UNIVERZA V MARIBORU EKONOMSKO POSLOVNA FAKULTETA

MARIBOR

DIPLOMSKO DELO

KONFLIKTI V PODJETJIH

Študent: Srečko Stabus Naslov: Trg 26, 3252 ROGATEC Št. Indeksa: 81540721 Izredni študij Program: Visokošolski strokovni program Študijska smer: Management Mentor: Dr. Duško Uršič

Rogatec, december, 2007

2

PREDGOVOR Kaj imata skupnega konflikt v podjetju in management? Na prvi pogled nič, a vendar če bi vzeli dogajanje pod drobnogled in analitično preiskovali, bi lahko prišli do zaključka, da je management, ki zna izrabiti konflikte kot vzpodbude za razvoj in napredek podjetja – sposoben in uspešen management. Management je dejavnost za obvladovanje organizacije pa tudi skupina ljudi, ki to dejavnost opravlja. Strateški management je tisti, ki delovanje organizacije zajema celovito in ki se osredinja na pomembne zadeve – priložnosti težave. Organizacija ima lahko pridobitne smotre - je podjetje, ali pa ima predvsem druge smotre - je javna organizacija, zavod, nepridobitna organizacija (Možina, Kovač, 2006, 27). Delo managerja lahko definiramo kot načrtovanje, organiziranje, usmerjanje in nadzorovanje. Manager mora uravnavati in harmonizirati glavne funkcije podjetja, saj je njegova poglavitna naloga zagotoviti optimalne razmere za nemoten potek procesov v podjetju. Napori za povečanje učinkovitosti in smotrnosti organizacije postajajo tako v pridobitnih kot nepridobitnih organizacijah osrednja naloga vodstvenih delavcev. Današnje delovanje organizacij in okolja je polno nasprotovanj in konfliktov. Čeprav pri večini ljudi sama beseda konflikt predstavlja nekaj negativnega, pa lahko konflikti prispevajo k povečani dinamičnosti organizacijskega razvoja in s tem vplivajo na uspešnost posameznika, kot tudi podjetja in organizacije kot celote. Osrednja pozornost v diplomskem delu je namenjena razreševanju konfliktov, predvsem metodam, ki naj bi jih vodje poznali, upoštevali in v posameznih primerih uporabljali za uspešno reševanje. Katero metodo bomo uporabljali, je odvisno od številnih okoliščin. Prvi del diplomske naloge je namenjen spoznavanju pojma konflikt, katere vrste konfliktov poznamo, opredelitvi vzrokov za nastanek konfliktov ter predstavitvi ravni, na katerih konflikti potekajo. Drugi del je namenjen preprečevanju konfliktov na ravni podjetja; kaj lahko storijo vodje in kaj zaposleni, da bi preprečili konfliktne situacije. Poznavanje negativnih posledic konfliktov lahko v marsičem pripomore k pozitivnem razmišljanju v podjetju in zmanjšanju negativnih posledic za poslovni uspeh podjetja. V zadnjem del naloge je poudarek na konfliktu kot priložnosti za spremembe, za rast in razvoj tako podjetja kot posameznika, razvijanje tekmovalnosti, konkuriranja posameznikov in oddelkov za boljše in ekonomsko smotrnejše rešitve. Strategije razreševanja konfliktov in načela lahko bistvenejše pripomorejo k uspešnejšemu reševanju in obvladovanju le-teh. Katero strategijo in stil razreševanja bomo uporabili, je v marsičem odvisno od nas samih (stila in ravni vodenja), kot tudi od kompleksnosti konflikta.

3

K A Z A L O 1 UVOD 5 1.1 Opredelitev področja in opis problema, ki je predmet raziskave 5 1.2 Namen, cilj in osnovne trditve diplomskega dela 5 1.3 Predpostavke in omejitve raziskave 6 1.4 Predvidene metode raziskovanja 6 2 OPREDELITEV KONFLIKTA 7 2.1 Opredelitev pojma konflikt 7 2.2 Razlika med pojmovanjem konflikta, problema, tekmovanjem in prepirom 8 2.3 Vrste konfliktov 9 2.3.1 Funkcijski in disfunkcijski konflikti 11 2.3.2 Individualni in organizacijski konflikti 12 2.4 Stopnje eskalacije konflikta 13 3 VZROKI ZA NASTAJANJE KONFLIKTA 15 3.1 Vzroki konfliktov v podjetjih 15 4 KAKO PREPREČITI KONFLIKTE 17 4.1 Preprečevanje konfliktov na ravni podjetja 18 4.2 Preprečevanje konfliktov na ravni vodij 18 4.3 Preprečevanje konfliktov na ravni zaposlenih 19 4.4 Negativne posledice konfliktov 19 5 KONFLIKT KOT PRILOŽNOST 21 5.1 Ustrezna raven konfliktov 21 5.2 Pozitivne posledice konfliktov 22 5.3 Spodbujanje konfliktov 23 6 RAZREŠEVANJE KONFLIKTOV 25 6.1 Znaki konflikta med sodelavci 25 6.2 Stili razreševanja konfliktov 26 6.3 Načela razreševanja konfliktov 27 6.4 Strategije razreševanja konfliktov 27 6.5 Metode reševanja konfliktov 28 6.5.1 Metoda izogibanja 29 6.5.2 Metoda prilagajanja 30 6.5.3 Metoda prevladovanja 31 6.5.4 Metoda kompromisa 31

4

6.5.5 Metoda sodelovanja 32 7 SKLEP 34 POVZETEK 35 SEZNAM LITERATURE 36 SEZNAM VIROV 38 SEZNAM SLIK 38

5

1 UVOD 1.1 Opredelitev področja in opis problema, ki je predmet raziskave Pričakovanje, da odnosov v okolju, v katerem živimo, in na delovnem mestu ne bodo prej ali slej na preizkušnjo postavili različni konflikti, bi bilo iluzorno. Konfliktne situacije so v našem osebnem in poslovnem življenju neizogibne. Zlasti delovno okolje posamezne organizacije je zaradi dinamike in soodvisnosti številnih odnosov med zaposlenimi idealno za njihov nastanek. Od sodelavcev in vodij pa je odvisno, kako se naučijo živeti z njimi, jih zaznavati prepoznavati, se z njimi dejavno spopadati in nenazadnje poskrbeti, da nimajo negativnih vplivov na osebne in poslovne odnose. 1.2 Namen, cilji in osnovne trditve diplomskega dela Namen diplomskega dela je raziskati pojem konflikt; kdaj lahko govorimo o konfliktu in kdaj ne. Pravočasno prepoznavanje konfliktne situacije lahko pogosto olajša njeno reševanje oziroma vodenje. Konflikti so lahko opozorilo, da je treba utečeno delovanje in odnose v podjetju spremeniti. Spremembe pa so lahko motiv za boljše sodelovanje, vzpodbujanje medsebojne komunikacije. Za organizacije so zelo zanimivi funkcionalni konflikti, saj le-ti lahko privedejo do tekmovalnosti, inovativnosti in s tem boljših rezultatov poslovanja, zaskrbljujoči pa bi morali biti disfunkcijski konflikti, ki lahko pomenijo nevarnost za uspešno poslovanje organizacije. Cilji naloge

- opredeliti pojem konflikt - opredeliti vrste konfliktov in njihov pomen za organizacijo - vzroki za nastajanje konfliktov - posledice konfliktov - razreševanje konfliktov, načini in metode

Osnovne trditve Nenehno povečevanje del in nalog, ki jih posameznik v vsakdanjem procesu dela mora opraviti ter zahteve po večji učinkovitosti in uspešnosti vedno bolj zahtevne stranke, težnje po spremembah in uvajanju novitet vplivajo na občutek preobremenjenosti s poslom. Vsi ti dejavniki potencialno vplivajo na povečane možnosti za konflikt zaradi nasprotujočih si teženj in želja. Lahko rečemo, da ni podjetja ali organizacije, v kateri med sodelavci ne bi bilo konfliktov. Podjetje, ki trdi, da znotraj njega ni konfliktov, živi v iluziji, pa naj bo to posledica namernega ali nenamernega prikrivanja resnice. Zato se postavlja zelo pomembno vprašanje, kako ravnati v primeru konflikta. Za pravilno ravnanje oziroma učinkovito reševanje konflikta moramo razumeti, kaj konflikt je, kakšne vrste konfliktnih situacij poznamo, kateri načini in metode razreševanja konfliktov se najbolj obnesejo.

6

1.3 Predpostavke in omejitve raziskave Predpostavke Sodobni globalni svet, kjer je dinamika procesov izredno hitra, zahteva od zaposlenih, njihovih vodij ter organizacij nenehno prilagajanje in z njim povezane spremembe, ki pa lahko privedejo do konfliktnih situacij v nas samih, v organizacijah, nenazadnje pa tudi v okolju, v katerem živimo. Vzrok za nastajanje konfliktov je lahko naša nepripravljenost na spremembe in toga drža ali pa tudi načini upravljanja in vodenja podjetij in njihova nepripravljenost na nove izzive globalnega okolja. Omejitve V nalogi se bom omejil predvsem na konflikte in njihov pomen za organizacije . Uporabil bom domačo in tujo literaturo, vendar sem glede znanja jezikov omejen le na del tuje literature, zaradi česar obstaja možnost, da izsledki ne prikazujejo dejanskega stanja dovolj natančno. 1.4 Predvidene metode raziskovanja Diplomsko delo bo predvsem poslovna raziskava, saj bom poskušal predstaviti vzroke, vrste in metode reševanja konfliktov. Poslovna raziskava bo statična in delno dinamična, saj bo ugotavljala problem konflikta, upravljanje in reševanje konfliktov in proces nastajanja oziroma širjenja sprememb, ki ga povzroči začetna sprememba določenih spremenljivk. V nalogi bosta uporabljena oba pristopa, deskriptivni in analitični pristop. V okviru deskriptivnega pristopa bo v diplomskem delu uporabljena metoda deskripcije kot postopek opisovanja dejstev, odnosov in procesov. Komparativna metoda bo uporabljena za primerjavo funkcionalnega in disfunkcijskega konflikta. Z metodo kompilacije pa bom povzel stališča, spoznanja, sklepe in rezultate drugih avtorjev. Na podlagi analitičnega pristopa bom uporabil oba načina sklepanja, deduktivni in induktivni način.

