Upravljanje Promenama - Drezgic, Ivanic, Pecic 2007

7/31/2019 Upravljanje Promenama - Drezgic, Ivanic, Pecic 2007

1/24

Fakultet za menadment Upravljanje promenama

Radio |AS FM

2

1. Osnovni Podaci O Preduzeu, Opis Organizacije ...................................... 3

1.1 Naziv I Sedite Firme ................................................................................... 4

1.2 Delatnost Ustanove ..................................................................................... 4

1.3 Vlasnika Struktura ..................................................................................... 5

1.4 Finansiski Pokazatelji ................................................................................. 5

1.5 Analiza Konkurencije ................................................................................... 5

1.6 Kadrovska Struktura .................................................................................... 6

1.7 Organizaciona Struktura ............................................................................. 8

1.8 Idealna Organizaciona Struktura ............................................................ 11

2. Opis Uoenih Problema ...............................................................................11

2.1 Istorijat Firme ............................................................................................ 12

2.2 Misija I Vizija ............................................................................................... 13

2.3 Promene U Dosadanjem Razvoju ........................................................... 14

2.4 Organizaciona Kultura ............................................................................... 15

2.5 Postojea Organizaciona Kultura ............................................................. 15

2.6 Potrebna Organizaciona Kultura .............................................................. 16

3.1 Proces Realizovanja Promena Koterovih 8 Stavki .............................. 16

3.2 Otpor Promenama ...................................................................................... 20

3.3 Reavanje Otpora ...................................................................................... 22

4. Manjkavosti I Bojazni ................................................................................... 23

5. Zakljuak ....................................................................................................... 23

6. Literatura ...................................................................................................... 24


2/24


Radio |AS FM

3

1. Osnovni Podaci O Preduzeu, Opis Organizacije

Radio AS FM je profesionalna radio stanica sa jasnim konceptom i programskomemom zabavno muziko-kulturno-edukativnog karaktera. Osnovan je 26.

oktobra 2000. godine u Novom Sadu. Programski koncept Radia AS FM ima zacilj irenje tolerancije, upoznavanje sa evropskim trendovima u muzici,obrazovanju, umetnosti i kulturi, usmeravanje slualaca ka istinskim vrednostimai promovisanje multikulturalnosti kao jednog od osnovnih obeleja teritorije APVojvodine. Program radija AS FM je usmeren ka urbanoj ciljnoj grupi, od 15 40godina, koju ine proevropski orijentisani mladi i stariji ljudi ija interesovanjaseu van granica nae zemlje. Osnovu programa ine profesionalni novosadskiDee- dejevi od kojih veina radi dugi niz godina, uz njihovu pomo i strucnoangaovanje program radia as se formira ve 7 godina. Pokazatelji kvaliteta isluanosti radija su to da se nalazi meu najpopularnijim stanicama uregionu*(strategic marketing) ali da se od drugih razlikuje po tome sto iskljucivo

emituje muziku strane produkcije i da je jedina radio stanica na ovim prostorimakoja se zasniva na takvoj programskoj emi. Takoe uz niz autorskih i tipskihemisija, iji su urednici i realizatori sami disk dokeji, gaji i promovise klupsku iDJ kulturu.

elja je osnivaa, kao i nuzikih urednika, da se na talasima Radija AS FM usvakom momentu moe uti kvalitetna svetska muzika, poput one koja se vrtina MTV-u, BBC Radiju 1 iz Londona, Dee Jay radiju iz Milana itd. Za segmentesa specijalizovanim muzikim sadrajima rezervisan je noni program, gdeljubitelji manje komercijalnog, ali ipak veoma dobrog zvuka, mogu pronai netoza sebe. Radio AS FM prati sve relevantne svetske top liste, ali predstavlja inumere kojih tamo nema, a po kriterijumima muzikih urednika ove stanice,zasluuju da budu emitovane. Takvim nainom razmiljanja, Radio AS FM je unekoliko navrata uspeo da prvi predstavi neke numere koje su tek kasnije postaleveliki svetski hitovi. Iz ovoga se moe zakljuiti da je ovaj radio pravi filter zaselekciju savremene svetske muzike produkcije i da zaista nudi kvalitetan izbormuzike i pravilno usmerava ukus i interesovanja svojih slualaca, to je zaistapionirski poduhvat na naim prostorima, tavie veoma je avangardan. Prateisvetske tokove, Radio AS FMeli da ostvari i komunikaciju sa svojom publikom,da oseti kako ona reaguje na ovu vrstu muzike, tj. eli da dobije feedback. Stogasu organizovane i brojne urke na kojima su se mladi zabavljali, a radioproveravao da li ide u pravom smeru. Rezultat ovakvog naina rada jeprepoznatljiv, tzv. AS FM zvukkombinacija sluljive, a istovremeno kvalitetneprodukcijske ponude. Kako je radio rastao i razvijao se, tako je irio svojuponudu i van striktno muzikih okvira. Danas, Radio AS FM je profesionalnaradio stanica sa jasnim konceptom i programskom emom zabavno muziko-kulturno-edukativnog karaktera.


3/24


Radio |AS FM

4

1.1 Naziv I Sedite Firme

Radio AS FM je jedna od najmlaih medijskih kua u Novom Sadu, ali je upravom moru ponude vrlo brzo dobio svoju vernu publiku i naao svoje mesto uetru.Nastao je kao izraz elje da se u Novom Sadu formira jedna radio stanica

koja e imati brz i dinamian program kakav zahteva savremeni tok ivota, pratisvetske trendove u muzici, ali sa teitem na mainstream-u(to u prevodu znaiglavni tok kod nas bi se to prevelo kao komercijalna muzika). Prvo seditefirme bilo je u iznajmljenoj hotelskoj sobi na poslednjem spratu novosadskoghotela Park, a predajnik je bio na krovu istog. Kasnije, kako je radio rastao irazvijao se, prvo je zakupljena jo jedna soba za potrebe produkcije, a kada je ito postalo tesno, radio se seli na dananju lokaciju, u poslovni centar Atrijum unovosadskom naselju Liman IV, a predajnik se izmeta na ardak iznadSremske Kamenice zbog mnogo vee zone pokrivanja sa te lokacije. Usadanjem seditu radija napokon su fiziki odvojeni njegovi programski,produkcijski i marketinki segmenti, te se moe rei da je tek preseljenjem na

ovu lokaciju Radio AS FMdobio formu jedne prave medijske kue

1.2 Delatnost ustanove

Radio AS FM je profesionalna radio stanica sa jasnim konceptom i programskomemom zabavno muziko-kulturno-edukativnog karaktera. Osnovan je 26.oktobra 2000. godine u Novom Sadu. Programski koncept Radia AS FM ima zacilj irenje tolerancije, upoznavanje sa evropskim trendovima u muzici,obrazovanju, umetnosti i kulturi, usmeravanje slualaca ka istinskim vrednostimai promovisanje multikulturalnosti kao jednog od osnovnih obeleja teritorije APVojvodine.Radio ima svoj proizvodni program koji se sastoji od proizvodnje sopstvenogprograma (emisija), proizvodnje reklama za oglaavae, i ono najvanije, prodajereklamnog vremena. Proizvodnja reklama za oglaavae je sekundarnadelatnost svakog radija. Radio AS nudi usluge produciranja radio spotova.Profesionalna oprema i tim kreativnih ljudi doprineli su da za veoma kratko vremeovaj radio postane sinonim za kvalitetnu advertajzing produkciju (proizvodnjuradio reklama) i da se na taj nain utvrdi jo jedan vaan aspekt njegovoguspenog delovanja. Rezultat je oslikan kroz zavidan broj renomiranih klijenatakoji ovom radiju poveravaju kreiranje idejnih reenja za svoje proizvode i usluge,i sve vie velikih agencija koje koriste tehnike potencijale i usluge produkcijeRadija AS.Primarna delatnost svakog radija je proizvodnja programa i prodaja reklamnogvremena. Program Radija AS se sastoji iz muzike, reklama, rubrika i emisija.Prvo emo se pozabaviti optom programskom emom radija, a zatim i prikazomrubrika i emisija koje se proizvode i emituju. Nakon toga govoriemo o prodajireklamnog vremena.


