Unternehmen Schule - Vandenhoeck & Ruprecht Web viewDie Arbeitshilfen stehen als Word- und PDF-Dokumente zur Verfügung, als komplettes Dokument mit allen Arbeitshilfen und als einzelne

Holger Lindemann

Unternehmen Schule: Führung und Zusammenarbeit

Arbeitshilfen

Bibliografische Information der Deutschen NationalbibliothekDie Deutsche Bibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb,d-nb.de abrufbar.

ISBN 3-525-70222-2

© 2017, Vandenhoeck & Ruprecht GmbH & Co. KG, Theaterstraße 13, D-37073 Göttingen / Vandenhoeck & Ruprecht LLC, Bristol, CT, U.S.A.www.v-r.deAlle Rechte vorbehalten. Das Werk und seine Teile sind urheberrechtlich geschützt.Jede Verwertung in anderen als den gesetzlich zugelassenen Fällen bedarf der vorherigenschriftlichen Einwilligung des Verlages.

Inhalt Einführung..........................................................................................................4

Die Erstellung von Fragebögen und Arbeitsblättern..........................................5

Der Einsatz von Fragebögen und Arbeitsblättern..............................................6

Nutzung personenbezogener Daten..................................................................7

AH-01 Fragebogen zur Theorie X und Y – 1: Selbstreflexion Mitarbeiterhandeln.....................................................9

AH-02 Fragebogen zur Theorie X und Y – 2: Fremdreflexion Mitarbeiterhandeln...................................................13

AH-03 Fragebogen zur Theorie X und Y – 3: Selbstreflexion Führungshandeln.....................................................17

AH-04 Fragebogen zur Theorie X und Y – 4: Fremdreflexion Führungshandeln.....................................................21

AH-05 Fragebogen zur Analyse von Teamrollen 1: Einzelperson.....................................................................................25

AH-06 Fragebogen zur Analyse von Teamrollen 2: Teamzusammensetzung..................................................................28

AH-07 Fragebogen zur Analyse von Teamrollen 3: Teamleitung...............30

AH-08 Teamfragebogen 1: Sind wir ein Team?..........................................33

AH-09 Teamfragebogen 2: Qualität der Zusammenarbeit...........................36

AH-10 Fragebogen zur Führung 1: Führungsstil.........................................40

AH-11 Fragebogen zur Führung 2: Positionierung als Führungskraft.........43

AH-12 Arbeitsblatt zur symbolischen Führung............................................47

AH-13 Fragebogen zur Führung 3: Bewertung von Führungshandeln........57

AH-14 Arbeitsblatt zu Motivation und Motivationspotenzialen.....................62

AH-15 Arbeitsblatt zu Lohn und Anerkennung............................................67

AH-16 Fragebogen zur Humanisierung von Arbeitsbedingungen..............77

AH-17 Arbeitsblatt zu Identifikation und Bindung 1: Identifikationsanalyse Person und Organisation..............................84

AH-18 Arbeitsblatt zu Identifikation und Bindung 2: Identifikationsanalyse anhand der logischen Ebenen......................89

AH-19 Arbeitsblatt zur Stressanalyse 1: Arbeitsbedingungen.....................92

AH-20 Arbeitsblatt zur Stressanalyse 2: privates Umfeld............................97

AH-21 Arbeitsblatt zur Stressanalyse 3: individuelle Faktoren..................102

AH-22 Formular für Zielvereinbarungen....................................................107

AH-23 Reflexionsbogen für die Auswahl externer Beraterinnen und Berater.................................................109

Holger Lindemann. Unternehmen Schule: Führung und Zusammenarbeit.© 2017 Vandenhoeck & Ruprecht GmbH & Co. KG, Göttingen

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Einführung

Nachfolgend finden Sie Arbeitsblätter und Fragebögen, die zur Übertragung der im Buch dargestellten Modelle auf die eigene Schul- und Unterrichtspraxis dienen. Sie können zur Reflexion und zur Vertiefung von Themen des Buches ebenso verwendet werden wie als Analyse- und Feedback-Instrumente für die Schulpraxis. Hierbei sollen sie helfen, selbsttätig und kreativ an Befragungen und Analysen schulischer Praxis heranzugehen. Die Arbeitsblätter und Fragebögen können teilweise direkt in der vorliegenden Form verwendet werden, müssen teilweise aber auch ergänzt oder dem jeweiligen Personenkreis angepasst werden. Einige Arbeitshilfen stellen lediglich Vorlagen dar, die zuerst noch mit Inhalt gefüllt werden müssen. Hierauf wird in den jeweiligen Anleitungen hingewiesen.

Die Arbeitshilfen stehen als Word- und PDF-Dokumente zur Verfügung, als komplettes Dokument mit allen Arbeitshilfen und als einzelne Dokumente. Die Dateien können für den persönlichen und schulischen Gebrauch individuell verändert, vereinfacht, erweitert und formatiert werden.

Ich wünsche Ihnen viele spannende Erkenntnisse und produktive Ergebnisse bei der Verwendung der Arbeitshilfen.


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Die Erstellung von Fragebögen und ArbeitsblätternFür die Erstellung der Arbeitsblätter und Fragebögen können ganz verschiedene Wertungsskalen verwendet werden. Die hier vorliegenden Arbeitshilfen verwenden mehrere Möglichkeiten, um als Anregung und Vorlage für Variationen und die eigene Erstellung zu dienen. In den Arbeitshilfen gibt es folgende Wertungsskalen:

Zahlenwertung mit fünf bis zehn Wertungspunkten:1 (trifft nicht zu) bis 5 (trifft absolut zu)1 (gar nicht) bis 6 (sehr hoch / sehr stark)1 (gar nicht) bis 10 (sehr hoch / sehr stark)

Wertung der Zustimmung mit vier Wertungspunkten:0 = stimme überhaupt nicht zu1 = stimme teilweise zu2 = stimme zu3 = stimme absolut zu

Wertung zwischen zwei Aussagen:

Markieren Sie durch Ankreuzen, welche der beiden Aussagen für Sie zutreffender ist:

Aussage 1trifft absolut zu

Aussage 1trifft zu

Aussage 1trifft teilweise zu

Aussage 2trifft teilweise zu

Aussage 2trifft zu

Aussage 2trifft absolut zu

Aussage 1 Aussage 2

Wertung zwischen zwei Aussagen mit Symbolen:

◄◄◄ ◄◄ ◄ ► ►► ►►►

Wertung mit Zahlen und Aussagen:

sehr gering1

gering2

eher gering3

eher stark 4

stark5

sehr stark6

Absteigende Wertung (von positiv zu negativ) mit neutraler Mitte:

+ +trifft zu

+trifft eher zu

0teils teils

-trifft eher nicht zu

- -trifft nicht zu

Aufsteigende Wertung (von negativ zu positiv) mit neutraler Mitte:

- -trifft nicht zu


0teils teils

+trifft eher zu

+ +trifft zu

Aufsteigende Wertung (von negativ zu positiv) ohne neutrale Mitte:

- -trifft nicht zu


+trifft eher zu

+ +trifft zu


5

Aufsteigende Wertung (von negativ zu positiv) ohne neutrale Mitte:

- - -trifft überhaupt

nicht zu

- -trifft nicht zu


+trifft eher zu

+ +trifft zu

+++trifft absolut zu

Aufsteigende Wertungen ohne neutrale Mitte:

- - - - - - + + + + + +

Vergleichende Wertungen des Ist- und Soll-Zustandes:

IST 1 2 3 4 5

SOLL 1 2 3 4 5

Allein schon die Wahl der Skalierungsform kann große Auswirkungen haben. Sehr kleinschrittige Skalierungen bieten eine große Bandbreite und liefern daher eine bessere Grundlage für die Thematisierung kleiner Schritte zur nächst besseren Bewertung (etwa bei der Anspruchsgruppenanalyse, siehe AH-04). Andererseits kann eine kleinschrittige Skalierung aber auch zu starken Ungenauigkeiten führen, da nicht genau definiert ist, was ein bestimmter Zahlenwert bedeutet. Hier sind kleine Skalen mit qualitativen Zuordnungen (trifft zu – triff eher zu – trifft eher nicht zu – trifft nicht zu) sinnvoller.

Bei Skalierungen, die zwischen zwei Aussagen differenzieren oder von positiven zu negativen Wertungen reichen, sollte gut überlegt werden, ob ein neutraler Mittelpunkt eingefügt wird, der dazu verleiten kann, keine Stellung für oder gegen etwas zu beziehen, oder ob durch den Verzicht auf die neutrale Mitte bewusst eine Positionierung herbeigeführt werden soll. Auch die Ausrichtung der Skalierung kann sich auf die Ergebnisse auswirken. Beginnt man mit der positiven Wertungsmöglichkeit, ist diese von der Leserichtung her näherliegend, beginnt man mit der negativen, entspricht dies zwar der mathematischen Abfolge, legt die negative Wertung aber auch von der Leserichtung her näher.

Der Einsatz von Fragebögen und ArbeitsblätternGrundsätzlich darf der Einsatz von Fragebögen und Arbeitsblättern kein Selbstzweck sein, sondern sollte zu Austausch und Feedback-Prozessen führen und letztlich auch in konkreten Veränderungen münden. Der Einsatz von Arbeitsblättern und Fragebögen in der Schulpraxis bedarf einer guten Absprache und Vorbereitung, damit andere Personen beteiligt werden können und der Sinn sowie das Ziel ihres Einsatzes deutlich werden. Auch müssen Befragungen mit der Personalvertretung abgesprochen sein (siehe Kapitel 7.3.3. Durchführung der Eingangsanalyse). Die jeweiligen Selbst- und Fremdbewertungen können als Diskurs- und Feedback-Anlass dienen, aus denen konkrete Veränderungsschritte entwickelt werden. Ein wichtiger Aspekt hierbei ist es, über Fremd- und Selbstwahrnehmung, Menschenbilder, Begründungen und Wünsche ins Gespräch zu kommen.

Jedes Bundesland hat eigene Bestimmungen zur Durchführung von Befragungen. In der Regel benötigen diese, wenn die Schule sie zur eigenen Weiterentwicklung nutzen möchte, die Zustimmung der Schulleitung bzw. des Schulvorstandes. Holger Lindemann. Unternehmen Schule: Führung und Zusammenarbeit.© 2017 Vandenhoeck & Ruprecht GmbH & Co. KG, Göttingen

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Übergreifenden Befragungen, etwa wenn mehrere Schulen beteiligt sind, oder im Rahmen von Forschungsprojekten befragt wird, ist zusätzlich eine Beauftragung bzw. Genehmigung durch den Schulträger, gegebenenfalls auch durch die zuständige Landesschulbehörde notwendig. Über die entsprechenden Bestimmungen sollten Informationen eingeholt werden.

Nutzung personenbezogener DatenDer Fragebogen und die Arbeitsblätter können als offenes (mit Angabe der Namen), teilanonymisiertes (ohne Namen, aber mit Angaben zur Person) oder anonymisiertes (ohne Angaben zur Person) Feedback-Instrument oder auch allein für die Selbstreflexion verwendet werden.

Das Erheben persönlicher Daten bietet bei der Auswertung die Möglichkeit der Gruppenbildung. So kann beispielsweise überprüft werden, ob bestimmte Aussagen oder Wertungen maßgeblich von Personen stammen, die weiblich oder männlich sind, die einer bestimmten Altersgruppe angehören oder in einem bestimmten Bereich tätig sind.

Von besonderer Wichtigkeit ist bei jeder Befragung die Sicherstellung und Zusicherung des Datenschutzes. Das heißt, dass aus den Auswertungen kein Rückschluss auf einzelne Personen und ihre Aussagen möglich sein darf. Dies kann durch das Weglassen personenbezogener Daten erreicht werden, aber auch durch eine anonyme Abgabe in verschlossenen Umschlägen und eine externe Auswertung. Bei der Darstellung von Ergebnissen ist dann darauf zu achten, dass jeweils Gruppen zusammengefasst werden, aus denen keine Rückschlüsse auf einzelne Personen gezogen werden können. Gibt es beispielsweise bei der Altersangabe die Kategorie »60–69« und nur ein Kollege ist über sechzig Jahre alt, muss die Altersgruppe entsprechend ausgeweitet werden, damit die von ihm in seinem Fragebogen getroffenen Aussagen nicht auf ihn zurückgeführt werden können. Er müsste dann der davorliegenden Gruppe »50-59« durch Neubildung der Gruppe »über 50« zugeordnet werden. Bei gänzlich offenen Befragungen und Rückmeldungen, bei denen allen Beteiligten offengelegt wird, von welcher Person einzelne Aussagen und Wertungen vorgenommen wurden (etwa in Teamentwicklungsprozessen), ist das gegenseitige Vertrauen für ein offenes Feedback ebenso wichtig wie eine (tatsächliche) Freiwilligkeit der Teilnahme.

Auch für die Nutzung personenbezogener Daten gibt es Bestimmungen der Bundesländer. Bei der Einbeziehung von Schülern in Befragungen sollten immer die Eltern informiert sein, gegebenenfalls müssen diese Ihr Einverständnis geben. Die Teilnahme an Befragungen ist immer freiwillig. Darauf muss ausdrücklich hingewiesen werden.

Nachfolgend finden Sie ein Formularbeispiel für die Erhebung personenbezogener Daten. Je nach Ziel und Erkenntnisinteresse können hierbei Teile ergänzt werden oder wegfallen. Dies betrifft beispielsweise die Nennung des Namens, Alters oder Geschlechts der befragten Personen. Je nach Erkenntnisinteresse können auch weitere Angaben abgefragt werden, etwa die Muttersprache oder die Herkunft. Nachfolgend ein Beispiel für Beschäftigte der Schule.


