1

Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu

Wydział Zarządzania, Informatyki i Finansów

Monika Zinkowiec

„Proces realizacji zamówienia klienta na

przykładzie firmy Robert Bosch sp. z o.o.”

praca magisterska

Promotor: Katedra Logistyki

Prof. zw. dr hab. Stanisław Krawczyk

Wrocław 2010

2

Wstęp .........................................................................................................................4

1. Wprowadzenie w problematykę procesów logistycznych w

przedsiębiorstwie ......................................................................................................6

1.1 Znaczenie logistyki dla przedsiębiorstwa......................................................6

1.2 Logistyka w strukturze organizacyjnej przedsiębiorstwa ............................11

1.3 Procesowe ujęcie logistyki..........................................................................12

1.3.1 Istota i rodzaje procesów w przedsiębiorstwie........................................12

1.3.2 Procesy logistyczne w przedsiębiorstwie ...............................................16

1.3.3 Mierniki procesu logistycznego...............................................................23

1.4 Zintegrowane systemy informatyczne ........................................................25

2. Charakterystyka firmy Robert Bosch GmbH................................................28

2.1 Koncern Robert Bosch GmbH ....................................................................28

2.2 Robert Bosch Sp. z o.o. odział w Mirkowie.................................................32

2.2.1 Profil działalności zakładu ......................................................................34

2.2.2 Charakterystyka dostawców i komponentów..........................................38

2.2.3 Charakterystyka klientów oraz środowisk produkcyjnych.......................41

2.2.4 Struktura organizacyjna firmy Robert Bosch oddział w Mirkowie ...........43

2.3 Infrastruktura słuŜąca realizacji zamówienia klienta ...................................48

2.3.1 Infrastruktura materialno – techniczna firmy Robert Bosch Sp. z o.o .....49

2.3.2 Infrastruktura komunikacyjno – informacyjna .........................................57

3. Proces realizacji zamówienia klienta w fabryce Robert Bosch Sp. z o.o. .62

3.1 ZałoŜenia realizacji zamówienia klienta......................................................62

3.2 Koncepcja realizacji zamówienia klienta.....................................................69

3.3 Realizacja zamówienia klienta...................................................................76

4. Projekt usprawnienia procesu realizacji zamówień ..................................117

4.1 Graficzna prezentacja modelu procesu realizacji zamówienia klienta ......117

4.2 Identyfikacja problemów w procesie realizacji zamówienia oraz

propozycje ich wyeliminowania ............................................................................121

Zakończenie...........................................................................................................141

3

Spis rysunków .......................................................................................................143

Spis Tabel ..............................................................................................................145

Literatura................................................................................................................146

4

Wstęp

W pracy opisano proces realizacji zamówienia klienta. Opis dotyczy rozwiązań

logistycznych oraz organizacyjnych stosowanych w firmie Robert Bosch Sp. z o.o. Praca

ma charakter przekrojowej analizy i dekompozycji kolejnych kroków wykorzystywanych

w przedsiębiorstwie w branŜy motoryzacyjnej i odniesienie ich do wiedzy z zakresu

literatury przedmiotu. Praca składa się z czterech rozdziałów.

Rozdział pierwszy zawiera podstawy teoretyczne z zakresu logistyki. Omówiono

współczesną rolę logistyki w organizacji. Szczególną uwagę zwrócono na ujęcie

procesowe przedsiębiorstwa. Koncepcja do procesowego podejścia do logistyki jest

kluczowa dla właściwej interpretacji pozostałej części pracy. Do analizy procesów

wymagane jest wykorzystywanie mierników. Na podstawie mierników i uŜywanych

zintegrowanych systemów informatycznych, moŜliwa jest ocena funkcjonowania

przedsiębiorstwa

W rozdziale drugim przybliŜono koncern Robert Bosch GmbH. Przedstawiono

historię, strukturę organizacyjna oraz podstawowe zasady funkcjonowania. Skupiano się w

głównej mierze na wrocławskiej części firmy - Robert Bosch Sp. z o.o. oddział w

Mirkowie. Dokonano umiejscowienia przedsiębiorstwa w otoczeniu biznesowym oraz

wprowadzono charakterystykę głównych dostawców oraz odbiorców. Przedstawiono takŜe

podstawowe produkty wytwarzane przez wrocławski odział. Scharakteryzowano strukturę

organizacyjną – rozwiązania dedykowane dla specyficznego zakładu. Głównym obszarem

zainteresowania było przybliŜenie działu logistyki.

Trzeci rozdział poświęcony został szczegółowemu opisowi sposobu przebiegu

realizacji zamówienia klienta. Realizacja zamówienia klienta przedstawiona została w

sposób koncepcyjny, mający przybliŜyć główne załoŜenia i kroki słuŜące wykonaniu

zlecenia. Po przybliŜeniu załoŜeń koncepcyjnych zaprezentowano szczegółowy opis

charakterystyczny dla rozwiązań i sposobu postępowania w Robert Bosch Sp. z o.o. W

Mirkowie. Cześć demonstracyjna opisywała kroki procesu opierając się na

wykorzystywanych narzędziach i systemach informatycznych, a takŜe bazując na realizacji

5

rzeczywistych zamówień. Zwrócono uwagę na typowe zadania i problemy

charakterystyczne dla bieŜącej działalności organizacji.

W rozdziale czwartym dokonano próby wskazania potencjalnych oraz

rzeczywistych zagroŜeń na podstawie analizy własnej oraz bazując na wiedzy z literatury

przedmiotu zaproponowano ewentualne modyfikacje i usprawnienie w dotychczas

stosowanych procesach logistycznych.

6

1. Wprowadzenie w problematykę procesów

logistycznych w przedsiębiorstwie

W ostatnich latach nastąpił dynamiczny rozwój nauk zarządzania, oraz coraz

większe znaczenie nabrała szybka i precyzyjne wymiana informacji i zasobów.

Przedsiębiorstwo realizując strategie firmy i wykonując prace operacyjne, zmuszone jest

do sprawnej współpracy z otoczeniem. Kształtowanie, realizacja i ocena więzi

międzyorganizacyjnych stanowią punkt wyjściowy do usprawnienia pojedynczych

procesów oraz całych łańcuchów dostaw. Klienci oczekują jak najkrótszego czasu

realizacji zamówień, a firmy budując relacje z pozostałymi uczestnikami łańcucha dostaw

starają się w pełni spełnić oczekiwania klientów.

1.1 Znaczenie logistyki dla przedsiębiorstwa

Punktem wyjścia do rozwaŜań na temat procesów realizacji zamówień klienta jest

przede wszystkim przedstawienie definicji logistyki. Dotychczas nie wprowadzono jednej,

powszechnie przyjętej definicji logistyki, jednakŜe jedną z najpopularniejszych

sformułowaną przez Council of Logistics Management (dla przedsiębiorstw

przemysłowych) jest:

„Logistyka to termin opisujący proces planowania, realizowania i koordynowania

sprawnego i efektywnego ekonomicznie przepływu surowców, materiałów do produkcji,

wyrobów gotowych oraz odpowiedniej informacji z punktu pochodzenia do punktu

konsumpcji w celu zaspokojenia wymagań klienta. Działania logistyczne mogą

obejmować: obsługę klienta, prognozowanie popytu, przepływ informacji, kontrolę

zapasów, czynności manipulacyjne, realizowanie zamówień, czynności reparacyjne i

zaopatrywanie w części, procesy, zapotrzebowanie, pakowanie, obsługę zwrotów,

gospodarowanie odpadami, czynności transportowe i składowanie”.

7

Sposób rozumienia logistyki zawarty jest w ponad stu innych definicjach,

najbardziej znane z koncepcje i definicje moŜna rozwaŜać w aspekcie1:

• koncepcyjno – funkcjonalnym,

• przedmiotowo – strukturalnym,

• efektywnościowym.

Rys. 1.1 Aspekty rozpatrywania logistyki.

Źródło: Opracowanie własne na podstawie1

Zbiór metod oraz funkcji planowania, organizowania, sterowania i kontroli,

opartych na systemowym, zintegrowanym ujmowaniu tych przepływów rozumiany jest

jako aspekt koncepcjonalno-funkcjonalny. W przypadku aspektu przedmiotowo-

strukturalnego naleŜy go przestrzegać jako zintegrowany proces przepływów

materiałowych i informacyjnych oraz określony kompleks przedsięwzięć i rozwiązań

strukturalnych związany z integracją i realizacją tych przepływów. Ostatnią grupę stanowi

aspekt efektywnościowy, który naleŜy traktować jako pewną orientację i determinację

wzrostu efektywności, zorientowaną na oferowaniu klientom poŜądanego poziomu jakości

obsługi logistycznej, przy jednoczesnej racjonalizacji struktury kosztów logistyki i

wzroście ogólnej efektywności gospodarowania w przedsiębiorstwie.

1 P. Blaik, Logistyka, wyd. II zmienione, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2001

Aspekt

koncepcyjno -

funkcjonalny

Aspekt efektywnościowy

Aspekt

przedmiotowo

- strukturalny LOGITYKA

8

Tab. 1.1 Przegląd znaczących interpretacji logistyki.

Autor

Definicji

(rok)

Aspekt koncepcyjno – funkcjonalny

logistyki

Aspekt przedmiotowo – strukturalny logistyki

Aspekt efektywnościowy logistyki

L. Poth

(1970)

Zintegrowany

system planowania

i organizowania

Przebiegi towarowe od

producenta do sfery handlu

Dostarczenie odpowiednich

towarów do właściwego

miejsca, w określonym czasie,

przy optymalnym poziomie

kosztów

R. Ballou

(1973)

Planowanie,

organizowanie i

controlling

Ogół czynności ułatwiających

przepł ywy produktów i

informacji z miejsc pozyskania

surowców do miejsc konsumpcji

Odpowiedni poziom obsługi

klientów przy uzasadnionych

kosztach działania i

transformacji czasowo –

przestrzenne

P. Traumann

(1976)

System

przedsięwzięć i rozwiązań w

zakresie

planowania,

sterowania i

kontrolowania

Przepływy towarowe od

producenta do magazynów

handlu oraz związane z tymi

przepływami informacje

Optimum relacji miedzy

poziomem kosztów i

standardem świadczonych

usług

J. Krulis –

Randa

(1977)

Zintegrowana

funkcja

marketingu,

wyraŜająca się w

kształtowaniu,

sterowaniu i

kontroli

Fizyczne aspekty przepływu

surowców i towarów od

producenta do sfery handlu oraz

związane z tym przepływy

informacyjne

Realizacja efektów

marketingowo – logistycznych

H. Pfohl

(1985)

Planowanie,

sterowanie,

realizacja i kontrola

Czynności związane z

przepływami towarów oraz ich

transformacją

Efektywne powiązanie miejsc

nadania z miejscami odbioru w

systemie przepływów – w

sensie właściwego towaru, jego

stanu, czasu i miejsca przy

minimalnych kosztach

Council of

Logistics

Management

(CLM)

Proces planowania,

realizacji i kontroli

Przepływy surowców i towarów

oraz związane z tymi

przepływami informacje od

pierwotnego źródła dostawy do

miejsca konsumpcji

Sprawne i efektywne – w sensie

kosztowym – przepływy

dostosowane do wymagań

klientów

R. Junemann

(1989)

Teoria planowania,

sterowania i

kontroli

Przepływy materiałów, osób,

energii i informacji w systemach

Zaoferowanie w systemie

właściwych elementów

(produktów i informacji)

właściwej ilości i jakości,

miejscu i czasie oraz przy

9

właściwych kosztach

S. Kummer,

J. Weber

(1990)

Koncepcja

zarządzania

procesami i

potencjałem

Przepływy towarowe i

przyporządkowane im

przepływy informacyjne w skali

przedsiębiorstwa oraz

wykraczające poza

przedsiębiorstwo

Skoordynowana realizacja

przepływów – efekty

logistyczno - rynkowe

J. P.

Guillaume

(1993)

ASLOG

Sposób działania,

obejmujący metody

zarządzania na

wszystkich

szczeblach

Ogół przepływów towarów i

przepływów informacji

Wzrost wydajności i

konkurencyjności działania

przedsiębiorstwa

Źródło: P. Blaik „Logistyka, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2001, s.18 – 19

Tabela 1.1 przedstawia definicje logistyki, które wymagają nowego podejścia do

problemów i funkcji logistycznych w otoczeniu bliŜszym i dalszym przedsiębiorstwa

Koncepcje logistyczne, w ujęciu systemowym i strategicznym, umoŜliwiają nowe

rozwiązywanie problemów, jak równieŜ określają pewnego rodzaju ramy,

w których dana koncepcja moŜe się rozwijać. Obszary rozwoju koncepcji stanowią cele

przedsiębiorstwa, marketingu oraz wewnętrzne cele logistyki, do których zaliczyć moŜna

najwaŜniejsze2:

• usprawnienia zarządzania procesami przepływu i magazynowania produktów,

które prowadzi do zaspokojenia materialnych potrzeb uczestników procesów

logistycznych;

• uwzględnienia w strategii rozwoju przedsiębiorstwa elementów związanych z

budową łańcuchów logistycznych;

• podporządkowania czynności związanych z procesami logistycznymi

wymaganiom obsługi klientów;

• zwiększenia efektywności przepływu dóbr, co prowadzi do obniŜenia kosztów

przepływu, a ostatecznie kosztów procesów logistycznych

2 P. Adamczewski, Informatyczne wspomaganie łańcucha logistycznego, Wydawnictwo Akademii

Ekonomicznej w Poznaniu, Poznań 2001, s..7

10

W ostatnich latach moŜna zauwaŜyć wzrost znaczenia logistyki w

przedsiębiorstwach Determinantami wywołującymi rozwój nowoczesnych koncepcji

logistyki są[1]:

• zmiana rynku z rynku producenta na rynek nabywcy,

• wzrost stopnia zróŜnicowania rynku (róŜne potrzeby i preferencje nabywców,

dywersyfikacja towarów itp.),

• nasilająca się konkurencja w zakresie poziomu i jakości usług oraz obsługi

klientów (wzrost wymagań w zakresie dodatkowych korzyści i uŜyteczności

związanych z zakupem i sprzedaŜą towarów),

• wysokie koszty dystrybucji (koszty związane z fizycznym obiegiem towarów),

• skrócenie cyklu Ŝycia produktu,

• tendencje do koncentracji w handlu, tworzenie i rozwój nowych kanałów zbytu,

• integracja procesów gospodarczych oraz procesów decyzyjnych (dąŜenie

do wykorzystania zaleŜności synergicznych w skali mikro- i

makroekonomicznej),

• rozwój teorii systemów,

• rozwój nowych technologii informacji i komunikacji oraz automatycznej

identyfikacji,

• integrację informacji, rozwój i rozszerzenie skali zastosowania nowoczesnych

technik ilościowych (komputerowych),

• wzrost przedsiębiorczości i innowacyjności w działalności gospodarczej,

• rozwój i coraz szersze stosowanie rynkowo zorientowanego zarządzania

przedsiębiorstwem i procesami gospodarczymi,

• rozwój strategii integracji zorientowanych na wzrost wykorzystania i kreowania

potencjału efektów i wartości,

• wzrost znaczenia aspektów ekologicznych w działalności rynkowej,

• internacjonalizację i globalizację rynków.

11

1.2 Logistyka w strukturze organizacyjnej

przedsiębiorstwa

Naturalnym sposobem organizacji przedsiębiorstwa jest podział na części

realizujące specyficzne zadania. Dzięki specjalizacji moŜliwe jest uzyskanie wysokiej

wydajności elementów składowych. Organizacje nie mogą być traktowane jako zbiór

niezaleŜnych jednostek, ale jako jedna całość współpracujących ze sobą obszarów.

Prawidłowa koordynacja działań uzaleŜniona jest od wdroŜonej polityki firmy oraz

przyjętych rozwiązań instytucjonalnych.

Działy logistyki bardzo często wyodrębnione są z pozostałych części organizacji.

Podstawowym celem logistyki jest regulacja i koordynacja wzajemnych relacji i zaleŜności

w obrębie podmiotu. Informacje gromadzone i analizowane przez logistykę słuŜą

nadzorowi oraz ulepszaniu bieŜącej działalności. W efekcie wprowadzane są innowacje

oraz ulepszenia w dotychczas wykorzystywanych procesach.

Znaczenie części wyodrębnionych na prace związane z logistyką uzaleŜnione jest

od stopnia strukturyzacji i hierarchizacji organizacji. Wraz z coraz wyŜszym poziomem

zorganizowania wpływ działań logistycznych na przedsiębiorstwo wzrasta. Rola działów

logistycznych wynika z przyjętej poziomej oraz pionowej struktury organizacji firmy. W

przypadku płaskiej struktury pojedyncze działy charakteryzują się większą

samodzielnością. Dla struktury o wielu poziomach logistyka pełni rolę nadrzędną.

Umiejscowienie oraz zakres kompetencji są specyficzne dla branŜy, w jakiej funkcjonuje

przedsiębiorstwo.

Działy logistyki są główną siła sprawczą mającą na celu poprawę działalności

przedsiębiorstwa. Ze względu na konieczność kontroli informacji z róŜnych części oraz

wiedzę na temat funkcjonowania przedsiębiorstwa to właśnie od logistyki wymaga się, Ŝe

będzie inicjatorem i koordynatorem poprawy i reorganizacji obecnych struktur

przedsiębiorstwa. Organizacje posiadające w swoich działach logistyki odpowiednią kadrę

pracowniczą oraz delegujące wystarczające kompetencje do usprawniania procesów,

zyskują znaczącą przewagę konkurencyjną.

12

Współczesne koncepcje organizacji działów logistyki prowadzą do ściślejszego

definiowania procesów logistycznych oraz określeniu nowych linii podziału i zaleŜności

pomiędzy jednostkami organizacyjnymi w podmiocie. DąŜy się do precyzyjnego

określania przyjętych wzorców zachowań przy jednoczesnym zapewnieniu moŜliwie

łatwych do wprowadzenia modyfikacji.

1.3 Procesowe ujęcie logistyki

Dla współczesnych firm coraz większe znaczenie stanowi integracja w sferze

całokształtu przepływów informacyjnych oraz materiałowych podczas realizacji zamówień

klienta. Sytuacja ta wiąŜe się ze zjawiskiem narastającej konkurencji, wymagań klientów

oraz zmian warunków wewnętrznych oraz zewnętrznych, w jakich funkcjonuje

przedsiębiorstwo. Przesłanką staje się postrzeganie realizacji zamówienia klienta jako

zintegrowany proces globalny, składający się z podprocesów od pozyskania zamówienia,

wytworzenia go, aŜ do wysyłki produktu do klienta finalnego. Uczestnicy procesu

odgrywają kluczową rolę w procesach: integrując, koordynując go oraz tworząc wspólny

wynik końcowy.

1.3.1 Istota i rodzaje procesów w przedsiębiorstwie

Pojęcie „proces” nie jest jednoznacznie rozumiane oraz interpretowane w

literaturze oraz w praktyce. W tej sytuacji istotne jest przybliŜenie róŜnych definicji

procesu oraz wyjaśnienie jej istoty.

W literaturze stosowana jest stosunkowo daleko idąca dowolność w stosowaniu

pojęcia „czynność” i „proces”3. W interpretacjach definicji procesu przedstawianych w

teorii są one ze sobą bezpośrednio związane. Czynność stanowi tylko fragmentem pracy

wykonywanej przez jedną osobę, a proces stanowi jej synchronizację, dlatego teŜ pojęcia

proces i czynność nie powinny być stosowane zamiennie. ”RóŜnica między czynnością, a

procesem jest taka jak pomiędzy częścią, a całością”4.

3 P. Blaik, Logistyczny łańcuch tworzenia wartości, WUO, Opole, 2008, s.12

4 M. Hammer, ReinŜynieria i jej następstwa, PWN, Warszawa 1999, s.15

13

Proces moŜe być róŜnie definiowany, co przedstawia tab. 1.1 z przeglądem definicji

znanych autorów.

Tab.1.2. Przegląd definicji procesu.

Autor definicji Definicja procesu

M. Trocki Proces to zespoły realizowanych w organizacji działań pozostających w związkach

przyczynowo-skutkowych, wykonywane dla uzyskania zamierzonego celu przez

zespoły wykonawców na wielu stanowiskach pracy, w wielu komórkach

organizacyjnych.5

J. Brilmann Proces to strumień działań przetwarzających zaopatrzenie (surowce lub informacje)

pochodzące od dostawców w produkcje dla klientów zawierającą wartość dodaną.6 M. Manganelli,

M.M. Klein

Proces jest ciągiem powiązanych ze sobą działań, które doprowadzają do

przekształcenia wszelkich nakładów na produkt procesu.7

M. Hammer,

J. Champy

Proces to wiązka aktywności skierowana na jedno lub kilka wejść, w wyniku, której

klient dostaje wyrób o poŜądanej przez niego wartości.8

A.G. Rummler,

A.P. Brache

Proces to łańcuch9 wartości (value chain). Poprzez swój wkład w tworzenie lub

dostarczenie produktu czy teŜ usługi, kaŜda kolejna czynności.

K. Lisiecki Proces to logiczna organizacja personelu, materiałów, energii i przebiegów w ciągu

usystematyzowanych czynności wytwórczych. Które są ukierunkowane na uzyskanie

załoŜonego wyniku.10

K. Perechuda Proces to zbiór czynności przebiegający równolegle, warunkowo lub sekwencyjnie,

prowadzących do zmian zasobów przedsiębiorstwa na wejściu w efekty końcowe w

postaci wyboru lub usługi.11

PN-EN ISO

9000:2001

Proces to zestaw wzajemnie powiązanych lub wzajemnie oddziałujących

działań, które przekształcają wejście w wyjście.12

S. Krawczyk Proces to sekwencja lub częściowo uporządkowany zbiór powiązanych ze

sobą działań, zintegrowanych przez czas, koszty, łączną ocenę wykonania; i

realizowanych, aby osiągnąć określony cel organizacji.13

J. Dangel Proces jest to łańcuch czynności, zmierzający do wytworzenia

wartości(produktów lub usług), odpowiadających wymaganiom klientów2.

Źródło: opracowanie własne na podstawie przeglądu literatury

5 M. Romanowska, M. Trocki, Podejście procesowe w zarządzaniu, T.1, SGH, Warszawa 2004, s. 64

6 J. Brilman, Nowoczesne koncepcje i metody zarządzania, PWE, Warszawa 2002, s.287

7 M. Manganelli, M.M Klein, wyd. Cyt., s.28

8 M. Hammer, J. Champy, wyd. cyt., s. 17

9 A. G. Rummler, A.P. Brache, Podnoszenie efektywności organizacji, PWE, Warszawa 2000, s.75

10 K. Lisiecki, Zarządzanie procesami w strategii TQM, Prace Naukowe Akademii Ekonomicznej We Wrocławiu nr. 851,

Wrocław 2000, s. 423

11 K. Perechuda, Zarządzanie przedsiębiorstwem przyszłości- koncepcje, modele, metody, Wydawnictwo Placet,

Warszawa 2000, s.88

12 ISO 9000:2001, Quality managment systems – Fundamentals and vocabulary (PN-EN ISO 9000:2001 Systemy

zarządzania jakością – Podstawy i terminologia).

13 S. Krawczyk, Zarządzanie procesami logistycznymi, PWE, Warszawa 2001, s.34

14

Wywnioskować moŜna z tego, Ŝe proces to „zintegrowany celowy układ, bądź

łańcuch czynności stanowiący zarazem rezultat integracji i strukturalizacji czynności, jak i

obiekt zintegrowanego zarządzania”14

. Odpowiedniego określenia procesu wymaga przede

wszystkim15

:

• Wskazania, kto zarządza procesem;

• Określenia, co jest niezbędne do jego rozpoczęcia;

• Określenia poŜądanych lub oczekiwanych wyników;

• Wskazania jednostek, które mają być odbiorcami wyników;

• Identyfikacji czynników mogących stymulować względnie utrudniać realizację;

• Przyporządkowania niezbędnych wykonawców i środków do realizacji;

• Przyporządkowania uprawnień do kontrolowania i sterowania przebiegiem

procesu;

• Przemyślenia ewentualnych działań umoŜliwiających odpowiednią reakcję na

nieplanowane odchylenia.

Proces powinien być zarządzany, przez osobę decyzyjną, która nie tylko będzie

integrowała całość, ale i równieŜ nadzorowała występowanie odchyleń podczas

wykonywania procesu, oraz była odpowiedzialna za osiągnięcie określonego celu.

Zdefiniowanie niezbędnych narzędzi, środków stanowi podstawę przygotowania się

do rozpoczęcia procesu. KaŜdy procesja posiada określony cel. Cel całego procesu stanowi

w późniejszym okresie podstawę do definiowania celów cząstkowych. WaŜne jest, aby

odbiorca procesu dobrze zdefiniował na samym początku swoje potrzeby, tak, aby nie

wynikały z tego powodu w późniejszym okresie niedomówienia.

Potrzeby oraz wyniki procesu powinny być definiowane jako całościowa wizja,

składająca się z mniejszych segmentów. Po ustaleniu głównego celu procesu, moŜe

14 P. Blaik, Logistyczny łańcuch tworzenia wartości, WUO, Opole, 2008, s.13

15 S. Krawczyk, Logistyka w zarządzaniu marketingiem, AE, Wrocław 1998

15

nastąpić jego rozbicie na mniejsze fragmenty z indywidualnymi celami pokrywającymi się

z wizją całościową. Istotne jest, aby na cząstkowe cele zostały przyporządkowane osoby z

uprawnieniami do sterowania podprocesami oraz niezbędne narzędzia do osiągnięcia

zamierzonych celów.

WaŜne jest, aby działania występujące podczas realizacji procesu zostały

prawidłowe zdefiniowane i zaszeregowane. RozróŜniamy działania: podstawowe

stanowiące istotę procesu oraz pomocnicze wspomagające osiągnięcie celu. Podział ten

wpływa na zdefiniowanie relacji pomiędzy wykonawcami procesu. W ten sposób moŜna

uniknąć konfliktów w strukturze organizacyjnej, ze względu na odpowiednie

wyselekcjonowanie kierowników segmentów działań.

Klasyfikując procesy naleŜy zwrócić uwagę na ich rodzaje, istotę i znaczenie.

Najczęściej spotykane kryteria podziału procesów to16

:

• Ze względu na wagę funkcji wykonywanych w organizacji wyróŜnia się:

o Procesy podstawowe, gdzie efektem jest produkt (usługa) na rynek

zewnętrzny;

o Procesy pomocnicze, które wspierają procesy główne. Efektem ich

jest produkt (usługa) na rynek wewnętrzny oraz zewnętrzny. Dzięki

nim procesy podstawowe mogą być realizowane.

• Ze względu na rangę stanowisk decyzyjnych w organizacji wyróŜnia się:

o Procesy zarządcze o charakterze koncepcyjnym, których efektem

kocowym jest usługa niematerialna;

o Procesy wykonawcze, które oparte są na wykonywaniu poleceń.

• Ze względu na znaczenie wyróŜnia się:

16 S. Nowosielski, Procesy i projekty logistyczne, Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego we

Wrocławiu, Wrocław 2008

16

o Procesy strategiczne składające się z procesów podstawowych,

pomocniczych i zarządczych, które kształtują sukces danej

organizacji

o Procesy operacyjne związane są z bieŜącym funkcjonowaniem

firmy.

• Ze względu na tworzenie wartości dodanej dla klienta wyróŜnia się:

o Procesy tworzące wartość dodaną, które zaspokajają potrzeby

klienta

o Procesy nietworzące takiej wartości – umoŜliwiające zaistnienie

wartości dodanej

• Ze względu na przestrzenno-organizacyjną alokację wyróŜnia się:

o Procesy wewnątrzfunkcyjne, które występują w ramach jednej

funkcji

o Procesy międzyfunkcyjne

1.3.2 Procesy logistyczne w przedsiębiorstwie

Analizując procesy logistyczne w przedsiębiorstwie bardzo często klasyfikuje się je

ze względu na ich przeznaczenie funkcjonalne.Za podstawowy proces logistyczny uznaje

się przemieszczanie i przetwarzanie dóbr materialnych od dostawców, niezbędne

modyfikacje i ulepszenia dokonywane na produkcji, aŜ po dostarczenie klientowi

finalnemu. Najczęściej główny proces logistyczny w przedsiębiorstwie dzielony jest na

mniejsze podprocesy, co przedstawia rys. 1.2.

17

R yn e k d o s ta w c ó w

R yn e k uŜytk o w n ik ó w

P oś re d n ic y

M a g a zyn s u ro w có w

P ro c e s p ro d u k c ji

P oś re d n ic y

M a g a zyn w yro b ó w

g o to w yc h

L o g is tyk a

za o p a trze n ia

L o g is tyk a

p ro d u k c ji

L o g is tyk a

d ys tryb u c ji

Rys. 1.2. Podstawowy schemat procesu logistycznego.

Źródło: opracowanie własne na podstawie S. Krawczyk, Zarządzanie procesami

logistycznymi, PWE, Warszawa 2001, s.52

Najczęściej stosowana jest następująca klasyfikacja:

• Logistyka zaopatrzenia;

• Logistyka produkcji;

• Logistyka dystrybucji.

Logistyka zaopatrzenia

Logistyka zaopatrzenia rozumiana jest jako ogól decyzji mających na celu

zaplanowanie oraz zapewnienie środków niezbędnych do prowadzenia podstawowej

działalności produkcyjnej podmiotu gospodarczego. Zaliczamy do tego obszaru m. in.

czynności prowadzące do wyboru materiałów i dostawców oraz organizacje i koordynacje

18

transportu materiałów aŜ do miejsca ich wykorzystania. W ramach logistyki zaopatrzenia

naleŜy analizować takie zagadnienia jak17

:

• Określenie asortymentu i ilości zamawianych materiałów;

• Wybór dostawców i źródeł zaopatrzenia,

• Określenie terminu i wielkości dostaw,

• Ustalenie warunków składania i realizacji zamówień,

• Negocjowanie warunków finansowych i technicznych zakupów,

• Wybór formy transportu i zasad rozliczania,

• Określenie zasad reklamacji, zwrotów i odsprzedaŜy, ustalenie warunków

funkcjonowania składów zaopatrzeniowych,

• Uwzględnienie fluktuacji i zakłóceń zaopatrzenia.

Prawidłowo przygotowana analiza pozwala na dobre zdefiniowanie wymagań

odnośnie logistyki zaopatrzeniowej i ma bezpośrednie przełoŜenie na jakość realizacji

procesu logistycznego w przedsiębiorstwie. Opracowanie odpowiedzi na zagadnienia

powiązane jest ze stworzeniem odpowiednich planów. Przykładowo planowanie potrzeb

materiałowych uzaleŜnione jest od zapotrzebowania na materiały podstawowe. Popyt na

materiały podstawowe jest konsekwencją realizacji planów produkcyjnych. Plany

predykcyjne przygotowywane są na podstawie planów realizacji zamówienia oraz prognoz

przyszłego popytu. KaŜdy z etapów moŜe mieć wpływ na pozostałe obszary, dlatego

istotna jest dobra wymiana informacji oraz zapewnienie mechanizmów umoŜliwiających w

miarę elastyczne modyfikacje planów. Plany potrzeb materiałowych są informacją

wejściową do organizacji dostaw. Do podstawowych zadań wchodzących w skład

organizacji dostaw nalezą18:

17 K. Ficoń, Procesy logistyczne w przedsiębiorstwie, Impuls Plus Consulting, Gdynia 2001

18 C. Skowronek, Z. Sariusz-Wolski, Logistyka w przedsiębiorstwie, PWE, Warszawa 2003

19

• Opracowanie zamówienia i złoŜenie go u dostawcy. Zamówienie powinno

zawierać precyzyjne informacje pozwalające na realizacje zamówienia przez

dostawce.