7

2 OPREDELITEV KONFLIKTA 2.1 Opredelitev pojma konflikt Sodobni globalni svet, kjer je dinamika procesov izredno hitra, zahteva od zaposlenih, njihovih vodij ter organizacij nenehno prilagajanje in z njim povezane spremembe, ki pa lahko privedejo do konfliktnih situacij v nas samih, v organizacijah, nenazadnje pa tudi v okolju v katerem živimo. Vzrok za nastajanje konfliktov je lahko naša nepripravljenost na spremembe in toga drža ali pa tudi načini upravljanja in vodenja podjetij in njihova nepripravljenost na nove izzive globalnega okolja. V vsaki združbi, kjer se pojavljata vsaj dve osebi, so konflikti oz. nasprotja v odnosih neizogibni. Konflikt nastane različno. To je razumljivo, saj ga povzročijo različne situacije. Pogosto nastane navskrižje, konflikt kot nesporazum v osebi sami, še večkrat pa nastane med dvema ali več udeleženci, med posamezniki ali skupinami, med nadrejenimi in podrejenimi sodelavci. Zato lahko trdimo, da so konflikti v življenju ljudi povsem vsakdanji, neizogibni pojavi, ki so prisotni tako v službenem kot tudi v zasebnem življenju. Čeprav je konflikt kot pojem v vsakdanjem besednjaku precej razširjen, pa se mnenja strokovnjakov s tega področja precej razhajajo.

Slovar slovenskega knjižnega jezika definira besedo konflikt kot duševno stanje nemoči zaradi nasprotujočih si teženj; nasprotje, napetost, spor, nesoglasje, vojna, spopad. Za psihologe je konflikt trčenje dveh ali več motivov, ki ga navadno spremljajo občutki nezadovoljstva, jeze in besa, zaskrbljenosti, nezaupanja in sumničenja v tuje namere. Po Freudu uravnavata obnašanje osebnosti (“jaza”) dve instanci: “nad-jaz” (super-ego, Thantatos - vest, ki jo (z vzgojo) oblikujejo družina, šola in okolje, v katerem je osebnost odraščala in v kateri živi), in “ono” (id) z željami, potrebami in stremljenjem po zabavi in uživanju. “Jaz” (ego) ves čas niha med biološkimi geni (idom) in vestjo (super-egom) Thantatosom). Kako pogosto se zapletemo v konflikt ni, kot bi morda pričakovali, odvisno predvsem od našega razuma (zavestnega), temveč v znatno večji meri od naših čustev (podzavestnega funkcioniranja). Psihologinja Ruth Cohen je primerjala področje zavednega (stvarnega), ki ga upravlja razum, in področje nezavednega, ki ga upravljajo čustva, z ledeno goro ter ugotavljala, da se kar 6/7 človeškega delovanja odvija na področju nezavednega (podzavestno) in le 1/7 na področju zavednega (zavestno).

Za konflikte je tudi značilno, da jih različni avtorji različno opredeljujejo.

Lipičnik opredeljuje konflikte kot posledico boja med različnimi motivi ali hotenji oziroma kot neko oviro, ki je največkrat druga oseba in ki preprečuje, da bi tisto, kar si želimo tudi uresničili (Lipičnik, 1998, 264).

Iršič pravi, da je konflikt v širšem pomenu vsako srečanje neusklajenih dejavnikov, lahko bi tudi rekli soočanje različnosti ali neharmonija. Hkrati pa je to stanje, ki sili v odzivanje in terja spremembe (Iršič, 2004, 8).

8

Možina trdi, da konflikt pomeni specifično obliko interakcije med subjekti družbenega življenja, v katerih je dejavnost enega usmerjena proti dejavnosti drugega zaradi določenih dobrin tako, da ena stran želi omejiti, oškodovati ali onemogočiti realizacijo ciljev in želja druge (Možina, 1994, 641).

Lipovec podaja razlago, da je organizacijski proces konflikten proces, ker poteka v dveh nasprotnih smereh in ker je konflikt kot možnost vsebovan v vsakem razmerju med dvema osebama, od katerih si vsaka po svoje izoblikuje ne samo svojo vlogo, temveč tudi zamisel. Meni tudi, da je konflikt v najbolj splošni obliki nujna sestavina in pogoj sodelovanja (Lipovec, 1987 ).

2.2 Razlika med pojmovanjem konflikta, problema, tekmovanjem in prepirom Da bi lažje razumeli konfliktne situacije, si je potrebno najprej pogledati opredelitev nekaj podobnih procesov. Navedeni procesi so si med seboj relativno podobni, vendar med njimi obstajajo bistvene razlike.

• Konflikt: Beseda konflikt izhaja iz latinske besede confligare, kar pa pomeni spor, boj, prepir, nasprotovanje, nesoglasje. Konflikt je proces, pri katerem hoče ena stran odstraniti drugo bodisi tako, da jo uniči, ali pa tako, da jo napravi neučinkovito. Najhujša oblika konfliktnih procesov je vojna. Konflikt je vselej le sredstvo za to, da se doseže nek cilj, ki ni vsem dosegljiv.

• Problem: Problemi so vsakodnevne nerešljive življenjske težave, ki se jim moramo prilagoditi. So specifične igre brez konca, slepe ulice v življenju (Brajša 1994, str.184), medtem pa Lipičnik podaja nekaj opredelitev problema:

1. Problem je povezan z neko težavo, ki jo želimo odpraviti, ali z neko nevarnostjo, ki se ji želimo izogniti.

2. O problemu lahko govorimo kot o nalogi, ki jo je treba rešiti. V poštev pridejo predvsem težko izvedljive naloge.

3. Problem je nerešena zadeva, ki zahteva rešitev ali odločitev, za kar je potrebno precej razmišljanja.

4. Problem je nekaj, kar izvira iz znane težave, zmedenosti ali skrbi. 5. Problem je ciljno usmerjena situacija. 6. Problem je razmerje med dvema stanjema: obstoječim in želenim. 7. Problem se izraža v nezadovoljstvu s sedanjim ali pričakovanim prihodnjim

stanjem. V podjetjih obstajajo krizni, rutinski in priložnostni konflikti. Krizni in rutinski problemi so lahko prepoznavni in zahtevajo takojšnje reagiranje managerjev. Le-ti zahtevajo od vodstvenih delavcev veliko časa za njihovo reševanje, zato jim ga ponavadi primanjkuje za iskanje in reševanje priložnostnih konfliktov, ki se razlikujejo tudi po tem, da niso tako akutni. Pri nasprotovanju gre za odnos, pri katerem skušajo posamezniki ali družbene skupine preprečiti nekomu drugemu dosego ciljev oziroma uveljavitev volje. Čeprav vsako nasprotovanje še ne pomeni konflikta, ga nekateri uvrščajo med blažje oblike konflikta.

9

• Tekmovanje: Pri tekmovanju sta obe strani usmerjeni k uresničitvi istega cilja. Procesi tekmovanja so mirni in so formalno urejeni, saj je tekmovanje urejeno s pravili, ki jih tekmovalci morajo upoštevati.

• Prepir: Prepir je po mnenju nekaterih avtorjev močnejši in ostrejši konflikt, ki pa ga ponavadi spremljajo predvsem negativna čustva. Prepir in konflikt sta sestavna dela vsakega medosebnega odnosa, ki ga srečujejo v vseh družbenih sistemih, v podjetjih in organizacijah ter družini, torej v vseh osebnih in službenih odnosih. S pomočjo prepira izrazimo nestrinjanje, nezadovoljstvo in jezo, hkrati pa poskušamo z njegovo pomočjo povedati svoji okolici, kaj nas teži. Tako kot konflikt je lahko tudi prepir nekaj pozitivnega oz. nekaj negativnega. Odvisno od načina prepiranja je lahko rezultat prepira pozitiven ali negativen. Trditev, da je spretnost prepiranja sestavni del komunikacijskih spretnosti, potrjuje ugotovitev pri prepiranju o poznavanju njegove značilnosti.

2.3 Vrste konfliktov Konflikte delimo po različnih kriterijih. V organizaciji jih delimo glede na akterje: konflikti med posameznimi sodelavci, konflikti, v katere je neposredno vpleten managemant, konflikti med zaposlenimi in nekom iz okolja, konflikti organizacije kot institucije z institucijo iz okolja ter konflikti, v katere so vpleteni lastniki. Konflikti lahko težijo k naraščanju (eskalirajoči konflikti) ali pa k pojemanju (deskalirajoči konflikti) med udeleženci. Glede na njihovo racionalnost so nekateri konflikti racionalni, drugi pa neracionalni (Brajša, 1994, str.254). Prav tako lahko delimo konflikte na osnovi opaznosti: latentni (skriti ali težko prepoznavni) in manifestni (odkriti ali lahko prepoznavni). Posledica prvih je napeto in konfliktno stanje med ljudmi, posledica drugih pa odkriti medsebojni spopadi. Manifestne konflikte lahko naprej delimo glede na pripravljenost udeležencev, da ti prisluhnejo moči argumentov. Pri reševanju egocentričnih konfliktov se ne upošteva partnerjevega mnenja, pri koncentričnih konfliktih sta enako upoštevana oba udeleženca, pri alterocentričnih pa obe strani uporabljata in tehtata argumente. Različni avtorji poudarjajo razliko med tradicionalnim in sodobnim odnosom do konfliktov. V tradicionalnem odnosu se konfliktu ogibamo, prisojamo ga prepirljivcem in krivca vedno poiščemo. V sodobnem odnosu pa konflikt jemljemo kot neizogiben del vsake spremembe. Poleg že zgoraj navedenih vrst konfliktov poznamo še funkcionalne in disfunkcionalne konflikte ter individualne in organizacijske. Ti dve delitvi sta med različnimi avtorji tudi najpogosteje omenjeni.

Podrobneje lahko konflikte razdelimo še na: - glede na dogajanje: notranji (endogeni) ali na zunanji (eksogeni) konflikti, - posledice: obseg prizadetosti ter posledične reakcije, - glede na stopnjo motenj v komuniciranju in udeleženost čustev: pravi in verjetni konflikti, - glede na stopnjo zavedanja: izraženi in latentni konflikti, - glede na sprožilce: konflikte, ki so posledica strukture (npr. organizacije) ali obnašanja.

Glede na vrste pa razlikujemo naslednje konflikte:

1. Notranji konflikt. Oseba je lahko v konfliktu sama s sabo zaradi različnih vlog – npr. manager, ki želi biti uspešen, lahko ima težave, če želi biti tudi zgleden oče. Zato je lahko

10

frustriran, ker bi moral ostati v službi in reševati pomembno nalogo, sočasno pa je obljubil otroku, da pride pogledat njegov nastop.

2. Medosebni konflikt Do tega pride med dvema osebama (in se pogosto prenese tudi na druge osebe). Pogost vzrok za medosebni konflikt je različno dojemanje dejstev. Ljudje pogosto pozabljamo, da vidi (čuti) vsaka oseba zaradi različne sposobnosti čutil (npr. slabovidna oseba vidi stvari drugače kot takšna, ki ima dober vid) stvari drugače zato, ker sporočilo, ki so ga zaznala čutila, obdelajo možgani, upoštevaje dotedanje izkušnje.

3. Konflikt v skupini. Člani skupine se lahko med seboj sprejo zaradi privilegijev, razdelitve vlog, razdelitve sredstev ali dela, zaradi različnih pogledov na izbor poti do cilja ali zaradi različnih prioritet.

