UR - Obuka 1

UPRAVLJA ČKO RAČUNOVODSTVO

Prof. dr.sc. VINKO BELAK

2011. God.

PROGRAM ZA STJECANJE ZVANJA “CERTIFIKOVANI RA ČUNOVOĐA ”Predmet 6: primjena upravljačkog računovodstvaEKONOMSKI FAKULTET MOSTAR

AutorProf. dr. sc. Vinko Belak

MENADŽERSKO RAČUNOVODSTVO(MANAGEMENT ACCOUNTING)

Slide 2

1. PODRUČJA UPRAVLJA ČKOG RAČUNOVODSTVA

• Analiza odnosa između pozicija u financijskim izvještajima• Računovodstvo troškova• Računovodstvo stvaranja vrijednosti• Ciljani troškovi• Računovodstvo protoka• Poslovna izvrsnost• Balanced scorecard• Računovodstvo odgovornosti • ITD.



Slide 3

2. DEFINICIJA UPRAVLJA ČKOG RAČUNOVODSTVA

Upravlja čko računovodstvo pomaže menadžerima da razumiju:• što se i zašto dogodilo u prošlosti• da kontroliraju sadašnjost• da planiraju budućnost

Osnovna obilježja upravljačkog računovodstva:• osigurava informacije koje su baza za donošenje menadžerskih odluka• nije obvezno po zakonu• neformalizirano• ističe brzinu informacija• uključuje i buduće događaje• usmjereno je na sadašnjost i budućnost• objekti izvješća su tvrtka i svi njeni dijelovi te proizvodi i usluge• pokriva bilo koje razdoblje• informacije su dostupne samo menadžerima i nisu dostupne vanjskim strankama• oblikuje se po slobodnom izboru prema potrebama menadžera• kao bazu podataka koristi podatke iz financijskog računovodstva ali i procjene kao i sve ostale relevantne podatke i informacije koje ne moraju biti dokumentirane



Slide 4

ZAŠTO PORED FINANCIJSKOG RA ČUNOVODSTVA TVRTKE TREBAJU I UPRAVLJA ČKO RAČUNOVODSTVO?

Financijsko računovodstvo ne osigurava dovoljno informacija za upravljanje tvrtkom zbog toga što:

• financijsko računovodstvo je pretežno orijentirano za porezne svrhe. • obračun se radi za tvrtku u cjelini. obračuni po organizacijskim jedinicama moraju

se raditi posebno u okviru upravljačkog računovodstva.• opći troškovi koje su prouzročili određeni proizvodi i usluge ne povezuju se s tim

proizvodima i uslugama nego postaju rashodi razdoblja. to je najveći problem povezivanja modela financijskog i upravljačkog računovodstva.

• raspoređivanje neizravnih troškova na proizvode i usluge za potrebe financijskog računovodstva rade se pomoću modela iz upravljačkog računovodstva.

• kalkulacije troškova i cijena kao izuzetno značajan element poslovanja isključivo su u domeni upravljačkog računovodstva.

• lociranje odgovornosti realno nije moguće bez računovodstva odgovornosti

Pitalica: Koja je razlika između upravljačkog i financijskog računovodstva?

Kriterij Upravljačko Financijsko

Primarni korisnici Rukovodioci poduzeća na raznimnivoima

Eksterni korisnici (investitori, vladine organizacije)

Sloboda izboraNe postoje ograničenja osimtroškova koji nastaju u vezi sakoristima koje nastaju odkorištenja podataka

Ograničenja koja je postavilaorganizacija računovođa, vladiniorgani ili Zavod za računovodstvo

Utjecaj na ponašanje Zabrinuti kakoće mjerenjerezultata utjecati na dnevnoponašanje rukovodilaca

Ponašanje rukovodilaca je u drugom planu, više se istražujuekonomski fenomeni

Vremenski aspekt Okrenuto budućnosti. Podaci izprošlosti se koriste samo kaoosnova za sagledavanje budućnosti

Okrenuto prošlosti. Bitno je da sunastali događaji pravilnoevidentirani

Vremenski perioda promatranja Fleksibilan, od nekoliko sati do desetine godina

Propisan, godišnji, polugodišnji, tromjesečni

Izvještaji Detaljni, o svakom dijelupoduzeća, proizvoda i slično

Zbirni izvještaji, uglavnom se promatra preduzeće kao cjelina

Polje aktivnosti Polje aktivnosti je manje preciznodefinirano

Polje aktivnosti je mnogodetaljnije definirano

7

Odnos zajedničkog i posebnog u pojedinim dijelovima računovodstva

ObilježjeFinancijskoračunovodstvo

Računovodstvotroškova

Upravljačkoračunovodstvo

Akti kojima jeregulirano

Računo. standardima,Zakonom o računovodstvu

Internim pravilnikomo računovodstvu

Ekonomskom teorijomRačuno. standardima

Namjena Prikupljanje, bilježenje,klasifikacija, interpretacijapodataka o poslovnimpromjenama; Sastavljanjeračuno. izvještaja

Kontrola efikasnostiupravljanja pojedinimdijelovima proizvodnjei aktivnostima

Prijedlog plana,praćenje rezultata tekontrola poslovanja,prijedlog odluka

Metodaosiguranjapodataka

Ažurnim bilježenjemsvih nastalihpromjena u glavnuknjigu i ostale račun.evidencije

Detaljnim praćenjemtroškova pojedinihposlovnih aktivnostii njihovo sučeljavanjes učincima

Planski podaci,financijsko računovodstvo,podaci prethodnihrazdoblja po potrebi

Vremenskoizvještavanje

Godišnje, kvartalno,po mogućnostimjesečno (zaprošlo razdoblje)

Godišnje, kvartalno,mjesečno, po mogućnostitjedno ili dnevno( za prošlo i budućerazdoblje)

Za bilo koje razdobljepo potrebi

Oblik izvještaja

Korisnikizvještaja

Bilanca, račun dobiti, izvještaj o novčanimtokovima, o promjenamaglavnice i bilješke

Izvještaj o troškovimapojedinih poslovnihaktivnosti

Prijedlog plana,izvještaj o troškovimaizvještaj o ekonomskompoložaju, specijalneanalize

Primarno-vanjski korisnici

Primarno-unutarnji korisnici

Menadžeri određenihhijerarhijskih razina

ELEMENTIRAČUNOVODSTVENOG SUSTAVA PODUZECA

UPRAVLJAČKORACUNOVODSTVO

Troškovnoračunovodstvo

RAČUNOVODSTVOPOREZA

FINANCIJSKORACUNOVODSTVO

ELEMENTI RACUNOVODSTVENOG SUSTAVA U PODUZEĆU USMJERENOM NA OSTVARIVANJE DOBITI

INTERNAREVIZIJA

Slide 8

3. MODELI IZVJEŠTAJA O DOBITI U FINANCIJSKOM RA ČUNOVODSTVU PREMA MRS 1

Klasifikacija po funkcijama rashoda

Prihodi od prodaje- troškovi za prodano

Bruto dobit

Ostali prihodi

Troškovi distribucije

Rashodi administracije

Ostali rashodiTroškovi financiranja

Dobit od pridruženih društava

Dobit prije poreza

Porez na dobit

Dobit razdoblja

I. MODEL

Klasifikacija po vrstama rashoda

I. Poslovni prihodiPrihodi od prodajeOstali poslovni prihodi

II. Poslovni rashodi(+ ili -)Smanjenje/ pove ćanje zaliha proizvodnje

Materijalni troškoviTroškovi osoblja AmortizacijaOstali troškovi

Vrijednosna usklađenja

Rezerviranja

III. Financijski prihodiIV. Financijski rashodi

V. Ostali prihodiVI. Ostali rashodi

VII. Dobit prije porezaVIII: Porez na dobit

IX. Dobit razdoblja

II. MODEL

Model po funkcijama rashoda (troškova za prodano se primjenjuje u SAD i zemljama Velike Britanije.

Slide 9AutorProf. dr . sc. Vinko Belak

Slide 9

•Izvještaj o dobiti prema marginalnom pristupu (samo u upravlja čkomračunovodstvu):

Izvještaj o dobiti (bilanca uspjeha) prema marginalnom pristupu

Opis Svota

Prihod od prodaje 1.000.000

Varijabilni troškovi -380.000

Kontribucijska marža 620.000

Fiksni troškovi -160.000

Dobit 460.000

Porez na dobit (10%) -46.000

Neto dobit 414.000

U financijskom računovodstvu nema podjele troškova na fiksne i varijabilne nego tupodjelu treba izvesti u upravljačkom računovodstvu.Podjela na fiksne i varijabilne troškove je neobično važna u poslovnom procesu jer služi za računanje cijena i segmentalnih rezultata.



Slide 10

3.1. Troškovi i rashodi u ra čunu dobitka/gubitka i bilanci

Troškovi se mogu definirati kao vrijednosni izraz žrtvovanih resursa.Troškovi mogu biti:- uskladištivi (terete se na zalihe u bilanci stanja)- neuskladištivi (terete razdoblje u kojem su nastali, odnosno, odmah postaju rashodi u računu dobitka i gubitka)Rashodi su odbitna stavka od prihoda u računu dobiti i gubitka.Rashodi mogu biti:1. Povezani s ostvarenim prihodomPa se nazivaju "troškovi za prodano" (Cost of Goods Sold)Ti rashodi su troškovi proizvodnje gotovih proizvoda ili troškovi nabave robe, sadržani u zalihama gotovih proizvoda ili robe prije nego su prodani. Ti troškovi postaju rashodi u trenutku kad se dobra prodaju.2. Neovisni o ostvarenom prihoduPostaju odmah rashodi razdoblja u kojem su nastali. Oni su posljedica troškova uprave, prodaje i većim dijelom troškova financiranja.

Troškove i rashode u računu dobiti i bilanci prikazuje slika 2.


Slide 11

Slika 2: Troškovi u bilanci uspjeha i bilanci stanj a

Na temelju odredbi MRS-a 2, razvrstavanje troškova na troškove koji se uključuju u zalihe proizvodnje (uskladištivi troškovi) i na troškove koje treba teretiti na rashode razdoblja u kojem su nastali (neuskladištivetroškove) može se izvesti prema shemi na slici 3.

BILANCA STANJA

Zalihe materijala

Zalihe gotovih proizvoda

Zalihe proizvodnje u tijeku

Izravni materijalkorišten u proizvodnji

Troškovi dovršenih proizvoda

Bilanca uspjeha

Prihod

Troškovi uprave i prodaje

Troškovi za prodano

TROŠKOVI

Troškovi nabave materijala

Izravni rad

Troškovi proizvodne režije

Troškovi uprave i prodaje

Proizvodn

i troškov

i

Troškovi

razdoblja

Prodani proizvodi

Napomena: ovdje su troškovi za prodano izdvojeni od ostalih rashoda kako bi se uočila razlika između uskladištivih i neuskladištivih troškova.



Slide 12

Razvrstavanje troškova na zalihe proizvodnje i na

rashode prema odredbama MRS-a 2

USKLADIŠTIVI TROŠKOVI (Troškovi koji se uklju čuju u trošak

zaliha proizvodnje)

NEUSKLADIŠTIVI TROŠKOVI (Troškovi koji se ne uključuju u

trošak zaliha proizvodnje) • Neuobičajeni iznos otpadnog

materijala, rada ili drugih proizvodnih troškova;

• Troškovi skladištenja, osim ako su ti troškovi neophodni u proizvodnom postupku prije dalje faze proizvodnje;

• Administrativni troškovi opće režije koji ne doprinose dovođenju zaliha na njihovu sadašnju lokaciju i sadašnje stanje

• Troškovi prodaje • Fiksni troškovi proizvodne režije

za neiskorišteni normalni kapacitet

• Troškovi posudbe, osim iznimno

• Troškovi sirovina i materijala • Troškovi konverzije

- Troškovi izravnog rada u proizvodnji

- Troškovi proizvodne režije, osim fiksnih troškova za neiskorišteni normalni kapacitet

• Troškovi skladištenja, ako su neophodni i uobičajeni u proizvodnom postupku prije dalje faze proizvodnje

• Drugi troškovi koji su nastali u dovođenju zaliha na sadašnju lokaciju i u sadašnje stanje (npr. troškovi kooperanata u proizvodnji, troškovi pakiranja, troškovi transporta u proizvodnom procesu i slično)

• Neproizvodni opći troškovi koji su nastali u dovođenju zaliha na sadašnju lokaciju i u sadašnje stanje (npr. troškovi oblikovanja proizvoda za posebne kupce)

• Iznimno, troškovi posudbe •

Zalihe proizvodnje Uključuju se u rashode razdoblja u kojem su nastali

Slide 13AutorProf. dr. Vinko Belak

Slide 13

4. UPRAVLJANJE TROŠKOVIMA4.1. Što su troškovi i koji je njihov utjecaj na p erformanse ?

Troškovi su vrijednosni izraz resursa koje treba žrtvovati za održanje života i postizanje određenih ciljeva svake fizičke i pravne osobe.

Troškovi su neizostavni dio života svake fizičke i pravne osobe dok prihodi i dobit mogu izostati i uopće se ne pojaviti.

U ekonomskom smislu troškovi prethode ostvarenju ciljane koristi. Prema tome, troškovi su investicija radi ostvarenja buduće koristi. Teoretski cilj angažiranja troškova je postići najveću korist od uloženog troška.

ULOŽENI TROŠKOVI

NAJVEĆAKORIST

Ekonomski gledano ostvarena korist mora biti veća od uloženog troška.

TROŠAK KORIST

KORIST


Slide 14

ŠTO JE UPRAVLJANJE TROŠKOVIMA?

Upravljanje troškovima može se definirati kao postizanje ciljeva na temelju optimalnog angažiranja (investiranja) troškova.

ŠTO JE OSNOVNI CILJ UPRAVLJANJA TROŠKOVIMA?

Osnovni cilj upravljanja troškovima je posti ći što ve ću teku ću i dugoro čnu korist od u činjenog troška

iliposti ći cilj uz što niže troškove ali bez dugoro čnih negativnih posljedica na rezultat poslovanja i konkurentnu poziciju kompanije.

KOJE SU GLAVNE AKTIVNOSTI UPRAVLJANJA TROŠKOVIMA?Glavne aktivnosti upravljanja troškovima su:

• predviđanje, planiranje, budžetiranje, praćenje i kontrola troškova• analiziranje troškova koje pokazuje ponašanje troškova ovisno o promjeni okolnosti

• analiziranje uzroka odstupanja od predviđenih troškova s ciljem poduzimanja aktivnosti na zadržavanju troškova u prihvatljivim granicama.



Slide 15

4.2.Podjela troškova na direktne (izravne) i indire ktne (neizravne) i dodjeljivanje troškova troškovnim objektima

Dodjeljivanje troškova troškovnim objektima neophodno je za financijsko i za menadžersko računovodstvo.

Za dodjeljivanje troškova troškovnim objektima neophodno je primjenjivati metode menadžerskog računovodstva i onda kad se troškovi raspoređuju za potrebe financijskog računovodstva.

Troškovni objekti mogu biti organizacijske jedinice, projekti, proizvodi i usluge.

Pri doznačivanju troškova troškovnim objektima neophodna je podjela na:

• direktne (izravne) troškove

• indirektne (neizravne) troškove

Izravni (direktni) troškovi se troškovnim objektima dodjeljuju izravno u klasičnim i alternativnim modelima obračuna troškova.

U klasičnim modelima upravljanja troškovima izravni troškovi se već pri unosu podataka po prirodnim vrstama usmjeravaju prema mjestima njihova nastanka..

Dodjeljivanje neizravnih (indirektnih) troškova troškovnim objektima nije jednostavno kao dodjeljivanje izravnih troškova.

Dodjeljivanje neizravnih troškova uvijek je arbitrarno uz primjenu neke metode. Pri tome se u praksi koriste klasične i suvremene metode i modeli dodjeljivanja neizravnih troškova.



Slide 16

Klasične metode i modeli dodjeljivanja neizravnih troškova koriste se tzv."ključevima rasporeda" troškova. "Ključevi rasporeda" neizravnih troškova podrazumijevaju utvrđivanje omjera i postotka raspoređivanja neizravnih troškova na troškovne objekte prema nekoj racionalnoj osnovici za koju se procjenjuje da je uzročnik troška.Za raspored indirektnih troškova koriste se sljedeći ključevi (krteriji):

1. ostvarene koristi2. uzročno - posljedi čni3. mogu ćnosti nositelja troškova4. poštenja ili jednakosti (nepomena: ova podjela se pojavljuje u pitalicama!).

(1)Za primjenu kriterija ostvarene koristi najčešće se koriste sljedeći pokazatelji:1.1. Tehnički pokazatelji:a)Količina korištenog materijalab)Broj sati izravnog radac)Broj sati rada strojeva

1.2. Pokazatelji troškova

2.1. Troškovi izravnog materijala

2.2. Troškovi izravnog rada

2.3. Primarni troškovi (troškovi izravnog rada + troškovi izravnog materijala)

1.3. Pokazatelji rezultata

3.1. Opseg (količina) proizvedenih jedinica

3.2. Vrijednost proizvedenih jedinica



Slide 17

(2) Uzročno-posljedični kriteriji traže aktivnosti koje su uzrokovale trošak a kao posljedica tog uzroka je dodjeljivanje tog troška aktivnosti koja ga je urokovala. Na primjer, broj zaposlenih je uzrok troška obračuna njihove plaće pa se trošak obračuna dodjeljuje aktivnosti obračuna plaće.

(3) Ako se za raspored neizravnih troškova na proizvode i usluge primjenjuje kriterij mogućnosti ili "sposobnosti" prihvaćanja tih troškova onda se oni raspoređuju tako da se proizvodi i usluge s većom dobiti "nose" i više neizravnih zajedničkih troškova.

(4) Kriterij poštenja ili jednakosti primjenjuje se prema dogovoru koliko će troškova prihvatiti neki troškovni objekt prema percepciji sudionika u dogovoru sukladno zajedničkoj koristi koja će iz tog troška proizaći. Troškovi se dijele prema percepciji poštenja neovisno o drugim kriterijima.

Modeli dozna čivanja troškova troškovnim objektima razlikuju se za svaku konkretnu situaciju ali se op ćenito mogu definirati za specifi čne potrebe pojedinih djelatnosti i to:

a) modeli za raspoređivanje troškova u proizvodnim djelatnostimab) modeli za raspoređivanje troškova u djelatnostima uslugac) modeli za raspoređivanje troškova u djelatnosti trgovine



Slide 18

TROŠKOVI PROIZVODNJE(nazvane kao troškovi produkta)

IZRAVNI MATERIJALI

Materijali koji mogu biti fizi čki pronađeni u proizvodu (kao drvo

u stolu)

IZRAVNI RADMože biti uočen u izradi proizvoda

(radnici na traci u pogonu)

OPĆI TROŠKOVI PROIZVODNJE

Svi troškovi proizvodnje osim

izravnog materijala i rada (neizravni

materijali, neizravni rad, infrastruktura

tvornice, deprecijacija tvorničkih zgrada i

opreme)

PRIMARNI TROŠKOVI

TROŠKOVI KONVERZIJE



Slide 19

Neproizvodni troškovi se uobičajeno dijele na tri osnovne skupine i to:

• prodajne troškove

• administrativne troškove

• troškove istraživanja i razvoja

To je prikazano na sljedećoj slici

NEPROIZVODNI TROŠKOVI(troškovi razdoblja)

PRODAJNI TROŠKOVI

Svi troškovi potrebni za ispunjavanje

zahtjeva kupaca i za dostavljanje gotovih proizvoda i usluga

kupcima: provizija od prodaje, reklamiranje

…

TROŠKOVI ISTRAŽIVANJA I

RAZVOJA

ADMINISTRATIVNI TROŠKOVI

Svi troškovi administracije poduzeća kao cjeline: plaće i naknade zaposlenih, putni troškovi, uredski materijal,

amortizacija itd. …



Slide 20

SLIKA 8: Opći model

raspoređivanja i praćenja troškova u djelatnosti

proizvodnje

Raspored po mjestima

nastanka (izravno)

Dodjela

Raspored po mjestima

nastanka (izravno)

Troškovi po prirodnim vrstama

Troškovi proizvodnje Troškovi opće režije

ZAJEDNIČKI TROŠKOVI

UPRAVA

ADMINISTRACIJA

PRODAJA

PROIZVODNA ORG. JEDINICA 1

PROIZVODNA ORG. JEDINICA N

dodjela po

"ključu"

Ukupni troškovi terećeni na proizvod u

menadžerskom računovodstvu

Troškovi proizvoda u financijskom

računovodstvu

dodjela po "ključu"

Izravno

Troškovi zaliha prema MRS 2 Troškovi opće režije

Izravni troškovi Neizravni troškovi

Proizvod A Proizvod B Proizvod N

Proizvod A Proizvod B Proizvod N



Slide 21

SLIKA 10: Model raspoređivanja izravnih troškova na organizacijske jedinice i usluge

Dodjela po

"ključevima"

Dodjela

Izravno

Troškovi po prirodnim vrstama

Izravni troškovi po mjestima nastanka Zajednički troškovi

UPRAVA

ADMINISTRACIJA

PRODAJA

ORGANIZACIJSKA JEDINICA ZA OBAVLJANJE USLUGA 1

ORGANIZACIJSKA JEDINICA ZA OBAVLJANJE USLUGA N

Izravni troškovi usluga

Neizravni troškovi usluga

Troškovi organizacijske jedinice

Dodijeljeni centralni troškovi

Menadžeri odgovorni za troškove

1i 2 Menadžer koji rukovodi obavljanje usluge

3. Menadžer organizacijske jedinice

4. Menadžeri centralnih funkcija i uprave

Troškovi usluge N

1. Izravni troškovi usluge2. Neizravni troškovi usluge3. Dodijeljeni troškovi organizacijske

jedinice4. Dodijeljeni centralni troškovi



Slide 22

SLIKA 11: Opći model raspoređivanja troškova u djelatnosti trgovine

Dodjela ostalih

troškova –raspored po

vrstama roba

Ukupni troškovi po vrstama roba:

Troškovi zaliha (MRS 2)

- u financijskom računovodstvu

Roba A

RobaB

RobaN.

Roba A

Roba B

Roba N.

Raspored po

mjestima

nastanka

Dodjela

Izravno po

vrstama roba

Troškovi zaliha robe prema MRS 2 Troškovi po prirodnim vrstama

ZAJEDNIČKI TROŠKOVI

UPRAVA

ADMINISTRACIJA

NABAVA

SKLADIŠTE

ORGANIZACIJSKE JEDINICE PRODAJE 1,2,3,N.

