SVEUČILIŠTE U RIJECI

EKONOMSKI FAKULTET

Lidija Vrbanek

MJERENJE DJELOTVORNOSTI I UČINKOVITOSTI GRADSKE

UPRAVE

DIPLOMSKI RAD

Rijeka, 2014. godina

SVEUČILIŠTE U RIJECI

EKONOMSKI FAKULTET

MJERENJE DJELOTVORNOSTI I UČINKOVITOSTI GRADSKE

UPRAVE

DIPLOMSKI RAD

Predmet: Revizija

Mentor: Prof. dr. sc. Neda Vitezić

Student: Lidija Vrbanek

Financije i bankarstvo

0081119340

Rijeka, ožujak 2014. godine

SADRŽAJ STRANA

1. UVOD ............................................................................................................. 1

1.1. PROBLEM, PREDMET I OBJEKT ISTRAŽIVANJA ........................... 1

1.2. SVRHA I CILJEVI RADA ..................................................................... 1

1.3. ZNANSTVENE METODE ..................................................................... 2

1.4. STRUKTURA RADA ............................................................................. 2

2. REFORMA JAVNE UPRAVE U REPUBLICI HRVATSKOJ ................ 4

2.1. ORGANIZACIJA I UPRAVLJANJE JAVNOG SEKTORA ................. 5

2.2. DOSADAŠNJE FUNKCIONIRANJE JAVNE UPRAVE ..................... 7

2.2.1. VELIČINA I ODNOS JAVNE UPRAVE

PREMA GRAĐANIMA ................................................................. 8

2.2.2. DECENTRALIZACIJA KAO OKVIR ZA

UČINKOVITIJU JAVNU UPRAVU ............................................. 9

2.2.3. UTVRĐIVANJE JAVNIH ODGOVORNOSTI,

NADLEŽNOSTI I IZVORA FINANCIRANJA............................. 10

2.2.4. UKLJUČIVANJE PRIVATNOG SEKTORA U

POSLOVE JAVNOG SEKTORA .................................................. 12

2.2.5. PODIZANJE KOMPETENCIJA JAVNE UPRAVE

U JAVNOM MANAGEMENTU.................................................... 13

2.2.6. USPOSTAVA STIMULATIVNOG SUSTAVA

PLAĆA I NAGRAĐIVANJA ......................................................... 14

2.2.7. INTEGRITET JAVNE U PRAVE I SUZBIJANJE

KORUPTIVNOG PONAŠANJA .................................................... 14

2.2.8. MJERENJE REZULTATA I UČINKOVITOSTI

JAVNE UPRAVE ........................................................................... 15

2.3. PREPORUKE REFORMSKIH MJERA ZA UČINKOVITIJE

POSLOVANJE ........................................................................................ 15

3. OPĆENITO O GRADSKOJ UPRAVI U REPUBLICI HRVATSKOJ ... 18

3.1. OPĆI PODACI GRADSKE UPRAVE GRADA OZLJA ........................ 21

3.2. USTROJSTVO GRADSKE UPRAVE GRADA OZLJA ........................ 21

3.3. DJELOKRUG RADA UPRAVNIH TIJELA GRADSKE

UPRAVE GRADA OZLJA ..................................................................... 26

3.4. PLANIRANJE KAO PRETPOSTAVKA UČINKOVITOG

POSLOVANJA ......................................................................................... 31

4. PROBLEMATIKA MJERENJA JAVNOG SEKTORA ........................... 33

4.1. POTREBA MJERENJA DJELOTVORNOSTI I UČINKOVITOSTI

POSLOVANJA U JAVNOJ UPRAVI ..................................................... 33

4.2. METODE MJERENJA DJELOTVORNOSTI I UČINKOVITOSTI ...... 35

4.2.1. URAVNOTEŽENO MJERENJE

(BALANCED SCORECARD) ...................................................... 35

4.2.2. MJERENJE KVALITETE (ISO 9001-2008) ................................. 38

4.2.3. UPRAVLJANJE ZDRAVLJEM I SIGURNOŠĆU

NA RADU (OHSAS 18001) .......................................................... 40

4.2.4. CERTIFICIRANJE OPĆINA I GRADOVA (BFC SEE) .............. 42

5. FAZE U MJERENJU REZULTATA JAVNOG SEKTORA .................... 45

5.1. METODE PRIKUPLJANJA PODATAKA ............................................ 45

5.2. PROCJENA PRIKUPLJENIH PODATAKA ......................................... 48

5.3. ANALIZA REZULTATA I DONOŠENJE ODLUKA ........................... 52

5.3.1. BENCHMARKING U JAVNOM SEKTORU .............................. 54

6. PRIMJER MJERENJA U GRADSKOJ UPRAVI GRADA OZLJA ....... 57

6.1. POSTUPAK DOBIVANJA CETIFIKATA ISO 9001:2008 ................... 58

6.1.1. IZVJEŠTAJ INTERNOG AUDITORA O

PROVEDENOM AUDITU ......................................................... 59

6.1.2. IZVJEŠTAJ CERTIFIKACIJSKE KUĆE O

PROVEDENOM AUDITU ......................................................... 62

7. ZAKLJUČAK ................................................................................................ 65

POPIS LITERATURE

POPIS SLIKA

POPIS TABLICA

1

1. UVOD

1.1. PROBLEM, PREDMET I OBJEKT ISTRAŽIVANJA

Mjerenju učinkovitosti i djelotvornosti poslovanja danas se posvećuje sve veća pažnja

jer se time stvara dodatnu vrijednost organizacije i omogućava obavljanje djelatnosti na

optimalan i efikasan način. Samim time i efikasnosti i efektivnost postaju sve važnija

obilježja poslovanja. Mjerenje djelotvornosti i učinkovitosti ima vrlo važnu ulogu u

ocjenjivanju sustava internih kontrola te procjeni rizika poslovanja. Iz tog razloga

mjerenja imaju važan utjecaj na poboljšanje poslovanja javnog sektora.

Problem istraživanja ovog rada su nedostatna saznanja vezana za mjerenje

učinkovitosti i djelotvornosti u javnom sektoru.

Problem istraživanja određuje i predmet istraživanja: istražiti i proučiti aktualnosti

vezane za mjerenje djelotvornosti i učinkovitosti poslovanja javnog sektora.

Problem i predmet istraživanja odnose se na realne, stohastičke objekte istraživanja:

metode mjerenja u javnom sektoru, efikasnost i efektivnost.

1.2. SVRHA I CILJEVI RADA

Svrha istraživanja je prikazati temeljne karakteristike mjerenja djelotvornosti i

učinkovitosti poslovanja javnog sektora. Ciljevi istraživanja su istražiti sve važnije

značajke vezane za metodologiju rada javnog sektora, kao i utvrditi utjecaj mjerenja na

poboljšanje efikasnosti i efektivnosti poslovanja gradske uprave.

Imajući na umu svrhu i ciljeve rada, potrebno je dati odgovore na nekoliko važnih

pitanja:

1) Koje su značajke mjerenja djelotvornosti i učinkovitosti?

2) Koje su značajke poslovanja javnog sektora?

2

3) Koje su važnije značajke efikasnosti i efektivnosti?

4) Kakav je učinak mjerenja djelotvornosti i učinkovitost poslovanja Gradske uprave?

1.3. ZNANSTVENE METODE

Kako bi se što detaljnije prezentirali podaci vezani za temu seminarskog rada, korištene

su u odgovarajućoj kombinaciji metoda analize, metoda sinteze, metoda komparacije,

metoda klasifikacije, povijesna metoda, metoda deskripcije, metoda indukcije, metoda

dedukcije i metoda kompilacije.

1.4. STRUKTURA RADA

Seminarski rad je sistematiziran u šest međusobno povezanih tematskih dijelova.

U prvom dijelu, Uvodu, navedeni su problem istraživanja, predmet i objekt istraživanja,

radna hipoteza i pomoćne hipoteze, svrha i ciljevi istraživanja, znanstvene metode i

struktura rada.

Drugi dio ima naslov Općenito o Gradskoj upravi. U njemu je prikazan način

poslovanja Gradske uprave, ustroj Grada Ozlja te djelokrug rada pojedinih odjela unutar

Greadske uprave.

U trećem dijelu s naslovom Reforma javne uprave, iznose se temeljni problemi u

javnoj upravi te preporuke mjere politike za rješavanje navedenih problema.

Naslov četvrtog dijela je Problematika mjerenja javnog sektora. U njemu su opisane

najčešće metode mjerenja učinkovitosti i djelotvornosti poslovanja javnog sektora te

utvrđivanja kvalitete poslovanja.

3

Peti dio ima naslov: Mjerenje rezultata javnog sektora u kojem su opisane metode

prikupljanja podataka i procjene prikupljenih podataka, te upravljanje javnim sektorom.

Poseban naglasak stavljen je na efikasnost i efektivnosti.

U šestom dijelu, koji nosi naziv Primjer mjerenja u Gradskoj upravi Grada Ozlja,

opisuje se način mjerenja djelotvornosti i učinkovitosti poslovanja na primjeru Grada

Ozlja.

U posljednjem dijelu, Zaključku dana je sinteza rezultata istraživanja kojima je

dokazivana postavljena hipoteza.

4

2. REFORMA JAVNE UPRAVE U REPUBLICI HRVATSKOJ

Reforma javne uprave u Republici Hrvatskoj provodi se s ciljem povećanja efikasnosti i

ekonomičnosti, kvalitete i pouzdanosti upravnih usluga, socijalne osjetljivosti, etike i

borbe protiv korupcije, te ostvarenja europskih upravnih standarda. Za proces

modernizacije državne i javne uprave osigurano je oko 1,6 milijuna eura čime se

uspijelo unaprijediti kapacitete za provedbu novog Zakona o općem upravnom postupku

za čiji je postupak donošenja utrošeno tri godine rada (Poslovni dnevnik, 2014.).

Zadatak javne uprave je da održava zadovoljstvo korisnika, odnosno građana i

poduzetnika te da svojom učinkovitošću olakša djelovanje gospodarstva i poduzetničke

aktivnosti. Usluge javne uprave moraju biti transparentne, brze i kvalitetne sa krajnjim

ciljem zadovoljstva korisnika. To predstavlja osnovne kriterije na temelju kojih se

procjenjuje administrativni kapacitet neke zemlje.

Donošenjem novog Zakona o općem upravnom postupku nastoji se ubrzati i

modernizirati upravni postupak, stvoriti elektroničku bazu podataka i njihovo

umrežavanje kako bi se mogao brzo provjeriti status nekog predmeta. Također se nastoji

upoznati zaposlenike državne uprave s novostima u zakonodavstvu i obučiti ih za

primjenu zakona u praksi (Poslovni dnevnik, 2014.).

Ulaskom Hrvatske u Europsku Uniju strogo će se ocjenjivati efikasnost javne uprave iz

razloga što građani Unije žele znati kako se troši njihov novac koji su dali novim

članicama. No proces reforme usporavaju nepovjerenje ključnih skupina da je

promijena moguća i izvediva, način da pitanja kvalitete javnih usluga dopiru do dionika

reforme te evaluacija i pronalaženje modela upravljanja koji će jačati kvalitetu javnih

usluga (Pašić, 2011.).

Preduvjet uspješnosti reforme jest ukidanje razlika između političke elite, visokih

menadžera u javnoj upravi i službenika. Glavnu ulogu tu imaju i političari i visoki

dužnosnici koji predstavljaju lidere od kojih se očekuje provođenje reforme javne

5

uprave, a isto tako važnija uloga pripada i srednjem menadžmentu koji mora promijeniti

stav prilikom provođenja reforme, odnosno ne smije provoditi reformu zbog „pritiska s

vrha“.

Zakonom o sustavu državne uprave iz 1993. godine donesena su rješenja u trenutku

donošenja bila pomalo zastarjela, s obziroma na iskustva drugih zemalja i inovativne

upravne procese u svijetu. Tim se zakonom omogućila centralizacija i politizacija,

prekomjerno povećanje broja državnih službenika te stvaranje prevelike i neracionalno

organizirane uprave, uz nedovoljno uvažavanje interesa građana i javnosti (Koprić,

2003., str.440.).

Hrvatskoj je modernizacija uprave nužna kako bi zadovoljila kriterije demokratske

zemlje 21. stoljeća. Od moderne se države traži da bude efikasna što znači da na sebe

preuzme obavljanje mnogih društvenih poslova koje pojednici nisu u stanju sami

obavljati, odnosno da se pretvori u državu javnih službi (Tarle, 2004., str.138.).

Najveći problem provođenja reforme u Republici Hrvatskoj predstavlja veliki broj

jedinica lokalne samouprave iz razloga što je teško provoditi promjene na tolikim

razinama, te činjenica da je trenutno u Hrvatskoj prioritet rješavanje problema

opadajućeg gospodrastva, povećanja nezaposlenosti, proračunski deficit i visoka javna

potrošnja, a ne provođenje reforme javne uprave.

U nastavku je objašnjena organizacija i upravljanje javnog sektora u Republici

Hrvatskoj.

2.1. ORGANIZACIJA I UPRAVLJANJE JAVNOG SEKTORA

Uprava je u Hrvatskoj u najvećem dijelu zatvorena prema javnosti te je utjecaj građana

na njezino funkcioniranje slab. U razvoju javnih službi Hrvatska bi se trebala voditi

iskustvima drugih zemalja koje su pronašle rješenja za efikasnu upravu i koja su

odgovarajuća prilikama i stanju u Hrvatskoj.

6

Dok se danas u razvijenom svijetu naglasak stavlja na kvalitetu usluge koju pruža

državna uprava, na prava građana u odnosu na upravne organe, na trajnu edukaciju

službenika, u Hrvatskoj nailazimo na stanje koje ne odgovara u potpunosti ni nekim

davno uspostavljenim kriterijima upravne službe koje su prihvatile zemlje kontinentalne

Europe. Tu se u prvom redu misli se na stručnost i profesionalnost službenika te njihovu

nepristranost i etičnost.

Slabu kariku u provođenju reforme javne uprave predstavlja i upravno osoblje koje

neposjeduje odgovarajuće zanimanje, a i stručno usavršavanje nije dostatno. Tu

nailazimo i na problem razvijene filozofije kako je u upravnoj službi plaća najsigurnija i

najredovitija jer se izvlači iz državnih blagajni, pa se većina vodi za time da sačuva svoj

položaj, a da s druge strane ne pridonosi unaprijeđenju poslovanja uprave svojim

doškolavanjem.

Hrvatskoj je potrebna profesionalizacija službenika u javnoj upravi bez koje su svi

ostali zahvati promašeni. Nužno je stvoriti kvalitetan sustav edukacije i usavršavanja

koji bi generirao službenike osposobljene i za najsloženije upravne poslove. Također je

potrebno staviti i veliki naglasak na etiku javnih službenika čime se označava skup

društvenih pravila koje je službenik usvojio kao osobni kriterij ponašanja s obzirom na

svojstvo javnog službenika (Tarle, 2004., str.139.).

Hrvatski pravni centar u suradnji s Vladom Republike Hrvatske i Uredom za strategiju

razvitka Republike Hrvatske provodi projekt nazvan Decentralizacija javne uprave koji

se izvodi od rujna 2000. godine s krajnjim ciljem reforme sustava lokalne samouprave i

javnih službi kako bi se omogućilo jeftinije i učinkovitije zadovoljavanje osnovnih

potreba građana. Taj projekt predstavlja značajan instrument u procesu nužnih reformi

javne uprave u Hrvatskoj.

Pred javnu se upravu postavlja zahtjev da učinkovito i stručno obavlja javne funkcije,

osigura kvalitetni servis građanima i poticajni regulatorni okvir poslovnom sektoru. No,

ne postoji jedinstveno mišljenje na koja područja javne uprave ili dio aktivnosti valja

7

usmjeriti napore u reformi. Iz tog razloga u nastavku će biti navedeno nekoliko

najaktualnijih područja reforme.

2.2. DOSADAŠNJE FUNKCIONIRANJE JAVNE UPRAVE

Sukladno Strategiji reforme državne uprave za razdoblje 2008.-2011., napravljena je

studija na temu Deset tema o reformi javne uprave u Hrvatskoj koja ima svrhu

materijala za raspravu. Navedena studija obrađuje područja koja se podudaraju sa

Strategijom kojoj je cilj povećati učinkovitost i ekonomičnosti u sustavu državne

uprave. Temelj reforme u eurposkim državama bilo je načelo da moderna javna uprava

mora, obavljanjem svojih djelatnosti, služiti građanima. Cilj je transformacija državne

uprave u javnu upravu s krajnjim ciljem služenja građanima.

U Hrvatskoj javna uprava ima obilježje državne uprave sa strogo centraliziranom i

birokratiziranom vlasti koja u obavljanju svojih poslova nije povezana s građanima i

poduzetnicima koji očekuju da se proračunskim financiranjem osigura pružanje javnih

usluga po mjeri poreznih obveznika. To je zapravo bit funkcioniranja moderne javne

uprave i javnih službi (Budak, i dr., 2011., str.7.).

Kako bi se reformom postigla dobra poduzetnička klima i bolji standard građana nužno

je povećati učinkovitost i ekonomičnost u sustavu državne uprave. Da bi se to postiglo

bilo je predviđeno pet glavnih smjerova za odvijanje reforme u Hrvatskoj:

a) smanjenje državne uprave, povećanje učinkovitosti i ušteda, reorganizacija stručnih

službi Vlade, poboljšanja koordinacije i otvorenosti građana s ciljem postizanja

europskih standarda,

b) postizanje boljeg pravnog sustava kroz strateško planiranje, oblikovanje programa,

procjene učinka novih propisa te provedbu regulacije,

c) postizanje moderne državne službe kroz depolitizaciju i profesionalizaciju, sustav

razvoja i upravljanja ljudskim potencijalima, brobu protiv korupcije i jačanje etike

državnih službenika, nagrađivanje prema rezultatima rada te reformu sustava plaća u

javnoj upravi,

8

d) obrazovanje i usavršavanje državnih službenika radi stjecanja znanja, vještina i

kompetencija i

e) pojednostavljenje i modernizacija upravnog postupanja te ostvarenje e-uprave

(Budak i dr., 2011., str.7.).

