Marko Paliaga Grad Rovinj-Citta di Rovigno 52210 Rovinj 091 250 2690 052 805 221 marko.paliaga@pu.tel.hr www.rovinj.hr Cleveland State University Unger Croatia Program Urban center

Uvođenje Total Quality Managementa u jedinicama lokalne samouprave i organizacijske promjene

Rovinj, svibanj 2001.

2

1. Sažetak

Total quality management dokazao se mnogo puta kao efikasan proces

unapređenja i samog funkcioniranja organizacije a njegova vrijednost potvrđuje se samo kroz sveobuhvatan i dobro osmišljen implementacijski proces. Svrha je ovog rada istaknuti ključne aspekte uvođenja TQM-a i utjecaj na organizaciju odnosno organizacijske promjene koje iz toga proizlaze s posebnim naglaskom na primjenu filozofije potpune kvalitete u jedinicama lokalne uprave i samouprave, odnosno jednom riječju u lokalnoj upravi. TQM kao proces predstavlja niz promjena i treba ga shvatiti kao filozofiju rada koja kao takva utječe na način i oblikovanje poslovanja poduzeća a u ovom radu i jedinica lokalne uprave i samouprave (gradovi, općine i županije). Upravljanje kvalitetom kao ključnim resursom u tržišnoj utakmici za pridobivanje kupaca odnosno korisnika (građani su birači i porezni obveznici, tako da se njihovo zadovoljstvo direktno prenosi i na plaćanje poreza i na biranje predstavnika u izvršnim i predstavničkim tijelima) znači kontinuiranu potragu za boljim tehničkim, tehnološkim, marketinškim i bilo kojim drugim unapređenjima i poboljšanjima koja će u konačnici proizvesti željeni rezultat, a to je zadovoljni korisnik odnosno porezni obveznik-birač. Da bi se došlo do zadovoljnijeg kupca, treba prije svega pružiti mu superiorniju kvalitetu proizvoda ili usluge.

3

2. Odnos Total Quality Managementa (TQM) i organizacije Kad se govori o TQM-u potrebno je svakako definirati kvalitetu jer upravo zbog

nje i postoje TQM i QMS (Quality management sistem) . Kvaliteta je za Crosby-ija1 prilagođavanje zahtjevima. Za Deminga kojeg se naziva ocem TQM-a i QMS kvaliteta nije objašnjiva jednom frazom. Kvaliteta2 proizvoda ili usluga prema Demingu može biti definirana jedino od strane kupca. Kvaliteta je za Deminga relativni termin, koji se mijenja ovisno o potrebama kupca. Kako se razvio TQM ? Koncepti unapređenja kvalitete razvijali su se desetljećima. Začetnik TQM-a3 W.Edward Deming je kao statističar i konzultant japanskoj industriji postao poznat širom svijeta. U biti on razvio niz tehnika i metodologija za kontrolu svih procesa. Zaslužan je za promoviranje filozofije, da je kvaliteta svačije pitanje i da se svi podjednako moraju brinuti za kvalitetu te da su svi odgovorni za nju. Japanci su jednostavno usvojili ono što Amerikanci nisu, prihvatili su Demingova načela, prihvatili su razmišljanje da je cilj kvalitete zadovoljenje ili čak težnja k prekoračenju očekivanja kupaca. Kasnije, osamdesetih godina i američke, a još kasnije i europske organizacije počele su primjenjivati TQM i filozofiju poslovanja baziranoj upravo na upravljanju kvalitetom i stalnom unapređenju kvalitete. Pojam TQM ili u našem prijevodu upravljanje potpunom kvalitetom ima različita značenja. Općenito, TQM uključuje dugoročnu odanost organizacije kontinuiranom poboljšanju kvalitete – kroz cijelu organizaciju, i s aktivnom participacijom svih članova na svim razinama- da bi zadovoljili i premašili očekivanja kupaca4. Sustav upravljanja kvalitetom (QMS) je nerazvijeniji pristup kvaliteti.

Praktična realizacija TQM bazira se na statističkim metodama kojima se sistematski sagledava uzrok pogreške. Do uzroka pogreške dolazi se promatranjem i proučavanjem radnog procesa u cijelini. Jednom pronađeni uzrok pogreške ne uklanja se neposredno već se podešava i mijenja radni proces koji je do te pogreške doveo. Stoga za dugoročan uspijeh poduzeća, a u kontekstu ovog rada i jedinica lokalne uprave i samouprave, presudnu ulogu ima uvođenje standardnih radnih procesa i procedura kontrole kvalitete usluga i samog radnog procesa koji ih je proizveo. Kad govorimo o ISO 9000 standardima kvalitete ne govorimo o ničem drugom nego o prilagođavanju postojećeg sustava upravljanja kvalitetom (QMS) ili čak negdje i totalnog upravljanja kvalitetom(TQM) međunarodno priznatim i opće prihvaćenim standardima. Gotovo svaka organizacija ima neki svoj sustav upravljanja kvalitetom (QMS), odnosno sustav pronalaženja pogrešaka, otklanjanja pogrešaka, smanjivanja škarta i sličnog. Napredak je kada takav proizvoljni, «ad hock» sustav upravljanja kvalitetom standardiziramo prema međunarodno priznatim normama-standardima kao što je ISO 9000. Što je zapravo ISO ? ISO kratica dolazi od grčke riječi isos što znači jednak. Ta jednakost vidljiva je onda kada bez obzira o kojoj organizaciji se radi ( jedinica lokalne samouprave ili mljekara) znamo da su im procesi dokumentirani, da postoji organizirano upravljanje kvalitetom i kontrola kvalitete a sve prema jednakim standardima. Tako dvije naizgled potpuno

1 Suarez J., Gerald: Three Experts on Quality management, Crosby,Deming and Juran, TQLO Publication No 92-02, July 1992, str. 8 2 Ibid, str.8 3 Hick Mike:Quality Management, http:// www.eagle.ca/ 4 Heinz Weihrich, Harold Koontz: Menedžment, Mate d.o.o. Zagreb, 1994., str. 650

4

različite djelatnosti postaju slične, jednake u ophođenju s kvalitetom svojim kupcima (korisnicima usluga). U tome i jest osnovna bit TQM-a a to je sagledavanje čitave organizacije kao niza isprepletenih radnih procesa i procedura gdje nije bitno tražiti krivca za uzrokovanu grešku već kako sistematski u budućnosti spriječiti da se takva greška ponovi. Ova filozofija vođena od strane uprave smatra se načinom organizacijskog života pa je u stanovitom smislu TQM jednostavno efikasno upravljanje5.

Sagledavano na ovaj način, kvaliteta i kontrola kvalitete znače preispitivanje načina na koji nešto radimo i stvaramo te stalno pronalaženje, istraživanje boljeg proizvodnog procesa. Iz sveg navedenog proizlazi tvrdnja da su poduzeća primjenjujući filozofiju TQM-a naglo povećala broj inovacija od onih malih svakodnevnih koja unapređuju dnevne poslove i rutine do onih koje otvaraju nove mogućnosti i nova tržišta. U tom smislu treba sagledavati certifikat ISO 9000, ne kao nešto što je sebi samo svrha, već kao poticaj da među djelatnicima poduzeća zaživi kultura inovatorstva, kretivnosti i sistemskog sagledavanja pojedinačnog problema6. Total quality management možemo razmatrati i kao odnos do procesa upravljanja i seriju postupaka koji su međusobno tako koordinirani da osiguravaju i omogućavaju organizaciji stalno unapređenje i usavršavanje procesa a time i postupaka i procedura radi dostizanja, zadovoljenja i premašivanja potreba kupaca7.

Suvremeni TQM omogućio je razvoj filozofije poslovanja u kojoj svi djelatnici pa i svi interni proizvodno-poslovni procesi teže jednom, jedinom cilju, a to je kontinuirano unapređenje sebe samih. U korak s navedenim potrebno je da management, odnosno izvršna vlast (kad govorimo o administraciji) vizionarski, razmatra sve moguće probleme i indentificira izvore otpora ka uvođenju i primjeni filozofije TQM-a. Stoga je veoma bitno odmah u početku indentificirati organizacijske promjene koja proizlaze iz «nove» filozofije upravljanja, indentificirati promjene u samoj organizacijskoj strukturi (ako do njih dolazi), indentificirati izvore otpora među zaposlenima novom načinu poslovanja te znati kako preduhitriti izvore otpora kako oni nebi zaustavili proces implementacije.