Obračun rezultata po organizacijskim jedinicama

Obračun rezultata po vrstama roba

Ukupni troškovi terećeni na robe računaju se u

menadžerskom računovodstvu



Slide 23

4.3. Podjela troškova na fiksne i varijabilne

Prema klasičnom pristupu fiksnost ili varijabilnost troškova promatra se u odnosu na promjenu opsega aktivnosti najčešće proizvodnje ili prodaje.

Troškovi koji se ne mijenjaju ovisno o opsegu aktivnosti definirani su kao fiksni a troškovi koji se mijenjaju ovisno o opsegu aktivnosti definirani su kao varijabilni.

Fiksni troškovi se dalje dijele na apsolutno fiksne i relativno (stepenasto) fiksne. Apsolutno fiksni troškovi se ne mijenjaju ni prilikom promjene stupnja pripravnosti kapaciteta. Relativno fiksni troškovi se ne mijenjaju u okviru određenog stupnja pripravnosti kapaciteta ali pri prelasku u viši stupanj pripravnosti kapaciteta oni se skokovito mijenjaju na više i onda opet ostaju nepromjenjivi za taj stupanj pripravnosti. Zbog toga u planiranju troškova treba biti oprezan jer kod većeg povećanja obima aktivnosti možda treba prijeći na viši nivo fiksnih troškova.

Osnovna shema apsolutno fiksnih troškova izgleda ovako:

Troškovi

Apsolutno fiksni troškovi

Opseg aktivnosti



Slide 24

Relativno fiksni troškovi su oni koji se ne mijenjaju u okviru jedne zone pripravnosti kapaciteta a prelaskom u višu zonu pripravnosti skokovito rastu a zatim se ne mijenjaju u okviru te zone. Osnovna shema relativno fiksnih troškova izgleda ovako:

Troškovi

Opseg aktivnosti

ZONA I ZONA II ZONA III

Važno svojstvo fiksnih troškova je da se oni smanjuju po jedinici učinka ako se broj tih jedinica povećava, odnosno, oni se povećavaju po jedinici učinka ako se broj tih jedinica smanjuje.To svojstvo prikazuje slijedeća slika:

Troškovi po jedinici učinka

Opseg aktivnosti



Slide 25

Ekonomija opsega nastoji povećanjem opsega aktivnosti sniziti fiksne troškove po jedinici čime se smanjuju troškovi po jedinici i povećava dobit.Varijabilni troškovi su oni troškovi koji se mijenjaju ovisno o promjeni opsega poslovnih aktivnosti.Iako se većina troškova s promjenom opsega aktivnosti mijenja proporcionalno, oni se mogu mijenjati i progresivno ili degresivno. Osnovna shema ponašanja varijabilnih proporcionalnih troškova izgleda ovako:

Varijabilni troškovi

Opseg aktivnosti

Važno svojstvo varijabilnih proporcionalnih troškova je da su oni konstantni (jednaki) po jedinici učinka.



Slide 26

Osnovno pravilo kod kalkuliranja troškova i cijena je da kod povećanog opsega aktivnosti fiksni troškovi po jedinici padaju a kod smanjenog opsega aktivnosti fiksni troškovi po jedinici rastu. Varijabilni troškovi po jedinici pri promjeni opsega aktivnosti ostaju konstantni tj. jednaki.

Iako se ovo pravilo oslanja na nekoliko pretpostavki koje ga mogu dovesti u pitanje ipak je dragocjeno u upravljanju troškovima. Naime, s obzirom na kompleksnost materije o ponašanju troškova jednostavna i jasna pravila su rijetkost. Utjecaj opsega aktivnosti na troškove po jedinici učinka prikazuje slika 12.

SLIKA 12: Utjecaj opsega aktivnosti na troškove po jedinici učinka i dobit (gubitak)

Pretpostavke:

• Fiksni troškovi ukupno: 100.000,00 KM

• Varijabilni troškovi po jedinici: 100,00 KM/jed

• Prodajna cijena: 220,00 KM

• Opseg aktivnosti: 500 kom, 1.000 kom, 1.500 kom



Slide 27

Opseg aktivnosti

(kom)

Fiksni troškovi po

jedinici(KM)

Varijabilni troškovi po

jedinici (KM)

Ukupni troškovi po

jedinici (KM)

Prodajna cijena po jedinici

(KM)

Dobit (gubitak) po

jedinici (KM)

500 200,00 100,00 300,00 220,00 (80,00)

1.000 100,00 100,00 200,00 220,00 20,00

1.500 66,66 100,00 166,66 220,00 53,34

Kao što se može vidjeti na slici 12., pri opsegu aktivnosti od 1.000 komada poduzeće ostvaruje dobit od 20,00 KM po jedinici učinka. Pad opsega aktivnosti na 500 komada donosi gubitak od 80,00 KM po jedinici.

Povećanje opsega aktivnosti na 1.500 komada donosi povećanje dobiti po jedinici na 53,34 KM po jedinici.

Iz toga se može izvesti opće pravilo da bolje korištenje kapaciteta donosi veću dobit a smanjenje aktivnosti i lošije korištenje kapaciteta donosi lošije rezultate i mogući gubitak.



Slide 28

4.4. Novi alternativni pristup podjeli troškova na fiksne i varijabilne

Alternativni pristup dovodi do podjela na:

• prošle troškove i

• buduće troškove.

Prošli troškovi (sunk costs)su troškovi resursa plaćeni u prošlosti za koje se očekuje da će se koristiti u budućnosti. U te resurse pripadaju zgrade, oprema, kupljena tehnologija i znanje. To su troškovi koji se ne mogu promijeniti (osim ako se ti resursi ne prodaju).

Drugim riječima, odluke o vrsti i promjeni opsega aktivnosti ne utječu na te troškove.

Prema knjigovodstvenim i poreznim propisima ti troškovi se uračunavaju kroz troškove amortizacije i deprecijacije u troškove budućih proizvoda i usluga ili kroz troškove razdoblja.

Kad je proizvodnja ili obavljanje usluga dovršeno svi učinjeni troškovi za njihovu realizaciju postaju također prošli troškovi na koje se odlukama više ne može utjecati.

Zbog toga, u slučaju pogrešaka u poslu postaju važni samo dodatni tj. budući troškovi uzrokovani popravljanjem pogreške ili troškovi primjene alternativnog rješenja.

To je pristup koji je neophodan kod definiranja relevantnih informacija kod kojih su važni samo budući troškovi jer se prošli troškovi (sunk costs9 ne mogu mijenjati!



Slide 29

Budući troškovi su uvijek varijabilni u odnosu na neku odluku pa se zbog toga ne može potpuno fiksirati ni jedan budući trošak.

Jedini troškovi koji će varirati zajedno s opsegom aktivnosti su troškovi sirovina i materijala.

Međutim, ostali troškovi će ovisiti o odlukama o trošenju resursa.

Zbog toga je uvedena podjela troškova na:

• diskrecijske troškove i

• obvezujuće troškove (commited costs).

Naime, u budućnosti može biti teže ili lakše promijeniti trošak resursa ali on se može promijeniti.

Diskrecijski troškovi (discretionary costs) kao što su troškovi reklamiranja, obrazovanja, dobrotvornih davanja i slično nisu obvezujući i lako i brzo se mogu promijeniti.

Obvezujući troškovi (commited costs) su troškovi na koje se organizacija obvezala ugovorom ili je na to obvezuje zakon. Ti troškovi ne variraju s opsegom aktivnosti pa se stoga još zovu i obvezujući fiksni troškovi (commitedfixed costs) (vidi: Kaplan, R.S. and R. Cooper, 1998, str. 308-309).

U mnogim organizacijama troškovi rada su obvezujući troškovi zbog ugovornih obveza sa zaposlenicima i kolektivnih ugovora. Zbog toga se oni ne mogu lako promijeniti. U obvezujuće troškove pripada i amortizacija imovine koja se ne može izbjeći ako se imovina ne proda.

Nove podjele troškova značajne za upravljanje troškovima sistematizirane s na slici 13.



Slide 30

SLIKA 13: Nove podjele troškova ovisne o donošenju menadžerskih odluka

Karakter troškova (vremenski) Vrsta troškaMogućnost promjene ovisno o

menadžerskim odlukama

Prošli troškovi• Nepromjenjivi fiksni troškovi

(Troškovi dugotrajne imovine i svi nastali troškovi)

Ne mogu se mijenjati

Budući troškovi

• Diskrecijski fiksni troškovi Lako se mijenjaju

• Obvezujući fiksni troškoviTeško se mijenjaju ali se mogu

mijenjati

• Varijabilni troškovi Variraju s opsegom aktivnosti

Na kraju treba reći da se ovdje radi o alternativnim pogledima na troškove koji su važni u upravljanju troškovima posebno u novoj ekonomiji. Međutim, još dugo oni neće zamijeniti u potpunosti klasičan pristup troškovima. Najveća im je zamjerka što oni ne rješavaju u cjelini problem obračuna troškova koji bi se mogao primijeniti u financijskom i menadžerskom računovodstvu kao što to može klasični pristup troškovima. Međutim, budući da se radi o relativno novim idejama može se očekivati njihov dalji razvoj.



Slide 31

4.5. Podjela troškova na apsorbirane, neapsorbirane i pre-apsorbirane

Svojstvo fiksnih troškova da se smanjuju ili povećavaju po jedinici učinka ovisno o smanjenju ili povećanju prodanih jedinica učinka dovodi do apsorpcije, neapsorpcije ili pre-apsorpcije ukupnih planiranih troškova.Primjer

Opseg proizvedenih i prodanih jedinica učinka 2000 kom 5000 kom 8000 kom Opis

Ukupno Po jed. Ukupno Po

jed. Ukupno Po jed.

Fiksni troškovi 100.000,00 50,00 100.000,00 20,00 100.000,00 12,50 Varijabilni troškovi

48.000,00 24,00 120.000,00 24,00 192.000,00 24,00

Ukupni troškovi

148.000,00 74,00 220.000,00 44,00 292.000,00 36,50

Dobit (10% na tr.)

-51.200,00 -25,60 22.000,00 4,40 95.200,00 11,90

Prodajna cijena 96.800,00 48,40 242.000,00 48,40 387.200,00 48,40

Planirano

(prodajna cijena = 48,40

Naepsorbirano 60.000,00 kn

pretvara se u gubitak

Preapsorbirano 60.000,00 kn

pretvara se u dobitak



Slide 32

Proračun gubitka: Proračun dobitka:

=F.T. naGubitak

-3.000 kom x 20,00 kn/kom =

= -60.000,00 kn

=jedinicama

prodanim naDobitak

2.000 kom x 4,40 kn/kom

= 8.800,00 kn

=gubitakKonačni

-60.000,00 kn + 8.800,00 kn

= -51.200,00 kn

=F.T. naDobitak

3.000 kom x 20,00 kn/kom =

= +60.000,00 kn

=jedinicamadodatnim

naDobitak 3.000 kom x 4,40 kn/kom

= 13.200,00 kn

=dobitakPlanirani

22.000,00 kn

=dobitakKonačni

22.000,00 + 13.200,00 +

+ 60.000,00 = 95.200,00 kn

MJERENJE PERFORMANSI IPOSLOVNA IZVRSNOST

Slide 33AutorProf. dr. sc. Vinko Belak

Slide 33

6. APSORPCIJSKI I MARGINALNI PRISTUP TROŠKOVIMAApsorpcijski pristup troškovima razdvaja vrijednost prodanih proi zvoda na:

• ukupne troškove prodanih proizvoda i

• bruto dobit.Ukupna vrijednost Ukupni troškoviprodanih proizvoda = prodanih proizvoda + Bruto do bit

Marginalni (varijabilni) pristup troškovima razdvaja vrijednost p rodanih proizvoda na:

• varijabilne troškove i

• ostatak koji se naziva kontribucijska marža.Ukupna vrijednost Ukupni varijabilniprodanih proizvoda = troškovi + Kontribucijska marža

Kontribucijska marža = Fiksni troškovi + Dobit prije poreza

Kontribucijska marža Jedini čna Varijabilni troškovipo jedinici proizvoda = prodajna cijena - po jedin ici

Ukupna vrijednost Ukupni varijabilniKontribucijska marža = prodanih proizvoda - troš kovi



Slide 34

Apsorpcijski i marginalni pristup troškovima prikazu je slijede ća tablica:

Razlike između apsorpcijskog pristupa troškovima i marginalnog (varijabilnog) pristupa troškovima su:

Apsorpcijski sistem obra čuna troškova (KM) Marginalni (varijabilni) sistem obra čuna troškova (KM)

Vrijednost prodanih proizvoda 200.000Troškovi prodanih proizvoda -100.000

Vrijednost prodanih proizvoda 200.000Varijabilni troškovi prodanih proizvoda -70.000

Bruto dobit 100.000 Kontribucijska marža 130.000

Troškovi uprave i prodaje - 50.000 Fiksni troškovi proizvodnje - 30.000Troškovi uprave i prodaje - 50.000

Dobit prije poreza 50.000 Dobit prije poreza 50.000

Apsorpcijski sistem obra čuna troškova Marginalni (varijabilni) sistem obra čuna troškova

Fiksni troškovi proizvodnje su troškovi zaliha Fiksni troškovi proizvodnje su troškovi razdoblja

Primjenjuje se u financijskom računovodstvu za izradu financijskih izvještaja

Ne primjenjuje se u financijskom računovodstvu za izradu financijskih izvještaja nego samo u upravljačkom računovodstvu



Slide 35

Ispitni zadatak:Podaci Godine

I II IIPočetne zalihe 0 400 100

Proizvodnja 1.600 1.000 2000

Prodaja 1.200 1.300 1.500

Krajnje zalihe 400 100 600

Opis Iznos po jedinici

Prodajna cijena 50

Proizvodni varijabilni troškovi

- direktni materijal 5,5

- direktni rad 2

- indirektni proizvodni troškovi 2,5

Ukupno proizvodni varijabilni troškovi 10

Varijabilni troškovi marketinga 9,5

Ukupni iznos

Fiksni troškovi proizvodnje 12.000

Fiksni troškovi marketinga 10.800

Denominator (normalni kapacitet) je 1.600 jedinica. Proizvodnja u toku je nula. Sve varijanse se otpisuju na teret rashoda perioda u kojem su nastale.Zadatak: Sastaviti bilancu uspjeha po varijabilnom i aps orpcijskom sistemu!



Slide 36

Rješenje:

Troškovi zaliha: Sistem varijabilnih troškova Apsorpcioni sistemVarijabilni proizvodni troškovi- Direktni materijal 5,50 5,50- Direktni rad 2,00 2,00- Indirektni proizvodni troškovi 2,50 10,00 2,50 10,00Fiksni indirektni troškovi proizvodnje 0 7,50Ukupni uskladištivi troškovi 10,00 17,50

Sistem varijabilnih troškova I II IIIPrihodi 50 x 1.200 ; 50 x 1.300 ; 50 x 1.500 60.000 65.000 75.000


- početne zalihe 10 x 0; 10 x 400; 10 x100 0 4.000 1.000

- varijabilni proizvodni troškovi 10 x 1.600; 10 x 1.000; 10 x 2.000 16.000 10.000 20.000

- troškovi prizvoda raspoloživi za prodaju 16.000 14.000 21.000

- krajnje zalihe 10 x 10 x 400; 10 x 100; 10 x 600 4.000 1.000 6.000

- varijabilni troškovi prodatih proivzoda 12.000 13.000 15.000

- Varijabilni troškovi prodaje 9,5 x 1.200; 9,5 x 1.300; 9,5 x 1.500 11.400 12.350 14.250

- podešavanja za varijansu varijabilnih troškova 0 0 0

- ukupni varijabilni troškovi 23.400 25.350 29.250

Marža doprinosa 36.600 39.650 45.750Fiksni troškovi

- fiksni troškovi proizvodnje 12.000 12.000 12.000

- fiksni troškovi prodaje 10.800 10.800 10.800

- podešavanje za varijansu fiksnih tr. 0 0 0

- ukupno fiksni troškovi 22.200 23.150 25.050

Operativna dobit 13.800 16.850 22.950



Slide 37

Apsorpcijski sistem I II III

Prihodi 50 x 1.200; 50 x 1.300; 50 x 1.500 60000 65000 75000

Troškovi prodatih proizvoda

- početne zalihe 17,5 x 0; 17,5 x 400; 17,5 x 100 0 7000 1750

- varijabilni proizvodni tr 10 x 1.600; 10 x 1.000; 10 x 2.000 16000 10000 20000

- fiskni proizvodni troškovi 7,5 x 1.600; 7,5 x 1.000; 7,5 x 2.000 12000 7500 15000

- troškovi prizvoda raspoloživi za prodaju 28000 24500 36750

- krajnje zalihe (10+7,5) x 400; 17,5 x 100; 17,5 x 600 7000 1750 10500

- podešavanja za varijansu varijabilnih troškova 0 4500 U 3000 F

- Troškovi prodanih proizvoda 21000 27250 23250

Bruto dobit 39000 37750 51750

Operativni troškovi

- varijabilni troškovi prodaje 9,5 x 1.200; 9,5 x 1.300; 9,5 x 1.500 11400 12350 14250

- fiksni troškovi prodaje 10.800 10.800 10.800

- podešavanja za varijansu operativnih troškova 0 0 0

- ukupno operativni troškovi 22.200 23.150 25.050

Operativna dobit 16.800 14.600 26.700

Korekcija: za II godinu: 7,5 x (1.600-1.000)= 4500 UKorekcija: za III godinu: 7,5 x (1.600-2000)= -3000 F



Slide 38

Pitalice:1. Bilanca uspjeha sačinjena prema varijabilnom sistemu obračuna troškova priznaje podjelu troškova:a) prema funkcijama b) prema dinamici poslovanja (ponašanju)

2. U većini zemalja u svijetu koristi se:a) supervarijabilni sistem obračunab) direct costingc) varijabilni sistem obračunad) apsorpcioni sistem obra čunae) sistem ukupnih troškova

3. Ako se nivo zaliha poveća:a) varijabini sistem daje manji rezultat u odnosu ap sorpcioni sistem,b) apsopcioni sistem daje manji rezultat u odnosu na varijabilni,c) nivo zaliha nema uticaja na rezultat,d) apsorpcioni sistem daje veći rezultat u odnosu na varijabilni.

4. Koji od navedenih troškova su uskladištivi prema apsorpcionom sistemu:a) direktni materijalb) direktni radc) indirektni varijabilni troškovi proizvodnjed) indirektni fiksni troškovi proizvodnjee) indirektni varijabilni troškovi prodajef) indirektni fiksni troškovi prodajeg) indirektni varijabilni troškovi administracijeh) indirektni fiksni troškovi administracije



Slide 39

5. Ispraviti greške u narednoj tvrdnji!

Zalihe vrednovane po apsorpcionom pristupu sadrže samo varijabilne proizvodne troškove, te je njihova vrijednostnerealno manja.

Zalihe vrednovane po apsorpcionom pristupu sadrže varijab ilne proizvodne troškove i fiksne proizvodnetroškove , te je njihova vrijednost ve ća.

6. Bilanca uspjeha sačinjena prema apsorpcionom sistemu obračuna troškova priznaje podjelu troškova:a) prema funkcijama b) prema dinamici poslovanja (ponašanju)

7. Fiksni proizvodni troškovi su:a) troškovi zaliha u varijabilnom sistemu obračuna troškovab) troškovi zaliha u apsorpcionom sistemu obra čuna troškovac) rashodi perioda u varijabilnom sistemu obra čuna troškovad) rashodi perioda u apsorpcionom sistemu obračuna troškova

8. Ako se nivo zaliha poveća:a) varijabini sistem daje manji rezultat u odnosu ap sorpcioni sistem,b) apsopcioni sistem daje manji rezultat u odnosu na varijabilni,c) nivo zaliha nema uticaja na rezultat,d) apsorpcioni sistem daje ve ći rezultat u odnosu na varijabilni.

9. Pronađite tačne tvrdnje:a) prema varijabilnom sistemu fiksni troškovi su uskladištivib) varijansa obima proizvodnje postoji kod apsorpci onog sistemac) prema varijabilnom sistemu varijabilni troškovi su uskladištivid) kod varijabilnog sistema obračuna troškova, ako je obim proizvodnje veći od obima prodaje onda je operativna

dobit veća

10. Koji od navedenih troškova su uskladištivi prema varijabilnom sistemu a) direktni materijalb) direktni radc) indirektni varijabilni troškovi proizvodnjed) indirektni fiksni troškovi proizvodnjee) indirektni varijabilni troškovi prodajef) indirektni fiksni troškovi prodajeg) indirektni varijabilni troškovi administracijeh) indirektni fiksni troškovi administracije

11. Dobit prije poreza se u okviru apsorpcionog pristupa dobije:a) kad se od ukupnog prihoda oduzmu troškovi za prodanob) kad se od bruto dobitka odbiju troškovi uprave i prodaj ec) kad se od bruto dobitka odbiju troškovi uprave i prodaje i troškovi kamatad) kad se od kontribucijske marže odbiju fiksni troškovi

Slide 41Slide 41

7. ANALIZA ODNOSA TROŠKOVA, OPSEGA AKTIVNOSTI I PRO FITA (CVP – ANALIZA)

ANALIZA ODNOSA "TROŠKOVI-OPSEG-PROFIT" UTVRĐUJE ODNOSE IZMEĐU TROŠKOVA, OPSEGA AKTIVNOSTI, PRODAJE I PROFITA PRI RAZLIČITIM RAZINAMA AKTIVNOSTI.NA OSNOVU TOG ODNOSA UTVRĐUJE SE TOČKA POKRIĆA SVIH TROŠKOVA ZA ODREĐENU RAZINU AKTIVNOSTI I PODRUČJA DOBITI I GUBITKA.

CVP – analiza se bazira na slijedećim pretpostavkama:- promjene u nivou prihoda i troškova pojavljuju se samo zbog promjene obima proizvodnje ili prodaje- ukupni troškovi se mogu podijeliti na fiksnu i varijabilnu komponentu- ponašanje ukupnih troškova i prihoda je linearno u odnosu na broj jedinica za relevantni obim- prodajna cijena, jedinični varijablini troškovi i fiksni troškovi su poznati i ostaju nepromijenjeni- CVP analiza pokriva ili pojedinačni proizvod ili se pretpostavlja da je proizvodni miks nepromijenjen- u obračun se ne uključuje vrijeme i vrijednost novca.