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Personenbezogene Angaben

! Ihre Angaben werden absolut vertraulich behandelt. In der Auswertung werden die Aussagen so zusammengefasst, dass keine Rückschlüsse auf einzelne, teilnehmende Personen gezogen werden können.

Geschlecht: männlich weiblich

________________________________________________________________________________________________

Alter: 20–29 30–39 40–49 50–59 60–69

________________________________________________________________________________________________

Jahre im aktiven Schuldienst: 1–5 6–10 11–15 16–20 über 20

________________________________________________________________________________________________

Arbeitszeit: Vollzeit Teilzeit

________________________________________________________________________________________________

Funktion: Lehrer /in päd. Mitarbeiter /in Therapeut /in Referendar /in

________________________________________________________________________________________________

Arbeitsbereich(e): Unterstufe (Klasse 5–7) Mittelstufe (Klasse 8–10) Oberstufe (Klasse 11–12)

(Mehrfachnennungen möglich)

Schulleitung Fachgruppenleitung Jahrgangsleitung


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F.u.Z.

AH-01AH-01 Fragebogen zur Theorie X und Y – 1:

Selbstreflexion Mitarbeiterhandeln1

Arbeitshilfe zu Kapitel 1.2.: Das grundlegende Menschenbild in der Organisation

Anleitung:

Diese Selbstreflexion von Mitarbeiterhandeln kann durch Lehrkräfte oder durch Schülerinnen und Schüler bezogen auf ihre eigene Position als »Mitarbeiterin oder Mitarbeiter der Schule« ausgefüllt werden.

1. Tragen Sie Ihre Wertungen ein und beschreiben Sie stichpunktartig, warum Sie zu diesen Wertungen kommen.

2. Übertragen Sie Ihre Wertungen in das Auswertungsschema.

3. Diskutieren Sie gemeinsam über die Theorie X und Y von Douglas McGregor.

1 Erstellt in Anlehnung an: McGregor, D. (1970). Der Mensch im Unternehmen. Düsseldorf: Econ. Bruce, A. u. Pepitone, J. S. (2007). Mitarbeiter motivieren. Der Praxisratgeber für die neue

Führungsposition. S. 29. Frankfurt a.M.: Campus.


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Fragebogen zur Selbstreflexion von MitarbeiterhandelnKreuzen Sie an, wie Sie den Bogen verwenden:

Selbstreflexion Lehrkraft (»Ich als Mitarbeiter / Mitarbeiterin der Schule ...«)

Selbstreflexion Schüler / Schülerin (»Ich als ›Mitarbeiter‹ / ›Mitarbeiterin‹ der Schule ...«)

Bewerten Sie in welchem Ausmaß die einzelnen Aussagen zutreffen und wie Sie zu dieser Wertung kommen. Werten Sie dann den Bogen aus (siehe Auswertungsraster am Ende).

1. ... finde die Arbeit in der Schule schrecklich.+ +

trifft zu+

trifft eher zu0 -

trifft eher nicht zu- -

trifft nicht zuWoran genau merke ich, dass es so ist?

2. ... erledige schulische Aufgaben eigeninitiativ und ich kontrolliere mich selbst. Kontrollen durch andere sind weitgehend überflüssig.

+ +trifft zu

+trifft eher zu

0 -trifft eher nicht zu

- -trifft nicht zu

Woran genau merke ich, dass es so ist?

3. ... bin bezüglich schulischer Aufgaben eher faul und unwillig.+ +

trifft zu+

trifft eher zu0 -



4. ... verfüge über Einfallsreichtum, Kreativität und Verantwortungsfreude.+ +

trifft zu+

trifft eher zu0 -



5. ... möchte bezüglich schulischer Aufgaben keine Verantwortung übernehmen.+ +

trifft zu+

trifft eher zu0 -




10

6. ... habe Spaß an der Arbeit in der Schule.+ +

trifft zu+

trifft eher zu0 -



7. ... habe als wichtigste Arbeitsanreize Belohnungen und das Vermeiden von Strafen.

+ +trifft zu

+trifft eher zu


- -trifft nicht zu


8. ... muss von anderen kontrolliert werden, um einen Beitrag zu schulischen Aufgaben zu leisten. Aus Eigeninitiative tue ich nichts.

+ +trifft zu

+trifft eher zu


- -trifft nicht zu


9. ... übernehme gerne Verantwortung und werde gerne selbst aktiv.+ +

trifft zu+

trifft eher zu0 -



10. ... identifiziere mich nicht mit der Schule. Meine eigenen Ziele haben nichts mit Schule zu tun.

+ +trifft zu

+trifft eher zu


- -trifft nicht zu


11. ... habe als wichtigste Arbeitsanreize Anerkennung und Selbstverwirklichung.+ +

trifft zu+

trifft eher zu0 -



12. ... identifiziere mich mit der Schule und ihren Zielen.+ +

trifft zu+

trifft eher zu0 -




11

Auswertung:

+ + = 4 Punkte, + = 3 Punkte, 0 = 2 Punkte, - = 1 Punkt, - - = 0 Punkte, Maximalwert: 24

Theorie X Frage 1: Frage 3: Frage 5: Frage 7: Frage 8: Frage 10: Gesamt

Theorie Y Frage 2: Frage 4: Frage 6: Frage 9: Frage 11: Frage 12: Gesamt

Ergebnis (Gesamtwert Theorie Y minus Gesamtwert Theorie X):

Negatives Menschenbild

Pessimistisches Menschenbild Neutral Optimistisches

MenschenbildPositives

Menschenbild-24 -18 -12 -6 0 6 12 18 24


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F.u.Z.


Fremdreflexion Mitarbeiterhandeln2


Anleitung:

Diese Fremdreflexion von Mitarbeiterhandeln kann durch Schülerinnen und Schüler für ihre Lehrkräfte ausgefüllt werden oder durch Lehrkräfte für ihre Schulleitung.







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Fragebogen zur Fremdreflexion von Mitarbeiterhandeln

Kreuzen Sie an, wie Sie den Bogen verwenden:Ausgefüllt für Lehrkraft (»Mein Lehrer / meine Lehrerin als Mitarbeiter / Mitarbeiterin der Schule ...«)

Ausgefüllt für Schüler / Schülerin (»Mein Schüler / meine Schülerin als Mitarbeiter / Mitarbeiterin der Schule ...«)


1. ... findet die Arbeit in der Schule schrecklich.+ +

trifft zu+

trifft eher zu0 -



2. ... erledigt schulische Aufgaben eigeninitiativ und kontrolliert sich selbst. Kontrollen durch andere sind weitgehend überflüssig.

+ +trifft zu

+trifft eher zu


- -trifft nicht zu


3. ... ist bezüglich schulischer Aufgaben eher faul und unwillig.+ +

trifft zu+

trifft eher zu0 -



4. ... verfügt über Einfallsreichtum, Kreativität und Verantwortungsfreude.+ +

trifft zu+

trifft eher zu0 -



5. ... möchte bezüglich schulischer Aufgaben keine Verantwortung übernehmen.+ +

trifft zu+

trifft eher zu0 -




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6. ... macht die Arbeit an der Schule Spaß.+ +

trifft zu+

trifft eher zu0 -



7. ... hat als wichtigsten Arbeitsanreiz Belohnungen und das Vermeiden von Strafen.

+ +trifft zu

+trifft eher zu


- -trifft nicht zu


8. ... muss von anderen kontrolliert werden, um einen Beitrag zu schulischen Aufgaben zu leisten. Aus Eigeninitiative passiert nichts.

+ +trifft zu

+trifft eher zu


- -trifft nicht zu


9. ... übernimmt gerne Verantwortung und wird gerne selbst aktiv.+ +

trifft zu+

trifft eher zu0 -



10. ... identifiziert sich nicht mit der Schule. Die eigenen Ziele haben nichts mit Schule zu tun.

+ +trifft zu

+trifft eher zu


- -trifft nicht zu


11. ... hat als wichtigsten Arbeitsanreiz Anerkennung und Selbstverwirklichung.+ +

trifft zu+

trifft eher zu0 -



12. ... identifiziert sich mit der Schule und ihren Zielen.+ +

trifft zu+

trifft eher zu0 -




15

Auswertung: + + = 4 Punkte, + = 3 Punkte, 0 = 2 Punkte, - = 1 Punkt, - - = 0 Punkte, Maximalwert: 24

Theorie X Frage 1: Frage 3: Frage 5: Frage 7: Frage 8: Frage 10: Gesamt

Theorie Y Frage 2: Frage 4: Frage 6: Frage 9: Frage 11: Frage 12: Gesamt





Menschenbild-24 -18 -12 -6 0 6 12 18 24


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F.u.Z.


Selbstreflexion Führungshandeln3


Anleitung:

Diese Selbstreflexion von Führungshandeln kann durch Lehrkräfte oder durch Schulleitung bezogen auf ihre eigene Position als »Führungskraft von Schülerinnen und Schülern« bzw. als »Führung der Schule« ausgefüllt werden.







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Fragebogen zur Selbstreflexion von Führungshandeln

Kreuzen Sie an, wie Sie den Bogen verwenden:Selbstreflexion Lehrkraft (»Ich als Führungskraft meiner Schüler und Schülerinnen ...«)

Selbstreflexion Schulleitung (»Ich als Führung der Schule ...«)


1. ... treffe Entscheidungen ohne die Beteiligung anderer.+ +

trifft zu+

trifft eher zu0 -



2. ... bestrafe, wenn jemandem Fehler unterlaufen.+ +

trifft zu+

trifft eher zu0 -



3. ... gehe mit gutem Beispiel voran.+ +

trifft zu+

trifft eher zu0 -



4. ... übernehme und behalte die Kontrolle.+ +

trifft zu+

trifft eher zu0 -



5. ... lobe gute Arbeit.+ +

trifft zu+

trifft eher zu0 -




18

6. ... bin zielorientiert und manchmal sehr anspruchsvoll.+ +

trifft zu+

trifft eher zu0 -



7. ... treffe Entscheidungen durch Erzielen eines Konsenses und sorge für ein Gefühl von Gemeinsamkeit und Beteiligung.

+ +trifft zu

+trifft eher zu


- -trifft nicht zu


8. ... dulde keine Kritik.+ +

trifft zu+

trifft eher zu0 -



9. .. leite andere an und helfe ihnen bei ihrer Arbeit.+ +

trifft zu+

trifft eher zu0 -



10. ... stelle eigene Entscheidungen nicht infrage.+ +

trifft zu+

trifft eher zu0 -



11. ... helfe anderen, an und mit der Arbeit zu wachsen und mehr Verantwortung zu übernehmen.

+ +trifft zu

+trifft eher zu


- -trifft nicht zu


12. ... übe, wenn nötig, Druck aus, um meine Ziele zu erreichen.+ +

trifft zu+

trifft eher zu0 -




19

13. ... fördere Kreativität und Eigeninitiative.+ +

trifft zu+

trifft eher zu0 -



14. ... trete entschlossen auf und gehe gegen mangelnde Arbeitsleistungen vor.+ +

trifft zu+

trifft eher zu0 -



15. ... schätze und fördere Teamarbeit.+ +

trifft zu+

trifft eher zu0 -



16. ... nehme Kritik gerne an, um mich selbst zu reflektieren und mich weiterzuentwickeln.

+ +trifft zu

+trifft eher zu


- -trifft nicht zu



Theorie X

Frage 1: Frage 2: Frage 4: Frage 6: Frage 8: Frage 10: Frage 12: Frage 14: Gesamt

Theorie Y






Menschenbild-32 -24 -16 -8 0 8 16 24 32


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F.u.Z.


Fremdreflexion Führungshandeln4


Anleitung:

Diese Fremdreflexion von Führungshandeln kann durch Schülerinnen und Schüler für ihre Lehrkräfte ausgefüllt werden oder durch Lehrkräfte für ihre Schulleitung.







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Fragebogen zur Fremdreflexion von Führungshandeln

Kreuzen Sie an, wie Sie den Bogen verwenden:Ausgefüllt für Lehrer / Lehrerin (»Mein Lehrer / meine Lehrerin als meine Führungskraft ...«)

Ausgefüllt für Schulleitung (»Meine Schulleitung als Führung der Schule ...«)


1. ... trifft Entscheidungen ohne die Beteiligung anderer.+ +

trifft zu+

trifft eher zu0 -



2. ... bestraft, wenn jemandem Fehler unterlaufen.+ +

trifft zu+

trifft eher zu0 -



3. ... geht mit gutem Beispiel voran.+ +

trifft zu+

trifft eher zu0 -



4. ... übernimmt und behält die Kontrolle.+ +

trifft zu+

trifft eher zu0 -



5. ... lobt gute Arbeit.+ +

trifft zu+

trifft eher zu0 -




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6. ... ist zielorientiert und manchmal sehr anspruchsvoll.+ +

trifft zu+

trifft eher zu0 -



7. ... trifft Entscheidungen durch Erzielen eines Konsenses und sorgt für ein Gefühl von Gemeinsamkeit und Beteiligung.

+ +trifft zu

+trifft eher zu


- -trifft nicht zu


8. ... duldet keine Kritik.+ +

trifft zu+

trifft eher zu0 -



9. ... leitet andere an und hilft ihnen bei ihrer Arbeit.+ +

trifft zu+

trifft eher zu0 -



10. ... stellt eigene Entscheidungen nicht infrage.+ +

trifft zu+

trifft eher zu0 -



11. ... hilft, an und mit der Arbeit zu wachsen und mehr Verantwortung zu übernehmen.

