UNIVERZA V MARIBORU EKONOMSKO – POSLOVNA FAKULTETA … · 2017. 11. 28. · univerza v mariboru ekonomsko – poslovna fakulteta maribor diplomsko delo upravljanje loveŠkih virov

UNIVERZA V MARIBORU

EKONOMSKO – POSLOVNA FAKULTETA MARIBOR

DIPLOMSKO DELO

UPRAVLJANJE �LOVEŠKIH VIROV V

JAPONSKI RESTAVRACIJI MIYABI J&M RIBI�, d.o.o.

HUMAN RESOURCE MANAGEMENT IN THE

JAPANESE RESTAURANT MIYABI J&M RIBI�, d.o.o.

Študent: Rok RIBI� Program: visokošolski strokovni Študijska smer: Management Mentorica: prof. dr. Sonja TREVEN

Maribor, februar 2013

2

PREDGOVOR V �asu, ko traja gospodarska kriza, se je v podjetju J&M RIBI�, d.o.o., ki se ukvarja s svetovanjem na podro�ju davkov in ra�unovodstva ter z izvajanjem notranjerevizijskih storitev, pokazala potreba, da dejavnost razširi še na gostinsko ponudbo. Zaradi krize so propadli številni naro�niki, mnogi so pri�eli iskati »rezerve« pri stroških ra�unovodskih storitev. Zaradi neurejenih razmer na trgu ponudbe in povpraševanja po ra�unovodskih storitvah, ki jih beležimo vse od za�etka poslovanja, se je položaj družbe, ki želi svoje poslanstvo »brezkompromisno osebnostno naravnana uslužnost« razvijati na visoko razviti strokovnosti in ob doslednem spoštovanju univerzalnih vrednot za pošteno pla�ilo, poslabšal. Izvajalci storitev, ki se zavedajo svoje odgovornosti in skrbijo za razvoj stroke in dosledno spoštovanje strokovnih in eti�nih standardov, so v neprimerljivem položaju v primerjavi z nelojalno konkurenco, ki jo povzro�ata siva ekonomija in neizobraženost naro�nikov storitev, ki še niso sposobni razlikovati ponudbe kvalitetnih in strokovno neopore�nih storitev od poceni in nekvalitetnih in nestrokovnih rešitev. Projekt japonska restavracija MIYABI je v podjetju tekel že vrsto let, in sicer vse od prvega obiska Japonske. Po skrbnem premisleku je bil v letu 2011 sprejet poslovni na�rt in konec leta za�eta investicija v zagotavljanje prostorskih in tehnoloških rešitev za japonsko restavracijo. Investicija je bila zaklju�ena v izjemno kratkem obdobju. Restavracija je pri�ela poslovati v juliju 2012. V �asu zaklju�evanja gradbenih in obrtniških del je podjetje pri�elo izvajati promocijske aktivnosti in zagotavljati kadrovsko zasedbo. Pri tem se je porodilo skrb zbujajo�e spoznanje o zna�ilnostih trga delovne sile v gostinski dejavnosti, kot so na primer: • izredno nizka motivacija za sklenitev pogodbe o zaposlitvi, • izredno visoka fluktuacija, • izjemno nizka stopnja pripadnosti svojemu poklicu, • izredno nizka stopnja ponosa pri opravljanju poklica kuharja ali natakarja, • pomanjkanje kvalitetnih strokovnih delavcev v gostinstvu. V diplomski nalogi sem se ukvarjal z iskanjem najboljših rešitev za obvladovanje visokih tveganj, katerim je družba izpostavljena pri zagotavljanju optimalne kadrovske zasedbe v japonski restavraciji MIYABI družbe J&M RIBI�, d.o.o. Svojim gostom želimo ponuditi prave storitve in pravi na�in, kar bo zagotovilo za uspešno in u�inkovito doseganje poslovnih ciljev na dolgi rok. Zavedamo se, da bomo zastavljene cilje lahko dosegli le z doslednim uresni�evanjem poslanstva in vizije, z odgovornim in strokovnim vodenjem in z visoko usposobljenimi sodelavci, ki bodo zastavljeno poslanstvo in vizijo sprejeli in jo tudi nadgrajevali.

3

KAZALO 1 UVOD ................................................................................................................................ 5

1.1 Opredelitev podro�ja in problema........................................................................... 5 1.2 Namen, cilji in osnovne trditve................................................................................. 6 1.3 Predpostavke, omejitve in predvidene metode raziskovanja ................................ 7

2 UPRAVLJANJE �LOVEŠKIH VIROV V MEDNARODNEM PODJETJU............ 8

2.1 Kadrovanje v mednarodnem podjetju .................................................................... 8 2.2 Metode izbora med kandidati v mednarodnem podjetju ...................................... 9 2.3 Stimulacija in nagrajevanje zaposlenih iz tujine .................................................. 11

3 PREDSTAVITEV PODJETJA J&M RIBI�, D.O.O. ................................................ 14

3.1 Poslanstvo, vizija in cilji.......................................................................................... 15 3.2 Dejavnost družbe ..................................................................................................... 16 3.3 Predvidena kadrovska struktura ........................................................................... 16 3.4 Pravne podlage d.o.o. .............................................................................................. 18

3.4.1 Pravilnik o organizaciji in sistemizaciji delovnih mest (Pravilnik o sistemizaciji)..................................................................................................................................... 18 3.4.2 Pravilnik o delovnih razmerjih ........................................................................... 19 3.4.3 Pravilnik o pla�ah ............................................................................................... 20

4 PLANIRANJE ZAPOSLENIH V PODJETJU J&M RIBI�, D.O.O........................ 24

4.1 Vodstvo in administrativno-tehni�ni kader .......................................................... 25 4.2 Gostinski delavci v kuhinji in strežbi..................................................................... 28 4.3 Doma�i kader ........................................................................................................... 31 4.4 Tuji kader................................................................................................................. 32

4.4.1 Delovna dovoljenja............................................................................................. 33 4.4.2 Iskanje kandidatov za zaposlitev iz tujine .......................................................... 34 4.4.3 Nastanitvene možnosti........................................................................................ 35 4.4.4 Jezik in na�in komunikacije ............................................................................... 36

4.5 Stimulacije in nagrajevanje .................................................................................... 36

4.5.1 Doma�i kader...................................................................................................... 38 4.5.2 Tuji kader............................................................................................................ 39

5 SKLEP ............................................................................................................................. 40 POVZETEK....................................................................................................................... 41 ABSTRACT ....................................................................................................................... 43

4

LITERATURA .................................................................................................................. 45 VIRI .................................................................................................................................... 46 SEZNAM TABEL ............................................................................................................. 46

5

1 UVOD 1.1 Opredelitev podro�ja in problema V �asu globalizacije, ki se je dotaknila tudi naše države, sem zasledil, da se v Sloveniji zapirajo možnosti poslovanja starim tradicionalnim panogam, kar je nekatera podjetja pahnilo v veliko krizo in na poti brez izhodov. Vendar v Sloveniji ne vidim vsega tako �rno. Res je, da so se mnoge velike zgodbe v preteklosti zelo žalostno kon�ale. Mi pa se moramo zavedati, da se nam z vsakim novim dnem ponujajo nove priložnosti - nepopisane knjige, ki kar �akajo na nas, da ustvarimo svojo zgodbo v tem sodobnem svetu. Globalizacijo nam je pripeljal svet kar v dom. Mladi lažje spoznavajo nove kulture preko interaktivnih medijev, letalski prevozniki nam ponujajo poceni vozovnice, fakultete omogo�ajo izmenjavo študentov, podružnice velikih korporacij so v sosednji ulici, meje se odpirajo, razdalje so »vedno manjše«. Vse to prinaša v gospodarstvo in življenje sodobnega �loveka nove izzive in nove priložnosti. Vedno ve� poslovnih priložnosti, hiter tehnološki razvoj in potreba po hitrih odzivih najve�krat povzro�ajo vedno slabšo kvaliteto življenja sodobnega �loveka. To pa je mogo�e izboljšati s spreminjanjem življenjskih navad in iskanjem najboljših poti za uspešno obvladovanje stresa. Eno od pomembnih podro�ij je prehranjevanje. V zadnjih letih sem veliko potoval. Trikrat sem obiskal Japonsko. Z japonsko družino sem navezal prijateljske stike in tudi njeni �lani so nas ve�krat obiskali v Sloveniji in vzljubili našo domovino. Tako sem imel priložnost spoznati japonsko kulturo v vsakdanjem življenju, na�in prehranjevanja japonskih delavcev in managerjev. Dobro poznam zna�ilnosti japonske kuhinje, predvsem pa me je prevzel njihov spoštljivi in dostojanstveni odnos do so�loveka, narave in okolja. V njihovem obnašanju in na�inu reševanja problemov na vseh podro�jih sem zaznal prave poti in prava orodja za obvladovanje krize vrednot, v kateri smo se znašli Evropejci. Spoznal sem, da bi lahko v Sloveniji z japonsko kuhinjo ponudil rešitev za zdrav na�in prehranjevanja in uspešno obvladovanje težav, ki jih prinaša stresno življenje sodobnega �loveka v globalnem svetu. Po spoznavanju japonske kuhinje si prizadevam, da bi na jedilnem listu japonske restavracije MIYABI zagotovil odgovore in rešitve na vprašanja o zdravem na�inu prehranjevanja sodobnega �loveka. V iskanju rešitev, da bi jedilni list japonske restavracije ponudil na trg, se sre�ujem s številnimi rešitvami in problemi. Pri tem bom izpostavil zlasti naslednje: • nabavo prehranskih izdelkov, ki so zna�ilni za japonsko kuhinjo in so v Sloveniji težje

dostopni; • zagotovitev ustrezno usposobljenega kadra za pripravo japonske hrane. Kvalitetna

japonska hrana je povezana s tradicijo in kulturo. Zastavljene cilje bo mogo�e dose�i le s kuharji in strežnim osebjem, ki jih bodo šolali japonski specialisti;

6

• verodostojnost celotnega projekta in zaupanje bodo�ih strank bo mogo�e dose�i le z ustrezno usposobljenim kadrom in stalno prisotnostjo japonskih kuharjev v restavraciji; Življenjski standard prebivalcev na Japonskem je višji kot v Evropi in Sloveniji, zato bo tudi strošek dela sorazmerno višji.

1.2 Namen, cilji in osnovne trditve V nalogi sem se ukvarjal z iskanjem najboljših rešitev za zagotavljanje optimalne kadrovske zasedbe v japonski restavraciji MIYABI družbe J&M RIBI�, d.o.o., ki bo zagotavljala zadovoljstvo uporabnikov storitev in bo uspešno zadovoljevala potrebe sodobnega �loveka po zdravem na�inu prehranjevanja in uspešnem obvladovanju stresa. Svojim gostom želimo ponuditi prave storitve in pravi na�in, kar bo zagotovilo za uspešno in u�inkovito doseganje poslovnih ciljev na dolgi rok. Cilji diplomskega dela so: • ugotoviti obstoje�e stanje na doma�em in tujem trgu dela v gostinski panogi, • analizirati postopke zagotavljanja kadrov, kar vklju�uje raziskavo doma�ega in tujega

trga dela, • opisati postopek pridobitve potrebnih delovnih dovoljenj in drugih dokumentov za

zaposlovanje tujcev in za zagotavljanje drugih socialnih potreb za kader iz tretjih držav,

• predstaviti nastanitvene možnosti, • predstaviti jezikovne prepreke in • na podlagi analiz nakazati rešitve upravljanja �loveških virov. Osnovne trditve: • Optimalno kadrovsko zasedbo je možno zagotoviti na podlagi dobro za�rtanih vizije in

ciljev restavracije, ki morajo biti realno zastavljeni, saj je med vizijo in iluzijo zelo tanka �rta.

• Uspešno upravljanje �loveških virov v restavraciji je pogojeno z njenimi kapacitetami,

ki morajo biti pravilno ocenjene. V to oceno so med drugim vklju�eni predvideno število gostov, ki jim lahko postrežemo, normativi za pripravo hrane na jedilnem listu in ocena zasedenosti restavracije v delovnem �asu.

• Za uspešen in u�inkovit tuji kader je pomembno, da tujcem �im bolj olajšamo bivanje v

državi in jim z raznimi aktivnostmi poskušamo izni�iti vpliv kulturnih razlik. • Optimalna kadrovska zasedba je pogoj za zadovoljstvo gostov in uspešno poslovanje

restavracije.

7

1.3 Predpostavke, omejitve in predvidene metode raziskovanja Predpostavljam: • Za japonske restavracije, ki poslujejo na japonskem geografskem obmo�ju, je zna�ilno,

da so ozko specializirane za ponudbo le ene ali dveh vrst hrane, kot na primer restavracije, v katerih ponujajo samo suši, samo tepanjaki, samo jakitori ... V restavraciji, ki bi ponujala samo eno vrsto japonske kuhinje, v Sloveniji ne bo mogo�e izpolniti ekonomskih ciljev. V našo japonsko restavracijo želimo pritegniti �im ve� evropskih in slovenskih gostov, ti pa so navajeni �im bolj raznolike ponudbe. Predpostavljamo, da bomo goste iz Slovenije in sosednjih držav ter turiste pritegnili s �im bolj raznoliko ponudbo razli�nih vrst hrane, ki je zna�ilna za japonsko kuhinjo.

Omejitve: • Ob iskanju kandidatov na doma�em ali tujem trgu delovne sile se bom omejil le na

iskanje potrebnih kandidatov za delo v japonski restavraciji. V diplomski nalogi sem se s poslovnim raziskovanjem osredoto�il na raziskavo trga delovne sile doma in v tujini, specializirane za opravljanje del v japonski restavraciji. Kot metodo raziskovanja sem uporabil deskriptivni pristop. V okviru deskriptivnega pristopa sem v nalogi opisoval dejstva in procese, pridobljene iz doma�e in tuje literature, z interneta in iz poslovnih informacij podjetja J&M RIBI�, d.o.o. S to metodo sem opisal proces pridobitve tujih in doma�ih kadrov na konkretnem primeru. Uporabil sem tudi metodo kompilacije s povzemanjem stališ�, spoznanj, sklepov in rezultatov avtorjev in razli�nih strokovnjakov s podro�ja zaposlovanja tujih in doma�ih kadrov.