Važni elementi CVP analize su:

Točka pokrića nastaje kada je: Ukupan prihod = Ukupni troškovi; Tada je: Dobit = 0Točka pokrića = Mrtva točka rentabilnosti = Mrtva točka profitabilnostiKontribucijska marža = Marža pokrićaGranična dobit (zarada)= Kontribucijska marža = Granični doprinos = Prihodi – Varijabilni troškoviMarža pokrića = marža pokrića po jedinici x broj prodanih jedinica

Marža pokrića po jediniciPostotak (procenat) marže pokrića = -------------------------------

Prodajna cijena

Profitni doprinos = Kontribucijska marža - Fiksni troškovi

Slide 42Slide 42

Metode koje se koriste u CVP analizi su:1.Metoda jednadžbe2.Metoda marže pokrića3.Grafička metoda

(1)Metoda jednadžbeFinancijski rezultat (FR) = Ukupan prihod (UP) – Ukupni troškovi (UT)

Ukupan prihod (UP) = Prodajna cijena po jedinici (pc) x Obim prodaje (Q)

Financijski rezultat (FR) = (Prodajna cijena po jedinici – varijabilni troškovi po jedinici)x Obim prodaje (Q) – Fiksni troškovi (FT)

Financijski rezultat (FR) = Dobit prije porezaPrimjer:Prodajna cijena po jedinici (pc) = 200 KMObim prodaje (Q) = 50 jedinicaVarijabilni troškovi po jedinici (vt) = 120 KMFiksni troškovi (FT) = 2.000 KM

Financijski rezultat (Dobit prije poreza)= ((200 -120) x 50) – 2.000 = 4.000 – 2.000 =2.000 KM

Broj jedinica u točki pokrića dobije se kad je financijski rezultat (FR) = 0;

Broj jedinica u točki pokrića:0 = 200 x Q – 120 x Q – 2.00080 x Q = 2.000Q = 2.000/80 = 25 jedinica

Slide 43Slide 43

(2) Metoda marže pokrića

Fiksni troškoviBroj jedinica u točki pokrića = ----------------------------

Marža pokrića po jedinici

Fiksni troškovi + DobitBroj jedinica za ciljanu dobit = -----------------------------

Marža pokrića po jedinici

Marža pokrića po jedinici = Prodajna cijena po jedinici – Varijabilni troškovi po jedinici

Fiksni troškoviPrihod u točki pokrića = --------------------------------------

Postotak marže pokrića u prihodu

Fiksni troškovi + DobitPrihod za ciljanu dobit = -------------------------------------- ili

Postotak marže pokrića u prihodu

Fiksni troškoviPrihod za ciljanu dobit = ----------------------------------------------------------------------------u postotku od prihoda Postotak marže pokrića u prihodu – Postotak ciljane dobiti u prihodu

Slide 44Slide 44

Primjer:Prodajna cijena po jedinici (pc) = 200 KMVarijabilni troškovi po jedinici (vt) = 120 KMFiksni troškovi (FT) = 2.000 KMCiljana dobit = a)1.200; b) 15% od prihoda

2.000 2.000Broj jedinica u točki pokrića = -------------- = ------------ = 25 jedinica

200 – 120 80

2.000 + 1.200 3.200Broj jedinica za ciljanu dobit = -------------------- = ----------- = 40 jedinica

200 – 120 80

Postotak marže u prihodu = Marža pokrića po jedinici/Prodajna cijena = 80/200 = 0,40 ili 40%

Fiksni troškovi 2.000Prihod u točki pokrića = -------------------------------------- = ------------ = 5.000 KM

Postotak marže pokrića u prihodu 0,4

Fiksni troškovi + Dobit 2.000 + 1.200 Prihod za ciljanu dobit = -------------------------------------- = ------------------- = 8.000 KM


Prihod za ciljanu 2.000 2.000 dobit u postotku = --------------- = ---------------- = 8.000 KMod prihoda 0,4 – 0,15 0,25

Slide 45Slide 45

(3) Grafi čki model to čke pokri ća

1.000 2.000 3.000 4.000 5.000 broj jedinica

f

100

200

300

400

Prihoditroškovi(‘000 KM)

e

d

c

Točka pokrića b

Prihod

Dobit

Fiksni troškovi


Zona sigurnosti

aGubitak

STVARNI OPSEG

KLASIČNI PRIKAZ TOČKE POKRIĆA (TOČKE IZJEDNAČENJA PRIHODA S TROŠKOVIMA)

2.500

KONTRIBUCIJSKA MARŽA PREDSTAVLJA SPOSOBNOST ZARAĐIVANJA PODUZEĆA IZNAD SVOTE VARIJABILNIH TROŠKOVA.

Slide 46Slide 46

PRIKAZ “KONTRIBUCIJE I TOČKE POKRIĆA” PO MODELU KONTRIBUCIJSKE MARŽE

Ispod točke pokrića kontribucijska marža pokriva samo dio fiksnih troškova.

1.000 2.000 3.000 4.000 5.000 broj jed.

f

100

200

300

400

Prihoditroškovi(‘000 KM)

e

d

c

Točka pokrića b

Prihod Dobit

Fiksni troškovi


Zona sigurnosti

a Gubitak

Kontribucija

ZONA SIGURNOSTI JE PODRUČJE IZMEĐU STVARNOG OPSEGA AKTIVNOSTI I AKTIVNOSTI U TOČKI POKRIĆA.

ŠTO JE AKTIVNOST VEĆA OD ONE U TOČKI POKRIĆA, TO JE PODUZEĆE SIGURNIJE JER JE UDALJENIJE OD PODRUČJA GUBITKA.

SIGURNOSNA MARŽA POKAZUJE RIZIK OSTVARENJA REZULTATA.

Slide 47Slide 47

Izračunavanje sigurnosne marže (margin of safety):

Sigurnosna marža = Planirana količina prodaje - Broj jedinica u točki pokrića; ili

Sigurnosna marža = Stvarana količina prodaje - Broj jedinica u točki pokrića

Prema podacima sa slike sigurnosna marža iznosi:

Sigurnosna marža = 4.000 jed. – 2.500 jed. = 1.500 jedinica

Sigurnosna marža pokazuje za koliko se jedinaca prodaja može smanjiti da bi se mogla iskazivati dobit (pozitivan financijski rezultat).(Ovo je ispitno pitanje!).

Planirana količina prodaje - Broj jedinica u točki pokrićaPostotak marže sigurnosti = -------------------------------------------------------------------------- ili

Planirana količina prodaje

Stvarna količina prodaje - Broj jedinica u točki pokrićaPostotak marže sigurnosti = ------------------------------------------------------------------------

Stvarana količina prodaje

4.000 jed. – 2.500 jed. 1.500Postotak marže sigurnosti = ------------------------------- = -------------- = 37,5%

4.000 jed 4.000


Slide 48

ZADACI I PITALICE;

Ispitni zadatak 1:

Burger King ima tri restorana za brzu hranu, koja su otvorena non stop. Fiksni troškovi sva tri restorana iznose 1.000.000 KM godišnje. Restorani nude kompletna jela. Prosječan račun po mušteriji iznosi 16 KM. Prosječni trošak za hranu i drugi varijabilni troškovi za svaku mušteriju iznosi 6,40 KM.

1. Utvrdite slijede će: (Razmotrite svaki slu čaj zasebno!)a. Koliko je računa potrebno napraviti da bi se ostvarila tražena dobit od 300.000 KM?

b. Koliko je računa potrebno napraviti da se pokriju troškovi?

2. Uz pretpostavku da se naplati 400.000 računa, izračunajte novu operativnu dobit za slijedeću promjenu:

– Fiksni troškovi su se povećali za 20 % i prodaja se povećala za 20 %,

3. Izračunajte novu točku pokrića za slijedeću promjenu:

– Prodajna cijena se povećala za 20 % i fiksni troškovi su se povećali za 10 %.


Slide 49

Rješenje:pc = 16,0 KM / mušteriji

FT = 1.000.000 KMvt = 6,4 KM / mušteriji1. a) FR = 300.000

FR = UP - UTFR = Q x pc – ( FT + vt x Q)300.000 = Q x 16,0 – (1.000.000 + 6,4 x Q)9,6 x Q = 1.300.000Q = 135.417

b) UP = UTQ x 16,0 = 1.000.000 + Q x 6,49,6 x Q = 1.000.000Q = 104.167 kom

2. Q = 400.000FR = UP –UTFR = 400.000 x 1,2 x 16,0 – ( 1.000.000 x 1,2 + 400.000 x 6,4 x 1,2)FR = 3.408.000 KM

3. UP = UTQ x 16,0 x 1,2 = 1.000.000 x 1,1 + Q x 6,45,6 x Q = 1.100.000Q = 78.125 kom

Ispitni zadatak 2:

Poduzeće “Pilot” proizvodi i prodaje pera. Trenutno se proda 5.000.000 komada godišnje po prodajnoj cijeni od 0,50 KM. Fiksni troškovi su 900.000 KM godišnje. Varijabilni troškovi iznose 0,30 KM po komadu.Uradite sljede će:

(Razmotrite svaki slu čaj zasebno!)

1a. Kolika je trenutno godišnja operativna dobit?1b. Koliki je trenutno prihod u tački pokrića ako zanemarimo dato Q (prodaju)?

Izračunajte novu operativnu dobit za svaku od slijedećih promjena:

2. Varijabilni troškovi su porasli za 0,04 KM po komadu,3. Fiksni troškovi su se povećali za 10 % i prodaja se povećala za 10 % u isto vrijeme,

Uz pretpostavku da ne znamo koliko je Q (prodaja) koristeći ostale raspoložive podatkeizračunajte tačku pokrića za slijedeću promjenu:

4. Prodajna cijena se povećala za 10 % i fiksni troškovi su se povećali za 20 % u isto vrijeme.

Rješenje: Q = 5.000.000 kom

pc = 0,50 KM / komFT = 900.000 KMvt = 0,30 KM / kom

1. a) FR = UP - UTFR = Q x pc – ( FT + vt x Q)FR = 5.000.000 x 0,5 – (900.000 + 0,3 x 5.000.000)FR = 100.000 KM

UP = UTQ x 0,5 = 900.000 + Q x 0,30,2 x Q = 900.000Q = 4.500.000 komUP = 4.500.000 kom x 0,5 KM / kom = 2.250.000 KM

2. FR = UP –UTFR = 5.000.000 x 0,5 – (900.000 + 5.000.000 x 0,34)FR = -100.000 KM

3. FR = UP –UTFR = 5.000.000 x 1,1 x 0,5 – ( 900.000 x 1,1 + 5.000.000 x 1,1 x 0,3)FR = 110.000 KM

4. UP = UTQ x 0,5 x 1,1 = 900.000 x 1,2 + Q x 0,30,5 x Q = 2.160.000Q = 4.320.000 kom

1. CVP analiza se naziva još i:a) «Troškovi – obim proizvodnje – dobitak» analizab) Break Even Point Analisysc) Cost – Value – Profit Analisys (NE zbog toga što nije Value nego Volume)

2. Prepoznajte koja od navedenih tvrdnji predstavlja pretpostavku za korištenje CVP analize (Cost-Volume-Profit)a) Promjene u nivou prihoda i troškova pojavljuju s e samo zbog promjene obima proizvodnje ili promjene obima

prodajeb) Ukupni troškovi se mogu podijeliti na fiksnu i v arijabilnu komponentuc) Ponašanje ukupnih troškova i prihoda je linearno u odnosu na broj jedinica za relevantni opsegd) Prodajna cijena, jedinični varijabilni troškovi i fiksni troškovi su poznati i mijenjaju se u toku obračunskog periodae) Analiza pokriva ili pojedina čni proizvod ili pretpostavlja da je proizvodni miks nepromijenjenf)U obračun se uključuje vrijeme i vrijednost novca

3. Granična dobit po jedinici predstavlja:a) razliku prodajne cijene i fiksnih troškova po jednicib) razliku prodajne cijene i varijabilnih troškova po jednicic) koli čnik ukupne grani čne dobiti i obima prodaje

4. Zbog svoje vezanosti za uskladištive troškove CVP analiza se može korisno primijeniti samo u proizvodnim preduzećima.DA NEObrazloženje: CVP analiza se može koristiti i u proizvodnim, trgo vačkim, uslužnim li neprofitnim organizacijama.

5. SIGURNOSNA MARŽA pokazuje za koliko se prodajna količina mora povećati da bi mogli iskazivati pozitivan finansijski rezultat.DA NEObrazloženje: SIGURNOSNA MARŽA pokazuje za koliko se prodajna kol ičina može smanjiti da bi mogli iskazivati pozitivan financijski rezultat.

6. Nabrojiti osnovne pretpostavke CVP analize!

- promjene u nivou prihoda i troškova pojavljuju se samo zbog promjene obima proizvodnje ili prodaje- ukupni troškovi se mogu podijeliti na fiksnu i varijabilnu komponentu- ponašanje ukupnih troškova i prihoda je linearno u odnosu na broj jedinica za relevantni obim- prodajna cijena, jedinični varijablini troškovi i fiksni troškovi su poznati i ostaju nepromijenjeni- CVP analiza pokriva ili pojedinačni proizvod ili se pretpostavlja da je proizvodni miks nepromijenjen- u obračun se ne uključuje vrijeme i vrijednost novca.

7. Što je točka pokrića i pomoću kojih metoda se može izračunati?

To je točka u kojoj prihod pokriva sve troškove.- Metoda jednadžbe- Metoda marže pokrića- Grafička metoda

8. Porast stope poreza na dobit uticat će na izmjenu tačke pokrića u smislu:a) točka pokrića ostvarivat će se na većem nivou proizvodnjeb) točka pokrića ostvarivat će se na manjem nivou proizvodnjec) Točka pokri ća ostat će nepromijenjena .(u točki pokrića prihod pokriva sve troškove pa visina poreza ne utječe)


Slide 54

8. OPERATIVNA POLUGA: UTJECAJ FIKSNIH TROŠKOVA NA PROMJENE OPERATIVNE DOBITI

� OPERATIVNA POLUGA POKAZUJE UTJECAJ FIKSNIH TROŠKOVA NA DOBIT U ZAVISNOSTI OD OBIMA PRODAJE

� POVEĆANJEM I SNIŽAVANJEM OSTVARENOG PRIHODA MIJENJA SE RELATIVNI UDIO FIKSNIH I VARIJABILNIH TROŠKOVA U UKUPNIM TROŠKOVIMA

� AKO JE VISOKO UČEŠĆE FIKSNIH TROŠKOVA U PRIHODU ONDA JE OPERATVNA POLUGA VISOKA

� AKO JE OPERATIVNA POLUGA VISOKA ONDA MALA PROMJENA PRIHODA (PRODAJE) DOVODI DO VELIKE PROMJENE OPERATVNE DOBITI I OBRATNO


Slide 55

OPĆA PRAVILA OPERARTIVNE POLUGE OVISNO O MOGU ĆNOSTIMA PLASMANA

RECESIJA

SMANJENJE MOGUĆNOSTI PLASMANA

RASTE UTJECAJ FIKSNIH TROŠKOVA

NORMALNO

OPERATIVNA POLUGA JE VISOKA

MALA PROMJENA PRIHODA DOVODI DO VELIKE PROMEJNE OPERATIVNE DOBITI

KONJUNKTURA

POVEĆANJE MOGUĆNOSTI PLASMANA

SMANJUJE SE UTJECAJ FIKSNIH TROŠKOVA

OPERATVNA POLUGA JE NISKA

PROMJENA PRIHODA U MANJEM POSTOTKU UTJEČE NA DOBIT


Slide 56

Primjer promjene utjecaja fiksnih troškova i operat ivne poluge zavisno od promjene prihoda (prodaje)

� PRETPOSTAVKE ZA IZRAČUN REZULTATA:

FIKSNI TROŠKOVI = 100.000,00 KM

VARIJABILNI TROŠKOVI PO JEDINICI

= 500,00 KM/jed.

PRODAJNA CIJENA = 1.300 KM/jed.

KONTRIBUCIJSKA MARŽA PO JEDINICI (CM/jed.)

=PRODAJNA

CIJENA-

VARIJABILNI TROŠKOVIPO JEDINICI

= 1.300,00 – 500,00 = 800,00 KM/jed.

CILJANA DOBIT PO JEDINICI = 300,00 KM/jed

BROJ PRODANIH JEDINICA ZA CILJANU DOBIT

=FIKSNI TROŠKOVI

=100.000,00

= 200 jed.CM/jed. – DOBIT/jed. 800,00-300,00

• ALTERNATIVA ”A”: OSTVAREN A JE PRODAJA OD 150 JEDINICA

• ALTERNATIVA “B”: OSTVAREN A JE PRODAJA OD 325JEDINICA


Slide 57

Prihod 169.000 %od prihoda

260.000 % od prihoda

422.500 % od prihoda

Varijabilni troškovi 65.000 38,46 100.000 38,46 162.500 38,46

Kontribucijska marža 104.000 61,53 160.000 61,53 260.000 61,53

Fiksni troškovi 100.000 59,17 100.000 38,46 100.000 23,67

Dobit 4.000 2,36 60.000 23,08 160.000 37,87

100.000,00

200.000,00

300.000,00

400.000,00

325200

FIKSNI TROŠKOVI

PRIHOD

UKUPNI TROŠKOVI

OPSEG (JED)

130


Slide 58

OPIS REZULTATA NAKON PROMJENA U VISINI PRIHODA:

Zanimljivo je uočiti da udio varijabilnih troškova u prihodu iznosi 38,46% i konstantan je neovisno o povećanju ili smanjenju prihoda.

Isto tako udjel kontribucijske marže u prihodu iznosi 61,54% i konstantan je neovisno o povećanju ili smanjenju prihoda.

Ti odnosi su konstantni zbog toga što su zadani odnosom cijene proizvoda i marže u cijeni koji se u ovom slučaju ne mijenja.

Ono što se mijenja povećanjem ili smanjenjem prihoda je udjel fiksnih troškova u prihodu.

U slučaju normalnog korištenja kapaciteta pri proizvodnji i prodaji od 200 proizvoda udjel fiksnih troškova u prihodu iznosi 38,46%.

U slučaju smanjenja proizvodnje i prodaje na 130 proizvoda udio fiksnih troškova u prihodu se povećava s 38,46% na 59,17%. Budući da je udjel varijabilnih troškova i kontribucijske marže u prihodu konstantan, proizlazi da će povećanje udjela fiksnih troškova u prihodu izazvati smanjenje udjela dobiti.

Visok udjel fiksnih troškova u prihodu čini veliku operativnu polugu na dobit jer će i male promjene prihoda u tom slučaju imati veliki utjecaj na povećanje ili smanjenje dobiti i u apsolutnom i u relativnom smislu.

U slučaju povećanja proizvodnje i prodaje na 325 proizvoda udio fiksnih troškova u prihodu se smanjuje s 38,46% na 23,66%. Budući da kontribucijska marža konstantno sudjeluje u prihodu s 61,54%, povećanje prihoda donosi i apsolutno povećanje iznosa kontribucijske marže u kojoj se postotak udjela fiksnih troškova smanjuje i tako se povećava udjel dobiti u apsolutnom i u relativnom smislu. Međutim, operativna poluga je u tom slučaju puno manja zbog toga što što je utjecaj fiksnih troškova na dobit manji.


Slide 59

STUPANJ (FAKTOR) OPERATIVNE POLUGE (OPERATNG LEVERA GE FACTOR):

Stupanj operativne poluge pokazuje za koliki postotak će se povećati dobit ako se prihod (prodaja) poveća za određeni postotak.

Kontribucijska maržaStupanj operativne poluge = --------------------------------

Dobit

U slučaju “A” kod prodaje 130 jedinica proizvoda stupanj operativne poluge iznosi:

104.000

Stupanj operativne poluge (A) = -------------- = 264.000

To znači da će povećanje prihoda u alternativi “A” od 10% utjecati na povećanje dobiti za 26 puta više odnosno za 260%.

U slučaju “B” kod prodaje 325 jedinica proizvoda stupanj operativne poluge iznosi:

260.000Stupanj operativne poluge (B) = -------------- = 1,625

160.000

To znači da će povećanje prihoda u alternativi “B” od 10% utjecati na povećanje dobiti za 1,625 puta više odnosno za 16,25%.


Slide 60

Stupanj operativne poluge prikazuje postotak povećanja dobiti a ne krajnji iznos dobiti. Krajnji iznos dobiti dobije se množenjem s faktorom (260% + 100%) 360%. To prikazuje sljedeća tablica:

Alternative Postotni porast prihoda Stupanj operativne poluge Postotna promjena u dobiti

“A” 10% x 26 = 260%

“B” 10% x 1,625 = 16,25%

Postotni rast prihoda i stupanj operartivne poluge prikazuje sljedeća tablica:

Opis 130 jedin. 143 jedin. Razlika povećanja (3-2)

Stupanj operativne poluge (4:2)

% ukupnog povećanja (3:2)

1 2 3 4 5 6

Prihod 169.000 185.900 16.900 10% 110%

Varijabilni troškovi 65.000 71.500 6.500 10% 110%

Kontribucijska marža 104.000 114.400 10.400 10% 110%

Fiksni troškovi 100.000 100.000 0 0 100%

Dobit 4.000 14.400 10.400 260% 360%


Slide 61

Stupanj operativne poluge u slučaju kad prihod raste za 10% a poslovni rezultat prelazi iz gubitka u dobitak prikazuje sljedeća tablica:

Opis 120 jedin. 132 jedin. Razlika povećanja (3-2)

Stupanj operativne poluge (4:2)

% ukupnog povećanja (3:2)

1 2 3 4 5 6

Prihod 156.000 171.600 15.600 10% 110%

Varijabilni troškovi 60.000 66.000 6.000 10% 110%

Kontribucijska marža 96.000 105.600 9.600 10% 110%

Fiksni troškovi 100.000 100.000 0 0 100%

Dobit -4.000 +5.600 9.600 -240% 140%

Kontribucijska marža 96.000Stupanj operativne poluge = ----------------------------- = ------------- = - 24

Gubitak - 4.000

Stupanj operativne poluge u postocima = 10% x -24 = -240%

Razlika povećanja = -4.000 x – 2,4 = +9.600

% ukupnog povećanja = -240% + 100% = -140%Krajnji rezultat = -4.000 x -1,4 = +5.600

Slide 62Slide 62

9. EFEKT (UČINAK) PRODAJNOG MIKSA NA DOBIT

Prodajni miks je kombinacija količina različitih proizvoda koji se prodaju. Da bi se izračunala točka pokrića kod prodajnog miksa potrebno je različite proizvode svesti na jednu vrstu proizvoda pomoću ekvivalentnih brojeva ili postotnih odnosa (pondera).

Primjer:Poduzeće proizvodi dvije vrste proizvoda P1 i P2. Prodajne cijene i varijabilni troškovi po jedinici su:

Opis Proizvod 1 (P1) Proizvod 2 (P2)

Prodajna cijena 200 100

Varijabilni troš. po jed. 120 70

Kontribucijska marža po jedinici 80 30

Proizvodni miks 60% 40%

Fiksni troškovi iznose 4.500 KM.