4. Konflikt med skupinama ali skupinami. Skupine tekmujejo med seboj, npr. zaposleni v izvozu tekmujejo z zaposlenimi v prodaji na domačem trgu. Posledica tekmovanja, prikazovanja in presojanja rezultatov ter odnosa predpostavljenih do doseženih rezultatov so lahko vzroki za konflikte med skupinama.

5. Medosebni – medskupinski konflikt. Delegacija zaposlenih je v sporu z vodilnim delavcem (ki zastopa stališče vodstva) zaradi sistema nagrajevanja. Ker sta arogantna tako vodilni delavec kot vodja skupine, je med njima medosebni, med vodilnimi in med skupino pa je zaradi različnih ciljev (vodilni želijo zanje porabiti čim manj, člani skupine pa želijo dobiti čim več denarja) medskupinski konflikt.

6. Mobbing. Termin mobbing je relativno nov, predstavlja pa eno od najtežjih eskalacijskih stopenj konflikta, ko zaposleni doživlja šikaniranje, da bi bil kasneje odstranjen s svojega delovnega mesta. Da je pojav mobbinga vreden pozornosti, kaže podatek, da je bilo v letu 2000 v EU med zaposlenimi kar 9% žrtev mobbinga (okoli 12 milijonov ljudi) – primerjava podatkov z anketo iz leta 1995 pa kaže nadaljnjo rahlo rast. Podatke o pogostosti mobbinga v Sloveniji žal nisem odkril, prepričan pa sem, da je njegova pogostost primerljiva z drugimi državami v Evropi. Posledice za žrtve mobbinga so fizična, psihična in psihosomatska obolenja, kot so stres, depresija, nezadostno samospoštovanje, samoobtoževanje, fobije, motnje spanja, prebavne motnje, obolelost mišic in okostja, postravmatska stresna obolenja, socialna osamitev, težave v družini in finančne težave. Pogosto konflikte, ki se pozneje razvijejo v mobbing sprožajo slabosti v organizaciji delovnega procesa. Konstantna časovna stiska, premalo zaposlenih v oddelku, zunanji pritiski, nejasna ali nasprotujoča si navodila povzročajo stres in konflikte, ki se lahko razvijejo v mobbing, ki pa je največkrat izraz nesposobnosti vodilnega uslužbenca, ki se boji konfliktov, saj jih ni sposoben razreševati. Za vse, ki delajo pod takimi pogoji, je konflikt ventil za frustracije, ki jih čutijo zaradi preobremenjenosti. Najpogostejši vzroki za nastanek mobbinga:

- nezasedena delavna mesta,

- časovna stiska,

- toga hierarhija z nezadostnimi možnostmi komunikacije (enosmerna komunikacija)

11

- visoka odgovornost, a nizka možnost odločanja,

- podcenjevanje sposobnosti zaposlenih,

- podcenjevanje dela zaposlenih.

2.3.1 Vertikalni in horizontalni konflikti Glede na to, kako konflikti vplivajo na uspešnost podjetja, jih lahko razdelimo na funkcionalne in disfunkcionalne konflikte. O funkcionalnem konfliktu govorimo takrat, kadar le – ta pripomore k doseganju večje uspešnosti podjetja. V podjetju, v njegovem delovnem procesu pomenijo ti konflikti neprestane poskuse za izboljšanje delovnega procesa, spopadanje med zastarelimi in novimi načini dela, zato predstavljajo stalno težnjo po spremembah. Tak način predstavlja zdravo stanje v podjetju, ki si angažirano prizadeva za izboljšanje svojega dela in uspešnosti. V podjetju lahko nastane konflikt med dvema oddelkoma, ki se načeloma strinjata o ciljih, vendar imata različne poglede na to, kako doseči isti cilj. Različni pogledi na iste cilje pa lahko pripeljejo do tekmovalnosti med oddelkoma, tako da vsak oddelek poskuša poiskati najbolj racionalno rešitev in s tem zmagati. Tovrstna oblika funkcionalnega konflikta spodbuja konkurenčnost, pripadnost skupini in ima pozitivne vplive na podjetje kot celoto. Druga oblika konflikta je disfunkcionalna. To je konflikt, za katerega je značilno, da ovira in preprečuje doseganje zastavljenih ciljev ter s tem posledično slabša rezultate podjetja. Ti konflikti delujejo razdiralno na odnose med zaposlenimi, povzročajo otopelost in nezainteresiranost za delo. Reševanje in preprečevanje te vrste konfliktov je naloga vodij. Spodnja slika prikazuje, da je za podjetje najboljša optimalna raven konfliktov, medtem pa ko previsoka oziroma prenizka raven konfliktov vpliva negativno na njegovo učinkovitost in uspešnost. Ali bo konflikt funkcionalen oziroma disfunkcionalen, je odvisno od njegove ravni oz. stopnje in ostalih njegovih individualnih značilnosti. Posledico posameznega konflikta je za podjetje pogosto težko napovedati, saj se pozitivni in negativni vplivi konflikta pogosto prekrivajo. Slika 1: Vrste konfliktov in njihov vpliv na učinkovitost podjetja

12

Med zgornjo sliko, ki prikazuje vrste konfliktov in njihov vpliv na učinkovitost podjetja oziroma organizacije, in spodnjo tabelo ni bistvenih razlik, saj obe prikazujeta negativni vpliv disfunkcionalnih konfliktov, tako pri nizkem kot tudi pri visokem obsegu konfliktov. Tabela 1: Razmerje med obsežnostjo konfliktov in uspešnostjo organizacije

2.3.2 Individualni in organizacijski konflikti

Vsak človek igra v svojem življenju mnogo različnih vlog. Nekatere so tiste njegove, spet druge so tiste, ki jih zahteva zunanji svet. Kot posameznik mora pokazati samostojnost, aktivnost in svoje najboljše sposobnosti. Včasih se zgodi, da organizacija zahteva od zaposlenega, da se odpove svojim najboljšim sposobnostim, da je prilagodljiv, odvisen in pasiven. To lahko privede do individualnega konflikta, ki je posledica nesporazumov v človeku samem, ki ga največkrat imenujemo notranji konflikt oziroma konflikt posameznika. V psihologiji so najbolj poznane tri vrste takšnih konfliktov: konflikt dvojnega približevanja (tu človeka privlačita dve stvari, ki se med seboj izključujeta), konflikt dvojnega izogibanja - v tem primeru smo ujeti med dve stvari, ki nas odbijata, ter konflikt približevanja in izogibanja (najtežji rešljiv konflikt, kjer nas določena stvar privlači in odbija hkrati).

13

Povsem normalno je, da se kažejo različni interesi in cilji, kjer je skupaj povezanih več ljudi, tako v podjetju kot tudi na splošno v vsaki skupnosti. Podjetje lahko omogoča ali pa zavira zadovoljitev posameznikovih interesov. Težave lahko nastopijo tudi, če se posameznik ni pripravljen podrediti pričakovanjem skupine. Lahko nastane konflikt med posameznikom in celotno skupino. Individualni konflikt se lahko pojavi med posameznikom in njegovim predpostavljenim. Skupnost, v kateri živimo, tudi podjetje pogosto zahtevajo od posameznika, da se lastnim najboljšim sposobnostim odpove in postane njim lojalen ter prilagodljiv skupnim interesom. S tem se ponavadi povzroči konflikt v osebi sami in najpogostejša oblika takšnega konflikta je frustracija. V organizacijskem tipu konflikta so lahko udeleženci posamezniki ali skupine. Vzrok organizacijskih konfliktov je predvsem v nasprotju interesov in ciljev predstavnikov različnih podenot. Najbolj značilna delitev organizacijskih konfliktov je delitev na horizontalne in vertikalne konflikte. Pri horizontalnih konfliktih v organizacijah gre za nesporazum med posamezniki, skupinami ali oddelki, ki so na isti strukturni ravni in ne v relaciji nadrejen-podrejen. Vsako podjetje je usmerjeno k uresničevanju svojih ciljev, ki so v veliki meri odvisni od skupnega sodelovanju vseh zaposlenih. Lahko se zgodi, da sodelovanje med posamezniki ali skupinami ni možno zaradi konfliktnih odnosov, ki so plod nesimpatije med posamezniki, ali med skupinami oziroma oddelki. Te konflikte je težko reševati ali celo preprečevati. Pozitivna stran navedenega konflikta je tesnejše povezovanje, sodelovanje ter osredotočenje članov oddelka na skupni cilj podjetja ter s tem pozabljanje na medsebojne konflikte. Horizontalne konflikte večinoma razrešuje, spodbuja ali preprečuje nadrejeni. V primeru, da ugotovi, da konflikt prinaša negativne posledice, ga poskuša omiliti ali zavirati, če pa se konflikt pokaže kot funkcionalen, ga na podlagi njegovega nivoja oziroma stopnje skuša stimulirati. Vertikalni konflikti so vsi konflikti v podjetju, ki se pojavijo med različnimi hierarhičnimi ravnmi. Jedro teh konfliktov je hierarhija moči. Podrejeni poskušajo zmanjšati ali izničiti vpliv, ki ga imajo do njih nadrejeni, z druge strani pa poskušajo nadrejeni ta vpliv, to moč povečati ali vsaj obdržati. Ključni vzroki teh konfliktov so v nezdružljivosti ciljev in strukturnih razmerij. Cilj vsakega podjetja je uresničitev skupnih ciljev, s katerimi postane njegovo poslovanje uspešnejše. Konflikti lahko nastanejo zaradi različnih ciljev v različnih oddelkih, kot tudi zaradi različnih ciljev posameznega delavca. Strukturna razmerja se kažejo v medsebojni odvisnosti delov podjetja. Ostale vzroke lahko najdemo tudi v težavah pri komuniciranju in v individualnih razlikah posameznikov. 2.4 Stopnje eskalacije konflikta

Za vsako organizacijo, ki se zaveda višine stroškov, povezanih s konflikti, je zelo pomembno, da vzpostavi sistem pravočasnega zaznavanja, identificiranja stopnje eskalacije in reagiranja na konflikte.

Konflikti se razvijajo po naslednjih stopnjah:

1.Razglašenost - eden ali oba kasnejša udeleženca delujeta razglašeno, vendar se ne pogovarjata o razlogih za njune težave. Prihaja do blažjih oblik izražanja agresije, opredeljevanja krivde, omejene negativne komunikacije, do pomanjkljivosti pri

14

sodelovanju. Konflikta se deloma zaveda le ena od obeh strani, kar pa ne pomeni, da je zanj kriva.

2. Razprava ali konstruktivni spor – komunikacija med obema stranema je že prežeta z negativnimi čustvi. Pričenja se tekmovanje in obe strani se trudita doseči prednost. Obe strani branita svojo pozicijo in zaznavata dejstva črno belo. Ena od strani lahko (če si upa) načne razpravo o problemu in lahko pride do vzpostavitve normalnega stanja.