8

2 UPRAVLJANJE �LOVEŠKIH VIROV V MEDNARODNEM PODJETJU Gostinske storitve, namenjene gostom, morajo ustrezati opredeljenim zahtevam, namenu, veljavnim standardom, družbenim zahtevam, zakonom, predpisom in pravilom, celotna dejavnost pa mora biti tudi cenovno konkuren�na. Pogoj, da to dosežemo, je ustrezno upravljanje tehni�nih, administrativnih in �loveških dejavnikov. Poseben poudarek pri zagotavljanju kakovosti v gostinstvu moramo posvetiti preu�evanju kadrovskih potreb in razvijanju kadrov za doseganje višje in konkuren�ne kakovosti. Odlo�ilnega pomena za razvoj, uspešnost in u�inkovitost turisti�no-gostinske dejavnosti je naravnanost celotne organizacije (vodstva, managementa, natakarjev, kuharjev in pomožnega osebja) v brezkompromisno osebnostno naravnano uslužnost, ki jo odlikujejo zlasti naslednje karakteristike: • brezkompromisna usmerjenost k uresni�evanju potreb in pri�akovanj gostov; • oblikovanje vrednostnega sistema, ki temelji na dostojanstvu posameznika; • storilnostna usmerjenost oziroma usmerjenost k u�inkovitosti in odli�nosti; • hitro ukrepanje in odzivnost v izjemnih situacijah; • dolgoro�na strategija razvoja, ki temelji na skrbno zastavljenem poslanstvu

organizacije; • oblikovanja poslanstva je proces, ki se nenehno izvaja, v njem pa sodelujejo vsi

zaposleni, ne le vodstvo in management; • u�inkovito upravljanje �loveških virov; • nenehno prizadevanje za izboljšanje poslovne kulture. Vse te karakteristike so zna�ilne za japonsko kulturo, ki se izraža v vsakdanjem življenju in medsebojnih odnosih v družini, podjetjih in v širšem okolju. Zato je v našem podjetju, kjer bo poslovanje temeljilo na sožitju med japonsko in slovensko kulturo, to po eni strani veliko tveganje, po drugi pa priložnost za ustvarjanje ve�je dodane vrednosti. Uspešno upravljanje �loveških virov v mednarodnem podjetju mora temeljiti na osnovnih funkcijah mednarodnega managementa �loveških virov (Treven, 2001, str. 241), ki so: 1. kadrovanje in izbira, 2. razvoj in usposabljanje, 3. ocenjevanje dela in rezultatov, 4. nagrajevanje in 5. delovni odnosi. 2.1 Kadrovanje v mednarodnem podjetju Kadrovanje in izbiro novih sodelavcev v organizaciji kot funkcijo upravljanja �loveških virov lahko uspešno dolo�imo s skrbno zastavljeno vizijo in cilji, ki jih ho�emo dose�i pri izvajanju gostinske dejavnosti. Na ponudbo restavracije ne gledam kot na klasi�no postrežbo hrane na mizo z vizijo, da gost v najkrajšem možnem �asu zaužije svoj obrok in sprosti mizo za naslednjega gosta. Menim, da morajo biti vizija in cilji restavracije zapisani

9

kot scenarij in režija za operno predstavo. Gost mora že ob vhodu v restavracijo za�utiti »igro« zaposlenih. In ko management �loveških virov za�uti to dimenzijo, lažje dolo�i parametre pri kadrovanju in izbiri. Seveda pri tem ne smemo pozabiti na ekonomske parametre, ki nas lahko kaj hitro pripeljejo v nekonkuren�no pozicijo. Kadrovanje novozaposlenih lahko obravnavamo kot proces, s katerim dosežemo cilj zagotoviti �im ve�je število ustrezno usposobljenih kandidatov, ki nam s tem pove�ajo izbor potencialnih novih sodelavcev. Podlago za dolo�anje parametrov za izbor novih kadrov sem �rpal iz dveh vidikov. Izhajal sem iz zastavljene vizije in ciljev, ki jih želimo v restavraciji dose�i, in iz ekonomskih parametrov na osnovi ra�unovodskega na�rtovanja in analiziranja. Z izdelanimi lastnimi normativi za gostinsko dejavnost sem dolo�il, koliko kadrov in kakšne kadre potrebujemo za nemoteno in uspešno delo v restavraciji. V restavracijah, katerih kapaciteta ne presega sedemdeset do sto sediš�, je treba natan�no sistemizirati delovna mesta. Zagotoviti je treba takšne rešitve, ki bodo omogo�ale združitev raznolikih nalog na enem delovnem mestu, v nasprotju z ve�jimi gostinskimi lokali, kjer so istovrstne delovne naloge pripisane enemu delovnemu mestu. Na primer vodja kuhinje mora v manjših sistemih skrbeti za pripravo hrane za goste, voditi nabavo surovin, se odlo�ati o primernem številu kadrov v dolo�eni �asovni periodi, ki je odvisna od tega, za kakšno restavracijo gre in v katerem �asu se pri�akuje kolikšno število gostov. Za dobrega vodjo kuhinje je pomembno, da aktivno sodeluje pri sestavi ponudbe in dolo�anju normativov. Slednji so pomembni za pravilno sestavo kalkulacije stroškov, kar je podlaga za odlo�anje o vsebini ponudbe in o prodajnih cenah ter za izvajanje nabavne funkcije. 2.2 Metode izbora med kandidati v mednarodnem podjetju Zbiranje in ocenjevanje prošenj za delo, ki so prispele v organizacijo, je zadnja izmed štirih faz kadrovanja (Treven, 1998, str. 183), ki so kot celota pomembne, da v organizaciji pridobimo primeren kader. Faze kadrovanja: • Prva faza kadrovanja je povezana z vprašanjem o potrebnih �loveških virih in z

dolo�anjem prostih delovnih mest. • Druga faza se nanaša na preu�evanje razpoložljivih virov, ki se lahko uporabijo pri

zapolnjevanju prostih delovnih mest. Ti viri so lahko notranji ali zunanji. • Tretja faza procesa kadrovanja je povezana s pripravo in objavo informacij o prostih

delovnih mestih. • �etrta faza kadrovanja se nanaša na dejavnost zbiranja in ocenjevanja prošenj za delo,

ki so prispele v organizacijo do dolo�enega roka. Ob upoštevanju navedenih faz pri kadrovanju bomo lažje dolo�ili metode izbora med kandidati, saj bomo imeli sistemsko izoblikovano potrebo po novem delovnem mestu, ki bo to�no dolo�ena in opisana. Prav tako je pomembno, da poleg opisa del in nalog

10

dolo�imo pogoje za zasedbo delovnega mesta ter pristojnosti in odgovornosti na posameznem delovnem mestu. Primerno je, da postavimo tudi zahteve glede osebnostnih zna�ilnosti kandidatov (npr. sposobnost vklju�evanja v raznolika dela v majhnem kolektivu, spoštovanje eti�nih na�el in standardov ter pogled na vizijo in poslanstvo podjetja), ki so prav tako potrebne za u�inkovito opravljanje dela. Pri zaposlovanju tujcev je zelo pomembno, kako bomo definirali naloge delovnega mesta in pogoje za njegovo zasedbo. S tem bomo upoštevali temeljna na�ela, ki so razvidna iz naslednjih vprašanj (Treven, 1998, str. 186): 1. Katera merila za u�inkovito opravljanje dela so podlaga za presojo primernosti

kandidatov za dolo�eno delo? 2. Katere metode najbolj vklju�ujejo pokazatelje, ki jih je treba upoštevati pri presojanju

in odlo�anju o primernosti kandidatov? Pri izbiri zaposlenih je zelo pomembna ugotovitev, kateri kandidati izpolnjujejo zahteve, ki so navedene v opisu dela in podrobnem opisu zna�ilnosti osebe. Napake pri opisu lahko namre� povzro�ijo zelo neugodne posledice za u�inkovitost organizacije, zlasti pri izbiri kandidatov iz tretjih držav, saj nam pri procesu zaposlovanja teh zelo togi in preve� administrativni slovenski upravni sistem celoten postopek še otežuje. Za uporabo prave metode za izbiro zaposlenih je treba v organizaciji oceniti metode izbora z vidika zanesljivosti in veljavnosti. Za zanesljivo ozna�imo metodo, kadar jo lahko uporabimo neodvisno od �asovne razsežnosti, lokacije in oseb, ki sodelujejo pri njeni uporabi. Kot veljavno ali nesporno pa opredelimo tisto metodo, ki omogo�a dejansko preu�itev tega, kar je namen analize. Metode, ki so v organizacijah najve�krat uporabljene pri izbiri zaposlenih: • Intervju ali pogovor se med vsemi metodami za preizkus kandidata najpogosteje

uporablja. Z njim je mogo�e pridobiti veliko podatkov, ki pripomorejo k sprejetju odlo�itve o izbiri najustreznejšega kandidata.

• Testi so prav tako lahko uporabljajo kot pomembna metoda za preizkus kandidata. • Uporaba biografskih podatkov spada med zelo strukturirane metode za ocenitev

kandidatove primernosti za dolo�eno delo. Najbolj so uporabni, kadar v organizaciji prejmejo veliko prošenj za eno samo prosto delovno mesto ali manjše število njih.

V našem primeru je nesporno treba uporabiti biografske podatke kot osnovo. In v nadaljevanju intervju, ki mora biti sestavljen iz klasi�nega, strukturiranega in panelnega. Le tako bomo lahko pravilno izbrali kandidata, ki je pripravljen za nekaj �asa zapustiti svojo državo in v novem okolju uspešno delovati kljub druga�ni kulturi in druga�nemu stilu življenja v državi gostiteljici.

11

2.3 Stimulacija in nagrajevanje zaposlenih iz tujine Kultura države, v kateri delujejo organizacije, v veliki meri vpliva na na�in motiviranja njihovih zaposlenih. V kolektivno zasnovanih kulturah, med katere uvrš�amo tudi japonsko, bo na primer zaposleni delavec neprijetno presene�en, �e mu bodo v podjetju ponudili individualno nagrado za njegove dosežke in uspešno delo. V teh kulturah imajo pogosto oblikovane norme o vedenju v dolo�enih okoliš�inah. �e se poskusi nagraditi zaposlenega z individualno nagrado, je to v nasprotju s skupinskimi normami, zato je le malo verjetno, da bo pozitivno u�inkovalo na njegovo motivacijo. Na�in motiviranja zaposlenih se razlikuje tudi v moško in žensko zasnovanih kulturah. V prvi zaposleni cenijo denarne nagrade, nagrade v obliki nazivov in druge statusno ali materialno izmerjene nagrade. V žensko zasnovani kulturi pa so pomembnejše nagrade prosti �as, ve�je ugodnosti pri delu in simboli�ne nagrade, ki izražajo pozornost do zaposlenih delavcev. V nekaterih državah sprejemajo zaposleni razli�ne materialne ugodnosti kot darilo in ne kot nagrado za opravljeno delo. Na primer organizacije na Kitajskem pogosto podarijo svojim delavcem za praznike razli�ne vrste prehrambnih izdelkov. Vodstveni delavci in managerji prejmejo ve� teh dobrin ali artikle boljše kakovosti, toda nobeden izmed zaposlenih ne povezuje daril z u�inkovitostjo pri delu. Dejavniki, ki motivirajo zaposlene v organizacijah, se ne razlikujejo samo po kulturah, temve� so pogosto razli�ni tudi znotraj dolo�ene kulture. Katere nagrade cenijo zaposleni v Sloveniji ali na Hrvaškem, tako ni samo odsev kulture Slovencev in Hrvatov, temve� tudi drugih dejavnikov, na primer starosti, spola in izobrazbe zaposlenih ter organizacijske ravni, na kateri ti opravljajo svoje delo (Treven, 2001, str. 68-70). Klju�ni del vsakega sistema nagrajevanja in stimuliranja v organizaciji morajo biti predvsem jasna, objektivna in nedvoumna merila, ki temeljijo zgolj na uspešnosti, torej na ustvarjanju vrednosti. Za doseganje želenih u�inkov sistemov nagrajevanja mora organizacija povezati nagrajevanje in motiviranje s sistemi spodbujanja, pridobivanja in širjenja znanj, ocenjevanja in z drugimi tovrstnimi sistemi. Najbolj pomembno pa je, da je nagrajevanje tesno povezano s spodbujanjem ustvarjanja nove vrednosti v organizaciji iz naslova �loveškega kapitala in generatorjev le-tega (Mihali�, 2006, str. 216). V sodobnih sistemih nagrajevanja zaposlenih pridobivajo prednost intrinzi�ne nagrade, ki so se že v managementu �loveških virov izkazale kot bolj u�inkovite od denarnih, vzporedno pa je vedno ve�ji poudarek na motiviranju in stimuliranju zaposlenih s permanentnim navdušenjem, podpiranjem in spodbujanjem pri delu in razvoju kompetenc (Mihali�, 2006, str. 216). V osnovi lo�imo denarno in nedenarno nagrajevanje. Danes imajo vedno ve�jo vlogo in tudi veliko ve�ji u�inek predvsem nedenarne oziroma intrinzi�ne nagrade, med katerimi je najbolj priporo�ljiva uporaba naslednjih (Mihali�, 2006, str. 216–217):

12

• napotitve na izobraževanja, izpopolnjevanja in usposabljanja, • horizontalno in vertikalno napredovanje, • omogo�anje soudeležbe pri lastništvu, • javna izpostavitev dosežkov pred sodelavci, • zagotovitev boljših delovnih razmer, • dajanje ve�je podpore in izkazovanje zaupanja, • omogo�anje ve�jih izzivov pri delu in • razli�ne simbolne nagrade. V okviru nedenarnih nagrad zaposlenim je treba posebej izpostaviti tudi razli�ne bonitete, ki tvorijo pomemben segment nagrajevanja zaposlenih. Vrste bonitet, ki jih najpogosteje uporabljamo predvsem pri nagrajevanju vodilnih in vodstvenih ter drugih klju�nih zaposlenih in ki imajo praviloma tudi zelo visoke u�inke na motiviranost posameznika, so predvsem (Mihali�, 2006, str. 217): • službeni avto, • službeni mobilni telefon, • parkirni prostor, • službeni prenosni ra�unalnik, • specialisti�ni managerski zdravniški pregled, • pla�ilo športnih aktivnosti, • izobraževanje v službenem �asu, • šolnine za izobraževanje v interesu organizacije ali v lastnem interesu in • druge oblike bonitet. V okviru denarnih nagrad je treba izpostaviti predvsem razli�ne denarne stimulacije, ki v praksi najve�krat izvirajo iz interno definiranih dodatnih odstotkov glede na osnovno pla�o zaposlenega. Priporo�ljivo je, da denarno nagrajevanje izvira iz variabilnega dela pla�e, ki je vezan zgolj na uspešnost posameznika. Razmerja med fiksnim in variabilnim delom pla�e, ki so zelo ugodna, so predvsem 70 : 30. V tujih podjetjih, ki so visoko inovativna, pa je to razmerje najve�krat ravno obrnjeno, in sicer je pogosto kar od 50 do 70 odstotkov pla�e vezano zgolj na uspešnost in u�inkovitost (Mihali�, 2006, str. 217).