Za izračun količina proizvod u točki pokrića koristimo metodu jednadžbe:

FR = (Prodajna cijena po jedinici–varijabilni troškovi po jedinici)x Obim prodaje (Q)–Fiksni troškovi (FT) = 0

Budući da imamo dvije vrste proizvoda formula treba izgledati ovako:(PC1 po jed. – VT1 po jed.)x Q1+ (PC2 po jed. – VT2 po jed.)x Q2 – Fiksni troškovi (FT)=0

Za rješavanje jednadžbe s dvije nepoznanice potrebno je količinu jednog proizvoda izraziti odnosom ili ekvivalentnim brojem drugog proizvoda.

Slide 63Slide 63

Budući da se P1 i P2 odnosa kao 60:40 onda količinu proizvoda1 (P1) možemo izraziti pomoću njenog odnosa s količinom P2 i to ovako:

60Q1 = ----- x Q2 = 1,5 Q2

40Tada će jednadžba izgledati ovako:

(PC1 po jed. – VT1 po jed.)x 1,5 Q2+ (PC2 po jed. – VT2 po jed.)x Q2 – Fiksni troškovi (FT)=0

(200-120) x 1,5 Q2 + (100-70) x Q2 = 4.500

80 x 1,5 Q2 + 30 x Q2 = 4.500

120 Q2 + 30 Q2 = 4.500

150 Q2 = 4.500

4.500Q2 = ---------- = 30 komada proizvoda P2

150

Q1 = 1,5 Q2 = 1,5 x 30 = 45 komada proizvoda P1

Prihod u točki pokrića može se izračunati jednostavnim umnoškom količina i cijena:

Prihod u točki pokrića = 45 x 200 + 30 x 100 = 9.000 + 3.000 = 12.000 KM

Slide 64Slide 64

Prihod u toki pokrića može se izračunati i po metodi marže pokrića i to ovako:

Prosječna kontribucijska marža po jedinici= CM1/jed. x 60% + CM2/jed. x 40% = 80 x 0,6 + 30 x 0,4 = 60

Prosječni prihod po jedinici = PC1 x 60% + PC2 x 40% = 200 x 0,6 + 100 x 0,4 = 160

60% marže u prihodu = ------ = 0,375 ili 37,5%

160

Fiksni troškovi 4.500Prihod u točki pokrića = -------------------------------------- = -------- = 12.000 KM


Ispitna pitanja:

1. Preduzeće koje proizvodi više proizvoda tačku pokrića može ostvariti:a) samo uz jednu kombinaciju proizvodab) kroz više kombinacija proizvodac) kod datog preduzeća prihodi su uvijek veći od rashoda.

Slide 65Slide 65

10. CVP analiza u servisnim i neprofitnim organizacijama

CVP analiza se može koristiti i u trgovačkim, uslužnim i neprofitnim organizacijama.

Korištenje CVP anlize u neprofitnim organizacijama prikazuje sljedeći primjer;

Bolnica ima bodžet od 900.000 KM. U prosjeku bolnica sufinancira hendikepirane osobe sa 5.000 KM godišnje. Fiksni troškovi iznose 270.000 KM. Koliko osoba bolnica može sufinancirati u tekućoj godini?

Raspoloživi novac =Budžet – (Varijabilni troškovi po jed. X Broj osoba) – Fiksni troškovi = 0

900.000 - (5.000 x Broj osoba) – 270.000 = 0

630.000 – (5.000 x Broj osoba) = 0

630.000Broj osoba = ---------- = 126

5.000

Koliko osoba će bolnica moći financirati ako se budžet smanji za 15%?Smanjeni budžet = 900.000 x 0,85 = 765.000 KM

765.000 – (5.000 x Q) – 270.000 = 0495.000

Broj osoba = ---------- = 99 5.000

11. OBRAČUN TROŠKOVA PREMA NARUDŽBI

Temelji koncepta sistema za obračun troškova:Mogućnost podjele troškova na direktne i indirektne u odnosu na:1. mjesta nastanka troškova 2. nosioca troškova

Direktni troškovi su:• Materijal izrade• Plaće direktnog rada• Amortizacija (obračunata po funkcionalnom metodu i po računovodstvenim

propisima)

Indirektni troškovi su:• opći troškovi izrade ( pogonska režija)• opći troškovi uprave i prodaje

Pitalica: Koji su ključevi (kriteriji) za alokaciju troškova?Odgovor:

• Uzročno - posljedični• mogućnosti nositelja troškova

• poštenja ili jednakosti

• Ostvarene koristi

Zadatak:Primjer rasporeda troškova prema korištenoj površini (primljena korist):Trošak pomoćnog mjesta iznosi 100 KM i treba ga rasporediti na mjesto troškova A

površine 30 m2 i mjesto troškova B površine 20 m2 prema površini u m2.

Osnovica rasporeda = m2

100 KMTrošak po m2 = --------------- = 2 KM/m2

30 + 20T1 = 30 x 2 = 60 KMT2 = 20 x 2 = 40 KMUkupno = 100 KM

Metode obra čuna troškova

a) Metoda obračuna troškova prema narudžbib) Metoda obračuna troškova procesa privređivanjac) Kombinirane metode obračuna troškova

(a) Metoda obra čuna troškova prema narudžbi• Metoda prikupljanja troškova pomoću radnog naloga• Primjenjuje se u preduzećima orijentiranim na pojedinačnu

proizvodnju• Poteškoće u primjeni zbog rasporeda općih troškova

Procedure za obračun troškova prema narudžbi u proizvodnji u sedam koraka

Osnovni pristup obračunu troškova prema narudžbi se može predstaviti procedurom od sedam sljedećih koraka:

1) Identificarati nosioce troška2) Identificarati direktne troškove3) Izabrati osnovicu za alokaciju indirektnih trošk ova4) Identificirati indirektne troškove povezane sa n osiocima troška5) Izračunati stope po jedinici nosioca za alokaciju indire ktnih troškova6) Izračunati indirektne troškove za svakog nosioca7) Izračunati ukupne troškove svakog nosioca troška

• Primjer obra čuna troškova prema narudžbi Izvršiti obračun troškova prema narudžbi u poduzeću “FED” koje se bavi proizvodnjom građevinskog materijala i opreme. U sklopu toga poduzeće obavlja proizvodnju i ugradnju industrijskih vrata po cijeni 15.000,00 KM. Za proizvodnju i ugradnju jednih vrata potrebno je 88 direktnih sati rada.

1) Identificarati nosioce troškanalog br.428 – proizvodnja industrijskih vrata

2) Identificarati direktne troškove• direktni materijal 4606 KM • direktni proizvodni rad 1579 KM3) Izabrati osnovicu za alokaciju indirektnih trošk ova

- sati direktnog proizvodnog rada (88 sati za jedna vrata)Za cjelokupnu proizvodnju u pogonu proknjiženo 27.000 direktnih radnih sati u toku godine.

4) Identificirati indirektne troškove povezane sa n osiocima troška-opći troškovi proizvodnje (ukupni indirektni troškovi) koje ne možemo uračunati u cijenu proizvoda direktno, ali su nastali prilikom proizvodnje tog proizvoda. Opći troškovi proizvodnje su 1. 215.000.KM

5) Izračunati stope po jedinici nosioca za alokaciju indirek tnih troškova

Stvarna Stvarni ukupni indirektni troškovistopa indirektnih = ------------------------ ------------------------------------troškova Stvarni ukupni iznos osnovice za alokaciju troškova

Stvarna 1.215.000 KMstopa indirektnih = ------------------------ ----------- = 45 KM/satuTroškova 27.000 sati direktnog rada

Razlozi zašto se koristi duže vremensko razdoblje su:

a) razlog brojnika (veličina ukupnih indirektnih troškova) - što je kraće razdoblje, veći je utjecaj sezonskih osobina na nivo troškova- što je kraće razdoblje, veći je utjecaj troškova koji se teško mogu predvidjeti.

b) razlog nazivnika (veličina nosioca troška tj. osnovice za alokaciju)- kalendarske razlike utječu na obračun stopa indirektnih troškova pa duže razdoblje ravnomjernije

raspoređuje indirektne troškove (broj radnih dana varira od 20 do 23 u mjesecu).

Varijabilni (1)

Fiksni (2)

Ukupni (3)

Sati direktnog rada(4)

Troškovi po satu

(5)=(3):(4)

Visoki učinak mjesečno 40.000 60.000 100.000 3.200 31,25

Niski učinak mjesečno 10.000 60.000 70.000 800 87,50

c) potreba da se ublaže razlike od promjenjivih nivoa učinaka

U kraćem razdoblju broj sati direktnog rada može značajno varirati kao što je ovdje prikazano. U slučaju velikog broja sati indirektni troškovi po satu će biti niži nego kad je ostvaren mali broj sati. Ako se uzima prosjek dužeg razdoblja taj problem se ublažava.

6) Izračunati indirektne troškove za svakog nosioca

- osnovica za alokaciju indirektnih toškova je 88 sati direktnog rada, jer je toliko potrebno sati za proizvodnju industrijskih vrata- stvarna stopa indirektnih troškova je 45 KM po satu direktnog rada

Indirektni troškovi raspoređeni na jedna industrijska vrata koja preduzece proizvodi iznose (45KM po satu direktnog rada x 88sati) 3.960, KM.

7) Izračunati ukupne troškove svakog nosioca troška

Direktni materijala 4.606 KMDirektni troskovi rada 1.579 KM

Direktni proizvodni troškovi 6.185 KM

Indirektni proizvodni troškovi 3.960 KMUkupni proizvodni troškovi mjesta troškova 10.145 KM

Bruto marža iznosi (15.000KM -10.145KM) 4.855 KM

Primjer rasporeda indirektnih troškova prema normal nom (planskom) i stvarnom obra čunu:

Preduzeće “LAN” koristi obračun troškova prema radnom nalogu. Preduzeće ima dvije kategorije direktnih troškova: - Direktni rad i direktni materijal, - te jednu zbirnu svotu indirektnih troškova. Baza za alokaciju indirektnih troškova je trošak direktnog rada. Ako se pojave odstupanja indirektnih troškova, treba odabrati pristup dodatnog

rasporeda troškova da se dobije točnija vrijednost zaliha.Poznati su sljedeći podaci:

Podaci Planirani troškovi Ostvareni troškovi

Trošak direktnog materijala

570 000 KM 580 000 KM

Trošak direktnog rada 450 000 KM 440 000 KM

Zbirni indirektni troškovi 850 000 KM 950 000 KM

Zadatak: Izračunati stvarnu i plansku stopu indirektnih troškova preduzeća “LAN”

• Stvarna stopa indirektnih troškova proizvodnje: 950 000KM/580 000 KM = 1,6

• Planska stopa indirektnih troškova proizvodnje:850 000 KM/570 000 KM=1.5

Potrebno je izračunati planski raspoređene indirektne troškove veće ili manje od ostvarenih koristeći normalni (planski) sistem obračuna

• Indirektni toškovi proizvodnje prema normalnom (planskom)obračunu:

1,5x580 000 KM=870 000KM• Indirektni troškovi proizvodnje prema stvarnom obračunu:

950 000 KM

• Razlika za dodatni raspored: 950.000 – 870.000 = 80 000 KM

• Raspored potcijenjenih indirektnih troškova proizvodnje:

Računi Saldo računa prije rasporeda

% računa u ukupnim troškovima

SazmjernaRaspodjela

Saldo računa poslije rasporeda

Proizvodnja u toku 500 000 500.000/ 2.000.000 = =0,25 (25%)

0,25x80.000=20.000 520 000

Gotovi proizvodi 650 000 650.000/2.000.000 =0,325 (32,5%)

0,325x80.000=26.000 676 000

Troškovi prodatih proizvoda

850 000 850.000/2.000.000 =

= 0,425 (42,5%)

0,425x80.000=34.000 884 000

Ukupno 2 000 000 100% 80 000 2 080 000

1. Obračun troškova prema narudžbi može primjenjivati:

a.) proizvodni sektor

b.) uslužni sektorc.) trgovinski sektor

2. Baza za alokaciju indirektnih troškova su primarni troškovi koji su manji od planiranih za 2000 KM. U ovom slučaju potcijenjenost indirektnih troškona nastaje zbog:

a.) razloga brojnika

b.) razloga nazivnika

3.) Svrha analize troškova je analiza pojedinačne profitabilnosti. U ovom slučaju za raspored odstupanja je najbolje primjeniti pristup proporcionalnog raspoređivanja troškova.

DA NE (srazmjernog raspoređivanja)

5. Glavna prednost stvarnih u odnosu na normalne troškove je što se kalkulacije mogu vršiti tokom obračunskog perioda.

DA NE (u tom trenutku nisu poznati svi stvarni troškovi)

9. Za klasifikaciju troškova na direktne i indirektne dovoljno je poznavati nosioce troškova.

DA NE10. Koja su dva osnovna nosioca troškova?-proizvodi- usluge.6. Objasnite razlike obračuna normalnih i stvarnih troškova.Obračun po normalnim troškovima je obračun po planskim troškovima koji mogu

odstupati od stvarnih troškova.8. Zbog čega menadžeri preferiraju korištenje budžetirane stope za alokaciju

indirektnih troškova?- Radi mogućnosti raspoređivanja troškova tijekom godine i lakše kalkulacije cijena.

(b) Metoda obračuna troškova procesa• Usmjerena je na obračun troškova prema fazama, odjeljenjima

1. Sekvenciona2. Paralelna3. Selektivna

(c) Kombinirana metoda

80

13. 13. 13. 13. ActivityActivityActivityActivity BasedBasedBasedBased CostingCostingCostingCosting –––– ABC:ABC:ABC:ABC:Sistem obraSistem obraSistem obraSistem obra∏∏∏∏una trouna trouna trouna trošššškova zasnovan na kova zasnovan na kova zasnovan na kova zasnovan na aktivnostima i upravljanje zasnovano na aktivnostima i upravljanje zasnovano na aktivnostima i upravljanje zasnovano na aktivnostima i upravljanje zasnovano na

aktivnostimaaktivnostimaaktivnostimaaktivnostima

Sastavila:Prof.dr Meliha Bašić

81

Ciljevi prezentacije

�Objasniti potcjenjivanje i precjenjivanje troškova proizvoda

�Predstaviti tri smjernice za pročišćavanje sistema obračuna troškova

�Objasniti tradicionalni sistem obračuna troškova (TSOT) i sistem obračuna zasnovan na aktivnostima (ABC), te razliku između njih

�Objasniti upravljanje zasnovano na aktivnostima (ABM)

82

Potreba za unapređenjem sistema obračuna troškova

�Sistem obračuna po narudžbi koristi samo jedan zbirni trošak i jednu stopu indirektnih troškova za raspodjelu indirektnih troškova radnom poslu.

Da li koriDa li kori šštenje jedne stope indirektnih trotenje jedne stope indirektnih tro šškova kova dovodi do zabune u vezi sa brojem trodovodi do zabune u vezi sa brojem tro šškova kova

posla?posla?

83

�Potreba tačnijeg vrednovanja kako različiti proizvodi i usluge koriste sredstva organizacije je navela preduzeća da poboljšaju svoje obračunske sisteme.

�Jedan od glavnih oblika poboljšanja obračunskih sistema preduzeća u cijelom svijetu jeste uvođenje obraobra ččuna zasnovanog na aktivnostima (una zasnovanog na aktivnostima ( activityactivity --basedbased costingcosting –– ABC).ABC).

84

„Broad averaging“(određivanje širokog prosjeka) kroz obračunski pristup – “kikiriki puter”

Pojam ujednaujedna ččavanje troavanje tro šškova ili kova ili ““ kikiriki kikiriki puterputer ””obraobra ččunun predstavlja obračunski pristup koji se odnosi na

raspoređivanje troškova prema nekom kriteriju jednoobrazno na sve nosioce, a ne prema stvarnom

poslovnom toku.

85

�Ujednačavanje troškova može dovesti do manjeg ili većeg obračuna od stvarnih troškova proizvoda:

�� PotcjenjivanjePotcjenjivanje trotro šškova proizvodakova proizvoda – relativno visok nivo sredstava, relativno niski ukupni troškovi

�� Precjenjivanje troPrecjenjivanje tro šškova proizvodakova proizvoda – relativnonizak nivo sredstava, relativno visoki ukupni troškovi

86

Proizvod – trošak – unakrsna subvencija

Proizvod Proizvod –– trotro ššak ak –– unakrsna subvencija u unakrsna subvencija u poduzepoduze ććuu podrazumijeva da barem jedan proizvod kod kojeg je obračun manji (veći) od stvarnog troška

rezultira najmanje jednim drugim proizvodom kod kojeg je obračun veći (manji) od stvarnog troška.

87

Osoba Glavno jelo Desert Piće Ukupno

A 11 0 4 15

B 20 8 14 42

C 15 4 8 27

D 14 4 6 24

Ukupno 60 16 32 108

Prosjek 15 4 8 27

88

� Poduzeće proizvodi stakla za automobilske farove i to dva tima S3 (jednostavniji model) i CL5 (kompliciraniji model) i to po cijeni od 63 i 137 KM. Glavni kupac jednostavnijeg modela obavještava preduzeće da može nabaviti model S3 po cijeni od 53 KM.

� Što treba učiniti rukovodstvo poduzeća:1. da napusti posao sa S3 modelom2. da smanji cijenu i prihvati cijenu konkurencije te

pokuša sniziti troškove3. da pokuša razumjeti zašto je proizvod S3 skuplji u

odnosu na konkuretnski?

89

Korak 1: Identifcirati nosioce troškovaTo su 60000 komada S3 i 15000 komada CL5

Korak 2: Identificirati direktne troškoveS3 – direktni materijal 1.125.000; po jedinici 18,75CL5 – direktni materijal 675.000; po jedinici 45,00S3 – direktni proizvodni rad 600.000 po jedinici 10,00CL5 – direktni proizvodni rad 195.000;po jedinici 13,00Ukupno: direktni materijal 1.800.000; direktni rad 795.000. sve ukupno 2.595.000

Korak 3: Izabrati klju č za alokaciju indirektnih troškovaSati direktnog proizvodnog rada – 39.750 (30.000 za S3 i 9.750 za CL5)

Korak 4: Identificirati indirektne troškove koje treba alocirat iUkupni indirektni troškovi iznose 2.385.000

Korak 5: Izra čunati stopu inidrektnih troškova po jedinici nosioca2.385.000/39.750 = 60

Korak 6: Izra čunati indirektne troškove po proizvodimaS3 – 30.000 x 60 = 1.800.000CL5 – 9.750 x 60 = 585.000

Korak 7: Izra čunati ukupne troškoveS3 – 1.125.000 + 600.000 + 1.800.000 = 3.525.000; po jedinici 58,75CL5 – 675.000 + 195.000 + 585.000 = 1.455.000; po jedinici 97

90

Pročišćavanje sistema obračuna

ProProččiiššććeni sistem obraeni sistem obra ččunauna omogućava bolje vrednovanje neujednačenosti

korištenja općih sredstava organizacije po poslu, proizvodu, i usluzi.

91

Dodjeljivanje direktnih troDodjeljivanje direktnih tro šškovakova

Indirektni zbirni troIndirektni zbirni tro ššakak

Baze za raspodjelu troBaze za raspodjelu tro šškovakova

Tri smjernice za proTri smjernice za pro ččiiššććavanje avanje sistema za obrasistema za obra ččun su:un su:

1.

3.

2.

92

�ABC sistem se fokusira na indirektne troškove.

�Ključni korak u primjeni ABC sistema je prepoznati aktivnosti.

�ABC sistem postiže veći uspjeh u razumijevanju kako organizacija koristi svoja sredstva.

93

�ABC sistem kreira manje zbirne troškove vezane za različite aktivnosti.

�Za svaki zbirni trošak aktivnosti, mjera za aktivnost služi kao baza za raspodjelu troškova .

�Smisao ABC sistema je u tome što vješto struktuiranizbirni troškovi sa bazom za raspodjelu troška specifičnoj aktivnosti, koja je nosilac za taj zbirni trošak, dovode do tačnijeg obračuna troškova aktivnosti.

94

Hijerarhija troškova pravi razliku između troškova prema tome da li je nosilac troška:

�jedinica izlaza (direktni proizvodni rad koji je u funkciji jedinica izlaza),

�grupa jedinica proizvoda (grupa u slučaju troškova nabavke),

�sam proizvod (što je slučaj u troškovima dizajna proizvoda).

95

Sistemi obračuna zasnovani na aktivnostima

ObraObraččun zasnovan na aktivnostima (un zasnovan na aktivnostima ( activityactivitybasedbased costingcosting –– ABC)ABC) poboljšava sisteme

obračuna fokusiranjem na pojedinačnu aktivnost kao osnovnog nosioca troška.

96

�Aktivnost je događaj, zadatak, ili jedinica rada sa naznačenom svrhom.

�Prema ABC sistemu uzrok pojavljivanja troška je aktivnost, a ne proizvod, aktivnost troši resurse pa prema tome i stvara troškove, proizvod koristi aktivnost, pa će na taj proizvod biti alocirani samo oni troškovi koji su nastali po osnovu aktivnosti za taj proizvod.

Slide 97Slide 97

RESURSI- Neizravni proizvodni i neproizvodni troškovi

Neraspoređeni neizravni troškovi

AKTIVNOSTI – Troškovi po aktivnostima

TROŠKOVNI OBJEKTI (PROIZVODI/USLUGE)

"Klju čevi rasporeda"

(omjeri)

Troškovni indikatori (costdrivers) prvog

stupnja

Troškovni indikatori (costdrivers) drugog

stupnja

Izravni troškovi

Shema rasporeda neizravnih troškova na troškovne objekte po metodi Activity- Based Costing

98

Kompanija je identificirala slijedeće aktivnosti:

� Dizajn proizvoda i procesa (ključ za alokaciju su kvadratni metri)

� Podešavanje mašina prije korištenja nekog proizvoda(sati podešavanja)

� Korištenje mašina za proizvodnju (mašinski sati)� Održavanje i čišćenje (pretvoreni u direktne troškove)� Pakovanje i pripremanje proizvoda za isporuku (broj

isporuka)� Isporuka proizvoda kupcima (kubni metri pakovanja)� Administriranje i upravljanje svim procesima (direktni

sati i rada)

99

Red. Red. BrBr ..