• Ewidencja złoŜonych zamówień i śledzenie ich realizacji. Obecnie powszechnie

wykorzystywane do tego celu są narzędzia informatyczne.

• Monitorowanie nadchodzących dostaw oraz zapewnienie niezwłocznego

właściwego odbioru ilósciowo-jakościowego. W sytuacjach stwierdzenia

odstępstw pomiędzy stanem faktycznym, a specyfikacją warunków umowy

konieczne jest rozpoczęcie procesu wyjaśniającego oraz reklamacyjnego.

• Zapłata za dostawę. Uregulowanie naleŜności z uwzględnieniem sytuacji

przewidzianych w przypadku naruszeń warunków umowy przez jedna ze stron.

Logistyka produkcji

Logistykę produkcji definiujemy jako19

„zapewnienie optymalnego przepływu

materiałów i informacji w procesie produkcji”. Podczas produkcji naleŜy zwrócić uwagę

na czynności powiązane z uruchomieniem procesu, kontrolą wykonanie procesu oraz

sterowanie przepływem. Głównym celem logistyki produkcji jest dotrzymanie terminów

oraz ilości zgodnych z planami produkcji. Aby kierować oraz nadzorować działaniami

produkcyjnymi naleŜy zwrócić uwagę na:

• Terminy realizacji produkcji – wymagania wynikające z zawartych umów i

kontraktów;

• Optymalizacje stanów produkcji w toku – zamroŜenie kapitału pracującego

stanowi zagroŜenie dla płynności finansowej oraz uzyskiwanych wyników;

• Ograniczanie czasu cyklu produkcyjnego – im krótszy cykl produkcji tym

mniejsze znaczenie kosztów stałych dla przedsiębiorstwa.

19 S. Krawczyk, Zarządzanie procesami logistycznymi, PWE, Warszawa 2001, s. 53

20

Zapewnienie jak najlepszych parametrów produkcji uzaleŜnione jest od

wykorzystywanych narzędzi, metod pracy oraz koncepcji organizacji proces

produkcyjnego. Do najbardziej znanych zaliczamy:

• Just-in-time („dokładnie na czas”).

• System planowania potrzeb materiałowych (PPM)

• Metoda FMEA (failure mode and effect analysis)

Koncepcja just-in-time wywodzi się ze sposobu organizacji produkcji przez

japońska firmę Toyota. W literaturze przedmiotu za twórcę takiego podejścia uwaŜa się

wiceprezydenta Toyoty Taiichi Ohno20

.Główne załoŜenia to:

• Kanban21

- organizacja procesu wytwórczego w taki sposób, aby kaŜda z

komórek wywarzała minimalną, niezbędną ilość produktów. Wykorzystywane

są do tego karty ewidencyjne oraz ciągła analiza bieŜącego zapotrzebowania.

• Kontrola jakości- wykorzystywana to tego celu jest metoda „poka yoke”,

zapewniające detekcje wad i usterek w procesie.

• Ograniczenie marnotrawstwa – minimalizacja nieuzasadnionych ekonomicznie

działań.

• Aktywne uczestnictwo załogi. Pracownicy przedsiębiorstwa powinni posiadać

kompetencje pozwalające na podjęcie działań w przypadku wykrycia wad bądź

usterek procesu produkcyjnego.

Technika planowania potrzeb materiałowych (z ang. MRP-Material Requirement

Planning) opiera się na opracowywaniu planów produkcyjnych na podstawie prognoz

przyszłego zapotrzebowania przez klientów. Na plany produkcyjne w tej technice ma

wpływ popyt niezaleŜny (będący wynikiem bezpośrednich zamówień odbiorców) oraz

popyt zaleŜny (będący pochodną wartości popytu niezaleŜnego). Przy wyliczaniu prognoz

wykorzystywane jest struktura konstrukcyjna wyrobu (z ang. BOM- Bill of Material) oraz

20 Ch. Voss, D. Clutterbuck, Just-in-Time. Global status report, Springer-Verlag, Berlin 1989, s.19

21 T. Ohno, Toyota Production System - beyond large-scale production, Productivity Press 1988, s. 29

21

znane wartości zuŜycia. Na podstawie tych składowych (po uwzględnieniu bieŜących

stanów magazynowych) moŜliwe jest wyliczenie zapotrzebowania.

Metoda FMEA jest wynikiem analitycznego podejścia do procesu produkcyjnego.

Składowe produkcji rozpatrywane są oddzielnie oraz całościowo w celu wczesnego

wykrycia ewentualnych zagroŜeń oraz niebezpieczeństw na poszczególnych etapach.

Szacując prawdopodobieństwa róŜnego rodzaju zdarzeń moŜna skutecznie zarządzać

ryzykiem oraz badać efektywność przyjętych rozwiązań.

Logistyka dystrybucji

Dystrybucją z pozycji producenta jest kształtowanie łańcuchów logistycznych

mających zaopatrzyć uŜytkownika w wytworzone produkty22

. Logistykę dystrybucji

rozumiemy jako organizację fizycznego dostarczenia produktów przedsiębiorstwa do

odbiorców finalnych. Realizacja odbywa się na następujące sposoby:

• Organizacja sieci transportowych, opakowań, centrów magazynowych w

całości leŜy w kompetencjach przedsiębiorstwa;

• Zadnia powiązane z transportem oraz jego organizacja delegowane są na

podmioty zewnętrzne;

• Część zadań dystrybucyjnych realizowana jest przez własne komórki

przedsiębiorstwa, a część delegowana jest na podmioty trzecie.

Sposób realizacji funkcji dystrybucyjnych jest wynikiem analizy kosztowej, a takŜe

istniejącymi uwarunkowaniami rynkowymi. W zaleŜności od przyjętej polityki organizacji

dystrybucji podmioty realizują róŜnego rodzaju strategie zarządzania kanałami

dystrybucyjnymi. Pod pojęciem kanału dystrybucyjnego rozumiemy drogę towarów oraz

ogół relacji pomiędzy uczestnikami (uczestnicy traktowani są jako ogniwa łańcucha

logistycznego). Uczestnicy łańcucha logistycznego mogą pełnić jedną z określonych

poniŜej ról:

22 U. Clausen, Gestaltung von logistichen Netzwerken, 2001

22

• Przekazujący i przyjmujący prawa własności do produktów (producenci,

hurtownicy, nabywcy).

• Pośredniczący w dystrybucji, nieprzejmujący prawa własności (agenci,

brokerzy, przedstawiciele handlowi);

• Świadczący róŜnego rodzaju usługi wspierające dystrybucje (banki,

ubezpieczyciele, przewoźnicy)

Klasyfikacje kanałów dystrybucyjnych moŜe być dokonana ze względu na róŜne

kryteria. Najczęściej podział dokonywany jest ze względu na23

:

• Liczbę pośredników: kanały bezpośrednie i pośrednie;

• Liczbę szczebli pośredniczących: kanały krótkie i długie;

• Liczbę pośredników na tym samym szczeblu obrotu: kanały wąskie i szerokie;

• Rodzaje przepływających strumieni: kanały rzeczowe i transakcyjne;

• Stopień złoŜoności kanału: kanały proste i złoŜone;

• Znaczenie dla producenta” kanały podstawowe i pomocnicze;

• Charakter powiązań pomiędzy uczestnikami kanału: kanały administrowane,

kontraktowe, zintegrowane itd.

Kształtowanie sieci dystrybucyjnej uzaleŜnione jest od podejścia producenta do

sposobu kierowania produktów na rynek. WyróŜnia się dwa główne podejścia:

• Pchania „push”;

• Ssania „pull”.

Opcję „push” moŜna uznać jako „antycypację” czyli przewidywanie, zaś opcję

„pull” za „reakcję na popyt rynkowy”24

.

23 I. Dembińska-Cyran, M. Jedliński, B. Milewska, Logistyka wybrane zagadnienia do studiowania

przedmiotu, Wydawnictwo Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego, Szczecin 2001

24 T. Klaas, Push-vs. Pull – Concepts in Logistics Chains, CEMS Academic Conference, Louvain – la –

Neuve 1998

23

Strategia „push” zakłada wykorzystanie analiz rynkowych oraz prognoz

marketingowych odnośnie zapotrzebowania przez klientów końcowych na określone

produkty. Na podstawie analiz przygotowywane są odpowiednie kanały dostarczenia

produktów w miejsca dogodne dla potencjalnych odbiorców. Charakterystyczna cechą jest

kierowanie produktów do odbiorców anonimowych. Z tego względu istotne jest

gromadzenie informacji rynkowych, ich selekcja oraz przygotowywanie prawidłowych

prognoz. Strategia „push” powinna być stosowana w przypadku moŜliwego do

przewidzenia zapotrzebowania.

W strategii „pull” dystrybucja produktów jest wynikiem zapotrzebowania

zgłoszonego przez odbiorcę. Na podstawie autonomicznej decyzji klienta końcowego

generowane jest zamówienie, które jest realizowane przez producenta. Podejście „pull” jest

bezpieczniejsze z punktu widzenia producenta, poniewaŜ ryzyko braku zapotrzebowania

na produkt leŜy po stronie odbiory. Ryzykiem jest potencjalnie dłuŜszy czas realizacji

zamówienia (w przypadku, gdy zamówienie przekracza stany magazynowe oraz moce

produkcyjne).

Oprócz logistyki zaopatrzenia, produkcji i dystrybucji zauwaŜalne są tendencje do

wzrostu znaczenia logistyki procesów utylizacyjnych. W głównej mierze wynika to z

większej dbałości o środowisko naturalne oraz budowę marki przedsiębiorstwa

przyjaznego środowisku.

1.3.3 Mierniki procesu logistycznego

Podstawowym kryterium decydującym o sukcesie finansowym działalności

gospodarczej jest zapewnienie odpowiedniego poziomu satysfakcji klienta końcowego.

Jest to cel podstawowy, któremu powinny być podporządkowane róŜnego rodzaju

działania podejmowane przez przedsiębiorstwo. Prawidłowa ocena stopnia zadowolenia

powinna opierać się na wymiernych wartościach. W tym celu stosuje się róŜnego rodzaju

pomiary oraz wskaźniki charakteryzujące wybrane składowe. Niektóre z mierników mają

zastosowanie bezpośrednio do sposobu odbioru oraz oceny dokonywanej przez odbiorcę.

Pozostałe wykorzystywane są wewnątrz przedsiębiorstwa i stosowane są do ilościowego

pomiaru, a co za tym idzie dostarczają informacji w przypadku wykrycia

niezadowalających wartości.

24

Badając procesy logistyczne wyróŜniamy następujące mierniki25

:

• Zasileń – informacje i dane wejściowe wykorzystywane podczas realizacji

procesu;

• Zasobów – wartości opisujące zuŜywane zasoby materialne (towary, energia)

oraz wartości pozamaterialne (czas oraz koszty dodatkowe);

• Rezultatów – informacje oraz dane końcowe (parametry podsumowujące

zakończony proces).

Przedsiębiorstwa charakteryzujące się nastawieniem procesowym do swojego

prawidłowego działania wymagają wykorzystywania róŜnorodnych mierników. Znaczenie

oraz wartość informacyjna uzaleŜnione są od branŜy oraz specyficznych cech

przedsiębiorstwa. Przykładowe mierniki procesów w przedsiębiorstwie przedstawia tab.

1.3.

Tab. 1.3. Przykładowe mierniki procesów organizacji.

Obszar

organizacji

Mierzalny element procesu Spodziewane korzyści

SprzedaŜ i marketing

Poprawa dokładności zamówień oraz zwiększenie

liczby dostaw na czas, poprawa dokładności prognoz,

bardziej efektywna strategia cen i promocji, poprawa

realizacji dostaw według specyficznych oczekiwań

klientów, poprawa efektywności działu sprzedaŜy,

poprawa dokładności konfiguracji produktów z

klientem w czasie rzeczywistym

Redukcja czasu obsługi

zamówienia o 90%, zmniejszenie

liczby telefonów potrzebnych do

realizacji zamówień o 80%,

poprawa dostępności produktów do

sprzedaŜy z 80 do 90%

Zaopatrzenie Poprawa terminów i warunków dostaw, zmniejszenie

kosztów zakupu, zmniejszenie kosztów

magazynowania, poprawa obsługi zobowiązań,

poprawa doboru dostawców

Redukcja czasu odpowiedzi

dostawców na zapytania ofertowe o

80%, zmniejszenie kosztów

współpracy z dostawcami o 5-40%

Logistyka i dystrybucja

Zmniejszenie kosztów dystrybucji, poprawa Redukcja poziomu zapasów o 30%,

25 G. Gruchman, Mierzyć, aby doskonalić, CXO Magazyn Kadry Zarządzającej, 2002, nr 4, s.36

25

punktualności dostaw, redukcja poziomu zapasów,

zmniejszenie kosztu i czasu import/eksportu,

poprawa wykorzystania powierzchni magazynowej,

redukcja czasów pobierania i pakowania,

zmniejszenie kosztów realizacji dostaw

poprawa punktualności dostaw z 70

do 87%, zmniejszenie kosztów

transportu zapasów o 20

%, redukcja średniego dystansu i

czasu dostaw o 33%

Źródło: T. Bela, Koszty i zyski wdroŜeń systemów, „Manager”, sierpień 2002, nr 59, s.26

Niezbędnym elementem do wykorzystania mierników jest prawidłowa

dekompozycja procesów. Na podstawie analizy realizowanych działań oraz konsekwencji,

jakie niosą ze sobą róŜnego rodzaju czynności moŜliwe jest wskazanie kluczowych

parametrów. Wskazanie najwaŜniejszych atrybutów często jest wynikiem koncepcji top-

down. Podejście takie pozwala z poziomu ogólnego wyodrębnić bardziej elementarne

części, aŜ do wskazania współczynników atomowych. Posiadając zestaw róŜnorodnych

indeksów moŜliwe jest opisanie oraz mierzenie procesów kluczowych z punktu widzenia

przedsiębiorstwa. Takie mierniki mają szczególne znaczenie dla kadry zarządzającej.

Podejmując decyzje o znaczeniu strategicznym niezbędna jest informacja o aktualnym

stanie systemów, kontrola działalności podmiotu oraz moŜliwości porównania

efektywności podejmowanych działań.

Wykorzystanie mierników procesu logistycznego pełni funkcję informacyjną. Po

niezbędnej analizie, w której kluczową rolę odgrywa odpowiednia selekcja waŜności i

priorytetów moŜliwe jest podejmowanie decyzji w oparciu o mierzalne wartości. Ma to

szczególne znaczenie w dobie globalizacji, gdzie zauwaŜalna jest standaryzacja sposobu

postępowań. W oddziałach rozmieszczonych na całym świecie bez danych moŜliwych do

porównania planowanie jest bardzo utrudnione, a wręcz niemoŜliwe.

1.4 Zintegrowane systemy informatyczne

Efektywne zarządzanie przedsiębiorstwem wymaga wykorzystania narzędzi

informatycznych. Wynika to z duŜego stopnia komplikacji, poziomu szczegółowości oraz

kontroli róŜnych dziedzin funkcjonowania przedsiębiorstwa. Ogrom danych, które muszą

być analizowane oraz weryfikowane, bez rozbudowanych systemów nie jest moŜliwy w

akceptowalnym czasie. Tworzone są systemy wspomagające prace w coraz większej

26

liczbie obszarów. Początkowe systemy informatyczne były wykorzystywane jako

wygodny sposób gromadzenia danych oraz wydajne narzędzie pozyskiwania informacji.

Zalety z elektronicznego opracowywania dokumentacji spowodowały

rozpowszechnienie narzędzi takich jak edytory tekstów, arkusze kalkulacyjne, narzędzia

do tworzenia diagramów. Umiejętności posługiwania się wymienionymi rodzajami

aplikacji są powszechne oraz w znacznym stopniu ułatwiają efektywna pracę. Zgodnie z

zasadą synergii wartość zsumowanych składowych jest większa niŜ suma osobnych

elementów. Doprowadziło to do tendencji mających na celu połączenia osobnych części w

jedną spójną całość.

Historia rozwoju systemów informatycznych zapoczątkowana została systemami

klasy MRP (Material Requirement Planning). Przewaga elektronicznego przechowywania

danych nad gromadzeniem informacji w postaci papierowej, pozwoliła podmiotom na

wypracowanie przewagi konkurencyjnej. W miarę coraz łatwiejszego zbierania danych,

moŜliwe było zupełnie nowe spojrzenie na procesy logistyczne. Ilość danych pozwalała na

coraz bardziej dogłębną analizę oraz pogłębienie procesów poznawczych. W konsekwencji

systemy były coraz bardziej rozbudowywane, aŜ doprowadziły do powstania klasy ERP

(Enterprise Resource Planning). Systemy ERP oprócz cech charakterystycznych dla

systemów klasy MRP pozwoliły na modelowanie procesów oraz rozbudowanie

wnioskowania (Bussines Intelligence).

O ile obecnie zastosowanie systemów informatycznych w zdecydowanej

większości przypadków nie jest dyskusyjne i nie napotyka problemów ze strony

uŜytkowników to wyzwaniem jest integracja danych z róŜnych obszarów działalności

przedsiębiorstwa. Podstawową trudnością jest prawidłowa definicja oraz budowa

poszczególnych modułów oraz zapewnienie sposobu wymiany informacji. Komplikacja

pojedynczych składowych, duŜa dynamika otoczenia biznesowego stawiają przed

twórcami procesów bardzo duŜe wymagania.

Przykładem zintegrowanego systemu informatycznego jest SAP-R/3. Pozwala on

gromadzenie w jednym systemie danych odnośnie planowanej produkcji, analizy

zapotrzebowania oraz stopnia obciąŜenia linii produkcyjnych. SAP pełni obecnie wiodącą

rolę na rynku dostawców zintegrowanych systemów informatycznych. Charakterystyczną

27

cechą systemu SAP-R/3 jest jego budowa modułowa. Architektura została zaprojektowana

w ten sposób, aby w miarę moŜliwości zdefiniować granicę pomiędzy funkcjonalnościami,

a jednocześnie pozwolić na współdzielenie i wymianę informacji. UŜytkownicy końcowi

pracując w dedykowanych dla nich obszarach korzystają z globalnie gromadzonych

danych. Informacje będące dla nich danymi wejściowymi są w odpowiedni sposób

przetwarzane, a następnie stanowią podstawę dla działalności innych obszarów. Dzięki

modularyzacji pojedynczy uŜytkownik moŜe skupić się na realizacji wyłącznie

powierzonych obowiązków, a jednocześnie w łatwy do uzyskania sposób posiada dostęp

do całości procesów logistycznych (z uwzględnieniem odpowiedniego dostępu do danych

oraz mając na uwadze umiejscowienie w strukturze hierarchii organizacyjnej).

28

2. Charakterystyka firmy Robert Bosch GmbH

Grupa Bosch jest wiodącym w świecie producentem urządzeń z zakresu techniki

motoryzacyjnej, elektronarzędzi, sprzętu gospodarstwa domowego, techniki grzewczej,

maszyn opakowaniowych, techniki przemysłowej. Na grupę Bosch składa się spółka

Robert Bosch GmbH oraz około 300 spółek zaleŜnych i regionalnych w ponad 50 krajach

świata, które stwarzają miejsca pracy ponad 270 tysiącom pracownikom.

2.1 Koncern Robert Bosch GmbH

ZałoŜony przez Roberta Boscha w 1886 roku „warsztat mechaniki precyzyjnej” w

Stuttgarcie, szybko wyspecjalizował się w produkcji układów zapłonowych do wszelkiego

rodzaju silników. Robert Bosch nie tylko dał przedsiębiorstwu swoje nazwisko, ale

stworzył takŜe wartości, które obowiązują do dziś w firmie. Sukces jego miał znaczenie

nie tylko dla wzrostu ekonomicznego, ale takŜe poprawy warunków Ŝycia. Do lat 30. XX

wieku zakład specjalizował się tylko w produkcji sprzętu motoryzacyjnego, stopniowo

zaczął obejmować swoim zasięgiem nowe obszary tworząc z upływem lat działającą na

całym świecie Grupę Bosch. WyróŜnia się ona spośród innych przedsiębiorstw nie tylko

bogatą i róŜnorodną paletą oferowanych produktów, ale takŜe statusem społeczno-

prawnym.

Od czerwca 1964 roku Bosch naleŜy do wielkiej Fundacji Roberta Boscha, która

działa charytatywnie w wielu obszarach. Obecnie Fundacja im. Roberta Boscha posiada

92% kapitału zakładowego Spółki Robert Bosch GmbH.

Międzynarodową działalność Bosch zapoczątkował juŜ pod koniec XIX wieku.

Wtedy powstały pierwsze przedstawicielstwa zagraniczne. Obecnie koncern Roberta

Boscha jest największą na świecie spółką z ograniczoną odpowiedzialnością, łączącą

ponad 300 spółek zaleŜnych. Rozkład placówek przedstawiony jest na rys 2.1. System ten

pozawala uniezaleŜnić koncern od wahań na giełdzie i od prywatnych inwestorów.

29

Rys. 2.1 Placówki koncernu Robert Bosch GmbH na świecie

Źródło:„ PREZENTACJA _ WELCOME TO BOSCH”

Rysunek 2.1 przedstawia rozmieszczenie poszczególnych zakładów koncernu

Bosch na kuli ziemskiej z uwzględnieniem trzech sektorów przemysłu, na których

koncentruję się firma. Sektory przemysłu dzielą się na dywizję, które specjalizują się w

odrębnych gałęziach przemysłu, co ilustruje rysunek 2.2.

Placówki koncernu Robert Bosch GmbH na świecie

Grupa Robert Bosch GmbH 292 fabryk w 34 krajach

Technologie motoryzacyjne 133 fabryki w 25 krajach

Technologie przemysłowe 86 fabryki w 24 krajach

Dobra UŜytkowe i Techniczne 85 fabryki w 23 krajach

30

Rys. 2.2 Sektory działalności produkcyjnej koncernu Robert Bosch GmbH Źródło: Bosch_today_2008_22042008

Przedstawiony na rysunku 2.2 podział produkcji wynika ze strategii przyjętej przez

przedsiębiorstwo, która umoŜliwia jej generowanie zysku. W przypadku, gdy w jednej z

trzech gałęzi firma nie jest w stanie wygenerować zysków (np. z powodu złej koniunktury

w danej branŜy) to straty te są redukowane przez pozostałe dwa sektory. Oto jeden z

przykładów, który potwierdza słuszność podziału na sektory. Gwałtowny wzrost cen

paliwa, obniŜyłby znacznie popyt na samochody, a tym samym spowodowałby

konsekwencje dla przedsiębiorstwa Boscha mianowicie zmniejszenie zapotrzebowania na

podzespoły dostarczane producentom samochodowym. W przypadku wystąpienia takiej

sytuacji grupa Bosch dzięki swej aktywności w sektorach: Technologii Przemysłowej,

Dobrach konsumpcyjnych i Technologii Budowlanej, mogłaby zniwelować powstałe

straty.

Sektory działalności produkcyjnej koncernu Robert Bosch GmbH

Technologia

Motoryzacyjna

Technologia

Przemysłowa

Dobra konsumpcyjne i technologia budowlana

• Gasoline Systems

• Diesel Systems

• Chassis Systems Brakesl

• Electronical Divus

• Starter Motors and Generators

• Car Multimedia

• Automotive Electronics

• Automotive aftarmarket

• Bosch Rexroth

• Technologia Opakowań

• Elektronarzędzia

• Technologia Grzewcza

• Sprzęt Gospodarstwa Domowego

• Security Systems

31

Roczny obrót grupy Bosch w 2007 roku osiągnął 46,1 mld euro, co ilustruje w

podziale na branŜe rysunek 2.3.

62%13%

25%

Technika

Motoryzacyjna

Technka Przemysłowa

Dobra UŜytkowe i

Techniczne

WyposaŜenie

Budynków

Rys. 2.3 Światowe obroty grupy Robert Bosch GmbH w 2007 r.

Źródło: opracowanie własne

Najstarszą, a zarazem najwaŜniejszą gałęzią przemysłu dla koncernu jest

technologia motoryzacyjna (rys. 2.3). Sektor motoryzacji dzieli się na dziewięć głównych

obszarów, co ilustruje rys. 2.2. Główne kategorie wraz z produkowanymi komponentami

do samochodów to:

1) układy paliwowe, benzyna (Gasoline Systems) - systemy wtrysku benzyny,

systemy bezpośredniego wtrysku benzyny, kontroler transmisji, sensory lambda, systemy

hybrydowe;

2) układy paliwowe, ropa (Diesel Systems) - system wtrysku dla ropy, układy

wydechowe, układy napędowe;

3) układy hamulcowe (Chassis Systems Brakes (CB)) - produkcja hamulców

tarczowych i bębnowych, zespołów mocy, cylindrów i korektorów siły hamowania;

4) kontrola trakcji (Chassis Systems Control (CC)) - produkcja elektronicznych

systemów wspomagających hamowanie, systemy zarządzających dynamiką samochodu;

5) układy elektryczne - systemy czyszczenia szyb, układy paliwowe;

6) rozruszniki i generatory - rozrusznik i generatory dla Pkw i Nkw, Start/Stop-

System;

32

7) multimedia samochodowe - obszar działania Boscha w tym segmencie obejmuje

sprzedaŜ takich produktów, jak: radia samochodowe, zmieniarki CD, systemy

nawigacyjne, systemy multimedialne, głośniki, wzmacniacze, akcesoria i komponenty. W

tej gałęzi Bosch dostarcza takŜe oryginalne wyposaŜenie, profesjonalne systemy i serwis;

8) Automotive Electronics - sensory, półprzewodniki, kontrola systemu poduszek

powietrznych;

9) Części zamienne (Automotive Aftermarket) - obszar działania obejmuje

sprzedaŜ: świec zapłonowych, wycieraczek, akumulatorów, filtrów, pasków V, instalacji

elektrycznych wysokiego napięcia, benzynowych systemów wtryskowych, systemów

wtryskowych Diesel, części elektrycznych i komponentów, Ŝarówek, układów hamowania,

wyposaŜenia testowego dla stacji serwisowych.

Niniejsza praca jest związana z największym obszarem działalności koncernu

Bosch branŜą motoryzacyjną (27,2 mld euro obrotów) a dokładniej układami

hamulcowymi. Firma Robert Bosch zlokalizowana w Mirkowie jest jednym z zakładów

branŜy motoryzacyjnej, który organizacyjnie podlega pod Dywizję Chassis Systems

Brakes.

2.2 Robert Bosch Sp. z o.o. odział w Mirkowie

W Polsce reprezentowane są wszystkie trzy działy branŜowe koncernu. Z dziesięciu

branŜ działu Techniki Motoryzacyjnej Robert Bosch posiada w Polsce trzy dywizje: dział

automotive aftermarket, czyli części samochodowe sprzedawane na rynek wtórny, dział car

multimedia, czyli produkty marki Blaupunkt oraz oddział układów hamulcowych

reprezentowany przez fabrykę w Mirkowie.

Robert Bosch Sp. z o.o. oddział w Mirkowie wchodzi w skład koncernu Bosch i

jest jednym z największych niezaleŜnych producentów układów hamulcowych na świecie

(rys. 2.4.).

33

Rys. 2.4. Lokalizacja fabryk układów hamulcowych koncernu Robert Bosch GmbH

Źródło: Prezentacja Bosch_today

Firma Robert Bosch posiada rozproszoną strukturę organizacyjną (rys. 2.4). Model

ten umoŜliwia większą dywersyfikację fabryk produkcyjnych. W ostatnich latach

zauwaŜalne są tendencje przenoszenia mocy produkcyjnych z fabryk w Europie zachodniej

do fabryki w Mirkowie. Przemawia za tym dobra lokalizacja (mała odległość od głównego

klienta w Polsce) oraz względy ekonomiczne (niŜszy koszt siły roboczej). W roku 2008

firma pozyskała nowe projekty i w efekcie postanowiła zwiększyć wydatki na rozbudowę

fabryki w Mirkowie. W latach 2009-2010 planowane jest rozszerzenie obszaru produkcji,

magazynu jak i równieŜ powierzchni biurowej.

Fabryka koło Wrocławia zatrudnia w chwili obecnej ponad 700 osób i jest drugą

co do wielkości placówką firmy Bosch w Polsce. W okolicach Mirkowa Bosch jest

właścicielem działki o powierzchni 198 100 m², z czego 13 470 m² zajmują budynki a

obszar produkcyjny stanowi 10 400 m².

W zakładzie produkowane są komponenty hamulcowe, które dostarczane są

producentom samochodów w Polsce i Europie Zachodniej. Główne produkty to elementy

USAIndiana

South Bend

Michigan

Farmington Hills

St. Joseph

South Carolina

Columbia

Tennessee

Clarksville

Johnson City

Knoxville

MeksykAguascalientes

Saltillo

BrazyliaCampinas

FrancjaDrancyAngers

BeauvaisMoulins

Pont-de-l’Arche

HiszpaniaBuelna

Lliçà

Pamplona

PortugaliaAbrantes

WłochyBari

Torino

Poł. AfrykaBrits

IndiePune

ChakanJalgaon

ManesarSitarganj

ChinyDalian

Suzhou

NiemcyAbstatt

Breidenbach

PolskaWrocław

TurcjaBursa

SprzedaŜ/Administracja FabrykaSprzedaŜ/Administracja Fabryka

AustraliaLonsdale

East Bentleigh

JaponiaMusashi

TajlandiaAmata CityRayong

34

hydraulicznych układów hamulcowych, takie jak: zaciski hamulcowe, pompy hamulcowe,

cylindry hamulcowe, hamulce tarczowe, regulatory ciśnienia, korektory siły hamowania,

serwa hamulca, pompy sprzęgła, cylindry sprzęgła oraz części do skrzyni biegów do Fiata.

Historia zakładu rozpoczyna się od niewielkiej produkcji w 1965 roku, kiedy

właścicielem zakładu był Państwowy Kombinat Hydral we Wrocławiu. W 1988 roku

zakład został przejęty przez Państwową Fabrykę Samochodów MałolitraŜowych, w 1993

roku przez Fiat Auto Poland, w 1995 roku Allied Signal Automotiv, a rok później w 1996

roku właścicielem został Robert Bosch Sp. z o.o.

Klientów firmy przekonuje przede wszystkim innowacyjność, gospodarność,

niezawodność i jakość. Ostatnią z tych cech odzwierciadlają posiadane certyfikaty tj.

ISO,/TS 16949, ISO 14001, ISO 9002, QS 9000 oraz VDA 6.1.

2.2.1 Profil działalności zakładu

W zakładzie w Mirkowie produkowane są elementy hydraulicznych układów

hamulcowych dla przemysłu motoryzacyjnego. Zakład bazuje na najnowocześniejszych

rozwiązaniach technicznych, niestwarzających Ŝadnego zagroŜenia dla regionu i przede

wszystkim dla jego środowiska naturalnego. Aby utrzymać wiodącą pozycję

technologiczną na rynku, Bosch przeznacza, co roku znaczące nakłady na działalność

badawczo-rozwojową. W roku 2008 dzięki bardzo dobrej lokalizacji w Mirkowie oraz

uzyskanych nowych projektach, firma postanowiła zwiększyć wydatki na rozbudowę

fabryki. W latach 2009-2010 zostanie rozszerzony obszar produkcji, magazynu jak i

równieŜ powierzchni biurowej.