4/24


Radio |AS FM

5

1.3 Vlasnika Struktura

Strukturu upravljanja ini vlasnik koji je ujedno i direktor.

1.4 Finansiski Pokazatelji

Radio AS je u prethodne tri godine ostvario godinji prihod koji izgleda ovako:

- 2005. godine 3.000.000 dinara,- 2006. godine 4.200.000 dinara,- 2007. godine 7.100.000 dinara,- 2008. godine 10.460.000 dinara

Takoe, za poslednju godinu poslovanja imamo i sledee podatke:Ukupan prihod: 11.700.000 dinara.

Realizovani prihod: 10.460.000 dinara.Realizovano: 89,4%.Ukupan rashod: 6.400.000 dinara.Bruto dobit: 4.060.000 dinara.

1.5 Analiza Konkurencije

Konkurencija Radiju AS FMsu druge lokalne radio stanice, kao i neki regionalni,pokrajinski i nacionalni emiteri. to se tie konkurencije na lokalnom nivou,postoje dva problema: nelojalna konkurencija u smislu sputanja ceneoglaavanja ispod granice ekonomske isplativosti (zbog rada na crno i raznihvrsta kompenzacija), kao i nelegalno pojaavanje i rasipanje signala sopstveneradio stanice, na tetu i na smetnju ostalima. Konanom dodelom frekvencija zaemitovanje i potpunim usvajanjem i primenom zakonske regulative, ovi problemi,ba kao i nelojalna konkurencija, e nestati. Konkurencija Radiju AS FM odstrane regionalnih, odnosno pokrajinskih i nacionalnih emitera je zdrava ibazirana je na kvalitetu programa, i tu Radio AS FMmoe doi u bolju pozicijusamo unapreenjem sopstvene produkcije i realizacije programa. to se tieprodukcije reklama, tu su konkurenti ovom radiju ostale lokalne radio stanice ireklamne agencije, ali se tu Radio AS FM izdvaja kvalitetom, tako da mnogereklamne agencije koriste usluge produkcije reklama na ovom radiju, i moe serei da u ovom segmentu Radio AS FM praktino, sem jedne velike reklamneagencije, i nema konkurenciju na lokalnom nivou.

Radio ASje po ceni oglaavanja kao i po sluanosti u samom vrhu ponuderadijskog programa Novog Sada. Posle dodele frekvencija u Novom Sadu eostati 9 lokalnih, 1 regionalna, 1 pokrajinska i 5 nacionalnih komercijalnih radiostanica. Logino je da e cena oglaavanja vremenom skoiti jer e se broj radiostanica sa 40 smanjiti na 10, a naknade za emitovanje programa su pozamane.U zemljama u okruenju (Hrvatska i Maarska) cena sekunde oglaavanja na


5/24


Radio |AS FM

6

lokalnim radio stanicama je oko 100 dinara, to znai oko 10 puta via u odnosuna novosadske stanice. Nacionalni emiteri su svoje cene formirali od 80 - 100dinara po sekundi (izuzev B92 - 350 dinara), Beogradske lokalne radio stanice suna 40 dinara (tamo je zakon sproveden i trenutno su u etru 14 radio stanica +nacionalni emiteri).

1.6 Kadrovska Struktura

Kvalifikaciona struktura Radija AS FM po sektorima izgleda ovako:

- vlasnik i direktor, jedan izvrilac, VSS- tehniko-tehnoloka podrka, tri izvrioca, 1 VSS i 2 SSS- emitovanje programa, 18 izvrioca, svi SSS- finansije i knjigovodstvo: radi agencija, po ugovoru

Na osnovu ovog vidimo da Radio AS FM ima ukupno 23 zaposlena od kojih:

- VSS imaju 2 zaposlena, odnosno 9%- SSS ima 21 zaposleni, odnosno 91%

9%

91%

Kvalifikaciona struktura - Radio AS

VSS

SSS

0

10

20

Direktor Tehniko-tehnoloka

podrka

Emitovanjeprograma

13

18

1 1 002

18

Kvalifikaciona struktura po sektorima - Radio AS

Broj izvrilaca VSS SSS


6/24


Radio |AS FM

7

Radni sta Radio AS FM

- do 2 godina 4- od 2-5 godina 6- od 5-7 godina 8

- od 7-10 godina 5

Polna struktura firme je sledea:

- 15 mukaraca, odnosno 65%- 8 ena, odnosno 35%

Prosek godina zaposlenih je 27.

1.7 Organizaciona Struktura

17%

26% 35%

22%

2 godine

2-5 godina

5-7 godina

7-10 godina

65%

35%

Polna struktura - Radio AS

Mukarci

ene


7/24


Radio |AS FM

8

Radio AS FM je organizaciono podeljen na etiri sektora: tehniko -tehnolokapodrka, emitovanje programa, komercijala i finansije i knjigovodstvo. Ovajposlednji sektor zapravo fiziki i ne postoji u radiju, ve je tu angaovanaknjigovodstvena agencija da obavlja te poslove, zbog uteda na primanjima i naprostoru. U sektoru tehniko-tehnoloke podrke nema zaposlenih tonskih

tehniara (tonaca), jer njihov posao vre muziki urednici i disk-dokeji koji suobueni za to, takoe zbog uteda. Radio takoe nema ni novinara, jer suvoditelji sami urednici emisija koje vode. Radio ima samo jednog komercijalistu,to je takoe pozitivan pomak, jer je nekad te poslove obavljao direktor radijalino. Strukturu upravljanja ini vlasnik koji je ujedno i direktor. Organizacionaema ovog radija izgleda ovako:

Od svog osnivanja, Radio AS FMse trudio da bude tehniko-tehnoloki aktuelan,kompletan i potpuno kompetentan u odnosu na svoju stariju brau, aistovremeno se trudio, posebno zahvaljujui entuzijazmu osnivaa i ukog krugaljudi okupljenih oko njega, da bude i inovator i pionir novih tehnologija na ovimprostorima (kao to je to, na primer, RDSRadio Data System). Naravno da se

na poetku, zbog nedostatka finansija, moralo pribegavati kompromisima, alikako je radio rastao i razvijao se, tako je i tehnika rasla, kako kvantitativno, takoi kvalitativno. I dalje su prisutni kompromisi, ali se situacija popravlja, a nada jeda e se, nakon dodele frekvencija, stanje jo vie popraviti. U odnosu na onoto se u literaturi preporuuje, moe se primetiti da ovaj radio zbog svog formata,koji je prevashodno muziki, nema novinarsku montau, a ni redakcije u pravomsmislu te rei. Muzika redakcija nalazi se u okviru emisione reije gde se nanedeljnim sastancima formira, formatira i usmerava radijski program. Takoe, u

Vlasnik i direktor

1

Tehniko-tehnolokapodrka

Inenjer i tehniar

3

Emitovanje programa

Muziki urednik, disk-

dokej i voditelj

18

Komercijala

Komercijalista

1

Finansije i knjigovodstvo

Knjigovodstvena agencija


8/24


Radio |AS FM

9

produkcionom delu fali spikerska kabina za snimanje vokala, pa se pri produkcijikoristi govorni studio u emisionom delu radija u momentima kad nije potreban zasvoju osnovnu namenu. Poto je ovo prevashodno muziki radio, ovo je, uzodreene kompromise, izvodljivo.

