UNIVERZA V MARIBORU EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA, … · 2017-11-28 · opisali organizacijske strukture ter ugotovili, da so za podjetje zelo pomembne, saj prinašajo ob primerni

UNIVERZA V MARIBORUEKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA, MARIBOR

DELO DIPLOMSKEGA SEMINARJAORGANIZACIJA DELA GLEDE NA ORGANIZACIJSKO STRUKTURO V

PODJETJU RM VUK, D. O. O.

ORGANISATION OF WORKING PROCESS ACCORDING TOORGANIZATONAL STRUCTURE IN COMPANY RM VUK , D. O. O.

Kandidat: Anton Kuhar - BombekProgram: visokošolski strokovniŠtudijska usmeritev: PodjetništvoMentor: red. prof. dr. Duško UršičŠtudijsko leto: 2012/2013

Ptuj, september 2013

2

PREDGOVOR

''Ravno tolikokrat,kot boste uspeli,

lahko tudi padete inše naprej poskušate.''

(Tom Hopkins)

V delu diplomskega seminarja smo si zadali cilj, da bomo teoretično opredelili pojemorganizacija, organizacijsko strukturo ter organizacijo dela. Za praktični del smo si zadali, dabomo predstavili podjetje RM Vuk, d.o.o., njihovi glavni dejavnosti, vizijo in poslanstvo terorganizacijsko strukturo in organizacijo dela.

Najprej smo opredelili pojem organizacija ter njen razvoj. Ugotovili smo, da se je organizacijapričela razvijati v začetku 20. stoletja ter se je zelo hitro razvijala in uveljavljala, saj v razvojupodjetij igra ključen pomen za uspeh na trgu. Prav tako smo v delu diplomskega seminarjaopisali organizacijske strukture ter ugotovili, da so za podjetje zelo pomembne, saj prinašajoob primerni izbiri uspešnost in konkurenčno prednosti na trgu. Predstavili smo tudiorganizacijo dela, kjer smo opisali, kaj je delo ter kaj zahteva in obsega organiziranost dela vorganizacijski enoti. Opis zajema tudi pravno urejenost dela v Republiki Sloveniji ter metodein tehnike za organiziranje dela.

Za praktični primer smo si izbrali podjetje RM Vuk, d.o.o., ker je v Republiki Sloveniji meduspešnejšimi podjetji ter je znano in uspešno tudi drugod po svetu. Podjetje RM Vuk, d.o.o. jebilo ustanovljeno leta 1991 pod imenom Miran Vuk, d.o.o., v katerem so se v obdobju prvihdesetih let dogajale korenite spremembe na vseh področjih, kljub temu pa je podjetju uspeloosvajati nove trge po svetu. Danes ima podjetje več kot 600 zaposlenih, s katerimi osvajajonova tržišča na vseh kontinentih. Osnovni dejavnosti podjetja sta varilstvo in gradnjacevovodov. Ker so podjetju zaposleni na prvem mestu, imajo v ta namen organizirano lastnovarilsko in cevarsko šolo, kjer skrbijo znanje svojih zaposlenih.

ZAHVALA

Za nastanek dela diplomskega seminarja se na prvem mestu zahvaljujem mentorju prof. dr.Dušku Uršiču za vso nudeno strokovno pomoč.

Prav tako se zahvaljujem celotnemu kolektivu podjetja RM Vuk, d.o.o. Še posebej pa g.Davorinu Tušku, direktorju podjetja in g. Marjanu Planincu, vodji kakovosti in kontrole za,posredovanje podatkov, ki sem jih potreboval za izdelavo dela diplomskega seminarja.

Na koncu bi se zahvalil tudi vsem, kateri so me spodbujali skozi čas študija.

KAZALO VSEBINE:

1. UVOD ................................................................................................................................. 5

1.1 Opredelitev področja in opis problema ....................................................................... 5

1.2 Namen, cilji in teze dela diplomskega seminarja ........................................................ 6

1.3 Predpostavke in omejitve raziskave ............................................................................ 6

1.4 Predvidene metode raziskovanja ................................................................................. 6

2 ORGANIZACIJA ............................................................................................................... 9

2.1 Pomen besede organizacija.......................................................................................... 9

2.2 Opredelitev organizacije.............................................................................................. 9

2.3 Razvoj organizacijske teorije..................................................................................... 11

2.4 Oblikovanje organizacije ........................................................................................... 12

2.5 Organizacijski procesi ............................................................................................... 13

2.6 Pravne oblike organizacije......................................................................................... 14

2.6.1 Družba z omejeno odgovornostjo ...................................................................... 14

2.6.2 Koncern .............................................................................................................. 16

3 ORGANIZACIJSKE STRUKTURE ................................................................................ 17

3.1 Zunanji vplivni dejavniki za organiziranje struktur .................................................. 18

3.2 Notranji vplivni dejavniki za organiziranje struktur.................................................. 18

3.3 Vrste organizacijskih struktur.................................................................................... 18

3.3.1 Funkcijska organizacijska struktura ................................................................... 19

3.3.2 Divizijska organizacijska struktura .................................................................... 20

3.3.3 Projektna organizacijska struktura ..................................................................... 22

3.3.4 Matrična organizacijska struktura ...................................................................... 24

3.3.5 Dinamična mreža................................................................................................ 26

4 ORGANIZACIJA DELA.................................................................................................. 27

4.1 Organiziranost dela v organizaciji ............................................................................. 28

4.1.1 Delitev dela ........................................................................................................ 28

4.1.2 Razporejanje dela ............................................................................................... 29

4.1.3 Usklajevanje dela ............................................................................................... 30

4.2 Pravna ureditev dela .................................................................................................. 30

4.3 Organiziranje strokovnega in vodstvenega dela ........................................................ 32

4.4 Metode in tehnike za organiziranje dela.................................................................... 33

4.4.1 Razporeditev in izraba delovnega časa .............................................................. 33

4.4.2 Hitro branje ........................................................................................................ 34

4.4.3 Vodenje delovnih sestankov............................................................................... 34

4.4.4 Sestavljanje zapiskov ......................................................................................... 35

4.4.5 Načrtovanje delovnih ciljev................................................................................ 35

4.4.6 Posredovanje znanja ........................................................................................... 36

4.4.7 Reševanje problemov ......................................................................................... 36

5 PRIMER: RM VUK, d. o. o.............................................................................................. 37

5.1 Predstavitev podjetja.................................................................................................. 37

5.2 Opis dejavnosti .......................................................................................................... 38

5.2.1 Varjenje .............................................................................................................. 38

5.2.2 Cevovodi ............................................................................................................ 39

5.3 Vizija in Poslanstvo ................................................................................................... 41

5.3.1 Vizija .................................................................................................................. 41

5.3.2 Poslanstvo........................................................................................................... 41

5.4 Predstavitev organizacijske strukture ........................................................................ 42

5.5 Organiziranost dela.................................................................................................... 44

6 SKLEP .............................................................................................................................. 47

7 POVZETEK...................................................................................................................... 49

8 LITERATURA ................................................................................................................. 51

9 VIRI .................................................................................................................................. 53

KAZALO SLIK:

Slika 1: Poslovni procesi znotraj organizacije ......................................................................... 14Slika 2: Funkcijska organizacijska struktura............................................................................ 20Slika 3: Divizijska organizacijska struktura............................................................................. 21Slika 4: Projektna organizacijska struktura .............................................................................. 23Slika 5: Matrična organizacijska struktura ............................................................................... 25Slika 6: Dinamična mreža ........................................................................................................ 26Slika 7: Organiziranost dela v delovni enoti ............................................................................ 27Slika 8: Organizacijsko zaporedje delitve dela ........................................................................ 28Slika 9: Določanje dela, glede na poznavanje dela in delavcev s strani vodje......................... 30Slika 10: Združevanje opravil po pomembnosti in nujnosti .................................................... 33Slika 11: Primer vzorčnega zapisa ........................................................................................... 35Slika 12: Lastniška struktura podjetja RM VUK, d. o. o. ........................................................ 38Slika 13: Primer varjenja.......................................................................................................... 39Slika 14: Primer varjenja s predgretjem ................................................................................... 39Slika 15: Primer cevovoda na elektrarni .................................................................................. 40Slika 16: Primer cevovoda v papirnici ..................................................................................... 40Slika 17: Organizacijska struktura podjetja RM VUK, d.o.o................................................... 42

5

1. UVOD

1.1 Opredelitev področja in opis problema

V delu diplomskega seminarja bomo skušali nazorno predstaviti, kakšno vlogo ima v podjetjuorganizacija, zakaj je potrebno imeti dobro zastavljeno organizacijsko strukturo ter zakaj jepotrebno imeti dobro organizirano delo. Skozi delo diplomskega seminarja bomo poskušalivse te pojme smiselno povezati v celoto.

V današnjih časih ima organizacija vedno večji pomen za družbo ter posameznika, saj ljudjevečino potreb zadovoljujemo preko organizacij. Uspešno obvladovanje organizacije namprinaša delež h gospodarskemu napredku.

Organizacijska struktura je nepogrešljiv element v vsakem podjetju, saj nam predstavljasistem povezav in odnosov znotraj podjetja. Organizacijska struktura nam predstavlja celotočloveških dejavnikov, nalog, upravljanja in časovnega poteka dela. Organizacijska strukturanam prikazuje medsebojna razmerja med nalogami ter njihovimi nosilci.

Vsako podjetje mora imeti dobro zasnovano organizacijo dela, saj si lahko le tako zagotoviuspešen potek delovnega procesa. Delovni proces je samostojna osnova med vsemiorganizacijskimi razmerji v organizaciji. Managerji morajo imeti v podjetju dobro optimizirandelovni proces, ker je od tega odvisna uspešnost podjetja.

Delo diplomskega seminarja bo razdeljeno na teoretični in empirični del.

V teoretičnem delu bomo na splošno opredelili pojem organizacija, razdelali tri pomenebesede organizacija ter se dotaknili izvora pojma organizacija. Opisali bomo tudi, kakooblikovati uspešno organizacijo ter najpogostejše pravne oblike organizacije, ki se pojavljajopri velikih podjetjih. Prav tako bomo pojasnili pojem organizacijske strukture, vplivnedejavnike za organiziranje struktur in pet najpogostejših vrst organizacijskih struktur. Orisalibomo tudi delitev dela v organizaciji, oblike organizacije dela, pravno ureditev dela,organiziranje strokovnega in vodstvenega dela ter metode in tehnike za organiziranje dela.

V empiričnem delu bomo poskušali teorijo prenesti v prakso na primeru podjetja, ki sem si gaizbral. Najprej bomo predstavili podjetje RM Vuk, d. o. o. nato bomo analiziraliorganizacijsko strukturo ter organizacijo dela v izbranem podjetju.

6

1.2 Namen, cilji in teze dela diplomskega seminarja

Namen dela diplomskega seminarja je predstaviti organizacijske strukture z vidika različnihavtorjev in proučiti organizacijsko strukturo, ki jo uporabljajo v podjetju RM Vuk d. o. o..Prav tako nameravamo proučiti načrtovanje in organizacijo dela v podjetju ter predstavitimorebitne pomanjkljivosti.

Cilj dela diplomskega seminarja je uspešno analizirati organizacijo dela v podjetju RM Vuk,d. o. o., podrobno analizirati in prikazati organizacijsko strukturo.

Teze, ki smo si jih zastavili ob pričetku dela diplomskega seminarja:

Uspešnost podjetja je odvisna od tega, ali uporablja primerno organizacijsko strukturo. Izbira primerne organizacijske strukture je odvisna od velikosti podjetja. Dobro zasnovna organizacijska struktura lahko pomeni konkurenčno prednost na trgu. Organizacija dela v podjetju je odvisna od tega, kako je zasnovana organizacijska

struktura.

1.3 Predpostavke in omejitve raziskave

Predpostavljamo, da bo dovolj domače in tuje literature, da bomo lahko dosegli cilj, ki smo siga zadali ob začetku pisanja dela diplomskega seminarja. Predpostavljamo tudi, da nam bopodjetje pripravljeno nuditi verodostojne podatke, ki jih bomo potrebovali za izdelavo deladiplomskega seminarja.

Predpostavljamo, da ima vsako podjetje organizacijo dela organizirano tako, da ustrezavelikosti podjetja in organizacijski strukturi. Organizacija dela se od podjetja do podjetjarazlikuje, saj v nobenem podjetju ne organizirajo dela na enak način. Vodilni v podjetjuskrbno načrtujejo vse delovne procese, saj so dobro organizirani delovni procesi gonilna silapodjetja.

Predpostavljamo, da ima vsako podjetje različno organizacijsko strukturo.Podjetje organizacijsko strukturo od časa do časa tudi spreminja, saj se tako prilagajaspremembam na trgu.

V delu diplomskega seminarja se bomo omejili na organizacijo dela ter organizacijskostrukturo v podjetju RM Vuk, d. o. o. Prav tako, se bomo omejili na slovensko in angleškoliteraturo, na javno dostopne podatke in interne dokumente podjetja RM Vuk, d. o. o.

1.4 Predvidene metode raziskovanja

V delu diplomskega seminarja bomo uporabili deskriptivne (opisne) metode raziskovanja.

Najpogostejše metode raziskovanja so: Metoda deskripcije,

7

Metoda klasifikacije, Komparativna metoda, Zgodovinska metoda, Metoda kompilacije,(Žižmond, 1998, 69).

V delu diplomskega seminarja bomo uporabili literaturo domačih in tujih avtorjev. Istočasnobomo poskušali pridobiti podatke iz časopisov, glasil in internetnih člankov.

8

9

2 ORGANIZACIJAOrganizacija je veda, ki je glede na druge znanstvene discipline razmeroma mlada veda.Pojem organizacija, kljub obsežni literaturi, ni enosmiselno opredeljen, saj ima pojemorganizacija pri različnih avtorjih zelo različen pomen (Ivanko, 2004, 13).

2.1 Pomen besede organizacija

Vila (1994, 18) je pomen organizacije povzel po Ovseniku: Sama beseda organizacija prihajaiz grške besede ''organon'', katere prvotni pomen je orodje, kasneje telesni organ in še nekateridrugi pomeni. Beseda se kasneje pojavi v starem Rimu, kjer se preobrazi v ''organizare'' spomenom oblikovati nekaj v celoto, da bi ta celota delovala tako, kot funkcionira človeškiorganizem.

Dandanes večina avtorjev uporablja besedo organizacija na tri načine: pomeni ''subjekt'', neko podjetje, inštitut, zavod, državno inštitucijo; organizacija pomeni tudi neko strukturo. Lahko je to družbena, sociotehnična struktura

delovnih sredstev in ljudi. Poudarek je na nizu elementov, ki so na določen načinsestavljeni in medsebojno povezani v določene odnose;

organizacija je dinamičen organizacijski proces, katerega potek je definiran vdoločenem času. Pod tem je smiselno, povezano in usklajeno delovanje infunkcioniranje določene organizacijske strukture z definiranimi cilji (Vila, 1994, 18-19).

