, as

organizações, em sua totalidade, não são perfeitamente maximizadoras de lucro e nem os

estrategistas são puramente analíticos, calculistas e imparciais. Por isso, é importante

considerar as diferentes abordagens sobre a estratégia – Abordagem Clássica; Abordagem

Evolucionista; Abordagem Processual e a Abordagem Sistêmica – e suas características para

compreender o processo estratégico organizacional.

Além de considerar os diferentes atores no processo estratégicos observa-se,

também, relevância na valorização das preocupações de caráter ambiental e social, além das

econômicas na obtenção de vantagem competitiva e formação estratégica. A preocupação

com as questões ambientais, tanto no cenário social quanto no cenário organizacional, não é

um evento recente. Aponta-se às discussões sobre o ambientalismo desde a década de 60, no

qual, estas foram evoluindo, enfatizando diferentes considerações ao longo do tempo.

20

Inicialmente, a motivação para pensar e agir ambientalmente favorável se baseava nos meios

legais, nos quais a preocupação ambiental refletia ações meramente corretivas com o fim de

evitar punições governamentais. Neste período, os investimentos voltados ao meio ambiente

não possuíam o viés estratégico e não eram relacionados aos benefícios sociais e econômicos,

somente relacionado aos custos adicionais. Desta forma, surgiram inúmeras regulamentações

administrativas e judiciais com o intuito de controlar e dirimir atividades poluentes. Posterior

a este período, o ambientalismo adquiriu uma conotação de mercado, no qual as organizações

passaram a incentivar o comportamento ambientalmente favorável e a produção com o menor

impacto ambiental. Porém, atualmente, observa-se o ambientalismo repousar-se no âmbito do

valor, no qual a imagem de “empresas amigas do ambiente” ou “ecologicamente correta”

tornou-se uma vantagem competitiva, pois as mesmas perceberam que uma grande parcela

dos consumidores tornou-se sensível a esta conduta ambientalmente correta.

Satisfazer este grupo específico de consumidores – os consumidores verdes,

mostrará, segundo Ottman (2012), importantes oportunidades de negócio; além de aumentar a

participação de mercado; reduzir custos operacionais; melhorar a confiança dos funcionários e

recrutar e manter os melhores colaboradores. Observa-se, também, que as pressões que a

sociedade impele sobre as organizações vão além das questões puramente ambientais,

atingindo a um patamar mais social. Desta forma, neste novo cenário, no qual a

hipercompetitividade acelera as mudanças e exige das organizações maior flexibilidade e

adaptabilidade, as mesmas deixaram de ser apenas produtoras e/ou distribuidoras de bens e

serviços e passam a participar e a influenciar a dimensão socioambiental, convertendo estas

condutas em vantagem competitiva e alterando o seu posicionamento estratégico. Assim,

considerar as questões ambientais, de forma socialmente interativa, na agenda estratégica

empresarial tornar-se preponderante para a sustentabilidade organizacional duradoura. Neste

sentido, correlacionar as variáveis do marketing verde com as variáveis da estratégia como

prática e as fontes de vantagem competitiva promoverá um esclarecimento relevante para o

fortalecimento de novas teorias administrativas, que resultarão em sucesso organizacional.

1.1.2 Questão da pesquisa

Qual a correlação existente entre os construtos Estratégia como Prática (ECP),

Vantagem Competitiva e Marketing Verde?

21

1.2 OBJETIVOS DA PESQUISA

1.2.1 Geral

Investigar as correlações dos construtos Estratégia como Prática (ECP), Vantagem

Competitiva e Marketing Verde.

1.2.2 Objetivos específicos

� Identificar as variáveis de mensuração dos construtos Estratégia como Prática,

Vantagem Competitiva e Marketing Verde.

� Analisar o grau de importância das variáveis dos construtos investigados.

� Identificar e confirmar os fatores determinantes desses construtos.

1.3 JUSTIFICATIVA

Nuances como, por exemplo, a inovação tecnológica; democratização da internet;

valorização das preocupações ambiental entre outras, impulsionaram o mercado a uma

realidade diferente do passado, na qual a previsão do futuro era mais assertiva e as condições

mercadológicas mais estáticas. Percebe-se então, que o ambiente de negócio tornou-se mais

dinâmico, no qual concorrentes inovadores, com alta plasticidade e agressividades em suas

estratégias invadem o mercado erodindo, de forma rápida e fácil, as vantagens competitivas

de seus adversários, antes consideradas como vantagens sustentáveis e duradouras. Assim,

neste cenário as fontes de vantagens competitivas têm adquirido uma conotação menos

sustentáveis e menos duradouras, incorporando um efeito mais temporário, pois nestas

condições as mesmas são criadas, inovadas e desatualizadas de forma aceleradas. Para o

sucesso das organizações neste novo ambiente, mais importante do que manter vantagens

competitivas duradouras, que consomem recursos relevantes para novas estratégias, é

implementar pequenas estratégias que trarão vantagens de curto prazo, com menor consumo

de recursos. Questões que envolvem a sustentabilidade ambiental são, também, relevantes e

22

devem ser consideradas durante o desenvolvimento estratégico das organizações. Desta

forma, percebe-se a crescente evolução do marketing verde, bem como o interesse por um

consumo ambientalmente correto por parte dos compradores. Assim, a inclusão das questões

socioambientais na agenda das organizações do cenário global denota, cada vez mais, de um

significado de vantagem competitiva e sustentabilidade empresarial. Apesar das constantes

inovações tecnológicas pró-ambientais estarem contribuindo para minimização dos resíduos

poluentes, ainda o fator comportamental, individual e/ou coletivo, torna-se preponderante para

o desenvolvimento sustentável da sociedade como um todo. Então, mudanças no pensar e

fazer estratégia tornam-se relevantes para romper o status quo da organização e produzir

vantagens temporárias essenciais para o sucesso organizacional considerando a favoralidade

ambiental do mercado atual. Assim, a reavaliação contínua da prática estratégica, a

valorização das micro-atividades e a incorporação das interpretações e interações dos diversos

atores envolvidos nas atividades estratégicas por parte dos executivos e alta gerência,

considerados, pela visão tradicional da estratégia, os únicos capazes pelo processo estratégico,

ganham caráter de urgência neste cenário. Desta forma, um novo movimento – a Estratégia

como Prática, torna-se um aporte para as organizações que desejam sobressair no ambiente

hipercompetitivo, pois este viés do campo de estudo da estratégia propõe um caráter mais

social, prevalecendo as interações entre os diversos membros organizacionais, bem como o

foco nas micro-atividades. Para este movimento, a estratégia é o que as pessoas fazem no dia-

a-dia, substituindo o caráter de posse da organização sobre a estratégia, tão preconizado pela

visão tradicional. Neste sentido, o foco, antes direcionado para a estrutura e competência

essencial da empresa, agora encontra-se direcionado para as competências práticas do

diversos atores que influenciam no processo estratégico, considerando aspectos relacionados

às práticas e às rotinas, antes rejeitado ou delegado à segundo plano. Nesta nova concepção as

organizações são direcionadas para um nível mais social no qual as pessoas interagem e

contribuem, de forma dinâmica, para a construção da estratégia conforme a necessidade do

mercado. A influência de diversos atores na estratégia da organização não é algo novo, desde

a segunda metade do século XX se discute o papel de pessoas e/ou grupos que afetam ou são

afetados pelos resultados estratégicos das organizações. Este grupo, denominado de

Stakeholders, é representado pelos fornecedores, parceiros, concorrentes e clientes

(Stakeholders externos), como também pelos funcionários, diretores, proprietários-dirigentes,

altos executivos e gerentes de nível médio (Stakeholders internos), e influenciam direto ou

indiretamente o processo estratégico organizacional. Neste sentido, torna-se relevante

conhecer os diversos atores que participam do processo estratégico, denominados de

23

praticantes da estratégia, quais as suas práticas e práxis estratégicas a fim de compreender a

correlação entre estratégia como prática; as fontes de vantagem competitiva e o marketing

verde na visão dos gestores das micro e pequenas.

24

2. REFERENCIAL TEÓRICO

2.1.MODELOS TEÓRICOS EXPLICATIVOS DA VANTAGEM COMPETITIVA.

A obtenção de vantagens competitivas é um objetivo esperado por organizações dos

diversos setores do campo dos negócios, pois estas promoverão um desempenho econômico

acima da média do mercado impulsionando as empresas, que as detém, a uma posição de

destaque em relação aos seus concorrentes. Apesar de este tema ter sido abordado nas escolas

de administração desde a década de setenta, ainda continua em voga no período pós-moderno

e tem tomado posição central nas preocupações de gestores e acadêmicos, a fim de

compreender como as organizações adquirem e sustentam as vantagens competitivas. Apesar

do dinamismo do ambiente de negócio atual, torna-se relevante compreender os modelos

teóricos passados como a teoria do Posicionamento Estratégico e da Visão Baseada em

Recursos, mesmo que estas tenham sido fundamentadas em contextos mais estáticos da

economia, como afirmam Heene e Sanchez (1997), de forma integrada com os modelos

teóricos que contemplem os aspectos dinâmicos do mercado e da concorrência, pois como

defende alguns autores, como D’Aveni (2000) e Oening (2010), os modelos teóricos

analisados individualmente promoveriam uma visão fragmentada e insatisfatória da vantagem

competitiva, como também não explicariam o fato de algumas organizações possuírem um

desempenho econômico acima do mercado em relação aos seus concorrentes. Diversos

modelos teóricos foram elaborados com a intenção de explicar tal processo e de identificar as

principais fontes destas vantagens.

Para Vasconcelos e Cyrino (2000) a vantagem competitiva é explicada por quatro

teorias do campo da Estratégia Empresarial, as quais podem ser agrupadas conforme o viés da

origem da vantagem competitiva ou do viés do dinamismo da empresa, dos mercados e da

concorrência. Quanto ao primeiro grupo, sobre a origem da vantagem competitiva, os autores

afirmam que estas podem ser explicadas seguindo duas correntes antagônicas, tais como: a

Teoria do Posicionamento Estratégico, baseada no modelo da SPC (Structure-Conduct-

Performance), na qual admite que a vantagem competitiva é um processo exógeno à

organização, dependente da estrutura e do posicionamento da indústria, ou seja, para este

modelo a performance econômica das organizações está ligada diretamente ao seu

comportamento concorrencial, no qual engloba tanto a precificação quanto os custos de seus

produtos, e por sua vez, este comportamento concorrencial depende da estrutura das próprias

25

organizações. A segunda corrente, a Teoria dos Recursos, baseada no modelo da RBV, em

posição antagônica a primeira corrente, coloca a vantagem competitiva como um processo

endógeno à organização e dependente dos recursos e das competências desenvolvidos e

controlados pelas próprias. O segundo grupo de classificação das teorias, também apresenta

duas correntes, nas quais consideram a dinâmica da empresa, dos mercados e da concorrência,

com foco nos processos de mudanças e inovações. Estas correntes diferem das teorias

descritas anteriormente pelo fato de não fundamentarem-se em uma visão estratégica voltada

para estruturas industriais estáveis e identificáveis, como caracteriza Heene e Sanchez (1997).

Desta forma, segundo Vasconcelos e Cyrino (2000), o segundo grupo das teorias explicativas

da vantagem competitiva é constituído pelas seguintes teorias: Teoria do Mercado e a Teoria

das capacidades Dinâmicas.

Será tratada no próximo tópico a Teoria do Posicionamento Estratégico por ter sido

fomento do desenvolvimento do modelo de Avaliação da Estratégia Tripla, na qual considera

que os resultados ambientais e sociais são relevantes tão quanto os econômicos,

proporcionando às organizações um desempenho superior no mercado.

2.1.1. Teoria do Posicionamento Estratégico.

Um dos modelos teóricos mais difundidos para a análise da vantagem competitiva é

o modelo da nova organização industrial no qual tem como base os trabalhos de Edward S.

Mason (1939) e de Joe Bain na década de cinquenta que culminou no modelo denominado de

SCP, no qual objetivava explicar aspectos do comportamento industrial, cuja teoria vigente da

época – a teoria dos preços, não era hábil para este tipo de análise (FILHO; DIVÉRIO, 2000).

Sediyama et al. (2013) acrescentam que o modelo tem como foco a análise da alocação dos

recursos escassos sob as hipóteses de equilíbrio e maximização dos lucros. Para Castro-Júnior

et al. (2006) o modelo da SCP estabelece que o desempenho econômico de uma empresa é o

resultado de uma série de condutas, a partir de decisões estratégicas e que, em consequência,

determinam seu posicionamento dentro da estrutura do setor de atividade ao qual pertence.

Segundo esse modelo, a análise da estrutura do setor de atividade é o ponto de partida para a

definição das estratégias empresariais e seu posicionamento dentro da estrutura é que

determinará seu sucesso ou fracasso no cenário competitivo. Segundo Vasconcelos e Cyrino

(2000) o modelo supõe que a performance econômica das firmas é o resultado direto de seu

26

comportamento concorrencial em termos de fixação de preços e custos e que esse

comportamento depende da estrutura da indústria na qual as firmas estão inseridas. Ainda ao

se tratar da explanação do modelo SCP, Scherer (1996) acrescenta que o seu princípio básico

concentra-se na performance da empresa e está intimamente ligado às suas práticas

competitivas, sendo o reflexo dos seus padrões de conduta, que por sua vez, dependem da

estrutura de mercado em que a empresa está inserida.

Para Scherer e Ross (1990) o modelo está voltado para empresas que atuam em uma

estrutura de mercado aberto e fundamenta-se no conceito de causalidade. Scherer (1996)

complementa que no sistema de mercado aberto os vendedores e os consumidores atuam em

resposta aos sinais dos preços, gerados pela interferência da oferta e da demanda. Porém, a

autora destaca que pode haver inexistência de pressões significativas na estrutura de mercado,

desta forma, quando acontece o modelo é considerado estático. Ainda, segundo Scherer

(1996) dentro de um modelo dinâmico, as organizações estão sujeitas a choques externos, tais

como, inovações tecnológicas; políticas públicas e mudanças no comportamento social, os

quais podem afetar a estrutura e exigem mudança de conduta afetando, assim, a sua

performance. As empresas, segundo a autora, podem conviver de forma cooperada, na qual

buscam promover a padronização; assegurar a qualidade padronizada; vigiar produtos

suspeitos; e construir uma imagem consistente junto aos grupos de relacionamentos, seja

internos, ou seja externos. Em contrapartida, pode existir um convívio de rivalidade, no qual

as empresas lutam pelo seu espaço, utilizando estratégias de preço, de produto, praça e

promoção a fim de conquistar os consumidores. O modelo apresenta, também, uma via

contrária, como defende Scherer (1996), que foi caracterizada como feedbacks.

Faz-se necessário esclarecer o termo indústria para o entendimento do modelo SCP

apresentado na Figura 1. Segundo Sediyama et al. (2013) o conceito de indústria, no modelo

SCP, representa um conjunto de empresas dedicadas às mesmas atividades ou então,

restritamente relacionadas. E por sua vez, o termo Empresa conceitua as unidades produtoras

que compõem uma indústria.

Figura 1 – Modelo Struture – Conduct

Fonte: Copeland et al., (2000)

O modelo desenha

constituem elementos dinâmicos que influenciam diretamente

conduta dos participantes e na performance e assume as vias contrárias determinadas por

Scherer (1996), defendendo a bidireção d

propõe que as condições básicas de mercado (oferta e demanda) influenciam a estrutura de

mercado. E, por conseguinte, dependendo da estrutura de mercado (número e tamanho

relativo dos concorrentes, comprad

existência de barreira de entrada de novas empresas no mercado, estrutura de custos;

integração vertical), a empresa terá uma conduta (política de preços, níveis de cooperação

tácita, pesquisa e desenvolvimento, publicidade, investimento, política de fusões e aquisições,

decisão de produção) que irá influenciar n

desenvolvimento; pleno emprego; processo técnico; crescimento distributivo).

conforme os autores acima, que este modelo preconiza uma visão de concorrência imperfeita

para analisar o comportamento industrial

Para Vasconcelos e Cyrino (2000) a performance das firmas depende

comportamento, ou seja, da estratégia de compradores e vendedores no tocante a fixação de

preços; níveis de cooperação tácita e competição;

Entretanto, para Filho e Divério (2000), além da conduta ou comporta

estrutura também influencia de forma direta na performance ou desempenho das mesmas.

Desta forma, este últimos autores

no mercado é relevante considerar como variáveis mensuradoras

produtiva e alocativa; qualidade do produto

Conduct - Performance

O modelo desenhado por Copeland et al. (2000) demonstra que choques externos

constituem elementos dinâmicos que influenciam diretamente na estrutura da ind


Scherer (1996), defendendo a bidireção do fluxo. Conforme Sediyama et al.



relativo dos concorrentes, compradores e vendedores; grau de diferenciação dos produtos;



olvimento, publicidade, investimento, política de fusões e aquisições,

decisão de produção) que irá influenciar na sua performance (eficiência produtiva e alocativa;

desenvolvimento; pleno emprego; processo técnico; crescimento distributivo).


para analisar o comportamento industrial.

Vasconcelos e Cyrino (2000) a performance das firmas depende


preços; níveis de cooperação tácita e competição; e a política de pesquisa e desenvolvimento.

Entretanto, para Filho e Divério (2000), além da conduta ou comporta


Desta forma, este últimos autores acreditam que para medir o desempenho de uma indústria

é relevante considerar como variáveis mensuradoras as seguintes:

qualidade do produto; progresso técnico e lucros.

27

(2000) demonstra que choques externos

na estrutura da indústria, na


et al. (2013), o modelo



ores e vendedores; grau de diferenciação dos produtos;



olvimento, publicidade, investimento, política de fusões e aquisições,

(eficiência produtiva e alocativa;

desenvolvimento; pleno emprego; processo técnico; crescimento distributivo). Vale ressaltar,


Vasconcelos e Cyrino (2000) a performance das firmas depende do


política de pesquisa e desenvolvimento.

Entretanto, para Filho e Divério (2000), além da conduta ou comportamento das firmas, a


ara medir o desempenho de uma indústria

as seguintes: eficiência

progresso técnico e lucros. Ainda seguindo a

28

linha de pensamento de Filho e Divério (2000) a conduta da firma está intimamente ligada ao

comportamento ou a política estratégica que as empresas apresentam no mercado quanto a

preços; produção; características do produto; despesas de venda; pesquisa e desenvolvimento

do produto; política de investimentos; gastos com propaganda e promoção. Para os autores ela

reflete, pelo menos no curto prazo, as condições estruturais da indústria. Em relação ao

comportamento das firmas, Vasconcelos e Cyrino (2000) afirmam que este é definido pela

estrutura da indústria, senda esta caracterizada pelo número e pelo tamanho relativo de

concorrentes, compradores e vendedores; grau de diferenciação dos produtos; existência de

barreiras de entrada de novas firmas; e o grau de integração vertical. Para Filho e Divério

(2000) a estrutura apresenta as características organizacionais de um mercado, as que

determinam as relações entre compradores e vendedores estabelecidos no mercado e

potenciais entrantes, ou seja, são aquelas características que influenciam a natureza da

competição e o preço dentro do mercado.

Desta forma, como afirma Vasconcelos e Cyrino (2000), segundo o modelo SCP, a

vantagem competitiva é um atributo de posicionamento exterior à organização, derivado da

estrutura da indústria, da dinâmica da concorrência e do mercado. Este pensamento é

ratificado por Porter (1991) ao afirmar que a vantagem competitiva é o resultado da

capacidade da firma de realizar eficientemente o conjunto de atividades necessárias para obter

um custo mais baixo que o dos concorrentes ou de organizar essas atividades de uma forma

única, capaz de gerar valor diferenciado para os compradores. Ainda seguindo o pensamento

de Porter (1991), as condições iniciais e escolha dos dirigentes compõem os fatores

determinantes na conquista da vantagem competitiva. As condições iniciais, segundo Porter

(1991), representam os ativos acumulados pela empresa no decorrer do tempo, geralmente

derivados de sua relação com o ambiente externo imediato. Para Vasconcelos e Cyrino (2000)

o caráter exógeno e determinante das forças externas em relação à dinâmica interna da firma

transforma a estratégia em um esforço contínuo de adaptação às forças externas

incontroláveis.

2.2. FONTES DE VANTAGENS COMPETITIVAS

A fim de vencer a concorrência ou atingir um desempenho acima da média do

mercado as organizações desenvolvem mecanismos para atrair novos clientes, fidelizar os

29

clientes de sua base, aprimorar qualidades ou benefícios de produtos ou serviços e ampliar o

poder de negociação juntos aos fornecedores e consumidores. A diversificação de ações

estratégicas torna-se relevante para as organizações, pois, segundo Porter (1989), é a partir

destas que originam-se as fontes de vantagem competitiva.

Para Ghemawat (1998) as fontes de vantagem competitiva estão relacionadas ao

porte no mercado alvo; acesso superior a recursos ou clientes; e restrições a opções dos

concorrentes. Quanto ao porte no mercado o autor ressalta que este aspecto é considerado

vantagem competitiva apenas se envolver fatores econômicos que competem em larga escala.

Desta forma, pode-se considerar as seguintes fontes de vantagem competitiva: Economia de

Escala (GHEMAWAT, 1998; PORTER, 1989; BARNEY, 2002); Efeitos da Experiência

(GHEMAWAT, 1998; BARNEY, 2002); e Economia de Escopo (GHEMAWAT, 1998). A

Economia de Escala, que representa a aquisição de desempenho superior a partir de

investimentos vultosos tanto no campo da produção, pesquisa e desenvolvimento, no

marketing e na distribuição, para Hitt et al. (2001), não tem a mesma eficácia no cenário

competitivo do século XXI, pois nesta era de hipercompetitividade as vantagens competitivas

tendem a ser rapidamente imitadas e superadas pela concorrência. Em relação aos Efeitos da

Experiência, observa-se que continua em voga, como confirma Penrose (2006) ao destacar a

relevância, para as organizações, em manter recursos administrativos experientes em suas

estruturas, pois a crescente experiência promove condições e incentivos necessários para

novas expansões, na medida em que as mesmas buscam estratégias mais inteligentes sobre

como usar os serviços de seus próprios recursos mais eficientemente e, portanto, mais

lucrativamente. Ainda seguindo a linha de pensamento de Ghemawat (1998), a última fonte

de vantagem competitiva dentro o porte do mercado, a Economia de Escopo, refere-se a

plasticidade da vantagem competitiva em mercados inter-relacionados, ou seja, a empresa

compartilha a mesma vantagem em segmentos diferentes, partilhando recursos sem alterar o

custo.

No ambiente de negócio atual, marcado pela revolução tecnológica, o conhecimento

tornou-se o cerne para o desempenho superior das organizações, fazendo do aprendizado e da

inovação objetivos permanentes para o diferencial competitivo. Neste sentido, abre-se

precedente para uma prática denominada Inteligência Competitiva, na qual, segundo Oliveira

(2013), tem despertado o interesse de muitos pesquisadores e gestores contemporâneos. Esta

prática tem sido utilizada para melhor compreender fenômenos como rivalidade competitiva,

estratégia de unidades de negócios e vantagem competitiva. Para Tarapanoff (2001) a

Inteligência Competitiva é um processo que torna a organização mais competitiva

30

posicionando-a melhor no mercado através do monitoramento informacional do ambiente

externo. Este monitoramento, segundo a autora, deve tornar-se uma parte integrante do

processo de gestão estratégica das organizações, uma vez que ajuda a prevenir eventos não

previstos que possam afetar o desempenho e o sucesso organizacional. Desta forma, pode-se

considerar a Inteligência Competitiva como uma fonte de vantagem competitiva para

organizações situadas em ambientes hipercompetitivos. Para Marques e Lazzarini Neto (2002)

a inovação em administração está em conciliar treinamento de recursos humanos e

investimentos em TI; saber como trabalhar com a informação juntos dos funcionários e,

finalmente, possuir um modelo que aceite entrada de informações como também a saída das

mesmas de forma simples e ágil. Para os mesmos, o ajuste permanente e eficiente do uso da

tecnologia da informação (TI) com uma gestão de recursos humanos em um fluxo de duas

vias (TI reforça RH; RH reforça TI), de forma a priorizar quais as informações devem estar

disponibilizadas para os funcionários de modo auxiliarem na compreensão das diferentes

situações no ambiente interno e, por fim, quais informações estes funcionários devem gerar

para o surgimento de novos conceitos ou para aferição da eficácia nas operações, torna-se

crucial para o desempenho inovador da gestão empresarial, promovendo, assim, vantagem

competitiva. Melo (2008) informa que o uso da Tecnologia da Informação nas suas primeiras

décadas de existência (anos 50 e 70) estava voltado, primordialmente, para a redução de

custos através da automação de processos em nível operacional. Nos últimos anos, no entanto,

a TI tem subido de patamar passando pelo nível tático e, mais recentemente, chegando ao

nível estratégico das organizações. Para o mesmo autor, as organizações passaram a realizar

seus planejamentos e a criar suas estratégias voltadas para o futuro, tendo como uma de suas

principais bases a TI, devido a seus impactos sociais e empresariais.

O aumento da complexidade e da dinamicidade do ambiente de negócio é

confirmado por diversos autores (PORTER, 1989; D´AVENI, 2012; HITT et al., 2001;

BARNEY, HESTERLY, 2007). Para superar as ameaças e aproveitar as oportunidades

impostas por este cenário hipercompetitivo, às vezes torna-se crucial que as organizações

tenham reservas de recurso como fonte de vantagem competitiva. Para Barney e Hesterly

(2007) os recursos podem ser definidos como todos os ativos que são controlados pela

organização e que a habilitam a conceber e a implementar estratégias eficientes. Para os

mesmos as reservas de recursos podem ser classificados em recursos financeiros, físicos,

individuais e organizacionais. Para Ribeiro et al. (2009) as grandes empresas nitidamente têm

maior resistência para este tipo de ambiente, pois utilizam seus recursos para desgastar ou

minar seus concorrentes. Em contrapartida, segundo os mesmos autores, uma das formas dos

31

pequenos competidores adquirirem vantagem competitiva sobre as grandes corporações e

destruir a vantagem de reserva das mesmas é através das alianças formais ou informais. Para

Gambardella (1992) a capacidade de construir e manter redes de relacionamentos

interorganizacionais é visto, cada vez mais, como a chave para sustentar as vantagens

competitivas. D’Aveni (1995) corrobora o pensamento de Gambardella (1992) ao defender os

arranjos cooperativos ou alianças estratégicas como um escape à hipercompetição, a fim de

constituírem fontes de novas vantagens temporárias. Na concepção de Jorde e Teece (1989) as

redes de relacionamento interorganizacionais promovem para a instituição inúmeras

vantagens, tais como, possibilitam o aumento de acesso a novos conhecimentos; facilitam a

aprendizagem organizacional; o acesso às novas tecnologias e o processo de inovação; e ainda

permitem a ampliação da capacidade tecnológica. Neste processo de relacionamentos

interorganizacionais torna-se evidente a prevalência de relações laterais em desfavor das

relações verticais, proporcionando uma hierarquia mais horizontal e apropriando-se de uma

estrutura informal, como descreve Mintzberg e Quinn (2001).

Para Hitt et al. (2001) o sucesso competitivo advém da habilidade de utilizar

sabiamente recursos e escassos, do poder de antecipação em relação às frequentes mudanças

nas preferências dos clientes e da capacidade adaptativa frente às mudanças tecnológicas

rápidas. Neste sentido, para as organizações adquirirem um desempenho econômico superior

em relação aos seus concorrentes, segundo os mesmos autores, faz-se necessário que as

mesmas desenvolvam uma sequência de vantagens competitivas curtas e temporárias, nas

quais são resultantes da Core Competence. Hitt et al. (2001) definem core competence como

recursos e capacidades que promovem um desempenho econômico acima do mercado e

constitui-se em um sistema para a criação de valor. É relevante a ressalva de que toda

capacidade é composta de recursos, porém somente as capacidades valiosas, raras e difíceis de

imitar formam as core competences, nas quais são fontes de vantagem competitiva (HITT et

al., 2001; BARNEY, 2002; PRAHALAD; HAMEL, 1990).

Para D’Aveni (1995) o objetivo estratégico de sustentar vantagens não faz mais

sentido em um ambiente onde todas as vantagens tradicionais sofrem erosão. Desta forma o

autor propõe, para cenários hipercompetitivos, a ruptura dos mercados e a criação de

vantagens temporárias. Para isso, as empresas têm que romper a si próprias para responderem

à ruptura em seus mercados ou então necessitam romper proativamente seus mercados e

concorrentes. O autor sugere sete elementos-chaves de uma abordagem dinâmica à estratégica

que promoverão ruptura de mercados distribuídas em três dimensões – Visão da ruptura;

32

Capacidade para executar as rupturas; Táticas para disparar as rupturas, e que promoverão a

descobertas e a construção de vantagens temporárias, conforme descrito no Quadro 1.

Quadro 1 – Fontes de Vantagem Competitiva para o Cenário Hipercompetitivo segundo D’Aveni (1995)

DIMENSÃO FONTE DE

VANTAGEM AÇÃO VATAGEM

Visão da ruptura

Suprema satisfação dos envolvidos

Priorizar os clientes como a parte interessada mais importante através da

identificação das necessidades do cliente que ele mesmo não

consegue articular por si próprio; busca constante de

novos clientes que não estejam sendo atendidos; criação de

necessidades antes inexistentes para os clientes; previsão de

mudanças nas necessidades dos clientes.

Ser capaz de satisfazer os clientes melhor do que os

concorrentes

Vidência estratégica

Compreender a evolução dos mercados no futuro e como a

tecnologia criará proativamente novas oportunidades para servir a clientes existentes ou novos.

Capacidade de previsão das necessidades do mercado e na

descoberta da próxima vantagem a ser conquistada.

Capacidade de ruptura

Posicionamento para velocidade

Movimentar em novas direções e perseguir novas oportunidades antes dos concorrentes a partir da reorganização da estrutura (substituição das estruturas

hierárquicas rígidas e lentas por estruturas horizontais,

orientadas para equipes); dos processos (substituição por processos modernizados e

simplificados) e dos comportamentos individuais (valorização do trabalho em

equipe).