OpisOpis S3S3 CL5CL5 UkupnoUkupno

1 Broj proizvoda 60.000 15.000

2 Broj proizvoda u seriji 240 50

3 (1/2) Broj serija 250 300

4 Sati podešavanja po seriji 2 sata 5

5(3x4) Ukupni sati podešavanja 500 sati 1.500 2.000

6 Ukupni troškovi podešavanja 300.000

S3S3 CL5CL5 UkupnoUkupno

TSOT – (300.000/39.750) x 30.000 = 226.415(300.000/39.750) x 9.750 = 73.585

226.41573.585 300.000

ABC – (300.000/2.000) x 500 = 75.000(300.000/2.000) x 1.500 = 225.000

75.000225.000 300.000

100

Hijerarhija troškova

Hijerarhija troHijerarhija tro šškovakova vrši kategorizaciju troškova u različite zbirne troškove na bazi različitih tipova

nosioca troškova (ili baza za raspodjelu troškova) ili različitih stupnjeva poteškoća u utvrđivanju

uzročno-posljedičnih odnosa.

101

ABC sistemi obi čno koriste hijerarhiju troška u četiri dijela za utvr đivanje

baza za raspodjelu koje su željeni nosioci troškova za troškove iz zbirnih troškova aktivnosti:

1) troškove izlaza

na nivou jedinice

2) troškove na nivou serije 3) troškove koje nosi proizvod

4) troškove koje

nosi sredstvo

102

Troškovi izlaza na nivou jedinice

�Sredstva iskorištena za aktivnosti izvršene za svaki pojedinačni proizvod ili uslugu.

�Troškovi redovnih proizvodnih aktivnosti koji su povezani sa aktivnošću rada automatske mašine za oblikovanje su troškovi nivoa izlazne jedinice.

�Povećavaju se sa svakom dodatnom jedinicom proizvedenog izlaza.

103

Troškovi na nivou serije

�Sredstva iskorištena za aktivnosti koje su povezane sa grupom proizvoda ili usluga prije nego sa svakom pojedinačnom jedinicom proizvoda ili usluge.

�Ne mijenjaju se povećanjem pojedinačnih proizvoda već samo ako se poveća broj serija proizvoda.

104

Troškovi održavanja proizvoda

�Predstavljaju sredstva iskorištena za aktivnosti koje su poduzete radi pojedinačnog proizvoda ili usluge.

�Tipičan primjer su troškovi dizajniranja.

105

Troškovi održavanja opreme

�Troškovi sredstava iskorištenih na aktivnosti, a koji ne mogu biti dodijeljeni pojedinačnom proizvodu ili usluzi, ali podržavaju organizaciju u cjelini.

�Neka preduzeća ne raspoređuju ove troškove na proizvode, već ih oduzmu od dobiti iz redovnih aktivnosti. Dok druga preduzeća, raspoređuju troškove održavanja opreme na proizvode na nekoj osnovi, npr. sati direktnog rada.

106

Provođenje ABC metode

�Osnovna procedura uvođenja i provođenja ovog sistema može se prikazati u sedam osnovnih koraka za obračun troškova u organizaciji, uz tri smjernice za poboljšanje sistema obračuna:

�povećanje dodjeljivanja indirektnih troškova,�kreiranje homogenih indirektnih zbirnih troškova �identifikacija baza za raspodjelu troškova koje imaju

uzročno - posljedičnu vezu sa troškovima u zbirnom trošku.

107

Korak 1:Izabrati nosioce troIzabrati nosioce tro šškovakova

U ovom koraku potrebno je odabrati nosioce troškova, a to mogu biti proizvodi ili usluge.

Koraci u provođenju ABC metode

108

Korak 2:Identificirati direktne troIdentificirati direktne tro šškovekove

U ovom koraku potrebno je sve troškove za koje se može na ekonomski izvodiv način

utvrditi da su direktno povezani sa nosiocem troška dodjeliti nosiocu troška (proizvodu ili

usluzi).

109

Korak 3:Izbor kljuIzbor klju čča za alokaciju indirektnih a za alokaciju indirektnih

trotro šškovakovaU ovom koraku potrebno je odabrati ključne

aktivnosti u organizaciji koristeći dijagram toka procesa. Baza za raspodjelu troška je

primarna u definisanju broja aktivnosti u ABC sistemu.

110

Korak 4:Identificiranje indirektnih troIdentificiranje indirektnih tro šškova za kova za

svaku aktivnostsvaku aktivnostU ovom koraku potrebno je dodjeliti indirektne

troškove aktivnostima na osnovu uzročno -posljedične veze između troškova i

aktivnosti i baze za raspored troškova na aktivnosti.

111

Korak 5:IzraIzraččunavanje kljuunavanje klju čča za alokacijua za alokaciju

U ovom koraku potrebno je na osnovu odabrane baze za raspodjelu indirektnih troškova na nosioce troškova (korak 3) i indirektnih troškova dodjeljenih svakoj aktivnosti (korak 4) izračunati stopu po

jedinici svake baze za raspodjelu troškova.

112

Korak 6:Raspodjela indirektnih troRaspodjela indirektnih tro šškovakova

U ovom koraku potrebno je na osnovu izračunate stope po jedinici svake baze (korak 5) izračunati indirektne troškove

raspoređene na proizvode.

113

Korak 7:IzraIzraččunvanjeunvanje ukupnih troukupnih tro šškovakova

U ovom koraku potrebno je na osnovu izračunatih direktnih troškova (korak 2) i izračunatih indirektnih troškova (korak 6)

izvršiti zbrajanje ovih troškova i na taj način dobiti ukupne troškove po proizvodima ili

uslugama.



Slide 114

14. RAČUNOVODSTVO STVARANJA NOVE VRIJEDNOSTI

POKAZATELJI STVARANJA VRIJEDNOSTI SU:

• DODANA VRIJEDNOST (ADDED VALUE)

• EKONOMSKI PROFIT (ECONOMIC PROFIT)

• EKONOMSKA DODANA VRIJEDNOST (ECONOMIC VALUE ADDED – EVA)

• TRŽIŠNA DODANA VRIJEDNOST (MARKET VALUE ADDED – MVA)

• INTELEKTUALNI KAPITAL

• EFIKASNOST PROTOKA

• MODELI PREDVI ĐANJA STVARANJA VRIJEDNOSTI U BUDU ĆNOSTI



Slide 115

14.1. DODANA VRIJEDNOST (ADDED VALUE)

DODANA VRIJEDNOST JE RAZLIKA IZMEĐU PRIHODA I VRIJEDNOSTI KUPLJENIH DOBARA I USLUGA

STRUKTURA DODANE VRIJEDNOSTI

a) PLAĆE I NAKNADE OSOBLJU

b) KAMATE KREDITORIMA

c) POREZ NA DOBIT – ZA JAVNI SEKTOR

d) DOBIT KOJU ZADRŽAVA KOMPANIJA

e) DOBIT KOJA SE ISPLAĆUJE VLASNICIMA



Slide 116

14.2. EKONOMSKA DODANA VRIJEDNOST (EVA)

EVA se izračuna tako da se od operativnog dobitka umanjenog za porez na dobitak odbiju troškovi ukupno uloženog kapitala (vlastitog i tuđeg). Ako je rezultat pozitivan, tada tvrtka stvara dodanu vrijednost za dioničare, a ako je negativan, tada tvrtka "jede svoju supstancu".

Prihodi

- Operativni troškovi i rashodi

= Operativni dobitak

- Porez na dobitak (osnovica P.D. x stopa)

= Operativni dobitak umanjen za porez

- Troškovi kapitala (tržišna cijena dugoročnog kapitala)

= Ekonomska dodana vrijednost (EVA)

EVA se u osnovi računa prema slijedećem obrascu:



Slide 117

Amortizacija i deprecijacija

Bruto plaće, nagrade i naknade zaposlenima

Porez na profit

Kamate

DODANA VRIJEDNOST

Neto profit

Amortizacija i deprecijacija

STAVKE KOJE SE ODBIJAJU OD DODANE

VRIJEDNOSTI

Bruto plaće, nagrade i naknade zaposlenima

Porez na profit

Porez na profit od kamata (fiktivno)

Trošak kapitala

EVA

Neto profit i kamate poslije poreza umanjeno za trošak kapitala

Odnos ukupne dodane vrijednosti i EVA

Model izračuna troškova kapitala

KORIŠTENI KAPITAL

• TUĐI (POSUĐENI KAPITAL)

• VLASTITI KAPITAL xProsječna

stopa troškova kapitala

=TROŠKOVI KAPITALA



Slide 118

SLIKA: Grafički prikaz izračuna EVA

OPERATIVNI PROFITUMANJEN ZA POREZ

ILINETO PROFIT UVEĆAN

ZA KAMATETROŠKOVIKAPITALA

EVA

Ako su troškovi kapitala manji od operativnog profita umanjenog za porez EVA je pozitivna

OPERATIVNI PROFITUMANJEN ZA POREZ

ILI NETO PROFIT UVEĆAN ZA KAMATE

TROŠKOVIKAPITALA

EVA

Ako su troškovi kapitala veći od operativnog profita umanjenog za porez EVA je negativna.



Slide 119

PRORAČUN PROSJEČNE STOPE TROŠKOVA KAPITALA

Opis Postotak Definicije Troškovi vlastitog kapitala

• Bezrizična stopa (Rf)

• Beta (β)

• Premija tržišnog rizika

• Troškovi vlastitog kapitala

6% 1,1 6%

12,6%

Kamatna stopa na dugoročne državne obveznice Odstupanje individualnog prinosa u odnosu na tržišni portfolio Petogodišnji prosjek

=Rf + (β x Mp)

Troškovi dugoročnih dugova:

• Troškovi i nakon oporezivanja

7%

5,6%

Tekuće kamatne stope na dugoročne kredite (odbijeno 20% zbog poreza na dobitak)

Struktura kapitala:

• Vlastiti kapital

• Dugoročni krediti i posudbe

70% 30%

Postotak vlastitog kapitala u odnosu na ukupni kapital Postotak dugova u odnosu na ukupni kapital

Prosječna stopa troškova kapitala:

10,5%

(% vlastitog kapitala) x (stopa troškova vlastitog kapitala) + (% dugova) x (stopa troškova dugova nakon poreza)




Slide 120

15. "RAČUNOVODSTVO PROTOKA" (“ THROUGHPUT ACCOUNTING”)

Pristup računovodstva protoka i teorije ograničenja razvio je Goldratt, E. M. kroz seriju članaka i knjiga 1980-tih godina.Teorija ograničenja (The theory of constraints) je sustavna menadžerska filozofija koja polazi od teze da ograničenja određuju performanse svakog sustava. Ograničenja su resursi koji limitiraju protok cjeline sustava. Pri tome se protok (throughput) definira kao iznos novca koji neki sustav svojim vlastitim snagama generira kroz prodaju. Dakle, kod definicije protoka uočava se pristup dodane vrijednosti.Pri izračunavanju protoka, od prihoda za prodane proizvode odbija se sav novac koji nije stvorila kompanija.Tu se prvenstveno radi o novcu koji je plaćen ili će biti plaćen za nabavu materijala i sirovina. Međutim, isto tako moraju od prihoda biti odbijeni i iznosi kao što su:

• troškovi podugovarača,

• plaćene provizije za prodaju

• popusti kupcima

• troškovi vanjskog transporta i tome slično.




Slide 121

Prema tome, iako se u obrascima za računanje protoka najčešće navode samo troškovi sirovina i materijala kao odbitne stavke od prihoda, podrazumijeva se da se odbijaju i ostali troškovi plaćeni drugima odnosno iznosi novca koji ne stvara kompanija (poduzeće). Temeljni obrazac za izračunavanje protoka je sljedeći:

Protok = Prihod od prodaje – Troškovi sirovina i materijala

(Throughput = Sales - Raw Material Costs)U pristupu teorije ograničenja i izračunavanja protoka profit se izračunava prema slijedećem obrascu:

Profit = Protok – Operativni troškovi

(Profit = Throughput - Operating Expense)

Uvrštavanjem obrasca za protok profit se računa prema slijedećem obrascu:

Profit = Prihod od prodaje – Troškovi sirovina i materijala – Operativni troškovi

U računovodstvu protoka samo direktni troškovi proizvoda i usluga uključivo i obvezujuće troškove terete se na te proizvode i usluge. Zbog toga se naziva i super varijabilna metoda obračuna troškova. Svi ostali troškovi su troškovi razdoblja.Ovdje treba reći da različiti autori različito objašnjavaju što su troškovi protoka.




Slide 122

Od cijele teorije, praktično bi se mogao iskoristiti odnos koji pokazuje efikasnost protoka i računa se prema slijedećem obrascu:

procesa vrijemeUkupnoproizvodu vrijednost

dodaje se kojemu Vrijeme

protokaefikasnostprotoka

vremenaOdnos=−

= timeprocessing Total

timeAdded - Valueratio time

Throughput

To znači da precizno treba utvrditi vrijeme dodavanja vrijednosti koje se odnosi na optimalno vrijeme za pripremu, proizvodnju i montažu. Isto tako treba precizno utvrditi strukturu vremena u kojem se ne dodaje vrijednost proizvodu kao što je vrijeme popravljanja pogrešaka, čekanje na materijal i komponente, zastoji strojeva, stajanje na zalihama prije isporuke i slično.

Pitalica:U odgovorima na pitanja se isti če da ova metoda daje najmanje inicijative za priozvodnju zaliha u usporedbi s varijabilnom ili aps orpcijskom metodom.




Slide 123

Primjer izračuna prosječnog vremena ciklusa i efikasnosti protoka može izgledati ovako:

1. Vrijeme dodavanja vrijednosti proizvodu 89.420 sati

2. Vrijeme u kojem se ne dodaje vrijednost 149.580 sati

3. Ukupno vrijeme procesa 239.000 sati

4. Broj proizvedenih proizvoda 8.500 komada

5. Prosječno vrijeme ciklusa

(239.000 sati: 8.500 kom) 28,10 sati po

komadu

6. Efikasnost protoka (89.420 sati : 239.000 sati) 37,4%

Ovdje treba posebno istaknuti da vrijeme dodavanja vrijednosti proizvodu nije bilo koje potrošeno vrijeme nego minimalno potrebno vrijeme. Ostatak vremena proizvodnje koje prekoračuje minimalno potrebno smatra se vremenom nedodane vrijednosti. Ako se povećava postotak vremena dodane vrijednosti u odnosu na ukupno vrijeme ciklusa to znači da raste efikasnost protoka.

Slide 124

Planiranje se može definirati kao postavljanje ciljeva te formuliranje, procjenjivanje i selekcija politika, strategija, taktika i aktivnosti usmjerenih na postizanje postavljenih ciljeva.

Planiranje se dijeli na:

- dugoročno ili strateško planiranje, - kratkoročno ili operativno planiranje (prema: Lucy, T. 1996., str. 90).

Kratkoročno planiranje uobičajeno se odnosi na razdoblje od jedne godine i naziva se budžetiranje (budgeting). Budžetiranje je proces pripremanja detaljnih planova za funkcije, aktivnosti, odjele i poduzeće u cjelini na temelju usmjerenja iz dugoročnog plana. Proces budžetiranja za razliku od samog planiranja uključuje i sustav kontrole budžetiranih aktivnosti. Potpuno budžetiranje se provodi izradom glavnog budžeta. Glavni budžet (Master budget) uobičajeno se sastoji od adekvatnog broja međusobno povezanih budžeta koji se dijele na operativne budžete, financijske budžete i kapitalne budžete.

16. BUDŽETI I BUDŽETIRANJE

Slide 125

Vještina upravljanja pomo ću budžetiranja pripada u kvantitativne menadžerske te hnike.

Budžetiranje uobi čajeno obuhva ća:

– koli činske planove potrebnih resursa

– financijske planove operativnih, investicijskih i f inancijskih aktivnosti,

– utvr đivanje i analizu odstupanja od planova

– Donošenje odluka i poduzimanje korektivnih aktivnos ti na temelju analize odstupanja

– Utvrđivanje odgovornosti za rezultate i vrednovanje postig nutih rezultata.

Prema tome, cilj budžetiranja je:

– Prognoziranje budu ćih doga đaja, planiranje neophodnih resursa i njihova financ ijska kvantifikacija

– Praćenje ostvarenja planova i poduzimanje korektivnih a ktivnosti kako bi se planovi ostvarili

– Motiviranje menadžera i zaposlenika na ostvarenje p lanova kroz nagra đivanje postignutih rezultata.

Budžetiranje je fokusirano na vremensko razdoblje od jedne godine uklju čivo i kra ća vremenska razdoblja kao što su tromjeseci, mjeseci , tjedni i dani.

Slide 126

Pitalica: Glavni budžet je razumljiviizraz menadžerovih operativnih i financijskih planova za budu ći vremenski period (obi čno godinu) koji je sažet u setu budžetskih financijskih izvještaja.

Glavni budžet se sastoji od skupa povezanih budžeta . Sastav glavnog budžeta izgleda ovako:

I. OPERATIVNI BUDŽETI (OPERATING BUDGETS)

1. Prognoza prodaje

2. Plan proizvodnje ili usluga

3. Proračun troškova proizvodnje i troškova za prodano ili troškova obavljanja usluga

4. Proračun troškova uprave i prodaje

5. Proračun troškova financiranja

6. Planirani izvještaj o dobiti ili gubitku (u njemu se sumiraju svi operativni proračuni)

II. FINANCIJSKI BUDŽETI (FINANCIAL BUDGETS)

1. Budžet gotovine (prikazuje priljeve i odljeve novca od poslovnih, investicijskih i financijskih aktivnosti)

2. Projekcija izvještaja o financijskom položaju na kraju razdoblja (bilance stanja).

Napomena: Neki autori u sastav glavnog budžeta uključuju i kapitalni budžet a neki ne.U pitalicama u glavni budžet pripadaju samo operativni budžet i financijski budžeti!

Slide 127

III BUDŽET KAPITALNIH ULAGANJA

� Nabavljanje dugotrajne imovine

� Investiranje u posebne projekte

� Investiranje u dionice ili u kapital drugih poduzeća

Pitalica: Što je budžet u kretanju?

BUDŽET U KRETANJU (CONTINUOUS BUDGET) – neprekidni b udžetTo je budžet koji stalno ima 12 mjeseci (ili neki drugi broj mjeseci) tako da se skida mjesec koji je prošao i dodaje mjesec koji sljedi.On se pojavljuje samo kod poslovnih aktivnosti gdje je kao takav neophodan. Najčešće se koristi kod financijskih budžeta gdje je potrebno stalno pratiti kretanje gotovine i financiranje kako nebi došlo do poremaćaja u financiranju. Vrlo rijetko se pojavljuje u operativnom planiranju.

Slide 128

I. KAPITALNI BUDŽETI

7) Kapitalni budžeti

I. FINANCIJSKI

BUDŽETI

6) Procjene za financijske

budžete

8) Budžet gotovine

9) Bilancastanja

I. OPERATIVNI

BUDŽETI

4) Budžet operativnih

poslova

1) Prognoza prodaje

2) Raspored proizvodnje

3) Budžet troškova

proizvodnje

5) Budžet dobiti

Slika 26: Sadržaj glavnog budžeta, koraci u njegovoj

izradi i veze među budžetima od kojih

je sastavljen

Slide 129

Budžetska kontrolaU sustavu budžetske kontrole s obzirom na moguće promjene razine aktivnosti primjenjuje se:

a) statisti čni budžet

b) fleksibilni budžet

Statični budžet troškova je oblikovan za točno određenu razinu aktivnosti i ne uzima u obzir promjene razine aktivnosti u odnosu na početne pretpostavke.

Prednost statičnog budžeta je u tome što zadržava informacije o planiranim veličinama kao orijentaciju o postavljenom cilju.

Njegov osnovni nedostatak je što ne uzima u obzir promjene razine aktivnosti.

Zbog toga se on koristi za kontrolu troškova koje se ne bi smjelo prekoračiti, tj. za kontrolu troškova organizacijskih jedinica čiji troškovi ne ovise bitno o promjeni razine aktivnosti. To su organizacijske jedinice zajedničkih poslovnih funkcija tj. budžetirani troškovni centri.

Statični budžet troškova je neupotrebljiv za kontrolu troškova proizvodnih organizacijskih jedinica pa i profitnih centara općenito.

Fleksibilni budžet troškova je oblikovan tako da se prilagođava svakoj promjeni u opsegu aktivnosti. Zbog toga se on primjenjuje za kontrolu troškova proizvodnih organizacijskih jedinica.

Slide 130

ZA PRIKAZ PRIMJENE FLEKSIBILNOG BUDŽETA PRETPOSTAVKA JE DA JE BILA PLANIRANA PROIZVODNJA OD 120.000 JEDINICA PROIZVODA ALI JE PROIZVEDENO 130.000 JEDINICA PROIZVODA

• PRIKAZ KONTROLE TROŠKOVA PRIMJENOM FLEKSIBILNOG BUDŽETA

STRUKTURA TROŠKOVA

ORIGINALNI BUDŽET

FUNKCIJE X= broj

proizvedenih proizvoda

FLEKSIBILNI BUDŽET

OSTVARENO

ODSTUPANJA•Povoljna(Favorable – F)

• Nepovoljna(Unfavorable – U)

Izravni materijal 120.000 1 x X 130.000 127.600 F 2.400

Izravni rad 144.000 1,2 x X 156.000 153.000 F 3.000

Varijabilni troškovi proizvodne režije

72.000 0,6 x X 78.000 76.000 F 2.000

Fiksni troškovi proizvodne režije

84.000 fiksno 84.000 84.800 U (800)

UKUPNO 420.000 448.000 441.400 F 6.600

Pitalica: Fleksibilni budžet sadrži podatke o vrijednostima troškova, prihoda i rezultata na bazi stvarnih količina i planskih cijena!

KORIŠTENJE ODSTUPANJA, FLEKSIBILNI I STATI ČNI BUDŽET

•• Odstupanje jeOdstupanje je razlika izmedrazlika izmedžžu stvarne i budu stvarne i budžžetirane etirane veliveliččine. To odstupanje pomaine. To odstupanje pomažže menade menadžžerima u erima u donodonoššenju planski i kontrolnih odluka.enju planski i kontrolnih odluka.

•• StatiStati ččni budni bud žžet et se zasniva na nepromjenjenom iznosu se zasniva na nepromjenjenom iznosu planiranih outputa na poplaniranih outputa na poččetku perioda.etku perioda.

•• Fleksibilni budFleksibilni bud žžet et se bazira na prerase bazira na preraččunjavanju svih unjavanju svih budbudžžetiranih elemenata na osnovu ostvarenog nivoa etiranih elemenata na osnovu ostvarenog nivoa outputa na kraju perioda.outputa na kraju perioda.