2.2 Opredelitev organizacije

Avtorji, ki proučujejo pojem organizacija, imajo različne razlage za ta pojem. Zato, da bododefinicije nam bolj razumljive, bom najprej navedel najpogostejše elemente definicijorganizacije. Ti elementi so:

velikost (za delovanje organizacije sta potrebni najmanj dve osebi); medsebojna odvisnost (kadar obstajata dve osebi, ki želita doseči skupni cilj, se pojavi

potreba po medsebojni odvisnosti, sodelovanju in organiziranju); input (material, energija, delovno sredstvo, ki vstopa skozi mejo sistema, ki povezuje

organizacijo in jo ločuje od okolja); transformacija (prehod materiala, energije skozi sistem) output (nastane kadar material, energijo transformiramo skozi celoten sistem); štiri osnovne karakteristike organizacije (koordinacija napora, skupni cilj in namen,

delitev dela, hierarhija avtoritete).(Vila & Kovač, 1997, 17-18)

Rozman in Kovač (2012, 207) sta opredelila nekaj vzrokov, zakaj je več različnih opredelitevorganizacije. Najpomembnejši vzroki so:

organizacija je kompleksen družbeni pojav in je predmet preučevanja različnihznanstvenih disciplin, kot so organizacija, ekonomika, psihologija, sociologija ipd.vsaka ga preučuje in opredeli s svojega stališča;

10

kot družbeni pojav je značilna za različna področja človekovega delovanja, na primerpodjetja, šole, društva, banke, javno upravo ipd. in se njeno razumevanje povezuje sposameznim področjem;

raziskovalci imajo pri preučevanju organizacije različna teoretična, metodološka innazorska izhodišča;

posamezniki razumejo organizacijo v širšem, splošnem (splošni družbeni pojav) aliožjem pomenu (konkretna pojavna oblika povezovanja ljudi za doseganje skupnihciljev);

posamezni raziskovalci se usmerijo v raziskovanje posameznega vidika organizacije; opredelitve organizacije so nastajale na različnih razvojnih stopnjah gospodarjenja in

ob nastanku pomenile celovit pogled nanje.Tako je sčasoma nastalo več opredelitev, ki so še vedno uveljavljene.

Vila in Kovač (1997, 18) opredeljujeta organizacijo kot racionalno, vnaprej premišljenopovezovanje in usklajevanje ljudi in njihovih aktivnosti v skupni sistem z nekaterimi resursi(material, delovna sredstva, finance, informacije), z namero izpolnitve namena, zaradikaterega so se združili.

Lipovec (1987, 26) je povzel ugotovitev Littererja, ki pravi, da je organizacija socialna enota,saj jo opredeljuje kot človeško združbo, ki na določen način smotrno deluje, saj jeustanovljena prav zaradi skupnega delovanja za uresničitev skupnih ciljev.

Lipovec (1987, 35) je tudi opredelil organizacijo kot sestav medsebojnih razmerij med ljudmi,ki zagotavlja obstoj in posebne značilnosti s tem omogočeni združbi ljudi ter smotrnouresničevanje v strukturi usklajenih ciljev delovanja združbe.

Tavčar (2009, 22) je organizacijo opredelil iz tradicionalnega pogleda ter jo enači s strojem,napravo, instrumentom, zgrajenim in namenjenim za opravljanje kakšnega dela, za doseganjedoločenih ciljev.

Organizacija je sistem ljudi, sredstev in virov - z ene strani je torej instrument, orodje zadoseganje ciljev, z druge strani pa skupnost ljudi, organizem. Oba vidika, instrumentalni ininteresni, se v organizaciji neločljivo prepletata, prežemata. Organizacija je vselej instrumentin organizem (Tavčar, 2009, 23).

Kralj (1998, 59) na široko opredeljuje organizacijo kot sistem ljudi, sredstev in virov, ki gaosnujejo ljudje zaradi svojih interesov in mu določajo zamisli, poslanstvo, vizijo, smotre tercilje in v njem delajo ali z njim sodelujejo.

Pojem organizacija najpogosteje enačimo s pojmom podjetja, vendar je organizacija velikoširši pojem. Organizacija je prostovoljna združba, ki nastaja z namenom, da uresniči temeljnipojem smoter svojega obstoja, ki praviloma izhaja iz potreb porabnikov. Če hočemo uresničitiustanovitvene zamisli, potrebujemo kadrovske, finančne, materialne, informacijske in drugevire ter vrsto aktivnosti in ukrepov, s pomočjo katerih pretvarjamo vložke v rezultate dela(Možina, Bernik, & Svetic, 2004, 14).

Organizacija je orodje, ki ga ljudje uporabljajo za načrtovanje dejavnosti, da bi pridobilinekaj, kar si želijo (Jones, 2009, 2).

11

2.3 Razvoj organizacijske teorije

Organizacijska teorija je veda o tem, kako organizacije delujejo in kako vplivajo ter kako sovplivane nazaj s strani okolja, v katerem delujejo (Jones, 2009, 8).

Ljudje smo se z organizacijo začeli ukvarjati zelo zgodaj, saj smo socialna bitja, ki imamoprirojeno nagnjenost k organizaciji. Skozi zgodovino lahko spremljamo organizacijo pri vsehvečjih podvigih na vseh področjih, saj je potrebno pri vsaki večji skupni akciji nalogeporazdeliti med posameznike ter skrbeti za usklajenost dela (Kavčič, 1991, 25).

Organizacija je bila rojena takrat, kadar se je dvoje ali troje ljudi sporazumelo, da naredijonekaj skupno, ne glede na to, kakšna je bila naloga, so se morali dogovoriti, kdo bo kaj počelpri izvajanju naloge (Vila, 1994, 16).

Začetek razvoja organizacijskih teorij avtorji postavljajo na začetek 20. stoletja. Primeredelovnih projektov, ki so zahtevali veliko stopnjo organiziranosti srečamo že v času gradnjeegiptovskih piramid in kitajskega zidu. Prav tako srečamo veliko stopnjo organiziranosti privečjih vojaških premikih v zgodovini (Kavčič, 1991, 25-26).

Organizacijske teorije so se v dvajsetem stoletju razvijale precej hitro, kar dokazuje obilnastrokovna literatura. Nastajale so na različnih področjih človeških dejavnostih, razen napodročju javne uprave, političnih strank in društev. Z razvojem organizacijskih teorij se jeukvarjalo veliko avtorjev, zato je tudi veliko klasifikacij organizacijskih teorij (Kavčič, 1991,26-27).

V današnjih časih je povsem razumljivo, da se je marsikaj spremenilo odkar se organizaciji inmanagementu dodajata pridevnika ''znanstvena'' in ''znanstveni''. Organizacija in managementsta postala dejansko znanstveni, saj so se pojavile teorije in šole, ki proučujejo organizacijo inmanagement s cele vrste vidikov (Vila, 1994, 17).

V nadaljevanju bomo zapisali in opisali nekaj dejavnikov, ki so botrovali razvojuorganizacijskih teorij:

čas nastanka posamezne teorije (začetnemu stanju, ki je trajalo nekako do konca prvesvetovne vojne in ki ga označuje pravzaprav enak pristop različnih avtorjev kpreučevanju organizacije dela, je nato sledil izbruh različnih organizacijskih teorij, kije zlasti intenziven neposredno pred drugo svetovno vojno ter po njej. Tako v nastankuorganizacijskih teorij ni časovnega zaporedja, še posebej v zadnjem času so nastajaleteorije istočasno);

geografsko poreklo (organizacijske teorije so nastajale večinoma v Evropi inZdruženih državah Amerike. Posebej v prvih desetletjih je bil pretok informacij medcelinama zelo šibek. V teorijah, ki so takrat nastale, opazimo jezikovne ovire, saj sopotrebovali več kot desetletje, da so prevedli in izdali pomembno evropsko publikacijov ZDA. Zato je bil razvoj teorij na obeh kontinentih različen. Razlike, ki jih je mogočeše dandanes označiti, so predvsem s poudarjeno zastopanostjo pragmatičnosti vameriških teorijah in poudarjeno teoretično podlago v evropskih teorijah. Na razvojteorije so tudi imeli vpliv različni družbeni cilji, saj so se teorije bolj razvijale vkapitalističnih državah kot v socialističnih);

sočasen obstoj, praktična uporaba in razširitev področij preučevanja pri razvojuorganizacijskih teorij se srečujemo s pojavom istočasnega nastanka kakovostno

12

različnih teorij. Z nastankom novih teorij stare v celoti ne odmirajo, tako da imamo vnekaterih deželah še vedno klasične teorije (Kavčič, 1991, 27-28).

2.4 Oblikovanje organizacije

Oblikovanje organizacije je proces, pri katerem izberemo strukturo, ki najboljše razporejasredstva, da služijo doseganju organizacijskih ciljev. Namen oblikovanja organizacije jenastavljanje struktur, da olajša izvedbo strategij. Pomembno pri procesu oblikovanjaorganizacije je aktivno reševanje problemov, h katerim bi morali pristopiti v nepredvidljivihsituacijah. Strukture morajo biti tako oblikovane, da se prilagajajo edinstvenim potrebamorganizacije (Schermerhorn, 2002, 222).

Pojem organizacijskega modela je vsestranski, ker zajema vse statične in dinamične sestavineorganiziranosti poslovanja. Statični del se nanaša na organizacijske oblike, na delitev dela vsedo delovnih nalog na razmejitev pristojnosti in odgovornosti vsakega delovnega mesta vorganizaciji. S statičnim delom torej želimo doseči čim bolj smotrno razporeditev potrebnihorganizacijskih zmogljivosti. Dinamični del se nanaša na delovanje celotne organiziranostiposlovanja in na usklajevanje vseh prvin poslovanja (Ivanko, 1992, 202-203).

S projektiranjem, oblikovanjem, ali planiranjem organizacije razumemo vzpostavljanjeorganizacije, bodisi razmerij in struktur ali organizacijskih procesov. Obsega odločitve o tem,kdo bo opravil kakšno nalogo, kdo bo za kaj odgovoren, kako bo nagrajen, kdo bo izbiralinformacije, kdo bo dajal kakšne odločitve ter kakšna naj bo kultura v podjetju (Rozman,2001, 19).

Oblikovanje organizacijske strukture razdelimo v oblikovanje delovnih mest, oblikovanjeoddelkov in oblikovanje organizacije celega podjetja. Glede na rešitve govorimo o mikro-,mezo- in markoorganizacijskem modelu.

V organizacijskem smislu je oblikovanje delovnih mest, določitev odgovornosti za njihovoopravljanje in določitev ustrezne avtoritete. Izhodišče za oblikovanje je običajno tehničnadelitev dela, ki enotno delovno nalogo podjetja razčleni na opravila, katera tvorijo delovnonalogo, te združijo in dodelijo v opravljanje delovnemu mestu. Ustrezno opravljene delovnenaloge vodijo k proizvodnji proizvodov in storitev ter zahtevajo usklajevanje, zato določijo vpodjetju usklajevalne naloge, ki zagotavljajo smotrnost izvedbe.

Zaposleni, ki opravlja delovno nalogo na delovnem mestu, prevzema tudi odgovornost zanormalno, predpisano ali celo boljšo izvedbo in postane odgovoren za učinkovitost svojegadela. Delovna mesta, ki so pretežno usklajevalna, prevzemajo tudi odgovornost za delopodrejenih delavcev. Kadar zaposleni prejme delovno nalogo v opravljanje, prejme tudimožnost moč ali avtoriteto, tako ima usklajevalec npr. avtoriteto zahtevati določeno delovanjedelavcev, ki jih usklajuje. Avtoriteta je tudi povezana s sankcijami, katere za izvedbo nalogelahko izvaja.

Osnova za oblikovanje delovnega mesta je določitev zadolžitve, odgovornosti in avtoritete.Pri dodeljevanju delovnih nalog zadržujemo na delovnem mestu naloge, ki zahtevajodoločena znanja ali sposobnost delavca, saj je v tem smisel delitve dela. Upoštevati tudimoramo obseg delovnih nalog, ki mora biti za vse delavce približno enak, vendar se pričlenitvi dela postavlja vprašanje podrobnosti členitve, saj preveč podrobna členitev dela

13

povzroči človeške ter organizacijsko-usklajevalne probleme. Tako morebitne negativneposledice preveč podrobne delitve dela preprečujemo z rotacijo delavcev in širitvijo terbogatitvijo dela.

Od same narave dela je odvisno, kako natančno bomo opredelili zadolžitve, odgovornosti inavtoritete. Zadolžitve na delovnem mestu opravljajo zaposleni, zato morata njihovasposobnost in znanje ustrezati zahtevnosti nalog. Zaposleni morajo imeti določeno znanje,izkušnje in druge sposobnosti, ki so odvisne od delovnih nalog, nagrada za delo je vezana nazahtevnost dela, izobrazbo, izkušnje, stopnjo odgovornosti, delovne razmere in delovnepogoje. Nagrada je običajno vezana na delovno mesto ob predpostavki normalnegaopravljanja delovnih nalog.

Delovna mesta povezujemo v oddelke, ki opravljajo širšo nalogo in se lahko nahajajo na večorganizacijskih ravneh. To povezovanje delovnih mest je povezano s širino kontrolnegarazpona, s sodilom združevanja delovnih mest v okviru poslovnih funkcij ali poslovnih enot.To združevanje je povezano tudi z zadolžitvijo, odgovornostjo in avtoriteto, ki jo imajomanagerji v oddelkih.

Z oblikovanjem organizacijske strukture oblikujemo tudi organizacijske procese in pri temizhajamo iz logičnega procesa in metode kot pri delitvi dela, dodelimo te procese vopravljanje delovnim mestom. Tako govorimo o organizaciji upravljanja, planiranja innadzora (Rozman, 2001, 10-12).

2.5 Organizacijski procesi

Organizacijski procesi so procesi zagotavljanja smotrnega cilja družbe. Člani v procesu senenehno prilagajajo med seboj, lahko pa si delovne procese in rezultate tudi vnaprejzamislimo. Nato se zamisel izvede, zamisli sledi ugotavljanje, če je bilo vse izvedeno, kar jebilo zamišljeno in če je prišlo do kakšnih odstopanj. V tako usmerjenem delovnem procesusrečamo planiranje, izvedbo in kontrolo (Rozman, 2001, 12).

