7. UPRAVLJANJE ORGANIZACIONIM PROMENAMA

Različite promene: atmosferske, političke, poslovne itd., su jedina stalna kategorija u prirodi i u zajednici ljudi. To najbolje ilustruje misao Heraklita: "Sve se menja, samo su promene konstantne". Sve promene, u većoj ili manjoj meri, utiču na prirodu društva, ekonomiju, industriju, funkcije preduzeća, lične stavove pojedinaca itd. Pokušaj interpretiranja promena znači suočavanje sa napetostima koje će ljude pratiti i u 21. veku, a koje je neophodno, udruženim snagama čovečanstva (globalno) – prevladati. To su napetosti: između globalnog i lokalnog, opšteg i pojedinačnog, tradicije i modernosti, dugoročnih i kratkoročnih obzira, napetost između potrebe za konukr4encijom, sa jedne strane, a sa druge strane za postizanjem jednakosti, između munjevitog širenja znanja i ljudske sposobnosti da ga usvoji, između duhovnog i materijalnog itd.

Promene sa kojima se suočavaju kompanije na početku ovog veka rezultat su uticaja više faktora, među kojima se posebno izdvajaju dva.

Prvi faktor – globalizacija, postala je zbirno ime za vrtoglave promene svetskih političkih i privrednih struktura. Izazvala je tektonske poremećaje koji su poslednjih decenija 20. veka zahvatili svet i uveliko promenili konfiguraciju epohe. Intenzivirane su društvene veze širom sveta i to tako da su veoma udaljena mesta postala povezana u meri da događaji u jednom mestu, koje je stotinama kilometara udaljeno, mogu da budu uzrok ili posledica dešavanja u nekom drugom i obrnuto, intezivirani su socijalni procesi u kojima opada uticaj geografskog položaja (granica) na socijalni i kulturni angažman, a ljudi sve više postaju svesni slabljenja tog uticaja. Postala je sinonim za eroziju suvereniteta nacionalnih država i predstavlja "odvajanje" tržišne ekonomije od moralnih pravila i institucionalizovanih veza društva. Globalizacija implicira veću povezanost i deteritorijalizaciju. Proces globalizacije, zahvaljujući prevshodno dostignućima sredstava saobraćaja i komunikacija, pretvorio je našu planetu u globalno selo. Stvorile su se ogromne mogućnosti koje pružaju podela rada i uporedne prednosti zemalja. Standardizacija je suština procesa globalizacije svetske proizvodnje i trgovine. Samo prihvatanje standarda ne znači da su iščezle prepreke za njihovu potpunu i stvarnu primenu u svim zemljama. Razlozi za to su različiti jezici, valute i njihova stabilnost, nivo ekonomskog razvitka, tradicija, kultura, ali i regionalno zatvaranje u pojedinim delovima sveta.

Globalizacija predstavlja proces stvaranja uslova da organizacije ne posluju na nacionalnom, već svetskom, jedinstvenom tržištu. Zatvaranje tržišta radi zaštite domaće privrede je sve više stvar istorije. Sve su niže carinske i ugovorne barijere za ulaz na strana tržišta. Za konkretnu organizaciju, globalizacija donosi mnogo olakšanja, ali i opasnosti. Ako na vreme ne bude izabrala strategiju za globalno tržište, ona rizikuje da kontinirano gubi i na domaćem.

Sve to je izazvalo ogroman porast razmene i raspoloživost novih proizvoda i usluga, kao i dramatično povećanje mobilnosti inostranih investicija, kretanja ljudi i međunarodne konkurencije.

Drugi faktor je uticaj savremenih komunikacionih tehnologija. Najkrupnije promene danas dolaze iz sfere tehnike i tehnologije, a zahvaljujući medijima i obrazovanju one su široko poznate. To su promene u informaticionim tehnologijama, u mikrobiologiji, genetskom inženjerstvu, u stvaranju i upotrebi novih materijala, promene u metodama i tehnikama upravljanja preduzećima itd. Brze promene svih oblika tehnologije omogućavaju brz pristup brojnim načinima komunikacija, uz niske troškove, što vodi otvaranju tržišta potrošačima širom sveta.

Ova dva faktora su uticala na promenu moći na tržištu, od proizvođača ka potrošaču ili krajnjem korisniku. U tom kontekstu, raspoloživost informacija u kompaniji, kao i određivanje globalnih marki proizvoda i usluga postaje fenomen globalnog tržišta. Ovo se odnosi na sve, od avio-prevoznika do automobila, od bankarstva do brze hrane, od odeće do računara, od deterdženata do pelena za bebe, od elektronike do liftova, od sokova do softvera. Kompanije, bilo da su američkog, japanskog ili nekog drugog nacionalnog porekla, ostvaruju sve veću prodaju na međunarodnim tržištima. Opšte usmeravanje kompanija svih vrsta u pravcu internacionalnih tržišta rezultiralo je nastankom većeg

broja tržišta proizvoda, koja su po dometu više globalna ili regionalna nego domaća. Dakle, tržišta koja su nekad bila ograničena nacionalnim prostorima, sada su dobila međunarodne dimenzije.

Ove promene je, možda, na najbolji način ocenio Peter Drucker mislima:

"Svakih nekoliko stotina godina događa se oštra transformacija kad se društvo u celini promeni: svoj pogled na svet, svoje osnovne vrednosti, svoju strukturu i važne institucije. Naše doba je u takvom periodu transformacije" i "Korporacija kakvu poznajemo danas stara je preko 120 godina, vrlo verovatno će preživeti sledećih 25 godina. Zakonski i finansijski da, ali strukturno i ekonomski, teško".

Alvin Tofler, pisac knjige iz oblasti proučavanja budućnosti je još početkom 1970-tih godina ukazao na krupne promene u ljudskom društvu, o uticaju tih promena na privredni sistem i o potrebi organizovane pripreme za promene da bi se izbegao šok budućnosti. Šok budućnosti predstavlja ignorisanje promena i zaostajanje u razvoju. Ovo zaostajanje u razvoju pojedinaca, organizacija, pa i društva u celini je bolna, ali je i logična posledica ignorisanja promena i nepripremljenosti za njih.

Zadatak preduzeća u globalnim uslovima je vrlo složen. Nužno je stalno povećavanje konkurentskih prednosti (engl. competitive advantage) – sposobnosti preduzeća da u očima potrošača svoju ponudu učini atraktivnijom od konkurentske.

To podrazumeva proizvodnju takvih proizvoda ili pružanje usluga u kojima će:

kupci uočavati jezgro kompetencija, odnosno konstantnu razliku u važnim karakteristikama između proizvoda ili usluge preduzeća i konkurenata,

postojati razlika kao posledica jaza sposobnosti između preduzeća i konkurenata, i postojati uverenje kod kupaca i korisnika usluga da se razlike u važnim karakteristikama i jaza

sposobnosti između preduzeća i konkurenata mogu očekivati i u bududnosti.

Preduzeće konkurentsku prednost na tržištu stiče tako što kontinuirano razvija sposobnost da nešto radi bolje od svojih konkurenata. Konkurentska prednost mnogih preduzeća nalazi se upravo u specifičnom pogledu na strategiju preduzeća, njegovu organizaciju, odnos prema ljudima i njihovu ulogu u poslovanju, što predstavlja fundamentalni deo kulture preduzeća. Ona predstavlja kolektivno znanje, sposobnost, stručnost ili set veština koji mogu da pokrenu ljudske resurse u kreiranju i isporučivanju vrednosti za svoje potrošače

Strateški kurs preduzeća je izlazak na evropsko i svetsko tržište u konkurenciji velikog broja uspešnih, izvozno-orijentisanih preduzeća iz drugih zemalja, multinacionalnih kompanija sa svetski poznatim proizvodima – brendovima, moderno organizovanim firmama sa primenom najsavremenije informacione i proizvodne tehnologije i moderno dizajnirane organizacione strukture, veoma obrazovanim, stručnim i iskusnim menadžmentom itd. Taj, veoma složen zadatak preduzeća zahteva dobru pripremu, izbor adekvatne strategije, fleksiblnost u poslovanju, elastičnost organizacione strukture, promišljen tržišni nastup, kompetentan rukovodeći kadar, razvijen marketing program koji prati aktivnosti preduzeća.

Preduzeće prolazi kroz uzastopne faze razvoja, kriza i radikalnih promena u poslovanju. Od toga sa koliko će se uspeha organizacionim i drugim promenama razrešiti nastala kriza preduzeća, zavisi da li će preduzeće propasti, ostati da funkcioniše sa približno istim brojem zaposlenih ili nastaviti da raste. Često se dešava da menadžment preduzeća u krizi okleva u preduzimanju prvog koraka u sprečavanju kolapsa preduzeća. Potrebne su brze i sinhronizovane akcije koje će voditi brzim pozitivnim rezultatima u obuzdavanju krize. Početni pozitivni efekti treba da olakašaju sprovođenje daljih mera.

U tom smislu je nužna primena strategijskog menadžmenta, koji prema (Žugaj, M., Šehanović, J., Cingula, M., 2004) predstavlja proces u kome se analizira trenutna situacija, formulišu, sprovode u

delo, ocenjuju i po potrebi modifikuju ili menjaju odgovarajuće strategije. Osnovne prednosti primene strategijskog menadžmenta:

1. usklađivanje preduzeća sa promenama u okruženju (uslov opstanka preduzeća u dužem roku), 2. ostvarivanje boljih performansi preduzeća,3. bolje usklađivanje i koordinisanje poslovnih aktivnosti.

Planske odluke se donose na osnovu analize i kritičke ocene poslovanja preduzeća u prošlosti i predviđanja poslovanja u budućem periodu na osnovu rezultata analize eksternog i internog okruženja. Za realizaciju tih odluka potrebno je izvršiti i odgovarajuće promene organizacije i prilagoditi je zahtevima.

Preduzeća će biti uspešna u onoj meri u kojoj im to omogućava njihova organizacija. Menadžeri sve više postaju svesni kako su znanja i veštine dizajniranja organizacije neophodni u današnjem poslovnom svetu, čija se složenost preslikava i na složenost samih organizacionih rešenja. Da bi mogli da odgovore na novonastale izazove i prilike, oni treba da dobro poznaju osnovna znanja iz oblasti dizajniranja organizacije. Na organizacioni dizajn treba gledati kako na izvor konkurentske prednosti pa bi on kao takav trebao da bude na vrhu liste prioriteta uspešnih menadžera.

7.1. Definicija i sadržaj organizacionih promena

U najširem smislu, promena znači prelazak iz jednog (postojećeg) stanja u neko novo stanje (bilo da se radi o pojedincima, organizacijama ili samom društvu). Promena je najznačajniji događaj u nekom sistemu, uspešnost promene valorizuje se novim stanjem, a da li će do njega doći zavisi od više uticajnih faktora: okruženja, upravljanja, znanja, volje za promenama, otpora promenama, preduzetničkog duha, motivacije, rizika, ... Ovaj proces nije ni brz, ni lak, ni jednostavan; potrebni su odluka, vreme, inicijativa da se promene sprovedu, da novo rešenje počne da funkcioniše, da se održi i dovede do novog kvaliteta. Funkcionisanje novog rešenja samo je prelazna faza ka daljim promenama (slika 7.1).

Slika 7.1: Proces organizacionih promena

Organizacinom promenom (engl. Organizational change) smatra se svaka stvarna, suštinska modifikacija nekog dela ili cele organizacije. Pod organizacionom promenom se podrazumeva svaka promena u organizacionom sistemu koja dovodi do višeg nivoa efikasnosti i efektivnosti funkcionisanja uključujući i standarde i metode njihovog merenja. Konkretno, sve što dovodi do višeg nivoa iskorišćenosti ljudskih, materijalnih i finansijskih potencijala i usklađenosti sa okruženjem, može se nazvati organizacionom promenom. To je planirana ili neplanirana transformacija organizacione strukture, tehnologije i/ili ljudi (slika 7.2). Sadržaj organizacione promene se može predstaviti kroz:

promene u osnovnom uređenju organizacije (struktura, vlasništvo, finansijski izvori, ...) promene u zadacima i aktivnostima (dužina linije proizvoda/usluga, opsluživanje tržišta, kupci) promene u tehnologiji (oprema, alati, materijali, hardware, software, ...), promene u upravljačkoj strukturi (unutrašnja organizacija, postupci odlučivanja i kontrole, ...), promene u kulturi organizacije (vrednosti, tradicije, neformalni odnosi, ...), promene u ljudima (menadžment i zaposleni, stavovi, motivacija, ponašanje, ...), promene u rezultatima organizacije (finansijskim, ekonomskim, socijalnim, ...), promene imidža u okruženju itd.