Pa ipak, stvarni je život prepun priča o neuspjehu uvođenja TQM-a kao nove filozofije poslovanja. Djelatnici širom svijeta iz različitih branši mogu ispričati priče o tome kako je u njihovom poduzeću proteklo uvođenje novih programa, tehnika, sistema i procesa. Obično su te priče prepune razočaranja, incidenata i cinizma. Manager je otišao na savjetovanje i vratio se u poduzeće prepun novih spoznaja, vratio se s tzv. velikom idejom koja se bazirala na brzom i efikasnom rezanju troškova. Takvi programi uobičajeno su uvođeni uz velike pompe, u kratko vrijeme povećali bi očekivanja svih zaposlenih, međutim odjednom bi sve stalo. Vodstvo bi odmah okrivilo neodgovorne djelatnike a oni bi za neuspjeh okrivili nesposobni menedžment. Nažalost, nakon takvih iskustava, program TQM-a je viđen kao beznačajan i bezvrijedan. No, s druge strane poduzeća koja su uspješno primjenila sustav dana su jedna od vodećih u svojim djelatnostima. Planirani proces organizacijske promjene funkcionirati će kako je zamišljeno samo ako je konceptualiziran i primjenjen na pravi način od svog samog početka pa do kraja.

5 Ibid, str. 650 6 Prema ibid, str. 3-5 7 Autor

5

Stoga se uvođenje TQM-a bazira na nekoliko slijedećih pretpostavki8: a) TQM je sposoban za život i efikasan u smislu ukupnih organizacijskih promjena

samo kad je pravilno primjenjen, b) Nisu sve organizacije spremne za uvođenje TQM-a, c) Priprema, preduvjeti i uvjeti za uvođenje sustava mogu se nekada stvoriti prije

samog uvođenja, d) Predanost managementa za uvođenje sustava je presudna i neophodna, e) Promjena u organizacijskoj kulturi je svakako potrebna, f) Iako su problemi uvođenja sustava TQM-a u lokalnu upravu, vlade i neprofitne

organizacije indentificirani, TQM može biti veoma koristan u takvim organizacijama ako je pravilno prilagođen i modificiran shodno organizacijskoj strukturi i načinu poslovanja.

Na kraju, TQM jednostavno možemo promatrati kao tehnološku promjenu

odnosno kao promjenu u načinu poslovanja ali, i kao promjenu u odnosu do kupaca, klijenata, birača u smislu kako se njihovi zahtjevi, želje i potrebe rješavaju unutar organizacije u vidu dokumentacijskog poslovanja, u vidu procesa zadovoljenja njihovih potreba i u vidu procesa rješavnja njihovih žalbi uklanjanja nedostataka kod proizvoda ili usluge i u vidu svih ostalih procedura kojima se poboljšava sam proizvod ili usluga. Kad je primjenjen učinkovito, TQM bi trebao rezultirati u većem zadovoljstvu kupaca ili korisnika usluga, manjem broju nedostataka i manje škarta, povećanoj ukupnoj proizvodnosti, smanjenim troškovima i poboljšanoj profitabilnosti, te okruženjem unutar organizacije u kojemu kvaliteta ima visoki prioritet.

Briga za kvalitetu pa tako i primjena TQM ne bi trebala biti ograničena samo na poduzeća već se može primjeniti i na vladine organizacije, lokalnu upravu, neprofitne organizacije ali uvijek u smislu prije navedenih definicija TQM-a.

8 Prilagođeno prema : Packard,Thomas: TQM and organizational change and development, from TQM in the Social Services, Burton and McCallion, eds, Albany, NY, Rockefeller College Press, 1995., str. 4

6

2.1. ISO 9000 kao dio sustava TQM-a u organizaciji

Kroz vrijeme ISO standardi upravljanja kvalitetom kao i TQM bili su proglašavani od «spasitelja» pa do kompletno besmislene stvari na koju se troši novac i vrijeme. ISO 9000 predstavlja dokumentirani, kontrolirani i razumljiv standardizirani pristup u upravljanju kvalitetom nasuprot svojevoljnom, nestrukturiranom, sebi prilagođenom pristupu u upravljanju kvalitetom (QMS) s kojim se mnogi slažu i koji je naravno jednostavniji.

Nažalost, prečesto je ISO u očima mnogih viđen i interpretiran kao rigidna, nefleksibilna privrženost unaprijed predefiniranim standardima bez obzira na organizaciju i njezine potrebe. Takav pristup i razmišljanje daje negativnu konotaciju svemu tome. Rigidnost i nefleksibilnost u praksi se mogu dogoditi i rezultat su upravo trenutka kad određena organizacija ne razumije stvarnu svrhu uvođenja sustava. Sustav se u takvim organizacijama uvodi na bazi već poznatih uhodanih procedura, bez želje za poboljšanjima i unapređenjem same organizacije i kvalitete proizvoda i usluga, a osnovna misao vodilja je ishodovati certifikat. Nakon toga ISO sustav kao i mnogi programi obuke, padaju u zaborav. ISO 9000 i TQM nemaju kraja. Certifikacija je samo dio procesa koji traje dok god ima organizacije i njezinih proizvoda ili usluga odnosno dok god postoji potreba za zadovoljnim kupcima koji nam se vraćaju. Mnoge su organizacije, shvatile da je danas tržišni, pa ako hoćemo i politički uspjeh zasnovan na činidbi pravih stvari prvi put, na vrijeme i uvijek s konačnim ciljem a to je zadovoljan kupac ( i to unutrašnji i vanjski). ISO 9000 usmjeren je na one «pobjedničke» aktivnosti koje su neophodne za ishodovanje tržišne pobjede, opet ponavljajući da je glavni cilj zadovoljstvo kupaca jer je to jedini preduvjet, jedini razlog zbog kojega će u većini slučajeva kupac ponovo kupiti naš proizvod ili ponovo koristiti našu uslugu. Od uvođenja, 1987. godine ISO 9000 postao je glavni element u kreiranju strategija nastupa na međunarodnim tržištima, jer omogućava prepoznatljivost proizvoda i garanciju kvalitete bilo gdje u svijetu od Hrvatske do Japana. ISO 9000 može se primijeniti na sve vrste organizacija, od proizvodnih poduzeća do gradskih ili županijskih uprava, drugim riječima od profitnih do neprofitnih organizacija. Njegova vrijednost leži između ostalog jer predstavlja međunarodnu orijentaciju i jer je sistemski orijentiran . Trenutno je ISO 90009 podržan od 120 nacionalnih organizacija za standardizaciju (kod nas Zavod za standardizaciju i mjeriteljstvo). Proces implementacije odnosno uvođenja može se sagledati kroz nekoliko koraka. Pri tome važno je spomenuti da se kod različitih certifikacijskih kuća ti koraci mogu i razlikovati ali svima je zajednički rezultat certifikacija i stalno unapređenje kvalitete. Koraci za nadogradnju sustava kvalitete (QMS) pomoću ISO 900010 standarda mogu biti slijedeći: Građenje obvezanosti menedžmenta za uvođenje sustava kvalitete baziranog na ISO 9000 standardima; Indentifikacija glavnih procesa (input-proces-output); Osposobljavanje i obučavanje zaposlenih; Snimak i analiza postojećeg stanja u organizaciji ; Priprema dokumentacije; Obuka zaposlenih glede uporabe dokumentacije; Uvođenje i implementacija te Priznavanje i certifikacija.

