UPRAVLJANjE ORGANIZACIONIM PROMENAMA

UPRAVLJANjE ORGANIZACIONIM PROM EN AM A

Drugo dopunjeno izdanje

Dr Nebojsa ]anicijevicRedovni profesor Ekonomskog fakulteta Univerziteta u Beogradu

PredgovorKnjiga pred vama je piscina tako da bitde univerzitetski udzbenik ali istovreme-no i prakticni prirucnik menadzerima za upravljanje organizacionim promena-ma. Mada nikada nijepreporucljivo "sedeti na dve stolice", svesno sam se izlo-zio riziku. Osnovni razlog tome jeste moje uverenje da su i teorijska objasnjenja i prakticne preporuke kako upravljati procesom organizacionih promena po-trebni i studentima menadzmenta kao i samim menadzerima. Bez teorijskog raz-nmevanja itzroka, toka i efekata organizacionih promena, upravljanje njima je povrsno, neefikasno i rizicno. No, bez prakticnog modela upravljanja organizacionim promenama, sve teorije i koncepti su beskorisni. Cilj knjige jeste, dakle, da omoguci kako razumevanje tako i prakticno upravljanje slozenim procesom organizacionih promena. Oblast organizacionih promena predstavlja posebnu nastavnu, naucnoistrazi-vacku i profesionalnu (konsalting) disciplinu u okvirima menadzmenta. Ona ci-ni, uz prganizacioni dizajn, organizaciono ponasanje i upravljanje ljudskim re-sursima, kompleks disciplina koje pokrivaju faze organizovanja i vodenja u pro-cesu menadzmenta. Disciplina Upravljanja organizacionim promenama je jos uvek vrlo mlada i nestrukturirana. U takvoj situaciji pisati knjigu o organizacionim promenama je istovremeno i lako i tesko. Lako, jer se pisac nalazi "na le-dini", svestan da sam sebi postavlja granice i okvire. Na drugoj strani, tesko je jer nema uzora, nema autoriteta na koje se moze pozvati i nema model na koji se moze ugledati. Ipak, knjiga korespondira sa onim knjigama koje se u anglo-saksonskoj poslovnoj literaturi mogu naci pod naslovima "Organizational Change Management" i "Organizational Change and Development". Knjiga je u skladu sa svojom dihotomnom orijentacijom podeljena na dva dela. U prvom delu, koji je posvecen teorijama i konceptima organizacionih promena, istrazuju se priroda, uzroci i tok organizacionih promena iz ugla 4 perspek-tive: perspektiva organizacionog razvoja, perspektiva .organizacione transfor-macije, perspektiva organizacione adaptacije iprocesna perspektiva. U drugom delu knjige, kojije posvecen prakticarima, izlozen je model upravljanja organizacionih promena koji sadrzi desetfaza Hi koraka:iniciranje promena, dijagno-za uzroka, kreiranje vizije iplaniranje nove organizacije, planiranje i organizo-vanje promena, motivisanje za promene, sprovodenje promena, upravljanje strukturom moci, upravljanje personalnom tranzicijom, stabilizacija promena i kontrola promena.

1

mSBm2

Ovo je drugo izdanje knjige kojeje, u odnosu na prvo, dopunjeno jednim novim poglavljem posvecenom Organizacionom ucenju (Organizational Learning). Dinamican razvoj oblasti Upravljanja organizacionim promenama ogleda se i u cinjenici da se, u periodic odpojave prvog izdanja do danas, koncept organiza-cionog ucenja nedvosmisleno dokazao i kao koncept organizacionih promena. Mada nije svaka promena ucenje, sigurno je dasvako ucenje zahteva promene. Stoga je bilo neophodno da zainteresovanim citaocima predstavim i proces organizacionih promena kao komponente organizacionog ucenja. Ostali delovi knjige nisu menjani. Kao aittor mnogima dugujem zahvalhost jer bez njihovog doprinosa sigurno je da ove knjige ne bi bilo. Zahvaljujem svojim recenzentima i starijim kolegama: prof, dr Mirjani Petkovic i prof, dr Draganu Buricinu. Saradnja i druzenje sa mnogim kolegama mi je pomogla da uoblicim svoja saznanja pretocena u ovu knjigii. Svakako najveci doprinos u torn pogledu dali su moje dugogodisnje ko-lege i saradnici Goran Petkovic i Biljana Bogicevic Milikic. Takode, duzan sam zahvalnost i velikom broju nasih preduzeca u kojima sam imao priliku da u ulo-zi konsultanta vodim procese organizacionih promena i da istovremeno ucim iz njih. Bez prakticnih iskustava iz procesa organizacionih promena u Sintelonu, Tarkettu, Telekomu, Narodnoj band Srbije, Naftnoj industriji Srbije, ZTP "Be-ograd", Velefarmu, Delta M, Radovic Co., Wissolu, Pekabeti, Jugohemiji kao i it mnogim drugim prednzecima, ova knjiga bi bila mnogo siromasnija. Kako je ova knjiga dobrim delom osmisljena dok sam koristio Fulbrajtovu (Fulbright) stipendiju na Case Western Reserve University u Cleveland, USA to se zahvaljujem istoimenoj americkoj fondaciji na fmansiranju kao i kolegama sa pome-nutog univerziteta na strucnojpomoci u strukturiranju knjige i izboru literature. Iznad svega, dugujem zahvalnost svojojporodici bez cije nesebicne podrske ove knjige svakako ne bi bilo. Ljiljani, Milici i Damjanu ostajem veciti duznik za vreme u kome me je pisanje ove knjige otelo od njih. Beograd, avgust 2007. Autor

UVOD: DISCIPLINA ORGANIZACIONE PROMENE I RAZVOJ U MENADZMENTU

PRVIDEO: PERSPECTIVE ITEORIJE ORGANIZACIONIH PROMENAGlaval KL ASIFIKACIJ A PERSPEKTIVAITEORIJA ORGANIZACIONIH PROMENA Uvodna ilustracija ................................................................................................ 14 1. Klasifikacija organizacionih promena ................................................................... 15 2. Klasifikacija teorija organizacionih promena......................................................... 27 3. Klasifikacija perspektiva organizacionih promena ................................................ 32 Rezime ................................................................................................................... 34 Pitanja za proveru znanja ..................................................................................... 34 Vezba .................................................................................................................... 35 Literatura .................................... '. ....................................................................... 36 Glava II ORGANIZACIONI RAZVOJ (ORGANIZATIONAL DEVELOPMENT) . Uvodna ilustracija................................................................................................... 38 1. Defmisanje Organizacionog razvoja ......................................................................39 2. Proces Organizacionog razvoja ..............................................................................41 3. Intervencije Organizacionog razvoja ..................................................................... 43 4. Ogranicenja organizacionog razvoja ...................................................................... 56CO

SADRZAJ

Rezime ................................................................................................................... JO Pitanja za proveru znanja ..................................................................................... 59 Vezba .....................................................................................................................59

Glava III 3

STRATESKE PROMENE ORGANIZACIJE

Uvodna ilustracija ...................................................................................................66 1. Priroda i uzroci strateskih promena .......................................................................... 67 2. Proces strateskih promena ........................................................................................ 71 Rezime ...................................................................................................................... 85 Pitanja za proveru znanja ........................................................................................ 86 Vezba ....................................................................................................................... 87 Liter atura ....................................................................... ,. ...................................... 91 Glava IV PROPADANJE, ZAOKRETI SMAN JIV AN JE ÔRGANIZACIJE Uvodna ilustracija ....................................................................................................94 1. Propadanje organizacije ........................................................................................... 96 2. Zaokret i revitalizacija organizacije ....................................................................... 102 3. Smanjivanje organizacije ....................................................................................... 108 Rezime.................................................................................................................... 111 Pitanja za proveru znanja ...................................................................................... 112 Vezba ................................. , .................................................................................. 113 Liter atura .............................................................................................................. 119 GlavaV % INSTITUCIONALNE PROMENE Uvodna ilustracija ..................................................................................................122 1. Priroda i sadrzaj institucionalnih promena .............................................................. 123 2. Uslovi i proces institucionalnih promena ............................................................... 127 3. Institucionalne promene u zemljama u tranziciji..................................................... 132 Rezime .................................................................................................................... 135 Pitanja za proveru znanja ....................................................................................... 136 Vezba...................................................................................................................... 137 Literatura ................................................................................................................ 140 Glava VI ZIVOTNI CIKLUS ORGANIZACIJE Uvodna ilustracija ..................................................................................................142 1. Sadrzaj i struktura teorije zivotnog ciklusa organizacije ......................................... 143 2. Koncept zivotnog ciklusa organizacije Larija Grejnera........................................... 148 Rezime..................................................................................................................... 155 Pitanja za proveru znanja ....................................................................................... 156 Vezba ...................................................................................................................... 156 Literatura ................................................................................................................ 159 II Glava VII

Uvodna ilustracija ..............................................................................................162 ' 1. Organizacione promene kroz improvizaciju ....................................................... 163 2. Organizacione promene u uslovima neizvesnosti ............................................... 164 3. Logicki inkrementalizam .................................................................................... 169 4. Populaciona ekologija ......................................................................................... 173 Rezime ................................................................................................................ 177 Pitanja za proveru znanja ................................................................................... 178 Vezba ..................................................................................................................178 Literatura ............................................................................................................ 184 Glava VIII UPRAVLJANJE UKUPNIM KVALITETOM (TQM) 1. 2. 3. 4. Uvodna ilustracija .............................................................................................. 186 Pojam i razvoj upravljanja ukupnim kvalitetom ................................................. 191 Proces upravljanja ukupnim kvalitetom .............................................................. 194 Tehnike upravljanja ukupnim kvalitetom ........................................................... 197 Organizacija upravljanja ukupnim kvalitetom .................................................... 202 Rezime................................................................................................................. 204 Pitanja za proveru znanja ................................................................................... 205 Vezba .................................................................................................................. 205 Literatura............................................................................................................ 207 Glava IX REINZINJERING POSLQVNIH PROCESA (BPR) Uvodna ilustracija .............................................................................................. 210 1. Pojam i sadrzaj reinzinjeringa poslovnih procesa ............................................... 211 2. Proces i organizacija reinzinjeringa poslovnih procesa ....................................... 216 3. Ocena reinzinjeringa poslovnih procesa..:: ......................................................... 220 Rezime .................................................................................................................221 Pitanja za proveru znanja ................................................................................... 221 Vezba .................................................................................................................. 222 Literatura ............................................................................................................ 228 GlavaX X ORGANIZACIONO UCENJE Uvodna ilustracija............................................................................................... 230 1. Definisanje organizacionog ucenja ..................................................................... 231 2. Vrste organizacionog ucenja ............................................................................... 234 III 3. Proces organizacionog ucenja ................................................................................236 4. Vodstvo u organizacionom ucenju .........................................................................239 5. Organizacioni dizajn organizacije koja uci ............................................................ 240

y(

ORGANIZACIONA ADAPTACIJA

6. Organizaciona kultura organizacije koja uci .......................................................... 243 7. Upravljanje Ijudskim resursima organizacije koja uci ........................................... 244 8. Metodi i prakse organizacionog ucenja .........................................: ....................... 245 Rezime ................................................................................................................... 248 Pitanja za proveru znanja ..................................................................................... 248 Vezba .................................................................................................................... 249 Literatura .............................................................................................................. 250 DRUGI DEO:

1. Proces planiranja i kreiranja vizije nove organizacije ......................................... 321 2. Definisanje preliminarnih preporukao promenama organizacije......................... 324 3. Izrada izvestaja i povratna informacija o dijagnozi i predlozima promena .......................................................................................... 327 4. Donosenje odluke o promenama ......................................................................... 332 5. Kreiranje vizije nove organizacije i promena ................... .................................. 334 6. Proces sirenja i komuniciranja vizije .................................................................. 338 Rezime ................................................................................................................. 340 Pitanja za proveru znanja ................................................................................... 341 Vezba .................................................................................................................. 342 Literatura ............................................................................................................ 343 Glava XIV