Planska promena je sistematski pokušaj da se rekonstruiše organizacija na način koji će omogućiti prilagođavanje značajnim promenama u okruženju i postizanje novih ciljeva. Mnoge organizacije eksperimentišu s fleksibilnijim organizacionim strukturama koje podstiču timski rad i bržu komunikaciju. Smatra se da će ove "tanje" organizacije moći mnogo fleksibilnije, kreativnije i inovativnije da odgovore na sve vrste promena u okruženju.

Drucker, stručnjak za menadžment, smatra da "organizacija bez obzira na svoje ciljeve mora znati da reši jučerašnje zadatke i na taj način oslobodi energiju i resurse za nove, proizvodnije zadatke. Ako želi da iskoristi povoljne prilike, mora napustiti neproduktivno i odbaciti zastarelo''. To je suština svake promene! Težnja za promenom ima duboke implikacije na način kako struktuiramo našu postojeću stvarnost, jer, potencijalno, može da dovede u sumnju koncepciju naviknutog konteksta življenja. Restruktuiranje znači totalno, kritičko preispitivanje toga kako se služimo vremenom, prostorom, ulogama, odnosima s obzirom na promenu stvari usvajanje novih struktura koje bi trebale da utiču na poboljšanje stvarnosti i napuštanje svega neprodukktivnog i zastarelog.

Slika 7.2: Elementi organizacione promene

7.2. Najčešći uzroci organizacionih promena

Već je naglašeno da organizaciju u savremenim uslovima karakterišu neprekidne promene, koje imaju svoj tempo i dinamiku, tako da može da se kaže da promene, a ne stabilnost predstavljaju prirodno stanje organizacije. Zbog toga se vrednost kompanije ogleda u sposobnosti da se brzo menja i prilagođava novonastaloj situaciji. Obzirom da organizacione promene karakteriše neizvesnost i kompleksnost njihovog sprovođenja, one nisu privlačne kako za menadžment preduzeća i vlasnike, tako ni za same radnike. Pokušaj njihovog sprovođenja su mnoga preduzeća dovela u neugodne situacije, a neka i u propast. Bez obzira na to, sva preduzeća sve češće vrše organizacione promene. Zašto?

Preduzeća moraju da teže boljim poslovnim rezultatima, odnosno stalno se nalaze u stvaranju ili očuvanju konkurentske sposobnosti. Obzirom da se uticajni faktori dinamično menjaju, nužno je prilagođavanje organizacije novonastalim situacijama. Istraživanja pokazuju da današnje kompanije sprovode umerene organizacione promene najmanje jednom godišnje, a veće i značajnije promene svakih četiri ili pet godina.

Okruženje je jedan od najznačajnijih i najuticajnijih faktora. Promene u eksternom okruženju i u samoj organizaciji (interno okruženje) stvaraju internu ili eksternu neravnotežu. Sve veća turbulencija okruženja proizvodi promene, pa je preduzeće primorano da se prilagođava faktorima i zahtevima okruženja. Promena delovanja bilo kojeg faktora može uzrokovati organizacione promene. Najznačajniji faktori su:

tržišno okruženje – intenziviranje konkurencije, dinamičnost tržišta, tehnološko okruženje –nove tehnologije, informacione tehnologije, Društveno - ekonomski trendovi, pravno i političko okruženje – liberalizacija i tranzicija,

promena strategije, proces rasta preduzeća, organizacione krize i problemi kao neposredni pokretači organizacionih promena.

7.2.1. Tržišno okruženje

Tržište prema najkraćoj definiciji predstavlja mesto gde se sreću ponuda i potražnja. U užem smislu, tržište je susret ponude i tražnje roba, usluga, kapitala i radne snage. U širem smislu, tržište uključuje odgovarajuće institucije, područja i uređaje, koji omogućavaju poslovne transakcije.

Dinamičnost tržišta se znatno povećala u zadnjih nekoliko decenija i ima sve veći uticaj na organizacione promene. Najveći uticaj imaju pojavljivanje i nestajanje konkurenata, kooperativnost i kompetentnost dobavljača i promenljivost preferencija potrošača (davanje prvenstva odnosno prednosti različitim robama i uslugama). Unutar tržišta principi konkurencije se menjaju u velikoj meri, tehnologija i inovacije mogu narušiti uspostavljene principe, monetarni tokovi silovito fluktuiraju itd. Ovakvi tokovi prisiljavaju organizaciju da bude spremna na promene na bilo kom nivou. Obazriv menadžer, takođe, treba da ima rezervne planove i fondove na koje se može pozvati u periodima neizvesnosti.

Preduzeća su se oduvek suočavala s konkurencijom, međutim priroda konkurencije, odnosno njeni tipovi, izvori i intenzitet u poslednje vreme se ubrzano menjaju. Preduzeća koja su ušla na svetsko tržište moraju se takmičiti s kompanijama iz celog sveta. Ulaskom na svetsko tržište preduzeće se, osim s prednostima takvog tržišta, susreće i s novim problemima. Poslovanje s različitim nacionalnim kulturama, ekonomijama i stilovima organizacija, može da ukaže na ograničenja postojeće organizacije i uzrokovati organizacione promene. Savremene kompanije imaju razvijene informacione sisteme za donošenje odluka, u kojem tržišne informacije imaju glavnu ulogu. Sagledavanje tržišnih uslova i procena sposobnosti kompanije da iskoristi svoje šanse i mogućnosti, izbegavajući pretnje i opasnosti, čine polazne pretpostavke u procesu strategijskog menadžmenta.

Obzirom na intenzitet dinamičnosti okruženja, mogu se razlikovati sledeće vrste okruženja:

Relativno nepromenljivo okruženje predstavlja najmanju pretnju organizaciji. Promene se događaju retko i spore su. Nesigurnost okruženja je niska. Takvo okruženje imaju državne institucije. U slučaju mirne okoline promene se događaju sporo, ali kad se to dogodi, pretnje organizaciji dolaze u "gomilama", što je opasnije nego kod prethodne. Na primer, dobavljači ili potrošači mogu da se povežu u snažne koalicije. Zbog toga su organizacije u takvom okruženju motivisane za strategijsko planiranje i centralizaciju odlučivanja.

Uzmemirujuće okruženje s naglim obrtima je okruženje oštre konkurencije. Dve ili tri kompanije dominiraju celim tržištem, kao i u slučaju računarske industrije. Takve organizacije moraju biti spremne da u svakom trenutku izvedu taktički manevar i zbog toga moraju održavati relativni stepen fleksibilnosti.

Turbulentno okruženje je najdinamičnije okruženje s najvišim stepenom nesigurnosti. Promene su stalno prisutne i svi elementi okruženja su u visokoj interakciji. Organizacije su prisiljene, da u cilju opstanka, neprekidno razvijaju nove proizvode ili usluge. Neprestano se preispituju odnosi s vladom, kupcima, dobavljačima itd. Primeri takvih organizacija su proizvođači mikročipova i aplikativnog softvera.

7.2.2. Nove tehnologije

Tehnološki proces, kao faktor promena, možemo posmatrati kao proces unapređenja tehničke i organizacione efikasnosti u obavljanju svih poslovnih funkcija, što se pre svega smatra zaslugom informatičke revolucije. Tehnološki skokovi će u budućnosti potpuno zatvoriti određene vrste poslova i stvoriti potpuno nove. Veoma značajne promene u poslovnom okruženju su uslovili politički faktori. Usled političkih dešavanja, mnogi resursi i tržišta postaju dostupni, što sa druge strane zahteva i

znatna ulaganja u stvaranje stabilnih uslova za njihovu eksploataciju. Gledano lokalno, gotovo da više nema prirodnih monopola i trajnih zaštita pozicija.

Neke od osnovnih karakteristika i trendova tehnološkog razvoja:

ubrzani tempo tehnoloških promena. Novi pronalasci uništavaju prethodne (kreativna destrukcija), skraćuje se vreme između novih zamisli i njihove primene u praksi, kao i vreme između uvođenja u proizvodnju i maksimalne proizvodnje. Nove tehnologije podižu konkurentsku sposobnost i s tržišta se istiskuju preduzeća koja tehnološki zaostaju. Uvođenje novih tehnologija, kao što su računari, roboti, telekomunikacioni sistemi i sl., imaju veliki uticaj na organizacije koje ih usvajaju. One uzrokuju promene u zahtevanim znanjima i veštinama zaposlenih, svakodnevnim aktivnostima menadžera, u sposobnosti organizacije da odgovori na promenljive zahteve kupaca. Istovremeno, veštine zaposlenih brže zastarevaju i preduzeća moraju sve više investirati u njihovu dodatnu edukaciju,

neograničene mogućnosti inovacije. Zahvaljujući globalizaciji i savremenom menadžmentu, postoje neograničene mogućnosti za inovacije u svim oblicima ljudske delatnosti,

veća je usmerenost na manja poboljšanja nego na veće pronalaske. Zbog visokih troškova istraživanja, mnoge kompanije i vlade država se odlučuju, pre za manja poboljšanja postojećih tehnologija, nego za ozbiljnije naučno-istraživačke poduhvate.

Usvajanje novih tehnologija i prilagođavanje organizacije njihovoj primeni trajni je izazov za menadžment preduzeća. Menadžeri preduzeća moraju da prate razvoj novih tehnologija i nastojati da ih u cilju povećanja konkurentnosti planski primenjuju. Primena novih tehnologija uvek uzrokuje određene organizcione promene.

Uvođenje sofisticiranih informacionih tehnologija (IT), na primer, zahteva promenu organizacije. Informacione tehnologije omogućavaju da menadžeri imaju veći raspon kontrole, odnosno uspešnije kontrolišu rad većeg broja ljudi. Menadžeri mogu da dođu direktno do informacija, pa je potreban manji broj osoblja za podršku (engl. support staff). Time se smanjuje broj potrebnih menadžera, odnosno broj hijerarhijskih nivoa, a organizacije postaju pliće, "pljosnatije" i više organske. Tako je najzanimljiviji fenomen sofisticiranih informacionih sistema da oni omogućavaju smanjivanje formalizacije i decentralizacije, odnosno stvaranje više organskih struktura, a da se istovremeno ne gubi mogućnost kontrole.

7.2.3. Opšti društveno - ekonomski trendovi

Neka kretanja u društvu i ekonomiji su bitni faktori okoline o kojima treba voditi računa u cilju pravovremene anticipacije potreba za promenama. S. P. Robbins ukazuje na sledeće društvene trendove:

1. promene u prirodi radne snage, 2. ekonomski šokovi, 3. socijalni trendovi i 4. svetska politika.

Priroda radne snage. Ubrzani rast svetskog stanovništva (demografska eksplozija) sve više zabrinjava države i ljude širom sveta. Ta zabrinutost se zasniva na dva osnovna činioca:

raspoloživost prirodnih resursa za održavanje života, najveća stopa rasta stanovništva je u zajednicama koje su na najnižem nivou razvoja

Rast stanovništva umnožava ljudske resurse, povećava tražnju i doprinosi razvoju tržišta. Ako rast stanovništva postane nekontrolisan, dolazi do porasta troškova i brojnih globalnih problema. Sa promenama populacije, menjaju se i godine starosti. To može da utiče na smanjenje ili povećanje tražnje nekih proizvoda i usluga, u zavisnosti od vrste delatnosti.

Demografske promene postaju ključne za angažovanje nove radne snage. Kod većine industrijskih nacija opada broj mladih ljudi između 16 i 24 godine. Poslodavci se utrkuju da pridobiju suženu mladalačku grupu, a da istovremeno prilagode svoje ponašanje prema zreloj radnoj snazi.

Ekonomski šokovi. Poslednjih dekada svet je doživio nekoliko velikih ekonomskih šokova eksploziju cena nafte, ubrzanu inflacija i povećanje kamatnih stopa, pad berze 1987. i 1997. i sl., veliku svetsku finansijsku krizu koja još traje itd. Sutrašnjica se više ne može smatrati kao nastavak jučerašnjeg trenda.