A velocidade permite que as empresas sejam as pioneiras forçando os concorrentes a

serem reagentes.

Posicionamento para surpresa

Através do compromisso com a inovação, as empresas criam

oportunidades para surpreender com novas tecnologias ou

produtos/serviços criativos que têm grandes impactos, tanto

internamente quanto nos mercado externos.

Surpreender os concorrentes através de ações inesperadas.

Táticas para ruptura

Alterando as regras do jogo

Desenvolvimento um produto e/ou serviço inovador no qual contraria todas as regras do

mercado.

Ruptura do status quo dos concorrentes a partir de novas

regras.

Sinalização da intenção estratégica

Utilização de sinais e intenções estratégicas para criar incertezas

e fazer ameaças implícitas contra seus concorrentes.

Afastar o movimento dos concorrentes e encorajar os

clientes a esperarem por seus produtos em vez de comprarem os produtos dos oponentes que chegarem antes no mercado.

33

Investidas estratégicas simultaneas

Criação de movimentos e contra-movimentos através de uma série de investidas contra

os concorrentes.

Aumentar a imprevisibilidade das estratégias organizacionais

através de uma série de investidas sequenciais contra os

concorrentes. Fonte: Elaboração própria.

Para as empresas romperem o seu status quo e tornarem-se mais competitivas torna-

se necessário desenvolver a capacidade de identificar quais potenciais rupturas que devem

focar. Dentro da dimensão Visão da ruptura, o primeiro elemento-chave é designado como

Suprema satisfação dos envolvidos, e compreende a criação da capacidade temporária para

atender ao cliente melhor do que os concorrentes. Para isso, segundo D’Aveni (1995), é

relevante que as empresas priorizem os clientes como a parte interessada mais importante,

colocando os interesses dos funcionários e acionistas subordinados aos dos clientes. Porém o

mesmo autor adverte que a satisfação das necessidades atuais dos clientes por si só não

garante uma vantagem competitiva, pois já tornou-se padrão a constante melhoria da

satisfação das mesmas. Desta forma, para conquistar uma real vantagem na satisfação do

cliente torna-se relevante que a organização desenvolva a capacidade de identificar

necessidades do cliente que ele mesmo não consegue articular por si próprio; encontrar novos

clientes que não estejam sendo atendido pelos concorrentes; criar necessidades antes

inexistentes para os clientes; prever mudanças nas necessidades dos clientes antes que elas

aconteçam (D’AVENI, 1995). O segundo elemento-chave ou fonte de vantagem competitiva

dentro da dimensão Visão da ruptura refere-se à Vidência estratégica, na qual diz respeito à

compreensão da evolução dos mercados no futuro e como a tecnologia criará proativamente

novas oportunidades para servir clientes existentes ou novos. D’Aveni (1995) alerta que esta

fonte de vantagem competitiva envolve muito mais do que apenas a previsão de tendências

futuras, cabendo às empresas influenciarem e controlarem as tendências.

A fim de capitalizar-se com as vantagens competitivas oriundas da dimensão Visão

da ruptura, as organizações devem desenvolver o Posicionamento para velocidade e o

Posicionamento para surpresa, os quais compreendem as fontes de vantagem competitivas da

segunda dimensão – Capacidade de ruptura. Em ambientes dinâmicos a capacidade de

movimentar e mudar torna-se crucial para a sobrevivência da organização, pois, como

D’Aveni (1995) defende, todas as vantagens são temporárias forçando as organizações a se

transformarem-se em tempo muito curto e perseguirem novas oportunidades antes que os

concorrentes. O autor ratifica que o posicionamento para velocidade cria ruptura detendo os

34

concorrentes, pois favorece ao desenvolvimento da vantagem do pioneirismo colocando os

seus concorrentes como reagentes. Quanto ao Posicionamento para surpresa, observa-se

relevante para o ambiente mercadológico hipercompetitivo, pois através deste as organizações

podem retardar; confundir ou superar manobras dos concorrentes, como aponta D’Aveni

(1995).

A terceira dimensão das fontes de vantagem competitiva de D’Aveni (1995) –

Táticas para ruptura, tem como foco o processo dinâmico das ações e interações, e trata-se dos

mecanismos que promoverão as rupturas das empresas; dos concorrentes ou dos mercados e

quais influenciam o fluxo das futuras interações estratégicas. Como fontes de vantagem

competitiva inclusas nesta dimensão, tem-se a Alteração das regras do jogo na qual tem como

objetivo principal romper o status quo dos concorrentes. Para isso, a organização desenvolve

um produto ou serviço inovador contrariando a regra do mercado e se vale do Posicionamento

para velocidade para ganhar como vantagem o pioneirismo, como fez a empresa Canon com a

criação do cartucho descartável, substituindo a dependência de assistência técnica pelo auto-

serviço (D’AVENI, 1995). Outra fonte é a Sinalização da intenção estratégica, na qual,

segundo o autor, retarda ou abranda ações dos concorrentes para criar vantagens temporárias e

deixar o concorrente fora do equilíbrio ou diminuir a surpresa concorrencial. Neste sentido,

D’Aveni (1995) defende que em um cenário hipercompetitivo, no qual o fluxo de informações

é contínuo e cada vez mais as organizações têm menor exclusividade e posse, a utilização da

sinalização das intenções estratégicas torna-se relevante para criar incertezas e fazer ameaças

implícitas contra os seus concorrentes. Para o autor, o cerne do objetivo desta investida é

afastar o movimento dos concorrentes e de encorajar os clientes a esperarem por seus

produtos em vez de comprarem os produtos dos oponentes que chegarem antes no mercado.

D’Aveni (1995) argumenta que no cenário hipercompetitivo o sucesso organizacional está

atrelado no encadeamento de uma série de vantagens temporárias e de ruptura com o status

quo dos concorrentes e para isso, as estratégias das organizações têm que ser mais dinâmicas

e menos previsíveis. Desta forma, o autor apresenta como a última fonte de vantagem

competitiva da dimensão Táticas para ruptura a seguinte: Investidas estratégicas simultâneas e

sequenciais. Esta representa a criação de movimentos e contra-movimentos através de uma

série de investidas contra os concorrentes. Para o autor estas investidas estratégicas e

sequenciais criam rupturas porque muitas empresas reagem somente à primeira investida de

toda uma série, ou ainda esperam que seus concorrentes façam investidas unidirecionais e não

multidirecionais. Ainda seguindo esta linha de pensamento, D’Aveni (1995) afirma que

mesmos quando as organizações compreendem que seus concorrentes utilizam investidas

estratégicas sequenciais e simultâneas torna

utiliza tal estratégia conhece a

Vale ressaltar, em conformidade com

complementaridade entre as fontes de vantagem competitiva tornando o processo contínuo ao

invés da ideia de um processo linear no qual

finaliza-se com a dimensão Táticas para ruptura. Assim, a partir das informações do autor,

pode-se assumir a representação gráfica deste processo dinâmico

Figura 2.

Figura 2 – Modelo da Ruptura de mercado

Fonte: Elaboração própria.

A complementaridade das dimensões e por sua vez das fontes de vantagem

competitiva é observada na contribuição de cada elemento para a conquista do objetivo final.

D’Aveni (1995) defende que a dimensão Visão para ruptura e suas variáveis contribuem para

a dimensão Capacidade de ruptura e suas variáveis, que por sua vez, estas contribuem para a

dimensão Táticas para ruptura e suas variáveis. Observa

última valorizando a continuidade do processo.

estratégicas sequenciais e simultâneas torna-se difícil a previsão, pois somente a empresa que

utiliza tal estratégia conhece a série exata de investidas e como pretende utilizá

Vale ressaltar, em conformidade com D’Aveni (1995)


e um processo linear no qual inicia-se com a dimensão Visão da ruptura e

se com a dimensão Táticas para ruptura. Assim, a partir das informações do autor,

se assumir a representação gráfica deste processo dinâmico conforme apresentado na

Modelo da Ruptura de mercado



defende que a dimensão Visão para ruptura e suas variáveis contribuem para


dimensão Táticas para ruptura e suas variáveis. Observa-se, também, um anti

ndo a continuidade do processo.

35

se difícil a previsão, pois somente a empresa que

série exata de investidas e como pretende utilizá-las.

D’Aveni (1995), que há uma


se com a dimensão Visão da ruptura e

se com a dimensão Táticas para ruptura. Assim, a partir das informações do autor,

conforme apresentado na



defende que a dimensão Visão para ruptura e suas variáveis contribuem para


se, também, um anti-fluxo desta

36

A partir das informações acima descritas e considerando as peculiaridades do cenário

hipercompetitivo no qual as organizações estão envolvidas, pôde-se destacar as principais

fontes de vantagens competitivas, conforme a descrição no Quadro 2.

Quadro 2 – Fontes de Vantagem Competitiva para o Cenário Hipercompetitivo

FONTE DE VANTAGEM

COMPETITIVA BASE TEÓRICA EXPLICAÇÃO

Efeitos da Experiência Ghemawat,1998; Barney,

2000; Penrose, 2006

A experiência promove condições e incentivos necessários para novas expansões, na medida em

que as mesmas buscam estratégias mais inteligentes sobre como usar os serviços de seus

próprios recursos mais eficientemente e, portanto, mais lucrativamente.

Economia de Escopo Ghemawat,1998 Economia de Escopo, na qual refere-se a plasticidade da vantagem competitiva em

mercados inter-relacionados.

Inteligência Competitiva Tarapanoff, 2001

Inteligência Competitiva é um processo que torna a organização mais competitiva posicionando-a melhor no mercado através do monitoramento

informacional do ambiente externo, o qual deve tornar-se uma parte integrante do processo de

gestão estratégica das organizações, uma vez que ajuda a prevenir eventos não previstos que possam afetar o desempenho e o sucesso

organizacional.

Investimento em TI Marques;Lazzarini Neto,

2002; Melo, 2008

O ajuste permanente e eficiente do uso da tecnologia da informação (TI) com uma gestão de recursos humanos em um fluxo de duas vias (TI

reforça RH; RH reforça TI), auxilia na compreensão das diferentes situações no ambiente

interno, favorecendo o surgimento de novos conceitos ou aferição da eficácia nas operações, tornando-se crucial para o desempenho inovador

da gestão empresarial.

Redes de relacionamento interorganizacionais

Jorde e Teece, 1989; Gambardella, 1992; Ribeiro et al. 2009;

D’Aveni, 1995

As redes de relacionamento interorganizacionais promovem para a instituição inúmeras vantagens,

tais como, possibilitam o aumento de acesso a novos conhecimentos; facilitam a aprendizagem organizacional; o acesso às novas tecnologias e o

processo de inovação; e ainda permitem a ampliação da capacidade tecnológica.

Core competence Hitt et al., 2001

A core competence representa recursos e capacidades intrínseca às empresas que

promovem um desempenho econômico acima do mercado e constitui-se em um sistema para a

criação de valor.


D’Aveni, 1995

Identificação e satisfação das necessidades do cliente que ele mesmo não consegue articular por

si próprio.

Vidência estratégica

Compreensão da evolução dos mercados no futuro e como a tecnologia criará proativamente

novas oportunidades para servir a clientes existentes ou novos.

37

Posicionamento para velocidade

Capacidade de transformação em tempo curto e movimentação em novas direções a fim de perseguir novas oportunidades antes que os

concorrentes.

Posicionamento para surpresa

Surpreender os concorrentes através de ações inesperadas a fim de retardar; confundir ou

superar manobras concorrenciais.

Alteração das regras do jogo

Mudança da regra de mercado a partir do desenvolvimento de um produto e/ou serviço

inovador.

Sinalização da intenção estratégica

Divulgação através de sinais as intenções estratégicas com o objetivo de criar incertezas e

fazer ameaças implícitas contra seus concorrentes.

Investidas estratégicas simultâneas

Encadeamento de uma série de investida contra os concorrentes de modo a aumentar a

imprevisibilidade das estratégias organizacionais. Fonte: Elaboração própria.

Para muitos autores (JORDE; TEECE, 1989; TEECE et al., 1997; SANCHEZ;

HEENE, 1996) a vantagem competitiva é compreendida como fator interno à organização e

sensível ao aspecto dinâmico do mercado, desta forma, fortalece o pensamento de D’Aveni

(1995) quanto a temporalidades das fontes de vantagem competitiva. A fim de contrapor a

temporalidade da vantagem competitiva é relevante destacar que, segundo Gomes e Sapino

(1993), a imagem corporativa é um dos ativos mais preciosos de uma organização, por se

tratar de algo abstrato, intangível e configurar-se como um conceito na mente do consumidor.

Ainda segundo os mesmos autores, uma boa imagem é fundamental para as empresas

globalizadas, pois sendo esta favorável aos conceitos dos consumidores, pode-se obter

prestígio e reconhecimento mundiais, o que favorece associações e joint-venture; abre canais

a financiamentos e facilita vínculos com fornecedores, distribuidores e autoridades em todo

país, promovendo a superioridade competitiva. Neste sentido, segundo Silva et al. (2011),

muitas organizações têm adotado a estratégias de marketing verde com o intuito de melhorar a

imagem da empresa por meio da criação de novos produtos e de ações voltadas para a

proteção do meio ambiente, a fim de adquirirem vantagem competitiva duradoura. Para os

autores, no cenário atual o marketing sustentável passou a ser o compromisso e a obrigação

das organizações que pretendem manter-se modernas, competitivas, ambiental e politicamente

corretas. Desta forma, baseado nestas premissas, supõe-se a hipótese 1 desta pesquisa: H1 – A

vantagem competitiva está correlacionada positivamente com o marketing verde.

38

2.3. VISÃO SOCIAL DA ESTRATÉGIA.

Segundo Whittington (2002) o campo da estratégia pode ser compreendido sob

quatro vieses distintos: a Abordagem Clássica, a mais antiga e ainda a mais influente de todas

as abordagens, estando associada aos teóricos Alfred Chandler (1962); Alfred Sloan (1963) e

Igor Ansoff (1965), os quais estabeleceram como características principais para esta

abordagem o apego à análise racional, o distanciamento entre concepção e execução e o

compromisso com a maximização do lucro, sendo o planejamento a principal ferramenta para

dominar os ambientes internos e externos. O segundo viés, Abordagem Evolucionária, tem

menos confiança na habilidade da gerência em planejar e agir racionalmente, desta forma,

transfere o poder de maximização dos lucros para os mercados através da valorização aos

processos competitivos de seleção natural. Neste sentido, para esta abordagem, os gerentes

não precisam ser otimizadores racionais porque a evolução é a análise de custo-benefício da

natureza sendo a concorrência uma constante luta pela sobrevivência em um ambiente super-

populoso e não mais uma questão de cálculo distanciado como visualiza a abordagem

clássica. Já a Abordagem Processual, o terceiro viés da estratégia, comunga com a teoria

evolucionária o ceticismo quanto ao desenvolvimento racional da estratégia, porém dirime a

credibilidade na força dos mercados para a maximização dos lucros, ou seja, rejeita o

princípio do homem racional econômico (Abordagem Clássica) e a perfeição do mercado

(Abordagem Evolucionária) e considera a complexidade interna das organizações, originando,

assim, dois princípios do pensamento processualista: os limites cognitivos à ação racional, os

quais reconhece a limitação da cognição humana considerando o homem econômico racional

uma utopia; e o segundo princípio a micropolítica das organizações. Para os processualistas as

estratégias eficazes emergem diretamente do envolvimento íntimo coma as operações diárias

e as forças básicas da organização. O último viés da estratégia, a Abordagem Sistêmica, se

distancia das abordagens Evolucionária e Processual pela crença na capacidade de

planejamento das organizações e ações efetivas dentro do seu ambiente. Porém,

diferentemente da abordagem Clássica, os teóricos sistêmicos consideram que por trás das

estratégias há razões peculiares a determinados contextos sociais transcendendo os fins

específicos como propõem os teóricos clássicos. Neste sentido, os estrategistas não são

indivíduos puramente imparciais e calculistas que interagem exclusivamente em ações de fins

econômicos, mas pessoas mergulhadas e preocupadas com um contexto mais social.

39

A relevância do contexto social nas questões econômicas baseia-se em pensamentos

de Granovertter (1983) no qual defende que a atividade econômica não pode ser interpretada

como cálculo financeiro impessoal, segregada do contexto social em uma esfera rarefeita.

Granovertter (2007) propõe o conceito de imersão no qual acredita que os comportamentos e

as instituições a serem analisados são tão compelidos pelas contínuas relações sociais que

interpretá-los como sendo elementos independentes representa um grave mal-entendido. Para

o autor, com o advento da modernização o comportamento econômico tornou-se autônomo

com transações não mais definidas por obrigações sociais ou de parentesco, mas por cálculos

racionais de ganho individual, posicionando as relações sociais como um epifenômeno do

mercado. Desta forma, a economia clássica baseia-se em uma concepção atomizada e

subsocializada na qual rejeita por hipótese todo impacto da estrutura e das relações sociais

sobre a produção, a distribuição e o consumo considerando-as como um obstáculo

circunstancial que inibe os mercados competitivos. Porém, Granovertter (2007) defende que

as relações sociais se misturam com as relações de negócios, como também, em todo tipo de

comportamento, em especial o comportamento econômico, já que este constitui um caso

típico de comportamento inadequadamente interpretado devido ao fato de que aqueles que o

estudam profissionalmente estão fortemente comprometidos com as teorias atomizadas da

ação que acreditam que as relações sociais desempenham apenas um papel menor e

fragmentário, e não um papel central.

O pensamento acima descrito fortalece a visão sistêmica da estratégia na qual

considera que as empresas diferem de acordo com os sistemas sociais e econômicos em que

estão imersas. Para ratificar este posicionamento Whittington (2002) afirma que as

organizações, em sua totalidade, não são perfeitamente maximizadoras de lucro, como

defende o viés clássico; nem são impelidas para este fim pelo ambiente externo, como orienta

o viés evolucionista; como também, não são apenas organizações particularistas dependentes

da micropolítica, como caracteriza o viés processualista. Neste sentido, pode-se reforçar a

relevância do contexto social no desenvolvimento das estratégias organizacionais através do

pensamento de Giddens (2003) no qual afirma que os estudos organizacionais devem orientar-

se na direção da interseção entre a estrutura social e a ação humana nas organizações, em

oposição e superação ao dualismo estrutural que coloca em pontos opostos contextos

histórico-sociais e agência humana. Carrieri et al. (2008) adicionam ainda que não existe no

fazer organizacional sujeitos agindo descolados do seu cotidiano e das estruturas sociais ou

determinações dessas últimas nas ações dos primeiros. Nesta mesma linha de valorização do

caráter social para os estudos estratégicos organizacionais, Freiras (2000) reconhece a

40

importância de se definir os objetivos organizacionais e as atividades a eles dirigidas, como

prevê a visão clássica da estratégia, porém o mesmo autor defende que essas prescrições estão

sempre inseridas num processo de estratégia emergente, social e político, norteado pelas

interações entre os membros organizacionais e evidenciando o espaço do ator social no “fazer

estratégia” e a dificuldade de se lidar com esse fenômeno de maneira determinista, já que esta

envolve uma infinidade de implicações sociais.

Ao pensar sobre as práticas sociais dos sujeitos da organização abre precedente para

as contribuições de Certeau (1998) quanto à investigação do uso das práticas cotidianas por

parte dos membros organizacionais. O autor segrega a estratégia da tática para explicitar que

muitas práticas cotidianas são do tipo tática. Neste sentido, segundo Certeau (1998) a

estratégia pode ser definida como um cálculo das relações de forças que se torna possível a

partir do momento em que um sujeito de querer e poder é isolável de um ambiente para

distinguir e gerenciar ações. Observa-se uma semelhança com a visão clássica da estratégia

quanto ao estrategista, pois o mesmo assume uma posição mais afastada do objeto de estudo

para a formulação de estratégias. Em contrapartida, a tática, para Certeau (1998) não distancia

o sujeito de querer e poder do objeto de estudo, ou seja, não cria uma fronteira que segrega o

ambiente como um todo do gerenciador de ações. Esta visão fortalece a aproximação da teoria

com a prática organizacional durante o processo de construção, implementação e controle

estratégico. Para Freiras (2000) as práticas nas estratégias organizacionais envolvem a

mediação de aspectos como interesses, recursos e resultados, que não se apresentam,

necessariamente, de maneira coerente entre si, pois não se trata de uma lógica racional

instrumental, mas de uma construção social inerente às práticas dos sujeitos em suas vivências

com outros sujeitos. Neste sentido, o autor propõe que as estratégias e táticas nas

organizações sejam entendidas como uma composição de fluxos de práticas sociais inseridas

em contextos organizacionais específicos e sociais mais amplos.

2.4.ESTRATÉGIA COMO PRÁTICA.

A estratégia empresarial engloba diversas variáveis relevantes para o sucesso

organizacional. Por esta razão, segundo Johnson et al. (2011), o desenvolvimento de uma

visão macro sobre as nuances que envolvem o ambiente organizacional como um todo, e não

apenas de suas partes separadas, é crucial para os gerentes que desejam administrar ou exercer

41

influências sobre a estratégia, já que, segundo Whittington (2002), a mesma não é um

conceito fácil. O pensamento de Clegg et al. (2004) sobre o tema se assemelha com o autor

anteriormente citado e complementam afirmando que a estratégia é um ponto de interconexão

obrigatório entre o ambiente empresarial interno hermeticamente fechado e contexto social no

qual a organização faz parte. Por esta razão, os autores afirmam que não pode ser considerada

como exagero a importância da estratégia para as organizações e gestores. Para Andrews

(1971) a formulação da estratégia está fortemente ligada ao pensamento do estrategista que

abrange uma linha racional, lógica, analítica ou criativa, conforme o seu estado mental.

Autores da abordagem Estratégia como Prática, como por exemplo, Jarzabkowski (2007);

Wilson e Jarzabkowski (2004), defendem que o pensar estrategicamente de forma racional e

criativa precisa, além de oferecer uma direção capaz de mapear ideias complexas, deve

permitir que estas ideias sejam compreendidas, discutidas, trocadas e comunicadas de uma

maneira simples, sendo este o sentido do pensar estratégia. No campo da implementação das

estratégias, autores como Aaltonen e Ikavalko (2002) ratificam que, esta atividade engloba

relevantes objetivos, tais como, localizar os recursos, revisar periodicamente o planejamento

estratégico e identificar onde os processos começam e onde terminam e que elementos são

levados em consideração para o desencadeamento de processos e as rotinas que determinam o

sucesso e o resultado das estratégias.

Johnson et al.(2011) utilizando as características de decisões estratégicas define a

estratégia como uma orientação e o alcance de uma organização em longo prazo para

conquistar vantagens em ambientes inconstantes através da configuração de recursos e

competências com o sentido de atender às expectativas dos stakeholders. Porém, Wilson e

Jarzabkowski (2004) destacam que conceber a estratégia como a determinação de metas e

objetivos básicos de longo prazo tornar-se-á infrutífero para uma abordagem processual e

social. Para os mesmos autores, a abordagem processual provocou um afastamento da

estratégia das epistemologias positivistas predominantes e de suas fundamentações básicas na

disciplina de Economia. Outra contribuição relevante para o estudo é a de Andersen (2004),

na qual considera que o conceito de estratégia deve ser estruturado da concepção do processo

que integra os diferentes níveis hierárquicos, ou seja, a estratégia deve ser formulada e

implementada como uma única atividade. Para o autor, a elaboração da estratégia pode

ocorrer em diferentes níveis, como por exemplo, de cima para baixo (mais deliberada ou o

top-down), de baixo para cima (mais emergente ou bottom-up) ou do meio, para cima e para

baixo (integradora ou (middle-up-down). Outro ponto relevante sobre a estratégia é apontado,

ainda por Andersen (2004), no qual determina que as estratégias devem influenciar o

42

ambiente ao invés de simplesmente reagir às forças ambientais à medida que elas ocorrem, ou

seja, possuir um caráter proativo, pois, desta forma a estratégia pode detectar e reagir

rapidamente às principais mudanças ambientais e desenvolver vantagem competitiva para as

organizações. Vale ressaltar que, diferente da visão tradicional sobre estratégias

organizacionais, na qual favorece o caráter deliberado ou mais eventualmente o caráter

emergencial, a abordagem da Estratégia como Prática reconhece o caráter integrador da

estratégia. Este aporte da estratégia, segundo Regner (2003), considera a relação entre todos

os níveis da organização, privilegiando um contexto de interação social, troca de experiências

e fluência de informações. Para Floyd e Wooldridge (2000) os indivíduos do nível integrador,

no qual a elaboração da estratégia pode ocorrer do meio, para cima e para baixo, articulam as

informações estratégicas com o nível operacional, ratificando, assim, a relevância de outros

atores no processo estratégico organizacional, como por exemplo, os gerentes de nível

intermediário.

Clegg et al. (2004) afirmam que Richard Whittington tem fomentado a iniciativa de

fortalecer uma abordagem estratégica europeia, perceptivelmente diferente da abordagem

tradicional americana e menos positivista, como adotado pela maioria – não unânime – dos

norte-americanos. A abordagem europeia da estratégia, segundo Whittington (2004), está

diretamente relacionada com a prática estratégica cuja preocupação é apontar o que os

estrategistas fazem na prática tornando-os mais próximos dos objetos de estudos. Para isto o

autor coloca como preponderante que o pesquisador desça ao nível dos praticantes para

estudá-los, vê-los como agem e interagem na organização, bem como compreender as suas

habilidades, destrezas e desempenhos (WHITTINGTON, 1996). A aproximação entre a

estratégia e a prática, denota a fragilidade de posse das organizações sobre as mesmas,

corroborando o pensamento de que as estratégias não são de propriedade das organizações.

Para Johnson et al. (2007) a perspectiva da estratégia como prática posiciona a estratégia

como algo que as pessoas das organizações fazem, ou seja, a estratégia como uma atividade,

fomentando o foco estratégico nas micro-atividades envolvidas na construção das próprias

estratégicas. Pensamento semelhante é observado na afirmação de Canhada e Rese (2009), na

qual explicitam que a abordagem da estratégia como prática evidencia as microatividades ou

processos realizados pelos indivíduos, nos quais, em constante interação e envolvidos em

complexas relações de poder e significados compartilhados por todos da organização, culmina

em resultados ou conteúdos desejáveis ou não.

É relevante exaltar que, conforme Canhada e Rese (2009), os resultados satisfatórios

ou não de uma estratégia empresarial depende, não apenas dos tipos de modelos, teorias ou

43

técnicas aplicadas, e sim do modo que são implementados na prática. Para os mesmos autores

um modelo estratégico será melhor compreendido e executado a partir da prática social que

ele condiciona, pois para cada realidade organizacional o mesmo assume certa especificidade,

sendo compreendido a partir do contexto prático em que ocorre. A fim de uma melhor

integração nos níveis intraorganizacional e extraorganizacional Whittington (2006) propõe um

modelo estratégico baseado nos conceitos de práxis de estratégia, de práticas estratégicas e de

praticantes em estratégia, no qual busca elucidar os seguintes pontos chaves: o cerne das

atividades de criação e administração de estratégias; os estrategistas responsáveis pela

formulação e desenvolvimento; as competências necessárias dos estrategistas, entre outras.

Walter et al. (2011) explica que o objetivo do modelo de Whittington (2006) era de

integrar os níveis intraorganizacional e extraorganizacional baseado nos conceitos de práxis

de estratégia, de práticas estratégicas e praticantes em estratégias. A fim de esclarecer os

conceitos constituintes do modelo da estratégia como prática, Whittington (2006) define a

práxis como a atividade atual, o que as pessoas fazem na prática individual. Para

Jarzabkowski et al. (2007), a práxis compreende a interconexão entre a ação de vários

indivíduos e grupos fisicamente dispersos, e as instituições socialmente, politicamente e

economicamente estabelecidas, de acordo com as quais os individuas agem, e para a

institucionalização das quais eles diretamente contribuem. O outro conceito a ser esclarecido é

o da prática, no qual, Whittington (2006) a denomina como rotinas compartilhadas de

comportamento, incluindo tradições, normas, maneiras de pensar e atitudes, em um sentido

mais amplo. Jarzabkowski et al. (2007) complementam que a prática tende identificar

questões como: quais práticas são utilizadas, como as mesmas são empregadas, as alterações

que estas sofrem com seu uso e a forma como estes padrões de utilização impactam a

formação da práxis tanto no nível macro (institucional e organizacional) quanto no nível

micro (atividades que compõem o dia-a-dia da estratégia). O último conceito, os praticantes,

compreende os estrategistas que executam as atividades de prática estratégica e que fazem a

práxis estratégica, ou seja, que realizam atividades envolvidas com a formação, adaptação e

execução da estratégia. Atuam como condutores das práticas estratégicas tanto como

executivos seniores, quanto como gerentes medianos ou outros atores que se ocupam do

trabalho de estratégia. Há, ainda, os conselheiros de estratégia externos à organização, como

consultores, banqueiros de investimentos, advogados e gurus acadêmicos (WHITTINGTON,

2006). Marietto e Sanches (2013) ampliam este conceito, principalmente no que refere-se às

organizações de complexidade menor, independente de sua área de atuação, seja primeiro,

segundo ou terceiro setor. Para os autores deve-se incluir como praticantes da estratégias os

44

proprietários, sócios-proprietário, empreendedores, gerentes em qualquer nível, vendedores

e/ou qualquer outra categoria profissional vinculada ao negócio, independente de sua lógica

econômica, que, como em organizações de alta complexidade, possuam, também, a função e a

responsabilidade de fazer, formar e executar a estratégia nestas organizações.