Organiziranje dejavnosti je proces, ki ga je potrebno opravljati v vsaki organizaciji. Zorganiziranjem razčlenimo dejavnosti na potrebne operacije in postavljamo logično zaporedjenjihovega izvajanja. Vsako logično zaporedje operacij oblikuje nek proces. V proizvodnjirazlikujemo tri različne delne procese, ki izhajajo iz odnosov med dejavniki celotnegareprodukcijskega procesa. Odnos med delom in sredstvom dela odseva v delovnem procesu,odnos med sredstvom dela in predmetom dela v tehnološkem procesu ter odnos medpredmetom dela in ciljem dejavnosti pa v preoblikovalnem procesu. Vsi ti procesi sestavljajoposlovni proces organizacije, kar prikazuje tudi spodnja slika (Ivanko, 1992, 30).

14

Vir: Ivanko, 1992, 30

2.6 Pravne oblike organizacije

V pravna razmerja vstopajo fizične in pravne osebe, katere so udeleženke pravnega razmerjater udeleženke pravic in obveznosti v pravnem prometu. Pravna oseba je družbena tvorba, prikateri je bistveno, da je nosilec pravic in obveznosti v pravu, kar imenujemo pravnasposobnost. Pravna oseba je torej pravno sposobna organizacija ljudi ali premoženja aliobojega (Bohinc & Bratina, 2005, 2).

2.6.1 Družba z omejeno odgovornostjo

Družba z omejeno odgovrnostjo (d.o.o.) je pravna oseba, ki odgovarja z vsem svojimpremoženjem, osnovni kapital te družbe sestavljajo osnovni vložki družbenikov. Zakonsko jeta oblika pravne osebe zamišljena, kot družba z manjšim številom družbenikov, kateri bi semed seboj naj dobro poznali ter se aktivno vključevali v njeno upravljanje (Bratina,Jovanovič, Podgorelec, & Primec, 2010, 582).

Značilnosti družbe z omejeno odgovornostjo (Bohinc & Bratina, 2005, 394):

d.o.o. je pravna oseba z lastno pravno sposobnostjo in ima lastni kapital; upnikom jamči samo s premoženjem družbe, družbeniki niso odgovorni za obveznosti

družbe, razen pri spregledu pravne osebe, kot to velja tudi za delniško družbo; navzven nastopa družba preko svojih organov, natančneje preko poslovodje, ki ni

nujno družbenik; opravlja lahko vsako z zakonom dovoljeno dejavnost.

Poslovni proces

Delo Sredstva dela

Sredstva dela Predmet dela Predmet dela

Cilj

Proizvodniproces

Delovni proces Tehnološki proces Preobl. proces

Dejavnikiposlovodnegaprocesa

Slika 1: Poslovni procesi znotraj organizacije

15

Družba z omejeno odgovornostjo ima z zakonom določen minimalni osnovni kapital v višini7500 EUR. Z ustanovitvijo te oblike družbe imajo družbeniki privilegij kapitalskih družb, zakatere jamčijo le z vloženim kapitalom. Z ustanovitvijo družbe z omejeno odgovornostjosklenejo družbeniki tudi družbeno pogodbo v kateri opredelijo osnovne vloge posameznihdružbenikov ter na podlagi vplačanega osnovnega vložka tudi ustrezen poslovni delež vdružbi. Deleži posameznih družbenikov so lahko različni (Bohinc & Bratina, 2005, 394-395).

Z vpisom v sodni register si družba z omejeno odgovornostjo pridobi status pravne osebe terpostane nosilka pravic in obveznosti, lahko pridobiva in odtujuje premoženjske pravice terlahko je tožena in toži druge. Kot pravna oseba je družba sama v razmerju z drugimi pravnimisubjekti in tudi v razmerju z družbeniki, do katerih ima po zakonu številne pravice inobveznosti.

S prevzemom osnovnega vložka si družbenik pridobi svoj poslovni delež v družbi na kateregaso vezane pravice in dolžnosti. Vsak družbenik ima upravljavske in premoženjske pravice:

upravljavske pravice družbenika: pravica do glasovanja, pravica do sklica skupščinedružbenikov, pravica zahtevati prenehanje družbe zaradi obstoja pomembnih razlogov,pravica zahtevati postavitev likvidatorjev družbe

osnovni premoženjski pravici sta: pravica do deleža pri dobičku in ob prenehanjudružbe pravica do likvidacijskega deleža.

Razen teh dveh pravic imajo družbeniki tudi posebne pravice, ki so določene v družbenipogodbi: pravica do več glasov, pravica sodelovanja pri vodenju družbe, pravica sodelovatipri delu nadzornega sveta, pravica do večjega zneska dobička, večja pravica nadzorovanjaposlovodij.

V družbeni pogodbi pa so lahko pravice družbenikov tudi omejene, vendar ne smejo bitiomejene v takem obsegu, da to ne bi bilo v skladu z bistvom družbe.

Ob mnogih pravicah imajo družbeniki tudi obveznosti. Te obveznosti so: plačilo prevzetegaosnovnega vložka, plačilo dodatnih zneskov (če je tako zapisano v pogodbi), odgovorni sotudi za neplačilo zneskov ter neupravičeno vrnitev osnovnih vložkov. Druge posebneobveznosti pa družbeniki določijo v družbeni pogodbi (Bohinc & Bratina, 2005, 399-400).

Družba z omejeno odgovornostjo preneha: če preteče čas, za katerega je bila ustanovljena; če tako sklenejo družbeniki z vsaj tričetrtinsko večino glasov vseh družbenikov, razen

v primeru če družbena pogodba določa višjo večino; če sodišče ugotovi ničnost vpisa; s stečajem; s sodno odločbo v skladu z drugim odstavkom; z združitvijo v kakšno drugo družbo; če se osnovni kapital zniža pod zakonsko določen znesek.

Vsak družbenik, katerega poslovni delež znaša najmanj desetino osnovnega kapitala, lahko stožbo zahteva, da sodišče, odloči o prenehanju družbe, če v zadostni meri ni mogoče dosečiciljev družbe ali da obstajajo kakšni drugi utemeljeni razlogi za prenehanje družbe. S tem kose izpolni razlog za prenehanje družbe, se uvede likvidacija ali stečaj (Bohinc & Bratina,2005, 406).

16

2.6.2 Koncern

Koncern je družba, v katero sta povezani pod enotno vodstvo dve ali več samostojnih družb.Koncern je ekonomski in pravni fenomen pri katerem je značilna ekonomska enotnost, vpravnem smislu pa ta enotnost ne obstaja, zato ker koncern nima lastne pravne osebnosti,delničarjev ter svojih organov. Zakon o gospodarskih družbah razlikuje koncerne z razmerjempodrejenosti ter koncerne z razmerjem enakopravnosti.

Koncerni z razmerjem podrejenosti so družbe, katere so povezane pod enotno vodstvo družbe,katera jih obvlada. Koncerni z razmerjem podrejenosti se ločijo na:

dejanski koncern, o katerem govorimo takrat, kadar na podlagi večinskega lastništva vdrugi družbi ali zaradi drugih možnosti povezave, poveže odvisne družbe pod svojeenotno vodstvo;

pogodbeni koncern, kateri nastane med dvema samostojnima družbama, kateriskleneta pogodbo o obvladovanju;

vključitev, katera je pravno in tudi dejansko najbolj intenzivna oblika koncernskopovezanih družb, podobna spojitvi dveh družb. Pri tej obliki koncerna je pomembnapravna razlika med vključitvijo in pripojitvijo v tem, da pri vključitvi obdržita obeudeleženi družbi pravno samostojnost. Vključitev združuje prednosti pravnesamostojnosti vključene družbe s prednostmi, ki jih nudi popolna ekonomskaodvisnost vključene družbe.

(Bratina, Jovanovič, Podgorelec, & Primec, 2010, 607-609)

Koncerni z razmerjem enakopravnosti so povezane družbe z enotnim vodstvom, ki druga oddruge niso povezane in odvisne. Ta vrsta koncerna nastane samo s pogodbo, vendar ne spogodbo o obvladovanju, kar je izrecno določeno v zakonu o gospodarskih družbah.

Holding je podjetje ali družba, katera je lastnica večine deležev v pravno samostojnih družbahter se ukvarja predvsem z ustanavljanjem, financiranjem ter upravljanjem družb, v katerih jevečinska lastnica. Holding podjetje je podjetje, katero ima večinski delež v podjetju ter zakatero veljajo pravila o vrsti povezanih družb. (Bratina, Jovanovič, Podgorelec, & Primec,2010, 610).

17

3 ORGANIZACIJSKE STRUKTURE

Jones (2009, 8) pravi, da je organizacijska struktura formalni sistem opravil, medsebojnihodnosov v podjetju, ki nadzirajo, kako ljudje koordinirajo svoja dejanja v podjetju in kakouporabljajo vire, da dosežejo cilje organizacije.

Avtorja Daft in Marcic (2009, 249) pravita, da je organizacijska struktura definirana kot: skupek formalnih opravil, dodeljenih posameznikom in oddelkom; formalno poročanje o povezavah znotraj oddelka; oblikovanje sistema za zagotovitev efektivne koordinacije zaposlenih v oddelkih.

Organizacijska struktura ali organizacijska zgradba, kot jo nekateri imenujejo, je v vsakiorganizaciji nepogrešljiv organizacijski element. Beseda struktura je latinskega izvora inpomeni sklop, sestav, ustroj, način dograditve.

Ne glede na to, da je pojem organizacijske strukture razmeroma znan, se opredelitveorganizacijske strukture razlikujejo. Nekatere med njimi so:

strukture so raznovrstne kombinacije sestavin, ki povezano tvorijo celoto in somedsebojno odvisne;

struktura je oblikovana iz povezav med dejavniki, ki sestavljajo organizacijo; struktura je sistem odnosov med ljudmi, da se opravi določeno delo; s strukturo označujemo shemo organizacije, opisane vloge, predpise in druga določila.

Z vidika organizacijske strukture sta pomembni predvsem dve sestavini (naloge in njihovinosilci). Med nalogami in njihovimi nosilci se vzpostavljajo in razvijajo določeni odnosi(Lipičnik, 2002, 44).

Kadar omenimo organizacijsko strukturo, si večina ljudi predstavlja neko narisano shemo,dejansko pa je to samo vizualna predstavitev veliko bolj kompleksne ideje. Organizacijskastruktura ima tri osnovne dimenzije:

kompleksnost, ali kot jo še imenujemo vertikalna in horizontalna diferenciacija.Poenostavljeno rečeno si pod tem predstavljamo razvitost organizacije v širino invišino; oblika organizacije temelji na nekih določenih kriterijih;

formalizacija opredeljuje predpisanost in standariziranost neke naloge ali opravljanjanekega dela. Izvajajo jo s pomočjo organizacijskih predpisov in različnih navodil, kise lahko dajo ali pa tudi ne, v pisni obliki;

centralizacija opredeljuje koncentracijo pravic za sprejemanje odločitev. Če je tapravica bolj ali manj razpršena na organizacijske enote, govorimo o različnih stopnjahdecentralizacije (Vila & Kovač, 1997, 124).

Na izbiro in uspešno rabo strukture organiziranosti ali posameznih različnih strukturorganiziranosti v določenem obsegu vpliva vrsta dejavnikov. Vplivni dejavniki za izbiro inrabo strukture organiziranosti so vsi tisti, ki vplivajo neposredno ali posredno na strukturiranjein oblikovanje organiziranosti. Glede na to moramo razlikovati dve temeljni skupini vplivnihdejavnikov:

zunanji dejavniki in notranji dejavniki.

18

Pri oblikovanju strukture organiziranosti vsake organizacije moramo proučiti njene zunanje innotranje dejavnike, pomembne za izbiro in učinkovito rabo njene strukture organiziranosti(Ivanko, 2004, 31).

3.1 Zunanji vplivni dejavniki za organiziranje struktur

Vsaka organizacija je v stalni interakciji z okoljem, v katerem deluje. Okolje vpliva naorganizacijo, pa tudi organizacija bolj ali manj uspešno vpliva na okolje. S prilagajanjemstrukture spremembam v okolju želimo doseči čim večje ravnotežje med organizacijo inokoljem. Vplivi okolja na organizacijo so lahko številni in raznovrstni. Najvažnejši pa sozlasti:

globalne družbene vrednote, inštitucionalne razmere, tržišče ter razvoj znanosti in tehnike (Ivanko, 2004, 33).

3.2 Notranji vplivni dejavniki za organiziranje struktur

Na strukturiranje notranjih odnosov vsake organizacije vplivajo tudi njene posebnosti.Najpomembnejši vplivni dejavniki vsake organizacije, ki izhajajo iz notranjega okoljaorganizacije in vplivajo na izbiro ter uspešno rabo njene strukture organiziranosti:

strategija poslovanja; vrsta uporabljene tehnologije; kadrovska struktura; vrsta izdelkov; stopnja diverzifikacije; velikost; lokacija; vodstvo in tradicija.(Ivanko, 2004, 34-35)

3.3 Vrste organizacijskih struktur

Pri organiziranju struktur upoštevamo temeljni načeli strukturiranja: decentralizacijo incentralizacijo. Centralizacija zahteva, da se nekaj dogaja na enem mestu, decentralizacija pa,da se ista naloga opravlja na več mestih (Lipičnik, 2002, 49).

Lipičnik (2002, 49) z vidika centralizacije in decentralizacije nalog opredeljuje pet osnovnihtipov organizacijskih struktur:

funkcijska organizacijska struktura; produktna (divizijska) organizacijska struktura; projektna organizacijska struktura; matrična organizacijska struktura in dinamična mreža.

19

3.3.1 Funkcijska organizacijska struktura

Lipičnik (2002, 50) opredeljuje funkcijsko organizacijsko strukturo kot centraliziranoorganizacijsko strukturo, ki je oblikovana na zahtevi, da se mora vsaka funkcija oblikovati vzaokrožene organizacijske nosilce.

Vila in Kovač (1997, 128) razlagata funkcijsko organizacijsko strukturo kot grafični prikaz,na katerem so oddelki in službe porazdeljeni v skupine glede na osnovne funkcije podjetja.

Po Invankotu (2004, 41) je funkcijska organizacijska struktura centralizirana, ki je oblikovanana zahtevi, da se s posebnim predmetom dela.

Funkcijsko organizacijsko strukturo danes v veliki večini uporabljajo mala in srednje velikapodjetja, kot notranjo razdelitev in zaokroževanje delovnih področij. Primerna je za stabilnoin ne preveč kompleksno okolje ter za rutinsko tehnologijo.