Socijalni trendovi. Sve je više studenata na fakultetima, a većinu studenata čine žene. Sve kasnije se stupa u brak, polovina brakova se razvodi, sve je više samačkih domaćinstava. Preferencije potrošača robe široke potrošnje menjaju se u korist specijalizovanih prodavaonica.

Svetska politika. Pad Berlinskog zida, ujedinjenje Nemačke, raspad Sovjetskog Saveza, proširenje NATO-a izazivaju zabrinutost zbog smanjenja budžeta za odbranu, što ugrožava opstanak američke vojne industrije.

Navedena društvena kretanja karakteristična su za zapadno, američko društvo. Međutim, na istoku, u bivšim socijalističkim zemljama dešavaju se još drastičnije promene, sadržane u popularnom izrazu tranzicija. Tranzicija obuhvata ukupnost promena u političkom, društvenom i ekonomskom životu. Gotovo svi faktori okruženja koji deluju na organizaciju se menjaju. Nove državne zajednice se temelje na novom sistemu vrednosti. Ekonomija se bazira na sistemu vrednosti industrijske civilizacije ekonomskoj racionalnosti i profitabilnosti, koje karakteriše tržišni sistem s velikom diferencijacijom socijalnih struktura.

7.2.4. Promena strategije

Strategija se može definisati kao odgovarajući način reagovanja na zbivanja u okruženju. Strategijsko odlučivanje ima za svrhu poboljšanje strategijske pozicije preduzeća u doglednoj budućnosti iniciranjem akcija u sadašnjosti. Strategijske odluke se moraju donositi na osnovu činjenica, znanja i područja poslovanja. Pored iskustva, potrebno je i rasuđivanje da bi se izvršila analiza postojećeg stanja, predvidela poslovna perspektiva i donela najkvalitetnija odluka.

Da bi se ostvarili ciljevi preduzeća u datom okruženju, potrebno je tražiti načine njihovog ostvarenja odnosno strategije. Nove ili znatno modifikovane strategije vrše pritisak na postojeću organizacionu strukturu, na šta ona mora da reaguje. Ukoliko do toga ne dođe, javlja se neefikasnost u poslovanju. Upravo to je način uticaja okruženja na strategiju, a preko nje i na strukturu organizacije.

Struktura je esencijalni element potencijala preduzeća koji opredeljuje njegovu strategijsku poziciju. Istorija razvoja preduzeća, kao i faktori različitog kvaliteta i intenziteta delovanja utiču na postojeću organizacionu strukturu. Isti faktori utiču i na formulisanje adekvatne i uspešne strategije. Smatra se da je potrebno da se stvara interna organizaciona struktura oko kritičnih faktora uspeha i ključnih zadataka, koji treba da se ostvare strategijom preduzeća. Sugeriše se postupak u pet etapa kao dobar pristup usklađivanju strategije i strukture (Milisavljević M, 1999):

potrebno je najpre ukazati na ključne funkcije i zadatke potrebne za sprovođenje strategije, oceniti koje su to funkcije i organizacione jedinice u preduzeću kritične za uspeh strategije, a

koje mogu imati savetodavni karakter, nastojati da za strategiju kritične funkcije i organizacione jedinice postanu glavni blokovi

organizacije, odrediti koji je stepen autoriteta potreban da se rukovodi svakom organizacionom jedinicom,

imajući u vidu korist i troškove decentralizovanog odlučivanja, obezbediti potreban nivo koordinacije između organizacionih jedinica.

Pri formulisanju strategije poželjno je razmotriti kakav će uticaj strategija imati na strukturu organizacije. Ako kažemo da struktura ne može da bude stvorena bez poznavanja strategije, isto tako, nema uspešne strategije bez adekvatne organizacione strukture. Jednom određena organizaciona struktura utiče na proces odlučivanja u preduzeću, na taj način i na proces strategijskih izbora. Takođe, postoji potreba da se jedan broj strategijskih odluka donose i formulišu u relativno osamostaljenim organizacionim jedinicama koje su bliže ciljnom tržištu nego uprava preduzeća. U tom smislu struktura zaista dobrim delom utiče na formulisanje strategije.

7.2.5. Proces rasta preduzeća

Rast preduzeća je povećanje njegove veličine i širine delatnosti, da bi se kroz ostvarivanje ekonomije obima i širine ostvarila efikasno misija preduzeća u datom poslovnom okruženju. Rast se meri fizičkim (količinom učinaka na primer) i vrednosnim pokazateljima (kao što je vrednost prometa, tržišno učešće i sl.). Životni ciklus organizacionog rasta preduzeća sastoji se od niza faza. Svaku fazu karakteriše dominantna tema i skup problema, odnosno pitanja, a prethodi joj i iza nje sledi period tranzicije, koji se naziva kriza rasta (engl. growth crisis).

Organizcione promene često slede evolucioni obrazac stepenastog organizacionog rasta ili opadanja. Prema L. Greineru svaka organizacija ima određenu idealnu organizacionu strukturu koja korespondira s dostignutim stepenom njenog rasta. Tako, na primer, velike organizacije zahtevaju veći stepen formalizacije procedura od malih, tek nastalih organizacija. U nastavku su opisane karakteristike pet faza organizacionog rasta preduzeća te njihovih karakterističnih kriza:

Faza: rast pomoću kreativnosti (engl. growth through creativity, poduzetnička faza, faza izgradnje). Organizacija je uglavnom neformalna i labave strukture. Kreativna energija osnivača organizacije pomaže da se prebrode "porođajne muke". Kako se povećava broj zaposlenih, povećavaju se problemi koji su s njima u vezi. I ostali problemi menjaju svoju prirodu. Dolazi do krize vođenja, koja se često prevladava angažovanjem profesionalnog menadžera.

Faza: rast usmeravanjem (engl. growth through direction). Profesionalni menadžeri uvode formalizaciju. Formiraju se specijalizovani delovi preduzeća. Ovakva situacija stvara nove napetosti, jer pojedinci u tim delovima traže veća ovlašćenja i veću kontrolu, što dovodi do krize autonomije.

Faza: rast pomoću delegiranja (engl. growth through delegation). Kriza autonomije uspešno se razrešava delegiranjem kompetencija u odlučivanju srednjem i nižem nivou menadžera, dok se visoko rukovodstvo usredsređuje na dugoročno, strateško planiranje. Vremenom se uviđa da autonomni menadžeri vuku razvoj svojih pogona u različitim smerovima, pa se organizacija nađe u krizi kontrole.

Faza: rast pomoću koordinacije (engl. growth through coordination). Kriza kontrole savladava se povećanom koordinacijom. Stvaraju se radne grupe da bi se povećala koordinacija. Uvodi se matrični koncept organizacije. Međutim, ovakva situacija dovodi do prevelikog broja programa i do većeg utroška vremena na koordinaciju nego na stvarno povećanje proizvodnosti. To dovodi do krize suviše birokratizovane organizacije (engl. the red tape crisis).

Faza: neprestani rast pomoću saradnje (engl. continued growth through collaboration). Pojednostavljenje sistema i oslanjanje na samokontrolu i društvene norme mogu rešiti probleme previše birokratizovane organizacije.

Pravovremeno i uspešno provođenje potrebnih organizacionih promena predstavlja preduslov za savlađivanje krize rasta i prelazak u višu fazu životnog ciklusa preduzeća.

7.2.6. Životni vek organizacije

Svako preduzeće (kompanija) ima različita razdoblja i faze u svom razvoju. U literaturi su poznati različiti modeli životnog ciklusa organizacije (engl. Organizational Life Cycle). Svaku fazu

Udvaranje

Novorodjenče

Dečja faza

(go – go)

Adolescencija

a

Top forma

Stabilnost

Aristrokratija

Rana birokratija

Birokratija

Smrt

karakteriše indeks povećanja dimenzija, složenosti i disperzije. Današnji uspešni preduzetnici i savetnici, vlasnici/menadžeri preduzeća smatraju da je korisno znati u kojoj je razvojnoj fazi preduzeće radi procene veština i sredstava potrebnih za sadašnjost.

Adizes (1979.) navodi šest faza životnog ciklusa organizacije (slika 7.3). To su faza udvaranja, detinjstva, go-go faza, adolescencije, napona i zrelosti. U prvoj fazi temeljna organizaciona aktivnost odnosi se na potpunije angažovanje preduzetnika, na intenzivno razmišljanje šta bi se moglo raditi. U drugoj fazi organizacija je okrenuta prema proizvodnji, manjem planiranju, odgovarajućim korisnim susretima i dr. U trećoj fazi, tj. go-go fazi, postavlja se rukovodstvo (menadžment), uvodi se detaljnija podela rada, formiraju nove organizcione jedinice i dr. Koordinacija i planiranje dobijaju na značaju u četvrtoj fazi, tj. fazi adolescencije. Osim toga, povećavaju se administrativne aktivnosti i formalizuju određene uloge i politike. U fazi napona ili pune snage, tj. petoj fazi, organizacija je usmerena prema uspešnosti, stabilnosti i predviđanju budućih događaja. Paternalističku strukturu, jednu vrstu konformizma, s manjim naglaskom na inovaciju i proizvodnju ima organizacija u fazi zrelosti, tj. u šestoj fazi.

Slika 7.3 Faze životnog ciklusa organizacije prema Adižesu

7.2.7. Organizcione krize i problemi

Organizcione krize najčešće generišu zahteve za promenom. One nastaju kao posledica iznenadnog nestanka resursa ljudskog rada, materijala, sredstava i sl. Krize mogu biti znak da je organizaciona struktura postala neprimerena dostignutom stepenu rasta preduzeća (krize rasta). Kriza preduzeća može se smatrati zakasnelim indikatorom promene. Kriza preduzeća je stanje preduzeća koje karakterišu sledeći simptomi: dezorganizacija, nestabilnost cena, propuštene prilike na tržištu, loša radna klima, slaba motivacija zaposlenih i tome slično (Petković, M., Janićijević, N., Miličić, M, 2009).

Unutrašnji pokretači promena su:

opadanje kvaliteta i kvantiteta proizvodnje, narasla saznanja, nastala kao rezultat edukacije zaposlenih, osećaj "potrebe za promenom" koji imaju, naročito stariji i iskusniji, zaposleni, a koji izražavaju

stav da su "stvari predugo iste i da ih treba menjati". promene mogu biti pokrenute i:

promenom stava zaposlenih prema rukovodstvu ili dobijenim beneficijama, opadanjem produktivnosti, promenom menadžera na ključnim pozicijama.

Potreba za organizacionim promenama javlja se i zbog organizacionih grešaka, konflikata i neuspešno izvršenih organizacionih promena. Organizacione greške, odnosno disfunkcije u organizaciji su pojave koje narušavaju skladno i uspešno delovanje faktora proizvodnje u ispunjavanju zadataka organizacije.

Najčešće greške u organizaciji su:

nepravilan raspored radnika na radna mesta, nepravilan i nejasan raspored dužnosti, ovlašćenja i odgovornosti, pomanjkanje koordinacije, preterana organizovanost itd.

7.2.8. Sukobi kao izvori organizacionih promena

Sukobi (konflikti) mogu dovesti do ozbiljnih organizacionih disfunkcija. Savremeni stav prema konfliktima je da su oni neizbežni i rukovodstva preduzeća moraju da upravljaju konfliktima tako da obezbede onaj nivo konflikata koji garantuje optimalne performanse preduzeća.

U sukobu, konfliktne grupe ili pojedinci svoje lične ciljeve pretpostavljaju ciljevima organizacije. Među mnogim izvorima konflikata su i oni organizcione prirode, kao što su: međuzavisnost i povezanost zadataka, neadekvatan sistem nagrađivanja, ovlašćenja, organizaciono preklapanje, nedovoljna komunikacija. Zato se konflikti u nekim slučjevima mogu smatrati simptomima organizacije koja više nije adekvatna.

Konflikt je rezultat neslaganja između dva ili više članova organzicije ili grupa koje se pojavljuje usled toga što dele retke resurse, radne zadatke, imaju različite ciljeve, stavove ili percepcije. Proces konflikta počinje kada jedna strana percipira da ona druga preduzima ili namerava da preduzme akciju koja ugrožava njene interese. To je situacija kada pojedinci ili grupe rade jedni protiv drugih, umesto jedni sa drugima.