Uma implicação relevante realizada por Whittington (2006) é que as pessoas são

colocadas no centro do processo estratégico, envolvendo a reprodução, transferência e

inovação da prática estratégica, recaindo a eficiência da estratégia sobre a práxi, a capacidade

de acesso e a implantação de práticas estratégicas prevalecentes. Jarzabkowski et al. (2007)

afirmam que cada um dos conceitos – práxis, prática e praticantes – representa um diferente

ponto de vista analítico para a pesquisa, bem como um “ponto de entrada” distinto para que os

pesquisadores da estratégia conduzam seus trabalhos. Contudo, Whittington (2006) ratifica

que é indevido pesquisar individualmente uma área, por exemplo, a práxis, e ignorar as

demais, a prática e os praticantes, pois desta forma, a pesquisa tornar-se-á incompleta. Mas o

mesmo autor considera a possibilidade de não contemplar em uma pesquisa os três elementos

ao mesmo tempo por questão de delimitação do escopo do trabalho, porém, ratifica que a

interconexão entre os três elementos – práxis, prática e praticante – é uma premissa da

estratégia como prática.

Para que o campo da estratégia como prática transcendesse o paradigma

epistemológico interpretativo e intersubjetivo que privilegia a análise das atividades práticas

contextualizadas no cotidiano dos atores sociais envolvidos nos procedimentos estratégicos

das organizações, e adquirisse uma conotação mais positivista, segundo Marietto e Sanches

(2013), houve a necessidade de incorporação em seu corpo analítico teorias de proximidade

epistemológica que pudessem suportar suas intenções e interações de análise para o

desenvolvimento coerente de suas estratégias e procedimentos de pesquisa no campo em

expansão. Desta forma, Jarzabkowski (2005) sugere os pressupostos da Teoria Histórico-

Cultural da Atividade, ou simplesmente Teoria da RBV, na qual valoriza a atividade

compartilhada entre os membros organizacionais com o objetivo único de atingir o mesmo

resultado, ou seja, esta teoria permite compreender a estratégia como o conjunto de

interpretações e interações dos atores envolvidos nas atividades estratégicas e, por isso, não

dissocia pensamento e ação. Vale ressaltar o que pode estar implícito que é a valorização das

contribuições dos diferentes atores que colocam suas ações individuais dentro das atividades e

resultados no processo estratégico ratificando uma conotação mais social. Neste sentido,

observa-se sinergia entre o pensamento de alguns autores no que se refere ao considerar as

organizações como sendo sistema de atividades em que ocorrem interações sociais

45

heterogêneas e altamente localizadas (WILSON; JARZABKOWSKI, 2004; JOHNSON et al.,

2003). Johnson et al. (2003) adicionam que as interações fomentam uma base interpretativa

que cumpre atribuição de significado à ação dos atores organizacionais e conferindo-os um

relevante papel no processo estratégico organizacional. Desta forma, como já demonstrado

por autores como Whittington (2006); Jarzabkowski (2004); Johnson et al. (2003) este

modelo teórico abrange diversos elementos, tais como: atores centrais e periféricos;

características físicas do contexto; práticas organizacionais; episódio estratégico (pensamento

e ação em eventos mais ou menos estendidos); e estruturas sociais.

Santos (2013), a partir de entrevistas não estruturadas, investigou a relação existente

entre as principais competências desenvolvidas pela organização, o conceito de vantagem

competitiva e o papel da média gerência dentro da organização, a fim de identificar aspectos

relacionados às principais ações realizadas, importância e perspectivas, sob o ponto de vista

dos gestores de uma empresa de médio porte. Nesta pesquisa o autor destacou que a

formulação de estratégia é uma competência que deve ser ampliada, a fim de alcançar

vantagem competitiva, como também, a valorização, por parte dos gestores, de ações

advindas dos colaboradores que se evidenciam mediante as expressões e formas de agir,

conhecido como feeling, oportunizando a geração de debates e discussões importantes para a

tomada de decisão. Santos (2013) identificou, também, algumas manifestações por parte dos

colaboradores no sentido de contribuir no desenvolvimento do ‘fazer estratégia’, tais como a

inserção dos colaboradores em programas de desenvolvimento de líderes a fim de possibilitar

um maior comprometimento dos mesmos quanto a missão, visão, objetivos e valores da

empresa; estímulo para o desenvolvimento dos conhecimentos tácitos dos colaboradores, pois

estes são mais difíceis de serem copiados, preservando, assim, a vantagem competitiva;

participação efetiva dos colaboradores nos momentos de mudanças. Observa-se, deste modo,

a relevância de uma prática estratégica mais socializada e a relação desta com a obtenção de

vantagem competitiva no cenário atual, fortalecendo, assim, a hipótese 3 desta pesquisa: H2 –

A estratégia como prática está positivamente correlacionada com a obtenção de vantagem

competitiva.

2.5. MARKETING VERDE

As preocupações com o meio ambiente estão ganhando contínuos relevos na

sociedade. Variáveis como o crescimento populacional acelerado, exploração descontrolada

46

dos recursos naturais, consumismo desenfreado e processos produtivos poluentes

enfraquecem a relação sociedade–meio ambiente e dirimem a sustentabilidade da sociedade

contemporânea. No meio organizacional as questões ambientais estão cada vez mais presentes

nos planejamentos estratégicos empresariais, a fim de contornar pressões políticas, legais e

sociais. Neste sentido, segundo Terres e Branchi (2013), muitas empresas passaram a adotar,

de forma frequente, ações de marketing verde. Para os mesmos autores desde a década de 70

o marketing verde vem sendo discutido, porém, a partir dos anos 90 e mais fortemente a partir

de 2000 que se observa a variável meio ambiente presente nas agendas das organizações, na

mídia e junto aos consumidores.

Gonzaga (2005) define o marketing verde como um caso especial de marketing de

diferenciação, no qual se explora os benefícios ambientais a fim de criar ou enfatizar uma

característica benéfica em um produto de modo que seja percebido como valor significativo

pelos consumidores. Seguindo a linha do autor os benefícios ambientais mais valorizados são

aqueles que contribuem para a sustentabilidade dos ecossistemas do planeta. Desta forma, o

marketing verde promove a ideia de que seja possível fomentar o desenvolvimento econômico

organizacional com a diminuição de impactos ambientais negativos. Peattie e Charter (2005)

posicionam o marketing verde como uma gestão holística lucrativa e sustentável na qual

identifica, antecipa e satisfaz as necessidades dos clientes e da sociedade. Observa-se uma

semelhança conceitual ao analisar a definição de Polonsky (1994), na qual o autor expressa o

marketing verde como um processo que engloba a satisfação dos desejos e necessidades dos

consumidores de forma a impactar minimamente o meio ambiente.

Há inúmeros fatores que justificam o envolvimento das empresas com as questões

ambientais. Para Ottman (2012) os fatores de ordem econômica, legal e competitivo

fomentam as organizações a adotarem ações sustentáveis em sua gestão. Nascimento (2011)

descreve o marketing como uma das ferramentas que mais contribui para a aceleração do

consumo e consequentemente como promotor de grandes impactos sob as questões

ambientais do ponto de vista do consumidor, fazendo com que as empresas repensassem suas

ações e adotassem uma postura mais favorável ambientalmente. Frente a estes problemas de

ordem ambiental e com maior nível de informação, segundo Gonzaga (2005), cresce a

demanda social por políticas governamentais que restrinjam a exploração exacerbada das

fontes de recursos naturais ou que limitem o uso de tais recursos. Junto com a demanda pelo

uso sustentável do meio ambiente tende a crescer a vigilância pelos valores éticos das

organizações empresariais. Desta forma, para o mesmo autor, as empresas de produção de

47

bens e serviços estão desafiadas pelo mercado em buscar as soluções de gestão que sejam

economicamente adequadas, socialmente aceitáveis e ambientalmente sustentáveis.

A adoção de práticas ambientalmente favorável requer, por parte das organizações,

habilidades para transpor alguns desafios. Para Gonzaga (2005) um dos desafios é fazer com

que as políticas ambientais organizacionais sejam valorizadas por todos os níveis hierárquicos

de modo que as ações desenvolvidas estejam em consonância com o planejamento estratégico

empresarial. Outro desafio é produzir ações que transmitam credibilidade e confiança para os

consumidores (TERRES; BRANCHI, 2013). Saunders e McGovern (1997) adicionam que as

organizações, além de operar com práticas ambientais adequadas, devem ofertar qualidade,

conveniência e preço adequado aos consumidores. Para isto, segundo Gonzaga (2005), pode

ser necessário a delimitação de nichos específicos de mercado para produtos ecológicos;

investimento no mix de comunicação a fim de ampliar o nível de informação do público

quanto às características ambientais dos produtos; promover a sensibilização dos

consumidores para as questões ambientais por meio de reforço das campanhas ambientalistas;

investimento na imagem da empresa para que seja percebida como empresa amiga do meio

ambiente; participação e apoio institucional em ações ambientalistas da comunidade;

utilização de transporte menos poluidor; maior eficiência no uso de energia; articulação de

rede de contatos e articulação para facilitar a redistribuição de materiais reutilizáveis ou

recicláveis.

Para que uma ação ambientalmente favorável tenha sucesso, segundo Karna et al.

(2003), é necessário haver três condições primordiais, a saber: 1) disposição do consumidor

em pagar pela qualidade; 2) disponibilização de informações confiáveis sobre o produto ou

serviço e seus atributos ambientais; 3) proteção das inovações contra imitações por parte dos

concorrentes. Gonzaga (2005) complementa afirmando que no nível estratégico para a área de

marketing algumas questões são relevantes para o sucesso da ação. A primeira questão a ser

respondida é Qual o mix de produtos a ser ofertado que atenda as demandas de desempenho,

preço e benefícios ambientais?. E a segunda questão, De que forma apresentar isso ao

consumidor para que ele decida consumir?. Para o mesmo autor, a realização de pesquisas de

mercado contribui para conhecer a disposição dos consumidores em pagar por produtos

"verdes" e quais produtos agregam valor ambiental para os consumidores, permitindo

economia de escala produtiva. A fim de incrementar as nuances a serem consideradas na

formulação de estratégias verdes, Callenbach et al. (1999) propõem, como elementos

relevantes na elaboração estratégica, a inovação, cooperação e comunicação. Para os mesmos

autores as inovações contribuem para a redução do uso de recursos; diminuem o impacto

48

ambiental e os custos das operações empresariais; adicionam benefícios ambientais aos

produtos que, se valorizados pelos consumidores, podem representar vantagem competitiva e

geram renda adicional durante a comercialização. O segundo elemento – cooperação, pode ser

definida conforme Cassiolato e Lastres (2003), como o trabalho em comum que envolve

relações de confiança mútua e coordenação, em níveis distintos entre os atores. E por fim, o

último elemento – comunicação, para Dias (2011) é a parte mais visível do marketing verde e

tem como objetivos informar os atributos dos produtos, principalmente os aspectos positivos

em relação ao meio ambiente e transmitir a imagem organizacional favorável ambientalmente.

A fim de elaborar ações estratégias verdes eficientes tornar-se relevante o

conhecimento sobre o público-alvo, pois, conforme Ottman (2012) uma das maiores

dificuldades encontradas pelas organizações que pretendem utilizar a variável ambiente em

suas estratégias é confeccionar mensagens significativas para cada grupo de consumidor

verde. Desta forma, o conhecimento sobre as estratégias verdes bem como as vantagens

competitivas que poderão ser adquiridas por uma postura ambientalmente favorável deverão

estar claras na mente do estrategista. Veiga-Neto e Filgueiras (2013) afirmam que existe uma

discrepância entre a sensibilidade para as questões ambientais e a adoção do comportamento

comprometido com a sustentabilidade empresarial. Uma das formas para atenuar esta

discrepância é entender as variáveis relevantes para a estratégia empresarial verde e como

identificar o que realmente é prática (rotina, tradições ou normas), práxis (ação individual,

fluxo) e quem são os responsáveis pelo desenvolvimento das estratégias verdes (elaboradores

e executores). Os autores investigaram as variáveis estratégicas e propuseram, a partir do

estudo qualitativo realizado com os gestores de empresas, o agrupamento destas variáveis

seguindo o modelo da Estratégia como Prática (ECP). Propõe-se, então, a partir do

levantamento bibliográfico a hipótese 3 desta pesquisa: H3 – Marketing verde está

positivamente correlacionado com a estratégica como prática.

2.6. VARIÁVEIS DO ESTUDO

As variáveis do estudo serão apresentadas em três sub-tópicos, conforme o construto

de origem – Variáveis da Vantagem Competitiva; Variáveis da Estratégia como Prática e

Variáveis do Marketing Verde, para uma melhor visualização.

49

2.6.1. Variáveis da Vantagem Competitiva

A partir da revisão bibliográfica sobre o tema Vantagem Competitiva com o objetivo

de identificar quais fontes levariam a organização a obter um resultado econômico acima da

média em relação aos concorrentes em um cenário hipercompetitivo, no qual as mesmas

encontram-se em constante transformações por serem erodidas de forma mais rápidas,

buscou-se destacar as principais fontes de vantagens para este cenário. Desta forma, pôde-se

constatar treze variáveis apontadas por diversos autores (JORDE; TEECE, 1989;

GAMBARDELLA, 1992; GHEMAWAT,1998; BARNEY, 2000; TARAPANOFF, 2001;

MARQUES; LAZZARINI NETO, 2002; PENROSE, 2006; RIBEIRO et al., 2009;

D’AVENI, 1995) como fonte de vantagem competitiva, nas quais promoveriam o

desempenho superior. Assim, as variáveis das fontes de vantagem competitiva analisadas

estão descrita no Quadro 3.

Quadro 3 – Variáveis da Vantagem Competitiva

Nº DA VARI-ÁVEL

FONTE DE VANTAGEM

COMPETITIVA BASE TEÓRICA EXPLICAÇÃO

V.01 Efeitos da

Experiência

Ghemawat,1998; Barney, 2000; Penrose, 2006

A experiência promove condições e incentivos necessários para novas expansões, na medida em

que as mesmas buscam estratégias mais inteligentes sobre como usar os serviços de seus

próprios recursos mais eficientemente e, portanto, mais lucrativamente.

V.02 Economia de Escopo Ghemawat,1998 Economia de Escopo, na qual refere-se a plasticidade da vantagem competitiva em

mercados inter-relacionados.

V.03 Inteligência Competitiva

Tarapanoff, 2001

Inteligência Competitiva é um processo que torna a organização mais competitiva posicionando-a melhor no mercado através do monitoramento

informacional do ambiente externo, o qual deve tornar-se uma parte integrante do processo de

gestão estratégica das organizações, uma vez que ajuda a prevenir eventos não previstos que possam afetar o desempenho e o sucesso

organizacional.

V.04 Investimento em TI Marques;Lazzarini Neto, 2002; Melo,

2008

O ajuste permanente e eficiente do uso da

tecnologia da informação (TI) com uma gestão de recursos humanos em um fluxo de duas vias (TI

reforça RH; RH reforça TI), auxilia na compreensão das diferentes situações no ambiente

interno, favorecendo o surgimento de novos conceitos ou aferição da eficácia nas operações, tornando-se crucial para o desempenho inovador

da gestão empresarial.

50

V.05 Redes de

relacionamento interorganizacionais

Jorde e Teece, 1989; Gambardella, 1992; Ribeiro et al. 2009;

D’Aveni, 1995

As redes de relacionamento interorganizacionais promovem para a instituição inúmeras vantagens,

tais como, possibilitam o aumento de acesso a novos conhecimentos; facilitam a aprendizagem organizacional; o acesso às novas tecnologias e o

processo de inovação; e ainda permitem a ampliação da capacidade tecnológica.

V.06 Core competence Hitt et al., 2001

A core competence representa recursos e capacidades intrínseca às empresas que

promovem um desempenho econômico acima do mercado e constitui-se em um sistema para a

criação de valor.

V.07 Satisfação dos

envolvidos

D’Aveni, 1995

Satisfação dos clientes melhor do os concorrentes

V.08 Vidência estratégica

Compreensão da evolução dos mercados no futuro e como a tecnologia criará proativamente

novas oportunidades para servir a clientes existentes ou novos.

V.09 Posicionamento para

velocidade

Capacidade de transformação em tempo curto e movimentação em novas direções a fim de perseguir novas oportunidades antes que os

concorrentes.

V.10 Posicionamento para

surpresa

Surpreender os concorrentes através de ações inesperadas a fim de retardar; confundir ou

superar manobras concorrenciais.

V.11 Alteração das regras

do jogo

Mudança da regra de mercado a partir do desenvolvimento de um produto e/ou serviço

inovador.

V.12 Sinalização da

intenção estratégica

Divulgação através de sinais as intenções estratégicas com o objetivo de criar incertezas e

fazer ameaças implícitas contra seus concorrentes.

V.13 Investidas

estratégicas simultaneas

Encadeamento de uma série de investida contra os concorrentes de modo a aumentar a

imprevisibilidade das estratégias organizacionais. Fonte: Elaboração própria.

2.6.2. Variáveis da Estratégia como Prática

Ao tratar dos estudos da Estratégia como Prática, considerou-se os diferentes

construtos que constituem a base deste tema. Como defende Jarzabkowsk et al. (2007) cada

construto representa diferentes ponto de análise para a pesquisa. Por isso Whittington (2006)

desaconselha a análise dos mesmos separadamente, pois desta forma promoverá a

incompletude do estudo. Assim, para o construto da Práxis, no qual representa interconexão

entre a ação dos diversos atores envolvidos no processo estratégico (JARZABKOWSKI et al.,

2007), aceita-se como variáveis o trabalho real dos praticantes da estratégia, conforme eles

utilizam, modificam e replicam as práticas estratégicas. Desta forma as variáveis relacionadas

com a práxis estratégicas estão descritas no Quadro 4.

51

Quadro 4 – Variáveis do Constructo Práxis

DIMENSÃO

Nº DA VARIÁVEL VARIÁVEL

BASE TEÓRICA EXPLICAÇÃO

Práxis

V.14 Estudo constante das

práticas

Johnson et al.,2003

As atividades organizacionais e as práticas diárias são

estudadas constantemente

V.15 Interação social Jarzabkowsk,

2004

As estratégias são implementadas a partir da

interação social

V.16 Debate da estratégia Wilson e

Jarzabkowsk, 2004

O estrategista permite o debate das estratégias entre

os membros organizacionais a partir de uma linguagem adequada.

V.17 Conhecimento da

experiência Whittington, 2001

A acumulação de experiência adquirida no

dia-a-dia das organizações contribui para o

desenvolvimento de prática estratégica.

V.18 Preparação do

estrategista Whittington, 1996

Na preparação dos responsáveis pelo “fazer estratégia” deve incluir

habilidades tácitas referentes às interações

cotidianas. Fonte: Elaboração própria.

Ao se tratar do constructo da Prática, Maia (2010) defende que este compreende

coisas cognitivas, comportamentais, procedimentais, discursivas, motivacionais e físicas,

como exemplo, a matriz SWOT; gráficos de Grant; abordagens de Gestão do Conhecimento,

entre outros elementos. Para Jarzabkowski et al. (2007) a avaliação da prática estratégica

preocupa-se com quais práticas são utilizadas e como as mesmas são implementadas; como as

práticas modificam a práxis, tanto no nível macro (institucional e/ou organizacional) quanto

ao nível micro (atividades estratégicas realizadas no dia-a-dia pelos membros

organizacionais). Entretanto, para Johnson et al. (2007) as práticas estratégicas nas quais as

organizações podem desenvolver são agrupadas em quatros categorias. A primeira,

Procedimentos e sistemas institucionalizados, refere-se às atividades nas quais as pessoas

interagem durante a realização da estratégia, como por exemplo, o planejamento estratégico.

A segunda categoria de práticas é composta pelos Episódios estratégicos, os quais tratam de

eventos como reuniões de negócios; workshops; revisões periódicas dos resultados, entre

outras. Estes episódios são relevantes na constituição de sistemas sociais, como afirmam

Hendry e Seidl (2003), pois em nível de comunicação, é uma forma de suspender as estruturas

normais e hierárquicas, além de provocar uma prática reflexiva. Para estes autores, os

52

episódios constituem uma parte necessária e rotineira da vida organizacional, pois têm como

objetivo provocar mudanças estratégicas; confirmar; reforçar e legitimar estratégias advindas

do meio extraorganizacional. Outra categoria de práticas estratégicas constitui as Ferramentas,

as quais, para Kaplan e Jarzabkowsk (2006), são relevantes na negociação e debate do

trabalho estratégico, como também auferir a legitimidade política-organizacional. Maia

(2010) sugere como ferramentas estratégicas as seguintes: Abordagens de Administração

Estratégica, que utilizam os resultados práticos e aplicáveis como ferramentas; Literatura de

Gestão e Organizações e Sistema de suporte à decisão. A última categoria das práticas

estratégicas compreende as Normas, que são roteiros que direcionam o comportamento. Desta

forma, as variáveis referentes ao constructo da Prática estão descritas no Quadro 5.

Quadro 5 – Variáveis do Constructo Prática

DIMENSÃO

Nº DA VARIÁVEL

VARIÁVEL BASE

TEÓRICA EXPLICAÇÃO

Prática

V.19 Episódios

estratégicos

Hendry; Seidl, 2003

Os episódios estratégicos (reuniões de negócios; workshops; revisões periódica de resultados; etc) são eventos relevantes e rotineiros para o sucesso organizacional e não um evento excepcional.

V.20 Reflexão das estratégias

Os episódios estratégicos (reuniões de negócios; workshops; revisões periódicas de resultados; etc) criam oportunidades de práticas estratégicas reflexivas.

V.21 Comunicação

socializada

Os episódios estratégicos (reuniões de negócios; workshops; revisões periódicas de resultados; etc) suspendem as estruturas normais de discurso, comunicação e hierarquia.

V.22 Normatização Johnson et al,

2007

As normas são expressas em roteiros nos quais

direcionam comportamentos.


O terceiro e último construto do modelo da estratégia como prática, os Praticantes da

estratégia, refere-se aos atores do processo estratégico, que conforme Maia (2010), lançam

mão das práticas para agir e produzir a práxis. Neste sentido, os atores podem ser aqueles

53

internamente à organização, como por exemplo, os altos executivos, comumente vistos, na

visão tradicional, como sendo os únicos responsáveis pelas estratégias organizacionais; e os

médios gerentes, que vêm ganhando espaço nas pesquisas organizacionais. Para Shinyashiki

et al. (2003) o papel da média gerência é relevante para o aprendizado organizacional,

situando-se na esfera central dos processos de aprendizagem e de desenvolvimento do

conhecimento necessário e fundamental para aquisição de competências. Os mesmos autores

adicionam ainda que a média gerência torna-se o elo de comunicação, conectando as

expectativas da alta gerência com as dos trabalhadores da linha de frente. Para Burowitz e

Williams (2000) a restauração da posição de gerentes de nível médio em muitas organizações

contemporâneas visa à revitalização da sua função colocando-os como orquestradores dos

fluxos de reconhecimento. As autoras ratificam que o sucesso dos gerentes de nível médio

dependerá da habilidade de facilitar a comunicação através das estruturas tradicionais; de

alavancar recursos; transferir melhores práticas; identificar sinergias e encorajar a reutilização

do conhecimento. Externamente à organização, têm-se os consultores que agem diretamente

auxiliando ou formulando as estratégias para as organizações, como também, os atores

informativos que compreendem a imprensa de negócio em geral, e por fim, os atores

formativos que são as escolas de negócios nas quais têm papel relevante no desenvolvimento

de conhecimentos e pensamento crítico sobre as organizações e sua gestão (MAIA, 2010).

Entretanto, para as empresas de menor complexidade esta definição de Praticantes da

estratégia, segundo Marietto e Sanches (2013), pode ser ampliada incluindo, assim, os

proprietários; sócios-proprietários; empreendedores; gerentes em qualquer nível; vendedores

e/ou qualquer outra categoria profissional vinculada ao negócio, independente de sua lógica

econômica, que, como em organizações de alta complexidade, possuam, também, a função e a

responsabilidade de fazer, formar e executar a estratégia nestas organizações. Desta forma,

pôde-se considerar as variáveis do constructo Praticantes da estratégia descritas no Quadro 6.

Quadro 6 – Variáveis do Constructo Praticante

DIMEN-SÃO

Nº DA VARIÁVEL

VARIÁVEL BASE

TEÓRICA EXPLICAÇÃO

Praticante

V.23 Diversidade de

estrategistas Avila et al., 2009

No desenvolvimento do processo estratégico há inclusão de diversos membros organizacionais.

V.24 Consultoria estratégica

Whittington, 2006

Os consultores são considerados atores externos (praticantes da estratégia) que auxiliam e formulam as estratégias para as organizações.

54

V.25 Média gerência Maia; Filho, 2011

O foco do trabalho da média gerência (supervisores, coordenadores, gerentes juniores) para o processo estratégico da empresa concentra-se na implementação das estratégias.

V.26 Imprensa de

negócio Whittington, 2006

A imprensa de negócio (revistas e jornais especializados) é considerada como praticante externo da estratégia, contribuindo com processo estratégico da organização através da informação veiculada.

V.27 Atores formativos Pfeffer; Fong,

2004

As escolas de negócios auxiliam no processo estratégico organizacional a partir do desenvolvimento do pensamento crítico sobre as organizações e gestão.


Apesar dos constructos e suas variáveis serem apresentados separadamente, segue-se

o pensamento de Whittington (2006) no qual defende a complementaridade dos mesmos,

tornando-se indevido a pesquisa sobre os mesmos isoladamente.

2.6.3. Variáveis do Marketing Verde

As estratégias de marketing envolvem, essencialmente, o equilíbrio entre as variáveis

do marketing-mix com as demandas do ambiente que abrange a organização. No Marketing

Verde, a premissa acima se mantém verdadeira, porém, para alguns autores, há variáveis

correlatas ao comportamento do consumidor relevantes a serem consideradas na elaboração

das estratégias. Segundo Straughan e Roberts (1999) o comportamento de consumo

ecologicamente consciente está respaldado em atributos psicográficos tais como o altruísmo,

liberalismo, preocupação com o meio ambiente e a percepção da eficiência do consumidor,

assim, como também os atributos demográficos como a idade, sexo, renda familiar,

escolaridade. Ainda que os estudos destes autores tenham sido estruturados com base no

comportamento dos consumidores as variáveis por eles apontadas podem ser compreendidas

55

do ponto de vista da empresa. Desta forma, baseado nos estudos de Straughan e Roberts

(1999), as organizações podem se valer de estratégias de marketing verde com o objetivo de

adquirir uma diferenciação no mercado, reduzir custo e atrair os potenciais clientes sensíveis

para as questões ambientais. Pode-se destacar, quanto ao grau de significância, as seguintes

estratégias de marketing verde: Atuação pró-ecológica; Oferta de produtos ecológicos;

Preferência por produtos que economizam eletricidade; Oferta de produtos que consomem

menos energia; Utilização de embalagem reciclável; Ofertar produtos recicláveis.

Laroche et al. (2001) também consideraram como dimensão relevante nos estudos do

comportamento favorável ao meio ambiente a Consciência da gravidade dos problemas

ambientais por parte dos consumidores. Para os mesmos este comportamento favorável é

condicionado pelos valores individualista, no qual o indivíduo é centrado em si mesmo;

coletivos, onde os interesses do grupo sobrepõem os interesses individuais; diversão e

entretenimento, cujos interesses estão voltados à interação com a natureza e com isso buscam

a preservação; e por fim o valor da segurança.

As relações entre dimensões de influência e o comportamento de consumo

ambientalmente favorável foram pesquisadas por Romeiro (2006), a fim de identificar seus

conteúdos para orientar ou subsidiar as decisões do composto de marketing social. Neste

sentido, a autora pôde constatar que o comportamento ambientalmente favorável incorpora

um conjunto de distintas dimensões comportamentais que devem ser consideradas para evitar

controvérsias sobre os fatores determinantes do comportamento ambientalmente favorável.

Neste estudo, além das dimensões sociodemográfica e de valores, já considera por outros

autores (STRAUGHAN; ROBERTS, 1999; LAROCH et al., 2001, ROMEIRO, 2006)

considerou para a dimensão cognitiva a variável Conhecimento objetivo sobre símbolos

ambientais. Para a dimensão atitudinal, a autora considerou como variáveis: Consciência das

consequências; Confiança no informante; Gravidade dos problemas ambientais; Interesse

ambiental; Importância de ser ambientalmente amigável; Comprometimento ambiental;

Inconveniência de ser ambientalmente amigável; Avaliação dos fatores sociais; Nível de

responsabilidade das empresas; e Transferência de responsabilidade do consumidor para as

empresas. Outra dimensão considerada foi a Comportamental, que englobou as seguintes

variáveis: Influência da questão ambiental na decisão de compra de produtos de limpeza

doméstica; Decisão de compra levando em conta a questão ambiental; Compra de produtos

associados à condição de reciclagem; Comportamento de reciclagem; Comportamento de

conservação de recursos; Disposição para pagamento adicional por produto ambientalmente

favorável.

56

Martinez (2010) procurou identificar as principais variáveis explicativas para a

favoralidade ambiental do consumidor e verificar a existência de características

sociodemográficas comuns aos consumidores sensíveis às questões ambientais, como

também, atestar as ferramentas de marketing verde que mais influenciam no comportamento

dos mesmos. Neste sentido, em comparação com os estudos realizados por Straughan e

Roberts (1999); e Romeiro, o autor adicionou como variáveis explicativas do comportamento

ambientalmente favorável as seguintes: Comprometimento ambiental; Conhecimento geral

ambiental; Confiança no informante fonte ONGs.

Veiga-Neto et al. (2012) analisaram 67 fatores determinantes do interesse em

questões ambientais entre consumidores da geração Z e reduziram para dez fatores

corroborados pela literatura. Ao comparar os estudos de Veiga-Neto et al. (2012) com os

estudos realizados por Straughan e Roberts (1999); Romeiro (2006) e Martinez (2010),

considerou-se como variáveis adicionais as seguintes: Valores pessoais; Consumo

ecologicamente consciente; Ações pessoais pró-ambiente; Preocupação com o lixo, descarte

e reciclagem; Mudança no comportamento pessoal pró-ambiente; e Questões ambientais

como diferencial estratégico para as empresas. Outra pesquisa realizada por Veiga-Neto e

Filgueiras (2013), na qual confrontaram as variáveis estratégicas de marketing verde,

propuseram três novas variáveis, a partir da investigação com os gestores de empresas. Estas

novas variáveis, Inclusão do consumidor em campanhas ambiental, Abordagem gradual ao

cliente, Integralidade de caráter, também tornaram-se variáveis à serem explicadas pelos

construto pesquisado.