Ustrezne kompetence posameznega zaposlenega so klju� do uspešnega in u�inkovitega opravljanja del in nalog ter uspešnosti posameznika, kar i pa ima v kon�ni fazi neposreden vpliv na uspešnost organizacije in ustvarjanje vrednosti. V tem kontekstu je odlo�ilnega pomena, da nagrajujemo kompetence sodelavcev in tudi vse procese razvoja kompetenc(Mihali�, 2006, str. 217). Sistem nagrajevanja mora prvenstveno temeljiti na principu denarnega in nedenarnega nagrajevanja znanj, veš�in, inovativnosti in v splošnem vseh kompetenc. Pri tem gre za sistem, imenovan pla�ilo za znanje, pla�ilo za veš�ine in pla�ilo za kompetence, ki se je predvsem v tujih organizacijah že izkazal kot najbolj u�inkovit na�in nagrajevanja. Aplikacija tega sistema je namre� pokazala pozitivne u�inke nagrajevanja na motiviranost zaposlenih, intenziteto pridobivanja znanj in generiranja vrednosti (Mihali�, 2006, str. 217).

13

V okviru nagrajevanja zaposlenih za dobro in predvsem za nadpovpre�no opravljeno delo ter pridobivanje in aplikacijo kompetenc ne smemo pozabiti na permanentno motiviranje zaposlenih s stalnim navduševanjem in spodbujanjem pri delu, �estitanjem za dosežke ter z dajanjem podpore, izkazovanju zaupanja in izražanju pohvale pri opravljanju del in nalog. Slednje je namre� izjemno u�inkovito in celo bolj potrebno ter pri zaposlenih pogosto tudi veliko bolj zaželeno kot na primer nagrajevanje z dvema prostima dnevoma (Mihali�, 2006, str. 218). V kontekstu navduševanja, spodbujanja, dajanja podpore in pohvale velja pravilo, da je te pristope treba izvajati pri vseh zaposlenih. Vodje v�asih menijo, da odrasli ne potrebujejo pohval, da jih ni treba navduševati za delo in podobno, kar pa je popolnoma zmotno prepri�anje. Dejstvo je, da si vsak zaposleni želi pohvale za dobro opravljeno delo ali za pridobljeno novo kompetenco, in vsakdo bo delal bolje in z ve�jim veseljem ob pohvali za dobro opravljeno delo. Najpogosteje delamo napako pri sodelavcih, ki kažejo najvišjo stopnjo navdušenja pri delu, a jih za to ne motiviramo, saj morda dajejo vtis, kot da ne potrebujejo dodatne spodbude in pohvale. Tak vtis je zavajajo� in pogosto se zgodi, da tak sodelavec ob izostanku nagrad in pohval enostavno odpove. Prav tako se v praksi pogosto dela napaka pri sodelavcih, ki izkazujejo nižjo stopnjo kvalitete dela in imajo manj izražene kompetence. Tudi tovrstne sodelavce je treba ob vsakokratnem dosežku, �eprav manjšem, pohvaliti in jih permanentno navduševati za delo in jim dajati podporo, saj jih bomo prav s tem spodbudili k ve�jim uspehom (Mihali�, 2006, str. 218).

14

3 PREDSTAVITEV PODJETJA J&M RIBI�, D.O.O. J&M RIBI�, družba za poslovno, dav�no in ra�unovodsko svetovanje, trgovino, gostinstvo in posredništvo, d.o.o., je gospodarska družba v zasebni lasti. Ustanovljena je bila leta 1992. Ukvarja se s svetovanjem in pripravljanjem ra�unovodskih informacij, potrebnih za odlo�anje na dav�nem in poslovnem podro�ju. Opravlja storitve s podro�ja ra�unovodstva in dav�nega svetovanja ter druge tem sorodne storitve. Storitve izvajajo strokovnjaki s strokovnimi znanji in izkušnjami na podro�ju ra�unovodstva in dav�nega svetovanja. Podjetje izvaja ra�unovodske storitve in dav�no svetovanje za ve� kot sto stalnih naro�nikov, gospodarskih družb in samostojnih podjetnikov, ki opravljajo gradbene, prevozniške, inštalaterske in montažne storitve, gostinsko, trgovsko, opti�no, izobraževalno, zdravstveno, tiskarsko in grafi�no dejavnost in razne storitvene dejavnosti. Od leta 2002 izvaja tudi storitve notranjega revidiranja v organizacijah v okviru javnega sektorja, v gospodarskih družbah in pri zasebnikih. Vpisana je v seznam revizijskih družb za izvajanje storitev notranjega revidiranja uporabnikov državnega in ob�inskih prora�unov pri Uradu RS za nadzor prora�una. Storitve notranje revizije izvajajo strokovnjaki z nazivom državni notranji revizor, preizkušeni notranji revizor in preizkušeni ra�unovodja. Podatki o obsegu storitev, ki jih izvaja družba, in zadovoljstvo njenih naro�nikov dokazujejo, da družba izpolnjuje svoje poslanstvo in poslovno vizijo, ki sta usmerjena v iskanje koristi in dodane vrednosti naro�nikov. To dosega s spoštovanjem standardov strokovnega ravnanja in s spoštovanjem eti�nih na�el in kodeksov. Managerji in lastniki tega družinskega podjetja že ve� let razvijajo idejo o razširitvi dejavnosti. Za uresni�evanje dolgoro�nih poslovnih ciljev majhnega družinskega podjetja je pomembno, da ni odvisno zgolj od ene vrste dejavnosti. Glede na kadrovske in prostorske resurse, glede na pri�akovanja, vizije in sposobnosti družinskih �lanov, ki so lastniki in poslovodje, se je rodila ideja o ustanovitvi japonske restavracije. Potreba po novi dejavnosti je bila najbolj izražena v �asu, ko traja gospodarska kriza. Zaradi krize so propadli številni naro�niki, mnogi so pri�eli iskati »rezerve« pri stroških ra�unovodskih storitev. Zaradi neurejenih razmer na trgu ponudbe in povpraševanja po ra�unovodskih storitvah, ki jih beležimo vse od za�etka poslovanja, se je položaj družbe, ki želi svoje poslanstvo »brezkompromisno, osebnostno naravnano uslužnost« razvijati na visoko razviti strokovnosti in doslednem spoštovanju univerzalnih vrednot za pošteno pla�ilo, poslabšal. Izvajalci storitev, ki se zavedajo svoje odgovornosti in skrbijo za razvoj stroke in za dosledno spoštovanje strokovnih in eti�nih standardov, so v neprimerljivem položaju v primerjavi z nelojalno konkurenco, ki jo povzro�ata siva ekonomija in neizobraženost naro�nikov storitev, ki še niso sposobni razlo�evati ponudbe kvalitetnih in strokovno neopore�nih storitev od poceni in nekvalitetnih in nestrokovnih rešitev. Po skrbnem premisleku je bil v letu 2011 sprejet poslovni na�rt in konec leta za�eta investicija v zagotavljanje prostorskih in tehnoloških rešitev za japonsko restavracijo.

15

Investicija je bila zaklju�ena v izjemno kratkem obdobju. Restavracija je pri�ela poslovati v juliju 2012. 3.1 Poslanstvo, vizija in cilji Temelj našega poslanstva je »brezkompromisno osebnostno naravnana uslužnost«. Ra�unovodstvo, dav�no svetovanje in notranje revidiranje morajo temeljiti na uresni�evanju strokovnih in poklicno eti�nih norm. Zato daje podjetje velik poudarek izobraževanju, spremljanju strokovnega razvoja in zakonodaje na podro�ju ra�unovodske, dav�ne in revizijske stroke. V podjetju prevladuje zavest, da se je mogo�e novim razmeram prilagajati z razvojem, znanjem in prizadevanjem za doseganje odli�nosti. Zaradi izkazanih potreb naro�nikov daje podjetje: • pri izvajanju ra�unovodske dejavnosti in dav�nega svetovanja poudarek pripravljanju

informacij, potrebnih za odlo�anje o davkih, in informacij o vplivu dav�nih obremenitev na uspešnost poslovanja in doseganje poslovnih ciljev podjetja. Raznolikost dejavnosti, ki jih izvajajo naro�niki družbe J&M RIBI�, d.o.o., podjetju zagotavlja poznavanje pogojev in zna�ilnosti poslovanja v najrazli�nejših dejavnostih in vsakodnevne dragocene izkušnje;

• pri izvajanju notranje revizijske dejavnosti poudarek ocenjevanju tveganj, presoji

notranjih kontrol in svetovanju za doseganje �im ve�jih koristi naro�nika za uresni�evanje zastavljenih programov v javnem sektorju v skladu z na�eli javnega financiranja.

Vizija podjetja na podro�ju gostinstva je ustvariti prepoznavno japonsko restavracijo s tradicionalnim japonskim duhom, okusom in razpoloženjem. Zato bo vodila v naslednjo smer: »V Mariboru gostom zagotoviti kakovostno, zdravo in tradicionalno japonsko hrano. S sinergijo japonske in slovenske kulture želimo gostom ponuditi zadovoljstvo in �im bolj lepa doživetja v naši restavraciji.« Cilji podjetja so:

• zagotavljanje strokovnih storitev na dav�nem, ra�unovodskem in revizijskem podro�ju

in iskanje najboljših rešitev za naro�nika v skladu s strokovnimi in eti�nimi standardi, • dejavnost razširiti z gostinsko dejavnostjo - urediti restavracijo s tradicionalno

japonsko kuhinjo za zahtevnejše goste in s ponudbo prigrizkov zdrave japonske kuhinje za širši krog obiskovalcev v skrbno urejenem prostoru,

• s slovenskim in japonskim osebjem gostom nuditi edinstveno po�utje in izkoristiti

prednosti, ki jih v osebno rast in razvoj slehernega posameznika prinašata sodelovanje in izmenjava razli�nih kultur,

16

• gostinsko ponudbo nadgraditi z glasbenimi in drugimi kulturnimi dogodki iz evropske in japonske kulturne zakladnice,

• pridobivanje ciljnih skupin gostov z lokalnega, regionalnega in tudi obmejnega

obmo�ja v Avstriji, • doseganje visokega zadovoljstva naro�nikov vseh storitev, ki jih ponujamo, • ustvarjanje pozitivnih poslovnih rezultatov podjetja in uspešen zagon, ekonomska

krepitev in zagotavljanje delovnih mest na dolgi rok, • nenehna prizadevanja za zagotavljanje kakovosti in odli�nosti ter za iskanje novih

poslovnih priložnosti. Trženjska perspektiva projekta sloni na naslednjih dejstvih:

• izkoriš�anje naravnih danosti in dostopnosti, • izkoriš�anje neposredne bližine centra Maribora in gostote poseljenosti okolice in • jasna usmerjenost na goste iz urbanega mestnega središ�a, okoliških krajev in sosednje

Avstrije. 3.2 Dejavnost družbe Družba je pri pristojnih registrskih organih priglasila zelo široko paleto dejavnosti, zaradi ve�je elasti�nosti oziroma možnosti za ob�asno izvajanje dolo�enih dejavnosti, �e je to pogojeno z zagotavljanjem pla�ilne sposobnosti. Glavne dejavnosti družbe so ekonomsko, dav�no in ra�unovodsko svetovanje, vodenje poslovnih knjig, notranje revidiranje in gostinstvo. 3.3 Predvidena kadrovska struktura V spodnji preglednici je prikazana kadrovska struktura v družbi, dolo�ena v pravilniku o organizaciji in sistemizaciji delovnih mest. V zadnjih dveh kolonah so navedeni koli�niki za vrednotenje posameznega delovnega mesta v razmerju do izhodiš�ne pla�e za prvi tarifni razred.