3. Prekinitev kontaktov – če je bilo do te faze sodelovanje med obema stranema še mogoče, pa prihaja v tej fazi eskalacije do motenj pri sodelovanju. Obe strani delujeta tako, da povzročata druga drugi težave, posledica pa je zmanjšanje njune učinkovitosti. Na tej stopnji lahko stranki le stežka rešita spor brez tuje pomoči. Medtem ko lahko sprte strani spor, ki se nahaja v eni od predhodno navedenih faz, rešijo tudi brez tuje pomoči, pa je možna rešitev spora, ki se nahaja v eni od naslednjih šestih faz, le z vključitvijo nevtralne osebe (spor, ki je v sedmi do deveti fazi, pa je mogoče rešiti le z maksimalnim angažiranjem vseh strani).

4. Iskanje zavezništev – sprte osebe začnejo iskati zaveznike, pogosto neodvisno od njihove volje. Oblikujeta se nasprotujoči si skupini, ki se zavedata, da je spor med njimi težko rešljiv. Prvi sprti osebi ne komunicirata več.

5. Razvijanje strategije – sprti skupini delujeta konspirativno, agirata ena proti drugi, si poizkušata škoditi ali ena drugo diskreditirati. Zaradi sovražnega delovanja obe skupini izgubljata svojo kreditibilnost. Od te faze so stroški spora zelo visoki, saj udeleženci v sporu večji del svoje energije porabijo za nabiranje prednosti pred nasprotno stranjo. V tej fazi je nujna vključitev strokovnjaka za konfliktni management, trenerja, moderatorja ali mediatorja, ki pomagajo sprtim stranem odkriti dejanske razloge za spor in razlike v interesih ter potrebah.

6. Odkrita agresija – klima med sprtima stranema je prežeta z agresijo in odprtimi grožnjami. Že davno je pozabljeno, kaj je bil dejanski razlog za spor. Nova dejstva takoj vključijo v staro shemo delovanja. Sodelovanje med skupinama je tako težavno, da se nekateri sami ali pa pod pritiskom odločijo najti novo zaposlitev.

7. Vojna – na tej stopnji se obe strani trudita povzročiti nasprotni strani čim večjo škodo. Udeleženci sprtih strani pričnejo odkrito kršiti pravila in so čustveno v stanju zasledovalne obsedenosti. Skupine, ki so v sporu, so sposobne izvajati hujše ukrepe, kot bi jih bili sposobni izvajati posamezniki. Spor je možno rešiti le z velikim angažiranjem oseb izven podjetja.

8. Napad – na tej stopnji spora se udeleženci v njem napadajo še pogosteje in odkritejše kot dotlej. Prihaja do vojne živcev, do sabotaž in oviranj z edinim namenom uničiti moč nasprotnika.

9. Popolno uničenje – spor vključuje vedno več oseb, nastala škoda je zelo velika in delno nepopravljiva. Osebe, vključene v spor, se ne zavedajo več, da bodo z nasprotnikom uničile tudi sebe. Če so bile osebe vključene v reševanje šele v tej fazi spora, je treba oblikovati novo kulturo reševanja konfliktov ali povsem novo strukturo.

15

3 VZROKI ZA NASTAJANJE KONFLIKTA Vzroki konfliktov (po W.M.Esseru) so lahko:

- različna in popačena prepričanja - frustriranost in različno vrednotenje - konfliktni odnosi in čustvovanje - konfliktnost in nagnjenost k agresivnosti

Osnovni vzrok za nastanek konflikta je tesno povezan z različnostjo ljudi. Ljudje imajo različne želje in cilje, zaradi katerih lahko pride do nesoglasij in nadalje do konflikta. Individualne razlike med posamezniki lahko obstajajo zaradi njihove odprtosti ali zaprtosti, inpulzivnosti ali zadržanosti, požrtvovalnosti ali rezerviranosti, optimističnosti ali pesimističnosti. Korenine konfliktnosti so lahko tudi v osebnih lastnostih posameznikov s poudarkom na poreklu, etični pripadnosti, verski ali politični pripadnosti, generacijski pripadnosti, statusu itd. Vse te posebnosti in razlike kažejo na veliko zapletenost pri iskanju vzrokov konflikta v naravi ljudi (Vodopija, 2005, 13). Vsak član ima v podjetju svojo vlogo, ki je bolj odvisna od zahtev podjetja kot pa od njegovih želja. V podjetju posameznik preživi veliko časa, zato želi poleg potrebe po zaslužku uveljavljati tudi potrebe po pomembnosti, spoštovanju in uveljavitvi. Vse te potrebe niso vedno v celoti zadovoljene, saj trčijo na želje in potrebe drugih zaposlenih, kar pa na koncu pripelje do konfliktov. Najpogostejši vzrok za nastanek konfliktov v podjetju so predvsem medsebojna povezanost, različna interpretacija ciljev, razhajanja pri zaznavi okolja in strokovna razhajanja. V večini organizacij se pogosto pojavljajo posamezniki, ki stalno ali pogosto povzročajo težave in konflikte. Takim posameznikom pravimo »trouble makerji«. Za organizacijo pogosto niso nevarni. Včasih ji prinašajo celo pozitivne lastnosti oziroma koristi, saj opozarjajo na razmere znotraj organizacije, ki bi nekoč v prihodnosti utegnile postati nevarne. Ko postane njihov vpliv prevelik, pa je to opozorilni znak, da v organizaciji tudi dejansko nekaj ni v redu. V takšnih primerih bi moralo vodstvo resno razmisliti o nastali situaciji in ustrezno ukrepati, kakor hitro je to mogoče. 3.1 Vzroki konfliktov v podjetjih Vzroki za konflikte med sodelavci so predvsem zunaj konfliktne vsebine (osnovnega problema) Najpogosteje so to:

- odnosi sodelavcev do problemov - v medsebojni komunikaciji o problemu (konfliktni vsebini) - v samih sodelavcih, v njihovi osebnosti

16

- odnos sodelavcev do problema Velikokrat ne moremo razumeti problema razumeti na vsebinski ravni zaradi tega, ker so naše iztočne točke na različnih pozicijah, imamo različne zorne kote in stališča, prepričanja in vrednote. Različno pojmovanje, razumevanje in stališče do problema nam onemogočajo reševanje problema. b) Medsebojna komunikacija Osnovni vzrok pomanjkljive komunikacije med sodelavci je nerazumevanje tistega, kar govorimo drug drugemu. To se lahko zgodi zaradi več različnih vzrokov:

- govorimo nerazumljivo in nejasno - med sogovorniki ni zaupanja (sodelavec nam ne verjame) - brezosebna komunikacija (sodelavca nagovarjamo neosebno, apersonalno).

c) Osebnostni vzroki V to skupino vzrokov za konflikte sodijo vzroki, ki izhajajo iz posameznika:

- sodelavci so zelo različne osebnosti, z različnimi notranjimi osebnimi vzorci - sodelavci so napeti zaradi kakšne osebne težave in v iskanju konfliktne situacije iščejo razrešitev lastne napetosti - sodelavci se soočajo z zelo nasprotujočimi si notranjimi silnicami, ki jih ne znajo ali nočejo uravnovesiti in to potem prenašajo na zunanje okolje.

17

4 KAKO PREPREČITI KONFLIKTE Praksa je pokazala, da pametneje ravnajo tisti, ki se konfliktom ne izogibajo ali skušajo oblikovati celo brezkonfliktno družbo, temveč se pripravljajo za reševanje konfliktov, torej se jih skušajo naučiti reševati. Za tak korak je treba izpolniti dva pogoja: razumeti morajo, kako nastane konflikt, in ustvariti ustrezno klimo, ki poudarja predvsem pozitivne lastnosti konfliktov (Lipičnik, 1998, 263). Preprečevanje konfliktov zahteva celovit in sistematičen pristop znotraj podjetja. To pomeni, da se vodilni kader in sodelavci morajo zavedati koristnosti preprečevanja konfliktov skozi različne načine delovanja ter morajo posebno pozornost namenjati ustvarjanju takšnega vzdušja, ki bo zaviralo možnosti konfliktov in pomagalo pri ustvarjalnem reševanju nastalih sporov. Ukrepe, ki jih spodbujajo nekonfliktnost, ter takšne, ki pripomorejo k temu, da omilimo ali nevtraliziramo potencialne vzroke za konflikt, lahko razdelimo na dejavnike oziroma ukrepe na ravni:

• podjetja, • vodij, • vseh zaposlenih

Na vseh treh ravneh pa morajo podjetja za uspešno preprečevanje konfliktov upoštevati naslednja pravila:

1. Ločiti simptome od vzrokov. V podjetju običajno zaznavajo simptome, medtem ko ostanejo vzroki zanje skriti, zato je potrebno le-te odkriti in jih odpraviti.

2. Razlikovati osebne od stvarnih konfliktov. Stvarni konflikti se običajno odražajo na čustvenem nivoju, medtem ko vpleteni osebne konflikte prikazujejo kot stvarni konflikt. Osebni konflikt se lahko identificira s skrbnim opazovanjem komunikacije udeležencev in z razgovorom s posameznimi člani skupine.

3. Usmeritev pogovorov na cilje. Praviloma ni priporočljivo obsojati in razlagati teorij, ampak opisovati svoja opažanja. Primerno je seznaniti udeležence, kako se njihovo negativno obnašanje odraža na poslovanje podjetja, pri tem pa ne poudarjati ločevanje, temveč združevanje in škodo, ki jo bi lahko utrpeli.

4. Odkrito ravnanje. Vsak vodja v podjetju naj seznani sodelavce s svojim stilom vodenja in načinom ukrepanja v primeru konflikta. Seznanitev sodelavcev, da je konflikt normalen pojav in vedno dobrodošel kot pobuda za pozitivne spremembe.

5. Srečanja v zvezi s konflikti. Periodična srečanja vodij s sodelavci so lahko učinkovito sredstvo preprečevanja konfliktov v določeni sredini. Na teh srečanjih naj sodelavci predstavijo vse nerešene probleme t.j. točke, pri katerih prihaja do trenj in konfliktov, in definiranjo vzroke zanje.Po ugotovitvi, na kateri stopnji je spor, se podajo ustrezne rešitve. V zaključku

18

naj bodo načrtovane aktivnosti z navedbo prioritet, korakov, rokov in osebnih zadolžitev.