Prednosti funkcijske organizacijske strukture predvsem so : prostorsko, organizacijsko in delovno zaokroža posamezna delovna področja na

podlagi poslovnofunkcijske specializacije, kar omogoča večjo specializacijo inkoncentracijo znanja iste vrste na enem mestu;

oblikuje enotno nastopanje navzven; tako posamezne povezave z okoljem za različneorganizacijske enote potekajo z enega mesta;

razvoj posameznih funkcij je zelo inteziven; zaradi koncentracije znanja se razvojposameznega poslovnofunkcijskega področja lahko močno intenzivira;

izkoriščanje zmogljivosti poslovnih prvin je zelo učinkovito; posameznoposlovnofunkcijsko področje opravlja določena dela za celotno podjetje.

Pomankljivosti funkcijske organizacijske strukture: nepovezanost posameznih funkcij; njihov razvoj poteka samostojno in nepovezano.

Največkrat postanejo samozadostne in se razvijajo neodvisno od potreb podjetja.Osamosvojitev in preraščanje okvirov potreb podjetja so največje nevarnosti testrukture. Z rastjo podjetja jih je čedalje težje uravnotežiti in pravilno razvojnousmeriti;

za izvedbo skupne naloge, ki posega na področja več poslovnih funkcij, je potrebnoveliko medsebojnega usklajevanja. Časovna izvedba naloge se večinoma prilagajapotrebam in zahtevam poslovnofunkcijega področja ne glede na zahteve in potrebenaloge s stališča podjetja kot celote.

Kljub navedenim pomanjkljivostim je funkcijska organizacijska struktura še vednoprevladujoča organizacijska oblika. Zlasti v manjših podjetjih so pogoste linijske oblike, zvečanjem podjetja pa postaja delo glavnih managerjev vse bolj zahtevno in se pojavi potrebapo podpori njihovemu delu. Podjetja začnejo deloma po vzoru vojaške organizacije uvajatištabe (Rozman & Kovač, 2012, 239).

Stabilnost funkcijske organizacijske strukture so začeli postopno odpravljati z organiziranjemštabnih enot na funkcijskih in srednjih ravneh. Štabne enote pripravljajo odločitve, nimajo papravice odločati oziroma posegati v kontinuteto poslovanja. Ne glede na turbolentnost okoljapa je funkcijska organizacijska struktura splošen model organiziranja zlasti v manjšihindustrijskih podjetjih. V deželah v razvoju pa funkcijsko organizacijsko strukturo srečamotudi v velikih podjetjih (Lipičnik, 2002, 50-51).

20

Vir: Kralj, 2003, 424

3.3.2 Divizijska organizacijska struktura

Kralj (2003, 424) opredeljuje divizijsko organizacijsko strukturo kot decentraliziranostrukturo, ki je razdeljena po dejavnostih, znotraj katerih so organizirane temeljne poslovnefunkcije, na skupni ravni pa se organizira tisti del funkcij, ki so skupne vsem programom.

Načelo, ki ga pri organiziranju upoštevamo, je avtonomna decentralizacija ob neprisilniintergraciji skupnih funkcij. Odločanje je decentralizirano, ker se vse pomembnejše odločitvesprejemajo na ravni programa (Lipičnik, 2002, 51).

Razlogi za takšno organizacijo: podjetje je postalo preveliko in ga je zato težko upravljati. Čeprav se proizvajajo enaki

izdelki, jih je mogoče popolnoma ločiti na podlagi določenih karakteristik, kot npr: potipih, ki se razvijajo, proizvajajo in distribuirajo vsak zase. Tak primer imamo priproizvodnji avtomobilov v General Motorsu, ki ima posebne divizije, ki proizvajajoChevrolet, Buick, Oldsmobil, Cadilac in Pontiac. Razdelitev izhaja iz možnostiprodaje velike količine različnih tipov istega izdelka;

proizvodi, ki se proizvajajo, so si med seboj povsem različni. Npr. proizvodnja hraneje ena divizija, zdravil - druga, za proizvodnjo izdelkov elektronike - tretja itd. To jedelitev glede na razlike;

proizvodnje podobnih ali celo enakih proizvodov so iz kakršnih koli razlogov medseboj geografsko zelo oddaljene. Npr. zaradi vira surovin, da se proizvodnjo približatržišču na določenih področjih, zaradi obstoja virov delovne sile itd. To je geografskadelitev;

blago ali storitve se nudijo različnim uporabnikom. Npr. ločiti je potrebno proizvodnjoza vojsko od proizvodnje potrošnikovih izdelkov; posebna divizija proizvaja izdelkeširoke potrošnje. To je delitev po kupcih.

Divizije imajo lahko povsem različna delovna področja, kot npr. novinarstvo, grobarstvo,industrija, film veriga trgovin itd., in vsaka divizija je poslovno neodvisno podjetje. Takosestavljena velika podjetja se imenujejo tudi konglomerati (Vila, 1994, 188).

DIREKTOR

ŠTABNEENOTE

ŠTABNEENOTE

FINANCE KADRIPRODAJAPROIZVOD-NJA

NABAVARAZVOJ

Slika 2: Funkcijska organizacijska struktura

21

Podjetje se za prehod v to organizacijsko strukturo odloči zaradi rasti in diverzifikacije ter vsebolj kompleksnega okolja. Management sestavljenega podjetja določi globalne cilje, strategijein politiko podjetja. Poslovne cilje in taktiko posameznih poslovnih enot morajo sestavitinjihovi managerji ter jih uskladiti z globalnimi cilji (Rozman & Kovač, 2012, 247).

Prednosti te organizacijske strukture, ki jih navajata Rozman in Kovač (2012, 247), soodzivanje na zahteve trga, spremljanje gibanj na trgu, tesnejša povezanost s kupci, hitrejšiprenos raziskovalnih dosežkov iz razvoja v proizvodnjo.

Pomanjkljivosti te strukture so: potreba po integraciji in koordinaciji posameznih samostojnih enot; Managerji

poslovnih enot zaradi pritiskov odgovornosti postavljajo v ospredje kratkoročneinterese, s tem pa zanemarjajo dolgoročno vizijo podjetja, medtem ko managementlahko zanemarja kratkoročne interese poslovnih enot, premalo upošteva njihoveznačilnosti ter jim posledično zmanjšuje motivacijo za delo;

notranja nepovezanost med organizacijskimi enotami; s tem je zmanjšana možnost zakoncentracijo in oblikovanje ustrezne kritične mase na poslovnofunkcijskih področjihposlovnih enot.

Kljub navedenim pomanjkljivostim je decentralizirana organizacijska struktura prevladujočaoblika notranje razdelitve delovnih področij v večjih in velikih podjetjih (Rozman & Kovač,2012, 247-248).

Vir: Kralj, 2003, 425

MANAGEMENT

PROGRAM CPROGRAM BPROGRAM A

OSREDNJEŠTABNE ENOTE

SKUPNE SLUŽBE

RA

ZVO

J

NA

BA

VA

PRO

IZV

OD

NJA

PRO

DA

JA

SPLO

ŠNO

RA

ZVO

J

NA

BA

VA

PRO

IZV

OD

NJA

PRO

DA

JA

SPLO

ŠNO

RA

ZVO

J

NA

BA

VA

PRO

IZV

OD

NJA

PRO

DA

JA

SPLO

ŠNO

Slika 3: Divizijska organizacijska struktura

22

3.3.3 Projektna organizacijska struktura

Kralj (2003, 424) je zapisal, da se projektna struktura organizira okrog velikih projektov(enkratna velika naloga) za čas projekta. Dejavnosti različnih oddelkov se usklajujejo inpristojnosti funkcijskih in produktnih managerjev se dodeljujejo odgovornemu projektnemumanagerju.

Projektno organizacijsko strukturo v podjetjih uvajajo, da bi uresničili tiste cilje, ki zahtevajovisoko stopnjo usklajevanja velikega števila posamičnih aktivnosti, vezanih na določenprojekt, in jih ni mogoče doseči z ustaljeno funkcijsko organizacijsko strukturo. Poleg tega jeprojektna organizacija primerna predvsem za izvedbo enkratnih nalog (Lipičnik, 1997, 53).

Vila (1994, 189) razlaga projekt kot enkratno celovitost medsebojno v logično zaporedjepovezanih aktivnost, katerih namen je skupen in trajanje omejeno.

Projekt je posebna planirana naloga, ki jo je potrebno izvršiti v nekem določenem času, ki jeenkraten, se običajno ne ponavlja. Npr.;

izgradnja gradbenega objekta (stanovanjska zgradba, hidrocentrala…); oblikovanje in lansiranje novega izdelka na tržišče; izdelava posamičnih izdelkov v tovarnah (turbine, veliki transformatorji); remont velikega stroja; izgradnja novih tovarn; uvajanje novih tehnologij; oblikovanje in vpeljava nove organizacije; snemanje filma; priprava in izvedba olimpijskih iger; izvajanje kakršne koli večje planirane naloge v podjetju, ki je ni med običajnimi

aktivnostmi podjetja.Nekatera podjetja so v svoji normalni funkciji projektno orientirana. To so gradbena podjetja,ladjedelnice, tovarne posamične kosovne proizvodnje v kovinski in elektroindustriji (Vila,1994, 189).

Projektna organizacija se oblikuje glede na posamezne projekte s ciljem, da se projekt izvedev predvidenem času, z določenimi stroški in v skladu z zahtevami naročnika. V njem dobijoljudje iz različnih oddelkov naloge, potrebne za izvršitev projekta. Vsi ljudje, ki sodelujejo priizvajanju projekta, so dodeljeni vodji projekta, ki je v celoti odgovoren za izvršitev projekta.Takoj, ko je projekt končan, ljudi razrešijo nalog ki so jih imeli dodeljene v projektu in sevrnejo v matične oddelke ali pa so razporejeni na drugi projekt (Lipičnik, 1997, 53).

23

Vir: Kralj, 2003, 425

Projektna struktura je organizacijska struktura enega projekta. Vzpostavi se za njegovotrajanje in se ob koncu projekta opusti. Ob vedno večjem pojavu projektov postajata tastruktura in projektni management vse pomembnejša. Projektni management sestoji izplaniranja, organizacije, vodenja in kontrole projekta (Rozman, Kovač, & Koletnik, 1993,158).

Značilnosti projektne organizacije, glede na druge organizacijske strukture so: usmerjenost k nalogam; sistemska usmerjenost; časovna razporeditvena usmerjenost; stroškovna odgovornost; organizacija z omejenim časom trajanja; dinamični značaj; interdisciplinarno timsko delo; posebnost položaja znotraj organizacije; dvojni značaj dejavnosti, ki jih mora opravljati projektna organizacija; storitveni značaj dejavnosti, ki jih mora opravljati projektna organizacija.

Vsaka organizacijska struktura ima svoje prednosti in slabosti. Tako jih ima tudi projektnastruktura. Prednosti te strukture so:

načrtna, usklajena in nadzorovana organizacija v trajanju projekta; skrb za realizacijo dejavnosti, ki so združene s projektom; zagotovljena izvršitev projektnih ciljev; centralno zbiranje informacij v povezavi s projektom; zagotovljena odgovornost partnerjev; visoka stopnja fleksibilnosti razvoja zaposlenih znotraj podjetja; motivacija zaposlenih;

MANAGEMENT

ŠTABNE SLUŽBE

PROIZVOD-NJA

KADRINABAVA FINANCEPRODAJARAZVOJ

ŠTABNE SLUŽBE

MANAGEMENTPROJEKTA

Slika 4: Projektna organizacijska struktura

24

razvoj in izbira bodočih vodij projekta na podlagi ocenjevanja doseženih rezulatatov.

Slabosti projektne organizacijske strukture: nevarnost vodstvene hipertrofije; nasprotja med projektno usmerjenim gledanjem in funkcijskim obravnavanjem

organizacijskih problemov; nevarnost, da se projektni vodje v primeru nerealno postavljenih ciljev razočarajo; nestalnost članov projektnega tima; težnje projektnih vodij, da ustalijo projektne time; potreba po oblikovanju dodatnega informacijskega sistema za posamezne projekte; nasprotja med uspešno izvedenimi projekti in hkratnim nadaljnjim razvijanjem

tehologije;

V današnjih časih lahko uspešno rešujejo proizvodna podjetja svoje obsežne in zapletenenaloge z uporabo projektne organizacije. Takšne naloge lahko uspešno obvladujemo, čeprojektno organizacijo in njeno pojmovanje poimenujemo proces, ki ga je potrebnouresničevati postopno in nenehno prilagajati razmeram v proizvodnih organizacijah (Lipičnik,1997, 54-55).

3.3.4 Matrična organizacijska struktura

Matrična organizacijska struktura je svojevrstna kombinacija funkcijske in divizijskeorganizacijske strukture, ki se je razvila v 70-ih letih 20. stoletja. Matrična organizacijskastruktura je zelo pomembna projektni organizacijski strukturi, vendar pri tej organizacijskistrukturi sodelavci na projektu delajo le po potrebi. Pri takšni organizacijski ureditvi se zatomenjavata delo v rednih vlogah v okviru stalne organizacijske strukture in delo na projektukot v začasni organizacijski strukturi (Lipičnik, 1997, 55).

Prednosti matrične organizacije (Vila, 1994, 192-193): učinkovito izkoriščanje resursov (vsak projekt lahko po potrebi vključuje specialiste.

Če je potrebno majhno sodelovanje posameznih specialistov na projektu, jih polegtega lahko uporabimo tudi na drugem projektu.);

organizacija je zelo elastična (time matrične organizacije je mogoče sestavljati popotrebi kadarkoli. Nekateri člani tima bodo ostali pri delu na projektu ves čas trajanjaprojekta, drugi pa samo za določen čas.);

tokovi informacij so odprti (obstaja niz kanalov za pretok informacij horizontalno invertikalno. Ugodno je, ker sodelujejo ljudje različnih poklicev, katerih stiki morajopripeljati do zelo dobrih rešitev, poleg, tega pa se vzpostavljajo močneinterdisciplinarne povezave.);

vodenje v matrični organizaciji je zelo dober praktičen način izobraževanja (voditimorajo tim specialistov z različnimi strokovnimi stališči in pogledi na enake problemespecialistov, kateri prihajajo iz marketinga, prodaje, proizvodnje, financ itd. Vodjeprojekta morajo z njimi kontinuirano sodelovati, komunicirati, usklajevati včasih celonasprotujoče si poglede in morajo stalno težiti k doseganju cilja.);

25

Pomanjkljivosti matrične organizacije (Vila, 1994, 193): zelo veliko število komunikacij, sestankov in dogovorov; prevelik poudarek skupinskemu odločanju, kar ni prednost v vseh primerih odločanja; obstoj stalne možnosti konfliktov, ki jih mora vodja projekta pomiriti in s čimer

izgublja veliko časa; podrejenim ni vedno točno določeno, kdo je njihov pravi vodja projekta ali njihov

linijski vodja projekta.