+ +trifft zu

+trifft eher zu


- -trifft nicht zu


12. ... übt, wenn nötig, Druck aus, um ihre Ziele zu erreichen.+ +

trifft zu+

trifft eher zu0 -




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13. ... fördert Kreativität und Eigeninitiative.+ +

trifft zu+

trifft eher zu0 -



14. ... tritt entschlossen auf und geht gegen mangelnde Arbeitsleistungen vor.+ +

trifft zu+

trifft eher zu0 -



15. ... schätzt und fördert Teamarbeit.+ +

trifft zu+

trifft eher zu0 -



16. ... nimmt Kritik gerne an, um sich selbst zu reflektieren und weiterzuentwickeln.+ +

trifft zu+

trifft eher zu0 -




Theorie X


Theorie Y






Menschenbild-32 -24 -16 -8 0 8 16 24 32


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F.u.Z.

AH-05AH-05 Fragebogen zur Analyse von Teamrollen 1:

Einzelperson5

Arbeitshilfe zu Kapitel 2.2.: Aufgaben und Rollen in Teams

Anleitung:

1. Bearbeiten Sie diesen Analysebogen für sich selbst oder als offenes Feedback für ein anderes Teammitglied. Werten Sie, wie stark die entsprechende Teamrolle durch Sie selbst oder die Person, der Sie ein Feedback geben möchten, vertreten ist (1 – gar nicht, 6 – sehr stark).

2. Die jeweiligen Selbst- und Fremdbewertungen können als Diskurs- und Feedback-Anlass dienen, aus dem konkrete Veränderungsschritte entwickelt werden. Ein wichtiger Aspekt hierbei ist es, über Fremd- und Selbstwahrnehmung, Begründungen und Wünsche ins Gespräch zu kommen.

5Erstellt in Anlehnung an: Belbin, R. M. (2003). Management Teams: Why they succeed or fail. Oxford: Butterworth Heinemann.


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Bewertungsbogen zu Teamrollen einer einzelnen PersonTragen Sie ein, wie stark die Person (Sie selbst oder ein anderes Teammitglied) die jeweilige Teamrolle ausfüllt. Erläutern Sie kurz, was Sie daran wertschätzen und was Sie sich diesbezüglich wünschen.

Ausgefüllt für (Name):Vermittlerin / VermittlerPositiv: »Schmiert das Getriebe« übersetzt zwischen TeammitgliedernNegativ: Gutwetterfee, harmoniesüchtig, konfliktscheu

sehr gering1

gering 2

eher gering3

eher stark4

stark5

sehr stark6

Was ich daran wertschätze:

Was ich mir wünsche:

Beraterin / BeraterPositiv: Setzt Ressourcen anderer frei, ist IdeengeberNegativ: Besserwisserei, rechthaberisch, unbeteiligt

sehr gering1

gering 2

eher gering3

eher stark4

stark5

sehr stark6



Visionärin / VisionärPositiv: Ist innovativ und richtungsweisend, kann begeisternNegativ: Baut nur Luftschlösser, realitäts- und praxisfern

sehr gering1

gering 2

eher gering3

eher stark4

stark5

sehr stark6



Konzeptentwicklerin / KonzeptentwicklerPositiv: Konkretisiert Visionen, strukturiertNegativ: Erbsenzählerei, verrennt sich in Konkretisierungen

sehr gering1

gering 2

eher gering3

eher stark4

stark5

sehr stark6




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Kritikerin / KritikerPositiv: Macht auf Lücken und Verbesserungsnotwendigkeiten aufmerksamNegativ: Nörglerei, sucht immer nur das Haar in der Suppe

sehr gering1

gering 2

eher gering3

eher stark4

stark5

sehr stark6



Antreiberin / AntreiberPositiv: Achtet auf Timeline und Abgabetermine, sorgt für den Abschluss von

Aufgaben und ProzessenNegativ: Sklaventreiberei, zeigt inhaltliche Ungenauigkeit

sehr gering1

gering 2

eher gering3

eher stark4

stark5

sehr stark6



Umsetzerin / UmsetzerPositiv: Konkretisiert Arbeitsschritte, ist ergebnisorientiertNegativ: Arbeitsdrohne, blindes Machertum, gefühls- und beziehungsblind

sehr gering1

gering 2

eher gering3

eher stark4

stark5

sehr stark6



Kooperateurin / KooperateurPositiv: Arbeitet anderen zu, übernimmt AufgabenNegativ: Mitläufertum, ohne eigenen Antrieb

sehr gering1

gering 2

eher gering3

eher stark4

stark5

sehr stark6




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F.u.Z.


Teamzusammensetzung6

Arbeitshilfe zu Kapitel 2.2.: Aufgaben und Rollen in Teams

Anleitung:

1. Bearbeiten Sie diesen Analysebogen für sich selbst und jedes andere Teammitglied. Werten Sie, wie stark die entsprechende Teamrolle durch Sie selbst und die anderen Personen ausgefüllt werden (1 – gar nicht, 6 – sehr stark).

2. Werten Sie die Bögen im Team aus:‒ Wie stimmen Selbst- und Fremdwahrnehmungen überein?‒ Welche Rollen sind stark in Ihrem Team vertreten, welche nicht? ‒ Was könnten Sie tun, um schwache Rollenvertretungen zu stärken?



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Analyse von Teamrollen im GesamtteamTragen Sie in die linke Spalte die Namen aller Teammitglieder, einschließlich sich selbst ein. Werten Sie, wie stark Sie selbst und die anderen Personen die entsprechende Teamrolle ausfüllen:

1 – sehr gering, 2 – gering, 3 – eher gering, 4 – eher stark, 5 – stark, 6 – sehr stark

Teammitglied Vermittlerin /Vermittler

Beraterin /Berater

Visionärin /Visionär

Konzeptentwicklerin /

Konzeptentwickler

Kritikerin /Kritiker

Antreiberin /Antreiber

Umsetzerin /

Umsetzer

Koopera-teurin /

Koopera-teur

Vermittlerin / VermittlerPositiv: »Schmiert das Getriebe«, übersetzt zwischen TeammitgliedernNegativ: Gutwetterfee, harmoniesüchtig, konfliktscheu

Beraterin / BeraterPositiv: Setzt Ressourcen anderer frei, ist IdeengeberNegativ: Besserwisserei, rechthaberisch, unbeteiligt

Visionärin / VisionärPositiv: Ist innovativ und richtungsweisend, kann begeisternNegativ: Baut nur Luftschlösser, realitäts- und praxisfern

Konzeptentwicklerin / KonzeptentwicklerPositiv: Konkretisiert Visionen, strukturiertNegativ: Erbsenzählerei, verrennt sich in Konkretisierungen

Kritikerin / KritikerPositiv: Macht auf Lücken und Verbesserungsnotwendigkeiten aufmerksamNegativ: Nörglerei, sucht immer nur das Haar in der Suppe

Antreiberin / AntreiberPositiv: Achtet auf Timeline und Abgabetermine, sorgt für den Abschluss von Aufgaben und ProzessenNegativ: Sklaventreiberei, zeigt inhaltliche Ungenauigkeit

Umsetzerin / UmsetzerPositiv: Konkretisiert Arbeitsschritte, ist ergebnisorientiertNegativ: Arbeitsdrohne, blindes Machertum, gefühls- und beziehungsblind

Kooperateurin / KooperatuerPositiv: Arbeitet anderen zu, übernimmt AufgabenNegativ: Mitläufertum, ohne eigenen Antrieb


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F.u.Z.


Teamleitung7

Arbeitshilfe zu Kapitel 2.3.: Aufgaben und Rollen der Teamleitung

Anleitung:

Bearbeiten Sie diesen Analysebogen für sich selbst oder als offenes Feedback für die Teamleitung. Werten Sie, wie stark die entsprechende Teamrolle durch Sie selbst als Teamleitung oder durch die Person, der Sie ein Feedback geben möchten, ausgefüllt wird.

Die jeweiligen Selbst- und Fremdbewertungen können als Diskurs- und Feedback-Anlass dienen, aus dem konkrete Veränderungsschritte entwickelt werden. Ein wichtiger Aspekt hierbei ist, über Fremd- und Selbstwahrnehmung, Begründungen und Wünsche ins Gespräch zu kommen.



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Fragebogen zur Rolle der TeamleitungTragen Sie ein, wie stark die Teamleitung die jeweilige Rolle ausfüllt. Erläutern Sie kurz, was Sie daran wertschätzen und was Sie sich diesbezüglich wünschen.

Ausgefüllt für (Name):

Koordinatorin / KoordinatorZielklärung und -vereinbarung, Arbeitsteilung, Zeiteinhaltung, Abstimmungsprozesse

sehr gering1

gering 2

eher gering3

eher stark4

stark5

sehr stark6



Moderatorin / ModeratorRedeanteile der Beteiligten sicherstellen, Kommunikationsprobleme erkennen, Zwischenergebnisse festhalten

sehr gering1

gering 2

eher gering3

eher stark4

stark5

sehr stark6



Beraterin / BeraterKlärung von Beziehungsproblemen zwischen Teammitgliedern, Klärung von Fach- und Methodenfragen

sehr gering1

gering 2

eher gering3

eher stark4

stark5

sehr stark6




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Konfliktmanagerin / KonfliktmanagerRollen- und Aufgabenkonflikte lösen, Konflikte zwischen Teammitgliedern ansprechen und deren Bearbeitung anregen

sehr gering1

gering 2

eher gering3

eher stark4

stark5

sehr stark6



Darstellerin und Repräsentantin / Darsteller und RepräsentantErgebnisse und Erfolge des Teams nach außen darstellen,Teaminteressen in der Organisation und nach außen repräsentieren

sehr gering1

gering 2

eher gering3

eher stark4

stark5

sehr stark6



Verhandlungsführerin / VerhandlungsführerVerhandlungen über Zeit-, Geld-, Sachressourcen innerhalb der Organisation führen

sehr gering1

gering 2

eher gering3

eher stark4

stark5

sehr stark6




32

F.u.Z.

AH-08AH-08 Teamfragebogen 1: Sind wir ein Team?8

Arbeitshilfe zu Kapitel 2.4.: Grundregeln für Teamarbeit

Anleitung:

Kreuzen Sie für das konkrete Team, dessen Zusammenarbeit Sie reflektieren möchten, an, welche Aussage eher zutrifft. Die leeren Zeilen können für eigene, vorher im Team vereinbarte Aussagen verwendet werden. Werten Sie die Bögen nach folgenden Kriterien aus:

‒ Wo gibt es die größten Übereinstimmungen, wo die größten Unterschiede in der Bewertung?

‒ Was würden alle gerne verbessern?‒ Was wären mögliche erste Schritte der Verbesserung?

Die Gesamtbewertung am Ende ist weniger aussagekräftig als der direkte Vergleich der Bewertungen der einzelnen Aussagen und die Auseinander-setzung mit der Frage, wie man diese Bewertungen verbessern kann.

8Erstellt unter Verwendung von: Dick, R. van u. West, M.l A. (2005): Teamwork, Teamdiagnose, Teamentwicklung.

Göttingen: Hogrefe.


33

Teamfragebogen: Sind wir ein Team?1. Unsere Aufgaben sind anregend,

herausfordernd, interessant, bedeutsam, vielfältig und ganzheitlich.

0 1 2 3 4 5gar nicht absolut

2. Die persönlichen Fähigkeiten, Wünsche und die Motivation der einzelnen Teammitglieder werden thematisiert und berücksichtigt.


3. Die Ergebnisse unserer Zusammenarbeit unterscheiden sich qualitativ von einer Einzelarbeit oder einer reinen Arbeitsteilung.


4. Jedes Gruppenmitglied leistet einen gleichwertigen Betrag zu den gemeinsamen Ergebnissen.


5. Einzel- und Gruppenleistung sind voneinander unterscheidbar und werden sichtbar gemacht.


6. Das Erreichen von gemeinsamen Zielen ist für uns als Gruppe attraktiv und wird belohnt.


7. Uns ist klar, für welche Leistungen wir belohnt werden und worin der Lohn besteht.


8. Je mehr Druck wir von außen haben, desto besser müssen wir zusammen arbeiten.


9. Wir zeichnen uns durch fachliche Qualifikation und Teamfähigkeit aus.


10. Wir zeichnen uns durch Fehlerakzeptanz, Improvisationsvermögen, Ideenreichtum und Aufgeschlossenheit gegenüber Neuem aus.


11. Wir zeichnen uns aus durch eine hohe Heterogenität in den Fähigkeiten, Arbeitsstilen, aber auch bezüglich Alter und Geschlecht.


12. Wir lernen voneinander und erleben eine gemeinsame Entwicklung als Einzelpersonen und als Gruppe.



34

13. Wir lernen von anderen Gruppen und Personen, durch Schulungen oder das Einbringen neuer Ideen.


14. Wir reflektieren unsere Ziele und unsere Formen der Zusammenarbeit und entwickeln diese weiter.


15. Die Erwartungen der Teamleitung an das Team und des Teams an die Teamleitung sind transparent und werden kommuniziert.


16. Die Teamleitung ist als Führungsperson präsent und nicht nur ein weiteres Teammitglied.


17. Verschiedene Meinungen sind für uns ein wichtiger Motor für Veränderungs- und Entscheidungsprozesse.


18. Auch Minderheiten können ihre Meinungen unter Wertschätzung der anderen Mitglieder einbringen.


19. Die Teammitglieder identifizieren sich mit dem Team.


20. Wir haben als Team eine positive Stellung in der Organisation.


Auswertung:

Zählen Sie die Punkte, die Sie bei den einzelnen Aussagen verteilt haben, zusammen und tragen Sie diese in die Auswertungstabelle ein.

Zwangs-gemeinschaft

Gruppe von Personen Arbeitsgruppe Team Spitzenteam

0 25 50 75 100


35

F.u.Z.