As variáveis estratégicas de marketing verde testadas nesta pesquisa estão dispostas

no Quadro 7.

Quadro 7. Variáveis Estratégicas de Marketing Verde.

Nº DA VARIÁ-

VEL VARIÁVEL BASE TEÓRICA EXPLICAÇÃO

V.28 Atuação pró-

ecológica

Straughan; Roberts, 1999

O comportamento pró-ecológico da empresa torna a empresa mais conhecida.

V.29 Oferta de produtos

ecológicos.

Ofertar produtos ecológicos aumenta a proporção de vendas.

V.30 Produtos que economizam eletricidade

Produtos mais econômicos, em nível de consumo de energia, contribuem para a liderança de custo.

V.31 Utilizar

embalagem reciclável.

O uso de embalagem reciclável contribui para posicionar melhor como empresa ambientalmente

correta.

V.32 Oferta de produtos

recicláveis.

A oferta de produtos recicláveis valoriza a posição ecológica da empresa.

57

V.33 Propaganda ambiental.

Martinez, 2010

Propagandas ambientais favorece um posicionamento positivo da empresa.

V.34 Diferenciais

ecológicos dos produtos.

Divulgar os diferenciais ecológicos dos produtos promove uma funcionalidade irresistível para o

consumo ambientalmente correto.

V.35 Certificação ambiental.

A exposição de certificados ambientais é uma ferramenta para atrair os consumidores conscientes.

V.36 Mídias sobre

impacto ambiental.

As informações sobre impactos ambientais nas mídias valoriza a utilização de produtos ecológicos.

V.37 Símbolos

ambientais nos produtos.

Romeiro, 2012

A utilização de símbolos ambientais valoriza o caráter ambiental do produto.

V.38 Divulgação da responsabilidad

e

Divulgar a responsabilidade ambiental confirma a imagem de empresa consciente do seu papel

ambiental.

V.39 Separação do

lixo para reciclagem.

Laroche et al., 2001 Facilitar a separação do lixo para reciclagem

demonstra a preocupação ambiental da empresa.

V.40 Campanhas ambientais.

Veiga-Neto et al., 2012

Participar de campanhas ambientais promove maior aproximação da marca com os consumidores

ecologicamente corretos.

V.41 Diferencial competitivo ambiental.

Assumir a condição de empresa ecologicamente correta promove diferenciação de mercado.

V.42 Comportamento

pessoal pró-ambiente.

Colaboradores conscientes ambientalmente contribuem para ratificar a posição ambiental da

empresa.

V.43 Inclusão do

consumidor em campanhas

Veiga-Neto e Filgueiras, 2013

É importante para o sucesso da estratégia verde incluir o consumidor em campanhas de favoralidade

ambiental.

V.44 Integralidade de

caráter.

Uma empresa só pode ser ambientalmente confiável se sua imagem não for obscurecida por ocorrências que ponham em cheque seu discurso ambientalista.

V.45 Abordagem gradual ao

cliente

Ao investir no marketing verde a empresa deve buscar envolver o cliente de forma gradual e crescente de forma que o mesmo não se sinta

intimado. Fonte: Elaboração própria.

Ao utilizar as premissas da estratégia como prática e analisar as variáveis do

construto Marketing Verde e Vantagem Competitiva, pôde-se elaborar uma proposta de

segregação seguindo a definição e características dos construtos da estratégia como prática –

Práxis; Prática e Praticantes, a fim de produzir uma visão macro desta relação que será

confirmada ou negada a partir da análise estatística. Desta forma, segue no Quadro 8, a

proposta de segregação das variáveis.

58

Quadro 8 Variáveis Estratégicas de Marketing Verde e Vantagem Competitiva sob a luz do modelo de

Whittington.

CONSTRUCTO DA ECP

VARIÁVEIS ESTRATÉGICAS DE MARKETING VERDE

VARIÁVEIS DE VANTAGEM COMPETITIVA

Práxis

Atuação pró-ecológica; Preferência por produtos que economizam eletricidade; Utilizar embalagem reciclável; Divulgação dos diferenciais ecológicos dos produtos; Facilitar a separação do lixo para reciclagem; Comportamento pessoal pró-ambiente dos colaboradores; Integralidade de caráter.

Efeitos da Experiência; Posicionamento para velocidade

Práticas

Oferta de produtos ecológicos; Oferta de produtos recicláveis; Utilização de símbolos ambientais nos produtos; Inclusão do consumidor em campanhas ambientais; Abordagem gradual ao cliente.


Praticantes

Investimento em propaganda ambiental; Certificação ambiental como diferencial de mercado, Mídias sobre impacto ambiental na valorização dos produtos ecológicos; Engajamento em campanhas ambientais; Diferencial competitivo com as questões ambientais; Divulgar a responsabilidade da empresa.

Economia de Escopo; Inteligência Competitiva; Investimento em TI; Redes de relacionamento interorganizacionais; Core competence; Vidência estratégica; Posicionamento para surpresa; Alteração das regras do jogo; Sinalização da intenção estratégica; Investidas estratégicas simultâneas.


A distribuição das variáveis estratégicas de marketing verde e das fontes de

vantagem competitiva nos constructos do modelo da estratégia como prática, de forma

empírica, baseou-se na revisão da literatura.

59

3. MÉTODO

Este capítulo descreve o método aplicado para a consecução dos objetivos desta

dissertação. A partir da questão de pesquisa e dos objetivos propostos neste estudo,

identificou que a primeira etapa deste estudo configurou-se em uma pesquisa qualitativa de

objetivo exploratório, a fim de proporcionar maior compreensão dos grupos sociais

envolvidos no processo estratégico organizacional – os praticantes da estratégia, centrando-se

na compreensão e explicação da dinâmica das relações sociais, pois, como defende Minayo

(2001), este tipo de pesquisa envolve o universo de significados, motivos, aspirações, crenças,

valores e atitudes, o que corresponde a um espaço mais profundo das relações, dos processos

e dos fenômenos que não podem ser reduzidos à operacionalização de variáveis. Na segunda

etapa da pesquisa buscou enfatizar o raciocínio dedutivo a partir dos atributos mensuráveis da

experiência humana, ou seja, da realidade extraída a partir dos dados obtidos no survey. Desta

forma optou-se pela pesquisa quantitativa descritiva na qual deu o aporte necessário para

identificar a existência das correlações entre os construtos pesquisados. Assim, a partir da

definição dos objetos de pesquisa, nos quais, para esta dissertação foram Vantagem

Competitiva, Estratégia como Prática e Marketing Verde, determinou-se os meios de

investigação, os quais, envolveram a pesquisa bibliográfica, a entrevista de profundidade, a

entrevista estruturada e a modelagem de equações estruturais. Os procedimentos

metodológicos podem ser visualizados na Figura 3.

60

Figura 3 – Procedimentos metodológicos


Na construção deste capítulo insere-se, também, informações a respeito da população

e amostragem; coleta de dados; forma de análise dos dados.

Definição do Objeto de Pesquisa

• Vantagem Competitiva

• ECP

• Marketing Verde

Definição do Método

• Qualitativo – Entrevista de

Profundidade

• Quantitativo – Survey / SEM

Instrumento de Coleta de Dados

para Etapa Qualitativa

• Elaboração do Roteiro

• Realização da Entrevista de

Profundidade

Análise dos Resultados da Etapa

Qualitativa

• Observação no padrão de

respostas dos respondentes

Instrumento de Coleta de Dados

para Etapa Quantitativa

• Survey

Análise dos Resultados da Etapa

Quantitativa

• Análise descritiva

• Análise fatorial exploratória e

confirmatória

Resultados

• Caracterização dos sujeitos

• Análise das Variáveis

� Análise Qualitativa

� Análise Quantitativa

• Análise dos Fatores

� Análise Exploratória

� Análise Confirmatória

• Análise do Modelo Integrado

Considerações Finais

• Avaliação dos objetivos

alcançados

• Contribuições do Estudo

� Ciência

� Academia

� Gestão Empresarial

• Limitações do Estudo

• Recomendações para Estudos

Futuros

Modelagem de Equações

Estruturais (SEM)

Análise do modelo integrado

Estudo Bibliográfico

• Busca de artigos, dissertações,

teses e livros

61

3.1. TIPO DE PESQUISA.

Para a consecução dos objetivos propostos neste estudo, primeiramente foi realizado

uma pesquisa qualitativa, pois segundo Merriam (1998), este tipo de pesquisa ajuda a

compreender e explicar o fenômeno social com o menor afastamento possível do ambiente

natural. Desta forma, para entender as fontes de vantagem competitiva voltadas para um

ambiente hipercompetitivo, os agentes e suas ações cotidianas; e as variáveis do marketing

verde sem buscar regularidades, na primeira etapa do estudo, a pesquisa qualitativa tornou-se

mais apropriado (MERRIAM, 1998). Porém, algumas críticas são lançadas sobre este tipo de

pesquisa, como expõe Martins (2004), sendo elas a proximidade entre o sujeito e objeto do

conhecimento e o requisito metodológico central da metodologia qualitativa, nos quais

favorecem o comprometimento subjetivo do pesquisador e conduz a trabalhos de caráter

especulativo e pouco rigorosos, arriscando, assim, a neutralidade e a objetividade do

conhecimento científico. No tocante da metodologia, a autora afirma que a representatividade

é o primeiro quesito de refutação dos autores que condenam a pesquisa qualitativa. Martins

(2004), como defesa desta metodologia, afirma que este tipo de pesquisa trabalha sempre com

unidades sociais, privilegiando o estudo de caso, sendo considerado o caso como o indivíduo,

a comunidade, o grupo, a instituição. Desta forma, a constituição da amostra deve ser casual e

aleatória. A autora complementa que mesmos nestas condições é possível medir o desvio da

amostra em relação a determinada população e empregar coeficientes que indicam com

precisão a existência de distorções ou erros, bem como as possibilidades de efetuar uma

generalização em direção à população. Outra crítica para a metodologia qualitativa diz

respeito a subjetividade na qual resulta da aproximação entre sujeito e objeto (empírico) do

conhecimento; pesquisador e pesquisado. Observou-se relevância desta metodologia para o

entendimento da Estratégia como Prática entre os pesquisados, pois o cerne deste modelo

estratégico envolve, também, a aproximação do estrategista ou pesquisador da estratégia com

o seu objeto de estudo, como também a compreensão da relevância do marketing verde e as

fontes de vantagem competitivas no ambiente hipercompetitivo.

No segundo momento, com o objetivo de correlacionar os construtos Vantagem

Competitiva, Estratégia como Prática e Marketing Verde optou-se pela pesquisa quantitativa.

Neste estudou buscou-se identificar, na visão dos executivos; gerentes; supervisores;

professores de escolas de negócio, considerados praticantes de estratégia, se o marketing

verde e uma administração estratégica mais social (ECP) geram vantagem competitiva, como

62

também, se empresas que têm vantagem competitiva realizam, mesmo sob o senso comum, a

estratégia como prática e utilizam as estratégias de marketing verde. Para isso, utilizou-se o

survey elaborado a partir de escalas já validadas por estudos consagrados e pelos resultados

do estudo qualitativo realizado na primeira etapa. Desta forma, pode-se afirmar que o presente

estudo compreendeu uma investigação exploratória e descritiva, na qual pesquisou a

existência de correlação entre os construtos investigados (Vantagem Competitiva; Estratégia

como Prática e Marketing Verde).

3.2. UNIVERSO E AMOSTRA.

Segundo o Sebrae-NA (2014) existem 6,3 milhões de empresas no Brasil, sendo que,

deste total, 99% são micro e pequenas empresas (MPEs). Os pequenos negócios, sejam

formais ou informais respondem por mais de dois terços das ocupações do setor privado As

micro e pequenas empresas brasileiras vêm, ao longo dos últimos anos, apresentando um

crescimento muito além do esperado, como enfatiza Souza (2013). Conforme dados do

Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas (2012), o universo das MPEs representa 5,5

milhões de estabelecimentos industriais, comerciais e prestadores de serviço, os quais

respondem por 20% do Produto Interno Bruto (PIB), 12% das exportações, 43% da renda

total e geram 60% dos empregos, ou seja, 60 milhões de brasileiros têm ocupação remunerada

nas micro e pequenas empresas.

A fim de obter os dados que satisfizesse o questionamento desta pesquisa, o universo

definido para este estudo foi constituído pelos atores do processo estratégico, no sentido

amplo, ou seja, tanto os atores internos, como os altos executivos e a média gerência; quanto

os atores externos, como os consultores que agem diretamente auxiliando ou formulando as

estratégias para as organizações; os atores responsáveis pela distribuição da informação, como

a imprensa de negócios; e os atores destinados à construção e formação dos conhecimentos

específicos, como professores de escolas de negócios.

3.2.1. Pesquisados na Etapa Qualitativa

Para Mayan (2001) a finalidade da seleção dos pesquisados no processo qualitativo é

compreender o fenômeno de interesse, ao invés de generalizar os resultados à população, da

63

qual foi extraída, como procede em pesquisas quantitativas. Ainda, segundo a autora, as

investigações qualitativas dependem dos grupos selecionados de forma proposital, nos quais

tendem a responder as seguintes questões norteadoras para a seleção dos mesmos: Quem

poderá dar as melhores informações, referentes à pergunta do projeto de pesquisa? (Definindo

os sujeitos da pesquisa); e Em quais contextos conseguirá colher as melhores informações

relativas à pergunta de meu projeto? (Definindo o local da coleta de dados).

Desta forma, seguindo estes critérios, para definir a quantidade de entrevistados na

etapa qualitativa da pesquisa, orientou-se conforme o princípio da saturação definido por

Glaser e Straus (1967), no qual o critério de julgamento para o encerramento da amostra ficou

atrelado no vivenciamento de respostas similares, já que este tipo de pesquisa não segue as

habituais fórmulas do tamanho amostral, como acontece normalmente em pesquisas

quantitativas (GODOI et al., 2010). Para Mayan (2001) a saturação é obtida quando as

categorias se apresentarem densas (em variação e processo) e quando as relações entre elas

estiverem bem estabelecidas e validadas Para determinar o tamanho do grupo de pesquisados,

no qual conduza a saturação das categorias, depende dos seguintes fatores: Qualidade dos

dados; Liberdade quanto ao âmbito do estudo; Natureza da informação, sendo de forma clara

e obtida facilmente; Quantidade de informação útil obtida de cada sujeito participante.

3.2.2. Pesquisados na Etapa Quantitativa

Referente ao quadro amostral, utilizou-se uma amostra por conveniência de acesso e

não probabilística, pois a seleção dos respondentes seguiu o critério da acessibilidade, sendo

de decisão do autor da pesquisa, como caracteriza Malhotra (2001). A determinação da

amostra foi baseada no cálculo da amostra mínima, definido por Hair et al. (2009), no qual

considera que deve-se multiplicar o mínimo de 5 vezes pelo número de variáveis avaliadas.

Neste estudo, foram avaliadas as variáveis seguindo o critério da unidimensionalidade (Hair et

al., 2009), ou seja, cada variável observada relaciona-se unicamente com um único construto.

Como o número de variáveis que constituíram um construto foi de 13 variáveis para o

construto Vantagem Competitiva; 14 variáveis para o construto ECP, e 18 variáveis para o

construto Marketing Verde, considerou-se adequado o tamanho da amostra de 130

pesquisados, reproduzindo uma relação média de 8,6 pesquisados por variável.

64

3.3. OPERACIONALIZAÇÃO DAS VARIÁVEIS

As variáveis do estudo foram selecionadas a partir do levantamento bibliográfico

realizados em publicações científicas, tanto em nível nacional quanto internacional, pois, em

especial, o tema Estratégia como Prática ainda é pouco discutido no cenário brasileiro.

Buscou-se, também, produções acadêmicas focando nos níveis de mestrado e doutorado, para

corroborar o estudo realizado.

Ao se tratar do construto Vantagem Competitiva, as variáveis mensuráveis foram

derivadas de definições e conceitos de autores específicos do tema em questão. Assim,

selecionou-se, como variáveis, Efeito da experiência (GHEMAWAT, 1998; BARNEY, 2000;

PENROSE, 2006); Economia de escopo (GHEMAWAT, 1998); Inteligência competitiva

(TARAPANOFF, 2001); Investimentos em TI (MARQUES; LAZZARINI NETO, 2002;

MELO, 2008); Redes de relacionamento interorganizacionais (JORDE; TEECE, 1989;

GAMBARDELLA, 1992; RIBEIRO et al. 2009; D’AVENI, 1995); Core competence (HITT

et al., 2001); Suprema satisfação dos envolvidos (D’AVENI, 1995); Vidência estratégica

(D’AVENI, 1995); Posicionamento para velocidade (D’AVENI, 1995); Posicionamento para

surpresa (D’AVENI, 1995); Alteração da regra do jogo (D’AVENI, 1995); Sinalização da

intenção estratégica (D’AVENI, 1995); Investidas estratégicas simultâneas (D’AVENI,

1995). É relevante destacar que Zilber e Lazarini (2008), em seus estudos, validaram as

variáveis Efeito da experiência; Economia de escopo; Core competence, sendo nomeada de

Competência essencial para inovação e Criação de novos produtos; e Suprema satisfação dos

envolvidos, também, denominada de Compreensão da real necessidade do cliente.

Para representar o construto Estratégia como Prática, as variáveis observáveis foram

extraídas a partir dos conceitos e definições estabelecidos pelos especialistas desta abordagem

(WHITTINGTON, 2001; JARZABKOWISK, 2004; JOHSON et al., 2003). Para uma melhor

compreensão, seguiu-se a segregação das variáveis em práxis, prática e praticantes, conforme

explicita Jarzabkowisk (2004), na qual, a autora defende que o processo estratégico se

desenvolve pela interseção destes três elementos, como demonstrado na Figura 4. Desta

forma, considerou-se como variáveis observáveis do construto Práxis, Estudos constantes das

práticas (JOHSON et al., 2003); Interação social (JARZABKOWISK, 2004); Debate da

estratégia (WILSON; JARZABKOWISK, 2004); Conhecimento da experiência

(WHITTINGTON, 2001). Para o construto Prática considerou-se as variáveis extraídas do

estudo de Hendry e Seidl (2003): Episódios estratégicos; Reflexão das estratégias;

Comunicação socializada. Também, mostrou

a variável Normatização estabelecida por

Praticantes foi representado

et al., 2009); Consultoria estratégica

FILHO, 2011); Imprensa de negócio

(PFEFFER; FONG, 2004).

Figura 4 – Modelo Teórico da Estratégia como Prática

Fonte: Adaptado de Jarzabkowski

O último objeto do estudo,

pesquisas consagradas, nas quais apresentaram escalas validadas. Desta forma, considerou

as seguintes variáveis extraídas dos estudos de Straughan e Roberts, 1999:

ecológica; Oferta de produtos

embalagem reciclável; Oferta de produtos recicláveis

(2010), considerou-se quatro variáveis:

produtos; Certificação ambiental; Mídias sobre impacto ambiental

contribuiu com duas variáveis para este estudo:

Divulgação da responsabilidade

lixo para reciclagem. Os estudos de Veiga

variáveis Campanhas ambientais; Diferencial competitivo ambiental; Comportamento

. Também, mostrou-se relevante, para a composição deste construto,

estabelecida por Johnson et al. (2007). E por último, o constru

Praticantes foi representado pelas seguintes variáveis: Diversidade de estrategistas

Consultoria estratégica (WHITTINGTON, 2006); Média gerência

mprensa de negócio (WHITTINGTON, 2006);

Modelo Teórico da Estratégia como Prática

Jarzabkowski (2004).

O último objeto do estudo, Marketing Verde, foi formado por variáveis extraídas de

pesquisas consagradas, nas quais apresentaram escalas validadas. Desta forma, considerou

extraídas dos estudos de Straughan e Roberts, 1999:

ecológica; Oferta de produtos ecológicos; Produtos que economizam eletricidade; Utilizar

embalagem reciclável; Oferta de produtos recicláveis. A partir dos estudos de Martinez

se quatro variáveis: Propaganda ambiental; Diferenciais ecológicos dos

ão ambiental; Mídias sobre impacto ambiental

contribuiu com duas variáveis para este estudo: Símbolos ambientais nos produtos e

Divulgação da responsabilidade. Laroche et al.,(2001) adicionaram a variável

s estudos de Veiga-Neto et al. (2012) contribuíram com as seguintes

Campanhas ambientais; Diferencial competitivo ambiental; Comportamento

65

se relevante, para a composição deste construto,

ohnson et al. (2007). E por último, o construto

Diversidade de estrategistas (AVILA

Média gerência (MAIA;

(WHITTINGTON, 2006); Atores formativos

Verde, foi formado por variáveis extraídas de

pesquisas consagradas, nas quais apresentaram escalas validadas. Desta forma, considerou-se

extraídas dos estudos de Straughan e Roberts, 1999: Atuação pró-

ecológicos; Produtos que economizam eletricidade; Utilizar

. A partir dos estudos de Martinez

Propaganda ambiental; Diferenciais ecológicos dos

ão ambiental; Mídias sobre impacto ambiental. Romeiro (2012)

Símbolos ambientais nos produtos e

. Laroche et al.,(2001) adicionaram a variável Separação do

contribuíram com as seguintes

Campanhas ambientais; Diferencial competitivo ambiental; Comportamento

66

pessoal pró-ambiente. E por último, para completar o construto Marketing Verde, utilizou-se

as variáveis identificadas por Veiga-Neto e Filgueiras (2013): Inclusão do consumidor em

campanhas; Integralidade de caráter; Abordagem gradual ao cliente.

As variáveis estudadas estão distribuídas no Quadro 9.

Quadro 9 – Variáveis do estudo

CONSTRUTO / CONSTRUTO 1ª ORDEM

Nº DA VARIÁ-

VEL

VARIÁVEL OBSERVÁVEL

BASE TEÓRICA

Vantagem Competitiva

V.01 Efeitos da Experiência Ghemawat,1998; Barney, 2000; Penrose, 2006

V.02 Economia de Escopo Ghemawat, 1998 V.03 Inteligência Competitiva Tarapanoff, 2001

V.04 Investimento em TI Marques; Lazzarini Neto, 2002; Melo, 2008

V.05 Redes de relacionamento interorganizacionais

Jorde; Teece,1989; Gambardella, 1992; Ribeiro et al., 2009; D’Aveni,1995

V.06 Core competence Hitt et al., 2001 V.07 Satisfação dos envolvidos

D’Aveni,1995

V.08 Vidência estratégica

V.09 Posicionamento para velocidade

V.10 Posicionamento para surpresa

V.11 Alteração das regras do jogo

V.12 Sinalização da intenção estratégica

V.13 Investidas estratégicas simultâneas

Estratégia

como Prática

Práxis

V.14 Estudo constante das práticas

Johnson et al., 2003

V.15 Interação social Jarzabkowsk, 2004 V.16 Debate da estratégia Wilson e Jarzabkowsk, 2004

V.17 Conhecimento da experiência

Whittington, 2001

V.18 Preparação do estrategista Whittington, 1996

Prática

V.19 Episódios estratégicos Hendry; Seidl, 2003 V.20 Reflexão das estratégias

V.21 Comunicação socializada V.22 Normatização Johnson et al., 2007

Praticante

V.23 Diversidade de estrategistas Avila et al., 2009 V.24 Consultoria estratégica Whittington, 2006 V.25 Média gerência Maia; Filho, 2011 V.26 Imprensa de negócio Whittington, 2006 V.27 Atores formativos Pfeffer; Fong, 2004

Marketing Verde

V.28 Atuação pró-ecológica


V.29 Oferta de produtos ecológicos.

V.30 Produtos que economizam eletricidade

V.31 Utilizar embalagem reciclável.

67

V.32 Oferta de produtos recicláveis.

V.33 Propaganda ambiental.

Martinez, 2010 V.34

Diferenciais ecológicos dos produtos.

V.35 Certificação ambiental.

V.36 Mídias sobre impacto ambiental.

V.37 Símbolos ambientais nos produtos.

Romeiro, 2012 V.38

Divulgação da responsabilidade

V.39 Separação do lixo para reciclagem.

Laroche et al., 2001

V.40 Campanhas ambientais.

Veiga-Neto et al., 2012 V.41

Diferencial competitivo ambiental.

V.42 Comportamento pessoal pró-ambiente.

V.43 Inclusão do consumidor em campanhas

Veiga-Neto; Filgueiras, 2013 V.44 Integralidade de caráter.

V.45 Abordagem gradual ao cliente

Fonte: Elaboração própria

3.4. INSTRUMENTO E COLETA DE DADOS

Para a coleta de dados referentes à primeira etapa do estudo, a etapa qualitativa,

procedeu através da técnica de entrevista em profundidade, pois, esta técnica, segundo Godoi

et al. (2010), está associada ao seu caráter aberto e permite a obtenção de uma grande riqueza

informativa, além de ofertar ao pesquisador a oportunidade de clarificação e segmento de

perguntas e respostas em uma interação direta e flexível. Na aplicação da entrevista de

profundidade baseou-se conforme as orientações de Godoi et al. (2010), nas quais determinam

que o entrevistado possa expressar-se a seu modo face ao estímulo do entrevistador; que a

fragmentação e ordem de perguntas não sejam tais que prejudiquem essa expressão livre; e

que fique também aberta ao entrevistador a possibilidade de inserir outras perguntas ou

participações no diálogo, conforme contexto e as oportunidades, tendo sempre em vista o

objetivo geral da entrevista. Apesar de não existir um acordo entre os autores sobre a

utilização, por parte do entrevistador, de um guia de entrevista, como ferramenta reflexiva

auxiliar, contendo a ordenação dos temas possíveis que podem aparecer na conversação,

como aponta Godoi et al. (2010), nesta pesquisa foi utilizado um roteiro de entrevista

68

constituído pelos pontos relevantes à discussão (APÊNDICE 1), como defende Sierra (1998).

Porém, este não enrijeceu o procedimento, mantendo a expressão livre dos entrevistados. Os

entrevistados com os perfis desejados, os praticantes de estratégias, foram contactados através

das mídias sociais digitais.

Na segunda etapa, a fase quantitativa do estudo, a coleta de dados procedeu-se

através de questionário autoadministrado, o survey, que foi realizado por meio eletrônico

(APÊNDICE 4 e 5). Este instrumento foi construído a partir dos resultados obtidos na

entrevista de profundidade, pois, esta serviu para a confirmação das variáveis extraídas do

estudo bibliográfico. Desta forma, embasado nas entrevistas de profundidade, na análise do

padrão de respostas e na continuação da revisão bibliográfica sobre o assunto, elaborou-se o

questionário, no qual foi constituído por duas seções distintas, sendo a primeira, composta por

questões que refletem as variáveis dos construtos pesquisados, e a segunda seção, constituída

por questões sócio-demográfica. Para a operacionalização das variáveis mensuráveis, as

questões que as refletem foram formatadas de forma que as respostas dos pesquisados

situassem dentro de uma grau de concordância ou discordância, a partir da escala de Likert de

5 pontos, tais como: 1 = Discordo totalmente; 2 = Discordo parcialmente; 3 = Nem discordo,

nem concordo; 4 = Concordo parcialmente; e 5 = Concordo totalmente.

As questões foram dispostas a partir de um sorteio para evitar conflito entre questões

que pertençam em uma mesma dimensão, como também, de forma que todos os construtos

investigados fossem abordados até a primeira metade das questões para que se houvesse

desistência por parte do respondente, não influenciasse negativamente no resultado. Também,

seguiu a orientação de Aranha e Zambaldi (2008), quanto à utilização de escala reversa para

evitar a criação de um padrão de resposta automática. Assim, esta metodologia foi utilizada

em 10% das questões do survey, adotando este tipo de escala nas questões Q06; Q14; Q26;

Q35; Q44. Com o objetivo de aferir se os itens das escalas do instrumento de coleta de dados

conseguem traduzir o construto investigado e avaliar a semântica e as possíveis formas

distintas de interpretação das questões, foi submetido o instrumento a um pré-teste utilizando

uma amostra de cinco experts com os seguintes perfis: docente de escola de negócio

(Praticante Formativo), empresário e gerentes de lojas de varejo (Praticantes Internos). Como

defende Malhotra (2005) o pré-teste de um questionário tem como objetivo diagnosticar e

eliminar potenciais problemas. Para isso, são testado conteúdo da questão; enunciado; formato

e layout; dificuldade das perguntas e instruções. Com a realização do pré-teste pôde-se

diagnosticar alguns erros que provocaria má interpretação e termos que têm proximidade mais

com o meio acadêmico do que com a prática cotidiana; semelhanças em questões para

69

variáveis distintas. Desta forma, foram acatadas as orientações dos respondentes do pré-teste

para que o questionário possa atingir o seu objetivo. As alterações realizadas podem ser

visualizadas no quadro 10.

Quadro 10 – Alterações no survey sugeridas pelos especialistas.

ALTERAÇÕES JUSTIFICATIVAS Substituição do termo Ecológico por Ambientalmente correto ou Sustentabilidade

O termo Ecológico denota para a maioria das pessoas associação com vegetação ou produtos de origem vegetal. Podendo interferir na interpretação, pois muito não têm conhecimento mais aprofundado.

Substituição do termo Woorkshop por Reuniões informais

O termo Woorkshop tem significado amplo e pode remeter a interpretação errada.

Diminuição da quantidade das questões invertidas As questões invertidas têm a finalidade de evitar a criação de um padrão de resposta automática testando o respondente quanto a sua atenção. Porém, não precisa ter uma quantidade grande

Nas afirmativas de escala reversa, utilizar a palavra ‘Não’, ao invés de utilizar prefixos negativos

Quando utiliza prefixos negativo poder tornar as afirmativas mais complexas e de difícil entendimento

3.5. TRATAMENTO DOS DADOS DA PESQUISA

No que refere-se ao tratamento dos dados para a etapa qualitativa do estudo, buscou

nas respostas das entrevistas em profundidade frequências do padrão de respostas que

representassem novas variáveis do marketing verde ou que ratificassem as variáveis já

registradas na literatura, bem como as fontes de vantagem competitiva para o cenário atual.