Lokalne radio stanice u okviru svoje organizacione strukture obavezno imajudirektora i glavnog urednika sa komercijalno-finansijskom slubom i sektorommarketinga, jer oni generalno organizuju rad i obezbeuju sredstva zafunkcionisanje radija. Zavisno od programske koncepcije lokalne radio staniceimaju jednu ili vie redakcija, kao to su informativna, muzika, sportska i sl, atehniki sektor je esto zapostavljen i svodi se na nekoliko tehniara realizatoraprograma, popularno zvanih tonci.

Poto vei broj lokalnih radio stanica emituje sopstveni program oko 12 satidnevno, shodno svojim potrebama i mogunostima svaka lokalna radio stanicatrebalo bi da formira odgovarajui tehniki sektor zbog to kvalitetnijeg i

pouzdanijeg funkcionisanja. U osnovi, formiranje tehnikog sektora podrazumevauvoenje adekvatnog sistema rukovoenja ljudima i opremom, uvoenjeodgovarajue organizacione eme i propisivanje procedura ponaanja i rada usvim segmentima sektora.

Radio AS FM se sastoji iz emisionog studija (emisiona reija i govorni studio),produkcijske reije i administrativnog dela (kancelarija koju dele komercijalista idirektor radija). Kao to se vidi, nedostataka ima, a prvestveno se primeujenedostatak spikerske kabine u produkcionom studiju, nedostatak redakcijskogprostora i prostorije za servisiranje opreme.

Meutim, to se tie same tehnike, stvari stoje mnogo bolje. Ovaj radio se odpoetka trudio da tehnoloki bude ispred konkurencije, uvodei nove tehnologijekad god i to pre je to bilo mogue, nekad ak i pre velikih nacionalnih emitera.Izlazni stepen radija, odnosno emisioni deo, nije neki polovni predajnik uvezenpod sumnjivim okolnostima, ve novo kupljeni ureaj, struno montiran ipodeen. Poto je direktor radija i sam nekad bio muziki urednik i tonskirealizator na drugim radio stanicama, od poetka je bio svestan vanostikvalitetne opreme kako za zadovoljstvo slualaca, tako i za zadovoljstvozaposlenih, tako da se tu malo kad tedelo...

Nakon poetnog perioda rada sa samo jednim miks pultom, sledei korak je biloodvajanje tzv. DJ miks pulta od glavne miksete, kako bi se disk dokejimaolakao posao, a time podstakla i njihova vea kreativnost. Tu je naravnonabavljeno sve to su oni zahtevali, svi reproduktori nosaa zvuka koji se mogunai i u diskotekama. Nakon te faze, usledila je faza opremanja produkcionereije koja jo nije zavrena, a njenim finaliziranjem, i ova reija prerae ustudio.


9/24


Radio |AS FM

10

Imajui u vidu sve navedeno, za jednu prosenu lokalnu radio stanicu sapoludnevnim emitovanjem, koja pored muzikog programa ima informativniprogram sa svojim vestima i samostalnu produkciju reklama, teorijski potrebanbroj zaposlenih u tehnikom sektoru je:

- tehniki direktor,- rukovodilac radne jedinice studijske tehnike,- rukovodilac radne jedinice servisa i emisione tehnike,- etiri realizatora programa,- serviser, i- emisioni tehniar.

Tehniki sektor pre svega treba da ima svog rukovodioca tehnikog direktorakoji koordinira i generalno organizuje rad slube, a ispod njega su rukovodiocipojedinih tehnikih celina radnih jedinica koji due odgovarajuu opremu i

adekvatno organizuju radne aktivnosti zaposlenih. Dva realizatora programa supredviena za rad u dve smene (6 sati po smeni), a po jedan realizator jepredvien za snimanje reklama u produkcionoj reiji, odnosno, za montaunovinarskih priloga za informativne emisije i vesti. U sluaju postojanja nonihdeurstava poeljno je da broj realizatora programa bude i vei radi lakegplaniranja rada po smenama. Zbog optimizacije broja zaposlenih ulogurealizatora programa esto preuzimaju muziki urednici, pogotovo u sluaju tzv.DJ muzikih emisija, a pripremu priloga sa terena realizuju sami novinari koji semahom dovoljno dobro mogu obuiti za samostalnu montau uz primenuraunara.

Serviser je prvenstveno potreban za redovnu kontrolu i odravanje svih tehnikihsredstava i osnovne popravke nakon konstatovanja kvara. U sluaju da su upitanju ureaji ija popravka zahteva posebnu mernu opremu i originalnerezervne delove, ili u sluaju veeg obima radova, opremu uobiajeno servisirasam isporuilac opreme ili ovlaene servisne radionice.


10/24


Radio |AS FM

11

to se tie emisionog tehniara njegova zaduenja su prvenstveno vezana zaodravanje emisione tehnike, tako da zbog optimizacije broja zaposlenih ovajsegment posla u veini lokalnih radio stanica pokriva serviser.

Poslednjih godina je sve prisutnija primena raunara u pripremi i emitovanju

programa, tako da je u tehnikom sektoru lokalnih radio stanica poeljnoangaovati jednog operatera koji e odravati raunarsku mreu i pruati pomonjenim korisnicima. U sluaju primene manjeg broja raunara bez veihkorisnikih zahteva ovaj deo posla moe preuzeti i isporuilac raunarskeopreme.

U praksi sve lokalne radio stanice optimiziraju broj zaposlenih, tako da se njihovbroj u tehnikom sektoru esto svodi na 4-5 ljudi, pri emu su pored tehnikogdirektora (uobiajeno samo rukovodioca tehnike) prisutna 2-3 realizatoraprograma (od kojih je jedan rukovodilac) i jedan serviser koji odravaprvenstveno studijsku opremu, a na osnovnom nivou i emisionu opremu. Ovaj

broj se moe smatrati minimumom uz neophodan angaman novinara i muzikihurednika u jednom delu tehnike pripreme i realizacije programa.

1.8 Idealna Organizaciona Struktura

Trenutna organizaciona struktura je u potpunosti zadovoljavajua. Jedina izmenakoju treba izvriti da bi postavili temelje za uvodjenje promena u organizaciju

jeste uvodjenje sektora ljudskih resursa koji bi u hijerarhiji bio postavljen direktnoispod direktora i vlasnika organizacije. Ovaj sektor bi odgovarao direktnodirektoru ali bi i sam imao odredjena ovlaenja na koja direktor ne bi trebalo da

utie. Razlog tome jeste mogunost nepristrasnijeg sprovodjenja promena uorganizaciji.