AH-09AH-09 Teamfragebogen 2: Qualität der Zusammenarbeit9

Arbeitshilfe zu Kapitel 2.4.: Grundregeln für Teamarbeit

Anleitung:

Kreuzen Sie für das konkrete Team, dessen Zusammenarbeit Sie reflektieren möchten, an, welche Aussage eher zutrifft.

Werten Sie die Bögen nach folgenden Kriterien aus:

‒ Wo gibt es die größten Übereinstimmungen, wo die größten Unterschiede in der Bewertung?

‒ Was würden alle gerne verbessern?‒ Was wären mögliche erste Schritte der Verbesserung?

9Erstellt und Verwendung von: Dick, R. van u. West, M. A. (2005): Teamwork, Teamdiagnose, Teamentwicklung.

Göttingen: Hogrefe.Kauffeld, Simone (2001): Teamdiagnose. S. 179–183. Göttingen: Verlag für Angewandte

Psychologie.


36

Teamfragebogen zur Qualität der ZusammenarbeitMarkieren Sie durch ankreuzen der Kästchen, welche der beiden Aussagen in einer Zeile für Sie zutreffender ist:

linke Aussagetrifft absolut zu

linke Aussagetrifft zu

linke Aussage trifft teilweise zu

rechte Aussagetrifft teilweise zu

rechte Aussagetrifft zu

rechte Aussagetrifft absolut zu

ZielklarheitDie Ziele des Teams sind den Teammitgliedern unklar.

Die Ziele des Teams sind den Teammitgliedern klar.

Ich identifiziere mich nicht mit den Zielen des Teams.

Ich identifiziere mich mit den Zielen des Teams.

Unsere Ziele sind unrealistisch und unerreichbar.

Unsere Ziele sind realistisch und erreichbar.

Es gibt keine überprüfbaren Kriterien dafür, wann wir einzelne Ziele erreicht haben.

Es gibt überprüfbare Kriterien dafür, wann wir einzelne Ziele erreicht haben.

AufgabenklarheitDie Teammitglieder wissen nicht genau, was sie zu tun haben.

Die Teammitglieder kennen ihre Aufgaben.

Die Teammitglieder wetteifern um die Erfüllung bestimmter Aufgaben.

Die Teammitglieder ergänzen sich in ihren Fähigkeiten und Kompetenzen.

Die Rollen und Aufgaben der Teammitglieder sind uneindeutig und intransparent.

Jedes Teammitglied hat ein transparentes Rollen- und Aufgabenprofil.

Informationsfluss und KommunikationInformationen werden oft zu spät ausgetauscht.

Informationen werden rechtzeitig ausgetauscht.

Wir behalten wichtige Informationen für uns.

Wir bringen alle wichtigen Informationen in unser Team ein.

Wir reden nicht offen und frei miteinander.

Wir reden offen und frei miteinander.

Wir treffen uns viel zu selten. Wir treffen uns ausreichend oft.


37

Zusammenhalt und KooperationEinige denken zu viel an sich selbst.

Das Team steht im Mittelpunkt und nicht der Einzelne.

Es gibt Konkurrenz zwischen den Teammitgliedern.

Konkurrenz zwischen den Teammitgliedern ist kein Thema.

Das Team muss von außen kontrolliert werden.

Die Teammitglieder können sich und ihre Leistung selbst kontrollieren.

Die Stimmung im Team ist zurückhaltend und vorsichtig.

Die Stimmung im Team ist offen und kollegial.

In unserem Team entscheiden immer nur einige.

Jeder im Team hat Einfluss auf Teamentscheidungen.

In unserem Team herrschen Unsicherheit und Misstrauen.

In unserem Team herrschen Sicherheit und Vertrauen.

Es gibt unausgesprochene und unbearbeitete Konflikte im Team.

Konflikte im Team werden angesprochen und bearbeitet.

Verbesserungsvorschläge und VerantwortungWir denken selten über Verbesserungen nach.

Wir denken ständig über Verbesserungen nach.

Die Teammitglieder vermeiden es Verantwortung zu übernehmen.

Die Mitglieder übernehmen Verantwortung.

Das Machen und Ansprechen von Fehlern ist tabu.

Fehler werden als Anlass zur Verbesserung betrachtet und offen und wertschätzend angesprochen.

Verhältnis zu anderen Teams und PersonenFür andere ist nicht transparent, woran wir arbeiten und welche Ziele wir haben.

Für andere ist transparent, woran wir arbeiten und welche Ziele wir haben.

Erreichte Ziele und Erfolge des Teams werden von anderen nicht gesehen oder abgewertet.

Erreichte Ziele und Erfolge des Teams werden von anderen anerkannt und wertgeschätzt.

Die Raumbedingungen unseres Teams und die Ausstattung sind unzureichend.

Die Raumbedingungen unseres Teams und die Ausstattung sind ausreichend.


38

Reflexion der TeamarbeitDie Ziele des Teams bleiben unhinterfragt.

Die Ziele des Teams werden regelmäßig überprüft.

Die Methoden der Teamarbeit bleiben immer die gleichen.

Die Methoden der Teamarbeit werden je nach Aufgabe überprüft und variiert.

Veränderungen im Umfeld des Teams bleiben unberücksichtigt.

Das Team reagiert auf Veränderungen des Umfeldes und passt seine Arbeitsweise an.

Die Effektivität der Teamarbeit wird nicht gemessen.

Die Effektivität der Teamarbeit wird regelmäßig evaluiert.

Neue Ideen der Teamarbeit bleiben unberücksichtigt.

Neue Ideen der Teamarbeit werden diskutiert und erprobt.

Reflexion der TeamleitungDie Teamleitung will mit Problemen und Schwierigkeiten nicht behelligt werden.

Die Teamleitung ist bei Problemen und Schwierigkeiten ansprechbar.

Die Teamleitung überlässt den Informationsfluss und die Koordination im Team jedem Teammitglied selbst.

Die Teamleitung stellt den Informationsfluss und die Koordination im Team sicher.

Die Teamleitung lässt das Team über Ziele und Erwartungen im Unklaren.

Die Teamleitung macht Ziele und Erwartungen deutlich.

Die Teamleitung erwartet, dass die vorhandenen Ressourcen immer ausreichen.

Die Teamleitung kümmert sich um die notwendigen Ressourcen für die Erledigung der Aufgaben.

Die Teamleitung kümmert sich erst am Abgabetermin um die Zielerreichung.

Die Teamleitung kontrolliert regelmäßig die Fortschritte und behält die Zeitvorgaben im Blick.

Die Teamleitung besteht auf die Übernahme ihrer Sichtweise.

Die Teamleitung schätzt Perspektiven- und Meinungsvielfalt und nutzt diese für die Zusammenarbeit.

Die Teamleitung spricht nur schlechte Leistungen an.

Die Teamleitung erkennt gute Leistung an.

Die Teamleitung stellt die Interessen des Teams nach außen nicht dar.

Die Teamleitung vertritt das Team und seine Interessen nach außen.


39

Die Teamleitung sucht bei Fehlern den Verantwortlichen, um ihn zur Rechenschaft zu ziehen.

Die Teamleitung ermutigt dazu, aus Fehlern zu lernen.


40

F.u.Z.

AH-10AH-10 Fragebogen zur Führung 1: Führungsstil10

Arbeitshilfe zu Kapitel 3.3.2.: Die situative Ausprägung von Führungsstilen

Anleitung:

Verteilen Sie zu jeder Aussage in dem Fragebogen Punkte je nach Ihrer Zustimmung (0 = stimme überhaupt nicht zu, 1 = stimme teilweise zu, 2 = stimme zu, 3 stimme absolut zu).

Für Führungskräfte (Lehrerin oder Lehrer als Führung der Klasse, Schulleitung als Führung der Schule, Fachgruppenleitung als Führung der Fachgruppe): Tragen Sie ein, wie Sie sich selbst als Führungskraft positionieren und wie Sie das begründen.

Für Geführte (Schülerin oder Schüler bezüglich der Lehrkraft, Lehrkraft bezüglich der Schulleitung, Mitglieder der Fachgruppe bezüglich der Fachgruppenleitung): Tragen Sie ein, wie sich Ihre Führungskraft Ihrer Meinung nach positioniert.

Option: Füllen Sie einen weiteren Bogen aus, in dem Sie eintragen, wie Sie es sich wünschen würden.

10 Erstellt unter Verwendung von: Reddin, W. J. (1977). Das 3-D-Programm zur Leistungssteigerung des Managements.

München: Verlag Moderne Industrie.


41

Fragebogen zum FührungsstilAusgefüllt für (Name):Verteilen Sie zu jeder Aussage in dem Fragebogen Punkte je nach Ihrer Zustimmung(0 = stimme nicht zu, 1 = stimme teilweise zu, 2 = stimme zu, 3 stimme absolut zu)

1. Rolle der Mitarbeiterin / des Mitarbeiters 0 1 2 3

a. Führung definiert die Rolle der Geführten allein.b. Geführte definieren ihre Rolle in ihrem Aufgabenbereich selbst.c. Führung definiert die Rolle der Geführten nach ihrer Konsultation.d. Führung definiert die Rolle der Geführten mit ihnen gemeinsam.2. Aufgaben und Anleitung 0 1 2 3

a. Führung unterstützt bei der Bearbeitung von Aufgaben und Abläufen.b. Führung leitet die Erfüllung von Aufgaben an und arbeitet ein.c. Führung weist Aufgaben an und überwacht deren Ausführung.d. Führung gibt ganze Aufgabenbereiche und deren Kontrolle ab.3. Entscheidungsfindung 0 1 2 3

a. Führung trifft Entscheidungen nach Konsultation.b. Entscheidungswege sind über Verfahrensvorgaben geregelt.c. Führung bereitet Entscheidungen vor und bindet andere ein.d. Führung trifft Entscheidungen allein.4. Kommunikation 0 1 2 3

a. Führung kommuniziert schriftlich und nach Bedarf.b. Führung kommuniziert einseitig.c. Führung kommuniziert wechselseitig.d. Führung kommuniziert wechselseitig und persönlich.5. Leitung 0 1 2 3

a. Führung leitet durch direkte Anweisungen.b. Führung leitet über Ermutigung und Zusprache.c. Führung leitet über Vorschriften.d. Führung leitet über gemeinsame Aufgabenbearbeitung.6. Umgang mit Konflikten 0 1 2 3

a. Führung glättet Konflikte.b. Führung geht Konflikten auf den Grund.c. Führung unterdrückt Konflikte.d. Führung entpersonalisiert und vermeidet Konflikte.7. Umgang mit Leistung und Fehlern 0 1 2 3

a. Aus Fehlern soll gelernt werden.b. Fehler werden übergangen, Strafe erfolgt durch Entzug des Interesses.c. Führung begegnet Fehlern durch mehr Kontrolle.d. Leistung zählt, Fehler werden bestraft.


42

Auswertung:

Tragen Sie hier die Einzelergebnisse ein. Die Ergebnisse in einer Zeile geben Ihnen einen Hinweis auf den, zum betreffenden Thema bevorzugten, Führungsstil.

1a = A 1b = D 1c = B 1d = C2a = C 2b = B 2c = A 2d = D3a = B 3b = D 3c = C 3d = A4a = D 4b = A 4c = B 4d = C5a = A 5b = C 5c = D 5d = B6a = C 6b = B 6c = A 6d = D7a = B 7b = C 7c = D 7d = A

Addieren Sie die jeweiligen Ergebnisse hinsichtlich der Führungsstile. Die Ergebnisse geben Ihnen einen Hinweis auf die Ausprägung der Führungsstile bei der betreffenden Person.

A = B = C = D =

A. Aufgabenstil oder autoritärer Führungsstil

B. Integrierender Führungsstil

C. Beziehungsstil oder partizipativer Führungsstil

D. Verfahrensstil oder delegierender Führungsstil


43

F.u.Z.

AH-11AH-11 Fragebogen zur Führung 2:

Positionierung als Führungskraft11

Arbeitshilfe zu Kapitel 3.3.4.: Rollendilemmata von Führung

Anleitung:

Für Führungskräfte (Lehrerin oder Lehrer als Führung der Klasse, Schulleitung als Führung der Schule, Fachgruppenleitung als Führung der Fachgruppe): Tragen Sie ein, wie Sie sich selbst als Führungskraft positionieren und wie Sie das begründen. Definieren Sie, wann Sie situativ von dieser Position abweichen und wie Sie das begründen.

Für Geführte (Schülerin oder Schüler bezüglich der Lehrkraft, Lehrkraft bezüglich der Schulleitung, Mitglieder der Fachgruppe bezüglich der Fachgruppenleitung): Tragen Sie ein, wie sich Ihre Führungskraft ihrer Meinung nach positioniert und welche Begründung Sie dafür vermuten. Definieren Sie, wann sie situativ von dieser Position abweicht und welche Begründung Sie dafür vermuten.

Option: Füllen Sie einen weiteren Bogen aus, in dem Sie eintragen, wie Sie es sich wünschen würden, was Ihre Begründung hierfür wäre und was Begründungen für Abweichungen hierbei wären.

11Erstelle in Anlehnung an: Neuberger, O. (2002). Führen und führen lassen: Ansätze, Ergebnisse und Kritik der

Führungsforschung. S. 341ff. Stuttgart: Lusius und Lucius.


44

Fragebogen zur Positionierung der FührungskraftIm Führungsverhalten tendiert (Name) eher zu …Kreuzen Sie die Tendenz im Führungshandeln an, begründen Sie Ihre Ein-schätzung und benennen Sie Ausnahmen.