9 ISO 9000:2000 Introduction, Praxiom Research Group Limited, http:// praxiom.com//iso-intro.htm 10 MS ISO 9000 Implementation, http:www.mampu.gov.my/ISO9000/

7

Ukupan proces implementacije i nadogradnje sustava kvalitete može se sagledati na više načina. Prethodni primjer je samo jedan od načina uvođenja sustava. Primjer procesa uvođenja vidljiv je iz tablice broj 1:

Tablica broj 1: Proces uvođenja i nadogradnje sustava upravljanja kvalitetom Faza Opis

I Preispitivanje postojećeg sustava upravljanja kvalitetom (QMS a u nekim slučajevima to može biti i TQM) ili utvrđivanje potrebe za uvođenjem istog - Utvrđivanje potrebe za nadogradnjom postojećeg sustava upravljanja kvalitetom

II Planiranje Odgovor na pitanje da li želimo da naš sustav upravljanja kvalitetom (QMS –TQM) prilagodimo ISO 9000 normi Odabir pravilnog standarda za našu organizaciju (9001,9002,9003) Odabir konzultanta Odabir certifikacijske kuće Pisanje priručnika za kvalitetu Definiranje strukture dokumentacije Usporedba dokumenatcije s zahtjevima standarda

III Indentifikacija, priprema i definiranje osnovnih procesa IV Nova dokumentacija u uporabi

Obuka zaposlenih u uporabi novih dokumenata Interna revizija usklađenosti dokumentacije sa zahtjevima iz norme Izmjena nedostataka, usklađivanje dokumenata

V Revizija od nezavisne kuće (najčešće je to certifikator), Izmjene i uklanjanje nedostataka Certifikacija Stalno provođenje unutrašnje revizije i stalno unapređenje sustava

VI Godišnje revizije certifikacijske kuće i utvrđivanje nedostataka Eliminiranje nedostataka

Izvor: Prilagođeno prema Harrington, Mathers: ISO 9000 and Beyond, McGraw Hill, 1997., str.23 Istraživanja su pokazala da je sve više kupaca koji traže od poduzeća od kojih

kupuju usluge ili proizvode certifikaciju prema ISO normama. Prema nekim podacima11 čak je 41 % kompanija provelo registraciju jer su to od njih tražili njihovi kupci. Također, istraživanja su pokazala da se mnoge kompanije odlučuju za implementaciju ISO sustava kad 30 do 40 % njihovih konkurenata primijeni isti. Prednosti uvođenja ISO sustava mogu se ukratko sagledati na slijedeći način12:

1. Pružaju kupcima povjerenje u isporučeni proizvod jer kupac zna što je kupio ; 2. Potvrđuje zaposlenima da rade kako trebaju, njihove su ovlasti i odgovornosti

jasno definirane, komunicirane i dokumentirane; 3. Omogućavaju eliminiranje gubitka njihova vremena na «gašenje požara» jer se

problemi riješavaju u samom korijenu nastanka;

11 Quality Systems Implementation Resource Center: ISO 9000, http://www.questanalytical.com 12 ibid

8

4. Potvrđuju da je komunikacija unutar kompanije, sa kupcima i sa dobavljačima jasno dokumentirana i uklanja mogućnosti nesporazuma i neželjenih posljedica;

5. Omogućavaju objektivno i nedvosmisleno unapređenje svih procesa unutar organizacije. Kao posljedica navedenih prednosti, poduzeća će uvođenjem sustava ostvariti i

veću prodaju, veći tržišni udio, poboljšanu efikasnost, manje škarta, veće zadovoljstvo kupaca, smanjenje troškova, bolje planiranje i konačno veći profit.

Ipak, za ISO 9000 sustav, također je važno istaknuti da ova serija standarda ipak ne daje nikakve specifične tehnike ili tehnologije koje bi trebalo implementirati. ISO 9000 su općeniti zahtjevi koje onda svaki menedžment i stručni konzultanti moraju prilagoditi prema svakoj organizaciji posebno, ovisno o njezinim proizvodima, uslugama, zahtjevima te ovisno o njezinom postojećem sustavu kvalitete. U većini slučajeva mnoge organizacije posjeduju svoje sustave kvalitete. Kao što je već prije istaknuto, ISO 9000 ima zadatak te sustave unaprijediti, dokumentirati i pretvoriti ih u međunarodno priznate i svima poznate.

Kad ISO 9000 ne uspjeva ? Ne uspjeva onda kad je loše planirano uvođenje, kad postoji nejasno opredjeljenje menadžera za uvođenje ovakvog sustava, kad postoji nedovoljna podrška voditeljima projekta koji uvode sustav, kad se primjenjuje parcijalna implementacija, zbog nedovoljnog unutrašnjeg marketinga projekta kao i zbog nestrpljenja. Sve to isto vrijedi i za TQM.

3. Utjecaj Total quality managementa na organizaciju i organizacijske

promjene

3.1. TQM kao organizacijska promjena i promjena organizacijske kulture

Total quality management je svakako organizacijska promjena i to u smislu načina obavljanja poslova, ali i odnosa do zaposlenih, odnosa od kupaca i odnosa do okoline. Razlikujemo: tehnološke promijene, strukturne promjene, promjene zaposlenih i promjene proizvoda i usluga13. Pod tehnološkim promjenama podrazumijevaju se promjene proizvodne tehnologije, proizvodnih sredstava i postupaka ali isto tako i promjene u drugim tehnologijama koje opslužuju ostale poslovne funkcije u poduzeću. Strukturne promjene razumijevaju promjenu organizacijske strukture poduzeća kao cjeline ili promjenu organizacije pojedinih njezinih dijelova, organizacijskih jedinica, pogona, odjela i slično. Promjena zaposlenih nastupa onda kada su ljudi glavni uzrok nedjelotvornosti poduzeća. Pod promjenama zaposlenih odnosno promjenama ljudi razumijevaju se promjene u vrijednostima, vještinama i stavovima svakog zaposlenog. Uz promjenu zaposlenih može se nadovezati i promjena organizacijske kulture. Primjena procesa Total quality managementa znači i promjenu u organizacijskoj kulturi i to u vidu promjene njezinih normi, vrijednosti i uvjerenja o tome kako bi organizacija trebala funkcionirati. I na kraju, razlikujemo promjene proizvoda i usluga. Razloga za promjenu proizvoda i usluga može biti više a osnovni je taj što za njih prestaje interes kod kupaca.

Ako je prestanak interesa kod kupaca uzrokovan prvenstveno lošom kvalitetom proizvoda ili usluge onda je TQM nužnost i sastavni je dio procesa povrata povjerenja u 13 Sikavica, Novak: Poslovna organizacija, Informator Zagreb, Zagreb, str. 558

9

proizvod ili uslugu, naravno uz poštivanje svih marketinških kocepata odnosno svih dijelova marketing mixa proizvoda ili usluge.

Iz iznešenog je vidljivo da se za TQM može s pravom tvrditi da njegovim uvođenjem nastaju bitne organizacijske promjene i promjene u organizacijskoj kulturi.

Stoga, organizacijsku kulturu treba razumijeti. Ona je skup mišljenja, uvjerenja i «normalnih» ponašanja unutar grupe. To su u biti veoma snažni utjecaji koji djeluju na ljude, djeluju na njihov rad, život i način ponašanja. Upravo ti utjecaji, mišljenja i uvjerenja unutar neke organizacije definiraju što je to «normalno» ponašanje unutar te organizacije. Organizacijska kultura je slična regionalnoj kulturi. Ponašanja pojedinaca i grupa razlikuju se od regije do regije i to po svojim običajima, načinu komuniciranja, jeziku, načinu oblačenja, vjeri i sličnom. Kulturu unutar organizacije čine njezini članovi, njihovi običaji, oblici ponašanja te odnos spram rada i same organizacije14.

TQM kao tehnološka promjena neće biti uspješan i provediv ako promjene u organizacijskoj kulturi i upravljanju nisu provedene. Mnogi autori15 zaključili su da primjena TQM –a rezultira u radikalnijim promjenama u organizaciji, organizacijskoj kulturi i načinu rada i života unutar organizacije. Bilo koji manager, koji se ozbiljno prihvatio uvođenja TQM-a u njegovu organizaciju morao bi veoma ozbiljno razmisliti kako će zapravo i na koji način će TQM djelovati na njegovu organizaciju, njezinu kulturu i koje će to promjene izazvati.

Organizacijska struktura i njezin izgled drukčiji su pod TQM-om. Organizacijske uloge mijenjaju se a mogu se smanjiti i razine managementa. Konkretno srednji management i low management nakon uvođenja i primjene total quality managementa raditi će na posve nov način. Umjesto da služe kao nadzornici i kontrolori oni će biti upravo onaj dio managementa koji koordinira i vodi proizvodne radnike, radnike na liniji ka obavljanju zacrtanih zadataka. Važno je pri tome unaprijed, prije uvođenja, uvjeriti radnike i naravno niže i srednje managere da nitko neće izgubiti posao zbog uvođenja TQM-a. Svrha je TQM-a u prvom planu učiniti organizaciju u svojoj ukupnosti efikasnijom. Sustav mora biti vođen željom za postizanjem rezultata i nesmije biti sam sebi kraj, sustav nema kraja, sustav se stalno usavršava.