2. Opis Uoenih Problema

Uoavanje problema u firmi koja prednjai na tritu u oblasti u kojoj posluje,zapravo nije ni malo lako pogotovo ako ste i sami nalazite u njoj. Da bih uoiliprobleme moramo iskoiti iz svakodnevnih tokova i kutije i biti maksimalnorealni, i svakako ne smemo dozvoliti da nas postojea struja ponese. Uorganizaciji postoji nekoliko problema, ti problemi u uglavnom nastali prilikomprelaska radija na pokrajinsku frekvenciju. Glavni problemi su nastali ukomunikaciji meu zaposlenima, problemi s radnim navikama, problemi stalnihreorganizacija kako programskih tako i prostornih. Takoe jedan od glavnihproblema ako ne i glavni problem jeste to je mali broj ljudi primljenih u stalniradni odnos. Jo jedan od uoenih problema moe da bude i to to se uorganizaciji u odreenoj merijavlja i simptom porodine klime


11/24


Radio |AS FM

12

2.1 Istorijat Firme

Radio AS je jedna od najmlaih medijskih kua u Novom Sadu, ali je u pravommoru ponude vrlo brzo dobio svoju vernu publiku i naao svoje mesto u etru. Saradom je zapoeo 26. oktobra 2000. godine, a nastao je kao izraz elje da se u

Novom Sadu formira jedna radio stanica koja e imati brz i dinamian programkakav zahteva savremeni tok ivota, prati svetske trendove u muzici, ali sateitem na mainstream-u (to u prevodu znai glavni tok kod nas bi se toprevelo kao komercijalna muzika). Prvo sedite firme bi lo je u iznajmljenojhotelskoj sobi na poslednjem spratu novosadskog hotela Park, a predajnik jebio na krovu istog. Kasnije, kako je radio rastao i razvijao se, prvo je zakupljena

jo jedna soba za potrebe produkcije, a kada je i to postalo tesno, radio se selina dananju lokaciju, u poslovni centar Atrijum u novosadskom naselju LimanIV, a predajnik se izmeta na ardak iznad Sremske Kamenice zbog mnogovee zone pokrivanja sa te lokacije. U sadanjem seditu radija napokon sufiziki odvojeni njegovi programski, produkcijski i marketinki segmenti, te se

moe rei da je tek preseljenjem na ovu lokaciju Radio AS dobio formu jedneprave medijske kue.

elja je osnivaa, kao i muzikih urednika, da se na talasima Radija AS usvakom momentu moe uti kvalitetna svetska muzika, poput one koja se vrtina MTV-u, BBC Radiju 1 iz Londona, Dee Jay radiju iz Milana itd. Za segmentesa specijalizovanim muzikim sadrajima rezervisan je noni program, gdeljubitelji manje komercijalnog, ali ipak veoma dobrog zvuka, mogu pronai netoza sebe. Radio ASprati sve relevantne svetske top liste, ali predstavlja i numerekojih tamo nema, a po kriterijumima muzikih urednika ove stanice, zasluuju dabudu emitovane. Takvim nainom razmiljanja, Radio AS je u nekoliko navratauspeo da prvi predstavi neke numere koje su tek kasnije postale veliki svetskihitovi. Iz ovoga se moe zakljuiti da je ovaj radio pravi filter za selekcijusavremene svetske muzike produkcije i da zaista nudi kvalitetan izbor muzike ipravilno usmerava ukus i interesovanja svojih slualaca, to je zaista pionirskipoduhvat na naim prostorima, tavie veoma je avangardan. Pratei svetsketokove, Radio AS eli da ostvari i komunikaciju sa svojom publikom, da osetikako ona reaguje na ovu vrstu muzike, tj. eli da dobije feedback. Stoga suorganizovane i brojne urke na kojima su se mladi zabavljali, a radio proveravaoda li ide u pravom smeru. Rezultat ovakvog naina rada je prepoznatljiv, tzv. ASzvukkombinacija sluljive, a istovremeno kvalitetne produkcijske ponude. Kako

je radio rastao i razvijao se, tako je irio svoju ponudu i van striktno muzikihokvira. Danas, Radio AS je profesionalna radio stanica sa jasnim konceptom iprogramskom emom zabavno muziko-kulturno-edukativnog karaktera.


12/24


Radio |AS FM

13

2.2 Misija I Vizija

Kao i svaka firma koja ima neki svoj cilj, koja je okrenuta budunosti, planira rast,razvoj i uvoenje promena, Radio ASima misiju i viziju:

MISIJA: Program Radija AS je usmeren ka urbanoj ciljnoj grupi, od 15 40godina, koju ine proevropski orijentisani mladi ljudi ija interesovanja seu vangranica nae zemlje. Principi po kojima Radio AS funkcionie: nepristrasnost,tolerancija, sloboda izraavanja miljenja, pravinost i doslednost.Programski koncept Radija AS ima za cilj :

- irenje tolerancije, upoznavanje sa evropskim trendovima u muzici,obrazovanju, umetnosti i kulturi, usmeravanje slualaca ka istinskimvrednostima i promovisanje multikulturalnosti kao jednog od osnovnihobeleja teritorije AP Vojvodine,

- kreiranje opte atmosfere raspoloenja i optimizma meu sluaocima kroz

program kao i kroz organizovanje brojnih manifestacija koje se uivoprenose,- informisanje slualaca o aktuelnim mogunostima i njihovo motivisanje da

iskoriste anse iz svog neposrednog okruenja,- budui da je veliki broj slualaca radija u fazi studiranja, posebna panja se

obraa na akademske konkurse, razmenu studenata, mogunostistipendiranja, reformu obrazovanja i sl.,

- izlazak u susret neprofitnim organizacijama, a sa posebnom panjom, brigomi odgovornou pomaganje u promociji humanitarnim organizacijama,

- podsticanje razvijanja kulturnih i drutvenih vrednosti,- medijska podrka relevantnih kulturnih, zabavnih, sportskih i edukativnih

manifestacija.

VIZIJA:Radio AS ima viziju da postane regionalni lider u ovom segmentu, dadobije pokrajinsku, odnosno regionalnu licencu za emitovanje i da zaposlinajkvalitetnije i najpopularnije voditelje, disk-dokeje i muzike urednike koji ebiti pravi promoteri muzike i edukatori slualaca u domenu svetskog mainstreamzvuka, zabave, urbane kulture itd. kao i da pribavi najnoviju i najkvalitetnijutehniku opremu, da bi zaposlenima pruio vrhunski uitak pri proizvodnji irealizaciji, a sluaocima pri sluanju programa. Takoe, potrebno je dodatnoproiriti radio na sadanjoj lokaciji, ili ga preseliti na novu gde bi bilo dodatnogprostora, koji je ve sad neophodan.

Naravno, preduslov za sve ovo je donoenje i primena odgovarajue zakonskeregulative i pravljenjereda u etru to se jo nije dogodilo, tako da je to i uzrokmnogobrojnim problemima sa kojima se menadment i zaposleni u ovojmedijskoj kui svakodnevno susreu. Ti problemi, kao i drugi, vezani za ljudskeresurse i tehnologiju, a koji su opet posredno povezani sa osnovnim problemom,bie predmet analize u treem poglavlju ovog rada.