2.2.1. VELIČINA I ODNOS JAVNE UPRAVE PREMA GRAĐANIMA

Smatra se da odprilike 25 posto ukupnog broja zaposlenih u Hrvatskoj radi u javnom

sektoru. Tu spadaju državne uprave, javne usluge, te javna poduzeća. Točan broj

zaposelnih poznat je samo u slučaju državnih službenika i namještenika zaposlenih u

tijelima državne uprave te u uredima i stručnim službama Vlade Republike Hrvatske.

Prema pravilnicima o unutarnjem ustrojstvu stvarni broj zaposlenih službenika i

namještenika je za oko 20 posto manji od predviđenog. Dopušta se organizacija na

4.328 usitnjenih jedinica, dok 5.890 službenika radi na rukovodećim mjestima.

Kako se pod proračunske korisnike središnje države ubrajaju i zaposleni u agencijama,

zavodima i komisijama, smatra se da se ukupni broj zaposlenih u državnim

proračunskim korisnicima penje i do 249 tisuća. Uključivanjem javnih zavoda i

poduzeća (Hrvatski zavod za zdravstveno osiguranje, Hrvatski zavod za mirovinsko

osiguranje, Hrvatske vode i sl.) u zbroj zaposlenih dobiva se podatak da središnja

država zapošljava i preko 250 tisuća djelatnika.

Prema podacima iz 2010. godine u jedinicama lokalne i regionalne samouprave bilo je

zaposleno 14.837 službenika i namještenika, od toga 2.142 u županijama, 6.101 u

gradovima i 3.834 u općinama, dok ostatak pripada zaposlenima u Gradu Zagrebu.

Iako javna uprava daje suglasnost za zapošljavanje u javnim službama i isplaćuje plaće

djelatnicima, ne postoje točni podaci o ukupnom broju zaposlenih u javnom sektoru.

Zbog racionalizacije i povećanja učinkovitosti javnog sektora, Vlada Republike

Hrvatske utvrdila je obvezu izrade Registra zaposlenih u javnom sektoru. Registrom bi

se trebali na jednom mjestu objediniti svi podaci o državnim službenicima i

9

namještenicima te službenicima i namještenicima u javnim službama. Također bi se

trebalo osigurati i praćenje i izmjena tih podataka.

Zadatak izrade Registra povjeren je 2010. godine Financijskoj agenciji koja ga do

zadanog roka (31.03.2011. godine) nije izradila, već je s tim datumom tek stupio na

snagu zakon koji regulira obvezu izrade Registra (Zakon o registru zaposlenih u javnom

sektoru).

Javljaju se pitanja koji je stvarni broj zaposlenih u javnom sektoru u Hrvatkoj, na kojim

se podacima temelje tvrdnje o prekobrojno zaposlenim u javnom sektoru, treba li se i

kako uspostaviti kontrola zapošljavanja u jedinicama lokalne vlasti, te hoće li Registar

zaposlenih u javnom sektoru u cilju evidencije zaposlenika omogućiti i kvalitetnije

planiranje ljudskih potencijala i preustroj organizacijskih jedinica u javnoj upravi.

2.2.2. DECENTRALIZACIJA KAO OKVIR ZA UČINKOVITIJU JAVNU

UPRAVU

Vlada Republike Hrvatske donijele je Okvirni program decentralizacije za razdoblje

2004.-2007. na čemu se trebao temeljiti postupak decentralizacije. Prijedlog je bio da se

jedinicama lokalne i područne samouprave povjeri znantno širi krug poslova, uz nužno

osiguranje višeg stupnja samostalnosti. Prijedlog je sadržavao i okvirni pregled poslova

iz nadležnosti tijela državne uprave koje je moguće decentralizirati na lokalne jedinice,

te popis zakona i podzakonski akata čije donošenje zahtijeva provedba procesa

decentralizacije.

Sljedeći korak procesa decentralizacije bio je 2005. godine kada su veliki gradovi

preuzeli nadležnost za obavljanje novih poslova u vezi održavanja javnih cesta,

izdavanja građevinskih i lokacijskih dozvola te druge poslove koji se tiču izgradnje i

provedbe prostorno planske dokumentacije na njihovom području.

Nakon toga uslijedio je korak Vlade Republike Hrvatske koja je donijela Smjernice i

načela za funkcionalnu decentralizaciju i teritorijalni preustroj. U tom se dokumentu

10

prvi puta navodi potreba reforme lokalne i regionalne samouprave kao dijela

sveobuhvatne reforme javne uprave. Cilj je stvaranje pretpostavki za racionalniju,

kvalitetniju i transparentniju javnu upravu, te povećanje dostupnosti i kvalitete usluga

građanima.

Usprkos svim aktivnostima u postupku decentralizacije, dostignut stupanj stvarne

fiskalne decentralizacije u Hrvatskoj nije se značajnije mijenjao u odnosu na početak

procesa decentralizacije u srpnju 2001., te stoga Hrvatska spada u skupinu visoko

centraliziranih država gdje lokalna samouprava sudjeluje sa oko 18,2 posto u prihodima

i sa 19,1 posto u rashodima nekonsolidirane opće države (Budak, i dr., 2011., str.10.).

Pitanje je hoće li decentralizacija indirektno povećati učinkovitost središnje vlasti, može

li veći stupanj decentralizacije dovesti do efikasnijeg upravljanja javnim sredstvima i

veće učinkovitosti javne potrošnje u Hrvatskoj, omogućuje li decentralizirana državna

struktura veće sudjelovanje građana u razvojnom planiranju i upravljanju te razmjeni

informacija o lokalnim potrebama, te hoće li daljnja decentralizacija javnih funkcija i

ovlasti dovesti do efikasnijeg rješavanja lokalnih problema.

2.2.3. UTVRĐIVANJE JAVNIH ODGOVORNOSTI, NADLEŽNOSTI I

IZVORA FINANCIRANJA

U Hrvatskoj ne postoji dovoljno jasna podjela nadležnosti u provođenju javnih funkcija

između središnje države, općine, gradova i županija, već se te odgovornosti međusobno

preklapaju. Sredstva raspoloživa za provođenje javnih funkcija i financiranje razvoja u

nadležnosti je države. Bez obzira na veličinu, sve općine, gradovi i županije imaju

propisane isre nadležnosti.

Veliki gradovi, gradovi i djelomično općine imaju brigu o većini javnih poslova iz

samoupravnog djelokruga, dok je s druge strane odgovornost županija usmjerena na

srednje školstvo, te na pokrivanje troškova održavanja ustanova zdravstvene i socijalne

skrbi.

11

Kako sve općine i mali gradovi nisu u mogućnosti pružiti svojim građanima širi opseg

javnih usluga, pa se oni za osnovno obrazovanje i urbano planiranje oslanjaju na

županije.

U nastavku se prikazuju obvezne javne funkcije gradova i općina, velikih gradova i

županija. Vidljivo je kako županije u svom djelokrugu imaju sintetički objedinjene

djelatnosti, dok veliki gradovi tu primjenjuju analitiku svojih djelatnosti.

Tablica 1: Obvezne javne fukcije lokalnih jedinica

Gradovi i općine Veliki gradovi Županije

Uređenje naselja i

stanovanje

Uređenje naselja i

stanovanje Obrazovanje

Prostorno i urbanističko

planiranje

Prostorno i urbanističko

planiranje Zdravstvo

Komunalno

gospodarstvo

Komunalno

gospodarstvo

Prostorno i urbanističko

planiranje

Briga o djeci Briga o djeci Gospodarski razvoj

Socijalna skrb Socijalna skrb Promet i razvoj mreže

obrazovanih, zdravstvenih,

socijalnih i kulturnih ustanova Primarna zdravstvena

zaštita

Primarna zdravstvena

zaštita

Predškolski odgoj i

obrazovanje

Predškolski odgoj i

obrazovanje

Izdavanje građevniskih i

lokacijskih dozvola

Kultura, tjelesna

kultura i sport

Kultura, tjelesna kultura

i sport

Zaštita potrošača Zaštita potrošača

Zaštita i unapređenje

prirodnog okoliša

Zaštita i unapređenje

prirodnog okoliša

Protupožarna i civilna

zaštita

Protupožarna i civilna

zaštita

Promet na području

općine/grada

Promet na području

velikog grada

12

Izdavanje građevinskih i

lokacijskih dozvola

Održavanje javnih cesta

Izvor: Budak, i dr., 2011., str.13.

Na ovom se području postavljaju pitanja u kojoj mjeri treba uključiti privatni i nevladin

sektor u obavljanje javnih poslova, treba li održati nepromijenjeni sustav nadležnosti, te

na kojim bi se kriterijima trebao temeljiti optimalni teritorijalni ustroj.

2.2.4. UKLJUČIVANJE PRIVATNOG SEKTORA U POSLOVE JAVNOG

SEKTORA

Zadovoljenje potreba i očekivanja stanovništva iziskuje sve veći broj različitih javnih

potreba pa se javlja potreba za uključivanjem privatnog sektora u pružanje javnih

usluga. Ciljevi uključivanja privatnog sektora javnih dobara i usluga su:

- efikasnija alokacija oskudnih resursa,

- mijenjanje uloge javnog sektora od primarnog ponuđača javnih dobara i usluga do

institucionalnog regulatora njihove ponude,

- smanjenje poreznog opterećenja,

- smanjenje javnog duga (Budak, i dr., 2011., str.16.).

Najčešći oblik privatnog financiranja javnih usluga je ugovaranje korištenja usluga

vanjskih partnera gdje javna uprava potpisuje ugovor s privatnim poduzetnikom o

opskrbi javnim uslugama, s time da javna vlast zadržava odgovornost nad njihovim

planiranjem i financiranjem.

Još jedan od oblika uključivanja privatnog sektora jest i volonterstvo. Tu se misli na

dobrovoljni rad u različitim djelatnotima kao što su knjižnice, socijalne usluge,

vatrogasna društva i slično.

Iz tih razloga postavlja se pitanje koje se to javne usluge u Hrvatskoj mogu prepustiti

privatnom sektoru, a da se pri tome osigura zadovoljavajući pristup javnim dobrima i

13

pružanje kvalitetnih javnih usluga, te hoće li veće uključivanje privatnog sektora

olakšati proces upravljanja promjenama u cilju postizanja boljih rezultata i učinaka.

2.2.5. PODIZANJE KOMPETENCIJA JAVNE UPRAVE U JAVNOM

MANAGEMENTU

Kako bi javni sektor učinkovitije obavljao svoje djelatnosti i dužnosti, potrebno je

usavršavati ljudski kadar. Prioriteti opće izobrazbe državnih službenika su stjecanje i

usavršavanje informatičkih, jezičnih i komunikacijskih vještina.

Tablica 2: Stupanj stručne spreme državnih službenika i namještenika u 2008.

Tijelo državne

uprave VSS VŠS SSS KV i NSS

Ministarstva 10.602 5.341 26.561 920

Središnji državni

ured 143 11 62 8

Državne upravne

organizacije 1.541 465 1.672 45

Uredi državne

uprave u

županijama

1.228 546 1.761 189

Ostala državna

tijela 536 52 576 80

Ukupno 14.050 6.405 30.632 1.242

Izvor: Budak, i dr., 2011., str.22.

Na temelju iznesenog postavlja se pitanje kakvo je stručno osposobljavanje i

usavršavanje potrebno zaposlenicima kako bi se podigla kompetencija i

profesionalizam, te osigurala politička neovisnost javne uprave.

14

2.2.6. USPOSTAVA STIMULATIVNOG SUSTAVA PLAĆA I

NAGRAĐIVANJA

U javnom je sektoru potrebno unaprijeđenje sustava plaća i nagrađivanja zaposlenika.

Radnici s nižim obrazovanjem su konkurentno plaćeni, no problem stvara plaća radnika

sa višim obrazovanjem. Prosječna plaća radnika sa visokom stručnom spremom u

prerađivačkoj industriji veća je od plaće radnika sa istom razinom obrazovanja u

javnom sektoru.

Kompresija plaće izraženija je u javnom sektoru u odnosu na privatni i u fazi je porasta

od 2001. godine. To smanjuje motivaciju zaposlenika za napredovanjem i prihvaćanjem

odgovornijih zadataka s obzirom da im se to ne isplati.

Još jedan problem koji se javlja na ovom području je problem zadržavanja i privlačenja

kvalitetnih i visokoobrazovanih djelatnika, a i sustav odgovarajuće nagrade za uspješan

rad je nisko produktivan. Stoga se javlja pitanje kojim se promjenama može unaprijediti

sustav razvrstavanja radnih mjesta i njegova veza za visinom plaće, te kako uvesti

učinkovit sustav ocjenjivanja učinka.

2.2.7. INTEGRITET JAVNE U PRAVE I SUZBIJANJE KORUPTIVNOG

PONAŠANJA

Integritet podrazumijeva predanost u radu, poštenje i odgovorno ponašanje svakog

pojedinog djelatnika. No, to može krenuti i u krivom smjeru. U okruženju gdje je

odgovornost javnog djelovanja na niskoj razini, diskrecijske ovlasti djelatnika u

obavljanju javne službe potencijalni su izvor zlouporabe tih ovlasti.

Osim primanja mita, koruptivnim se ponašanjem smatra i nepotizam i favoriziranje u

zapošljavanju ili dobivanju javnih ugovora, trgovanje uslugama ili informacijama,

ucijena, pritisak i drugi oblik nezakonitog lobiranja. Takvo ponašanje građani smatraju

nepovoljnim i to kod njih razvija nepovjerenje, stoga se nastoji naći riješenje za

15

učinkovitije riješavanje tog problema. Dolazi se do pitanja da li se u Hrvatskoj

posvećuje dovoljno pažnje problemu administrativne korupcije.

2.2.8. MJERENJE REZULTATA I UČINKOVITOSTI JAVNE UPRAVE

U Hrvatskoj ne postoji metodologija za mjerenje rezultata i učinkovitosti javne uprave,

iako je 2003. godine unaprijeđen sustav planiranja državnog proračuna. Ne postoji niti

sustav pokazatelja koji bi omogućili mjerenje učinkovitosti pružanja javnih usluga,

odnosno pokazatelji uspješnosti i učinkovitosti trošenja javnih sredstava. Time bi se

postiglo praćenje rezultata i učinaka trošenja sredstva u državnom proračunu i

proračunu općina, gradova i županija.

Tako stupanj učinkovitosti javne uprave u Hrvatskoj nije moguće izmjeriti, jer nisu ni

podaci za precizno mjerenje rezultata dostupni. Na temelju pokazatelja koji se koriste u

ekonomskoj literaturi, Hrvatska se nalaži na dnu ljestvice, što ukazuje na to da je

neučinkovitija u odnosu na niz europskih zemalja.

Postavlja se pitanje tko treba biti zadužen za uspostavu sustava pokazatelja i mjerenje

učinkovitosti, te da li mjere uspješnosti moraju biti međusobno usporedive.

2.3. PREPORUKE REFORMSKIH MJERA ZA UČINKOVITIJE

POSLOVANJE

Kako bi se riješili prethodno navedeni problemi i odgovorilo na postavljena pitanja,

iznesene su neke preporuke za učinkovitije poslovanje. Tako se predlaže iskorištavanje

podataka iz Registra zaposlenih u javnom sektoru za reorganizaciju državne uprave i

javnih službi na način da se poveže standardna razina kompetencija za obavljanje posla

na pojedinom radnom mjestu.

Samim time, načelo učinkovitosti trebalo bi biti iznad problema veličine javne uprave

kojim se smanjuje razina kompetencije javnih djelatnika, te bi se trebala ispitati iskustva

drugih zemalja i njihova primjenjivost na hrvatske uvjete.

16

Izvršavanje jasne podjele nadležnosti između središnje države i lokalnih jedinica i

izvora sredstava također bi pridonijela učinkovitijem poslovanju, kao i suradnja i

povezivanje općina, gradova i županija u zajedničkom pružanju javnih usluga. Jačanje

suradnje može se postići i na razini javnog i privatnog sektora.

Preporučuje se i podjela javnih poslova gdje bi općine trebale preuzeti najmanji broj

obvezatnih javnih poslova i to onih najnužnijih stanovništvu bez obzira u kojoj lokalnoj

sredini žive. Javni poslovi bi se trebali financirati na jednostavan i formuliran način, a

sredstva bi osiguravala stabilne, sigurne i dovoljno izdašne prihode općinama,

gradovima i županijama čiju visinu one same mogu unaprijed procijeniti. To bi javnim

uprava omogućilo objektivnije planiranje sredstava u proračunu za pokriće tekućih

aktivnosti za provođenje novih odgovornosti u nizu javnih funkcija.

Na području uključivanja privatnog sektora u poslove javnog sektora valjalo bi povećati

stupanj transparentnosti samog procesa, osigurati odgovarajuću alokaciju rizika i

usklađivanje stopa povrata s visinom rizika. Stabilno političko i gospodarsko okruženje

te državna jamstva i osiguranje kredita također pridonosi boljem uključivanju privatnog

sektora u javni.

Za podizanje kompetencija zaposlenika u javnoj upravi potrebno je ugraditi potrebu za

cjeloživotnim obrazovanjem u filozofiju javne uprave i uspostaviti sustav trajnog

osposobljavanja i usavršavanja zaposlenika, poticati sustav ocjenjivanja za

napredovanje u karijeri, nagrađivanjem natprosječnih i sankcioniranjem ispodprosječnih

rezultata te uspostavom stimulativnog i objektivnog sustava plaća. Posebnu pozornost

treba posvetiti nužnim ekspertizama i kompetencijama kojima trebaju ovladati djelatnici

javne uprave, počevši od vrlo visoke razine korištenja stranog jezika struke za

sudjelovanje u radu stručnih tijela EU a i ovlasti za samostalno odlučivanje (Budak, i

dr., 2011., str.24.).