Para cumprir com o objetivo específico de identificar e analisar o grau de

importância das variáveis dos construtos investigados utilizou-se as técnicas estatísticas

descritivas como a medida de tendência central – Média, que fornece um valor que representa

a posição central do conjunto em relação aos demais dados dispostos em torno deste; a

medida de dispersão da amostra – Desvio-padrão, que verifica se existe grande ou pequena

variabilidade entre os dados e, ainda, os valores mínimos e máximos respondidos para cada

variável questionada. Quanto aos objetivos de identificar e analisar as variáveis determinantes

dos constructos estudados, utilizou-se a técnica de análise fatorial exploratória e

confirmatória. Para Corrar et al. (2009) a análise fatorial exploratória é apropriada quando o

pesquisador não tem convicção de que as variáveis possuem alguma estrutura de

relacionamento. Hair et al. (2009) também corroboram a escolha desta técnica nesta etapa da

70

pesquisa, pois segundo o autor o objetivo geral de técnicas de análise fatorial é encontrar um

modo de condensar a informação contida em diversas variáveis originais em um conjunto

menor de dimensões compostas ou variáveis estatísticas com uma perda mínima de

informação. Após a explicitação de uma estrutura de relacionamento entre as variáveis

observáveis, nas quais constituíram-se em variáveis latentes (construtos), utilizou-se a técnica

de análise fatorial confirmatória. Corrar et al. (2009) advoga que esta técnica pretende

confirmar se a teoria que sustenta a hipótese de relacionamento do pesquisador está correta ou

não. Desta forma, propôs as hipóteses de estudo descritas no Quadro 11.

Quadro 11 – Hipóteses do Estudo.

HIPÓTESES EXPLICAÇÃO

H1 O construto Vantagem Competitiva está correlacionado positivamente com o construto Marketing Verde

H2 O construto Estratégia como Prática está correlacionado positivamente com o construto Vantagem Competitiva

H3 O construto Marketing Verde está correlacionado positivamente com o construto Estratégia como Prática

Para proceder a análise fatorial foi necessário verificar a adequabilidade mínima da

amostra para evitar vieses, e segundo Corrar et al. (2009) pode-se avaliar a adequabilidade

através do teste de Kaise-Meyer-Olkin (KMO) e considerar valores próximos de 1,0 (maiores

que 0,5) para justificar o agrupamento adequado e satisfatório das variáveis, bem como a

aplicabilidade da análise fatorial confirmatória. Desta forma, em resumo, os passos à serem

seguidos podem ser enumerados nas seguintes etapas: primeiramente, calcular a matriz de

correlação, a fim de avaliar o grau de relacionamento entre as variáveis e a conveniência da

aplicação da análise; em seguida, a extração dos fatores na qual definirá o número de fatores a

serem extraídos; o terceiro passo destina-se à rotação dos fatores, na qual, para esta pesquisa

utilizou o método de rotação do tipo Quatimax, pois segundo Hair et al. (2009), este método

de rotação concentra-se em rotacionar o fator inicial de modo que uma variável tenha carga

alta em um fator e cargas tão baixas quanto possível em todos os outros fatores. Como este

método se concentra em simplificar as linhas, utilizou-se, também, o método de rotação

Varimax na última análise, pois conforme os mesmos autores, este último método se

diferencia do primeiro por concentrar-se na simplificação das colunas da matriz fatorial,

produzindo variáveis com cargas, as quais se aproximam de -1 ou +1, e algumas cargas

próxima de zero em cada coluna da matriz. O último passo, o cálculo dos escores, que

possibilitará a utilização dos escores resultantes em outros tipos de análises. Após proceder a

71

análise fatorial exploratória, na qual buscou-se, neste tipo de análise, a redução das variáveis

prevalecendo aquelas que têm maior relevância para o construto, realizou-se a análise

confirmatória dos dados obtidos na primeira etapa do processo estatístico, a fim de testar o

quão bem as variáveis medidas representam um número menor de construto, conforme

afirmam Hair et al. (2009).

A fim de identificar a correlação e/ou relação entre os construtos Vantagem

Competitiva; Estratégia como Prática e Marketing Verde utilizou-se como técnica de análise

dos dados a Modelagem de Equações Estruturais (SEM – Structural Equation Modeling),

pois, segundo Hair et al. (2009), esta técnica compreende uma família de modelos estatísticos

que buscam explicar as relações entre múltiplas variáveis através da análise de uma série de

equações que se assemelham as equações de regressão múltipla. Observa-se então, conforme

os autores, que esta técnica fundamenta-se nos métodos de análise fatorial e regressão

múltipla. É relevante perceber, segundo Hair et al. (2009) e Prado (2006) que a técnica de

modelagem de equações estruturais estima uma série de equações de regressão múltipla

separadas, porém, estas equações são analisadas a partir de uma interdependência simultânea

seguindo o modelo estrutural proposto pelo programa, o qual expressa as relações entre as

variáveis independentes e dependentes. Pilati e Laros (2007) adicionam que esta técnica tem

origem histórica híbrida sendo relevante para resolução de problemas práticos de testes de

modelos complexos, com múltiplas variáveis simultâneas e traços latentes.

Para expressar as correlações e relações entre as variáveis latentes (variáveis não

observáveis ou não mensuráveis – os construtos) e as variáveis manifestas ou indicadores

(variáveis observáveis que constituem os construtos) Hair et al. (2009) sugerem sete estágios

os quais, serão explicados nos itens seguintes.

3.5.1. Desenvolvimento do modelo teórico

Baseado na relação de dependência, no qual a alteração de uma variável impacta em

outra variável, e na causalidade destas relações, conforme afirmam Hair et al. (1998), foi

definido, neste estágio, os construtos individuais. Para Hair et al. (2009), apesar da

subjetividade, um dos passos mais importante no processo da Modelagem das Equações

Estruturais é a operacionalização dos construtos, pois a definição dos construtos fornece a

base para a seleção ou planejamento de itens indicadores individuais (variáveis observáveis).

Na definição dos construtos desta pesquisa levou-se em consideração a sugestão dos autores,

72

os quais afirmam que uma boa teoria de mensuração é uma condição necessária para obter

resultados úteis a partir da SEM, pois esta técnica tem um caráter confirmatório. Desta forma,

a base teórica desta pesquisa fundamentou-se em artigos de periódicos nacionais e

internacionais, como também em livros.

A fim de confirmar as variáveis latentes e seus indicadores utilizou-se a técnica de

Análise Fatorial Confirmatória (CFA), pois segundo Hair et al. (2009), uma das maiores

vantagem desta técnica associada a Modelagem de Equações Estruturais é a habilidade de

avaliar a validade de construto de uma teoria de mensuração proposta. Os autores denominam

de validade de construto o grau em que um conjunto de itens medidos (indicadores ou

variáveis observadas) realmente reflete a variável latente (construto), ou seja, os indicadores

devem convergir ou compartilhar uma elevada proporção de variância em comum na qual é

denominada de validade convergente. Esta convergência pode ser mensurada a partir da

avaliação do indicador cargas fatoriais, as quais significam que as variáveis observáveis de

maior carga convergem para algum ponto em comum, constituindo, assim, a variável latente.

Para considerar este item de mensuração aceitou-se o critério de estabelecido Hair et al.

(2009) no qual considera cargas significantes a partir de 0,5. Outra forma de validar as

relações entre as variáveis observadas é através do indicador ‘variância extraída’, na qual

seguiu o mesmo padrão observado para o critério das cargas fatoriais, assumindo como

significante o valor mínimo de 0,5, pois, segundo os autores, quando a variância extraída é

inferior a 0,5 significa que, em média, mais erro permanece nos indicadores do que variância

explicada pela estrutura fatorial latente em um modelo de mensuração. Ainda seguindo os

critérios sugeridos por Hair et al. (2009), pode-se avaliar, também, a validade convergente

através do indicador confiabilidade de construto (CR), na qual aceita-se como significativo

valores a partir de 0,7. Os autores acrescentam que valores entre 0,6 e 0,7 podem ser

aceitáveis quando outros indicadores de validade de construto, por exemplo, a carga fatorial e

a variância extraída estejam dentro do esperado. Também é importante considerar o indicador

validade discriminante,o qual, segundo Hair et al. (2009), representa o grau em que um

construto é verdadeiramente diferente dos demais, ou seja, representa o quanto o construto é

único no modelo de mensuração.

3.5.2. Construção de diagrama de caminho

Nesta etapa do processo, Hair et al. (2009) destacam que é necessário confirmar a

validade e a unidimensionalidade, apesar das escalas já se encontrarem bem definidas, pois, é

neste estágio que todos os construtos são considerados para a formação do modelo de

mensuração e as hipóteses desenvolvidas e traduzidas em equações, representadas na forma

de diagramas de caminho, no qual são explicitadas as relações causais de dependênci

variáveis mensuradas e seus construtos. A unidimensionalidade, segundo os autores, ocorre

quando uma variável observada relaciona

análise é relevante quando se avalia duas ou mais variáveis latentes.

cruzadas serão consideradas como sendo zero quando as variáveis latentes são

unidimensionais (HAIR et al

fatorial exploratória e confirmatória, buscou

5).

Figura 5 – Modelo de mensuração dos construtos pesquisados.

Fonte: Elaboração própria. 3.5.3. Conversão do diagrama de caminhos em um conjunto de modelos estrutural e de

mensuração

É a partir da conversão do diagrama de caminhos em modelo estrutural de

mensuração que, segundo Hair et al. (1998), a realidade extraída dos dados se compara com a

base teórica. Ainda seguindo o pensamento dos autores, este modelo de equações é relevante

para definir as equações estruturais, nas quais relacionam as variáveis latentes, como também,

as variáveis observadas e identificam quais são estas variáveis.



de diagramas de caminho, no qual são explicitadas as relações causais de dependênci


quando uma variável observada relaciona-se unicamente com uma variável latente. Esta

análise é relevante quando se avalia duas ou mais variáveis latentes. Assim, as cargas fatoriais


et al., 2009). Após a especificação dos construtos, a partir da análise

fatorial exploratória e confirmatória, buscou-se a definição do modelo de mensuração (F

Modelo de mensuração dos construtos pesquisados.

.3. Conversão do diagrama de caminhos em um conjunto de modelos estrutural e de

conversão do diagrama de caminhos em modelo estrutural de



equações estruturais, nas quais relacionam as variáveis latentes, como também,

as variáveis observadas e identificam quais são estas variáveis.

73



de diagramas de caminho, no qual são explicitadas as relações causais de dependência entre as


se unicamente com uma variável latente. Esta

Assim, as cargas fatoriais


., 2009). Após a especificação dos construtos, a partir da análise

ão do modelo de mensuração (Figura

.3. Conversão do diagrama de caminhos em um conjunto de modelos estrutural e de

conversão do diagrama de caminhos em modelo estrutural de



equações estruturais, nas quais relacionam as variáveis latentes, como também,

74

3.5.4. Escolha do tipo de matriz de entrada e estimação do modelo teórico

Para o sucesso da análise, é relevante definir a matriz de entrada, pois esta influencia

diretamente nos resultados. Nesta pesquisa utilizou-se a matriz de correlação, na qual a escala

de mensuração de cada variável é extraída pela divisão das variâncias, ou, ainda, as

covariâncias que são extraídas por meio do produto dos desvios padrão. Este procedimento foi

corroborado por Hair et al. (1998), pois segundo os autores, a matriz de correlação mostra-se

mais adequada para compreender o padrão de relações entre as variáveis latentes, sem

explicar a variância total das mesmas. Ainda, conforme a orientação dos mesmos autores,

seguiu-se como o número máximo de variáveis observadas por construto o valor de 10

variáveis e o número mínimo de elementos que compõem a amostra deve ficar entre 100 e

150, quando se utiliza a estimação de máxima verossimilhança (maximum likehood) no

cálculo dos parâmetros.

3.5.5. Avaliação da identificação do modelo estrutural

Segundo Hair et al. (1998) é relevante, neste estágio, descobrir e corrigir os possíveis

problemas de identificação. Desta forma, conforme os autores, destacam-se, como problemas

na interpretação do modelo, os seguintes critérios: erros padrão grandes para um ou mais

coeficientes; ineficiência do programa em inverter a matriz de informação; estimativas

exorbitantes ou impossíveis, como variâncias negativas de erro; correlações muito elevadas,

como por exemplo 0,90 ou mais, entre as variáveis latentes. Hair et al. (1998) sugerem que

para solucionar os problemas citados, deve-se aumentar, de forma gradual, as restrições a

partir da eliminação de relações e/ou correlações no diagrama de caminhos.

3.5.6. Avaliação de critérios de qualidade de ajuste

Na comparação do modelo teórico com a realidade extraída a partir dos dados, é

relevante considerar o ajuste do modelo de mensuração, como também os critérios para a

validade do construto, pois, segundo Hair et al. (2009), a validade do modelo de mensuração

depende da qualidade de ajuste para o mesmo e evidência específica de validade do construto.

A qualidade do ajuste (GOF), segundo os autores, significa o quanto o modelo de mensuração

reproduz a matriz de covariância entre as variáveis observadas, ou seja, a similaridade entre as

75

matrizes de covariância estimada e observada. É relevante destacar que quanto mais próximos

os valores entre as matrizes, melhor o ajuste.

3.5.7. Interpretação e modificação do modelo

Neste estágio foram avaliadas as medidas de ajuste absoluto, pois segundo Hair et al.

(1998), os modelos propostos inicialmente, em geral, tendem a ser rejeitados por testes de

excelência e adequação. Klem (1995) adiciona que é de se esperar a existência de erros, como

por exemplo, erros de medidas nas variáveis mensuradas; erros de especificação no modelo; e

erros de multicolinearidade, nos quais justificam a alteração do modelo inicial. Desta forma,

analisou-se as seguintes medidas de ajuste: valor do Chi-quadrado (X2) em relação aos graus

de liberdade (GL), no qual considerou-se valores iguais ou menores que 3; índice de

qualidade de ajuste (GFI), o qual aceitou-se a variação entre 0 e 1, sendo relevante destacar

que quando este índice assume valores maiores que 0,90 indica que há uma relação perfeita; e

a raiz quadrada da média do erro de aproximação (RMSEA), na qual, para esta medida foi

considerado valores entre 0,05 e 0,08, sendo o valor zero como sendo uma relação perfeita.

Também levou em consideração o índice ajustado de qualidade de ajuste (AGI); índice de

adequação da normalidade (NFI) e o índice de ajuste não-normado (NNFI)). Para estes

índices, conforme Hair et al. (1998), foram considerados valores que variaram de zero a 1,

sendo considerado como boa adequação os índices que assumiram valores acima de 0,90.

76

4. RESULTADOS

Após a extração da realidade realizada através da análise dos dados obtidos nas

pesquisas qualitativa, com o método de entrevista de profundidade; e quantitativa, através do

survey, realizou uma análise descritiva dos dados sócio-demográficos a fim de caracterizar o

sujeito da pesquisa. Estes resultados serão apresentados no item Caracterização dos sujeitos.

Em seguida, foi realizado uma análise descritiva das variáveis mensuradas a fim de avaliar o

comportamento das mesmas em relação a frequência, média, desvio padrão e a amplitude. O

resultado desta análise será abordado no item Análise das Variáveis. Na sequência, a fim de

verificar a validade convergente dos construtos pesquisados – Vantagem Competitiva;

Estratégia como Prática e Marketing Verde, realizou-se o estudo através da análise fatorial

exploratória e confirmatória com o auxílio do software SPSS versão 20, cujos resultados serão

apresentados no item Análise dos Fatores. E por último, a avaliação das correlações existentes

entre os construtos pesquisados foi realizada a partir do método SEM, a partir do auxílio do

software AMOS versão 18. Estes resultados serão apresentados no item Análise das

Correlações.

4.1.CARACTERIZAÇÃO DOS SUJEITOS

Participaram da entrevista em profundidade 31 sujeitos, de diferentes regiões do

Brasil e com conhecimentos e/ou experiências na área mercadológica e de gestão ambiental.

Neste sentido obtiveram-se como amostra consultores empresariais; diretores de empresas de

diversos segmentos de negócios; publicitários; profissionais de marketing; gestores

ambientais; biólogos; administradores. Foi observado, quanto ao gênero, que a maioria dos

participantes foi predominante do gênero masculino. Quanto ao nível de escolaridade foi

constatado que aproximadamente 77% dos entrevistados ou já possuíam o nível superior

completo, ou estavam cursando. Isto demonstra a qualidade das respostas no que refere-se em

estratégias organizacionais. Os respondentes exerciam cargos diversificados, variando desde

executivo/proprietário até o funcionário de baixo escalão. A relevância destes dados foi

corroborada pela característica do construto pesquisado ‘Estratégia como Prática’, no qual

considera, como praticante da estratégia, diversos agentes intra e extraorganizacional,

destituindo a alta gerência e/ou executivo como os únicos responsáveis pela estratégia na

organização. A permeabilidade da estratégia nos diversos níveis organizacionais é

77

corroborada pelos dados obtidos quando se questionou a participação na criação e/ou

inovação da estratégia. Segundo a pesquisa, foi observado que aproximadamente 94% dos

respondentes participa do processo estratégico organizacional, fortalecendo, assim, a

relevância da visão mais socializada da estratégia para as micro e pequenas empresas.

Observou-se, também, que a maioria dos respondentes apresenta um elevado tempo de

empresa e no cargo em exercício, o que fortalece a premissa da experiência como vantagem

na participação do processo estratégico. Os dados sócio-demográficos estão dispostos na

Tabela 1.

Tabela 1 – Análise sócio-demográfica

Frequency Percent

Gênero

Feminino 46 35,4

Masculino 84 64,6

Total 130 100,0

Escolaridade

Ensino Médio completo 30 23,1

Ensino Superior Completo 55 42,3

Ensino Superior Incompleto 45 34,6

Total 130 100,0

Nível do cargo

Alta gerência 11 8,5

Executivo/Proprietário 31 23,8

Funcionário de baixo nível 29 22,3

Gerente intermediário 29 22,3

Supervisor 28 21,5

Total 130 100,0

Tempo de empresa

Até 1 ano 14 10,8

De 1 ano a 2 anos 15 11,5

De 2 anos a 3 anos 14 10,8


De 5 anos acima 65 50,0

Total 130 100,0

Tempo de exercício do cargo

Até 1 ano 19 14,6

De 1 ano a 2 anos 24 18,5



De 5 anos acima 55 42,3

Total 130 100,0

Participação na criação da estratégia

Não 6 4,6

Sim 122 93,8

Total 130 100,0 Fonte: Dados da pesquisa do relatório do SPSS

78

4.2. ANÁLISE DAS VARIÁVEIS

4.2.1. Análise Qualitativa das Variáveis

As variáveis estudas foram obtidas a partir do embasamento teórico e também do

estudo qualitativo realizado através do método de entrevista de profundidade. Esta entrevista

foi realizada através da rede social facebook, em forma de conversa, criando um ambiente

favorável para a expressão dos respondentes a fim de confirmar as variáveis conhecidas ou

extrair novas variáveis.

Percebe-se nas declarações dos entrevistados E1 e E5 a confirmação das variáveis

advindas da literatura, Diferencial competitivo ambiental (V41) citada por Veiga-Neto et al.

(2012); Ofertas de produtos ecológicos (V29) comentado por Straughan e Roberts (1999).

(...) tanto a inovação quanto o valor agregado gerado pela preocupação ambiental se tornam, muitas vezes, fatores determinantes enquanto o consumidor está avaliando suas alternativas, no processo de compra (Entrevistado 1). (...) muitas empresas já utilizam o meio ambiente para se diferenciar das demais, porém além de vender produtos que não agridam o meio ambiente a postura ambientalmente correta no dia-a-dia é muito importante (...) (Entrevistado 5). (...) Na verdade, vejo que toda loja que quer ser vista como empresa verde tem que vender, consumir produtos verdes, senão é falso moralismo (Entrevistado 5).

A partir da resposta do entrevistado de número 5, questionou-se sobre o que levaria a

empresa possuir uma postura ambientalmente correta. Observou-se que alguns entrevistados

acreditam que esta postura ecologicamente correta advém das normas, as quais as

organizações são obrigadas a seguirem. Porém, outros entrevistados defenderam que a decisão

de assumir a postura verde advém de obter vantagem competitiva. Observa-se na transcrição

do entrevistado de número 31 a confirmação da variável Satisfação dos envolvidos (V7)

citado pro D’Aveni (1995), na qual defende que a empresa obtém vantagem competitiva

quando surpreende o cliente melhor do que o seu concorrente.

(...) as empresas que possuem a postura ecológica são porque elas são obrigadas pela legislação que está muito rígida nos tempos de hoje (...) (Entrevistado 23). (...) no tempo de hoje, onde os produtos são todos iguais, a empresa deve buscar diferentes formas de se destacar no mercado. Uma delas é assumir que é uma empresa verde, já que tem muita gente que gosta e se preocupa com o meio-ambiente, saúde boa (...) (Entrevistado 31).

79

Na sequência indagou-se sobre a importância ou não, de propagandas com conteúdos

ambientais, por parte da empresa. As transcrições dos entrevistados E2; E3; E4 e E8

demonstraram que as propagandas voltadas à divulgação de produtos relacionados com a

preservação ambiental são importantes para as empresas na valorização do diferencial verde e

consonantes com as variáveis Diferenciais ecológicos dos produtos (V34); e Mídias sobre

impacto ambiental (V36), ambas originadas de Martinez (2010). Outra variável explicitada na

transcrição foi Divulgar da responsabilidade (V38) citada por Romeiro (2006).

Agregar essa informação a todos os meios de comunicação da empresa com o cliente, desde um folder, email (Entrevistado 2). A propaganda é a alma do negócio. Para os consumidores saberem que tenho esta conduta, precisava anunciar em rádio, tv, panfletagem na rua. Há diversas formas de fazer ser notado pelo cliente (Entrevistado 3). (...) apesar das dificuldades na obtenção das licenças, percebemos o aumento de mídia espontânea por trabalharmos com energia alternativa (Entrevistado 4). (...) e aumentar a geração de mídia espontânea (Entrevistado 8).

A variável Certificação ambiental (V35) citada por Martinez (2010) foi apontada

como relevante no processo de estratégias de marketing verde como corrobora as transcrições

dos entrevistados E3; E11; E13; E15 e E31. As respostas demonstram que investir em

certificação ambiental e portar o selo verde é um fator relevante para atrair o consumidor

consciente, possibilitando, assim, o retorno ao investimento com a implementação da

certificação. O respondente E31 destaca a relevância do poder de adaptação às novas nuances

mercadológica e a necessidade de surpreeender os concorrentes para se destacar no mercado,

corroborando, assim, as variáveis Posicionamento para velocidade (V9) e Posicionamento

para surpresa (V10), ambas citada por D’Aveni (1995).

(...) o selo verde atrai o cliente consciente, pois só ele irá valorizar essa ação (Entrevistado 3). O cliente consciente se sente inclinado a consumir produtos certificado (Entrevistado 11). Esse selo que carregamos agrega valor a nosso peixe no mercado europeu (Entrevistado 13). (...) há ganho de mercado em função da certificação ambiental (Entrevistado 15). O ganho de mercado está em antecipar-se da realidade. Hoje é comum uma maior preocupação com meio ambiente, então, já que os clientes valorizam esta ação, a empresa deve antecipar as cobranças, pois além de agradar o grupo afim, ele se destaca das demais que estão aguardando a cobrança legal (Entrevistado 31).

80

(...) agradar e surpreender o cliente no tempo de hoje é uma regra do mercado para quem quer sobreviver. Então tudo que for atrair mais cliente eu busco para minha empresa (Entrevistado 13)

A importância dos símbolos ambientais inseridas nos rótulos dos produtos

apresentada por Romeiro. (2006) na forma da variável Símbolos ambientais nos produtos

(V37) foi ratificada e apontada como determinante na diferenciação dos produtos

ecologicamente corretos, conforme as entrevistas realizadas com E3 e E9. O entrevistado E28

e E29 confirmaram a variável Normatização (V22), pois segundos os pesquisados, a regra ou

norma, características do construto Prática, são relevantes na comunicação do produto verde.

(...) acredito que existem várias ferramentas: agregar essa informação a todos os meios de comunicação da empresa com o cliente, desde um folder, email, no rótulo das embalagens (Entrevistado 3). (...) as características verdes devem ser expressas para que o produto se diferencie e informe o consumidor (Entrevistado 28). (...) melhor do que escrever as características verdes no rótulo é utilizar imagens que indica que os produtos são verdes, pois poluem menos a visualização (Entrevistado E29) Você vê dois produtos na prateleira, qualidade e preços equivalentes, mas sabe que o produto A é de uma empresa que aposta em sustentabilidade (...). Situações como essa, muitas vezes a empresa sustentável leva vantagem (Entrevistado 9).

Os pesquisados E10 e E17 destacaram que as estratégias de marketing verdes não

estão voltadas apenas para grandes empresas, podendo ser utilizadas por empresas com

poucos recursos. Nas respostas dos mesmos verificaram-se as variáveis, Atuação pró-

ecológica (V28); Produtos que economizam eletricidade (V30) e Utilizar embalagem

reciclável (V31), originadas a partir de Straughan e Roberts (1999); Separação do lixo para

reciclagem (V37) citado por Laroche et al. (2001); Campanhas ambientais (V40); e

Comportamento pessoal pró-ambiente (V42), ambas citadas por Veiga-Neto et al. (2012).

Observou-se, também, as variáveis do construto Vantagem Competitiva, tais como

Investimento em TI (V4) citada por Marques e Lazzarini-Neto (2008) e Efeito da experiência

(V1) citado por Ghemawat (2008); Barney (2000) e Penrose (2006).

Preferindo fornecedores e produtos com práticas verdes, como os que tem baixo consumo e poluem menos. Utilizando papel e embalagens reciclados, promovendo campanhas de conscientização, coleta seletiva na empresa. Para ter uma empresa verde, ao contrário que se pensa não é muito caro e tendo uma boa gestão pode chegar até a economizar e se consegue adiquirir vantagem competitiva a partir do marketing verde (Entrevistado 10).

81

Se a empresa souber usar a tecnologia que está a disposição, ela consegue comunicar com seus clientes de forma muito mais barata do que propagandas em tv, radio ou outro meio. (Entrevistado 10). (...) pode-se conseguir bons resultados a partir de conduta intraorganizacional saudável, fazer a coleta seletiva de seus materiais e demonstrar aos seus clientes que podem contribuir, participar de campanhas, distribuir mudas para reflorestar, etc (Entrevistado 17). Boas campanhas não são aquelas realizadas somente por grandes empresas que têm muito dinheiro. No mercado de hoje, a experiência conta muito para se destacar (Entrevistado 17).

Se questionou se as estratégias de marketing verde são de responsabilidade restrita da

cúpula administrativa. Neste quesito, a partir das expressões dos respondentes, observou-se

que a estratégia de marketing verde abrange não somente o alto escalão da empresa como

também outros níveis de intraorganizacional, corroborando o consenso de praticante da

estratégia. Desta forma, confirmou-se as variáveis Média gerência (V25) abordada por Maia e

Filho (2011) e Atores formativos (V27) citado por Pfeffer e Fong (2004).

(...) na empresa em que trabalho participo ativamente nas ideias da empresas, pois lidero equipes de vendas. Agente adotou um jardim de uma comunidade e colocamos baldes para separação do lixo. Isso foi uma sugestão minha para melhorar a visualização da empresa, e nem sou do alto escalão (Entrevistado 13).

(...) muitas estratégias, não só as verdes, consigo a partir do meu curso de administração. Ao discutir na sala vejo o que pode dar certo na minha empresa (Entrevistado 31).

Foi observado, a partir das entrevistas, que o sucesso das estratégias de marketing

verde, bem como a conquista de vantagem competitiva depende de diversos fatores, tais como

ações individuais das pessoas, normas pré-estabelecidas, expreriência, velocidade de

adaptação e surpresa. Desta forma averigou-se, através das respostas dos pesquisados, que as

variáveis do construto Marketing Verde, tais como Atuação pró-ecológica (V28); Produtos

que economizam eletricidade (V30); Utilizar embalagem reciclável (V31); Diferenciais

ecológicos dos produtos (V34); Separação do lixo para reciclagem (V37); Comportamento

pessoal pró-ambiente (V42); Integralidade de caráter (V44) concentram-se nos constructos

práxis. Também, agrupou neste construto as variáveis do construto Vantagem Competitiva,

que são Efeitos da Experiência (V1); Posicionamento para velocidade (V9). Para o construto

Prática, os pesquisados compreenderam que são ações advindas de uma regra ou norma pré-

estabelecida. Desta forma, foi agrupado como práticas as seguintes variáveis do Marketing

Verde: Oferta de produtos ecológicos (V29); Oferta de produtos recicláveis (V32); Símbolos

ambientais nos produtos (V39); Inclusão do consumidor em campanhas ambientais (V43);

82

Abordagem gradual ao cliente (V45). Também foi inserido neste grupo a variável Satisfação

dos envolvidos (V7) que constitui o construto Vantagem Competitiva. Os mesmos

pesquisados entenderam que o constructo praticante engloba todas as atividades que

dependem da aprovação do diretor ou a média gerência da empresa. Desta forma pode-se

listar, como variáveis de Marketing Verde relacionadas a este constructo, as seguintes:

Propaganda ambiental (V33); Certificação ambiental (V35); Mídias sobre impacto

ambiental (V36); Campanhas ambientais (V40); Diferencial competitivo ambiental (V41);

Divulgação da responsabilidade (V38). No que refere-se as variáveis do construto Vantagem

Competitiva, foram agrupadas como relacionadas aos construto praticante as seguintes:

Economia de Escopo (V2); Inteligência Competitiva (V3); Investimento em TI (V4); Redes de

relacionamento interorganizacionais (V5); Core competence (V6); Vidência estratégica

(V8); Posicionamento para surpresa (V10); Alteração das regras do jogo (V11); Sinalização

da intenção estratégica (V12); Investidas estratégicas simultâneas (V13).