17

Tabela 1: Predvidena kadrovska struktura

ZAHTEVE

Koeficient Zap.št. DELOVNA MESTA stopnja

strokovne izobrazbe izobrazba

delovne izkušnje v

letih vrsta izobrazbe število

sistemiziranih

min max 1 2 3 4 5 6 7 8

Vodstvo

1 Direktor individualna pogodba

1

2 Pomo�nik direktorja individualna pogodba

1

3 Poslovni sekretar V. 10 ekon. -admin. 1 2,1 3

VII. TARIFNI RAZRED

4 Vodja ra�unovodstva in dav�nega svetovanja VII. 5 ekonomska 1 2,1 3,5

5 Vodja notranje revizije VII. 5 ekonomska 1 2,1 3,5

6 Svetovalec direktorja za dav�no in ra�unovodsko podro�je VII.spec. 5 ekonomska 1 2,1 3,5

7 Dav�ni svetovalec VII.spec. 5 ekonomska 1 2,1 3,5

8 Dav�ni svetovalec pomo�nik VII. 1 ekonomska 1 2,1 2,5

9 Notranji revizor VII.spec. 5 ekonomska 1 2,1 3,5

10 Revizor VII. 2 ekonomska 1 2,0 3,0

11 Revizor pomo�nik VII. 2 ekonomska 2 1,8 2,5

12 Finan�ni knjigovodja III VII. 3 ekonomska 2 1,8 2,5

13 Finan�ni knjigovodja II VII. ali V. 1 ali 10 ekonomska 4 1,8 2,5

V. TARIFNI RAZRED

14 Tajnica V. 5 ekon. -admin. 1 1,5 1,8

15 Finan�ni knjigovodja I V. 5 ekonomska 3 1,5 1,8

16 Knjigovodja III V. 3 ekonomska 2 1,5 1,8

17 Knjigovodja II V. 2 ekonomska 2 1,5 1,8

18 Knjigovodja I V. 1 ekonomska 4 1,5 1,8

19 Pomožni delavec v tajništvu IV. ali V. 1 ekon. -admin. 2 1,5 1,8

IV. TARIFNI RAZRED

20 Japonski kuhar mentor V. 3 gostinska 1 1,3 1,5

21 Kuhar IV 1 gostinska 3 1,3 1,5

22 Natakar IV 1 gostinska 4 1,3 1,5

23 �iš�enje in pomo� v kuhinji IV 1 gostinska 1 1,3 1,3

41

Vir: Pravilnik o organizaciji in sistemizaciji delovnih mest podjetja J&M RIBI�, d.o.o.

18

3.4 Pravne podlage d.o.o. Temeljni predpis, ki ureja poslovanje družbe, je Zakon o gospodarskih družbah (ZGD). Družba pri svojem poslovanju uporablja vse veljavne predpise v Republiki Sloveniji, ki urejajo delovanje in poslovanje gospodarskih družb. Na podro�ju zaposlovanja in zagotavljanja pravic zaposlenih družba uporablja Zakon o delovnih razmerjih (ZDR). Za glavno dejavnost družbe ra�unovodstvo in dav�no svetovanje ni sprejeta kolektivna pogodba, zato družba uporablja ZDR in interne akte. Družba ni zavezana h kolektivni pogodbi za gostinstvo in je tudi ne uporablja, saj bi uporaba teh dolo�il za gostinski kader povzro�ila razli�no obravnavo zaposlenih v gostinstvu (bolj ugodno) in zaposlenih v drugih dejavnostih. Družba pravice in obveznosti na podro�ju delovnih razmerij ureja v internih aktih, ki jih predstavljam v nadaljevanju. 3.4.1 Pravilnik o organizaciji in sistemizaciji delovnih mest (Pravilnik o sistemizaciji) Sistemizacija je sistemati�no urejanje delitve dela v delovnih procesih, opredeljevanje vloge zaposlenih pri uresni�evanju ciljev organizacije in dolo�anje njenih kadrovskih zahtev. S sistematizacijo so opredeljene naloge, pristojnosti in odgovornosti ter podane zahteve do delavcev na delovnem mestu v pogledu njihove strokovnosti in osebnih zahtev (Pirš, 2012, str. 5, povzeto po Guštinu, 2008). Pri sestavi pravilnika o sistemizaciji podjetje izhaja iz naslednjih pravnih podlag: Ustava RS: • Vsakomur je pod enakimi pogoji dostopno vsako delovno mesto in vsakdo prosto

izbira zaposlitev (ustavna vsebina bo izpolnjena le, �e bodo pogoji za zasedbo delovnega mesta znani najkasneje na dan objave prostega delovnega mesta).

Zakon o delovnih razmerjih (ZDR): • S splošnim aktom se dolo�ijo pogoji za opravljanje dela na posameznem delovnem

mestu oziroma za vrsto dela.

• Objava prostega dela mora vsebovati pogoje za opravljanje dela.

• Delodajalec od kandidata lahko zahteva predložitev dokazil o izpolnjevanju pogojev za opravljanje dela.

• Obvezna sestavina pogodbe o zaposlitvi je tudi naziv delovnega mesta oziroma vrsta dela z opisom del, ki se na tem delovnem mestu opravljajo, in drugi pogoji za opravljanje dela v skladu z ZDR.

• Delavec ima dolžnost in pravico opravljati le tisto delo, za katero je sklenil pogodbo o

zaposlitvi, razen v primerih, ki jih navajata ZDR oziroma KP.

19

• Sankcionira se opustitev delodajalca, da ne dolo�i s splošnim aktom pogojev za opravljanje dela na delovnih mestih, pravzaprav vse, kar ZDR dolo�a v zvezi z navedbo opisa del v pogodbi o zaposlitvi oziroma aktu o sistemizaciji.

Pravilnik o prijavi in objavi prostega delovnega mesta ali vrste dela, postopku posredovanja zaposlitve ter vsebini in na�inu sporo�anja podatkov Zavodu Republike Slovenije za zaposlovanje: • Delodajalec mora pri dolo�itvi pogojev za opravljanje dela na prostih delovnih mestih

ali za vrsto dela upoštevati predpisane in s kolektivno pogodbo in splošnim aktom dolo�ene pogoje.

• Prijava prostega delovnega mesta ali vrste dela mora vsebovati podatke o delovnem

mestu ali vrsti dela in pogoje za opravljanje dela. Zakon o varstvu in zdravju pri delu: • Izjava o varnosti z oceno tveganja, ki navaja možne vrste nevarnosti in škodljivosti na

delovnem mestu in v delovnem okolju. Pravilnik o sistemizaciji je temeljni akt za vse organizacijske, kadrovske, izobraževalne in finan�ne procese pri delodajalcu. Vsebuje seznam delovnih mest oziroma vrste del, ki so potrebni za izvajanje delovnih procesov. Za vsako delovno mesto oziroma vrsto dela dolo�a na�in dela, trajanje poskusnega dela, odpovedni rok, pogoje za zasedbo delovnega mesta in pogoje za opravljanje dela in opis dela delovnega mesta oziroma vrste dela. Delovno mesto je najmanjša organizacijska enota v strukturi podjetja, ki ga opredeljujejo naslednje prvine: �lovek, delovno sredstvo, predmeti dela in prostori za delo pod ustreznimi delovnimi pogoji (Pirš, 2012, str. 32, povzeto po Ivanku, 1992). Delovna mesta in vrste del so uvrš�eni v tarifne razrede skladno z razvrstitvijo predpisane stopnje izobrazbe za zasedbo delovnega mesta. Nazivi delovnih mest oziroma vrste del v pravilniku o sistemizaciji morajo biti skladni z nazivi delovnih mest oziroma vrste del v drugih aktih delodajalca in pogodbah o zaposlitvi. Dolo�ila v zvezi z varovanjem zdravja so dolo�ena v posebnem internem aktu Izjava o varnosti z oceno tveganja. 3.4.2 Pravilnik o delovnih razmerjih Pravilnik ureja postopke za sklepanje pogodbe o zaposlitvi, dolo�a pravila za sprejemanje delovnega �as, prerazporejanje zaposlenih, dolo�a poskusno delo, odpovedne roke, pravice do odmora, po�itka in dopusta. V pravilniku so zajete le tiste dolo�be, ki konkretno urejajo zadeve na podro�ju delovnih razmerij in niso konkretizirane v zakonu.

20

3.4.3 Pravilnik o pla�ah Pravilnik dolo�a pravila in oblike nagrajevanja in pla�ila za delo. V nadaljevanju povzemam najbolj bistvena dolo�ila. Osnovna bruto pla�a za polni delovni �as pripada zaposlenemu, �e v normalnem delovnem �asu ustvari normalne delovne rezultate. Obra�unava se mese�no na podlagi dejanskega števila delovnih ur. Urna postavka je ugotovljena na podlagi osnovne pla�e za 176 ur mese�no. Dela in naloge delovnega mesta, ki se izvajajo v podjetju, so dolo�ena v Pravilniku o organizaciji in sistemizaciji. Razvrš�eni so v tarifne razrede in so ovrednoteni glede na zahtevnost posameznega delavnega mesta. Vrednost se izrazi s koli�nikom, ki predstavlja razmerje do izhodiš�ne pla�e za prvi tarifni razred. Izhodiš�na pla�a za prvi tarifni razred znaša 368,90 EUR in se lahko pove�a s sklepom direktorja. Pripravniku pripadajo osnovna pla�a v višini 70 % izhodiš�ne pla�e, dolo�ene za ustrezni tarifni razred, ter povra�ilo stroškov v zvezi z delom in drugi osebni prejemki. Delavec je dolžan v okviru svojega normalnega delovnega �asa, ob normalnem delovnem naporu, dose�i normalne delovne rezultate in za to prejeti s pravilnikom dolo�eno osnovno pla�o. Za normalen delovni rezultat delavec ni upravi�en do prejemka iz naslova delovne uspešnosti. �e je delavec pri svojem delu nadpovpre�no uspešen in dosega nadpovpre�ne rezultate dela, je upravi�en tudi do dela pla�e iz naslova delovne uspešnosti. �e je delavec pri svojem delu podpovpre�no uspešen in ne dosega normalnega rezultata dela, se mu osnovna pla�a zmanjša za del iz naslova individualne delovne neuspešnosti. Za ugotavljanje uspešnosti dela je pristojen direktor, ki s sklepom oceni delav�ev individualni prispevek v višini od 0 do 150 % od osnovne pla�e delavca za polni delovni �as oziroma od ustrezne urne postavke.

21

Tabela 2: Kriteriji za dolo�itev delovne uspešnosti za zaposlene

Stopnja OPIS

0%

Koli�ina in kakovost opravljenega dela sta povpre�ni, delo je opravljeno do roka, napake so v okviru dopustnih meja, dela samostojno, nadzor je potreben, odnos do dela in sredstev je zadovoljiv, prav tako do sodelavcev, nadrejenih in strank, pri delu je povpre�no iznajdljiv.

do + 20%

Koli�ina in kakovost opravljenega dela sta nekoliko nadpovpre�ni, delo je opravljeno do roka, napak je malo, samostojnost pri delu je razmeroma velika, upošteva navodila za varno delo, odnos do sodelavcev, nadrejenih in strank je primeren, na delu je prisoten preko celega meseca.

do + 80%

Koli�ina in kakovost opravljenega dela sta nadpovpre�ni, delo je opravljeno pred rokom, pri delu je iznajdljiv, ob�asno daje predloge za boljše delo. Vodi in organizira delo, upošteva navodila za varno delo, do sodelavcev, nadrejenih in strank se obnaša zelo primerno in je prisoten na delu preko celega meseca.

do +150%

Koli�ina in kakovost opravljenega dela sta bistveno ve�ji od povpre�ne, planirana koli�ina dela je kljub precejšnjim obremenitvam opravljeno precej pred rokom, kontrola pri delu ni potrebna. Delavec zelo gospodarno ravna z delovnimi sredstvi, pri delu je zelo iznajdljiv in mnogokrat daje koristne predloge za boljše delo, na delu je prisoten preko celega meseca ter ima zelo pozitiven odnos do sodelavcev, nadrejenih in strank.

Vir: Pravilnik o organizaciji in sistemizaciji delovnih mest podjetja J&M RIBI�, d.o.o. Delavci so upravi�eni tudi do dela pla�e iz naslova uspešnosti poslovanja družbe v teko�em letu. Del pla�e iz naslova uspešnosti poslovanja družbe v preteklem letu se obra�una v breme stroškov preteklega leta in ne predstavlja udeležbe pri dobi�ku družbe. Ugotavlja se enkrat na leto, praviloma konec leta. Delavcem pripada del pla�e po tem �lenu samo v primeru, ko odlo�itev o izpla�ilu sprejme direktor družbe, za delavce, zaposlene po individualnih pogodbah, pa ustanovitelji družbe. Sklep o skupnem obsegu sredstev iz prejšnjega odstavka in o znesku, ki pripada vsakemu delavcu, sprejme direktor družbe, ki oceni prispevek k poslovni uspešnosti za vsakega delavca. Obseg sredstev za pla�e iz naslova poslovne uspešnosti znaša: • za zaposlene delavce, razen za zaposlene po individualni pogodbi, najve� 30 % �istega

dobi�ka poslovnega leta in

• za zaposlene po individualnih pogodbah najve� 60 % �istega dobi�ka poslovnega leta. Sklep o izpla�ilu dela pla�e iz naslova uspešnosti poslovanja zaposlenim po individualni pogodbi sprejmejo na predlog direktorja ustanovitelji družbe.

Obra�unana poslovna uspešnost se izpla�uje po odredbi direktorja glede na teko�o likvidnost družbe in je podrejena v razmerju do drugih obveznosti družbe. V primeru delav�eve odpovedi pogodbe o zaposlitvi se neizpla�an del obra�unane poslovne uspešnosti razporedi med prihodke družbe.