Na proces rešavanja sukoba u velikoj meri utiče situacija u kojoj se sukob događa, na primer, unutar konteksta neke organizacije. Tri vrste mogućih sukoba u organizaciji su:

1. intrapersonalni (unutarnji) sukob. 2. interpersonalni (međuljudski) sukob. 3. intergrupni (međugrupni) sukob.

Intrapersonalni (unutarnji) sukob. Ovi sukobi navode lice da se antagonistički ponaša prema samom sebi. Od načina na koji osoba upravlja sukobima unutar svoje ličnosti, zavisi kako ona živi i ponaša se prema drugima. Sposobnost uspešnog upravljanja sukobom unutar sebe i između zaposlenih, smanjuje antagonizam, neslaganje i odbojnost.

Interpersonalni (međuljudski) sukob. Interpersonalni sukob nastaje između dva ili više lica u istoj organizaciji. Pojavljuje se onda kada ljudi stupaju u interakciju da bi postigli određene rezultate ili ostvarili ciljeve. Ljudi se razlikuju po svojim stavovima, ličnim karakteristikama, vrednostima, ciljevima, nasleđu, iskustvima itd. Sukobi koji nastaju iz ovih razlika otežavaju ili čak potpuno sprečavaju ostvarivanje ciljeva. Tipični izvori ovih sukoba jesu: a) takmičenje za retke resurse, b) ugrađeni sukobi, c) razlike u vrednostima i ciljevima.

Takmičenje za retke resurse. Budući da su vitalni resursi, kao što su novac, radna snaga, vreme, sirovine i opreme ograničeni, njihova raspodela izaziva sukobe jer je izvesno da jedna strana ili neki zainteresovani neće dobiti sve ono što žele.

Ugrađeni sukobi. Standardizovane procedure i pravila koji regulišu ponašanje, teže će smanjiti verovatnoću nastajanja sukoba. Ali, u isto vreme povećavaju se otpori na kontrolu koju standardizovane procedure i pravila nameću. Štaviše, u složenim organizacijama povećani broj nivoa autoriteta može stvoriti probleme koji povećavaju verovatnoću pojave sukoba.

Razlike u vrednostima i ciljevima. Vrednosti i ciljevi ljudi u organizacijama mogu biti različiti. Jedni su članovi organizacije usmereni na proizvodnju, drugi brinu o progresu organizacije, trećima je vrlo bitna briga za okolinu, dok, recimo, četvrti vode brigu samo o sebi. Mnogi ljudi veruju da su samo njihove vrednosti i ciljevi najvažniji, čime se vrednosti i ciljevi drugih isključuju, što dovodi do pojave mnogih sukoba. Sukobi mogu nastati kada su ciljevi sporni, a uloge nisu jasno definisane. Neodgovarajuće standardizovane procedure ili nesistematski pristupi planiranju i rešavanju problema mogu, takođe, stvoriti konfliktne situacije.

Intergrupni sukobi. Mnogi od faktora koji se uzimaju u obzir kada se razmatraju odnosi među osobama unutar grupe mogu se preneti i na odnose između grupa unutar organizacije. Nivo analize se menja, ali procesi ostaju slični. Međutim, i tu postoje razlike. Sama grupa nastoji da ostvari snažan uticaj na standarde i vrednosti svojih članova. Takmičenje između grupa može ojačati koheziju i lojalnost. Budući da se osobe udružuju protiv spoljne opasnosti, i grupa postaje tolerantnija prema autokratskom tipu vođenja. Grupa postaje više strukturirana i traži veću saglasnost od svojih članova.

Isti faktori koji povećavaju intragrupnu (unutar grupe) efikasnost mogu imati negativne posledice po intergrupnu (između grupa) efikasnost. Dok se članovi grupa ujedinjuju u odgovoru na nadmetanje, intergrupni odnosi se pogoršavaju, jer grupe jedna drugu vide kao konkurenta. Percepcija realnosti postaje neobjektivna jer grupa vidi samo svoju vlastitu snagu, a kod neprijatelja gleda samo slabosti. Komunikacija se smanjuje, dok neprijateljstvo raste, i u ovakvoj atmosferi teško je ispraviti lažnu percepciju.

7.3. Klasifikacija teorija organizacionih promena

Organizacione promene su veoma složena i višedimenzionalna pojava. Svaka organizaciona promena sadrži u sebi više različitih procesa, postupaka i događaja. Usled toga, organizacione promene se mogu posmatrati iz više uglova i perspektiva. One se mogu klasifikovati na više različitih načina i prema više kriterijuma. Klasifikacija organizacionih promena omogućuje njihovo bolje i detaljnije razumevanje. Teorije organizacionih promena mogu da se podele u određene grupe prema tome koju vrstu organizacionih promena stavljaju u fokus svoga interesovanja (Janićijević, N., 2004).

Da bi se pojednostavila slika oblasti organizacionih promena, sve teorije u njoj se mogu grupisati u nekoliko perspektiva. Perspektive "ukrupnjavaju" sliku organizacionih promena. Dajući generalnu sliku promena one obezbeđuju brzo i lako razumevanje načina na koji se organizacione promene proučavaju u literaturi. Kao osnovu za identifikovanje teorijskih perspektiva organizacionih promena, koristi se tabela kojom je izvršena klasifikacija teorija na osnovu karakteristika organizacionih promena. Sve teorije organizacionih promena su grupisane u četiri teorijske perspektive, slika 7.4 (Janićijević, N., 2004):

I. Pespektiva organizacionog razvoja. II. Perspektiva organizacione adaptacije. III. Perspektiva organizacione transformacije. IV. Procesna perspektiva. Ova perspektiva uključuje teorije promena organizacionih procesa

bez obzira na to da li te teorije fokusiraju kontinuelne promene (Upravljanje kvalitetom prema seriji standarda ISI 9000 ili totalnim kvalitetom - TQM) ili diskontinuelne promene (Reinžinjering poslovnih procesa - BPR).

Slika 7.4. Referentni okvir teorija organizacionih promenaizvor: Janićijević, N., 2004

I Pespektiva organizacionog razvoja

Ova perspektiva uključuje teorije koje u fokusu imaju razvojne odnosno interno inicirane i kontinuelne promene organizacije. Cilj promena "organizacioni razvoj" je stvaranje višeg nivoa kompetencija (sposobnosti) organizacije. Organizacioni razvoj predstavlja onu vrstu promena koje nastaju kao posledica internih procesa i promena u organizaciji. Njihov osnovni pokretač nisu promene u okruženju već ideje, znanje, motivacija i inicijative ljudi unutar same organizacije. Organizacioni razvoj je pristup uvođenja, realizacije planiranih promena u organizaciju koje imaju inkrementalni, usavršavajući karakter. On je od strane top menadžmenta planiran i vođen napor cele organizacije ka unapređenju efikasnosti i zdravlja organizacije, posredstvom planiranih invencija na organizacionim procesima baziranih na korišćenju znanja bihejviorističkih nauka. Iz definicije se vidi da je predmet interesovanja organizacionog razvoja planiranje, a ne reaktivne promene u organizacionom sistemu, što implicira njegovu dugoročnu orijentaciju i napor.

Kada se organizacione promene posmatraju iz ugla organizacionog razvoja, fokus je na prirodnim procesima rasta i razvoja ljudi u organizaciji. Prema toj perspektivi, promene u organizaciji se dešavaju, ne onda kada je organizacija prinuđena na adaptaciju sredini, već onda kada se broj zaposlenih, znanje, ideje ili međusobni odnosi ljudi unutar same organizacije promene u stepenu koji zahteva i promene same organizacije. Osnovni pokretač promena nije eksterna prinuda, već interna potreba: kreativnost i potreba za postignućem ljudi u organizaciji.

II Perspektiva organizacione adaptacije

Ova teorijska perspektiva uključuje niz pojedinačnih teorija i koncepata koje u fokusu imaju kontinualne promene organizacije u cilju njene adaptacije okruženju. Cilj adaptivnih promena jeste prilagođavanje organizacije promenama u okruženju, dok je cilj razvojnih promena interno inicirano unapređenje kompetencija organizacije. Osnovni uzrok adaptivnih promena je eksterne prirode, dok je uzrok razvojnih promena interne prirode.

Organizaciona adaptacija predstavlja svaku organizacionu promenu koja se dešava usled potrebe organizacije da se prilagodi okruženju u kojem funkcioniše. Njihov osnovni pokretač je eksterni neke promene u okruženju organizacije. U adaptivnim promenama nema mnogo prostora za ispoljavanje inicijative, diskrecije ili inovativnosti menadžmenta organizacije. Te promene su nametnute i organizacija nema mnogo izbora. Kompetentnost menadžmenta organizacije se ogleda u tome da, sa

minimalnim kašnjenjem, uočavajući potrebu za promenama, reaguje na promene u okruženju i sprovede potrebne organizacione promene.

III Perspektiva organizacione transformacije.

Ova perspektiva uključuje teorije koje u fokusu imaju diskontinualne promene organizacije, bilo da su inicirane potrebom adaptiranja okruženju (strateške promene organizacije, propadanje, smanjivanje i zaokret, institucionalne promene), bilo da su inicirane razvojem (životni ciklus organizacije).

Strateške promene organizacije predstavljaju skup menadžerskih aktivnosti i odluka kojima se uvode promene usmerene u pravcu zaustavljanja procesa propadanja i oporavka preduzeća. Na osnovu analiziranih faktora uspeha primenjenih strategija zaokreta, vrši se odgovarajuća organizaciona transformacija. Primenjuje se kontingentni (situacioni) pristup, odnosno, u skladu sa rezultatima analize eksternih i internih faktora kao uzroka krize i dubinom krize, primenjuju se strategije koje bi u toj situaciji dale najpovoljnije rezultate.

Propadanje organizacije je smanjenje resursa organizacije koje nastaje kao posledica slabljenja njene adaptacije segmentu okruženja u kome posluje. Uzroci propadanja mogu da budu veoma različiti: entropija okruženja (vodi ka diversifikaciji ili smanjenju preduzeća), gubitak legitimiteta organizacije (preduzeća vs javne institucije), organizaciona atrofija (gubitak sposobnosti prilagodjavanja usled rutinizacije), organizaciona ranjivost (slabost noviteta), kvalitativna promena tržišta, kvantitativna promena tržišta, stanje nacionalne ekonomije, nekonkurentnost proizvoda i cena, kvalitativne promene preferencija, kvantitativne promene kupovne moći, nagle promene cena inputa i proizvoda, socijalne i demografske promene, tehnološke promene, loš menadžment, nedostatak finansijske kontrole, visoka struktura troškova, slab marketing, veliki projekti, potcenjeni troškovi investiranja, pripajanja (akvizicije) i spajanja (merdžeri), preterana diversifikacija i ekspanzija, neadekvatna finansijska politika

Posledice propadanja organizacije mogu da budu: centralizacija odlučivanja, odsustvo dugoročnog planiranja, prekid inoviranja, rast otpora promenama, nizak moral, traženje "žrtvenog jarca", odlazak iz organizacije, gubitak viška resursa, fragmentisani pluralizam, političke koalicije, gubitak kredibiliteta menadžera, neselektivno kresanje troškova, konflikti rastu prevashodno oko alokacije preostalih resursa itd.

Smanjivanje organizacije je plansko smanjenje veličine organizacije kroz smanjenje radnih mesta i/ili broja zaposlenih. To je normalna pojava u životu organizacije, jer se na taj način vrši prilagođavanje veličine organizacije (mereno brojem zaposlenih i radnih mesta) raspoloživim resursima. Ciljevi smanjivanja organizacije mogu da budu kratkoročni i dugoročni. Kratkoročni ili neposredni ciljevi su, na primer, smanjenje troškova i povećavanje profita. Dugoročni ili posredni ciljevi su, na primer, unapređenje kvaliteta organizacije kroz pojednostavljenje strukture, smanjenje birokratije, povećanje brzine odlučivanja, stimulacije preduzetništva i kreativnosti itd. Najčešće se primenjuju sledeći pristupi smanjivanju organizacije:

smanjenje radne snage: samo smanjivanje broja zaposlenih organizacioni redizajn: smanjivanje broja zaposlenih na osnovu prethodno izvršenog

redizajniranja strukture sistemski pristup: smanjenje broja zaposlenih i redizajniranje strukture u sklopu ukupnih

promena strategije i kulture preduzeća itd.