Mittel(z.B. Mensch als Kostenfaktor oder Einsatzgröße)

Zweck(z.B. Selbstverwirklichung, Bedürfnisbefriedigung)

◄◄◄ ◄◄ ◄ ► ►► ►►►Wie begründe ich diese Positionierung?

Situative Abweichungen von dieser Positionierung gibt es in folgenden Situationen:

Gleichbehandlung aller(z.B. Fairness, keine Bevorzugung)

Eingehen auf den Einzelfall(z.B. Rücksichtnahme auf die Besonderheiten)



Distanz(z.B. Unnahbarkeit, Statusbetonung)

Nähe(z.B. Gleichberechtigung, Freundschaft, Einfühlung)



Fremdbestimmung(z.B. Reglementierung, Lenkung, Zentralisierung,

Kontrolle, Überwachung)

Selbstbestimmung(z.B. Autonomie, Handlungs- und

Entscheidungsspielräume, Dezentralisierung, Selbstständigkeit)




45

Spezialisierung(z.B. Fachmann sein)

Generalisierung(z.B. Überblick haben, Zusammenhänge sehen)


Situative Abweichungen von meiner Positionierung gibt es in folgenden Situationen:

Gesamtverantwortung(z.B. wenig Verantwortung delegieren,

Zuständigkeiten an sich ziehen)

Einzelverantwortung(z.B. Verantwortung und Aufgabengebiete aufteilen)



Bewahrung(z.B. Stabilität, Tradition, Sicherheit, Regeltreue,

Kalkulierbarkeit)

Veränderung(z.B. Flexibilität, Innovation, Experimentierfreude,

Nonkonformität)◄◄◄ ◄◄ ◄ ► ►► ►►►

Wie begründe ich diese Positionierung?


Konkurrenz(z.B. Rivalität, Wettbewerb, Konfrontation, Konflikt)

Kooperation(z.B. Harmonie, Unterstützung, Solidarität,

Ausgleich)◄◄◄ ◄◄ ◄ ► ►► ►►►



Aktivierung(z.B. antreiben, motivieren, begeistern)

Zurückhaltung(z.B. sich nicht einmischen, abwarten)




46

Innenorientierung(z.B. sich auf interne Gruppenbeziehungen

konzentrieren)

Außenorientierung(z.B. Repräsentieren, Außenkontakte pflegen)



Zielorientierung(z.B. lediglich Ziele oder Ergebnisse vorgeben und

kontrollieren)

Verfahrensorientierung(z.B. die »Wege zum Ziel« vorgeben und

kontrollieren)◄◄◄ ◄◄ ◄ ► ►► ►►►



Belohnungsorientierung(z.B. Tauschbeziehungen etablieren, mit Belohnungen / Bestrafungen operieren,

Kurzzeitperspektive)

Werteorientierung(z.B. auf die Verinnerlichung von Normen und

Werten dringen, Langzeitperspektive)



Selbstorientierung(z.B. die eigenen Interessen und Ziele verfolgen)

Gruppenorientierung(z.B. Kompromisse / übergeordnete Ziele anstreben)




47

F.u.Z.

AH-12AH-12 Arbeitsblatt zur symbolischen Führung

Arbeitshilfe zu Kapitel 3.4.6.: Symbolische Führung und Kapitel 4.3.2.: Identifikation und Bindung

Anleitung:

Notieren Sie zu den einzelnen Bereichen symbolischer Führung, in welcher Form es diese an Ihrer Schule gibt, wer an ihrer Erzeugung beteiligt ist und in welcher Weise sie zur Führung genutzt werden.

Überprüfen Sie auch, in welchem Umfang die gesammelten Aspekte der Identifikation und Bindung von Lehrerinnen, Lehrern, Schülerinnen, Schülern und Eltern dienen und in welchem Maße sie zur Schulkultur und zum Ansehen der Schule beitragen (siehe Kapitel 4.3.2. Identifikation und Bindung).

Sie können die Aspekte symbolischer Führung Ihrer Schule auch im Rahmen einer Arbeitstagung bearbeiten, indem Sie für die einzelnen Bereiche Arbeitstische einrichten, zwischen denen die Beteiligten wechseln können.


48

Elemente symbolischer Führung

Nachfolgend finden Sie Elemente symbolischer Führung aus den Bereichen:Verbale Symbole, interaktionale Symbole und artifizielle Symbole.

Sammeln Sie jeweils, was es davon an Ihrer Schule gibt, wer an ihrer Erzeugung beteiligt ist und in welcher Weise sie zur Führung genutzt werden.

Verbale SymboleGeschichten, Mythen, Anekdoten, Parabeln, Legenden, Sagen, Märchen

Was gibt es davon an unserer Schule?

Von wem, mit wem und für wen werden diese Symbole erzeugt und verwendet?

Welchen Nutzen hat das Symbol für Führung, Bindung, Schulkultur und Ansehen?

Witze, Sprüche





49

Slogans, Mottos, Maximen, Grundsätze, Glaubenssätze




Sprachregelungen, Jargons, Argots, Tabus




Lieder, Hymnen





50

Interaktionale SymboleRiten, Zeremonien, Traditionen




Feiern, Jubiläen, Belobigungen, Begrüßungen, Verabschiedungen




Conventions, Konferenzen, Tagungen





51

Teamsitzungen, Besprechungen




Mitarbeitergespräche




Vorstandsbesuche, Revisorbesuche





52

Strategische Planungen und Organisationsentwicklung




Auswahl und Einführung neuer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter




Rituale bei Beförderung, Entlassung, freiwillige Kündigung, Pensionierung, Tod





53

Informelle Treffen (z.B. Stammtisch, Sport, Kantine)




Verfahrens- und Verhaltensmaßregeln, Checklisten





54

Artifizielle SymboleStatussymbole




Abzeichen, Embleme, Logos, Schriftzüge, Fahnen




Idole, Totems, Fetische





55

Geschenke, Preise, Urkunden, Incentives




Kleidung, äußere Erscheinung, Dresscode




Arbeitsbedingungen, Arbeitsplatzgestaltung, Architektur, Dekoration





56

Verpflegung (z.B. auf Sitzungen, Kaffeeautomat, Kantine)




Plakate, Broschüren, Flugblätter, Werkszeitung, Werbung




Schriftlich fixierte Systeme (z.B. Beförderung, Belohnung, Auszeichnung)





57

F.u.Z.

AH-13AH-13 Fragebogen zur Führung 3:

Bewertung von Führungshandeln12

Arbeitshilfe zu Kapitel 3.6.: Die Rolle der Lehrkraft als Führungskraft undKapitel 5.1.3.: Führungsfeedback

Anleitung:

Für Führungskräfte (Lehrerin oder Lehrer als Führung der Klasse, Schulleitung als Führung der Schule, Fachgruppenleitung als Führung der Fachgruppe): Bewerten Sie, wie stark die einzelnen Aussagen bezogen auf Sie selbst zutreffen.

Für Geführte (Schülerin oder Schüler bezüglich der Lehrkräfte, Lehrkräfte bezüglich der Schulleitung, Mitglieder der Fachgruppe bezüglich der Fachgruppenleitung): Bewerten Sie, wie stark die einzelnen Aussagen auf die Führungskraft zutreffen, für die Sie diesen Fragebogen ausfüllen.

Werten Sie die Bögen nach folgenden Kriterien aus:‒ Wo gibt es die größten Übereinstimmungen, wo die größten Unterschiede in

der Bewertung?‒ Wo gleichen und wo unterscheiden sich die Selbst- und

Fremdwahrnehmung der Führungskraft?‒ Was würden alle gerne verbessern?‒ Was wären mögliche erste Schritte der Verbesserung?

12Punkte A. bis D. nach: Ladwig, D. H. u. Domsch, M. E. (2003). Vorgesetztenbeurteilung. In: L. von Rosenstiel, E.

Regnet, u. M. E. Domsch, (Hrsg.): Führung von Mitarbeitern. S. 508. Stuttgart: Schäffer-Poeschel.

Punkte E. bis O.: ergänzt durch Lindemann


58

Fragebogen zum FührungshandelnAusgefüllt für (Name):

Die Führungskraft …A Identifikation mit der Organisation - - - 0 + ++

1. … kennt das Wertsystem und die Ziele der Organisation.

2. … fühlt sich als Bestandteil der Organisationskultur.

3. … respektiert die Organisation und ist loyal.

4. … folgt den Leitlinien der Führung und der Zusammenarbeit.

5. … fühlt sich mitverantwortlich für die Zukunft der Organisation.

B Identifikation mit der Arbeit - - - 0 + ++

1. … stellt sich den Licht- und auch den Schattenseiten seiner Arbeit.

2. … identifiziert sich mit seinem Handeln.

3. … ist Partnerin / Partner im Arbeitsalltag.

4. … zeigt Begeisterung, Spaß und Humor.

5. … fühlt sich sicher.

C Einsatzbereitschaft - - - 0 + ++

1. … besitzt Lernbereitschaft.

2. … besitzt Teambereitschaft.

3. … ist bereit, sich hohen Belastungen auszusetzen.

4. … ist bereit, sich Konflikten zu stellen.

5. … ist risikobereit.

D Initiative - - - 0 + ++

1. … denkt mit, führt nicht nur aus.

2. … hat Vorstellungen darüber, worauf es ankommt.

3. … nutzt Handlungs- und Entscheidungsspielräume.

4. … liefert einen hohen Leistungsbeitrag.

5. … kommuniziert offen und intensiv.


59

Die Führungskraft …E Ziele - - - 0 + ++

1. … verdeutlicht gemeinsame Ziele.

2. … thematisiert mögliche Verbindungen persönlicher Ziele mit den gemeinsamen Zielen.

3. … verweist immer auch auf die Organisationsziele.

4. … verbindet ökologische, gesellschaftliche oder ethische Ziele mit den Zielen seiner Arbeit.

5. … hinterfragt Ziele und Zielerreichung, um sie zu optimieren.

F Zusammenarbeit und Kooperation - - - 0 + ++

1. … arbeitet konstruktiv mit seinen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern zusammen.

2. … fordert seine Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zur Zusammenarbeit und Kooperation untereinander auf.

3. … führt gemeinsame Erfolge auf die gemeinsame Leistung zurück, ohne sie allein für sich zu beanspruchen.

4. … kooperiert mit Personen und Gruppen, die für die Erreichung gemeinsamer Ziele entscheidend sind.

5. … bemüht sich um interne und externe Kooperationen.

G Delegation - - - 0 + ++

1. … arbeitet mit einer klaren Delegation von Aufgaben und fördert dezentrale Strukturen, mit klaren Zuständigkeiten.

2. … erfüllt die an sie delegierten Kernaufgaben zuverlässig.

3. … überträgt Kompetenzen und Befugnisse, um Aufgaben zu erledigen.

4. … entscheidet über Delegation nach ihrem Sinn und nach den Kompetenzen und Stärken der Mitarbeiter.

5. … entscheidet vor Annahme eines Auftrags, ob er überhaupt in seinen, bzw. den Zuständigkeitsbereich des Teams gehört.

H Motivation und Empowerment - - - 0 + ++

1. … ist selbst hoch motiviert und strahlt dies auch aus.

2. … motiviert andere.

3. … unterstützt dabei, Aufgaben selbstständig zu erledigen.

4. … belässt Erfolge für erfüllte Aufgaben bei der zuständigen Person und spricht Anerkennung aus.

5. … überträgt anderen herausfordernde Arbeiten und zeigt ihre Zuversicht, dass diese bewältigt werden.


60

Die Führungskraft …I Weiterbildung und Förderung - - - 0 + ++

1. … bildet sich selbst weiter, um ihre Arbeitsleistung zu verbessern.

2. … sieht Stärken der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und fördert sie darin, diese in die Arbeit einzubringen.

3. … sieht Schwächen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und bietet ihnen Unterstützung an, diese zu beseitigen.

4. … arbeitet mit Team- / Klausurtagungen, um ein gemeinsames Arbeitsprofil, Ziel- und Aufgabenverständnis zu entwickeln.

5. … die Inhalte von Weiterbildungen haben konkrete Auswirkungen auf die Arbeit.

J Konfliktmanagement - - - 0 + ++

1. … arbeitet mit Methoden der Konfliktklärung.

2. … klärt Konflikte möglichst mit allen daran Beteiligten.

3. … spricht Konflikte offen an und ist an einer Lösung interessiert.

4. … zieht bei Konflikten auch externe Berater hinzu, wenn die Konfliktklärung dies erfordert.

5. … verhält sich bei Konflikten im Team neutral und vermittelnd.

K Freundlichkeit und Empathie - - - 0 + ++

1. … ist freundlich gegenüber seinen Mitarbeiterinnen, Mitarbeiter, Kolleginnen, Kollegen und Vorgesetzten.

2. … ist freundlich gegenüber Kooperationspartnerinnen, Kooperationspartnern, Kundinnen und Kunden.

3. … bleibt auch in Stress- und Krisensituationen freundlich undkollegial.

4. … hat ein »offenes Ohr« für seine Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter.

5. … merkt, wenn es jemandem nicht gut geht und spricht dies an.

L Information - - - 0 + ++

1. … ist selber über aktuelle Entwicklungen informiert.

2. … informiert seine Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter über den aktuellen Stand und über aktuelle Entwicklungen.

3. … nimmt Informationen seiner Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter auf und bringt diese in die Arbeit ein.

4. … vermeidet Tür- und Angelgespräche.

5. … nutzt mündliche, schriftliche und elektronische Informationswege, kann die Informationsflut strukturieren und vorsortieren.


61

Die Führungskraft …M Entscheidung - - - 0 + ++

1. … macht vor einer Entscheidung den Beteiligungsgrad der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter deutlich.

2. … trägt Entscheidungen der Organisation mit und setzt diese um.