22

Na podlagi kriterija delovne dobe je delavec upravi�en do pove�anja osnove za 0,5 % za vsako polno leto delovne dobe, razvidne iz delovne knjižice oziroma iz drugega dokazila. Delavcu pripadajo dodatki za delo v posebnih delovnih razmerah, ki izhajajo iz razporeditve delovnega �asa: • za nadurno delo 30 % in • za delo v nedeljo ter za delo na praznike in dela proste dneve 50 %. Dodatki se obra�unavajo za urno postavko osnovne pla�e. Nadomestila za odsotnosti z dela se izpla�ujejo v primerih, dolo�enih v Zakonu o delovnih razmerjih. Osnova za nadomestilo pla�e je dolo�ena z zakonom. Zaposlenim pripada regres za letni dopust najmanj v višini minimalne pla�e. Po sklepu direktorja se lahko regres za letni dopust izpla�a v višini, dolo�eni z vladno uredbo o dav�ni obravnavi povra�il stroškov in drugih dohodkov iz delovnega razmerja. Delavcu se izpla�a odpravnina v primerih, dolo�enih z zakonom o delovnih razmerjih. Delavec ni upravi�en do odpravnine, �e je družba zanj pla�ala dokup delovne dobe. Po sklepu direktorja se lahko odpravnina ob upokojitvi izpla�a v višini, dolo�eni z vladno uredbo o dav�ni obravnavi povra�il stroškov in drugih dohodkov iz delovnega razmerja. Delavcu pripada jubilejna nagrada: • za 10 let delovne dobe pri zadnjem delodajalcu v višini ene izhodiš�ne pla�e I.

tarifnega razreda, • za 20 let delovne dobe pri zadnjem delodajalcu v višini ene in pol izhodiš�ne pla�e I.

tarifnega razreda, • za 30 let delovne dobe pri zadnjem delodajalcu v višini dveh izhodiš�nih pla� I.

tarifnega razreda. Jubilejna nagrada se izpla�a za skupno delovno dobo pri zadnjem delodajalcu. Solidarnostne pomo�i se izpla�ujejo v primeru smrti zaposlenega ali njegovega družinskega �lana. Za uporabo lastnega osebnega avtomobila za službeno potovanje pripada delavcu povra�ilo v obliki kilometrine. Uporabo lastnega osebnega avtomobila odobrita direktor ali namestnik direktorja. Delavcu se za službeno potovanje v državi in tujini povrnejo stroški pod pogoji, dolo�enimi v nalogu za službeno potovanje in nalogu za uporabo lastnega vozila za službene potrebe, v višini, ki jo dolo�a vladna uredba o dav�ni obravnavi povra�il stroškov in drugih dohodkov iz delovnega razmerja.

23

Delavec je upravi�en do povra�ila stroškov za prevoz na delo in z dela in za prehrano med delom. Povra�ila se priznavajo najve� v višini, dolo�eni z vladno uredbo o dav�ni obravnavi povra�il stroškov in drugih dohodkov iz delovnega razmerja.

24

4 PLANIRANJE ZAPOSLENIH V PODJETJU J&M RIBI�, D.O.O. Kadri so vsi ljudje, ki (lahko) ustvarjalno sodelujejo pri delu v organizaciji. Kadri so vsi ljudje, ki lahko v kakršnem koli smislu sodelujejo pri neki obliki organiziranega dela. Sami zase so vir, obenem pa je vsak posameznik vir osebnostnih, strokovnih in delovnih lastnosti. Uspešnost kakršne koli organizacije je v glavnem odvisna od smotrnega usklajevanja in razvijanja obstoje�ih virov, kadrovskih, finan�nih, tržnih, tehnoloških in drugih, glede na postavljene cilje. Ti viri so razli�ni in vsak po svoje prispeva k uspehu organizacije v skladu s potrebami, možnostmi in posebnostjo dane okoliš�ine. Kadrovski viri obsegajo posebno podro�je dejavnosti, s katero želimo optimizirati �loveške zmogljivosti, da bi izpolnili osebne in organizacijske cilje. S kadrovskimi viri opredeljujemo zaposlene, njihove sposobnosti, znanje, motiviranost, vrednote in tudi njihovo navezanost na skupino, organizacijo, pripravljenost za sodelovanje … Management kadrovskih virov je splet razli�nih programov in dejavnosti, s katerimi želimo dose�i, da je ravnanje s kadrovskimi viri uspešno, to pomeni, da je v korist in zadovoljstvo posamezniku, organizaciji in družbi. Pojem management kadrovskih virov je razmeroma nov, pojavil se je pred dobrimi dvajsetimi leti v zahodnem svetu. Management se nanaša na vodenje, ravnanje, upravljanje kadrovskih virov organizacij. Management, v ožjem smislu besede, je planiranje, organiziranje, vodenje in nadziranje dela v organizaciji, s tem pa tudi vseh nalog in dejavnosti, ki jih zaposleni opravljajo (Možina, 2002, str. 7-11). V tem poglavju bomo predstavili: • opise del in nalog, pristojnosti in odgovornosti ter pogoje za zasedbo nekaterih najbolj

zna�ilnih delovnih mest v zvezi z dejavnostjo japonske restavracije; • predpostavke, na katerih smo iskali rešitve za zasnovo organizacijske sheme in kasneje

pri izbiri kandidatov in zaposlovanju; • težave in spoznanja pri zaposlovanju doma�ega in tujega kadra.

25

4.1 Vodstvo in administrativno-tehni�ni kader Pravilnik o organizaciji in sistemizaciji v družbi dolo�a delovna mesta, naloge delovnega mesta, pogoje za zasedbo delovnega mesta, pooblastila in odgovornosti, zahteve po dodatnih znanjih in specifi�nih sposobnostih. V nadaljevanju so v tabelah 3, 4 in 5 prikazana delovna mesta vodstva in administrativno-tehni�nega kadra. Tabela 3: Vsebina delovnega mesta in naloge direktorja

1 DIREKTOR 1. VSEBINA DELOVNEGA MESTA –

NALOGE - predstavlja in vodi družbo

(delo zajema na�rtovanje, nadziranje, usmerjanje, organiziranje, odrejanje, dajanje pobud, spremljanje dela in ukrepanje v skladu s predpisi)

- organizira delovni proces in sprejema strokovne usmeritve - izvaja storitve ra�unovodskega svetovanja, dav�nega svetovanja in notranje revizije - opravlja dela po individualni pogodbi

2. ŠOLSKA IZOBRAZBA - VII . stopnja strokovne izobrazbe - znanje slovenskega jezika

3. DELOVNE IZKUŠNJE 10 let - vodenje velikih pravnih subjektov 4. ODGOVORNOST - za zakonito poslovanje družbe

- za izpolnjevanje pogodbenih obveznosti - za ravnanje v skladu z na�elom strokovne vestnosti in odgovornosti - za sklepanje pogodb in odobravanje stroškov

5. POOBLASTILA - brez omejitev v okviru zakona o gospodarskih družbah in družbene pogodbe

6. DODATNA ZNANJA 7. SPECIFI�NE SPOSOBNOSTI - organizacijske in vodstvene sposobnosti

- sposobnost vodenja - presoje - odlo�anja - komunikativnost - natan�nost - tolerantnost - zanesljivost

8. DRUGE ZAHTEVE - vozniški izpit (B-kategorije) - znanje angleškega jezika

9. TARIFNI RAZRED individualna pogodba Vir: Pravilnik o organizaciji in sistemizaciji delovnih mest podjetja J&M RIBI�, d.o.o.

26

Tabela 4: Vsebina delovnega mesta in naloge namestnika direktorja

2 NAMESTNIK DIREKTORJA 1. VSEBINA DELOVNEGA MESTA -

NALOGE - organizira delo in sodeluje pri vodenju

družbe (delo zajema na�rtovanje, nadziranje, usmerjanje, organiziranje, odrejanje, dajanje pobud, spremljanje dela in ukrepanje v skladu s predpisi)

- organizira in vodi gostinsko dejavnost - opravlja druga dela po nalogu skupš�ine in

direktorja 2. ŠOLSKA IZOBRAZBA - visoka strokovna izobrazba

- znanje slovenskega jezika 3. DELOVNE IZKUŠNJE 3 leta 4. ODGOVORNOST - za zakonito poslovanje družbe

- za izpolnjevanje pogodbenih obveznosti - za ravnanje v skladu z na�elom strokovne vestnosti in odgovornosti - za sklepanje pogodb in odobravanje stroškov

5. POOBLASTILA v okviru zakona o gospodarskih družbah in družbene pogodbe

6. DODATNA ZNANJA 7. SPECIFI�NE SPOSOBNOSTI - organizacijske in vodstvene sposobnosti

- sposobnost vodenja - presoje - odlo�anja - komunikativnost - natan�nost - tolerantnost - zanesljivost

8. DRUGE ZAHTEVE - vozniški izpit (B-kategorije) - znanje angleškega jezika

9. TARIFNI RAZRED po posebni pogodbi Vir: Pravilnik o organizaciji in sistemizaciji delovnih mest podjetja J&M RIBI�, d.o.o.

27

Tabela 5: Vsebina delovnega mesta in naloge poslovnega sekretarja

3 POSLOVNI SEKRETAR 1. VSEBINA DELOVNEGA MESTA -

NALOGE - organizira in izvaja administrativno-tehni�na

opravila za potrebe družbe in njenega vodstva - skrbi za pravo�asno sprejemanje ukrepov na

podro�ju delovnih razmerij ter varnosti in zdravja pri delu v skladu s predpisi in pogodbami

- vodi kadrovske evidence - vodi evidenco prisotnosti na delu - izstavlja fakture za storitve, ki jih opravlja

družba - izvaja pla�ilni promet - nadzoruje in usmerja delo �istilke in

pogodbenih sodelavcev - opravlja druga dela po nalogu nadrejenih

2. ŠOLSKA IZOBRAZBA - srednja strokovna izobrazba ekonomske ali administrativne smeri - znanje slovenskega jezika

3. DELOVNE IZKUŠNJE 10 let 4. ODGOVORNOST - za ravnanje v skladu z na�elom strokovne

vestnosti in odgovornosti 5. POOBLASTILA - na�rtovanje delovnega �asa �istilke in

pogodbenih sodelavcev v tajništvu - pla�ilni promet po predhodni odobritvi

direktorja - naro�anje pisarniškega materiala in storitev

vzdrževanja pisarniške opreme in �istil ter potrošnega materiala za celotno družbo do zneska 50,00 EUR tedensko in do najve� 300,00 EUR mese�no za posamezno skupino blaga (pisarniški material, �istila, potrošni material)

6. DODATNA ZNANJA - znanje dela z ra�unalnikom - znanje nemškega ali angleškega jezika

7. SPECIFI�NE SPOSOBNOSTI - sposobnost vodenja in odlo�anja - zanesljivost - natan�nost - komunikativnost

8. DRUGE ZAHTEVE vozniški izpit (B-kategorije) 9. TARIFNI RAZRED V.


28

4.2 Gostinski delavci v kuhinji in strežbi V tem diplomskem delu obravnavam upravljanje �loveških virov v japonski restavraciji. V tabelah 6, 7, 8 in 9 so prikazani delovna mesta, naloge delovnega mesta, pogoji za zasedbo delovnega mesta, pooblastila in odgovornosti, zahteve po dodatnih znanjih in specifi�nih sposobnostih, dolo�eni v Pravilniku o sistemizaciji družbe. Delovna mesta, opisi nalog, zahtevnost ter pooblastila in odgovornosti so bili dolo�eni ob sprejetju poslovnega na�rta, na podlagi katerega je bil zastavljen projekt japonske restavracije. Tabela 6: Vsebina delovnega mesta in naloge japonskega kuharja mentorja 20 JAPONSKI KUHAR MENTOR 1. VSEBINA DELOVNEGA MESTA –

NALOGE - vodenje kuhinje v restavraciji - priprava obrokov - priprava predlogov za ponudbo jedi

v skadu z usmeritvami in vizijo vodstva - nadzor in skrb za �isto in redno

vzdrževano delovno okolje in opremo - nadzor nad zdravstveno neopore�nimi

živili in skrb zanje - nadzor nad porabo zalog in nad roki

hrambe ter pravo�asno predlaganje novih nabav in izlo�itve živil, katerim je potekel rok za uporabo

- u�enje gostinskih delavcev o japonski kulinariki

- u�enje gostinskih delavcev o japonski kulturi in simboliki

- predstavljanje japonske kulture in kulinarike

- druge naloge po odredbi nadrejenih 2. ŠOLSKA IZOBRAZBA - srednja šola živilske smeri,

- pasivno znanje slovenskega jezika 3. DELOVNE IZKUŠNJE 3 leta 4. ODGOVORNOST - za spoštovanje sanitarnih standardov in

pravil stroke - izvajanje aktivnosti, dolo�enih v Na�rtu

notranjega nadzora (HACCP) - spoštovanje odredb in usmeritev nadrejenih

5. POOBLASTILA - sestavljanje predloga za naro�anje živil - odlo�anje o razporejanju delovnih obveznosti

in prisotnosti na delu 6. DODDATNA ZNANJA - angleški jezik 7. SPECIFI�NE SPOSOBNOSTI - sposobnost organizacije, presoje,

komunikativnost, natan�nost, tolerantnost, zanesljivost

8. DRUGE ZAHTEVE - delo z ra�unalnikom

29

9. TARIFNI RAZRED V. Vir: Pravilnik o organizaciji in sistemizaciji delovnih mest podjetja J&M RIBI�, d.o.o. Tabela 7: Vsebina delovnega mesta in naloge kuharja 21 KUHAR 1. VSEBINA DELOVNEGA MESTA –

NALOGE - priprava obrokov - priprava predlogov za ponudbo jedi

v skadu z usmeritvami in vizijo vodstva - redno vzdrževanje in �iš�enje opreme in

kuhinjskega inventarja - nadzor nad zdravstveno neopore�nimi



- druge naloge po odredbi nadrejenih 2. ŠOLSKA IZOBRAZBA - poklicna šola smeri kuhar

- znanje slovenskega jezika 3. DELOVNE IZKUŠNJE 1 leto 4. ODGOVORNOST - za spoštovanje sanitarnih standardov in

pravil stroke - izvajanje aktivnosti, dolo�enih v Na�rtu

notranjega nadzora (HACCP) - spoštovanje odredb in usmeritev nadrejenih


6. DODATNA ZNANJA - izvajanje aktivnosti, dolo�enih v Na�rtu notranjega nadzora (HACCP)

- spoštovanje odredb in usmeritev nadrejenih 7. SPECIFI�NE SPOSOBNOSTI - sposobnost organizacije, presoje,