IV Procesna perspektiva.

Ova perspektiva uključuje teorije promena organizacionih procesa bez obzira na to da li te teorije fokusiraju kontinuelne promene (Upravljanje kvalitetom prema seriji standarda ISO 9000 ili upravljanje totalnim kvalitetom TQM) ili diskontinaelne promene (reinžinjering poslovnih procesa - BPR).

Pojam Upravljanje kvalitetom (engl. quality management) opisuje se kao nova filozofija, kultura, pristup čiji je cilj postizanje izvrsnosti organizacije i njenih rezultata (proizvoda, usluga). Upravljanje kvalitetom je sistemski pristup upravljanju, koji ima za cilj da kontinuirano unapređuje vrednost za kupca projektovanjem i stalnim razvijanjem kako organizacionih, tako i svih ostalih procesa. To je model koji obuhvata: poznavanje potreba i očekivanja kupaca, angažovanje svih zaposlenih u organizaciji, analizu svih troškova koji se odnose na kvalitet, razvoj pristupa i procedura koje podržavaju kvalitet i usavršavanje itd.

Međunarodni standardi za obezbeđenje kvaliteta i upravljanje kvalitetom, poznati kao serija ISO 9000, koje je izdala Međunarodna agencija za standardizaciju ISO (International Organization for Standardization), u našoj zemlji izdata kao serija SRPS ISO 9000, daju smernice za uspostavljanje takvog sistema kvaliteta isporučioca koji će potpuno uveriti korisnika (naručioca) u sposobnosti isporučioca da obezbedi kvalitetan proizvod. Zasnovani su na teoretskim i praktičnim dostignućima u oblasti obezbeđenja kvaliteta i upravljanja kvalitetom.

Sistem menadžmenta kvalitetom (Quality Management System – QMS) ili familija međunarodnog standarda ISO 9000, stekla je globalnu reputaciju kao osnova za uspostavljanje efektivnog i efikasnog sistema menadžmenta kvalitetom. Identifikacijom i razumevanjem potreba društva kreirani su uslovi za razvoj i usavršavanje standarda u skladu sa savremenim zahtevima. To je uticalo da menadžmenti sve većeg broja preduzeća donose odluke o primeni standarda QMS. Do kraja 2009. godine u svetu je evidentiran viš od milion preduzeća u 178 država sa sertifikatom QMS. Uzrok uspešne primene standarda je, najverovatnije, njegova univerzalnost. Od proizvodnje do usluga, od malih prodavnica do multinacionalnih korporacija, od finansijskih do neprofitnih organizacija i vladinih agencija, standard je dokazao svoju vrednost kao efikasan model za upravljanje organizacionim sistema.

Standard ISO 9001 se zasniva na osam principa menadžmenta kvalitetom. Konzistentna primena ovih principa, treba da dovede organizaciju do optimalnih sveukupnih performansi koje vode ka performansama izvrsnosti, daleko efektivnije nego serije pojedinačno optimiziranih aktivnosti. To su sledeći principi:

princip 1 - usmerenje na korisnike,princip 2 - liderstvo - predvodnička uloga rukovodstva,princip 3 - uključenje osoblja,princip 4 - procesni pristup,princip 5 - sistemski pristup menadžmentu,princip 6 - stalna poboljšavanja,princip 7 - odlučivanje na osnovu činjenica,princip 8 - uzajamno korisni odnosi sa dobavljačima.

QMS daje okvir za stalna poboljšavanja kojima se povećava verovatnoća da se ostvari povećano zadovoljstvo korisnika i ostalih zainteresovanih strana. Kroz posvećenost stalnom razvoju i unapređivanju sistema menadžmenta kvalitetom i procese stalnih poboljšanja, podiže se nivo kvaliteta proizvoda/usluga i kod korisnika stvara "efekat izvrsnosti" (osećaj zadovoljstva korisnika kvalitetom proizvoda/usluge koji je iznad očekivanog/zahtevanog).

To se postiže primenom procesnog modela koji je baziran na ideji da je organizacija sistem međusobno povezanih procesa. Pod pojmom proces, podrazumeva se niz operacija u kojima se neki ulaz - input (informacije, materijal i sl.) pretvara u određeni izlaz (output) u obliku raznih vrsta roba ili usluga. Skoro svaka organizovana aktivnost može da se posmatra kao proces, koji se realizuje radi zadovoljenja internih ili eksternih kupaca. Standard ISO 9001:2008 je kreiran sa ciljem upravljanja i poboljšanja tih procesa. Poslovni aspekti kvaliteta se realizuju stalnim unapređenjem poslovnih procesa, odnosno kvalitet proizvoda je posledica (rezultanta) kvaliteta poslovnih procesa. Zbog toga prioritet treba da imaju unapređenja poslovnih procesa.

Svako u organizaciji je deo celog procesa koji vodi do finalnog kupca i svaka sekvenca akcija može se

svesti na seriju manjih procesa.

Upravljanje totalnim kvalitetom (Total Quality Menadžement, TQM) je model upravljanja kvalitetom u organizaciji, koji je orijentisan na ispunjenje zahteva svih interesnih grupa organizacije (kupci, zaposleni, isporučioci, partneri, vlasnici i društvo). On je evoluirao iz modela TQC (Total Quality Control) i CWQC (Company Wide Quality Control), koji su definisani i primenjeni u japanskoj privredi posle Drugog svetskog rata. TQM koncept stvara atmosferu u kojoj se rukovodi maksimom "na startu uraditi kako treba". To podrazumeva da se kvalitet ugrađuje i dizajnira u svaku aktivnost na startu, što je u svakom slučaju bolje i lakše nego kasnije revidiranje procesa i implementacija kvaliteta u iste.

TQM zahteva značajne promene u organizacionoj strukturi, poslovnoj kulturi, poslovnoj politici i procedurama preduzeća. TQM predstavlja neprekidan proces poboljšanja performansi kvaliteta cele organizacije – ne samo performansi njenih proizvoda, pouzdanosti, njene sposobnosti da zadovolji zahteve kupca itd. Ovaj proces obuhvata poboljšanje performansi svakog elementa organizacije (resursi, procesi, ljudi – zaposleni). Cilj primene koncepta TQM jeste unapređenje kvaliteta života. Krajnji cilj jeste postizanje poslovne izvrsnosti organizacije i dostizanje svetske klase proizvoda i usluga, što, u uslovima globalizacije poslovanja, stvara preduslove za dugoročni rast i razvoj organizacije po osnovu zadovoljenja svih segmenata društva.

Reinženjering poslovnih procesa (Business Process Reengineering) koristi se za dramatični i radikalni “raskid” s poslovnom tradicijom. To je fundamentalno osmišljavanje i radikalno preoblikovanje poslovnih procesa, da bi se preduzela dramatična unapređenja u realizaciji. Ključne reči imaju sledeća značenja:

proces: misli se na procese u preduzećima. fundamentalno: misli se na dubinu i sveobuhvatnost promena. radikalno: misli se na brzinu promena i nesposobnost mnogih da im se prilagode.

Osnovne karakteristike reinženjeringa su: nekoliko poslova se kombinuje u jedan (proces), radnici odlučuju o načinu i metodama rada, koraci u procesu rada su u prirodnom nizu, procesi imaju više verzija, provere i kontrole su redukovane, usklađivanja su minimalizovana, menadžer za reklamacije rešava problem, hibridno centralizovano/decentralizovano ponašanje preovlađuje.

Promene koje nastaju kada se sprovede reinženjering su: radne jedinice se menjaju – od funkcionalnih delova ka radnim timovima, posao se menja – od prostih zadataka u višedimenzionalni (interdisciplinarni) rad, uloga ljudi se menja – od toga da su kontrolisani do toga da sami nose odgovornost za svoj posao, priprema za poziv se menja – od obučenosti do obrazovanosti, kriterijumi napredovanja se menjaju - sa izvršenja zadataka na sposobnosti za dela, vrednosti se menjaju – od zaštitnih ka produktivnim, rukovodioci se menjaju – od supervizora do učitelja (trenera, vođe), organizaciona sruktura se menja – od hijerarhijske do ravne, izvršni direktori se menjaju – od sakupljača poena (rezultata) do lidera.

7.4. Odnos prema promenama

Nezavisno od vrste, promene se uvek reflektuju na zaposlene i njihove međuodnose. Osnovni problem svake promene je kako pridobiti za promene većinu ljudi na koje će promena uticati. Zaposleni se različito odnose prema promenama kroz koje prolaze kao pojedinci. Mnogi zaposleni se zaista identifikuju sa svojom organizacijom, i sve uspehe i neuspehe organizacije primaju lično. Zbog toga mogu da se osećaju ugroženim u slučaju da se u kulturu organizacije i u "njihov način rada" uvedu radikalne promene.

U skladu s teorijom polja Kurta Levina, svako ponašanje je rezultat ravnoteže između pokretačkih i inhibitornih snaga. Pokretačke snage vuku na jednu stranu, inhibitorne na drugu, a rezultat je ravnoteža između ove dve suprotne snage. Jačanje pokretačke snage može proizvesti bolji učinak, ali i jačanje inhibitornih snaga. Inhibitorne snage, tj. one snage koje održavaju stabilnost organizacije,

posebno su važne jer predstavljaju potencijalan izvor otpora planskim promenama. Menadžeri, sposobni da promene ove snage ili da odgovore na osnovnu zabrinutost, imaju veće šanse da sprovedu planske promene.

Osnovne prepreke za sprovođenje organizacionih promena mogu da se svrstaju u dve grupe:

organizacione – fokusiraju se na troškove sprovođenja promena, stepen rizika, nedostatak koordinacije, nekompetentnost sistema i sl.,

personalne – koje se odnose na nesigurnost i strah zaposlenih od promena

7.4.1. Otpor zaposlenih

Stalna, prateća i očekivana pojava svih promena jeste pružanje otpora zaposlenih tim promenama. Zato je jedan od najvećih problema u implementaciji organizacionih promena otpor zaposlenih. U suprotnom, uporan i trajan otpor, realno može da ugrozi projekat. Pridobijanje za promenu, jedan je od najvažnijih zadataka menadžmenta u ukupnom poslu upravljanja organizacionim promenama. Upravljanje promenom ponašanja zaposlenih omogućuje prepoznavanje pravih uzroka otpora i razvoj akcija za smanjenje otpora.

Velike organizacione promene uvek izazivaju ne samo otpore, već i stresne situacije kod većeg dela zaposlenih (slika 7.5). Stanje posle uvođenja promena u preduzeću uglavnom je nepoznato i izaziva osećaj i klimu nesigurnosti. Kao osnovni izvori otpora promenama navode se:

nesigurnost – ona se uvek javlja u situacijama kada čovek ima šta da izgubi, mogući socijalni gubici – svako organizaciono rešenje stvara određenu novu klimu i socijalne

odnose u preduzeću, ekonomski gubici i štete – javljaju se kod onih pojedinaca koji su zbog promena ostali bez

posla ili su premešteni na manje atraktivno ili plaćeno mesto, smetnje – javljaju se kao posledica zahteva za dodatnim znanjima, obukom i učenjem, odbijanje kontrole – kada promena bude sprovedena zaposleni neće imati kontrolu nad nekim

poslovima i resursima peduzeća koje su do tada imali, nepredvidive posledice – one se odnose na one delove organizacije i zaposlenih koji nisu

direktno već indirektno izloženi posledicama promena, udružena opozicija – grupa ljudi pogođena promenama koja se povezuje da bi ojačala otpor

budućoj promeni i njenom sprovođenju. Grupa se može formirati spontano a može biti i vođena,

strah od gubitka uticaja – predstavlja značajan izvor otpora, kako pojedinca, tako i grupa, odeljenja ...