Vir: Kralj, 2003, 426

Avtorji matrične strukture so predpostavljali, da bo ta hitro zamenjala divizijskoorganizacijsko strukturo v velikih podjetjih. Organizacijska praksa teh trditev ni potrdila.Matrična organizacijska struktura se uveljavlja počasi. Prav zaradi počasnega uveljavljanja senam zdi, da je le-ta modni pojav. Pri matrični organizacijski strukturi obstaja precejšenrazkorak med teorijo in prakso, saj številni teoretiki dokazujejo prednosti te strukture, ki sekažejo v omogočanju večje mobilnosti ljudi. Praktiki pa predvsem opozarjajo na slabosti, kijih vidijo v skupnem odločanju, kooperativnem vodenju in ne dovolj opredeljenihpristojnostih. Kritiki te strukture tudi opozarjajo na to, da ta struktura ne pomeni nič novega,ker vključuje vse tisto, kar je že prej obstajalo. Matrična organizacijska struktura zahteva tuditimsko delo v organizaciji. Pri nas je timsko delo še dokaj slabo razvito, zato timskaorganizacija ne daje takšnih rezultatov, kot bi jih lahko. Matrična organizacija zato povzročaštevilna nasprotja zaradi nepoznavanja timskega dela.

MANAGEMENT

RAZVOJ PRODAJANABAVA PROIZVO-DNJA

FINANCE

PROJEKTA

PROJEKTB

PROJEKTC

PROJEKTD

PROJEKTE

MA

NA

GEM

ENT

PRO

JEK

TOV

Slika 5: Matrična organizacijska struktura

26

Matrična organizacijska struktura se v velikih podjetjih ni uspešno uveljavila. Uveljavila se jele na posameznih področjih, predvsem v projektnih organizacijah (Lipičnik, 1997, 56-57).

3.3.5 Dinamična mreža

V zadnjem času se je pojavila organizacijska struktura, ki ji pravimo dinamična mreža. Gre zaorganizacijsko strukturo, ki je v bistvu nevidna. Dinamična mreža je organizacijska struktura,ki nevidno, običajno preko računalnikov, povezuje konstrukterje, proizvajalce, delovno silo intrgovce (Lipičnik, 1997, 57).

Lipičnik (1997, 57) razlaga to organizacijsko strukturo na primeru hokejske palice, ki so jozasnovali v Skandinaviji, konstruirali v ZDA, izdelali pa v Koreji in distribuirali prekojaponske multinacionalke. Pri izdelavi te hokejske palice je sodelovalo vsako podjetje zase, neda bi bili tudi fizično združeni v znani organizacijski strukturi.

Vir: Lipičnik, 1997, 57

Prednosti dinamične mreže so v njeni dopustni prilagodljivosti, večji izrabi človeškihzmogljivosti in v večji učinkovitosti nasploh. S pomočjo te organizacijske strukture je mogočev mrežo zbrati toliko znanja, kot ga v enem podjetju nikoli ne bi mogli. Namesto projektiranjaorganizacijske strukture prevladuje dogovarjanje posameznih aktivnosti. Države ali drugemeje pri tem načeloma niso ovire.

Dinamična mreža vzbuja nekaj strahu, saj je poslovneže strah, da ne bi obvladovali vsegadogajanja. Njihov dober glas v tem primeru ni odvisen od njih samih, ampak tudi od drugihpartnerjev v mreži. Težave se pojavijo tudi, če en člen v verigi začne delati za konkurenco inzaradi tega propade celotna mreža. Predpogoj za ustanavljanje dinamičnih mrež jemedsebojno zaupanje vseh, ki so vanjo povezani (Lipičnik, 1997, 57-58).

Organizatorji

Distributerji

Izdelovalci

Dobavitelji

Konstrukterjioblikovalci

Slika 6: Dinamična mreža

27

4 ORGANIZACIJA DELA

Kaj je delo? Ob zastavitvi tega vprašanja dobimo več odgovorov. Najprej si odgovorimo, daje delo nekaj, kar počnemo za preživetje. Z mehaničnega vidika pa delo opredeljujemo kotprodukt sile in poti. Iz elementarnega vidika je delo pojmovano kot zavestna dejavnostzdruženih ljudi, kjer ob uporabi napora, fizične in intelektualne energije, s pomočjo sredstevza delo in na predmetih dela, povzroča spremembe, ki so bile vnaprej postavljene kot cilj, inki imajo smisel pri zadovoljevanju človekovih potreb. V filozofskem pomenu besede je delozavestna dejavnost, pri kateri si človek prizadeva »osvojiti svobodo«, se potrditi kotustvarjalno bitje, se izraziti in samouresničiti (Šarotar Žižek & Hauc, 2010/2011, 4).

Organiziranost dela v delovni enoti zahteva pregled nalog in odgovornosti na ravni delovneenote kot celote, da opredeli prednostne cilje, določi ključna področja uspeha in koordinacijodela. Vodje v enoti imajo nalogo, da učinkovito razporedijo sredstva in ljudi. To pomeni, damorajo občasno:

pregledati, kakšne naloge in odgovornosti imajo; ponovno opredeliti prednostne cilje delovne enote; osvetliti ključna področja uspeha in kateri dejavniki lahko prispevajo k uspešnosti

naloge ali pa jo zavrejo; pregledati svojo obremenitev in ugotoviti, katere naloge moramo opraviti sami, katere

pa zaupati drugim.(Možina, Bernik, & Svetic, 2004, 102)

Vse te trditve poudarja naslednji grafični prikaz.

Vir: Možina, Bernik, & Svetic, 2004, 103

ANALIZIRANJE DELA

CILJ

DOLŽNOSTI INODGOVORNOSTI

DELO MANAGERJA

KLjUČNA PODROČJAUSPEHA

Slika 7: Organiziranost dela v delovni enoti

28

Organiziranost dela v delovni enoti obsega naslednje tri dimenzije (Možina, Bernik, & Svetic,2004, 103):

delitev dela; razporejanje dela; usklajevanje dela.

4.1 Organiziranost dela v organizaciji

4.1.1 Delitev dela

Z izvajanjem delovnih procesov pridobivamo dobrine za življenje, katere so večni pogoj zaživljenje ljudi in so skupne vsem oblikam človeškega življenja. Delovni proces je takonaravna, samostojna osnova vsem organizacijskim razmerjem med ljudmi v organizaciji.Proizvodnja izdelkov ali storitev se opravlja v sestavljenih ali enotnih delovnih procesih.Razločevanje delnih procesov v enotnem delovnem procesu imenujemo analiza dela alidelovnega procesa. Deli enotnega delovnega procesa se z delitvijo osamosvojijo in se dodelijov izvedbo različnim ljudem. Ta proces imenujemo delitev dela. Če delitev dela izvedemo vdružbi, imenujemo to družbena delitev dela, če jo izvedemo v organizaciji, jo imenujemotehnična delitev dela (Možina, in drugi, 2002, 376).

Slika 8: Organizacijsko zaporedje delitve dela

vir: Možina, Bernik, & Svetic, 2004, 104

Delitev dela je lahko izvedena po različnih merilih. Pogosto poteka na osnovi delitvetehnološkega procesa, razumljenega v najširšem pomenu besede in jo imenujemo tehničnadelitev dela. Za smotrno delitev dela morajo biti izpolnjeni določeni pogoji. Tako je potrebna

SKUPNO NALOGOprojekt, program, plan dela

DELOVNA PODROČJA

delovne naloge, opravila, operacije...

skupek opravil, delovno mesto,organizacijsko enoto

deliti v

nato združiti v

29

določena velikost organizacije. V majhni organizaciji delitev dela ni mogoča, niti smiselna(Možina, Bernik, & Svetic, 2004, 104-105).

4.1.2 Razporejanje dela

Delitev dela in analiza skupne naloge pokažeta, katere delne naloge so potrebne za izvedboskupnega cilja poslovanja ter kako naj bodo usposobljeni nosilci nalog, da jih bodo uspešnoopravili. Vodja mora poznati delo in njegove značilnosti ter delavce in njihove sposobnosti terznanja za izvajanje dela. Delo mora razdeliti med podrejene po načrtu. Zaupanje v delavca, kinalogo opravlja, je od vseh managerjevih sposobnosti in dejavnosti eno najpomembnejših inodgovornih opravil. Prav zaupanje v delavca in delegiranje nalog pa postajata pomembnejšimotivacijski orodji managementa.

Delegiranje nalog se nanaša na prenos nalog, odgovornosti in avtoritete, izhaja izorganizacijskih ciljev ter sega do delegiranja posamezne vrste pristojnosti, kjer posameznikodloča samostojno. Stopnja delegiranja je določena z organizacijsko strukturo in morazagotavljati skladnost med nalogo, pristojnostmi ter odgovornostjo. Delegiranje je občutljivopodročje, zato mora biti izvedeno skrbno in dobro premišljeno, saj v nasprotnem primerulahko nastanejo težave. Neustrezno delegiranje se izraža z veliko prezaposlenostjo vodij inpremajhno zaposlenostjo podrejenih. Delegiranje je uspešno orodje individualizacije, sajpomeni povečanje odgovornosti in osebne svobode pri opravljanju nalog. Rezultati številnihraziskav so potrdili, da posamezniki težijo k izvajanju celovitih nalog in izražanju lastnekreativnosti, kar seveda povratno povečuje zavzetost za dobro opravljeno delo. Vendar padelegiranje zmanjšuje hierarhičnost ravni v organizacijski strukturi, kar pomeni manj ovir,hitrejši pretok informacij, večjo gibkost odločanja in ukrepanja.

Končni cilj združevanja delnih nalog je organizacijska zgradba. To dosežemo tako, dazdružujemo naloge in jih preoblikujemo v konkretne delovne naloge posameznikov ter skupinizvajalcev in jih medsebojno povežemo glede na organizacijsko osnovo. Najprej povežemoistovrstne delovne naloge in jih oblikujemo v organizacijska mesta, te povežemo spredvidenim nosilcem ter oblikujemo delovna mesta. Delovna mesta nato povežemo vorganizacijske enote. Število organizacijskih enot je odvisno od izbrane osnove združevanja,velikost organizacijskih enot pa je odvisno od nalog, ki jih z združevanjem dodeljujemoposamezni organizacijski enoti (Možina, Bernik, & Svetic, 2004, 105-107).

30

vir: Možina, Bernik, & Svetic, 2004, 107

4.1.3 Usklajevanje dela

Tehnična delitev dela je v preteklosti bistveno vplivala na učinkovitost človeškega dela, sajomogoča, da ljudje opravljajo delo kot posamezniki. Vendar pa so deli razčlenjenega procesamed seboj povezani, zato z delitvijo dela nastane nova težava, to je nevarnost neusklajenostimed deli razčlenjenega procesa dela. Manjša tehnična delitev dela ne povzroča teh težav in jeusklajevanje razmeroma preprosto, medtem ko z večanjem tehnične delitve dela prihaja dostopnje, ko postane usklajevanje ne samo nujno, ampak tudi zahtevno. Hkrati postajaučinkovitost dela, s tem tudi uspešnost poslovanja, odvisna od usklajevanja. Tehničnorazdeljeno in ponovno usklajeno delo, povezano v celoto, je osnova za uspešnost poslovanjaorganizacije. Usklajevanje dela je osnovna sestavina managerjevega dela, saj moramanagement povezati delo, ki je v predhodnih fazah na osnovi tehnične delitve delapoverjeno v izvajanje različnim posamičnim izvajalcem v celoto (Možina, Bernik, & Svetic,2004, 108).

4.2 Pravna ureditev dela

Delo je človeška dejavnost, s katero si človek zagotavlja ekonomske razmere za življenje.Človek lahko opravlja delo kot posameznik, neodvisno od drugih, lahko pa se vključi vorganiziran delovni proces v različnih vrstah organizacij, v katerih se opravlja delo. Sodobnepravne ureditve ne določajo razlik med fizičnim in umskim delom ter intelektualnoustvarjalnostjo posameznikov. Vse pravne ureditve priznavajo delu pomen dobrine, na kateri

VODJA MORA:

Poznati delo glede na:količine, kakovosti,tehnološkega procesa,časa izvajanja operacij,specifičnih zahtev.

Poznati delavca glede na:sposobnosti in spretnosti,znanja, interesov, motivov,lastnosti ter zmogljivosti.

Na osnovi tega določi: Kvalificiranost izvajalca Sredstvo za delo Prostor in pripomočke Kakovost dela Čas izvedbe Cilj dejavnosti Način kontrole drugo

Slika 9: Določanje dela, glede na poznavanje dela in delavcev s strani vodje

31

sloni sodobna družba. Vrednotenje te dobrine povsod žal ni enako, saj je ponekod delo vustavi posebej omejeno, ponekod pa le posredno (Možina, in drugi, 1998, 307).

Šarotar Žižek in Hauc (2010/2011, 26) pravita, da je delo opredeljeno tudi v ustavi, ki jenajvišji splošni pravni akt, s katerim država predpiše splošna načela in oblike svoje političnein družbene ureditve.

Ustava pogosto določa naslednje (Šarotar Žižek & Hauc, 2010/2011, 26): država ustvarja možnosti za zaposlovanje in za delo ter zagotavlja nujno zakonsko

varstvo; gospodarska pobuda je svobodna. Zakon določa pogoje za ustanavljanje gospodarskih

organizacij. Gospodarska dejavnost se ne sme izvajati v nasprotju z javno koristjo.Prepovedana so dejanja nelojalne konkurence in dejanja, ki v nasprotju z zakonomomejujejo konkurenco;

delavci sodelujejo pri upravljanju v gospodarskih organizacijah in zavodih na način inpod pogoji, ki jih določa zakon;

Avtorja Šarotar Žižek in Hauc (2010/2011, 26) sta še navedla nekaj členov iz ustaveRepublike Slovenije, ki urejajo delo:

49. člen (svoboda dela): Zagotovljena je svoboda dela. Vsakdo prosto izbirazaposlitev. Vsakomur je pod enakimi pogoji dostopno vsako delovno mesto. Prisilnodelo je prepovedano;

52. člen (pravice invalidov): Invalidom je v skladu z zakonom zagotovljeno varstvoter usposabljanje za delo;

66. člen (varstvo dela): Država ustvarja možnosti za zaposlovanje in za delo terzagotavlja njuno zakonsko varstvo;

75. člen (soodločanje): Delavci sodelujejo pri upravljanju v gospodarskihorganizacijah in zavodih na način in pod pogojih, ki jih določa zakon;

76. člen (sindikalna svoboda): Ustanavljanje in delovanje sindikatov ter včlanjevanjevanje je svobodno;

77. člen (pravica do stavke): Delavci imajo pravico do stavke. Če to zahteva javnakorist, se lahko pravica do stavke, upoštevajoč vrsto in naravo dejavnosti, z zakonomomeji;

79. člen (v Sloveniji zaposleni tujci): V Sloveniji zaposleni tujci in člani njihovihdružin imajo posebne pravice, določene z zakonom;

122. člen (zaposlitev v upravnih službah): Zaposlitev v upravnih službah je mogočasamo na temelju javnega natečaja, razen v primerih, ki jih določa zakon.