35

Rys. 2.5 Podzespoły z grupy A i B zainstalowane w samochodzie

Źródło: Broszura informacyjna firmy Bosch dla nowych pracowników

Fabryka w Mirkowie zajmuje się produkcją układów hamulcowych dla przemysłu

motoryzacyjnego. Wśród wytwarzanych tam produktów moŜna wyróŜnić dwie główne

grupy:

• Business Unit Foundation (Jednostki Biznesowe Foundation) oznaczone

kolorem niebieskim na rysunku 2.5.

Są to wszystkie produkty, które bezpośrednio uczestniczą w procesie hamowania

tj.:

1. Hamulec bębnowy, którego głównymi klientami są: Ford, Mercedes-Benz,

Dacia, Fiat;

2. Cylinderek hamulcowy – Cylindry są produkowane z metalowych

odlewów. Zakład w Mirkowie zajmuje się obróbką i montaŜem tych

urządzeń przede wszystkim dla Fiat i Opel;

3. Zacisk do hamulca tarczowego –produkowane są w całości w fabryce w

Mirkowie. Odlewy zamawiane od dostawców są obrabiane a następnie

montowane na obszarze zakładu. Firmy Opel, Fiat i Suzuki (fabryka

węgierska) to klienci tych urządzeń;

36

• Business Unit Actuation (Jednostki Biznesowe Actuation) oznaczone kolorem

zielonym na rysunku 2.5.

Do tej grupy wyrobów zalicza się wszystkie produkty, które wspomagają

hamowanie: zespoły mocy, pompy hamulcowe, korektory siły hamowania, zawory liniowe

i regulatory oraz m.in.:

1. Pompa hamulcowa – której dzienne zapotrzebowanie to około 4000 szt. Pompy są

produktowe z Ŝelaza bądź z aluminium. Fabryka Boscha zajmuje się obróbką i

montaŜem tych części. Do klientów naleŜą: Fiat Włochy, Bosch Francja (MlsP),

Bosch Brazylia (CaP2) Fiat, Ferrari, Lancia oraz Opel;

2. Zespół mocy - wytwarzanych jest w firmie 10 rodzajów zespołów dla takich firm

jak: Toyota, Opel, Fiat, Suzuki;

3. Korektor siły hamowania – produkowanych jest około 400 typów tego urządzenia

dla klientów z całego świata: Fiat, Opel, Renault, Peugeot, Ford, Daimler Chrysler.

Drugim istotnym podziałem produktów dla analizy procesu zamówień są: produkty

OE (Original Equipment), części zamienne o porównywalnej jakości oraz pozostałe części

zamienne (rys. 2.6.).

37

Rys. 2.6 Produkty firmy Robert Bosch Sp. z o.o. Źródło: Opracowanie własne

Podział ten regulowany jest prawnie, rozporządzeniami, zwanymi popularnie w

środowisku motoryzacyjnym GVO. Regulacje te mają na celu podniesienie poziomu

wolnej konkurencji w branŜy motoryzacyjnej w Europie. GVO wprowadziło zupełnie

nowe warunki funkcjonowania wszystkich firm motoryzacyjnych działających na terenie

Unii Europejskiej.

Jak mówi definicja26

zgodna z § 2 pkt 20 polskiego rozporządzenia GVO –

„Oryginalne części zamienne” to części zamienne o tej samej, jakości co komponenty

stosowane do montaŜu pojazdu samochodowego, produkowane zgodnie ze specyfikacją i

standardami produkcyjnymi, ustalonymi przez producenta tych pojazdów dla produkcji

26 A.R. Sklorz, Nowe zasady GVO w zakresie części zamiennych, Nowoczesny warsztat, październik 2003,

s.34-35

PRODUKTY

FIRMY BOSCH

ORYGINALNE

NIEORYGINALNE

(tzw.„after-

market”)

Oryginalne części

zamienne w

opakowaniach

producentów aut.

(np. Fiat, Ford, Opel,

Toyota)

Oryginalne części

zamienne w

opakowaniach

wytwórców części.

(tzw. pierwszy montaŜ, np. Bosch, Valeo)

Części zamienne o

porównywalnej jakości.

(deklarowana jakość jest

„taka sama” jak części

oryginalnych)

Pozostałe części

zamienne

38

komponentów lub części zamiennych danego pojazdu samochodowego, w tym części

zamienne produkowane na tej samej linii produkcyjnej, co komponenty danego pojazdu

samochodowego. Przyjmuje się, Ŝe części zamienne są oryginalne, jeŜeli producent części

zaświadczy, Ŝe zostały wyprodukowane zgodnie ze specyfikacjami i standardami

produkcyjnymi ustalonymi przez producenta danych pojazdów i są one tej samej jakości,

co części stosowane do montaŜu tych pojazdów. W przepisach GVO określone jest

równieŜ sformułowanie „części zamienne o porównywalnej jakości” jako części zamienne,

których producent zaświadczy, Ŝe są one tej samej jakości, co komponenty, które są lub

były stosowane do montaŜu danych pojazdów samochodowych.

Z definicji tych wywnioskować moŜna, Ŝe Bosch jako wytwórca, który dostarcza

producentowi samochodów części zamienne lub komponenty do produkcji moŜe określać

te same produkty dystrybuowane we własnej sieci i we własnych opakowaniach, jako

oryginalne. Wobec tych regulacji prawnych produkty oferowane przez firmę Bosch mogą

być stosowane nie tylko przy pierwszym montaŜu, co jest powszechnie stosowane w

przypadku wielu marek samochodów, ale równieŜ, jako oryginalne (Original Equipment –

OE) części zamienne, czy teŜ nieoryginalne.

2.2.2 Charakterystyka dostawców i komponentów

Firma sprowadza około 2500 komponentów w tym 1800 detali od dostawców

zagranicznych i 700 od dostawców krajowych. Komponenty są podzielone na

poszczególne grupy w celu ułatwieniu ich sprowadzania, nadzorowania jak i równieŜ

koordynacji nad nimi.

Do grupy materiałów bezpośrednich naleŜą: metale szare - Ŝeliwo, odlewy

aluminiowe, stal, pręty aluminiowe, wypalany metal, spręŜyny, guma, metal, plastik,

surowce po obróbce tokarskiej, śruby, Ŝelazo, łoŜyska, zatrzaski, złączki. Materiały

pośrednie, które są sprowadzane do fabryki to: smary, oleje, materiały biurowe. Ostatnią

grupę stanowią materiały sprowadzane od podwykonawców tj. odlewy malowane, tłoki

cynkowane itd.

39

Fabryka w Mirkowie współpracuje z ponad 250 dostawcami z tym, Ŝe około 190

dostawców jest spoza kraju (rys. 2.8.),a reszta to dostawcy lokalni. Rysunek 2.7. obrazuje

dostawców lokalnych fabryki Robert Bosch w Mirkowie.

NIEMCY

BOSCH ( WwW )

STOMIL SANOK

PSI SIEDLCE

ODLEWNIA WROCŁAW

LUCCHINI WARSZAWA

PPHU PABIANICE

ZST WARSZAWA

POLMOT ZEM RZESZÓW

GOMMA CZĘSTOCHOWA

ZML KĘTY

TAFRA

STAN MET RADOM

SHL KIELCE

LIMET SOKOŁÓW

PAKS’D

DELFO TYCHY

METALURGIA WYSZKÓW

STAL

GUMY

SPRĘśYNY

PROFILE ALUMIN.

PLASTIK

Aluminiowe odlewy

CZECHY

SLOWACJA

UKRAINA

BIALORUŚ

LITWA

ROSJA

TŁOKI

DETALE TŁOCZNE

POLSKA

ODLEWY śELIWNE

ODLEWNIA ZAWIERCIE

NIEMCY

BOSCH ( WwW )

STOMIL SANOK

PSI SIEDLCEPSI SIEDLCE

ODLEWNIA WROCŁAW

LUCCHINI WARSZAWA

PPHU PABIANICE

ZST WARSZAWA

POLMOT ZEM RZESZÓW

GOMMA CZĘSTOCHOWA

ZML KĘTY

TAFRA

STAN MET RADOM

SHL KIELCE

LIMET SOKOŁÓW

PAKS’D

DELFO TYCHY

METALURGIA WYSZKÓW

STAL

GUMY

SPRĘśYNY

PROFILE ALUMIN.

PLASTIK

Aluminiowe odlewy

CZECHY

SLOWACJA

UKRAINA

BIALORUŚ

LITWA

ROSJA

TŁOKI

DETALE TŁOCZNE

POLSKA

ODLEWY śELIWNE

ODLEWNIA ZAWIERCIE

Rys. 2.7 Lokalni dostawcy fabryki Robert Bosch Sp. z o.o. oddział w Mirkowie

Źródło: broszury firmowe Robert Bosch Sp. z o.o.

Stosunek detali dostarczanych przez dostawców lokalnych do wszystkich

komponentów jest bardzo mały. Powodem tego nie jest gorsza jakość materiałów, czy teŜ

nie dotrzymywanie terminów dostaw, lecz kontrakty z klientami Boscha. Produkty są to

głównie części oryginalne, gdzie kaŜda zmiana dostawcy na lokalnego wiąŜe się ze

sporządzeniem wniosku do głównego sztabu działu zakupów Bosch w Niemczech,

następnie na audycie u lokalnego dostawcy i w końcowym etapie na wyraŜeniu akceptacji

przez klienta finalnego. KaŜdy taki wniosek jest rozpatrywany w kilkumiesięcznym

okresie. W obecnym czasie dostawcy lokalni zaopatrują firmę Bosch tylko w: spręŜyny,

pierścienie i plastiki. Liczba oraz rodzaj komponentów sprowadzanych od polskich

dostawców nieoficjalnie w najbliŜszych latach ma się podwoić. Decyzja ta, podjęta przez

40

główny sztab działu zakupów w Niemczech ma przynieść dla firmy oszczędności w

transportach, zwiększenie terminowości dostaw oraz skrócenie realizacji zamówień.

Robert Bosch, jako międzynarodowa korporacja współpracuje w większości z

zagranicznymi dostawcami (rys. 2.8.).

Rys.2.8 Zagraniczni dostawcy fabryki Robert Bosch oddział w Mirkowie.

Źródło: broszury firmowe Robert Bosch Sp.z o.o.

Współpraca ta wiąŜe się z ogromnymi wyzwaniami dla pracowników działów

logistyki oraz kontaktu z dostawcami, gdyŜ przedsiębiorstwo bazuje na systemie „just in

time”. Koordynacja transportów z róŜnych zakątków świata, synchronizacja aut,

zamawianie odpowiednio wyliczonych partii materiałów, rozpatrywanie reklamacji,

ustalanie odpowiedzialności, co do transportu to tylko niektóre z zadań firmy opierającej

się na współpracy z zagranicznymi dostawcami.

Z większością zagranicznych jak i równieŜ lokalnych dostawców fabryka ma

podpisane kontrakty logistyczne, jako FCA. Powoduje to przejście ryzyka ze

sprzedającego na kupującego. Dostawca jest zobowiązany dokonać odprawy celnej

towaru, a następnie przekazać towar przewoźnikowi wskazanemu przez firmę Robert

GŁÓWNI DOSTAWCY ZAGRANICZNI

FEDERAL MOGUL

OKŁADZIN

T.M.D. BBA

FEDERAL MOGUL

FEDERAL MOGUL

AFC - FRANCJA

ODLEW

ZANUSSI METALLURGICA SPA -

NUOVA FOUNDAL-WŁOCHY

FAGOR- FRANCJA

DALMINE -

STAL

VALLOUREC -

LUCCHINI -

THYSSEN MANNESMAN HANDEL

RODACIAI -

HEDISA -

SPRĘZYNY

SCHERDEL -

MOLLIFICIO CIMA -

DOVINGOMMA -

GUM

PAULSTRA -

FREUDENBERG -

DETALE TŁOCZONE

FRIGERIO ETTORE - EGANIA - HISZPANIA

RIOU - FRANCJA PERROTON - FRANCJA

TŁOKI

DAU COMPONENTS-

DEISSA - HISZPANIA

41

Bosch. Przekazanie towaru ma miejsce u dostawcy. Korzystne dla firmy umowy FCA są,

w przypadku towaru przewoŜonego w kontenerach, transportem tzw. kombinowanym, w

innych sytuacjach wymaga to ciągłego monitoringu stanu magazynowego dostawcy oraz

transportu.

2.2.3 Charakterystyka klientów oraz środowisk produkcyjnych

Klientów firmy Robert Bosch moŜna podzielić ze względu na dwa kryteria.

Pierwszym z kryteriów jest podział klientów na rodzaj zamawianych produktów:

• AA – Automotive Aftermarket;

• OEM -Original Equipment Material (definicje w rozdz. 2.);

Zamówienia części zamiennych zgłaszane są przez fabrykę w Beauvais lub

magazyny zlokalizowane w Lille, Kalsruhe i Kandel. KaŜdy z magazynów posiada zespół

ludzi, którzy odpowiedzialni są za kontakt z klientem: serwisami części zamiennych z

całego świata oraz za zgłoszenie zapotrzebowania do fabryki Bosch w Mirkowie lub w

Beauvais. Części zamienne produkowane są na konkretne zamówienie klienta.

Rys. 2.9 Produkcja na zamówienie. Źródło: opracowanie własne na podstawie

27

Powszechna praktyką jest zamawianie przez klientów niewielkiego wolumenu

części zamiennych. Ze względu na procesy produkcyjne oraz koszty jednostkowe

realizacja zamówień pojedynczych klientów bywa ekonomicznie nieopłacalna. W związku

z tym zamówienia realizowane są po zgłoszeniu zapotrzebowania przez klienta (rys. 2.9).

27 J. F. Balter, T. Zbroja, Zarządzanie logistyczne w przedsiębiorstwie, Wydawnictwo nasz Dom i Ogród,

Wrocław 2003, s. 31-32.

Firma

dostawca

Klient

odbiorca

42

Czas realizacji takich zamówień przekracza standardowe czasy oczekiwania przy

produkcji seryjnej i wynosi od 4-8 tygodni. Długi czas realizacji wynika z:

• Pierwszeństwa produkcji seryjnej nad aftermarketową,

• Mały wolumen produkcji bywa nieopłacalny i wymaga indywidualnych,

czasochłonnych negocjacji z dostawcami,

• Negocjacja wielkości partii oraz cen jednostkowych z klientem.

Drugą grupę klientów stanowią podmioty zamawiające oryginalne części.

Produkcja serii podzespołów samochodowych jest podstawową działalnością firmy.

Klienci zamawiają w określonych odstępach czasu zdefiniowane partie produktów.

Zamawiane partie oryginalnych części charakteryzują się duŜym wolumenem produkcji

oraz stosunkowo krótkim czasem realizacji zamówienia (2-3 tygodni).

Drugim kryterium podziału klientów jest klasyfikacja ze względu na relacje „klient-

przedsiębiorstwo” w środowisku produkcyjnym. Klientów Aftermarket moŜemy przypisać

do grupy podmiotów, dla których realizowana jest produkcja na zamówienie( rys.2.9).

Klientów OEM dzielimy na dwie podstawowe grupy:

• Produkcja na zamówienie,

• Produkcja na magazyn.

Produkcja na zamówienie OEM jest zbliŜona do produkcji na zamówienie dla

klientów na Aftermarket. Produkcja ta (rys.2.9). umoŜliwia indywidualne traktowanie

kaŜdego napływającego zamówienia klienta. Podstawą realizacji zamówienia jest

określone zapotrzebowanie klienta. W przypadku klientów OEM są to duŜe partie

produktów oraz zamówienia często charakteryzują się powtarzalnością odnośnie

wolumenu i terminu realizacji (produkcja określonej ilości sztuk w zdefiniowanych

odstępstwach czasu).

Drugą grupę klientów stanowią podmioty utrzymujące określone ilości zapasów

produktów na swoich stanach magazynowych (rys.2.10)

43

Rys. 2.10 Produkcja na magazyn. Źródło: opracowanie własne na podstawie27

W przypadku produkcji na magazyn firma opiera się o prognozy popytu. Przepływ

materiałowy jest sfinalizowany z wyprzedzeniem przed otrzymaniem danego zamówienia

klienta w formie zapasu wyrobów gotowych w magazynie. Pełni on rolę bufora

zabezpieczającego proces produkcji przed ewentualnymi zmianami popytu rynku

(maksymalnie 4 dni potrzeb w systemie klienta). W przypadku, gdy klient pobiera partie

produktów z magazynu przesyłana jest automatycznie informacja o zapotrzebowaniu

celem uzupełnienia stanu magazynów.

2.2.4 Struktura organizacyjna firmy Robert Bosch oddział w Mirkowie

Na strukturę organizacyjną firmy Robert Bosch składają się poszczególne działy

sfery zarządzającej i operacyjnej, kaŜdy przypisany według realizowanych przez niego

funkcji i zadań, tworzących łącznie schemat organizacyjny fabryki (rys.2.11.). Struktura

organizacyjna fabryki jest strukturą liniową, w której na czele kaŜdej komórki

organizacyjnej stoi jeden przełoŜony (kierownik), który kieruje całą jej działalnością.

Kierownik niŜszego szczebla organizacyjnego podlega kierownikowi szczebla wyŜszego.

Powstała w ten sposób linia kierowników, która obejmuje kilka szczebli. Struktura ta,

stwarza jasny, logiczny i uporządkowany układ dróg komunikacyjnych.

Przedsiębiorstwem kieruje i zarządza Dyrektor fabryki (Plant Manager). Pod

dyrektora podlegają bezpośrednio kierownicy działów: Maintenance Machining (FCM1),

Maintenance Assembly (FCM2), Maintenance Buildings (FCM3), Tool management

(TEF3), Manufacturing Operation and Engineering (MOE 1,2,3,4 i 5), Logistics (LOG),

Purchasing (PUR), Quality (QMM), Human Resources (PER), Controlling and Accounting

Firma

dostawca

Klient

odbiorca

44

(FIN), Health, Safety and Environment (HSE), Information systems (ISY), Continuous

Improve (CIP) oraz Customer Logistics Planning (CLP).

CS-WwP/PM

Dyrektor fabryki WwP

Asystent

PER

Dział Personalny

MOE

Dział Produkcji

CLP

Kontakt z klientem,

Logistyka,

Planowanie

PUR

Dział Zakupów

QMM

Dział Jakości

FIN/CTG

Kontroling i

Finanse

HSE

Bezpieczeństwo i

Higiena Pracy

ISY

Dział Informatyki

MOE2

Dział Produkcji

MOE3

Dział Produkcji

MOE4

Dział Produkcji

MOE1

Dział Produkcji

LOG

Dział Logistyki

TPM

Dział Zarządzania

Projektami

BPS

Zarządzanie

systemami

produkcyjnymi

TEF

Dział Utrzymania

Ruchu

CLP1

Kontakt z klientem,

Logistyka, Planowanie

MOE5

Dział Produkcji

CLP4

Kontakt z klientem,

Logistyka, Planowanie

CLP5

Kontakt z klientem,

Logistyka, Planowanie

CLP3

Kontakt z klientem,

Logistyka, Planowanie

CLP2

Kontakt z klientem,

Logistyka, Planowanie

Rys. 2.11 Schemat organizacyjny firmy Robert Bosch Sp. z o.o. w Mirkowie Źródło: opracowanie własne

Dział QMM, to dział jakości, który zajmuję się kontrolą dostaw komponentów do

fabryki, kontrolą międzywydziałową oraz produktów finalnych. Oni przyjmują wszelkie

reklamacje od klientów oraz dopuszczają towary do dalszej obróbki na kaŜdym poziomie

procesu. Reklamacje składane przez klientów oraz działy odpowiedzialne za sprowadzenie

45

komponentów rozpatrywane są wspólnie. W celu lepszej organizacji pracy i przepływie

informacji dział ten podzielony jest na siedem komórek.

MOE są to wydziały produkcyjne, których głównym zadaniem jest produkcja

określonych detali. Ze względu na duŜą róŜnorodność produktów wytwarzanych przez

fabrykę w Mirkowie rozróŜniamy pięć niezaleŜnych oddziałów produkcyjnych. Do

kaŜdego z tych oddziałów przypisane są działy CLP w celu lepszej komunikacji. KaŜdy z

kierowników pojedynczego wydziału MOE podlega bezpośrednio pod dyrektora fabryki,

który jednocześnie pełni funkcje szefa produkcji.

Komórka zakupów (PUR) zajmuję się negocjowaniem cen, warunków współpracy

z dostawcami. Najczęściej od wynegocjowanych warunków umów na poziomie działu

zakupów zaleŜy późniejsza kooperacja z dostawcą oraz tworzone w dziale logistyki (LOG)

i kontaktu z dostawcami (CLP) kontrakty logistyczne. Sekcja zakupów nie tylko

koncentruje się na negocjacjach warunków. Do jej obowiązków naleŜy równieŜ

wyszukiwanie nowych dostawców. Zadanie to jest utrudnione, gdyŜ kaŜdy dostawca

powinien być zaakceptowany przez klienta finalnego. Procedury zmiany dostawcy, czy teŜ

znalezienia nowego w celu uruchomienia projektu są zatem bardzo czasochłonne. Dział

PUR współpracuje ściśle z działem CLP, czyli kontaktu z klientami, dostawcami i

planowania produkcji. Kooperacja ta, umoŜliwia stworzenie obiektywnej oceny kaŜdego

dostawcy, na którą ma wpływ nie tylko cena i jakość, ale takie aspekty jak terminowość

dostaw, elastyczność dostaw, zgodność dostarczanego materiału ze złoŜonym

zamówieniem, reakcja na reklamacje itd.

CLP/ PUR /LOG to wydziały szeroko rozumianej logistyki. W skład CLP

wydziału wchodzi pięć oddziałów CLP, które ściśle współpracują z poszczególnymi

wydziałami MOE (rys. 2.12.).

46

Rys. 2.12 Schemat organizacyjny działu CLP w firmie Robert Bosch Sp. z o.o. Źródło: opracowanie własne

Dział Customer Logistics Planning (CLP) podzielony jest według produktów

finalnych wytwarzanych w firmie:

• CLP1 – korektory hamowania, zaciski do hamulców tarczowych,

• CLP2 – zespół mocy, pompa hamulcowa,

• CLP3 – cylinderki hamulcowe, hamulce bębnowe,

• CLP4/5 – tłoki, korpusy do cylinderków hamulcowych, pomp, korektorów

oraz zacisków.

KaŜdy z pod-działów posiada swojego własnego kierownika, któremu bezpośrednio

podlegają specjaliści z zakresu zamawiania komponentów zakupowych, planiści produkcji

oraz specjaliści z zakresu kontaktu z klientem, których głównym obowiązkiem jest

przyjmowanie zamówień klienta do realizacji, wpisywanie zamówionych i

prognozowanych wielkości do harmonogramu, informowanie klienta o ewentualnych

problemach z wytworzeniem zamówionych ilości. Zaopatrzeniowcy są podzieleni według

rodzajów zamawianych komponentów i odpowiedzialni są za sprowadzenie odpowiedniej

ilości materiałów w odpowiednim czasie. Trzecią podgrupą CLP są planiści produkcji,

którzy odpowiadają za utrzymanie ciągłości linii produkcyjnej, produkowanie zgodne z

harmonogramami od klientów, ustawianie personelu przy liniach produkcyjnych.

CLP Customer,

Logistics

Planning

CLP 1

CLP2

CLP 3

CLP 4

CLP 5

Specjalista ds.

kontaktu z

klientem

Planista

produkcji

Zaopatrzeniowiec

47

Do działów zajmujących się organizacją zarządzania materiałowego w fabryce w

Mirkowie moŜna zaliczyć równieŜ dział Logistyki (LOG). Komórka LOG jest

odpowiedzialna za logistykę wewnątrz przedsiębiorstwa. Do głównych jej obowiązków

naleŜy: dostarczenie komponentów zakupowych z magazynów do konkretnych stanowisk

produkcyjnych, organizowanie transportu od dostawców, do klientów oraz organizowanie

wysyłek i odbiór półfabrykatów do kooperacji. Pod kontrolą tego działu są dwa magazyny:

pierwszy mieszczący się w fabryce Bosch oraz drugi w lokalizacji 10 km od fabryki.

Magazyn w Długołęce wynajęty jest od firmy CEVA, która obsługuje łańcuchy dostaw

pomiędzy magazynem, a fabryką. Dział ten optymalizuje częstotliwość dostaw pomiędzy

magazynami fabryki Bosch, tworzy wraz z działem produkcji kanbany, ustala ścieŜki milk-

run oraz odpowiedzialny jest za zachowanie na terenie całego zakładu zasady FIFO (first

in, first out).

Kierownikowi działu HR podlegają osoby odpowiedzialna za nabór nowych

pracowników, obsługę pracowników przedsiębiorstwa, szkoleniem nowych pracowników

w zakresie zasad BHP i reguł obowiązujących w przedsiębiorstwie oraz pracownicy

tworzący politykę płacową w firmie sporządzający listę płac.

Dział Controllingu (CTG) sporządza bussines plan oraz doskonali system

budŜetowania i rozrachunku wewnętrznego, opracowuje prognozy i analizy ekonomiczne,

sporządza plan finansowy i rozwoju firmy oraz sporządza kalkulację cenową wyrobów

gotowych.

HSE jest działem Bezpieczeństwa i Higieny Pracy, który odpowiada za wdraŜanie i

przestrzeganie w zakładzie odpowiednich norm środowiska pracy człowieka zgodnie z

prawem polskim oraz prowadzi szkolenia z tego zakresu.

Komórka ISY - IT, której głównym zadaniem jest administrowanie sieci

komputerowej oraz konserwacja sprzętu elektronicznego. Do zadań pracowników tego

działu naleŜy takŜe administracja aplikacją SAP, wykorzystywaną do zarządzania

przedsiębiorstwem produkcyjnym.

CIP - jest działem, którego misją jest ciągłe doskonalenie procesów produkcyjnych

w celu uzyskiwania jak najwyŜszej produktywności. NaleŜy dodać, Ŝe firma Bosch posiada

48

swój wewnętrzny system BPS (Bosch Production System), mający na celu wdraŜanie w

całej organizacji takich samych standardów dotyczących realizacji efektywnych procesów

zarządzania, zarówno produkcją jak i procesami ją wspomagającymi. Pracownik tego

działu współpracuje z poszczególnym komórkami, mapując procesy zachodzące tam,

poszukując nowych innowacyjnych rozwiązań problemów oraz wprowadzając standardy

wg systemu Bosch Production System.

FCM to dział utrzymania i konserwacji maszyn produkcyjnych. Komórka ta składa

się z działu FCM1- utrzymania urządzeń i konserwacji urządzeń z obszaru procesów

montaŜu oraz FCM2 utrzymania budynków.

TEF3 to dział, który dba o dostępność sprawnych narzędzi do produkcji zarówno

dla centrów obróbczych, pojedynczych obrabiarek jak i urządzeń z obszaru montaŜu.

Komórka TPM zajmuję się projektami. Do głównych zadań jej naleŜy

projektowanie nowych linii produkcyjnych w celu pozyskiwania zamówień oraz wdraŜanie

tych projektów w firmie.

2.3 Infrastruktura słuŜąca realizacji zamówienia klienta

System logistyczny przedsiębiorstwa to uporządkowana struktura organizacyjna,

utworzona przez infrastrukturę procesu. Tworzą ją środki techniczne stosowane w

procesach fizycznego przepływu produktów, w procesach informacyjnych logistyki, a

takŜe sposoby ich uŜycia wraz z systemem ich wykorzystania. Z punktu widzenia pracy w

ogólnej infrastrukturze procesu realizacji zamówień biorą udział następujące grupy:

• Personalno – organizacyjna;

• Materialno – techniczna;

• Komunikacyjno – informatyczna;

W celu prawidłowego funkcjonowania komunikacji między partnerami firmy

istotne jest szczegółowe przedstawienie powyŜszej infrastruktury.

49

Infrastruktura personalno – organizacyjna została scharakteryzowana w rozdziale

drugim w strukturze organizacyjnej oraz w opisanych szczegółowo procesach realizacji

zamówienia.

2.3.1 Infrastruktura materialno – techniczna firmy Robert Bosch Sp. z o.o

W infrastrukturze materialno –technicznej wymienia się przede wszystkim:

• Środki transportu - słuŜące do transportu materiałów pomiędzy fabrykami, jak i

równieŜ wewnątrz zakładu;

• Budynki i budowle magazynowe wraz z niezbędnym wyposaŜeniem, które

umoŜliwiają budowanie zapasów oraz ich ochronę;

• Opakowania – chroniące produkty podczas transportu i składowania;

• Środki przetwarzania informacji, które opisane zostaną podczas omawiania

infrastruktury komunikacyjno informacyjnej;

Szybkie zmiany otoczenia na rynku motoryzacyjnym spowodowały, Ŝe

przedsiębiorstwo zmuszone zostało do oddania usług do zewnętrznych jednostek. Usługi te

wykonywane są dla firmy przez kilka przedsiębiorstw dysponujących odpowiednią bazą

transportową.

Korzystanie z zewnętrznych usług wiąŜe się dla firmy z wieloma korzyściami tj:

- ograniczeniem kosztów i poziomu zatrudnienia;

- wyŜszą efektywnością w działalności podstawowej;

- wyŜszą jakością usług;

- uwolnieniem środków kapitałowych, które są zamroŜone w aktywach trwałych

związanych z infrastrukturą transportową;

- mniejsze zaangaŜowanie kapitału i ograniczenie nakładów inwestycyjnych.

Stosowany outsourcingu odbywa się poprzez zlecenia przewozów w firmach

kurierskich, za które odpowiedzialny jest dział logistyki. Firma korzysta z transportu

50

lądowego, morskiego oraz w wyjątkowych sytuacjach lotniczego. Przystępując do wyboru

operatora zewnętrznego korzysta ona z poniŜszych kroków:

• w pierwszej kolejności porównuje odpowiedzi na rozesłane zapytania ofertowe

do firm przewozowych ze szczególnie wnikliwą analizą kosztów związanych z

wykonaniem usług transportowych;

• następnie sprawdza jakość realizowanych usług na rzecz innych podmiotów

gospodarczych przez danego operatora logistycznego oraz posiadane referencje

i certyfikaty;

• upewnia się o moŜliwościach w zakresie elastycznej reakcji na występującą

zmianę obciąŜeń i tras przewozu oraz gwarancję częstotliwości i punktualności

dostaw;

• sprawdza historię co do gotowości ponoszenia kar umownych w przypadku nie

spełnienia warunków kontraktu;

• weryfikuje stosowne systemy zabezpieczania przewozów oraz systemy

monitorowania i identyfikacji przewoŜonych ładunków.

Zakład na kaŜdy kraj posiada innego operatora a wyszukując ich sprawdza czy

posiada on platformę magazynową. Taka usługa wiąŜe się z ogromnymi korzyściami dla

firmy tj.: tworzenie ścieŜkę milk-run pośród dostawców oraz komplementacje zamówień w

danym kraju. Firma podpisując umowę o długofalowej współpracy w zakresie transportu,

korzysta z upustów cenowych z uwagi na bardzo szeroki asortyment i wynikający z tego

wysoki poziom zleceń przewozowych. Wyodrębnienie transportu na zewnątrz związane

jest równieŜ z wadami:

- partnerstwo powoduje transparentność firmy;

- brak kontroli nad częścią procesów;

- ryzyko i zagroŜenia wynikające z nieprzestrzegania warunków współpracy;

- konieczność monitorowania i oceny uzyskanych efektów;

- brak standaryzacji w przekazywaniu informacji przez róŜne firmy;

51

- duŜa ilość operatorów uniemoŜliwia dokładną koordynację procesu tak istotnego

w funkcjonowaniu firmy w systemie just-in-time.