4.1 Preprečevanje konfliktov na ravni podjetja Podjetje lahko gradi takšno podjetniško kulturo in miselnost, ki ustvarja pozitivno naravnanost sodelavcev in vodstva, usmerja pozornost v iskanje skupnih rešitev in podpira ustvarjalne komunikacije. To se lahko uresničuje skozi temeljne vrednote, ki jih vsi spoštujejo, pisana in nenapisana pravila obnašanja ter »nepisana pravila« obnašanja, ki jih podjetje v svojem okolju prepoznava kot želena ali neželena. To pomeni, da podjetje že v svoji viziji in poslanstvu poudarja pomen dobrih medsebojnih odnosov, ustvarjalno timsko delo in iskanje skupnih rešitev, pri kateri so vsi zmagovalci (taktika reševanja konflikta »vsi dobijo«). Lahko je to zapisano v poslovniku podjetja, vendar je še bolj pomembno, da se vodstvo in vsi sodelavci v svojem delavnem okolju v resnici obnašajo tako. Podjetje ustvarja in izvaja takšno poslovno in kadrovsko politiko, ki:

- spodbuja klimo odkritosti in poštenosti - spodbija izražanje lastnega mnenja v mejah spoštljivega odnosa - ne kaznujejo storjene napake, temveč poudarjajo pomen lastnega prispevka k

skupni rešitvi - spodbuja primeren stil vodenja (skozi usposabljanje vodij, nagrajevanje primernega

vodenja sodelavcev, ki temelji na sodelovanju in razvoju sodelavcev) - neprimeren način obnašanja, ravnanja z sodelavci, žaljivo komunikacijo in

podobno potencialno konfliktno obnašanje sankcionira ali vsaj jasno izpostavi kot neželeno v svojem okolju

- gradi svojo podjetniško kulturo na temeljih spoštovanja, zaupanja, enakopravnosti in sprejemanju različnosti.

4.2 Preprečevanje konflikta na ravni vodij Vloga vodje pri preprečevanju konfliktov v podjetju je dvojna:

1. S svojim vedenjem daje vzgled. Uresničuje, udejanja in izvaja dogovorjeno politiko podjetja skozi takšen stil vodenja, ki podpira vse zgoraj naštete vrednote.

2. V svoji skupini dejavno izvaja različne ukrepe, ki preprečujejo možnost nastanka konflikta med sodelavci:

- poznavanje ozadja problema in zavzemanje objektivnega stališča - poudarjanje nujnosti iskanja skupnih rešitev - neguje odkrito komunikacijo - konflikte rešuje tako, da mu je cilj priti do dogovora, ne dominacije - podaja jasne zahteve glede nadaljnjih ukrepov izboljšanja medsebojnih odnosov in

komunikacije (sodelovanje, skupinsko nagrajevanje, delitev znanja) - občasno ima neformalne pogovore s sodelavci, sestanke ali skupne aktivnosti, ki

pomagajo k boljšemu medsebojnemu poznavanju, razumevanju in spoštovanju.

19

4.3. Preprečevanje konfliktov na ravni vseh zaposlenih Vsi sodelavci bi se morali zavedati vsestranske koristi, ki jo prinese skupinsko prizadevanje za boljše medsebojne odnose in preprečevanje konfliktov. Delovni procesi bodo potekali lažje in bolj učinkovito, deležni bomo več pomoči od sodelavcev in vodij, čas, potreben za opravljanje neke naloge, se bo lahko skrajšal zaradi medsebojnega sodelovanja in najbolj pomembno, veliko bolje se bomo počutili v okolju z minimalnim številom konfliktov, bolj bomo zadovoljni z delom in večja bo naša motivacija za delo. Vse to bo posledično vodilo v boljše fizično in psihično počutje, lažje obvladovanje stresa na delovnem mestu in nam prineslo še veliko drugih koristi. Vse to je potrebno razumeti, če želimo tvorno sodelovati pri preprečevanju konfliktov v našem delovnem okolju. Vsi sodelavci se z namenom preprečevanja konfliktov na delovnem mestu lahko trudijo in prizadevajo za:

- ustvarjanje pozitivnega vzdušja (brez formiranja posameznih istomislečih, nasprotnih si skupin)

- odklonilno stališče do pristranskosti oziroma namerno ohranjanje nepristranskosti - vlaganje energije v povezovalne dejavnosti - razumevanje, da je različnost lahko zelo konstruktivna in produktivna pri reševanju

skupnih problemov, ker prinaša svežino, nov pogled ali nove rešitve - občasen neformalni sestanek, skupno kosilo ali športne dejavnosti, ki bodo dodatno

okrepile medsebojne odnose, boljše poznavanje in razumevanje sodelavcev in omogočile sprejemanje različnosti mnenj in sposobnosti.

4.4 Negativne posledice konfliktov Negativni učinki konflikta uničujejo medsebojne odnose, kar povzroča psihično bolečino in prekinitev pozitivnega odnosa med ljudmi. Glavne značilnosti negativnih posledic konfliktov so razbijanje enotnosti sistema, spodbujanje sovražnih čustev, med posamezniki in skupinami, povzročanje destruktivnega in agresivnega obnašanja, rušenje kanalov normalnega komuniciranja med ljudmi, odvračanje pozornosti do ciljev in oteževanje doseganja ciljev. Nerazrešeni konflikti ovirajo komunikacijo, s čimer pada tudi kvaliteta odnosov med zaposlenimi. Z izogibanjem komunikaciji se povečuje število nerazrešenih konfliktov, kar posledično privede do tega, da se pogovarjamo le še o najnujnejših vprašanjih (službene zadeve). Konflikti, ki jih nismo uspeli učinkovito razrešiti, se pogosto ponovno pojavljajo in postanejo vir frustracij in sovražnosti, kar pa privede do poslabšanja odnosov, posledično pa to vodi do agresivnega obnašanja in celo nasilja. Potlačeni konflikti so lahko

20

izredno nevarni tako na družbeni kot individualni ravni, saj lahko pripeljejo do stanja, ko že najmanjša iskra oziroma nesporazum lahko sproži val nasilja. Za posameznika lahko včasih nerazrešeni konflikti pripeljejo celo do nastanka duševnih motenj in končno do psihosomatskih obolenj. Predvsem se duševne motnje razvijajo zaradi notranje napetosti posameznika, ki se lahko sproščajo v obliki nasilja, nočnih mor ali depresij. V skrajnem primeru pa se lahko pojavijo bolezni čustvenega izvora, katerih posledica so lahko čir na želodcu, srčna kap, žolčni kamni, idr.

21

5 KONFLIKT KOT PRILOŽNOST 5.1 Ustrezna raven konfliktov V tradicionalnem razmišljanju gospodarstvenikov je do sedemdesetih let prejšnjega stoletja bilo prepričanje, da se je potrebno konfliktom izogibati oziroma jih kar se da hitro razrešiti. Sodobni trendi pa so pripeljali so spoznanja, da lahko imajo konflikti tako negativne kot tudi pozitivne posledice, odvisno od njihove narave in intenzitete. Za podjetje je najboljša optimalna raven konflikta, medtem ko previsoka oziroma prenizka raven konflikta vplivata na njegovo učinkovitost in uspešnost. Vodje morajo stimulirati konflikt, da dosežejo polne koristi iz njegovih funkcionalnih lastnosti, po drugi strani pa morajo znati tudi znižati njegovo raven, kadar postane negativen. Ali bo konflikt funkcionalen ali disfunkcionalen, je odvisno od njegove ravni oziroma stopnje in ostalih njegovih individualnih značilnosti. Ključno pri vsem tem pa je, da vodje naredijo pravilno oceno dejanskega stanja v svoji enoti, oddelku, podjetju glede na to, ali je konfliktna raven optimalna, previsoka ali prenizka. Slika 2: Ustrezna raven konflikta

22

5.2 Pozitivne posledice konfliktov Konflikti v prvi vrsti kažejo na probleme. Če se konfliktom izogibamo, ne opazimo, da problemi obstajajo. Konflikti lahko pokažejo človekovo željo, da se spremeni trenutno stanje. Nadalje zahtevajo rešitve. Čeprav se jim poskušamo izogniti, se ponavadi vrnejo, lahko celo v ostrejši obliki, to pa zahteva od nas, da poskušamo najti konstruktivno rešitev in da ne bežimo pred njimi. Konflikti tudi odpravljajo stagnacijo, saj so znak dinamičnosti. Izhajajo iz različnih interesov, saj imajo ljudje različne želje in načine razmišljanja. Ravno ti različni pogledi pa nas lahko vodijo do boljših rešitev. Pod pritiskom konfliktov prihaja do novih izumov. Slika 3: Pozitivne lastnosti konflikta

Pozitivni učinki konfliktov so naslednji:

1. Preprečitev zastojev. Če v organizaciji ni trenj, ni vzpodbud za spreminjanje. Konflikti sprožijo postopek preveritve ustaljenega.

2. Sprožitev zanimanja in radovednosti. Konflikti usmerjajo k iskanju rešitev in zato vzpodbudijo interes tudi pri tistih, ki v njem niso udeleženi.

23

3. Odkrivanje problemov in rešitev. Konflikti opozorijo na probleme in vzpostavijo možnost za njihovo rešitev. Konflikt omogoči, da dobijo nadrejeni pomembne informacije, kot so: - v katerih področjih niso jasno opredeljena pravila, - katere interne postopke je treba izboljšati, - kje se morajo bolj angažirati (npr. zaradi motivacije, pridobivanja povratnih informacij, dogovarjanja o ciljih in podobno), - med katerimi člani tima obstajajo razlike; - kje so naloge nepravično razdeljene (ali pa razdelitev sprejemajo kot nepravično), - kje prihaja do neenakih obremenitev, - zakaj se učinki kakšnega sodelavca poslabš ujejo in podobno.

4. Izhodišče za spremembe. Konflikti pogosto vzpodbudijo odkritje poti do rešitev, ki je sicer ne bi uporabili. Problemi vzpodbujajo spremembe, spreminjanje pa zagotavlja možnost za izboljšanje. Konflikti so vzpodbuda za izboljšanje postopkov, učinkov in produktov, sprožijo pa tudi spreminjanje osebnih stališč, njihovih prepričanj in vrednot.

5. Vzpodbuda za samokritiko. Konfliktna situacija prisili udeležence, da ne razmišljajo le o obnašanju drugih, temveč da premislijo tudi lastno obnašanje, pozicije in nazore. Vzroki za trenja opozorijo na šibke točke.

6. Razmejitev skupine. Konflikti zahtevajo oblikovanje stališč. Osebe, vključene v konflikt, izostrijo svoj profil in se medsebojno razmejijo. Socialne vezi se utrdijo. Lahko se oblikujejo nove skupine. Rešitev konflikta naj bi privedla do utrditve pripadnosti skupini. Naj zaključim z mislijo grškega filozofa Heraklita, ki je že pred skoraj 2.500 leti vedel, da so konflikti najboljša vzpodbuda za osebni in družbeni razvoj.