Slika 7.5 Odnos zaposlenih prema promenama

Menadžment preduzeća, u cilju smanjenja otpora zaposlenih prema promenama, mora da pronađe mehanizme za redukovanje otpora. Najčešće metode su:

izbegavanje iznenađenja – ako se zaposlenima ostavi dovoljno vremena da se upozna sa promenama, oni će pružiti manji otpor, bez obzira na posledice,

podsticanje zaposlenih da razumeju promene – zaposleni koji budu svesni da promenom neće lično ništa izgubiti, podržaće promenu,

stvaranje uslova za sprovođenje promena – ako se menadžment u celini zalaže za promene i to ne zbog samih promena, već zbog unapređenja efikasnosti poslovanja i unapređenja pozicije organizacije, to predstavlja značajan podsticaj saradnicima i zaposlenima da prihvate buduće promene,

probne promene – za vreme probnog perioda, zaposleni se suočavaju sa promenom i na nju navikavaju pre nego što je doneta konačna odluka,

prisila i prinuda - ukoliko nijedan prethodni način nije dao rezultat.

Zaposleni treba da budu informisani o promenama. Participacija zaposlenih u odlučivanju o promenama često je efikasan metod otklanjanja njihovih otpora promenama. Rukovodilac koji sprovodi promene obavezno treba da o njima konsultuje zaposlene i saradnike, čak i putem neobavezne rasprave.

Izgradnja poverenja koje menadžeri i rukovodioci uživaju kod saradnika predstavljaju izuzetno značajan faktor podrške promenama. Što veći procenat zaposlenih bude ubeđen da je bez organizacionih promena nemoguće buduće efikasno i efektivno funkcionisanje, menadžment će imati manji stepen otpora promenama.

Ljudi prihvataju različite promene uglavnom na tri načina:

popuštanje – deklarativna saglasnost, u kojoj nema verovanja pojedinca u ispravnost odluke o budućoj promeni,

identifikacija – postoji saglasnost zaposlenih za promenu. Veruje se da je promena korisna i da su menadžeri u pravu,

unutrašnje zadovoljstvo – verovanje zaposlenih da je vredno to uraditi. Pojedinac prihvata odluku jer je u skladu sa njegovim pristupom.

Na osnovu shvatanja budućnosti preduzeća kreiraju se određena očekivanja. Smatra se da će promena biti prihvaćena kada percipirana realnost odgovara očekivanjima i kada se dobija osećaj da se procesi promena drže pod kontrolom. U suprotnom, promena će biti odbačena kada percipirana realnost ne odgovara očekivanjima, odnosno kada se dobija osećaj da menadžment nije dovoljno pripremljen i da nema kontrolu nad procesima koje treba sprovesti.

7.4.2. Otpor organizacuije

Organizacioni izvori otpora promenama vezani su za strukture unutar organizacije. Najvažnije su:

1. struktura moći (promene najčešće ugrožavaju one koji imaju moć, te oni nastoje da zaustave promenu),

2. strukturalna inercija (inertnost organizacije ogleda se u tome što otpor promenama pružaju i oni koji nisu neposredno pod udarom promena jer pretpostavljaju da će se i oni naći u istoj poziciji),

3. organizaciona kultura (dešava se da rukovodstvo organizacije previdi značajne promene u okruženju ili u organizaciji koje utiču na promene organizacije).

Organizacione promene dovode do promene strukture moći, što dovodi do pojave određenih problema koje rukovodstvo organizacije treba da rešava. Međutim, rukovodioci mogu da koriste strukturu moći

za efikasnije sprovođenje organizacionih promena. Izvori moći mogu da proističu iz kontrole resursa i kontrole interpretativnih šema članova organizacije.

Upravljanje strukturom moći u toku organizacionih promena obuhvata:

procenu individualnih i organizacionih izvora moći u organizaciji, predviđanje strukture i izvora moći u novoj organizaciji, razvoj strategije delovanja na učesnike u promenama (veoma je bitno da se zna da li su moćni

pojedinci ili grupe za ili protiv promena), primena političke strategije delovanja na učesnike promena.

Za prevladavanje otpora promenama postoji više različitih strategija. Koja će se strategija primeniti zavisiće od vrste i izvora otpora, kao i od situacije u kojoj se organizacija nalazi. U organizacijama se najčešće primenjuju sledeće vrste strategija (Janićijević, N., 2008):

strategija informisanja i indoktrinacije (informisanje zaposlenih o promenama, da bi se ubedili u potrebu i korisnost promena) i strategija obrazovanja, učenja i obuke (sticanje potrebnih sposobnosti za novu organizaciju),

strategija participacije (uključivanje zaposlenih u proces promena u što ranijoj fazi), strategija komuniciranja (neizvesnost, kao jedan od glavnih izvora otpora promenama,

smanjuje se stalnim informisanjem putem stalnog komuniciranja), strategija podrške i nagrađivanja (nagrađivanjem i podrškom zaposlenima koji su već sproveli

promene smanjuje se otpor promenama od ostalih zaposlenih), strategija kooptacije (uključivanje moćnih u proces promena i onih za koje se pretpostavlja da

mogu da ugroze taj proces), strategija pregovaranja i kompromisa (davanje ustupaka moćnima u cilju dobijanja saglasnosti

za promene), strategija manipulacije (promišljeno iznošenje ili prikrivanje nekih informacija da bi ubedili

zaposlene da prihvate promene), strategija prinude (pretnja sankcijama ukoliko se ne prihvate promene).

7.5. Modeli upravljanja promenama

Promena je zajednička nit koja se provlači kroz sve kompanije bez obzira na veličinu, starost, industrijsku granu. Naš svet se menja brzo i organizacije moraju brzo da se prilagođavaju. Organizacije koje vrše promene napreduju, dok one koje to ne rade bore se za opstanak. Koncepti "upravljanje promenama" su poznati i stalno se usavršavaju, ali to, kako i koliko uspešno preduzeća upravljaju promenama ima velike varijacije i zavisi pre svega od ljudi koji su uključeni u promene, koliko oni razumeju procese promena, od prirode posla i sl.

Model organizacione transformacije predstavlja veoma bitnu tehniku za upravljanje promenama u preduzećima. Do sada je razvijen veći broj modela a kao najčešće citirani i korišćeni, mogu se izdvojiti sledeći:

univerzalni model organizacionih promena Lewin-a, model Kotera i model promena kao holističkog procesa

7.5.1. Univerzalni model organizacionih promena - Model Levina

Pristup organizacionim promenama kao univerzalnom procesu najstariji je način opisivanja promena. Svi modeli i programi organizacione transformacije predstavljaju manje ili više razvijenu verziju Levinovog modela (Kurt Lewin, 1890-1947) promene svesti ljudi. U okviru organizacione transformacije najvažnije su strateške promene organizacije. Kurt Levin je proučvao proces

sprovođenja efikasnih promena. Smatrao je da večina pokušaja da se sprovedu promene propada iz dva razloga:

ljudi nisu spremni (ili nisu sposobni) da promene dugogodišnje ukorenjene stavove i ponašanje,

pojedinci koji su prepušteni sami sebi, posle kratkog pokušaja da stvari rade na drugačiji način, vraćaju se svojim starim modelima ponašanja.

Jedan od kamena temeljaca modela za razumevanje organizacionih promena je razvio Kurt Levin davne 1950 godine, i još uvek važi i danas. Njegov model je poznat kao odmrzavanje promene – zamrzavanje, odnosi se na tri faze promena koje on opisuje. Levin, fizičar i sociolog, objasnio je organizacione promene koristeći analogiju promene oblika bloka leda. Ovaj model, koji su kasnije usavršili Edgar H. Šajn (Edgar H. Schein) i ostali, može se primeniti kako na pojedince, tako i na grupe i čitave organizacije.

Prema Levinu, svako ponašanje u organizaciji rezultat je ravnoteže između pokretačkih snaga i snaga otpora. Pokretačke snage vuku ka promenama, a snage otpora zadržavaju promene i održavaju postojeće stanje. Ako su snage otpora dominantne one mogu sprečiti promene, iako je organizacija u krizi. Osnovni cilj promena je, prema K. Levinu, najpre uklanjanje ili slabljenje snaga otpora, pa tek onda sledi jačanje aktivnosti pokretačkih snaga u organizaciji (slika 7.6).

Slika 7.6 Odnos snaga za i protiv promena

Taj pristup svaku promenu promatra kroz tri ključne faze:

"Odmrzavanje" (engl. unfreezing) postojećeg organizacionog ponašanja motivisanjem zaposlenih za pokretanje promene. Odmrzavanje predstavlja skup aktivnosti priprema za promene. Pojedinci, grupe i organizacija uviđaju i prihvataju nužnost promena. Predstavlja fazu savladavanja otpora prema promenama, uklanjanjy inertnosti i postojećeg ponašanja, odnosno napuštanje postojećih ideja, navika i metoda rada. Proces odvikavanja od postojećeg je znatno teži i duži od usvajanja novih navika. Uz pomoć menadžera zaposleni se oslobađaju ranijih navika, metoda i vrednosti.

"Promene" (engl. move) odnosno implementaciju promene, projektovanjem novih organizacionih rešenja i prilagođivanjem organizacionog ponašanja. Promene označavaju fazu promene stanja, koja može otpočeti tek kada se u potpunosti obavi faza odmrzavanja. Označava prihvatanje i usvajanje

novih stavova i vrednosti. Novo ponašanje zaposlenih u odnosu na strukturu, procese, kulturu i dr. Može se obavljati uz pomoć agenta ili tima za promene.

"Zamrzavanje" (engl. refreezing) novog stanja da bi se postigla nova ravnoteža. Zamrzavanje je faza stabilizovanja organizacije na novom stanju, koje karakterišu novo ponašanje, norme, pravila i procedure. Omogućuje funkcionisanje preduzeća na novim osnovama i sa novim ciljevima. Da bi bile u potpunosti prihvaćene, promene se integrišu u svakodnevno i rutinsko ponašanje zaposlenih.

Razumevanje Levin-ovog modela. Ako imate veliku kocku leda i shvatite da je ono što želite konusni oblik leda, šta ćete uraditi? Najpre morate da otopite led u obliku kocke, da bi bio podložan promeni (odmrzavanje). Zatim morate vodu sipati u željeni oblik kalupa (promena). Na kraju, morate da zaledite, učvrstite novi oblik (zamrzavanje), slika 7.7.

Slika 7.7 Razumevanje Levinovog modela

U knjizi „Upravljanje organizacionim promenama” (Janićijević, N.) detaljno je razrađen model Levina u 10 koraka: 1) iniciranje promena, 2) dijagnoza stanja organizacije i uzroka promena, 3) kreiranje vizije i planiranje nove organizacije, 4) planiranje i organizovanje promena, 5) motivisanje za promene, 6) sprovođenje promena, 7) upravljanje strukturom moći, 8) upravljanje personalnom tranzicijom, 9) stabilizacija promena i 10) praćenje i kontrola promena, kako je prikazano na slici 7.8.

Slika 7.8: Faze upravljanja promenamaizvor: Janićijević N, 2004

U tabeli 7.1 su prikazani neki detalji upravljanja promenama prema ovom modelu.

Tabela 7.1 Model upravljanja promenama (Janićijević, N, 2004)

Model upravljanja promenama

Organizacioni razvoj: evolu-tivne, parcijalne, inkrementalne promene

Organizaciona transformacija: ra-dikalne, sveobuhvatne, revolutivne promene

Iniciranje promenaKratka inkubacija, nema krize ili je slaba, agent promena kon-sultant

Dugotrajna inkubacija, dugotrajna i duboka kriza, agent promena lider organizacije

Dijagnoza stanjaFormalna, dugotrajna i razvije-na, značajnija od vizije

Neformalna, kratkotrajna i neraz-vijena, manje značajna od vizije

Kreiranje vizije i planiranje nove or-ganizacije

Planiranje važnije od vizije ko-ja ne postoji ili je manje zna-čajna i slabo komunicirana

Vizija važnija od planiranja, veoma značajna, i široko komunicirana, često prethodi dijagnozi

Planiranje i organi-zovanje promena

Detaljno, razvijeno i formalno, strukture slabo razvijene

Generalno, nerazvijeno i neformal-no, strukture brojne i razvijene

Motivisanje za pro-mene

Manje značajno i intenzivnoVeoma značajno, dugotrajno i inten-zivno

Sprovođenje prome-na

Kratkotrajno, u jednom ciklusuDugotrajno, u više ciklusa, početni uspeh važan

Upravljanje struk-turom moći

Manje značajno i manje pri-sutno

Veoma značajno i prisutno

Upravljanje perso-nalnom tranzicijom

Manje značajno i manje raz-vijeno

Veoma značajno, razvijeno i inten-zivno

Stabilizacija promena

Kratkotrajna, često izostaje Dugotrajna, uvek prisutna

Kontrola promena Detaljna, formalizovana Generalna, neformalna

Kao glavni nedostatak ovog modela često se navodi implicitna pretpostavka o relativno mirnom okruženju organizacije, tj. o organizaciji kao stabilnom entitetu, koji se menja polako i postupno, težeći ravnotežnom stanju.