Magazynowanie oraz składowanie naleŜą do podstawowych funkcji logistycznych

przedsiębiorstwa tworząc elementy przechowywania dóbr. Do infrastruktury magazynowej

firmy Bosch naleŜą:

• Budowle magazynowe;

• Techniczne środki transportu wewnętrznego;

• Urządzenia magazynowe, zwłaszcza urządzenia do składowania, pomiarowo

kontrolne, przeciwpoŜarowe i inne;

• Inne środki techniczne, zwłaszcza środki techniki informatycznej,

wykorzystywane do sterowania operacjami magazynowymi.

Firma korzysta z czterech magazynów:

1. Magazynu zewnętrznego komponentów w Ceva;

2. Magazynu komponentów, półproduktów do wysyłki oraz

produktów;

3. Magazynu opakowań zwrotnych;

4. Magazynu typu socjalnego z odzieŜą.

Magazyn zewnętrzny zlokalizowany jest w Długołęce. Przyjmowane są tam

komponenty do produkcji. Ceva specjalizuje się w zakresie kompleksowej obsługi

łańcuchów dostaw na skalę krajową i globalną. Przyjmuje ona dostawy do systemu SAP a

następnie według zamówień fabryki organizuje regularne (3 razy dziennie) transporty do

firmy. Współpraca ta charakteryzuje się elastycznością, innowacyjnością oraz

korzystaniem z nowoczesnych technologii w celu wykreowania jak największej wartości

dodanej dla klientów. Dział logistyki na początku współpracy opracował z magazynem

najdogodniejszą dla niego formę logistyki magazynowej: magazyn dedykowany,

drobnicowe przesyłki samochodowe trzy razy dziennie, kooperację opartą na systemie

SAP. Powody, dla których podjęto decyzje o korzystaniu z magazynu zewnętrznego to:

52

• zmniejszenie kosztów logistyki i poziomu stanów magazynowych;

• przestrzeń w firmie do wykorzystania na inne priorytety;

• lokalizacja blisko firmy;

• szybka realokacja komponentów.

Korzystanie z magazynu Ceva zmniejsza ryzyko dla firmy Bosch związane ze

stratami w czasie składowania, przyjmowania materiału i przeprowadzaniem

inwentaryzacji. Przyjmując dostawę na swój stan magazynowy firma Ceva zobowiązana

jest dostarczyć dokładną ilość przyjętego materiału.

Magazyn wewnętrzny firmy składa się z kilku lokalizacji magazynów składowych

oddzielonych od siebie w celu lepszej organizacji (rys. 2.13).

Rys. 2.13 Plan zakładu Źródło: opracowanie własne

Magazyn wejścia zlokalizowany jest z prawej strony rysunku 2.13. i w nim

następuję rozładowanie komponentów na części oryginalne. Zlokalizowane są tu materiały

53

odpowiednio wyselekcjonowane ze względu na częstotliwość dostaw oraz zuŜycie na

produkcji. Rozładowywanie tych komponentów na magazynie Ceva wiązałoby się z

duŜym ryzykiem dostępności materiału oraz kosztem przetransportowania codziennego. W

magazynie znajdują się regały piętrowane w celu pomieszczenia jak największej ilości

materiału. Przed wprowadzeniem komponentów do systemu pracownik magazynu

lokalizuje materiał na zewnątrz pod zadaszeniem. Takie postępowanie ma na celu

utrzymanie standardu Boscha związanego z zasadami odpowiedniej lokalizacji w celu

sprawnego późniejszego wydania materiału zgodnie z FIFO (first in, first out).

Na produkcji zlokalizowane są dwa większe pola odkładcze (dolna część rys.2.13).

Są to miejsca przeznaczone na składowanie wyrobów gotowych. Po wyprodukowaniu

partii wysyłkowej pracownik logistyki transportuje produkt na magazyn logistyki wyjścia.

W miejscu tym odbywa się odprawa celna, przygotowanie wyrobu do wysyłki oraz odbiór

przez przewoźnika.

W celu lepszej organizacji produkcji firma posiada wiele miejsc trzymania zapasów

działających na zasadzie kanban(rys. 2.14).

54

Rys. 2.14 Plan zakładu z zaznaczonymi na czerwono punktami rozładunku Źródło: Robert Bosch Sp.z o.o.

Planista produkcji kierując się oszczędnością czasu zdefiniował zapasy na

operacjach produkcyjnych (oznaczone na czerwone). Przy zejściu ze zdefiniowanego

zapasu do określonej partii dostawczej pracownik produkcji wystawia kartę. Karta kanban

jest zabierana przez pracownika logistyki, który kilka razy dziennie jeździ po

wyznaczonych trasach (zdefiniowane trasy milk-run) i uzupełnia niedobór komponentów.

55

Komponenty przesyłane są partiami w opakowaniu, albo są waŜone na wagach.

WyposaŜenie pomiarowe stanowi kilka wag zwykłych oraz trzy elektroniczne.

Dwa ostatnie magazyny przeznaczone są na odzieŜ dla pracowników oraz

pojemniki. Miejsce składowania czystej odzieŜy i pomocy narzędziowych do pracy

zlokalizowane jest przy szatni dla pracowników oraz dziale personalnym. Lokalizacja ta

umoŜliwia pełny monitoring wydawanych materiałów na produkcję zakupionych przez

dział personalny. Magazyn pojemników, opakowań znajduję się pod namiotem, który jest

rozłoŜony obok firmy Bosch. Ze względu na warunki pogodowe pojemniki, które

potrzebują szczególnej ochrony przesyłane są na magazyn Ceva.

Firma Bosch dysponuje szeroką gamą wyposaŜenia magazynowego. Pierwszym z

nich są wózki widłowe, które znajdują najszersze zastosowanie w magazynowaniu.

Stanowią one środki transportu jezdniowego lub szynowego o ruchu przerywanym i

ograniczonym zasięgu do przemieszczania poziomego i pionowego ładunków

pojedynczych bądź łączone w jednostki ładunkowe. W firmie stosowane są wózki z

napędem gazowym z fotelem dla kierowcy.

Do wyposaŜenia magazynu oraz produkcji naleŜą równieŜ: regały, pojemniki,

wózki. W zaleŜności od potrzeb techniczne wyposaŜenie magazynu moŜe być

konstrukcyjnie proste lub skomplikowane. Gamę rodzajów wyposaŜenia prezentuje

rys.2.15 wraz ze zdjęciami.

56

Podwozie uniwersalne Wózek do transport płyt Wózek magazynowy Wózek magazynowy Podwozie uniwersalne

Skrzynia kratowa Skrzynia kratowa Poj. z pełnymi ścianami Wózek stołowy

Wózek przenośny NoŜycowy wózek podnośny Wózek kratowy Wózek z rolkami

Wózek bez rolek Wózek platformowy Pojemnik na wióry Regał przenośny

Przechylny regał Przechylny wózek Ruchoma wanna wychwytowa Pojemnik

57

P o j e m n i k n a k ó ł k a c h

P o j e m n i k R C P o j e m n i k R B P o j e m n i k R A P o j e m n i k R E

P o j e m n i k R D P o j e m n i k R F K o s z e n a c i ę Ŝ k i e p r z e d m i o t y

K o s z d o m y j n i

P o j e m n i k P o j e m n i k P o j e m n i k

Rys. 2.15 WyposaŜenie magazynu i produkcji

Źródło: opracowanie własne

Najliczniejszą grupę stanowią pojemniki. Są one dostosowywane pod komponenty

w nich składowane, co stanowi ergonomiczne podejście do stanowiska pracy oraz

ułatwienie wykonywania swoich obowiązków pracownikowi. Pojemniki charakteryzują się

szerokim zastosowane tj. przenoszenie materiałów, składowanie odpadów (wióry z

obróbki). Drugą liczną grupę stanowią wózki stosowane do: uproszczenia i przyspieszenia

procesów magazynowych, zmniejszenia przestrzeni zajętej, niezbędnej do wykonywania

robot ładunkowych i składowania (wózki płytowe), uproszczenia transportu.

2.3.2 Infrastruktura komunikacyjno – informacyjna

Drugą obok infrastruktury materialno-technicznej jest infrastruktura

komunikacyjno-informacyjna. Wymienia się w niej przede wszystkim środki pozwalające

gromadzić, przetwarzać i przesyłać informację28. Firma opiera się na masowych

strumieniach informacyjnych, które muszą być efektywnie przetwarzane dla potrzeb

28 Stanisław Krawczyk, Zarządzanie procesami logistycznymi, Wydawnictwo Ekonomiczne S.A., Warszawa

2001

58

podejmowanych decyzji logistycznych. Kluczowy jest szybki dostęp do właściwej

informacji oraz kontakt z zainteresowaną stroną.

Proces realizacji zamówienia nie byłby moŜliwy bez aktywnej roli strumieni

informacyjnych i komunikacyjnych. Powiązania informacyjne w firmie Bosch w procesie

realizacji zamówienia ilustruje rysunek 2.16.

SAP

DZIAŁ PRODUKCJI

KLIENT

DZIAŁ JAKOŚCI

DZIAŁ ZAKUPÓW

DZIAŁ LOGISTYKI

DOSTAWCA

DZIAŁ CLP

EVA

Rys. 2.16 Powiązania miedzy stronami zainteresowanymi w procesie realizacji

zamówienia. Źródło: opracowanie własne

Pełne strzałki oznaczają relację pomiędzy działami biorącymi udział w procesie

realizacji zamówienia. Dział CLP (Klienci, Logistyka i Planowanie) koordynuje cały

przepływ, dlatego teŜ jest obiektem kontaktującym się ze wszystkimi podmiotami.

Powiązania mają charakter partnerski, stanowiąc wymianę informacji pomiędzy obiektami.

Strzałki przerywane oznaczają komunikacje z bazą danych w systemie. Klient integruję się

najpierw z systemem EVA, a następnie poprzez automatyczne przesyłani danych z

systemem SAP. Z systemu tego korzystają wszystkie działy, poprzez obliczanie

zapotrzebowania, zlecenia produkcji, aŜ po wysyłkę do klienta. RównieŜ dostawcy

otrzymują informację z systemu SAP poprzez EDI o wielkościach kolejnych zamówień jak

i historii ostatniego zamówienia.

59

Wszystkie działy w firmie posiadają dostęp do telefonu, faxu, skanera, drukarki,

łącza internetowego oraz komputera. Logistycy muszą podejmować decyzje o znaczeniu

strategicznym, taktycznym i operacyjnym, dlatego teŜ powinni mieć dostęp do aktualnej,

rzetelnej i w miarę pełnej informacji o: sytuacji, środkach produkcji, postępie produkcji, co

zapewnia im omawiany sprzęt. Administracją tych wszystkich narzędzi komunikacji

zajmuje się dział informatyki.

Firma korzysta z wewnętrznej sieci, intranetu, w którym umieszczone są wszystkie

procedury oraz aktualne wiadomości z innych dywizji Boscha. Korzystanie ze wspólnej

bazy danych pozwala na swobodne przesyłanie informacji pomiędzy pracownikami

wszystkich fabryk. Witryny intranetowe to miejsca, w których pracownicy mogą

udostępniać dokumenty i wspólnie nad nimi pracować. Ma to duŜe znaczenie dla

efektywności przepływu informacji oraz wiedzy w organizacji tworząc doskonałą

komunikację wewnętrzną. Jego zastosowanie w znacznym stopniu ułatwia i upraszcza

system komunikacji i dystrybucji informacji wewnątrz firmy przyczyniając się do redukcji

kosztów komunikacji.

Kontakt z klientami odbywa się przy pomocy telefonu, faxu, drogą internetową

oraz programu EVA (Erstausrüstung-Vertriebs-Abwicklung). System ten słuŜy do obsługi

zamówień klientów współpracujących z Bosch. Przez połączenie z interfejsem z SAP

zamówienia przesyłane są za pomocą EDI (Elektroniczna Wymiana Danych) do systemu.

Wysyłanie zamówień tą drogą zaoszczędza czas, który jest taki istotny do przygotowania

zamówienia dla klienta, optymalizuje pracę poprzez eliminację dokumentów papierowych,

poprawia jakość danych oraz zmniejsza koszty wymiany dokumentów (koszty faksu,

administracyjne i in.). Z EDI korzystają nie tylko klienci, ale równieŜ dostawcy.

Współpraca na elektronicznej wymianie danych umoŜliwia uniknięcie błędu polegającego

na braku otrzymania zamówienia przez klienta i zdecydowanie przyspiesza proces

realizacji zamówień dostawców. Ponadto współpraca z dostawcami opiera się na drodze

mailowej, telefonicznej oraz poprzez pocztę fax i in. (rys. 2.17)

60

Rys. 2.17 Komunikacja pomiędzy firmą Bosch, a dostawcami. Źródło: opracowanie EDI in Procrument. Robert Bosch GmbH

Wraz ze wzrostem liczby danych wykorzystywanych w procesach produkcji firma

postawiła na coraz bardziej efektywne środki zarządzania. Od kwietnia 2007 fabryka

Robert Bosch w Mirkowie wdroŜyła jeden z najnowocześniejszych systemów

informatycznych klasy ERP - R/3 firmy SAP. Słowo SAP jest skrótem :S – systemy, A –

aplikacje, P- produkty, natomiast w R/3 - R oznacza "real time-processing”- rzeczywisty

czas przetwarzania, natomiast 3 to "three stage system architectures". KLIENT-SERWER-

APLIKACJA.

W procesie realizacji zamówienia korzysta się głownie z następujących modułów:

• Gospodarka materiałowa (MM);

• Planowanie produkcji (PP).

Pierwszy z modułów obsługuje zapasy, zamówienia podwykonawców oraz procesy

biznesowe takie jak: zapytania ofertowe, zamówienia, przyjęcia materiałów, umowy

terminarzowe oraz oceny dostawców. System SAP jest bardzo elastyczny, po

uruchomieniu MRP umoŜliwia stworzenie linii harmonogramu opartej na umowie

terminarzowej z dostawcą bez konieczności przetwarzanie kaŜdego pojedynczego

zgłoszenia zapotrzebowania. W przypadku braku określonego źródła dostaw, SAP

umoŜliwia opracowanie zapytań ofertowych, oraz umoŜliwia dostawcom odpowiadać na

zapytania ofertowe i zachować je jako oferty z wyspecyfikowanymi warunkami

cenowymi. PowyŜsze funkcje są tylko przykładowymi korzyściami z szerokim pakietem

oferowanych usług z firmy SAP.

61

Moduł Planowanie Produkcji (PP – production planning) wykorzystywany jest do

zarządzania gospodarką materiałową od strony planowania produkcji. Dzięki niemu

pracownik ma dostęp do najświeŜszych informacji pochodzących z róŜnych źródeł i

przyśpiesza proces podejmowania decyzji. Wymagania i oczekiwania klientów

wprowadzane są do głównego harmonogramu produkcji (MPS), gdzie następnie dzięki

funkcjonowaniu MRP generowane są zlecenia produkcyjne, zamówienia lub zgłoszenia

zapotrzebowania. Moduł ten pozwala skoordynować cały proces produkcji, wytwarzać tyle

ile jest niezbędne, aby utrzymać zdefiniowany stan zapasów. Podstawową funkcjonalność

jego stanowią:

• analiza moŜliwości realizacji zamówień odbiorców;

• budowanie planów strategicznych;

• tworzenie planów produkcji w róŜnych przedziałach czasowych;

• zgrubne bilansowanie zasobów pracy (stanowiska, materiały) do realizacji

planów krótkoterminowych;

• zgrubne bilansowanie potrzeb materiałowych w oparciu o: MRP, linę

zakupową;

• porównanie przyjętych prognoz sprzedaŜy, planów krótkoterminowych,

realizacji tych planów (wykonania zleceń) i bieŜącej sprzedaŜy;

• moŜliwość tworzenia zamówień własnych w oparciu o plan;

• Przeprowadzenie analizy „co jeśli”;

• porównanie realizacji planów miesięcznych i kwartalnych.

Jedną z największych jego zalet jest monitorowanie wszystkich zasobów zakładu,

co pozwala na analizę ich wykorzystania z punktu widzenia planowania procesu

produkcyjnego.

62

3. Proces realizacji zamówienia klienta w fabryce

Robert Bosch Sp. z o.o.

W rozdziale przedstawiona zostanie analiza procesu realizacji zamówienia w

róŜnych obszarach logistyki przedsiębiorstwa Robert Bosch Sp. z o.o. oraz metod

planowania w nich stosowanych. Proces ten rozpoczyna się w momencie zgłoszenia

zamówienia przez klienta, a kończy na otrzymaniu przez klienta wyprodukowanego,

zapakowanego wyrobu gotowego.

3.1 ZałoŜenia realizacji zamówienia klienta

NiezaleŜnie od rodzaju organizacji, produkcyjnej czy usługowej, działalność firmy

opiera się na kilku podstawowych procesach, które maja największy wpływ na pozycje

firmy i procesach pomocniczych, niezbędnych dla prawidłowego przebiegu procesów

podstawowych. Ogólny obszar zamówienia klienta przedstawia rys. 3.1.

zarządzanie

zwiększenie wartości produktów

WYMAGANIA

KLIENTA

SATYSFAKCJA

KLIENTA

LO G IST YK A P RZED

P RO DUK CY JNA

P rodukcja

LO G ISTY KA P O

PRO DUKCY JNA

SATYSFAKCJA

KLIENTA

SATYSFAKCJA

KLIENTA

ZARZĄD ZANIE STRATEG ICZNE

Rys. 3.1 Obszar przebiegu realizacji zamówienia klienta. Źródło: opracowanie własne na podstawie www.boschintranet.com

Rysunek 3.1 prezentuje aktywności o istotnym znaczeniu dla przedsiębiorstwa w

sekwencji czasowej. Na pomarańczowo odznaczone zostały procesy, poszerzające wartość

produktu. Wymagania klienta, w którym klient definiuje swoje oczekiwania, co do

63

produktu, stanowią początek procesu. Kolejnym krokiem jest obszar logistyki

przedprodukcyjnej (rys. 3.2.).

LOGISTYKA PRZEDPRODUKCYJNA

Wskaźniki:1. Wskaźnik realizacji zamówień na

AM oraz OE

2. Czas składowania, GEZ

1. Zamówienia klientów2. Plany produkcyjne

Materiał dostępny do produkcjiWE WY

ZagroŜenia:1. Brak materiału do produkcji

2. Brak zdolności produkcyjnych

3. Sytuacje awaryjne

Procesy współpracujące:Logistyka

Zakupy

Kontrola dostaw

Satysfakcja klienta

Organizacja transportu

Narzędzia:1. System SAP, EVA

2 Telefon, karty i formularze

3. Wózki widłowe

4. Samochody

Rys. 3.2 Logistyka przedprodukcyjna

Źródło: opracowanie własne na podstawie www.boschintranet.com

Dane wejściowe do logistyki przedprodukcyjnej stanowią zamówienia klienta,

plany produkcyjne, natomiast wyjściem jest materiał dostępny do produkcji. Narzędzia

wykorzystywane w procesie to: samochody, wózki widłowe, telefon, system SAP oraz

karty i formularze. Miarą wykonania w logistyce przedprodukcyjnej są wskaźniki

realizacji zamówień, ilość wypadów z powodu nieprawidłowego przemieszczania, czas

składowania GEZ (omówiony zostanie w późniejszym podpunkcie). Następnym etapem

jest obszar produkcji (rys. 3.3.).

64

PRODUKCJA

Wskaźniki:1. % dostaw na czas

2. ilośc reklamacji

3. Produktywność w %

1.Potrzeby logistyczne klienta2. Decyzja o produkcji2. Plany produkcyjne

Monitorowanie krytycznych parametrów

procesuProdukt końcowy

WE WY

ZagroŜenia:1. Postoje maszyn

2. Jakość i dostępność komponentów

3. Utrata kontroli nad procesem

4. Sytuacje awaryjne

Procesy współpracujące:Proces zatwierdzania produktu

Utrzymanie ruchu

Działalność laboratoriów

Zarządzanie personelem

Narzędzia:1. Karta opisu procesu

2. Instrukcje

3.Karta kontroli

4. Karta zmian

Rys. 3.3 Segment produkcji.

Źródło: opracowanie własne na podstawie www.boschintranet.com.

Na wejściu etapu jest materiał dostępny do produkcji oraz informacje o potrzebach

logistycznych klienta, decyzje o produkcji. Wskaźniki monitorujące cały przebieg

produkcji to m.in.: ilość reklamacji złoŜonych przez klientów, produktywność. Podczas

procesu moŜe nastąpić wiele zagroŜeń tj.: postoje maszyn, brak dostępności komponentów,

dlatego tez bardzo istotne jest szczegółowe monitorowanie tego etapu wspólnie przez

działy CLP (kontakt z klientem, dostawcą i planowanie), produkcji i logistyki.

Na końcu etapu produkcji otrzymujemy dane wejściowe do procesów

zachodzących w logistyce poprodukcyjnej w postaci gotowego produktu, co ilustruje

rysunek 3.3 oraz 3.4.

65

LOGISTYKA POPRODUKCYJNA

Wskaźniki:1. Realizacja dostaw do klientana

OE i AM

2. WIP, GEZ, FP, RM

1.Opakowanie2. Wyroby gotowe

Wyrób gotowy wyprodukowany,

zapakowany i wysłany doklienta

WE WY

ZagroŜenia:1. Problemy w procesach

przedprodukcyjnych

2. Brak komponentów

3. Braki produkcyjne

4. Brak pojemników

5. Uszkodzone opakowania

4. Sytuacje awaryjne

Procesy współpracujące:Zatwierdzanie procesu produkcyjnego

Identyfikacja i IdentyfikowalnośćNadzór nad niezgodnościami

Zarządzanie personelem

Organizacja transpotu

Narzędzia:1. Zamówienie na pojemnikie

2. Instrukcje pakowania

Rys. 3.4 Logistyka poprodukcyjna Źródło: opracowanie własne na podstawie www.boschintranet.com

W logistyce poprodukcyjnej bierze udział wiele procesów współpracujących tj.:

zakupy, zarządzanie personelem, logistyka poprodukcyjna. Efektem działania wszystkich

działów jest otrzymanie wyrobu gotowego zapakowanego i wysłanego do klienta. Do

kontroli stanów zapasów stopnia zaawansowania realizacji zamówień klienta

wykorzystywane sa mierniki jakościowe i ilościowe.

Model logistyczny firmy składa się równieŜ z procesów pomocniczych takich jak

satysfakcja klienta (rys. 3.5)

66

SATYSFAKCJA KLIENTA

Wskaźniki:1. Reklamacje klientów (PPM)

Wymagania klientaSpełnienie oczekiwan

klientaWE WY

ZagroŜenia:1. Problemy w procesach

przedprodukcyjnych

2. Brak komponentów

3. Braki produkcyjne

4. Brak pojemników

5. Uszkodzone opakowania

4. Sytuacje awaryjne

Procesy współpracujące:

Wszytskie procesy w firmie Robert Bosch Sp. z o.o.o

Narzędzia:1. Bazy danych klientów

2. Spotkania

3. Korespondencje

Rys. 3.5 Satysfakcja klienta Źródło: opracowanie własne na podstawie www.boschintranet.com

Satysfakcja klienta mierzona jest wg wskaźników reklamacji klientów. Wynikiem

etapu są spełnione oczekiwania klientów odnośnie realizacji zleceń. NaleŜy zwrócić

uwagę, Ŝe przy pracy nad satysfakcją klienta biorą udział wszystkie procesy zachodzące w

firmie Bosch.

NaleŜy pamiętać, Ŝe powyŜsze obszary nie obrazują wszystkich moŜliwych, ale

stanowią podstawowy zarys mapy etapów.

W rozdziale opisany zostanie ogólny model realizacji zamówienia poprzez:

• Prezentacje schematów przepływów informacji, materiałów;

• Wskazanie osób odpowiedzialnych za proces;

• Określenie, co jest niezbędne do rozpoczęcia procesu;

• Zdefiniowanie oczekiwanego rezultatu, produktu;

• Zidentyfikowanie uczestników proces oraz środków do realizacji;

• Przyporządkowanie uprawnień poprzez rozrysowanie w poszczególnych etapach

macierzy odpowiedzialności;

• Wyznaczenie ilościowych lub jakościowych mierników procesów;

67

• Wskazanie obszarów planowania w poszczególnych procesach, co ilustruje rys. 3.6.

KLIENT

ZAOPTRZENIE I ZAKUPY

PRODUKCJA

MAGAZYN WYROBÓW GOTOWYCH

DYSTRYBUCJA KLIENT

P

L

A

N

O

W

A

N

I

E

W

Y

S

Y

Ł

E

K

Z

A

K

U

P

Y

T

R

A

N

S

P

O

R

T

T

R

A

N

S

P

O

R

T

P

A

K

O

W

A

N

I

E

PLANOWANIE ZAPASÓWW tym np. planowanie wielkości i

terminów zamówienia, wielkości

zapasu i jego struktury

PLANOWANIE OBSŁUGI KLIENTAW tym np.planowanie poziomu obsługi

klienta, zwrotów i reklamacji

PLANOWANIE LOGISTYI PRODUKCJIW tym np.planowanie przepływów

materiałów

PLANOWANIE DYSTRYBUCJIW tym np.planowanie łańcuchów

dsytrybucji

PLANOWANIE MAGAZYNU I GOSPODARKI MAGAZYNOWEJW tym np.planowanie wykorzystania

przestrzeni składowania

PLANOWANIE SPEDYCJI I TRANSPORTUW tym np.planowanie i wybieranie firm

spedycyjnych

PLANOWANIE ZAOPTRZENIAW tym np.planowanie potrzeb

materiałowych, zakupów i dostaw

OBSŁUGA KLIENTA

M

A

G

A

Z

Y

N

M

A

T

E

R

I

A

Ł

O

W

Y

Rys. 3.6 RóŜne obszary logistyki przedsiębiorstwa i przykładowe metody planowania w

nich stosowane. Źródło: opracowanie własne na podstawie

29

W przedsiębiorstwie istnieją róŜne sposoby organizacji pracy, reguły postępowania,

procedury zmierzające do wypracowania planów logistycznych. Metody dobierane są

odpowiednio do warunków, kryteriów procesu i obszaru planowania

Zamówienie klienta przechodzi przez obszary planowania takie jak:

• Planowanie zaopatrzenia – zamówienie klienta w obszarze zakupów i

zaopatrzenia jest rozpatrywane pod względem ilości materiału potrzebnego do

skompletowania wysyłki oraz m.in. częstotliwości dostaw;

29 B. Śliwyczyński, Planowanie logistyczne, wyd.II zmienione, Instytut Logistyki i

magazynowania, Poznań 2008, str. 28, rys.1.5.1.

68

• Planowanie spedycji i transportu – na tym etapie podejmowane są decyzje o

m.in. o wyborze firm spedycyjnych lub zakupu własnego transportu,

optymalizacji miejsc załadunkowych;

• Planowanie zapasu – zamówienie klienta jest monitorowane od zgłoszenia

zapotrzebowania, poprzez produkcje, aŜ do wysyłki do klienta. Istotne jest, aby

na kaŜdym etapie przepływów zdefiniować odpowiedni zapas produktu, lub teŜ

ilości komponentów niezbędnych do skompletowania zamówienia.

• Planowanie obsługi klienta- waŜne jest zdefiniowanie i planowanie form

współpracy bieŜącej, form monitoringu zamówienia jak sytuacji reklamacji,

zwrotów wysyłek.

• Planowanie logistyki produkcji – przy produkcji zamówienia istotne jest

definiowanie przepływów materiałowych. Pozwoli to na zmapowanie procesów

produkcyjnych zachodzących podczas produkcji z uwzględnieniem czasu oraz

swobodną optymalizacje obszarów produkcji.

• Planowanie magazynu – obszar na magazynie oznacza dla firmy zamroŜone

pieniądze, dlatego planowanie optymalnych partii na magazynie jest bardzo

waŜnym elementem.

• Planowanie dystrybucji – oznacza planowanie kanałów dystrybucji,

definiowanie form opakowań oraz optymalizowanie transportu do klientów

Rozdział ten identyfikując poszczególne procesy podzielony zostanie na poniŜsze

etapy:

• Szczegółowe omówienie etapów realizacji zamówienia w zachowanej sekwencji

czasowej;

• Przegląd infrastruktury firmy;

• Model procesu planowania.

Przeprowadzenie analizy ma na celu zidentyfikowanie problemów logistycznych

napotykanych na poszczególnych etapach, a następnie ich omówienie w rozdziale

czwartym i zasugerowanie innowacyjnych rozwiązań.

69

3.2 Koncepcja realizacji zamówienia klienta

Dla kaŜdego z procesów podstawowych i pomocniczych moŜna zgodnie z

postępowaniem realizacji zamówienia utworzyć procesy cząstkowe o wyŜszym poziomie

szczegółowości. Najbardziej szczegółowe poziomy procesu tzw. elementarne opisywane

będą poprzez poszczególne czynności i funkcje realizowane w jego ramach.

Zgłoszenie zapotrzebowania

Potrzeby klienta zgłaszane są do osób odpowiedzialnych za kontakt z klientem w

zaleŜności od rodzaju produktu. Głównym determinantem podziału jest segregacja

zamówień na AA – Automotive Aftermarket oraz OEM -Original Equipment Material

(definicje w rozdz. 2.)

Zamówienia części zamiennych zgłaszane są przez fabryki bądź magazyny. KaŜdy

z magazynów posiada zespół ludzi, którzy odpowiedzialni są za kontakt z klientem:

serwisami części zamiennych z całego świata (tzw. Ct- Customer team) oraz za zgłoszenie

zapotrzebowania do odpowiednich fabryk. Magazyny wysyłają zamówienie do

odpowiedniego systemu informatycznego. Po otrzymaniu zamówienia w następuje jego

potwierdzenie i przesłanie do informatycznego systemu produkcyjnego.

W produkcji oryginalnych części zamówienia zgłaszane są systemowo lub innym

medium przez klientów z całego świata. W branŜy motoryzacyjnej nie moŜna

zaobserwować standaryzacji częstotliwości zmian programów zamówień, gdyŜ mogą być

one modyfikowane nawet kilka razy w tygodniu. Zamówienia klientów zewnętrznych

wysyłane są automatycznie przez system. Dane te są transferowane za pomocą

elektronicznej wymiany danych (EDI) do systemów lub innych mediów w przypadku

niektórych klientów wewnętrznych.

Proces zgłoszenia zapotrzebowania kończy się w chwili przyjęcia zamówienia do

systemu informatycznego. Kolejnym krokiem jest analiza danych przez kontakt z klientem.

Rejestracja zamówienia

Rejestracje zamówienia w Bosch definiujemy jako zamówienie potwierdzone w

systemie informatycznym. Informacją uruchamiającą proces jest zamówienie w systemie,

70

w postaci zgłoszonego zapotrzebowania przez klienta. Na wyjściu procesu otrzymujemy

potwierdzone zamówienie, które automatycznie stanowi dane wejściowe na kolejny etap

planowania produkcji. W obu produktach AA oraz OE rejestracja zamówienia odbywa się

w tych samych etapach.