13/24


Radio |AS FM

14

2.3 Promene U Dosadanjem Razvoju

Tehnoloke promene

Kao prvo, uvoenjem raunara u emitovanje nonog programa, dolo se do

znatnih finansijskih uteda, a zaposleni su osloboeni rada u napornim idosadnim nonim smenama. U prepodnevnom programu, automatizacijomizbora muzike i emitovanjem iz emisionog raunara, prestala je potreba zaangaovanjem muzikog urednika / disk-dokeja u toj smeni, jer sav taj posaosad obavlja tonski realizator, a pritom mu softver nudi unapred programiranumuziku emu, i ne dozvoljava mu npr. ponavljanje pesama u jednoj smeni.

Aktivnim korienjem interneta omoguen je laki pristup servisniminformacijama (vremenska prognoza, iskljuenja struje, vode, stanje naputevima, informacije GSP-a itd.) i poboljan kontakt sa sluaocima kojima jeomogueno slanje e-mail-ova. Takoe, korienjem GSM tehnologije,omoguena je interaktivnost slanjem SMS poruka od strane slualaca, koje

predstavljaju trenutni feedback, veoma vaan pokazatelj pri kreiranju programaneke radio stanice. Zahvaljujui novim tehnologijama, Radio AS je u prilici dasvakodnevno fino brusi svoj program i prilagoava ga eljama i potrebamaslualaca.

Kadrovske promene

Zbog prirode posla, tonski realizatori, muziki urednici i voditelji su uglavnomangaovani kao honorarni saradnici, to znai da se bave ovim poslom poredsvojih stalnih zaposlenja ili uz kolovanje / studiranje, pa su i kadrovske promeneeste i uobiajene. Od poetka rada radija pa do danas, kroz ovu kuu je prolopreko 50 ljudi svih zanimanja, ali se to nije odrazilo na kvalitet programa isluanost zbog veoma rigoroznih kriterijuma pri izboru novih radnika, odnosnohonorarnih saradnika. Na poetku rada direktor je obavljao i marketinkeposlove, ali je ubrzo angaovan jedan komercijalista koji do danas uspenoobavlja taj posao. Takoe, bilo je i otputanja radnika zbog nediscipline, krenjaradne etike i drugih prestupa o kijima e biti rei kasnije u delu rada koji se baviproblemima u poslovanju firme i nainima za njihovo reavanje.

Marketinke promene

Radio ASje komercijalni radio i finansira se iz sopstvenih prihoda tj. iz prihoda odprodukcije i emitovanja reklama. Marketinke aktivnosti su na poetku bileusmerene na preduzea iz Novog Sada. Vremenom, kako je sluanost ipokrivenost teritorije signalom rasla, radio je poeo da se obraa i potencijalnimoglaavaima iz okoline grada, a nakon poetka emitovanja na podrujuSubotice, veoma agresivno se obratio i potencijalnim korisnicima marketinkihusluga s tog podruja. Lansirana je marketinka kampanja sa bilbordima nakojima je mapa Vojvodine sa ucrtanom pokrivenou signalom Radija ASi sadave legendarnom parolom milion slualaca to je zapravo ukupan broj


14/24


Radio |AS FM

15

stanovnika na teritoriji pokrivenoj signalom ovog radija. Ova kampanja, kao i nahiljade nalepnica zalepljenih na poleinu skoro svakog saobraajnog znaka ugradu i okolini, donela je izvrsne rezultate. Kada na to dodamo i istraivanjasluanosti radio stanica na teritoriji Novog Sada, gde se Radio ASnalazi meuprve tri (a bio je mnogo nie kotiran), jasno je zato reklamama popunjavaju

zakonski limit po satu emitovanja, kao i to da marketinko odeljenje vapi zapoveanjem broja zaposlenih, to e se po uveravanjima direktora, uskoro idesiti.

2.4 Organizaciona Kultura

Organizaciona kultura je ablon deljenja osnovnih pretpostavki koje je grupanauila ili usvojila kako bi reila probleme spoljanje adaptacije i unutranjeintegracije. To e funkcionisati dok je razmatranje pretpostavki relevantno ivalidno. Novi lanovi grupe ispravljaju nain miljenja i oseanja u relaciji sa tim

problemima. (Edgar ein)

U literaturi postoji vie klasifikacija organizacionih kultura. Najprihvaenija inajee koriena tipologija je ona koju je, u osnovi, dao Harison jo 1972.godine, a modifikovao je i usavrio Hendi (Handy) 1985. godine.Prema ovojklasifikaciji postoji etiri osnovna tipa organizacione kulture:

Kultura moi,Kultura uloga,Kultura zadatka iKultura podrke.

2.5 Postojea Organizaciona kultura

Prema ovoj klasifikaciji dolazimo do zakljuka da je organizaciona struktua naradiju AS fm

Kultura zadatkaili kultura postignua je ona u kojoj vlada takav sistem vrednostii verovanja koji najvie ceni uspeh i postignue. Njezin simbol je reetka, dok jojpo osobinama najvie odgovara grka boginja Atina.

U kulturi zadatka sve je orijentisano na posao koji treba da se obavi i sve je

podreeno tom zadatku. Ljudi se cene prema sposobnosti da doprinesuobavljanju zadatka. Mo se postie na osnovu kompetencija. Ovakav tip kulturenajvie odgovara ljudima koji su motivisani postignuem. Najcenjenije vrednosti ukulturi zadatka su: samosalnost pojedinca, fleksibilnost i prilagodljivost. Timska iliprojektna organizaciona truktura najvie pogoduje razvoju kulture zadatka.


15/24


Radio |AS FM

16

2.6 Potrebna Organizaciona kultura

Prema modelu iz literature idealna organizaciona kultura je kultura podrke.Kultura podrkeje tip organizacione kulture koji se gotovo ne moe nai uorganizacijama. Njega simbolie grki bog Dionis, bog uivanja, vina i

zadovoljstva.

Karakteristike ove kulture su:

organizacija postoji da bi omoguila razvoj i postizanje ciljeva pojedinaca, mo je iroko distribuirana, ceni se individualna sloboda.

Komentar Studenata:

Prema miljenu studenata idealna organizaciona kultura bi bila kombinacijakulture podrke i kulture zadatka. Ovo se moe obrazloiti time da je delatnostkompanije medijskog karaktera, u pitanju je muzika radio stanica, gde pojedinciizraavaju svoju kreativnost kroz proizvodnju i emitovanje programa i autorskihemisija. Sa obzirom da se radio razvija i konstantno napreduje, pre 2 godine jepostao regionalna radio stanica, a sa tendencijom daljeg rasta i prelaska nanacionalnu frekvenciju potrebno je zadrati elemente kulture zadatka. Ovo seobrazlae time da je u veim organizacijama potrebna odreena dozahijerarhiske kulture uz dodelu zadataka, a da se pri tome pojedincima dozvolikreativnost u obavljanju poslova.