Kritična komponenta uvođenja TQM-a a time i ISO standarda leži u načinu tretiranja i upravljanja organizacijskom promjenom koju oni izazivaju. Dakle, osnovni je zadatak managera na svim razinama uvjeriti ljude da napuste sadašnje stanje i da krenu novim, turbulentnim putem te da odjednom na nov način obavljaju sve dosadašnje poslove i aktivnosti vezane za njih. Prolaz kroz ta stanja mogu se sagledati kroz tri stadija organizacijske promjene:

1. Sadašnje stanje: Status quo, normalna je rutina koju organizacija ima prije uvođenja TQM-a;

2. Tranzicija: Točka u procesu promjene gdje se ljudi odvajaju od statusa quo. Ljudi se u organizaciji više ne ponašaju na dosadašnji način ali još nisu u potpunosti usvojili «nov» način rada;

3. Buduće stanje: Točka u kojoj su organizacijske promjene primjenjene i u potpunosti integrirane u organizaciju i njezinu strukturu.

14 Žugaj M., Šehanović J., Cingula, M: Organizacija, FOI Varaždin, Varaždin, 1999., str. 525 15 Packard,Thomas: TQM and organizational change and development, from TQM in the Social Services, Burton and McCallion, eds, Albany, NY, Rockefeller College Press, 1995., str. 4

10

Iz navedenog postaje razumljivo da će na samom početku zaposleni

pokazivati neslaganje s nadolazećim promjenama. Sigurno im neće biti posve jasno na koji će se način smanjiti troškovi ili administracija te kako će se postizati bolja kvaliteta. Upravo zato, a da bi TQM funkcionirao, zaposleni moraju vidjeti odmah na početku praktične koristi od uvođenja sustava te obvezno moraju uvidjeti potrebu za poboljšanjem kvalitete, te način na koji će im uvođenje TQM – a pomoći u tome.

3.2. Izvori otpora unutar organizacije prema uvođenju TQM sustava i načini njegova

savladavanja Promjene u organizacijskoj kulturi ne nastaju same po sebi i povezane su sa životnim ciklusom poduzeća. Pojava tako velikih promjena u tehnološkom, proizvodnom, strukturnom smislu a neminovno i u pogledu zaposlenih zasigurno će izazvati otpor prema uvođenju. Otpor možemo definirati kao bilo koju opoziciju izmjeni sadašnjeg stanja (stausa quo) i uobičajena je reakcija na promjenu16. Otpor se javlja iz razloga što ljudi vole pokušavati upravljati svojim okruženjem, «imati stanje pod kontrolom» kako se to uobičajeno naziva. U trenutku kad je njihova radna okolina uznemirena i podložna promjenama, oni imaju osjećaj gubitka kontrole nad situacijom oko njih. Takav otpor započeti će odmah nakon uvođenja promjene. Jakost otpora varira od osobe do osobe, jer svaki pojedinac ima svoj okvir shvaćanja i vidi gubitak kontrole nad situacijom na svoj vlastiti način. Taj okvir shvaćanja ovisi o vrijednostima pojedinca, znanju i ponašanju pojedinca. Najbolji pristup razumijevanju izvora otpora je shvatiti otpor kao posve prirodnu stvar. Što je veća promjena u odnosu na status quo to će biti i veći otpor, a to podjednako vrijedi i za pozitivne i za negativne promjene. Za managere je od osobite važnosti znati da postoji cijena upravljanja otporom. Ovdje se uobičajeno postavlja pitanje: Na koji način i kako to platiti ? Za managere postoje dva puta. Jedan se odnosi na plaćanje prevencije otpora, a sastoji se planiranju i alociranju sredstava i resursa potrebnih za upravljanje otporom, definiranju planova za savladavanje otpora i izgradnju povjerenja te opredjeljenosti za uvođenje novine ( odnosno organizacijske promjene). Drugi se odnosi na plaćanje «liječenja» nakon što je otpor nastupio. Otpor koji se savladava nakon uvođenja promjene rezultira manjom produktivnošću, većim nepovjerenjem prema managementu, većim troškovima, niskim moralom i pesimizmom. Stoga se potrebno odmah na početku odlučiti kada će se platiti cijena otpora. Na početku ili na kraju. S jasnim razumijevanjem otpora i izvora otpora managementu stoje na rasploganju načini upravljanja ovisno o tome da li se radi o otporu zbog nedostatka vještina i znanja ili dali se radi o otporu koji proizlazi iz manjka volje za promjenom (djelomično iz razloga zadovoljstva statusom quo).

Da bi se smanjio otpor promjenama management mora poduzimati sve potrebne aktivnosti kako bi se isti smanjio i to putem različitih mehanizama i načina za njegovo reduciranje.

16 Harrington, Mathers: ISO 9000 and Beyond, McGraw Hill, 1997., str.332

11

Općenito gledano, načini smanjivanja otpora na promjene mogu biti slijedeći17: a) Izbjegavanje iznenađenja ( ako se ljudima ostavi dovoljno vremena da

se upoznaju s namjeravanom promjenom oni će pružati manji otpor); b) Podupiranje stvarnog razumijevanja promjene ( kad zaposleni dobro

razumiju promjenu onda otpada i strah od gubitka posla i neizvjesnosti) ;

c) Stvaranje uvjeta za provođenje promjene (ako se management zaista zalaže za promjene koje doprinose ukupnoj efikasnosti poduzeća, otpor prema istima biti će smanjen);

Postoji više taktika odnosno načina koji mogu biti od pomoći prilikom

savladavanja otpora ka uvođenju total quality management sustava u organizaciju. Zbog specifičnosti TQM-a i vrsta promjena koje on uzrokuje potrebno je prije uvođenja pripremiti plan aktivnosti kojim će se iste postepeno savladavati do konačnog prihvaćanja.

Veoma korisna tehnika za indentificiranje područja otpora može biti tehnika Kurta Lewina-a18, Force field. Force field tehnika započinje definiranjem ciljeva koji se ostvaruju promjenom (u našem slučaju implementacija i primjena TQM-a). Nakon definiranja cilja, s jedne strane razmatra se sadašnje stanje organizacije, ispod kojih se definiraju sve snage i razlozi koji idu u korist uvođenja sustava (pojedinci, grupe, uvjeti, prilike unutar organizacije) i koje mogu pomoći u njegovoj implementaciji. Prednosti mogu biti i pritisci izvana od strane kupaca, agencija za zaštitu okoliša, agencija za zaštitu potrošača i konkurencije. Sve to mogu biti pozitivni poticaji za uvođenje sustava. S druge strane nasuprot snagama za sustav, potrebno je indentificirati sve snage koje su protiv uvođenja takve organizacijske promjene i od kojih očekujemo otpor u bilo kojoj mjeri. To može biti srednji ili niži management koji se boji gubitka ovlasti i kontrole, to mogu biti radnici na proizvodnoj liniji koji se boje gubitka posla i slično. Strelicama sa svake strane povezuju se snage s jedne i druge strane s sadašnjim stanjem i ciljem. Svakoj snazi (force) dodaje se njezina procijenjena jakost i utjecaj i mogućnost promijene. Jače snage zahtijevati će i veći angažman te intenzitet rada osobito one koje su na strani očekivanih otpora ka uvođenju TQM-a u organizaciju. Kod uvođenja TQM-a i utvrđivanja otpora potrebno je razlikovati dva tipa otpora. Jedan koji proizlazi iz straha, neznanja ili lijenosti ka mijenjanju postojećeg stanja a drugi koji proizlazi iz objektivnih razloga kao što su nedostatak sredstava, nedostatak osoblja i slično. Ove druge, objektivne razloge potrebno je svakako rješiti prije uvođenja sustava.

Druga taktika savladavanja otpora sastoji se u poticanju participacije djelatnika kao načina da se smanji ukupan otpor ka organizacijskoj promjeni. Jedan od oblika participacije je povećanje angažmana zaposlenih radi postizanja zajedničkog cilja koji je uvođenje TQM-a u organizaciju čime svi zaposleni dobivaju osjećaj vlastitog doprinosa zajedničkom naporu. Drugi oblik, također kao dio participacije je jednostavno povjeravanje zadataka i procedura koje treba uvesti nižim razinama, low managementu i

17 Prilagođeno prema: Sikavica, Novak: Poslovna organizacija, Informator Zagreb, Zagreb, str. 533 18 Packard,Thomas: TQM and organizational change and development, from TQM in the Social Services, Burton and McCallion, eds, Albany, NY, Rockefeller College Press, 1995., str. 53

12

radnicima, jer oni poznaju sve operacije do detalja, a njihove primjedbe te razmišljanja mogu cjelokupnom projektu samo koristiti.