Otrzymane zamówienia od klientów są wstępnie analizowane po kątem historii

ostatniego zamówienia w systemie informatycznym. Do analizy ilości oraz dat dostaw

wykorzystuje się poniŜsze scenariusze:

• JeŜeli zamówienie uległo małej redukcji lub małemu zwiększeniu (zazwyczaj

do 5% ostatniej wartości) po upływie min. 2 tygodni to jest ono automatycznie

przez pracownika zaakceptowane;

• JeŜeli występuje duŜe zwiększenie zamówienia klienta w krótkim okresie czasu

(powyŜej 5% ostatniego zamówienia) to jest ono ponownie analizowane pod

względem wydajności maszyn, dostępności komponentów, kosztu transportu;

• JeŜeli zamówienie zostaje drastycznie zredukowane w krótkim okresie to

wówczas 2 tygodnie zostają niezmienione natomiast późniejsze zamówienia

ulegają odpowiedniej redukcji;

Kolejnym krokiem jest sprawdzenie, czy ilości zamówione przez klienta są zgodne

ze standardami opakowania. JeŜeli nie, to przesyłana jest informacja do klienta o

zwiększenie lub zmniejszenie zamówienia. Po powierzchownej analizie następuje

zaakceptowanie zamówienia klienta przez kontakt z klientem. Z systemu informatycznego

dane automatycznie są przesyłane do informatycznego systemu produkcyjnego.

Następnym zadaniem pracownika od kontaktu z klientem jest uzyskanie

potwierdzenia od planisty produkcji, Ŝe dany wyrób jest w stanie w określonym okresie

wyprodukować oraz od zaopatrzeniowca, Ŝe dostawcy mogą dostarczyć komponenty. Nie

zaakceptowanie przez jednego z pracowników zmian oznacza negocjacje z klientem i

modyfikacje zamówienia. Po zaakceptowaniu zamówienia na najbliŜsze miesiące przez

cały dział CLP, tworzona jest w informatycznym systemie produkcyjnym prognoza

zamówień na 12 miesięcy. Prognoza jest wizją skali produkcji na nadchodzący rok.

Podstawą sporządzenie są dane uzyskane od klienta, historia zamówień lub teŜ trend

71

sprzedaŜy samochodów na rynku (ulgi podatkowe, dopłaty za złomowanie itp.). Tworzenie

prognoz nie obowiązuje na częściach zamiennych, gdyŜ zamawiane są tam bardzo małe

ilości i występowanie zamówień klienta na daną referencje jest sporadyczne.

Istotna jest kontrola wydajności maszyn. Aby monitorować wydajność co pół roku

tworzone są schematy wykorzystania maszyn przez dział CLP w porozumieniu z działem

produkcji. SłuŜą one jako podstawa do stworzenia planu produkcji na poszczególnych

maszynach.

Firma stara się rozpoznać oczekiwania klientów, a takŜe pomóc w ich

ukształtowaniu. Opracowując standardy obsługi klientów organizacja opiera się

miernikach gromadzonych w systemie – słuŜą one jako wymierne wskaźniki. Regularne

dokonywanie pomiaru, analizy odchyleń, działań korygujące ma na celu zaoferowanie

odpowiedniego poziomu obsługi klienta.

Na etapie sporządzania wstępnego długookresowego planu proces rejestracji

zamówienia kończy się, natomiast stworzony plan stanowi podstawę do uruchomiania

ustalania planu produkcji.

Ustalenie planu produkcji

Planowanie produkcji jest rozwinięciem i uszczegółowieniem schematu

długookresowego tworzonego przez planistów produkcji, osoby odpowiedzialne za kontakt

z klientem i pracowników MOE. Celem średniookresowego planu produkcji jest

rozłoŜenie realizacji planu kontaktu z klientem w krótszych okresach (zazwyczaj

miesięcznych).

Podstawą do ustalenia planu jest stworzenie głównego planu produkcji montaŜu

oraz segregacja produktów na:

• Części oryginalne (Original Equipment Material)

o Części produkowane na magazyn- są to produkty kluczowe dla

przedsiębiorstwa, przy których zatrzymanie linii produkcyjnej

klienta wiąŜe się z ogromnymi kosztami. Wyroby te, odznaczają się

ciągłością zamówienia oraz duŜą nieregularnością wielkości partii.

72

o Części produkowane na zamówienie- do tej grupy zaliczamy

mniejsze, regularne zamówienia klientów.

• Części zamienne (Aftermarket Material) - są to części produkowane tylko na

specjalne zamówienia klientów. Części te charakteryzują bardzo małe ilości

zamówień oraz sporadyczne występowanie.

W pierwszej kolejności tworzony jest plan montaŜu, na podstawie, którego

tworzony jest następnie plan obróbki. Plan montaŜu powstaje przy udziale planisty

produkcji odpowiedzialnego za daną grupę materiałową

Problemy planowania mogą się pojawić, gdy do wykonania jest wiele zleceń o

róŜnych czasach wykonania na poszczególnych maszynach. Płynność procesu zaleŜy

wtedy od ustalonego planu produkcji.

Przy rozpatrywaniu planu naleŜy równieŜ poddać weryfikacji czy:

• Dane z systemu pokrywają się z planem produkcji;

• Materiały będą dostępne w i terminach umoŜliwiających realizacje planu;

• Zdolność produkcyjna jest wystarczająca dla kaŜdego okresu;

• Wielkość partii jest odpowiednio zdefiniowana i zgodna z załoŜeniami

finansowymi;

Po stworzeniu miesięcznych planów produkcyjnych następuje przełoŜenie

miesięcznego wolumenu na tygodniową wielkość produkcji w rozbiciu na dni

Planiści produkcji stworzone plany nie muszą przekładać do potwierdzenia

kierownikowi, gdyŜ firma ma duŜe zaufanie do swoich pracowników.

JeŜeli plany produkcji nie pokrywają się z danymi w systemie wówczas planista ma

moŜliwość przeplanowania danych w systemie informatycznym. Zmiany w systemie

informatycznym wprowadzane przez planistów są istotne nie tylko dla specjalistów od

kontaktu z dostawcą, ale równieŜ dla team leaderów z produkcji. Wyniki opracowywania

planów produkcyjnych muszą zawsze podlegać weryfikacji przez bilans obciąŜenia ze

zdolnością produkcyjną. Dopiero wtedy, stanowi on podstawę do planowania potrzeb

materiałowych.

73

Szczegółowa analiza procesu planowani produkcji, jego weryfikacji i realizacja

zostanie omówiona w późniejszych podpunktach: produkcja na montaŜu oraz produkcja na

obróbce.

Ustalanie zapotrzebowania na materiał

Plan produkcji oraz potrzeby klientów stanowią podstawę do rozpoczęcia procesu

ustalania zapotrzebowania na materiał. W pierwszej kolejności określane są ilości

wyrobów gotowych, jakiej oczekują klienci, oraz czasu, w jakim powinny one do nich

dotrzeć. Następnie oblicza się zapotrzebowanie na komponenty do produkcji na podstawie

potwierdzonych zamówień przez kontakt z klientem i dostosowanym do tego planem

produkcji.

Zamawianie komponentów

Proces zamawiania części zamiennych róŜni się od zaopatrzenia produkcji na

pierwszy montaŜ. Istotą podziału jest poziom zapasów komponentów, który

determinowany jest na oryginalnych częściach przez potrzeby klientów, a na częściach

zamiennych jest nieutrzymywany.

Warunki cenowe oraz rozpoczęcia produkcji negocjowane są przez dział zakupów,

natomiast kwestia logistyczna zostaje omówiona przez dział CLP (Klienci, Logistyka i

Planowanie). Podstawą współpracy z dostawcą jest podpisanie przez niego kontraktu

logistycznego. Na podstawie kontraktu logistycznego dostawcy są rozdzieleni na dwie

grupy:

• Grupa A – w której dostawca obliguję się duŜą elastycznością wobec potrzeb swojego

klienta. Charakteryzują się one następującymi wielkościami:

Tydzień 0-2: ± 0 %

Tydzień 3-4: ± 20 %

Tydzień 5-8: ± 25 %

Od tygodnia 9: Ŝadnych restrykcji

74

• Grupa B – są to dostawcy, których produkcja detalu zajmuje duŜo czasu i deklarują

utrzymywanie niskich zapasów wobec swojego klienta. Cechują ich poniŜsze

wielkości:

Tydzień 0-2: ± 0 %

Tydzień 3-4: ± 10 %

Tydzień 5-8: ± 20 %

Tydzień 9-12: ± 30 %

Od tygodnia 12: Ŝadnych restrykcji

W kolejnym kroku zamawiania komponentów branŜysta z działu CLP (Klienci,

Logistyka i Planowanie) sprawdza, czy dane zamówienie w systemie jest aktualne i czy

jest zgodne z potrzebami klienta i produkcji. Podstawowym celem jest niedopuszczenie do

powstania braku surowca oraz stworzenia zbędnego zapasu materiału na stanie. Właściwa

organizacja komórek organizacyjnych, odpowiedni podział zadań i odpowiedzialności

mają niewątpliwy wpływ na realizację procesu zaopatrzenia. Wobec tego materiałowiec

koordynuje przepływami zamówień i w razie potrzeby ich modyfikacją. Na podstawie

zbioru uzyskanych informacji potwierdza zamówienie w systemie wysyłając je.

Harmonogramy wysyłane są według uznania branŜysty odpowiedzialnego za

materiał. Programy te zawierają podstawowe informacje dla dostawcy. Dostawca

otrzymuje w ten sposób pełną informację do realizacji zamówienia w kolejnych

tygodniach.

Ostatnim etapem w realizowaniu zamówień jest otrzymanie potwierdzenia o

akceptacji zamówienia. Brak informacji ze strony dostawcy oznacza równieŜ ich

akceptację.

Miernikiem realizacji zamówień przez dostawców jest wskaźnik On Time Delivery

(OTD- dostawy na czas). Podstawowym załoŜeniem miernika jest poddanie ocenie czasu

dostawy oraz ilości dostarczanego materiału.

75

Organizacja transportu

Dane wyjściowe z procesu zamawiania komponentów w postaci potwierdzonego

zamówienia stanowią podstawę inicjacji organizacji transportu. Za bezpośrednią

organizację transportu w firmie odpowiada dział Logistyki we współpracy z działem CLP

(Klienci, Logistyka i Planowanie) informującym o potrzebie organizacji.

Pierwszym etapem jest otrzymanie sygnału o potrzebie organizacji transportu w

dziale kontaktu z dostawcą. Na podstawie tej informacji uruchamiane są kolejne kroki

weryfikacji potrzeby, aŜ do uzyskania potwierdzenia o odbiorze towaru ze strony działu

logistyki lub od dostawcy.

Przyjęcie dostawy

Rozpoczęcie procesu inicjowane jest przez odebranie materiału od dostawcy, jego

transportowanie i oczekiwanie na przyjęcie. Głównym magazynem, gdzie są składowane

materiały na części oryginalne jest magazyn w fabryce. Magazynowane są tam

komponenty, które odbierane są cotygodniowo i charakteryzujące się duŜym zuŜyciem na

produkcji. W przypadku reszty komponentów (w tym wszystkich na części zamienne)

składowane są one w magazynie zewnętrznym.

Po przeprowadzonej kontroli następuje składowanie materiału w rekomendowanym

przez dostawcę okresie czasu. Wyjście procesu stanowią materiały składowane w

magazynie i gotowe dla potrzeb produkcji.

Produkcja na obróbce

PowyŜsze etapy stanowiły logistykę przedprodukcyjną według definicji firmy

Robert Bosch, natomiast opis procesu produkcji na obróbce oraz montaŜu, stanowią część

logistyki produkcyjnej procesu realizacji zamówienia klienta. Podstawą produkcji, a

zarazem głównymi danymi wejściowymi jest plan produkcji.

Produkcja na montaŜu

Proces rozpoczyna się w momencie uzyskania planu montaŜu oraz dostępnych

komponentów z obróbki. Planowanie montaŜu, zaczyna się od określenia ilości wyrobów

gotowych, jakiej oczekują klienci, oraz czasu, w jakim powinny do nich dotrzeć.

76

Wysyłka produktu

Uzyskany wyrób inicjuje rozpoczęcie kolejnego procesu: wysyłki do klienta.

Produkt przekazywany jest do logistyki poprodukcyjnej, gdzie następuje jego opakowanie

przez pracowników produkcji. Zarówno wyrób jak i jego opakowanie muszą spełniać nie

tylko oczekiwania, standardy klientów, lecz równieŜ wymagania związane ze

składowaniem, przemieszczaniem oraz dokonywaną w ich trakcie identyfikacją. Są to

zadania o charakterze indywidualnym, trudne do określenia. Wyrób moŜe być

sprzedawany do róŜnych klientów.

W celu uniknięcia nieporozumień pracownicy z kontaktu z klientem (dział Klient,

Logistyka i planowanie) nadzorują procesem, obserwując stany magazynowe na

wysyłkach. To z tego działu, po wytworzeniu partii wysyłkowej do klienta wypływa

komunikat do działu logistyki o potrzebie wysyłki danego wyrobu.

3.3 Realizacja zamówienia klienta

Podpunkt ten, ma na celu zobrazowanie przepływu przykładowego zamówienia

klienta w firmie Robert Bosch Sp. z o.o.

Zgłoszenie zapotrzebowania

Zamówienia części zamiennych zgłaszane są przez fabrykę w Beauvais lub

magazyny zlokalizowane w Lille, Kalsruhe i Kandel. KaŜdy z magazynów posiada zespół

ludzi, którzy odpowiedzialni są za kontakt z klientem: serwisami części zamiennych z

całego świata (tzw. Ct- Customer team) oraz za zgłoszenie zapotrzebowania do fabryki

Bosch w Mirkowie lub w Beauvais. Magazyny AA (Automotive Aftermarket) wysyłają

zamówienie do systemu EVA (Erstausurstung Vertriebs Abwicklung) w Mirkowie oraz w

Beauvais. Po otrzymaniu zamówienia w fabryce w Beauvais następuje jego potwierdzenie

i przesłanie do sytemu SAP P64 (P64 oznacza nazwę i lokalizację zakładu Bosch

Beauvais), a następnie modyfikacja pod kodyfikacje polskiej fabryki. Takie zamówienie

jest przesyłane do systemu EVA do działu CLP w Mirkowie. Na rysunku 3.7

77

przedstawiony jest schemat przepływu informacji oraz materiału do momentu rejestracji

zamówienia.

Rys. 3.7 Schemat przepływu informacji oraz części zamiennych

Źródło: opracowanie własne

Na kaŜdym etapie przesyłania zamówienia istnieje większe lub mniejsze ryzyko

niepowodzenia podczas realizacji zamówienia (rys. 3.7). Szczegółowa analiza problemów

mogących występować na poszczególnych etapach zostanie omówiona w dalszej części

pracy.

Zamówienia zgłaszane są systemowo lub faxem przez klientów z całego świata.

Dane te są transferowane za pomocą elektronicznej wymiany danych (EDI) do systemu

EVA (Erstausurstung Vertriebs Abwicklung) lub faxem w przypadku niektórych klientów

wewnętrznych. Po otrzymaniu zamówienia faxem jest ono wprowadzane do sytemu EVA

manualnie. Proces te przedstawia rysunek 3.9.

AA Marketing

AA Zespół kontaktu z klientem

Punkt mierzenia zaległości oraz serwisu

AA klienci

AA Magazyn I transport

BvsP Platforma

Robert Bosch w Mirkowie

Info przepływ

Materiał

Ryzyko

Legenda:

78

Rys. 3.8 Transmisja danych klient OE Robert Bosch Źródło: opracowanie własne

Proces ten kończy się w chwili przyjęcia zamówienia do systemu EVA, przed

potwierdzeniem zamówienia przez kontakt z klientem w systemie SAP.

Rejestracja zamówienia

Aby zarejestrować zamówienie w firmie Robert Bosch naleŜy je potwierdzić je w

EVA oraz SAP APO, a następnie wprowadzić do systemu SAP P99 (P99 jest nazwą

systemową lokalizacji Robert Bosch w Mirkowie). Uruchomienie procesu inicjowane jest

zgłoszonym zapotrzebowaniem przez klienta (rys. 3.9)

KLIENT

EDI

EVA SAP

2 tygodnie bez zmian pozostałe

zamówienia mogą ulec zmianie

Prognoza, co tydzień

Obejmująca min. 6 miesięcy

FAX

79

Rys. 3.9 Opis procesu rejestracji zamówienia Źródło: opracowanie własne

Proces zgłoszenia został równieŜ uwzględniony, jako proces inicjujący kolejne

postępowania. Otrzymane zamówienia od klientów są wstępnie analizowane pod kątem

Wejscie Opis procesu Wyjście

CLP MOEPUR

R

R S

A

R

R

R S S

R S

R

R S

2. Analiza danych

Tak

Nie

1. Zgłoszenie zapotrzebowania

3. Potwierdzenie

zamówienia przez

CLP

Klient OE, historia

dostaw

Klient AA

4. Wprowadzenie danych do

SAP Potwierdzona

prognoza

6. Sprawdzenie danych

Supplier program

załącznik

Tak

7.Czy moŜemy

wypełnić wymagania

klienta?

Nie

10. Tworzenie prognoz na 12 miesięcy

11. Uruchomienie MRP

planowania

12. Planowanie mocy

produkcyjnych

Potwierdzone

zamówienie w

SAP APO

Plan produkcji

8.Wynegocjowanie z

klientem terminu i ilości

9.Modyfikacja

zamówienia od klienta

80

historii ostatniego zamówienia w systemie EVA. Przykład ekranu słuŜącego do analizy

przedstawia rysunek 3.10.

Rys. 3.10 Ekran do odczytu danych w systemie EVA

Źródło: opracowanie własne na podstawie systemu EVA

Po lewej stronie znajdują się nowe zamówienia klienta, po prawej ostatnio

potwierdzone zamówienia, a w dolnym prawym rogu numer wyrobu. Daty oznaczają dni

wysyłki towaru do klienta. Przykładowo z rys. 3.10 na 26.09.08 r. planowana jest pierwsza

wysyłka referencji 0204031221- 2RV do klienta, 54 sztuk wyrobu. Pierwszym krokiem

analizy programu jest sprawdzenie zmiany zamówienia, co do ostatniego potwierdzonego

harmonogramu. Potwierdzone dane zamówień z systemu EVA automatycznie przesyłane

są do SAP APO. Kontynuując przykład z rys. 3.10 przedstawiającego dane w systemie

EVA otrzymujemy przesłane informacje o 54 szt. na 26.08.08 w SAP APO na rys 3.11.

Rys. 3.11 Ekran sytemu SAP APO Źródło: System SAP APO w firmie Bosch

81

Na podstawie danych z SAP APO pracownik od kontaktu z klientem weryfikuje z

planistą produkcji wielkość produkcji, czas realizacji oraz z zaopatrzeniowcem dostępność

komponentów. Po uzgodnieniach z działem CLP tworzona jest w systemie SAP APO

prognoza zamówień na 12 miesięcy. Po stworzeniu prognozy informacje przesyłane są do

systemu SAP P99 rys. 3.12.

Rys. 3.12 Ekran systemu SAP Źródło: system SAP P99 w firmie Bosch

W celu lepszego zobrazowania przepływu rysunek rys.3.12 stanowi kontynuacje

planowania referencji 0204031221-2RV w systemie. Przedstawia on podstawowe dane, z

których korzysta planista tworząc plan produkcji. Na powyŜszym wyrobie planista ma

zdefiniowany jeden dzień na opakowanie wyrobu, dlatego teŜ zlecenie planowania

wygenerowane jest o dzień wcześniej niŜ planowana wysyłka.

Po zaakceptowaniu planu specjalista od kontaktu z klientem uruchamia MRP

(Material Requirement Planning). Wynikiem funkcjonowania MRP jest automatyczna

generacja zleceń produkcyjnych i zgłoszeń zapotrzebowania lub zamówień na

odpowiednie materiały.

Na schemacie procesów rys. 3.9 nie uwzględniono braku moŜliwości zrealizowania

zamówienia w dalszej perspektywie czasu z powodu braku wydajności maszyn. W celu

zapobiegnięcia sytuacji, takiego braku realizacji, co pół roku tworzone są schematy TEK

(Produkt-Co-ordination) przez dział CLP w porozumieniu z działem produkcji. Pierwszym

krokiem do stworzenia planu jest wyodrębnienie z systemu produktów produkowanych na

82

poszczególnych maszynach. Następnie uzupełniany jest plik z historią dostaw do klientów

z ubiegłego roku oraz z prognozami kolejnych wysyłek (tab.3.1.). W wierszach wpisywany

jest klient produktu (lub teŜ nazwa marki samochodu), rzeczywiste dane prognozy

sprzedaŜy uzyskane na dzień sporządzenia zestawienia oraz wydajność maszyny w

poszczególnych okresach.

83

2008 2008 2008 2008 2008 2008 2008 2008 2008 2008 2008 2008 2009 2009 2009 2009 2009 2009 2009 2009 2009 2009 2009 2009 2010 2010 2010 2010 2011 2011 2011 2011

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 1 2 3 4

Prod.Result 755 810 800 875 707 985 837 854 870 890 910 860

Capacity 75% 825 825 825 825 825 825 825 825 825 825 825 825 862 862 862 862 862 862 862 862 862 862 862 862 862 862 862 862 862 862 862 862

Capacity 100% 1 100 1 100 1 100 1 100 1 100 1 100 1 100 1 100 1 100 1 100 1 100 1 100 1 150 1 150 1 150 1 150 1 150 1 150 1 150 1 150 1 150 1 150 1 150 1 150 1 150 1 150 1 150 1 150 1 150 1 150 1 150 1 150

PV Panda 200 200 200 200 200 240 240 240 240 240 240 240 250 250 250 250 200 200 200 200

TMC Suzuki 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

TMC LD 100 67 63 63 63 63 63 63 63 63 63 63 63 63 63 63 63 63 63 63 63

PV Ford 10 10 10 10 10 115 115 115 115 115 115 115 112 112 112 112 70 70 70 70

PV Ld100 27 27 27 27 27 32 32 32 32 32 32 32 25 25 25 25 25 25 25 25

PV OpelSuzuki

PV Fiat Palio 180 180 180 180 180 35 35 35 35 35 35 35 53 53 53 53 53 53 53 53

PV Fiat 200 30 30 30 30 30 68 68 68 68 68 68 68 60 60 60 60 50 50 50 50

PV Bari 300 300 300 300 300 300 200 200 200 200 200 200 160 160 160 160 160 160 160 160

PV Renault 80 80 80 80 80

PV Ducato

Tab. 3.1 Prognozy zamówień produktów na linii produkcyjnej

Źródło: opracowanie własne na podstawie danych z firmy Bosch

84

Plik uzupełnia się równieŜ wydajnością maszyn. Istotne jest obliczenie wydajności

na 75%, gdyŜ taki poziom zazwyczaj jest realizowany (uwzględnia to przezbrojenia

maszyn na róŜne produkowane referencje oraz na awarie). Po wprowadzeniu wszystkich

informacji tworzony jest schemat na rys. 3.13.

WwP MOE5 SM 21TEK Chart 7.01.2009

0

200

400

600

800

1 000

1 200

1 400

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 1 2 3 4

Pro

du

ctio

n Q

ua

ntity

[p

cs/d

ay]

PV Ducato

PV Renault

PV Bari

PV Fiat 200

PV Fiat Palio

PV OpelSuzuki

PV Ld100

PV Ford

TMC LD 100

TMC Suzuki

PV Panda

Prod.Result

24 hours/day

15 shifts/week

nnn days/year

Assy. 100% Util.

Assy. 75% Util.

825/day

1100/day

2009 TPZ07-1 2010 20112008 Production

Result/Plan

Rys. 3.13 Graficzna prezentacja obciąŜenia linii produkcyjnej Źródło: opracowanie własne na podstawie danych z firmy Bosch

Linia czerwona na rys. 3.13. przedstawia wydajność maszyny wykorzystywaną w

100%, natomiast niebieska w 75%. Na powyŜszym wykresie moŜna zauwaŜyć, Ŝe

zamówienia na produkty w początku 2009 będą na tyle wysokie, Ŝe naleŜałoby

zamówienia klientów zredukować lub rozbić na mniejsze przesuwając na drugą połowę

2009 roku. Opracowywanie zadań organizacji pracy i produkcji tak, aby załoŜony plan

został zrealizowany jak w najwyŜszym stopniu naleŜy do kierowników pierwszej linii.

85

Rysunek ten jest równieŜ podstawą do tworzenia business planów, przyjmowania

produkcji nowych wyrobów, bądź analizy zakupów kolejnych maszyn.

Do analizy zamówień słuŜą ponadto raporty generowane comiesięcznie z systemu

SAP tj.: średnia dzienna sprzedaŜ, średnia wielkość zapasu utrzymywana na wyrobie itd.

Do oceny jakości wykonywanej pracy na tym etapie wykorzystywane są w firmie

mierniki takie jak.:

• Liczba otwartych błędów w systemie EVA

Odpowiada on liczbie błędów w EVA nierozwiązanych z ostatniego miesiąca.

Celem wskaźnika jest otrzymanie jak najmniejszej ilości błędów. Raport wyników

przedstawiany jest raz na miesiąc.

• Wskaźnik realizacji zamówień na części zamienne

%100*zamówień h wszystkicliczba

nych zrealizowazamówień wartość=AA

Celem jest uzyskanie minimalnego poziomu 97%.

• Wskaźnik zrealizowania zleceń na części oryginalne

100%*zamówieńh wszystkicliczba

nych zrealizowazleceń llośćOE =

Celem wskaźnika OE jest uzyskanie minimalnego poziomu 99%.

Plan długookresowy inicjuje rozpoczęcie kolejnego procesu: ustalania planu

produkcji.

Ustalenie planu produkcji

Bazą informacji do tworzenia planu są potwierdzone potrzeby klientów w systemie

SAP. Na początku miesiąca planiści dokonują zestawienia wyrobów wchodzących na daną

linie w taki sposób, aby zapotrzebowanie na wyroby było pokryte przez moce produkcyjne

w wyznaczonych wielkościach partii i terminach realizacji. Miesięczny plan stanowi

kolejną podstawę wstępnego planu wykorzystania potencjału produkcyjnego. Planista

tworząc taki plan opiera się na zestawieniach informacji w systemie. Informacje z systemu,

naleŜy zawsze zweryfikować, gdyŜ opiera się on na niemieckim kalendarzu planowania i

86

rozliczeniowym. Charakteryzuje się to tym, Ŝe na przypadający dzień wolny od pracy w

Polsce system wygeneruje zlecenie planowania, co odzwierciedla się brakiem moŜliwości

produkcji w Polsce. W celu zapobiegnięcia takim sytuacjom naleŜy odpowiednio

wcześniej zbudować zapas i przeplanować produkcje w systemie. Istota sporządzania

miesięcznych planów wiąŜe się równieŜ z brakiem uwzględnienia mocy produkcyjnych

maszyn w systemie. Powoduje to powstawanie sytuacji, w których w danym tygodniu linia

produkcyjna nie będzie miała moŜliwości produkcji jednej z referencji, gdyŜ nie pozwoli

jej na to wydajność. Rozwiązaniem jest tworzenie wspomnianych w procesie

poprzedzającym schematów wykorzystania maszyn, przeplanowanie zamówienia, albo

ustawienie dodatkowej zmiany na produkcji.

Jako pierwszy tworzony jest przez planistę plan montaŜu. Sporządzając ilościowy

harmonogram naleŜy uwzględnić poniŜsze podstawowe wskazówki operacyjne odnoszące

się do przebiegu produkcji w czasie:

• Na początku na linii produkcyjnej ustawiane są części oryginalne na pierwszy

montaŜ, które produkowane są w celu utrzymania stałego zapasu( stały zapas

utrzymywany ze względu na zmienne potrzeby istotnego dla firmy klienta).

Przy niektórych wyrobach stosowana jest metoda kanban, w której po pobraniu

danej partii przez klienta odbudowywany jest wcześniej zdefiniowany stan

magazynowy. Metoda ta stabilizuje proces produkcji oraz harmonogramy do

dostawców;

• Plan uzupełniany jest o kolejne referencje OE, które produkowane są na

zamówienia klientów;

• Ostatnim etapem jest uzupełnianie planów wyrobami na części zamienne.

Na podstawie planu montaŜu planista z działu CLP4-5 tworzy plan obróbki.

Porównuje on dane zawarte w systemie z otrzymanym planem w Excelu. Weryfikuje go

pod względem:

• Dostępności odlewów do obróbki;

• Zdolnością produkcyjną na maszynach;

87

• Optymalną wielkością partii.

Miesięczny plan jest nazywany narzędziem kontroli moŜliwości realizacji

głównego planu. Wynikiem kontroli moŜe być rozpoznanie wąskich gardeł i ograniczeń w

dostępności materiałów produkcyjnych. JeŜeli plan jest niewykonalny dla planisty obróbki

to wówczas następuje jego modyfikacja, ustawienie kolejnej zmiany produkcyjnej lub teŜ

ustalenie priorytetów produkcji(priorytety są takie same jak w przypadku planu montaŜu).

Miesięczne plany produkcyjne słuŜą jako podstawa do generowania wolumenu

tygodniowej wielkości produkcji (rys 3.14.)

Rys. 3.14 Plan produkcji Źródło: Firma Robert Bosch Sp. z o.o.

Rys. 3.14 przedstawia przykładowy plan montaŜu na referencje 0204031221.

Produkcja tego wyrobu zaznaczona jest na czerwono i zaplanowana została na pierwszą

zmianę 29.09 w poniedziałek.

Przy powstawaniu tygodniowych planów brane są pod uwagę takie same priorytety

jak przy powstawaniu miesięcznych. W przypadku sytuacji losowych tj. awaria maszyny

ustalane są nowe zasady priorytetów tj:

• FIFO – first in, first out- priorytetem są kolejności przyjęcia zleceń

produkcyjnych do realizacji. Reguła ta wymaga od planisty kontaktu z

poszczególnymi pracownikami od kontaktu z klientem i dojścia do konsensusu;

88

• LIFO – last in, first out – priorytet stanowi ostatnio zarejestrowane zamówienie

pilne dla klienta;

• Minimalny czas produkcji – ustalane jest w pierwszej kolejności zlecenia o

najkrótszym czasie wykonania. Reguła ta wykorzystywana jest w przypadku

powstawania sytuacji, w których skumulowana jest duŜa ilość zamówień na

jedną maszynę;

• Wcześniejszy termin zakończenia – priorytet stanowi termin zakończenia

zadania produkcyjnego i przekazania wyrobu. Reguła ta stosowana jest wobec

waŜnych klientów dla firmy w celu uzyskania jak najwyŜszego poziomu

obsługi.

Celem tworzenia tygodniowego planu produkcji jest stworzenie stabilnego

harmonogramu na produkcji pomimo zakłóceń ze strony klienta tj. przesunięć terminu,

zwiększeń zamówienia czy teŜ rezygnacji. Zakład stara się na tyle elastycznie reagować na

zmiany klientów, Ŝe zamówienia mogą być w wyjątkowych sytuacjach modyfikowane

nawet z tygodniowym wyprzedzeniem. Standardem jednak jest utrzymywanie wobec

klientów czasu zamroŜenia (czas, w którym zamówienie nie moŜe być modyfikowane)

dwóch tygodni. Celem tygodniowych harmonogramów jest równieŜ utrzymywanie

minimalnych zapasów. Tworzenie tak krótkich planów umoŜliwia równieŜ planistom

zdefiniowanie optymalnych wielkości zapasów i ich monitorowanie.