3.1 Proces realizovanja promena Koterovih 8 stavki

1. Razvijanje svesti o neophodnosti promenaIspitivanje trine i konkurentske realnosti. Identifikovanje i preispitivanje kriza,potencijalnih kriza ili najznaajnihij mogunosti

Najvei problem jeste stvaranje same slike kod zaposlenih o neophodnostiuvoenja promena, ovaj problem se takoe odnosti na samo rukovodstvopreduzea. Kroz neformalne razgovore s pojedinim zaposlenim i preduzeu

saznali smo da nismo jedini koji primeuju potrebu za promenama. Takoe jedanod problemajeste to to neke od predhodno zapoetih promena nisu realizovaneu potpunosti to kod veine ljudi izaziva otpor prema novim promenama. Teko

je ubediti ljude da e ba posle ove promene biti bolje i isto tako ih je tekoubediti da e ove promene biti sprovedene do kraja. Posmatrano s druge strane,ti stalni pokuaji uvoenja promena su pokazatelj da je rukovodstvo ima svest opotrebi promena. Jos jedan od faktora koji se odnosi na promene u vezi saprogramskom emom jeste prilagoavanje programske eme zakonskoj


16/24


Radio |AS FM

17

regulativi koju propisuje zakon o pokrajinskim radio stanicama. Svi ovi faktoripromene u nekim sluajevia su i oteavajua okolnost za neke od zaposlenih kojine mogu da se prilagode novonstalom sistemu funkcionisanja koji je opetpropisan odredbama zakona. Stare radne navike odreenog procenta zaposlenihnisu u skladu s potrebama novog naina poslovanja s toga moramo uticati i na

pojedince kako i na samu firmu u uem smislu. Neke od mera koje bi nampomogle prilikom sprovoenja ovih promena a trenutno se ne praktikuju jesuneka vrsta nagraivanja zaposlenih za uspeno izvrene zadatke i sankcionemere prilikom ne ispunjavanja radnih obaveza.

Uvoejne sektora ljudskih resursa bi u velikoj meri pomoglo kako samoj firmi takoi zaposlenima u njoj jer bi sektor stalno bio na raspolaganju zaposlenima i vodiorauna o njihovim potrebama. Zbog veliine nae organizacije angaovali bi

jednu osobu koja je kvalifikovana i kompetentna u oblasti ljudskih resursa. Krozsektor ljudskih resura bi sprovodili sve eljene i potrebne promene. A sektorljudskih resursa bi se bavio sledecim poslovima: analiziranje tekuih i obavljenih

poslova, vrednovanje istih, procena radne uspenosti, evaluacija i ukazivanje nagreke nastale u radu, briga o zapoljavanju novih - regrutacija, praenjezaposlenih, motivacija, nagraivanje, unapreenje, obezbeivanje optimalnihuslova za rad u dogovoru sa direktorom firme, usavravanje zaposlenih -seminari, kursevi id, prezentacije, itd. Za meuljudske odnose u preduzeu sviodgovaraju ljudskim resursima, a na kraju svakog tromeseja svi zaposleniprolaze evaluaciju postignutih ciljeva na svom radnom mestu. Ako e vas nekootpustiti, to e biti Menader ljudskih resursa, a ne va nadreeni.

Odravanje redovnih kolegijuma gde bi se iznosile ideje o novim projektima,stanja trenutnih projekata, upoznavanje zaposlenih sa novim aktivnostima kojese planiraju u budunosti. Kolegijumi bi bili idelane prilike za pohvaljivnajezaposlenih jer bi to uticalo kao motivacioni faktor za ostale zaspolene. Ovo bipotpomoglo oseaj pripadnosti kolektivu, da se svi zaposleni osecaju korisnim icenjenim i javno iskazivanje miljenja i stavova bi ujedinilo zaposlene u jednustruju.

2. Stvaranje vodee koalicijeOkupljanje grupe koja poseduje dovoljnu mo da vodi promenu.Usmeravanje grupe na nain koji podrazumeva timski rad.

Da bi ovo uspeli da sprovedemo u potpunosti potrebna je podrka sektoruljudskih resura od nekih od kljunih igraa u firmi. Na prvom mestu generalnidirektor i vlasnik firme, zatim glavni muziki urednik, ef tehnikog sektora, PRmenader, i naj istaknutiji i najacenjeniji u sektoru realizacije programa jedanvoditelj i jedan DJ. Prilikom izbora vodee koalicije moramo paziti da ljudi kojebiramo budu sposobni, komunikativni, imaju neki vid autoriteta sem formalnog,da su struni u poslu koji obavljaju i kao jedna od najbitnijih stavki jeste da imajuistu viziju preduzea u budunosti i jedinstven cilj. To bi bio tim koji binajefikasnije i sa najveim autoritetom, kako formalnim tako i neformalnim, i


17/24


Radio |AS FM

18

zamahom poveo celokupan kolektiv na put promena. Ovo je bitna stavka, jer akobi te kljune igrae stavili u podreen poloaj oni bi u sutini bili najveiprotivnici promena. Neki od gore navedenih su oni koji nemaju radnu etiku pa imse na ovaj nain daje radno zaduenje i neka vrsta stimulansa. Firma nema velikibroj zaposlenih pa nije mogue sve ukljuiti, kontrolu bi vrio glavni menader

sektora ljudskih resursa. Ova grupa bi bila dovoljno mona da vodi kompletnepromene koje su poprilicno zahtevne ali je imperativ da ta grupa dobro sarauje,s toga moramo izuzetno paziti prilikom odabira lanova vodee grupe.

3. Oblikovanje vizije i strategijeStvaranje vizije koja pomae u usmeravanju promena.Razvijanje strategija za ostvarenje te vizije.

Treba da doemo do toga da svi zaposleni oseaju pripadnost firmi i da se njihovrad ceni i potujei da budu adekvatno nagraeni za nejga, da naa firmaeli dabude na vrhu u sektoru u kojem posluje. Ovo bi bio glavni cilj koji elimo dapostignemo kroz ove promene.

Sektor ljudskih resursa u dogovoru s generalnim direktorom bi osmislioodgovarajuu viziju koja e biti i motivacioni i zajedniki cilj svim zaposlenima -postati lider u domenu radijskog emitovanja i poslovanja.

Takoe i razraditi strategiju sprovoenja promena kroz faze u zavisnosti odvanosti za samu firmu i datom trenutku. Ovome bi pomoglo to kada bi svizaspoleni promene shvatili i kao priliku za lino unapreenje pa i to dalo dodatnihzamajac celoj prii prici o promenama.

4. Komuniciranje vizije promene

Korienje svih moguih vidova komunikacije redi konstantnog irenja nove vizijei strategije. Vodea koalicija kao uzor ponaanja koji se oekuje od zaposlenih.

Na svakom kolegijumu bi ponavljali nae ciljeve i ono to elimo da postignemoovim promenama ali i sama vodea koalicija bi to stalno naglaavala kroz rad sasvojim odelenjima ali i svojim primerom pokazivao veru u ceo koncept zacrtnihpromena. Takoe sektor ljudskih resursa bi vodio pojedinane razgovore sazaposlenima i u toku njih bi isticao da elimo modernu i naprednu firmu kojaprednjai u svakom pogledu na tritu kojem posluje. Konkretno sa onimzaposlenima za koje menader za ljudske resurse proceni da je potrebnododatno poraditi, motivisati i usmeriti u pravcu promena koje se od njih oekuju.

Kroz ovaj vid saradnje bi otklanjali i sve umove u komunikaciji koji mogunakoditi saradnji na svim nivoima.


18/24


Radio |AS FM

19

5. Ovlaivanje i osamostaljivanje zaposlenihOdstranjivanje prepreka. Promena sistema i struktura koja ugroavaju vizijupromene. Podsticanje rizika i netradicionalnih ideja, aktivnosti i akcija.