5.3 Spodbujanje konfliktov

Povsem napačno je gledati na konflikte kot na zgolj negativen pojav; s konstruktivnim obvladovanjem jih je možno spremeniti v priložnost. Konflikt namreč odkriva razlike v stališčih, omogoča obravnavo različnih možnosti in je temelj za spreminjanje. Ko pride do konflikta, se je treba vprašati: “Kaj hočete vi in kaj hočem jaz, kaj bi radi dosegli? Kakšne so možnosti za kombiniranje ali kreativno sintezo naših ciljev?” Konflikt omogoča spoznavanje samega sebe ter preveritev in ovrednotenje svojih stališč. V skupinah pa sproži konflikt ločevanje med skupinami ali njihovimi deli, identificiranje članov skupine z njenimi pogledi in utrjevanje homogenosti v skupini ali delu skupine, ki se zavzema za enake cilje. Do konfliktov v skupini pride tudi zaradi tega, ker se člani skupine, ki so v slabšem položaju, zavzemajo, da bi izboljšali svoj položaj. Osebe, ki imajo boljši položaj, pa se zavzemajo za to, da ga ohranijo in tako prihaja do konfliktov. Nekateri ljudje zavestno iščejo konfliktne situacije in z njimi povezane težave ter ovire, da lahko kasneje iščejo rešitve in ob tem doživijo zadovoljstvo ter priznanje v skupini.

Konflikt je izhodišče za spremembe, saj nam omogoča pridobivati nova spoznanja. Strokovnjaki trdijo, da se je do 90 odstotkov vseh vrst izvirnih rešitev pojavilo iz nujnosti.

24

To pomeni, da je moralo 90 odstotkov inovatorjev doživljati svojevrstne konflikte, ki pa so jih znali izkoristiti pri oblikovanju svojih idej (Lipičnik, 1998, 265)

Slika 4:Iskanje skupnih hotenj kot orodje za reševanje konfliktov

25

6 RAZREŠEVANJE KONFLIKTOV 6.1 Znaki konflikta med sodelavci Reševanje konflikta zahteva v prvi vrsti prepoznavanje konfliktnih situacij in odkrito priznavanje, da do konfliktov prihaja tudi v našem delovnem okolju. Tipični znaki, iz katerih je možno sklepati, da so med sodelavci prisotni (nerazrešeni) konflikti, so:

- padec motivacije za delo - padanje storilnosti - zastoji v delovnem procesu (nerešene zadeve, prelaganje dela, slabi rezultati in

kakovost) - medsebojni odnosi, ki negativno vplivajo na zdravje, počutje in uspešnost

posameznika - pogosta odsotnost z dela - grožnja bojkota ali odhoda iz podjetja.

Slika 5: Znamenja konflikta

Na vse zgoraj omenjene znake bi vodje in sodelavci morali biti pozorni in jih resno upoštevati. Smiselno je, da vodstvo podjetja, če ne prej, sedaj začne iskati primerne načine reševanja konfliktov v svojem delovnem okolju ter jasno opredeliti, kateri so želeni in ustrezni načini reševanja le-teh.

26

6.2 Stili razreševanja konfliktov Ljudje različno razrešujemo konflikte, različne vrste konfliktov rešujemo različno, pri tem pa uporabljamo različne stile, ki pa so lahko zavestni ali podzavestni. Katerega od stilov oziroma metod bomo uporabili pri razreševanju konfliktov je predvsem odvisno od nas samih, naših presoj konfliktnih situacij in kako nam je pomembna:

- dosega osebnega cilja - ohranitev dobrih medsebojnih odnosov.

Za boljšo ponazoritev nekateri avtorji imenujejo stile po pripadnikih živalskih vrst, ki simbolno ponazarjajo določen stil.

1. Želva ponazarja umik, pri katerem dosega cilja in ohranitev odnosov nista pomembna. Motivacija za rešitev konflikta je nizka ali pa so preveč prestrašeni, da bi se soočili s konfliktom. Za njih je značilno prepričanje, da vsak poskus razreševanja konflikta že vnaprej obsojen na propad. Za njihovo čustvovanje sta značilna žalost in depresija.

2. Morski pes ponazarja prevlado, s katero želijo doseči cilje za vsako ceno, pri tem pa jih ne zanimajo potrebe drugih ljudi. Vztrajnost, napadalnost in boj do konca je njihova vedenjska karakteristika, ni jim pa v interesu tudi ohranitev odnosov, saj so prepričani, da preživijo le najmočnejši. V čustvovanju je prisotna jeza na vse, ki so vključeni v problemsko situacijo.

3. Medved ponazarja prilagajanje in zanje je značilno, da želijo ohranjati odnose, pri tem pa ni pomembno, če se cilji dosežejo. V želji ohraniti dobre odnose, v konfliktih popušča, pri tem pa zanemarja lastna hotenja in cilje, saj je prepričan, da so konflikti škodljivi za dobre odnose in harmonijo. V čustvovanju se kaže pri njih zaskrbljenost.

4. Lisica ponazarja kompromis, saj želi ohraniti kolikor toliko dobre odnose, ali bo cilj dosežen je zanjo srednje pomembno. Vedenjski vzorec pri lisici je pripravljenost na sodelovanje, zato delno popušča v svojih zahtevah, da se osnovni cilji dosežejo. Moto njenega prepričanja je, da kaj pridobiš, moraš tudi kaj žrtvovati. V čustvovanju so zanjo značilni mešani občutki, tako zadovoljstvo zaradi pridobitev, kot tudi žalost, ker je nekaj žrtvovala oziroma izgubila.

5. Sova simbolizira modrost in zanjo velja, da je pomembno doseganje ciljev ter hkratno ohranjanje dobrih odnosov. Značilno za sovo je prizadevanje odkriti vzroke nasprotij, izmenjevanje informacij in iskanje ustreznih rešitev. Meni, da so cilji in potrebe vseh pomembne in zato ceni vzajemno sodelovanje in pomoč pri uresničevanju ciljev vsakega posameznika. Njeno prepričanje je, da pot do dobrih odnosov in ciljev vodi skozi tehtanje vzrokov in iskanje rešitev, ki so lahko koristne za vsakega, ne da bi kdo imel posebne pravice ali bil prizadet.

27

6.3 Načela razreševanja konfliktov Pri razreševanju konfliktov je pomembno vedeti, da vsaka rešitev nujno privede do sprememb, pri tem pa je pomembno dejstvo, da se ljudje spremembam, če je le mogoče izogibajo in se verjetno tudi zato poskušajo izogibati konfliktom. Sprejemljivost za spremembe, ki jo predpostavlja rešitev konflikta, lahko bistveno vpliva na pripravljenost za razreševanje le-tega. V družbi, kjer z vzgojo in izobraževanjem teženj po spremembi v ljudeh niso razvili, je reševanje konfliktov, ki je najbolj naravno in nujno orodje za napredek družbe, neuspešno. Lipičnik (Lipičnik, 1991, 39) navaja, da avtorji priporočajo naslednja načela pri razreševanju konfliktov:

1. Definirajte problem kot cilj, ne kot potrebo za reševanjem. 2. Ko ste odkrili problem, poiščite rešitev, ki bo pomenila spremembo za obe strani. 3. Svojo pozornost usmerite na problem, ne na osebne probleme ali na drugo stran. 4. Gradite zaupanje s spreminjanjem in dajanjem ustreznih informacij. 5. Med komuniciranjem izražajte svojo naklonjenost, vživite se v sogovornika, ga

poslušajte ter zmanjšajte morebitno nejevoljo in grožnje. 6.4 Strategije razreševanja konfliktov Pomemben element dinamike konflikta je gotovo izbira strategije reševanja konfliktov. Vrsta avtorjev, ki so raziskovali področje reševanje konfliktov, govori o treh načinih možne strategije reševanja problemov:

- »jaz dobivam, ti izgubljaš« - »ti dobivaš, jaz izgubljam« - »vsi dobivajo«

Strategija »jaz dobivam, ti izgubljaš« V tem primeru govorimo o rešitvi mojega, ne pa tudi skupnega konflikta. Takšna rešitev ustreza meni, ne pa tudi mojemu partnerju. To je enostranska rešitev, pri kateri se partner jezi in je nezadovoljen. Te naše rešitve ne sprejema in bo uresničevanje takšne rešitve verjetno bojkotiral ali jo kako drugače onemogočal. Pri izbiri takšne strategije rešitve imamo zmagovalca in poraženca, imamo enostransko in avtoritativno odločanje tistega, ki dominira, ponavadi je to vodja. To je možno v okolju, kjer prevladuje neenak družbeni odnos. Strategija »ti dobivaš, jaz izgubljam« Rešitev »ti dobivaš, jaz pa izgubljam« omogoča rešitev partnerju, nam pa pušča jezo in nezadovoljstvo. To je v tem primeru njegova rešitev, rešitev njegovega problema, ne našega, in obstaja velika verjetnost, da pri uresničevanju takšne rešitve ne bomo želeli

28

sodelovati. Partner je zmagovalec, mi smo poraženci in to je ponovno kot v predhodnem primeru enostranska rešitev, ki omogoča podrejanje na eni strani in dominacijo na drugi strani. Skupni imenovalec obeh zgoraj omenjenih strategij je prevlada enega in podrejenost drugega. Takšne strategije ponavadi izzivajo med partnerji vedno globlji antagonizem, vedno večje nasprotovanje, manjšajo možnost kompromisa in prenehanja nadaljnjega iskanja skupne rešitve. Posledice so takšne, da se odločitve, sprejete na podlagi takšne strategije rešitve konflikta, uveljavljajo s prisilo, v skupini se krepijo nasprotujoče si silnice in nasprotujoča si trenja, onemogoča se kakršnakoli oblika ustvarjalnega sodelovanja in komunikacije, zato je skupinsko delo pravzaprav onemogočeno. Strategija »vsi dobivajo« Izbira strategije »vsi dobivajo« omogoča obojestransko zadovoljstvo z rešitvijo problema, 6.5 Metode reševanja konfliktov Odnosi med sodelavci so vedno pestri in dinamični, zato velikokrat prihaja do nasprotij v stališčih, mnenjih, idejnih predstavah o rešitvi nekega problema ali čustveni zaznavi. Vsi ne samo vodje, se srečujemo z medsebojnimi nasprotji in zato uporabljamo eno ali več kombinacij načinov reševanja konfliktov. Za uspešno reševanje konfliktov potrebujemo:

- medsebojno aktivno poslušanje - dajanje in sprejemanje odkritih, poštenih in iskrenih sporočil - obojestransko spoštovanje potreb - medsebojno zaupanje.