Cotygodniowe plany obróbki powstają analogicznie do comiesięcznych

uwzględniając te same reguły priorytetów, co plan montaŜu. Symulując przykład z

systemu EVA rys. 3.16 przedstawia plan obróbki odlewu wchodzącego do referencji

0204031221 (z planu montaŜu z rys. 3.15.).

89

Rys. 3.15 Plan obróbki odlewu. Źródło: dane z firmy Robert Bosch Sp. z o.o.

Plan z rys.3.15 został ustalony na podstawie danych z SAP oraz planu montaŜu.

Planista planuje obróbkę z minimum tygodniowym wyprzedzeniem, ze względu na ilość

operacji na produkcji oraz wysyłkę materiału do kooperacji. Z harmonogramu na montaŜu

ref 0204031221 – 126 szt. na 29.09 planista planuje obróbkę odlewu na 19.09 w ilości 300

szt. Na poziomie obróbki istotna jest optymalna wielkość partii, która nie zawsze pokrywa

się z ilością wyrobu montowanego na montaŜu. Na planie obróbki zawsze planowane jest

minimum 5 % więcej niŜ wynika z planu montaŜu (ze względu na braki operacyjne i

optymalną wielkość partii). W ten sposób tworzone są zbędne zapasy na poziomie miedzy

obróbka a montaŜem.

Opracowane plany są weryfikowane z zaopatrzeniem oraz z system SAP rys. 3.17.

Rys. 3.16 Porównanie planu produkcji z systemem SAP Źródło: opracowanie własne na podstawie danych z firmy Bosch

90

Kontynuując przykład z systemu EVA (rys. 3.10) planista sprawdza czy potrzeby

klienta w tygodniu 40-tym 126 szt. nie uległy zmianie w systemie(rys. 3.16) i czy są

dostępne komponenty.

W przypadku wykrycia róŜnic pomiędzy rzeczywistymi planami produkcji a

danymi wprowadzonymi w systemie informatycznym konieczna jest korekta danych w

SAP. Przeplanowaniu moŜe ulec kaŜdy okres, ale modyfikacji harmonogramów do

dostawcy ulega dopiero trzeci tydzień planowania. W celu lepszego zobrazowania

przykładu: pracownik zajmujący się kontaktem z klientem otrzymuje plany wysyłek na

najbliŜsze tygodnie, potwierdza je w systemie i informuje planistę. Planista widząc duŜe

zwiększenia w późniejszych okresach planuje większą partię produkcji w pierwszym

tygodniu budując zarazem zapas na kolejne. Tworzony jest na tej podstawie plan

produkcji, następnie weryfikacja w systemie. Dane w SAP pokazują planiście produkcji, Ŝe

nie ma moŜliwości produkcji w pierwszym tygodniu, gdyŜ brakuje materiałów. Planista

ma sposobność zmiany danych w systemie i przeplanowanie zleceń planowania na

określony tydzień, ale realizacja sprowadzenia komponentów nie jest moŜliwa ze względu

na dwutygodniowy okres zamroŜenia wobec dostawców. Zmiany systemowe

wprowadzane są przez planistów wówczas, gdy stany magazynowe komponentów są

bardzo wysokie lub osoba odpowiedzialna za zaopatrzenie ma moŜliwość przyspieszenia

dostawy komponentów na magazyn. Tworząc symulacje działania na rys. 3.17

wyświetlony jest BOM (Bill of Material – rozwinięcie materiałowe) obrazujący stany

magazynowe i referencje wchodzące w wyrób 0204031221.

91

Rys. 3.17 Rozwinięcie materiałowe z systemu SAP

Źródło: dane systemowe z firmy Robert Bosch Sp. z o.o.

Kolumna pierwsza przedstawia referencje wchodzące w wyrób, druga osobę

odpowiedzialną za ściągniecie materiału (W11, W12 itp.). W następnych kolumnach są

kolejno: opis materiału, norma (ile danego materiału jest potrzebne do produkcji 1 szt.

wyrobu), ogólne stany magazynowe (produkcja z magazynem komponentów), zapasy w

magazynie komponentów oraz w ostatniej kolumnie materiał znajdujący się na produkcji.

System SAP rozlicza na kaŜdym etapie produkcji zdany materiał. Niezgodna data i

ilość blokuje zdanie materiału, co dalej moŜe wiązać się z zatrzymaniem linii

produkcyjnej, złym obliczeniu wydajności pracowników, oraz brakiem moŜliwości

wysyłki przez dział logistyki.

Ustalanie zapotrzebowania na materiał

Na podstawie planów produkcji oraz po określeniu potrzeb klientów moŜliwe jest

zainicjowanie procesu ustalania zapotrzebowania na materiał. Konieczne jest

zdefiniowanie wymagań dotyczących ilości wyrobów gotowych oraz czasów realizacji

zamówień. Po zdefiniowaniu wymagań oraz terminów oblicza się zapotrzebowanie na

komponenty do produkcji. Na rysunku 3.18 przedstawiono sposób funkcjonowania

92

systemu planowania potrzeb materiałowych i jego kluczowe elementy w systemie SAP. Do

elementów tych zalicza się:

• Główny harmonogram produkcji (Master Production Schedule, MPS).

Jest układany na podstawie faktycznych zamówień klientów a takŜe prognoz

popytu. Jest to punkt centralny całego systemu planowania potrzeb materiałowych.

Wyszczególnia się w nim dokładnie jakie produkty końcowe firma powinna wytworzyć

bądź montować i na kiedy potrzebują ich klienci. Przy tworzeniu harmonogramu biorą

udział specjaliści od kontaktu z klientem oraz planiści produkcji.

W

Y

J

ŚC

I

E

M

R

P

W

E

J

ŚC

I

E

GŁÓWNY ZBIÓR ZAPASÓW

ZBIÓR STRUKTURY WYROBU

GŁÓWNY HARMONOGRAM

PRODUKCJI

SYSTEM MRP

ZAMÓWIENIA DO DOSTAWCÓW

HARMONOGRAMY PRODUKCJI

ZMIANY KONSTRUKCYJNO-TECHNOLOGICZNE

TRANSAKCJA MAGAZYNOWE

ZAMÓWIENIA KLIENTÓW

PROGNOZY

Rys. 3.18 Struktura systemu MRP. Źródło: opracowanie własne na podstawie: Sarjusz-Wolski Z. Sterowanie zapasami w

przedsiębiorstwie, Warszawa 2000, s.121.

93

• Zbiór struktury wyrobu (Bill of Material File, BOM)

Określa dokładną ilość surowców, części i półproduktów potrzebnych do

wyprodukowania lub zmontowania produktu (rys. 3.17). Poza określeniem potrzebnej

ilości materiałów zestawienie materiałów wskazuje, jakie są ich wzajemne powiązania i

względne znaczenie dla wytworzenia produktu finalnego. Dlatego jeśli trzeba będzie

połączyć w jeden podzespół kilka części to fakt ten zostanie ujęty w zbiorze struktury

wyrobu. Materiały mogą być produkowane wewnętrznie (in house production) wówczas

definiujemy potrzeby jako zlecenie planowania lub produkowane zewnętrznie. W

przypadku produkcji zewnętrznej, potrzeby generowane w systemie rozdzielane są na:

linie harmonogramu (zmówienia otwarte), zamówienia zamknięte oraz zgłoszenia

zapotrzebowania (tworzone w przypadku braku wynegocjowanych warunków z dostawcą

lub braku dostawcy).

• Główny zbiór zapasów (Inventory Status File, INV).

Prowadzony jest po to, aby firma mogła od zapotrzebowania brutto odjąć materiały,

którymi dysponuje i określić w ten sposób zapotrzebowanie netto. Zbiór zapasów odgrywa

decydującą rolę w realizacji głównego harmonogramu produkcji oraz pomaga uniknąć

zbędnie zamroŜonych pieniędzy w zapasach.

Po wprowadzeniu wszystkich istotnych informacji do systemu, lub modyfikacji

jakiejkolwiek danej w systemie, uruchamiane jest MRP (Materiale Requirement Planning),

który wywołuje zapotrzebowania na materiał. MRP składa się z trzech rodzajów.

OdróŜniają się poziomami rozwiązania i liczbą materiałów biorących udział w procesie.

• Overall Planning (Całkowite planowanie) – wszystkie materiały zostały tu

włączone w proces MRP (skutkiem są zmiany w zapotrzebowaniu, korekty

zapasów magazynowych). Forma ta planowania zazwyczaj działa kaŜdej nocy,

wówczas wszystkie materiały w fabryce są przeplanowywane. Całkowite

planowanie jest generowane automatycznie a nie manualnie

• Single- level single-segment planning – ta forma MRP stosowana jest wówczas,

gdy zapotrzebowania i stany magazynowe powinny być jeszcze raz obliczone.

94

Ten rodzaj szybkiego planowania znajduje zastosowanie w przypadku

materiałów, które zostały zmienione na jednym poziomie.

• Multiple-level single-segment planning- w porównaniu do single-level planning

w multiple-level struktura wyrobu jest rozszerzona, gdyŜ sięga od wyrobu

gotowego do najniŜszego szczebla zaopatrzenia. UmoŜliwia to sprawne zmiany

oraz sprawdzenie zapotrzebowań.

Planista produkcji oraz kontakt z klientem po kaŜdej dokonywanej korekcie

uruchamiają Multiple-level single–segment planning. Następuje wówczas kalkulacja

poziom po poziomie ilości materiałów potrzebnych do produkcji oraz ustalane są daty

dostawy lub produkcji, które stanowią dane wyjściowe do kolejnego procesu: zamawiania

komponentów.

Zamawianie komponentów

Wszystkie materiały na części zamienne i oryginalne grupowane są jako jedna

kategoria w zaleŜności od wyrobu. W praktyce firma Bosch posiada cztery pododdziały

CLP (Klienci, Logistyka i Planowanie) i kaŜdy branŜysta przypisany do pododdziału

zaopatruje w materiał swój dział (pompy, korektory itp.). W zasadzie nie ma przypisania

jednego zaopatrzeniowca do dostawcy, gdyŜ nawet 4 osoby mogą kontaktować się z tym

samym dostawcą, ale w sprawie innego detalu. Proces zamawiania realizowany jest

kilkoma etapami. Sygnałem rozpoczynającym proces zamawiania jest pojawienie się

potrzeby ze strony klienta przy równoczesnym braku dostępnego materiału na stanie

magazynowym, potrzebnego do realizacji konkretnego zamówienia. W celu uproszczenie

schematu danymi wejściowymi procesu będziemy uznawać zamówienia klientów jak i

plany produkcyjne. Podstawowy proces zaopatrzenia ilustruje rys. 3.19.

95

Wejscie Opis procesu Wyjście

CL

P

MO

E

PU

R

R

R S

R

R

R

2. Zamówienie otwarte

Tak

Nie

1. MRP

4. Potwierdzenie

zamówienia przez

CLP

Plan produkcji

Zamowienia

klientów

5. Wysylanie zamówienia do

dostawcy

6. Potwierdzenie

zamówienia od dostawcy

Zgłoszenie

zapotrzbowania

Zamówienie

zamknięte

3. Moodyfikacja ręczna

zamówienia

Rys. 3.19 Proces zamawiania komponentów. Źródło: opracowanie własne

System SAP interpretuje dane dla danego wyrobu określonego przez wprowadzone

do systemu informacje. W kolejnym kroku uruchomiony zostaje MRP (planowanie

materiałowe w systemie). W wyniku tego planowania pojawiają się w systemie SAP

poniŜsze grupy:

• Zgłoszenia zapotrzebowania (purchasing requisition);

• Zamówienia zamknięte (purchasing order);

• Zamówienia otwarte ( Schedule agrement);

• Zlecenia planowania.

96

P o t r z e b y

M R P

E le m e n y u z u p e łn ie n ia z a p a s ó w

P la n

p r o d u k c j i

Z a m ó w ie n ia

k l ie n tó w

R ę c z n ie

p la n o w a n a

p r o d u k c ja

Z le c e n ia

p la n o w a n ia

Z g ło s z e n ia

z a p o t r z e b o w a n ia

Z a m ó w ie n ia

o tw a r te

Z a m ó w ie n ia

z a m k n ię t e

Rys. 3.20 Elementy składowe zamawiania komponentów Źródło: opracowanie własne

KaŜdą z powyŜszych grup naleŜy traktować indywidualnie. Zlecenia planowania

oznaczają, Ŝe dany materiał jest produkowany w zakładzie. W przypadku pojawienie się

zgłoszenia zapotrzebowania w systemie, oznacza to, Ŝe w dziale zakupów naleŜy

zdefiniować dostawcę na dany komponent oraz wystawić zamówienie otwarte lub

zamknięte. Zamówienia zamknięte wystawiane oraz wysyłane do dostawcy są przez dział

zakupów w celu jednorazowego zakupienia dokładnej partii materiału. Zamówienia

zamknięte oraz zgłoszenia zapotrzebowania występują zazwyczaj w przypadku zamówień

na części zamienne. Ostatnią grupę stanowią zamówienia otwarte, przy których procedura

zamawiania komponentów zostanie opisana. Generowane są one automatycznie z systemu

na podstawie potrzeb klienta.

KaŜdy z branŜystów rozpoczynając współpracę z dostawcą ustala z nim logistyczne

kwestie, które ujmuje w kontrakcie logistycznym. Podstawowym zbiorem informacji jest

katalog, w którym obok numeru identyfikacyjnego części moŜemy znaleźć minimalną

wielkość partii, czas zamroŜenia, wartość zaokrągloną itp. (rys. 3.21.).

97

Rys. 3.21 Ekran MRP1 w systemie SAP Źródło: firma Robert Bosch Sp. z o.o.

Z przedstawionego na rysunku 3.21 ekranu z SAP moŜemy odczytać podstawowe

informacje t.j:

Grupa MRP – oznacza, do jakiej grupy dany komponent jest przypisany ( ABC

indicator -klasyfikacja ABC). Zdefiniowanie grupy umoŜliwia wprowadzenie standardów

planowania i kontroli komponentów;

Kontroler MRP.- jest to osoba odpowiedzialna za monitoring danego detalu w

systemie;

Horyzont planowania - ‘frozen’ timezone, - jest to okres, w którym nie ma

moŜliwości wprowadzenia automatycznych zmian w zamówieniach. Parametr ten

ustawiany jest na podstawie czasu realizacji zamówienia od dostawcy. W przypadku

zwiększenie produkcji w okresie zamroŜenia zaopatrzeniowiec kontaktuje się z dostawcą z

zapytaniem o moŜliwość zwiększenia zamówienia w danym okresie. Po akceptacji

98

dostawcy branŜysta ma moŜliwość zmiany zamówienia manualnie. Parametr zamroŜenia

uzaleŜniony jest teŜ od częstotliwości dostaw. Z załoŜenia przy cotygodniowych odbiorach

zamroŜone są dwie najbliŜsze dostawy. Ułatwia to kontrole dostaw przez branŜystę oraz

planowanie produkcji u dostawcy;

Wielkość partii – jest to klucz, w jaki sposób będzie kalkulowany materiał do

zakupu np. P0 oznacza, Ŝe potrzeby będą obliczane zgodnie z kalendarzem planowania

(Rys. 3.23.) jako wielokrotności wartości zaokrąglenia;

Wartość zaokrąglenia – wartość zaokrąglenia zakupu materiałów, np. do

produkcji potrzebnych jest 30 szt., przy zastosowaniu wartości zaokrąglenia 100 szt.,

system wygeneruje wartość 100 szt. do zakupu. Parametr często odzwierciedla ilość w

pojedynczym opakowaniu;

Minimalna wielkość partii - odzwierciedla partię zakupu, poniŜej której dostawcy

nie kalkuluje się wysyłka.

Odwołując się do kontraktu logistycznego naleŜy jeszcze uściślić pojęcia

systemowe z zakładki MRP 2 (rys. 3.22), gdyŜ równieŜ są ustalane w kontrakcie.

Rys. 3.22 Ekran MRP2 w systemie SAP. Źródło: firma Robert Bosch Sp. z o.o.

99

Parametry wykorzystywane przez branŜystów przy planowaniu dostaw to:

Czas produkcji- parametr ten jest stosowany przez planistów produkcji w celu

zdefiniowania czasu operacji na maszynach;

Czas przetwarzania – czas przeznaczony na przyjęcie materiału przez magazyn

Planowany czas dostawy - zdefiniowany czas dostawy. Korzystając z tego

parametru zaopatrzeniowiec wysyłając harmonogram do dostawcy moŜe na nim

wskazywać czas załadunku materiału przez dostawcę. Bez powyŜszego parametru

dostawca jest zobligowany do obliczenia daty załadunku, gdyŜ harmonogram pokazuje

czas przyjęcia materiału w zakładzie.

Kalendarz planowania – połączony jest z “wielkością partii” z MRP1. UmoŜliwia

on planowanie dostaw na dokładny dzień tygodnia.

Zapas bezpieczeństwa– tworzony jest w celu utrzymywania zdefiniowanej ilość

materiału na magazynie.

Czas bezpieczeństwa - ustalany jest w celu przyspieszenia zamówienia materiału

np. przy dostawach cotygodniowych, system będzie generował zamówienia na materiał na

7 dni roboczych (5 dni – jak automatyczne planowanie kalendarza plus 2 dni czasu

bezpieczeństwa). Parametr ten umoŜliwia większą elastyczność planowania wobec potrzeb

klientów.

Proces zaopatrzenia nie odbywa się jednak bez czynnika ludzkiego, jakim w danym

przypadku są pracownicy działu zaopatrzenia/zakupów. KaŜdy z branŜystów według

własnej intuicji, historii dostaw ustala parametry w systemie a następnie jeden z nich

tworzy kontrakt logistyczny. Brak dokładnych ustaleń pomiędzy materiałowcami prowadzi

do sytuacji, w której dostawca otrzymuje róŜne programy dostaw (kaŜdy na inny dzień),

ustalone przez róŜnych branŜystów, niepokrywające się z ustaleniami na kontrakcie.

BranŜyści z działu CLP maja za zadanie przygotować harmonogramy produkcji (

rys. 3.23).

100

Rys. 3.23 Harmonogram do dostawcy

Źródło: dane systemowe z firmy Robert Bosch Sp. z o.o.

Harmonogramy wysyłane są zgodnie z indywidualnym harmonogramem ustalonym

przez branŜystę odpowiedzialnego za materiał. Programy te zawierają podstawowe

informacje dla dostawcy tj.:

1. Numer zamówienia;

2. Numer dostawcy w zakładzie w Bosch;

3. Dane kontaktowe pracownika z zakładu Bosch;

4. Numer referencji i nazwa komponentu;

101

5. Ostatnią datę wysyłki komponentu;

6. Datę transmisji ostatniego harmonogramu;

7. Datę kolejnych dostaw do zakładu Bosch;

8. Ilość komponentów na ostatnim harmonogramie;

9. Ilość materiału zrealizowaną z ostatniego harmonogramu;

10. Zmianę w odniesieniu do ostatniego harmonogramu;

11. Ilość materiału do dostarczenia w kolejnych dostawach.

Dostawca otrzymuje dzięki temu pełną informację do realizacji zamówienia w

kolejnych tygodniach. W przypadku dostaw cotygodniowych dwa pierwsze zamówienia z

harmonogramu z rys. 3.23 nie ulegają zmianie, gdyŜ objęte są okresem zamroŜenia.

Dostawcy otrzymują zamówienia czterema sposobami:

• Faks – w systemie SAP zdefiniowany jest numer faksu, na który dostawca

otrzymuje zamówienie;

• EDI - Dane te są automatycznie wysyłane za pomocą elektronicznej wymiany

danych ( EDI) do systemu dostawcy;

• Web EDI - zakłada komunikację z "mniej zaawansowanymi" kooperantami

poprzez Internet. Czyli jest to rozwiązanie hybrydowe, które do przekazywania

dokumentów EDI wykorzystuje technologię internetową;

• e-mail – w przypadku wstępnej modyfikacji zamówienia w pierwszej kolejności

informacje są przesyłane mailem, a następnie po akceptacji wprowadzane do

systemu SAP.

Podsumowaniem realizacji zamówień na materiał jest otrzymanie potwierdzenia

przez dostawcę. Odbywa się to poprzez odsyłanie podpisanych zamówień faksem, mailem

lub drogą telefoniczną. W przypadku braku informacji ze strony dostawcy zakłada się

akceptację harmonogramu dostaw.

Ocena logistyczna dostawca dokonywana jest na podstawie wskaźnika On Time

Delivery (OTD- dostawy na czas). KaŜde przyjęcie materiału na magazyn podlega ocenie.

102

Wyniki zapamiętywane są w systemie SAP a następnie generowany jest cotygodniowy

raport oceny dostawców. Dostarczona ilość od dostawcy przyjmowana jest na pierwsze

zamówienie otwarte, które widoczne jest na harmonogramie (umowie terminarzowej).

JeŜeli ilość dostarczona jest większa niŜ zamówienie wówczas materiał przyjmowany jest

na następne otwarte zamówienie w systemie. Przy takiej sytuacji przyjęta została umowna

nazwa: przyjęcie częściowe. Do obliczania oceny przyjęcia dostawy od dostawcy

wykorzystuje się wzór:

dostawie wilościh otrzymanyc Suma

)E2*PA2E1*(PA1dostawy przyjęcia Ocena

…++=

PA – oznacza partie dostawy,

E- ocena dostarczonej partii materiału według tabeli 3.2

Tab. 3.2 Sposób oceny przyjęcia dostawy w zakładzie Robert Bosch Sp. z o.o

RóŜnica między datą otrzymania materiału, a datą na zamówieniu Ocena dostarczonej partii Więcej niŜ 2 dni za wcześnie otrzymana dostaw 1

1 dzień za wcześnie otrzymana dostawa 100

Dostawa zgodna z zamówieniem 100

1 dzień za późno otrzymana dostawa 100

Więcej niŜ 2 dni za późno otrzymana dostawa 1

Źródło: opracowanie własne na podstawie danych z firmy Bosch

KaŜda dostarczona dostawa jest kolejno sumowana w celu uzyskania

cotygodniowej oceny OTD (dostawy na czas):

materiału przyjęć Liczba

FGFGDelivery OTD

…++=

FG – cząstkowa ocena przyjęcia dostaw.

W celu lepszego zobrazowania logiki obliczeń dostaw na czas tab. 3.3

przedstawiona jest symulacja oceny trzech kolejnych dostaw od dostawcy.

103

Tab. 3.3 Symulacja dostaw na czas.

Data na zamówieniu

Data otrzymania materiału

Ilość na zamówieniu

Ilość dostarczona

Ocena przyjęcia dostawy

On Time Delivery

01.10.2009 10 0

07.10.2009 07.10.2009 5 15 (10*1+5*100)/15 = 34

15.10.2009 15.10.2009 10 10 100 (34+100)/2 =67

Źródło: opracowanie własne

W dniu 01.10.2009 r. dostawca nie dostarczył komponentów do magazynu, dlatego

teŜ nie podlega ocenie w danym tygodniu. W kolejnej dostawie wysłał 15 szt., co zostało

przyjęte jako 10 szt. zaległości z poprzedniego tygodnia oraz 5 szt. zgodne z zamówieniem

tygodniowym. W ten sposób w ocenie przyjęcia uzyskał 34 punkty. W ostatnim tygodniu

dostawca dostarczył 10 szt. zgodnie z zamówieniem uzyskując 100 punktów i tym samym

67 pkt jako ocena całościowa OTD 3 tygodni. W zaleŜności od wartości wskaźnika OTD

(dostawy na czas), dostawców moŜna podzielić na trzy grupy:

• poziom I – 90-100% jakość usług niezmiennie dobra (preferowani dostawcy)

• poziom II – 80-90% jakość usług satysfakcjonująca (dostawcy dopuszczalni)

• poziom III – poniŜej 80% jakość usług niska, konieczne radykalne działanie

korygujące (powinni być eliminowani lub poprzez działania korygujące

doprowadzeni do wyŜszych poziomów).

W przypadku, gdy dostawca otrzymuje w 3 kolejnych tygodniach wynik poniŜej

80% (poziom 3) wysyłany jest wówczas przez zaopatrzeniowców plik z prośba o

uzupełnienie PDCA (z ang. Plan-Do-Check-Act).

104

CB Plant Supplier

Root causes

GAP to 100%

2

3

Remark: Sum of root causes percentages = gap between actual OTD & 100% OTD

100%

Imple-mentation

(Start &

End date)

Contribution to OTD gap closure Responsable

% of advancement

1Sta:

End:

2Start:

End:

3Start:

End:

4Start:

End:

5Start:

End:

6Start:

End:

Remark: Sum of action plans percentages = gap between actual OTD & 100% OTD

TOTAL 0%

OTD trend

ACTION PLAN OTD

1

Progress of actions

Actualisation date

Action plan

Actions

Follow-up of OTD trend 2008

30

40

50

60

70

80

90

100

Jan- 08

Feb- 08

Mrz- 08

Apr- 08

Mai- 08

Jun- 08

Jul- 08

Aug- 08

Sep- 08

Okt- 08

Nov- 08

Dez- 08

Jan- 09

Feb- 09

Mrz- 09

Apr- 09

Mai- 09

OTD actual OTD forecast OTD objective

50%25% 75%

Numer

dostawcy

Nazwa

dostawcy

RoŜnica między

wynikiem OTD a

100%

Szczególowy opis

przyczyn uzyskania

niskiego wuyniku

Ocena przyczyny

stsunkowo jak

wpływa na wynik

OTD

Data

ostatniej

aktualizacji

Szczegółowy opis

akcji działaniaAkcje w stosunku

do poprawy

wyniku OTD

imie osoby

odpowiedzialnej za

wprowadzenie zmian

Procentowa

wielkośc

wprowadzania

zmianRozpoczęcie i

zakonczenie

planu akcji

Jan- 08 Feb- 08 Mrz- 08 Apr- 08 Mai- 08 Jun- 08 Jul- 08 Aug- 08 Sep- 08 Okt- 08 Nov- 08 Dez- 08 Jan- 09 Feb- 09 Mrz- 09 Apr- 09 Mai- 09

OTD actual

OTD forecast

OTD objective 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100

cel jest zawsze

100% w OTD

Prognoza OTD

na podstawie

planu akcji

przedstawione

przez dostawce

Wynik OTD

Rys. 3.24 Opis PDCA do dostawcy Źródło: Robert Bosch Sp. z o.o.

105

Po otrzymaniu uzupełnionego formularza (rys. 3.24), następuje jego weryfikacja w

kolejnych tygodniach. W przypadku braku poprawy ze strony dostawcy zapraszany jest on

wówczas do firmy na rozmowy w sprawie ulepszenia współpracy pomiędzy firmami.

Organizacja transportu

Schemat procesu zamawiania transportu prezentuje rys.3.25.

Rys. 3.25 Proces organizacji transportu Źródło: opracowanie własne

106

Zgłoszenie zapotrzebowania z działu CLP stanowi początek procesu organizacji

transportu. Pierwszym krokiem procesu jest sprawdzenie kontraktu logistycznego. Dział

zakupów w porozumieniu z działem CLP (Klienci, Logistyka i Planowanie) sprawdza

odpowiedzialność za organizację transportu. W firmie Bosch wynegocjowane są trzy

rodzaje kontraktów DDU, FCA oraz EXW. W przypadku dwóch ostatnich za organizację

transportu odpowiada firma Bosch. Po sprawdzeniu odpowiedzialności kolejnym etapem

jest weryfikacja, czy dany materiał nie jest odbierany autem zbiorowym z Francji, Włoch

lub Hiszpanii. JeŜeli tak, to w takich sytuacjach dostawca informuje przewoźnika

telefonicznie lub mailowo o gotowym materiale do odbioru. W przypadku braku ustalonej

częstotliwości dostaw od dostawcy oraz ustalonego przewoźnika, osoba od kontaktu z

dostawcą przesyła informacje do działu logistyki z pełnym adresem odbioru i

szczegółowym opisie opakowania materiału. Po przesłaniu informacji mailowo lub teŜ

telefonicznie dział logistyki przesyła informacje do działu CLP (Klienci, Logistyka i

Planowanie) o przewoźniku i numerach auta. Pracownik działu CLP jako osoba

kontaktowa z dostawcą informuje go o dacie odbioru i numerach auta przewoźnika.

Ostatnim krokiem jest otrzymanie potwierdzenia o odbiorze towaru ze strony działu

logistyki lub od dostawcy.

Przyjęcie dostawy

Materiały składowane są w fabryce bądź w magazynie zewnętrznym CEVA

znajdującym się 5 kilometrów od firmy w Długołęce. Pierwszym krokiem przyjęcia

materiału jest sprawdzenie dokumentów u przewoźnika. Kierowca wjeŜdŜający na teren

zakładu powinien posiadać przy sobie CMR, fakturę na towar lub dowód dostawy

(delivery note) oraz WZ (wydanie zewnętrzne z magazynu dostawcy). Na podstawie tych

dokumentów następuje wstępna, wzrokowa kontrola: etykiet, ilości dostarczonej zgodnej z

wystawionym zamówieniem w systemie. W przypadku, gdy zamówienie jest mniejsze od

ilości dostarczonej, wówczas osoba z logistyki informuję o tym dział CLP (Klienci,

Logistyka i Planowanie). Podejmowana jest wówczas decyzja, czy dany towar zostanie

zwrócony do dostawcy, czy zamówienie zostanie zwiększone w celu ewidencji materiału

w systemie. Po analizie wstępnej dział logistyki wprowadza materiał do systemu SAP oraz

definiuje lokalizacje na magazynie. Przyjęty materiał podlega kolejnej weryfikacji przez

107

kontrole jakości. Komponent podlega poddaniu takim czynnościom jak: mierzenie,

badanie, określenia zgodności z normą. Kontrola jakości komponentów w zakładzie nie

tylko eliminuje komponenty wadliwe, ale takŜe zapobiega ich powstawaniu zgodnie z

zasadą poka yoke (japońska metoda eliminacji wad i poprawy jakości). W zakładzie

występują róŜne rodzaje kontroli jakości: kontrola czynna; kontrola bierna. Działalność

kontrolna, która kładzie nacisk na zapobieganie oraz oddziałuje na doskonalenie jakości

wyrobu określana jest kontrolą wyników, natomiast kontrola, która ma na celu

eliminowanie wadliwych wyrobów, nazywa się kontrolą bierną. Kontrola 100% stosowana

jest wtedy, gdy z przeznaczenia wynika konieczność przeprowadzenia takiej kontroli,

koszty kontroli są uzasadnione, dostawca nie jest wiarygodny oraz badania nie powodują

uszkodzeń towaru. Kontrola ta obejmuje cały sprawdzany towar. W przypadku reszty

komponentów przeprowadza się kontrolę wyrywkową. Ma ona miejsce wtedy, gdy nie ma

technicznego i ekonomicznego uzasadnionego w celu okresowej weryfikacji dostawcy.

Opisany proces przyjęcia obrazuje rysunek 3.26.

108

Rys. 3.26 Proces przyjęcia materiału. Źródło: opracowanie własne

109

Materiał spełniający określone normy jakościowe składowany jest w odpowiednich

warunkach przez określony czas.

Wskaźnikiem podczas składowania materiału na magazynie jest:

30dni*artość)miesięcy(w trzech następnych z sprzedaŜ średnia

wkomponentó i materiałów Wartość material Raw =

Produkcja na obróbce

Plan produkcji słuŜy jako podstawa do tworzenia odpowiednich procesów

produkcyjnych. Przykładowy proces podano na. rys. 3.27.