O sucesso de qualquer estratégia está na integração e compreensão de todos. Algumas dependem mais do comportamento individual como por exemplo separar o lixo. Apesar de regra, os funcionários ainda colocam o lixo nos vasilhames errados (Entrevistado 5). A participação de ação de reflorestamento, por exemplo, depende somente do estrategista da empresa, o funcionário não determina nada na empresa (Entrevistado 7). Algumas ações cabem somente aos dirigentes da empresa, como por exemplo, a obtenção de certificados, participação de campanha, compra de produtos verdes, propagandas, etc. Porém é muito importante o comportamento dos funcionários praticar as ações sustentáveis. Por exemplo, toda vez que vou ao supermercado o caixa me oferece a sacola reutilizável. Se isso for uma regra, quase nehum segue! (Entrevistado 10) É uma regra na minha empresa reaproveitar o papel de impressão errada como rascunho ou até impressão para circulação interna (Entrevistado 17). O comportamento do funcionário é muito importante, de nada adianta a empresa determinar uso de embalagem reciclável, reaproveitamento se eles fazem ao contrário. É desestimulador a empresa pregar algo e os funcionários fazerem diferente (Entrevistado 17).

Com a análise qualitativa das variáveis pesquisadas foi possível identificar aquelas

que se destacaram na opinião dos pesquisados, mostrando-se as mais importantes para cada

construto (Tabela 2).

83

Tabela 2- Principais Variáveis Extraídas a Entrevista de Profundidade

CONSTRUTO VARIÁVEIS AUTORES

Vantagem Competitiva

V1- Efeito da experiência Ghemawat,2008; Barney, 2000;

Penrose, 2006

V4-Investimento em TI Marques; Lazzarini-Neto, 2008

V7-Satisfação dos envolvidos

D’Aveni, 1995 V9- Posicionamento para

velocidade

V10- Posicionamento para surpresa

Estratégia como Prática

V22- Normatização Johnson et al. 2007

V25- Média gerência Maia; Filho, 2011

V27- Atores formativos Pfeffer; Fong, 2004

Marketing Verde

V28- Atuação pró-ecológica


V29- Ofertas de produtos

ecológicos

V30- Produtos que economizam

eletricidade

V31- Utilizar embalagem reciclável

V34- Diferenciais ecológicos dos

produtos

Martinez, 2010 V35- Certificação ambiental

V36- Mídias sobre impacto

ambiental

V37- Símbolos ambientais nos

produtos Romeiro, 2012

V38- Divulgação da

responsabilidade

V39- Separação do lixo para

reciclagem Laroche et al., 2001

V40- Campanhas ambientais

Veiga-Neto et al., 2012

V41- Diferencial competitivo

ambiental

V42- Comportamento pessoal pró-

ambiente


84

4.2.2. Análise Descritiva das Variáveis Relacionadas ao Construto Vantagem

Competitiva.

Ao submeter as variáveis mensuradas do construto Vantagem Competitiva ao

processo estatístico descritivo observou-se que a maioria obteve uma media alta, mostrando-

se importante no contexto da aquisição do desempenho superior em relação ao concorrente.

Porém destaca-se, nesta análise, a variável Alterando as regras do jogo (V11) por possuir

maior variabilidade em relação à média, ou seja, tem elevado desvio padrão. A sua média,

também se destacou, pois apresentou-se menor em relação as demais variáveis analisadas. Por

outro lado as variáveis que obtiveram maiores médias foram Core Competence (V6); e

Investidas estratégicas simultâneas (V13). Esta informação demonstra o grau de importância,

na visão dos pesquisados, destas variáveis para a conquista da vantagem competitiva.

Embasado na literatura, observa se que estas variáveis estão relacionadas no desempenho

superior, pois como defende D’Aveni (1995) a superação da concorrência está em aumentar a

imprevisibilidade dos mesmos que pode ser obtida a partir de investimentos em áreas

distintas. Para isso, segundo o autor, é necessário que a organização tenha habilidades únicas

nas áreas a serem investidas. É relevante destacar que três variáveis - Efeito da experiência

(V1); Vidência estratégica (V8); Sinalização da intenção estratégica (V12), não apontaram

escores de notas mínimos (1-discordo totalmente e 2-discordo parcialmente), refletindo a

aprovação destas variáveis como sendo importantes no processo de aquisição da vantagem

competitiva (Tabela 3).

Tabela 3 – Estatística descritiva para o construto Vantagem Competitiva.

VARIÁVEIS RESPOSTAS MÉDIA DESVIO PADRÃO

MIN MAX

V13-Investidas estratégicas simultâneas 130 4,69 0,595 2 5 V6-Core competence 130 4,69 0,657 1 5 V9-Posicionamento para velocidade 130 4,67 0,761 1 5 V1-Efeito da experiência 130 4,60 0,565 3 5 V3-Inteligência competitiva 130 4,60 0,689 2 5 V7-Satisfação dos envolvidos 130 4,59 0,775 1 5 V8-Vidência estratégica 130 4,54 0,599 3 5 V4-Investimento em TI 130 4,49 0,891 1 5 V2-Economia de escopo 130 4,45 0,818 2 5 V10-Posicionamento para surpresa 130 4,37 0,925 1 5 V5-Redes de relacionamento 130 4,35 0,834 1 5 V12-Sinalização da intenção estratégica 130 4,22 0,682 3 5 V11-Alterando as regras do jogo 130 3,88 1,161 1 5

Fonte: Dados da pesquisa do relatório do SPSS

85

Ao avaliar as variáveis que se destacaram por não apresentarem pontuação nas

escalas Discordo totalmente e Discordo parcialmente, observou-se, em relação a variável

Efeito da experiência (V1) que 96,1% dos pesquisados concordaram que esta variável é

importante na aquisição de vantagem competitiva, enquanto apenas 3,8% não tiveram opinião

positiva nem negativa. A segunda variável de destaque, seguindo este critério, foi a variável

Vidência estratégica (V8), pois os que concordaram com a variável como sendo relevante

para a vantagem competitiva constituiu-se em 94,6% dos respondentes, enquanto 5,4% nem

discordou nem concordou. E por fim, a variável Sinalização da intenção estratégica (V12),

que por sua vez, teve 85,4% de concordância entre os pesquisados, e 14,6% nem discordou

nem concordou (Tabela 4).

Tabela 4 – Análise das variáveis do construto Vantagem Competitiva segundo o critério de escala VARIÁVEL ESCALA FREQUÊNCIA PORCENTAGEM

V1-Efeito da experiência

nem discordo nem concordo

5 3,8

concordo parcial 42 32,3 concordo total 83 63,8 Total 130 100,0

V8-Vidência estratégica


7 5,4


V12-Sinalização da intenção estratégica


19 14,6



4.2.3. Análise Descritiva das Variáveis Relacionadas ao Construto Estratégia como

prática

Neste construto, ao realizar a análise estatística descritiva observou-se que todas as

variáveis pesquisadas obtiveram a média elevada, sendo a variável Imprensa de negócio

(V26) com a menor média calculada (4,07), mostrando-se, assim, a menos importante no

processo estratégico organizacional, conforme as respostas dos pesquisados. Segundo o

critério de avaliação quanto ao escore de nota, destacou-se quatro variáveis, a; Normatização

86

(V22) e Atores formativos (V27), que não tiveram pontuação para as escalas Discordo

totalmente e Discordo parcialmente. A primeira variável, Interação social (V15), teve 94,6%

dos respondentes que concordou com a relevância desta para o desenvolvimento da estratégia

na organização, enquanto que 5,4% dos pesquisados respondeu que nem discordava nem

concordava. Para a variável Comunicação socializada (V21) 87,5% dos entrevistados

concordou que este tipo de comunicação facilita a absorção da estratégia, pois há uma

suspensão das estruturas normais de discurso e a hierarquia, enquanto 12,5% não discordou

nem concordou. A terceira variável destacada nesta análise foi a Normatização (V22), cujo

percentual de respondentes que concordaram com que as normas da empresa expressas em

roteiro, cartilhas ou outro instrumento de divulgação aos colaboradores direcionam o

comportamento dos mesmos, foi de 78,5%, contra os 21,5% que respondeu que nem

discordava nem concordava. A última variável destacada foi Atores formativos (V27) na qual

teve o maior índice de concordância, em relação às demais variáveis destacadas. Para esta

variável, 97% dos entrevistados acredita que as escolas de negócios contribuem para o

desenvolvimento do processo estratégico organizacional, enquanto, apenas 3% dos

entrevistados respondeu que nem discorda nem concorda .Os dados que explicam esta análise

podem ser visto na Tabela 5.

Tabela 5 – Análise das variáveis do construto Estratégia como Prática segundo o critério de escala.

VARIÁVEL ESCALA FREQUÊNCIA PORCENTAGEM

V15- Interação social


7 5,4

concordo parcial 52 40,0 concordo total 71 54,6

Total 130 100,0

V21- Comunicação socializada


16 12,3


Total 130 100,0

V22- Normatização

nem nem 28 21,5 concordo parcial 63 48,5 concordo total 39 30,0

Total 130 100,0

V27- Atores formativos


4 3,0


Total 130 100,0


87

4.2.4. Análise Descritiva das Variáveis Relacionadas ao Construto Marketing Verde

Neste construto, as variáveis, em sua maioria, mostraram-se importante para a

estratégia de marketing verde, pois as suas médias foram elevadas, com a exceção da variável

Integralidade de caráter (V45), cuja média ficou em 2,58. De acordo com a visão dos

pesquisados, a variável Comportamento pessoal pró-ambiente (V42), que valoriza a postura

ambientalmente correta dos colaboradores para a formação da imagem de empresa amiga do

ambiente, é a mais importante para o marketing verde, pois sua média calculada é de 4,57. Foi

observado que algumas variáveis (V33; V36 e V38) tiveram média semelhante, porém houve

variabilidade entre os dados, produzindo desvio padrão diferentes (Tabela 6). Tabela 6 – Estatística descritiva para o construto Vantagem Competitiva.

VARIÁVEL RESPOSTAS MÉDIA DESVIO PADRÃO MIN MAX

V42-Comportamento pessoal pró-ambiente 130 4,57 0,787 1 5 V41-Diferencial competitivo ambiental 130 4,52 0,739 2 5 V30-Preferências por equipamentos mais econômicos 130 4,49 0,790 1 5 V38-Divulgação da responsabilidade 130 4,45 0,818 1 5 V36-Mídias sobre impacto ambiental. 130 4,45 0,758 2 5 V33-Propaganda ambiental. 130 4,45 0,683 3 5 V29-Ofertar produtos ecológicos. 130 4,43 0,853 1 5 V39-Separação do lixo para reciclagem. 130 4,35 0,895 1 5 V31-Utilizar embalagem reciclável. 130 4,35 0,644 3 5 V34-Diferenciais ecológicos dos produtos. 130 4,35 0,860 1 5 V44-Abordagem gradual ao cliente. 130 4,33 0,839 1 5 V28-Atuação pró-ecológica. 130 4,32 0,625 3 5 V43-Inclusão do consumidor em campanhas 130 4,30 0,764 3 5 V40-Campanhas ambientais. 130 4,27 0,852 1 5 V32-Oferta de produtos recicláveis. 130 4,24 0,735 3 5 V37-Símbolos ambientais nos produtos. 130 4,22 0,670 3 5 V35-Certificação ambiental. 130 4,21 0,744 3 5 V45-Integralidade de caráter 130 2,58 1,328 1 5


Ao avaliar os valores mínimos e máximos da escala utilizada no survey, observou-se

que sete variáveis se destacaram por não apresentarem pontuações nos escores mínimos de

nota da escala (1-Discordo totalmente; 2-discordo parcialmente). Desta forma, destacou-se a

variável Atuação pró-ecológica (V28), na qual valoriza o comportamento ambiental da

empresa para a construção de imagem amiga do ambiente. Neste quesito, 91,6% dos

respondentes concordaram, enquanto que apenas 9,4% respondeu que nem discorda nem

88

concorda. A segunda variável que se destacou também, foi variável Utilizar embalagem

reciclável. Para esta variável 90,7% dos pesquisados concordaram que esta variável é

importante para posicionar a empresa como ecologicamente correta, os que não tiveram

opinião formada constitui um grupo de 9,3%. Ofertar produtos recicláveis (V32) ao

consumidor, também foi considerado relevante para a construção da imagem de empresa

inclinada à orientação de marketing verde, pois conforme os respondentes, 82,3% acreditam

que é uma estratégia relevante para o posicionamento ambiental, enquanto 17,7 % respondeu

que nem discorda nem concorda. Em relação a Propaganda ambiental (V33), 89,2% acredita

que este é um meio da empresa se posicionar, porém, 10,8% não teve opinião formada sobre o

assunto. Para a variável Certificação ambienta1 (V35), 80,8% dos respondentes concordou

que expor os selos verdes contribui para captação do público sensível às questões ambientais,

constituindo-se uma estratégia de marketing verde importante. Os Símbolos ambientais (V37)

nos produtos são considerados importantes como estratégia de marketing verde para 86,2%

dos respondentes, pois tais símbolos valorizam o caráter verde do produto atraindo o público

sensível ao tema. E por último, a variável Inclusão do consumidor em campanhas (V43)

mostrou-se importante para 81,6% dos pesquisados, enquanto que 18,4% não tinha opinião

constituída do assunto. Os dados discutidos podem ser visualizados na Tabela 7.

Tabela 7 – Análise das variáveis do construto marketing Verde segundo o critério de escala.

VARIÁVEL ESCALA FREQUÊNCIA PORCENTAGEM V28-Atuação pró-ecológica nem discordo

nem concordo

concordo total

concordo parcial

Total

11

53

66

130

8,5

40,8

50,8

100,0

V31-Utilizar embalagem reciclável nem discordo

nem concordo

concordo total

concordo parcial

Total

12

57

61

130

9,2

43,8

46,9

100,0

V32-Oferta de produtos recicláveis nem discordo

nem concordo

concordo total

concordo parcial

Total

14

72

44

130

10,8

55,4

33,8

100,0

89

V35-Certificação ambiental nem discordo

nem concordo

concordo total

concordo parcial

Total

25

52

53

130

19,2

40,0

40,8

100,0

V37-Símbolos ambientais nos

produtos nem discordo

nem concordo

concordo total

concordo parcial

Total

18

46

66

130

13,8

35,4

50,8

100,0

V43-Inclusão do consumidor em

campanhas nem discordo

nem concordo

concordo total

concordo parcial

Total

24

63

43

130

18,5

48,5

33,1

100,0


4.3. ANÁLISE DOS FATORES

Para definir uma estrutura inerente entre as variáveis observáveis de cada construto

utilizou-se a Análise Fatorial Exploratória e por seguinte Confirmatória como técnica de

interdependência, a fim de analisar a estrutura das inter-relações (correlações) em um grande

número de variáveis, como define Hair et al. (2009). Os dados foram tratados e analisados

com recurso ao software de análise estatística SPSS Versão 20. Para extração dos fatores

utilizou-se o método de Componentes Principais optando pela rotação Quartimax, por esta,

segundo Hair et al. (2009), se concentrar em rotacionar o fator inicial de modo que uma

variável tenha carga alta em um fator e cargas tão baixas quanto possível em todos os outros

fatores. Como este método se concentra em simplificar as linhas, utilizou-se, também, o

método de rotação Varimax na última análise, pois conforme os mesmos autores, este último

método se diferencia do primeiro por concentrar-se na simplificação das colunas da matriz

fatorial, produzindo variáveis com cargas, as quais se aproximam de -1 ou +1, e algumas

cargas próxima de zero em cada coluna da matriz.

4.3.1. Análise Fatorial do Construto Vantagem Competitiva.

Na primeira análise das variáveis que constituem o construto Fontes de Vantagens

Competitivas, observou-se que o índice de adequação de Kaiser, Meyer e Olkin (KMO)

90

apresentou o valor de 0,768 e um nível de significância zero (Tabela 8), conferindo a

viabilidade à Análise Fatorial Exploratória, como afirmam Hair et al. (2009) e Corrar et al..

(2009).

Tabela 8 – Teste do KMO e Teste de Esferecidade de Bartlett do Construto Vantagem Competitiva

(Primeira análise fatorial).

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. 0,768

Bartlett's Test of Sphericity

Approx. Chi-Square 324,431

Df 78

Sig. 0,000


Ao avaliar o total de variância em que uma variável original compartilha com as

demais variáveis do construto, ou seja, a sua comunalidade, observou-se que três variáveis –

Investidas estratégicas simultâneas (V13); Vidência estratégica (V8); e Economia de escopo

(V2) apresentaram valores distantes do esperado que é 0,5 (Tabela 9), o que sugere, segundo

Hair et al. (2009), a eliminação das mesmas para este construto ou podendo ser reagrupadas,

caso exista alguma relação entre as mesmas, em um novo construto.

Tabela 9 – Variância das variáveis do construto Vantagem Competitiva (Primeira análise).

Initial Extraction

V13-Investidas estratégicas simultâneas. 1,000 0,244

V8-Vidência estratégica. 1,000 0,477

V11-Alterando as regras do jogo 1,000 0,777

V10-Posicionamento para surpresa. 1,000 0,494

V12-Sinalização da intenção estratégica. 1,000 0,596

V1-Efeito da experiência 1,000 0,567

V6-Core competence. 1,000 0,538

V5-Redes de relacionamento. 1,000 0,558

V7-Satisfação dos envolvidos. 1,000 0,510

V4-Investimento em TI. 1,000 0,670

V2-Economia de escopo. 1,000 0,389

V9-Posicionamento para velocidade. 1,000 0,602

V3-Inteligência Competitiva 1,000 0,710 Fonte: Dados da pesquisa do relatório do SPSS

91

A permanência das variáveis que apresentaram valores abaixo do esperado na análise

da comunalidade foi facilitada pela análise da Correlação de anti-imagem, na qual, segundo

Hair et al.. (2009), indica o poder de explicação dos fatores em cada uma das variáveis

analisadas, sendo considerado muito pequeno o poder de explicação das variáveis quando

assumem valores inferiores a 0,50. Desta forma, apesar das variáveis V2; V8 e V13

apresentarem as cumunalidades, respectivamente, de 0,389; 0,477 e 0,244, as mesmas

possuíram o poder de explicação, segundo a matriz de anti-imagem os seguintes respectivos

valores 0,820; 0,715; 0,843.

Ao analisar a tabela de variância explicada, na qual apresenta os autovalores iniciais,

os valores após extração e após rotação, observou-se que o construto Vantagem Competitiva

deveria ser dividido em quatro variáveis latentes, pois este reagrupamento promoveria um

grau de explicação de 54, 850 %, conforme a Tabela 10.

Tabela 10 – Variância Total Explicada do construto Vantagem Competitiva (Primeira análise fatorial).


Ao analisar a matriz componente rotacionada constatou que, conforme o programa,

as variáveis observadas de cargas mais elevadas se reagruparam no Fator 1 ou fator principal,

constituído pelas variáveis Economia de escopo (V2); Investimento em TI (V4); Rede de

Component Initial Eigenvalues Extraction Sums of

Squared Loadings

Rotation Sums of

Squared Loadings

Total % of

Variance

Cumulative

%

Total % of

Variance

Cumulative

%

Total % of

Variance

Cumulative

%

1 3,680 28,306 28,306 3,680 28,306 28,306 2,819 21,686 21,686

2 1,229 9,453 37,759 1,229 9,453 37,759 1,676 12,891 34,577

3 1,188 9,140 46,899 1,188 9,140 46,899 1,352 10,396 44,973

4 1,034 7,951 54,850 1,034 7,951 54,850 1,284 9,877 54,850

5 0,976 7,511 62,361

6 0,887 6,826 69,187

7 0,806 6,196 75,384

8 0,782 6,014 81,398

9 0,637 4,902 86,300

10 0,544 4,186 90,486

11 0,449 3,456 93,942

12 0,423 3,256 97,197

13 0,364 2,803 100,000

92

relacionamento (V5); Core competence (V6); Satisfação dos envolvidos (V7);

Posicionamento para velocidade (V9); Posicionamento para surpresa (V10); Investidas

estratégicas simultâneas (V13). A distribuição das variáveis mensuradas nos seus respectivos

fatores pode ser observada na Tabela 11.

Tabela 11 – Matriz Componente Rotacionada do construto Vantagem Competitiva (Primeira análise

fatorial com rotação quartimax).

Component

1 2 3 4

V4-Investimento em TI. 0,723 -0,355


V7-Satisfação dos envolvidos. 0,681 0,201

V10-Posicionamento para surpresa. 0,623 0,304

V2-Economia de escopo. 0,610



V13-Investidas estratégicas simultâneas. 0,383 0,291

V1-Efeito da experiência 0,743


V11-Alterando as regras do jogo 0,873

V3-Inteligência Competitiva 0,404 0,730

V12-Sinalização da intenção estratégica. 0,375 0,648 Fonte: Dados da pesquisa do relatório do SPSS

Apesar das variáveis Efeito da experiência (V1) e Alterando as regras do jogo (V11)

possuírem cargas elevadas para o fator 2 e fator 3 respectivamente, como demonstrou a matriz

de componente rotacionada, as mesmas apresentaram-se isoladas, não participando de

nenhum dos outros fatores sugeridos pela análise. Desta forma, optou-se pela eliminação

destas variáveis e a repetição da análise.

Ao proceder a segunda análise fatorial observou-se que o poder de explicação

elevou-se para aproximadamente 52,1% , considerando agora três componentes que explicam

as variáveis mensuradas (Tabela12).

93

Tabela 12 – Variância Total Explicada do construto Vantagem Competitiva (Segunda análise fatorial).


Squared Loadings

Rotation Sums of

Squared Loadings

Total % of

Variance

Cumulative

%

Total % of

Variance

Cumulative

%

Total % of

Variance

Cumulative

%

1 3,544 32,220 32,220 3,544 32,220 32,220 3,373 30,662 30,662

2 1,126 10,236 42,457 1,126 10,236 42,457 1,187 10,794 41,456

3 1,061 9,642 52,099 1,061 9,642 52,099 1,171 10,642 52,099

4 0,964 8,761 60,860

5 0,855 7,772 68,632

6 0,806 7,327 75,959

7 0,764 6,950 82,909

8 0,563 5,122 88,031

9 0,486 4,422 92,453

10 0,460 4,180 96,633

11 0,370 3,367 100,000


Observa-se que apesar do grau de explicação para três componentes ter se elevado

em comparação a análise anterior, o primeiro fator concentra as variáveis de maior carga

produzindo uma discrepância de explicação ao comparar o primeiro fator (30,662%) com o

fator 2 (10,794%) e o fator 3 (10, 642%). Para melhorar a interpretação dos dados obtidos faz-

se necessário avaliar a matriz componente rotacionada (Tabela 13).

Tabela 13 – Matriz Componente Rotacionada (Segunda análise fatorial com rotação quartimax).

Component

1 2 3

V9-Posicionamento para velocidade. 0,708

V7-Satisfação dos envolvidos. 0,688

V4-Investimento em TI. 0,682 0,242 -0,379

V10-Posicionamento para surpresa. 0,660




V13-Investidas estratégicas simultâneas. 0,452


V12-Sinalização da intenção estratégica. 0,355 0,727

V3-Inteligência Competitiva 0,459 -0,260 0,607


94

A partir da análise da matriz componente rotacionada constatou-se que a variável

Vidência estratégia (V8), apesar de possuir carga explicativa alta (0,779) no fator 2, mostra-se

praticamente isolada, já que a sua contribuição no fator 1 é considerada baixa (0,258). A

mesma interpretação foi obtida ao analisar a variável Sinalização da intenção estratégica

(V12). Esta variável apresentou uma carga alta (0,727) para o fator 3, mas também contribuía

para o fator 2, porém com uma carga baixa (0,355). Desta forma, optou-se pela eliminação

destas vaiáveis (V8; V12) e procedeu-se uma terceira análise fatorial do construto.

Nesta nova análise, observou-se que as variáveis mensuradas se reagruparam em dois

componentes possuindo um poder de explicação de aproximadamente 48% (Tabela 14). Ao

compara com a análise anterior, houve aumento de explicação, porém, o fator 1 continua

possuindo o maior grau de explicação discrepante em relação ao segundo fator, sugerindo,

assim, uma análise criteriosa das variáveis mensuradas a fim de conhecer o grau de

importância das mesmas para os construtos sugeridos.

Tabela 14 – Variância Total Explicada do construto Vantagem Competitiva (Terceira análise fatorial).


Squared Loadings

Rotation Sums of

Squared Loadings

Total % of

Variance

Cumulative

%

Total % of

Variance

Cumulative

%

Total % of

Variance

Cumulative

%

1 3,314 36,821 36,821 3,314 36,821 36,821 3,187 35,411 35,411

2 1,036 11,512 48,333 1,036 11,512 48,333 1,163 12,922 48,333

3 0,944 10,489 58,822

4 0,851 9,452 68,274

5 0,773 8,586 76,860

6 0,621 6,898 83,758

7 0,550 6,114 89,872

8 0,464 5,158 95,031

9 0,447 4,969 100,000


A fim de averiguar a relevância das variáveis mensuradas para os seus componentes

avaliou-se a matriz componente rotacioanda (Tabela 15), na qual foi constatado a participação

mínima da variável Inteligência competitiva (V3) para o fator 1, apesar da sua carga

explicativa alta para o fator 2.

95

Tabela 15 – Matriz Componente Rotacionada (Terceira análise fatorial com rotação quartimax).

Component

1 2

V4-Investimento em TI. 0,764 -0,259


V6-Core competence. 0,634

V10.Posicionamento para surpresa. 0,625

V5-Redes de relacionamento. 0,621



V13-Investidas estratégicas simultâneas. 0,459

V3-Inteligência Competitiva 0,265 0,861 Fonte: Dados da pesquisa do relatório do SPSS

Devido a variável Inteligência competitiva (V3) possuir a carga baixa para o fator 1,

considerou-se, então, que a mesma se comportou isolada, pois o fator 2, no qual a variável

possuía maior representatividade, não apresentou outras variáveis significantes que pudessem

constitui um componente representativo. Desta forma, optou-se pela eliminação da mesma e a

procedeu a quarta análise do construto pesquisado.

Nesta nova análise, optou-se pela rotação varimax e obteve-se a redução do número

de componentes para apenas um fator (01) alcançando o poder de explicação de

aproximadamente 39,5%, conforme a Tabela 16.

Tabela 16 – Variância Total Explicada do construto Vantagem Competitiva (Quarta análise fatorial).


Squared Loadings

Total % of

Variance

Cumulative

%

Total % of

Variance

Cumulative

%

1 3,157 39,469 39,469 3,157 39,469 39,469

2 0,946 11,819 51,288

3 0,868 10,852 62,139

4 0,775 9,684 71,824

5 0,639 7,988 79,812

6 0,621 7,758 87,570

7 0,532 6,654 94,223

8 0,462 5,777 100,000


96

Ao analisar a matriz componente observou-se que a variável Investidas estratégicas

simultâneas (V13) apresentou menor peso ou índice (Tabela 10). A fim de somar outros

critérios para a análise, avaliou também a matriz de comunalidade (Tabela17), na qual

constatou-se que esta variável possui baixa variância compartilhada com as demais do

construto, fortalecendo a decisão de removê-la do fator para uma posterior análise.

Tabela 17 – Matriz Componente Rotacionada (Quarta análise fatorial).

Component

1


V4-Investimento em TI. 0,710






V13-Investidas estratégicas simultâneas. 0,467 Fonte: Dados da pesquisa do relatório do SPSS

Após a eliminação da variável Investidas estratégicas simultâneas (V13) observou-se

que o poder de explicação do construto elevou-se para aproximadamente 43% (Tabela 18).

Tabela 18 – Variância Total Explicada do construto Vantagem Competitiva (Quinta análise fatorial).


Squared Loadings

Total % of

Variance

Cumulative

%

Total % of

Variance

Cumulative

%

1 2,998 42,830 42,830 2,998 42,830 42,830

2 0,887 12,676 55,506

3 0,787 11,244 66,750

4 0,683 9,764 76,514

5 0,636 9,083 85,596

6 0,539 7,702 93,299

7 0,469 6,701 100,000


97

O construto Vantagem Competitiva, após as reduções, mostrou-se satisfatório, sendo

constituído pelas variáveis,: Economia de escopo (V2); Investimento em TI (V4); Redes de

relacionamento (V5); Core competence (V6); Satisfação dos envolvidos (V7);

Posicionamento para velocidade (V9); Posicionamento para surpresa (V10), conforme a

matriz componente (TABELA 19).

Tabela 19 – Matriz Componente (Quinta análise fatorial com rotação varimax).

Component

1







V2-Economia de escopo. 0,600 Fonte: Dados da pesquisa do relatório do SPSS

4.3.2. Análise Fatorial do Construto Estratégia como Prática

O construto da Estratégia como Prática (ECP), conforme os especialistas do tema,

Whittington (2006); Jarzabkowsk et al. (2007); Johnson et al. (2007); Maia (2010), é

constituídos por três construtos ou fatores de primeira ordem, tais como, práxis, prática e

praticantes. Na pesquisa da literatura e a partir da análise qualitativa realizada através da

entrevista de profundidade, observou-se que o construto de primeira ordem denominado

Práxis poderia ser explicado pelas seguintes variáveis mensuráveis: Estudo constante das

práticas (V14); Interação social (V15); Debate da estratégia (V16); Conhecimento da

experiência (V17); Preparação do estrategista (V18). O construto Prática, por sua vez, seria,

inicialmente, explicado pelas variáveis Episódios estratégicos (V19); Reflexão das estratégias

(V20); Comunicação socializada (V21); Normatização (V22). E por último, o construto

Praticante foi constituído pelas variáveis Diversidade de estrategistas (V23); Consultoria

estratégica (V24); Média gerência (V25); Imprensa de negócio (V26); Atores formativos

(V27).

98

A fim de obter um fator conciso e que explique as variáveis mensuradas de forma

satisfatória, foi desconsiderado, para o estudo quantitativo, a subdivisão em práxis, prática e

praticantes, pois este modelo, desenvolvido por Whittington (2006), tem como objetivo

facilitar o entendimento e integrar os níveis intra e extraorganizacionais. Jarzabkowisk et

al.(2007) destacam que o fazer estratégia, no qual denominou de strategizing, ocorre

justamente na sobreposição de três dimensões de análise, corroborando, assim, a decisão de

unificação das variáveis em um único construto.