PRIMJER( Odstupanje od stati čkog budžeta)

Polazne pretpostavke:• Svi proizvodi su prodati• Nema početnih i krajnih zaliha • Direktni varijabilni troškovi su 120 KM/jedinici • Direktni troškovi rada 20 KM/jedinici • Varijabilni opšti troškovi proizvodnje 15KM/jedinici• Ukupni varijabilni troškovi 155 KM• Ključ za alokaciju troškova je broj proizvedenih jedinica• Obim proizvodnje varira od 12 000 – 18000 jedinica• Budžetirani fiksni troškovi proivodnje su 322 000• Budžetirana prodajna cijena je 210 KM• Statični budžet se planira na nivou prodaje od 16 500 jedinica• Stvarna prodaja je 14 000 jedinica a stvarna cijena je 225 KM

Odstupanje od statičkogbudžeta

29 000 U

Odstupanje odfleksibilnog budžeta

?

Odstupanje odobima prodaje

?

KORACI U RAZVOJU FLEKSIBILNOG BUDŽETA

• Određivanje budžetirane prodajne cijene, budžetiranih varijabilnih troškova po jedinici, budžetiranih fiksnih troškova(210 KM ; 155 KM/jedinici ; 322 000 KM)

• Određivanje stvarnog obima outputa (14 000 jedinica)• Određivanje fleksibilnog budžeta za prihode zasnovanog na

budžetiranoj prodajnoj cijeni i stvarnoj količini outputa (210 KM x 14 000 jed.)

• Određivanje fleksibilnog budžeta troškova zasnovanog na budžetiranom odstupanju budžetiranih varijabilnih troškova po jedinici outputa, stvarne količine outputa i budžetiranih fiksnih troškova

TUMAČENJE:

• Ovo pozitvno odstupanje (108 500 KM) dogodilo se uslijed toga što se stvarna prodajna cijena, varijabilni troškovi po jedinici, broj jedinica i veličina fiksnih troškova razlikuju u odnosu na fleksibilni budžet

• pc0 = 225 > pcB = 210• vto = 161,5 > vtB = 155• FTo = 332 500 >FTB = 322 000

• Odstupanje od prodajne cijene = (pc0 – pcB) x Q0 =

(225-210) x 14 000 = 210 000 F

• Odstupanje obima prodaje =(fleksibilni – statički budžet)=

(448 000 – 585 500) = 137 500 U

Ovo odstupanje se pojavljuje na osnovu razlika veličine prodatih proizvoda prema fleksibilnom i statičkom budžetu

Varijansastatičkog budžeta

29 000 U

Varijansa fleksibilnogBudžeta

108 500 F

Varijansa obima Prodaje

137 500 U

Varijansa cijena?

Varijansa efikasnosti?

RAZLIKE U ULAZNIM CIJENAMA I ULAZNIM KOLIČINAMA

• Razlika kod odstupanja fleksibilnog budžeta se pojavljuje na osnovu razlika stvarnih i budžetiranih ulaznih cijena i ulaznih količina, tako da se ovo odstupanje može podijeliti na:- odstupanje cijena (predstavlja razliku stvarne i budžetirane cijene)- odstupanje efikasnosti (predstavlja odstupanje između stvranih i budžetiranih količina

• U praksi se obučno koriste:- aktuelne cijene i količine- standardne cijene i količine

• Obračun standardnih troškova direktnog materijala - 34.300 kvadratnih metara nabavljenog i iskorištenog materijala - Stvarna cijena po kvadratnom metru 50 KM- Troškovi direktnog materijala 1 715 000 KM

2. Obračun standardnih troškova direktnog rada- Sati rada 12 880 sati- Cijena rada po satu 25 KM- Standardni troškovi direktnog rada 322 000KM

• Razlika cijena =(stvarna cijena – budžetirana cijena) x stvarna količina

• Razlozi za moguće odstupanje cijena bi mogli biti:1. Rukovodilac nabave je bio mnogo uspješniji u pregovorima

oko visine cijene 2. Cijena na tržištu je opala uslijed tržišnih kolebanja 3. Nabavljena je mnogo veća količina od budžetirane tako da

je ostvaren popust na količinu4. Budžetirana cijena je određena bez pažljivog analiziranja

stvarnih tokova na tržištu

• Razlika ulaznih koli čina =

(stvarna količina – budžetirana količina) x budžetirana cijena inputa

• Razlozi za moguće odstupanje količina su:1. Zaposleni nestručni radnici 2. Mašine se slabo održavaju tako da radnici provode više vremena na

čekanju3. Budžetirano vrijeme iskazano radnim satima je određeno bez

precizne analize stvarnog potrebnog vremena itd.

Varijansa stati čkog budžetaDirektni materijal 265 000 FDirektni rad 8 000 FUkupni direktni troškovi 273 000 F

Varijansa fleksibilnog budžetaDirektni materijal 35 000 UDirektni rad 42 000 UUkupni direktni troškovi 77 000 U

Varijansa obima prodaje

Direktni materijal 300 000 FDirektni rad 50 000 FUkupni direktni troškovi 350 000 F

Varijansa cijenaDirektni materijal 343 000 FDirektni rad 38 640 UUkupni direktni troškovi 304 360 F

Varijansa efikasnostiDirektni materijal 378 00 UDirektni rad 3 360 UUkupni direktni troškovi 381 360 U

MJERENJE USPJEŠNOSTI POSLOVANJA KORIŠTENJEM ODSTUPANJA

• Dva osnovna atributa poslovanja su:

- efektivnost i efikasnost• Prije upotrebe odastupanja kao mjerila uspješnosti

potrebno je razumjeti razloge za pojavu odstupanja• Razlozi odstupanja su često povezani i moraju se

posmatrati zajedno

• Kako istražiti odstupanja?

STALNO UNAPRIJE ĐENJE POSLOVANJA I BUDŽETIRANJA

• U budžet ugrađujemo mehanizam stalnog unapređenja pojedinih stavki

• Primjer: planiramo da se za svaki obračunski period (mjesec dana) direktni troškovi rada od 20 KM/jedinici smanjuju za 1%.

Mjesec Prethodni obračunski iznos

Smanjenje budžetskog iznosa

Revidirani budžetski iznos

April 20,00

Maj 20,00 0,2(0,01*20) 19,80

Juni 19,80 0,198 19,60

Juli 19,60 0,196 19,40

Itd.

BENCHMARKING I ANALIZA ODSTUPANJA

• BENCHMARKING – Pomo ću benchmarking koncepta stalno se mijenjaju aktivnosti na temelju usporadbe s nekim postavljenim najboljim nivoom izvedbe

• Problemi utvrđivanja mjere za usporedbu se svode na pronalaženje takvih materijala i izvedbe koji će omogućiti usporedbu s najboljim nivoom

• Različite metode npr. način izvedbe posla, način upravljanja materijalima, način obrade materijala itd. Mogu onemogućiti usporedbu između kompanija.

Slide 146

Odogovornost za:TroškoveTroškove, prihod i dobitPovrat na investiranoPostavljene ciljeve

Povezuje se sa

menadžerom koji odlučuje

17. RAČUNOVODSTVO ODGOVORNOSTI17.1. Računovodstvo odgovornosti kao temelj mjerenja i unaprjeđenja performansi

kompanijeRačunovodstvo odgovornosti (responsibility accounting) predstavlja sustav planiranja i mjerenja performansi

poslovnih segmenata s ciljem efikasnijeg upravljanja performansama kompanije. U tom sustavu menadžeri preuzimaju odgovornost za ostvarivanje ciljanih financijskih rezultata poslovnih segmenata

kojima upravljaju u skladu s hijerarhijskim položajem i mogućnošću kontrole. U mjerenju menadžerske izvedbe financijskim mjerama mogu se pridružiti i nefinancijske mjere. “Računovodstvo

odgovornosti uključuje prikupljanje i izvještavanje informacija o troškovima, prihodima, dobiti i povratom na ulaganja ovisno o razini mjerenja i to na osnovi svakog pojedinog menadžera koji ima ovlasti donošenja odluka o

tim stavkama. Računovodstvo odgovornosti personalizira sustav menadžerskog računovodstva. Temelj za unaprjeđenje performansi je povezivanje pokazatelja performanse s menadžerom koji donošenjem odluka utječe na te

performanse.

Slide 147

Prema načinu provedbe, koncept računovodstva odgovornosti će se razlikovati ovisno o tome primjenjuje li se u centraliziranim organizacijama ili u decentraliziranim organizacijama.Čak i u visoko centraliziranim organizacijama menadžeri u hijerarhiji imaju zadatke i zaduženja koja moraju realizirati. U tim slučajevima računovodstvo odgovornosti treba pokazati jesu li menadžeri realizirali aktivnosti ili budžete za koje su bili zaduženi. Tada se računovodstvo odgovornosti usmjerava na mjerenje ostvarenja operativnih zadataka i postavljenih ciljeva koji su im dodijeljeni. Iako se računovodstvo odgovornosti može konstruirati i za centralizirane organizacije, ono je prirodno svojstveno decentraliziranim organizacijama. U okviru računovodstva odgovornosti, svaki segment koji je kontroliran i računovodstveno praćen i mjeren za specifični skup aktivnosti može biti prepoznat kao centar odgovornosti”. Računovodstvo odgovornosti je proces koji uključuje kreiranje područja odgovornosti koja se nazivaju centri odgovornosti i postavljanje menadžera zaduženih za ta područja. Prema tome, organizacijske jedinice se primjenom računovodstva odgovornosti pretvaraju u centre odgovornosti kao što su: troškovni centri, diskrecijski troškovni centri, pr ofitni centri, pseudoprofitni centri, prihodni centri ili i nvesticijski centri.

Računovodstvo odgovornostiu centraliziranim organizacijamakontrolira:- ostvarenje operativnih zadataka- ostvarenje postavljenih ciljeva.

Računovodstvo odgovornostiu decentraliziranim organizacijamakontrolira:- ostvarenje performansi centara odgovornosti

Slide 148

17.2. Računovodstvo odgovornosti u decentraliziranim organizacijamaRačunovodstvo odgovornosti u decentraliziranim organizacijama ima nekoliko praktičnih zadatka i to:• mjerenje rezultata svakog centra odgovornosti izborom odgovarajućih mjerila za svaki praktični slučaj• uspoređivanje tih rezultata s planiranim ili očekivanim rezultatima i donošenje odluka na temelju odstupanja u smjeru realizacije strategije• stimuliranje menadžera na poželjna ponašanja i ostvarivanje što boljih rezultata.Sustav računovodstva odgovornosti se temelji na povezivanju organizacije, menadžmenta i računovodstva. Ključni elementi računovodstva odgovornosti prikazani su na slici 1. Slika 2 prikazuje shemu pretvaranja organizacijskih jedinica u centre odgovornosti. Slika 3 prikazuje dodjeljivanje odgovornosti menadžerima u skladu s hijerarhijom i zaduženjima.

Slika 1: Ključni elementi računovodstva odgovornosti

PLANIRANI ILI O ČEKIVANI REZULTATI ORGANIZACIJAKIH JEDINICA ILI POSLOVNIH OPERACIJA

PRAVO ODLUČIVANJA KOJE OSIGURAVA KONTROLABILNOST OPERACIJA

ODGOVORNOST MENADŽERA ZA POSTIGNUTE REZULTATE

RAČUNOVODSTVO KOJE OSIGURAVA JASNE REZULTATE ORGANIZACIJSKIH JEDINICA ILI POSLOVNIH OPER ACIJA

NAGRAĐIVANJE MENADŽERAZA POSTIGNUTE REZULTATE

Slide 149

Slika 2: Pretvaranje organizacijskih jedinica u centre odgovornosti

ODGOVORNI MENADŽER DOBIJA

ODREĐENO OVLAŠTENJE

PLANIRAJU SE I MJERE REZULTATI

ORGANIZACIJSKAJEDINICA

POSTAJE CENTAR ODGOVORNOSTI

TROŠKOVNI CENTAR PROFITNI CENTAR

DODJELJUJE SE ODGOVORNOST ZA TROŠKOVE, PROFIT, PRIHOD

ILI INVESTIRANI KAPITAL

INVESTICIJSKI CENTARPRIHODNI CENTAR

Slide 150

Slika 3: Dodjeljivanje odgovornosti menadžerima u skladu s hijerarhijom i zaduženjima:Pitalica: Za što odgovara menadžer centra odgovornosti?

Gavna uprava;Odgovorna je za cjelokupno poslovanje kompanije mjereno Menadžer odgovara za:- prihode, troškove i profit mjeren povratom na investirani kapital cijele kompanije.

Menadžer divizije;Odgovoran je za poslovanje divizije koja je investicijski centar Menadžer odgovara za:- prihode, troškove i profit mjeren povratom na investirani kapital svoje divizije.

Menadžer profitnog centra;Odgovoran je za:-prihode,-troškove i- profit

Menadžer prihodnog centra;Odgovoran je za:-Prihod i - vlastite troškove.Nije odgovoran za troškove za prodano.

Menadžerica diskrecijskog troškovnog centra (odjel planiranja, kadrovski odjel);Odgovorna je za obavljanje planiranih aktivnosti u okviru odobrenog budžeta.

Menadžer troškovnog centra;Odgovoran je za troškove i proizvodnju u okviru prihvatljivih troškova.Nije odgovoran za prihod.

Slide 151

17.3. Menadžment profitnih centara i ra čunovodstvo odgovornosti

Menadžment profitnih centara je poseban tip decentraliziranog menadžmenta koji aktivira menadžere srednje razine u donošenju operativnih odluka s ciljem postizanja što boljih rezultata njihovih profitnih centara.

Kao osnovne značajke menadžmenta profitnih centara mogu se navesti sljedeće:1.Glavna uprava donosi strateške odluke i kontrolira poslovanje i rezultate centara odgovornosti2.Operativno odlučivanje se u određenoj mjeri prepušta menadžerima profitnih centara3.Poslovanje i rezultati centara odgovornosti se planiraju i prate4.Rezultati menadžera centara odgovornosti se mjere, procjenjuju i nagrađuju.

Menadžment profitnih centara se može realizirati kroz različite modele ovisno o specifičnim poslovnim i organizacijskim uvjetima.

Uspješnost poslovanja u pravilu ovisi o realizaciji prihoda pod uvjetom ograničenih troškova jer se iz optimuma tog odnosa stvara profit neophodan za preživljavanje svake profitne organizacije.

Međutim, da bi određeni nivo prihoda, troškova i profita u praksi bio postignut, nužno ih je povezati s menadžerima u hijerarhiji koji su odgovorni za njihovo ostvarivanje.

Slide 152

Kada i zašto se javljaju motivi za uvo đenjem profitnih centara?Mnoge tvrtke razvijaju svoje aktivnosti prema različitim poslovnim područjima i tržištima. U tom razvoju tvrtke se povećavaju

i šire na različite lokacije nudeći različite proizvode i usluge. Tako dolazi do diversifikacije aktivnosti, dislokacije i povećanja organizacije što stvara motiv za uvođenje centara odgovornosti. Tri temeljna razloga za uvođenje profitnih centara i ostalih centara odgovornosti s osnovnim organizacijskim usmjerenjima prikazuje slika 4.

Slika 4: Tri temeljna razloga za uvođenje profitnih centara

1. DIVERSIFIKACIJA NA VIŠERAZLI ČITIH PROIZVODA I USLUGA

ORGANIZACIJSKE JEDINICE SE OBLIKUJU KAO PROFITNI CENTR I NA OSNOVI TEHNOLOŠKE ZAOKRUŽENOSTI PROCESA PROIZVODNJE ILI OBAVLJANJA USLUGA

2. DISLOKACIJA AKTIVNOSTI NA VIŠE ZEMLJOPISNIH PODRU ČJA

ORGANIZACIJSKE JEDINICE SE OBLIKUJU KAOPROFITNI CENTRI PREMA TERITORIJALNOM NAČELU ILI KAO INVESTICIJSKI CENTRI S VIŠE PROFITNIH CENTARA U SVOM SASTAVU

3. VELIKA ORGANIZACIJA S KOMPLEKSNIM PROCESOM JEDNOG PROIZVODA (USLUGE)KOJI SE MOŽE PODIJELITI NA FAZE

ORGANIZACIJSKE JEDINICE SE OBLIKUJU KAOPSEUDOPROFITNI CENTRI PREMA ODVOJIVIM FAZAMA PROCESA. ZAJEDNI ČKI PRIHOD SE DIJELI NA FAZE RADI PRA ĆENJA EFIKASNOSTI.

Slide 153

17.4. ODNOS CENTRALIZACIJE I DECENTRALIZACIJE U ORG ANIZACIJI I RAČUNOVODSTVO ODGOVORNOSTI

U svim vrstama organizacija, počevši od države, jedinica i institucija regionalne i lokalne samouprave pa do poduzeća postoji vječna dvojba u kojoj mjeri treba upravljanje centralizirati odnosno decentralizirati. U mnogim praktičnim situacijama dolazi do faze u kojoj čelnik (glavni menadžer) ili upravno tijelo (glavna uprava) više nije u stanju efikasno kontrolirati operativne aktivnosti na terenu na izravan način. U tom trenutku dolazi do razmišljanja o decentralizaciji odnosno o potrebnom stupnju decentralizacije.

Što ćemo centralizirati? Što ćemo decentralizirati?Strateško upravljanje! Operativne jedinice!Financijsku funkciju! Operativne odluke!Zajedničke poslovne funkcije!

Većina čelnika ili glavnih menadžera kod nas i u svjetskoj praksi nastoji izbjeći decentralizaciju kad god je to moguće jer imaju dojam da decentralizacijom upravljanja gube moć. Međutim, u određenim situacijama decentralizacija jednostavno postaje neizbježna ako se želi postići efikasnost i efektivnost.Decentralizirano upravljanje je jedino rješenje za povećanje efikasnosti i efektivnosti u situaciji velike različitosti aktivnosti, teritorijalne dislociranosti i velike složenosti zadataka.

Slide 154

Ako se analizira stanje u praksi onda treba naglasiti da iako su profitni centri osnova modela decentralizacije organizacije koji omogućavaju utvrđivanje odvojenih rezultata, ne treba im unaprijed pretpostavljati i decentralizaciju prava na odlučivanje.

Stoga neki autori, ovisno o opsegu ovlasti profitne centre dijele na:

a) prave centre odgovornosti (responisibility centre) i b) financijske centre odgovornosti (financial responsibility centre)

Razlika između pravih centara odgovornosti i financijskih centara odgovornosti je u konačnoj odgovornosti za postignute rezultate.

(a) Velike ovlasti menadžerima profitnih centara i pravi centri odgovornodsti

(b) Male ovlasti menadžerima profitnih centara i financijski centri odgovornodsti

Slide 155

U organizaciji po modelu centara odgovornosti ključni dio modela predstavlja računovodstvo odgovornosti.

Računovodstvo odgovornosti može osigurati mjerenje rezultata centara odgovornosti ali i utjecaj na ponašanje menadžera centara odgovornosti.

Utjecaj na ponašanje menadžera centara odgovornosti postiže se:• primjenom sustava hijerarhijskog upravljanja, s jedne strane, • te primjenom motivacijskih ugovora, s druge strane.

Istodobnom uporabom ova dva sustava upravljanja nastoji se postići da menadžeri centara odgovornosti postignu najbolje rezultate u svojim poslovnim jedinicama ali da istodobno njihove aktivnosti budu u skladu s interesima organizacije kao cjeline.

Menadžment centara odgovornosti koji uključuje djelovanje vrhovnog menadžmenta, organizaciju, interno tržište roba i usluga, interno investiranje te računovodstvo odgovornosti na kojem se cijeli sustav temelji prikazuje slika 7.

Slide 156

SLIKA 7: Funkcioniranje sustava upravljanja utemeljenog na r ačunovodstvu odgovornosti

VRHOVNI MANAGEMENT

Izravna hijerarhijska kontrola Motivacijski menadžerski ugovori

Usmjeravanje aktivnostimenadžera centara odgovornosti

i kontroliranje rezultata

Organizacija po modelu centaraodgovornosti i njihovaunutarnja organizacija

Planiranje aktivnosti centaraodgovornosti

Budžetiranje centaraodgovornosti

Mjerenje rezultatacentara odgovornosti

Interno tržište roba i usluga

Određivanje internih cijena

Raspoređivanje zajedničkihtroškova

Pravila ponašanja nainternom tržištu

Definiranje modela određivanjainternih cijena

Metoda rasporeda, ključevirasporeda, ABC metoda

RAČUNOVODSTVO ODGOVORNOSTI

Interno investiranje (alokacija kapitala)

Centralizirano (portfolio)investiranje

Interno tržište kapitala

Reinvestiranje

INTERNI EKONOMSKI ODNOSI

Slide 157

17.5. OBVEZA IZVJEŠTAVANJA O REZULTATIMA POSLOVNIH SEGMENATA U FINANCIJSKOM RAČUNOVODSTVU (RANIJE MRS14; SADA MSFI 8 – POSLOVNI SEG MENTI)

Novi MSFI 8 koji je zamijenio ukinuti MRS 14 zahtijeva puno ozbiljnije izvještavanje po dijelovima kompanija čijim se vrijednosnim papirima trguje na burzi. To će dovesti do puno ozbiljnijeg pristupa mjerenju rezultata financijskim pokazateljima i do reafirmacije računovodstva odgovornosti. Dijelovi kompanija se u MSFI 8 nazivaju poslovnim segmentima. Međutim, prema svim daljim opisima uočljivo je da se tu radi o profitnim centrima ili investicijskim centrima koji na taj način ponovo dolaze u žižu promatranja i istraživanja.

17.5.1. Obveza izvještavanja po poslovnim segmentim aMSFI 8 (MRS 14) se primjenjuje na: (a) odvojene ili pojedina čne financijske izvještaje subjekta • (i) čijim dužničkim ili vlasničkim instrumentima se trguje na javnom tržištu (tuzemnoj ili inozemnoj

burzi vrijednosnica ili na izvan burzovnom tržištu, uključujući lokalna i regionalna tržišta) ili

• (ii) koji podnosi ili je u postupku podnošenja svojih financijskih izvještaja regulatornom tijelu radi izdavanja bilo koje klase instrumenata na javnom tržištu i

(b) konsolidirane financijske izvještaje grupe koja obuhva ća maticu • (i) čijim dužničkim ili vlasničkim instrumentima se trguje na javnom tržištu (tuzemnoj ili inozemnoj burzi

ili na izvan burzovnom tržištu, uključujući lokalna i regionalna tržišta) ili• (ii) koja podnosi ili je u postupku podnošenja svojih konsolidiranih financijskih izvještaja regulatornom

tijelu radi izdavanja bilo koje klase instrumenata na javnom tržištu.