110

Rys. 3.27 Proces realizacji zaplanowanej obróbki Źródło: opracowanie własne

111

Przyjmując, Ŝe materiały są dostępne na produkcji planista zamawia komponenty

na wydział informując o tym team lidera z produkcji. Podczas zamawiania planista

sprawdza, gdzie dane komponenty są składowane, w magazynie wewnętrznym, czy w

magazynie Ceva. KaŜdy z magazynów musi dostarczyć wymaganą pozycje do

maksymalnie 8 godzin. Materiały z Ceva transportowane są o punktualnych godzinach: o

11.00, 15.00 oraz o 21.00 co, ma na celu zapewnienie dostępności materiału na kaŜdą

zmianę produkcyjną. Po dostarczeniu części do fabryki, towar zostaje rozładowany,

zarejestrowany w systemie i przesyłany na linie produkcyjną. W większości przypadków

komponenty dostarcza się na stanowiska produkcyjne wykorzystując metodę Kanban.

Polega to na takim organizowaniu procesu wytwórczego, aby kaŜda komórka

organizacyjna produkowała dokładnie tyle, ile w danej chwili jest potrzebne Wobec tego

pracownicy MOE produkują wyrób zgodnie z wystawionymi limitami w systemie. Na

końcu procesu produkcji następuje jego weryfikacja. JeŜeli ilości wyprodukowane

zgadzają się z załoŜonymi w planie następuje zdanie materiału. W przypadku

występowania rozbieŜności planista obróbki kontaktuję się z planistą montaŜu w celu

modyfikacji planu montaŜu. Ustala się czy nowy plan pokrywa potrzeby klienta. Jeśli tak

procedura ponownie rozpoczyna się od zamówienia materiału. W przeciwnym razie

następuje eskalacja do kontaktu z klientem w celu rozmowy i negocjacji.

Produkcja na montaŜu

Plan montaŜu oraz komponentu z obróbki słuŜą jako podstawa do uruchomienia

produkcji na montaŜ. Rysunek 3.28 przedstawia sposób funkcjonowania procesu produkcji

na montaŜu.

112

Rys. 3.28 Proces realizacji zaplanowanego montaŜu. Źródło: opracowanie własne

113

Po otrzymaniu planu montaŜu w pierwszej kolejności sprawdzane są komponenty i

ich dostępność. Team lider dodatkowo sprawdza, czy stany magazynowe w systemie są

rzeczywiste, przeliczając pobieŜnie potrzebną ilość materiału. Na tej podstawie zamawiane

są komponenty na linię. W momencie składania zapotrzebowania przez produkcję( bądź

planistę na określony komponent) musi zostać określony punkt

rozładunku/zapotrzebowania. Parametr ten został utworzony w trakcie procesu

wdroŜeniowego SAP w celu usprawnienia procesu zaopatrywania linii produkcyjnych w

komponenty tak, aby nie zakłócać prawidłowego przebiegu produkcji. Po złoŜeniu

zamówienia magazyn przygotowuje wysyłkę według zasad określonych przez dział

logistyki. Materiał jest transportowany w wewnątrz fabryki, rozładowywany a następnie

skanowany (sprawdzenie zamówienia z dostawą i wprowadzenie do systemu danych o

rodzaju i ilości przywiezionych komponentów). Wykorzystywane są do tego specjalne

skanery współdziałające z systemem SAP. Pracownik posługując się skanerem odczytuje z

etykiety transportowej rodzaj komponentu oraz ilość. Kolejnym krokiem jest weryfikacja

produkcji z planem montaŜu. JeŜeli występują dysproporcje wówczas poddaję się do

konsultacji moŜliwość produkcji innej referencji i uaktualnienie planu produkcji.

Spełniając wymagania planu uzyskuje się w efekcie końcowym wyroby gotowe do

zapakowania.

Wskaźnikiem występującym na tych etapach jest wartość zapasów:

• 30dni*artość)miesięcy(w trzech następnych z sprzedaŜ średnia

toku w wyrobówwartośćWIP = ;

• 30dni*artość)miesięcy(w trzech następnych z sprzedaŜ średnia

gotowych wyrobówwartośćproduct finished = ;

• 30dni*artość)miesięcy(w trzech następnych z sprzedaŜ średnia

product) FinishedWIPmaterial Raw ośćzapas(wartG

++=EZ ;

Wysyłka produktu

Otrzymane produkty muszą być przygotowane do wysyłki do klientów.

Przygotowanie do wysyłki moŜe oznaczać dostosowanie oznaczeń oraz standardów

114

opakowania do oczekiwań klientów. KaŜdego z odbiorców cechuje inny rodzaj

opakowania czy teŜ identyfikacji według ustalonych standardów (w systemie ma to

odzwierciedlenie w postaci trzech ostatnich cyfr numeru identyfikacyjnego). Po

wprowadzeniu wyrobu na ostatnią kodyfikację trzynastoznakową w SAP, dział logistyki

rozpoznaje materiał jako do wysyłki zgodnie z procedurą drukuje etykietę. Komunikacja z

działem logistyki odbywa się telefonicznie, mailowo lub osobiście. JeŜeli wyrób nie jest od

razu wysyłany do klienta to następuję jego rozlokowanie na polu odkładczym

przeznaczonym na materiały wysyłkowe. Pracownicy działu CLP nadzorują proces

wysyłki oraz monitorują stany magazynowe rys.3.29.

Rys. 3.29 Proces wysyłki do klienta Źródło: opracowanie własne

115

Z klientami spoza Unii Europejskiej dział logistyki zobligowany jest do

wystawiania faktury bądź w zaleŜności od kontraktu logistycznego, przeprowadzenia

odprawy celnej.

Aby uniknąć nieporozumień terminologicznych, naleŜy zwrócić uwagę, Ŝe klient w

odniesieniu do części oryginalnych (OE) oznacza finalnego odbiorcę, natomiast, gdy

wspominamy o częściach zamiennych, wówczas klient oznacza albo fabrykę w Beauvais

albo finalnego odbiorcę.

Proces wysyłki części zamiennych nie kończy się na wysyłce wyrobu z zakładu.

Części te wysyłane są pod kodyfikacją trzynastoznakową do fabryki w Beauvais skąd

firma Bosch otrzymała zamówienie (rys.3.30).

Rys. 3.30 Referencja trzynastoznakowa w SAP. Źródło: Robert Bosch Sp. z o.o.

Kodyfikacja trzynastoznakowa oznacza produkt zapakowany. Formę i rodzaj

opakowania zdefiniowane są w trzech ostatnich znakach referencji.

Francuska fabryka przyjmuje wyrób juŜ jako dziesięcioznakowiec (komponent do

sprzedaŜy) w SAP P64 (BvP) traktując go jak towar (dobro materialne przeznaczone na

sprzedaŜ). Następnie w zaleŜności od potrzeb klientów towar jest przepakowywany w

standardowe opakowania klientów finalnych.

116

Rys. 3.31 Referencja dziesięcioznakowa w SAP Źródło: Robert Bosch Sp. z o.o.

W ten sposób moŜe istnieć kilka indeksów do klientów AA dla tej samej

referencji(w zaleŜności do jakiego klienta tworzona jest wysyłka) (rys. 3.31). Ostatnim

etapem jest wysyłka przepakowanej referencji do klienta finalnego.

Między początkiem procesu realizacji zamówienia a jego końcem istnieją dwa

wskaźniki mierzalności:

• Wskaźnik zrealizowania zleceń:

%*100zamówieńh wszystkicliczba

nychzrealizowazleceń ilośćOE =

• Wskaźnik realizacji zamówień:

%*100zamówieńh wszystkicliczba

nychzrealizowazamówień wartośćAM =

KaŜdy z powyŜej opisanych wskaźników powinien być utrzymywany na poziomie

99%, ale na dzień dzisiejszy realizacja zamówień części zamiennych charakteryzuje się

niskim poziomem realizacji, co wiąŜe się z duŜymi zaległościami u klientów.

117

4. Projekt usprawnienia procesu realizacji zamówień

Po poddaniu analizie procesu realizacji zamówienia oraz po przeprowadzeniu

własnych obserwacji prowadzonych w przedsiębiorstwie Robert Bosch Sp. z o.o.,

zauwaŜono kilka nieprawidłowości, które znacząco wpływają na sprawność działania

przedsiębiorstwa i procesów funkcjonujących w przedsiębiorstwie. W niniejszym rozdziale

w pierwszej kolejności zostaną opisane zidentyfikowane problemy w funkcjonowaniu

firmy oraz propozycja ich usprawnień w przedsiębiorstwie. Doskonalenie procesów

logistycznych będzie następować poprzez wprowadzanie usprawnień w obrębie

poszczególnych działań, subprocesów czy całościowo postrzeganego procesu. W ostatnim

podpunkcie przeprowadzona zostanie analiza efektywności wprowadzonych usprawnień.

4.1 Graficzna prezentacja modelu procesu realizacji zamówienia

klienta

W celu zilustrowania opisu procesów zachodzących podczas realizacji zamówienia

klientów przedstawiony zostanie model procesu od przyjęcia zamówienia do wysyłki do

klienta. Model będzie prezentował kolejno uporządkowane pod-procesy, których

rozpoczęcie wykonania poprzedza wykonanie czynności poprzedzającej. Modelowanie

ułatwi analizę zachodzących procesów a w kolejnym rozdziale pracy planowanie

rozwiązań organizacyjnych.

W niniejszej prezentacji modelu na rysunku 4.1 zostały przyjęte następujące

załoŜenia:

• W procesach wspomagające strzałki dochodzą do kaŜdego bloku pionowo,

natomiast przy procesach głównych poziomo;

• Wejście procesu zawsze rozpoczyna się od prawej strony bloku, a wyjście z

lewej;

• W procesie zdefiniowane zostały pod graficznymi symbolami następujące

funkcję:

118

Funkcja nadzorowania;

Funkcja wykonawcza;

Funkcja wspomagająca wykonanie działania;

Funkcja jednostki powiadamianej lub powiadamiającej.

119

Rys. 4.1 Graficzna prezentacja modelu procesu realizacji zamówienia Źródło: opracowanie własne

120

W wyniku ilustracji modelu procesu uzyskaliśmy jednoznaczny, łatwy do

odczytania obraz. Główne zalety modelowania to:

• Prezentacja wszystkich istotnych procesów;

• Ułatwienie identyfikacji błędów w dotychczasowym przebiegu procesów np.

zbytnie rozproszenie komórek, powtarzaniem funkcji w ramach procesu;

• MoŜliwość identyfikacji powiązań pomiędzy zachodzącymi procesami;

• Eliminowanie działań, które nie dodają wartości;

• Uzyskanie spójnego obrazu docelowego funkcjonowania procesu realizacji

zamówienia;

• Ukazanie kosztów działania.

121

4.2 Identyfikacja problemów w procesie realizacji zamówienia

oraz propozycje ich wyeliminowania

Dzięki szerokiej analizie przepływów materiałów i informacji oraz efektywności

koordynacji w rozdziale trzecim, moŜna zauwaŜyć rozwiązania, które pozwolą firmie

zwiększyć jej rentowność. Podstawową diagnozę stanowią poniŜej zidentyfikowane

problemy:

• Lokalizacja centrali zakupów w Hiszpanii;

• Brak standaryzacji, ujednolicania pracy wśród pracowników na tym samym

stanowisku;

• Brak dostosowanych procesów do relacji z dostawcami i odbiorcami;

• Nieefektywny outsourcing niektórych procesów;

• Brak pełnego monitoringu realizacji zamówień na części zamiennych;

• Wysokie stany magazynowe;

• Kwestie parametrów planistycznych;

• Brak funkcjonowania systemu SAP w dziale logistyki oraz zdefiniowanych

parametrów w systemie;

• Brak odpowiednich szkoleń pracowników z zakresu funkcjonowania systemu

SAP.

Wymienione problemy zostaną szczegółowo zanalizowane, opisane oraz do

kaŜdego z nich przypisany zostanie proponowany sposób usprawnienia.

Problem z lokalizacją centrali zakupów

Korporacyjne zakupy strategiczne w pionie firmy Robert Bosch Sp. z o.o. wykazują

zarówno cechy centralizacji, jak i decentralizacji. Zakupy obejmują skonsolidowany popyt

na materiały dla wszystkich pionów działalności firmy oraz oddziałów w celu uzyskania

najsilniejszej moŜliwej pozycji w negocjacjach z dostawcami. W ten sposób róŜne

122

jednostki korzystają z zakupów strategicznych. Centrala zakupów znajduje się w

Hiszpanii, „ponosząca odpowiedzialność”za wykrycie dostawcy, zakwalifikowanie go,

negocjacje, sfinalizowanie kontraktu. Po zawarciu kontraktu dział zakupów w Mirkowie

odpowiada za wykonanie tego kontraktu, zapewnia, aby obie strony wywiązały się ze

swoich zobowiązań. Po wynegocjowaniu kontraktu oraz wprowadzeniu go w Ŝycie dla

surowców strategicznych udostępniane są informacje do działu CLP (Klienci, Logistyka i

Planowanie). Pracownicy tego działu dokonują zakupu materiałów na warunkach

zawartych w tych kontraktach. W konsekwencji zawarte umowy w Hiszpanii opierają się

w 80% na dostawcach z zagranicy. Wynegocjowane umowy wiąŜą się z następującymi

kategoriami efektów:

• kosztami transportu i realizacji dostawy;

• dłuŜszym czasem dostawy;

• zmniejszenie bezpieczeństwa ładunku na krótszej trasie;

• brakiem moŜliwości realizacji elastycznych zamówień.

JeŜeli firma potrzebuje zmienić dostawcę to procedura dla części zamiennych i

oryginalnych róŜni się. W przypadku części zamiennych dział zakupów posiada

moŜliwości wyszukiwania lokalnych dostawców, bez konieczności potwierdzenia

akceptacji ze strony klienta, czy teŜ centralnego działu zakupów. Za niepoŜądane moŜna

uznać proces zmiany dostawcy na oryginalnych częściach, gdyŜ procedura wymaga przede

wszystkim zgody klienta oraz działu zakupów z Hiszpanii. W rozpatrywanej sytuacji i

nieodpowiednim wyborze następuje implikacja błędnych decyzji jednostki centralnej we

wszystkich jednostkach podległych firmy Bosch. Zmiana decyzji centralnego działu

zakupów i udowodnienie złego wyboru dostawcy wiąŜe się ze stratą czasu, a nawet w

szeroko rozumianym łańcuchu logistycznym stratą zaufania klienta (w przypadku złej

jakości wyrobów, opóźnieniach w dostawach itp.)

Propozycją jest zmiana dotychczasowej procedury i zwiększenie odpowiedzialności

lokalnego działu zakupów. Firma Bosch musi uczestniczyć w rozwaŜaniu, jakiego

dostawcę wybrać – miejscowego czy teŜ zlokalizowanego w odległych punktach oraz

123

posiadać moŜliwości bezpośredniej negocjacji warunków z dostawcą kaŜdego komponentu

sprowadzanego do zakładu. Nowa procedura nie powinna całkowicie wykluczać

centralnego biura zakupów, gdyŜ jako grupa Bosch, firma moŜe czerpać duŜe korzyści

wynikające z zakupu większych ilości od danego dostawcy przez róŜne dywizję Bosch.

Dlatego teŜ propozycja opiera się równieŜ na ścisłej współpracy pomiędzy centralą, a

firmą.

NaleŜy pamiętać, Ŝe wykorzystanie potencjału polskich dostawców to: moŜliwość

realizacji pilnych zamówień, dotrzymywania ustalonych terminów oraz moŜliwość

mocniejszej współpracy między dostawcą a nabywcą. Dlatego warto zwrócić uwagę na

usprawnienie tego procesu i zwiększenie zakresu kompetencji lokalnemu działowi zakupu.

Problem standaryzacji, ujednolicania pracy wśród pracowników na tym

samym stanowisku

Obecnie w firmie Bosch zatrudnionych jest blisko 30 pracowników w logistyce,

pracujących na róŜnych stanowiskach. Na obecną strukturę firmy, która tworzyła się na

przestrzeni lat, istotny wpływ miała zmiana lokalizacji spółki. W efekcie dzisiaj osoby

wykonujący te same czynności, lecz w róŜnych poddziałach firmy (np. CLP1, CLP2) mają

inny zakres obowiązków oraz system, styl pracy. Wpływ na to miała nie tylko historia, ale

i obecny styl zarządzania kierowników. KaŜdy z pięciu działów CLP (Klienci, Logistyka i

Planowanie) posiada własnego kierownika, który w wyniku międzynarodowej działalności

firmy jest z innego kraju. Styl kierowania w róŜnych krajach przejawia się innymi

priorytetami, co bezpośrednio wpływa na definiowanie stanowisk pracy oraz jakość

wykonywanych działań w obrębie jednostki. Przykładowo w dziale CLP1 (Klienci,

Logistyka i Planowanie) produkcji korektorów branŜysta bezpośrednio odpowiada za stan

magazynowy komponentów do niego przypisanych, natomiast w dziale CLP4 (dział

sprowadzania odlewów do obróbki) za stany magazynowe materiałów odpowiada planista

produkcji. W konsekwencji strata jednego z pracowników wiąŜe się z brakiem moŜliwości

odpowiedniego przeszkolenia nowego pracownika w wyniku braku dobrze zdefiniowanego

stanowiska.

124

Za niepoŜądane moŜna uznać, Ŝe dział Logistyki (w zakładzie definiowany jako

organizacji transportu) traktowany jest jako odrębny dział zarządzany przez innego

kierownika. W rezultacie powoduje to brak dobrej komunikacji oraz odmienność

priorytetów pomiędzy działami. Przykładowo dla działu Logistyki priorytetem jest

obniŜenie kosztu transportu, natomiast dla działu CLP (Klienci, Logistyka i Planowanie)

zaopatrzeniowca waŜniejsze jest obniŜenie stanu zapasu i zwiększenie częstotliwości

dostaw. Brak koordynacji, współpracy pomiędzy kierownikami komórek oraz dobrze

wyznaczonych wspólnych celów i sposobów ich osiągnięcia naraŜa firmę na ogromne

koszty i konflikty pomiędzy pracownikami.

Obecna struktura ma negatywne wyobraŜenie równieŜ wśród dostawców oraz

działu logistyki. KaŜdy z działów CLP w inny sposób współpracuje z dostawcą, co w

konsekwencji wiąŜe się z róŜnymi ustaleniami co do transportu lub kontraktu

logistycznego.

Propozycją usprawnienia funkcjonującego systemu jest przeprowadzenie

reorganizacji w celu ujednolicenia w ramach zakładu systemu pracy. Efektem tych prac

jest stworzenie pięciu działów (rys. 4.2), w celu maksymalizacji korzyści kaŜdej funkcji

oraz eliminując niepotrzebnych stanowisk.

125

Rys. 4.2 Struktura działu CLP (Klienci, Logistyka i Planowanie) po wprowadzonych

zmianach. Źródło: opracowanie własne

Zamiarem reorganizacji jest stworzenie międzyfunkcjonalnego oraz jednorodnego

działu, obejmującego logistykę, dział CLP (Klienci, Logistyka i Planowanie) pod jednym

kierownictwem. W nowej strukturze, mianowany kierownik działu CLP (Klienci,

Logistyka i Planowanie) obejmuje pod sobą pięć poddziałow: dział planowania części

oryginalnych, planowania na części zamienne, dział zaopatrzenia, logistyki oraz odrębny

nowy dział zarządzania projektami w logistyce. Dział planowania podzielony został na

dwie odrębne grupy produktów: części zamiennych i oryginalnych. Logika podziału

zostanie przybliŜona w kolejnym punkcie omawiania problematyki związanej z częściami

zamiennymi. Komórki Planowania obejmują pod sobą stanowiska planisty produkcji oraz

kontaktu z klientem.

Kolejnym krokiem jest stworzenie odrębnego działu zaopatrzenia, skupiającego

wyspecjalizowanych zaopatrzeniowców oraz działu logistyki w niezmiennej liczbie

stanowisk pracy. Ostatnią grupą jest dział zarządzania projektem, który bezpośrednio

CLP Kierownik

Customer,

Logistics

Planning

CLP1

Planowanie

OE

CLP2

Zaopatrzenie

CLP2

Planowanie

Aftermarket

CLP4

Organizacja transportu

CLP5

Specjaliści ds.

projektów

Specjalista ds.

kontaktu z

klientem

Planista

produkcji

Zaopatrzeniowiec

Specjalista ds.

kontaktu z

klientem

Planista

produkcji

126

będzie implementował usprawnienia w procesach oraz zajmował się transferami

produktów, czy nowymi zleceniami produkcji dla firmy.

W poprzednim modelu działalności firmy obowiązki kierownictwa, takie jak

planowanie produkcji, planowanie zakupów surowców oraz logistyka, były rozproszone po

działach prowadzących róŜną działalność. Nowa reorganizacja pomoŜe w opracowywaniu

lepszej definicji stanowisk oraz zakresu odpowiedzialności. Ponadto kierownictwo

poszczególnych działów powinno uzyskać uprawnienia decyzyjne równe innym

kierownikom. Dla organizacji jest bardzo istotne, aby kierownictwo nie tylko miało głos w

podejmowaniu decyzji, lecz równieŜ miało uprawnienia do wprowadzania zmian w Ŝycie.

Wprowadzenie tych zmian wiąŜe się z duŜym wyzwaniem dla przełoŜonych, gdyŜ kaŜdy z

działów powinien ustalić priorytety, zdefiniować działania w obrębie swojej komórki oraz

pomyśleć o doskonaleniu swoich procesów. Priorytety powinny być delegowane z góry od

kierownika CLP (Klienci, Logistyka i Planowanie) oraz dyskutowane na otwartych

zebraniach, w celu uniknięcia konfliktów interesów. Przypominając przykład przed

reorganizacją o konflikcie interesów między działami Logistyki i CLP w sprawie

minimalizacji zapasu (zwiększeniu częstotliwości dostaw) oraz zmniejszeniu kosztów

transportu, rozwiązaniem byłoby spotkanie i ustalenie optymalizacji transportu i zapasów.

Przedyskutowana decyzja następnie powinna zostać wprowadzona wśród pracowników.

Zmiany usprawniłyby komunikacje pomiędzy planistami oraz pracownikami od

kontaktu z klientem w ustalaniu planów produkcji i wysyłek produktów do klientów. Praca

w tym samym dziale nie tylko poprawi relacje pomiędzy pracownikami, ale wpłynie na

efektywność obsługi klienta (szybkie otrzymywanie aktualnych informacji od planistów).

Reorganizacja stanowi równieŜ bazę wspólnego systemu zatrudnienia dla firmy.

Ujednolicenie systemu stanowisk stworzy moŜliwość objęcia pracowników w zakresie

tego samego systemu wynagradzania. Tym samym stworzone będą szanse na przejrzystą

ścieŜkę kariery zawodowej kaŜdego zatrudnionego.

127

Brak standaryzacji pracy w zakładzie oraz w relacjach z dostawcami i

odbiorcami

Częstym przypadkiem jest otrzymywanie przez dostawców programów w róŜne dni

w zaleŜności od branŜysty. Brak standaryzacji na tym etapie nie jest winą

zaopatrzeniowca, tylko początku procesu i braku ustalonych warunków z klientem. Po

przeprowadzeniu reorganizacji, kontakt z klientem powinien zdefiniować reguły

współpracy z klientami i wprowadzić oficjalny dzień i godzinę, o której będą uaktualnione

programy od klientów. Na bazie takich informacji powinien powstać ogólnodziałowy

harmonogram wysyłania programów do dostawcy i budowania planów produkcji.

Jakiekolwiek zmiany ze strony klienta po ustalonym okresie powinny być indywidualnie

rozpatrywane na specjalnych spotkaniach osób zainteresowanych. W ten sposób

rozpatrywane byłyby zamówienie specjalne i związane z nimi dodatkowe koszty. Koszty

wynikające z przyspieszenia zamówienia powinny być przedstawione do klienta w celu

zobrazowania powstałych komplikacji i dodatkowych działań( np. transport specjalny od

dostawcy, do klienta, koszty przezbrojenia). Po zaakceptowaniu przez klienta kosztów

istniałaby moŜliwość zmiany standardowego planu i harmonogramów. Takie działania

pomogłyby uniknąć ze strony klientów duŜych zwiększeń zamówień w krótkim okresie. W

przypadku klientów o szczególnym znaczeniu dla przedsiębiorstwa, pracownik kontaktu z

klientem powinien obserwować otrzymywane zamówienia i starać się wprowadzać tzw.

leveling (stabilizowanie potrzeb klienta) w celu utrzymania stałego cyklu

harmonogramów.

W omówionej reorganizacji kolejnym usprawnieniem byłoby wprowadzenie

podziału komponentów przez dostawców. KaŜdy z zaopatrzeniowców otrzymałby

podobną liczbę komponentów, co wiązałoby się z róŜną ilością dostawców, za których

byłby odpowiedzialny. Minusem nowego podziału początkowo byłby brak akceptacji ze

strony branŜystów i niewiedza z zakresu otrzymanych nowych komponentów oraz

przyporządkowanych do nich planistów. W dłuŜszym jednak horyzoncie czasu taki pomysł

wiązałby się z wieloma korzyściami tj.:

128

• Jedna osoba kontaktowa do dostawcy- ułatwi to przepływy informacji i

modyfikacji planów w przypadku jakichkolwiek zaistniałych sytuacji (np.

wakacje dostawcy);

• Tworzenie ujednoliconych kontraktów logistycznych z dostawcami;

• Pełna odpowiedzialność za relacje z dostawcą;

• Łatwiejsza komunikacja z działem zakupów w sprawie eskalacji problemu z

dostawcą;

• Tworzenie standardów współpracy, poprzez wprowadzenie w systemie takich

samych parametrów planowania (np. dostawy raz w tygodniu, w kaŜdy

poniedziałek);

• Obiektywna ocena logistyczna dostawcy (tzn. ocena On Time Delivery oparta

na bazie jednego zaopatrzeniowca, który monitoruje wszystkie komponenty

otrzymywane od danego dostawcy).

Istotne jest z punktu widzenia firmy, aby współpracujące ze sobą działy w firmie

wprowadziły standaryzację komunikacji oraz pracy. Przykładowy skrócony harmonogram

działowy zadań prezentuje tab. 4.1.

129

Tab. 4.1 Przykładowy harmonogram zadań w dziale CLP (Klienci, Logistyka i

Planowanie).

Tydzień 39 Środa Czwartek Piątek

Rano Popołudniu Rano Popołudniu Rano Popołudniu

Sprawdzenie zamówień klientów

system automatycznie

wysyła programy do klientów o 6.00

rano

Sprawdzenie zamówień klientów

Potwierdzenie zamówień w

SAP

Sprawdzenie zamówień klientów

Logistyka sprawdza

organizację transportów

Otrzymanie potwierdzenia

realizacji programów dostaw

Planiści tworzą plany produkcji

Źródło: opracowanie własne

Codziennie rano powinny być sprawdzane harmonogramy klientów, czy klient nie

wycofał się z zamówienia lub teŜ nie zwiększył ilości. Po sprawdzeniu harmonogramów

powinna następować ich akceptacja popołudniu. W ten sposób potwierdzone programy,

zostałyby rozbite na komponenty i w czwartki o 6.00 rano branŜyści mieliby moŜliwość

wysyłki harmonogramów do dostawców. W ten sposób dostawcy otrzymywaliby

standardowe cotygodniowe programy. Do popołudnia programy powinny być

potwierdzane przez dostawców w formie mailowej, telefonicznej lub faksowej. Na bazie

wszystkich informacji w czwartki tworzone byłyby plany produkcyjne. Na bazie

wszystkich potwierdzeń w piątek dział logistyki planowałby transporty na kolejny tydzień.

NaleŜy nie zapominać, Ŝe kaŜdego dnia powinny być sprawdzane zamówienia klientów, a

po wysłaniu harmonogramów do dostawcy, jakakolwiek zmiana ze strony klienta

wiązałaby się z indywidualnymi uzgodnieniami pomiędzy zaopatrzeniowcami, planistami

,dostawcami i klientem.

130

Problem monitoringu realizacji zamówień na części zamiennych

Brak ze strony działu CLP (Klienci, Logistyka i Planowanie) zwracania uwagi na

rozwijającą się gałąź sprzedaŜy części zamiennych, spowodował duŜe zaległości

niezrealizowanych zamówień klientów. Przyczyny zaistniałej sytuacji są następujące:

• Brak uwagi zaopatrzeniowców na małe jednorazowe zamówienia;

• Brak zidentyfikowanych dostawców na poszczególne komponenty;

• Pojawianie się zgłoszeń zapotrzebowania zamiast zamówień;

• Brak uwagi osób od kontaktu z klientem na potrzeby w systemie na części

zamienne;

• Brak odzwierciedlenia zamówień w systemie z realizacją ich na produkcji;

• Brak mocy produkcyjnych na produkcji;

• Dostawcy nie respektują produkcji małych ilości;

• Wiele spraw otwartych z powodu braku porozumienia w sprawie ilości i ceny z

dostawcą;

• Wiele referencji w systemie jest nieaktywnych, gdyŜ klient zapomniał

wykasować potrzeby, lub jest tak duŜa zaległość, Ŝe klient wycofał się z

zamówienia;

• Przekonanie pracowników o braku opłacalności produkcji.

Pierwszym krokiem usprawnienia procesów realizacji zamówień na części

zamienne jest rozdzielenie produktów oryginalnych od zamiennych. Po dokonaniu selekcji

wyroby powinny być wyodrębnione działowo. Reorganizacja, która zaproponowana

została w podpunkcie powyŜej stwarza odrębną komórkę, która zajęłaby się klientami

części zamiennych. KaŜdy z wyrobów powinien być sprawdzony w systemie z

moŜliwościami produkcyjnymi, z rzeczywistymi potrzebami klienta, a następnie

zaktualizowany. Po dokonaniu wstępnej analizy kolejnym krokiem jest wyeliminowanie na

kaŜdym etapie wartości zaokrąglonych. Potrzeby klientów powinny być odzwierciedlane

na zamówieniach do dostawców. Nieopłacalność produkcji danego zamówienia w

131

zakładzie w Mirkowie powinna być zgłaszana do pracownika od kontaktu z klientem,

gdzie negocjowane i aktualizowane byłyby nowe warunki zamówienia. Kontakt z klientem

powinien zdefiniować czasy realizacji poszczególnych zamówień wyrobu i ustawić

odpowiednie parametry np. czas realizacji wyrobów (na referencji trzynastoznakowej) na

części zamienne standaryzowany jako 8 tygodni.