Treća taktika odnosi se na pojedinca ili pojedince koji uvode promjenu, odnosno odgovorne osobe koje su imenovane od strane top managementa da realiziraju projekt uvođenja sustava u organizaciju. Ti pojedinci moraju znati da će promjena nastupiti onda kad su tri faktora zajedno zbrojena veća od ukupnog «troška» promjene. Tri faktora jesu19: nivo nezadovoljstva sa sadašnjim stanjem (A), poželjnost promjene (B) i praktičnost promjene (D). Četvrti faktor je trošak promjene (X) koji se sastoji iz vremena utrošenog na učenje i osposobljavanje, vremena i sredstava utrošenih na prilagodbu novim procedurama i pravilima i slično.

Uspješna promjena (Change) biti će onda kada je = (A+B+D) > X Ako se radi o otporu koji proizlazi iz manjka vještina i znanja, management će utvrditi koja znanja i vještine su potrebne, zatim će razviti programe obuke i učenja te će nakon toga svi zaposleni proći različite nivoe obuke. Nakon toga, očekivana ponašanja i vještine trebaju biti oblikovane, praktične i prilagođene organizaciji. U slučaju da je izvor otpora nedostatak volje i suradnje za provedbu promjene, potrebno je prije svega uspješno razviti kanale komuniciranja i poruke kojima će svim zaposlenima biti jasna priroda promjena, prednosti, nedostaci i razlozi uvođenja iste. Iz iznesenog je vidljivo da management ne može samostalno provoditi promjene, da je otpor ka novome posve prirodna stvar i da savladavanje svakog otpora ima svoju cjenu. Upravi stoje na raspolaganju veći broj tehnika i načina prevazilaženja otpora, međutim glavna je intencija identificirati prirodu, razlog otpora i prema tome razviti takav plan djelovanja koji će omogućiti uspješno uvođenje TQM-a u organizaciju uz najmanje moguće troškove i na zadovoljstvo svih zaposlenih.

19 Packard,Thomas: TQM and organizational change and development, from TQM in the Social Services, Burton and McCallion, eds, Albany, NY, Rockefeller College Press, 1995., str. 55

13

4. Proces uvođenja principa Total quality managementa u jedinice lokalne samouprave

Posljednih godina širom svijeta mnogo se govori, ali može se slobodno reći i radi

na primjeni i uvođenju TQM –a u državnu i lokalnu administraciju. Taj novi način razmišljanja uključuje metode unapređenja kvalitete slične kao i u privatnom sektoru osobito u proizvodnom sektoru. Te su se metode pokazale veoma uspješnim i to ne samo u pogledu osiguranja boljih usluga, već i u vidu smanjenja troškova poslovanja administracija. Međutim, uvođenje TQM-a u državne i lokalne uprave nailazi na jedan posve novi problem, a to je sasvim novi svijet, svijet politike isprepleten autokratskom, pasivnom, status quo birokracijom koja svugdje u svijetu (ne samo kod nas) pruža očajničke otpore ka bilo kojoj promjeni. Jedan od razloga je i taj što se u većini zemalja u administraciji zapošljavaju osobe koje imaju određene političke veze ili su politički podobni ili su im na tim mjestima radili roditelji (ili rodbina) pa ih se jednostavno uzima po načelu nepotizma. Takve osobe većinom nisu nikada okusile pravu tržišnu borbu i potpuno su nesposobne za zapošljavanje bilo gdje izvan administracije i njezinih krugova. Zbog toga je razumljivo da će te osobe, bez obzira na koristi uvođenja sustava kvalitete u početku biti odmah a priori protiv jer u tome vide neprijatelja svog «lagodnog» obavljanja posla. TQM iza sebe povlači kao što je i prije navedeno novu organizacijsku kulturu, kulturu kvalitete, a u takvom okruženju korisnik usluga odnosno građanin i njegovo zadovoljstvo imaju ključnu ulogu koju u prijašnjoj administraciji zasigurno nisu mogli realizirati. Ipak, mnoge su administracije unatoč prije navedenim problemima uspjele veoma uspješno uvesti TQM i poslovati po njegovim načelima. Dosta često je TQM povezan i s uvođenjem ISO 9000 standarda, osobito u Europi. Danas je dovoljno «prosurfati» internetom da bi se utvrdio priličan broj županija (county), gradova ili dijelova uprava koje su certificirane prema ISO 9000 standardu kvalitete. Pa ipak osnovni je problem na samom početku kako indentificirati kupce i zapravo tko su oni ? Da li su to građani, da li su to zaposleni, da li su to drugi Odjeli i slično ? Također, da li je usporediv administrativan posao s proizvodnim poslovima ili uslugama ? Da li su uopće birokratski poslovi odnosno nazovimo ih birokratske usluge usporedive s normalnim tržišnim uslugama ili nisu ? Odgovore na ova pitanja mora svaka administracija pronaći za sebe. Glavna je ideja shvaćanje da administracija postoji zbog ljudi, zbog svojih građana, te da ona zastupa njihova prava i interese. Kad je to veoma dobro shvaćeno, stotine puta ponovljeno i sigurno, tek tada uvođenje TQM-a može biti uspješno. U nastavku se iznose neke tipične konstatacije i komentari vezani za odnos total quality managementa i birokracije:

a) «Politika je kao rat. Pobjednici ne priznaju programe poraženih čak i ako su savršeno dobri i primjenjivi»20; Mnogi novoizabrani političari u većini slučajeva negiraju uspjehe i uspješne programe svojih prethodnika. Nove administarcije radije započinju iznova nego da nastave tamo gdje su njihovi prethodnici zastali. Stoga ne bi začudio slučaj da je administracija na zalasku uspješno počela uvoditi TQM baziran na recimo ISO 9000 standardima a da nova to proglasi neefikasnim i neprimjenjivim ili da pronađe «1000» razloga zbog kojih administracija za takvu organizacijsku

20 Couper, David: Quality Improvement and Government, http:// deming.eng.clemson.edu/govt/

14

promjenu nije spremna. Na kraju taj projekat jednostavno uvene, jer je poznato da je bez podrške managementa o TQM –u suvišno razmišljati .

b) «Poboljšanje kvalitete i politika ne idu zajedno baš najbolje»21; To ne znači da oni uopće ne idu zajedno ali to ukazuje da je taj proces veoma težak. Političari kod nas a i u svijetu uglavnom se biraju na mandat od 4 godine negdje čak i dvije. Potpuno je razumljivo da TQM sustav jednostavno neće dati prave rezultate u tako kratkom roku. Političari bi kao vrhovni management o TQM morali razmišljati s idejom dugoročne vrijednosti za državu, grad, građane. To znači da bi oni u nasljedstvo trebali prenijeti tu plemenitu ideju, a da bi je nova administracije uvijek zbog dobrobiti i zadovoljstva građana trebala dalje nastaviti realizirati. Poboljšanje kvalitete, ISO ili TQM ili bilo koji naziv nikako ne smije biti kratkoročni politički potez odnosno kratkoročna politička promocija jer će «umrijeti» zajedno s političkom moći pojedinaca koji su se time okoristili i biti će kratkog daha, nikad stvarna i realna.

c) «Ako ih ostavimo na miru, administracije će nastojati zadržati sadašnje stanje na uštrb i na trošak novih ideja i novih načina rada»22; Zadržavanje statusa quo na račun unapređenja i organizacijskih promjena najkruća je unutrašnja snaga koja će se opirati svakoj novoj ideji i promjeni. Iako mnogi problemi mogu biti jednostavno prevaziđeni novim idejama, vizijama, dobro definiranim misijama, timskim radom, inovacijama, birokracija se ipak radije zadržava na načinu rada koji više liči na 19 stoljeće nego na novu tehnološko-informacijsku eru. Pa ipak potrebno je naglasiti da su promjene dio posla managementa a ne radnika, radnici uvijek misle da dobro rade.

d) «U administraciji postoje barem dvije vrste moći koju primjenjuju šefovi, moć straha i moć ovlašćivanja drugih»23; Uporaba straha jedan je od najupotrebljavanijih načina upravljanja u lokalnim i državnim upravama. Veoma je lako koristiti se strahom jer je čitava struktura i kultura zasnovana na veoma čvrstoj hijerarhiji podobnih, šef kaže, radnik radi. Šefovi koji upravo rade suprotno, daju povjerenje podređenima kod istih potiču kreativnost i participaciju, a time stvaraju okruženje u kojemu TQM postaje sam po sebi nužnost.