U cilju suzbijanja korupcije, zaposlenike u javnom sektoru treba educirati da ne

prihvaćaju niti male poklone zahvalnosti. Antikorupcijsku politiku treba kreirati

17

pažljivo i primijeniti na lokalnoj razini koja je najrizičnija. Mjere suzbijanja korupcije

treba razraditi interno, za svaki sektor ili organizaciju unutar javne uprave. Uspješna

strategija vidljiva je iz rezultata empirijskih istraživanja, ankete, stručne analize i

mišljenja.

U cilju poboljšanja rezultata i učinkovitosti javne uprave strateško i proračunsko

planiranje ima znatnu ulogu. Proračunski ciljevi trebaju biti jasno utvrđeni za svakog

proračunskog korisnika, čije se ostvarenje mora mjeriti. Potrebno je jačati strateško

planiranje, definirati strateške i srednjoročne ciljeve i prioritete tijela državne uprave,

osnovati ustrojstvene jedinice za strateško planiranje i izraditi smjernice za integriranje

strateškog i proračunskog planiranja.

18

3. OPĆENITO O GRADSKOJ UPRAVI U REPUBLICI

HRVATSKOJ

Ustavno-pravno ustrojstvo Republike Hrvatske ustanovljeno je na načelima suvremene

pravne države te parlamentarne višestranačke demokracije, sa ciljem razvijanja i jačanja

ostvarivanja sloboda prava čovjeka u pluralističkim društvenim i ekonomskim uvjetima.

Prema tim načelima izvršena je trodioba državne vlasti na zakonodavnu, izvršnu i

sudsku. Lokalne samouprave spadaju pod vršitelje vlasti.

Ustrojstvo lokalne samouprave temelji se na članku 1. stavku 2. Ustava Republike

Hrvatske u kojem je regulirano da “u Republici Hrvatskoj vlast proizlazi iz naroda i

pripada narodu kao zajednici slobodnih i ravnopravnih državljana” (Ustav Republike

Hrvatske). Istim je Ustavom određeno da narod ostvaruje vlast izborom svojih

predstavnika i neposrednim odlučivanjem.

U Republici Hrvatskoj, jedinice lokalne samouprave predstavljaju geografske,

gospodarske, prirodne, kulturne i društvene cjeline koje u pravilu obuhvaćaju nekoliko

naselja, sela i/ili gradova. Osim što su nositelji mnogih administrativnih funkcija, one

ujedno čine temeljnu razinu na kojoj se događa, planira i upravlja lokalnim razvojem

(Črnac Rocco, Denona Bogović, 2009., str.12.).

Gradske uprave predstavljaju upravne organizacije u kojoj ljudi obavljaju javne poslove

na temelju trajne podjele dužnosti i ovlasti. To su vrste organizacije koje kooperiraju da

bi ostvarili neki zajednički cilj. Zajednički cilj je podijeljen među članovima

organizacije tako da svaki obavlja svoj dio posla. Tijekom rada svi su međusobno

povezani kako bi se radni doprinos svakog pojedinog uklopio u cjelinu i usmjerio na

cjelovit rezultat zajedničkog pothvata (Pusić, 2002., str. 33.)

Zadatak je svake gradske uprave da obavlja poslove sukladno javnom interesu svih

građana. Ti se poslovi mijenjaju tijekom društvenog razvoja jednako kao i promjenom

19

vlasti zbog transformacije interesa i shvaćanja. Zajedno sa državom, uprava je dio

institucionalne mreže društva.

U širem smislu lokalne samouprave podrazumijevaju se sve razine samouprave u

sustavu (općina/grad, pokrajina/županija, regija), dok se u užem smislu podrazumijeva

samo najniža razina samouprave. Političko i upravno ustrojstvo Republike Hrvatske

prikazano je na Slici 1 gdje je vidljivo da je lokalna samouprava na najnižoj razini

ustrojstva te da njezin ustroj čine vijeće, gradonačelnik (ili općinski načelnik ako se radi

o općini), poglavarstvo i upravna tijela. Upravna tijela se dalje mogu dijeliti na odjele i

službe ili se može organizirati jedinstveni upravni odjel.

Slika 1: Političko i upravno ustrojstvo Republike Hrvatske

Izvor: (Lukeš Petrović, Masarić, Nikolov, 2005, str.3)

20

Sustav lokalne samouprave temelji se na načelima supsidijarnosti i solidarnosti.

Supsidijarnost znači da se pri određivanju djelokruga prednost daje onoj razini koja je

najbliža građanima i koja može učinkovito i djelotvorno obaviti povjerene joj poslove.

Načelo solidarnosti obvezuje državu da financijski pomaže slabijim jedinicama lokalne

samouprave.

Pravo na samoupravu građani ostvaruju neposrednim i posrednim putem. Neposredno

se pravo ostvaruje putem referenduma ili zborova, dok se posrednim putem to pravo

ostvaruje putem izabranih predstavnika u tijelima samouprave.

Naziv općine ili grada određuje se zakonom prema nazivu naselja u kojem se nalazi

sjedište predstavničkog tijela. Područje koje spada pod djelokrug određene općine ili

grada određeno je popisom naselja koja ulaze u sustav općine/grada (Lukeš Petrović,

Masarić, Nikolov, 2005, str.9.).

Djelokrug poslova lokalne samouprave određen je izvorno odnosno samoupravno, što

znači da ga određuju gradsko vijeće i gradonačelnik sukladno svojim shvaćanjima i

interesima. Također, dio poslova je povjeren od strane državne uprave.

Kako građani imaju pravo na lokalnu samoupravu, oni mogu sudjelovati u odlučivanju

o poslovanju lokalne samouprave na način da predlažu predstavničkom tijelu donošenje

određenih akata ili rješavanje određenog pitanja iz njegova djelokruga. Predstavničko

tijelo je u tom slučaju dužno raspravljati o prijedlogu ako ga je poduprlo najmanje 10%

birača i odgovoriti podnositeljima prijedloga najkasnije u roku od tri mjeseca od

primitka prijedloga.

Akti kojima se određuje poslovanje jedinica lokalne samouprave su brojni, a najviši od

njih je Statut s kojim moraju biti u skladu svi ostali opći akti. Statut se donosi većinom

glasova ukupnog broja članova predstavničkog tijela, odnosno apsolutnom većinom.

Ostali opći akti donose se većinom glasova nazočnih članova predstavničkog tijela uz

uvjet da postoji kvorum, osim ako nije statutom popisano drugačije donošenje

pojedinačnog akta.

21

Detaljnije o ustrojstvu i djelokrugu rada predstavničkih tijela, pojednih odjela unutar

jedinice te ostalih javnih službi koje su osnovane unutar samouprave objašnjeno je u

nastavku na primjeru Gradske uprave Grada Ozlja.

3.1. OPĆI PODACI GRADSKE UPRAVE GRADA OZLJA

Grad Ozalj je jedinica lokalne samouprave koja djeluje na području utvrđenom

Zakonom o područjima županija, gradova i općina Republike Hrvatske, te koja se nalazi

u Karlovačkoj županiji.

Grad Ozalj je pravna osoba koja ima sjedište na adresi Kurilovac 1, Ozalj. To je

samostalna jedinica u odlučivanju u poslovima iz svog samoupravnog djelokruga koja

podliježe samo nadzoru ustavnosti i zakonitosti ovlaštenih državnih tijela. Grad Ozalj

između ostalih, obavlja i poslove kojima se neposredno ostvaruju potrebe građana, a

koje nisu Ustavom ili Zakonom dodijeljeni državnim tijelima. Način organiziranja

poslova i uvjeti za obavljanje tih poslova uređuju se općim aktima koje donosi Gradsko

vijeće i Gradonačelnica u skladu sa zakonom i Statutom Grada Ozlja.

Na području Grada Ozlja osnivaju se mjesni odbori kao oblici mjesne samouprave, a

radi neposrednog sudjelovanja građana u odlučivanju o lokalnim poslovima od

neposrednog i svakodnevnog utjecaja na život i rad građana. Mjesni odbori su pravne

osobe, a na području Grada Ozlja postoje dvadeset i četiri odbora.

Također, na području Grada Ozlja djeluju i brojne udruge te sportska, vatrogasna,

pogrebna, opća socijalna, kulturno umjetnička i tehnička društva. Grada Ozalj

sufinancira rad većine udruga i društava prema planu i Proračunu.

3.2. USTROJSTVO GRADSKE UPRAVE

Ovlasti i obveze koje proizlaze iz samoupravnog djelokruga Grada Ozlja podijeljene su

između tijela Grada, a to su: Gradsko vijeće i Gradonačelnica. Ako Zakonom ili nekih

22

drugim propisom nije jasno određeno koje je tijelo nadležno za obavljanje poslova iz

samoupravnog djelokruga Grada Ozlja tada su poslovi zakonske naravi u nadležnosti

Gradskog vijeća, a poslovi izvršne naravi u nadležnosti Gradonačelnice (Statut Grada

Ozlja, 2013.).

Grad Ozalj u okviru samoupravnog djelokruga:

1. raspolaže, upravlja i koristi imovinu u vlasništvu Grada,

2. promiče društveni i gospodarski napredak radi vrednovanja lokalnih posebnosti i

poštivanja prirodnih i prostornih mogućnosti,

3. vodi brigu o potrebama i interesima stanovnika u oblasti predškolskog uzrasta,

odgoja i osnovnog obrazovanja, primarne zdravstvene zaštite, kulture, tjelesne kulture i

športa,

4. osigurava uvjete za utvrđivanje politike gospodarenja prostorom i unapređenje i

zaštitu prirodnog okoliša,

5. obavlja poslove u vezi s poticanjem poduzetničkih aktivnosti i korištenja prostora u

vlasništvu Grada,

6. osigurava uvjete za razvitak komunalnih djelatnosti,

7. vodi brigu o uređenju naselja, kvaliteti stanovanja i komunalnim objektima,

8. organizira obavljanje komunalnih i drugih djelatnosti,

9. osniva pravne osobe radi ostvarivanja gospodarskih, društvenih, komunalnih,

socijalnih i drugih interesa i potreba stanovništva,

10. obavlja razrez i naplatu prihoda koji pripadaju Gradu Ozlju,

11. potiče primjenu djelotvornih mjera radi zaštite životnog standarda i zbrinjavanja

socijalno ugroženih osoba i obavlja poslove socijalne skrbi,

12. potiče aktivnosti udruga građana,

13. promiče očuvanje prirodne baštine, povijesnog, kulturnog i graditeljskog nasljeđa,

14. osigurava uvjete za protupožarnu i civilnu zaštitu,

15. osigurava uvjete za zaštitu potrošača,

16. donosi Proračun Grada Ozlja,

17. obavlja redarstvene poslove radi očuvanja komunalnog reda,

18. obavlja i uređuje druge poslove koji su u neposrednoj vezi s interesima zajednice za

njezin gospodarski, društveni i socijalni napredak.

23

Navedeni poslovi podrobnije se utvrđuju aktima u okviru djelokruga tijela Grada Ozlja

u skladu sa Zakonom.

Gradsko vijeće

Gradsko vijeće predstavničko je tijelo građana Grada Ozlja i tijelo lokalne samouprave

koje u okviru svojih prava i dužnosti donosi odluke i druge akte te obavlja druge

poslove u skladu s Ustavom, zakonom i Statutom Grada Ozlja.

Neki od ovlasti Gradskog vijeća su:

- donosi Statut Grada Ozlja,

- donosi Poslovnik Gradskog vijeća,

- donosi Proračun, Odluku o izvršenju Proračuna i godišnje izvješće o izvršenju

proračuna,

- donosi odluku o privremenom financiranju,

- donosi odluku o uvjetima, načinu i postupku gospodarenja nekretninama u

vlasništvu Grada,

- donosi odluku o promjeni granice Grada Ozlja,

- uređuje ustrojstvo i djelokrug upravnih odjela i službi,

- donosi programe javnih potreba,

- imenuje i razrješava osobe ako je to određeno Zakonom, drugim propisom i

Statutom,

- osniva javne ustanove i druge pravne osobe za obavljanje gospodarskih, društvenih,

komunalnih i drugih djelatnosti od interesa za Grad Ozalj te odlučuje o njihovim

statusnim promjenama i preoblikovanjima u skladu sa Zakonom,

- daje prethodne suglasnosti na statute ustanova, ukoliko zakonom ili odlukom nije

drugačije propisano…

Gradsko vijeće ima predsjednika i dva potpredsjednika koji se biraju većinom glasova

svih članova Gradskog vijeća, a na prijedlog Odbora za izbor i imenovanja. Funkcija

24

predsjednika i potpredsjednika Vijeća je počasna i oni za svoj rad ne primaju plaću već

samo naknadu propisanu zakonom.

Gradsko vijeće ima 15 članova izabranih na način određen Zakonom. Mandat članova

vijeća traje četiri godine i njihova je funkcija također počasna. Vijećnici imaju pravo

sudjelovati na sjednicama, raspravljati i glasovati o svakom pitanju koje se nalazi na

dnevnom redu sjednice.

Gradsko vijeće osniva stalne ili povremene odbore i druga radna tijela za proučavanje i

razmatranje pojedinih pitanja, za pripremu i podnošenje odgovarajućih prijedloga iz

djelokruga Gradskog vijeća, za praćenje izvršavanja odluka i općih akata Gradskog

vijeća, za koordinaciju u rješavanju pojedinih pitanja te za izvršavanje pojedinih

poslova i zadataka za Gradsko vijeće. Stalna radna tijela Gradskog vijeća su:

- Mandatna komisija,

- Odbor za izbor i imenovanja,

- Odbor za Statut, Poslovnik i normativnu djelatnost,

- Odbor za proračun i financije,

- Odbor za komunalne djelatnosti i imovinu,

- Odbor za gospodarski razvoj i poduzetništvo,

- Odbor za prostorno uređenje, promet i zaštitu okoliša,

- Odbor za poljoprivredu i šumarstvo,

- Odbor za turizam,

- Odbor za šport,

- Odbor za društvene djelatnosti,

- Odbor za umirovljenike,

- Odbor za dodjelu javnih priznanja, (Poslovnik Grada Ozlja, 2009.).

Gradsko vijeće za obavljanje poslova iz samoupravnog djelokruga Grada Ozlja kao i

poslove državne uprave prenijetih na Grad Ozalj ustrojava upravne odjele i službe,

odnosno upravna tijela Grada Ozlja.

25

Gradonačelnica

Gradonačelnica zastupa Grad Ozalj i izvršiteljica je izvršne vlasti Grada. Bira se na

mandat od četiri godine. Gradonačelnica je odgovorna za ustavnost i zakonitost

obavljanja poslova koji su u njezinom djelokrugu i za ustavnost i zakonitost akata

upravnih tijela Grada.

Neki od poslova gradonačelnice su:

- pripremanje prijedloge općih akata,

- izvršavanje i osiguravanje izvršavanja općih akata Gradskog vijeća,

- utvrđivanje prijedloga proračuna Grada i izvršenje proračuna,

- upravljanje nekretninama, pokretninama i imovinskim pravima u vlasništvu grada u

skladu sa zakonom, Statutom i općim aktom Gradskog vijeća,

- upravljanje prihodima i rashodima Grada,

- upravljanje raspoloživim novčanim sredstvima na računu proračuna Grada,

- donošenje pravilnika o unutarnjem redu za upravna tijela Grada,

- donošenje pravilnika o kriterijima za ocjenjivanje službenika i načinu provođenja

ocjenjivanja,

- imenovanje i razrješavanje pročelnika upravnih tijela Grada,

- utvrđivanje plan prijma u službu u upravna tijela Grada,

- predlaganje izrade prostornog plana kao i njegove izmjene i dopune na temelju

obrazloženih prijedloga fizičkih i pravnih osoba,

- usmjeravanje djelovanja upravnih odjela i službi Grada u obavljanju poslova iz

samoupravnog djelokruga Grada,

- nadziranje rada upravnih odjela i službi u samoupravnom djelokrugu i poslovima

državne uprave (Statut Grada Ozlja, 2013.).

Gradonačelnica ima zamjenika koji obavlja njezine dužnosti u slučaju duže odsutnosti

ili nekog drugog opravdanog razloga spriječenosti obavljanja djelatnosti. Također,

gradonačelnica može određene poslove iz svog djelokruga povjeriti zamjeniku u cilju

djelotvornijeg rada što ne znači da tada prestaju njezine ovlasti za te poslove. Zamjenik

gradonačelnice dužan je obnašati poslove koji su mu zadani.

26

3.3. DJELOKRUG RADA UPRAVNIH TIJELA GRADSKE UPRAVE

Upravna tijela samostalna su u okviru svog djelokruga, a za zakonito i pravodobno

obavljanje svojih poslova odgovorni su Gradonačelnici. Dužna su svojim radom

omogućiti ostvarivanje prava i potreba građana i pravnih osoba u skladu sa Zakonom i

Statutom Grada Ozlja (Statut Grada Ozlja, 2013.).

U Gradu Ozlju postoje tri upravna tijela odnosno tri upravna odjela kojima upravljaju

pročelnice koje na temelju javnog natječaja imenuje Gradonačelnica. To su: Upravni

odjel za opće poslove i društvene djelatnosti, Upravni odjel za financije i gospodarstvo

te Upravni odjel za urbanizam i komunalne poslove.