Na etapie tworzenia planu produkcji w pierwszej kolejności sprawdzana jest

dostępność materiałów i tu pojawia się kolejne wąskie gardło procesu. W celu

usprawnienia prac komponenty, jakie posiadają branŜyści, powinny być podzielone w

systemie na dwie grupy: komponenty na części zamienne i oryginalne. W przypadku

pojawienia się komponentu, który wchodzi do dwóch grup wyrobów, materiał powinien

być przypisany do grupy części oryginalnych (w celu uniknięcia sytuacji przeoczenie

zamówienia komponentu). Po stworzeniu odrębnych grup kaŜdy z branŜystów mógłby w

sposób swobodny monitorować stany magazynowe poszczególnych referencji oraz ustalać

na nich parametry. Taki podział ułatwiłby analizę komponentów pod względem braku

dostawcy, zamówień oraz pojawiających się zgłoszeń zapotrzebowania. Analiza ta

dokonywana cyklicznie usprawniłaby proces informowania działu zakupów o

zachodzących sytuacjach. Pełny monitoring to ponadto zwrócenie uwagi na tworzące się

zapasy komponentów, wynegocjowane partie i ceny. BranŜyści otrzymując grupę

komponentów na części zamienne mogą zauwaŜyć generowane duŜe zamówienia do

dostawców, które nie pokrywają się z zamówieniami od klientów (np. w wyniku

minimalnej wielkości partii ustalonej przez dostawcę i dział zakupów). W takich

sytuacjach branŜysta mógłby zblokować zamówienie do dostawcy i zwrócić je do działu

zakupów. JeŜeli nie zostałyby wynegocjowane mniejsze ilości zaopatrzeniowiec mógłby

całkowicie zablokować zamówienie klienta ze względu na nieopłacalność produkcji. W

usprawnionej nowej organizacji osoba od kontaktu z klientem części zamiennych powinna

zaktualizować cenę wliczając minimalną wielkość partii na zamówieniu od dostawcy w

koszt produktu. Przykładowo: klient zamawia 30 szt. wyrobu, do którego potrzebnych jest

60 szt. spręŜynek. Minimalna wielkość zamówienia do klienta to 200 szt., jeŜeli dział

zakupów nie wynegocjuje nowych warunków zamówienia, wówczas cena dodatkowych

140 szt. spręŜynek, które firma musiała zamówić w celu realizacji zamówienia wliczone

zostałaby do ostatecznej kalkulacji ceny dla klienta. W celu nie marnowania miejsca na

132

magazynie, po akceptacji ceny przez klienta zamówiony dodatkowo materiał powinien być

automatycznie przekazywany na złomowanie (w wyniku braku potrzeb w kolejnych

latach).

Tworzenie odrębnej komórki na częściach zamiennych to teŜ optymalizacja

transportu. Uzyskanie aktualnych planów wysyłek produktów do klientów umoŜliwia

planowanie i wyszukiwanie tanich i szybkich transportów.

Wysokie stany magazynowe

Kolejnym problem są zbyt wysokie stany zapasów magazynowych. WiąŜe się to z

zamroŜeniem kapitału oraz ze zbędnym zajmowaniem miejsca na magazynie.

Wysoki poziom zapasów to problem złoŜony, który nie sprowadza się tylko do

poprawienia poziomu kontrolowania zapasów przez osoby odpowiedzialne za zakup

materiałów. Z uwagi na to, Ŝe część bardzo drogich komponentów sprowadzana jest z

dalekich krajów np. Chiny czas realizacji zamówień wynosi nawet 10 tygodni, czyli trzy

razy przekracza czas, według którego dział CLP (Klienci, Logistyka i Planowanie)

realizuje zamówienia swoich klientów. Oznacza to, Ŝe towary te muszą być sprowadzone

na podstawie danych zawartych w prognozie, która została przesłana 10 tygodni przed

otrzymaniem oficjalnego zamówienia. Ponadto prognozy często pokazują ilości większe

niŜ rzeczywiste potrzeby klientów, gdyŜ często okazuje się, Ŝe zamówiony towar zostaje

uŜyty w duŜo późniejszym terminie. Drugim problemem, który warunkuje wysokie zapasy

w stosunku do potrzeb jest czas i koszt transportu np. transport morski zwiększa swoją

opłacalność w stosunku do lotniczego w sposób wprost proporcjonalny do wzrostu wagi

towaru cięŜszego niŜ 100 kg przy jednoczesnym wzroście czasu doręczenia towaru z

jednego do czterech tygodni. W wyniku tego produkty, które nie są drogie bardziej opłaca

się zamówić jednorazowo w większej ilości, co automatycznie wpływa na zwiększenie

zapasu przedsiębiorstwa. Nowa reorganizacja, która przedstawiona została powyŜej

pozwoli na lepszą komunikację pomiędzy zaopatrzeniem i działem logistyki w celu

szukanie rozwiązań optymalnych dla obydwu stron.

133

Kolejną powodem tak wysokiego poziomu zapasów jest system zamawiania

komponentów, który przede wszystkim dąŜy do zapewnienia dostępności komponentów na

linii produkcyjnej. Przyczynia się to do tego, Ŝe większość harmonogramów do dostawców

jest modyfikowana przez pracowników działów CLP (Klienci, Logistyka i Planowanie)

poprzez zwiększenia czasu bezpieczeństwa lub częste zawyŜanie zapasu bezpieczeństwa o

około 10%. Stworzenie działu bezpośrednio zajmującego się zaopatrzeniem pozwoli na

monitoring uŜywania zapasu przez kaŜdego branŜystę i ustalenie standardów zamawiania.

W przypadku procesu planowania parametrami dostaw zostanie on omówiony w kolejnym

podpunkcie: problemów planistycznych.

Kolejną przyczyną są kłopoty z „back flash-ami” na wyrobach gotowych. Materiały

są zwalniane z produkcji po zrobienia tzw. „back flash-u” w odstępach czasowych.

Powoduje to, Ŝe faktyczne pozycje magazynowe uŜyte do produkcji tych wyrobów nie

zostają zdjęte z systemu. W ten sposób system widzi zapotrzebowania na materiały

zakupowe, które w rzeczywistości zostały juŜ uŜyte do produkcji, przez co wysyła

informacje o większym zapotrzebowaniu na komponenty do dostawców. Połączenie działu

CLP (Klienci, Logistyka i Planowanie) z działem logistyki pozwoli na wizualizację jakości

pracy tych obydwu działów i ukaŜe istotę komunikacji pomiędzy nimi. Prowadzenie

spotkań i szkoleń pracowników pozwoli na uniknięcie sytuacji zwalniania materiałów poza

systemem.

Problemy z planowaniem dostępności materiałów są często spowodowane róŜnicą

stanu rzeczywistego w stosunku do ilości systemowych. Bardzo często na lokalizacji PVB

(w czasie produkcji) widnieje więcej materiału niŜ jest ich fizycznie dostępnych.

Przyczyna takiego stanu moŜe być m.in. zła norma zuŜycia danej referencji wprowadzona

do BOM (bill of material) w systemie. Planista nadzorujący pewną grupę komponentów

zakupowych musi liczyć się z taką ewentualnością, szczególnie w przypadku małych

pozycji na częściach zamiennych. Praktycznym sposobem na uniknięcie takich sytuacji

jest przeprowadzanie cyklicznych inwentaryzacji w zakładzie. Braki systemowe będą

ściągane na bieŜąco, a pracownicy wszystkich działów będą mogli swobodnie bazować na

aktualnych danych w systemie.

134

Parametry planistyczne

Proces planowania przez kaŜdego pracownika jest definiowany na wszystkich

etapach w inny sposób. Najlepiej odzwierciedlają to dane wpisywane przez pracowników

do systemu. W wyniku braku traktowania procesu realizacji zamówień klienta jako sumy

subprocesów otrzymujemy nieprawidłowo zdefiniowany proces w systemie, np. planista

wpisując zawyŜony czas produkcji, branŜysta i kontakt z klientem stosując czasy

wyprzedzenia nie odzwierciedla czasu realizacji zamówienia dwóch tygodni w systemie.

Wprowadzenie proponowanej reorganizacji pomoŜe w pełni zidentyfikować

problemy planistyczne i wyeliminować indywidualność planowania przez pracowników.

Pierwszym krokiem jest identyfikacja procesów zachodząc podczas przyjmowania

zamówienia klienta. Czas zamroŜenia na tym etapie powinien wynosić minimum dwa

tygodnie i jakiekolwiek zachodzące zmiany w krótszym okresie rozpatrywane powinny

być indywidualnie jako zamówienia specjalne. W przypadku części zamiennych parametr

proponowany to 8 tygodni, w wyniku występowania dodatkowych, wspomagających

procesów realizacji zamówienia. Zapasy bezpieczeństwa wobec klientów powinny być

rozpatrywane oddzielnie i weryfikowane przez kierownika działu, w celu uniknięcia

swobody modyfikacji parametrów. Kontakt z klientem powinien równieŜ zwrócić uwagę

na wpisywanie danych do systemu tzn. zamówienia klientów powinny być rozbite na

potrzeby dzienne minimum trzy tygodnie do przodu. Po ustaleniu parametrów na tym

etapie planiści produkcji wraz z pracownikami MOE powinni zidentyfikować czas

produkcji i wielkości partii w systemie. W analizie nie naleŜy opierać się tylko na intuicji

planisty, ale na obliczonej optymalnej partii produkcji i wyliczonym, zaobserwowanym

czasie produkcji. Etap ten jest najtrudniejszym do zidentyfikowania, gdyŜ zakupiony

system nie uwzględnia wydajności maszyn oraz nie oblicza optymalnej pracy maszyny tzn.

w wyniku złego planowania przez planistę oraz wprowadzonych danych przez kontakt z

klientem system moŜe skalkulować pracę maszyny w poniedziałek i wtorek, natomiast w

środę, czwartek juŜ nie, a na piątek wygenerować tak duŜa partię, Ŝe planista będzie

zmuszony uruchomić dodatkową zmianę w sobotę (co się nie opłaca od strony

ekonomicznej ze względu na zwiększony koszt pracy). Dlatego tez kaŜda maszyna, linia

montaŜowa oraz komponenty obrabiane i montowane na nich powinny być analizowane

135

wspólnie z wykonywanymi innymi operacjami na danej maszynie. W przypadku maszyn,

których zatrzymanie wiąŜe się z duŜymi kosztami uruchomiania powinien być ustalony

czas lub zapas bezpieczeństwa. KaŜde wydłuŜenie czasu produkcji po zdefiniowanych

parametrach powinno być konsultowane z przełoŜonym, gdyŜ często planiści produkcji w

celu elastyczności produkcji zmieniają parametry i dostosowują je do swoich

indywidualnych potrzeb.

Na ostatnim poziomie zaopatrzeniowcy dostosowują parametry planowania do

produkcji, czasów transportu, lokalizacji dostawcy, czasu realizacji zamówień przez

dostawców oraz do wielkości zamówień. W pierwszej kolejności definiowana jest

częstotliwość odbioru od dostawcy. W kalendarzu planowania w systemie SAP są róŜne

moŜliwości, co przedstawia tabela 4.2.

136

Tab. 4.2 Parametry planowania dostaw w systemie SAP dla Robert Bosch sp. z o.o.

Parametry planowania Dni dostawy

001 Poniedziałek

002 Wtorek

003 Środa

004 Czwartek

005 Piątek

013 Poniedziałek i środa

140 Poniedziałek i czwartek

235 Wtorek, Środa i piątek

240 Wtorek i czwartek

250 Wtorek i piątek

350 Środa i piątek

KH2 W kaŜdy drugi tydzień miesiąca

KH3 W kaŜdy trzeci tydzień miesiąca

M01 W pierwszy roboczy dzień miesiąca

M02 W 11sty dzień roboczy miesiąca

M03 W piąty roboczy dzień miesiąca

W01 Raz w miesiącu/1szy tydzień

W02 Raz w miesiącu/2-gi tydzień

W03 Raz w miesiącu/3-ci tydzień

W04 Raz w miesiącu/ 4-ty tydzień

W13 Co dwa tygodnie/1-szy i 3-ci tydzień

W24 Co dwa tygodnie/2-gi i 4-ty tydzień

Źródło: opracowanie własne na podstawie danych z firmy Bosch

Parametry te powinny być ustalone m.in. na podstawie zuŜycia materiału na

produkcji, optymalnej wielkości partii zakupu oraz organizacji transportu. Dni tygodnia

wskazywane na kalendarzu oznaczają dni otrzymania materiału na magazynie w Bosch. Po

zdefiniowaniu częstotliwości dostaw kolejnym parametrem jest czas zamroŜenia. Ustalenie

na tym etapie na wszystkich komponentach 8 dni roboczych oznaczałoby, Ŝe nie wszyscy

dostawcy mają zamroŜone dwie najbliŜsze dostawy. NaleŜy pamiętać, Ŝe we

wcześniejszym punkcie ustaliliśmy standard wysyłania harmonogramów do dostawcy na

czwartek. Symulację optymalnych czasów zamroŜenia na parametrach obrazuje tabela 4.3.

137

Tab. 4.3 Symulacja planowania dostaw.

Kalendarz planowania

Czas zamroŜenia Czw Pi Sob. Niedz Pon Wt Śr Czw Pi Sob. Niedz Pon Wt Śr Czw Pi Sob Niedz

001 8

002 9

003 10

004 11

005 12

013 10

140 11

235 12

240 11

250 12

350 12

- Czas zamroŜenie - Dostawa

Źródło: Opracowanie własne na podstawie danych z firmy Bosch

138

Poddając interpretacji tabelę 4.3., przeanalizujmy jeden przykład planowania

parametrów zaopatrzenia (pierwszą linijkę wiersza z tab. 4.3). Ustawienie kalendarza na

001 oznacza, Ŝe w kaŜdy poniedziałek tygodnia firma otrzymuje materiał od dostawcy,

natomiast w kaŜdy czwartek wysyłany jest nowy zaktualizowany program dostaw z

zamroŜonymi ośmioma dniami roboczymi. Osiem zdefiniowanych dni stanowi zawsze w

dniu wysyłki zamroŜenie dwóch kolejnych dostaw od dostawcy. Jest to minimalny czas,

gdyŜ naleŜy zwrócić uwagę, Ŝe firma opiera się na zaopatrzeniu z zagranicznych

dostawców i odbiór materiału następuję w zaleŜności od kraju od 1-12 dni wcześniej np.

dostawca z Hiszpanii otrzymując harmonogram z kalendarzem planowania 001 oraz

ośmioma dniami zamroŜenia musi przygotować materiał cztery dni robocze wcześniej,

czyli w kaŜdą środę tygodnia. W ten sposób ma zamroŜone przygotowanie jednej wysyłki,

gdyŜ jedna jest juŜ w drodze (środa wysyłka materiału, czwartek otrzymanie

harmonogramu dostaw, w poniedziałek otrzymanie materiału przez firmę Bosch).

PowyŜsza symulacja nie jest więc idealna i powinna być rozpatrywania indywidualnie z

dostawcami. Wprowadzenie proponowanej reorganizacji pozwoli na swobodną analizę i

symulację najbardziej dogodnych wariantów rozwiązań.

Ostatnim krokiem jest rozpatrzenie czasu bezpieczeństwa i zapasu bezpieczeństwa.

Czas bezpieczeństwa jest zdecydowanie lepszym parametrem w przypadku produkcji

części zamiennych lub teŜ małych partii pojawiających się rzadko, ale w krótkim okresie

czasu. Podejście to ma związek z tym, Ŝe planiści ustawiając czas bezpieczeństwa nie

zwracają uwagi na zamawiane partie przez klientów. Często w systemie znajdują się

skumulowane ilości zamówień generowane na jeden dzień. Nieumiejętne uŜycie tego

parametru powoduje tylko zwiększenie stanu magazynowego zaopatrzeniowca, który

przyśpiesza skumulowane ilości. Zapas bezpieczeństwa korzystny jest w przypadku

komponentów na części oryginalne i duŜej produkcji w tym związanej. W procesie

produkcji zuŜywane są tak duŜe ilości, Ŝe pracownicy z produkcji nie zawsze na bieŜąco

ściągają materiały ze stanu. W związku z tym na etapie zaopatrzenia definiowana jest

partia obiegowa, poniŜej której generowane jest zamówienie do dostawcy. Zapas

bezpieczeństwa powinien być uŜywany tylko do części oryginalnych, których produkcja

jest ciągła, gdyŜ brak zamówień oznaczałby zbędnie zamawiany materiał na magazyn.

139

Po zdefiniowaniu na kaŜdym etapie parametrów warto zwrócić uwagę na symulację

zamówienia. Kontakt z klientem przy kluczowych produktach dla firmy powinien dokonać

próbnej symulacji róŜnych wariantów zamówień w celu potwierdzenia wprowadzonych

parametrów.

Niewystarczające funkcjonowanie systemu SAP w dziale Logistyki oraz

niekompletna definicja parametrów.

Pracownicy działu logistyki przy planowaniu transportu opierają się na danych

uzyskanych od zaopatrzeniowców drogą mailową lub telefoniczną. W ten sposób

organizowane są na bieŜąco transporty. Strategiczne ustalenie przewoźników odbywa się

dwa razy w roku na podstawie informacji z działu CLP (Klienci, Logistyka i Planowanie).

Brak dostępu do systemu planisty transportu utrudnia koordynowanie procesem i szukanie

optymalnych rozwiązań transportowych. Ponadto brak korzystania z wszystkich funkcji

systemu SAP w obszarze wysyłek powoduje kaŜdorazową awizację przez kontakt z

klientem wysyłki w dziale logistyki.

Wprowadzenie systemu SAP do logistyki umoŜliwiłoby standaryzację zadań

harmonogramu ustalonego we wcześniejszym podpunkcie. W ten sposób w kaŜdy piątek

pracownik logistyki korzystając z operacji podglądu programów od dostawcy (np.md04)

planowałby transporty na najbliŜszy tydzień a pracownik odpowiedzialny za wysyłki

kolejne dostawy do klientów. Uniknęłoby to zbędnej kaŜdorazowej informacji wysyłanej

ze strony kontaktu z klientem do działu logistyki. W ten sposób wysyłki odbywałby się w

konsultacji pomiędzy działem produkcji a logistyki. W sytuacjach awaryjnych np. problem

z wysyłką, produkcją informacja przesyłana byłaby do CLP (Klienci, Logistyka i

Planowanie) w celu eskalacji problemu i rozmowy z klientem. Formy te zaoszczędziłyby

duŜo czasu pracownikom logistyki, CLP oraz wprowadziłyby duŜe oszczędności w

obszarze transportu.

Kolejnym problemem na tym etapie jest brak zdefiniowanych opakowań, wagi

jednostkowej materiałów. Utrudnia to pracę zaopatrzeniowcom, pracownikom logistyki, a

takŜe dostawcom. W wyniku braku takich informacji kaŜdorazowo podczas odbioru

140

materiału przesyłane jest zapytanie do dostawcy o rodzaj, wymiary i ilość opakowań oraz

wagę materiału. Po uzyskaniu informacji przesyłana jest ona do działu logistyki w celu

organizacji transportu. Wprowadzenie i uaktualnienie danych w systemie zaoszczędziłoby

czas nie tylko wymienionym jednostkom, ale równieŜ pracownikom magazynu,

controllingu w ustalaniu przestrzeni na magazynie oraz planowaniu business planów

działań szeroko rozumianej logistyki na kolejne lata.

Brak odpowiednich szkoleń pracowników z zakresu funkcjonowania systemu

SAP

Kolejnym waŜnym problemem jest brak wykorzystania w pełni systemu SAP. Do

systemu wprowadzane są błędne informację, głównie przez to, Ŝe osoby, które obsługują

ten system nie mają odpowiedniego przeszkolenia. W związku z tym w systemie znajduje

się wiele błędów i pomyłek rozpoczynających się od kontaktu z klientem, poprzez

logistykę, magazyn, aŜ do programów do dostawcy.

DuŜe usprawnienie dla przedsiębiorstwa przyniosłoby przeprowadzenie

kompleksowych szkoleń dla wszystkich uŜytkowników systemu SAP. W szkoleniu

powinni uczestniczyć nie tylko pracownicy szeregowi, ale równieŜ kierownicy

poszczególnych działów. Wykorzystanie podstawowych transakcji w systemie ułatwiłoby

nie tylko generowanie bieŜących raportów równieŜ oraz ułatwiłoby pełny monitoring pracy

pracowników. Umiejętność posługiwania się systemem umoŜliwiałaby pracownikom

ustalenie parametrów na zachodzących na ich etapie procesach w systemie, co w

późniejszej perspektywie owocowałoby obniŜeniem kosztów transportu, magazynowania,

itp.

141

Zakończenie

Celem pracy było przedstawienie a następnie zaproponowanie moŜliwych

usprawnień procesu realizacji zamówienia klienta. Ukazano specyfikę procesów w firmie z

branŜy motoryzacyjnej Robert Bosch Sp. z o.o. w Mirkowie naleŜącego do koncernu

Robert Bosch GmbH. Po zaprezentowaniu niezbędnej bazy wiedzy z literatury przedmiotu

dokonano wprowadzenia do badanej i analizowanej organizacji.

Praca umoŜliwiła na weryfikację przyjętych rozwiązań oraz dekompozycje całości

działań na elementy składowe. Dzięki temu moŜliwe było dokonanie lepszego opisu oraz

interpretacja celowości oraz wartości przyjętego modelu prowadzenia procesów

logistycznych. Dokonany opis miał na celu przybliŜenie wartości poznawczych oraz

umoŜliwienie wskazania elementów potencjalnie moŜliwych do modyfikacji celem

zwiększenia wartości róŜnorodnych procesów.

Opis rozwiązań organizacyjnych stanowi wartość z punktu widzenia zarządzania

wiedzą w obrębie przedsiębiorstwa. Wnioski płynące z propozycji usprawnień opisanych

w rozdziale czwartym stanowią wstęp do reorganizacji sposobu pracy w przedsiębiorstwie.

Postulowane modyfikacje powinny ulepszyć i poprawić standard pracy, a w przypadku

istotnych zmian wpłynąć na wyniki finansowe osiągane przez organizację. W przypadku

dynamicznie zmieniającego się otoczenia biznesowego potrzeba analiz, moŜliwość

nieustannych zmian mających na celu poprawę róŜnego rodzaju mierników, decyduje o

sukcesie lub poraŜce przedsięwzięć.

Jednym z kluczowych wyzwań stojących przed współczesną logistyką jest

koordynacja róŜnorodnych obszarów oraz nadzór nad procesami wewnętrznymi oraz

delegowanymi na zewnątrz do podmiotów trzecich. Z tego powodu bardzo waŜne jest

gromadzenie informacji opisujących róŜnorodne aspekty funkcjonowania podmiotu.

Łatwość wymiany informacji, współdzielenie istotnych danych oraz moŜliwość

przygotowywania oraz generowania zestawień i raportów pozwalają na organizację pracy

w sposób optymalny. Ciągłe dąŜenie do minimalizacji strat oraz wykorzystanie

posiadanych zasobów w sposób zapewniający jak największą wartość są podstawą i

142

główną przesłanką w planowaniu, organizowaniu i nadzorowaniu nad róŜnorodnymi

procesami logistycznymi.

143

Spis rysunków

Rys. 1.1 Aspekty rozpatrywania logistyki ...............................................................7

Rys. 1.2. Podstawowy schemat procesu logistycznego. .....................................17

Rys. 2.1 Placówki koncernu Robert Bosch GmbH na świecie ............................29

Rys. 2.2 Sektory działalności produkcyjnej koncernu Robert Bosch GmbH.....30

Rys. 2.3 Światowe obroty grupy Robert Bosch GmbH w 2007 r. ........................31

Rys. 2.4. Lokalizacja fabryk układów hamulcowych koncernu Robert Bosch

GmbH .......................................................................................................................33

Rys. 2.5 Podzespoły z grupy A i B zainstalowane w samochodzie ....................35

Rys. 2.6 Produkty firmy Robert Bosch Sp. z o.o. .................................................37

Rys. 2.7 Lokalni dostawcy fabryki Robert Bosch Sp. z o.o. oddział w

Mirkowie...................................................................................................................39

Rys.2.8 Zagraniczni dostawcy fabryki Robert Bosch oddział w Mirkowie. ........40

Rys. 2.9 Produkcja na zamówienie. .......................................................................41

Rys. 2.10 Produkcja na magazyn. ..........................................................................43

Rys. 2.11 Schemat organizacyjny firmy Robert Bosch Sp. z o.o. w Mirkowie ...44

Rys. 2.12 Schemat organizacyjny działu CLP w firmie Robert Bosch Sp. z

o.o. 46

Rys. 2.13 Plan zakładu ............................................................................................52

Rys. 2.14 Plan zakładu z zaznaczonymi na czerwono punktami rozładunku.....54

Rys. 2.15 WyposaŜenie magazynu i produkcji......................................................57

Rys. 2.16 Powiązania miedzy stronami zainteresowanymi w procesie

realizacji zamówienia ..............................................................................................58

Rys. 2.17 Komunikacja pomiędzy firmą Bosch, a dostawcami. ..........................60

144

Rys. 3.1 Obszar przebiegu realizacji zamówienia klienta. ...................................62

Rys. 3.2 Logistyka przedprodukcyjna ...................................................................63

Rys. 3.3 Segment produkcji....................................................................................64

Rys. 3.4 Logistyka poprodukcyjna ........................................................................65

Rys. 3.5 Satysfakcja klienta....................................................................................66

Rys. 3.6 RóŜne obszary logistyki przedsiębiorstwa i przykładowe metody

planowania w nich stosowane. ..............................................................................67

Rys. 3.7 Schemat przepływu informacji oraz części zamiennych.......................77

Rys. 3.8 Transmisja danych klient OE Robert Bosch ..........................................78

Rys. 3.10 Ekran do odczytu danych w systemie EVA ..........................................80

Rys. 3.11 Ekran sytemu SAP APO .........................................................................80

Rys. 3.12 Ekran systemu SAP ................................................................................81

Rys. 3.13 Graficzna prezentacja obciąŜenia linii produkcyjnej ...........................84

Rys. 3.14 Plan produkcji .........................................................................................87

Rys. 3.15 Plan obróbki odlewu...............................................................................89

Rys. 3.16 Porównanie planu produkcji z systemem SAP ....................................89

Rys. 3.17 Rozwinięcie materiałowe z systemu SAP .............................................91

Rys. 3.18 Struktura systemu MRP. ........................................................................92

Rys. 3.19 Proces zamawiania komponentów........................................................95

Rys. 3.20 Elementy składowe zamawiania komponentów...................................96

Rys. 3.21 Ekran MRP1 w systemie SAP ................................................................97

Rys. 3.22 Ekran MRP2 w systemie SAP ................................................................98

Rys. 3.23 Harmonogram do dostawcy.................................................................100

Rys. 3.24 Opis PDCA do dostawcy ......................................................................104

145

Rys. 3.25 Proces organizacji transportu .............................................................105

Rys. 3.26 Proces przyjęcia materiału...................................................................108

Rys. 3.27 Proces realizacji zaplanowanej obróbki .............................................110

Rys. 3.28 Proces realizacji zaplanowanego montaŜu ........................................112

Rys. 3.29 Proces wysyłki do klienta ....................................................................114

Rys. 3.30 Referencja trzynastoznakowa w SAP..................................................115

Rys. 3.31 Referencja dziesięcioznakowa w SAP ................................................116

Rys. 4.1 Graficzna prezentacja modelu procesu realizacji zamówienia ...........119

Rys. 4.2 Struktura działu CLP (Klienci, Logistyka i Planowanie) po

wprowadzonych zmianach ...................................................................................125

Spis Tabel

Tab. 1.1 Przegląd znaczących interpretacji logistyki. ............................................8

Tab.1.2. Przegląd definicji procesu........................................................................13

Tab. 1.3. Przykładowe mierniki procesów organizacji. ........................................24

Tab. 3.1 Prognozy zamówień produktów na linii produkcyjnej...........................83

Tab. 3.2 Sposób oceny przyjęcia dostawy w zakładzie Robert Bosch Sp. z

o.o 102

Tab. 3.3 Symulacja dostaw na czas .....................................................................103

Tab. 4.1 Przykładowy harmonogram zadań w dziale CLP (Klienci, Logistyka i

Planowanie). ..........................................................................................................129

Tab. 4.2 Parametry planowania dostaw w systemie SAP dla Robert Bosch sp.

z o.o. .......................................................................................................................136

Tab. 4.3 Symulacja planowania dostaw. .............................................................137

146

Literatura

1. Adamczewski A., Informatyczne wspomaganie łańcucha logistycznego,

Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Poznaniu, Poznań 2001.

2. Balter J.F., T. Zbroja, Zarządzanie logistyczne w przedsiębiorstwie, Wydawnictwo

nasz Dom i Ogród, Wrocław 2003.

3. Bela T., Koszty i zyski wdroŜeń systemów, „Manager”, sierpień 2002, nr 59, s.26.

4. Blaik P., Logistyka, wyd. II zmienione, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne,

Warszawa 2001.

5. Blaik P., Logistyczny łańcuch tworzenia wartości, WUO, Opole, 2008.

6. Brilman J., Nowoczesne koncepcje i metody zarządzania, PWE, Warszawa 2002.

7. Clausen U., Gestaltung von logistichen Netzwerken, 2001.

8. Dembińska-Cyran, M. Jedliński, B. Milewska, Logistyka wybrane zagadnienia do

studiowania przedmiotu, Wydawnictwo Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego,

Szczecin 2001.

9. Ficoń K., Procesy logistyczne w przedsiębiorstwie, Impuls Plus Consulting, Gdynia

2001.

10. Gruchman G., Mierzyć, aby doskonalić, CXO Magazyn Kadry Zarządzającej, 2002,

nr 4, s.36.

11. Hammer M., ReinŜynieria i jej następstwa, PWN, Warszawa 1999.

12. Hammer M., Champy J., Reengineering Corporation, Nicholas Brealey Publising

1997.

13. ISO 9000:2001, Quality managment systems – Fundamentals and vocabulary (PN-

EN ISO 9000:2001 Systemy zarządzania jakością – Podstawy i terminologia)

14. Klaas T., Push-vs. Pull – Concepts in Logistics Chains, CEMS Academic

Conference, Louvain – la – Neuve 1998.

147

15. Krawczyk S., Logistyka w zarządzaniu marketingiem, AE, Wrocław 1998.

16. Krawczyk, Zarządzanie procesami logistycznymi, PWE, Warszawa 2001.

17. Lisiecki K., Zarządzanie procesami w strategii TQM, Prace Naukowe Akademii

Ekonomicznej We Wrocławiu nr. 851, Wrocław 2000.

18. Manganelli M., M.M Klein, Reengineering, PWE, Warszawa 1998.

19. Nowosielski S., Procesy i projekty logistyczne, Wydawnictwo Uniwersytetu

Ekonomicznego we Wrocławiu, Wrocław 2008.

20. Ohno T., Toyota Production System - beyond large-scale production, Productivity

Press 1988.

21. Perechuda K., Zarządzanie przedsiębiorstwem przyszłości- koncepcje, modele,

metody, Wydawnictwo Placet, Warszawa 2000.

22. Pfohl H. C., Zarządzanie logistyką. Funkcje i instrumenty. Zastosowanie koncepcji

logistyki w przedsiębiorstwie i w stosunkach między przedsiębiorstwami, Biblioteka

Logistyka, Poznań 1998.

23. Romanowska M., M. Trocki, Podejście procesowe w zarządzaniu, T.1, SGH,

Warszawa 2004.

24. Rummler A.G, A.P. Brache, Podnoszenie efektywności organizacji, PWE, Warszawa

2000.

25. Sklorz A.R., Nowe zasady GVO w zakresie części zamiennych, Nowoczesny warsztat,

październik 2003.

26. Skowronek C., Z. Sariusz-Wolski, Logistyka w przedsiębiorstwie, PWE, Warszawa

2003.

27. Śliwyczyński B., Planowanie logistyczne, wyd.II zmienione, Instytut Logistyki i

magazynowania, Poznań 2008.

28. Ch. Voss, D. Clutterbuck, Just-in-Time, Global status report, Springer-Verlag, Berlin

1989.