N B ÔLQKtfdUM,

MODEL UPRAVLJANJA ORGANIZACIONIM PROMENAMAGlava XI INICIRANJE PROMENA 1. 2. 3. 4. Uvodna ilustracija........................ '. .......................................................................262 Uzroci organizacionih promena ............................................................................ 263 Inercija i kriza organizacije ................................................................................... 266 Donosenje odluke o promenama ........................................................................... 272 Angazovanje agenta promena, definisanje njegovog zadatka i uspostavljanje odnosa klijent - agent ...................................................... 274 Rezime ................................................................................................................... 283 Pitanja za proveru znanja ..................................................................................... 283 Vezba .................................................................................................................... 284 Literatura .............................................................................................................. 287 Glava XII DIJAGNOZA STANJA ORGANIZACIJE IUZROKA PROMENA Uvodna ilustracija.................................................................................................290 1. Znacaj, ciljevi i oblici dijagnoze stanja ................................................................. 291 2. Dijagnosticki modeli ............................................................................................. 294 3. Prikupljanje podataka ............................................................................................ 299 4. Analiza podataka ....................................................................................................312 Rezime ...................................................................................................................314 Pitanja za proveru znanja...................................................................................... 315 Vezba..................................................................................................................... 315 Literatura .............................................................................................................. 317 Glava XIII KREIRANJE VIZIJEIPLANIRANJE NOVE ORGANIZACIJE Uvodna ilustracija ..............................................................................................320

PLANIRANJE I ORGANIZOVANJE PROCESA PROMENA KREIRANJE Uvodna ilustracija .............................................................................................. 346 1. Planiranje procesa promena ................................................................................ 347 2. Organizovanje procesa promena ........... '............................................................. 352 Rezime ................................................................................................................ 360 Pitanja za proveru znanja ....................................................................................361 Vezba, ........................................ '. ..................................................................... 361 Literatura ............................................ , ............................................................. 368 Glava XV MOTIVISANJE ZA PROMENE Uvodna ilustracija ........................... , .................................................................370 1. Znacaj i potreba motivisanja za promene ............................................................ 371 2. Teorije motivacije i motivisanje za promene ...................................................... 372 3. Strategije i metodi motivisanja zaposlenih za promene ...................................... 375 4. Tehnike motivisanja za promene......................................................................... 380 Rezime................................................................................................................. 388 Pitanja za proveru znanja ................................................................................... 388 Vezba. ................................................................................................................. 389 Literatura ........................................................................................................... 393 Glava XVI SPROVODENJE PROMENA Uvodna ilustracija .................................................................................................396 1. Principi i faze sprovodenja promena ...................................................................... 397 2. Planiranje sprovodenja promena ............................................................................ 398

3. 4. 5. 6. 7.

Sprovodenje promena u prvom ciklusu .................................................................. 398 Kreiranje t koriscenje pocetnih uspeha .................................................................. 401 Sprovodenje promena u sledecim ciklusima .......................................................... 403 Komuniciranje promena......................................................................................... 407 Podrska i ubrzavanje promena ............................................................................... 413 Rezime ................................................................................... / ........................... 415 Pitanja za proveru znanja .......................................................' .............................. 416 Vezba..................................................................................................................... 416 Literatura............................................................................................................... 419 Glava XVII UPRAVLJANJE STRUKTUROM MOCI IPOLITICKIM PROCESIMA Uvodna ilustracija .................................................................................................422

UPRAVLJANJE PERSONALNOM TRANZICIJOM Uvodna ilustracija................................................................................................. 446 1. Upravljanje emocijama i podrska personalnoj tranziciji tokom promena ........................................................................................447 2. Obezbedenje participacije ...................................................................................... 452 3. Trening i savetovanje (Training and Coaching) .................................................. 455 4. Otkrivanje i prevladavanje otpora promenama ................................................... 457 Rezime ................................................................................................................. 464 Pitanja za proveru znanja ................................................................................... 464 Vezba .................................................................................................................. 465 Literatura ............................................................................................................ 468 Glava XIX ZAMRZAVANJE PROMENA Uvodna ilustracija .............................................................................................. 470 1. Stabilizacija promena kroz njihovo ukljucivanje u kulturu organizacije ......................................................................................... 471 2. Pracenje i kontrola organizacionih promena ....................................................... 479 Rezime ................................................................................................................. 488 Pitanja za proveru znanja ................................................................................... 489 Vezba. ................................................................................................................. 490 Literatura ............................................................................................................ 494 BIBLIOGRAFIJA ................................................................................................... 495

1. Uloga moci i politickih procesa u organizacionim promenama ............................. 423 2. Izvori i vrste moci .................................................................................................. 424 3. Analiza strukture modi i pozicije ucesnika u promenama u postojecoj i ciljnoj organizaciji ...........................................................................430 4. Razvoj strategije politickog delovanja na ucesnike u promenama ......................... 434 5. Primena strategije delovanja na ucesnike u promenama kroz politicke strategije .......................................................................................... 437 Rezime .................................................................................................................... 438 Pitanja za proveru znanja ...................................................................................... 439 Vezba ....................................................................... , ............................................ 439 Literatura ............................................................................. '. ............................... 444 Glava XVIII

UvodDISCIPLINA UPRAVLJANJA ORGANIZACIONIM PROMENAMA U MENADZMENTUPredmet discipline Upravljanje organizacionim promenama i njeno mesto u menadzmentu

Upravljanje organizacionim nrpmenama (Organizational Change Management) IpregstavTjanaucnoistrazivacku, nastavnu i prakticnu_oblast ili disciplinu me-nadzmenta. Upravljanje organizacionim promenama sadj^Lsaznanja-oajEroEt ma^sadrzaju i procesu promena organizacije. Ovaj deo menadzmenta pruza za-"inferesovanim kbnsnicima, a to su preTvega sami menadzeri, saznanja o tome kada, sta i kako menjati u organizaciji. Za XXr vek se kaze da je to vek promena. Preduzeca i druge vrste organizacija ce se morati nauciti prilagodavati i menjati vrlo brzo i lako ili nece modi opstati u promenljivom okruzenju kakvo je danas i kakvo ce biti u doglednoj buducno-sti. "Preduzeca moraju trcati da bi stajala u mestu" ili "Sve se menja^samo su promeneôjislaixtng,'' su samo neke od dosetki u poslovnom svetu kqjellustrujir "vaznost promena i sposobnosti organizacije da izvode promene. Utakvim okol-nostima za menadzere je od sustinske vaznosti da ovladaju sposobnostima upra-vljanja promenama. Oni moraju imati dovoljno znanja o tome kako se organiza-cione promene izvode. Sa druge strane, za uspesno vodenje promena cesto je potrebno i nesto vise od znanja - potrebni su neki talenti i vestine koje se pre nasleduju nego uce. Razvoj discipline Upravljanja organizacionim promenama je tekao relativno neuobicajeno. Naime, prva i dugo vremena jedina, zaokruzena i relativno homoge" na teorijska perspektiva u oblasti organizacionih promena bila je perspektiva koja je i danas poznata pod nazivom Organizacioni razvoj (Organizational Development). Kasnije se, medutim, razvijaju i drugaciji pristupi promenama^ u organizaciji, oni koji ne ukljucuju samo promenej3zvfljaog..veiJ.traiisfo.rmacjonog karaktera. TakvTteorijske pristupe organizacionim promenama ne bi bilo ispravno nazivati organizacionim razvojem te se sve vise za disciplinu koja istrazuje i modelira vodenje promena koristi opsti, genericki naziv - Upravljanje organizacionim promenama. J>ganizacaaujcazyj3J predstavlja, doduse, najra_zvjje|ujjj_aJiârnaJB^^ .Lprograma Upravljanja organizacionim promenama^ ___

Upravljanje organizacionim promenama predstavlja: " NgMôistnîyjackujobJast. Organizacione promene sujjojsebna oblast istra-'jiyanja koja ima sve elemente jedne naucne discipline. Oiialma svoj jasno defmisani predmet istrazivanja, standardnu metodologiju istrazivanja, za-jednicu istrazivaca koje se bavi tim istrazivanjima kao i casopise i naucne skupove na kojima se rezultati istrazivanja objavljuju. Nastavnu (akademsku) disciplinu. Upravljanje organizacionim promenama je cesto ukljucen kaq_rjose6a"n predmetikurs) na poslediplomskim kao i na redovnim studijama.

"__JZ^^-fiiyjLi^"^Hi_UpravyanJe organizacionim promenama su predmet ne jjajnoj^g^njakog-^c^ Milioni menadzera se svakodnevno siisrecu sa problemom kako izvesti preko potrebne organizacione promene. Znacajan deo njihovog radnog vremena posvecenoje naporima da se promene organizacija koje vode usmere u zeljenom pravcu. U tome im poma-ze vojska strucnih, profesionalnih (i vrlo skupih) konsultanata. Sve velike kjQO|u|tantske kuce imaju deojkoji ie_specijalizovan samo za priiza_nje_kon-saltjug usjugajTienadzerima u oblasti organizacionih promena. XakcTse taj "deo"Tconsaltinga izdiferencirao kao posebna profesija sa svojim metodama rada, standardima i ucesnicima. Menadzeri u preduzecima i svim drugim vr-stama

UPRAVLJANJE ORGANIZACIONIM PROMENAMA

Uvod

organizacija kao i njihovi konsultanti su glavni korisnici rezultata istrazivanja u naucno istrazivackoj oblasti upravljanja organizacionim promenama. Kao oblast naucnog istrazivanja, akademska disciplina i profesija Upjavljanje je da se menadzment sastoji odjLosnovne faze, ili komponente: planiranje, organizo-vanje, vodstvo, kontrola. 'Sredisnji deo procesa menadzmenta, organizacija i vodstvo, su u istrazivanju, nastavi i praksi predmet 4 oblasti ili discipline: Organizacionog dizajna (Organizational Design), Organizacionog ponasanja (Organizational Behaviour), Upravljanja ljudskim resursima (Human Resource Management) i Upravljanja organizacionim promenama (Organizational Change Management).jâjoi?&ciQniriL^

Upravljanje organizacionim premenama obuhvata istrazivanja. nastavu_rpraksu ^promena kako strukture i sistema tako i ponasanja ljudi u organizacijama. Sve cetiri oblasti zajedno, organizaciom^zajnTlipFavljanje "IjudsEim resursima, organizaciono ponasanje i upravljanje organizacionim promenama cine zajedno jednu homogenu grupu organizacionih disciplina unutar siroke oblasti menadzmenta.