Svaki od odjela obavlja poslove iz svoje grane djelatnosti. Tako na primjer Upravni

odjel za opće poslove i društvene djelatnosti obavlja sljedeće poslove:

- upravlja Upravnim odjelom,

- priprema akte iz nadležnosti odjela za Gradsko vijeće i Gradonačelnicu,

- priprema materijale za sjednice i prati rada sjednica Gradskog vijeća,

- vodi brige o zakonskom izvršavanju donesenih odluka,

- obavlja stručne poslove glede zapošljavanja službenika i namještenika u

Upravnim odjelima,

- vodi Socijalni program Grada Ozlja

- organizira provedbu zakonskih odredaba o mjesnoj samoupravi i prati rad

mjesnih ureda

- obavlja poslove iz samoupravnog djelokruga Grada u oblasti brige o djeci

predškolskog uzrasta, kulture, športa, dobrovoljnog vatrogastva…

- vodi personalno-kadrovske poslove

- vodi poslove prijamne kancelarije i prijepisa

- izrađuju i uređuju službene stranice Grada Ozlja,

- obavlja drugih poslova u skladu sa zakonom i Statutom Grada Ozlja te odlukama

Gradskog vijeća i gradonačelnice (Statut Grada Ozlja, 2013.).

27

Upravni odjel ima sistematizirana četiri radna mjesta: pročelnica odjela, administrativna

tajnica, administrativna referentica (stručni suradnik za opće poslove i informatizaciju,

stručni suradnik za proračunske korisnike) i čistačica/dostavljačica.

Upravni odjel za gospodarstvo i financije obavlja sljedeće poslove:

- organizacija odjela za financije i gospodarstvo,

- upravljanje i organiziranje rada Odjela u skladu sa zakonskim propisima i

Statutom Grada Ozlja,

- obavljanje poslova i zadaća proračuna i računovodstva proračuna,

- vođenje brige o pravilnom i pravodobnom obavljanju poslova,

- obavljanje operativnih i stručnih poslova izrade nacrta financijskih dokumenata,

- praćenje ostvarenja planova,

- nadzor trošenja proračunskih sredstava,

- donošenje rješenja o prisilnoj naplati iz nadležnosti Odjela,

- vođenje brige o koordiniranju naplate gradskih potraživanja,

- praćenje razvoja obrtništva, poduzetništva i gospodarstva,

- predlaganje mjera za poticanje razvoja,

- obavljanje stručnih administrativno – tehničkih poslova u svezi sa pripremom

sjednica Gradskog vijeća

- obavljanje poslova iz oblasti gospodarstva, poljoprivrede, šumarstva,

vodoprivrede, trgovine, turizma i ugostiteljstva

- obavljanje drugih poslova u skladu sa zakonom i Statutom Grada Ozlja te

odlukama Gradskog vijeća i gradonačelnice (Statut Grada Ozlja, 2013.).

U odjelu su sistematizirana 4 radna mjesta: pročelnica odjela, voditelj računovodstva

(viši stručni suradnik za proračun i financije), računovodstveni referent i viši stručni

suradnik za pravne poslove.

Upravni odjel za urbanizam i komunalne poslove obavlja sljedeće poslove:

- organizacija i upravljane odjelom za urbanizam i komunalne poslove,

- priprema nacrta odluka i drugih općih akata iz oblasti urbanizma, komunalnih

poslova i gospodarstva,

28

- praćenje stanja u tim oblastima,

- vođenje brige o zakonskom izvršavanju donesenih odluka,

- donošenje rješenja u upravnom postupku,

- priprema informacija,

- praćenje stanja u vodoprivredi i zaštiti okoliša,

- obavljanje stručnih administrativno – tehničkih poslova u svezi sa pripremom

sjednica Gradskog vijeća

- organizira suradnju sa mjesnim odborima iz djelatnosti Odjela

- vodi poslove povjerene od strane Hrvatskih voda

- vodi poslove vezane uz obračun, naplatu ili otpis zaduženja komunalne naknade

- obavljanje drugih poslova u skladu sa zakonom i Statutom Grada Ozlja te

odlukama Gradskog vijeća i gradonačelnice (Statut Grada Ozlja, 2013.).

U odjelu su sistematizirana 2 radna mjesta: pročelnica odjela i komunalni redar (viši

stručni suradnik za komunalne poslove).

Sredstva za rad upravnih odjela osiguravaju se u proračunu Grada Ozlja. U slučaju

ocjene da bi zajedničko obavljanje poslova iz samoupravnog djelokruga sa drugim

općinama i gradovima bilo svrsishodnije i racionalnije, gradonačelnica je ovlaštena

zaključiti odgovarajući sporazum sa drugim zainteresiranim gradovima ili općinama.

Javne službe

U okviru samoupravnog djelokruga Grad Ozalj osigurava obavljanje djelatnosti kojima

se zadovoljavaju svakodnevne potrebe građana na području komunalnih, gospodarskih,

društvenih i drugih djelatnosti, za koje je Zakonom utvrđeno da se obavljaju kao javna

služba.

Grad Ozalj osigurava obavljanje djelatnosti osnivanjem trgovačkih društava, javnih

ustanova, drugih pravnih osoba i vlastitih pogona, samostalno ili s drugim jedinicama

lokalne samouprave. U trgovačkim društvima u kojima Grad Ozalj ima udjele ili

dionice Gradonačelnica je član skupštine društva. Obavljanje određenih djelatnosti Grad

29

Ozalj može povjeriti, na temelju ugovora i ugovora o koncesiji, drugim pravnim i

fizičkim osobama.

Na području svog djelovanja Grad Ozalj osnovao je dva poduzeća (Komunalno Ozalj

d.o.o. i Stambeni fond Ozalj d.o.o. koji je sada u likvidaciji), četiri ustanove (Dječji

vrtić i jaslice „Zvončić“, Pučko otvoreno učilište, Zavičajni muzej i Gradska knjižnica i

čitaonica „Ivana Belostenca“) i jedan vlastiti pogon (Službene stranice Grada Ozlja).

Dječji vrtić i jaslice "Zvončić" djeluje na području predškolskog odgoja i naobrazbe, te

skrbe o djeci predškolske dobi. Ustanova za područje grada ostvaruje redoviti program

njege, odgoja, naobrazbe, zdravstvene zaštite, prehrane i socijalne skrbi djece

predškolske dobi, koji su prilagođeni razvojnim potrebama djece, njihovim

mogućnostima i sposobnostima. Dopunjava obiteljski odgoj i svojom otvorenošću

uspostavlja djelatnu suradnju s roditeljima i neposrednim dječjim okružjem.

Pučko otvoreno učilište "Katarina Zrinska", Zavičajni muzej Ozalj i Gradska knjižnica i

čitaonica "Ivana Belostenca" djeluju na području kulture i turizma. Ustanove za

područje grada ostvaruju kulturno-pedagošku, knjižnicu i bibliotekarsku i informacijsku

djelatnost. Zavičajni muzej djeluje kroz muzejsko galerijsku djelatnost. Obavljaju se

tečajevi stranih jezika te informatičko opismenjivanje, organizacija i promocija kulturno

vjerskog stvaralaštva, javno informiranje i organizacija studijskih, stručnih,

kulturoloških putovanja, prodaja umjetničkih djela, suvenira, knjiga, audio i vizualnog

materijala, te razvoj muzejske djelatnosti unutar turističke ponude, informacije o

kulturološkim putovanjima: javno informiranje o radu učilišta, razni tečajevi i

predavanja…

Mjesna samouprava

Područja mjesnih odbora određuju se posebnom odlukom koju donosi Gradsko vijeće.

Na području Grada Ozlja postoje sljedeći mjesni odbori: Ozalj, Mali Erjavec, Gornje

Pokupje, Grdun, Tomašnica, Jaškovo, Svetičko Hrašće, Levkušje, Zorkovac, Zorkovac

na Kupi, Polje Ozaljsko, Trg, Podbrežje, Vrhovac, Novaki Ozaljski, Fratrovci Ozaljski,

30

Police, Obrež Vivodinski, Vivodina, Dojutrovica, Lović Prekriški, Kašt, Brašljevica i

Radatovići (Statut Grada Ozlja, 2013.).

Građani Grada Ozlja mogu neposredno sudjelovati u odlučivanju o lokalnim poslovima

i to putem referenduma, zbora građana i davanjem prijedloga, također u skladu sa

zakonom i Statutom Grada Ozlja. Gradonačelnica saziva barem jednom godišnje

sastanak građana preko mjesnih odbora radi izjašnjavanja građana o pitanjima iz

samoupravnog djelokruga koja neposredno i svakodnevno utječu na njihov život i rad.

Tijela mjesnih odbora su Vijeće mjesnog odbora i Predsjednika vijeća mjesnog odbora.

Članove Vijeća mjesnog odbora biraju građani s područja mjesnog odbora koji imaju

biračko pravo na neposrednim izborima tajnim glasovanjem na mandat od četiri godine.

Neke od ovlasti Vijeća mjesnog odbora:

- donosi program rada i izvješće o radu mjesnog odbora,

- donosi plan malih komunalnih akcija i utvrđuje prioritet u njihovoj realizaciji,

- donosi pravila mjesnog odbora i poslovnik o radu u skladu s Statutom,

- donosi financijski plan i godišnji obračun,

- bira i razrješava predsjednika/cu i potpredsjednika/cu vijeća,

- saziva mjesne zborove građana,

- predlaže osnivanje mjesnih odbora,

- odlučuje o korištenju sredstava namijenjenih mjesnom odboru u Proračunu Grada

Ozlja,

- surađuje s drugim mjesnim odborima na području Grada Ozlja,

- surađuje s udrugama na svom području u pitanjima od interesa za građane mjesnog

odbora,

- obavlja i druge poslove utvrđene propisima, odlukama i općim aktima Gradskog

vijeća.

Neke od ovlasti Predsjednika mjesnog odbora:

- predstavlja mjesni odbor i vijeće mjesnog odbora,

31

- saziva sjednice vijeća, predlaže dnevni red, predsjeda sjednicama vijeća i potpisuje

akte vijeća,

- provodi i osigurava provođenje odluka vijeća te izvješćuje o provođenju odluka

vijeća,

- surađuje s predsjednikom Gradskog vijeća i gradonačelnicom,

- informira građane o pitanjima važnim za mjesni odbor,

- obavlja druge poslove koje mu/joj povjeri vijeće mjesnog odbora i Gradsko vijeće

Grada Ozlja.

U ostvarivanju prava mjesni odbor dužan je uvažavati interes Grada Ozlja u cjelini.

3.4. PLANIRANJE KAO PRETPOSTAVKA UČINKOVITOG

POSLOVANJA

Planiranje je osnova svakog dugoročnog razmišljanja menadžera i temelj je za uspješno

poslovanje poduzeća. Iz tog razloga, kao perspektivna jedinica lokalne samouprave, i

Grad Ozalj donosi godišnji plan rada te financijski plan za nadolazeću godinu.

Planiranje je najbitniji zadatak u oblikovanju okruženja, odnosno organizacije poslova

kako bi djelovanje službenika koji rade zajednički u pojedinom odjelu bilo učinkovito.

Planom se nastoji premostiti jaz između one pozicije gdje smo sada i one gdje želimo

biti. To je intelektualno zahtjevan proces koji traži svjesno određivanje smjerova

djelovanja i temeljenje odluka na svrsi, znanju i ispravnim procjenama.

U Gradskoj upravi Grada Ozlja godišnje se donosi financijski plan za narednu godinu sa

projekcijama za sljedeće dvije godine. Plan predlaže pročelnica Upravnog odjela za

financije i gospodarstvo, a izglasava ga Gradsko vijeće na sjednici. Plan ujedno služi i

za usmjeravanje poslovanja, a samim time i za mjerenje eventualnih odstupanja od

plana. Ako dođe do odstupanja, radi se rebalans proračuna po potrebi.

Osim financijskog, donosi se i Prostorni plan uređenja grada Ozlja,. To je službeni

dokument donesen na temelju Programa mjera za unapređenje stanja u prostoru. On je

32

osnovni i obvezatni prostorni planski dokument koji utvrđuje uvjete za uređenje

gradskog područja, određuje svrhovito korištenje, namjenu, oblikovanje, obnovu i

sanaciju građevinskog i drugog zemljišta, zaštitu okoliša te zaštitu graditeljske baštine i

osobito vrijednih dijelova prirode.

Navedenim se planovima nastoje ostvariti ciljevi poslovanja koji su krajnja točka prema

kojoj su dalje usmjerene organizacijske i individualne aktivnosti. Efikasnost se plana

mjeri njegovim doprinosom svrsi i ciljevima poslovanja, a da bi bio što uspješniji

potrebno je razumijevanje od strane djelatnika koji su zaduženi za njegovo ispunjenje.

Kao što je prije navedeno, plan je jedan od oblika mjerenja učinkovitosti poslovanja u javom sektoru, a o modelima će više biti pisano u sljedećem poglavlju.

33

4. PROBLEMATIKA MJERENJA JAVNOG SEKTORA

Uspješnosti poslovanja pridonosi učinkovito zadovoljavanje širih interesnih skupina što

zahtjeva mjerenje djelotvornosti i učinkovitosti poslovanja kako bi to zadovoljenje bilo

što uspješnije. Razvija se problematika mjerenja jer u Hrvatskoj nema stručnih modela i

metoda za njegovo izvršenje. Stoga javni sektor doživljava svojevrsnu reformu sa

stajališta racionalnijeg i kvalitetnijeg obavljanja svojih usluga, ali i načina mjerenja

djelotvornosti i učinkovitosti poslovanja.

Mjerenje i usporedivost javnog sektora su složeni, a kakvoća i pouzdanost podataka

upitni, prvenstveno zbog metodologije izračuna, definicije i postojećih razlika između

pojedinih javnih sektora (Bejaković, Vukšić, Bratić, 2011, str.99.).

U nastavku će biti objašnjena potreba za mjerenjem djelotvornosti i učinkovitosti

poslovanja javnog sektora i objasnit će se pojedini modeli koji se koriste prilikom

mjerenja.

4.1. POTREBA MJERENJA DJELOTVORNOSTI I

UČINKOVITOSTI POSLOVANJA U JAVNOJ UPRAVI

Kako se, kada je u pitanju javni sektor, radi o raspolaganju i trošenju javnih sredstava

veliki se naglasak stavlja na ekonomično i racionalno korištenje. Tijekom godina,

glavna se misija javnog sekotora preusmjerila na kvalitetu i zadovoljavanje interesa

potrošača, odnosno korisnika usluga što zahtijeva i drugačiji pristup mjerenju

učinkovitosti.

Ključni čimbenik uspjeha javnog sektora je postići zadovoljavajući stupanj ostvarivanja

svoje misije, što dalje dovodi do potrebe zadovoljavanja niza činitelja uspjeha od

učinkovitijeg poslovanja do zadovoljavanja korisnika-potrošača koji su ovisni o

uslugama javnog sektora (Vitezić, 2004., str.213.).

34

Neke čimbenike uspjeha javnog sektora nadziru vladine i državne institucije kroz razne

inspekcijske službe i reviziju poslovanja, a neke ocjenjuju i sami korisnici kroz

glasovanje kojim izražavaju svoje slaganje odnosno neslaganje.

Za razliku od privatnog sektora, kod kojeg se uspješnost mjeri stupnjem ostvarene

dobiti, uspješnost javnog sektora primarno se mjeri stupnjem zadovoljavanja općih i

zajedničkih potreba pojedinaca i zajednice u cjelini. Stupanj zadovoljenja općih i

zajedničkih potreba mjeri se određenom vrijednošću i kvalitetom učinaka i utjecajem

učinaka na postavljene ciljeve i društvenu zajednicu u odnosu prema raspoloživim i

utrošenim resursima (Vašiček, 2009., str.396.).

Poslovanje u razmjerima lokalnih i regionalnih samouprava temelji se na osnovnim

ekonomskim principima – efikasnosti i efektivnosti. Efikasnost se može definirati kao

omjer dobivenih outputa i uloženih inputa, odnosno kao osiguranje specifične količine i

kvalitete usluge s najnižom razinom sredstava sposobnih da zadovolje te specifičnosti.

Farrell je podijelio efikasnost na dvije komponente: tehničku efikasnost, koja odražava

sposobnost ostvarenja maksimalnog outputa iz raspoložive razine inputa, te alokativnu

efikasnost koja odražava sposobnost korištenja inputima u optimalnoj količini s

obzirom na njihove cijene i tehnologiju proizvodnje. Te dvije mjere kombiniraju se u

mjeru ukupne ekonomske efikasnosti (Farrell, 1957., str. 257.).

Efektivnost se može definirati kao osiguranje pravih usluga koje će omogućiti lokalnim

organima primjenu svojih politika i ciljeva (Vitezić, 2004., str. 214.). Korištenje

efikasnosti nije toliko teško mjeriti u odnosu na efektivnosti kao mjeru učinkovitosti.

Odnos između uloženog i željenog cilja potrebno je analizirati i ocijeniti, gdje problem

stvara mjerenje kvalitete koju je teže mjeriti nego kvantitetu outputa.

Efikasnost državne uprave predstavlja javni interes u zajednici u kojoj ona djeluje iz

razloga što kao takva pruža odgovarajući odnos outputa i inputa. Međutim, mjerenje

efikasnost u državnoj upravi predstavlja složen i slojevit problem (Benazić, 2008,

str.216.). Kvaliteta i kvantiteta, odnosno efikasnost i efektivnost poslovanja javne

35

uprave od koristi je za ostvarivanje njihove osnovne uloge. Za ta mjerenja koriste se

određene metode i modeli koji su objašnjeni u nastavku.

4.2. METODE MJERENJA DJELOTVORNOSTI I

UČINKOVITOSTI

Da bi se provelo mjerenje učinkovitosti i djelotvornosti potrebno je koristiti neke

metode. U Hrvatskoj nema popisanih metoda kojima se mjeri učinkovitost javnog

sektora stoga su u nastavku objašnjene neke metode koje se koriste u drugim europskim

zemljama.

4.2.1. URAVNOTEŽENO MJERENJE (BALANCED SCORECARD)

Balanced scorecard je model za upravljanje strategijom i mjerenje, odnosno praćenje

izvršenja strateških ciljeva. Iz tog razloga su i strategija i strateški ciljevi jedan od

glavnih preduvjeta uspjeha i dugoročno održivog poslovanja.