e) Dva su razloga zašto šefovi ipak pristaju na uvođenje sustava kvalitete. Jedan je strah od gubitka posla a drugi je zato jer im se to jednostavno čini dobrim potezom. Bilo kako bilo unutar birokratskih sistema potrebno je znati da podređeni iz svih prije spomenutih razloga neće predvoditi u vođenju promjene. To moraju biti upravo ti šefovi koji najčešće koriste moć straha za upravljanje podređenima. Oni moraju biti ti koji će predvoditi program i koji će se prvi odreći starih metoda i prihvatiti

21 Ibid. 22 Ibid. 23 Dijelom prilagođeno prema: Couper, David: Quality Improvement and Government, http:// deming.eng.clemson.edu/govt/

15

participaciju i timski rad kao normalan, svakidašnji rad unutar administracije.

f) «Najveća šteta za upravljanje kvalitetom unutar državne i lokalne administracije proizlazi iz tzv. Cowboy managementa»24; Filozofija kauboja proizalzi iz toga da kauboji rade sami, brzo, oni su samostalni, macho, tihi i uvijek znaju što treba činiti. Upravo to je najveća šteta za TQM. Cowboy management jednostavno negira timski rad koji je osnovni preduvjet za uvođenje sustava kvalitete. Druga velika zapreka uvođenju TQM-a u lokalnim administracijama proizlazi iz vlastitog ega, iz vlastitog JA umjesto MI i filozofije da je pojedinac bolji i važniji od tima.

Na kraju potrebno je istaknuti pet osnovnih karakteristika koje lokalne i državne institucije moraju usvojiti kako bi uspješno primjenile filozofiju total quality managementa25:

1. Moraju posjedovati vodstvo s jasno definiranom vizijom i željom za unapređenjem;

2. Moraju biti nemilosrdni u identifikaciji i određivanju ciljeva koji su potrebni za postizanje sustava unapređenja kvalitete;

3. Moraju pristati na superiorniju uporabu ljudskih resursa ili bolje rečeno razviti fleksibilniju organizaciju;

4. Moraju pristati, razviti i primjeniti timski rad i upravljanje timovima; 5. Moraju insistirati na tome da ono što je pravilno izmjereno je i pravilno

upravljano osobito u pogledu zadovoljstva kvalitetom , efikasnom smanjenju troškova i korištenju ljudskih resursa.

Iz sveg navedenog vidljivo je da je o kvaliteti umnogome lakše govoriti nego

zaista donjeti odluku o njezinoj implementaciji i uvođenju. Govor je jeftin. Nove stvari, nove probe dovode ljude u rizik. Malo je onih koji su spremni prihvatiti rizik . Jednom kada politika i vodstvo unutar uprava donesu odluku i odaberu smjer ka uvođenju sustava upravljanja kvalitetom, osnovno je da ih ideja stalnog unapređenja kvalitete i vrijednosti koje ona ima nikada ne napusti. Samo na taj način, uz velike napore TQM će zaživjeti kao dio organizacijske kulture te će ju s vremenom pretvoriti u kulturu kvalitete. Tek tada ovo neće izgledati kao utopija: Građani i birokracija koji zajednički rade na stvaranju zajednice u kojoj je kvaliteta način života. Državne i gradske uprave koje postaju odgovorne prema svojim biračima, koje pružaju mnogo bolje usluge svojim građanima i koje su efikasne uz znatno smanjenje troškova.

24 Dijelom prilagođeno prema: Couper, David: Quality Improvement and Government, http:// deming.eng.clemson.edu/govt/ 25 Feigenbaum, Armand: Managing improvement in the US government, http:// deming.eng.clemson.edu/govt/

16

4.1. Opis trenutnog stanja u organizaciji i razlozi uvođenja QMS-a i TQM-a u gradu Rovinju

Kao i u svakoj lokalnoj administraciji tako i u rovinjskoj nažalost prevladavaju one snage koje se načelno protive uvođenju QMS-a baziranog na ISO 9000 standardima. S uvođenjem sustava započelo se prije 9 mjeseci, sklapanjem ugovora s međunarodnom tvrtkom Lloyds Register iz Londona odnosno njezinim predstavništvom za Hrvatsku. Osnovna je ideja vodilja, kako je i prije ponavljano unaprijediti sustav birokracije, učiniti ga pristupačnijim za građane, poboljšati ga te učiniti ga iznad svega transparentnijim, efikasnijim i općenito boljim. Osnovni poticaj za uvođenje ISO standarda a time i sustava upravljanja kvalitetom proistekao je iz tri razloga:

1. Zaključak sa koordinacije svih gradonačelnika i župana Istarske županije o uvođenju takvog sustava u sve jedinice lokalne samouprave na području Istre, koji je sam po sebi izvršan i daje pravni osnov za uvođenje sustava;

2. Aktivno uvođenje sustava u svim dijelovima i tijelima Istarske županije koja je po strukturi nadređena gradovima i općinama;

3. Želje za poboljšanjem ukupnog poslovanja gradske uprave, povećanjem transparentnosti rada i želje za većim zadovoljstvom svih građana ukupnim radom gradske uprave. U dva navrata26, gradska je uprava provodila ankete građana na određenim područjima a u svezi investicija, investicijskih zahvata i slično. Između ostalog, ispitanike se upitalo i da ocijene rad gradske uprave ocijenama od 1 do 10, gdje je 1 izrazito loš rad a 10 izrazito dobar rad. Prosječne ocijene kretale su se oko 4,75 što je otprilike u sredini ljestvice;

4. Vizije i želje da jednog dana sustav kvalitete (QMS) zasnovan na ISO standardima preraste u sustav potpune kvalitete (TQM).

Gradska je uprava grada Rovinja podijeljena na dva upravna odjela kojima rukovodi Gradsko poglavarstvo kao predstavnik izvršne vlasti. Predsjednik gradskog poglavarstva je ujedno i Gradonačelnik. Članove Gradskog poglavarstva bira Gradsko vijeće koje ima i moć njihova opoziva. Projekt QMS-a i TQM-a u gradskoj upravi Rovinja zasnovan je na principu postupne implementacije unutar Odjela u obliku pilot programa iz razloga što se je i očekivao veliki otpor. Razlozi otpora ka organizacijskoj promjeni prije svega leže u lošem imageu gradskih uprava i birokracije općenito, ali i u nedovoljnoj podršci nižeg (na nivou odsjeka) i srednjeg managementa (na nivou odjela). Proces uvođenja vidljiv je u prilogu A ovog materijala.

26 Grad Rovinj, anketa N=50 i N=40, prosinac 2000. i veljača 2000., voditelj projekta M. Paliaga

17

4.2. Politika kvalitete u Gradu Rovinju Grad Rovinj predan je graditi svoju organizacijsku strukturu te voditi sve svoje

poslove na dobrobit svih svojih građana te pravovremeno rješavati sve njihove potrebe i probleme na najefikasniji mogući način a sve u skladu sa važećim zakonskim propisima. Iz toga i proizlazi misija gradske uprave kako slijedi:

• Gradska uprava Grada Rovinja opunomoćena je od strane svih svojih

građana da kontinuirano putem svojih aktivnosti i usluga unapređuje kvalitetu života i rada u gradu Rovinju svim svojim građanima putem pružanja izvrsne usluge, omogućavanjem participacije u odlučivanju, odgovornim upravljanjem javnim dobrima, protokom informacija te nadasve ljubaznim, efikasnim i transparentnim radom administracije, kako bi Rovinj kao mjesto življenja bio poželjan i siguran grad u kojemu je ugodno živjeti i raditi. Gradska uprava grada Rovinja nastojati će uvijek biti u službi svih svojih građana.

Sve činjenice koje su prije navedene i formulirane u misiji grada Rovinja, a time i

Upravnog odjela za komunalno gospodarstvo usmjerene su prvenstveno na znanje i postupanje svim zapolsenicima gradske uprave, jer su upravo oni ti generatori kvalitete i budućeg uspješnog, efikasnog poslovanja u korist zadovoljstva svih građana grada Rovinja. Cilj je da svi zaposlenici u gradu Rovinju budu zadovoljni svojim poslom, da osjećaju sigurnost radnih mjesta i vide mogućnost napredovanja isključivo temeljenog na znanju, kreativnosti, zalaganju i specifičnim vještinama jer samo tako mogu pružati izvrsnu uslugu.