"zacionih disciplina. Sa druge strane, treba razlikovati oblast organizacionih promena od disciplina koje se bave drugim vrstama promena u menadzmentu i po-slovanju. Upravlianje organizacionim promenama se odnQsLsarno na promene jorgaBJzacijfi-,Ova oblast ukljucuje raznovrsne koncepte koji pod razlicitim imenima^kjjLsjiajjjjjjpjiiejie_.pojedinih komponenti organizacije^jsorjgaBizacâ^^ strukturiranje, transformacij^jêjnzi.pjerh3g itd. Meduti'm, pored organizacije, u "TfleTiadzmentu su i mnoge druge oblasti funkcionisanja preduzeca predmet promena. Primer su promene razvojne i poslovne strategije (strateske promene), promene finansijske strukture (fmansijsko restrukturiranje), tehnoloske promene, promene trzisne pozicije (trzisno repozicioniranje). Upravljanje organizacionim promenama yXljucuje samo istrazivanja promene orgamzacije odnosno nje-_ nih formal rtAistruklura i sistemi) i neformalnih (ponaSanje ljudi) komponenti.. Mada su sve promene u preduzecu medusobno povezane i vrlo se tesko reaTfzu-ju jedne bez drugih, ipak je sa teorijskog ali i prakticnog aspekta korisno posta-viti jasnu razliku izmedu organizacionih i ostalih (strateskJJytehrinloskil^ finan-sijskih, trzisnih) promena. Ove druge promene nisu deo oblasti organizacionih promena i razvoja i flgg&jbiti predmet naseg interesoyania. Metodologija istrazivanja u Upravljanju organizacionim promenama Upravljanje organizacionim promenama, kao naucno istrazivacka oblast i disciplina, predstavlja poseban izazov za sve istrazivace. Istrazivati organizacije je samo po sebi dovoljno komplikovano a istrazivati njihove promene je posebno tesko. Najmanje dva su razloga za to, Prvo, u istrazivanjima organizacionih promena nsnphnHnn jp primpniti InnîtiidiriaJB-i^^dJkîîodrazumeva dugotrajno pracenje procesa promena koji se pdvija u organizaciji -objektu posmatrahjania^drugoj*straiTi7ograrTi5enje istrazivanja organizacionih promena predstavlja^ to sto~ samo prisu^ty^fetraz^ utice" na'taj_proces..Srio je tekojibezbeditLppjrjunu distancuTqbjiBJYhbst'RojiTzahte'^vajjauka jer svaka istrazivacka aktivnost u organizaciji tokom promena cini da te promene nikada nece biti onakve kakve bi bile da nije bilo istrazivanja. i^MiLOsno_vjna_metoda istrazivanja organizacionih promena. Prvi je klasicno komparativno isjtrazivjrTJe,7U"njeiTiu se,jia osnovu pregleda literature generisu' s fflfi^3eneTupoteze_iijira^^ te hipoteze prov^[eIgmnirTjskiiTi istrazivanjem na odabranom uzorj^jpjânizaclja Jo pra-vi l u, testiranje hipoteza vrsi se kvantitativnim istrazivanjima odnosno statistic-kom obradom upitnika ili sekundarnih podataka o organizaciji. Komparativno istrazivanje omogucuje generalizaciju zakljucaka buduci da se potvrdena hipoteza moze smatrati naucnom istinom sve dotle do koje metodologija istrazivanja bi l a validna. Nedostatak ove vrste istrazivanja jeste mala dubina dobijenih podataka i saznanja o organizacijama buduci da se kvantitativnim istrazivanjem veceg broja organizacija dobijaju samo povrsne informacijeo njima. Drugi metod koji se vrlo cesto koristi u istrazivanju organizacionih promena jeste metod anajjze__siuagejiaj^c^^ dizajn koji pp^razyjiifiiia 3

SUka 1: Upravljanje organizacionim promenama u menadztnentu Upravljanje organizacionim promenama, kao oblast menadzmenta treba omediti i razlikovati od ostalih bliskih oblasti._Najjace veze Upravljanjamgaiijzacioaini.promenama kao discipline jesu sa orgarjJzacloniiri.iUzajnom_ôrganizacionim ônasanjemÎpak, moze se povuci jasna linija razdvajanja izmedu ovih organi-~

8

UPRAVLJANJE ORGANIZACIONIM PROMENAMA

Uvod

da se istrazivanje vrsi samo u iednoi ili u ngaloiiLbroiu organizaciia,Metod prijcupljanja podataka_je_jtad"a naicesce jnteo4uisaaJ_i opsejaiadjfcalLae treba isJcyucjtHjipiljiiis, Istrazivanje traje obicno duze i podrazumeva vrlo prisan odnos istrazivaca i istrazivane organizacije. Cesto je istrazivac takode i u ulozi konsultanta te organizacije sto istrazivanju daje jednu sasvim novu dimenziju. Istrazivanje jraiejobicnoznatn^ûze-nago usjucaju komp?r3tivne_studije. Cilj je dobiti sto dublje i sire informacije na osnovu kojih se zatim uglavnom, kvalitativnim putem generisu hipoteze odnosno postavljaju odredene pretpostavke od kauzalnim odnosima izmedu varijabli. Ovaj dizajn istrazivanja za razliku od prethodnog,_orriogucuj.e dublje ulazenje.ui)jganizacij_u.alijzatn..ne, nmoguguje_geiie-^ taUzaciju. Ne moze se neka hipoteza o organizacionim promenama, postavljena na osnovu samo jednog ili dva slucaja, generalizovati i reci daje to opsti zakon koji vazi u svim slucajevima. Struktura discipline Upravljanje organizacionim promenama i struktura knjige Upravljanje organizacionim promenama predstavlja jednu ^ nanr.nni.stra/.ivaf'-_kih oblasti ili disciplina mp.nadzmenta. Naucno istrazivacka.oMasiAlLdisciplina predstavlja skup teo.rIiai.JcQa&efiata...kaiI.Dastoie da obiasne istu pojavu (npr. organ izacione promene). Osnovne jedinice svake naucn6Tsrrîva"cKe""o"5Tasti, pa i organizacionog razvoja^meJeo^^.jfc2tt^ (pristupeA kao i prakticni inodeli ilTprogrami. U zavisnosti od stepena razvoja naucne discipline teorije i koncepti mogu biti vise ili manje povezani i strukturirani. Po pravilu,_sto je naucna oblast vise razvijena teorije_i knnr.Rpti-iiniitarjqje ce biti_ vise slicni i medusobnoJjyjscsôyjâni, U oblasti organizacionih promena kre-irano je mnostvo razlicitih teorija i koncepata, koji su veoma heterogeni i slabo medusobno povezani. Teo^gJI o n MODI 1 I I'KAVLJANJA O W . V M / VCIONIM I'ROMI STAMA

I.

Klasifikacija perspektiva i teorija organizacionih promena Perspektiva organizacionog razvoja II. Organizacioni razvoj

XI. XII.

Iniciranje promena Dijagnoza stanja organizacije i uzroka promena

XIII. Kreiranje vizije i planiranje nove organizacije XIV. Planiranje i organizovanje promena XV. Motivisanje za promene XVI. Upravljanje strukturom modi XVII. Sprovodenje promena XVIILUpravljanje personalnom tranzicijom XIX. Stabilizacija promena i Pracenje i kontrola promena

Perspektiva organizacione transformacije III. Strateske promene IV. Propadanje, zaokret i smanjivanje organizacije V. Institucionalne promene VI. Zivotni ciklus organizacije VII. Perspektiva organizacione adaptacije Procesna perspektiva VIII. Upravljanje ukupnim kvalitetom IX. Reinzinjering poslovnih procesa Perspektiva organizacionog ucenja X. Organizaciono ucenje

11

Glava I KLASIFIKACIJA PERSPEKTIVA I TEORIJA ORGANIZACIONIH PROMENAOrganizacione promene su veoma slozena i visedimenzionalna pojava. Svaka organizaciona promena sadrzi u sebi vise razlicitih procesa, postupaka i dogada-ja. Usled toga, organizacione promene se mogu posmatrati iz vise uglova i perspektiva. One se mogu klasifikovati na vise razlicitih nacina i prema vise krite-rijuma. Klasifikacija organizacionih promena omogucuje njihovo bolje i detalj-nije razumevanje. Kako ce se organizacione promene istrazivati u ovoj knjizi iz ugla vise teorijskih perspektiva, to je na samom pocetku korisno predstaviti raz-licite tipove promena i kriterijume na osnovu kojih su oni identifikovani. Razli-cite teorijske perspective organizacionih promena, kao sto cemo videti, medu-sobno se razlikuju upravo prema vrsti organizacionih promena koje su u njiho-vom fokusu. U ovom poglavlju cemo klasifikovati organizacione promene prema kriterijumi-ma uzroka (cilja) promena, dubine promena, sirine promena, brzine promena, karaktera procesa promena, sadrzaja promena, determinisanosti promena, vre-menu promena, strategijama izvodenja promena. Zatim cemo klasifikovati i teorije organizacionih promena da bi smo na kraju identifikovali osnovne perspek-tive organizacionih promena.

U ovoj glavi naucicete x

>r

~-

St&su to organizacion,e>promene ^. st"* >&%J> Jt&-& i

1. Klasifikacija organizacionih promena'davno formujj^saoj^jidxJPetf grgyy.L Prema ovom autoru, da_bi smo razuraeJi-Ofc-. _j3SIU2SJjSJiy^toiiieiiumoj2^^ iia_tri jednostayna_pitanja: 1. Zagjp se organizaoija menia odnosno koii su_uzroci iÛfcaiLprojiiena? 2. Ste se u .organizaciji menia odnosno koii ie sadjr|jai promena? 3. jKajjp se oi^nizaciiamejjajidbosno kako izgleda proces promena? _OojgoyojijiaoyjJrJ4utei^^ c i onarjro mena razunTela, 4 ,4.1.'^ HL

Oko vodlMI mentcc datifmdlyn timovima odgdvomosfzdyotfenjepnonteMihpi og\8n& i cvistopiahtijiezulfate ABB je odluao danece slat kaznenusekspedicijtii i u Poljsku odnosno^da business u toj zemljffreba davockPolj^ji ne menai - dzen saZajpada N&sce^ôvâi j^na^WedEl dofeuVji rll doya srednjeg rxienadzmenta fb su bill "talaaif.vukova'; glabrrt uspeha il f j ^premnLda.gEizu ako lmsêiikazeSansanATonaArmgesbila-tikazana1 * 3 Ttamfemati znanje i ekspeitmi iz *svih delbva,AB if ZamecVkako hi let podizatepromene Mladi vukovi s\i moral dta toga da~nauce,a p"o&3li suf oaVengleskog jezika Da bi im"obezbedio pasfup.savr^menrmJcQnceptima| t business^ ABB^qsnovao svojuposjowau skDlu^Varaavrtarkojoj.pfreSi davah grofesori saWSEADWjboljeAôu\ke poslovne Skafe*" ^ **f i 4 Drzafi visokl-standm de h lazili V&Sltaih *R,it ^Naciffl f\na,koji Zamech udiw^ wnitcionise jeâaieKo DJizil onbrne sto .stedesava, u/? drugim delovima-ABB aitoms&ta Îdaâm^pÎslifi^kaWfe sfda izve staje| prezentacije ! r daju fi ljudifuTZamechli, kalco disk"utuju pfrategtiu Milff ye a gdg.su bill pre samo godm^dana'OVi Ijudifokaûju tolikp raergflll zelje datuce daye to prosto neverovatnoÂBB Zamech jeâda zapfavo htil| hoy busmess^kaze Barbara Kux^predsedmk ABB energetske divrzije *tiverjlis^recije ili inf> vativnosti menadzmenta nrganizar.ije Te promene sn nametnute i organizaciia "TTema mnogo izbQxa,JK.ompetentnqst menadzmenta organizacije se ogleda u to"tne'cia, sa mjnimjyîjjitJcag^ Tmpromene u okruzenju_jjspj5vede_i^ Tniji me"iia3zen"*ce cak anticipirati promene u okruzenju i menjati svoju organi-zaciju i pre nego se pojave uzroci promena. Dakle, ujojajnenadzrr^nta je, ma-nje vise, p.asjyjja_ aJinnajyjhOTe_diskrecije je mala.