Prije svega, to je proces sažimanja vizije, misije, ciljeva i strategije poduzeća u jasnu,

kratku, dostupnu i svima razumljivu informaciju. Ne ide se za tim da se korisnicima

predstavi golem broj podataka, već da se za svako područje bira po nekoliko (Pavlek,

2006, str. 122.).

Prije 15 godina, Kaplan i Norton osnovali su ovaj model za mjerenje rezultata

uspješnosti i upravljanja. Taj se model koristi sve do danas, pogotovo u privatnom

sektoru, ali je u zadnjih nekoliko godina postao predmet istraživanja i u javnom sektoru.

Balanced scorecard se može opisati kao korisni model lokalnih vlasti i drugih jedinica u

javnom sektoru za mjerenje poboljšanja rezultata (Vitezić, 2007., str 15).

Model, koji se još naziva i uravnoteženo mjerenje, nudi mnoštvo koristi javnom sektoru,

kao naprimjer premošćivanje jaza između nejasne misije poslovanja i strateških ciljeva.

Korist tog modela očituje se i u vanjskom izvješćivanju postignutih rezultata, te kao

mjera lokalne uprave i samoupravne odgovornosti.

36

Uravnoteženo se mjerenje uspješno koristi u javnim, privatnim i neprofitinim

organizacijama u svrhu realizacije i povezivanja strateškog doprinosa svih nositelja

vrijednosti poduzeća, i to iz dva razloga: pomaže se dosljednosti i usklađenosti između

nefinacijskih i financijskih mjeritelja i pomaže se prepoznati i izmjeriti specifične

nositelje vrijednosti koji podupiru poslovanje. Ujedno se omogućava menadžmentu

potvrđvanje odluke o tome koji su glavni nositelji budućih željenih rezultata (Popović,

Vitezić, 2009., str.183.).

Balanced scorecard, kao alat za upravljanje strategijom, zahtjeva da strategija bude

jasna svima u organizaciji kako bi svi mogli dati svoj doprinos ostvarenju planiranih

ciljeva. Stoga postoji pet glavnih principa za primjenu BSC modela. Najprije treba

provesti strategiju u operativne pojmove, uskladiti organizaciju sa strategijom i učiniti

strategiju svakodnevnim poslom svih zaposlenih. Na posljetku, potrebno je učiniti

strategiju kontinuiranim procesom i voditi promjene preko izvršnog menadžmenta

(Balanced scorecards, Strateški fokusirana organizacija, 2013.).

Ključne ideje koncepta Balanced scorecarda su sljedeće:

1. samo financijski pokazatelji poslovanja nisu dovoljni za upravljane složenom

organizacijom u složenim uvjetima,

2. uravnoteženi pogled na organizacijske preformanse mora uključiti bar 4 područja:

financije, kupce, interne poslovne procese, učenje i razvoj,

3. BSC osigurava sprovođenje strategije u život, mobilizira sve raspoložive resurse za

njeno ostvarivanje, te učenje i povratnu vezu (Balanced scorecard, 28.03.2014.).

Klasična računovodstvena mjerenja rezultata ne udovoljavaju suvremenom

konkurentskom okruženju i potrebama poduzeća jer nisu samo financijski pokazatelji

oni koji stvaraju vrijednost. Poduzeće se osposobljava da, slijedeći financijske ciljeve, u

isto vrijeme gradi kompetentnost i nematerijalne vrijednosti kao temelj budućeg rasta.

Iz prethodno navedenog vidljivo je da BSC model nije samo sustav pokazatelja, već

puno više od toga. To je sustav upravljanja koji oblikuje cjeloviti proces planiranja,

upravljanja i kontrole. U tom se kontekstu BSC smatra središnjim i organizacijskim

37

okvirom za cjelovit proces menadžmenta. Za uspješno uvođenje BSC-a od ključnog su

značaja jednostavnost prikupljanja podataka, usredotočenost na ključne aspekte

poslovanja, prihvaćenost od strane menadžmenta, veza s poslovnim ciljevima,

zahtjevnost ciljeva te prilagodba modela stalnim promjenama u poslovanju (Đonlić,

2012., str. 12.).

Primjenom uravnotežene matrice uspjeha ograničava se mjerenje poslovanja javnog

sektora na četiri perspektive, čime se smanjuje broj potrebnih informacija, njihovo

prikupljanje i izvještavanje. To predstavlja veliku važnost jer je sustav mjerenja javnog

sektora često kritiziran zbog komplicirane administracije, a male učinkovitosti (Vitezić,

2004., str.215.).

Slika 2: Model uravnotežene matrice uspješnosti lokalne i područne samouprave

Izvor: Vitezić, 2004., str.212.

38

Korištenje balanced scorecard modela zahtijeva odabir onih mjeritelja koji su najbitniji,

čime takav način mjerenja ujedno omogućava povezivanje operativnih i strateških

odluka. Također, tu se događa i sukob između suprotnih interesa, odnosno korisnika

usluga koji želi kvalitetnu i brzu uslugu i poreznih obveznika koji žele stabilnu i

djelotvornu vladu, odnosno područnu i regionalnu samoupravu. Kako izgleda balanced

scorecard model na primjeru lokalne i područne samouprave, vidljivo je na Slici 2.

4.2.2. MJERENJE KVALITETE (ISO 9001-2008)

Kvaliteta predstavlja vrijednost, odnosno valjanost neke stvari, njenu primjerenost

određenim uzorima, zahtjevima i normama. Sama riječ kvaliteta potječe od latinske

riječi „qualitas“, što u prijevodu znači „kakav“. Može se objasniti i kao svojstvo,

vrsnoća neke stvari, vrednota, odlika, značajka ili sposobnost.

Kada se govori o kvaliteti, misli se na neki proizvod, uslugu ili proces ograničenog

opsega. Tek u zadnje vrijeme pojam kvalitete se proširuje i na cjelokupnost življenja,

odnosno kvaliteta obuhvaća i ekološka pitanja (Kondić, 2002., str.5.).

Sustav upravljanja kvalitetom uvodi se u javni sektor iz više razloga. Jedan od njih je i

potreba za efikasnom i transparentnom javnom upravom koja stoji na usluzi građanima i

lokalnoj zajednici. Isto tako i podizanje i usklađenje razine upravljanja na razinu

Europske Unije, ispunjenje zahtjeva građana za učinkovitim rješavanjem njihovih

potreba i problema bez dugih čekanja i s jasnom povratnom informacijom.

U razloge uvođenja navodi se i prepoznavanje i ispunjenje potreba drugih interesnih

strana kao što su gospodarstvenici, državne institucije, komunalna društva, te stalno

unapređenje kvalitete usluge kroz mehanizme određene ISO 9001:2008 normom

(Turčić, n.d.).

Sustav upravljanja kvalitetom najčešće se mjeri prema standardima i to ISO

standardima. Jedan takav standard predstavlja i 9001:2008. Za dobivanje tog certifikata

potrebno je ispuniti uvjete koje nalaže certifikacijska kuća. Obično jedinice lokalne

39

samouprave angažiraju neku cetifikacijsku kuću koja kod njih provodi postupak

certificiranja.

Prednosti i dobiti koje jedinica lokalne samouprave ostvaruje kroz proces uvođenja

sustava upravljanja kvalitetom su sljedeće:

- bolja slika građana o javnoj upravi,

- brzo uočavanje uskih grla u organizaciji i njihovo pravovremeno rješavanje,

- transparentnost sustava upravljanja (definiraju se razine odgovornosti),

- fokus na ključne procese u pojedinim odjelima, te njihovo standardiziranje i

otklanjanje uskih grla,

- definiranje načina prikupljanja informacija od građana i ostalih interesnih strana

u okruženju, bolja kontrola nad nabavom i dobavljačima u skladu sa zakonom o

javnoj nabavi,

- izvođenje neovisne unutarnje kontrole, obaveza otklanjanja pronađenih slabih

točaka u organizaciji između pojedinih odjela

- bolja suradnja u komunikacija između pojedinih odjela i

- razvoj priručnika kvalitete, radnih procedura, uputa i obrazaca kao

dokumentirana podloga upravljanja kvalitetom (Turčić, n.d.).

Da bi neko poduzeće, ili u ovom slučaju jedinica lokalne samouprave, uspješno

implementirala sustav upravljanja kvalitetom i kako bi sustav zadovoljio zahtjeve

certifikacijske kuće, potrebno je da neovisna certifikacijska tvrtka utvrdi da li jedinica

udovoljava sljedećim zahtjevima:

- zahtjevi u odnosu na sustav upravljanja kvalitetom,

- zahtjevi u odnosu na dokumentaciju kvalitete,

- zahtjevi u odnosu na opredijeljenost uprave za kvalitetu,

- zahtjevi u odnosu na upravljanje resursima,

- zahtjevi prilikom realizacije proizvoda i

- zahtjevi u odnosu na mjerenja, analize i poboljšanja.

Upravljanje kvalitetom u javnoj upravi znači kontinuiranu potragu za boljim tehničkim,

tehnološkim, marketinškim i bilo kojim drugim unapređenjima i poboljšanjima koja će

40

u konačnici dovesti do željenog rezultata, a to je zadovoljni korisnik odnosno porezni

obveznik-birač. Upravljanje kvalitetom u javnoj upravi predstavlja dobro rješenje jer

uključuje aktivnosti vezane za kvalitetu u cilju izvršavanja obveza te s druge strane

zadovoljavanje zahtjeva građana (korisnika).

Kvaliteta rada javne uprave uvelike ovisi o ponašanju i djelovanju, u prvom redu

rukovodeće strukture. Kako bi se došlo do zadovoljnijeg korisnika, treba mu prije svega

pružiti superiorniju kvalitetnu uslugu. Težnja svakog sustava pa tako i sustava javne

uprave je što bolje funkcioniranje u svim područjima djelovanja. Stoga je i razumljiva

namjera javne uprave u pronalaženju metoda za što veću učinkovitost.

Osim mjerenja kvalitete putem ISO standarda, primjenjuje se i OHSAS 18001 certifikat

o kojem je više pisano u sljedećoj točki.

4.2.3. UPRAVLJANJE ZDRAVLJEM I SIGURNOŠĆU NA RADU (OHSAS

18001)

U cilju poboljšanja učinkovitosti i djelotvornosti poslovanja, primjenjuje se i certifikat

OHSAS 18001. Certifikat predstavlja sustav i kontrolu upravljanja zdravljem i

sigurnošću na radu, a ujedno je i kompatibilan sa normom ISO 9001 (kontrola kvalitete)

i ISO 14001 (zaštita okoliša).

Preko OHSAS-a osigurava se sigurna i zdrava radna okolina, identifikacija i kontrola

zdravstvenih i sigurnosnih rizika, smanjenje potencijalnog rizika od nezgoda,

usklađenje sa zakonskim propisima, te u cijelosti poboljšanje poslovanja. Najveća

vrijednost OHSAS-a je smanjenje rizika vezanog za prirodu posla (Turčić, n.d.).

Uvođenjem sustava upravljanja zaštitom zdravlja i sigurnosti želi se postići:

- smanjenje rizika od ozljeda ili obolijevanja zaposlenika,

- smanjenje nezgoda, ozljeda i dana bolovanja,

- poboljšani ugled i stvaranje povjerenja kod zajednice i zaposlenika,

- smanjenje troškova zbog eventualnih tužbi zaposlenika i isplaćenih odšteta,

41

- kompetitivna prednost,

- pravna sigurnost zbog poštivanja zakona o zaštiti na radu,

- te lakše dobivanje ovlasti i dopuštenja od lokalnih i državnih vlasti (Turčić,

n.d.).

OHSAS 18001 primjenjiv je na sve organizacije kao i na sve poslove i sektore unutar

organizacije. Aktualna Procjena opasnosti organizacije polazište je za uspostavu sustava

pa je treba kritički sagledati i po potrebi revidirati. Za one organizacije koje već imaju

uspostavljeni sustav upravljanja kvalitetom, a posebno okolišem, proširenje sustava je

jednostavno jer su zahtjevi kompatibilni.

Norma mjeri sustav upravljanja u nekoliko aspekata. Širina primjene ovisit će o raznim

faktorima i to prvenstveno o politici zdravlja i zaštite na radu ali i o prirodi aktivnosti

tvrtke i uvjetima u kojim se one provode. Uspješan sustav upravljanja mora biti

temeljen na:

- prikladnoj politici upravljanja zdravljem i zaštitom na radu,

- identifikacijom rizika i zakonskih zahtjeva,

- općim i pojedinačnim ciljevima i programom koji osiguravaju neprestano

poboljšavanje,

- aktivnostima upravljanja koji osiguravaju nadzor nad rizicima povezanim sa

zdravljem i sigurnošću na radu,

- praćenjem provođenja nad mjerama koje su povezane sa zdravljem i sigurnošću,

- te stalne preglede, procjene i poboljšanja sustava upravljanja (OHSAS 18001,

n.d.).

Politika sustava OHSAS mora sadržavati ciljeve koji se odnose na stalna poboljšanja

zaštite zdravlja i sigurnosti pri radu ovisno o utvrđenim i planiranim rizicima. Ciljevi

koji se odnose na zdravlje i sigurnost pri radu moraju biti uspostavljeni i održavani na

svim relevantnim funkcijama i razinama unutar organizacije, te gdje je moguće mjerljivi

(OHSAS 18001, Sustav upravljanja zdravljem i sigurnošću na radu, n.d.)

42

I ova norma, kao i ISO 9001, služi između ostalog za poboljšanje kvalitete poslovanja,

te lakšeg postizanja krajnjeg cilja - zadovoljenja korisnika, dok sljedeća certifikacija,

koja je objašnjena u nastavku, ima za cilj privlačenje ulagača.

4.2.4. CERTIFICIRANJE OPĆINA I GRADOVA (BFC SEE)

Potvrda pod nazivom Business Friendly Certificate South East Europe (BFC SEE)

predstavlja certifikat koji se dodjeljuje općinama ili gradovima koji posjeduju povoljno

poslovno okruženje. Radi se o projektu kojeg od prosinca 2011. godine provodi

NALED (Nacionalna alijansa za lokalni ekonomski razvoj iz Beograda) u suradnji sa

Otvorenim regionalnim fondom za modernizaciju općinskih službi.

Taj projekt predstavlja, u regiji jugoistočne Europe, prvi regionalni projekt koji

ohrabruje natjecanje među općinama za stjecanje novih investicija, jačanje gospodarskih

odnosa unutar regije, ali i pridonosi stvaranju prepoznatljivih zajedničkih standardi za

procjenu kvalitete radi poslovanja na državnoj, regionalnoj i međunarodnoj razini.

Sam naziv BFC SEE, Business Friendly Certificate South East Europe, u slobodno

prijevodu znači poslovna prijateljska potvrda jugoistočne Europe. Sam projekt uključuje

brojne suradnike iz Srbije, Bosne i Hercegovine, Makedonije i Hrvatske. U Hrvatskoj se

u taj projekt uključio Ekonomski fakultet Sveučilišta u Rijeci i Hrvatska gospodarska

komora.

Cilj ovog projekta je stvaranje povoljnog okruženja za poslovanje, koji uključuje

učinkovito upravljanje, transparentnost lokalne samouprave, odgovarajuću

infrastrukturu i partnerski odnos s poduzećima. Certifikacija se provodi na temelju

strogo definiranih pravila i dobrih primjera certifikata u Srbiji (www.bfc-see.org,

01.04.2014.).

BFC SEE je jedinstveni program koji pridonosi poboljšanju kvalitete usluge i

informacija koje gradovi i općine iz jugoistočne Europe pružaju investitorima i

gospodarstvenicima. Program certifikacije pruža jasne smjernice o tome kako kreirati

43

dobru poslovnu klimu i uvesti međunarodno priznate standarde efikasne i transparentne

lokalne administracije (www.hgk.hr, 01.04.2014.).

Postupak cetifikacije podrazumijeva da lokalna uprava zadovoljava 12 osnovnih

kriterija i 80 podkriterija. Konačnu odluku donosi verifikacijska komisija koju čine

jedan domaći i dva međunarodna verifikatora kojima se priključuje verifikator iz

Njemačke agencije za regionalni razvoj.

Certifikat dodijeljen gradu predstavlja standardiziran postupak pružanja usluga

potencijalnim investitorima kroz:

- brzinu rješavanja zahtjeva i izdavanja dokumentacije potrebne za gradnju i

dodjelu posebne prioritetnosti strateški važnim investicijama za pojedini grad

- transparentnost u provođenju porezne politike na lokalnoj razini,

- osiguranje kvalitetne komunalne infrastrukture i

- uspješnu promociju postojećih resursa i novih ulaganja (www.bjelovar.hr,

01.04.2014.).

Dobivanjem ovog certifikata, kao pečata izvrsnosti lokalne uprave, općine i gradovi su

visoko rangirani u odabranoj skupini lokalnih zajednica u jugoistočnoj Europi, koji su

se posvetili gospodarskom razvoju u dugoročnom periodu i zbog dosljedne su reforme

javne uprave uspjeli stvoriti povoljne uvjete za razvoj poslovanja i priljeva investitora.

Prednosti za vlasnike poslovnih prijateljskih potvrda su brojne, kao na primjer:

- mogućnost da koriste logo poslovnog certificiranja poštivanjem knjige normi,

- BFC-ploča i promotivni materijal markiran logotipom certifikacijskog programa,

- medijska promocija u skladu sa aktivnostima nacionalnih BFC SEE partnera,

- sudjelovanje u nacionalnom ekonomskom marketingu preko nacionalnih BFC

SEE partnera,

- promocija unutar događaja kojeg organizira BFC SEE partner,

- postavljanje promotivnog materijala prema djelatnostima nacionalnih BFC SEE

partnera,

- intenzivna promocija putem web stranice certifikacije i

44

- promocija certificiranih općina i gradova u suradnji s partnerima (kroz kontakte

s investitorima i sudjelovanja na sajmovima u zemlji i inozemstvu, u skladu sa

aktivnostima nacionalnih BFC SEE partnera (www.bfc-see.org, 01.02.2014.).