U ostvarivanju misije svi zaposlenici grada Rovinja, prvenstveno Upravnog odjela

za komunalno gospodarstvo biti će komunikativni, otvoreni prema inicijativama građana, političkim strankama, institucijama, gospodarskim i drugim subjektima te različitim udrugama te svima koji imaju iste ili slične ciljeve kao i Grad Rovinj.

Sustav upravljanja kvalitetom (QMS) grada Rovinja, Upravnog odjela za

komunalno gospodarstvo koji se naprijed u tekstu opisuje i dokumentira u skladu je sa zahtjevima ISO norme 9001:2000. Grad Rovinj, Upravni odjel za komunalno gospodarstvo, svejstan je svoje uloge u zajednici u kojoj djeluje te će uvijek nastojati prema istoj odnositi se maksimalno odgovorno i u skladu s pozicijom i ugledom kojeg uživa. Tu poziciju kontinuirano će unapređivati te dugoročno stvarati kvalitetnu uslugu na zadovoljstvo svih. U slijedećih 5 godina, grad Rovinj želi biti i usmjeriti će sve svoje resurse i znanja u cilju očuvanja i njegovanja izvornih vrijednosti na način da pravilno i stručno planira sve svoje aktivnosti i zahvate u prostoru, da postane jedna od vodećih uprava po načinu upravljanja javnim dobrima, komunalnim gospodarstvom te da osigura svim svojim građanima najbolje moguće uvjete glede podrške u socijalnoj skrbi, te kulturnim i sportsko-rekreativnim sadržajima kojima se ukupno oplemenjuje život na području grada Rovinja.

18

4.2. Izvori otpora uvođenju TQM-a u Gradu Rovinju

Za potrebe uvođenja sustava kvalitete i identifikaciju mogućih izvora otpora,

provedena je anketa na Odjelu za komunalno gospodarstvo gdje se isti i uvodi. U anketi su imali pravo sudjelovati svi djelatnici Odjela a ukupno ih je sudjelovalo 14 (N=14). Metoda ispitivanja je bila strukturirani upitnik sa 5 pitanja ukupno a svaki ispitanik je samostalno ispunjavao anketu uz prethodno pročitani pisani tekst o ISO standardu, QMS sustavu i TQM-u. Ispitanicima su davane i usmene informacije o sustavu kvalitete i pojašnjenja u svezi ankete27. Svim ispitanicima na rasploganju je bila glasačka kutija tako da je zajamčena anonimnost28. Na pitanje što misle zaposleni misle o samom projektu dobili su se slijedeći odgovori (grafikon 3): Grafikon broj 3

Izvor: Grad Rovinj, Upravni odjel za kom. gospodarstvo, N=14, veljača 2001.

Iz ankete zaposlenih koji učestvuju u projektu uvođenja ISO 9000 vidljivo je da je samo 37 % zaposlenih pozitivno prihvatilo projekt. Neutralnih i neodlučnih je 42 % ukupno što govori o nedovoljnoj informiranosti i upoznatosti s prednostima i nedostacima. Glavni otpor može se očekivati od preostalih 21 % zaposlenih koji smatraju da je projekat negativan i da dodatno komplicira i onako komplicirano poslovanje. Cilj je voditelja projekta da zajedno sa quality timom detaljnije upozna sve zaposlene s TQM-ISO sustavu te da internim marketingom, motivacijama i dokazivanjem putem činjenica izmjeni mišljenje protivnika programa.

Dodatni poticaj navedenom vidljiv je i iz očekivanja zaposlenih (grafikon 4). Usprkos protivljenju i neodlučnosti većine, ipak 72 % zaposlenih smatra i očekuje od ovog projekta olakšavanje obavljanja svakodnevnih poslova, što djelomično i obrazlaže

27 Grad Rovinj, Upravni odjel za kom. gospodarstvo, N=14, voditelj projekta M. Paliaga, veljača 2001. 28 Metoda ispitivanja: strukturirani upitnik, 5 pitanja, svaki ispitanik samostalno je ispunjavao anketu uz prethodni pisani tekst o ISO standardu i TQM-u. Ispitanicima su davane i usmene informacije o sustavu kvalitete i pojašnjenja u svezi ankete

Mišljenje o projektu ISO 9000-TQM

37%

21%

21%

21% pozitivan

neutralan i nećebitno utjecati naorg.negativan,kompliciraposlovanjene znam

19

prije navadenu tvrdnju da su neodlučni zaposleni ipak većinom neodlučni zbog nedovoljne upoznatosti sa sustavom. Grafikon broj 4

Izvor: Grad Rovinj, Upravni odjel za kom. gospodarstvo, N=14, veljača 2001. Grafikon 5 pokazuje povjerenje zaposlenih u uspješnost projekta. Znakovito je da je konzultantska kuća predvidjela certificiranje projekta u 2001., a samo 7 % zaposlenih vjeruje da će se to i ostvariti. Najviše je onih koji vjeruju da če projekat samo djelomično zaživjeti, dakle bez certifikacije a kasnije najvjerojatnije i zamrijeti kao brojne stvari i ambiciozni projekti u gradskoj upravi. Grafikon 5

Izvor: Grad Rovinj, Upravni odjel za kom. gospodarstvo, N=14, veljača 2001

Očekivanja zaposlenih od projekta TQM-ISO

72%

21%

7% 0%

olakša posaozakomplicira posaoništa, svejedno mi jene znam

57%29%

7%7%

samo djelomičnoće zaživjeti

neće nikadazaživjeti

sigurno u toku2001.ne znam

20

4.3. Strategija smanjivanja otpora u gradu Rovinju

Putem prilagođene force field matrice u tablici broj 2 nastojalo se prikazati moguće slabosti i jakosti projekta te snage koje djeluju za i protiv istog. U posljednjem stupcu navedene su aktivnosti koje je potrebno poduzeti da bi projekat bio uspješan i da bi zaista zaživio. Tablica broj 2

JAKOSTI vs

DJELOVANJE

Snage za projekat – jakosti organizacije

Snage koje mogu osporiti projekat

– slabosti organizacije

Strategija djelovanja

Djelovanje Unutar Odjela

zaposleni koji vjeruju u projekt neodlučni (42 %)

zaposleni koji su protiv projekta 21 %. Pojedinci kojima odgovara nered radi prikrivanja vlastite nesposobnosti

- uvjeriti neodlučne u dobrobit projekta izobrazbom, internim marketingom i promocijom projekta

- aktivnom promocijom projekta privoliti protivnike

- motivacijom i nagrađivanjem smanjiti ostatak otpora

- razviti timski rad i suradnju

- uključiti svih

Djelovanje izvan Odjela u obliku ostatka administracije i djelovanje izvan gradske administracije

Gradsko poglavarstvo Gradonačelnik Tijela izvan grada, županija i župan Poduzetnici i gospodarstvenici koji znaju i poznaju sustav TQM Političke stranke na vlasti radi svoje promocije Građani koji žele bolju, efikasniju i transparentniju upravu

Oporbene stranke koje uvijek nastoje osporiti uspjehe konkurenata Pojedine interesne grupe unutar gradskih struktura kojima odgovara kaotičnost i nered Sprega političkih i interesnih grupa kojima ne odgovara efikasna administracija

- uvjeriti javnost u ispravnost projekta i potrebu za većom efikasnošću gradske uprave

- aktivnom promocijom projekta privoliti protivnike

- uključiti sve strukture, različitim sudjelovanjem od formalnog (putem izvještaja) do aktivnog putem odbora za kvalitetu.

- omogućiti transparentnost projekta i uvjeriti druge odjele da to nji čeka

- osigurati stalnu, aktivnu podršku managementa

Izvor: autor

21

5. Zaključak

Posljednih godina širom svijeta mnogo se govori i radi na primjeni i uvođenju TQM –a u državnu i lokalnu administraciju. Taj novi način razmišljanja uključuje metode unapređenja kvalitete slične kao u privatnom sektoru, a pogotovo slične kao i u proizvodnom sektoru. Total quality management može se definirati kao odnos do procesa upravljanja i seriju postupaka koji su međusobno tako koordinirani da osiguravaju i omogućavaju organizaciji stalno unapređenje i usavršavanje procesa, a time i postupaka i procedura radi dostizanja, zadovoljenja i premašivanja potreba kupaca29. Praktična realizacija TQM-a bazira se na statističkim metodama kojima se sistematski sagledava uzrok pogreške. Do uzroka pogreške dolazi se promatranjem i proučavanjem radnog procesa u cijelini. Jednom pronađeni uzrok pogreške ne uklanja se neposredno već se podešava i mijenja radni proces koji je do te pogreške i doveo.