3. … trägt Entscheidungen des Teams mit und setzt diese um.

4. … geht auch mal ein Risiko ein, wenn dies der Weiterentwicklung dient.

5. … leitet Entscheidungsprozesse ein, wenn Unklarheiten bestehen oder Regelungen fehlen.

N Kontrolle - - - 0 + ++

1. … setzt verbindliche Ziele und Erfolgskriterien.

2. … ist auf dem aktuellen Stand der zu bearbeitenden Aufgaben.

3. … zeigt klare und transparente Konsequenzen bei Fehlverhalten und wenn Aufgaben nicht erfüllt wurden.

4. … arbeitet mit einem klaren Rückmeldesystem, das für eine transparente Arbeitsübersicht bei den Beteiligten führt.

5. … arbeitet mit Methoden der Selbstkontrolle und Rückmeldung.

O Beurteilung und Feedback - - - 0 + ++

1. … fordert selbst Beurteilungen seiner Arbeit ein.

2. … beurteilt fair und begründet.

3. … vermeidet Abwertungen und persönliche Zuschreibungen.

4. … fördert das Geben und Einholen von Feedbacks unter den Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter.

5. … Rückmeldungen erfolgen zeitnah und in regelmäßigen Abständen.


62

F.u.Z.

AH-14AH-14 Arbeitsblatt zu Motivation und Motivationspotenzialen13

Arbeitshilfe zu Kapitel 4.1.2.: Motivation und Motivationspotenziale

Anleitung:

1. Bearbeiten Sie den Reflexionsbogen für sich oder im Gespräch mit einer anderen Person.

2. Suchen Sie dann diejenigen Verbesserungsmöglichkeiten heraus, die Sie durch Ihr aktives Handeln gestalten können und planen Sie Schritte zur Steigerung der Motivation.

Sie können den Reflexionsbogen auch für die Beratung von Schülerinnen, Schülern, Kolleginnen oder Kollegen nutzen.

13Erstellt unter Verwendung von: Hackman, R. u. Oldham, G. R. (1974). The job diagnostic survey. New Haven: Yale University

Press.Rosenstiel, L. von (2003). Grundlagen der Organisationspsychologie. S. 87. Stuttgart: Schäffer-

Poeschel.Schreyögg, G. (2003). Organisation. Grundlagen moderner Organisationsgestaltung. S. 242f.

Wiesbaden: Gabler.Wunderer, R. (2007). Führung und Zusammenarbeit. Eine unternehmerische Führungslehre.

S. 124. Köln: Luchterhand.


63

Arbeitsblatt zu Motivation und MotivationspotenzialenNachfolgend finden Sie Motiviationspotenziale aus den Bereichen »Arbeits- und Aufgabengestaltung« und »Interaktion und Beziehung«.Tragen Sie ein, wie stark Sie der genannte Bereich motiviert. Erläutern Sie kurz, was genau Sie in diesem Bereich motiviert und was Ihre Motivation erhöhen würde.

A Motivationspotenziale der Arbeits- und Aufgabengestaltung A-1 Vielseitigkeit(z.B. Aufgaben und Rollen, die unterschiedliche Einzelaufgaben beinhalten, angemessen komplex und anregend sind und bei denen unterschiedliche Fähigkeiten verlangt werden)

sehr gering1

gering2

eher gering3

eher stark 4

stark5

sehr stark6

Was mich in diesem Bereich motiviert:

Was meine Motivation erhöhen würde:

A-2 Ganzheitlichkeit(z.B. Aufgaben und Rollen, die nicht nur in einem angegrenzten Teilbereich stattfinden, sondern eine Beteiligung an verschiedenen Prozessabläufen ermöglichen, das Erstellen eines abgeschlossenen und eigenständig identifizierbaren Arbeitsstücks)

sehr gering1

gering2

eher gering3

eher stark 4

stark5

sehr stark6




64

A-3 Bedeutung(z.B. Aufgaben und Rollen, die sowohl eine persönliche Bedeutung haben als auch für die Organisation bedeutsam sind, hinsichtlich eines bedeutsamen und wahrnehmbaren Nutzen für andere innerhalb und außerhalb der Organisation)

sehr gering1

gering2

eher gering3

eher stark 4

stark5

sehr stark6



A-4 Autonomie(z.B. Aufgaben und Rollen, die Handlungs- und Entscheidungsspielräume sowie selbstgesteuerte Prozesse beinhalten, etwa durch Unabhängigkeit und einen zeitlichen und sachlichen Spielraum bei der Arbeitsausführung)

sehr gering1

gering2

eher gering3

eher stark 4

stark5

sehr stark6



A-5 Selbstkontrolle und Rückmeldung (Feedback)(z.B. Aufgaben und Rollen, deren Reflexion, Kontrolle und Bewertung eigenständig oder unter Beteiligung der betreffenden Person ausgeführt werden; eine Arbeitsumgebung, die gegenseitige Rückmeldungen von anderen Personen ermöglicht und wertschätzt)

sehr gering1

gering2

eher gering3

eher stark 4

stark5

sehr stark6




65

B Motivationspotenziale der Interaktionen und Beziehungen B-1 Professionelle Motivation (durch Arbeit)(z.B. interessante, sinnhafte Tätigkeit – Entwicklungschancen – Einkommen – sachliche, personell fördernde Arbeitssituation)

sehr gering1

gering2

eher gering3

eher stark 4

stark5

sehr stark6



B-2 Organisationsmotivation (durch Institution)(z.B. seriöser, sozialer, erfolgreicher Arbeitgeber – interessante Branche – interessantes Leistungsprogramm – attraktive Lokation – förderne Organisationskultur – fördernde Führungskultur)

sehr gering1

gering2

eher gering3

eher stark 4

stark5

sehr stark6



B-3 Private Motivation (durch berufliche Rolle)(z.B. sinnvolle Balance, Differenzierung zwischen Arbeit und Freizeit – Synergien zwischen Berufs- und Privatrollen – Synergien für private Bezugspersonen (Partner, Kinder, Freunde) – Selbstachtung, Anerkennung, Entwicklung)

sehr gering1

gering2

eher gering3

eher stark 4

stark5

sehr stark6




66

B-4 Geführtenmotivation (durch Führung)(z.B. menschliches, fachliches Vorbild des Vorgesetzten – Mitwirkung bzw. Selbstständigkeit – persönliche und fachliche Kommunikation – Anerkennung und Förderung durch Vorgesetzte)

sehr gering1

gering2

eher gering3

eher stark 4

stark5

sehr stark6



B-5 Führungsmotivation (durch Geführte)(z.B. ziel-, zeitgerechte Leistungsergebnisse – selbstständiges, entlastendes Leistungsverhalten – unterstützendes, loyales, kollegiales Sozialverhalten – Akzeptanz, Förderung persönlicher Ziele)

sehr gering1

gering2

eher gering3

eher stark 4

stark5

sehr stark6



B-6 Kollegenmotivation (durch Kollegen)(z.B. Unterstützung der Arbeitsziele – Offenheit für eigene Arbeitsprobleme – Zuverlässigkeit – aufwandsminimierende Kooperation)

sehr gering1

gering2

eher gering3

eher stark 4

stark5

sehr stark6




67

F.u.Z.

AH-15AH-15 Arbeitsblatt zu Lohn und Anerkennung14

Arbeitshilfe zu Kapitel 4.1.4.: Lohn und Anerkennung

Anleitung:

1. Bearbeiten Sie den Reflexionsbogen für sich oder im Gespräch mit einer anderen Person. Bei Bereichen, die für die Arbeit an Schulen nicht zutreffen, können Sie reflektieren, was es bedeuten würde, diese einzuführen.

2. Suchen Sie dann diejenigen Formen von Lohn und Anerkennung heraus, die Sie an Ihrer Schule gerne einführen oder verbessern würden.

Sie können den Reflexionsbogen zu Lohn und Anerkennung bezogen auf sich selbst, Ihr Kollegium, einzelne Schülerinnen und Schüler oder Ihre Klasse verwenden. Bei der Verwendung für Schülerinnen und Schüler fällt der Bereich A Lohn zwar weniger ins Gewicht, lässt sich aber übertragen auf »Taschengeld« »Bonuszahlungen der Eltern für gute Noten« und sonstige Vergünstigungen und Belohnungen, die mit dem Bereich Lohn vergleichbar sind.

14Erstellt unter Verwendung von: Luthans, Fred (2008). Organzational Behavior. New York: McGraw-Hill.Margerison, C. u. McCann, D. (1996). Team management: practical new approaches.

S. 107ff u. 387ff. Chalford: Management Books.


68

Arbeitsblatt zu Lohn und AnerkennungNachfolgend finden Sie verschiedene Aspekte von Lohn und Anerkennung.Tragen Sie ein, wie zufrieden Sie mit den an Ihrer Schule vorhandenen Formen von Lohn und Anerkennung sind. Erläutern Sie kurz, warum Sie damit mehr oder weniger zufrieden sind und was Sie sich diesbezüglich wünschen.

Ausgefüllt bezogen auf das Kollegium

Ausgefüllt bezogen auf die Schülerschaft

A Lohn A-1 Grundlohn (z.B. eine gestaffelte Höhe je nach Position in der Organisation, mit entsprechenden Erhöhungen gemäß Betriebszugehörigkeit, Alter oder durch tarifliche Veränderungen)

sehr unzufrieden1

unzufrieden2

eher unzufrieden3

eher zufrieden 4

zufrieden5

sehr zufrieden6

Was es in diesem Bereich an unserer Schule gibt:


A-2 Generelle Zulagen (z.B. Urlaubs- und Weihnachtsgeld, Geburtstags- und Jubiläumszahlungen, Gewinnbeteiligung)

sehr unzufrieden1

unzufrieden2

eher unzufrieden3

eher zufrieden 4

zufrieden5

sehr zufrieden6




69

A-3 Zeitzuschläge(z.B. für Überstunden, Wochenend- und Nachtarbeit)

sehr unzufrieden1

unzufrieden2

eher unzufrieden3

eher zufrieden 4

zufrieden5

sehr zufrieden6



A-4 Generelle Leistungszulagen(z.B. für Schicht- oder Akkordarbeit)

sehr unzufrieden1

unzufrieden2

eher unzufrieden3

eher zufrieden 4

zufrieden5

sehr zufrieden6



A-5 Personenbezogene Leistungszulagen (z.B. für herausragende Leistungen, hohe Stück- oder Verkaufszahlen, gute Kundenbewertungen, Vorschläge zur Effektivierung der Arbeit)

sehr unzufrieden1

unzufrieden2

eher unzufrieden3

eher zufrieden 4

zufrieden5

sehr zufrieden6




70

B Mischung aus Lohn und AnerkennungB-1 Versicherungen(z.B. betriebliche Altersvorsorge und Krankenzusatzversicherungen)

sehr unzufrieden1

unzufrieden2

eher unzufrieden3

eher zufrieden 4

zufrieden5

sehr zufrieden6



B-2 Freizeit(z.B. als zusätzliche Frei- und Urlaubstage)

sehr unzufrieden1

unzufrieden2

eher unzufrieden3

eher zufrieden 4

zufrieden5

sehr zufrieden6



B-3 Sachgeschenke(z.B. Präsentkörbe oder Wellness-Reisen)

sehr unzufrieden1

unzufrieden2

eher unzufrieden3

eher zufrieden 4

zufrieden5

sehr zufrieden6




71

B-4 Ausstattung (z.B. mit zusätzlichen Betriebsmitteln, wie Dienstwagen oder größeren Büros)

sehr unzufrieden1

unzufrieden2

eher unzufrieden3

eher zufrieden 4

zufrieden5

sehr zufrieden6



B-5 Events (z.B. Feste, Feiern, Ausflüge, Reisen, Restaurant-, Konzert- oder Theaterbesuche für Einzelpersonen, Teams oder die gesamte Belegschaft)

sehr unzufrieden1

unzufrieden2

eher unzufrieden3

eher zufrieden 4

zufrieden5

sehr zufrieden6



B-6 Fort- und Weiterbildungen(z.B. für die direkte Arbeit benötigte Bildungsangebote, Angebote zur weitergehenden Qualifikation, die Unterstützung von Bildungsangeboten zu gesundheitlichen und kulturellen Themen sowie die Teilnahme an Kongressen und Tagungen)

sehr unzufrieden1

unzufrieden2

eher unzufrieden3

eher zufrieden 4

zufrieden5

sehr zufrieden6




72

B-7 Beratungsangebote(z.B. die Möglichkeit zur Teilnahme an Supervision oder Coaching)

sehr unzufrieden1

unzufrieden2

eher unzufrieden3

eher zufrieden 4

zufrieden5

sehr zufrieden6



B-8 Aufstiegsmöglichkeiten und Beförderungen(z.B. auf eine andere Position in der Organisation mit anderen Aufgabenbereichen, größerer Verantwortung und höherem Lohn)

sehr unzufrieden1

unzufrieden2

eher unzufrieden3

eher zufrieden 4

zufrieden5

sehr zufrieden6



C AnerkennungC-1 Arbeit und Arbeitserfolge selbst(insofern diese zu persönlicher Befriedigung führen)sehr unzufrieden