Ao proceder a análise fatorial utilizando o método de Componentes Principais e a

rotação ortogonal do tipo Quartimax obteve-se como medida de adequação da amostra

(KMO) igual a 0,776 (Tabela 20), corroborando a escolha do método estatístico de análise.

Tabela 20 – Teste do KMO e Teste de Esferecidade de Bartlett do Construto Estratégia como Prática

(Primeira análise fatorial).




df 91

Sig. 0,000 Fonte: Dados da pesquisa do relatório do SPSS

O programa sugeriu que as variáveis mensuradas fossem agrupadas em quatro

fatores, já que para este agrupamento o poder de explicação atingiu aproximadamente 57%

(Tabela 21). Ao avaliar o valor após extração, conclui-se que o fator 1 se distancia, quanto à

explicação, dos demais fatores sugerindo, então, uma análise mais aprofundada, a partir da

matriz componentente rotacionada, já que esta, devido ao método rotacional escolhido,

distribui as variáveis de menores cargas nos grupos de importância secundária.

99

Tabela 21 – Variância Total Explicada do Construto Estratégia como Prática (Primeira análise fatorial).


Ao avaliar a matriz componente rotacionada, observou-se que a variável

Comunicação socializada (V21) apresentou-se isolada, contribuído para a explicação apenas

do fator 2. A variável Normatização (V22), apesar de contribuir para a explicação do quarto

fator de forma relativamente alta, a mesma tem participação baixa no componente principal –

Fator 1, no qual concentram-se as variáveis observadas de maior efetividade para explicação

do mesmo. Seguindo esta mesma linha de análise, a variável Estudo constante das práticas

(V14) comporta-se de forma semelhante a variável Normatização (V22), sendo a primeira,

com elevada carga (0,768) no componente secundário – Fator 3, e baixa carga de explicação

para o componente no fator 1. A variável Episódios estratégicos (V19) não influencia no

poder de explicação do primeiro fator, estando presente apenas no segundo fator com uma

carga relativamente baixa (0,291) e no terceiro fator com a carga explicativa de 0,666. O

comportamento destas variáveis e as demais analisadas encontram-se na Tabela 22.


Squared Loadings

Rotation Sums of

Squared Loadings

Total % of

Variance

Cumulative

%

Total % of

Variance

Cumulative

%

Total % of

Variance

Cumulative

%

1 4,229 30,209 30,209 4,229 30,209 30,209 2,804 20,026 20,026

2 1,429 10,208 40,417 1,429 10,208 40,417 2,088 14,913 34,939

3 1,240 8,855 49,272 1,240 8,855 49,272 1,753 12,518 47,457

4 1,083 7,738 57,010 1,083 7,738 57,010 1,337 9,553 57,010

5 0,992 7,085 64,095

6 0,865 6,181 70,276

7 0,827 5,906 76,182

8 0,688 4,917 81,099

9 0,593 4,237 85,335

10 0,515 3,678 89,014

11 0,441 3,151 92,165

12 0,425 3,033 95,198

13 0,371 2,649 97,847

14 0,301 2,153 100,000

100

Tabela 22 – Matriz Componente Rotacionada do Construto Estratégia como Prática (Primeira análise


Component

1 2 3 4

V20-Reflexão das estratégias. ,0,790 0,245

V26-Imprensa de negócio. 0,724

V25-Média gerência. 0,662 0,253

V24-Consultoria estratégica. 0,539 0,521

V27-Atores formativos. 0,538 0,327

V17-Conhecimento através da experiência. 0,307 0,671

V21-Comunicação socializada. 0,666

V16-Debate da estratégia. 0,312 0,531 0,470

V14-Estudo constante das práticas. 0,363 0,768

V19-Episódios estratégicos 0,291 0,666

V23-Diversidade de estratégia. 0,437 0,533 -0,247

V18-Preparação do estrategista. 0,418 0,227 0,452 0,225

V22-Normatização. 0,329 0,690

V15-Interação social 0,359 0,315 0,646 Fonte: Dados da pesquisa do relatório do SPSS

A partir das análises extraídas da matriz componente rotacionada, optou-se pela

eliminação das variáveis Estudo constante das práticas (V14); Episódios estratégicos (V19);

Comunicação socializada (V21) e Normatização (V22), a fim de buscar uma solução mais

satisfatória.

Após a eliminação das variáveis descritas no parágrafo anterior, observou-se que as

variáveis observadas poderiam ser explicadas em dois componentes com o grau de explicação

de mais de 49% (Tabela 23). Porém o valor após extração para o primeiro fator equivale mais

do que o dobro em relação ao segundo fator, sugerindo a análise criteriosa da importância das

variáveis, pois conforme o método rotacional escolhido – Quartimax, as variáveis de maiores

cargas convergem para o primeiro componente.

101

Tabela 23 – Variância Total Explicada do Construto Estratégia como Prática (Segunda análise fatorial).

Component Initial Eigenvalues Extraction Sums

of Squared Loadings

Rotation Sums of

Squared Loadings

Total % of

Variance

Cumulative

%

Total % of

Variance

Cumulative

%

Total % of

Variance

Cumulative

%

1 3,629 36,290 36,290 3,629 36,290 36,290 3,629 36,287 36,287

2 1,293 12,935 49,225 1,293 12,935 49,225 1,294 12,937 49,225

3 0,921 9,206 58,430

4 0,882 8,823 67,254

5 0,785 7,851 75,105

6 0,701 7,010 82,115

7 0,526 5,262 87,376

8 0,453 4,531 91,907

9 0,433 4,325 96,233

10 0,377 3,767 100,000


Para compreender a diferença considerável entre os valores extraídos dos

componentes obtidos, analisou-se a matriz componente rotacionada. Segundo a matriz, as

variáveis Interação social (V15) e Imprensa de negócio (V26) tiveram maior influência de

explicação para o segundo fator, apesar de participarem com cargas inferiores no primeiro

fator (Tabela 24).

Tabela 24 – Matriz Componente Rotacionada do Construto Estratégia como Prática (Segunda análise


Component

1 2

V25-Média gerência. 0,745

V24-Consultoria estratégica. 0,682

V20-Reflexão das estratégias. 0,668 -0,440

V16-Debate da estratégia. 0,648 0,341

V17-Conhecimento através da experiência. 0,634

V18-Preparação do estrategista. 0,632

V27-Atores formativos. 0,593

V23-Diversidade de estratégia. 0,422 0,279

V15-Interação social 0,363 0,743

V26-Imprensa de negócio. 0,530 -0,547 Fonte: Dados da pesquisa do relatório do SPSS

102

Como o objetivo da análise é concentrar as variáveis mensuradas no componente

principal, além de o segundo fator não constitui-se em um componente propriamente dito, já

que possui apenas duas variáveis observadas, optou-se pela eliminação das variáveis

Interação social (V15) e Imprensa de negócio (V26) e promoveu uma nova análise fatorial,

sendo que, nesta nova análise utilizou-se o método de rotação varimax.

Nesta nova análise observou que o grau de explicação aumentou em relação a análise

anterior para a mesma quantidade de componente. Assim, o construto Estratégia como Prática

explica, aproximadamente, 41,1% as variáveis observadas. (Tabela 25).

Tabela 25 – Variância Total Explicada do Construto Estratégia como Prática (Terceira análise fatorial).


Squared Loadings

Total % of

Variance

Cumulative

%

Total % of

Variance

Cumulative

%

1 3,287 41,086 41,086 3,287 41,086 41,086

2 0,948 11,852 52,938

3 0,845 10,559 63,497

4 0,769 9,615 73,112

5 0,709 8,857 81,969

6 0,551 6,891 88,860

7 0,484 6,054 94,914

8 0,407 5,086 100,000


As variáveis observadas que possuem maior peso para a explicação do construto

analisado são Debate da estratégia (V16); Conhecimento através da experiência (V17);

Preparação do estrategista (V18); Reflexão das estratégias (V20); Diversidade de estratégia

(V23); Consultoria estratégica (V24); Média gerência (V25); e Atores formativos (V27)

(Tabela 26).

103

Tabela 26 – Matriz Componente do Construto Estratégia como Prática (Terceira análise fatorial com

rotação varimax).

Component

1


V24-Consultoria estratégica. 0,707

V17-Conhecimento através da experiência. 0,671

V20-Reflexão das estratégias. 0,660

V18-Preparação do estrategista. 0,647

V16-Debate da estratégia. 0,643


V23-Diversidade de estratégia. 0,412


4.3.3. Análise Fatorial do Construto Marketing Verde

As variáveis do construto Marketing Verde, selecionadas a partir do estudo

bibliográfico e da pesquisa qualitativa – entrevista de profundidade realizada com os

praticantes da estratégia (conceito definido no item Estratégia como Prática), foram inseridas

no software SPSS para proceder a análise fatorial. Nesta análise, observou-se que a amostra

pesquisa provou-se satisfatória para o método estatístico escolhido, pois o teste KMO assumiu

o valor de 0,832, conforme a Tabela 27.

Tabela 27 – Teste do KMO e Teste de Esferecidade de Bartlett do Construto Marketing Verde (Primeira

análise fatorial).




df 153

Sig. 0,000


104

Conforme dados obsevados na matriz de variância explicada (Tabela 28) o construto

Marketing Verde seria melhor explicado se as variáveis mensuradas fossem agrupadas em

cinco fatores, ao invés de um, como inicialmente proposto pela pesquisa.

Tabela 28 – Variância Total Explicada do construto Marketing Verde (Primeira análise fatorial).


Apesar do poder de explicação favorável para os cinco fatores do construto

pesquisado, avaliou-se, também, a matriz componente rotacionada (Tabela 29), para

compreender as discrepâncias de valores após extração que ocorrem entre os componentes

encontrados. Desta forma, ao avaliar a matriz componente rotacionada, observou-se que a

variável Divulgação da responsabilidade (V38) apresentou-se isolada, tendo participação

apenas no quinto fator. As variáveis Campanhas ambientais (V40) e Diferencial competitivo

ambiental (V41) apesar de possuírem alta carga de explicação para o segundo fator, as


Squared Loadings

Rotation Sums of

Squared Loadings

Total % of

Variance

Cumulative

%

Total % of

Variance

Cumulative

%

Total % of

Variance

Cumulative

%

1 5,319 29,551 29,551 5,319 29,551 29,551 3,016 16,754 16,754

2 1,891 10,507 40,057 1,891 10,507 40,057 2,147 11,928 28,683

3 1,255 6,975 47,032 1,255 6,975 47,032 1,882 10,458 39,140

4 1,118 6,214 53,246 1,118 6,214 53,246 1,877 10,426 49,566

5 1,062 5,901 59,146 1,062 5,901 59,146 1,724 9,580 59,146

6 0,947 5,259 64,405

7 0,856 4,757 69,162

8 0,766 4,254 73,416

9 0,687 3,816 77,232

10 0,657 3,649 80,881

11 0,586 3,257 84,138

12 0,522 2,901 87,039

13 0,495 2,747 89,786

14 0,473 2,626 92,413

15 0,435 2,415 94,828

16 0,358 1,988 96,816

17 0,323 1,795 98,611

18 0,250 1,389 100,000

105

mesmas não têm participação efetiva para o componente principal – Fator 1, no qual reúne as

variáveis de maior cargas.

Tabela 29 – Matriz Componente Rotacionada do Construto Marketing Verde (Primeira análise fatorial

com rotação quartimax).

Component

1 2 3 4 5


campanhas 0,763

V31-Utilizar embalagem reciclável. 0,726 0,242

V28-Atuação pró-ecológica. 0,713 0,430

V37-Símbolos ambientais nos produtos. 0,650 -0,201

V33-Propaganda ambiental. 0,633 0,356

V35-Certificação ambiental. 0,583 0,212 0,422

V32-Oferta de produtos recicláveis. 0,543 0,288 -0,407

V42-Comportamento pessoal pró-

ambiente 0,455 0,207 -0,244 0,305 0,404

V29-Ofertar produtos ecológicos. 0,434 0,338 0,246 0,321

V41-Diferencial competitivo ambiental 0,222 0,792 0,209

V40-Campanhas ambientais. 0,269 0,755 0,270

V36-Mídias sobre impacto ambiental. 0,253 0,696

V45-Integralidade de caráter. -0,448 0,244 0,522

V39-Separação do lixo para reciclagem. 0,376 0,506 0,486

V30-Preferências por equipamentos mais

econômicos. 0,315 0,203 0,674

V34-Diferenciais ecológicos dos

produtos. 0,479 0,555

V44-Abordagem gradual ao cliente. 0,421 -0,241 0,424 0,221

V38-Divulgação da responsabilidade 0,789 Fonte: Dados da pesquisa do relatório do SPSS

Após a primeira análise fatorial do construto Marketing Verde, embasado na análise

da matriz componente rotacionada, optou-se pela eliminação das variáveis Divulgação da

responsabilidade (V38); Campanhas ambientais (V40) e Diferencial competitivo ambiental

(V41). Após a eliminação das variáveis mensuradas, anteriormente citadas, observou que o

reagrupamento das mesmas foi distribuído em três fatores, com um poder de explicação de

aproximadamente 52,3% (Tabela 30).

106

Tabela 30 – Variância Total Explicada do construto Marketing Verde (Segunda análise fatorial).


Squared Loadings

Rotation Sums of

Squared Loadings

Total % of

Variance

Cumulative

%

Total % of

Variance

Cumulative

%

Total % of

Variance

Cumulative

%

1 4,805 32,030 32,030 4,805 32,030 32,030 4,062 27,078 27,078

2 1,667 11,112 43,142 1,667 11,112 43,142 1,960 13,069 40,148

3 1,222 8,146 51,288 1,222 8,146 51,288 1,671 11,140 51,288

4 0,965 6,434 57,722

5 0,901 6,008 63,730

6 0,813 5,420 69,149

7 0,700 4,666 73,815

8 0,680 4,531 78,347

9 0,642 4,282 82,629

10 0,548 3,652 86,281

11 0,512 3,412 89,693

12 0,478 3,185 92,878

13 0,410 2,736 95,615

14 0,355 2,365 97,979

15 0,303 2,021 100,000


Ao analisar a matriz de variância total explicada, observa-se que o primeiro fator

possui um distanciamento em relação aos demais fatores quando observa o valor após

extração. Como o método de rotação escolhido – Quartmax, concentra as variáveis de maiores

cargas (maior relevância para o componente) no componente principal – Fator 1, considera-se

também a matriz componente rotacioanda para compreender como as variáveis mensuradas

encontram-se distribuídas.

A variável Mídias sobre impacto ambiental (V36) teve uma pequena participação no

poder de explicação do primeiro componente (0,222), enquanto no terceiro fator a mesma

contribui consideravelmente para a explicação do componente. A variável Integridade de

caráter (V45), apesar de apresentar cargas de explicação nos três fatores propostos pelo

programa, observa-se que no componente principal – Fator 1, a mesma possui carga negativa

de -0,258, como também, no segundo fator (-0,315) (Tabela 31). Desta forma, tomou-se a

decisão de eliminar as variáveis anteriormente descritas.

107

Tabela 31 – Matriz Componente Rotacionada do Construto Marketing Verde (Segunda análise fatorial).

Component

1 2 3

V42-Comportamento pessoal pró-ambiente 0,691

V34-Diferenciais ecológicos dos produtos. 0,658

V29-Ofertar produtos ecológicos. 0,634

V35-Certificação ambiental. 0,631


V44-Abordagem gradual ao cliente. 0,612

V43-Inclusão do consumidor em campanhas 0,600 0,502

V37-Símbolos ambientais nos produtos. 0,457 0,402

V32-Oferta de produtos recicláveis. 0,217 0,640

V31-Utilizar embalagem reciclável. 0,436 0,606 0,206

V28-Atuação pró-ecológica. 0,513 0,525 0,393

V30-Preferências por equipamentos mais econômicos. 0,454 -0,474 0,380

V36-Mídias sobre impacto ambiental. 0,222 0,701

V45-Integralidade de caráter. -0,258 -0,315 0,623

V39-Separação do lixo para reciclagem. 0,454 0,535 Fonte: Dados da pesquisa do relatório do SPSS

Após a eliminação das variáveis Mídias sobre o impacto (V36) e Integridade de

caráter (V45), o poder de explicação para os três componentes elevou-se para

aproximadamente 54%, em relação a análise anterior (Tabela 32).

Tabela 32– Variância Total Explicada do construto Marketing Verde (Terceira análise fatorial).


Squared Loadings

Rotation Sums of

Squared Loadings

Total % of

Variance

Cumulative

%

Total % of

Variance

Cumulative

%

Total % of

Variance

Cumulative

%

1 4,612 35,479 35,479 4,612 35,479 35,479 4,312 33,171 33,171

2 1,368 10,526 46,005 1,368 10,526 46,005 1,655 12,729 45,900

3 1,023 7,870 53,875 1,023 7,870 53,875 1,037 7,975 53,875

4 0,928 7,137 61,011

5 0,849 6,531 67,542

6 0,775 5,958 73,500

7 0,654 5,034 78,535

8 0,617 4,749 83,284

9 0,528 4,064 87,348

108

10 0,508 3,904 91,252

11 0,419 3,224 94,477

12 0,405 3,113 97,590

13 0,313 2,410 100,000


Na matriz componente rotacionada (Tabela 33) observou-se que a variável

Preferência por equipamentos mais econômicos (V30) apresentou-se isolada, estando ausente

no componente principal – Fator 1, e no terceiro componente. Também observou que a

variável Diferenciais ecológicos (V34) tem maior carga de explicação para o segundo fator do

que o primeiro. Além destas peculiaridades das variáveis citadas, o segundo componente não

se estrutura em um fator por não possuir a quantidade mínima necessária de variáveis

observadas. Desta forma, optou-se por eliminar as variáveis V30 e V34 e proceder mais uma

análise fatorial.

Tabela 33 – Matriz Componente Rotacionada do Construto Marketing Verde (Terceira análise fatorial


Component

1 2 3

V43-Inclusão do consumidor em campanhas 0,781

V28-Atuação pró-ecológica. 0,758

V31-Utilizar embalagem reciclável. 0,731

V33-Propaganda ambiental. 0,653

V37-Símbolos ambientais nos produtos. 0,617

V32-Oferta de produtos recicláveis. 0,600 -0,354

V35-Certificação ambiental. 0,546 0,374

V42-Comportamento pessoal pró-ambiente 0,501 0,387 -0,250

V29-Ofertar produtos ecológicos. 0,495 0,404 0,388

V30-Preferências por equipamentos mais econômicos. 0,751

V34-Diferenciais ecológicos dos produtos. 0,473 0,503

V39-Separação do lixo para reciclagem. 0,461 0,320 0,622

V44-Abordagem gradual ao cliente. 0,439 0,350 -0,576 Fonte: Dados da pesquisa do relatório do SPSS

Ao realizar a análise fatorial do construto sem as variáveis anteriormente citadas,

obteve-se uma elevação no grau de explicação, porém, manteve-se ainda com três

componentes. Sendo o primeiro componente englobando as variáveis de maior relevância

109

para a análise e possuindo o maior valor extraído em relação aos demais componentes (Tabela

34).

Tabela 34– Variância Total Explicada do construto Marketing Verde (Quarta análise fatorial).


Squared Loadings

Rotation Sums of

Squared Loadings

Total % of

Variance

Cumulative

%

Total % of

Variance

Cumulative

%

Total % of

Variance

Cumulative

%

1 4,261 38,736 38,736 4,261 38,736 38,736 3,302 30,021 30,021

2 1,119 10,168 48,904 1,119 10,168 48,904 1,661 15,101 45,121

3 1,016 9,239 58,143 1,016 9,239 58,143 1,432 13,021 58,143

4 0,842 7,653 65,796

5 0,751 6,824 72,619

6 0,651 5,919 78,538

7 0,628 5,713 84,251

8 0,530 4,816 89,067

9 0,446 4,058 93,125

10 0,429 3,901 97,026

11 0,327 2,974 100,000


Ao avaliar a matriz componente rotacionada concluiu-se que o segundo componente

não tem explicação suficiente para constituir-se em um fator, desta forma, optou-se por

eliminação das variáveis Ofertar produtos ecológico (V29) e Separação do lixo para

reciclagem (V39) já que estas apresentam cargas significativas apenas no segundo

componente. Esta mesma avaliação foi seguida para as variáveis Comportamento pessoal pró-

ambiente (V42) e Abordagem gradual ao cliente (V44), as quais possuíram representatividade

apenas no terceiro componente, pois as cargas obtidas para o componente principal – Fator 1,

foram baixas (Tabela 35).

110

Tabela 35 – Matriz Componente Rotacionada do Construto Marketing Verde (Quarta análise fatorial


Component

1 2 3



V32-Oferta de produtos recicláveis. 0,722

V43-Inclusão do consumidor em campanhas 0,689 0,206 0,254


V33-Propaganda ambiental. 0,511 0,329 0,316

V35-Certificação ambiental. 0,405 0,362 0,324

V39-Separação do lixo para reciclagem. 0,275 0,822

V29-Ofertar produtos ecológicos. 0,296 0,690

V44-Abordagem gradual ao cliente. 0,283 0,794

V42-Comportamento pessoal pró-ambiente 0,265 0,275 0,692 Fonte: Dados da pesquisa do relatório do SPSS

Ao proceder a análise sem as variáveis anteriormente citadas, observou-se que o

construto pesquisado explica as variáveis observadas em aproximadamente 47% (Tabela 36).

As variáveis deste construto podem ser visualizadas na matriz componente (Tabela 37).

Tabela 36– Variância Total Explicada do construto Marketing Verde (Quinta análise fatorial).


Squared Loadings

Total % of

Variance

Cumulative

%

Total % of

Variance

Cumulative

%

1 3,281 46,875 46,875 3,281 46,875 46,875

2 0,852 12,168 59,043

3 0,758 10,829 69,873

4 0,702 10,026 79,898

5 0,624 8,911 88,809

6 0,446 6,377 95,186

7 0,337 4,814 100,000


111

Tabela 37 – Matriz Componente Rotacionada do Construto Marketing Verde (Quinta análise fatorial com

rotação varimax).

Component

1







V32-Oferta de produtos recicláveis. 0,576 Fonte: Dados da pesquisa do relatório do SPSS

De acordo com a matriz componente as variáveis observadas que constituem o

construto Marketing Verde são Atuação pró-ecológica (V28); Utilizar embalagem reciclável

(V31); Oferta de produtos recicláveis (V32); Propaganda ambiental (V33); Certificação

ambiental (V35); Símbolos ambientais nos produtos (V37) e Inclusão do consumidor em

campanhas (V43).

4.3.4. Análise Fatorial Confirmatória dos Construtos Vantagem Competitiva; Estratégia

como Prática e Marketing Verde.

Após o estudo exploratório dos construtos pesquisados, no qual procedeu-se com as

reduções de variáveis, a fim de obter construtos que realmente expliquem, de forma

satisfatória, as variáveis observadas obtidas a partir das pesquisas bibliográficas e qualitativas

– entrevista de profundidade, segue-se, então, uma análise confirmatória dos dados

resultantes, a fim de testar o quão bem as variáveis medidas representam um número menor

de construto, conforme afirmam Hair et al. (2009).

Desta forma, utilizou-se o programa SPSS versão 20 no qual foi alimentado com as

variáveis de todos os construtos pesquisados – Vantagem Competitiva; Estratégia como

Prática e Marketing Verde. Para extração dos fatores utilizou-se o método de componentes

principais, dando preferência para a rotação ortogonal do tipo Varimax, já que esta concentra-

se na simplificação das colunas da matriz fatorial maximizando a soma das variâncias de

cargas exigidas, como explicam Hair et al. (2009).

112

Na primeira análise observou que o teste da amostra mostrou-se satisfatório para o

tipo de análise escolhida, pois o KMO obteve o valor de 0,817 e nível de significância zero,

conforme a Tabela 38.

Tabela 38 – Teste do KMO e Teste de Esferecidade de Bartlett dos Construtos Vantagem Competitiva;

estratégia como Prática e Marketing Verde (Primeira análise fatorial).




df 210

Sig. 0,000 Fonte: Dados da pesquisa do relatório do SPSS

Apesar da matriz de variância total explicada apontar como agrupamento das

variáveis pesquisadas, seis fatores, os quais possuem um poder de explicação de


Tabela 39– Variância Total Explicada dos Construtos Vantagem Competitiva; estratégia como Prática e

Marketing Verde (Primeira análise fatorial).


Squared Loadings

Rotation Sums of

Squared Loadings

Total % of

Variance

Cumulative

%

Total % of

Variance

Cumulative

%

Total % of

Variance

Cumulative

%

1 6,023 28,683 28,683 6,023 28,683 28,683 3,060 14,571 14,571

2 2,492 11,867 40,550 2,492 11,867 40,550 2,675 12,739 27,310

3 1,277 6,079 46,629 1,277 6,079 46,629 2,251 10,721 38,031

4 1,248 5,944 52,573 1,248 5,944 52,573 2,087 9,938 47,969

5 1,029 4,900 57,473 1,029 4,900 57,473 1,600 7,621 55,590

6 1,007 4,798 62,270 1,007 4,798 62,270 1,403 6,680 62,270

7 0,900 4,285 66,555

8 0,817 3,890 70,445

9 0,800 3,808 74,253

10 0,674 3,211 77,464

11 0,638 3,040 80,504

12 0,606 2,886 83,391

13 0,550 2,617 86,008

14 0,513 2,442 88,450

15 0,465 2,214 90,664

16 0,449 2,140 92,804

17 0,407 1,940 94,744

18 0,347 1,650 96,395

113

19 0,309 1,473 97,868

20 0,255 1,213 99,080

21 0,193 0,920 100,000


Ao avaliar a distribuição das mesmas, observou-se que a maioria das variáveis

específicas convergiu formando três fatores distintos, conforme esperado. Esta distribuição

pode ser visualizada através da matriz componente rotacionada (Tabela 40).

Tabela 40 – Matriz Componente Rotacionada dos Construtos Vantagem Competitiva; estratégia como

Prática e Marketing Verde (Primeira análise fatorial com rotação varimax).

Component

1 2 3 4 5 6


V27-Atores formativos. 0,651 0,261

V16-Debate da estratégia. 0,635 0,320

V20-Reflexão das estratégias. 0,622 0,386

V9-Posicionamento para velocidade. 0,592 0,362 0,272 -0,257

V24-Consultoria estratégica. 0,564 0,448 0,277


campanhas 0,776


V31-Utilizar embalagem reciclável. 0,267 0,713 -0,207


V37-Símbolos ambientais nos

produtos. 0,643 0,255

V35-Certificação ambiental. 0,620 0,273 -0,332 0,222

V2-Economia de escopo. 0,212 0,709

V7-Satisfação dos envolvidos. 0,291 0,663 0,270

V10-Posicionamento para surpresa. 0,577 0,275 0,222

V4-Investimento em TI. 0,252 0,567 0,228 0,262

V6-Core competence. 0,306 0,227 0,266 0,684

V17-Conhecimento através da

experiência. 0,354 0,270 0,676

V23-Diversidade de estratégia. 0,810

V5-Redes de relacionamento. 0,294 0,422 0,680

V18-Preparação do estrategista. 0,436 0,204 0,328 0,401 -0,448 Fonte: Dados da pesquisa do relatório do SPSS

114

A fim de melhorar a solução buscou eliminar as variáveis que convergiram para

componentes que não a explicavam qualitativamente, ou seja, as variáveis de construto

específico que obtiveram cargas maiores em componentes distintos do seu próprio. Seguindo

esta análise, observou-se que a variável Posicionamento para velocidade (V9) que constitui o

construto Vantagem Competitiva apresentou maior carga no Fator 1, cuja concentração é das

variáveis do construto Estratégia como Prática. Comportamento semelhante ocorreu com a

variável Redes de relacionamentos (V5), na qual apresentou maior carga de explicação para o

Fator 6, no qual não constituiu em um agrupamento, por possuir variáveis dispersas. Desta

forma, optou-se por eliminar as variáveis Redes de relacionamento (V5) e Posicionamento

para velocidade (V9) e proceder uma nova análise.

Nesta nova análise, as variáveis convergiram para os componentes como esperado,

fornecendo uma estrutura de três fatores os quais possuíram o poder de explicação de


Tabela 41– Variância Total Explicada dos Construtos Vantagem Competitiva; estratégia como Prática e

Marketing Verde (Segunda análise fatorial).


Squared Loadings

Rotation Sums of

Squared Loadings

Total % of

Variance

Cumulative

%

Total % of

Variance

Cumulative

%

Total % of

Variance

Cumulative

%

1 4,353 29,021 29,021 4,353 29,021 29,021 3,070 20,469 20,469

2 2,209 14,724 43,746 2,209 14,724 43,746 2,554 17,024 37,492

3 1,133 7,552 51,298 1,133 7,552 51,298 2,071 13,805 51,298

4 0,997 6,644 57,941

5 0,821 5,476 63,418

6 0,818 5,450 68,868

7 0,788 5,256 74,124

8 0,660 4,401 78,525

9 0,618 4,118 82,643

10 0,590 3,936 86,579

11 0,504 3,359 89,938

12 0,473 3,154 93,092

13 0,446 2,971 96,063

14 0,314 2,096 98,159

15 0,276 1,841 100,000


115

Ao avaliar a matriz componente, observou a distribuição das variáveis mensuradas

conforme os seus construtos específicos. Apenas a variável Core competence (V6) apresentou

carga no segundo componente, cujo não a retratava qualitativamente. Desta forma, para

melhor a visualização da matriz componente rotacionada, foi adotado como formato de

exibição dos coeficientes a supressão de valores inferiores a 0,491, pois as variáveis que

obtiveram valores até o limite pré-estabelecido não pertenciam aos construtos específicos e a

eliminação da variável Core competence (V6), conforme mostra a Tabela 42.

Tabela 42 – Matriz Componente Rotacionada dos Construtos Vantagem Competitiva; estratégia como

Prática e Marketing Verde (Terceira análise fatorial com rotação varimax).