^&IjJ

Û^^jpsxmi^sîim^rXsda ili alfa promenejiuône organizacione promene u koji ma se ne menjaju kljucnejtomponente organizacije. Promene prvog reda unose relaTrvnoTpflQ&pe^^ organizacjjuJer menjaju periferne komponente organizacijejcoji^ Na priTfl'ef, kada preduzece restrukturira svoju prodajnu sluzbu nezadovoljno rezultati-ma prodaje. Prodaja koja je do tada bila geografski organizovana, organizuje se po proizvodnom principu. Ta promena nije od kljucnog znacaja za celinu organizacije i ne menja njenu sustinu. Na drugoj strani, promene drugog reda ilijjn-boke promene oznacavaju promenujdjucnih komponenti organizacije. Zbog toga, one predstavljaju promenu kuiture (identiteta) organizacije kao takve i unose "vtsok stepen noviteta u njeno tunicclonisanie. Promena drugojfreda jeste pronie^ na od funkcionalnog ka divizionalnom modelu organizacije usled njene potrebe da podrzi svoju novu strategiju diversifikacije. Tada se menja ne samo jedan deo vec citava organizaciona struktuxajili 75

15

PRVI DEO: PERSPEKTIVE I TEORfJE ORGANIZACIONIH PROMENA

Glava I: Klasifikacija perspektiva i teorija organizacionih promena

se menjaju i ostali elementi organizacije: sistem kontrole, sistem nagradivanja, informacioni sistem pa i sama kultura organizacije. _ Prema kriterijumu sirine promena razlikujemo uske ili parcijalne promene i sipojedinih delova ili komponentj_oijganizacije dok su sveofaihizatn7nirg^ta> "liibmeue^romeW.y^^ Promena organizacije prodajne sluzbe u komercijalnom sektoru preduzeca~predstavlja parcijalnu promenu. Promena makroorganizacione strukture koja nosi promenu svih sektora i sluzbi u organizaciji je siroka ili sveobuhvatna promena. Sirina i dubina promena su u uzrocno posledicnoi-y.ezLRadikalne promene su Rojjrjrojjj jjyarjMjyeobu^^ razlog - medusobna povezanost komponenji^g^ organizacionog aMzajnaTsu medusobno spregnute. Buduci da su sve komponente i dimenzije organizacionog di-zajna va medusobno povezane^jyaka radikalna promena jednejcomponente zalite- i^kê-IPe ^!lPJ_PX9ni neonih komponenji_râruzacijeâto^ ona pove-_jba,. Plitke promene odrederiih komponenti organizacije se mogu vfsiti i parcl-jalno, izolovano od promena u drugim delovima organizacije. Duboke promene, medutim, teze da budu i sveobuhvatne. U protivnom, one su neefikasne. Treci podkriterjjujiijkriter-ijuma karaktera procesa promenajeste brzjnaMMenzitel ro .P .11?.na- Organizacione promene se metfusobno razlflcuju prema intenzitetuizvrsenih promena ujedinici vremena odnosno prema brzini promena. Prema ovom kriterijumu razlikujemo evolutivne, spore ndnosno promene niskog inten-ziteta, sajedne strane i revolutivne, brze..i_PXQniane visokog intenziteta, jiajjmgp. ^J^-T^^M^S^3mene imaju nizak intenzitet sto znaci da se relativno malo jOTmgm.d.eja3^Hed^ promene se desavaju sazna-rajnujm^yremenskim rn7m*r'ma l^mftga.lnp. sto_7.nar.Lda-,sp.-. desavaju jedna_za.driigom -^prvo-sepr-omeni-jedna-or.ganizaciona.ko.mponenta îlJnaTHruga paâtimjrec.aitd. Izmedu promena postoji vrlo malo preklapanja!TJsTernoga', p~otrebno je relativno dugo yrîneufJa.bi-se4a-Q4âaizadjiJosjh;arii-le znacajnije promene. Evolutivne promene su. kirniulativnie - .ppjedina&ie_pjroj: -Tnene^'akumulirajuiokorruyjreme _ ^gramCTapojazi od rezultata_pijejhod_nih promena i dodaje nove elemente-Revolutivne pomene imaju visok.intenzitet sto aiagi da se u rejatiyno .krajjcom m 'vremenskom periodu desava vecj.broi pojedinaSnih promena, Promene se dea-. "vajii simurfano odnosno vise organizacionih komponenti se_menja.istoyr.eraeijo... "^b1SgT6â7^fnik6m'"rev61uci6hamih promena potrebno je da grade relativno malo vrejnena da bjisemugcjkLmacaj.nije,.promene-u--ocganizaciji. Revolutivne promene nj&uJcumulalLv.ae,-jedna promenase. m.nad.oy,ezuierina ptethodner. __syaka promena j e posebna i. bezyeze..saj3irjethodnim16

Posebno je interesantan odnos brzine promena i njihove dubine. Obicno se sma-tra da se radikalne promene desavaju revolutivnim putem dok se inkrementalne promene izvode evolutivno. Drugim recima, smatra se da se radikalne promene u organizaciji mogu realizoyati samo_revolutjyno odnosno naglim, brzjjTiJnten-"^lvnim i pekunmlatDfliini pronênama. To. jeste tafcno alLsamo akoêjrosmatra _u kratkom yremejxskQro.rokUj Radikalne promene koje unose visok stepen noviteta u organizaciju mogu se u kratkom vremenskom periodu izvesti samo revolutivnim putem prosto zato sto se rrinogo promena mora izvrsiti u kratkom roku. U torn slucaju organizacija se menja radikaino kroz niz dubokih, sirokih i inten-zivnih promena koje se desavaju u kratkom vremenskom periodu (revolucija). Medutim, u_duzerrj_yj;emnskj3m periodu radikalne organizacione promene mogu se izvesti i evolutivnim piitem, U torn sIucaJiT^fganizacija se menja radikal-jlO.,Jcroz.Jiiz..mkrem5ntaInili i parcijalnilii promena koje s?. ûmujiraju .tokom duzeg vremenskog perioda da bi na kraju dovele do jra^kalne.promne organi-zaclje.TJ svakom pojedinacnom vremenskom intervalu, promene koje se desavaju u organizaciji se mogu oznaciti kao inkrementalne i parcijalne ali njihovo akumuliranje na kraju unosi duboke promene u organizaciju. Dakle, razlikova-tnjeerolucije i reyolucije je samo pitanje vremenskog okvira posmatranja. Kada se u jednoj_Q.rganizaciji izvrse radikalne promene^ u.pefi'6(fu"6d 5 godina to cemo verbvatno nazvati evolutivnim.promenama. Na drugoj strani, radikalne promene citavog drustva i njegovog politickog i ekonomskogsistema u periodu od 5 godina vrlo verovatn.o cemo smatrati za revoluciju. ,Xri karakiejisJtiJa^^ brzina) mogu se povezati i .Jomatratj.zajedao._Vec je receno da su dubina i sirinapronieiia povezane: radikalne promene su istovremeno i sveobuhvatne i obratno, parcijalne promene su istovremeno i inkrementalne. Kada se tome.doda i dimenzija intenztteta odno-sno brzine razlikujemo kontinuelne i diskontinuelne promene .

a/je/a 2: Klasifikacija promena prema karakteruprocesai

$S

j, r

a- ^

DlSKONTINUELNE '

KOINTJNUEI.JNE

DUBINA SHUN A BRZINA, 1NTENZITET

Inkrementalne, I reda Parcijalne Evolutivne

Radikalne, II reda / Sveobuhvatae Revolutivne

JLontinuelne prmim^xLMkx^mfeJ^^msno plitke promene, parciialne_Hi J^kJ_evoJuiiY^^ rigjjlijneJLe.^^ kroz dugi nizjsittiih..uskih_promena koje se df ||f_^.l^ torn slucaju, organizacija se kontinuelno menja: ona dozivljava promene svakodnevno. Primeticete da rezultat kontinuelnih promena u dugom roku moze biti radikalno promenjeno stanje organizacije. Medutim, n^J Plod interakci'je -....ii"?:^ orgamzacije. Za razliku od kulture, strukture moci ili neformalnih gruprntggp^^pro_

cfSSotiyaciieJtid^^ postavljanje odnosa u grupama), procese nastajanja i resavanja konflikata, vodstvo, komunikacija. Ovi procesi takode predstavljaju znacajan objekt organizacionih promena. Oni veoma znacajno uticu na poslovne procese. Performanse poslovnih procesa su u velikoj meri odredeni interakcijama sa neformalnim pro-cesima. U svakoj organizaciji postoji iskustvo da je neki poslovni proces ugro-zen samo zato sto su u njemu trebalo da tesno saraduju dva coveka koji se medusobno ne trpe, ili zato sto se dve neformalne grupe bore za prevlast ili zato sto niko nije znao kako da resi konflikt koji je izbio izmedu ucesnika procesa. Mada je kao sadrzaj organizacionih promena ovde izdiferencirano 4 osnovne JiamRQnejiteî^n^redninHdlisTMacijama"or'ganizacioiiffTteorija biceTcorilcene samo tri. Naime, organizarioWpWasanjex^ noj,' socijalnoj dimenziji organizacije su toliko medusobno cvrsto spregnuti da ih je gotovo nemoguce razdvajati. Dakle, organizacione promene koje obuhvataju organizacionu kulturu, mod ili neformalne grupe moraju takode da obuhvate i procese koji kulturu, strukturu moci ili grupne odnose kreiraju. U literaturi u oblasti organizacionih promena nije uobicajeno diferenciranje staticke i dinamicke komponente organizacionog ponasanja pa ni mi ovde necemo praviti tu razliku. Sa druge strane, diferenciranje staticke (dizajn) i dinamicke komponente (procesi) formalne organizacije je vise nego prisutan u literaturi i time opravdan. Stoga se kao .sadrzaj organizacionih promena izdvajaju tri komponente: organization! dizajn (struktura i sistemi), organization^ ponasanHiposlovni

Dinamicka komponenta organizacije jedaleko manje^jâzmpaj jjoznata od, njene stati^Jkpmponente.^ j_anaiizi>. No, to ne znacfâje'dlnamicka komponenta manje znacajna. Dinamicka komponenta organizacije oûJrâtejjxQces^Jjocese mozemo uopste de-finisati kao sled aktivnosti, koraka ili faza kroz koje_se.odredeni inputi transforTfiisTni' 6dre4ene"MûTe7"Dih'ami6ka komponenta organizacije moze se, kao i staticTca7"p6êTfi:T"n'a fbrmalnu i neformalnu dimenziju, pormalnu dinamicku komponentu organizacije cine poslovnijprocgsj^dok neformalnucinTcitava gru-" ~pa personalnih i interpersonalnih procesa kao sto su: proces motjyacjje, ufenja, konflikata, politickih procesa,Jcomunikacije, vodstva itd. Poslovni proces predstavlja skup medusobno povezanih aktivnosti iniciranih ocfredenim dogadajem i koji ostvaruiu odredeni auûtjajrotosaca." Primeri po-slovniirprocesasu: razvoj proizyoda, projzypdnja, obezbedenje potrebnih siro-vina i materijala, isporuke robe, naplata potralivanja itd. P^sdovni-procesi Jaej-rajuautpute dok struktura [_sistemipjredjiayjjaju_samq okvir kroz koje tiprocesi teku. Zato se promena organizacije 18

jTabela 4: Klasifikacija promena prema sadrzajiT.

I .

IORMMM INRIH , (WARD) KOMPONENTE *

, NDFORMM M M l M WTjKOMPONEpTII

STATICKE VARIJABLE: SISTEMI I STRUKTURE DINAMICKE VARIJABLE: PROCESI

DIZAJN: Organizaciona struktura, sistemi

POSLOVNI PROCESI

PONASANJE: Kultura, neformalne grupe, struktura moci,grupni procesi, vodstvo, konflikti, politicki procesi, komunikacija

75

PRVI DEO: PERSPEKTIVE I TEORfJE ORGANIZACIONIH PROMENA

Glava I: Klasifikacija perspektiva i teorija organizacionih promena

procesi.

'' "

......