1unzufrieden

2eher unzufrieden

3eher zufrieden

4zufrieden

5sehr zufrieden

6




73

C-2 Übertragung verantwortungsvoller Aufgaben(z.B. durch Vergabe eines Auftrags oder auch durch Veränderung der Position im Team; vgl. B-8. Beförderung)

sehr unzufrieden1

unzufrieden2

eher unzufrieden3

eher zufrieden 4

zufrieden5

sehr zufrieden6



C-3 Persönliche Feedback-Gespräche(in denen dem Gegenüber Lob und Anerkennung für gute Leistungen ausgesprochen werden)

sehr unzufrieden1

unzufrieden2

eher unzufrieden3

eher zufrieden 4

zufrieden5

sehr zufrieden6



C-4 Dankesschreiben (z.B. für gute Leistung oder vorbildliches Verhalten)

sehr unzufrieden1

unzufrieden2

eher unzufrieden3

eher zufrieden 4

zufrieden5

sehr zufrieden6




74

C-5 Anerkennende Bemerkungen (z.B. »im Vorübergehen« wie Schulterklopfen, Zunicken, kurze verbale oder schriftliche Wertschätzungen auch per Mail oder auf Klebezetteln)

sehr unzufrieden1

unzufrieden2

eher unzufrieden3

eher zufrieden 4

zufrieden5

sehr zufrieden6



C-6 Nonverbale Anerkennung(z.B. durch Zunicken, Lächeln oder freundliche Begrüßung)

sehr unzufrieden1

unzufrieden2

eher unzufrieden3

eher zufrieden 4

zufrieden5

sehr zufrieden6



C-7 Urkunden, Plaketten und Pokale(z.B. für die beste Jahresleistung oder als »Mitarbeiter des Monats«)

sehr unzufrieden1

unzufrieden2

eher unzufrieden3

eher zufrieden 4

zufrieden5

sehr zufrieden6




75

C-8 Weitergabe von Anerkennung (die man selbst für etwas erfahren hat, an der aber auch andere beteiligt waren)

sehr unzufrieden1

unzufrieden2

eher unzufrieden3

eher zufrieden 4

zufrieden5

sehr zufrieden6



C-9 Öffentlich machen (z.B. guter Leistungen durch das Aufhängen von Fotos, einem Zeitungsartikel in der Betriebs- oder Lokalpresse, einem Artikel in einer Fachzeitschrift oder das Weitertragen der Anerkennung für Personen auf eine höhere Hierarchieebene der Organisation)

sehr unzufrieden1

unzufrieden2

eher unzufrieden3

eher zufrieden 4

zufrieden5

sehr zufrieden6



C-10 Anerkennung durch Personen einer höheren Hierarchieebene (z.B. indem diese persönlich Erscheinen, an Sitzungen teilnehmen, einen Anerkennungsbrief schreiben oder andere Formen der Anerkennung nutzen)

sehr unzufrieden1

unzufrieden2

eher unzufrieden3

eher zufrieden 4

zufrieden5

sehr zufrieden6




76


77

C-11 Einladung zu einem privaten Treffen(z.B. zu einer Feier, einem »Feierabendbier« oder einem Essen)

sehr unzufrieden1

unzufrieden2

eher unzufrieden3

eher zufrieden 4

zufrieden5

sehr zufrieden6



C-12 Angebot geduzt zu werden(z.B. wenn dies »in bestimmten Kreisen« der Organisation so üblich ist und die betreffende Person dadurch in diesen Kreis aufgenommen wird)

sehr unzufrieden1

unzufrieden2

eher unzufrieden3

eher zufrieden 4

zufrieden5

sehr zufrieden6



Folgende Formen von Lohn und Anerkennung würde ich gern an unserer Schule einführen oder verbessern:


78

F.u.Z.

AH-16AH-16 Fragebogen zur Humanisierung

von Arbeitsbedingungen15

Arbeitshilfe zu Kapitel 4.2.1.: Kriterien humaner Arbeit

Anleitung:

Der Fragebogen dient der Analyse des Istzustands humaner Arbeitsbedingungen und möglicher Schritte zur Verbesserung. Da der Fragebogen sowohl quantitative als auch qualitative Teile enthält, ist die Auswertung gerade bei größeren Gruppen recht aufwendig. Es kann ratsam sein, ihn zunächst in einem kleineren Personenkreis zu verwenden oder in einem angegrenzten Bereich, in dem Veränderungen einfach zu realisieren sind.

Vermeiden Sie grundsätzlich Befragungen, wenn damit nicht auch tatsächliche Veränderungsabsichten verbunden sind.

15 Erstellt unter Verwendung von: Neuberger, O. (1980). Woran wird Humanisierung gemessen – wann gilt sie als eingelöst?

In: L. von Rosenstiel u. M. Weinkamm (Hrsg.): Humanisierung der Arbeitswelt – Vergessene Verpflichtung? S. 81–93. Stuttgart: .Poeschel.


79

Fragebogen zur Humanisierung von Arbeitsbedingungen

Anleitung:

Tragen Sie in die Bewertungskästchen ein, wie stark das Kriterium an Ihrem Arbeitsplatz / an Ihrer Schule / in Ihrer Schulklasse erfüllt ist. Stellen Sie dann Überlegungen zu folgenden Fragen an:

‒ Woran genau (beobachtbar und messbar) machen Sie Ihre Bewertungen fest?

‒ Was wären mögliche (beobachtbare und messbare) Schritte der Verbesserung?

1. Würde und SelbstwertPositive Ausprägung: Selbstachtung, Selbstwert, IdentitätVerwirklicht durch: Respekt vor persönlichen Eigenarten; freie Meinungsäußerung; Schutz der

Privatsphäre; menschenwürdige BehandlungNegative Ausprägung: Erniedrigung, Bloßstellung, Beleidigung, Zwang, Ausbeutungsehr gering

1gering

2eher gering

3eher stark

4stark

5sehr stark

6Woran genau merke ich, dass es so ist?

Was wäre ein erster Schritt, um die Situation zu verbessern?

2. Sinn und NutzenPositive Ausprägung: Nutzen für andere, existenzielle Bedeutsamkeit der Tätigkeit, Ganzheitlichkeit

der Tätigkeit, Verantwortung, Begeisterung, Freude, SendungsbewusstseinVerwirklicht durch: »ganze« Aufgaben durchführen können; gesellschaftlicher Nutzen der Arbeit;

sichtbarer Beitrag zum Gesamtergebnis; Einordnung der konkreten Tätigkeit in einen übergreifenden Zusammenhang

Negative Ausprägung: Gefühle der Entfremdung, Leere, Nutzlosigkeit, Nichtigkeitsehr gering

1gering

2eher gering

3eher stark

4stark

5sehr stark




80

3. Gerechtigkeit und IntegrationPositive Ausprägung: Fairness, Chancengleichheit, NichtdiskriminierungVerwirklicht durch: Faire Organisationspolitik, Gleichberechtigung von Frauen, Alten, Jungen,

Menschen mit Behinderungen, Menschen anderer kultureller Herkunft; gleiche Aufstiegschancen; Beschwerderecht

Negative Ausprägung: Bevorzugungen, Diskriminierung, Ausgrenzungsehr gering

1gering

2eher gering

3eher stark

4stark

5sehr stark



4. Sicherheit und PerspektivePositive Ausprägung: Schutz, Absicherung, Vorsorge, Planbarkeit, KontinuitätVerwirklicht durch: Schutz vor Ausschluss; Transparenz über die nähere und weitere Zukunft;

LaufbahnplanungNegative Ausprägung: Risiko, Unsicherheit, gefährdete Zukunftsperspektive, Verlustangstsehr gering

1gering

2eher gering

3eher stark

4stark

5sehr stark



5. Orientierung und InformationPositive Ausprägung: Information, Rückmeldung, Überblick, Struktur, Ordnung, OffenheitVerwirklicht durch: Information, Beratung und Betreuung; Einarbeitung neuer Kolleginnen und

Kollegen; überschaubare Aufgaben; persönliche Rückmeldungen; Informationen über Stand, Entwicklung und Veränderungen der Organisation

Negative Ausprägung: Informationsflut, Gerüchte, Kommunikationshindernisse, Informationsfilterungsehr gering

1gering

2eher gering

3eher stark

4stark

5sehr stark




81

6. Gesundheit und WohlbefindenPositive Ausprägung: körperliche und seelische Unversehrtheit, WohlbefindenVerwirklicht durch: Unfallschutz; Lärmschutz; Gesundheitsfürsorge; ergonomisch gestaltete

Arbeitsplätze; Arbeitszeit- und Pausenregelung; Ruheräume; SportmöglichkeitenNegative Ausprägung: gesundheitliche Belastungen; Krankheitssymptome; Stress; Depressionensehr gering

1gering

2eher gering

3eher stark

4stark

5sehr stark



7. Autonomie und MitbestimmungPositive Ausprägung: Selbst- und Mitbestimmung, Entscheidungsfreiheit, Wahlmöglichkeit,

persönlicher EinflussVerwirklicht durch: Mitbestimmung in der Leitung und am Arbeitsplatz; (teil-)autonome Gruppenarbeit;

Erweiterung des Handlungs- und Entscheidungsspielraums; Delegation; Mitsprache

bei Planung und Kontrolle; eigene Verantwortungs- und KompetenzbereicheNegative Ausprägung: Fremdbestimmung, Arbeit nach Vorgabe, Fremdkontrolle und -bewertungsehr gering

1gering

2eher gering

3eher stark

4stark

5sehr stark



8. Soziale Kontakte und Akzeptanz Positive Ausprägung: Hilfe, Zugehörigkeit, Solidarität, Nähe, Akzeptanz, Zuneigung, KameradschaftVerwirklicht durch: kleine Arbeitsgruppen; Gelegenheit zu informellen Kontakten; kommunikations-

freundliche Umgebung; kooperative Führung; Gemeinschaftsräume; Feiern; AusflügeNegative Ausprägung: Ausschluss, Gegnerschaft, Feindschaft, Hasssehr gering

1gering

2eher gering

3eher stark

4stark

5sehr stark




82

9. Inner- und außerbetriebliche PrivatsphärePositive Ausprägung: Rückzugsmöglichkeiten, Privatsphäre, Kraft und Zeit für außerbetriebliches

EngagementVerwirklicht durch: eigenes »Territorium«; individuelle Gestaltung des Arbeitsplatzes; Achtung der

IntimsphäreNegative Ausprägung: keine Rückzugsmöglichkeiten, ständiger Beobachtung ausgesetzt sein,

»Arbeit mit nach Hause nehmen«sehr gering

1gering

2eher gering

3eher stark

4stark

5sehr stark



10. Entfaltung und SelbstverwirklichungPositive Ausprägung: Aufbau von Fähigkeiten, Einsatz von Fähigkeiten, Selbstverwirklichung, Lernen,

Weiterentwicklung, Kreativität, VielseitigkeitVerwirklicht durch: vielseitiger Einsatz von Fähigkeiten; wechselnde Aufgaben;

Qualifizierungsmöglichkeiten; individuelle Gestaltungsmöglichkeiten der Arbeit; Verbesserungsvorschläge; Entfaltung in der Freizeit

Negative Ausprägung: reine Reproduktion, Eintönigkeit, Einseitigkeitsehr gering

1gering

2eher gering

3eher stark

4stark

5sehr stark



11. Abwechslung und RoutinePositive Ausprägung: Variation, Neues, Aufgaben- und Methodenvielfalt, Spannung, NeuartigkeitVerwirklicht durch: abwechslungsreiche Arbeits- und Auftragsgestaltung, gute Mischung aus Neuem

und BekanntemNegative Ausprägung: Monotonie, Chaos, Überflutungsehr gering

1gering

2eher gering

3eher stark

4stark

5sehr stark




83

12. Aktivität und Leistung Positive Ausprägung: Betätigungsmöglichkeiten, Leistungs- und Erfolgserlebnisse, SelbstbestätigungVerwirklicht durch: Bewegungsraum; körperliche und geistige Betätigungsmöglichkeiten; angemessene

Schwierigkeit; Sichtbarkeit und Zurechenbarkeit des ErfolgesNegative Ausprägung: Langeweile, Zeit absitzen, Defizitorientierung, Anforderungsarmut, »Gammelei«sehr gering

1gering

2eher gering

3eher stark

4stark

5sehr stark



13. Konfliktregelung und OffenheitPositive Ausprägung: Vertrauen, Verständnis, OffenheitVerwirklicht durch: Mechanismen zur Konfliktregelung (Beschwerdeordnung, Gruppengespräche);

Mediation; Interessenvertretung, Feedback-KulturNegative Ausprägung: Streitklima, Konkurrenz, Rivalität, Doppelzüngigkeitsehr gering

1gering

2eher gering

3eher stark

4stark

5sehr stark



14. Lohn und AnerkennungPositive Ausprägung: Bestätigung, Erfolgserlebnisse, Auszeichnung, Status, Prestige, AufwertungVerwirklicht durch: Sichtbarkeit von Arbeitsergebnissen; transparente Bewertungskriterien;

AufstiegsmöglichkeitenNegative Ausprägung: keine Leistungsanreize und -würdigung, Statuslosigkeitsehr gering

1gering

2eher gering

3eher stark

4stark

5sehr stark




84

15. Schönheit und ÄsthetikPositive Ausprägung: sich wohlfühlen, Sauberkeit, repräsentative AusstattungVerwirklicht durch: Design der Arbeitsumgebungen und -ausstattung; persönlicher Gestaltungsraum;

Kunst; angenehme Akustik; angenehmer GeruchNegative Ausprägung: Vandalismus, Unsauberkeit, schlechte und kaputte Ausstattungsehr gering

1gering

2eher gering

3eher stark

4stark

5sehr stark



16. Ausstattung und ArbeitsmittelPositive Ausprägung: Modernität, Funktionalität, Aktualität, AngemessenheitVerwirklicht durch: gutes Arbeitsgerät; funktionale und ergonomische Geräte; aktuelle Software;

Sicherheitsausstattung Negative Ausprägung: unzuverlässiges, geflicktes, veraltetes Arbeitsgerät; improvisierte und fehlende

Ausstattungsehr gering

1gering

2eher gering

3eher stark

4stark

5sehr stark




85

F.u.Z.