Korištenje navedenih metoda odvija se kroz nekoliko faza mjerenja rezultata javnog

sektora što je detaljnije objašnjeno u nastavku.

45

5. FAZE U MJERENJU REZULTATA JAVNOG SEKTORA

Mjerenje javnog sektora obuhvaća postupak prikupljanja podataka, procjenu

prikupljenih podataka i na kraju analizu rezultata pomoću koje se donose odluke. Za

uspješniju analizu rezultata koristi se i uspoređivanje sa najboljima u toj djelatnosti,

odnosno benchmarking. Detaljnije o fazama mjerenja objašnjeno je u točkama koje

slijede.

5.1. METODE PRIKUPLJANJA PODATAKA

Kao prva faza u mjerenju rezultata javnog sektora javlja se prikupljanje podataka. Sam

proces prikupljanja podataka moguć je korištenjem nekoliko metoda, a kako su zasebne

metode ograničene, najbolje je koristiti više od jedne metode. Zapravo, što se više

metoda koristi, to je točnija procjena stanja organizacije.

Pojedinačni intervju

Osoba koja provodi intervju mora imati odgovarajuće znanje i iskustvo kako bi što bolje

obavila taj razgovor. U metodologiji društvenih znanosti postoje određena pravila i

tehnike vođenja intervjua. Intervjui mogu biti strukturirani ili djelomično strukturirani.

U strukturiranom intervjuu, osoba koja vodi intervju, postavlja svakom ispitaniku isti

skup unaprijed pripremljenih pitanja. U djelomično strukturiranom intervjuu, osoba koja

vodi intervju, postavlja unaprijed pripremljena pitanja, ali i dodatna pitanja koja

spontano nastaju tijekom samog intervjua kao reakcija na odgovore ispitanika

(Rosensweig i dr., 2006., str. 13.).

Dobiveni odgovori moraju biti zabilježeni na način da se zapišu rukom ili snime nekim

elektroničkim uređajem i pritom je važno sačuvati povjerljivost dobivenih podataka.

Prilikom prikupljana podataka putem intervjua, vode se pojedinačni intervjui s

46

pročelnicima odjela, gradonačelnikom ili načelnikom, dogradonačelnikom i ostalim

važnim djelatnicima gradske uprave.

Fokusne grupe

Tu se radi o intervjuu sa skupinom djelatnika gdje se pitanja postavljaju cijelo grupi, s

time da nije uvije nužno da svaka osoba odgovori na postavljeno pitanje. Kao i u

pojedinačnim intervjuima, svi odgovori moraju biti zabilježeni.

U lokalnim samoupravama, fokusne se grupe mogu organizirati unutar svakog

pojedinog odjela ili s određenim skupinama zaposlenika koje se kreiraju po nekom

načelu. Preporuka je da pročelnici odjela ne sudjeluju na intervjuima kako bi

zaposlenici njihovih odjela bili u potpunosti iskreni.

Nedostatak fokusnih grupa, u usporedbi s pojedinačnim intervjuima, jest u tome da

pojedinci ne mogu biti toliko otvoreni i iskreni budući da su prisutne njihovi kolege.

Kao i kod pojedinačnih intervjua, pojedinci nemaju uvid u prikupljene podatke

(Rosensweig i dr., 2006., str. 13.).

Organizacijske ankete

Organizacijske ankete su najobjektivnija metoda prikupljanja podataka, te uz pomoć

njih možemo prikupiti podatke od velikog broja zaposlenika. Ovakva vrsta prikupljanja

podataka zahtijeva manje vremena nego intervjui i fokusne grupe, no postoje neka

osjetljiva pitanja zbog kojih organizacijske ankete nisu u potpunosti prihvatljive.

Uobičajena organizacijska anketa sadrži od 50 do 80 pitanja i može se ispuniti za 15 do

30 minuta. Ankete su u obliku obrazaca koji se daju skupinama ljudi ili se šalju u

elektroničkom obliku putem interneta. Jedan od osnovnih uvjeta za podjelu anketa jest

da ih dijele ljudi odgovarajućeg znanja koji su prošli trening u radu s organizacijskim

anketama (Rosensweig, i dr., 2006., str. 13.).

47

Proces provođenja anketa zahtijeva nekoliko koraka:

a) Priprema i slanje ankete,

b) analiza dobivenih podataka,

c) priprema izvještaja koji sadrži dijagnozu organizacije i preporuke i

d) radionica ili seminar za prikupljanje povratnih informacija o rezultatima ankete.

Za što bolje iskorištavanje dobivenih informacija putem anketa, potrebno je znanje o

metodologiji prireme i vođenja anketnog ispitivanja i znanje o statističkoj analizi.

Ankete se najčešće dijele anonimno, ali uključuju neke osobne podatke kao što su odjel

u kojem ispitanik radi, radni staž u organizaciji, podaci o obrazovanju i slično.

Promatranje

Podaci se mogu prikupljati i samim promatranjem ponašanja ljudi u organizaciji, no

takve informacije same po sebi nisu pouzdane, ali mogu pomoći pri potvrđivanju

informacija prikupljenih pomoću drugih metoda.

Analiza dokumenata

Znanje o organizaciji može se prikupiti i pregledom dostupnih dokumenata koji sadrže

informacije o organizacijskoj strukturi kao što je nacrt organizacije, propise i procedure,

odnosno odredbe unutar organizacije (postupke nagrađivanja), organizacijske sustave

kao što je dokumentacija u sustavu nagrađivanja uspješnog rada i već postojeće analize i

izvještaje (Rosensweig, i dr., 2006., str. 13.).

Anketiranje građana

Još jedan oblik prikupljanja podataka je i anketiranje građana. Izvještaj anketiranja

građana predstavlja dobar izvor informacija o prednostima i nedostacima organizacije

na području pružanja usluga.

48

5.2. PROCJENA PRIKUPLJENIH PODATAKA

Prikupljeni se podaci procjenjuju na nekoliko razina gdje se nastoji izvući zaključak o

uspješnosti poslovanja.

Organizacijski i pojedinačni ciljevi

Putem prikupljenih podataka kroz jednu ili više metoda nastoji se utvrditi da li su

postavljeni ciljevi organizacije dovoljno jasni, koja je težina i mogućnost njihovog

postizanja, da li postoje vremenski rokovi i da li ih je moguće ispuniti. Isto tako se

procjenjuje i razina specifičnosti ciljeva te podudarnost sa organizacijskom strategijom.

Mjerenje i razumijevanje pojedinačnih ciljeva također daje informacije o motiviranosti

djelatnika.

Procjena organizacijske strukture

S gledišta djelatnika, organizacijska struktrura ima jakih i slabih aspekata, pa procjena

na ovom području uključuje prijedloge promjene same strukture. Prikupljenim se

podacima može provjeriti funkcionalnost povezivanja određenih odjela u šire

organizacijske odjele, a isto tako se može procjena usmjeriti na pojedinačnu razinu

djelovanja i odrediti funkcionalnost zadataka i odgovornosti.

Protok informacija

Protok informacija utječe na sve aspekte organizacijskog života i može se podijeliti u tri

glavne faze: prikupljanje informacija, preradu informacija i slanje informacija. Važna

pitanja prilikom prikupljanja informacija odnose se na razumijevanje formalnih i

neformalnih kanala i medija kroz koje se informacije prenose. Jedno od bitnih pitanja je

pristup informacijama, što može utjecati na mnoga područja informacijskog razvoja.

Protok informacija može biti prepreka učinkovitosti u organizaciji, kao što su

organizacijska struktura, motivacija članova, sukobi moći i tehnološke prepreke

(Rosensweig, i dr., 2006., str. 14.).

49

Donošenje odluka

Kako bi se uspješno provodile odluke, potrebno je razumjeti proces donošenja odluka u

organizaciji. Lokalna se samouprava može usredotočiti na poboljšanje tog važnog dijela

organizacije i na bilo koju moguću zapreku dobrog donošenja odluka, kao što su

neučinkovit sustav protoka informacija, pogrešna organizacijska struktura, nedostatak

potrebnog znanja ili vještina u donošenju odluka, nedostatak motivacije ili loša

motivacija te sukobi u razini moći među zaposlenicima. Vrlo je važno odrediti razinu

sudjelovanja zaposlenika u procesu donošenja odluka.

Upravljanje

Također bitno područje procjene utjecaja prikupljenih informacija su i glavne

upravljačke funkcije gdje spadaju zapošljavanja osoblja, motivacija zaposlenika,

planiranje, pitanje proračuna, organiziranje i slično. Procjena tih stavki bitna je i ako

organizacijski razvoj nije usmjeren na poboljšanje navedenih aspekata.

Vodstvo

Postoji mnogo različitih pristupa vodstvu pa se procjena može usredotočiti na

definiranje načina na koji gradonačelnik/načelnik i pročelnici odjela trenutno vode

organizaciju. Procjena se može usredotočiti i na prednosti i nedostatke vodstva.

Suradnja unutar i između odjela

Suradnja predstavlja sposobnost ljudi da učinkovito rade zajedno i izrazito je važna

društvena i organizacijska aktivnost. Bez razumijevanja suradnje unutar organizacije

jedinice lokalne samouprave, bilo bi teško provesti većinu organizacijskih intervencija.

Što se tiče aktivnosti, postoje četiri osnovna aspekta suradnje koja vode k

organizacijskim i grupnim ciljevima: komunikacija, koordinacija akcije, stupanj

sudjelovanja u podakcijama te količina i kvaliteta. Što se tiče društvene interakcije,

50

najvažnije su tri sljedeće karakteristike: podudarnost ciljeva, međusobno razumijevanje

i slično poimanje događanja u organizaciji ili odjelu (Rosensweig, i dr., 2006., str. 14.).

Tema koja se nadovezuje na pitanje suradnje jesu sukobi unutar i između odjela. Sukobi

su svakodnevna i normalna pojava unutar svake organizacije i moraju se riješiti bez

izazivanja većih problema. Važno je pronaći mjesta i razloge sukoba te definirati načine

njihova rješavanja. Uspješno riješeni sukobi poboljšavaju suradnju u organizaciji

(Rosensweig, i dr., 2006., str. 15.).

Procjena suradnje s vanjskim okruženjem

Nijedna organizacija lokalne samouprave ne djeluje u društvenom ili organizacijskom

vakuumu. Postoji nekoliko važnih aspekata suradnje, među kojima je najvažniji

podudarnost ciljeva organizacije lokalne samouprave i ostalih organizacija s kojima

lokalna samouprava surađuje te njihovo međusobno razumijevanje. Važan aspekt je i

izmjena informacija s organizacijama u okruženju.

Procjena učinkovitosti organizacije

Kod lokalne samouprave, najbolji kriterij mjerenja učinkovitosti je kvaliteta usluga koju

nude svojim klijentima, odnosno građanima. Koristan je izvor informacija mišljenje

građana o djelatnicima lokalne samouprave, dobiveno navedenom metodom -

anketiranjem građana. Takve ankete ocjenjuju najvažnije pokazatelje učinkovitosti

lokalne samouprave. Pokazatelji mogu uključivati različite aspekte procesa donošenja

odluka kao što su brzina, kvaliteta, pravednost, pristup informacijama te kvalitetu i

kvantitetu usluga koje nudi lokalna samouprava (Rosensweig, i dr., 2006., str. 15.).

Novi upravljački modeli

Mnoge organizacije lokalne samouprave u Hrvatskoj primijenile su različite suvremene

upravljačke modele. U idealnom slučaju, takvi modeli (programski proračun,

sudjelovanje građana) trebaju se provesti nakon uspješno provedenog modela

51

organizacijskog razvoja u organizaciji lokalne samouprave. Ako se drugi upravljački

modeli provedu prije organizacijskog razvoja, procjena mora uključivati učinkovitost

provedbe takvog modela, razumijevanje modela kod zaposlenika i njihov stav prema

svakom provedenom modelu.

Sustavi motivacije

Ako organizacija koristi neke od sustava motivacije kao što su pohvale i nagrade za rad,

potrebno je prikupiti informacije o njihovoj učinkovitosti. Ispitivanjem stavova i

mišljenja te provjerom znanja zaposlenika o takvim sustavima, kreiraju se intervencije

organizacijskog razvoja te se poboljšava rad djelatnika i njihov odnos prema ostalim

organizacijskim sustavima.

Motivacija rada zaposlenika

Na širem području motivacije zaposlenika postoji nekoliko važnih elemenata za

procjenu. Jedno od područja odnosi se na faktore koji povećavaju zadovoljstvo na

poslu. Ti se faktori odnose na motivaciju koja je povezana sa samim poslom (proizvodi

i proces rada), rezultate rada vezane uz samog zaposlenika (plaća, unapređenje) i ostali

poslovni rezultati koji se ne tiču isključivo samog zaposlenika (pomaganje suradnicima,

zadovoljni unutarnji i vanjski klijenti). Još jedno bitno područje je procjena radnih

uvjeta (fizičkih, organizacijskih, socijalnih i psiholoških) te dostupnost alata i opreme

koji su potrebni zaposlenicima za obavljanje njihovog posla (Rosensweig, i dr., 2006.,

str. 15.).

Potrebe treninga

Provedba nekih intervencija organizacijskog razvoja zahtijeva određene vještine i

znanje članova organizacije. Potreba za treningom proizlazi iz rezultata mjerenja

trenutnih vještina i znanja koje zaposlenici primjenjuju tijekom rada (Rosensweig, i dr.,

2006., str. 15.).

52

Nakon prikupljanja podataka i procjene tih podataka slijedi analiza rezultata i donošenje

poslovnih odluka.

5.3. ANALIZA REZULTATA I DONOŠENJE ODLUKA

Kako bi se mogle donositi odluke o uspješnijem i djelotvornijem poslovanju lokalne

samouprave, potrebno je predstaviti rezultate prikupljanja podataka i izvršene procjene,

odnosno pripremiti sažeti i precizni dokument koji predstavlja rezultate procjene. Na

temelju tog dokumenta moguće je odrediti područja gdje su potrebne organizacijske

intervencije.

Rezultati procjene su početna točka za odabir intervencija. Sam tijek intervencije nije

potrebno razraditi u detalje, već je samo bitno da gradonačelnik ili načelnik i zaposlenici

razumiju njihovo značenje i izraze mišljenje o njihovoj prikladnosti. Odabir intervencija

ne može biti mehaničke prirode budući da je broj mogućih intervencija zaista velik. U

ovoj fazi organizacijskog razvoja izuzetno je važno iskustvo konzultanata, jer će tako

biti u mogućnosti točnije odabrati potrebne intervencije.

Prilikom odabira intervencija izuzetno je bitno pratiti sljedeće ključne kriterije:

- do koje se mjere intervencije direktno podudaraju sa saznanjima procjene,

- mogućnost provedbe intervencija s obzirom na troškove i dostupne resurse,

- vjerojatnost održivosti intervencija u lokalnoj samoupravi,

- dogovor gradonačelnika i zaposlenika o važnosti intervencija (Rosensweig, i dr.,

2006., str. 16.).

Uspješno ovladavanje procesom organizacijskog razvoja moguće je ako su

gradonačelnik i djelatnici gradske uprave u potpunosti upoznati sa rezultatima procjene

i ako se slažu da prepoznati organizacijski problemi zahtijevaju rješevanje. Za

rješavanje organizacijskih problema, moraju se složiti i s time da predložene

intervencije odgovaraju organizacijskim pitanjima i rješenjima.

53

Provođenje intervencije odvija se u nekoliko koraka: pregled rezultata procjene i

razrada predloženih intervencija, sastanak s gradonačelnikom o rezultatima i

predloženim intervencijama, cjelodnevna radionica sa zaposlenicima o zaključcima i

predloženim intervencijama te postizanje dogovora.

U prvom koraku se pregledavaju rezultati procjene i određuje se koje su intervencije

potrebne za rješavanje definiranih problema. U drugom koraku se predstavlja zaključak

i prijedlog gradonačelniku, te je bitno da se on slaže sa prijedlozima. Zadnji korak je

radionica sa zaposlenicima.

Svrha radionice je osigurati potpunu transparentnost procesa i pobrinuti se da su svi

zaposlenici upoznati sa organizacijskim pitanjima i problemima prepoznatim u fazi

procjene. Potrebno je i dogovoriti sa zaposlenicima da li im odgovaraju predložene

intervencije s obzirom da oni moraju sudjelovati u intervenciji što je više moguće.

U slučaju da se pojavi neslaganje zaposlenika s podacima, potrebno ih je podsjetiti da je

tu izloženo ono što je prikupljeno putem neke od metoda, što znači da su oni iznijeli te

podatke. Sudjelovanje zaposlenika daje poseban ton cijelom procesu organizacijskog

razvoja i omogućuje ih da daju svoj doprinos bez obzira na njihovo radno mjesto ili

poziciju u organizaciji.

Analizom rezultata provedenog organizacijskog razvoja potrebno je utvrditi do koje je

mjere postignut organizacijski program i pojedinačne intervencije. Krajnji je cilj

intervencije poboljšanje kvalitete i kvantitete usluga prema građanima, pa bi se

uspješnost provedene intervencije trebala provjeravati anketiranjem građana.

Ukratko, navedenim se postupkom organizacijskog razvoja nastoji putem metoda otkriti

probleme u organizaciji. Problemi se otkrivaju procjenom prikupljenih podataka na

pojedinim područjima. Važnost procesa je u tome da se otkriju slabe karike u procesu te

da se nad tim karikama provede intervencija.

Intervencijom se nastoji otkloniti uočeni problem i to na način da se sa

gradonačelnikom dogovori tijek intervencije i odredi na kojim će se područjima zaista

54

provoditi intervencija. Nakon provođenja intervencije nad slabim karikama, potrebno je

utvrditi učinkovitost provedenog procesa, odnosno ustanoviti da li su uočeni problemi

riješeni intervencijom. To se najbolje provjeriti anketiranjem građana.