J^zjikujemg^ jeMynLLparticipatimiL. Tabela 5: Klasifikacija promena prema stilu vodenja KRITERIJUM Pravac promena Uloga lidera Uloga zaposlenih Sadrzaj Odozgo na dole (Top down) Vizionar i planer IzvrSioci Staticki i formalni: struktura, sistemi, poslovni procesi Zadatak Ekspert Odozdo na gore (Bottom up) Mentor, motivator i facilitator Kreatori i izvrstoci Dmamicki i neformalni: kultura i interpersonalni procesi Ljudi Facilitator

Klasifikacija organizacionih promena prema ostalim kriterijumima Pored bazicnih kriterijuma klasifikacije organizacionih promena (cilju, sadrzaju i karakteru procesa) postoje jos neke korisne tipologije. One nece biti u vecoj meri koriscene u daljem izlaganju ali je korisno upoznati se sa njima. Promene mozemo klasifikovatjjjrernjLjd_e^ ^ Literatura u oblasti organizacionih promena se znacajno razlikuje prema ovom kriterijumu. Najveci deo istrazivanja organizacionih promena_odnosi se na planirane promene^To je sawnju^zujidji^ " hurona pokazuju menadzerima kako treba da iniciraju i vode te promene. Njihov izvor moze biti kako okruzenje tako i sama organizacija ali je bitno da je osnovni agent promena - menadzment,., Sp.ontane promene su one koje nastaju kao re^Spof^nlfflê'^j^mene u okruzenju i njihova osnovna karakteri-"stiks jeste da se one desavaju nesvesno i bez yolje menadzmenta preduzeca. Is-trazrva'flje'Spbntanih promena je uglavnom motivisano deskriptivnim razlozima i potrebom da se sazna nesto vise o dinamici promena. Prema kriterijumu vrefnena u kome se desavaju, organizacjojTgjromene mogu bit\ anjjtipqtiyne i_^ "nego je dejstvo uzroka.prom^najjastupilcuu-pxmomjûnii. One se desavaju ta-kb'sto menadzment preduzeca anticipira promene koje ce nastupiti u okruzenju ili samom preduzecu i koje ce zahtevati odredena prilagodavanja organizacije. On tadajolanira i izvodi promene unapred i pre nego se uzrocnici_promena poja-ve kako bi izbegao potencijalne..pjpjbl_eme1 Anticipativne promene su one kod Tcqjih se pfomene~3eavaju bez (realne) krize. To su po defmiciji planirane promene. Reaktiyne promene su one koje se desavaju kao reakcija organizacije na krizu koju je izazyaJajTgjjsjdaileii.ost.same organizacije i nknizejjjajli pak orga-nizacijeTneke druge komponente preduzeca (tehnologija, resursi). Reaktivne promene mogu biti i spontane i planiranp. hnHnr.i da menadzment moze, suocen. sa krizomTda reaguje'mtaitrvno i mstiktivno ili na bazj_promisljenog plana. ------------------------- -^ - ..Organizacione promene se mogu klasifikovati i prema niypu_na kome_se_desavaju. U torn slucaju razlikujemo organizacione promene na mvQu:^paJdiaca^. ^^jaâamame-Lgam (populacije) sa^gMgdjaiSi^xa2^msiISES^-na_nivou..pojedinca u organlzacuL formaln e. "komponente Jdizajn. radnog mesta) tako promene nefojrmajne komponente Imoti'vaBja, ucenje)7amrduje(j^brlQse^trane-rada.grupe. PosebB&w-ZBaeafrTe informacije o barijerama za efikasniii rad_grupe. Tokom intervjua se ntyrftujp r\? 1; PA tgjriWrnqJ^jjebjtljDrjeêjijjrajjaJ^^ Z^tjmjezakazui&^âflak-gi^3a^9ti7reba d'ajmde odvg.lfir.o ^wuUaajaiemena! Na samom rjeroetkn~5a1ffnka. konsultant izlaze osnovne teme diskusije koje su proizasle iz njegovih intervjua. Zatirngril=-pao^refJuje pnoritete tih tema i tako utvrduje dnevni red sesije. Zatim se4iskj>__ tuie-Sâka tema ponaosob i kao rezultat diskusije u&aluie se plan akclIelllnTF-sTtT^gtaikada trebada uradi da bi se otklonile hajajere eflkasnnmjga\ujgMjp^j Posebno je znacajno da tokom tog zajedmckog rada grupa stice zajednicko isku-stvo i tako stvara odredenu grupnu kulturu i jaca homogenost i kohezivnost gru-peJJjjnMyencijanm^ sebpiunteresantne-SU-tehnikaaaajjze_uloga i tehnikapregovaranjauloga. fe},vjilrnjmalizeîdefer%^di tehnika je usmerena na razjasnjenje iilogajjjimu. SjStd' ep nrl "eknliko knraka U prvnm korakn, hita.sp jprina nlnga koja se kao pns&btte^mea-na^zeJLLdefinisati - to je tzv. "fokalna uloga" uU-4ag-ti-fokiisii Zatim svi clanovi tima zajedno sa onim elanom koji se nalazi u "fokalnoLulozi" djflntstr^b31vezeJ^za7aTke Tenje obavlia_poi.edinac ujtoj ulozi. Specificna ponasanjaiobaveze koja se ocekuju ocTpojedinca u ulozi se pisu natabli, diskutuju sve dotle dok se svi clanovi tima ne sloze oko sadrzaja uloge. Zatim se u drugnmjVnralcii na isti nacin deflnisn ocekivanja koja od pojedincajXJJJflzLjSai'u 2cgjT?.l3npviTniii~lrientirT1ojjLrê~p7âsanja koja se od njega ocekuju kao izvrslooTdate uloge. TlJgftcp.mkojgk^îr^ndûju^ koja pojedinac u " "fokalnpi ulozi" ima od OStajj]]î^va_tirna Na kraji^ pojedinac 11 "fokalnoj ulozi" sumira vôhavft7î^ u toj ulozi u tzv. "profilu ulo-

Tabela 2: Skica odgovornosti Clanoyi gruptA B CL

-

.

Odluke, Til

crtavaJlsllea^dgffliQPEest^ koja bi se mogla predstaviti sledecom tabelom

Svaki clan grupe za svaku pojedinacnu odluku dobija odredeno slovo prema sle-decem znacenju: (0) - odgovara za odluku i ima autoriteti odgovornost da pokrece inicijativu za nju (A) - autorizuje odluku i ima pravo da odobrava odluku i da stavi veto na nju (P) - obezbeduje podrsku sprovodenju odluke (1) - mora biti informisan o odluci (N) - nije ukljucen u odluku ni na koji nacin Trening grupe (Tgrupe). Ovojejedan od najstarijih metoda treninga primenji-van u OD i predstavlja jedan od njegovili izvorista. Trening grupe su zapravo grupeod 7 do 10 ljudi 29

42

PRVI DEO: PERSPECTIVE I TEORIJE ORGANIZACIONIH PROMENA

Glava II: Organizacioni razvoj (OD) ocene one druge strane. Zatim se dozvoljava da se ispolje negativne komponente odnosa da bi mogle biti resene u direktnoj konfrontaciji pod nadzorom konsultanta. Ovde je veoma vazno da konsultant bude treniran, da ima kompetencije i strucnost resavanja interpersonalnih odnosa. CPCCM-i u3^-1.1! u>- >C V '' C:% 1 cSistemske intervencije Ova grupa intervencija se izdvaja od ostalih po tome sto je njen obuhvat citava organizacija. Intervencije iz ove grupe su tako dizajnirane da se njihovo dejstvo oseti u citavoj organizaciji. Sastanaklonfrontacije. Osnovna ideja je "staviti ceosijtemjijej^ nosno_fJovesti na sastanaFT7u3e~iz svih MGvâr^mmfi^^îhMki^hij^kilOuêWsvJgSvm]^ godina. U svakoj vedoj orga_rjjza.cj|i to moze biti iicinjeno .samo-piite.m-jjjihovih-fH^dfifara^ sastanka trazi da u otvorenoi atmosferl dinkntnju prnblrmp i nH^HfnfK-rHaspj'' organizacije kako.bi s.e..definisali..osjmvni-pravei-i-metedi-rriejiPH .iniarnwfenja. Dj^Mjlv^t^riikabila-tispesna,- moraju-biti-âdovoljeni neki vazni uslovi. Na primer, top menadzment mora nd pjcpt]^^ da ijp. nppnvoljngj}ceao O'ovome radu. Kohezija top-menadzmenta moradarpostoji na viso-kom nivou kako bj iskoristili rezultate.sastan.ka. Treba da ..postoji stvarna zelja svih u organizaciji da se unapredi-njen rad.___________ PRVI DEO: PERSPECTIVE 1 TEORHE ORGANIZACIONIH PROMENA

koji se ne poznaju. i koiUej_astauj.ii odredenom-perindii (ppTctro^va~cIo"tri dana)kaJxpJuU^^ gJHEgJ^lPgd nadzorom konsultanta koji shJzTkao~kau?rzator proc^saliceTrra-tignj^ToljiQyiia ideja gruoaieste da nj^nf_^^ JtdaâtiniJzJ^rjt^^ u iopstênTlrtTuaWmSti^ka. o konsekvencama svoga i tudeg ponasanja, o reak-cijâdTugih ljudi na ponasanja drugih, o procesima koji se razvijaju u grupi. Clanovi grupe tako unapreduju svoje interpersonalne vestine kao i vestine tim-skog rada. Otudaje ovaj vid intervencije vrlo koristan kao komplementarni uz intervencije izgradnje timova. On je narocito koristan za menadzere koji na ovaj nacin sticu svest o implikacijama sopstvenih ponasanja na radnu grupu ili tim kojim rukovode. Intergrupne intervencije. Ova vrsta intervencija mogla bi se takode ubrojiti u grupne intervencije s tim sto ona ima zacilj resavanje nesporaymna i pospesiva-'ii^gJ'g'Jnje izmedu dve-grupe. Tejinikas'e koristi i za unaprpdenjp. sararlnjp._ye-jikih grupa ili citavih organizacilaTsl!m"1!tF^ ~Mnn_JJRKupljanje poliataklê^plsfavljepo u^JaWalU4^Februaru1opse1rvacrJarna i pri i nlianieiTHpodataka>iz izyesfaja^blfniGe ^Voda tima.Jkansulfanata se cesto sre saftRetfew kako bjmufidayao izvestaj?ofprgresu/ia.ptojektu

U Septembiu se4utiy3asta&!sa (zyrsn;h\ komitetomflbolnicq,,,gBporrT Ijndj4.bjrsu^ direktno podredem admimstiatoiu Ta-je grupa ukljucivala'difelctoj aurSîoirv''

#:

A3ida,je

U^prvoj fazi, konsultanti bi ochâli mz slstaaak^^ mm,grfpamarfCnpr(J^ sestara.) p_rdâ^h sebôbjfsnfM cilj projekta, nacuvfetdau ocekLVane^rezultatel U dragajYazi'ibl'S&pi lkurâhipV* daci Predlozenoje dase uzoiak-zaposlenih uiteivjuise/dubmsk{a.da!sebsta7irriai podeh upitmk da se elanovima tima obezbedi pnstup podacima u bolineilcao i rv dairnêaozôbdap'osiftatraiUjradubolniGi1 u lS A ^ f , IV

svêq3odatkeastavxoizajetlrio4tim jejidosko^do zakhucaka obroimmipro i blemima sa^kojtma^seMOJuica suocavala Jedan setlproblema ie bicwDOvezan saj 'JOTKcionteanjerrLroKovodstva bolmce (azvrsm komjjef) Clanovi lzvjfsnog komi teta suJtiui'9zbufi|en0oko -svoie* uWfeerf rstepena autoDiteta kou imam Mnosi su fdelili uverenje?aa5sefSVe-odliike zapravo aonose pre sastanaka komitetari fb od Ss|paa^}sarnog Rsttewa^Mnogj^misJill^da^s sye oaluke donose iza, zatvorenih vraTa" da^se R.ettewfindiViduaIno inagodi Jsa mnogifna kada lioce da progura

