UPRAVLJANJE KRITIČNIM LANCEM PROJEKTAmen.fon.bg.ac.rs/wp-content/uploads/2014/05/... · " Moral i efikasnost projektnog tima su povećani, jer se radi u okruženju koje je oslobođeno

Fakultet organizacionih nauka

UPRAVLJANJE KRITIČNIM LANCEM PROJEKTA


Sadržaj

Uvod

Definisanje kritičnog lanca projekta

Upravljanje kritičnim lancem projekta

Postupak primene koncepta upravljanja kritičnim lancem projekta

Upravljanje baferima

Zaključak


Definicija kritičnog lanca projekta

Kritični lanac (Critical Chain) se definiše kao najduži lanac zavisnih događaja gde se zavisnost meri logičkom i

resursnom povezanošću aktivnosti.

Drugim rečima, to je najduža sekvenca aktivnosti od nekoliko različitih puteva, povezanih aktivnostima koje se realizuju

zajedničkim resursima.


Nastanak i razvoj koncepta upravljanja kritičnim lancem projekta

Ø  Koncept upravljanja kritičnim lancem projekta, potiče iz primene teorije ograničenja na projektni menadžment.

Ø  Kao glavno ograničenje svakog projekta uzima se vreme za realizaciju kritičnih aktivnosti.

Ø  Teorija ograničenja pretpostavlja da sistem ima izgled lanca. Aktivnosti u projektu su zavisne jedna od druge kako bi se zadovoljila određena potreba, po kom principu funkcioniše i projekat.

Ø  Da bi se postigao cilj projekta neophodna je kooperacija različitih ljudi, odeljenja, funkcija, u seriji međuzavisnih aktivnosti.

Teorija ograničenja

v  U cilju postizanja kontinualnog unapređenja i najboljih rezultata, prema teoriji ograničenja predlažu se sledeće aktivnosti:

v  Identifikovanje sistemskih ograničenja,

v  Iskorišćavanje sistemskih ograničenja,

v Podređivanje svega ostalog ograničenju sistema,

v Podizanje sistemskih ograničenja,

v Provera da li su se pojavila nova ograničenja sistema.


Razlika u odnosu na tradicionalne metode

v  Pre koristi kritični lanac, nego kritični put, kao projektno ograničenje. Ovaj put uključuje zavisnosti između resursa i ne menja se tokom trajanja projekta.

v  Koristi 50% verovatnog trajanja aktivnosti i sakuplja dodatke za nesigurne procene u tzv.amortizere ili bafere na kraju aktivnih lanaca.

v  Koristi bafere kao direktan alat za merenje i kontrolu projektnog rasporeda.

v  Teži da promeni ponašanje članova projektnog tima, podstakne rano izveštavanje i ukloni istovremeno odvijanje aktivnosti.


Ključne karakteristike kritičnog lanca

v  Ključne karakteristike kritičnog lanca za jedan projekat su: v  Definisanje kritičnog lanca kao najdužeg puta kroz projekat

razmatranjem, kako logičke zavisnosti među, tako i resursnih ograničenja

v  Uklanjanje resursnih konflikata iz projektnog plana pre izbora kritičnog lanca,

v  Razvijanje plana sa 50-50 procenama aktivnosti, agregacija nesigurnosti u bafere na kraju lanca aktivnosti,

v  Zaštita puteva koje se preklapaju postavljanjem tzv. nekritičnog bafera (uz kontinuirano eliminisanje resursnih konflikata),

v  Dodavanje resursnog bafera da bi se obezbedilo da su resursi na kritičnom lancu dostupni kada su potrebni,

v  Korišćenje projektnog i resursnog bafera kao mera za kontrolu projektnih performansi.


Procena trajanja ativnosti projekta

Ø  Varijacije u toku relalizacije projekta

§  Varijacija zajedničkog uzroka (common cause): Zajednički uzrok je uzrok koji je sastavni deo sistema i spada pod odgovornost menadžmenta. Varijacije koje nastaju su prirodne ili neposredne, za koje se može reći da su predvidive ukoliko se radi o kontrolisanom sistemu.