Jedna od metoda riješavanja problema jest i uspoređivanje sa drugim organizacijama u

praksi, što je detaljnije objašnjeno u nastavku.

5.3.1. BENCHMARKING U JAVNOM SEKTORU

Benchmarking obilježava proces mjerenja i uspoređivanja organizacijskih operacija,

proizvoda i usluga s najboljim, bilo unutar područja djelovanja kompanije ili izvan

njega. To je postupak koji se temelji na uspoređivanju vlastitih dimenzija (procesa,

proizvoda, troškova i slično) s nekim poduzećem koje zaslužuje da bude mjera

vrijednosti (Benchmarking).

Benchmarking ili hrvatski, usporedba s praksom najboljih, znači mjerenje i usporedbu

vlastitog proizvoda, usluge ili poslovnih postupaka s najjačim suparnikom ili

nekonkurentom koji prednjači u nekom polju. Ističe se da je benchmarking svrhovit

postupak jer potiče organizacije da preispitaju svoje strategije, dođu do novih zamisli i

pokrenu promjene (Bahtijarević-Šiber, Sikavica; Pološki Vokić, 2008, str.293.)

Benchmarking se još definira i kao sustavno i kontinuirano mjerenje procesa, odnosno

proces mjerenja i uspoređivanja organizacije poslovnih procesa protiv poslovnih

procesa lidera bilo gdje u svijetu za dobivanje informacija koje će pomoći pri

organizaciji akcije za poboljšanje učinkovitosti (H. Khazal, 2003., str.18.).

Benchmarking nije proces koji se usmjerava na organizaciju u cjelini već je bit

usmjeravanje na pojedine dijelove organizacije, na primjer na pojedini odjel u lokalnoj

samoupravi. Usporedba se vrši pojedinačno s ciljem otkrivanja komparativnih prednosti

koje je zatim potrebno primjeniti.

55

On predstavlja način da se prepozna mogućnost poboljšanja učinkovitosti i

djelotvornosti tekućeg poslovanja i ostvarenja strategije, na način da se ukupno

poslovanje ili samo dio uspoređuje s najboljom praksom. Postoji više vrsta

benchmarkinga, a najčešće se koristi mjerenje unutar grupe srodnih poduzeća,

usporedba s „najboljom praksom“, usporedba s konkurencijom (Popović, Vitezić,

2009., str.185.).

Kako se javni sektor suočava sa različitim socijalnim i političkim pritiscima, kod

primjene benchmarkinga javljaju se određene poteškoće kao što su pronalaženje

pouzdanih partnera, nedostatak vremena za provedbu, nedostupnost povjerljivih

podataka, otpor djelatnika te njihovo nedovoljno znanje, a i visoka cijena provedbe tu

nije izuzeta.

Ciljevi benchmarkinga se razlikuju kod javnog u odnosu na privatni sektor. Kada je

riječ o privatnom sektoru tu se ciljevi usmjeravaju prema korisnicima, a kod javnog

prema ulagačima. Nastoji se osigurati transparentnost procesa, objektivno vrednovanje

učinkovitosti organizacije te unapređenje menadžmenta. No kod ostvarenja tih ciljeva

javljaju se određena ograničenja: nedostatak definiranih ciljeva, strah od poraza,

nepostojanje objektivnih standarada, otpor pri istraživačkoj inicijativi, ograničenja

organizacijske kulture.

Danas se internet javlja kao moćno sredstvo u smislu izvora podataka pojedinih

organizacija koji mogu poslužiti kao temelj za provođenje usporedbi. No osim samih

internet stranica pojednih organizacija javnog sektora, javlja se i sve veći broj web

odredišta čija je namjena benchmarking pa tako pružaju informacije o poboljšanju

procesa, baze relevantinih informacija, kao i različite publikacije, praktične slučajeve

istraživanja na tu temu te mnoge druge koirsne informacije (Broz Tominac, 2011,

str.287.).

Danas sve više raste važnost gradova i njihovih komparativnih prednosti, ali bi svi

gradovi trebali ostvarivati koristi od širenja njihovih ekonomskih i socijalnih

mogućnosti s naglaskom na njihove jakosti. Kod benchmarkinga to znači usporedbu sa

56

sličnim odnosno uspješnijim gradovima. Iz tog razloga, potrebno je ispitati prostorna

obilježja, kretanje i broj stanovništva, gospodarsku strukturu, te postojanje određenih

investicijskih poticaja, stupanj izgrađenosti infrastrukture i slično.

Uzimajući to sve u obzir, mogu se izabrati relevantne jedinice za provedbu komparacije.

Ali prilikom toga treba odrediti kriterije usporedbe odnosno indikatore, a to mogu biti

BDP po stanovniku, stopa nezaposlenosti i struktura nezaposlenih, stopa prireza, visina

plaća, broj aktivnih poduzeća i brojni drugi.

Zaključno, moglo bi se reći da je benchmarking zapravo metoda trajnog učenja unutar

organizacije jer nastoji preuzeti dobre ideje od drugih i implementirati ih u svoje

razvojne procese. Nadalje će biti objašnjen primjer mjerenja kvalitete u gradskoj upravi

Grada Ozlja, koji posjeduje certifikat ISO 9001:2008.

57

6. PRIMJER MJERENJA U GRADSKOJ UPRAVI GRADA OZLJA

U cilju unaprijeđenja svog poslovanja, Grad Ozalj je odlučio uvesti metodu mjerenja

kvalitete, ISO normu 9001:2008. Uz pomoć te norme nastojalo se što bolje ostvariti

misiju i viziju poslovanja koje su bile zadane na temelju izjave koja je objavljena na

stranicama grada 2008. godine.

Misija Grada Ozlja je uspostava i održavanje lokalne vlasti provođenjem svih temeljnih

funkcija upravljanja gradom, te uvijek biti na usluzi svojim građanima i gostima

kreiranjem, održavanjem i unapređenjem sigurne i zdrave zaštitne okoline. Kao

fundamentalna misija stavljena je zadaća ostvarenja potpunog zadovoljstva svojih

građana, gostiju i partnera (Priručnik kvalitete, 2008., str.6).

Vizija Grada Ozlja je težnja lokalne samouprave da bude grad koji će svim svojim

stanovnicima pružiti kvalitetan život visokog ekonomskog standarda, svojim

gospodarskim subjektima stvoriti pozitivno poslovno okruženje i pretpostavke za

gospodarski razvoj i rast, te da bude grad prepoznatljiv po svojim proizvodima,

prirodnim ljepotama i turističkoj ponudi (Priručnik kvalitete, 2008., str.7.).

U cilju realizacije navedenog, gradska uprava mora težiti k tome da bude moderna firma

koja će uvijek biti na usluzi svojim građanima, koja će svojim poduzetničkim

ponašanjem i stvaranjem dvosmjerne komunikacije s građanima uskladiti područje

svojeg djelovanja sa potrebama i željama građana, te koja će od grada Ozlja, kakav je

danas, stvoriti grad koji će biti poželjna destinacija za život stanovništva i rad

gospodarskih subjekata (Priručnik kvalitete, 2008., str.7.).

Gradska uprava Grada Ozlja nastoji pružiti građanima i gostima uslugu kakva je od njih

tražena, unutar zadanih i Zakonom definiranih vremenskih okvira, poštujući pri tome

sve pozitivne Zakonske propise. Kvaliteta poslovanja nastaje na svakom radnom mjestu

svakog zaposlenika i vanjskog suradnika dok obavlja zadatke za njih i odgovornost za

kvalitetu snosi svaki zaposlenik, vanjski suradnik i kooperant.

58

Postupak dobivanja certifikata ISO 9001:2008 opisan je u nastavku.

6.1. POSTUPAK DOBIVANJA CERTIFIKATA ISO 9001:2008

Prije postupka dobivanja certifikata bilo je potrebno odrediti ciljeve audita, a to su

sljedeći:

- potvrditi da je sustav upravljanja u skladu sa zahtjevima Norme,

- potvrditi da je organizacija učinkovito primjenila planirani sustav upravljanja,

- potvrditi da je sustav upravljanja sposoban ostvariti ciljeve i politiku organizacije

(Nadzor sustava upravljanja, 2011., str.1.).

Nakon utvrđenih ciljeva audita izrađen je program audita kojeg je provodio interni

auditor, odnosno pročelnica Upravnog odjela za opće poslove i društvene djelatnosti.

Raspored je napravljen na sljedeći način:

1. uvodni razgovor u uredu gradonačelnice – cilj je razgovora utvrditi dali se provodi

politika kvalitete, da li su ostvareni ciljevi, koje su odgovornosti i ovlasti,

komunikacija, planiranje, upravljanje resursima i moguća poboljšanja,

2. Upravni odjel za opće poslove i društvene djelatnosti – cilj je utvrđivanja

funkcioniranja digitalne arhive, upravljanje resursima – ljudskim potencijalima,

provjeriti eventualnu potrebu za edukacijom zaposlenika, provođenje anketiranja

zadovoljstva korisnika usluga, prekontrolirati provođenje Socijalnog programa,

ustanoviti eventualna poboljšanja, korektivne mjere i preventivne mjere,

3. Upravni odjel za financije i gospodarstvo – provjeriti izvršenje proračuna,

prekontrolirati zaključke o isplati financijskih sredstava, utvrditi stanje naplata

potraživanja, ustanoviti eventualna poboljšanja, korektivne i preventivne mjere,

4. Upravni odjel za urbanizam i komunalne poslove – kontrola javne nabave, kontrola

izvršenja Programa izgradnje objekata i Programa održavanja komunalne

infrastrukture, ustanoviti eventualna poboljšanja, korektivne i preventivne mjere,

5. završni razgovor u uredu gradonačelnice – iznošenje utvrđenih činjenica.

59

6.1.1. IZVJEŠTAJ INTERNOG AUDITORA O PROVEDENOM AUDITU

Nakon utvrđenih ciljeva i rasporeda prelazi se na fizičko provođenje audita prema

napravljenom rasporedu, nakon čega se piše izvještaj o auditu. Izvještaj sastavlja interni

auditor koji i provodi audit.

Na početku izvještaja navodi se tvrtka, odnosno područje provođenja audita, norma za

koju se provodi audit, vrsta i datum audita. Nakon toga potrebno je napraviti sadržaj

izvještaja.

U prvoj se točki iznose općenite informacije o Gradu Ozlju, kao na primjer sjedište, broj

zaposlenih, osnovna djelatnost, te datum provođenja audita i ime auditora.

U drugoj točki navodi se ukupni dojam o sustavu upravljanja, odnosno da li je sustav

upravljanja uspostavljen sukladno zahtjevima međunarodne norme ISO 9001:2008.

Auditor utvrđuje da zaposlenici ulažu znatan napor u kvalitetu svojeg rada, zbog čega

nisu uočene veće neusklađenosti poslovnog sustava.

Izuzetno pozitivnim auditor smatra:

- vidljivu opredijeljenost Uprave i zaposlenih za potpunu izgradnju i implementaciju

sustava kvalitete, jer se kvaliteta smatra mogućnošću za osiguravanje napretka grada

kao lokalne samouprave,

- stjecanje i ovladavanje svim postupcima i procesima, u svrhu pružanja vrhunski

profesionalne usluge građanima, investitorima i gostima grada Ozlja,

- sustavno provođenje snimanja stupnja zadovoljstva kupaca,

- stručnost zaposlenih,

- osiguranu sljedivost usluge i dokumentacije.

Dojam o sustavu upravljanja iznosi se i za svaki odjel posebno. Tako je za Upravni

odjel za opće poslove i društvene djelatnosti ustanovljeno sljedeće:

- postoje zaostaci u digitalnom arhiviranju te je potrebno postići dnevnu ažurnost,

60

- stručna sprema zaposlenih je zadovoljavajuća – od 10 zaposlenih 6 službenika ima

visoku stručnu spremu, jedan višu i dva srednju stručnu spremu, dok je jedan

zaposlenik niže kvalificiran,

- ne uspijeva se sve postići u zadanom roku zbog obima posla i težnje za kvalitetom na

najvišoj razini,

- financijske poteškoće prilikom obnavljanja informacijskog sustava,

- zadovoljstvo korisnika utvrđeno putem online ankete je zadovoljavajuće,

- poštuju se radne upute koje su izmjenjene u skladu sa izmjenama zakonskih propisa,

- sjednice i materijali za Gradsko vijeće i Odbore se u zakonskom roku sazivaju i

pripremaju,

- kadrovski poslovi se uredno izvršavaju.

U Upravnom odjelu za financije i gospodarstvo ustanovljeno je sljedeće:

- izvršenje Proračuna prelazi izvršenje od 86,79% zbog čega je nastao manjak prihoda

koji je potrebno nadoknaditi u narednoj godini putem veće financijske discipline i

pronalaska drugih izvora financiranja,

- preuzeti su poslovi naplate vodne naknade Hrvatskih voda, što je dodatni prihod

Grada ali i dodatno opterećenje zaposlenih bez novog zapošljavanja,

- premalo korištenje odbora Gradskog vijeća prilikom donošenja Proračuna,

- isplata sredstava vrši se prema zaključcima u roku od 15 dana, uz manja odstupanja

zbog punjenja Proračuna,

- poduzimaju se sva sredstva naplate potraživanja,

- uredno se vodi evidencija o imovini,

- računovodstveni poslovi i knjiženja se obavljaju u skladu sa propisima i standardima,

- poštuju se radne upute, izmjenjene u skladu sa zakonskim i podzakonskim propisima,

- sustav je ugrađen u FMC sustav.

U Upravnom odjelu za urbanizam i komunalne poslove ustanovljeno je sljedeće:

- javna nabava se provodi u skladu sa Zakonom o javnoj upravi, a odabir se vrši

prema unaprijed utvrđenim kriterijima uz preporuku da se u kriterije uključi i

reference i kvaliteta dosadašnjih radova ponuđača,

- potrebno je ustrojiti evidenciju sklopljenih ugovora i njihovog izvršenja,

61

- Program gradnje objekata i Program održavanja komunalne infrastrukture treba

se donositi uz uvažavanje mišljenja mjerodavnih odbora Gradskog vijeća,

- rješenja o komunalnoj naknadi i naknadi za uređenje voda se izdaju i dostavljaju

u roku,

- radne upute se poštuju.

Kao slaba mjesta sustava upravljanja navodi se neusklađenost u Upravnom odjelu za

financije i gospodarstvo gdje za ovršni postupak ne postoji radna uputa, pa se preporuča

da se izrade potrebne radne upute i da se riješe imovinsko-pravna pitanja, te izdavanje

rješenja komunalne naknade.

Sljedeća točka izvještaja je ocjena elemenata norme koja je objašnjena u nastavku.

Ocjena elemenata norme

Pod elemente norme ubraja se sustav upravljanja kvalitetom, odgovornost Uprave,

upravljanje resursima, realizacija proizvoda, te mjerenje analiza i poboljšanje. Slijedi

objašnjenje kakva je ocjena za pojedini element dobivena u Gradu Ozlju.

Sustav upravljanja kvalitetom je dokumentiran i hijerarhijski ustrojen kao Priručnik

kvalitetem i postupci kvalitete, radne upute i zapisi kvalitete i slično. No, kvaliteta se

sustava upravljanja može u znatnoj mjeri poboljšati.

Odgovornost Uprave – kod zaposlenih i njihovih nadređenih vidljiva je opredijeljenost

za kvalitetu. Kupac, odnosno građanin je u središtu pozornosti i sve je podređeno

postizanju njegova zadovoljstva, o čijem se stupnju provodi anketa.

Upravljanje resursima – auditom je utvrđeno da su osigurani svi potrebni resuri za

optimalno odvijanje poslovnih procesa. Organizacija u svojem sastavu ima potreban

broj izvršitelja odgovarajućeg stručnog profila, a zaposlenici, u ovisnosti o svojoj

stručnoj spremi, prolaze adekvatne stručne seminare i o tome se vodi evidencija.

62

Realizacija proizvoda – se planira, a postupci su dokumentirani i grafički prikazani.

Nabava je u potpunosti podložna Zakonu o javnoj nabavi.

Mjerenje, analiza i poboljšanje – poboljšanja su najviše primjetna u upravljanju

ljudskim resursima, gdje se ulažu napori da su svi zaposelnici upoznati sa zakonskom

regulativom.

Nakon ocjene elemenata norme, organizaciji se izdaje Izvješće o provedenom auditu

izdanom od strane certifikacijske kuće, o ćemu će biti više govora u sljedećoj točki.

6.1.2. IZVJEŠTAJ CERTIFIKACIJSKE KUĆE O PROVEDENOM AUDITU

Nakon što je organizacija provela interni audit i podnesla o tome izvješće, slijedi

provedba audita od strane certifikacijske kuće koja je ovlaštena za izdavanje certifikata

ISO 9001:2008.

U izvješću certifikacijske kuće iznose se podaci o Gradu Ozlju, te se navodi predstavnik

zadužen za suradnju kod provođenja audita. Izvješće ima nekoliko točaka, a to su:

ciljevi audita, opseg certifikacije, nalazi i zaključci audita, nalazi prethodnih audita,

značajni tragovi koji su slijeđeni tijekom audita, nesukladnosti ako su primjećene, te

općenita zapažanja, primjedbe i prilike za poboljšanje.

Opseg certifikacije su poslovno – administrativni procesi grada uz eventualne izuzetke.

Pod točkom nalaza i zaključaka audita navodi se da je organizacija uspostavila i da

održava Sustav upravljanja u skladu sa zahtjevima Norme i da je dokazala sposobnost

sustava da sustavno postiže dogovorene zahtjeve za proizvode ili usluge u skladu sa

opsegom politike i ciljeva organizacije. Također se navodi i broj utvrđenih

neusklađenosti kojih u ovom slučaju nema.