Vendar ustava ni edini dokument, s katerim država ureja delo. Zakoni, ki posegajo v delo vRepubliki Sloveniji so:

Zakon o delovnih razmerjih, Zakon o kolektivnih pogodbah, Zakon o invalidskem in pokojninskem zavarovanju, Zakon o inšpekciji dela, Zakon o inšpekcijskem nadzoru, Zakon o varnosti in zdravju pri delu, Zakon o evidencah na področju dela in socialne varnosti.

(Šarotar Žižek & Hauc, 2010/2011, 26)

32

Na trgu delovne sile se pojavlja tudi tuja delovna sila, kar je enakopravno regulirano ne samov določeni državi, temveč tudi širše, kot je to npr: EU. Gre za pravni vidik na področju delatujcev. Slovenija kot članica EU je bila dolžna urediti tudi zaposlovanje tujcev. To urejajonaslednji predpisi:

Zakon o zaposlovanju in delu tujcev; Pravilnik o delovnih dovoljenjih, prijavi in odjavi dela ter nadzoru nad zaposlovanjem

in delom tujcev; Sklep o določitvi višine nadomestila posebnih stroškov; Pravilnik o vrstah, postopkih in načinih vodenja evidenc tujcev, ki se zaposlijo in

delajo na ozemlju Republike Slovenije; Zakon o tujcih; Zakon o državljanstvu Republike Slovenije; Zakon o začasni zaščiti razseljenih oseb; Zakon o upravnih taksah; Pravilnik o postopku prijave in objave prostega delovnega mesta ter načinu sporočanja

podatkov Zavodu Republike Slovenije za zaposlovanje; Zakon o splošnem upravnem postopku; Zakon o zaposlovanju in zavarovanju za primer brezposelnosti; Zakon o delovnih razmerjih; Zakon o spremembah in dopolnitvah Zakona o delovnih razmerjih; Pravilnik o načinu ugotavljanja pravice do prostega dostopa na trg dela državljanov

EU in EGP ter njihovih družinskih članov.(Šarotar Žižek & Hauc, 2010/2011, 27)

4.3 Organiziranje strokovnega in vodstvenega dela

Organiziranost dela se zgodovinsko gledano povečuje, saj je dinamika dela in poslovanja vsehitrejša, odnos med neposrednim in strokovnim ter vodstvenim delom se povečuje v koristslednjega. Metode in tehnike za preučevanje neproizvodnega dela so kompleksnejše in tudimanj razvite, posledica tega pa je slabo organizirano neposredno proizvodno delo.Nepoznavanje metod za organiziranje strokovnega in vodstvenega dela ter zaostrovanjezahtev po količini in kakovosti opravljenega dela povzročata, da se vodstveni delavci srečajoz negativnimi pojavi, kot so: preobremenjenost, utrujenost, pritisk …

Organiziranje dela za strokovnega delavca je pomemben vidik vsakega vodstvenega,ekonomskega in organizacijskega sodelavca, saj omogoča racionalno razporeditev nalog, časain vodi k večji učinkovitosti. Organiziranje dela pomeni stalno preučevanje poteka dela, nalogin problemov ter iskanje primernih poti za dosego predvidenih rezultatov. Vsak strokovnidelavec mora imeti izoblikovan slog dela. Slog dela si izoblikuje glede na svoje sposobnostiin značilnost svojega dela. Njegovo delo mora biti pestro in raznovrstno. Pri svojem delumora takoj zaznati probleme in jih ažurno ter uspešno rešiti. Strokovni delavec nastopa vpodjetju v različnih vlogah, saj mora biti raziskovalec, analitik, vodja, mentor itd. Omenjenevloge opravlja različno in odvisno od položaja, v katerem se nahaja. Pri svojem delu morastrokovni delavec analizirati svoje delo in delo drugih, ugotoviti mora, kaj je možno izboljšatipri delu, in motivirati sodelavce. Ob vsem tem je potrebno uporabljati metode in tehnike,katere zagotovijo večjo učinkovitost in produktivnost dela (Možina, in drugi, 2002,393-394).

33

4.4 Metode in tehnike za organiziranje dela

Strokovni delavec uporablja metode in tehnike, ki mu olajšujejo delo. Metode in tehnike sosvojevrstni postopki, ki jih strokovni delavec uporablja pri svojem delu. Razmere v času, vkaterem živimo, terjajo uporabo metod in tehnik, ki jih narekujeta tempo sodobnegaposlovanja in dela. Številne metode in tehnike, ki jih uporabljajo delavci po vsem svetu, so:razporeditev in izraba delovnega časa, hitro branje, vodenje delovnih sestankov, sestavljanjezapiskov, načrtovanje delovnih ciljev, posredovanje znanja in reševanje problemov (Možina,in drugi, 2002, 394). Te naštete metode bomo tudi opisali v delu diplomskega seminarja.

4.4.1 Razporeditev in izraba delovnega časa

Splošen problem, s katerim se v današnjem času soočajo vodstveni delavci, je pomanjkanječasa, zato je še posebej pomembno, kako si delavec razporedi in porabi razpoložljivi čas nadelovnem mestu. Delovni čas si poskuša prirediti s pravili za učinkovito ravnanje s časom:

1. Zaposleni si razporedi delo samo za pet ur, preostale tri ure si naj pusti kotnerazporejen čas. Delovni teden si naj razporedi tako, kot da traja štiri dni, peti dan sinaj pusti za rezervo.

2. Opravil se naj loteva po vrsti; najprej opravi prednostna opravila, nato sledijo druga.Za pomoč naj ima vedno naslednjo preglednico:

Slika 10: Združevanje opravil po pomembnosti in nujnosti

Vir: Možina, in drugi, 2002, 395

3. Zaposleni mora upoštevati naravno statistično razporeditev opravil tako, da si narediseznam opravil, ki ga čakajo v naslednji uri, dnevu, mesecu ali letu.

4. Čakajoča opravila zaposleni ureja po prednosti, druga pa odlaga na zalogo. Vsakzaposleni mora tudi sam pri sebi vedeti, da mu delo ne gre od rok ves dan enako, sajod jutra do sredine dopoldneva zmožnost za delo narašča, nato začne padati.

5. Za učinkovito ravnanje s časom mora zaposleni upoštevati irske modrosti, ki so jihMožina in drugi avtorji (2002, 396) navedli v svojem delu. Te misli so:

vzemi si čas za delo - kajti delo je cena za uspeh; vzemi si čas za misli - kajti razmišljanje je vir moči; vzemi si čas za igro - kajti igra je skrivnost mladih; vzemi si čas za branje - kajti knjiga je temelj modrosti; vzemi si čas za prijaznost - kajti ljubeznivost so vrata do sreče;

34

vzemi si čas za sanjarjenje - kajti sanje so pot do zvezd; vzemi si čas za ljubezen - kajti le-ta je prava življenjska radost; vzemi si čas za veselje - kajti smeh je glasba srca.

Raziskave so pokazale, da zaposleni različno mislijo, kako bodo uporabili svoj delovničas. Organiziranost dela si zaposleni izboljša z boljšo razporeditvijo dela, če zna, kakosedaj uporablja čas. Če ne zna, kako uporablja svoj delovni čas, lahko te podatkepridobi iz dnevnikov dela ali pa od sodelavcev. Kadar zaposleni ugotovi, kakoporablja čas, se lahko loti drugačne delitve dela (Možina, in drugi, 2002, 394-396).

4.4.2 Hitro branje

Strokovni delavci dobijo v svojem delovnem času veliko gradiva, ki ga morajo hitro prebratiin razumeti. Takoj, ko dobijo besedilo pred sebe, se lotijo branja in se po navadi izgubijo vbesedilu. Vendar raziskovalci priporočajo, da bi naj delavci naredili takole:

najprej prebere kratko vsebino ter pregleda kazalo, saj tako vidi, ali je v besedilu to,kar ga zanima;

če odkrije nekaj primernih poglavij, pogleda, kaj ta poglavja vsebujejo; po nadrobnem pregledu poglavij, znova prebere uvod in poskuša določiti osnovni

namen besedila; nazadnje si mora vnaprej zamisliti, kaj bo avtor povedal.

Uporaba teh stopenj omogoča, da delavec pridobi primerno podlago za nadaljnje delo.Poglavja mora brati čim hitreje, pomembne stvari pa si mora podčrtovati. Ob koncu branjadelavec premisli, kaj je avtor želel povedati, in preide na selektivno branje, kjer išče in zbiramisli, ki so v skladu z osrednjo idejo besedila. Kadar je bralcu vsebina jasna, si na list papirjazapiše svoje pripombe in si tudi zapiše vse, kar še mu ni jasno v besedilu. Nato še večkratprebere del besedila, ki mu ni jasen ter nato zaključi z branjem (Možina, in drugi, 2002, 397-398).

4.4.3 Vodenje delovnih sestankov

V poslovnem svetu si ljudje več ne predstavljajo uspešnega dela brez medsebojnegadogovarjanja in sodelovanja. Zapletene probleme rešujejo v širšem krogu, saj tako dobijoveliko predlogov za reševanje problemov. To možnost ponujajo sestanki, ki so ena izmedmetod za organiziranje dela. Sestanki omogočajo širjenje in pridobivanje osebnih terskupinskih izkušenj, z njimi se razvijajo nove možnosti za uspešnejše reševanje problemov.

Strokovni delavci porabijo veliko časa za razne sestanke in jih pogosto vodijo. Uspeh intrajanje sta odvisna od sposobnosti vodje, dodatno še vplivajo: priprava, spretnost in dobrovodenje sestanka.

V veliki meri je uspeh sestanka odvisen od dobre priprave, saj mora vodja skrbno pripravitisestanek, saj je od njegove sposobnosti vodenja razprave odvisen uspeh ali neuspeh sestanka.Dober vodja mora biti tako pripravljen na sestanek, da udeleženci začutijo to pripravljenost,delo na sestanku mora kakovostno opravljati, saj so od tega odvisne reakcije udeležencev innjihovo sodelovanje v prihodnje (Možina, in drugi, 2002, 399).

35

4.4.4 Sestavljanje zapiskov

Na sestankih in delovnih srečanjih si delavci ponavadi pomembne stvari zapisujejo. Zazapisovanje uporabijo različne pristope, vendar vsi temeljijo na spoznanju, da spomin delujepo načelu ključnih besed. Zato si na sestankih delavci zapisujejo le ključne besede, to sobesede, ki vodijo določeno predstavo k rekonstrukciji določene tematike in olajšajoobnovitev. Metode, ki jih zaposleni uporabljajo, poudarjajo pomen vzorčnih zapisov, zatoosrednjo misel vedno napišejo na sredini, nato iz nje razvijajo posamezne teme, katere senanašajo na glavno temo (Možina, in drugi, 2002, 399-400).

Slika 11: Primer vzorčnega zapisa

Vir: Možina, in drugi, 2002, 400

Vzorčna oblika zapisa ima veliko prednosti v primerjavi s standardnim načinom zapisovanja,saj je glavna misel jasno določena, pomembnosti ostalih misli pa so prikazane popomembnosti. Struktura vzorca delavcu tudi omogoča preprostejše in preglednejše dodajanjeidej in spodbuja inovativnost. (Možina, in drugi, 2002, 400)

4.4.5 Načrtovanje delovnih ciljev

Praktične raziskave kažejo, da sistem dela s pomočjo delovnih ciljev zaposlenim olajša deloin pripomore k večji uspešnosti zaposlenih. Ta sistem dela je preprost in ga uporablja vsak, kiželi izboljšanje. Ta metoda je sestavljena iz: analize ključnih nalog, dejavnosti načrtovanjaciljev, predvidenih rezultatov in ustreznih ukrepov, ki zagotavljajo izvedbo nalog inuspešnosti pri delu. Pri uporabi te metode si morajo vodilni delavci najprej zapisati osebnecilje in jih nato še opisati, poznati morajo cilje organizacije, opredeliti cilje svoje enote ter nakoncu seznaniti vsakega sodelavca, kaj se od njega pričakuje v prihajajočem obdobju. Vodilnidelavci morajo tudi spremljati rezultate svojega dela ter stalno preverjati dosežene rezultate značrtovanimi rezultati (Možina, in drugi, 2002, 400-401).

36

4.4.6 Posredovanje znanja

Pri tej metodi strokovni delavec ali vodja nastopa pred delovno skupino, celotnim kolektivompodjetja ali pa na seminarju. Vodilni delavci neradi nastopajo pred večjim številom ljudi,zaradi pomanjkljive spretnosti v govorjenju. Zaradi te pomanjkljivosti raje berejo, kar pa niučinkovito. Za večino teh delavcev je natančno, sistematično in prepričljivo izražanje predljudmi nepremostljiva ovira, ki jo lažje prebrodijo, če se seznanijo z značilnostmi metodeposredovanja znanja. Vsak, ki namerava posredovati znanje neki skupini, mora najprej:

preučiti skupino; ugotoviti njeno predznanje; ugotoviti velikost; ugotoviti sposobnost udeležencev.

Predmet o katerem predava, mora preučiti iz vseh vidikov (zapletenost, strokovnost, cilje inglobino). Na razpolago mora imeti vsa pomožna sredstva in mora napraviti analizo vsebinepredmeta (Možina, in drugi, 2002, 401-402).

4.4.7 Reševanje problemov

Med pomembnimi nalogami strokovnih in vodstvenih delavcev je tudi reševanje problemov.Probleme rešujejo na delovnih sestankih, kjer skozi razpravo prehajajo iz enega na drugimožen vzrok, dokler ne najdejo rešitve. Reševanje problemov je logičen proces, kjer jepotrebno: opredeliti proces, ugotoviti vzroke, kateri so privedli v takšno stanje in sprejetiodločitve za odpravo nezaželenega stanja (Možina, in drugi, 2002, 402).

37

5 PRIMER: RM VUK, d. o. o.

5.1 Predstavitev podjetja

Podjetje RM VUK d. o. o. je pričelo poslovati leta 1991 pod imenom Vuk Miran d. o. o.

V obdobju prvih desetih let so se v podjetju dogajale mnoge spremembe; v nazivu in sedežupodjetja ter v samem vodstvu. Vse te spremembe pa so na podjetje in njegovo poslovanjevplivale zelo pozitivno, saj se je le-to ves čas povečevalo, zaposlovali so vedno nove delavcein osvajali nova tržišča po vsem svetu.