§  Varijacija posebnog uzroka (special couse): Uzrok koji je specifičan za neku grupu radnika ili za pojedinačnog radnika, specifičnu mašinu ili specifične lokalne uslove.



Var

ijaci

ja p

oseb

nog

uzro

ka

Varijacija posebnog uzroka

Varijacija opšteg uzroka

Mediana

Vreme

Ver

ovat

noća

Verovatnoća završetka

Kumulativna verovatnoća

završetka

tm tmtm

Sigurnost

50%Pouzdanost završetka

aktivnosti 75% 90%

.Modus .



Ø  Neizvesnost §  Jedna od pretpostavki metode kritičnog lanca je da trajanje

aktivnosti nije determinističko. §  Npr. ako ista osoba radi istu aktivnost ponovo, vreme izvođenja

aktivnosti može biti različito, što zavisi od toga da li radi u istom okruženju i sa istim ljudima, da li koristi istu opremu itd.

§  Takođe, ukoliko se jedna od dve paralelne aktivnosti završi ranije (npr. 3 dana ranije), naredna aktivnost koja zavisi od te dve neće početi pre nego što se i svi njeni predhodnici završe. Spajanjem odlaganja (negativna varijansa) se akumulira tako da postignute aktivnosti pre vremena rezultuju čekanjem.



Ø  Logička i resursna međuzavisnost aktivnosti §  Primer logičke zaavisnosti - ne mogu se nabaviti sirovine za

proizvodnju ukoliko idejno rešenje proizvoda i specifikacija nisu završeni.

§  Drugi tip zavisnosti je resursna zavisnost. Na primer, ukoliko postoji samo jedna osoba koja pravi idejno rešenje za proizvod, koji radi na dva posla – završava nacrt novog proizvoda i koriguje nacrt prethodnog.

§  Pored toga, na kraju svakog projekta, obično su prisutne faze kontrole, provere i testiranja, i zbog toga se javlja mnogo zavisnih aktivnosti.



Ø  Realizacija više zadataka istovremeno §  Potrebno je utvrditi kapacitet kompanije po pitanju resursa, na

osnovu čega se formira baza za raspoređivanje resursa na više projekata.



Ø  Ponašanje članova projektnog tima

Ø  “Studentski sindrom” - podrazumeva završavanje obaveza u zadnjem

trenutku, čak i kada je vremensko trajanje dovoljno

Ø  “Parkinsonov zakon” - “ podrazumeva da će ljudi prilagoditi svoj napor

kako bi bili zauzeto svo vreme trajanja aktivnosti po planu. Ukupan rad

se retko završava pre planiranog roka.


Procena trajanja aktivnosti u projektu

v  Osnovne promene u ponašanju, koje su neophodne da bi se ovaj metod upotrebio efektivno, su: v Menadžment mora da ohrabri upotrebu 50-50 procena vremena

aktivnosti, ali bez pritiska na ljude da rade 50-50 procenjenih trajanja.

v Menadžment mora da omogući ljudima da se fokusiraju na jednu aktivnost u vremenu.

v Resursi moraju biti fokusirani na jednu aktivnost u vremenu. v Svi moraju koristiti plan i izveštaje o baferima da bi odlučili šta da

urade sledeće.



v  Izbegavati naknadne procene trajanja aktivnosti.

v  Nivelisanje resursa projekta.

v  Nagrađivanje ljudi, na osnovu toga da li je projekat završen na vreme, a ne na osnovu toga da li su pojedine aktivnosti završene na vreme.

v  Realizacija kritičnog lanca, prema tačno utvrđenim resursima (jedan resurs radi na izvršenju aktivnosti sve dok ona traje).



v  Promeniti način upravljanja resurima. Ovo se postiže upozoravajućim sistemom koji se naziva resursni bafer, koji ne zauzima nikakvo vreme u rasporedu i ima ulogu alarma, koji upozorava resurse da imaju određen broj dana do početka nove dodeljene aktivnosti.

v  Implementacija projektnog bafera za zaštitu projektnog lanca. On se postavlja na kraj projekta i računa kao procenat dužine kritičnog lanca (30-50%). Ovaj bafer štiti grupu aktivnosti u kritičnom lancu od bilo kog zajedničkog odstupanja.

v  Implementacija nekritičnog bafera na svakom nekritičnom putu kako bi se zaštitio kritičan lanac od odstupanja.