WhkiipfobleiTtieîal&de udoemd sektoru medicmsLii Sstara Difektor tog sekcusyeiolanovi jzvrsnog komiteta su usvojili plan Mad, su neu prokomentarisali da takva^studya nam nece leci nistarstp frfi vec n& .............................................................................................................. .Mr,* znamo , svi suTse slozih dakrenemo sa ladon/ ,t ,P Treca fazaVarJatul 3

4

Slika 1: Tipovi transformacije preduzeca Izvor: Goshal S. & Bartlett C.A. (2000) Rebuilding Behavioral Context: A Blueprint for Corporate Renewal. In Beer M. & Nohria N. (eds) Cracking Code of Change. NJ7ak_ Kvalifpt pp.rfnrmatr

Revitalizacijai ie%ostavnomtKoJiko j-ambicloznom^da budemo: jedinalkomunikaciona kompanija?koju cenas Jdijent Uopste trebat;i Reahzacijaj feivizye^jeizahtevala^dono-enje nekih krupmh odlukan kratkom vremenskom ^rr^mo^%ôi^^S^^'^mfsi^ti komum-| âoijaf^ToYi^T&Tf bi bio sposân^daVpoveze'Hijenta saMDllpJcojom mformaci-J 11 - ^ * I L . iUI lJlrt-vO< il W- 1 ^nA+Vk -noil, * rr,*nMn

Kada^sam

51

PRVI DEO: PERSPEKTIVE I TEORIJE ORGANIZACIONIH PROMENA

Glava III: Strateske promene organizacije 'Sve disknsije o mziji, strategy 1 1 kultuti su beskonsne ako nismlpaskpijnoskoft kurentni Najetegafttnyi,biznisj)_lariVas nece ddvesti njkud akofes.uJfdta#rojk|,ii| Suvise vjisoki AT&T treba da bude'u stanju da lskonsti svoju;oâm^MeS.ln.fl|: i obun^proizvodnje. da pobedi konkurenoiju n troskovima Ah~nasa*istoryayvc^

t

'"

t

n

^rW?r."

Tiosiiiluiasu bezLcnuTislugakupujuci Vanguard Cellular SystlmsJ >'^. 71 t - l ) i\t V-"11 "/-^ \J \ z > 'Sa BT smd'kupih 30%sJapan Telecom,! tako prosinljîuogudnosli usluzivai nja multinactottalnih kompanija uJapanu V> ^ (ft -t1

Mi smo bill posveceni'ctlju da kreiramo^najbolju, potpunu usi^guVpr)lj_U l&rnu^ nikacya uxbku qd_5 gbdina To je bio tezak zadatak jei pieô^jkVruje uradio* All, kada se dbstigne ' trenutak istine', moraju se pisati novS'piavila i redizajm-' iat!i igra kako bi ste ostal/na_tizistu Nfo, da bi ste to postigh neojjhodno>je(.da c menjate stil poslovanjaifilozofiju , t Pettacaka od posebne^yaznosti -*1

Kada sam ja dosao na celo A F&T nasi troskovi prodaje uprayeiiMministragije.; , bill su 28 6% prihoda, poredect sa prosccnim ucescem od 22%mmiB^f2$im je bilo potpuno nepnhvafljivo Lansirah smo kontraudar na troskbye*!maprayili: napiedak jSfa srecu, kada napadate troskove, vj postizete i druge-jkMStifeistnaj njujete cikhjs'prQizvodnje, povejja/ate'odgoVrirHbgt CoVas dizi koncentrisanimj ^rfa to koierallcijejprotzvode'rjriliode a koje? pxoizvode trbskove 1 A *W r f - i ^ h- \ ^ s Kat) deoflkhpnth fiapor|na5snizavanjvitroskova mi,sm^ pos'tavih cilj da smanji j *ntb broj zapplteilih'rza lÔOOloôni^d^godme^Cilj smoôstvanh vec u prvojj godifli ^manjifi smrTi!cesce'rroskova,'upraveu administrate aa24% do kiajaj 1^98 To je Bid'napredaklAli, tpskovi su'pokrefna meta buduci da ni konkurenf li nl-sede skrstenlh ruku 'jSTas treWifi eil)5e 21% ncesca!"troskova admmistracg jt>p99&odmW:,L

f

**

^t

U 1962 godmi kadaje AT&lTbio jos uveJcompanijacerk\Bell System^pred-sednik AT&Tjeirekao "Bell System je kao dinosaurus", kada gaJutnes n rep "'on to oseti tek kroz dve goding'^ Toje bila jasna metafora i ja sam je se'ddbro se-cao kada ifanje;sta;m%^^ SvaTco je od*menadzera u atorie "biloiDotrebno doneti odliiku"^ nrnmf

AjlTfenao^je

l^%îoUitm^d^xtr'nâ^So1, ^L

Tjfapr.ayj1a smo* ohrabwruciprogies tokom 1998 1 v^prvoj polovihi 1'995 TjTas priho'S'Vudvo trucio U. 1998m mi smo bill re em da ga udvostrugimo ponovo u| 5.999"feiah smo novu/vizyu 1 stralegija koje su il&i-istilesprednostiagsanseskojea ^sti piuzal|. fundamehtalne promene u mdustijjikoinBmka'Gijatetokuaffitorvreme^ ^Ja^-am optunista poyodoin* buducnosti *AJ &. T âRedfi^gdanamasiaW!moif migtyoSjUzbudenia u ,inacena|tizbudl)ivjju grdntipnvrede i _______________________|

WTO iojnlikam\adjnetan_a, naôVzatibfezmce** >mencke/;eritralne batike 7hm ip ntM""ff ^&f,^f&r&îS^ l^l sr kompamju na rub, GEOJ

John Gutfreund

PROPADANJE ORGANIZACIJE

ZAOKRETIOPORAVAK ORGANIZACIJE SMANJIVANJE ORGANIZACIJE

Izvor: Charan R, Useem J, (2002), Why Companies Fail?, Fortune, June 94 izostanakLakpij e .ocigledno nova kultura je odobraval Enronova, kultura je cinira?Fi luvaujiviiu uaj,e prouraiocira.ramo j^ndersenoya Îturaje^dozvoljaValada se pojfyi konflil^teres^^ 1 meno finansnski âveinmin hi5imnePnrmi!>Uni> AJJ,' ' JM^J- A ^ >khj SMRT ORGANIZACIJE

Slikd 1: Koncepti propadanja, zaokreta, smanjivanja i smrti organizacije Propadanje organizacije vodi ka njenoj krjzj a jzlazak J7..kdze^mftgHft--jp. samo .uicolikaêasaJizj^ UJ_iikji&jiQi3fe_j^^ - smrt organizacije. Smrt organizacije je skoro potpuno neistrazeno podrucje menadzmenta. Iz relacija koncepata smanjivanja, propadanja i zaokreta moze se zakljuciti da su oni delovi jedinstvenog podrucja istrazivanja i prakse. To, medutim, nije sa-svim tacno. Izmedu ove tri oblasti postoje znacajna preklapanja ali i odredene razlike. Prvo, koncepcijski gledano, je sasvim moguce istrazivati propadanje organizacije bez zaokreta ili smanjivanja jer se propadanje organizacije ne mora zavrsiti zaokretom vec smrcu organizacije. Sa druge strane, nije sasvim opravdano istrazivati zaokret ili smanjivanje bez propadanja jer je to njihov uzrok. Drugo, zaokret prevazilazi okvire smanjivanja organizacije jer se moze uraditi i bez njega. Trece, smanjivanje se ne mora vrsiti' u okviru zaokreta vec i van njega, cak i van propadanja organizacije. Iz ovih

>Skfem

diWkW AddrewJalto^ U^gleda^

^cljmove npxaynog o3b6raipps^brib ^ô^k^^mSî^^

vestima, sve je nl'epsavano'Clanovi up*^ odbora znaju relativnQkrijrt(PKT}- cvrsce kontrolisa-nje tokova gotovine, nabavki, zaduzivanja i uzimanja kredita, potrazivanja, zaliha, redukeija dugovanja a sa druge strane uzimanje kredita, prodaja har-tija od vrednosti i si.

{3

-Tmmjbrmaewm-pmaim&JTR): ekspertska. dijagnoza stanja, ukljucivanje stejkholdera, mobilizacija zaposlenih, postizanje kohezije, promena kulture.

(^^yiestnikturiranie i osnazivanje (einpowerment) zaposlenih (RE): kreiranje centara odgovornosti i decentralrzacTjTaTJTSriteta ka njima, smanjenje broja hijerarhijskih nivoa, upotreba timova i matricne strukture, promene u siste-mu upravljanja ljudskim resursima f.^TyStratesijski zaokret (S): merdzeri, akvizicije, Joint Venture, ulazak u nova trzisna podrucja sa visim profitnim marzama, tehnoloske inovacije

6r~

Refokusiranje proizvoda i trzista (RPT): promene u miksu proizvoda ka proizvodima vece profitne marze i odgovarajuce promene u kapacitetima Unapredenje prodaje (P): promotivne kampanje, povedanje motivacije prodavaca, promene cena proizvoda /

' v7^ Strategija redukcije troskova i imovine, transformacije, restrukturiranja, > operativne efikasnosti i usteda (TI-TR-RE-OE-U). Ovo je najsveobuhvat-nija strategija zaokreta koja kombinuje mnoge tvrde i meke komponente. Osnovna intencija je smanjenje troskova, povecanje produktivnosti kroz organizacionu transformaciju i restrukturiranje. / VI?) Strategija restrukturiranja i ojacavanja zaposlenih uz unapredenje proda-je (RE-P). Ova je strategija bazirana na ideji uvecanja prihoda i podizanje nivoa kompetencija zaposlenih.1'VII. Strategija strateskih promena i usteda (S-U). Strateski zaokret preduzeca ^ se podrzava smanjenjem troskova kroz stednju. 1 VIII. Sfrategija promene menadzmenta, operativne efikasnosti i usteda (M-OE- u). Strategija se oslanja na interne promene: novi menadzment, unapredenje kvaliteta i produktivnosti uz stednju. Ne samo daje izdvojio strategije zaokreta, Kandvalaje i merio njihove perfor-manse da bi utvrdio koje su od njih najuspesnije i zasto. Kriterijum uspesnosti zaokreta bio je povracaj na ulozeni kapital (Return on Investment - ROI), standards pokazatelj. uspesnosti preduzeca, kao i stopa ROI odnosno vreme koje je bilo potrebno da bi se ROI popravio u preduzecu. Ispostavilo se da su najefika- snije strategije zaokreta strategije I, IV i V a najmanje uspesne (sto ne znaci i neuspesne) su bile strategije III, VI, VII i VIII. Sta je razlikovalo uspesne od manje uspesnih strategija? Odgovor na ovo pitanje daje recept za uspeh strategije zaokreta. Tri su faktora uspeha strategije zaokreta. jC?Uspesnije strategije zaokreta sadrzavale su vise promena odnosno promena u vise komporijrnlJedDJ^taxnQj:ecmo^.US.pean zaokret zahteva vise pro" mena u organizaciji. ~~ ^2?^ Uspesne strategije su balansirane^ Uspostavljanje ba]ansajzmedu tvrdih i mekjjV komponenti^promena kao i internih i ekstern ihkornponsflti-promena ie iedanod recepata za uspeh zaokreta. 3/^Sve uspesne strategije zaokretasu sadrzaxaj^Jfflasihrjmcjc^ Dakteôrpanizaciona transformacifa'je kljuc za uspeh zaokreta. Ocigledno je da se bolji rezultati, narocito u dugom roku, postizu sveobuhvatnim merama nego palijativnim, brzim resenjima.