AH-17AH-17 Arbeitsblatt zu Identifikation und Bindung 1:

Identifikationsanalyse Person und Organisation

Arbeitshilfe zu Kapitel 4.3.3.: Identifikations- und Bindungsebenen

Anleitung:

Füllen Sie den Fragebogen bezogen auf Ihre Schule oder Ihre Schulklasse aus.

Reflektieren Sie dann allein oder gemeinsam, wo Sie Ihre Identifikation und Bindung verbessern möchten und was Sie dafür tun könnten.


86

Identifikationsanalyse Person und OrganisationNachfolgend finden Sie Aspekte der Identifikation und Bindung an Ihrer Schule. Nutzen Sie das Arbeitsblatt zur Reflexion des Ist-Zustandes und möglicher Veränderungsmöglichkeiten.

Das oberste Ziel meiner Schule / meiner Klasse ist:

Damit bin ich:absolut

unzufrieden unzufrieden eher unzufrieden

eherzufrieden zufrieden absolut

zufriedenMögliche Verbesserung / Veränderung durch:

Meine Ziele und Visionen an der Schule / in meiner Klasse:





Der Ruf und das Ansehen meiner Schule / meiner Klasse:






87

Meine Rolle(n) an der Schule / in meiner Klasse:





Mein Lohn, mein Gewinn, meine Anerkennung an der Schule / in meiner Klasse:





Ich muss zur Schule, weil:






88

Meine Glaubenssätze, Mottos und Werte an der Schule / in meiner Klasse:





Die Stärken und Kompetenzen meiner Schule als Gesamtorganisation:





Meine Fähigkeiten und Kompetenzen an der Schule / in meiner Klasse:






89

Meine Verhaltensweisen an der Schule / in meiner Klasse:





Umgebung, Ausstattung und Rahmenbedingungen meiner Schule / meiner Klasse:





Meine persönliche Umgebung, Ausstattung und Rahmenbedingungen an der Schule / in meiner Klasse:






90

F.u.Z.

AH-18AH-18 Arbeitsblatt zu Identifikation und Bindung 2:

Identifikationsanalyse anhand der logischen Ebenen

Arbeitshilfe zu Kapitel 4.3.3.: Identifikations- und Bindungsebenen

Anleitung:

Benennen Sie aus den folgenden Bereichen eine konkrete Person, Gruppe, Organisation, Nachbarschaft oder Gesellschaft hinsichtlich der Sie Ihre Identifikation überprüfen möchten.

‒ Einzelperson (z.B. Identifikation mit: mir selbst, meinem Vater, meiner Mutter, der Partnerin / dem Partner)

‒ Gruppe (z.B. Identifikation mit: anderen Schülerinnen und Schülern, Lehrerinnen und Lehrern, Eltern, Team, Klasse, Kollegium)

‒ Organisation (z.B. Identifikation mit: Unternehmen, Schule, Verein)‒ Nachbarschaften (z.B. Identifikation mit: Kooperationspartnern, Lage der

Schule, Stadtteil)‒ Gesellschaft (z.B. Identifikation mit: sozialer Gruppierung, Heimatstadt,

Deutschland)

Schreiben Sie zu allen logischen Ebenen auf, welche Aspekte für Sie einen Faktor der Identifikation und welche einen Faktor der Ablehnung darstellen.

Beschreiben Sie dann, wie Sie die Identifikation verbessern könnten.


91

Identifikationsanalyse anhand der logischen EbenenIdentifikation von: (Person, Gruppe etc.)

Identifikation mit: (Person, Gruppe etc.)

Kontext, Umgebung und Rahmenbedingungen

Identifikation mit …, wegen: Ablehnung von …, wegen:

Mögliche Verbesserung der Identifikation durch:

Handlungen, Verhaltensweisen und Aktivitäten

Identifikation mit ..., wegen: Ablehnung von ..., wegen:


Kompetenzen, Fähigkeiten und Talente


Verbesserung der Identifikation durch:


92

Rollen, Identität und Zugehörigkeiten



Überzeugungen, Leit- und Glaubenssätze



Bedürfnisse, Werte und Vision




93

F.u.Z.

AH-19AH-19 Arbeitsblatt zur Stressanalyse 1: Arbeitsbedingungen

Arbeitshilfe zu Kapitel 4.4.1.: Stressfaktoren und Ressourcen

Anleitung:

1. Notieren Sie in Stichworten, wodurch Sie in Ihrer Arbeitsumgebung positiven oder negativen Stress erleben.

2. Notieren Sie, welche Ressourcen Ihnen in dem jeweiligen Bereich zur Verfügung stehen.

3. Notieren Sie, wodurch sich eine Verbesserung ergeben könnte.

4. Planen Sie erste Schritte für eine Verringerung von negativem Stress, einen besseren Umgang mit positivem und negativem Stress und zur besseren Nutzung der vorhandenen Ressourcen.


94

Analyse arbeitsbedingter StressfaktorenArbeitsaufgabe:(z.B. Schwierigkeit, Umfang und Komplexität der Aufgabe, Arbeitstempo, Angemessenheit oder Unangemessenheit, Über- oder Unterforderung)Positiver Stress durch: Negativer Stress durch:

Ressourcen (hilfreiche u. unterstützende Faktoren, Materialien, Personen etc.):

Verbesserung möglich durch (Veränderungen, ausgleichende Faktoren und Umgangsweisen):

Arbeitsrolle:(z.B. Rollenkonflikte, Rollenkonkurrenz, Degradierung, Prestige, Über- oder Unterqualifiziert, Führungskraft, Vorstand, Lehrling, Berufseinsteiger)Positiver Stress durch: Negativer Stress durch:

Ressourcen (hilfreiche und unterstützende Faktoren, Materialien, Personen etc.):



95

Sozialer Verhaltensrahmen:(z.B. personelle Unter- oder Überbesetzung, Hierarchie, Kommunikationswege, Schichtarbeit) Positiver Stress durch: Negativer Stress durch:



Soziale Arbeitsumgebung (z.B. zwischenmenschliche Beziehungen, Freundschaften, Feindschaften, Konkurrenz, Isolation, Umgangston)Positiver Stress durch: Negativer Stress durch:




96

Physikalische Arbeitsumgebung: (z.B. Lärm, Hitze, Lichtverhältnisse, Luftzufuhr, Farbgestaltung, individuelle Gestaltungsmöglichkeiten)Positiver Stress durch: Negativer Stress durch:



Arbeitsvertragliche Bedingungen:(z.B. Lohn, Zeitvertrag, Teilzeit, Überstundenregelungen, Gewinnbeteiligung, Aufstiegschancen, Perspektiven)Positiver Stress durch: Negativer Stress durch:




97

Organisationsbezogene Bedingungen:(z.B. Konkurrenz, Kooperationen, Abhängigkeiten, Marktplatzierung, Ansehen)Positiver Stress durch: Negativer Stress durch:




98

F.u.Z.

AH-20AH-20 Arbeitsblatt zur Stressanalyse 2: privates Umfeld


Anleitung:

1. Notieren Sie in Stichworten, wodurch Sie in Ihrem privaten Umfeld positiven oder negativen Stress erleben.

2. Notieren Sie, welche Ressourcen Ihnen in dem jeweiligen Bereich zur Verfügung stehen.


4. Planen Sie erste Schritte für eine Verringerung von negativem Stress, einen besseren Umgang mit positivem und negativem Stress und zur besseren Nutzung vorhandener Ressourcen.


99

Analyse von Stressfaktoren im privaten UmfeldPrivate Rollen(z.B. Vater, Mutter, Freund, Spaßmacher, Sportler)Positiver Stress durch: Negativer Stress durch:



Familiäre Situation(z.B. alleinstehend, verheiratet, geschieden, Kinder)Positiver Stress durch: Negativer Stress durch:




100

Freundeskreis(z.B. Clique, regelmäßige Treffen, Telefonkontakte)Positiver Stress durch: Negativer Stress durch:



Wohn- und Lebensumfeld(z.B. Größe und Einrichtung der Wohnung, Stadt, Land, Nähe zur Arbeit, Nachbarn, Betätigungs- und Freizeitmöglichkeiten)Positiver Stress durch: Negativer Stress durch:




101

Freizeitverhalten(z.B. Hobbys, Urlaub, Sport, Spiele)Positiver Stress durch: Negativer Stress durch:



Finanzielle Situation (z.B. Schulden, Kredite, Nebeneinkünfte)Positiver Stress durch: Negativer Stress durch:




102

Privater Verhaltensrahmen(z.B. Pflege der Eltern, Erwartungen von Freunden und Familien)Positiver Stress durch: Negativer Stress durch:




103

F.u.Z.

AH-21AH-21 Arbeitsblatt zur Stressanalyse 3: individuelle Faktoren


Anleitung:

1. Notieren Sie in Stichworten, welche individuellen Faktoren zu positivem oder negativem Stress führen bzw. dazu beitragen.

2. Notieren Sie, welche Ressourcen Ihnen bezogen auf diese individuellen Faktoren zur Verfügung stehen.


4. Planen Sie erste Schritte zur besseren Nutzung hilfreicher Faktoren und für eine Reduzierung oder einen Ausgleich hinderlicher Faktoren.


104

Analyse individueller StressfaktorenBedürfnisse und Motive:(z.B. Versorgung, Karriere, Anerkennung, Selbstverwirklichung)Positiver Stress durch: Negativer Stress durch:



Handlungs- und Reaktionsmuster:(z.B. Flucht, Aggression, Kommunikation, Klärung, Verbündete suchen, siehe auch Abwehrmechanismen und Copingstrategien)Positiver Stress durch: Negativer Stress durch:




105


106

Gefühlslage:(z.B. Angst, Gelassenheit, Trauer, Unsicherheit, Freude)Positiver Stress durch: Negativer Stress durch:



Kompetenzen:(z.B. berufliche Kompetenzen, Entspannungstechniken, kommunikative Kompetenzen)Positiver Stress durch: Negativer Stress durch:




107

Physische Aspekte:(z.B. Alter, Geschlecht, Aussehen, Größe, Gesundheit)Positiver Stress durch: Negativer Stress durch:



Psychische Aspekte:(z.B. Selbstkonzept, Weltbild, Menschenbild, psychische Stabilität)Positiver Stress durch: Negativer Stress durch:




108

Kulturelle Aspekte:(z.B. Herkunft, Traditionen, Werte, Religion)Positiver Stress durch: Negativer Stress durch:



Erfahrungen:(z.B. frühere Erlebnisse, Erfolge und Misserfolge)Positiver Stress durch: Negativer Stress durch:




109

F.u.Z.

AH-22AH-22 Formular für Zielvereinbarungen

Arbeitshilfe zu Kapitel 5.2.2.: Zielvereinbarungen

Anleitung:

Nutzen Sie dieses Formular zur Erstellung von Zielvereinbarungen, indem Sie die einzelnen Punkte in der Planung gemeinsam konkretisieren.


110

ZIELVEREINBARUNG Datum:Thema:

Beteiligte:

Ziele(Wozu?)

Ergebnisse und Messbarkeit(Wodurch ist die Zielerreichung erkennbar?)Ausführende Personen(Wer?)

Handlungen(Machen was?)

Kooperationspartner(Mit wem?)

Art und Weise(Wie?)

Ort(Wo?)

Handwerkszeug(Womit?)

Zeitpunkt(Wann?)

Zeitraum(Wie lange?)

Häufigkeit(Wie oft?)

Dauer(Bis wann?)

Überwachung(Berichte und Informationen: Was? An wen? Wie oft?)

Überprüfung(Wann und wie werden die Ergebnisse überprüft? Wie oft? In welchen Intervallen? Durch wen?)


111

F.u.Z.

AH-23AH-23 Reflexionsbogen für die Auswahl

externer Beraterinnen und Berater

Arbeitshilfe zu Kapitel 5.3.2.: Fortbildung, Beratung, Supervision und Coaching

Anleitung:

Nutzen Sie diesen Reflexionsbogen zur Vorbereitung einer Auswahl externer Beraterinnen und Berater, indem Sie die einzelnen Punkte vorher beraten. Dies hilft Ihnen zum einen dabei, selbst klarer vor Augen zu haben, was für eine Beratung Sie brauchen und stellt zum anderen eine gute Vorbereitung auf Erstgespräche mit Beraterinnen und Beratern dar.


112

Auswahl externer Beraterinnen und BeraterHandelt es sich um ein Einzelthema oder um regelmäßigen Beratungsbedarf?

Hat eine Einzelperson oder eine Gruppe Beratungsbedarf?

Gibt es klar definierte inhaltliche oder prozessbezogene Ziele der Beratung?

Brauchen die zu beratenden Personen inhaltlichen Input, Moderation oder die Begleitung bei Reflexions- und Problemlösungsprozessen?Muss die Beraterin oder der Berater »vom Fach« sein oder benötigt er vor allem Kompetenzen in der Prozessbegleitung?Soll die Beraterin oder der Berater die zu beratende Person oder Gruppe parteilich unterstützen oder eher neutral und unparteiisch sein?

Was spricht für eine interne Form der Beratung, was für eine externe Form der Beratung?

Spielen persönliche Eigenschaften der Beraterin oder des Beraters eine Rolle (Geschlecht, Alter, Herkunft etc.)?

Gibt es eine bevorzugte methodische Ausrichtung der Beraterin oder des Beraters?


113


114

Documents

Unternehmen Schule - Vandenhoeck & Ruprecht Web viewDie Arbeitshilfen stehen als Word- und PDF-Dokumente zur Verfügung, als komplettes Dokument mit allen Arbeitshilfen und als einzelne