Danes imajo zaposlenih že več kot 600 delavcev in osvajajo tržišča v skoraj vseh državahEvrope, v Ameriki, Afriki, Aziji in Avstraliji. Njihova osnovna dejavnost je opravljanje vsehvrst montažnih in demontažnih del na cevovodih (cevni sistemi za vodo ali barve),transportnih sistemih, sušilnicah, klimatskih napravah, kompletne električne, plinske invodovodne instalacije na večjih objektih, prezračevalne sisteme, sisteme ogrevanja … vnovogradnjah in remontih, v papirnicah, bolnišnicah, univerzah, jedrskih elektrarnah, plinskihpostajah, sežigalnicah, čistilnicah...

Za obvladovanje tržišča po skoraj vsem svetu je potrebno neprestano investirati v zaposlene.Tako so v podjetju ustanovili lastno šolo varilcev in cevarjev, ki s pridobljenim znanjemveliko kvalitetnejše opravljajo delo.

Kvaliteta opravljenih storitev je njihova osnovna konkurenčna prednost, ki jo želijo izkazatitudi na uradno priznani način. Zato so pridobili certifikate ISO 9001:2008, EN ISO 3834-2,AD 2000 HP0, SCC** - SCP in EN 729/3 (DIN 18800/7), ISO 14001:2004.

Podjetje RM Vuk, d. o. o. je v lasti RMV Holdinga, ki je 80 % lastnik podjetja, preostalih 20% lastništva pa je v zasebni lasti (RM Vuk, d. o. o., 2013, 3).

38

vir: interni vir podjetja

5.2 Opis dejavnosti

5.2.1 Varjenje

Varjenju, njihovi glavni dejavnosti, posvečajo posebno pozornost. Še posebej so ponosni nastrokovno znanje njihovih varilcev in kvaliteto njihovih storitev. Strankam lahko ponudijo celpaket varilnih storitev:

izdelava varilsko - tehnične dokumentacije; varilne storitve in nadzor.

Raznolikost njihovih varilcev je takšna, da so kos zahtevam njihovih strank. Varilni inženirskrbi za kvaliteto varilnih storitev (EWE), prav tako kot dva varilna tehnologa. Vsak varilecima veljaven certifikat (EN 287/1, AD 2000 in DGRL 97/23/EG), ki vsebuje oznakocertifikata in priznano osebno številko na žigu. Veljavnost varilnega certifikata se podaljšavsakih 6 mesecev. Redno spremljajo in nadzirajo kvaliteto dela vseh varilcev, na vsaki dveleti varilci opravijo A-test, kot je zahtevano, dodatno jih izurijo v lastni varilni šoli. Večinomaizurijo varilce za opravljanje posebnih nalog za potrebe kupcev. Vsak varilec ima svoj žig, kiidentificira njegovo delo. Tako lahko spremljajo varilčeva dela skozi proces izdelave.Kvaliteta njihovih storitev je temeljna prednost pred konkurenco. Kvaliteto storitev tudi zveseljem demonstrirajo. Na takšen način so pridobili tudi certifikate ISO 9001:2008, EN ISO3834-2, SCC**-SCP, AD 2000 HP0 in EN 729/3 (DIN 18800/7). V letu 2008 so začeli varitipo proceduri P91/P92. Do danes so izurili 78 varilcev po proceduri P91. Prav tako imajoopremo za žarjenje, ki je po predpisu strogih evropskih standardov imajo 12 kvalificiranihdelavcev za žarjenje, ki skrbijo za ustrezno segrevanje med varilnim procesom

V podjetju RM VUK d. o. o., imajo organizirano lastno šolo za izobraževanje varilcev. V tejšoli kandidate praktično in teoretično usposabljajo za različne postopke varjenja. Glavnanaloga šole za izobraževanje varilcev je, da izvaja program za izobraževanje in usposabljanjevarilcev. Izobraževanje zajema tako praktični kot teoretični del. Prav tako v sklopu šoleusposabljajo tudi cevarje za opravljanje cevarskih del. Teoretični del zajema varilne postopke,

RMV HOLDING(80 % delež lastništva podjetja RM

Vuk, d. o. o.)

Zasebni lastniki(20 % delež lastništva podjetja RM

Vuk, d. o. o.)

RM Vuk, d. o. o.

Zastopniki:Davorin TušekDominik VukRoman Vuk

Slika 12: Lastniška struktura podjetja RM VUK, d. o. o.

39

varilne izvore in varilni oblok, osnovni in dodajni material ter varilni plin. Tehnike varjenjapo postopku MAG, ORBITAL, TIG in REO, označevanje zvarnih spojev v načrtih, napake privarjenju in kontrola, ekonomika varjenja, predgretje, žarjenje in ohlajanje. Praktični del pazajema A-testiranje po EN 287/1 po postopku P91 - 141/111- varjenje korena po TIGpostopku na ceveh - 141, varjenje polnilnih varov po REO postopku na ceveh - 111, varjenjesočelnih varov na ceveh v montažnem položaju pod kotom 45, žarenje po WPS-u.Izobraževanja izvajajo varilni tehnologi in varilni inženirji. Za izvajanje kvalitetnegaizobraževanja in kontrolinga je podjetje izšolalo mednarodnega varilnega inženirja – IWE,zraven tega pa ima še dva mednarodna varilna tehnologa – IWT, varilnega specialista in dvainštruktorja varjenja. Cilj šole za varjenje je pridobiti licenco za izobraževanja inusposabljanje kandidatov za pridobitev poklica – varilec in cevar. V okviru tega bodo zapraktični in tehnični del poskrbeli v prostorih šole, ostale vsebine pa bodo izvedli skupaj zzunanjimi izvajalci (RM Vuk, d. o. o., 2012, 7).

V podjetju RM Vuk, d. o. o. varijo po naslednjih postopkih (RM VUK, d. o. o., 2009): 141 WIG (TIG) beli material, nerjaveče jeklo (cev 8; skupina materiala) 456 A-testov, 141/111 WIG (TIG) kombinacija (koren po WIG/TIG - popolnitev z elektrodo - po

REO postopku); (cev 5; skupina materiala) 190 A-testov, 141 WIG (TIG) črni material, (cev 5; skupina materiala) 462 A-testov, 136 MAG pločevina, (postopek varjenja z polnjeno žico) 141 A-testov, 111 REO ročno elektro obločno varjenje, 70 A-testov, 111 REO celuloza, ročno obločno varjenje z celuloznimi elektrodami 7 A-testov, 135 MAG pločevina, postopek varjenja z navadno žico 118 A-testov, P91/P92 koren po TIG, kombinaciji, (polnitev z elektrodo - z predgretjem žarjenjem in

hlajenjem; skupina 6) 228 A-testov, 131 MIG postopek varjenja aluminija 28 A-testov, Orbital 12 A-testov.

Slika 13: Primer varjenja

Vir: RM Vuk, d. o. o., 2012, 7

Slika 14: Primer varjenja s predgretjem

Vir: RM Vuk, d. o. o., 2012, 7

5.2.2 Cevovodi

Z gradnjo cevovodov se podjetje RM Vuk, d. o. o. ukvarja že več kot desetletje. Največcevarskih del so izvajali v novogradnjah in adaptacijah avtomobilske ter papirne industrije. Ssvojimi dejavnostmi so prisotni tudi v vseh ostalih industrijskih postrojih. Za izvedbo deluporabljajo različna orodja, izbira je odvisna od narave in zahtevnosti posameznega opravila.

40

Cevi manjših dimenzij (mazalne, oljne, hidravlične, zračne in podobne cevovode) obdelujejoz ročnimi upogibnimi kleščami in spajajo s Hermetto spojkami. Cevovode za barve upogibajoz upogibnim strojem s kalibrirnim trnom in varijo z orbitalnim varilnim strojem pod zaščitoplina. Vse večje dimenzije (od DN 50 do DN 1200) pripravljajo in montirajo po cevarskitehnologiji (RM Vuk, d. o. o., 2012, 8):

Opis montažnih dejavnosti v cevariji, ki jih izvaja podjetje RM Vuk, d. o. o.: (RM Vuk, d. o.o., 2012, 8)

Male cevi ø 8 do ø 42 mm (Ermetto spoj):o oljne cevne linijeo mazalne cevne linijeo hidravlične cevne linijeo zračne cevne linijeo cevovodi za razne medije

Cevovodi (upogibanje s trnom in orbitalno varjenje):o cevovodi za barveo cevovodi za farmacijoo cevovodi za pijače

Cevovodi (predmontaža in montaža po izometriji):o papirno in kartonažno industrijoo avtomobilsko in ostalo industrijoo vodne medijeo ogrevalne medijeo hladilne medijeo vezavo rezervoarjevo črpalne sklope

Gradnja rezervoarjev na mestu:o gradnja in varjenje rezervoarjev/filtrovo gradnja rezervoarjev do 500 m³o gradnja rezervoarjev do 1000 m³ in več

Slika 15: Primer cevovoda na elektrarni

Vir: RM Vuk, d. o. o., 2012, 8

Slika 16: Primer cevovoda v papirnici

Vir: RM Vuk, d. o. o., 2012, 8

41

5.3 Vizija in Poslanstvo

5.3.1 Vizija

Vizija podjetja je konkretna slika prihodnosti, ki naj bi bila toliko približana, da še lahkovidimo njeno uresničitev, hkrati pa toliko oddaljena, da budi v podjetju navdušenje zavsebovane novosti (Belak, 2002, 73).

Vizija podjetja RM Vuk, d. o. o. je postati družbeno odgovorno podjetje, ki skrbi za trajnostnirazvoj družbe kot celote (RM Vuk, d. o. o., 2013, 4).

5.3.2 Poslanstvo

Belak (2002, 76) pravi, da se poslanstvo podjetja izraža v zaupani nalogi in vlogi podjetja vodnosu do njegovega okolja. S poslanstvom opredeljuje podjetje svoje temeljno innajsplošnejše razmerje do okolja, opredeljuje svojo vlogo in osnovne značilnosti v tem okolju.

Poslanstvo podjetja RM Vuk, d. o. o. (RM Vuk, d. o. o., 2013, 5): zagotavljamo dobičkonosno in ekonomično delovanje podjetja ter realizacijo ciljev in

pričakovanj z vidika naših naročnikov ter ostalih partnerjev, naše storitve in izdelki ustrezajo zahtevam, ki jih določajo nacionalni in mednarodni

predpisi ter standardi, spremljamo stanje in razvoj tehnologije varjenja ter ostalih znanj, potrebnih za

izpolnitev zahtev različnih odjemalcev, zagotavljamo in razvijamo sposobnost sodelavcev za čim učinkovitejšo uporabo znanj,

pridobljenih tudi v naši šoli za varilce in cevarje, v določanje ciljev podjetja vključujemo cilje in pričakovanja zaposlenih, razvijamo varstvo pri delu in varovanje zdravja, ki sta temeljni vrednoti, skladno z

veljavnimi zahtevami in standardi v svetu, spoštujemo usmeritev ohranjanja obstoječih partnerjev in širjenja sodelovanja z njimi, vzpostavili smo sistem vodenja kakovosti, ki ga uporabljamo in nenehno izboljšujemo

njegovo učinkovitost.

42

RM VUK D.O.O.VODSTVO ( trije direktorji + prokurist)

VODENJEPROJEKTOV

PRODAJNOPODROČJE

KADROVSKOPODROČJE

Predstavnik vodstva za kakovost + predstavnik za SCC

Nadzor izvajanja varilskihdel

TEHNIČNOPODROČJE

Nabava

Varilsko cevarska šola

Notranja koordinacijavarnosti in zdravja pri delu

Vzdrževanje

Spremljava trga -komercialist

Pogodbe Vodenje reklamacij Delovna dovoljenja

Vozni park

Urejanje stanovanj

Razporejanje kadra

Vodenje razpisov

Usposabljanje

Kadrovska evidenca

Računovodstvo in finance

Zunanja pooblaščena org. za VZPDPooblaščenec za varstvo okolja

Specialist medicine dela

Oskrba gradbišč -skladišče

Kontrola in kakovost

Notranja kontrola(vozni park)

5.4 Predstavitev organizacijske strukture

Vir: RM Vuk, d.o.o., 2013, 7

Slika 17: Organizacijska struktura podjetja RM VUK, d.o.o.

43

V podjetju RM Vuk, d. o. o. imajo organizacijsko strukturo rešeno nivojsko in prilagojenoISO standardu.

Podjetje RM Vuk, d. o. o. vodijo trije direktorji in prokurist. Na prvem nivoju so polegvodstva še pooblaščene službe:

računovodstvo in finance; zunanja pooblaščena organizacija za VZPD; predstavnik vodstva za kakovost; pooblaščenec za varstvo okolja; specialist medicine dela.

Vodstvu so v drugem nivoju organizacijske strukture podrejeni štirje oddelki, ki skrbijo zanadaljnjo organizacijo podjetja. Ti oddelki so:

prodajno področje; tehnično področje; vodenje projektov; kadrovsko področje.

Vsak oddelek, ki se nahaja v drugem nivoju organizacijske strukture, ima znotraj sebeposamezne pododdelke, ki se nahajajo v tretjem nivoju strukture.

Poslovne funkcije se v podjetju prenašajo iz vodstva na nižje nivoje v organizacijskistrukturi, kateri morajo poskrbeti za realizacijo zadanih nalog. Vodje oddelkov poročajonato nazaj vodstvu o rezultatih dela, katero so opravili njihovi podrejeni ter o ostalihspremljajočih aktivnostih.

Podjetje RM Vuk, d. o. o. takšen način posluje že vrsto let, zato se je ta organizacijskastruktura dodobra zasidrala med zaposlenimi in jo lahko smatramo kot zelo dobro. Vserelacije v strukturi so pregledne, dobro koordinirane in vodstvo ima tudi stalen nadzor nadaktivnostmi v podjetju.

Zaradi narave dela – izvajanja storitev, pride občasno do večjih obremenitev v posameznihpododdelkih, vendar jih ravno z dobrim pregledom in organizacijo uspešno rešujejo tertako vključijo v pomoč obremenjenim pododdelkom manj obremenjene pododdelke.

44

5.5 Organiziranost dela

Organiziranje dela je osnova za postavljanje učinkovitih odnosov v podjetju. Vsakopodjetje s poslanstvom oblikuje vizijo in postavlja strategijo. Za izpolnjevanje poslanstvain uresničevanje vizije ter strategije mora podjetje imeti dobro izpopolnjeno organizacijodela.