Nadalje, potrebna je obojestranska:

- pripravljenost na nove rešitve oziroma nove ideje - vztrajnost in odločnost pri uresničevanju dogovorjenih rešitev - izogibanje raznim dejavnikom, ki vplivajo razdiralno, maščevalno ali poudarjajo

tekmovalno-zmagoslavno vzdušje. Sodobni trendi v reševanju konfliktov govorijo o petih različnih načinih reševanja konfliktov. Razlikujejo se po tem, kako so partnerji v konfliktu usmerjeni v zadovoljevanje lastnih potreb in želja na eni strani ter v kolikšni meri upoštevajo želje in potrebe partnerja na drugi strani. Na splošno lahko govorimo o petih različnih metodah reševanja konfliktov, in sicer o metodi:

- izogibanja - prilagajanja

29

- prevladovanja - kompromisa - sodelovanja

Na sliki 6 Vzorec načinov reševanja medosebnih konfliktov lahko vidimo ponazoritev petih načinov ali metod reševanja konflikta, ki so dejansko različne kombinacije usmerjenosti bodisi k zadovoljevanju lastnih potreb in ciljev bodisi k zadovoljevanju potreb in ciljev partnerjev. Navpična os ponazarja stopnjo, do katere posameznik (partner v konfliktu) zadovoljuje lastne potrebe. Potrebi zadovoljiti lastne želje in hotenja včasih rečemo tudi asertivnost. Vodoravna os ponazarja stopnjo, do katere je posameznik (partner v konfliktu) pripravljen sodelovati pri zadovoljevanju potreb drugega. Tej usmeritvi lahko rečemo tudi sodelovanje. Slika 6: Vzorec načinov reševanja medosebnih konfliktov 6.5.1 Metoda izogibanja Metoda izogibanja konfliktom je dokaj pogosto ravnanje v konfliktnih situacijah. Na ta način se sicer izognemo direktnemu spopadu, vendar je tudi dolgoročno neproduktiven in škodljiv način reševanja konkretnega problema. Izogibanje konfliktom pripelje do tega, da ne zadovoljimo niti lastnim potrebam niti ne kažemo zanimanje za potrebe drugih. Konflikt preprosto ignoriramo in pričakujemo, da se bo rešil sam od sebe. Problemov nočemo videti, temveč jih zanikamo, izogibamo se konfrontaciji in pričakujemo, da bodo neke splošne politike podjetja, navodila »od zgoraj« ali kdo drug razrešili konflikt. Žal se v

30

večini primerov na ta način prikriti konflikti samo kopičijo in ustvarjajo nove pogoje za latentno nevarnost spopada v neprimernem času ali ob nepravem osnovnem problemu. Tipični primeri uporabe metode izogibanja kot načina reševanja konfliktov v praksi:

- sodelavec želi ostati nevtralen - sodelavec je samo prenašalec sporočil (od katerih se distancira) - ne poznam dovolj tega problema in zato …

- potreboval bi več informacij - najbolje bo, da naredite tako, kot mislite, da je prav ….

Primeri, ko je metoda izogibanja konfliktom mogoče ustrezna:

- če so konflikti manjšega pomena, zasnovani bolj na osebni ravni posameznikov - če ni dovolj informacij, ki bi posamezniku omogočale učinkovito reševanje

konflikta - če posameznik nima ustrezne moči (nižja pozicija v hierarhiji podjetja) in njegovo

mnenje ne more veliko vplivati na rešitev problema, ki je zunaj njegove domene reševanja.

6.5.2 Metoda prilagajanja Pri metodi prilagajanja prevladuje zanimanje za želje in potrebe drugih in zanemarjanje lastnih želja in potreb. Takšno ravnanje zelo hitro pripelje do popuščanja, podrejanja željam in ciljem drugih ter tako zadovoljevanje njihovih potreb. V ospredju je zadovoljevanje skupnih interesov in ciljev. Velikokrat lahko to imenujemo tudi podrejanje. Na krajši rok je takšen način razreševanje konfliktov lahko učinkovit, ker zagotavlja dobro počutje in medsebojno komunikacijo. Vendar na dolgi rok ne rešuje osnovnega problema in zaradi zanemarjanja lastnih želja in potreb počasi najeda in uničevalno vpliva na poštenost, iskrenost in produktivnost medsebojnih odnosov med sodelavci. Pogojuje razvoj neželenih in neproduktivnih načinov vodenja, kot so prilizovanje vodilnim, prisilno podrejanje, konformistično vedenje, formiranje sovražnih koalicij in drugo. Dolgoročne posledice takšnega načina reševanja konfliktov so slabljenje človeških potencialov v podjetju, neustvarjalnost, pasivnost sodelavcev ter nezadovoljstvo z delom in delavnimi pogoji, kar vse lahko pripelje do neučinkovitih delovnih procesov in neuspešnega poslovanja podjetja. Tipični primeri uporabe metode prilagajanja kot načina reševanja konfliktov v praksi:

- »ni pametno tvegati slabših medsebojnih odnosov na račun tega, da jaz uveljavljam svoje želje, potrebe, mnenja«

- »ne želim reči ničesar, kar bi drugega prizadelo« Primeri, ko je metoda prilagajanja mogoče ustrezna:

- če so sodelavci zapleteni v konflikt, ki je prežet z močnimi čustvi vseh vpletenih in je takrat najbolje, da konflikt omilimo

- če v skupini sodelavcev že dalj časa prevladujejo zelo ostra nasprotja

31

- če so problemi resnično zasnovani na osebni ravni posameznikov in niso povezani z delom in delanimi problemi, ki jih je potrebno rešiti

6.5.3 Metoda prevladovanja Pri metodi prevladovanja kot načinu reševanja konfliktov prevladuje potreba posameznika (posameznikov), da zadovoljijo izključno lastne potrebe, če je potrebno tudi z uporabo moči. Želje zadovoljiti potrebe drugih skorajda ni mogoče zaznati. S takim ravnanjem se v podjetju krepi miselnost »zmaga – poraz«, podrejanje, spodbuja se tekmovalnost med ljudmi, prihaja celo do uporabe sile v uresničevanju lastnih ciljev. Včasih se podjetja bolj ali manj zavestno odločajo za takšen način reševanja konfliktov, ki na kratek rok včasih prinesejo izboljšane rezultate dela ali večjo učinkovitost. Vendar dolgoročno takšen način reševanja konfliktov povzroča nezdravo klimo pretirane tekmovalnosti ter želje po doseganju samo lastnih ciljev (ciljev lastne skupine, oddelka), tudi na račun sodelavcev ali drugega oddelka. Prihaja do nezaupanja med sodelavci, ovirane komunikacije: namerno se podajajo delne ali neresnične informacije (da bi zaščitili lastne interese), medsebojnega odtujevanja in nezmožnosti sodelovanja. Zaradi potrebe po tekmovanju se prične nezdravo tekmovanje za stranke, dobičke ali nove projekte znotraj podjetja. Posledica tega je, da sodelavci postanejo tudi v zunanjem svetu (pri svojih strankah in odjemalcih) konkurenti. To dolgoročno spodkopava uspešno poslovanje podjetja kot celote in na koncu lahko pripelje do slabih poslovnih rezultatov. Tipični primeri uporabe metode prevladovanja kot načina reševanja konfliktov v praksi:

- vodje, ki uporabljajo način prevladovanja kot metodo reševanja konfliktov, velikokrat v težnji, da bi obvladovali položaj in prisilili druge, da sprejmejo ponujeno rešitev, uporabljajo grožnjo, kazen, premeščanje sodelavcev in podobno

- »če se ne strinjate z menoj, lahko greste« - sodelavec, ki želi na takšen način uveljavljati svojo voljo, prosi za pomoč

nadrejenega, da bi z njegovo pomočjo obvladal nasprotno stran. Primeri, ko je metoda prevladovanja mogoče ustrezna:

- kadar okoliščine zahtevajo hitro akcijo in ni časa za iskanje predlogov in boljših rešitev

- kadar je potrebno opraviti naloge, ki so sodelavcem zelo neprijetne (znižanje števila zaposlenih, znižanje osebnih dohodkov, razne prepovedi)

- kadar je nekoga potrebno zaščititi pred prevladovanjem ali nasilnim delovanjem tretje osebe.

6.5.4 Metoda kompromisa Iskanje kompromisa je metoda, ko istočasno delujeta zmerna potreba po zadovoljevanju lastnih potreb in želja ter zmerna želja zadovoljiti potrebe in želje drugih. To pomeni, da zmerno in delno vztrajamo pri lastnih željah in potrebah ter prav tako zmerno in delno zadovoljujemo potrebe in želje drugih. To je klasična metoda popuščanja na obeh straneh z namenom delnega pridobivanja.

32

Reševanje konflikta z iskanjem kompromisa vključuje pogajanje, obojestransko merjenje dobička in izgube ob možni rešitvi ter skupno iskanje obojestransko zadovoljujočih in sprejemljivih rešitev. Vsaka stran je pripravljena nekoliko odstopiti od svojih želja ali stališč in pričakuje, da bo enako ravnala tudi druga stran. Na ta način bosta obe strani nekaj pridobile in nekaj izgubile. V praksi je to dokaj pogost način reševanja konfliktov, posebej v okoljih, kjer prevladuje potreba po uveljavljanju in usklajevanju različnih interesov. Pogajanja želijo vedno zadovoljiti potrebe in želje obeh stani in s tega stališča je kompromis sprejemljiva rešitev. Kratkoročno in dolgoročno je iskanje kompromisa dokaj uspešen način reševanja konfliktov pod pogojem, da dopušča možnost konfrontacije idej in različnih mnenj, ko je to potrebno. Metoda kompromisa v reševanju konfliktov med sodelavci ali skupinami sodelavcev zagotavlja uveljavljanje interesov obeh strani, spodbuja strpnost, ustvarjalno komunikacijo in skupinsko iskanje rešitve problema. Med ljudmi krepi občutek za skupne interese in cilje, kar pripomore k možnosti nudenja celovite rešitve in bolj uspešnemu nastopu zunaj podjetja. Vse to so pogoji, ki zagotavljajo dolgoročno uspešno poslovanje celotnega podjetja. Tipični primeri uporabe kompromisa kot načina reševanja konfliktov v praksi:

- »najdimo takšno rešitev, ki bo zadovoljila obe strani« - »glejmo skupno korist, bomo že popustili za dobro skupnega interesa«.

Primeri, ko je metoda kompromisa ustrezna:

- kadar kompromis pomeni za obe strani večji dosežek ali vsaj ne slabše situacije, kakor če ga nebi bilo

- kadar so vse druge opcije (možnosti drugačne rešitve problema) slabše - ko ni mogoče doseči kaj več od tega - ko doseganje celotnega cilja ene strani blokira cilje druge strani

6.5.5 Metoda sodelovanja Sodelovanje kot način reševanja konfliktov je idealna metoda reševanja konfliktov, ker zagotavlja resnično rešitev problema. To je metoda, pri kateri sta izredno prisotni obe potrebi: zadovoljiti lastne potrebe in želje in zadovoljiti potrebe in želje drugih. Takšna rešitev prinaša rezultat »vsi dobimo« brez izgub na kateri koli strani. Z metodo sodelovanja odkrito obravnavamo konflikte, jih analiziramo in skušamo najti rešitev, ki bo najbolj ustrezala vsem vpletenim v konflikt. Sodelovanje pomeni, da skupno izmenjujemo mnenja, preskušamo predloge in jih ocenjujemo glede na posledice, ki naj bi bile ugodne za obe strani. Do rešitve z metodo sodelovanja pridemo tako, da skupno preiskujemo nastali položaj in skupno iščemo takšne rešitve, da vsi dobivajo. Probleme in konflikte, ki bi lahko ob tem nastali, dojamemo kot izzive, ki jih je vredno skupaj premagati ter tako omogočiti, da pridemo do rešitev, ki so optimalne za vse stani v konfliktu.