8. DRUGE ZAHTEVE - delo z ra�unalnikom 9. TARIFNI RAZRED IV.


30

Tabela 8: Vsebina delovnega mesta in naloge natakarja 22 NATAKAR 1. VSEBINA DELOVNEGA MESTA –

NALOGE - strežba hrane in pija� - pomo� pri pripravi manj zahtevnih

prigrizkov in pija� - priprava predlogov za ponudbo pija�

v skadu z usmeritvami in vizijo vodstva - �iš�enje in vzdrževanje opreme in

inventarja - nadzor nad zdravstveno neopore�nimi



- druge naloge po odredbi nadrejenih 2. ŠOLSKA IZOBRAZBA - poklicna šola smeri natakar

- znanje slovenskega jezika 3. DELOVNE IZKUŠNJE 1 leto 4. ODGOVORNOST - za spoštovanje sanitarnih standardov in

pravil stroke - izvajanje aktivnosti, dolo�enih v Na�rtu notranjega nadzora (HACCP) - spoštovanje odredb in usmeritev nadrejenih


6. DODATNA ZNANJA - 7. SPECIFI�NE SPOSOBNOSTI - sposobnost organizacije, presoje,


8. DRUGE ZAHTEVE - delo z ra�unalnikom 9. TARIFNI RAZRED IV.


31

Tabela 9: Vsebina delovnega mesta in naloge za �iš�enje in pomo� v kuhinji 23 �IŠ�ENJE IN POMO� V KUHINJI 1. VSEBINA DELOVNEGA MESTA –

NALOGE - ob�asna pomo� v kuhinji po odredbi vodje

restavracije - �iš�enje v lokalu (razen opreme in

inventarja v kuhinj in to�ilnih pultih) - �iš�enje santarij, pisarn in pomožnih

prostorov in vzdrževanje vrta in parkiriš�a - druga dela po nalogu vodstva

2. ŠOLSKA IZOBRAZBA - poklicna izobrazba - znanje slovenskega jezika

3. DELOVNE IZKUŠNJE 1 leto 4. ODGOVORNOST - za lastno delo

- spoštovanje Na�rta notranjega nadzora (HACCP)

- spoštovanje odredb in usmeritev nadrejenih

5. POOBLASTILA

6. DODATNA ZNANJA - vozniški izpit (B-kategorije)

7. SPECIFI�NE SPOSOBNOSTI - natan�nost, zanesljivost 8. DRUGE ZAHTEVE 9. TARIFNI RAZRED IV.

Vir: Pravilnik o organizaciji in sistemizaciji delovnih mest podjetja J&M RIBI�, d.o.o. 4.3 Doma�i kader Podjetje J&M RIBI�, d.o.o., zaposluje in iš�e primerne kadre za japonsko restavracijo MIYABI za delovna mesta: • kuhar, • natakar in • �istilec in pomo�nik v kuhinji. Za podjetje je pomembno:

• da kandidati pokažejo poznavanje smernic in strokovnih standardov na podro�ju

gostinstva in gostinske ponudbe v Sloveniji in Evropi; • da so se pripravljeni u�iti o povsem novi kulturi; • da so se pripravljeni u�iti novega na�ina priprave hrane; • da znajo združiti znanje, pridobljeno pred zaposlitvijo v podjetju, in novopridobljeno

znanje; • da so usmerjeni k uresni�evanju potreb in pri�akovanj gostov; • da so usmerjeni k u�inkovitosti in odli�nosti;

32

• da hitro ukrepajo in reagirajo v izjemnih situacijah; • da stremijo k dolgoro�ni strategiji razvoja, ki temelji na skrbno zastavljenem

poslanstvu japonske restavracije MIYABI. Pri iskanju kandidatov sem naletel na presenetljiva, v�asih skrb zbujajo�a spoznanja, zna�ilna za trg delovne sile v gostinski dejavnosti. Za primer naj navedem nekaj spoznanj: izredno nizka motivacija za sklenitev pogodbe o zaposlitvi, izredno visoka fluktuacija, izjemno nizka stopnja pripadnosti svojemu poklicu, izredno nizka stopnja ponosa pri opravljanju poklica kuharja ali poklica natakarja. Prišel sem do pomembnega spoznanja, da bo treba kader vzgajati, zato v podjetju zaposlujemo kandidate brez prakti�nih izkušenj za dolo�en �as. Podjetje vzgaja kader s pomo�jo zunanjih sodelavcev, kot so predstavniki japonskega veleposlaništva v Sloveniji, naši družinski prijatelji. Vzpostavili smo tudi razgovore za sodelovanje s slovenskimi izobraževalnimi ustanovami (srednja in višja gostinska šola v Mariboru). Najbolj pa pri razreševanju tega vprašanja podjetje ra�una na sodelavce iz Japonske. 4.4 Tuji kader Tuji kader so delavci, ki niso zaposleni v mati�ni državi, ampak v državi gostiteljici. V Republiki Sloveniji delimo tuji kader na tuji kader, ki prihaja iz držav Evropske unije, in tuji kader, ki prihaja iz tretjih držav. Tujec je zaposlen v Republiki Sloveniji, kadar je na podlagi pogodbe o zaposlitvi v delovnem razmerju pri delodajalcu, ki ima sedež, podružnico ali prebivališ�e v Republiki Sloveniji, ali ima v skladu s tem zakonom status samozaposlene osebe. Tujec z dovoljenjem za zaposlitev ali z dovoljenjem za delo sme v Republiki Sloveniji opravljati samo tisto delo, za katero mu je bilo izdano delovno dovoljenje, razen zastopnika, ki lahko opravlja vsa dela v okviru dejavnosti, za opravljanje katerih je delodajalec registriran. V �asu veljavnosti dovoljenja za zaposlitev ni mogo�a zaposlitev na drugem delovnem mestu ali skrajšanje polnega delovnega �asa na �as, krajši od polnega, glede na razpisano prosto delovno mesto, na podlagi katerega je bilo izdano delovno dovoljenje. V podjetju J&M RIBI�, d.o.o., se je pojavila potreba po zaposlovanju tujih kadrov z razširitvijo dejavnosti. Podjetje se je projektno lotilo izgradnje prve tradicionalne japonske restavracije, pri �emer se je pojavila potreba po zaposlovanju gostinskih delavcev iz Japonske. Naloge tujega kadra so, da predstavljajo, u�ijo in soustvarjajo tradicionalno japonsko kulinari�no vzdušje v zna�ilnem japonskem ambientu. �e ho�emo japonsko kulinariko predstaviti na pravilen na�in, je premalo, da dober ali odli�en kuhar na internetu najde nekaj deset tipi�nih jedi in receptov ter odpre restavracijo. Japonska kuhinja je mo�no povezana z japonsko kulturo, u�enjem in japonskim na�inom življenja. Pomembno je, da se kuhar nau�i pripravljati hrano s srcem, veseljem in spoštovanjem do sestavin, ki jih uporablja, le tako usvoji osnove zdrave japonske kuhinje. V na�inu serviranja in v

33

dekoraciji japonske hrane je veliko simbolike, ki jo mora dober kuhar v japonski restavraciji poznati. Uživanje japonske hrane je obred, v katerem je treba za�utiti spoštljiv odnos do narave in do ljudi, ki hrano uživajo, in do osebja, ki hrano pripravlja in streže. In prav na tej to�ki smo zaznali najve�jo vrzel med zna�ilnostmi evropskih restavracij in japonske restavracije ter s tem potrebo po zaposlitvi kuharja in natakarja iz Japonske oziroma z izkušnjami v japonski restavraciji. Naloge japonskih kuharjev v restavraciji podjetja J&M RIBI�, d.o.o., so: • u�enje doma�ega kadra o japonski kulinariki, • soustvarjanje ponudbe jedi, • strokovni nadzor pri pripravljanju jedi, • sodelovanje pri organizaciji dogodkov in predstavljanju japonske kulinarike in kulture

in • spoznavanje slovenske kulture prehranjevanja in iskanje sti�nih to�k z japonsko

kuhinjo in strežbo. 4.4.1 Delovna dovoljenja Tujci iz tretjih držav, ki želijo delati v Sloveniji, morajo predhodno pridobiti delovno dovoljenje ali drugo ustrezno dovoljenje, ki nadomeš�a delovno dovoljenje, in si na tej podlagi pridobiti dovoljenje za bivanje. Delovno dovoljenje je dokument, na podlagi katerega lahko doma�i ali tuji delodajalec skleneta pogodbo o zaposlitvi ali delu. Praviloma se izdaja na vlogo delodajalca kot dovoljenje za zaposlitev oziroma dovoljenje za delo in omogo�a tujcu delo oziroma zaposlitev pri to�no dolo�enem delodajalcu – vlagatelju. �e ima tujec sklenjeno le pogodbo o zaposlitvi in nima delovnega dovoljenja, je taka pogodba ni�na in jo inšpektorat za delo sankcionira. Delovno dovoljenje in dovoljenje za prebivanje sta dve razli�ni dovoljenji. Delovno dovoljenje omogo�a tujcu zaposlitev oziroma delo v Republiki Sloveniji in ga izda Zavod RS za zaposlovanje, medtem ko dovoljenje za prebivanje tujcu omogo�a vstop v državo in bivanje v njej, izda pa ga upravna enota oziroma diplomatsko konzularno predstavništvo v tujini. Delovno dovoljenje se lahko tudi odvzame in razveljavi, �e delodajalec v predpisanem roku ne prijavi tujca v socialno zavarovanje ali si tujec ne uredi dovoljenja za prebivanje. Nekatere kategorije tujcev pri zaposlitvi v Republiki Sloveniji ne potrebujejo delovnega dovoljenja. Eden izmed pogojev, da si lahko tujec pridobi delovno dovoljenje, je, da si delodajalec pridobi dovoljenje za njegovo zaposlitev. Na podlagi 27. �lena ZZDT–1 se dovoljenje za zaposlitev izda pod pogojem, da v evidenci zavoda ni ustreznih doma�ih brezposelnih oziroma oseb, ki so glede pravic do zaposlitve izena�ene z državljani Republike Slovenije. To v primeru zaposlitve japonskega kuharja

34

predstavlja veliko težavo, �e v Pravilniku o notranji organizaciji in sistemizaciji delovnih mest in v kadrovski strukturi podjetja podrobno ne opišemo delovnega mesta japonskega kuharja, ki mora poznati japonsko kulturo in kulinariko in da to znanje podkrepi z dokumentom o zaklju�enem izobraževanju na tem podro�ju. V primeru, da ti opisi v Pravilniku o notranji organizaciji in sistemizaciji delovnih mest niso podrobno navedeni ali so opisani le kot kuhar, ne moremo upravi�evati potrebe po japonskem kuharju, ne glede na to, da kuharja zaposlujemo v japonski restavraciji, tako nam zavod za zaposlovanje predlaga vse kuharje iz svoje evidence, �eprav niso primerni za delovno mesto. Za izdajo dovoljenja za zaposlitev morajo biti izpolnjeni tudi naslednji pogoji: 1. da je delodajalec ustrezno registriran ali vpisan v poslovnem registru; 2. da delodajalec šest mesecev pred vložitvijo vloge za izdajo dovoljenja za zaposlitev ni

vložil pisnega obvestila o prenehanju potreb po delu ve�jega števila delavcev na zavodu za zaposlovanje skladno z zakonom, ki ureja delovna razmerja;

3. da delodajalec iz poslovnih razlogov šest mesecev pred vložitvijo vloge ni odpuš�al

delavcev, ki izpolnjujejo pogoje za zasedbo delovnega mesta, za katero je delodajalec vložil vlogo za izdajo dovoljenja za zaposlitev;

4. da delodajalec šest mesecev pred vložitvijo vloge ni zavrnil zaposlitve brezposelne

osebe, ki je ustrezala zahtevanim pogojem; 5. da delodajalec za obdobje zadnjih šest mesecev izkaže pozitivni poslovni izid v višini

najmanj dveh minimalnih bruto pla� ali da je v zadnjih štirih mesecih investiral v pove�anje opredmetenih osnovnih sredstev za opravljanje dejavnosti v višini ve� kot 10.000 EUR;

6. da je delodajalec v zadnjih šestih mesecih pred vložitvijo vloge ali za �as poslovanja, �e je ta krajši od šest mesecev, predlagal obra�une dav�nega odtegljaja za dohodke iz delovnega razmerja oziroma pla�ilne listine in poravnal davke in prispevke iz naslova zaposlitve in dela;

7. da je delodajalec prijavil prosto delovno mesto; 8. da ni izkoriš�ena kvota iz 54. �lena Zakona o zaposlovanju in delu tujcev (ZZDT–1); 9. da tujec izpolnjuje pogoje, ki jih zahteva delodajalec; 10. da delodajalec priloži pogodbo o zaposlitvi s svojim podpisom. 4.4.2 Iskanje kandidatov za zaposlitev iz tujine Za iskanje kandidatov za zaposlitev iz tujine se odlo�amo takrat, ko v mati�ni državi dolo�eni kadri primanjkujejo ali jih ni.