7.5.2. Model J.Koter-a

Jedan od vodećih autora u oblasti upravljanja organizacionim promenama, hardvardski profesor i konsultant John Kotter, sumirao je svoje dugogodišnje iskustvo iz organizacionog konsaltinga u koncept organizacione transformacije. Taj koncept se sastoji od 8 koraka:

1. razvijanje svesti o neophodnosti promena, 2. stvaranje vodeće koalicije,3. oblikovanje vizije i strategije,4. komuniciranje vizije promene, 5. osamostaljivanje široke baze zaposlenih za akciju, 6. ostvarivanje kratkoročnih uspeha,7. konsolidovanje ostvarenih prednosti, 8. pokretanje daljih promena i usađivanje novih pristupa u kulturu.

Prva četiri koraka u procesu transformacije pomažu da se omekša status quo. Da je promena laka stvar, sav taj trud ne bi bio potreban. Od pete do sedme faze uvode se novi oblici prakse. Poslednja faza usađuje promene u kulturu organizacije i pomaže im da se održe. Uspešna promena, bilo kog obima, prolazi kroz svih osam faza. Mada je uobičajeno da se paralelno deluje u nekoliko faza, ako se preskoči i jedan korak ili se ode suviše daleko bez solidne osnove, gotovo uvek dolazi do problema.

Osam faza vođenja promena koje predlaže J.Koter su prikazane u tabeli 7.2. Povezane su sa osam gršaka koje se najčešće čine u vođenju promena.

Tabela 7.2: Proces realizovanja korenite promene u osam faza (Robbins, S.)1. RAZVIJANJE SVESTI O NEOPHODNOSTI PROMENEIspitivanje tržišne i konkurentske realnosti.

Identifikovanje i preispitivanje kriza, potencijalnih kriza ili najznačajnijih mogućnosti.2. STVARANJE VODEĆE KOALICIJEOkupljanje grupe koja poseduje dovoljnu moć da vodi promenu.Usmeravanje grupe na način koji podrazumeva timski rad.3. OBLIKOVANJE VIZIJE I STRATEGIJEStvaranje vizije koja pomaže u usmeravanju promene.Razvijanje strategija za ostvarenje te vizije4. KOMUNICIRANJE VIZIJE PROMENEKoriščenje svih mogućih oblika komunikacije radi konstantnog širenja nove vizije i strategije.Vodeća koalicija kao uzor ponašanja koje se očekuje od zaposlenih.5. OSAMOSTALJIVANJE ZAPOSLENIH ZA ŠIROKU AKCIJUOdstranjivanje prepreka.Promena sistema i struktura koje ugrožavaju viziju promene.Podsticanje rizika i netradicionalnih ideja, aktivnosti i akcija.6. OSTVARIVANJE KRATKOROČNIH USPEHAPlaniranje u pravcu vidljivih poboljšanja performansi ili “uspeha”.Kreiranje tih uspeha.Vidljiva priznanja i nagrađivanja ljudi koji su omogućili ove uspehe7. KONSOLIDOVANJE OSTVARENIH PREDNOSTI I POKRETANJE DALJIH PROMENAKorišćenje povećanog kredibiliteta u cilju promene svih sistema, struktura i metoda koje se ne uklapaju međusobno i koji se ne uklapaju u viziju transformacije.Angažovanje, unapređenje i razvijanje ljudi koji su u stanju da realizuju viziju promene.Osvežavanje procesa novim projektima, temama i ljudima kojisprovode promenu.8. USAĐIVANJE NOVIH PRISTUPA U KULTURUOstvarivanje boljih performansi kroz ponašanje orijentisano na potrošača i produktivnost, izraženije i kvalitetnije liderstvo, efektniji menadžment.Jasno povezivanje novih oblika ponašanja i uspeha organizacijaRazvijanje mehanizama koji obezbeđuju razvoj i smenu likera.

Jedan od najvećih problema kod vođenja firmi u savremenim uslovima privređivanja je nedostatak lidera. Menadžment je niz procesa koji omogućava da komplikovan sistem ljudi i tehnike funkcioniše bez problema. Liderstvo definiše kako treba da izgleda budućnost, usmerava ljude u pravcu te vizije i inspiriše ih da je ostvare uprkos preprekama. Jedino liderstvo može da razbije birokratsku strukturu u organizacijama koje pružaju otpore promenama, zato što liderstvo može da motiviše za akcije koje su neophodne. Liderstvo je pozvano da usadi promenu u kulturu organizacije. Za stvarne promene u firmama nije dovoljno imati jednog dobrog lidera, potrebno je da svi, većina ili bar dovoljan broj članova organizacije bude ovlašćen i sa izvesnim liderskim osobinama i sklonostima.

1. Razvijanje svesti o neophodnosti promena

U prvoj fazi se uočava potreba za organizacionim prestrukturiranjem. Naime, loše poslovne performanse, slabije obavljanje posla u pojedinim područjima poslovanja, povećanje troškova proizvodnje, opadanje kvaliteta proizvoda i dr., očigledni su znaci da je došlo do krupnih promena u organizaciji i okruženju. Tada se mora pristupiti redizajniranju i poboljšanju organizacione strukture preduzeća. Međutim, osnovni problem sadašnjeg vremena je u tome što su promene stalne, naročito tehnološke. Firma može, mora i nema rukovodioca koji ne čini napore, da se stalno prilagođava promenama koje donose nova tehnika i tehnologija. U tom smislu je bitan prag osetljivosti, odnosno vreme kada ljudi počinju da shvataju da je došlo vreme za promene.

Samozadovoljstvo je jedan od osnovnih uzroka zbog kojeg ljudi nisu spremni da nešto menjaju u postojećim firmama. Suština je u sledećem: zaposleni nisu videli opasnost koja se približava kao tornado. Nizak nivo svesti o neophodnosti promena je jedan od osnovnih razloga propadanja mnogih firmi, a pogotovu u zemljama u tranziciji. Kod nas u društvu je godinama podsticano samozadovoljstvo kao opšti kulturni manir. "Prenaglašeni ego i arogantna kultura" ojačavaju temelje samozadovoljstva, što direktno vodi u odsustvo svesti o potrebi za promenama.

Prevazilaženje takvog stanja može da se postigne argumentovanom identifikacijom nedostataka postojećeg stanja, potencijalnih opasnosti i mogućnosti, prilikama u budućnosti. Kvantitativni argumenti postojećeg i budućeg stanja, primeri drugačijeg stanja i sl., mogu da budu osnova za promenu stanja i razvijanje svesti zaposlenih o neophodnosti promena.

Za korenite promene nije dobro da je kriza u firmi počela. Kada počne kriza, onda počinje panika i veoma lako nastaje i haos. U haotičnom stanju se razumna, korenita promena i ne može vršiti.

2. Stvaranje vodeće koalicije

Sledeća faza predstavlja razmatranje i definisanje ciljeva koji se poboljšanjem organizacije žele postići. Različite situacije i potrebe uslovljavaju i različite ciljeve prestrukturiranja i poboljšanja organizacije. U periodu tranzicije opšti cilj je da se projektuje organizaciona struktura koja će omogućiti efikasno i efektivno poslovanje u novim, izmenjenim uslovima.

Jaka vodeća koalicija, koja ima pravi sastav, odgovarajući nivo poverenja i zajednički cilj uvek je neophodna za stvaranje nove organizacione strukture. Formiranje takvog tima uvek predstavlja najvažniji deo početnih faza svakog poduhvata sa ciljem prestrukturiranja, reinženjeringa ili izmene instrumenata koji se koriste u nizu strategija. U firmama u kojima odlučuje pojedinac, ma koliko se on konsultovao sa pojedinim saradnicima, prilikom donošenja velikih odluka nije spreman, najčešće ni sposoban, da se uhvati u koštac sa promenama koje donosi vreme. Isto tako, ni formiranje radnih grupa, čak ni saradnja sa nekoliko spoljnih konsultanata, ne rešava problem kada su u pitanju korenite promene.

Koter ističe četiri ključna faktora koja bitno utiču na formiranje uspešnog tima:

1. poziciona moć: da je uključen dovoljan broj ključnih igrača, naročito menadžera na glavnim funkcijama linijskog upravljanja, tako da ostali ne mogu da spreče napredak,

2. stručnost: da li su različita gledišta, u smislu discipline, radnog iskustva, nacionalnosti itd., koja su relevantna za konkretan zadatak odgovarajući zastupljena, tako da će se donositi pametne odluke zasnovane na informacijama,

3. kredibilitet: da li grupa ima dovoljan broj ljudi sa dobrom reputacijom u firmi, tako da će ostali zaposleni ozbiljno prihvatiti saopštenja tima,

4. liderstvo: da li grupa obuhvata dovoljno dokazanih lidera koji su sposobni da pokreću proces promene (Robbins, S.).

U timu treba da budu ljudi sa menadžerskim i liderskim sklonostima. Obično u firmama ima malo ljudi sa liderskim sklonostima. Taj se problem rešava tako što se ljudi podstiču ili obučavaju za liderstvo.

3. Oblikovanje vizije i strategije

Koter ima stav da ako se umesto komandovanja ili birokratske, propisane procedure osoblju izloži jasna vizija, da je onda veća verovatnoća da će se lakše savladati sile koje su za status quo.

Ako se komandovanjem pokušava nešto promeniti, treba znati da će osoblje uvek naći način da bojkotuje ili sabotira promenu.

Promena uvek znači napuštanje postojeće zone komfora. Ako nije jasna nova zona komfora ili ako je jasno da treba podnositi izvesne žrtve, naravno da će biti otpora promenama.

Treća značajna uloga vizije prilikom promena je da ona pomaže u grupisanju ljudi. Grupa koja je za, ako je dovoljno snažna i predstavlja "pobedničku koaliciju", pobornike otpora promenama će lakše pobediti.

4. Komuniciranje vizije promene

Pošto je vizija "zajednička svest o privlačnoj budućnosti", da bi imala efekta i bila proširena u kolektivu, mora da se "iskomunicira", tj. raširi na što veći broj ljudi. Glavni problem u vođenju promena se javlja u fazi komuniciranja vizije. Tada ljudi dolaze u prirodnu fazu da su nešto čuli i da im nije sve potpuno jasno. Postavlja se hiljadu pitanja, moguće su i dezinformacije i glasine. Pojavljuje se i sumnja da su u pitanju igre u kojima će pojedinci biti izgurani i loše proći. Zato je važno da nova vizija bude jasna i svima dostupna.

Pri komuniciranju vizije veoma je važno da se to radi liderski, uz uvažavanje sledbenika i bez korišćenja svih liderskih veština. Pri tome je, takođe, važno da se umesto gomile reči i sati priče, koriste metafore, analogija i primeri koji su najupečatljiviji, lako se pamte i ostavljaju utisak na sledbenike.

Vizija se, obično, najefektnije širi kada se koriste različita sredstva: veliki skupovi, interne poruke, novine, posteri, neformalni razgovori u četiri oka. Kada ista poruka dopre do ljudi iz šest različitih pravaca, ima bolje šanse da se čuje i upamti, kako na intelektualnom, tako i na emotivnom nivou.

5. Osamostaljivanje zaposlenih za široku akciju - ovlašćivanje zaposlenih (empowerment)

Koter je uveo dve nove kategorije koje predstavljaju dva ključna zahvata u reinženjeringu. To su ovlašćivanje zaposlenih i konflikt koji to neminovno izaziva sa postojećom hijerarhijskom strukturom preduzeća. Prva kategorija podrazumeva obuku za ovlašćivanje i sticanje novih znanja, novih stavova i novih veština. U suštini, ovde se radi o potrebi čoveka za promenom ponašanja i razvijanju potpuno novih sposobnosti. Cela stvar oko ovlašćivanja se svodi na razvijanje liderskih veština, osobina i sklonosti svakog zaposlenog na radnom mestu. Druga stvar je "konfrontiranje sa kadrovskim osobljem" koje radi autoritarno, ali jednostavno ne može da se transformiše. Ove ljude on naziva "proizvodima istorije".