Sigurno je da bi i pored predstavljene slike o promeni i stalnog ponavljanja taelimo da postignemo pojedinci ipak odbijali da se uklope i prilagodenovonastaloj situaciji. Neke od njih bi ukljuili u nove aktivnosti i naglasili vanostnjihovog rada, pohvalili i nagraivali ih na zajednikim sastancima ak i kad jemali napredak u pitanju - ovo bi trebalo da podigne nivo samopouzdanja ioptimizma kod pojedinaca. Neke bi poslali na dodatnu edukaciju i seminare kojimogu da budu korisni za ono to taj pojedinac obavlja u firmi, to bi njima davaloako nita vie, bar prividni vea ovlaenja a samim tim i vei stepenodgovornosti. I naravno, konstruisati povratnu spregu koja bi davalakonstruktivne informacije i fidbek. Cilj ovoga jeste da to vei broj ljudi kojioseaju da su u stanju da se ponaaju u skladu sa vizijom i poinju da seponaaju u skladu sa vizijom,

6. Ostvarivanje kratkoronih uspehaPlaniranje u pravcu vidljivih poboljanja, performansi ili uspeha. Vidljivapriznanja i nagraivanje ljudi koji su omogucili ovaj uspeh.

Prvi kratkoroni uspeh,koji bi menader za ljudske resurse postavio, bi morao dabude konstruisan tako da bude lako ostvariv ali i u velikoj meri uticajan, primetani prepoznatljiv. Nakon iznoenja rezultata na zajednikim okupljnjima, kao tosmo ve naveli, usledile bi pohvale za pojedince. Kad bi smo doli do nekogpomaka, na primer poveanja sluanosti odreene emisije ili izrade novogprojekta koji je u skladu s ciljevima, to bi moralo da se naglasi. Nakon uspenogzavretka jednog projekta mogue je da se organizuje zabava samo za

zaposlene da provedu zajedniko vreme u oputenoj atmosferi i naravno ukolikoje realno finansijski, da se podele novani bonusi. Stalno bih naglaavali kolikose poboljala efikasnost, efektivnost i olakalo poslovanje u raznim sektorima.Neke od onih koji pokau najvie inicijative bi bilo dobro unaprediti ili dati malovie samostalnosti.

7. Konsolidovanje ostvarenih prednosti i pokretanja daljih promenaKorienje poveanog kredibiliteta u cilju promene svih sistema, struktura imetoda koje se ne uklapaju meusobno i koje se ne uklapaju u vizijutransformacije. Unapreenje i razvijanje ljudi koji su u stanju da realizujupromene. Osveavanje procesa novim projektima, temama i ljudima kojisprovode promene.

Ovaj korak je jedan od najbitnijih. Prilikom sprovodjenja ovog dela promena bitrebali , bukvalno, da izreetamo sistem kratkoronim i brzo ostvarivimpromenama kako bi se to vei broj zaposlenih navikao na to i moda prikljuiosprovoenju istih. Ovo bi stvorilo povoljnu klimu za sprovoenje veih izahtevnijih promena u organizaciji. to na posletku omoguava da vizija postanestvarnost.


19/24


Radio |AS FM

20

Odreene probleme bi mogli da izazovu povlaeni ljudi u koliko bi izgubili volju iukoliko bi traili ustupke za njihove postupke i za ne potovanje novopostavljenihpravila. Oni bi sigurno naglaavali da imaju vanije obaveze i da ih ovo usporavaali stalno bih im naglaavalidokle se stiglo, koliko su smanjeni trokovi, da ljudi unjih gledaju kao voe i prate njihovo ponaanje.Predoili bi im da je sad, kad

smo ve duboko uli u sve potrebno da izdre do kraja i da smo bli zu da ceosistem potpuno restrukturiran. Stalno bi smo insistirali na oseveavanju procesana novim projektima i idejama. Sve ovo bi podvlaili pod priu o konstantnomnapredku firme i i napredku rada u njoj, i ovime bi dodatno motivisali zaposlene.Ljude koji bi se istakli na vie naina u ralizaciji promena bi konkretnije nagradilina adekvatan nain.

8. Usaivanje novih pristupa u kulturuOstvarivanje boljih performansi kroz ponaanje orijentisano na potroaa iproduktivnost, izraenije i kvalitetnije liderstvo. Jasno povezivanje novih oblikaponaanja i uspeha organizacije.

Veliki trud se ulae da bi se sprovela promena kulture u organizaciji. U poetkukontrola e se sprovoditi intenzivnije i propusti e biti sankcionisani a uspesinagraeni. Vremenom ,zaposlenima, ovakav nain ponaanja i rada prelazi unaviku i svaki novozaposleni se upoznaje sa pravilima preduzea. Da bi zaivelaova promena bilo bi potrebno od est meseci do godinu dana. Verovatnije bi biloda bi postupak trajao godinu dana taman koliko je potrebno da se proe ceociklus, svi projekti, i da se vidi dobrobit promene kroz rad. Novonastalu klimu upreduzeu treba gajiti i promovisati.

3.2 Otpor Promenama

Nosilac svih promena organizacije je ovek. U odnosu na pojavu novihtehnologija i inovativne klime u organizaciji, ovek se pojavljuje u ulogama:inicijatora promena, realizatora promena, korisnika rezultata promena, objektaneeljenih posledica promena, ali i protivnika promena.

Kod uvoenja promene, u svakom preduzeu treba raunati i na izvesnu, veu ilimanju dozu opiranja zaposlenih prema predloenoj promeni. Otpor je prirodnareakcija ljudi na neto novo i nepoznato i posledicaje psiholokog stanja. Uzrociotpora mogu biti razliiti, kao to su: strah od gubitka poloaja, moi, autoriteta,neznanje, inertnost, nedostatak poverenja, itd. Otpor u malim koliinama moeda predstavlja pokreta i motiv da se izbegnu mogue greke, ali preteranoopiranje zaposlenih moe da blokira poetak promene i onemogui realizacijuuoenih ansi.


20/24


Radio |AS FM

21

Da bi se mogao prevazii, potrebno je shvatiti osnovne pretpostavke otpora:

1. Ljudi se uvek opiru promenama sa njihovog stanovita, otpor je racionalnareakcija, tako da je prisutan u svim kompleksnim naporima za promenom.

2. Otpor nije potrebno samo prevazii i savladati. Veoma je vano shvatiti

signale na koje treba obratiti panju. Ljudi nisu samo radnici u preduzeu, vei korisnici tih novih proizvoda/usluga, procesa, tehnologije.3. Otpor je dobar i prirodan odgovor zaposlenih, a ne loa posledica injenice

da ljudi razmiljaju.4. Kompetentan rad sa otporom kroz uoavanje i identifikaciju signala i

oavanje pozitivnih impulsa moe dovesti do poveanja rezultata.5. Otpor ne treba uguiti, ve ga koristiti i iskoristiti

U svakom preduzeu, otpor prema promenama se javlja kada ljudi, iz nekograzloga, nisu spremni na promene, kada blokiraju, skreu ili miniraju napore dase neto promeni. Sa stanovita uea u otporu, moe biti javan, odnosno

aktivan otpor i prikriven, odnosno pasivan otpor.