/^) Unapredenje operativne efikasnosti (OE): unapredenje produktivnosti, po-vecanje kvaliteta proizvoda, bolja iogistika, uklanjanje uskih grla, automati-zacija, bolji informacioni sistem, reinzinjering poslovnih procesa, uvodenje sistema kvaliteta. \07yjstede (van otpustanja radnika) (U): smanjenje plata, smanjenje izdataka na odrzavanje, smanjenje troskova propagande itd. Slozenom statistickom metodom klaster analize, autor je 10 opisanih kornpo-nenti grupisao u 8 strategija zaokreta oiiakp kakp ai ^ p Hpga-uaiP n prakc; L^J\ Strategija fmansijske kontrole, refokusiranje proizvoda i trzista i ti-ansfor-macije (FKT^RPf-TR). OTgahtzacija pokusava da istovremeno smanji troskove kroz povecanu fmansijsku kontrolu i poveca prihode kroz repozicio-niranje na trzistu a sve je to praceno organizacionom transformacijom. I II. j Strategija promene menadzmenta (M). Ocigledno je da u ovim slucajevi-( ma vlasnici procenjuju da je kljucni izvor problema - nekompetentnost menadzmenta i njegovom promenom nastoje da otklone uzrok krize. TILj Strategija fmansijske kontrole i injekcije (FKI). Pretpostavka je da se pred-'uzece nalazi na dobrom trzistu i daje izvor problema losa finansijska kon-- trola i nedostatak finansijskih sredstava. Strategija operativne efikasnosti (OE). Zaokret se sprovodi kroz unapredenje kvaliteta uz istovremeno smanjenje troskova i vremena proizvodnje.

Glava IV: Propadanje, zaokret i __ ___________ PRVI DEO: PERSPEKTIVE 1 TEORIJE ORGANIZACIONIH PROMENA smanjivanje organizacije ^zjvj^^rrj^p "R iiglavnnm^7P1rrtnme da su faze procesa zaokreta i oporavka preduzeca sledece: faza promene mlSadzjOQfih1"Ta^ mera, faza stabilizacjjejjaza-porratte-norffiakziTTrz~p^stTiplika 9

i mera koje treba da budu preduzete da bi se proces zaokreta

uspesno odvijao . od faza sadr-

Fgzsypromene menadzmenta. Mozda najznacajnija razlika izmedu strateskih promena i zaokreta jeste u tome da prva vrsta promena najcesce ne podrazumeva promenu menadzmenta dok druga vrsta promena ukljucuje gotovo obavezno promenu makar lidera organizacije. To je sasvim ocekivano buduci daje lider organizacije najodgovorniji za krizu u kojoj se ona nalazi. Drugo pitanje vezano za promenu menadzera jeste nacin izbora novog generalnog direktora. On moze biti izabran iznutra odnosno iz same organizacije ili spolja. "Autsajderi" imaju tu prednost da nisu dptereceni prethodnim iskustvom i nisu vezani prethodno uspostavljenim vezama u organizaciji. To je istovremeno i glavni nedostatak "insajdera" kao kandidata za noyVog generalnog direktora. Nedostatak autsajdera i prednost insajdera jeste dobro poznavanje situacije u organizaciji. Iskustvo je pokazalo da je najbolje dovesti uspesnog menadzera iz iste grane jer on poznaje biznis a njegovi prethodni rezultati govore o njegovoj kompetentnosti. Novi lider mora osim poznavanja biznisa imati i sposobnosti vodenja organizacije u krizi sto moze biti sasvim razlicito od kompetencija vodenja biznisa u sta-bilnim uslovima. Naime, vodenje organizacije u fazi rasta i vodenje organizacije u krizi su dve razlicite stvari i zahtevaju razlicite vrste kompetencija. Krizni menadzer se obicno odlikuje sposobnoscu da podnosi neizvesnost i visok nivo stre-sa, mora da ima natprosecnu sklonost riziku, mora da ima preduzetnicke karak-teristike i odredenu kreativnost, mora da ima visoke interpersonalne i sposobnosti pregovaranja, mora da ima siroko poznavanje biznisa u kome se organizacija nalazi, mora da ima visoko samopouzdanje. Najcesci stil koji koriste krizni menadzeri je autokratski stoje delimicno opravdano krizom. Krizni menadzeri va-ze za "cvrste momke" (Tough Guys). Medutim, upravo ga cvrstina i autoritativ-nost cini nepodobnim da i dalje ostane na celu organizacije kada se ona oporavi. Tadaje cesto i za njega i za organizaciju najbolje daje napusti. Postavlja se, takode, pitanje promene ostalih menadzera. Da li treba promene da budu izvrsene i "dublje" u menadzerskoj strukturi i da obuhvate i srednje mena-dzere? Odgovor na to pitanje zavisi od izvora i duzine trajanja krize. Ako je izvor krize npr. pogresne finansijske odluke tada verovatno treba otpustiti samo finansijskog direktora ali ako je uzrok krize operativna neefikasnost treba raz-misliti i o promeni srednjih 62

menadzera. Ako je kriza trajala dugo, verovatno je da su najbolji srednji menadzeri vec otisli tako da i ove preostale treba promeni-ti. \ Fazmpcene (evaluacije) iplaniranja akcije. Kada je novi generalni direktor preuzeolcompaniju, sledi faza ocene njene situacije i kreiranja plana akcije. Osnovni cilj prvog dela ove faze, ocene jeste da se utvrdi: 1. da li kompanija uopste ima sanse da prezivi i da li vredi pokusavati zaokret; 2. koji su uzroci krize kako bi se prema njima dizajnirala strategija zaokreta. Nakon ocene sledi kreiranje i komuniciranje plana promena. Treba imati u vidu da krizni menadzer uglavnom nema mnogo vremena za analize te se one moraju uraditi sto pre pa i po cenu njihove sveobuhvatnosti i dubine. Ocena stanja organizacije je osnova za izradu plana akcije koji se takode radi u ovoj fazi. Veliki broj lidera zaokreta ne koristi plan akcije jer je pod pritiskom "uciniti nesto" psihoze. To je, medutim, greskajer se bez plana akcije tesko moze koordinirati slozena operacija kakva je zaokret organizacije. Plan akcije ne sme da bude klasican, detaljan i glomazan plan. Sa druge strane treba izbeci "plan na salveti" odnosno plan koji lider sastavlja usput i neobavezno, za stolom u restoranu. ^Faza hitnih mera. Ovaje faza, zapravo, najveca razlika izmedu procesa strateskih promena i procesa zaokreta. U strateskim promenama ne postoji potreba za hitnim merama. U situaciji zaokreta, medutim, bavljenje dalekim strateskim promenama, dok preduzece svakodnevno gubi novae, bi bilo neozbiljno. U ovoj fazi organizacija cini sve stoje neophodno da bi opstala. Faza hitnih mera mora da pocne najvise za dve do tri nedelje od preuzimanja organizacije od strane novog lidera. U ovoj fazi se sprovode strategije prodaje imovine, kresanja troskova, stednje. \^Faza^tabilizacije. U ovoj fazi organizacija je van neposredne opasnosti i moze preduzimati mere koje imaju nesto dugorocnije efekte. Oblasti promena su prakticno iste kao i u fazi hitnih mera ali se njihov fokus pomera ka izgradnji dugorocnog sistema u svakoj od tin oblasti. U ovoj fazi se moze pristupiti glav-nim aktivnostima organizacione transformacije kao i trzisnog repozicioniranja ili diversifikacije. ]Fazahovratka ka normalnom razvojit. Ova faza zapravo odgovara Lewin-ovoj ^faasrmrzavanja. Glavni cilj aktivnosti u ovoj fazi jeste dovrsetak oblikovanja nove strategije, strukture i sistema zapocetog u prethodnoj fazi stabilizacije. U svakoj od 105


Glava IV: Propadanje, zaokret i smanjivanje organizacije

oblasti promena, finansijskom, operativnom, marketing i upravljanju ljudskim resursima, potrebno je izvrsiti uglavnom manje modifikacije i u potpu-nosti oblikovati novu strukturu i sisteme. Tim se organizacija osposobljava da funkcionise stabilno i efikasno na novim osnovama.

3. Smanjivanje organizacijeSmanjivanje organizacije je vrsta planiranih organizacionih promena koja nastaje kao odgovor organizacije na proces njenog propadanja a najcesce se izvodi u sklopu sireg procesa zaokreta. Smanjivanje organizacije predstavlja plansko smanjenj^ji&ciimMrga radnih mesta i/ili broja zapos/enih__A)o njega doiazi otuda sto organizacija kroz proces propadanja gubi resurse te vise nema potrebe niti moze da ima onaj broj radnih mesta i zaposlenih koje je imala u vreme normalnog razvoja. Smanjenje organizacije ne znaci, dakle, samo smanjenje broja zaposlenih vec i smanjenje broja radnih mesta kao i organizacionih jedinica i broja hijerarhijskih nivoa. Stoga je smanjenje organizacije siri pojam od otpustanja radne snage. Nakon uspesno izvedenog smanjivanja organizacije, ona ima manji broj zaposlenih, manji broj radnih mesta, jednostavni-ju i kvalitetniju organizacioni! strukturu. Osnovni ciljevi smanjivanja organizacije se mogu podeliti u dve grupe. Prvu grupu cine neposredni, b-atkorocni ekonomski efekti a pre svega smanjenje troskova a preko toga i povecanje profita". U strukturi troskova mnogih preduzeca a narocito onih u uslugama, troskovi radne snage predstavljaju znacajnu stavku. Njihovim smanjenjem dobija se znacajan efekat za preduzece koje se nalazi u procesu stagnacije, propadanja ili krize. Drugu grupu ocekivanih efekata cine dugorocniji, organizacioni efekti. Njih ima vise: pojednostavljivanje organizacione strukture, smanjenje birokratije, brze odlucivanje, bolja komunikacija, povecanje produktivnosti i stimulacija preduzetnistva i kreativnosti. Na zalost, ciljevi smanjivanja organizacije se retko ostvaruju u praksi. Istrazivanja pokazuju daje u privredi USA u periodu 1986-1991 od 1005 firmi koje su prosle kroz proces smanjivanja samo 46% stvarno smanjilo troskove, samo je 32% povecalo profit, samo je 22% povecalo produktivnost a samo je 17% smanjilo birokratiju12. Jedan deo objasnjenja za slabe rezultate smanjivanja sastoji se u inherentnim negativnim posledicama smanjivanja koje se ne mogu izbeci. Drugi i daleko veci deo objasnjenja, sastoji se u tome da se procesom smanjivanja slabo upravljalo i daje on izveden neefikasno. Proces smanjivanja ima vise negativnih posledica kako na organizaciju tako i na zaposlene. Te posledice se moraju poznavati, ocekivati i na vreme preduzeti mere kako bi se izbegle a neke, koje se ne mogu izbeci, minimizirale. N^jceicLiizfek-siejrajiyjiijjje&i giibMa^wgaTrizacldluyg-^mg^ organizacije 63