Component

1 2 3












V16-Debate da estratégia. 0,719


V20-Reflexão das estratégias. 0,524 Fonte: Dados da pesquisa do relatório do SPSS

Após a análise fatorial exploratória e confirmatória, acima descritas, conclui-se que o

construto Vantagem Competitiva é constituído pelas variáveis Economia de escopo (V2);

Investimento em TI (V4); Satisfação dos envolvidos (V7) e Posicionamento para surpresa

(V10). O segundo construto – Estratégia como prática, por sua vez, explica as variáveis

Debate da estratégia (V16); Reflexão da estratégia (V20); Média gerência (V25); Atores

formativos (V27). Para o construto Marketing Verde considera-se as variáveis Atuação pró-

ecológica (V28); Utilizar embalagem reciclável (V31); Propaganda ambiental (V33);

Certificação verde (V35); Símbolos ambientais nos produtos (V37) e Inclusão do consumidor

em campanhas (V43).

116

4.4. ANÁLISE DO MODELO INTEGRADO

Com os dados depurados, a partir da análise fatorial exploratória e confirmatória, na

qual forneceu a estrutura dos construtos de forma satisfatória, procedeu-se a análise do

modelo integrado, no qual verificou as correlações entre os construtos propostas para esta

pesquisa. Para verificar a confiabilidade da amostra, procedeu-se o teste de confiabilidade

utilizando o software SPSS versão 20, no qual observou-se que o alfa de Cronbach para todos

os fatores foi de 0,806 (Tabela 43), confirmando a confiabilidade dos dados, já que o limite

inferior de aceitabilidade, conforme Hair et al. (2009), varia de 0,60 a 0,70.

Tabela 43 – Análise de confiabilidade

Cronbach's

Alpha

Cronbach's Alpha Based

on Standardized Items

N of

Items

0,799 0,806 14 Fonte: Dados da pesquisa do relatório do SPSS

Para avaliar as correlações e / ou relações entre os construtos Vantagem Competitiva,

Estratégia como Prática e Marketing Verde, representadas no modelo de mensuração (Figura

4), utilizou-se o software AMOS versão 18 acoplado ao SPSS versão 20, como suporte de

processamento dos dados.

Figura 6 – Modelo Integrado


As relações significativas para o desvio padrão e teste Z do modelo integrado estão

demonstrados na tabela 44

Competitiva está correlacionado positivamente com o construto Estratégia como Prática,

confirmando, assim a hipótese 1. Da mesma forma, observa

como Prática está relacionado positivamente com o construto Vantagem Competitiva,

confirmando, também a hipótese 2. E por último, confirmou a hipótese 3, pois conforme os

dados, o construto marketing

Prática.



4, na qual conduz à interpretação de que o construto Vantagem


confirmando, assim a hipótese 1. Da mesma forma, observa-se que o construto Estrat



marketing Verde está correlacionado com o cons

117


conduz à interpretação de que o construto Vantagem


se que o construto Estratégia



struto Estratégia como

118

Tabela 44 – Teste de hipótese do modelo integrado

HIPÓTESE ESTIMATE S.E. C.R. P LABEL Vantagem Competitiva

<--> Estratégia como Prática

0,091 0,026 3,470 *** par_12

Marketing Verde

<--> Vantagem Competitiva

0,081 0,030 2,729 0,006 par_13

Marketing Verde


0,055 0,019 2,863 0,004 par_14


Conforme a tabela 45 (Correlação dos construtos), concluiu-se que o construto

vantagem Competitiva apresentou-se alta correlação com o construto Estratégia como Pratica,

enquanto o construto Marketing Verde correlaciona-se mais fracamente com a Vantagem

Competitiva e a Estratégia como Prática.

Tabela 45 – Correlação dos construtos

HIPÓTESE

ESTIMATE Vantagem Competitiva


0,722

Marketing Verde <--> Vantagem Competitiva

0,365

Marketing Verde <--> Estratégia como Prática

0,384


Na sequência, examinou-se o ajuste geral, a partir da saída do relatório, a fim de

determinar o grau com que o modelo proposto prediz a matriz de covariância observada,

como afirmam Gerbing e Anderson (1993). A relação do Chi-quadrado com os graus de

liberdade do modelo integrado obteve valor igual a 1,1, aceitando modelo, pois, conforme

Tanaka (1993); Gerbing e Anderson (1993) deve-se aceitar valores menores do que 5, O

ajuste provou-se adequado, pois o índice de qualidade do ajuste (GFI) assumiu o valor de

0,920, já que recomenda-se valores entre 0,9 a 1. Segundo Tanaka (1993); Gerbing e

Anderson (1993), este indicador varia entre o valor zero, que representa péssimo ajustamento,

ao valor 1, no qual representa ajustamento perfeito. Outro índice avaliado foi o RMSEA (Raíz

quadrada da média do erro de aproximação), pois este indicador busca corrigir a tendência

que o teste de qui-quadrado tem em rejeitar modelos especificados a partir de grandes

amostras. Nesta pesquisa, o RMSEA encontrado foi de 0,029, mostrado-se abaixo do

esperado, pois, segundo Hair et al. (2009) são aceitáveis valores entre 0,05 e 0,08. Ao avaliar

as medidas comparativas de ajustamento, nas quais comparam o modelo proposto ao modelo

119

nulo (sem relações estruturais) observou-se que o índice de qualidade de ajuste (AGFI)

assumiu valor de 0,886; o índice de adequação da normalidade (NFI) obteve valor de 0,837; e

por último, o CFI teve o valor de 0,980, nos quais, segundo Hair et al. (2009), estes índices

devem assumir valores maiores ou iguais a 0,9. Ainda, em relação ao ajustamento, este foi

corroborado através do índice RMR, no qual indica a diferença entre os resíduos das matrizes

estimadas e observadas, e deve assumir valores menores possíveis para indicar um bom

ajustamento, segundo Marôco (2010). Nesta pesquisa, este índice assumiu valor de 0,033,

confirmando o bom ajustamento. É relevante destacar que o nível de probalididade

encontrado ficou abaixo do esperado (0,238), sugerindo uma fragilidade da amostra

pesquisada no quesito quantidade (Tabela 46).

Tabela 46 - Indicadores de confiabilidade e Indices de Ajuste do Modelo

INDICADORE ÍNDICES

Qui-quadrado 82,296

Graus de Liberdade 74

Qui-quadrado dividido pelo Graus de Liberdade 1,1

Nível de Probabilidade 0,238

CFI - Comparative Fit Index 0,980

NFI – Normed Fit índex 0,837

GFI – Goodness of Fit Index 0,920

AGFI - Adjusted Goodness of Fit 0,886

RMSEA - Root Mean Squared Error of Aproximation 0,029

RMR – Root Mean Square Residual 0,033

ECVI - Expected Cross-Validation Index 1,119

Alpha de Crombach 0,806

KMO - Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy 0,794


Baseado na análise do modelo integrado e nos índices sugeridos por diversos autores

(GERBING; ANDERSON ,1993; TANAKA, 1993; HAIR et al., 1998; HAIR et al.,2009;

MARÔCO, 2010) provou-se as hipóteses sugeridas no início desta pesquisa (Tabela, 47).

120

Tabela 47 – Resultado das hipóteses do estudo

HIPÓTESES RESULTADO DO MODELO

INTEGRADO

H1 = O construto Vantagem Competitiva está correlacionado

positivamente com o construto Marketing Verde

Confirmado

H2 = O construto Estratégia como Prática está correlacionado

positivamente com o construto Vantagem Competitiva

Confirmado

H3 = O construto Marketing Verde está correlacionado positivamente

com o construto Estratégia como Prática

Confirmado


121

5. CONSIDERAÇÕES FINAIS

A conjuntura política econômica, socioambiental e tecnológica tem influenciado o

mundo dos negócios, de forma a transformá-lo mais dinâmico, elevando o índice de

competitividade entre as organizações. O cenário político contribuiu para ascensão das micro

e pequenas empresas, através de medidas como, por exemplo, EIRELE – Empresa Individual

de Responsabilidade Limitada; o Simples Nacional, entre outras. A evolução da tecnologia de

comunicação fez com que barreiras comerciais sejam quebradas facilitando a livre negociação

entre diferentes grupos, regiões ou países acirrando, assim, a concorrência. As relações entre

consumidores, concorrentes, fornecedores e produtores ampliaram-se, deixando de ser apenas

locais para serem mundiais. Desta forma, observa-se um fomento, cada vez mais constante, na

criação de um ambiente inovador e com rápidas transformações e adaptações. A preocupação

em conquistar maior participação de mercado impulsiona as empresas em buscar novos

conhecimentos e práticas que satisfaçam as necessidades e desejos dos consumidores e

promovam uma melhor diferenciação de mercado em relação aos seus concorrentes,

conquistando assim, a vantagem competitiva. Desta forma, considerar as questões ambientais

nas estratégias empresariais provou-se relevante para a saúde financeira a médio e longo

prazo, pois, além das pressões legais que forçam as empresas a se adequarem, os

consumidores que valorizam a sustentabilidade cobram das mesmas uma conduta coerente

com a sua filosofia e, também, têm o poder de influenciar outros consumidores. Situadas em

um cenário no qual as relações inter-pessoais são valorizadas e o interesse no bem comum

mostra-se relevante, as organizações que instituem a estratégia de forma mais socializada,

também, provou-se relevante para a conquista de vantagem competitiva, pois a sobreposição

das ações dos diversos estrategistas (praticantes da estratégia) com as ações das práxis e

práticas estratégicas configuram-se no fazer estratégia.

Ao avaliar o objetivo geral da pesquisa, concluiu-se que o mesmo foi atingido, pois,

através da técnica de modelagem de equações estruturais, provou-se que o construto

Vantagem Competitiva está correlacionado positivamente com o construto Marketing Verde

(Hipótese 1), ou seja, quando empresas têm vantagem competitiva, a fim de evitar a erosão

das suas vantagem, realizam estratégia de marketing verde, como também, as estratégias de

marketing verde conduzem a obtenção de vantagem competitiva. Observou-se, ainda, que o

construto Estratégia como Prática, também, está correlacionado positivamente com o

construto Vantagem Competitiva (Hipótese 2). Esta conclusão implica que as organizações

122

que consideram relevante para o desenvolvimento da estratégia (Strategizing) a sobreposição

das ações oriundas dos diversos estrategistas (intra e extraorganizacionais) com as ações da

práxis estratégica (fluxo) e as ações das práticas estratégicas (regras, rotina) adquirem

vantagem competitiva, da mesma forma que o inverso é verdadeiro, ou seja, as organizações

que possuem vantagem competitiva desenvolvem a estratégia como prática. E por último,

constatou-se que o construto Marketing Verde está correlacionado positivamente com o

construto Estratégia como Prática. Neste sentido, empresas que desenvolvem estratégias de

marketing verde, no qual, para o sucesso, envolve diversos atores, ações e regras, também

desenvolvem a estratégia como prática, como também, a estratégia como prática influencia

positivamente o desenvolvimento das estratégias de marketing verde. Desta forma, o modelo

integrado teórico respondeu a questão da pesquisa, na qual inquiria as correlações existentes

entre os construtos pesquisados. Ao analisar, qualitativamente e quantitativamente, a

realidade, representada pelos dados, concluiu-se que medidas como: aumentar a variedade de

bens / serviço produzidos em busca da redução dos custos (V2-Economia de escopo); utilizar

os diversos recursos oferecidos pela tecnologia da informação (V4-Investimento em TI);

compreender as necessidades dos clientes, como também, dos colaboradores (V7-Satisfação

dos envolvidos); e, por último, surpreender os clientes, como também, os concorrentes através

de ações estratégicas inovadoras (V10-Posicionamento para surpresa) são as mais relevantes

para a organização adquirir vantagem competitiva.

Alguns posicionamentos frente à agenda estratégica da organização refletem em uma

orientação da estratégia como prática. Desta forma, concluiu-se que as posturas que refletem

para esta orientação são: discussão da estratégia entre os diferentes níveis organizacionais

(V16-Debate da estratégia); desenvolvimento de reuniões de negócios, workshops e outros

eventos estratégicos para refletir sobre as estratégias organizacionais (V20-Reflexão da

estratégia); inclusão dos supervisores, coordenadores, gerentes juniores no processo de

planejamento estratégico (V25-Média gerência) e investimento em universidades corporativas

a fim de efetivar o processo estratégico (V27-Atores formativos).

Ao pensar em uma estratégia ambientalmente correta, o estudo realizado concluiu

que as principais ações que levariam ao sucesso seriam: a adoção do comportamento mais

ecológico no qual refletisse positivamente a sua imagem para os grupos de interesse (V28-

Atuação pró-ecológica); a prática de utilizar embalagens recicladas para fomentar o

comprometimento da empresa com o meio ambiente (V31-Utilização de embalagem

reciclada); investimentos em propagandas de cunho ambiental (V33-Propaganda ambiental);

aquisição e exposição de selos verdes, os quais irão sinalizar ao público sensível ao tema que

123

a empresa tem a filosofia verde, além de atrais os grupos afins (V35-Certificação ambiental);

utilização de símbolos ambientais nos rótulos dos produtos para promover uma melhor

comunicação na diferenciação dos mesmos (V37-Símbolos ambientais nos produtos); e

envolver o consumidor nas campanhas ambientais para que aumente o relacionamento deste

com a empresa (V43-Inclusão do consumidor em campanhas). Desta forma, conclui-se,

também, que os objetivos específicos desta dissertação foram alcançados.

Para as pesquisas acadêmicas, esta dissertação mostrou-se relevante, pois esta

explicita métodos de avaliação nas correlações e/ou relações entre campos administrativos,

como a estratégia, vantagem competitiva e o marketing. No quesito da ciência, esta pesquisa

proporcionou uma corroboração de modelo teórico de correlação. E por fim, para o campo

gerencial, as contribuições chegaram no nível de fornecer ações que promovam desempenho

econômico superior. Quanto às limitações, é relevante destacar a necessidade de um quadro

amostral maior, para que o nível de probabilidade do modelo seja melhorado. Recomenda-se,

também, futuras pesquisas em relação ao tema descrito neste estudo, em especial ao construto

da Estratégia como Prática, pois apesar deste tema estar em voga, ainda há poucos estudos

realizados no Brasil.

124

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131

APÊNDICES

APÊNDICE 1 – ROTEIRO ENTREVISTA DE PROFUNDIDADE

APÊNDICE 2 – TERMO DE CONSENTIMENTO LIVRE E ESCLARECIDO

APÊNDICE 3 – AUTORIZAÇÃO

APÊNDICE 4 – SURVEY (QUESTÕES SOBRE AS VARIÁVEIS)

APÊNDICE 5 – SURVEY (QUESTIONÁRIO SÓCIODEMOGRÁFICO E

COMPREENSÃO CONTEXTUAL AMBIENTAL DA EMPRESA)

132

APÊNDICE 1 – ROTEIRO DA ENTREVISTA DE PROFUNDIDADE

1. A expertise ajuda a empresa se destacar das demais no mercado.

2. Diversificar linhas de serviços e/ou produtos influencia na redução do custo.

3. Monitoramento do ambiente externo da empresa.

4. Contribuição da TI para o desenvolvimento da vantagem competitiva.

5. Satisfação dos clientes externos e internos para se diferenciar no mercado.

6. Empresas que determinam “moda” possuem vantagem competitiva.

7. Previsão das tendência contribui para a sustentabilidade da empresa

8. Os cursos de administração contribuem para o desenvolvimento do estrategista.

9. As revistas de negócios ajudam criar estratégias organizacionais.

10. Ações que valorizam o sentido do ambientalmente correto deve ser encarado como regra ou norma?

11. Elementos que proporcionam às empresas um desempenho econômico superior.

12. Os supervisores, coordenadores desenvolve estratégia empresarial.

13. Reuniões informais para a elaboração de estratégia.

14. Desenvolvimento do estrategista.

15. Atualmente cobra-se muito a postura ecologicamente correta das pessoas e empresas.

16. Empresas estão ganhando muito com os produtos que não agridem o meio ambiente.

17. Os equipamentos que economizam energia são muitos procurados.

18. Muitas empresas já estão utilizando embalagens recicláveis.

19. O mercado já está aceitando produtos reciclados.

20. Muitas empresas fazem o seu “marketing” a partir de atividades ambientalmente corretas.

21. Fornecedores em modo geral também estão assumindo postura amigas do ambiente.

22. Educação ambiental está sendo ensinada na empresa.

133

23. Hoje é fácil identificar um produto ecologicamente correto.

24. A eficiência ambiental também gera lucro.

25. A simbologia ambiental atingiu os produtos e as estruturas físicas das empresas.

26. Ainda a regulamentação é a maior fonte de incentivo para as empresas.

27. Muitos investimentos ambientais, sejam em campanhas, gerenciamentos ambientais ou em negócios ecológicos, camuflam os danos provocados pelas atividades das empresas.

28. Empresas ganham dinheiro com a poluição.

29. A comunicação eletrônica é verde.

134

APÊNDICE 2 – TERMO DE CONSENTIMENTO LIVRE E ESCLARECIDO

Nós, Cláudio Ricardo Menezes Filgueiras, na qualidade de pesquisador; Dr. Alípio

Ramos Veiga Neto, na qualidade de orientador da pesquisa; e o Mestrado Profissional em

Administração (UnP), na qualidade de instituição, responsáveis pela pesquisa Correlação

entre os construtos Vantagem Competitiva, Estratégia como Prática e Marketing Verde

utilizando a técnica de Modelagem de Equações Estruturais (SEM), estamos fazendo um

convite para você participar como voluntário deste nosso estudo.

Esta pesquisa pretende investigar as variáveis de dos construtos Vantagem

Competitiva, Estratégia como Prática e Marketing Verde. Acreditamos que esta pesquisa seja

importante porque observa-se uma crescente transformação no ambiente de negócio,

impulsionando para o nível de hipercompetição, como também, o crescente interesse por um

consumo ambientalmente correto por parte dos compradores. Desta forma, a inclusão das

questões socioambientais na agenda das organizações, cada vez mais, denota de um

significado de vantagem competitiva e sustentabilidade empresarial. Para sua realização será

feito o seguinte: primeiramente, será realizada uma pesquisa qualitativa com o intuito de

compreender os agentes e suas ações cotidianas, através da técnica de entrevista em

profundidade; e no segundo momento, com o objetivo de confirmar as variáveis dos

construtos estudados, encontradas na literatura, utilizará a pesquisa quantitativa por meio do

questionário autoadministrado, o survey, que será realizado por meio. Sua participação

constará em responder o instrumento de pesquisa indicando se discorda ou concorda das

afirmativas que explicitam situações relacionadas ao tema pesquisado.

Durante todo o período da pesquisa você tem o direito de tirar qualquer dúvida ou

pedir qualquer outro esclarecimento, bastando para isso entrar em contato, com algum dos

pesquisadores.

Você tem garantido o seu direito de não aceitar participar ou de retirar sua permissão,

a qualquer momento, sem nenhum tipo de prejuízo ou retaliação, pela sua decisão.

As informações desta pesquisa serão confidencias, e serão divulgadas apenas em

eventos ou publicações científicas, não havendo identificação dos voluntários, a não ser entre

os responsáveis pelo estudo, sendo assegurado o sigilo sobre sua participação.

135

APÊNDICE 3 – AUTORIZAÇÃO Eu, ___________________________________________________________________, após

a leitura deste documento e ter tido a oportunidade de conversar com o pesquisador

responsável, para esclarecer todas as minhas dúvidas, acredito estar suficientemente

informado, ficando claro para mim que minha participação é voluntária e que posso retirar

este consentimento a qualquer momento sem penalidades ou perda de qualquer benefício.

Estou ciente também dos objetivos da pesquisa, dos procedimentos aos quais serei submetido,

da garantia de confidencialidade e esclarecimentos sempre que desejar. Diante do exposto

expresso minha concordância de espontânea vontade em participar deste estudo.

_______________________________________________

Assinatura do voluntário

Dados dos pesquisadores:

Cláudio Ricardo Menezes Filgueiras

Mestrando do programa de Mestrado Profissional em Administração UnP –

Universidade Potiguar

Telefone: 84 9402 5688

Endereço eletrônico: [email protected]

Mestrado Profissional em Administração


Telefone: 84 3215 1137

Endereço eletrônico: [email protected]

Prof. Dr. Alípio Ramos Veiga Neto

Orientador do programa de Mestrado Profissional em Administração UnP –


Telefone: 84 3215 1137

Endereço: [email protected]

APÊNDICE 4 – SURVEY (QUESTÕES SOBRE AS VARIÁVEIS) Em relação a cada uma das situações abaixo, escolha indicando se discorda totalmente ou concorda totalmentedas afirmativas.

Nº DA VARI-ÁVEL

Nº DA QUES-TÃO

NOME DA VARIÁVEL AUTOR QUESTÃO

DIS

CO

RD

O

TO

TA

LM

EN

TE

DIS

CO

RD

O

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RC

IAL

ME

NT

E

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DO

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CIA

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EN

TE

CO

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OR

DO

T

OT

AL

ME

NT

E

V13 Q01 Investidas estratégicas

simultâneas. D’Aveni (1995); Junior e

Moraes (2001)

Investir no aumento da qualidade e ao mesmo tempo buscar a redução do custo é uma forma de superar a

concorrência.

V30 Q02 Preferências por

equipamentos mais econômicos.

Straughan e Roberts (1999).

Preferir equipamentos que economizam energia promove maior competitividade em custo.

V14 Q03 Estudo das atividades organizacionais e as

práticas.

Johnson et al.. (2003)

Para o sucesso do negócio, as atividades do dia-a-dia devem ser avaliadas constantemente.

V.I.45 Q04 Integralidade de caráter. Veiga-Neto e Filgueiras

(2013) A imagem de empresa verde é construída apenas por meio

de campanhas publicitária.

V19 Q05 Episódios estratégicos na

rotina organizacional. Hendry e Seidl (2003)

Para o melhor alinhamento das estratégias da empresa as reuniões com os funcionários devem fazer parte do

calendário de atividades da organização

V.I.8 Q06 Vidência estratégica. D’Aveni (1995); Junior e

Moraes (2001) A capacidade de prever as necessidades do mercado não

destaca a empresa dos concorrentes.

V29 Q07 Ofertar produtos

ecológicos. Straughan e Roberts

(1999).

Ofertar produtos ecológicos contribui para formar a imagem de empresa amiga do ambiente.

V.I.15 Q08 Interação social no

processo de implementação da estratégia.

Jarzabkowsk (2004) Para desenvolver uma estratégia de negócio não necessário

a participação dos funcionários.

V11 Q09 Alterando as regras do jogo D’Aveni (1995); Junior e

Moraes (2001) A capacidade das empresas de influenciar nas regras do

mercado enfraquece os concorrentes.

137

V44 Q10 Abordagem gradual ao

cliente. Veiga-Neto e Filgueiras

(2013) As campanhas verdes devem buscar o envolvimento dos

consumidores de forma gradual para que obtenha sucesso.

V.I.27 Q11 Atores formativos. Pfeffer e Fong (2004) Os cursos na área de negócio não contribuem para as

empresas desenvolverem estratégias.

V10 Q12 Posicionamento para

surpresa. D’Aveni (1995); Junior e

Moraes (2001) Surpreender os concorrentes através das inovações cria

desequilíbrio na concorrência.

V41 Q13 Diferencial competitivo

com as questões ambientais.

Veiga-Neto et al... (2012) O comportamento ambientalmente correto da empresa faz

com que ela se destaque no mercado.

V.I.37 Q14 Utilização de símbolos

ambientais nos produtos. Romeiro (2012)

Imagens sobre sustentabilidade ambiental nos rótulos dos produtos não caracterizam os produtos como ambientalmente correto.

V20 Q15 Reflexão das estratégias. Hendry e Seidl (2003) As convenções criam oportunidades para refletir sobre as

práticas estratégicas da empresa.

V26 Q16 Atores informativos. Whittington (2006) As revistas especializadas de negócio têm influência na

construção da estratégia.

V.I.12 Q17 Sinalização da intenção

estratégica. D’Aveni (1995); Junior e

Moraes (2001) Divulgar futuros lançamentos não faz os clientes

esperarem por seus produtos.

V40 Q18 Engajamento em

campanhas ambientais. Veiga-Neto et al... (2012)

A empresa se torna mais conhecida quando participa de campanhas ambientais.

V25 Q19 O papel da média gerência. Maia e Filho (2011) A responsabilidade dos supervisores envolve também, a

criação de novas estratégias.

V39 Q20 Facilitar a separação do

lixo para reciclagem. Romeiro (2012)

Disponibilizar coletores seletivos de lixo nas ruas melhora a imagem da empresa.

V.I.1 Q21 Recursos administrativos

experientes. Ghemawat (1998); Penrose

(2006) O colaborador experiente não influencia para

desenvolvimento competitivo da empresa.

V23 Q22

Diversidade de membros organizacionais no processo de fazer

estratégia.

Avila et al.. (2009) É importante o envolvimento de todos os funcionários da

empresa para o desenvolvimento da estratégia.

V42 Q23 Comportamento pessoal

pró-ambiente dos colaboradores.

Veiga-Neto et al... (2012) Funcionários ecologicamente conscientes influenciam

positivamente na construção da imagem verde da empresa.

V6 Q24 Habilidades intrínsecas

organizacionais. Hitt et al..l (2001)

Desenvolver os pontos fortes da empresa é necessário para o sucesso no mercado.

138

V24 Q25 Consultoria estratégica. Whittington (2006) As empresas de consultoria estratégica contribuem para o

sucesso da organização.

V.I.43 Q26 Inclusão do consumidor em

campanhas ambientais. Veiga-Neto e Filgueiras

(2013) A participação do consumidor em campanhas ambientais

da empresa não influencia para o sucesso das mesmas.

V5 Q27 Parcerias inter-organizacionais.

Jorge e Teece (1989); Gambardella (1992); Ribeiro et al.. (2009);

D’Aveni (1995)

Parcerias entre empresas ajudam a driblar a alta concorrência.

V.I.17 Q28 Conhecimento através da

experiência.

Whittington (2001) A experiência obtida no dia-a-dia do trabalho fortalece as

decisões estratégicas.

V38 Q29 Divulgar a

responsabilidade da empresa.

Romeiro (2012) A empresa precisa divulgar suas ações ambientais para ser

vista como empresa verde.

V7 Q30 Suprema satisfação dos

envolvidos. D’Aveni (1995); Junior e

Moraes (2001) Satisfazer os clientes melhor do que os concorrentes

garante o crescimento da empresa.

V36 Q31 Mídias sobre impacto

ambiental na valorização dos produtos ecológicos.

Martinez (2010). Campanhas que enfatizam impactos ambientais estimulam

a venda de produtos verdes.

V.I.22 Q32 Normatização. Johnson et al.. (2007) Cartilha do funcionário não direciona o comportamento

dos colaboradores.

V4 Q33 Investimento em TI. Marques e Lazzarini Neto

(2002); Melo (2008) Empresas que investem em tecnologia da informação (TI)

conseguem se destacar no mercado.

V33 Q34 Investimento em

propaganda ambiental. Martinez (2010).

Divulgar as ações sustentáveis da empresa não cria uma imagem de comprometimento com o meio ambiente.

V.I.21 Q35 Comunicação socializada. Hendry e Seidl (2003) Reuniões informais não têm efeito na discussão das

estratégias da empresa.

V2 Q36 Diversificação de produtos. Rui et al.. (2011) A diversificação de produtos possibilita a empresa obter

melhores resultados.

V.I.35 Q37

Certificação ambiental como diferencial de

mercado.

Martinez (2010). Certificação verdes não tem influência nas vendas da

empresa

139

V18 Q38 Preparação do estrategista. Whittington (1996) Investir na preparação de líderes é importante para

fortalecer a empresa.

V9 Q39 Posicionamento para

velocidade. D’Aveni (1995); Junior e

Moraes (2001) Para o crescimento da empresa é importante possuir

velocidade de transformação ou adaptação no mercado.

V.I.32 Q40 Oferta de produtos

recicláveis. Straughan e Roberts

(1999).

A imagem de empresa amiga do ambiente independe da oferta de produtos recicláveis.

V16 Q41 Debate da estratégia. Wilson e Jarzabkowsk

(2004) Debater as ideias estratégicas com os funcionários

contribui para o sucesso do planejamento.

V.3 Q42 Inteligência Competitiva Tarapanoff (2001) O monitoramento do ambiente externo contribui para a

empresa tornar-se mais competitiva.

V31 Q43 Utilizar embalagem

reciclável. Straughan e Roberts

(1999). Utilizar embalagem reciclável não promove diferenciação

da concorrência.

V.I.28 Q44 Atuação pró-ecológica. Straughan e Roberts

(1999). O comportamento pró ecológico da empresa não contribui

para torná-la mais conhecida.

V.34 Q45 Divulgação dos

diferenciais ecológicos dos produtos.

Martinez (2010). A divulgação de qualidades verdes dos produtos promove

maior aceitação no mercado.

APÊNDICE 5 – SURVEY (QUESTIONÁRIO SÓCIODEMOGRÁFICO E COMPREENSÃO CONTEXTUAL AMBIENTAL DA EMPRESA)

Escolaridade: ( ) Médio ( ) Superior incompleto ( ) Superior ( ) Pós-graduado Gênero: ( ) Masculino ( ) Feminino Qual o nível do cargo que desempenha? ( ) Funcionário de baixo nível ( ) Supervisor ( ) Gerente intermediário ( ) Alta gerência ( ) Executivo/Proprietário Qual o seu tempo na empresa? ( ) Até 1 ano ( ) De 1 ano a 2 anos ( ) De 2 anos a 3 anos ( ) De 3 anos a 4 anos ( ) De 5 anos acima Quanto tempo exerce o cargo atual? ( ) Até 1 ano ( ) De 1 ano a 2 anos ( ) De 2 anos a 3 anos ( ) De 3 anos a 4 anos ( ) De 5 anos acima Você contribui com a empresa criando ou inovando estratégias? ( ) Não ( ) Sim

PERFIL DO RESPONDENTE

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