Slide 158Slide 158

17.5.1. Poslovni segmenti Poslovni segment je sastavni dio subjekta:

• (a) koji obavlja poslovne djelatnosti iz kojih može ostvariti prihode i temeljem kojih kod njega nastaju troškovi, uključujući prihode i troškove koji se odnose na transakcije s drugim sastavnim dijelovima istog subjekta

• (b) čije rezultate poslovanja redovito pregledava glavni donositelj poslovnih odluka subjekta kako bi donio odluku o resursima koje treba rasporediti na segment i ocijeniti njegovo poslovanje i

• (c) za koji postoje zasebne financijske informacije. • Poslovni segment može obavljati poslovne djelatnosti kojima tek treba ostvariti prihode, primjerice,

dijelovi poslovanja koji tek započinju svoje poslovanje mogu biti poslovni segment prije nego što ostvare prihode MSFI 8, t. 5).

Prema tome, poslovni segment ne mora biti pravna osoba.

5.3. Kvantitativni pragovi za objavljivanje rezultata po segmentima

Subjekt je dužan u izvještaju zasebno iznijeti informacije o poslovnom segmentu koji premašuje bilo koji sljedeći kvalitativni prag:

• (a) iskazani prihod, uključujući i prihod od prodaje vanjskim kupcima i prihod od intersegmentalne prodaje ili prijenosa, je deset ili više posto veći od ukupnih prihoda, unutarnjih i vanjskih, svih poslovnih segmenata. Dakle:

PRIHOD 10% I VEĆI OD UKUPNIH PRIHODA • (b) apsolutni iznos iskazane dobiti ili iskazanog gubitka je deset ili više posto veći od apsolutnog iznosa (i) ukupne iskazane dobiti

svih poslovnih segmenata koji nisu iskazali gubitak ili (ii) ukupno iskazanog gubitka svih poslovnih segmenata koji su iskazali gubitak ako je viši. Dakle:

DOBIT (GUBITAK) 10% I VE ĆA OD UKUPNOG• (c) imovina segmenta je deset ili više posto veća od ukupne imovine svih poslovnih segmenata (MSFI 8, t.13). Dakle:

IMOVINA 10% I VE ĆA OD UKUPNE

Ispitne pitalice:Koji su kriteriji za identificiranje poslovnog segmenta prema MRS 16?- Pružanje različitih proizvoda ili usluga- Različite grupe srodnih proizvoda ili usluga- Različite vrste ili klase kupaca- Metode koje se koriste za distribuciju proizvoda ili pružanja usluga

Koji su kriteriji objedinjavanja segmenata (MRS 14 i MSFI 8)? Dva poslovna segmenta ili više njih je moguće objediniti u jedan poslovni segment ako je

objedinjavanje u skladu s temeljnim načelom ovoga MSFI-ja, ako segmenti imaju slična ekonomska obilježja i ako su slični u svim niže navedenim elementima:

• (a) vrsti proizvoda i usluga

• (b) vrsti proizvodnog procesa

• (c) vrsti ili kategoriji klijenata za svoje proizvode i usluge • (d) metodama koje koriste za distribuciju svojih proizvoda i pružanje svojih usluga i

• (e) ako je primjenjivo, po regulatornom okružju, primjerice bankarstvo, osiguranje ili sektor komunalnih usluga.

(gornji kriteriji su ujedno i kriteriji za identificiranje poslovnog segmenta)

Slide 160

17.7. CILJEVI UVOĐENJA ORGANIZACIJE PO MODELU CENTARA ODGOVORNOSTI I RAČUNOVODSTVA ODGOVORNOSTI

Računovodstvo odgovornosti u profitnim organizacijama

Osnovna hipoteza je da se primjenom organizacije po modelu centara odgovornosti koji uklju čuje i računovodstvo odgovornosti postiže povećanje efikasnosti organizacijskih jedinica što dovodi do povećanja efikasnosti cjeline sustava.

To se postiže tako da se osiguraju neophodne pretpostavke da profitni centri što je moguće efikasnije obave svoje primarne funkcije uz istodobno uklapanje u cjelinu organizacije. Pri tome, potporni centri odgovornosti moraju biti u funkciji nastojanja da se profitnim centrima osigura optimalno funkcioniranje.

Računovodstvo odgovornosti u neprofitnim organizacijama

U organizacijama koje nisu profitno orijentirane umjesto profitnih centara javljaju se izvršni centri odgovornosti koji su prema karakteristikama slični troškovnim centrima.Rezultati izvršnih centara odgovornosti i njihovih menadžera mjere se stupnjem i kvalitetom ostvarenja planiranih aktivnosti u okvir u zadanog budžeta troškova.

Slide 161

SLIKA 8: Temeljni ciljevi uvođenja organizacije po modelu centara odgovornosti

Diferenciranipristup

problemimadijelova organiz.Utvr đivanje

performansidijelova organ.

Procjenamenadžerskog

učinka i stimulacija

CILJEVI MODELA CENTARA

ODGOVORNOSTI

Efikasnijekorištenjemenadžera

srednje razine

Rasterećenjemenadžerskihkomunikacija

Primjena U-formeu centrima

odgovornosti

Povećanjeukupne

učinkovitosti

Ostvarivanjeefekata interne

ekonomije

Slide 162

17.8. TIPOLOGIJA CENTARA ODGOVORNOSTI I NJIHOVE NAJ VAŽNIJE ZNAČAJKE

17.8.1. Definiranje temeljnih vrsta centara odgovornosti

Iako se može reći da su troškovni centri i profitni centri dva osnovna tipa centara odgovornosti koji supotpuno konceptualno različiti, rješenja kompleksnih problema u praksi zahtijevaju preciznije definiranjekarakteristika različitih centara odgovornosti. U skladu s tim mogu se istaknuti slijedeći modaliteticentara odgovornosti:

1. Profitni centri (Profit Centers)

2. Financijski profitni centri (Financial profit centers)

3. Troškovni centri (Cost Centers)

4. Investicijski centri (Investment Centers)

5. Prihodni centri (Revenue Centers)

6. Pseudoprofitni centri (Pseudoprofit Centers)

7. Diskrecijski troškovni centri (Discretionary Cost Centers) (U pitalicama ih nazivaju “centri

diskrecionih troškova”)

Slide 163

17.8.2. PROFITNI CENTAR

Profitni centar (Profit Center) se može definirati kao organizacijska jedinica čijem menadžeru se dodjeljuje dio od ukupnog opsega odgovornosti i prava na odlučivanje za profit zarađen(pretežno) temeljem njegovih aktivnosti na tržištu.Profit profitnog centra se utvrđuje kao razlikaizmeđu prihoda i rashoda prije oporezivanja ili poslije oporezivanja. Budući da menadžer profitnogcentra kontrolira troškove, rashode i prihod profitnog centra s određenim nivoom ovlaštenja, kada se mjeri rezultat menadžera, njegov doprinos se procjenjuje na razini kontrolabilnih veličina.

Na teorijskoj razini profitni centar se najčešće

zamišlja kao organizacijska jedinica s uključenim

vlastitim funkcijama:

- uprave profitnog centra

- administracije profitnog centra

- Nabave (ako nije zajednička)

- proizvodnje ili obavljanja usluga i

- Prodaje (ako nije zajednička).

Organizacijska shema profitnog centra s uključenim

najvažnijim funkcijama prikazana je na slici 10:

Profitnicentar

Uprava P.C. AdministracijaP.C.

Nabava Proizvodnja ProdajaInženjering

SLIKA 10: Profitni centar u djelatnosti proizvod s potpunim funkcijama

Slide 164

Izvještaj o dobiti profitnog centra Svota (000) Distribucija odgovornosti

Pihod od prodaje 1.000.000 Menadžer profitnog centra

Troškovi za prodano -400.000 Menadžer profitnog centra

Ostali rashodi koje kontrolira menadžer P.C. -150.000 Menadžer profitnog centra

Kontrolabilni profit P.C. 450.000 Menadžer profitnog centra

Planirani centralni troškovi dodijeljeni profitnom centru -120.000

Menadžer plana i budžeta

Profit za koji je odgovoran menadžer P.C. 330.000 Menadžer profitnog centra (može biti oslobođen odgovornosti ako se utvrdi da plan troškova nije bio realan)

Nepovoljna odstupanja centralnih troškova dodjeljenih profitnom centru -25.000

Menadžeri potpornih službi kod kojih je došlo do nepovoljnih odstupanja

Ostvareni profit profitnog centra prije poreza 305.000 Odgovornost svih menadžera koji su sudjelovali u odlučivanju

Distribucija odgovornosti menadžera profitnog centra koji ima široka ovlaštenja u donošenju operativnih odluka za ostvarene performanse profitnog centra prikazana je u sljedećoj tablici:

Slide 165

17.8.5. TROŠKOVNI CENTAR

Troškovni centar (Cost Center) se može definirati kao organizacijska jedinicačijem menadžeruse dodjeljuje dio od ukupnog opsega odgovornosti za troškove njenih aktivnosti za koje je jasnodefiniran odnos između inputa i outputa.

Cilj formiranja troškovnih centara je pove ćati efikasnost kontrole troškovas krajnjom namjeromnjihove racionalizacije. Formiranje centara troškova ima u fokusu razvoj ekonomije troškova. Glavnizadatak centara troškova je proizvesti određeni output uz minimalno potrebni trošak ili realiziratiplanirane aktivnosti u okviru ograni čenog budžeta.To znači da su mjere performanse troškovi u odnosu prema Centri troškova ne stvaraju izravan prihod.

Za njih dakle, računovodstveni sustav bilježi troškove ali ne i zarađeni prihod. planiranim ili standardnimveličinama ili u odnosu prema ograničenom budžetu.

U praktičnoj primjeni koncepta centara troškova javljaju se značajne razlike između pojedinihorganizacijskih jedinica s obzirom na njihovu ulogu u realizaciji ekonomije troškova.

Termin "troškovni centar" čini se najprikladnijim za organizacijske jedinice formirane u okvi ruproizvodnog procesa koje imajučist kvantitativno mjerljiv output nasuprot nužnim inputima.Naime, u tom slučaju troškovi kao što su izravni materijal i izravni rad mogu biti posebno specificirani zasvaki output. Isti koncept može biti primijenjen i u uslužnim djelatnostima.

Na primjer, organizacijska jedinica limarije u djelatnosti servisa i popravka automobila može bititroškovni centar.

Slide 166

Iako na prvi pogled izgleda kako će samom uspostavom troškovnih centara upravljanje troškovima biti riješeno to ipak nije tako. Kako bi se moglo pravilno upravljati troškovima u troškovnim centrima potrebno je uspostaviti model računovodstva odgovornosti za troškove.

Naime, razlozi nepovoljnih odstupanja troškova i odgovornost menadžera za ta odstupanja nisu uvijek transparentni nego ih treba utvrditi posebnom metodologijom.

Pojednostavljena metodologija utvrđivanja menadžerske odgovornosti za troškove bit će prikazana na primjeru jednog proizvodnog pogona s tri troškovna centra u kojima se proizvodi samo jedna vrsta proizvoda.

Planirana je proizvodnja od 5.000 komada finalnog proizvoda za koje je potrebno utrošiti 10.000 kg metalnih limova planske (standardne ) cijene od 10,00 n.j. po kilogramu. Planirani i ostvareni troškovi u toj proizvodnji prikazani su u slijedećoj tablici:

Prikaz proizvodnih troškova

Opis Planirano Ostvareno Odstupanja

Izravni materijal 100.000 111.550 (11.550)

Izravni rad 80.000 80.000 0

Amortizacija 20.000 20.000 0

Elektri čna energija 10.000 12.000 (2.000)

Plaće priozvodne režije 30.000 30.000 0

Ostali troškovi proizvodne režije 5.000 5.000 0

Ukupno proizvodni troškovi 245.000 258.550 (13.550)

Slide 167

Iz prikaza proizvodnih troškova jasno je da je došlo do nepovoljnih odstupanja proizvodnih troškova na pozicijama izravnog materijala i električne energije ali nije jasno zašto niti koji su menadžeri za to odgovorni. Bez analize odgovornosti moglo bi se pomisliti da je menadžer proizvodnje loše obavio svoj posao. Da bi saznali pravu istinu potrebno je troškove locirati po troškovnim centrima a zatim utvrditi razloge nepovoljnih odstupanja.

Troškovi odgovornosti raspore đeni na troškovne centre

Opis troškova

Troškovni centriPriprema i obrada materijala Izrada dijelova Montaža

Planirano Ostvareno Odstupanje



Izravni materijal 100.000 111.550 (11.550) - - - - - -

Izravni rad 30.000 30.000 0 25.000 25.000 0 25.000 25.000 0

Amortizacija 6.000 6.000 0 10.000 10.000 0 4.000 4.000 0

Električna energija 4.000 4.800 (800) 4.000 4.800 (800) 2.000 2.400 (400)

Plaće proizvodne režije 9.000 9.000 0 11.000 11.000 0 10.000 10.000 0

Ostali troškovi proizvodne režije 1.500 1.500 0 2.500 2.500 0 1.000 1.000 0

Ukupno proizvodni troškovi 150.500 162.850 (12.350) 52.500 53.300 (800) 42.000 42.400 (400)

Slide 168

Utvrđeno je da je umjesto planirane količine materijala od 10.000 kg utrošeno 9.700 kg materijala boljim iskorištenjem limova. Međutim, materijal je umjesto planiranih 10,00 n.j. po kilogramu plaćen 11,50 n.j. po kilogramu. Analiza odgovornosti za nepovoljna odstupanja troškova materijala u troškovnom centru “Priprema i obrada materijala” daje se u slijedećoj tablici:

Analiza odgovornosti za odstupanje troškova materij ala od plana u troškovnom centru “Priprema i obrada materijala”

Vrsta odstupanja Izračun odstupanja od plana Odstupanje Odgovornost

Povoljna odstupanja od plana zbog ušteda materijala

(ušteda u kg. x planska cijena)300 kg x 10,00 n.j./kg 3.000,00 n.j.

Za uštedu na količini materijala zaslužan je menadžer proizvodnje

Nepovoljna odstupanja zbog veće cijene materijala

(utrošena količina x razlika cijene)

9.700 kg x (-1,50 n.j./kg)(14.550 n.j.)

Za nepovoljno odstupanje cijene odgovoran je menadžer nabave

Ukupno odstupanje troškova materijala od plana

(11.550 n.j.)

Kao što se može vidjeti iz analize odgovornosti za nepovoljna odstupanja troškova materijala prvi dojam da je za to odgovoran menadžer proizvodnje u troškovnom centru “Priprema i obrada materijala” bio je potpuno pogrešan. Računovodstvo odgovornosti pokazalo je da je menadžer proizvodnje zaslužan za uštedu na materijalu koja bi po planskoj cijeni iznosila 3.000,00 n.j. ali zbog povećane cijene ona u stvarnosti iznosi (300 kg x 11,5 n.j.) 3.450,00 n.j. Analiza nepovoljnih odstupanja troškova električne energije u svim troškovnim centrima pokazala je da nije potrošena veća količina električne enrgije nego je došlo do povećanja cijene električne enrgije za 20% što se mije moglo predvidjeti. Zbog toga uprava ne može držati odgovornim svoje menadžere povećanje tih troškova u odnosu na plan.

Slide 169

Utjecaj smanjenja proizvodnje na troškove u troškovnim centrima i analiza odgovornosti

Ako dođe do smanjenja proizvodnje, varijabilni troškovi će se srazmjerno smanjiti ali fiksni troškovi proizvodnje će ostati približno isti. To će dovesti do povećanja troškova po jedinici proizvoda što će utjecati na smanjenje dobiti.

Na primjer, pretpostavka je da je došlo do smanjenja proizvodnje s planiranih 5.000 komada na 4.000 komada gotovih proizvoda. Učinci troškova tada se računaju prema fleksibilnom proračunu ovako:

Fleksibilni prora čun za računovodstvo odgovornosti

Svojstvo troškova

Vrste troškova

Plan za 5.000 komada Fleksibilni prora čun za 4.000 komada

Izračun (troš./jed. x kol.) Svota Izračun (troš./jed. x kol.) Svota


Izravni materijal 20,00 x 5.000 100.000 20,00 x 4.000 80.000

Izravni rad 16,00 x 5.000 80.000 16,00 x 4.000 64.000

Električna energija (70%) 1,40 x 5.000 7.000 1,40 x 4.000 5.600

Ostali troškovi proizvodne režije (20%)

0,20 x 5.000 1.000 0,20 x 4.000 800

Varijabilni troškovi ukupno 188.000 150.400

Fiksni troškovi

Amortizacija - 20.000 - 20.000

Električna energija (30%) - 3.000 - 3.000

Plaće proizvodne režije - 30.000 - 30.000

Ostali troškovi proizvodne režije (80%)

- 4.000 - 4.000

Fiksni troškovi ukupno 57.000 57.000

Proizvodni troškovi ukupno 245.000 207.000

Troškovi po jedinici (proizvodni trošk./kol.) 245.000/5.000 49,00 207.000/4.000 51,85

Slide 170

Kao što se može vidjeti iz fleksibilnog proračuna, zbog smanjenja proizvodnje i utjecija fiksnih troškova došlo je do povećanja proizvodnih troškova po jedinici proizvoda što će utjecati na umanjenje dobiti ili čak stvoriti gubitak. U ovom primjeru izravni rad je prikazan kao varijabilni trošak kako se to u teoriji uobičajeno prikazuje. Međutim, izravni rad će u stvarnosti biti varijabilni trošak samo ako postoji mogućnost smanjenja troška plaća po toj osnovi. Ta mogućnost će se pojaviti u slučajevima kad je stvarno moguće smanjiti broj radnika, broj prekovremenih sati, stimulacije vezane uz plaću ili samu plaću. Ako to iz bilo kojeg razloga nije moguće, trošak plaća izravnog rada ostat će fiksni trošak i povećat će proizvodne troškove po jedinici proizvoda na 55,75 n.j. što će dodatno umanjiti dobit ili proizvesti gubitak. Odgovornost menadžera za lošije rezultate treba tražiti u uzrocima smanjenja proizvodnje. Pri tome, ovisno o uzrocima, distribucija odgovornosti može biti kao u sljedećoj tablici:

Analiza odgovornosti menadžera za smanjenje proizvo dnje i troškove

Uzroci smanjenja proizvodnje Odgovorni menadžer Vrsta odgovornosti

Materijal nije nabavljan na vrijeme Menadžer nabave Subjektivna ili objektivna (procjena)

Nije ostvaren planirani plasman Menadžer prodaje Subjektivna ili objektivna (procjena)

Plan nije bio objektivan Menadžer plana ili menadžer profitnog centra

Subjektivna

Zastoji u proizvodnji u troškovnom centru zbog slabe organizacije

Menadžer troškovnog centraSubjektivna

Zastoji zbog kvarova na strojevima Menadžer održavanja Subjektivna ili objektivna (procjena)

Ponavljanje rada zbog grešaka u proizvodnji

Menadžer troškovnog centraSubjektivna

Slide 171

17.8.6. INVESTICIJSKI CENTAR

Investicijski centar (Investment Center) se može definirati kao organizacijska jedinicačijemmenadžeru se dodjeljuje dio od ukupnog opsega odgovornosti za korištenikapital i ostvareni profit.

Prema tome, menadžer investicijskog centra dobiva na upravljanje dio od ukupne imovine tvrtke. Taj dio imovine promatra se kao posebna investicija u centar odgovornosti pa se iz tog pristupaizvodi i naziv "investicijski centar".

Uloga i odgovornost menadžera investicijskih centara povezuje se i s pravima na korištenjeinvesticijskih fondova te reinvestiranja dijela profita ostvarenog u investicijskom centru, štododatno opravdava naziv "investicijski centar". Efikasno korištenje investicijskog kapitala na tajnačin ulazi dodatno u odgovornost menadžera investicijskog centra pa se posebno promatra i mjeri povratna svaku novu investiciju kad je to moguće i na korišteni ukupni kapital.

Uspješnost investicijskog centra i njegovog menadžera mjeri se s dvije glavne mjere i to:

• ostvarenim profitom u odnosu na investirano i

• preostalim profitom.

Obje mjere se pojavljuju u nekoliko modaliteta koji se koriste ovisno o situaciji.

U prakti čnom smislu investicijski centar je najčešće pravna osoba ali to nije teorijski uvjet.

U organizacijskom smislu investicijski centar može sadržati dva ili više profitnih centara ili može biti bez profitnih centara u svojoj strukturi.

Slide 172

SLIKA 19: Tipični organizacijski raspored centara odgovornosti kad su uključeni i investicijski centri

MULTIDIVIZIONALNO PODUZE ĆE

GLAVNA UPRAVA

CENTRALIZIRANEPOSLOVNE FUNKCIJE

INVESTICIJSKI CENTAR “A”

ISTRAŽIVANJEI RAZVOJ

Prihodni centar A2c

Troškovnicentar A1a

Troškovnicentar A2a

Troškovnicentar A2b

Troškovnicentar A1b

Troškovnicentar Ba

Troškovnicentar Bb

Prihodnicentar B1

Prihodnicentar B2

TRŽIŠTATRŽIŠTETRŽIŠTE

PROFITNI CENTAR “A1”

PROFITNI CENTAR “A2”

INVESTICIJSKICENTAR “B”

BUDŽETIRANI TROŠKOVNI CENTRI

Slide 173

17.8.7. PRIHODNI CENTAR

Prihodni centar (Revenue Center) se može definirati kao organizacijska jedinicačijem menadžeru se dodjeljuje dio od ukupne odgovornosti za prihod koji se ostvaruje aktivnostima tog centra.

Osnovni zadatak prihodnog centra ostvariti što veći prihod od prodaje proizvoda i usluga profitnih ili investicijskih centara.

Prihodni centar ima zadane prodajne cijene ili raspon u kojem se one mogu kretati i način prodaje. Prihodni centar ne može utjecati na troškove za prodano proizvoda i usluga koje prodaje nego samo na vlastite troškove.

Menadžer prihodnog centra je odgovoran za ostvareni prihod od prodaje i za vlastite troškove koji se definiraju budžetom ali nije odgovoran za troškove za prodanu robu.

Na primjer, odjel rezervacija i prodaje karata u zrakoplovnoj kompaniji tretira se kao prihodni centar. U tvrtkama koje se bave trgovinom prodajni odjeli u profitnom centru se smatraju prihodnim centrima.

Prihodni centri, dakle, nemaju sve nužne karakteristike profitnih centara. Zbog toga oni mogu bitiprikladni za podjedinice profitnih centara koje se temelje na užem razvrstavanju aktivnosti profitnihcentara. Međutim, oni se mogu organizirati kao samostalni centri odgovornosti kad obavljaju dislociranu funkciju prodaje za više profitnih centara.

U takvim slučajevima njihove karakteristike se približavaju karakteristikama profitnih centara a ponekad dolazi i do pretvaranja prihodnih u profitne centre primjenom određenog modela interne razmjene.