Treći element je informatizacija procesa rada. Informatičke tehnologije i informatizacija rada u preduzećima su odlučujući faktor koji ugrožava postojeću hijerarhiju i čini je nepotrebnom. To je tzv. down siling ili stišnjavanje struktura, odnosno isključivanje struktura srednjeg menadžerskog sloja. Koter ne govori o informatizaciji, jer je to tamo gotova stvar ili uveliko postoji, nešto što uopšte nije predmet rasprave.

Kod nas je to mnogo, mnogo veći problem, s obzirom na kulturno (autoritarno) nasleđe, represivnu strukturu u poslednjih pedeset godina i balkanski tip ljudi koji čezne za vođom, čvrstom rukom i nije spreman na promene.

6. Ostvarivanje kratkoročnih uspeha

Kao što podnaslov ovog poglavlja sugeriše, za uspeh korenitih promena je vrlo važno da li će biti kratkoročnih uspeha. Postizanje kratkoročnih ciljeva korisno je sa stanovišta postizanja konačnog uspeha zato što daje snagu pobornicima promena da istraju, a izbija argumente protivnicima promena. Problem je samo to što je često vrlo teško korenitu promenu podeliti na delove, pa samim tim, i postizati kratkoročne ciljeve. Često se radi o tome hoće li akcija uspeti u celini ili ne. To, takođe, može

da znači (ako se ide na kratkoročne rezultete) da se može desiti, da se usput postižu rezultati, a da konačan uspeh, ipak, izostane.Diskusija o ostvarenju kratkoročnih promena najviše zavisi od vrste promena i od vremena trajanja celog procesa, ali uvek važi: "Na neki način, primarni cilj prvih šest faza procesa transformacije je da prikupi dovoljno pokretačke snage koja će porušiti nefunkcionalne granitne zidove prisutne u velikom broju organizacija. Kada ignorišemo bilo koji od ovih koraka, dovodimo u rizik sve napore koje smo uložili. U preduzećima koja postoje decenijama, granitni zidovi mogu da budu debeli. Ponekad, izuzetno debeli".

7. Konsolidovanje ostvarenih prednosti i pokretanje daljih promena

Koter kaže da se nagledao firmi u kojima nije bio završen proces korenitih promena, došlo je do opuštanja i odmah do gubitka elana i snage da se istraje u promenama. Njegov savet je da, dok god se promene dobro ne ukorene u kulturu firme i ne postiže nivo "ravnotežnog stanja" ne sme da se opušta ili slavi pobeda to je ubitačno za promene.

Kod vođenja promena, odnosno korenitih promena u organizacijama, najvažnije je da svi članovi tima znaju šta treba da rade. Ako neki ljudi treba nešto da rade, a od njih se očekuje da rade drugačije, oni ne znaju kada, šta i kako da promene, nego treba da čekaju instrukcije od vrhovnog rukovodstva. "Sve ovo dovodi do frustracija, sve većeg broja sastanaka, "političkog natezanja konopca" i, konačno, do određenog haosa".

8. Usađivanje novih pristupa u kulturu

"Kultura organizacije" najnovije je i najveće otkriće o upravljanju i rukovođenju. Kultura je važna upravo zbog svoje nevidljivosti i moći. Sada su inovacija, kreativnost, promena i brzina osnovni postulati vođenja firmi. Verovatno je najznačajnija karakteristika deo ili element kulture organizacije odnos zaposlenih prema inovacijama, razvijanju – znači, promenama u celini.

Kultura je važna zato što može snažno da utiče na ljudsko ponašanje, zato što može veoma teško da prihvata promene i zato što, zbog činjenice da je gotovo nevidljiva, sa njom teško možete direktno da se suočite. Zajedničke vrednosti koje su manje očigledne, ali dublje usađene u kulturu, uglavnom je teže promeniti nego norme ponašanja. U tom smislu se preporučuju sledeći koraci:

1. promena kulture se dešava na kraju,2. promena kulture zavisi od postignutih rezultata,3. promena kulture zahteva mnogo objašnjavanja4. promena kulture nekad podrazumeva i kadrovske promene,5. ako se ne postigne prethodno, promena se ne ukorenjuje u novu kulturu, tj. stara kultura

organizacije odbacuje promenu kao strano telo i ova ne uspeva da zaživi.

7.5.3. Holistički pristup

Novija struja organizacione teorije ističe neadekvatnost mehanicističkog pristupa menadžmentu u području upravljanja promenama, zastupajući stanovište da je za uspešno provođenje promena potreban holistički pristup, tj. povezivanje svih parcijalnih pristupa poboljšanju poslovanja uspostavljanjem zajedničke vizije i programima komuniciranja i usmeravanja individualnog ponašanja. Holističko sistemski koncept organizacije se usmerava na utvrđivanje i istraživanje strukture i kvaliteta celine u okruženju kome pripada i sa kojim čini celinu višeg reda. Na taj način je utvrđeno da ništa nije samo sebi dovoljno, već da je sve deo neke celine, a u isto vreme celina nekih delova, ali i da se sve u prirodnom i društvenom poretku nalazi u uzročno posledičnim vezama i odnosima. Time se povećava objektivnost, pouzdanost i potpunost istraživanja, što omogućava efikasnije rešavanje problema i eliminisanje subjektivnosti u procesu istraživanja

Kao ključni institucionalni element upravljanja promenama Dack (Duck, 1993.) predlaže uvođenje tima za upravljanje tranzicijom (Transition Management Team). Njegovi članovi moraju biti veoma motivisani menadžeri visokog nivoa, sa zadacima koji obuhvataju stvaranje opšteg konteksta za provođenje promena, stimulisanje rasprave i komuniciranja o svrsi i načinu provođenja promena, obezbeđenje resursa za planiranje i implementaciju promena, koordinaciju pojedinih inicijativa, aktivnosti i poruka vezanih uz promene u kongruentnu celinu, jednako kao i rešavanje problema i otpora promenama na nivou pojedinaca i grupa zaposlenih.

7.6. Implementacija promena

Sprovođenje promena predstavlja ključnu fazu upravljanja promenama, u kojoj se donose i u praksi sprovode odluke, kreiraju i sprovode rešenja problema ili usvajaju i sprovode inicijative za unapređenje. Proces upravljanja organizacionim promenama je veoma složen proces, koji se sastoji iz više faza i ne može se prepustiti volji pojedinaca, a posebno ukoliko nisu za to osposobljeni. Sprovođenje promena može da se odvija u ciklusima od nekoliko dana do nekoliko meseci. Ciklus promena može da obuhvati sve potrebne promene u jednom organizacionom delu, najčešće u obliku tzv. pilot projekta ili promene samo jedne komponente organizacije, ali u celoj organizaciji. Značajno je da se na kraju prvog ciklusa ostvari brzi i očigledan uspeh, jer se na taj način povećava motivacija za promene, slabi otpor promenama i slično. Prvi ciklus promena usredsređen je na samo nekoliko vrlo važnih komponenti organizacije, dok sledeći ciklusi promena postaju sve širi i u njih se uključuje sve veći broj zaposlenih i rukovodilaca. U sledećim ciklusima promene se razbijaju na više pojedinačnih projekata, koji se izvode istovremeno u celoj organizaciji.

Kompanija se uvek suočava sa mnogim dilemama u vezi promena: da li ići u organizacione promene, kada pristupiti promenama, definisati uloge pojedinaca u kreiranju i sprovođenju promena, koliki je rizik, kakvi će biti otpori promenama itd. Organizacione promene se, u suštini, svode na promenu stanja svesti ljudi i promenu njihovih ponašanja i stavova. U tom smislu su veoma važne komunikacije u svim procesima promena, koje treba da omoguće interpretaciju vizije i ciljeva promena na pravi način, tako da svim zaposlenima budu potpuno jasne i razumljive. Svi treba da razumeju razloge promena, posebno sa svoje tačke gledišta. Važno je da zaposleni znaju šta lično dobijaju i šta gube tim promenama i šta sistem, preduzeće postiže. Komunikacijama treba nedvosmisleno da se objasni svakom zaposlenom zašto se uvode promene, šta se na njega odnosi, kako će se promeniti njegov posao (položaj), ko i kako će ga obučiti za novi posao i sl., motivisati ga i izrazi verovanje u njegovu sposobnost za osposobljavanje za nove radne zadatke itd.

Prihvatanje i implementacija promene je najvažnija faza u procesu njenog sprovođenja. Za uspešnu implementaciju organizacionih promena treba da se stvore povoljni uslovi kao što su: potrebna količina kolektivne energije za promene koja je povezana sa stepenom nezadovoljstva postojećim stanjem, jasna vizija menadžera i spremnost zaposlenih da tu viziju prihvate, razrade i sprovedu, nivo znanja o promenama itd. F. Krozbi smatra da je za uspešnu promenu potrebna kompletna "transplantacija mozga". Neprimeren način sprovođenja promene može da derogira sve prethodne faze i aktivnosti i svaku promenu učini neuspešnom. U tom smislu je korisno da se formira tim sa potrebnim kompetencijama, zadužen da upravlja promenama. Na taj način treba da se smanje razlozi za opiranje promenama i stvori optmistička atmosfera za prihvanje promena.

Organizaciona transformacija, kao radikalna promena organizacione prakse, podrazumeva visok stepen fleksibilnosti organizacije. Organizacija je fleksibilna ukoliko postoji spremnost i sposobnost menadžera da preduzimaju strategijske promene i ukoliko su joj imanentni odgovarajući "organizacioni uslovi" (odgovarajuća kultura, tehnologija i struktura). Veoma je važno da se objektivno i egzaktno utvrde organizacioni parametri pre i posle promena, odnosno utvrdi objektivna slika organizacije koja se menja. Ona ne sme da bude rezultat želja ili emocija pojedinaca ili grupa.

LITERATURA

1. Janićijević, N. „Upravljanje organizacionim promenama“, Beograd: Ekonomski fakultet, 20042. Janićijević, N: Organizaciono učenje u teoriji organizacionih promena, Scientific papers,

Ekonomski fakultet, 20073. Janićijević, N.: Organizaciono ponašanje, Data Status, Beograd, 2008.4. Child, J. „Organization: Contempor ary principles and Practices“, Oxford: Blackwell, 20055. Robbins S: Conflict and Negotiation, www.prenhall.com/robbins

6. Kotter J. P., Vođenje promene, prevod sa engleskog, Želnid, Beograd, 1998.7. Kotter, J., Cohen, D.S., The Heart of Change, Harvard Business School Press, 2001. 8. Robbins, S. P., Coulter, M., Menadžment, Data status, Beograd, 2005, poglavlje 17.

9. Grupa autora, Business Leadership: a Jossey - Bass reader, Jossey - Bass Business &

Management Series, Jossey - Bass, A Wiley Imprint, 2003.10. Mašić B: Transformaciono liderstvo: Mogu li nam koristiti “tajne” Jack Welch-a,

Singidunum, Beograd, 2008.11. Milisavljevićm M., Liderstvo u preduzećima, Čigoja, Beograd, 1999. 12. Mihailović B., Hamović V., Cvijanović D: Upravljanje promenama u kriznom okruženju

preduzeća, Škola biznisa, Beograd, 4/201013. Cvijanović, M. J: Organizacione promene, Beograd, Ekonomski institut, 200414. Stefanović, Ž., Petković, M., Kostić, Ž., Janićijević, N., i Babić, V: Organizacija preduzeća -

teorije, strukture, ponašanje, razvoj, Beograd, Ekonomski fakultet, 1999

15. Chester B: Organization Theory, Oxford Universitz Press, 1990.

16. Dulanović Ž., i Ondrej J: „Osnovi organizacije poslovnih sistema“, F.O.N., Beograd, 2009.

17. Petković M., Janićijević N., Miličić M: „Organizacija“, Ekonomski fakultet, Beograd, 2009.

18. Žugaj M., Šehanović J., Cingula M: Organizacija, drugo dopunjeno izdanje, Fakultet organizacije i informatike Varaždin, 2004