Upravljane baferima v  Projektni bafer, koji je lociran na kraju kritičnog lanca, kako bi se

obezbedio završetak projekta u predviđenom roku, odnosno, to je dodatno vreme na kraju kritičnog lanca celokupnog projekta;

v  Nekritični bafer (eng. feeding buffer), koji se postavlja na svako mesto gde se nekritični lanac spaja sa kritičnim, kako aktivnosti nekritičnog lanca ne bi ugrozile kritični lanac. Najkraće rečeno, to je dodatno vreme koje se nadovezuje na aktivnosti koje nisu u kritičnom lancu;

v  Resursni bafer ili bafer kapaciteta, koji uzima formu signalizacije, postavljen na svako mesto gde je resurs potreban za aktivnost u kritičnom lancu, a da prethodna aktivnost u lancu nije koristila isti resurs. Oni se razlikuju od drugih bafera jer nemaju direktni uticaj na raspored i trajanje projekta.



v  Prilikom određivanja veličine projektnog bafera treba se pridržavati sledećih pravila:

v  Potrebno je najmanje 10 aktivnosti u kritičnom lancu. v  Ne dozvoliti da bilo koja aktivnost bude duža od 20% kritičnog lanca.

v  Ne dozvoliti da projektni bafer bude manji od 25% kritičnog lanca.



v  Ako aktivnost traje duže nego što je procenjeno, ona koristi bafer sa kojim je povezana.

Ø  Baferi predstavljaju proaktivna upozorenja za projektnog menadžera koji može preduzeti određene akcije kako bi se projekat realizovao u predviđenom roku.

Ø  Leach predlaže jedan od načina za upravljanje baferima. Ø  U okviru prve trećine amortizacije (bafera): nema akcije. Ø  Prodiranje u drugu trećinu (bafera): procena problema i plan za

akciju. Ø  Prodiranje u treću trećinu: inicijacija akcije.



Nekritične aktivnosti

Kritične aktivnosti

"Projektni baffer"

"Nekritični bafer"

A PBD

FE

CB

FB


Prednosti u primeni kritičnog lanca

v  Upotrebom kritičnog lanca povećava se mogućnost za efikasnije planiranje vremena realizacije projekta i stvara osnov za unapređenje procesa praćenja i kontrole.

v  Kroz uzimanje resursne i logičke zavisnosti aktivnosti, najduža sekvenca zavisnih aktivnosti može biti mnogo jasnije uočena. Teorija ograničenja i kriltični lanac omogućavaju efikasno eliminisanje skrivenih ograničenja.

v  Upotreba bafera je značajno povezana sa mogućnošću povećanja stepena izvesnosti u realizaciji projekta u predviđenom roku.

v  Moral i efikasnost projektnog tima su povećani, jer se radi u okruženju koje je oslobođeno nesigurnosti.


Najčešće prepreke u implementaciji kritičnog lanca

v Promena organizacione kulture

v Merenje i nagrade

v Obrazovanje

v  „To je očigledno“ sindrom


Primer 1


1.1. (30) 1.2. (20)

2.1. (20) 2.2. (10)

3 (30)Rezerva

80 dana

1.1. (15) 1.2. (10)

2.1. (10) 2.2. (5)

3 (15)

40 dana

Primer 1


1.1. (15) 1.2. (10)

2.1. (10) 2.2. (5)

3 (15)

40 dana

FB

PB -‐ 20

60 dana

Kritični lanac

CPM metoda


Odrediti kritični put i trajanje projekta? Odrediti vremenske rezerve za aktivnosti G, B

Rešenje


Vremenske rezerve

v  Ukupna vremenska rezerva predstavlja vreme za koje se određena aktivnost može produžiti, odnosno pomeriti napred, a da se ne ugrozi rok završetka projekta. Dobija se kao razlika maksimalno dozvoljenog vremena za realizaciju aktivnosti i vremena trajanja te aktivnosti.