Slide 174

Distribucija odgovornosti za prihode i troškove vezane uz prihodni centar daje se u slijedećoj tablici:

Distribucija odgovornosti za prihode i troškove vez ane uz prihodni centar

Opis Osnova mjerenja Odgovornost

Prihod od prodaje Plan i budžet Menadžer prihodnog centra

Troškovi prihodnog centra Plan i budžet Menadžer prihodnog centra

Troškovi za prodano Plan i budžet Menadžer profitnog centra

Mjerila za procjenu uspješnosti izvedbe menadžera prihodnog centra mogu biti:

Uspješnost ostvarenja prihoda = Ostvareni prihod/Planirani prihod

Uspješnost kontrole troškova = Ostvareni troškovi/Budžetirani troškovi

Ekonomičnost vlastitih troškova = Prihod od prodaje/Vlastiti troškovi prihodnog centra

Udio troškova prodaje u prihodu = Troškovi prihodnog centra/Prihod od prodaje

Stupanj naplate prihoda = Naplaćeni prihod/Prihod od prodaje

Kvalitet prihoda = Otpis potraživanja od kupaca/Prihod od prodaje

Slide 175

17.8.8. PSEUDOPROFITNI CENTAR

Pseuduprofitni centar se može definirati kao organizacijska jedinicačijem se menadžeru dodjeljujedio od ukupnog opsega odgovornosti za profit zarađen pretežno na internom tržištuili je on posljedicaodređene metode obračuna odnosno rasporeda zajednički ostvarenog prihoda ili profita.

Pseudoprofitni centri nastaju iz dva temeljna praktična razloga.

U prvom slučaju oni se javljaju kao prirodna posljedica organizacije zajedničkih potpornih aktivnostikao što su na primjer: zajedničko održavanje postrojenja, zajednički transport i tome slično. U takvimslučajevima za obavljanje internih usluga formiraju se interne cijene tih usluga koje pseudoprofitnicentri naplaćuju od profitnih centara koji su njihovi interni kupci.

U drugom slučaju, pseudoprofitni centri se javljaju u situacijama kad menadžment nastoji kontinuirane i povezane procese razdijeliti na faze kako bi se utvrdio efikasnost i efektivnost svake pojedine faze procesa.

Cilj organiziranja pseudoprofitnih centara u tom slučaju je bolja kontrola troškova, prihoda i profita i to tako da se ostvarenje faznog profita stavlja u prvi plan. Pri tome se uspostavlja sustav bilateralne i multilateralne kontrole koje dopunjavaju sustav kontrole glavne uprave.

U praksi se model pseudoprofitnih centara najčešće koristi u djelatnostima brodogradnje, u cementnojindustriji, u bankama i slično. Međutim, iako se tu s teorijskog gledišta stvarno radi o pseudoprofitnimcentrima menadžeri u praksi takve organizacijske jedinice ipak zovu profitni centri.

Slide 176

Tipični organizacijskiraspored centara odgovornostikoji uključuje pseudoprofitnecentre potpore prikazuje slika21.

Uvođenje pseudoprofitnihcentara u segmente poslovnogprocesa a zasnovane naradnim timovima novijeg je datuma. Tako organiziranipseudoprofitni centričesto se nazivajupseudomikroprofitnicentri i za cilj imajupovećanje motivacijezaposlenih. Međutim, budućida takva organizacija centaraodgovornosti predstavljaspecifičan strateški pristuptreba je obraditi posebno i s više detalja.

GLAVNA UPRAVA

FINANCIJE IRAČUNOVODSTVO

KADROVSKASLUŽBA

PLAN IBUDŽET

ISTRAŽIVANJEI RAZVOJ

BUDŽETIRANI TROŠKOVNI CENTRI

Proizvodnitroškovni centri

PrihodniCentar prodaja

TRŽIŠTE

Troškovni centriPodrške: nabava,

skladište, administracija

Uprava profitnogcentra

PROFITNI CENTAR “A”

Interna

razmjena

TRŽIŠTE

PROFITNI CENTAR “B”

Uprava iadministracija

Uslužneradionice

PSEUDOPROFITNICENTAR

(Održavanje postrojenja,transport i slično)

SLIKA 21: Tipični organizacijski raspored centara odgovornosti koji uključuju pseudoprofitne centre potpore

Slide 177

17.8.9. DISKRECIJSKI TROŠKOVNI CENTRI su troškovni centri koji nemaju jasno definiraniodnos između inputa i outputa. To su troškovni centri kod kojih ne postoji jednostavan i praktičan načinkvantitativnog mjerenja outputa nasuprot nužnim inputima. U tu skupinu pripadaju različite vrste pratećihkontrolnih i pomoćnih službi u poduzeću kao što su: pravna služba, financije i računovodstvo, plan i budžet, marketing, istraživanje i razvoj itd. Zajednička karakteristika te skupine troškovnih centara je da oni indirektno pridonose prihodu pa su preko budžeta alimentirani od profitnih centara koji generirajuprihod. Zbog toga se često nazivaju i budžetirani troškovni centri. Diskrecijski troškovni centri se pojavljuju i kod razli čitih državnih službi i drugih neprofitnih organizacija čija je potrošnjaograničena budžetom(opis diskrecijskih troškovnih centara prema: Hilton, R.W., Maher, M.W. and Selto, F.H., 2000, p. 824).

Mjesto i ulogu troškovnih centara i diskrecijskih (budžetiranih) troškovnihcentara u organizacijskojshemi poduzeća prikazuje slika 22.

Financije i računovodstvo

Plan i budžet Pravna i kadrovska služba

Istraživanje i razvoj

Diskrecijski troškovni centri (budžetirani)

GLAVNA UPRAVASLIKA 22: Diskrecijski troškovni centri

Slide 178

18. INTERNA RAZMJENA I TRANSFERNE CIJENE

U tom slučaju moguća je pojava dva ekstremna stanja

1. Ako menadžeri profitnih centara nisu odgovorni za rezultate koji se javljaju kao posljedica primjene internih cijena javlja se indiferentnost profitnih centara prema rezultatima transfera i neutralnost prema riziku

Moguće negativne posljedice: uspostavlja se stanje neefikasne ravnoteže jer nema nastojanja da se poveća efikasnost. U takvim slučajevima rezultati profitnih centara služe glavnoj upravi samo za simuliranje slike o segmentalnim rezultatima.

2. Ako definiranje internih cijena ovisi isključivo o menadžerima profitnih centara a njihova uspješnost se procjenjuje na temelju rezultata koji se javljaju kao posljedica primjene internih cijena moguća je preosjetljivost profitnih centara prema rezultatima transfera.Moguće negativne posljedice: vjerojatna je eskalacija negativnih sukoba između profitnih

centara i usporavanje interne razmjene sve do potpune blokade.

18.1. Temeljni problemi interne razmjene

Ako profitni centri istog poduzeća međusobno razmjenjuju proizvode i usluge postavlja se pitanje kakotreba regulirati razmjenske odnose i po kojim cijenamaće se odvijati ta razmjena.

Prema tome, model interne razmjene mora efikasnost tražiti između ta dva ekstrema kombinacijom internog tržišta i administrativno regulirane interne razmjene u kojoj posreduje glavna uprava.

Slide 179

Model interne razmjene mora riješiti krupna pitanja kao što su:

1. postojanje slobode odlučivanja prodaje ili kupnje na internom ili

eksternom tržištu

2. je li dopušteno slobodno pogađanje među profitnim centrima ili je to

pravo ograničeno

3. je li transfer među profitnim centrima obvezujući ili profitni centar

može od njega odustati jednostranom odlukom u slučajevima kad

interni kupac može nabaviti isti proizvod ili uslugu na eksternom

tržištu po nižoj cijeni odnosno kad interni dobavljač može prodati

proizvode ili usluge na eksternom tržištu po višoj cijeni nego na

internom tržištu.

Slide 180

18.2. MODELI ODREĐIVANJA TRANSFERNIH CIJENA

1. TRŽIŠNO UTEMELJENE 2. TROŠKOVNO UTEMELJENE

a1) prevladavajuća tržišna cijena

a2) prosječna tržišna cijena

a3) prilagođena tržišna cijena

a4) najniža tržišna cijena

a5) tržišne cijene sličnih proizvoda i usluga

a6) tehnika kontribucijske marže

a7) dogovorena cijena

b1) puni troškovi

b2) puni troškovi plus dobit (uvećani puni troškovi)

b3) oportunitetni troškovi

b4) varijabilni troškovi

Slide 181Slide 181

19. MODELI RASPOREDA CENTRALNIH TROŠKOVA NA PROFI TNE CENTRE

19.1. Tradicionalni i suvremeni modeli rasporeda neizravnih troškova na troškovne objekte

Zajednički troškovi i troškovi zajedničkih poslovnih funkcija se najčešće jednim imenom nazivajucentralni troškovi. Troškovi zajedničkih poslovnih funkcija su troškovi koji nastaju pri funkcioniranjucentara odgovornosti (troškovnih centara) koji obavljaju zajedničke poslovne funkcije. To su funkcije kaošto su: glavna uprava, opća služba, kadrovska služba, računovodstvo i financije, interna revizija, upravljanje kvalitetom, služba razvoja i tome slično. Zajednički troškovi su oni troškovi koji se ne mogu izravno pripisati ni jednom troškovnom centru.

Za raspored zajedničkih centralnih troškova na troškovne objekte u praksi se koriste sljedeći modeli:

1.Jedna jedinstvena osnovica za raspored svih centralnih troškova na profitne centre (na primjer: prihod profitnog centra).

2.Određivanje različitih osnovica za svaku poslovnu funkciju posebno. Zajednički troškovi se raspoređuju po prosječnom "klju ču".

3.Za svaki od značajnijih troškova određuje se posebna osnovica za raspored a ostatak troškova po prosječnom "klju ču".

4.Activity Based Costing model.

Pri tome vrijedi opće pravilo da modeli koji su jednostavniji za primjenu daju manje precizne rezultate a za postizanje preciznijih rezultata modeli rasporeda centralnih troškovapostaju sve složeniji.


Slide 182

Slika 27: Prikaz rasporeda zajedničkih troškova na temelju jednog mjerila tj. na temelju prihoda profitnog centra:

GLAVNA UPRAVA

ZAJEDNI ČKE POSLOVNE FUNKCIJE

Troškovi: 1.000.000 KM

PROFITNICENTAR - "A“Prihod: 2.000.000

% od ukupno: 20%Dodijeljeni troškovi:

200.000 KM

PROFITNICENTAR -"B“Prihod: 3.500.000


350.000 KM

PROFITNICENTAR -"C“Prihod: 1.500.000% od ukupno 15%

Dodijeljeni troškovi:150.000 KM

PROFITNICENTAR –“D“Prihod: 3.000.000


300.000 KM

Ukupni prihod: 10.000.000,00 KM

(1) Model rasporeda centralnih troškova na temelju jedne jedinstvene osnovicezasigurno je najjednostavniji zaprimjenu. Međutim, taj model "boluje" od visoke nepreciznosti i možedovesti do potpuno pogrešne slike u rezultatimaprofitnih centara. Zbog toga se on u praksi koristi samo ako centralni troškovi nemaju značajnog utjecaja na konačnerezultate profitnih centara.

Slide 183

(2) Određivanje razli čitih osnovica za raspored troškova svake poslovne funkcije povećava preciznost rasporedatroškova. U tom modelu se "ključevi" rasporeda usmjeravaju prema stvarnim uzročnicima troškova ali to još uvijek ne osigurava zadovoljavajuću preciznost rasporeda u situacijama kad su centralni troškovi značajne veličine. Zbog toga se tajmodel u praksi koristi kao prijelazna faza prema preciznijim modelima rasporeda. Zbog nedovoljne organizacijske snagenaših tvrtki ne iznenađuje činjenica da se upravo taj model najviše primjenjuje u praksi.Slika 28: Prikaz rasporeda zajedničkih troškova na temelju više mjerila

GLAVNA UPRAVA

PROFITNICENTAR - "A“

Dodijeljeni troškovi:160.000 KM250.000 KM360.000 KM770.000 KM

PROFITNICENTAR -"B“

Dodijeljeni troškovi:320.000 KM350.000 KM480.000 KM

1.150.000 KM

PROFITNICENTAR -"C“


PROFITNICENTAR –“D“


NABAVATroškovi: 800.000 KMOsnovica za raspored:vrijednost nabave u %:

PC “A” 20%PC “B” 40 %PC “C” 15%PC “D” 25%

ADMINISTRACIJATroškovi: 1.000.000 KMOsnovica za raspored:broj zaposlenih u %:

PC “A” 25%PC “B” 35%PC “C” 10%PC “D” 30%

PRODAJATroškovi: 1.200.000 KMOsnovica za raspored:

prihod u %:PC “A” 30%PC “B” 40%PC “C” 12%PC “D” 18%

Slide 184

(3) Model u kojem se za svaki značajan trošak određuje posebna osnovica ("ključ") za njegovraspored značajno se približava konceptu Activity-Based Costing. Naime, u tom modelu pokušava se odrediti uzročnik određenog troška i mjerilo njegova rasporeda. Na primjer, troškovi službe obračunaplaća raspoređuju se prema broju zaposlenih u pojedinom profitnom centru jer je to glavni uzroktroškovima obračuna. Za manje značajne troškove za koje se ne isplati tražiti uzročnike raspored se obavlja prema prosječnom ključu značajnih troškova.

Određivanje ključeva rasporeda nije jedini problem rasporeda centralnih troškova. Naime, osim toga postoji i problem što zajednički centri odgovornosti pružaju usluge i jedan drugom. Na primjer, službaobračuna plaća obračunava plaće za organizacijsku jedinicučišćenja prostorija dok istodobno službačišćenjačisti prostorije službi obračuna plaća. Tu se pojavljuje dvojba hoće li i ti odnosi biti uključeni u raspored.

Ovdje ponovo vrijedi pravilo da uključivanje svih međusobnih odnosa zajedničkih poslovnih funkcijatraži složenije metode rasporeda. Stoga se u praksi primjenjuju tri klasične metode rasporeda i to:

a) Direktna metoda rasporeda

b) Metoda rasporeda u koracima

c) Recipročna (matematička) metoda rasporeda

Slide 185

(a) Direktna metoda rasporedacentralnih troškova zanemaruje odnose izmeđuzajedničkih poslovnih funkcija. Ona troškove svakog troškovnog centra alocira direktno naprofitne centre prema odabranom ključu rasporeda. Ta metoda alokacije je najjednostavnija i najviše se primjenjuje u praksi iako se na taj način žrtvuje dio preciznosti rasporeda troškova.

(b) Metoda rasporeda zajedničkih troškova u koracima djelomice uključuje međusobneodnose zajedničkih poslovnih funkcija odnosno tih troškovnih centara a dio tih odnosa se zanemaruje. Na primjer, dio pripadajućih troškova službe obračuna plaća prenosi se naorganizacijsku jedinicučišćenja a ostatak se raspoređuje na profitne centre po ključu. Troškoviorganizacije jedinicečišćenja uvećani za dodijeljene troškove službe obračuna plaća raspoređujuse na profitne centre po ključu. Takvim rasporedom u koracima mogu se povezati svi centriodgovornosti koji imaju međusobne odnose s tim da se troškovi prenose jednosmjerno a ne višesmjerno.

(c) Recipročna ili matematička metodaalokacije troškova zajedničkih poslovnihfunkcija uključuje odnose između svih zajedničkih centara troškova. To znači da treba odreditiključeve rasporeda troškova između zajedničkih troškovnih centara i ključeve rasporeda njihovihi dodijeljenih troškova na profitne centre. Takav model rasporeda troškova tražisloženmatematički obrazac odnosa i ključeva pa se u praksi teško primjenjuje.


Slide 186

Dvostupanjski model dodjeljivanja neizravnih troškov a troškovnim objektima

$Režijski troškovi centar

1

Proizvodni troškovni (profitni)

centar 1


2


centar 2


K


centar N

PROIZVODI

Prvi stupanj alokacijskih omjera

(klju čeva)

Drugi stupanj alokacijskih omjera

(klju čeva)

Izravni materijalIzravni rad

Profitni centri kao troškovni objekti

Proizvodi kaotroškovni objekti



BALANCED SCORECARD Slide 187

Tri povezane namjene modela Balanced Scorecard

Sustav strateškog menadžmenta

Balanced Scorecardmodela

Sustav mjerenja Komunikacijskooruđe

Dobro konstruiran model "Balanced Scorecard" definira jasno strateške ciljeve na temelju kojih se biraju mjerila performance, ostvaruje komunikacija u smislu definiranja zadataka menadžera i zaposlenika, vodi u ostvarivanje postavljenih ciljeva i konačno osigurava realniju procjenu ukupnih postignuća poduzeća.

20. Balanced Scorecard kao metodologija za povećanje poslovne izvrsnosti




Sustav mjerenja: konstruiranje pokazatelja performa nsi u BSC modelu

Strategija

Kvantifikacija strategije

Izvođenje pokazatelja performansi

Financijski pokazatelji Nefinancijski pokazatelji

"lag" (konačni) pokazatelji "lead" (usmjeravajući) pokazatelji

Mjerenje postignuća u primjeni strategije na temelju "lag" i "lead" pokazatelja




Oblikovanje strategije kao kontinuiranog procesa

BSC nastoji kombinirati strategiju i taktiku koristeći tri važna procesa i to:a) povezivanje strategije s procesom budžetiranjab) stalno proučavanje strategije na menadžerskim sastancima i njeno pretvaranje u svakodnevni posaoc) na temelju procesa učenja prilagođavanje strategije novim uvjetima po načelu povratne spregeTaj proces je prikazan na slici 5.

SLIKA 5. Oblikovanje

strategije kao kontinuiranog

procesa pomoću BSC

Strategija

Proces budžetiranjaBSC

Proučavanje strategije i njeno pretvaranje u svakodnevni posao

Prilagođavanje strategije novim uvjetima na temelju

procesa učenja




(a) Prvi važan korak je povezivanje strategija s procesom budžetiranja. Na taj način se povezuju taktičke aktivnosti obuhvaćene budžetom sa strategijom. Ta veza se ostvaruje preko BSC u koji su uključene poticajne aktivnosti koje osiguravaju provedbu strategije i budžeta.

(b) Drugi važan korak u oblikovanju strategije kao kontinuiranog procesa je stalno proučavanje strategije i njeno pretvaranje u svakodnevni posao. Taj proces se odvija na racionalno raspoređenim menadžerskim sastancima. Smisao tih sastanaka je učenje strategije i BSC te pronalaženje najboljih načina za pretvaranje strategije u akcije. Kroz taj proces se gradi načelo "strategija je svakodnevni posao".

(c) Treći korak je prilagođavanje strategije novim uvjetima i novim mogućnostima na temelju procesa učenja iz primjene BSC, procesa budžetiranja i razmatranja ostvarenja strateških hipoteza.

Naime, početna strategija i početna BSC prikazuje aktivnosti na temelju pretpostavki koje su vrijedile u vrijeme formuliranja strategije i BSC. To su vjerojatno bile najbolje procjene aktivnosti u to vrijeme. Međutim, nove spoznaje omogućavaju bolje procjene na temelju kojih se kontinuirano unaprjeđuje strategija i na temelju nje BSC. Na taj način temeljem povratne sprege strategija i njena primjena se formulira kao kontinuirani proces.




Mobiliziranje vodstva za promjene

Najveća vrijednost koncepta Balanced Scorecard nije sama "metrika" nego razvijanje poticajnih aktivnosti u smjeru promjena prema unaprjeđenjima. Metrika u tom procesu pomaže pri kvantifikaciji ciljeva i praćenju i mjerenju napredovanja.

Budući da strategija zahtijeva promjene to znači da menadžerski timovi moraju prihvatiti te promjene i provesti ih u praksi. Ako menadžeri na vrhu ne prihvaćaju promjene one se neće dogoditi.Zbog toga, u mobilizacijskoj fazi vrhovni menadžment mora spoznati zašto su promjene neophodne i donijeti čvrstu odluku da se upušta u proces promjena i proces tranzicije.




Balanced Scorecard kao komunikacijsko oruđe

Prevođenje strategije u zadatke menadžera i zaposlenika obrazuje tzv. komunikaciju.Da bi se strategija provela svi menadžeri organizacijskih jedinica i funkcija moraju biti upoznati sa strategijom. Budući da individualni ciljevi mogu biti različiti a ponekad i sukobljeni, kroz BSC ti ciljevi se usklađuju u međusobnom odnosu i sa višim nivoima.

Budući da BSC sadrži sustav mjerenja, sustav strateškog menadžmenta i komunikacijsko oruđe, on postaje središte upravljačkog sustava organizacije.


Slide 193193

Temeljna konstrukcija Balanced Scorecard modela

FINANCIJSKA PERSPEKTIVA

Koje će vrijednosti biti ostvarene za dioničare?

PERSPEKTIVA KUPACA

Kako nas vide kupci i kako osvojiti nove kupce?

MISIJA, VIZIJA I

STRATEGIJA TVRTKE

PERSPEKTIVA INTERNOG PROCESA

Kako ćemo poboljšati interni poslovni proces?

PERSPEKTIVA USAVRŠAVANJA I RASTA EFEKTIVNE SNAGE

ZAPOSLENIH

Kako ćemo povećati znanje i efektivnu snagu zaposlenih?

•Mjere•Ciljevi•Ciljana postignuća•Poticajne aktivnosti




Slide 194

Finanacijska perspektiva

Perspektiva usavršavanja i rastaefektivne snage zaposlenih

Perspektiva kupaca Perspektiva internog procesa

Osnovnistrategijskiciljevi:




Ciljevi

Ciljevi

Ciljevi Ciljevi

Mjere

Mjere

Mjere Mjere

Ciljanapostignuća

Ciljanapostignuća

Ciljanapostignuća

Ciljanapostignuća

Poticajneaktivnosti

Poticajneaktivnosti

Poticajneaktivnosti Vizija

i Strategija

Poticajneaktivnosti

Što bifinancijskitrebali ostvaritidioničari?

Kako unaprijediti ljudskepotencijale zapostizanje vizije?

Što bi krozostvarenjevizije trebalidobiti kupci?

Kao treba izgledati interni proces da bidioničari i kupcibili zadovoljni?

Balanced Scorecard model: kvantifikacija ciljeva

Misija




Slide 195

Uzročno-posljedi čne veze i utjecaj nefinancijskih perspektiva na fin ancijske mjere

ROCE

Lojalnost kupaca

Isporuke na vrijeme

Kvaliteta procesa Vrijeme ciklusa procesa

Vještine zaposlenih

Financijska perspektiva

Perspektiva kupaca

Perspektiva internog procesa

Perspektiva usavršavanja i rasta

efektivne snage zaposlenih

AutorProf. dr. Vinko Belak

Slide 196

HVALA NA POZORNOSTI!

Documents

UR - Obuka 1