praktikuju da proces smanjivanja organizacije izvedu pristupom "ubaci bombu u sobu punu ljudi i zatvori vrata". Drugim recima, zaposleni se otpustaju neselek-tivno, primenom jednog opsteg pristupa. Taj pristup je cesto izabran jer garantu-je najbrze rezultate i podrazumeva da se menadzment najmanje iscrpljuje u ana-lizama koga treba, a koga ne, otpustiti. On se cesto sprovodi tako sto se naredi da svaki sektor otpusti, recimo, 10% zaposlenih. Ovaj pristup smanjivanju, medutim, implicira da ce iz organizacije otici i mnogi ljudi koji nose u sebi kumu-lirano znanje i iskustvo koje vise niko drugi u organizaciji nema. Sa "prljavom vodom cesto se izbaci i dete iz korita". Gubitak toga znanja izaziva vise negativnih efekata. Prvo, smanjuje se produktivnost radnika koji ostaju. Drugo, organizacija se suocava sa problemima koje ne zna kako da resi i zbog toga trpi troskove. Nije redak slucaj da kompanije trpe velike gubitke kada ih napusti struc-njak koji je jedini znao kako da resi neki problem. Trece, kada se suoci sa problemima koje ne zna kako da resi organizacija cesto ponovo angazuje svog otpustenog radnika ali sada kao eksternog konsultanta koji je, naravno, mnogo skuplji. Poznat je slucaj jedne kompanije kojaje otpustila racunovodu koji je jedini znao odredene procedure u svojoj kompaniji. On je bio placen 9$ na sat a kada su ga kasnije angazovali kao eksternog konsultanta placali su ga 45$ na sat. Da bi se ova greska izbegla menadzment treba da poslusa poslovicu "Tri puta meri, jednom seci". Menadzment preduzeca u krizi je, medutim, suocen sa velikim pritiskom da "ucini nesto" sto pre i nije cudo njegovo brzopleto reago-vanje.pnrpH p;"Hfkf1 prgamyarinnnrr vna^-^T^jivm^Vor-GH-rtiyacijeJma razorne po-

sledice po organizacionu klimu i kulturu. motivaciiu i moral zaposlenih koji hi-su olplîem^t^-'p'eiîvdi1Hl-H'sttrvivors"). Tokom procesa smanjivanja poseb-ria paznja se obicno poklanja onima koji odlaze iz organizacije i razvijaju se brojni paketi pomoci kako bi oni sto lakse nasli novi posao. Treba, medutim, imati u vidu i probleme sa kojima se suocavaju oni koji ostaju tj. preziveli. Oni dozivljavaju sindrom "krivice prezivelih", osecaj grize savesti sto su oni ostali a njihove kolege otpusteni. To moze da ima i pozitivne posledice po produktivnost ako preziveli povecanjem angazovanja hoce da sebi i drugim dokazu da su zasluzili da ostanu. Medutim, tokom procesa smanjivanja i nakon njega desavaju se i brojni drugi procesi koji imaju izrazito negativne implikacije. Moral zaposlenih znacajno pada sto izaziva i pad performansi zaposlenih. Prema jednom istrazivanju, cak 87%) preostalih zaposlenih posle otpustanja njihovih kolega do-zivljava pad radnog morala14. Povecanje sjjssa4e-takofia_Brjjutno. Zaposleni koji nisu otpusteni dozivljavaju stres ne samo zato sto su uplaseni za svoju buducnost vec i zbog gubitka svojih kolega i prijatelja sa posla. Kao i svaki stres, tako i ovaj, moze da utice i pozitivno i negativno na performanse. Da li ce stres uticati pozitivno ili negativno na performanse zavisi od mnogih faktora a medu njima je svakako nivo stresa. Umereni stres izaziva porast performansi jer se zaposleni plase za svoju egzi-stenciju dok previsok nivo stresa blokira aktivnost ljudi i dovodi do pada performansi. Isti nivo stresa utice na razlicite ljude razlicito pa je profil licnosti takode faktor koji utice na odnos stresa i performansi. 107



Zaposleni gube -poverenic u mcnadiment, Preziveli vise nemaju poverenje u menadzment jer smatraju da su prekrsili "psiholoski ugovor" ili precutni spora-zum o medusobnim ocekivanjima organizacije i zaposlenog koji se sklapa prili-kom njegovog zaposljavanja. Zaposleni vidi da sada prayilo "ja cu vredno da ra-dim a ti me neces otpustiti" vise ne vazi i ne zna kada ce on doci na red. Lojalnost, identifikacija i posvecenost zaposlenih preduzecu opada kod prezive-tili jer vise nisu sigurni kada ce biti sledece otpustanje i da li oce oni ostati u preduzecu. To je posebno slucaj kada zaposleni procenjuju daje otpustanje bilo nepotrebno i nepravedno sprovedeno. Zbog toga produktivnost moze i drasticno da opadne. U drasticnim slucajevima pada lojalnosti, pojavljuju se i oblici nee-tickog i kriminalnog ponasanja (potkradanje i si). Motivacija, takode, opada a raste stres i anksioznost. Medu prezivelima se intenzivira politicka borba jer oni koji su.ostali pokusavaju da zauzmu sto bolju poziciju pred neko sledece otpustanje. Oni pocinju da "se laktaju", "podmecu nogu" kolegama, manipulisu informacijama predstavljajuci sebe u boljem svetlu, sklapaju politicke koalicije i traze mentore. Sve to zajedno ima razorne posledice po klimu i kulturu organizacije koja postaje vrlo nezdra-vo mesto za rad. Zaposleni koji nisu otpusteni sve vise izbegavaju rizik stoje povezano sa pret-hodno pomenutom politickom borbom. Niko ne zeli da preduzima bilo kakve aktivnosti koje su inovativne i rizicne i koje bi mogle dovesti do neuspeha jer bi onda on bio sledeci kandidat za otpustanje. Zaposleni koji su "preziveli" postaju svesni da nemaju kontrolu nad svojim zaposlenjem a time i egzistencijom postaju depresivni i sumorni ili pak cinicni15. Neki drugi zaposleni se jednostavno po-vlace i svoje obaveze obavljaju korektno ali bez entuzijazma, motivacije, ener-gijeOcigledno, negativni efekti smanjivanja organizacije nastaju usled toga sto se njoj pristupa bez pripreme, sto se sprovodi odozgo na dole i sto smanjenje broja zaposlenih nije praceno odgovarajucim promenama organizacione strukture pa i kulture. O tome upravo govori istrazivanje koje je identifikovalo tri pristupajar^ ganizacioiTom smaniivaniu. Prvi pristup, nazvacemo ga rejdukcija radne snage, -"rrmTu fokusu samo smanjivanje broja zaposlenih bez promena u strulcturiT^rna^ njenje broja zaposlenih se vrsi primenom generalnih kriterijuma, neselektivno i bez prioriteta. Posledice su da.se troskovi radne snage smanjuju u kratkom roku ali da se u dugom roku pojavljuju vrlo negativne posledice po efikasnost organizacije. Drugi pristup, nazovimo ga organizacioni redizajn, ukljucuje pored sma-njenja broja zaposlenih i smanjenje broja radnili mesta, organizacionih jedinica i hijerarhijskih nivoa kao posledica promene organizacione strukture. U ovom pristupu, prvo je izvrseno restrukturiranje organizacije i njena organizaciona struktura je pojednostavljena a zatim je izvrseno neophodno smanjenje radne snage prema novoj strukturi. Efekti ovog pristupa su daleko bolji nego prethod-nog jer je izbegnut gubitak organizacionog znanja. Medutim, i ovaj pristup ima svojih slabosti. Redizajn organizacije se tretira kao jednokratno, iznudeno rese-nje i kao "nuzno zlo". Gotovo sve negativne posledice smanjivanja na kulturu, klimu, moral i 64

motivaciju zaposlenih ostaju i u ovom pristupu. Zato se kao naj-bolji preporucuje treci, sjstemskrpnsiiip, u kome je smanjenje radne snage i redizajn organizacione strukture pracen i odgovarajucim promenama organizacione kulture i klime. U organizaciji se u ovom pristupu izgraduju nove vrednosti i stavovi zaposlenih u pogledu organizacije. Oni podrazumevaju da se idealna organizacija vidi kao jednostavna, fleksibilna, ravna struktura. Nove vrednosti i stavovi zaposlenih omogucuju da se na organizaciono smanjivanje gleda, ne kao na jednokratnu nepovoljnu promenu, vec kao na nacin zivota i nesto sto ce stalno biti prisutno u buducnosti. Jedino ukoliko se izgradi takva kultura, organizacija ce biti sposobna da smanjivanje organizacije, kada je ono neophodno, izvrsi bez negativnih efekata.

RezimePropadanje organizacije se moze definisati kao smanjenje resursa organizacije koje nastaje kao posledica slabljenja njene adaptacije segmentu okruzenja u kome posluje. Uzroci propadanja organizacije su eksterni i interni. Medu ekster-nim uzrocima su promene u ekonomiji, promene na trzistu, promene ukusa po-trosaca, promene cena, promene tehnologije. Najznacajniji interni uzrok propadanja preduzeca jeste los menadzment ali su pored njega znacajni i: nedostatak fmansijske kontrole, slab marketing, lose operativno upravljanje, visoki troskovi, preterana diversifikacija i veliki projekti. Posledice propadanja organizacije se manifestuju kako na individualnom tako i na organizacionom nivou. Propadanje organizacije vodi u krizu koja se manifestuje trzisnim, finansijskim i me-nadzerskim simptomima. Strategija zaokreta predstavlja skup menadzerskih aktivnosti i odluka kojima se uvode promene usmerene u pravcu zaustavljanja procesa propadanja i oporavka preduzeca. Strategije zaokreta mogu biti eksterne (generisanje prihoda i refokusiranje trzista) ili interne (redukcija troskova i imovine). Proces zaokreta ima pet faza: faza promene menadzmenta, faza planiranja akcije, faza hitnih mera, faza stabilizacije i faza povratkanormalnom razvoju.

Smanjivanje organizacije predstavlja plansko smanjenje velicine organizacije kroz smanjenje radnih mesta i/ili broja zaposlenih. Ciljevi smanjivanja organizacije su u kratkom roku smanjivanje troskova a u dugom roku revitalizacija organizacije kroz smanjenje birokratije. /

Pitanja za proveru znanja1. 2. 3. Sta je to propadanje organizacije? Koji su uzroci propadanja organizacije? Koje su posledice propadanja organizacije? 107



4. 5. 6. 7. 8. 9.

Sta je to kriza organizacije? Koji su simptomi krize organizacije? Defmisite strategije oporavka i zaokreta organizacije? Navedite osnovne strategije oporavka i zaokreta organizacije? Sta je to smanjivanje organizacije i koji su mu ciljevi? Koji su pristupi smanjivanju organizacije moguci?

da ih gurnu u. stranu - sye dokje ne^ suoce sa nekim faktom koji je suvise fasci \ nantan da bi bio ignorlsan 'suvise jasarPdatbi bio pdgresno protumacen suvise \ bolali dalbi bio odfiljen, koji cini da ij3StaliTznadijSada Budu uoceni l koji pnsi j Jjavajlf covdka^da^menja svoj^pogledjna svef H Za CnainBersa taj jposeban f'akt nije dosaolve ddsAj|i;ila2001 klida je jjad u pl-odajiiiaterao Charribersa da otpi '{ se2 5%ihjardi flolara b. zahharrta 1 da otpusti 8,500 radnika ^ _____________________________________________________________________ ; Nevoid*l V

^,

T

^ ^ {^P^^^*

/ iNt 11 mi| mi|i j r i[ idOno to toji iza^ vili [ ropcidanjdkompanijajeste poznatapnca\ljudsktm sla'1 bostima ego zavi t pohlepa odbijanje lo i toiraimkcicya'-itd JJied varna se^ nalazi spisafcrnpgucih uzrbcnika^propadanja kompanija Spissk#pBve%boh%P^ tan. Ah lakojcmoguce daje upravo vasa kompanijanaputu dapocinijednu od *sledeoih gre akd ' i y$

cehnozda prezjyata Volu ncn darazume*

smenjujuQ biraju CEO da bitihvopet"brzO{smenileLiT3irale nbve Tako selkompani "je krecu u zacaranom krugutrazeci svoj^ srepnu metakî naravno - ne nalazeci ga

Stramijadan^ . S ; 7 ,

fM ^ ^

lâda^zapadpu'uêsklice^kompânij^dpbijaju jakuêlju dafronaû lako i brzo; reseiye

(qulck JEJsSterniirCTrmi gubitakalu bill prev'elj

Documents

UPRAVLJANjE ORGANIZACIONIM PROMENAMA