v  Za aktivnost G ukupna rezerva je: St=40-21-3=16

v  Slobodna vremenska rezerva predstavlja vreme za koje se određena aktivnost može odložiti ili produžiti, a da ne ugrozi najranije početke sledećih aktivnosti.

v  Za aktivnost G slobodna vremenska rezerva je: Ss=39-21-3=15


Vremenske rezerve

v  Nezavisna vremenska rezerva predstavlja vreme za koje se aktivnost i-j može produžiti ili odložiti pod uslovom da je događaj i, usled usporenja prethodne aktivnosti, dostignut u najkasnijem vremenu, a da se za događaj j postigne najranije vreme.

Sn=34-19-3=12


NIVELISANJE RESURSA

Postupak

v  Gantogram realizacije projekta sa potrebnim resursima

v  Histogram potrebnih resursa

v  Proračun viška ili manjka resursa

v  Spisak aktivnosti u vremenskim intervalima kada

dolazi do viška ili manjka resursa

v  Utvrđivanje kriterijuma za odlaganje aktivnosti (RP) i dodeljivanje

resursa (AR)

v  Odlaganje aktivnosti dok se ne usklade raspoloživi i potrebni resursi

Histogram

v  Učestalost resursa u jedinici vremena

v  Jedinica [rad/dan]

v  Uslov za nivelaciju:

višak radnika > manjak radnika

Ukoliko je:

višak radnika < manjak radnika

ò

potrebno angažovati dodatne resurse

Redosled (rang) prioriteta

v  Uslovi za određivanje ranga: a)  aktivnost koja je započela u prethodnom vremenskom intervalu

ima veći rang, b)  aktivnost koja ima manju vremensku rezervu ima veći rang, c)  aktivnost koja zahteva više resursa ima veći rang.

Veći rang označava da se aktivnost kasnije pomera ili da se uopšte ne pomera, i da se prvo njoj dodeljuju resursi. Najveći rang = 1

Aktivnost Sledbenik Tip veze

tj[dan] Rj Sj

A B C D E

PP KP KP KP

10 6 0

B E KP 4 1 10

C G KP 6 2 8

D F KP 8 5 0

E F KP 4 3 4

F G KP 6 2 0

G - - 4 6 0

Zadatak 1

Zadatak 1 Trajanje projekta iznosi 28 dana, a maksimalan broj raspoloživih radnika je 6. Potrebno je: a)  Nacrtati gantogram projekta sa dodeljenim resursima

b) Nacrtati histogram resursa projekta i proračunati višak, odnosno manjak resursa

c) Izvršiti nivelaciju resursa i nacrtati histogram nivelisanih resursa projekta.

Gantogram

Projekat traje 28 dana.

0 4

A

B

C

D

E

F

G

323028262422201816141210862

6

1

2

5

3

6

2

Histogram

MR: (7-6)*4+(10-6)*4+(7-6)*2=22 rad/dan VR: (6-5)*2+(6-2)*6=26 rad/dan VR>MR → moguća nivelacija

0 4

1

2

3

4

5

6

7

323028262422201816141210862

10

9

8

I iteracija [0-10]

0 4

A

B

C

D

E

F

G

323028262422201816141210862

6

2

5

6

2

1

3

B

A

Sj Rj ARRP

61

1

6

10

0

7 6

/2

II iteracija [10-14]

Napomena: Ako se početak aktivnosti B pomeri na 10, završetak ide na 14, tako da dolazi do pomeranja aktivnosti E (veza između B i E je KP). Zato se aktivnost E ne razmatra u ovoj iteraciji.