V podjetju RM Vuk, d. o. o. so zaposleni seznanjeni s poslanstvom, ki ga morajouresničevati;

Strategija podjetja RM Vuk, d. o. o., zahteva vzpostavljaje dobrih odnosov medzaposlenimi;

Vodstvo, podjetja RM Vuk, d. o. o. določa vse, kar je potrebno za uresničevanjestrategije. Nato z naborom potrebnih poslovnih procesov skušajo omogočitipodjetju doseganje zastavljenih ciljev;

Vodstvo podjetja nenehno vzpostavlja potrebo po novih znanjih, ki zaposlenimomogočajo prilagajanje hitro spreminjajočemu trgu in okolju;

Vodstvo nenehno plasira strokovna organizacijska znanja, ki dajejo prave odgovorepri delitvi dela in organizacijski strukturi.

Nerazumevanje organizacije, organizacije dela in organizacijske strukture kot učinkovitaorodja za delovanje skupin je usodno za mnoga podjetja. Gospodarstvo v današnjem časubrez podjetij ne bi moglo obstajati, podjetja pa bi težko obstajala in poslovala brezučinkovite ter uspešne organizacije. Ključ do uspešnosti in konkurenčnosti na tržišču je zapodjetje RM VUK d. o. o., so poleg dobre organizacijske strukture še dobro izoblikovanavizija, politika podjetja in dobro zasnovani ter začrtani cilji podjetja, ki jih poskušapodjetje skozi svoje poslovanje doseči.

Ob vsem tem ne smemo pozabiti tudi na uspešne vodje, ki morajo imeti znanje insposobnosti ter veliko praktičnih izkušenj, da lahko zadane metode prenašajo v prakso.V podjetju RM VUK d. o. o., vsak zaposleni zna in se zaveda, kakšna je njegova naloga indelo, s katerim bo prispeval k uspešnemu poslovanju. Če je organizacija dela v podjetjuustrezna, zagotavlja nemoteno delovanje podjetja. Če je organiziranost dela neustrezna, palahko nastanejo v podjetju velike težave, saj lahko uspešnost v podjetju pade, zaposleni solahko nezadovoljni itd.

V današnjih časih se svet zelo hitro spreminja in razvija, enako velja tudi za podjetje. Takomora skrbeti za nenehno rast in razvoj, če želi uspeti, kar pa teži k temu, da se tudi samoorganiziranje podjetja in organizacijska shema le-tega spreminja glede na spremenjenepogoje in razvoj v podjetju. Zato je izrednega pomena tudi komuniciranje in sodelovanjemed posamezniki, saj s tem gradijo medsebojne odnose in izmenjujejo mnenja ter ideje,kar pripomore k samozavesti, obenem pa se lahko na podlagi tega krepi tudi boljšaorganiziranost.Za pravilno dojemanje organizacije pa ima podjetje vpeljan sistem kakovosti ISO9001:2008, katerega skrbno vodi in po potrebi revidira, kje vključuje spremembe inizboljšave.

45

Motiviranje v podjetju RM VUK d. o. o. je v prvi vrsti pogojeno z delovno klimo medsamimi zaposlenimi. Medsebojni odnosi so bistvenega pomena in že na samem začetkudelovnega dne vplivajo na motivacijo čez dan in tudi v naprej.

Vodstvo podjetja organizira različne družabne dogodke in akcije ter tako poskuša vnestisprostitev med zaposlene, jih povezovati tudi drugače, ne samo preko dela. Tako podjetjeRM Vuk, d. o. o. organizira med letom obisk določenih športnih in kulturnih prireditev.Zaposleni se udeležujejo pustovanja, trgatve, kolin, kjer je poskrbljeno za družabnost, karpa ima tudi pozitivno noto pri promociji zdravja na delovnem mestu.

Druga motivacija je tudi redno in stimulativno izplačilo osebnih dohodkov. Vsem jeomogočeno načrtovano izkoriščanje letnega dopusta itd.

Podjetje omogoča vsem zaposlenim dodatna izobraževanja in šolanja, kar ima zelo velikvpliv na motiviranost in s tem lojalnost ter pripadnost podjetju.

46

47

6 SKLEP

V časih, v kakršnih živimo danes, ima organizacija zelo veliko vlogo v družbi. Ljudjevečino svojih potreb zadovoljimo preko organizacij, saj nam le-te prinašajo možnostzaslužka. Uspešni vodja na čelu organizacije pa nam prinaša delež h gospodarskemunapredku.

V delu diplomskega seminarja smo si zastavili, da bomo skušali nazorno prikazati, kakšnovlogo ima v podjetju organizacija, dobro zastavljena organizacijska struktura in dobroorganizirano delo.

V delu diplomskega seminarja smo najprej na podlagi teorije pojasnili pojem organizacijain raziskali, kako se je organizacija skozi čas razvijala. Ugotovili smo, da je organizacijapretežno mlada veda, saj je pričela razvijati v začetku 20. stoletja. Razdelali smo tudipojem organizacija in ugotovili, da ima sama beseda organizacija več različnih pomenov.Organizacija pomeni:

subjekt, institut, zavod in državno institucijo; družbeno, sociotehnično strukturo družbenih sredstev in ljudi ter dinamičen organizacijski proces.

V nadaljevanju smo opisali še, kako poteka proces oblikovanja organizacije in ugotovili,da je to v veliki meri proces oblikovanja delovnih mest v podjetju ter posledičnoorganizacijske strukture, z oblikovanjem le-te se kasneje oblikujejo organizacijski procesi,ki nam zagotavljajo doseganje smotrnih ciljev družbe. V nadaljevanju poglavja smoopredelili družbo z omejeno odgovornostjo ter koncerne.

Teoretično smo razdelali tudi organizacijske strukture, za katere smo ugotovili, da breznjih podjetje skorajda ne more delovati, saj so nepogrešljiv element vsake organizacije.Brez dobro zasnovane organizacijske strukture organizacija ne more uspešno konkuriratidrugim organizacijam. Opisali in razdelali smo pet osnovnih organizacijskih struktur:

funkcijska organizacijska struktura; produktna (divizijska) organizacijska struktura; projektna organizacijska struktura; matrična organizacijska struktura in dinamična mreža.

Razdelali smo tudi notranje in zunanje dejavnike, ki vplivajo na organizacijske strukture.

Teoretično smo predstavili organizacijo dela, kjer smo najprej opisali, kaj sploh je delo, kajzahteva in obsega organiziranost dela v organizacijski enoti. Nato smo pogledali, kako jedelo pravno urejeno, kateri zakoni in določbe ga urejajo. Na koncu poglavja smo šeteoretično opisali najpogostejše metode in tehnike, ki jih uporabljajo organizacije zaorganiziranje dela.

V empiričnem delu smo poskušali na praktičnem primeru prikazati primer dobreorganiziranosti podjetja. Za praktični primer smo si izbrali podjetje RM Vuk, d. o. o., ki jeznano tako pri nas kot v tujini. Najprej sem podjetje predstavili in opisali dve osnovnidejavnosti, ki ju opravljajo. Ti osnovni dejavnosti sta varilstvo in gradnja cevovodov.

48

Zatem smo teoretično opredelili vizijo in poslanstvo nato ter ju praktično zapisali.Ugotovili smo, da ima podjetje v viziji zelo jasno zapisano, kaj hoče v bližnji prihodnostipostati. S poslanstvom imajo tudi jasno določeno, kam v bližnji prihodnosti ciljajo. Nakoncu smo opisali še organizacijsko strukturo podjetja RM Vuk, d. o. o. in organizacijodela v podjetju RM Vuk, d. o. o. Ugotovili smo, da ima podjetje RM Vuk, d. o. o. zelodobro zasnovano organizacijsko strukturo in organizacijo dela, kar kažejo tudi rezultatipodjetja.

Skozi delo diplomskega seminarja smo ugotovili, da smo si v začetku pisanja diplomskegaseminarja pravilno zastavili hipoteze, saj sta nam jih potrdili tako teorija kot praksa.

49

7 POVZETEK

V teoretičnem delu diplomskega seminarja smo obdelali pojem organizacija, katerega jemoč zaslediti v vsej sodobni literaturi. Pojem organizacija ima več različnih pomenov.Najpogosteje avtorji organizacijo opredeljujejo kot subjekt, institut, zavod ter državnoinstitucijo. Nekateri avtorji ta pojem opredeljujejo tudi kot družbeno strukturo, socialnotehnično strukturo družbenih sredstev in ljudi ter nato še kot dinamičen organizacijskiproces. V nadaljevanju smo opisali razvoj organizacijske teorije, katera se je pričelarazvijati v začetku 20. stoletja. Na koncu prvega poglavja smo opisali še oblikovanjeorganizacije ter organizacijske procese. Predstavili smo tudi pet najpogostejšihorganizacijskih struktur, ki jih uporabljajo organizacije. Ugotovili smo, da brez dobrozastavljene organizacijske strukture organizacija težko konkurira trgu ter organizira deloznotraj podjetja. Prav tako smo teoretično opredelili organizacijo dela, pravne oblike delater metode in tehnike za organiziranje dela.

Empirični del smo gradili na praktičnem primeru podjetja RM Vuk, d. o. o., kjer smonajprej predstavili podjetje in njegovi osnovni dejavnosti, to sta varjenje in gradnjacevovodov. Zatem smo podali vizijo in poslanstvo podjetja, na koncu pa organizacijskostrukturo podjetja ter organizacijo dela v podjetju RM Vuk, d. o. o.

KLJUČNE BESEDE: organizacija, razvoj organizacijske teorije, organizacijska struktura,vrste organizacijskih struktur, delo, organizacija dela, delitev dela, metode in tehnike zaorganizacijo dela, RM VUK, d. o. o.

ABSTRACT

In the theoretical part of the diploma seminar we analyzed the concept of organization,which can be observed throughout the contemporary literature. The concept oforganization has several different meanings. Most authors define organization as a subject,institute, institution and state institution. Some authors define this concept as a socialstructure, as a technical and social structure of social resources and people, and moreoveras a dynamic organizational process. In the following we described the development oforganizational theory, which began to develop in early 20th century. At the end of the firstchapter we described the creation of organizations and organizational processes. We alsodescribed five most common organizational structures used by organizations. We foundout that without a well defined organizational structure of the organization, it is difficult tocompete with the market and organize the work within the company. We have alsotheoretically described the organization of work, legal forms of organization and methodsand techniques for organizing work.

We have done the empirical part based on the practical case of RM Vuk Ltd, where wefirst presented the company itself, and then we presented its two main activities, which arewelding and construction of pipelines. Then we presented the vision and mission of thecompany. Finally, we presented the organizational structure of the company andorganization of work within the RM Vuk, Ltd.

50

KEY WORDS: organization, development of organizational theory, organizationalstructure, types of organizational structures, work, work organization, division of work,methods and techniques for the organization of work, RM VUK, Ltd

51

8 LITERATURA

1. Belak, J. (2002). Politika podjetja in strateški management. Maribor: MER.

2. Bohinc, R., & Bratina, B. (2005). Upravljanje korporacij. Ljubljana: Fakulteta zadružene vede.

3. Bratina, B., Jovanovič, D., Podgorelec, P., & Primec, A. (2010). Osnovegospodarskega, pogodbenega in statusnega prava. Maribor: De vesta.

4. Daft, R. L. (2007). Understanding the theory and design of organizations. Ohio:South-Western.

5. Daft, R. L., & Marcic, D. (2009). Management : the new workplace. Ohio: South-Western.

6. Ivanko, Š. (1992). Raziskovanje in projektiranje organizacije. Kranj: Modernaorganizacija.

7. Ivanko, Š. (2004). Strukture in procesi v organizaciji. Ljubljana: Fakulteta zaupravo, Univerza v Ljubljani.

8. Jones, G. (2009). Organizational theory, design, and change. New Jersey: UpperSaddle River.

9. Kavčič, B. (1991). Sodobna teorija organizacije. Ljubljana: Državna založbaSlovenije.

10. Kralj, J. (1998). Temelji managementa in naloge managerjev. Koper: Visoka šolaza management v Kopru.

11. Kralj, J. (2003). Management. Koper: Visoka šola za management v Kopru.

12. Lipičnik, B. (1997). Organizacija podjetja. Ljubljana: Ekonomska fakulteta.

13. Lipičnik, B. (2002). Organizacija podjetja. Ljubljana: Ekonomska fakulteta.

14. Lipovec, F. (1987). Razvita teorija organizacije. Maribor: Založba obzorja.

15. Možina, S., Bernik, J., & Svetic, A. (2004). Osnove managementa. Piran: GEACollege.

16. Možina, S., Jereb, J., Florjančič, J., Svetlik, I., Jamšek, F., Lipičnik, B., . . . Merkač,M. (1998). Management kadrovskih virov. Ljubljana: Fakulteta za družbene vede.

52

17. Možina, S., Rozman, R., Glas, M., Tavčar, M., Pučko, D., Kralj, J., . . . Kovač, B.(2002). Management: nova znanja za uspeh. Radovljica: Didatka.

18. Rozman, R. (2001). Analiza in oblikovanje organizacije. Ljubljana: Ekonomskafakulteta.

19. Rozman, R., & Kovač, J. (2012). Management. Ljubljana: Gospodarski vestnik.

20. Rozman, R., Kovač, J., & Koletnik, F. (1993). Management. Ljubljana:Gospodarski vestnik.

21. Schermerhorn, J. R. (2002). Management. Seventh edition. New York: John Wiley& Sons.

22. Šarotar Žižek, S., & Hauc, A. (2010/2011). Gradivo pri predmetu: Organizacijastrokovnega dela in upravljanje s časom. Maribor: Ekonomsko-poslovna fakulteta.

23. Tavčar, M. I. (2009). Management in organizacija. Koper: Fakulteta zamanagement Koper.

24. Vila, A. (1994). Organizacija in organiziranje. Kranj: Založba modernaorganizacija.

25. Vila, A., & Kovač, J. (1997). Osnove organizacije in managementa. Kranj: Založbamoderna organizacija.

26. Žižmond, E. (1998). Kako nastane pisno delo. Maribor: Ekonomsko-poslovnafakulteta.

53

9 VIRI

1. RM Vuk, d.o.o. (2012). Company presentation.

2. RM Vuk, d.o.o. (2013). Predstavitev podjetja RM Vuk, d.o.o. Ptuj, Ptuj, Slovenija.

3. RM VUK, d.o.o. (2009). RM VUK, d.o.o. Prevzeto 5. 8 2013 iz RM VUK, d.o.o.:http://www.rmvuk.si/

Documents

UNIVERZA V MARIBORU EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA, … · 2017-11-28 · opisali organizacijske strukture ter ugotovili, da so za podjetje zelo pomembne, saj prinašajo ob primerni