Kod pasivnog, prikrivenog otpora, ljudi shvataju promenu kao problem. Oni seprevie ale, kritini su i nepoverljivi prema svemu. U stanju su da uoe samonegativne strane novog programa, politike ili izazova. Za njih je karakteristinauloga sledbenika, tako da njihovo gunanje obino prestaje kada veina ljudi prihvati promenu.

Javni otpor karakterie otvoreno neslaganje pojedinaca sa predloenim idejama,inovacijama i promenama. U literaturi, ovakve ljude poistoveuju sa tinejderimakoji se ogluavaju o roditeljske zahteve i pravila zarad oseaja sopstvenenezavisnosti i samokontrole.

Postalo je jasno da otpor zaposlenih ne treba posmatrati kao nuno zlo, kaoneto to obavezno treba uguiti i eliminisati. Ba suprotno. Zaposleni, kaorealizatori nove ideje i kao kasniji korisnici iste, mogu da ukau na injenice ineke aspekte promene koje ni sam inicijator nije mogao da uoi, ime se izglediza uspeh ideje poveaju i ostvaruje njena znaajna prednost.

Razlozi za neprihvatanje promena mogu se potraiti u strahu od nepoznatog, uekonomskoj nesigurnosti, ve ustaljenim odnosima meu zaposlenima ,vrednosnim i motivacionim kriterijumima zaposlenih.


21/24


Radio |AS FM

22

3.3 Reavanje Otpora

Po literaturi postoji nekoliko naina na koje moemo reiti potencijalne otpore,neki od nacina su: stalnom komunikacijom, stalnim ponavljanjem , neprekidnimobrazovanjem i uennjem kadrova, navikavanjem na promene opet kroz

ponavljanje malih i brzih promena. Neke od moguih solucija smo ve naveli uKotereovoj Osmici.

U naem sluaju, s obzirom na mali procenat ljudi u stalnom radnim onosu, tj naveinu ljudi koji rade honorarno, problem koji bi nastao - otpor promenama,tanije ignorisanje promena bi predstavljalo veliki problem.

Da bi bili sigurni da moemo da utiemo na ove ljude moramo imati nekuzvaninu formu autoriteta nad njima to u ovom sluaju nemamo, jo jedanoteavaju faktor jeste to to su plate honorarcima relativno male. Ovaj setproblema bi reavali kroz sektor ljudskih resursa koji bi se bavio, kako je i

navedeno, zapoljavanjem novih radnika i primanjem honoraraca u stalni radniodnos. To bi imalo pozitivan uticaj na radnike u pogledu motivacije i oseajupripadnosti organizaciji, ovo takodje moze da bude jedna od prvih i brzihpromena koju moemo sprovesti za kratko vreme. Isto tako, ovim postupkom uvelikoj meri umanjujemo strah od promena, nepoznatog, otputanja, itd.

Kao to uenici u kolamauvek testiraju prag izdrivosti novog profesora, takoe se i u organizaciji nai neko ko e da testira posledice eventualnognedisciplinovanog odnosa prema novim pravilima. Na primer, ne pojave se nasastanku ili otvoreno izazivaju donete odluke. Nain na koji reagujete na overane znake otpora e u velikoj meri determinisati ceo dalji tok uvoenja promena.Na primer, moete skoiti na osobu i uutati je, ili pak zauzeti mudriju poziciju,opisujui i objanjavajui ta su uradili i asertivno razmotriti njihove motive.

Da sumiramo, da bi mogli da ponemo da sprovodimo promene na bilo komnivou organizacija se mora dokazati zaposlenima, kako sadanjim tako i buduimda ide u smeru poboljanja poslovanja, poboljanja ljudskih odnosa, poslovneetike, komunikacije medju zaposlenima i mnogim drugim relevantim oblastima.Ujedno se nadamo da e i samo uvoenje sektora ljudskih resursa biti od velikogznaaja za zaposlene i biti inicijalna kapisla za lavinu promena i daljegunapredjenja organizacije.


22/24


Radio |AS FM

23

4. Manjkavosti I Bojazni

Predloeno reenje uvoenja sektora upravljanja ljudskim resursima bi dovelo dostvaranja velikog otpora i revolta kod zaposlenih i do mogue fluktuacije ljudi ikadrova, jer uvodjenje sektora ljudskih resursa naruava gore pomenutu crtu

porodine klime na koju su ljudi naviknuti u velikoj meri.

Jedna od manjkavosti celog ovog projekta moe biti i sam mentalitet naroda.Narod koji je jo uvek duboko u tranziciji i u globalu se boji promena to u velikojmeri utie na bilo koji pokuaj promena - sindrom uaurenosti. Osnovni problemkod nas jeste to to smo stvorili drutvo u kojem se vrednuje pozicija u strukturimoi nego doprinos u razvoju proizvodnih snaga. Sve ovo je u vezi sa ulogama ikompetencijama. U praksi nisu razdvojeni elementi kao sto su inicijativa, analizaproblema, odluivanje i realizacija odluka, nisu podeljene uloge i niko ne eli dapreuzme odgovornost.

Isto tako problelmi sa realizacijom naplate od komitenata uztokovano ternutnimsvetskim ekonomskim stanjem direktno je povezano sa isplatom plata buduimnovozaposlenima i ve zaposlenimadabe promene ako nema para!

5. Zakljuak

Savremene okolnosti poslovanja, koje karakterie globalizacija, intenzivnakonkurencija, turbulentno okruenje i zahtevno trite, nametnule su obavezuorganizacijama za stalnim inoviranjem, praenjem tendencija, tehnolokim ikadrovskim usavravanjem, uvoenjem razliitih promena u procesima,proizvodima, uslugama i unapreivanjem poslovanja. Promena je postala uslovopstanka svih trinih uesnika.

Te promene u okruenju dovele su do promena u organizaciji, u strukturi, unainu poslovanja. Od nekada krute, centralizovane, hijerarhijski strogoodreene organizacione strukture, sa jednosmernom komunikacijom i vertikalnimlancem komande, nastao je inovativni model, koji propagira plitku, ili ravnu,organizacionu strukturu i podrazumeva dvosmernu komunikaciju i participacijusvih zaposlenih u donoenju relevatnih odluka. Zaposleni su, od jednostavnihizvrilaca zadataka, postali nosioci ideja, inicijatori promena i stub razvoja svakogpreduzea. Preduzimljivo, proaktivno, kreativno ponaanje postalo je prednost isr uspeha svakog preduzea.

Takve okolnosti dovele su do potrebe uspostavljanja sveobuhvatnog i celovitogpristupa upravljanju promenom, kao jedinstvenog alata koji pomae preduzeuda kreira za sopstvenu budunost i preduzme odgovornost za istu.

Proces promena i inoviranja je kontinuiran i neprekidan proces, koji se nikad nezavrava, tako da je i potreba za usavravanjem naina upravljanja promenomstalna.


23/24


Radio |AS FM

24

6. Literatura

1. Duan Risti i saradnici, Upravljanje promenama, Novi Sad, 20072. Don Koter, Voenje promena, elnid, Beograd, 1998.3. Internet sajtovi:- www.1000ventures.com- www.beingfirst.com- www.breakoutofthebox.com- www.change-management-toolbook.com- www.mindtools.com


24/24


Radio | AS FM

25

Svako od nas moe da promeni neto,niko od nas nije nebitan u procesu promena.

Virginia Satir

Documents

Upravljanje Promenama - Drezgic, Ivanic, Pecic 2007