Stoga za dugoročan uspjeh u radu jedinica lokalne uprave i samouprave presudnu

ulogu ima uvođenje standardnih radnih procesa i procedura kontrole kvalitete usluga, kako bi se građanima i svim ostalim institucijama zajamčila kvalitetna, transparentna i efikasna usluga. U tome i jest osnovna vrijednost sustava upravljanja kvalitetom i TQM-a, a to je sagledavanje čitave organizacije kao niza isprepletenih radnih procesa i procedura gdje kvaliteta ima presudnu i najvažniju ulogu a uvijek u cilju zadovoljenja potreba građana. U TQM poduzeću nije bitno tražiti krivca za uzrokovanu grešku već kako sistematski u budućnosti spriječiti da se takva greška ponovi.

Predstavljeni suvremeni pristup kontroli kvalitete i isticanju važnosti

zadovoljstva građana omogućio je razvoj filozofije poslovanja u kojoj svi djelatnici pa i svi interni proizvodno-poslovni procesi teže jednom, jedinom cilju, a to je kontinuirano unapređenje sebe samih. U korak s navedenim potrebno je vizionarski razmatrati sve moguće probleme i indentificirati sve izvore otpora unutar gradske uprave ka uvođenju i primjeni filozofije TQM-a. Stoga je veoma bitno odmah u početku identificirati organizacijske promjene koja proizlaze iz «nove» filozofije upravljanja, identificirati promjene u samoj organizacijskoj strukturi (ako do njih dolazi) i indentificirati izvore otpora među zaposlenima novom načinu poslovanja te znati kako preduhitriti izvore otpora kako oni nebi zaustavili proces implementacije. Međutim, uvođenje TQM-a u državne i lokalne uprave nailazi na jedan posve novi problem, a to je sasvim novi svijet politike isprepleten autokratskom, pasivnom, status quo birokracijom koja svugdje u svijetu pruža otpore ka bilo kojoj promjeni. Jedan od razloga je i taj što se u većini zemalja u administraciji zapošljavaju osobe koje imaju određene političke veze ili su politički podobni . TQM iza sebe povlači novu organizacijsku kulturu, kulturu kvalitete a u takvom okruženju kupac odnosno građanin i njegovo zadovoljstvo imaju ključnu ulogu koju administracija teško prihvaća.

Iz svega navedenog vidljivo je da je o kvaliteti umnogome lakše govoriti

nego zaista donijeti odluku o njezinoj implementaciji i uvođenju. Nove stvari, nove probe dovode ljude u rizik. Malo je onih koji su spremni prihvatiti rizik . Jednom kada politika i vodstvo unutar uprava donesu odluku i odaberu smjer ka uvođenju sustava upravljanja 29 Autor

22

kvalitetom, osnovno je da ih ideja stalnog unapređenja kvalitete i vrijednosti koje ona ima nikada ne napusti. Samo na taj način, uz velike napore TQM će zaživjeti kao dio organizacijske kulture te će ju s vremenom pretvoriti u kulturu kvalitete.

Za potrebe uvođenja sustava kvalitete i identifikaciju mogućih izvora otpora, te za ovaj rad provedena je u gradskoj upravi grada Rovinja anketa, na Odjelu za komunalno gospodarstvo gdje se isti i uvodi. U anketi su imali pravo sudjelovati svi djelatnici Odjela a ukupno ih je sudjelovalo 14 (N=14). Osnovni problemi na koje je anketa ukazala jesu: veliki broj zaposlenih, njih 42 % koji su ili nezaintersirani ili neodlučni u pogledu važnosti i koristi od uvođenja TQM-a i ISO standarda u gradsku upravu. Uz taj podatak, nije ohrabrujuće niti saznanje da se je samo 7 % zaposlenih izjasnilo da će projekat zaista zaživjeti kad je to certifikator i predvidio. Kad tomu dodamo i 57 % onih koji smatraju da će isti zaživjeti samo djelomično, što je realno nemoguće, dolazi se do saznanja o neupućenosti i manje želje zaposlenih da se uključe u ovakav projekat. Ovo samo potvrđuje sve prije navedene teorije uvođenja TQM-a gdje je naglasak na participaciji, dobrom informiranju i transparentnosti projekta, obrazovanju, doškolovanju i motiviranju svih onih na koje će ova organizacijska promjena utjecati.

Na kraju potrebno je istaknuti da je grad Rovinj prvi od gradova u Hrvatskoj koji

se zaista ulovio u koštac s uvođenjem TQM-a i ISO 9000 standarda. Netko je jednom rekao: «Za mene je uvođenje ISO standarda u firmu bilo kao kad bi morao zagristi jabuku koja je veća od moje glave,pa je stoga stalno vrtim po rukama i ne vidim joj kraja...»

TQM zaista nema kraja, bitan je samo početak, management commitment i veliki entuzijazam pojedinaca jer ako će se uvijek raditi onako kako se uvijek radilo, dobiti će se ono što se uvijek dobivalo.

23

Prilog B

March 26, 2001

Shema ovlasti i odgovornosti unutar gradske uprave

Gradsko vijećePredsjednik gradskog vijeća

Gradsko poglavarstvoPredsjednik Gradskog poglavarstva - Gradonačelnik

Upravni odjel za komunalnogospodarstvo

Pročelnik

Upravni odjel gradske upravei samouprave

Pročelnik

Odsjek za plan,razvoj iizgradnju objekata kom.

infratruktureŠef Odsjeka

Odsjek za zajedničkekomunalne poslove

Šef odsjeka

Odsjek za građevinskozemljište, stambeni i

poslovni prostorŠef odsjeka

Odsjek za gospodarstvo ifinancije

Šef odsjeka

Odsjek za opće posloveŠef odsjeka

Odsjek za urbanizam izaštitu okolišaŠef odsjeka

Ured Gradskog vijeća ipoglavarstva

Tajnik GVTajnik GP

Odsjek za društvenedjelatnosti

Šef odsjeka

Stručni suradnikReferent Referent

Viši stručni referentReferent

Pomoćnik referentaReferent Refrent Referent Referent

ISO Timvoditelj tima

24

Organizacijska shema Grada Rovinja – gradske uprave

March 22, 2001

Grad Rovinj - Citta di Rovigno

Gradsko vijećePredsjednik gradskog vijeća

Gradsko poglavarstvo

Upravni odjel za komunalnogospodarstvo

Upravni odjel gradske upravei samouprave

Odsjek zaplan,razvoj i

izgradnju objekatakom. infratrukture

Odsjek zazajedničke

komunalne poslove

Odsjek zagrađevinsko

zemljište, stambenii poslovni prostor

Odsjek zagospodarstvo i

financije

Odsjek za općeposlove

Odsjek zaurbanizam i zaštitu

okoliša

Ured Gradskog vijeća ipoglavarstva

Odsjek zadruštvenedjelatnosti

25

6. LITERATURA Knjige

1. Harrington, Mathers: ISO 9000 and Beyond, McGraw Hill, 1997. 2. Heinz Weihrich, Harold Koontz: Menedžment, Mate d.o.o. Zagreb, 1994. 3. Sikavica, Novak: Poslovna organizacija, Informator Zagreb, Zagreb,1998. 4. Žugaj M., Šehanović J., Cingula, M: Organizacija, FOI Varaždin, Varaždin, 1999.

Članci

1. Packard,Thomas: TQM and organizational change and development, from TQM in the Social Services, Burton and McCallion, eds, Albany, NY, Rockefeller College Press, 1995.

2. Suarez J., Gerald: Three Experts on Quality management, Crosby,Deming and Juran, TQLO Publication No 92-02, July 1992, str. 8

Internet članci

1. Hick Mike:Quality Management, http:// www.eagle.ca/ 2. MS ISO 9000 Implementation, http:www.mampu.gov.my/ISO9000 3. Couper, David: Quality Improvement and Government, http://

deming.eng.clemson.edu/govt/ 4. Feigenbaum, Armand: Managing improvement in the US government, http://

deming.eng.clemson.edu/govt/ 5. ISO 9000:2000 Introduction, Praxiom Research Group Limited, http://

praxiom.com//iso-intro.htm 6. Quality Systems Implementation Resource Center: ISO 9000

http://www.questanalytical.com Brošure, prospekti i slično

1. Lloyds register, ISO 9000, veljača 2000. Istraživanja Grad Rovinj, Upravni odjel za kom. gospodarstvo, N=14, veljača 2001.