35

Pred za�etkom iskanja novih kandidatov je pomembno, da natan�no oblikujemo delovno mesto, ki ga bo zasedel iskani kandidat. To je podlaga za sestavljanje oglasa za iskanje kandidatov, ki pa ne sme biti le opis delovnega mesta, saj z oglasom vstopamo na svetovni trg delovne sile, pri �emer je zelo pomembno, da se obnašamo tržno, saj prodajamo delovno mesto in hkrati iš�emo redko dobrino. To pomeni, da mora majhno podjetje poudariti še druge ugodnosti, ki bodo pritegnile pozornost iskanih kandidatov, kot so: • fleksibilnost, • možnost sodelovanja pri poslovnih odlo�itvah in • ve�ja odzivnost. Ve�ina slovenskih delodajalcev v kadrovskih oglasih poudarja samo zahteve delovnega mesta in ne tudi ponudbe, ki bi pritegnila najboljše. Zato je treba opisati tudi ponudbo, na primer: • pla�ilo, • razvoj, • delovno okolje in • bonitetni paket, kot so pokojninski steber, dodatna zavarovanja, službeni avtomobil in

stanovanje. Pri iskanju kandidatov za zaposlitev iz tujine je najbolje, da poiš�emo pomo�: • pri EURES. EURES je mreža, ki zagotavlja informacije, svetovanja in storitve iskanja

kandidatov in zaposlitve (usklajevanja ponudbe del in povpraševanja po njih) delavcem in delodajalcem kakor tudi državljanom, ki želijo izkoristiti prednosti, ki jih ponuja na�elo prostega pretoka ljudi. EURES je bil ustanovljen leta 1993 kot mreža za sodelovanje med Evropsko komisijo in javnimi zavodi za zaposlovanje iz držav �lanic EGS. Mrežo sestavlja ve� kot 850 EURES-ovih svetovalcev, ki so vsakodnevno v stiku z iskalci zaposlitve in delodajalci iz vse Evrope;

• pri kadrovskih agencijah, ki imajo preko svojih podružnic možnost iskanja v razli�nih

državah; • pri poslovnih partnerjih v tujini, ki lahko osebno priporo�ajo primerne kandidate za

prosto delovno mesto. Pri iskanju sodelavcev – tujcev za zaposlitev v japonski restavraciji smo izkoristili osebne povezave in povezave s poslovnimi partnerji iz Japonske. 4.4.3 Nastanitvene možnosti Podjetje J&M RIBI�, d.o.o., je za potrebe nastanitvenih kapacitet za tuji kader v okviru gradnje japonske restavracije MIYABI zgradilo dve garsonjeri in eno trisobno stanovanje. Stanovanja so urejena nad restavracijo in so namenjena izklju�no tujemu kadru, s tem je podjetje zagotovilo nastanitev na stroškovno sprejemljiv na�in. Stanovanja na isti lokaciji,

36

kot je restavracija, omogo�ajo lažjo sestavo delovnega urnika (deljen delovni �as, izmensko delo, nadurno delo po potrebi …). 4.4.4 Jezik in na�in komunikacije V razli�nih kulturah ljudje komunicirajo med seboj na razli�ne na�ine. Razlike pri na�inu komuniciranja lahko povežemo predvsem z jezikom, v katerem izražajo svoje misli, z verbalnim stilom, ki ga pri tem uporabljajo, in neverbalno komunikacijo. Dve osebi lahko v komuniciranju uporabljata isti jezik, pri tem pa je razumevanje pomena posameznih besed lahko povsem razli�no. Na primer v ZDA in Angliji uporabljajo za sporazumevanje angleški jezik, vendar je pomen dolo�enih besed pri Ameri�anih in Angležih v�asih povsem razli�en ali celo nasproten. Ameri�an bo na primer dvigalo imenoval elevator, Anglež pa lift. Ve�je težave pri komuniciranju se pojavijo, ko sta sogovornika iz držav, v katerih uporabljajo za sporazumevanje razli�na jezika. Eden med njima ali oba sta morda sposobna govoriti v jeziku, ki ga drugi razume. �e te sposobnosti nima nobeden, je potrebna pomo� prevajalca, da bo premostil jezikovne ovire pri komuniciranju (Treven, 2001, 68). Verbalni komunikacijski stili so naslednji dejavnik, po katerem se kulture med seboj razlikujejo pri komuniciranju med ljudmi. V kulturah, ki uporabljajo neposredni stil, si ljudje prizadevajo izraziti svoje ob�utke tudi z besedami. V drugih kulturah se uporablja posredni stil, za katerega je zna�ilno, da ljudje izbirajo besede tako, da prikrijejo svoje resni�ne ob�utke. Na primer, prebivalec ZDA bo uporabil neposredni stil komuniciranja z besedami »Ne« ali »Tega ne morem narediti«, �e ne bo sposoben opraviti dolo�ene naloge. Nasprotno bo Korejec uporabil posredni stil z besedami »Morda bi bilo mogo�e to narediti.« Neposredni stil je zna�ilen za individualno zasnovane kulture, posredni stil pa za kolektivno usmerjene kulture. Neposredni stil posamezniku omogo�a, da jasno izrazi svoje zamisli, posredni stil pa je v skladu s kolektivno usmerjenostjo kulture, ki si prizadeva vzdrževati skupinsko harmonijo in skrbi za ob�utke drugih (Treven, 2001, 69). Vpliv kulture lahko zasledimo tudi pri neverbalnem na�inu komuniciranja. Ta se izraža z obrazno mimiko, kretnjami, gibi telesa, stikom z o�mi in barvo glasu. Na primer nasmeh navadno pomeni sre�o ali ugodje, vendar je za Azijce lahko to tudi znak zadrege ali vznemirjenja. Prebivalci Italije in Gr�ije uporabljajo zelo veliko kretenj. Za Kitajce in Japonce pa so te pri komuniciranju manj zna�ilne. Tudi kretnje pri pozdravljanju se med kulturami razlikujejo. V poslovnih situacijah ljudje v Severni Ameriki drug drugemu stisnejo roko, Japonci pa se priklonijo (Treven, 2001, 70). 4.5 Stimulacije in nagrajevanje Ljudje si postavljajo razli�ne cilje in imajo razli�ne poglede na vrednotenje njihovega dela. Nekaterim denar pomeni vse. Drugi so zadovoljni z manjšo pla�o in jim ve� pomenijo urejeno okolje, možnosti za osebno rast in razvoj, razumevanje v delovnem okolju in socialna stabilnost na dolgi rok. Tretji sprejemajo raznovrstne naloge brez izbire, najve� jim pomeni varno okolje, trudijo se, da le ustrežejo vodilnim. Na te lastnosti moramo biti

37

pozorni že pri izbiranju sodelavcev ter del in nalog. Vse rešitve ne ustrezajo vsem delavcem enako. Dejavniki, ki prispevajo k zadovoljstvu z delom: • vsebina dela: možnost uporabe znanja, možnost u�enja in strokovne rasti, zanimivost

dela; • samostojnost pri delu: možnost odlo�anja o tem, kaj in kako bo delavec delal,

samostojno razporejanje delovnega �asa, vklju�enost v odlo�anje o splošnejših vprašanjih dela in organizacije;

• pla�a, dodatki in ugodnosti;. • vodenje in organizacija dela: ohlapen nadzor, dajanje priznanj in pohval ter izrekanje

pripomb in graj, usmerjenost vodij k ljudem ali v delovne naloge, skrb za nemoten potek dela;

• odnosi pri delu: dobro delovno vzdušje, skupinski duh, razreševanje sporov, sproš�ena komunikacija med sodelavci, nadrejenimi in podrejenimi;

• delovne razmere: majhen telesni napor, varnost pred poškodbami in obolenji, odpravljanje mote�ih dejavnikov fizi�nega delovnega okolja, kot so vlaga, neugodna temperatura, prah, hrup in podobno.

Za delavce niso pomembni le cilji, temve� tudi verjetnost njihovega doseganja in prizadevanja. �e je verjetnost, da bo delavec napredoval, majhna, ker se na primer za isto mesto poteguje veliko sodelavcev in ker je pri�akovati napredovanje šele �ez pet ali ve� let, je malo verjetno, da si bo ob tem posebej prizadeval dosegati boljše delovne rezultate. �e dodatek za delovno uspešnost znaša le nekaj odstotkov, zanj pa si je treba zelo prizadevati in tvegati, da se delavec zameri sodelavcem, bo delav�evo prizadevanje, da bi prišel do tega dodatka, najbrž majhno. (Možina, 2002, str. 180). Herzberg je na podlagi raziskav prišel do sklepov, da eni dejavniki predvsem motivirajo, drugi pa vzdržujejo normalno raven zadovoljstva. Odsotnost prvih ne povzro�a nezadovoljstva, prisotnost drugih pa ne pove�uje zadovoljstva nad normalno raven. Prve je imenoval motivatorji, druge pa higieniki. �e nam z ustreznim oblikovanjem dela in organizacije uspe vnesti v delovno okolje motivatorje, bodo delavci zadovoljni; �e pa nam uspe vnesti v delovno okolje higienike, bomo prepre�ili nezadovoljstvo (Možina, 2002, str. 180). V tabeli 10 predstavljam najpomembnejše motivatorje in higienike. Tabela 10: Najpomembnejši motivatorji in higieniki

MOTIVATORJI HIGIENIKI dobri medsebojni odnosi primerni osebni dohodki možnost uporabe znanja in sposobnosti dela ustrezna organizacija samostojnost in odgovornost pri delu cenjeno delo zanimivost in pestrost dela ustrezni vodje pridobivanje novega znanja in sposobnosti

Vir: (Možina, 2002, str. 183)

38

Za podjetje J&M RIBI�, d.o.o., je pomembno, da opredeli možne higienike in motivatorje glede na delovna mesta in zaposlene, ki jih zasedajo. Nikakor ne sme zastaviti sistema stimulacije in nagrajevanja po enakem klju�u, saj se v delovnem okolju sre�uje z zaposlenimi, ki prihajajo iz razli�nih kultur in v delovnem procesu zasedajo razli�ne pozicije in imajo razli�no poslanstvo. Pomembno je, da podjetje že na za�etku izhaja iz dejstva, da zaposluje doma�i in tuji kader, in temu primerno prilagodi sistem stimuliranja in nagrajevanja, saj prihaja pri preu�evanju potreb doma�ega in tujega kadra do povsem razli�nih ugotovitev. 4.5.1 Doma�i kader Kot sem v nalogi že opisal, v podjetju zaposlujemo kandidate brez prakti�nih izkušenj za dolo�en �as, da bi vzgojili sodelavce, ki kar najbolj ustrezajo specifikam in našim potrebam. To je posledica skrb zbujajo�ih ugotovitev na podro�ju spoštovanja dela v gostinstvu. In že vizija podjetja pri zaposlovanju doma�ega kadra nam daje izhodiš�a, da lažje dolo�imo in pravilno opredelimo stimulatorje v delovnem procesu: • Podjetje je s konceptom japonske restavracije za svoje sodelavce v gostinstvu uredilo

nadstandardno delovno okolje, ki prinaša veliko topline. • Za dolo�itev pla� je podjetje povzelo povpre�no pla�ilo v gostinstvu. • Z vklju�itvijo japonskega kuharja in natakarja podjetje daje možnost zaposlenim, da se

u�ijo novih veš�in v svojih poklicih in da spoznajo svoj poklic z drugega zornega kota in z vidika druge kulture, kjer je ta poklic veliko bolj cenjen.

• Z u�iteljem iz Japonske imajo zaposleni možnost in potencial, da postanejo vodilni v

svojem poklicu, saj je znano, da so kuharji, ki znajo združiti evropsko kuhinjo (francosko, italijansko ,..) z japonsko, najboljši v Evropi, ki postavljajo smernice visokokakovostne moderne kuhinje.

Podjetje je razdelilo nagrajevanje doma�ega kadra na denarno in nedenarno. Denarne nagrade so: • dodatek k osnovni pla�i iz naslova osebne uspešnosti, ki ga dolo�i in dodeli japonski

kuhar u�itelj ob posvetovanju z vodstvenimi delavci v podjetju, • del pla�e iz naslova uspešnosti poslovanja restavracije. Nedenarne nagrade so: • na�rtovanje obiska Japonske za najboljše zaposlene, • na�rtovanje izmenjave kuharjev z nizom japonskih restavraciji v Indiji. Podjetje bo navedene nagrade namenilo zaposlenim, ki uspešno in kreativno sprejemajo nova znanja, pridobljena od japonskega kuharja, in jih vklju�ujejo v delovni proces.

39

4.5.2 Tuji kader Naloge tujega kadra ali japonskega kuharja so, da predstavlja, u�i in soustvarja tradicionalno japonsko kulinari�no vzdušje v zna�ilnem japonskem ambientu. Za stimulacijo zaposlenih kuharjev iz Japonske je pomembno: • da že vodstveni kader s svojim delom in hkrati z u�enjem o novi kulturi pokaže veliko

spoštovanja do japonske kulture in kulinarike, • da vodstveni kader poskuša v �im ve�ji meri upoštevati novi na�in dela, • da daje veliko podporo pri uveljavljanju novih, druga�nih vrednot pri ustvarjanju

delovnega procesa, • da omogo�i soustvarjanje in dopolnjevanje jedilnika, • da japonskemu kuharju omogo�i dolo�anje kriterijev za nagrajevanje doma�ega kadra, • da japonskemu kuharju omogo�i predstavljanje japonske kulture širše in ne le ozko v

kuhinji in • da japonskemu kuharju omogo�i raziskovanje doma�ih sestavin, ki jih uporabljamo v

Sloveniji. V podjetju, prav tako kot za doma�i kader, na�rtujemo tudi za japonskega kuharja denarne in nedenarne nagrade. Denarne nagrade so: • dodatek k osnovni pla�i iz naslova osebne uspešnosti, • del pla�e iz naslova uspešnosti poslovanja restavracije. Nedenarne nagrade so: • organiziranje obiskov turisti�nih ciljev v Sloveniji in sosednjih državah, • brezpla�na nastanitev kuharjevih svojcev ob njihovem obisku v Sloveniji, • podaljšan dopust na Japonskem.