Metode koje su korištene prilikom provođenja audita su razgovori, promatranja

aktivnosti i pregledi dokumentacije i zapisa. Audit je bio strukturiran i proveden

sukladno planu audita i matrici planiranja audita koji se prilažu izvješću o auditu. Na

63

temelju rezultata provedenog audita i dokazanog stupnja razvoja i zrelosti, audit tim

preporučuje, da certifikacija sustava upravljanja bude nastavljena.

Nalazi prethodnog audita sustava se pregledavaju kako bi se osiguralo da su prikladne

korekcije i korektivne akcije primijenjene u cilju rješavanja identificiranih

nesukladnosti. Pregledom je zaključeno da su sve nesukladnosti identificirane tijekom

prethodnih audita korigirane, te su korektivne akcije i dalje učinkovite.

Neki od značajnih tragova koji su slijeđeni tijekom audita su: Priručnik kvalitete,

Organizacijska struktura, Upravina ocjena, Izvješće o internom auditu, Praćenje

realizacije ciljeva kvalitete, Ciljevi kvalitete, Dugoročni ciljevi kvalitete

(četverogodišnji), Plan edukacije zaposlenika Grada Ozlja za narednu godinu, Socijalni

program Grada Ozlja, te Pisani postupci: Upravljanje nesukladnim proizvodom /

uslugom, Upravljanje korektivnim radnjama, Upravljanje preventivnim radnjama,

Socijalna skrb – pomoć za stanovanje, Isplata financijskih sredstava iz Proračuna,

Postupak oslobođenja plaćanja komunalne naknade, Poticanje poljoprivrede –

subvencije, Zapis kvalitete dobavljača.

Na kraju se iznose zapažanja, primjedbe i prilike za poboljšanje. Kao općenito

zapažanje iznesena je sljedeća činjenica: jasna organizacija i kvalitetno odvijanje

poslova, optimalna kadrovska struktura, uredan grad Ozalj. Predlaže se da Uprava grada

Ozlja procijeni mogućnost za certifikaciju i prema normi ISO 14001:2004 za sustav

upravljanja okolišem, jer je moguće razmišljati o Gradu Ozalju kao budućem

referentnom gradu na našim prostorima.

Za primjedbe je navedeno da pisani postupci organizacije za upravljanje

nesukladnostima, korektivnim i preventivnim radnjama još nisu našli potpunu primjenu

u praksi, te se predlaže primjena jednog praktičnog modela zapisa u tablici (za svaki

odjel), a koja bi sadržavala sve bitne elemente zapisa o nesukladnosti.

Kao prilika za poboljšanje iznosi se stavak vezan uz nabavu gdje se predlaže praćenje

dobavljača u praktičnoj formi npr. tablično (u excelu) prema svim bitnim

64

karakteristikama dobavljača (ocjena cijene, roka isporuke/izvođenja radova, zapisima o

kvaliteti predmeta nabave ili problemima koji su zapaženi tijekom suradnje, zapisima o

primjedbama i reklamacijama). Time bi se unaprijedilo upravljanje dobavljačima, a sve

prema zahtjevima norme ISO 9001:2008 te bi se moglo direktno djelovati na odabir

dobavljača.

Kada certifikacijska kuća izda svoje izvješće o provedenom auditu koji je

zadovoljavajući, to je podloga za samo izdavanje certifikata. Certifikat se mora

obnavljati svake godine, odnosno svake se godine ponovno provodi audit za obnavljanje

izdanog certifikata.

Posjedovanje certifikata ISO 9001:2008, između ostalog, dopirnosi i samom ugledu

Grada Ozlja kao organiziranoj i uspješnoj organizaciji. Samim time, Grad pruža sliku o

pouzdanom okruženju za ulaganje čime privlači brojne ulagače, a i sami građani se tu

osjećaju sigurnije i pouzdanije.

65

7. ZAKLJUČAK

Mjerenje učinkovitosti i djelotvornosti poslovanja u gradskoj upravi jedan je od bitnih

preduvjeta uspješnog poslovanja. No, bitnu ulogu u cijelokupnom unaprijeđenju ima i

reforma javne uprave koja se u Republici Hrvatskoj provodi s ciljem povećanja

efikasnosti i ekonomičnosti, kvalitete i pouzdanosti upravnih usluga, socijalne

osjetljivosti, etike i borbe protiv korupcije, te ostvarenja europskih upravnih standarada.

Preduvijet uspiješnosti reforme jest ukidanje razlika između političke elite, visokih

menadžera u javnoj upravi i službenika. Preporuka je provesti reformu na pojedinim

područjima kao što su veličina i odnos javne uprave prema građanima, decentralizacija,

uključivanje privatnog sektora u poslove javnog sektora, podizanje kompetencija javne

uprave u javnom managementu, uspostavljanje stimulativnog sustava plaća i

nagrađivanja, suzbijanje koruptivnog ponašanja te mjerenje rezultata i učinkovitosti

javne uprave.

Javni sektor, točnije lokalna samouprava, spada pod vršitelje u trodiobi vlasti. Ona

predstavlja geografske, gospodarske, prirodne, kulturne i društvene cjeline koje u

pravilu obuhvaćaju nekoliko naselja, sela i/ili gradova. Osim što je nositelj mnogih

administrativnih funkcija, ona je ujedno i temeljna razina na kojoj se događa, planira i

upravlja lokalnim razvojem.

Zapravo, lokalna samouprava je upravna organizacija u kojoj ljudi obavljaju javne

poslove na temelju trajne podjele dužnosti i ovlasti. Zajednički cilj je podjeljen među

članovima organizacije tako da svaki obavlja svoj dio posla. Građani mogu sudjelovati

u odlučivanju o poslovanju lokalne samouprave na način da predlažu predstavničkom

tijelu donošenje određnih akata ili rješavanje određenog pitanja iz njegova djelokruga.

Grad Ozalj je jedinica lokalne samouprave koja djeluje na području utvrđenom

Zakonom o područjima županija, gradova i općina Republike Hrvatske, a koja se nalazi

u Karlovačkoj županiji. Ustrojstvo Gradske uprave podijeljeno je na gradonačelnicu,

66

gradsko vijeće, te upravne odjele. Na području Grada Ozlja osnivaju se i mjesni odbori

kao oblici mjesne samouprave. Također, na tom području djeluju i brojne udruge te

sportska, vatrogasna, pogrebna, opća socijalna, kulturno umjetnička i tehnička društva.

Grada Ozalj sufinancira rad većine udruga i društava prema planu i Proračunu.

U Republici Hrvatskoj razvija se problematika mjerenja djelotvornosti i učinkovitosti

poslovanja jer nema stručnih modela i metoda za njegovo izvršenje. Stoga javni sektor

doživljava svojevrsnu reformu sa stajališta racionalnijeg i kvalitetnijeg obavljanja svojih

usluga, ali i načina mjerenja djelotvornosti i učinkovitosti poslovanja.

Ključni čimbenik uspjeha javnog sektora jest postići zadovoljavajući stupanj

ostvarivanja svoje misije, što dovodi do potrebe zadovoljavanja niza činitelja uspjeha.

Tako se poslovanje lokalnih i regionalnih samouprava temelji na osnovnim

ekonomskim principima – efikasnosti i efektivnosti, gdje se efikasnost može definirati

kao omjer dobivenih outputa i uloženih inputa, a efektivnost kao osiguranje pravih

usluga koje će omogućiti lokalnim organima primjenu svojih politika i ciljeva.

Za mjerenje učinkovitosti i djelotvornosti poslovanja, koriste se određene metode koje

zapravo nisu stručno propisane za pojedina područja. Neke od takvih metoda su:

uravnoteženo mjerenje (Balanced scorecard), metoda mjerenja kvalitete (ISO

9001:2008), upravljanje zdravljem i zaštitom okoliša (OHSAS 18001), BFC SEE

certifikat...

Balanced scorecard predstavlja praćenje izvršenja strateških ciljeva, pa su strategija i

strateški ciljevi jedan od glavnih preduvjeta uspjeha i dugoročno održivog poslovanja.

Mjerenje kvalitete uvodi se u javni sektor iz više razloga, kao na primjer potreba za

efikasnom i transparentnom javnom upravom koja stoji na usluzi građanima i lokalnoj

zajednici. Još jedan certifikat koji se primjenjuje prilikom mjerenja učinkovitosti i

djelotvornosti poslovanja je i OHSAS 18001 koji prestavlja sustav i kontrolu

upravljanja zdravljem i sigurnošću na radu, a ujedno je i kompatibilan sa normom ISO

9001 i ISO 14001.

67

Najnoviji certifikat koji se primjenjuje na području jugoistočne Europe je BFC SEE,

odnosno certifikat koji označuje da grad posjeduje povoljno poslovno okruženje. Tu se

radi o projektu kojeg provodi NALED (Nacionalna alijansa za lokalni ekonomski razvoj

iz Beograda) u suradnji sa Otvorenim regionalnim fondom za modernizaciju općinskih

službi, a koji ima za cilj prikazati određeni grad kao povoljno područje za potencijalne

ulagače.

Sam proces mjerenja javnog sektora obuhvaća određeni postupak kako bi se lakše

izvršio. Tako se najprije moraju prikupiti podaci na određenim područjima i to

primjenom pojedinačnog intervjua, putem fokusnih grupa, organizacijskih anketa,

promatranjem, analizom dokumenata ili anketiranja građana. Prikupljeni se podaci

moraju primjeniti na određena područja gdje se procjenjuju. Rezultati procjene su

početna točka za odabir intervencija, koje se onda provode na područijima na kojima je

to najpotrebnije uz prethodni dogovor sa gradonačelnikom. Uspješnost provedene

intervenicije može se najefikasnije provijeriti kroz anketiranje građana.

Kao oblik mjerenja javnog sektora javlja se i benchmarking ili, hrvatski, usporedba s

praksom najboljih što znači mjerenje i usporedbu vlastitog proizvoda, usluge ili

poslovnih postupaka s najjačim suparnikom ili nekonkurentom koji prednjači u nekom

polju. No i ta metoda nailazi na neke poteškoće prilikom provođenja kao i kod

privatnog sektora, a i sam se cilj provođenja kod javnog i privatnog sektora razlikuje.

Mjerenje učinkovitosti i djelotvornosti provodi se i u Gradskoj upravi Grada Ozlja gdje

je vidljivo nastojanje da pruži građanima i gostima uslugu kakva je od njih tražena,

unutar zadanih i Zakonom definiranih vremenskih okvira, poštujući pri tome sve

pozitivne Zakonske propise.

Tu se primjenjuje načelo da kvaliteta nastaje na svakom radnom mjestu svakog

zaposlenika i vanjskog suradnika. Stoga je Grad Ozalj odlučio uložiti u dobivanje

certifikata ISO 9001:2008 kako bi dokazao svoju kvalitetu poslovanja, a samim time i

učinkovitost.

68

LITERATURA

A. KNJIGE

1. Bahtijarević-Šiber, F, Sikavica, P, Pološko Vokić, N, Suvremeni menadžment:

vještine, sustavi i izazovi, Školska knjiga Zagreb, 2008,

2. Bejaković, P, Bratić, V, Vukšić, G, Veličina javnog sektora u Hrvatskoj,

Hrvatska i komparativna javna uprava, br.1, 2011,

3. H. Khazal, H, Benchmarking in the Public Sektor, Institute for Information

Science, 2003,

4. Koprić, I, Modernizacija hrvatske uprave – pitanja, prijedlozi i perspektive,

Zagreb, 2003.,

5. Popović, Ž, Vitezić, N., Revizija i analiza – instrumenti uspješnog donošenja

poslovnih odluka, HZRFD, Zagreb, 2009.,

6. Pusić, E, Nauka o upravi, Školska knjiga Zagreb, 2002.,

7. Tarle, T, Korupcija u javnoj upravi, Sveučilište u Zagrebu, 2004.,

B. ČLANCI

1. Benazić, A, Organizacijske promjene i efikasnost državne uprave, Ekonomski

fakultet Rijeka, 2008, str. 216.-249.,

2. Broz Tominac, S, Benchmarking u javnom sektoru, Upravljačko računovodstvo

i računovodstvo troškova u javnom sektoru – izabrane teme, HZ RIF, 2011,

str.281.-293.

3. Budak, J, i dr., Deset tema o reformi javne uprave u Hrvatskoj, Ekonomski

institut Zagreb i Friedrich Ebert Stiftung, 2011,

4. Črnac Rocco, M, Denona Bogović, N, Upravljanje lokalnim ekonomskim

razvojem - primjer općine Bale, Ekonomski fakultet Rijeka, 2009, str.7.-37.,

5. Farrell, M. J., 1957., The Measurement of Productive Efficiency, Journal of the

Royal Statistical Society, Series A, 120 (3), 1957, str.253-290.,

6. Kondić, Ž, Kvaliteta i ISO 9000, Tiva Varaždin, 2002.,

69

7. Lukeš Petrović, M, Masarić, H, Nikolov, J, Vodič kroz Hrvatski sustav lokalne i

regionalne samouprave, Program UN-a za razvoj (UNDP), Hrvatski institut za

lokalnu samoupravu (HILS), 2005,

8. Pašić, K, Od Hrvatske će se strogo tražiti reforma javne uprave, 2011, gledano

19.03.2014, http://www.banka.hr/?ezid=67533,

9. Pavlek, Z, Balanced Scorecard-najinovativniji upravljački model,

Računovodstvo, revizija i financije, br.10., 2006, str.121.-126.

10. Vašiček, D, Računovodstvo i financijsko izvještavanje u funkciji upravljanja u

javnom sektoru, Hrvatska javna uprava, god. 9. br. 2., 2009., str.393.-420.

11. Vitezić, N, Beneficial effects of public sector performance measurement, Uprava

– međunarodna znanstvena revija za teoriju i praksu, Sveučilište u Ljubljani,

2007, str.8.-23.,

12. Vitezić, N, Mjerenje učinkovitosti javnog sektora primjenom „Balanced

scorecard“ modela, XXXIX. Simpozij financijski i računovodstveni aspekti

korporativnog upravljanja u profitnim i neprofitnim subjektima, HZRFD,

Zagreb-Pula, 2004, str.212.-220.,

C. OSTALI IZVORI

1. Balanced scorecard, 2001, gledano 28.03.2014,

http://www.skladistenje.com/balanced-scorecard-bsc,

2. Balanced scorecards, Strateški fokusirana organizacija, 2013, gledano

28.03.2014, http://www.efos.unios.hr/upravljanje-operacijama-poduzeca/wp-

content/uploads/sites/151/2013/12/8.-Balans-scorecards.pdf

3. Benchmarking, gledano 04.04.2014., http://limun.hr/main.aspx?id=,

4. BFC – certificiranje gradova s povoljnim poslovnim okruženjem, gledano

01.04.2014.,

5. Business friendly certification in south east Europe, gledano 01.04.2014,

http://www.bfc-see.org/ABOUT_BFC_SEE,

6. www.bjelovar.hr/info-za-investitore/bfc-certificiranje-gradova-s-povoljnim-

poslovnim-okruzenjem,

7. Đonlić, I, Upravljanje preformansama i poslovanjem temeljem modela BSC,

Diplomski rad, Sveučilište u Splitu, 2012., str. 12

70

8. Nadzor sustava upravljanja, Izvješće o provedenom auditu, 2011, SGS Adriatica

d.o.o.

9. OHSAS 18001, gledano 01.04.2014, http://www.statheros.hr/ohsas18001.html,

10. OHSAS 18001, Sustav upravljanja zdravljem i sigurnošću na radu, gledano

01.04.2014, http://www.tuv-nord.com/hr/certifikacija-sustava/ohsas-18001-

456.htm

11. Poslovni dnevnik, Za modernizaciju javne uprave u Hrvatskoj 1,6 milijuna eura,

2014, gledano 19.03.2014, http://www.poslovni.hr/hrvatska/za-modernizaciju-

javne-uprave-u-hrvatskoj-16-milijuna-eura-262587

12. Poslovnik Grada Ozlja, 2009, gledano 10.03.2014,

http://www.ozalj.hr/index2/images/stories/Vijece_2009/poslovnik_gv_2009.pdf

13. Prezentacija projekta „Certificiranje gradova i općina s povoljnim poslovnim

okruženjem, 2014, gledano 01.04.2014, https://www.hgk.hr/zk/pula/zk-pula-

prezentacija-projekta-certificiranje-gradova-i-opcina-s-povoljnim-poslovnim-

okruzenjem,

14. Priručnik kvalitete, Grad Ozalj, 2008,

15. Rosensweig, F, i dr., Priručnik za organizacijski razvoj u lokalnoj samoupravi,

The Urban Institute Zagreb, 2006,

16. Službene stranice Grada Ozlja, gledano 10.03.2014, http://www.ozalj.hr,

17. Statut Grada Ozlja, 2013, gledano 10.03.2014,

http://www.ozalj.hr/index2/images/stories/odluke/statut_2013_procisceni.pdf

18. Turčić, D, Kvaliteta u javnoj upravi, gledano 01.04.2014, http://www.consultor-

ri.hr/upravljanje-kvalitetom-u-jlsima.html

19. Ustav Republike Hrvatske, pročišćeni tekst 2013, gledano 17.03.2014,

http://www.zakon.hr/z/94/Ustav-Republike-Hrvatske,

20. Zakon o registru zaposelnih u javnom sektoru, Narodne novine 34/2011, gledano

23.03.2014, http://narodne-novine.nn.hr/clanci/sluzbeni/2011_03_34_763.html.

71

POPIS SLIKA

Slika 1: Političko i upravno ustrojstvo Republike Hrvatske, str. 19

Slika 2: Model uravnotežene matrice uspješnosti lokalne i područne samouprave, str. 37

72

POPIS TABLICA

Tablica 1: Obvezne javne fukcije lokalnih jedinica, str. 11

Tablica 2: Stupanj stručne spreme državnih službenika i namještenika u 2008., str. 13

73