C

B

Sj Rj ARRP

12

2

1

8

0

5 5

/3

D 0

8

1

6

0 4

A

B

C

D

E

F

G

323028262422201816141210862

6

2

5

6

2

1

3

III iteracija [14-18]

Napomena: Početak aktivnosti E je pomeren na 18, pa završetak ide na 22, tako da dolazi do pomeranja F i G (veza između E i F je KP, a između F i G takođe KP). D

C

Sj Rj ARRP

/3

5

2

0

4

3 /

51

E 0

10

2

5

0 4

A

B

C

D

E

F

G

323028262422201816141210862

6

2

5

6

2

1

3

IV iteracija [18-22] V iteracija [22-24]

C

Sj Rj ARRP

5

2

0 3

5

1

E

0

2

2

3

C

Sj Rj ARRP

4

2

0 2

4

1

F

0

2

2

2

28/260G2120F

ArRRjSj

28/260G2120F

ArRRjSj

VI iteracija (24-28)

Napomena: Veza između F i G je KP, tako da se početak aktivnosti G može odmah pomeriti na kraj F.

32302826242220181614121086420

6A

1B

2C

5D

3E

2F

6G

32302826242220181614121086420

6A

1B

2C

5D

3E

2F

6G

Zadatak 2 - nivelisanje

Aktivnost Sledbenik Tip veze tj[dan] Rj[radnik] Sj[vr. rezerva]

A B C D

PP KP KP

6

4

0

B D KP2 2 2 2 C E KP2 4 3 2 D E KP 8 3 0 E - - 6 5 0

Trajanje projekta iznosi 20 dana, a maksimalan broj raspoloživih radnika je 5. Potrebno je: a) Nacrtati gantogram projekta sa dodeljenim resursima, b) Nacrtati histogram resursa projekta i proračunati višak odnosno manjak resursa, c) Izvršiti nivelaciju resursa i nacrtati histogram nivelisanih resursa projekta.


0 4

A

B

C

D

E

32302826242220181614121082

4

2

3

3

5

6

Gantogram


0 4

1

2

3

4

5

6

201816141210862

Histogram

MR=(6-5)*2+(6-5)*4=2+4=6 rad/dan VR=(5-4)*4+(5-3)*4=4+8=12 rad/dan VR>MR => moguće nivelisanje


B

A

Sj Rj ARRP

41

2

4

2

0

/2

6 4

0 4

A

B

C

D

E

32302826242220181614121082

4

2

3

3

5

6

I iteracija [0-2]


B

A

Sj Rj ARRP

41

2

4

0

0

/2

6 4

0 4

A

B

C

D

E

32302826242220181614121082

4

2

3

3

5

6

II iteracija [2-4]


B

A

Sj Rj ARRP

41

2

4

0

0

/2

6 4

0 4

A

B

C

D

E

32302826242220181614121082

4

2

3

3

5

6

III iteracija [4-6]


Histogram

0 4

1

2

3

4

5

6

201816141210862 2422

Primer Aktivnost Naredna aktivnost Tip veze Trajanje Resursi

A B,D KP,PP 6 R1

B C KP 4 R2

C F KP1 2 R3

D E KP 4 R4

E F KP 4 R2

F - 8 R5


Primer

A

F

E

D

C

B

987654321 212019181716151413121110

R2

R3

R5

R4

R2

R1

Trajanje projekta: Aktivnost A + Aktivnost B + Aktivnost C + Lag + Aktivnost F = 21 dan.


Primer

1. Prvi korak u formiranju kritičnog lanca je otklanjanje svakog sigurnosnog vremena i smanjenje trajanja aktivnosti za 50%.

A

F

E

D

C

B

987654321 212019181716151413121110

R2

R3

R5

R4

R2

R1

Trajanje projekta: Aktivnost A + Aktivnost B + Aktivnost C + Aktivnost F = 10 dan.


Primer

2. Drugi korak se odnosi na formiranja rasporeda prema najkasnijem završetku i otklanjanje resursnih ograničenja i definisanje kritičnog lanca. Za realizaciju aktivnosti B i E koristi se isti resurs (R2) što se mora uzeti u obzir.

A

F

E

D

C

B

987654321 212019181716151413121110

R2

R3

R5

R4

R2

R1

Trajanje projekta: Aktivnost A + Aktivnost B + Aktivnost E + Aktivnost F = 11 dan.


Primer

3. U trećem koraku se formira projektni bafer i „feeding“ bafer za lance koji nisu kritični. „Project buffer“ iznosi 50% trajanja ukupnog projekta.