40

5 SKLEP Z diplomsko nalogo sem dosegel vse na za�etku zastavljene cilje. V nalogi sem predstavil obstoje�e stanje na doma�em in tujem trgu dela v gostinski panogi; opisal postopke zagotavljanja kadrov, ki vklju�ujejo raziskavo doma�ega in tujega trga dela; podrobneje opisal postopek pridobitve potrebnih delovnih dovoljenj in drugih dokumentov za zaposlovanje tujcev, predstavil nastanitvene možnosti, ki jih podjetje lahko ponudi zaposlenim tujcem, predstavil jezikovne prepreke in skozi nalogo podal rešitve upravljanja �loveških virov. Prišel sem do pomembnega spoznanja: V restavracijah, katerih kapaciteta ne presega sedemdeset do sto sediš�, je treba natan�no sistemizirati delovna mesta. Zagotoviti je treba takšne rešitve, ki bodo omogo�ale združitev raznolikih nalog na enem delovnem mestu, v nasprotju z ve�jimi gostinskimi lokali, kjer so istovrstne delovne naloge pripisane enemu delovnemu mestu. Na primer vodja kuhinje mora v manjših sistemih skrbeti za pripravo hrane za goste, voditi nabavo surovin, se odlo�ati o primernem številu kadrov v dolo�eni �asovni periodi, ki je odvisna od tega, za kakšno restavracijo gre in v katerem �asu se pri�akuje kolikšno število gostov. Za dobrega vodjo kuhinje je pomembno, da aktivno sodeluje pri sestavi ponudbe in dolo�anju normativov. Slednji so pomembni za pravilno sestavo kalkulacije stroškov, kar je podlaga za odlo�anje o vsebini ponudbe in prodajnih cenah ter za izvajanje nabavne funkcije. Da bo lahko podjetje izpolnjevalo zastavljeno poslanstvo in vizijo ter za�rtane cilje, mora vzpostaviti sistem vzgajanja kadrov. Zato dajemo prednost kandidatom brez prakti�nih izkušenj. Vzgajamo in usposabljamo jih s pomo�jo zunanjih sodelavcev, kot so predstavniki japonskega veleposlaništva v Sloveniji, naši družinski prijatelji in japonski kuharji. Sodelujemo s slovenskimi izobraževalnimi ustanovami (srednja in višja gostinska šola v Mariboru). Pri tem upoštevamo pri�akovanja in ideje naših mladih sodelavcev in jih skušamo motivirati tako, da sooblikujejo poslanstvo in vizijo japonske restavracije MIYABI.

41

POVZETEK V �asu ko traja gospodarska kriza, se je v podjetju J&M RIBI�, d.o.o., pokazala potreba, da dejavnost razširi še na gostinsko ponudbo. Projekt japonska restavracija MIYABI je v podjetju tekel že vrsto let, in sicer vse od prvega obiska Japonske. Zaradi krize so propadli številni naro�niki, mnogi so pri�eli iskati »rezerve« pri stroških ra�unovodskih storitev. Zaradi neurejenih razmer na trgu ponudbe in povpraševanja po ra�unovodskih storitvah, ki jih beležimo vse od za�etka poslovanja, se je položaj družbe, ki želi svoje poslanstvo »brezkompromisno osebnostno naravnana uslužnost« razvijati na visoko razviti strokovnosti in ob doslednem spoštovanju univerzalnih vrednot za pošteno pla�ilo, poslabšal. Izvajalci storitev, ki se zavedajo svoje odgovornosti in skrbijo za razvoj stroke in za dosledno spoštovanje strokovnih in eti�nih standardov, so v neprimerljivem položaju v primerjavi z nelojalno konkurenco, ki jo povzro�ata siva ekonomija in neizobraženost naro�nikov storitev, ki še niso sposobni razlikovati ponudbe kvalitetnih in strokovno neopore�nih storitev od poceni in nekvalitetnih in nestrokovnih rešitev. Po skrbnem premisleku je bil v letu 2011 sprejet poslovni na�rt in konec leta za�eta investicija v zagotavljanje prostorskih in tehnoloških rešitev za japonsko restavracijo. Investicija je bila zaklju�ena v izjemno kratkem obdobju. Restavracija je pri�ela poslovati v juliju 2012. Po uspešno zaklju�enem gradbenem delu projekta in uspešni predstavitvi nove dejavnosti na Festivalu Lent 2012 je podjetje prišlo do skrb zbujajo�ega spoznanja o zna�ilnostih trga delovne sile v gostinski dejavnosti: • izredno nizka motivacija za sklenitev pogodbe o zaposlitvi, • izredno visoka fluktuacija, • izjemno nizka stopnja pripadnosti svojemu poklicu, • izredno nizka stopnja ponosa pri opravljanju poklica kuharja ali natakarja, • pomanjkanje kvalitetnih, strokovnih delavcev v gostinstvu. Zato podjetje samo vzgaja kader in zaposluje mlade kandidate brez prakti�nih izkušenj za dolo�en �as. Podjetje vzgaja kader s pomo�jo zunanjih sodelavcev, kot so predstavniki japonskega veleposlaništva v Sloveniji, naši družinski prijatelji, z raznimi seminarji in sestanki s slovenskimi izobraževalnimi ustanovami (srednja in višja gostinska šola v Mariboru). Najve�jo veljavo pri vzgajanju pa daje podjetje tujemu strokovnemu kadru iz Japonske, ki je neposredno zadolženo za u�enje o japonski kuhinji, kulinariki, disciplini in kulturi. Ugotavljam, da je za podlago za dolo�anje parametrov za izbor kadrov treba �rpati iz dveh vidikov: • iz zastavljene vizije in ciljev, ki jih želi v restavracija dose�i, in • iz ekonomskih parametrov na osnovi ra�unovodskega na�rtovanja in analiziranja.

42

Za zaposlene v restavraciji je zelo pomembno, da ustvarimo pozitivno vzdušje, ki jih bo stimuliralo in motiviralo za u�inkovitejše opravljanje dela in za osebnostni razvoj. To lahko dosežemo le, �e upoštevamo: • možnost uporabe znanja, možnost u�enja in strokovne rasti, zanimivost dela, • možnost odlo�anja o tem, kaj in kako bo delavec delal, samostojno razporejanje

delovnega �asa, vklju�enost v odlo�anje o splošnejših vprašanjih dela in organizacije; • pla�o, dodatke in ugodnosti, • ohlapen nadzor, dajanje priznanj in pohval ter izrekanje pripomb in graj, usmerjenost

vodij k ljudem ali v delovne naloge, skrb za nemoten potek dela, • dobro delovno vzdušje, skupinski duh, razreševanje sporov, sproš�eno komunikacijo

med sodelavci, nadrejenimi in podrejenimi in • varnost pred poškodbami in obolenji, odpravljanje mote�ih dejavnikov fizi�nega

delovnega okolja, kot so vlaga, neugodna temperatura, prah in hrup. Klju�ne besede: upravljanje �loveških virov, pravilnik o organizaciji in sistemizaciji delovnih mest, pravilnik o delovnih razmerjih, pravilnik o pla�ah, delovno dovoljenje, dovoljenje za prebivanje, management kadrovskih virov, EURES, stimulacija in nagrajevanje.

43

ABSTRACT In times of the economic crisis, the need to expand the trade in the J&M RIBI�, d.o.o. company to the catering sector has become evident. The enterprise was working on the development of the MIYABI Japanese restaurant project for many years, namely since the first visit to Japan. Due to the crisis the company lost many of its clients as many of them decided to cut costs on accounting services. Because of the chaotic situation on the accounting services supply and demand market that has been recorded since the commencement of business, the situation of the company, that has always strived to develop its mission of “uncompromising person oriented obligingness” on a high level of professionalism and wanted to take the utmost account of universal values related to fair payment, has worsened. The situation of service providers that are aware of their responsibility and who foster the profession’s development as well as respect professional and ethical standards is incomparably worse than the situation of the unfair competition that was triggered by grey economy or uneducated service subscribers that are not able to differentiate between quality and professional services on the one side and cheap, low-quality and unprofessional services on the other side. After a careful consideration a business plan was accepted in 2011 and at the end of the year the investment to provide premise and technological solutions for a Japanese restaurant started. The investment was finished in a relatively short period of time. The restaurant opened its doors to the public in July 2012. After the construction part of the project was successfully completed and the restaurant successfully presented at the Lent Festival 2012 the company came to the worrying discovery about the characteristics of the catering labour market:

• extremely low motivation to conclude an employment contract, • extremely high employee turnover, • extremely low sense of belonging to the profession, • extremely low sense of pride in performing the job of a chef or a waiter, • lack of quality, professional catering labour force.

Therefore the company educates its personnel by itself and offers fixed-term employment to young candidates without practical experiences. The company educates its personnel with the help of external co-workers, such as representatives of the Japanese Embassy in Slovenia, friends of our family and with the help of different seminars and meetings with Slovene educational institutions (Secondary School and Vocational College for Catering in Maribor). Nevertheless, the company is of the opinion that the most important part of the education is being carried out by Japanese experts, who educate our personnel about the Japanese cuisine, dishes, discipline and culture. I have noticed that two points of view have to be considered in order to set the parameters for personnel selection: • vision and goals of the restaurant, that were set and that want to be accomplished and

44

• economic parameters set on the basis of accounting planning and analysis. For restaurant employees it is of utmost importance that we create a positive work environment, which will stimulate and motivate them to work more efficiently and to personally grow. This can be achieved only if we consider the following points: • opportunities to use the knowledge gained, opportunities for further education and

expert growth, interesting work, • possibility to co-decide on what kind of work an employee will carry out and how,

individual working time arrangements, inclusion into decisions on general questions about work and organisation,

• salary, extra payments and benefits, • weak supervision, giving awards and praises as well as constructive remarks and

criticism, managers’ orientation towards the people or the work tasks, care for an interrupted workflow,

• good working environment, community spirit, conflict resolution, relaxed communication between co-workers, employers and employees and

• accidents and disease protection, removal of physically harmful factors in the working environment such as humidity, unpleasant room temperature, dust and noise.

Key words: human resources management, Rules on Organisation and Systematisation of Workplaces, Rules on Employment Relations, Rules on Wages, work permit, residence permit, EURES, staff resources management, stimulation and remuneration

45

LITERATURA 1. Andrej�i�, Breki�, Florjan�i�, Jereb, Jesenko, Ljubi�, Pauko, Rajkovi�, Rebernik,

Rekar, Tkal�i�, Vuk, Bohinc, Radonji� 1997. Management v turizmu. Kranj: Moderna organizacija.

2. Andrej�i�, Breki�, Florjan�i�, Jereb, Jesenko, Kav�i�, Pavlin, Ekar, Kokalj, Ritonja, Štrajhar, Voršnik 1996. Globalni in kadrovski management. Kranj: Moderna organizacija.

3. Anne-Will, Harzing, Joris, Van Ruysseveldt, 2004. International Human Resource

Management, 2/E. London: Sage Publications Ltd. 4. Brewster, Morley, 2004. Human resource management in Europe. Oxford: Butterwrth-

Heinemann. 5. Keenan, Kate, 1996. Kako motiviramo. Ljubljana: Mladinska knjiga.

6. Marinko, Irena, 1998. Iskanje in izbor kadrov. Ljubljana: Leila. 7. Mihali�, Renata, 2006. Management �loveškega kapitala. Škofja Loka: Mihali� in

Partner. 8. Možina 2002. Management kadrovskih virov. Ljubljana: Fakulteta za družbene vede. 9. Radonji�, Lara, 2010. Usposabljanje kadrov kot dejavnik razvoja organizacije:

magistrsko delo. Maribor: EPF. 10. Torrington D., Hall, L., 1998. Human resource management. London: Prentice Hall

Europe.

11. Treven, Sonja, 2001. Mednarodno organizacijsko vedenje. Ljubljana: GV založba. 12. Treven, Sonja, 1998. Management �loveških virov. Ljubljana: Gospodarski vestnik. 13. Pirš, Slavi, 2012. Ali je vaš akt o sistemizaciji dela uporaben?, Ljubljana: združenje

delodajalcev Slovenije.

46

VIRI 1. http://ec.europa.eu/eures/home.jsp?lang=sl, EURES - Evropski portal za zaposlitveno

mobilnost 2. Poslovni na�rt investicijska vlaganja v razširitev dejavnosti. Oktober 2011, Maribor,

Investitor: J&M RIBI�, d.o.o. 3. Pravilnik o organizaciji in sistemizaciji delovnih mest podjetja J&M RIBI�, d.o.o. 4. Zakon o delovnih razmerjih 2008. Uradni list RS, št. 107/06 5. Zakon o gospodarskih družbah 2006. Uradni list RS, št. 42/06 6. Zakon o urejanju trga dela 2010. Uradni list RS, št. 80/10 7. Zakon o varnosti in zdravju pri delu 1999. Uradni list RS, št. 56/99 8. Zakon o zaposlovanju in delu tujcev. Uradni list RS 76/07 SEZNAM TABEL Tabela 1: Predvidena kadrovska struktura........................................................................... 17 Tabela 2: Kriteriji za dolo�itev delovne uspešnosti za zaposlene ....................................... 21 Tabela 3: Vsebina delovnega mesta in naloge direktorja .................................................... 25 Tabela 4: Vsebina delovnega mesta in naloge namestnika direktorja................................. 26 Tabela 5: Vsebina delovnega mesta in naloge poslovnega sekretarja................................. 27 Tabela 6: Vsebina delovnega mesta in naloge japonskega kuharja mentorja ..................... 28 Tabela 7: Vsebina delovnega mesta in naloge kuharja........................................................ 29 Tabela 8: Vsebina delovnega mesta in naloge natakarja..................................................... 30 Tabela 9: Vsebina delovnega mesta in naloge za �iš�enje in pomo� v kuhinji................... 31 Tabela 10: Najpomembnejši motivatorji in higieniki.......................................................... 37

Documents

UNIVERZA V MARIBORU EKONOMSKO – POSLOVNA FAKULTETA … · 2017. 11. 28. · univerza v mariboru ekonomsko – poslovna fakulteta maribor diplomsko delo upravljanje loveŠkih virov