33

Sodelovanje kot način reševanja konfliktov ponavadi vodi k učinkovitejšemu reševanju medosebnih nasprotij, pri tem je način dogovarjanja posebno primeren. Tipični primeri uporabe metode sodelovanja kot načina reševanja konfliktov v praksi:

- »poskušal bom zadovoljiti tako svoje kot njegove koristi« - »skušal bom dobiti vse potrebne informacije, mnenja, ideje in različna stališča,

preden povem svoj predlog« Primeri, ko je metoda sodelovanja ustrezna:

- kadar imata obe strani skupne ali podobne cilje in se ne strinjata samo glede različnih knačinov (poti, sredstev), kako bosta do ciljev prišli

- kadar je takšen dogovor najboljša splošna rešitev za vse vpletene - kadar je potrebna celovita rešitev, ki bo za udejanjanje potrebovala sodelovanje

mnogih sodelavcev - kadar rešujemo problem, ki je ključnega pomena za uspešno poslovanje v

prihodnje.

34

SKLEP Sodobni globalni svet, kjer je dinamika procesov izredno hitra, zahteva od zaposlenih, njihovih vodij ter organizacij nenehno prilagajanje in z njimi povezane spremembe, ki pa lahko privedejo do konfliktnih situacij v nas samih, v organizacijah, nenazadnje pa tudi v okolju, v katerem živimo. Vzrok za nastajanje konfliktov je lahko naša nepripravljenost na spremembe in toga drža ali pa tudi načini upravljanja in vodenja podjetij in njihova nepripravljenost za nove izzive globalnega okolja. Lahko rečemo, da ni podjetja ali organizacije, v kateri med sodelavci ne bi bilo konfliktov. Podjetje, ki trdi, da znotraj njega ni konfliktov, živi v iluziji, pa naj bo to posledica namernega ali nenamernega prikrivanja resnice. Zato se postavlja zelo pomembno vprašanje, kako ravnati v primeru konflikta. Za pravilno ravnanje oziroma učinkovito reševanje konflikta moramo razumeti, kaj konflikt je, kakšne vrste konfliktnih situacij poznamo, kateri načini in metode v primerih konflikta se najbolje obnesejo. Vzrok za nastanek konfliktne situacije ponavadi ni en sam, ampak se več dejavnikov med seboj prepleta, zato je njihovo reševanje še toliko bolj zapleteno. V slovenskih podjetjih in organizacijah je še vedno čutiti premočan hierarhični način vodenja in s tem togo uravnano organizacijo, ki ima malo prostora za odprtost, nove ideje in sodelovanje. Sodobni raziskovalci poudarjajo, da odprtost sistema zmanjšuje potencialne konflikte, saj je le ta bolj dovzeten za možne spremembe in s tem zmanjševanje konfliktnih situacij. Pomembno je, da se naučimo sprejemanja in spoštovanja hotenj drugih in izberemo takšne načine obvladovanja nasprotujočih si hotenj, s katerimi bi ljudje lahko obdržali svojo biopsihosocialno integriteto.

35

POVZETEK Pričakovanje, da odnosov v okolju, v katerem živimo, in na delovnem mestu ne bodo prej ali slej postavili na preizkušnjo različni konflikti, bi bilo utopično. Cena razvoja se delno odraža tudi na kakovosti medsebojnih odnosov, ki so ključnega pomena za dobro organizacijsko klimo in uspešno poslovanje podjetja. Spremembe, ki terjajo od vsakega posameznika, tako v okolju, kot tudi v podjetju prilagajanje novo nastalim razmeram, lahko povzročajo konflikte v nas samih, kot tudi v skupini. Predvsem negativni konflikti v podjetjih razbijajo enotnost sistema, vzpodbujajo nezadovoljstvo, rušijo kanale normalnega komuniciranja in povzročajo destruktivno ter agresivno obnašanje. Vse to pa se lahko navzven pri podjetju kaže kot poslabšanje poslovanja, nedoseganje poslovnih ciljev in produktivnosti, kar pa posledično lahko pripelje do zmanjšanja konkurenčnosti podjetja na trgu. Na drugi strani pa so lahko konflikti tisti, ki odpravljajo mrtvilo, pospešujejo tekmovalnost novih idej in rešitev, prinašajo spremembe. Dobra lastnost konfliktov je, da nam kažejo na probleme, na navzočnost človeških želja in hotenj, ki želijo spremembo obstoječega stanja in zahtevajo kvalitetne rešitve. Za uspešno vodenje v podjetjih je ključnega pomena poznavanje vzrokov za konflikte, konfliktnih situacij, strategij, metod in načel razreševanja konfliktov. Ključne besede: konflikti, preprečevanje konfliktov, načela in metode razreševanja konfliktov, cilji, želje, hotenja, spremembe SUMMARY It would be utopian to expect that the relationships in the environment we live in or the relationships between us and our coworkers will never be tested by conflicts. The price of development is partially reflected also in the quality of mutual relationships, which are one of the key elements of a good organizational atmosphere and a successful operation of a company. Changes that require every individual to adapt to new circumstances, in our environment as well as in our company, can raise conflicts in ourselves as well as in our group. Especially negative conflicts between coworkers in a company ruin the system unity, encourage dissatisfaction, break the channels of an undisturbed communication, and cause a destructive and aggressive behavior. In a company, it can show on the outside as efficiency deterioration, not reaching business goals and productivity, and as a consequence it can lead to a reduced competitiveness of the company on the market. But on the other hand conflicts can erase passivity, expedite the competitiveness of new ideas and solutions, and bring changes. The good side of conflicts is that they expose problems, and point out the presence of wishes and desires of those who want to change the current situation and require quality solutions. To be able to manage a company successfully it is necessary to know the reasons for a conflict or a conflict situation and also know the strategies, methods, and principles of conflict solving.

36

Keywords: Conflicts, conflict prevention, principles and methods of conflict solving, goals, wishes, desires, changes SEZNAM LITERATURE 1. Anderson, Kare. Učinkovito reševanje konfliktov, Ljubljana: Založba Tuma2007 2. Bavec, Cene. Sodobna teorija organizacije, Koper: Univerza na Primorskem, 2003 3. Berlogar, Janko. Organizacijsko komuniciranje. Ljubljana: Gospodarski vestnik, 1999 4. Brajša, Pavao. Managerska komunikologija, Ljubljana: Gospodarski vestnik, 1994 5. Haralambos, Michael. Holborn, Martin. Sociologija – teme in pogledi, Ljubljana: DZS,

1995 6. Horvat, Metka. Konflikte je treba znati negovati, Ljubljana: Gospodarski vestnik, 2001 7. Hutchens, David. Vrh ledene gore, Ljubljana: Inštitut za psihologijo osebnosti, 2001 8. Iršič, Marko. Umetnost obvladovanja konfliktov, Ljubljana: Rakmo, 2004 9. Iršič, Marko. Razreševanje konfliktov v medsebojnih odnosih, Ljubljana: Rakmo, 2005 10. Kavčič, Bogdan. Kako se uspešno pogajati, Ljubljana: Gospodarski vestnik, 1999 11. Kotler, Philip. Marketing managementa, Ljubljana: Slovenska knjiga, 1998 12. Kržišnik, Robert. Medosebni konflikt kot gibalo osebnega razvoja, HRM, Ljubljana

2004 13. Lipičnik, Bogdan. Razreševanje problemov namesto reševanja konfliktov, Ljubljana:

Zavod republike Slovenije za šolstvo, 1996 14. Lipičnik, Bogdan. Vsak človek ima probleme-le skupaj imamo rešitev, Ljubljana:

Zavod republike Slovenije za šolstvo in šport, 1991 15. Lipičnik, Bogdan. Ravnanje z ljudmi pri delu, Ljubljana: Gospodarski vestnik, 1998 16. Lipičnik, Bogdan. Človeški viri in ravnaje z njimi, Ljubljana: Ekonomska fakulteta,

1997

37

17. Lipovec, Filip. Razvita teorija organizacije, Maribor: Založba obzorje, 1987 18. Maddux, B. Robert. Oblikovanje teama, Ljubljana: Založba Mladinska knjiga, 1992 19. Možina, Stane et al. Management, Nova znanja za uspeh, Radovljica: Didakta, 2002 20. Možina, Stane. Osnove managementa, Portorož: Visoka šola za podjetništvo, 2000 21. Možina, Stane. Management:nova znanja za uspeh, Radovljica, Didakta, 2002 22. Možina, Stane et al. Management kadrovskih virov, Ljubljana: Fakulteta za družbene

vede, 1998 22. Možina, Stane, J. Kovač. 2006. Menedžment znanja. Maribor: Založba Pivec 23. Vadnjal, Jaka. Konflikti v družinskih podjetjih, Ljubljana: Podjetnik, 15 (1999) 24. Vodopija, Breda. Učinkovita orodja vodenja, Maribor:Založba Forum Media, 2005 25. Tavčar, I. Mitja. Kulture, etika in olika managementa, Maribor: Založba moderna

organizacija, 2000 26. Zbornik. Profesionalna etika pri delu z ljudmi, Maribor: UM in Inštitut Antona

Trstenjaka v Ljubljani, 1996 SEZNAM VIROV

1. Konflikti i NIH sindrom http://blog.b92.net/text/220/Konflikti%20i%20NIH-sindrom/ 2. Razreševanje problema http://www.zenska-mreza.hr/prirucnik/hr/hr_solution_11.htm 3. Uvod v razreševanje konfliktov v medsebojnih odnosih

http://www.rakmo.si/knjizica.pdf

4. Moj posao http://www.mojposao.net/jseeker_desktop.php?sessionId=09b1528f91dc88c045ae51faabc5dfef&languageId=HR

5. Uvodnik 10/2005 http://organizacija.fov.uni-mb.si/index.php/organizacija/article/viewFile/6/5

38

SEZNAM SLIK IN TABEL Slika 1 Vrste konfliktov in njihov vpliv na učinkovitost podjetja 11 Slika 2 Ustrezna raven konflikta 21 Slika 3 Pozitivne lastnosti konflikta 22 Slika 4 Iskanje skupnih hotenj kot orodje za reševanje konfliktov 24 Slika 5 Znamenja konflikta 25 Slika 6 Vzorec načinov reševanja medosebnih konfliktov 29 Tabela 1 Razmerje med obsežnostjo konfliktov in uspešnostjo organizacije 12

39

40