A

F

E

D

C

B

987654321 212019181716151413121110

R2

R3

R5

R4

R2

R1

nekritični buffer 1 dan nekritični bufer 1

dan projektni bufer 5 dana

Trajanje projekta: Aktivnost A + Aktivnost B + Aktivnost E + Aktivnost F + PB = 16 dan.


Zaključak

Ø  Kritični lanac predstavlja kritični put nakon nivelacije resursa. Ø  Kroz uzimanje resursne i logičke zavisnosti aktivnosti, najduža

sekvenca zavisnih aktivnosti može biti mnogo jasnije uočena. Ø  Upotreba bafera je značajno povezana sa mogućnošću povećanja

stepena izvesnosti u realizaciji projekta. Ø  U konceptu kritičnog lanca se pretpostavlja da vremenske rezerve ne

prikazuju pravu fleksibilnost uzimajući u obzir „studentski sindrom“. Ovaj pristup grupiše aktivnosti koje nisu kritične a nadovezuju se na kritični put i obezbeđuje kritični lanac tzv. „nekritični bafer“.

Ø  Takođe, upotreba bafera i njihovo praćenje omogućava projektnom menadžera jasan uvid u tok realizacije projekta i brzo uočavanje da li dolazi do odstupanja od plana i koje aktivnosti negativno utiču na tok projekta.


Zadatak 1

v  Na osnovu podataka u tabeli, metodom kritičnog lanca, izračunajte trajanje projekta.


Aktivnost Naredna aktivnost Tip veze Trajanje Resursi

A B,C KP,KP 10 R1

B D, E KP, KP 8 R2

C D,E KP, KP 4 R2

D E,F PP, KP 10 R3

E F KP 4 R4

F - 6 R5

Zadatak 1

Trajanje projekta: Aktivnost A + Aktivnost B + Aktivnost D+ Aktivnost F = 34 dana.



Trajanje projekta: Aktivnost A + Aktivnost B + Aktivnost D + Aktivnost F = 17 dan.


Zadatak 1

2. Drugi korak se odnosi na formiranja rasporeda prema najkasnijem završetku i otklanjanje resursnih ograničenja i definisanje kritičnog lanca. Za realizaciju aktivnosti B i C koristi se isti resurs (R2).

Trajanje projekta: Aktivnost A + Aktivnost B + Aktivnost C + Aktivnost D + Aktivnost F = 19 dan.


Zadatak 1


Trajanje projekta: Aktivnost A + Aktivnost B + Aktivnost D + Aktivnost F + PB = 28 dana.


Zadatak 1

Zadatak 2

v  Na osnovu podataka u tabeli, metodom kritičnog lanca, izračunajte trajanje projekta. Na projektu učestvuje 8 resursa.


Aktivnost

Naredna aktivnost

Tip veze Trajanje Rj Sj

A B,C, D KP,KP, KP 2 5 0

B E KP 4 1 2 C E KP 6 5 0 D E KP 4 3 2 E F, G KP,KP 4 8 0 F G PP 2 4 2 G - 4 3 0

Zadatak 2

Trajanje projekta: Aktivnost A + Aktivnost C + Aktivnost E+ Aktivnost G = 16 dana.



Trajanje projekta: Aktivnost A + Aktivnost C + Aktivnost E + Aktivnost G = 8 dana.


Zadatak 2

2.  Drugi korak se odnosi na formiranja rasporeda prema najkasnijem završetku i otklanjanje resursnih ograničenja i definisanje kritičnog lanca.

Iteracija (1-3)

Trajanje projekta: Aktivnost A + Aktivnost B + Aktivnost E + Aktivnost G = 9 dana


Zadatak 2


Trajanje projekta: Aktivnost A + Aktivnost B +Aktivnost C + Aktivnost E + Aktivnost G + PB = 13 dana.


Zadatak 2

Documents

UPRAVLJANJE KRITIČNIM LANCEM PROJEKTAmen.fon.bg.ac.rs/wp-content/uploads/2014/05/... · " Moral i efikasnost projektnog tima su povećani, jer se radi u okruženju koje je oslobođeno